sistema gestion de riesgos
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2004 BRS, Todos los derechos reservados
Sistema Gestin de Riesgo
Por: Julio Cesar Alzate ArangoManager BRS
Colombia2004
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Agenda
- Introduccin- Antecedentes en la gestin de riesgos- La Gestin de Riesgos en el Gobierno corporativo- Como integrar la gestin de riesgos a las nuevas
herramientas gerenciales- Cmo implementar un adecuado sistema de
gestin de riesgos en la organizacin.
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Basilea - 10 Principios de prctica seguraFebrero 25, 2003
1. Junta Directiva debe tener conocimiento de principales aspectos y categoras de riesgo operacional y debe aprobar y revisar peridicamente el marco de gestin de r iesgo.
2. Junta Directiva debe asegurar efectividad de Auditora Interna. Auditora no es responsable de administracin de riesgo operacional.
3. Gerencia debe implementar
Ambiente apropiado de Administracin de riesgo
Introduccin
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Identificar, evaluar, monitorear y mitigar/controlar
4. Identificar y evaluar riesgo operacional inherente a productos, actividades, procesos y sistemas.
5. Implementar proceso para monitorear perfil de riesgo.
6. Disponer polticas, procesos y procedimientos para control y/o mitigar riesgos
7. Plan de contingencia y continuidad del negocio
Basilea - 10 Principios de prctica seguraFebrero 25, 2003
Introduccin
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Rol de supervisores
8. Requerir infraestructura para identificar, evaluar, monitorear y controlar/mitigar
9. Superintendencia deber conducir, directa o indirectamente, evaluacin regular e independientede polticas, procedimientos y prcticas relativas a riesgo operacional
Revelacin10. Suficiente revelacin pblica de su enfoque de riesgo operacional.
Basilea - 10 Principios de prctica seguraFebrero 25, 2003
Introduccin
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Antecedentes en la Gestin de Riesgos
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Australia/New ZealandRisk Management Standard 4360
US 11 de septiembre
Enron, Global Crossing, TycoWorldCom
Sarbanes-Oxley Act of 2002
Antecedentes
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El concepto de Gestin de Riesgos Toma Fuerza tambin en el Nuevo Entorno Regulatorio....
A nivel internacional:Basilea 1Basilea 2Basilea 3 ISO9000Standar AS/NZ 4360 de 1999: Norma Neozelandesa sobre administracinde riesgoLey Sarbanes Oxley(EEUU)
A nivel nacional:Superintendencia Bancaria:
Circular externa 050 del ao 2001 y Carta Circular 031 del 2002 sobreSARC: Sistema de administracin de riesgo crediticioCircular externa 052 del 2002 de la Superbancaria sobre SEARS: Sistema Especial de Administracin de riesgos de seguros
Superintendencia de Valores:Resolucin 138 del ao 2001 sobre el sistema general de riesgos.
Superintendencia de SociedadesSuperintendencia de Servicios Pblicos
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PRODUCTIVIDADUTILIDADES TECNOLOGA
Antecedentes y tendencias del entorno....
OUTSOURCING
GOBIERNO CORPORATIVO
BASILEACOSO
CAMBIOS EN LA LEGISLACIN
CRM
SOLUCIONES ERP
SARC
EFICIENCIA FINANCIERA
RIESGOS
SEARS
ISO 9000
EFICIENCIA EN COSTOS
WORK FLOW
CONTROLES
MEJORA DE PROCESOS
E-COMMERCE
CEP
SARBANES OXLEY
BPMERM
BUSINESS INTELLIGENCE
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Para el 2007, mnimo una tercera parte de las compaas a nivel
mundial tendrn implementada una Estrategia definida de
Administracin basada en riesgos.
Fuente: Gartner Group
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81% usan un enfoque de Administracin deriesgos amplio e integrado
Dos de tres compaias estn incrementando la inversin en administracin del riesgo a
travs de una amplia variedad de disciplinas
Cerca del 20% de la grande empresas clasificadas en Fortune 1000 tiene un oficial
de riesgoFuente: Colwell & Salmon surveys, 2000, 2001
Motivadores para la utilizacin de administracin del riesgo en mi organizacin...
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La estabilidad de las ganancias es el motivador No. 1 (91%)Otros motivadores claves
El deseo de una marco unificado de aseguramiento del riesgo para alcanzar las metas financieras de negocio(73%)
Cumplimiento con las guas del gobierno corporativo (62%)
Presin de la Competencia (61%)
Cambios en el ambiente de negocios o estrategias (57%)
Cumplimiento con las regulaciones de gobierno (56%)
Fuente: Colwell & Salmon surveys, 2000, 2001
Motivadores para la utilizacin de administracin del riesgo en mi organizacin...
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Y QUE ES UN RIESGO?
NUEVA VISIONRIESGO, ES CUALQUIER IMPEDIMENTO, OBSTCULO,
AMENAZA, PROBLEMA , QUE PUEDE IMPEDIRLE A ORGANIZACIN ALCANZAR SUS OBJETIVOS DE
NEGOCIO
VISION ANTERIOR:Eventos que suscitasen una posibilidad de fraude, sustraccin de activos, faltas a la tica y la moral.Riesgos estaba nicamente referido a la gestin de riesgos fsicos y cubiertos por plizas de seguros.
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La Gestin del Riesgo
Riesgo de Mercado
Riesgo de Liquidez
Riesgo de Crdito
Riesgo Legal
Lavado de Activos
EstratgicoReputacional
RiesgoOperacional
Niveles de Riesgo
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Ciencia y Arte en Gestin de Riesgo
Riesgo MercadoArte - 10%
Ciencia - 90%
Riesgo CrditoArte - 30%
Ciencia - 70%
R. OperacionalArte - 80%
Ciencia - 20%
Total EmpresaArte - 35%
Ciencia - 65%
Fuente: M. Crouhy, D. Galai y R. Mark, Risk Management, McGraw-Hill, 2001 p. 531
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1980s 1990s 2000 & Adelante
Antigua Economa Nueva EconomaProductos Basada en clientes y Tecnologa
Est cambiando la proporcin de Riesgo
Riesgo Operativo de una organizacin es mayor por el impacto del riesgo tecnolgico, en:
Nuevos modelos de negocio Rapidez del mercado
Presin sobre Costos
Nuevas Tecnologas
Gobierno en Lnea
Outsourcing
Clientes interactuando con Gente
Clientes interactuando con Sistemas
Los Nuevos Modelos de Negocios estn sustentados en la Administracin del riesgo de la organizacin....
Riesgo Cartera 30%
Riesgo Mercado 30%
RiesgoTecnolgico 5%
50%Riesgo Cartera
Riesgo Mercado 30%
Riesgo Operacional 15% Riesgo Operacional 15%
RiesgoTecnolgico 25%
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Prdidas Promedio por Cada Hora de Interrupcin
Personas 40%Procesos
40%Tecnolog
a 20%Fuente: Gartner Group.
Causas de Downtimes
2001 2005
20%
75%
Impacto de la disponibilidad -prximos 5 aos,
Perspectiva clientes
$83,000MediaVentas Tel-tickets$108,000TransporteReservaciones areas$109,000RetailVentas por Catlogo$137,000RetailCompras Caseras (TV)$183,000MediaPay-Per-View
$3,16 MFinanzasAutorizaciones Tarjetas de Crdito o Dbito (Ventas)
$18,000FinanzasTarifas de ATM
$34,000TransporteEnvo de Paquetes
$7,84 MFinanzasOperaciones de Corretaje (Brokerage)
Prdida Hora
en US$
INDUSTRIAAPLICACIN
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OperacionesFinanzas
TecnologaCapital Humano
CompetenciaRegulacin
Medio ambienteCrecimiento
GlobalReputacin
Tradicional: Perspectiva Financiera
Perspectiva: Visin Empresarial
Riesgos FinancierosRiesgos de Seguros
Riesgo en InversionesRiesgo Cambiario
Gestin de Riesgo: Mayor cobertura del negocio
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Tipos de Eventos por Riesgos Operacionales
Frecuencia Severidad
Fraude Interno 2,72% 10,66%
Fraude Externo 36,39% 20,32%
Clientes, Productos y Prcticas Comerciales 6,39% 27,51%
Prcticas de Empleo y Seguridad Laboral 2,71% 2,92%
Daos a Activos Fsicos 4,48% 3,02%
Interrupcin Operaciones/Fallas del Sistema 5,32% 0,82%
Ejecucin, Entrega y Gestin de Procesos 41,99% 34,76%
Fuente: Bank for International Settlements
Quantitative Impact Study 2 (QIS 2)*
Riesgo Operacional
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Tipos de Eventos por Riesgos Operacionales
Fuente: Base de Datos de OpVantageMs de 7,000 eventos de prdida mayores de US$1 milln,
totalizando US$272 Billones de prdidas
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Tipos de Eventos por Lneas de Negocios
Fuente: Base de Datos de OpVantageMs de 7,000 eventos de prdida mayores de US$1 milln,
totalizando US$272 Billones de prdidas
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El pasado
El riesgo en forma individual
Evaluacin e identificacin de riesgos
Enfoque a todos los riesgos
Mitigacin de riesgos
No dueos de riesgos
Cuantificacin desordenada de riesgos
El riesgo no es mi responsabilidad
Evaluado
El futuro
Riesgo como estrategia de negocio
Desarrollo de portafolio de riesgos
Enfoque a riesgos crticos
Optimizacin de riesgos
Responsabilidades definidas
Mapa de Procesos, Medicin y monitoreoRiesgo responsabilidad de cada uno
Auto evaluacin
Pasado y futuro en la gestin de riesgos
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Identificar Riesgos que impiden que una organizacin alcance sus objetivos de negocio, nos lleva a:
CumplimientoIntegridadGobernabilidad
n Autoridadn Liderazgon Desempeon Incentivosn Lmitesn Auditora Interna
n Fraude de la gerencian Fraude de los
empleadosn Actos Ilcitosn Uso no autorizado
n Impuestosn Salud y Seguridad Ambientaln Fondo de Pensionesn Control
Manejo de la Informacin Manejo Financiero Recursos Humanos
n Tecnologan Calidadn Satisfaccin del clienten Ciclos de tiempo
n Obsolescencian Merman Eficiencian Capacidad
n Origenn Desarrollo productosn Fallas del producton Lucro cesante
n Administracin desempeon Aptitud Recursos Humanosn Motivacinn Capacitacin
n Reparacin y Mantenimiento
n Sistemas de Seguridad
n Sistema informacin gerencian Dependencia de ITn Confiabilidadn IT externon Acceso/disponibilidadn Integridad/seguridadn Aplicabilidad
n Presupuesto y planeacinn Flujo de cajan Evaluacin de inversionesn Informes financierosn Instrumentos financierosn Provisin de fondosn Informacin contable
n Manejo de RHn Aptitudesn Reclutamienton Reconocimiento/Conservacin/Re
muneracinn Manejo del desempeon Desarrollo de liderazgo
Operacional
En que esta ERM hoy?
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Evaluar Optimizacin de Riesgos
Retorno %
Riesgo (Variabilidad en Retornos %)
1
1 No Va Mucho Riesgo En exceso del apetito de riesgo Investigar ahora
Lmite de apetito de riesgo
Variabilidad
2
2 No Va Destruye Valor Alto riesgo & destruye valor
valor investigar
3 3 Equilibrio Riesgo & Retorno Posicin sensible Baja prioridad
4
4 Alto Valor / Bajo Riesgo Posicin segura Potencial optimizacin
5
5 Bajo Valor / Bajo Riesgo Baja prioridad ignorar
16
10
5
0
-410 20 30 40
(% retorno sobrecapital empleado)
En que esta ERM hoy?
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En que esta ERM hoy?
Matriz de madurez del riesgoReactivo Tctico Estratgico
Reactivo a los riesgos
Preparado para los riesgos
Anticipa los riesgos
Acercamiento para asociar y manejar riesgos basado en los objetivos y estrategias corporativas.
Acercamiento para soportar y asegurar la estrategia y responsabilidades de los riesgos.
Balancear riesgos potenciales contra Oportunidades dentro del portafolio establecido basado en la disposicin o apetito y
capacidad de aceptar el riesgo
Establecimiento del criterio de medicin (e.g., KPIs) y el proceso continuo de medicin y mejoramiento del trabajo.
Procesos para identificacin, asesorar y categorizar riesgos a travs de la compaa
Estrategia de Riesgos
Estructura del riesgo
Medicin y monitoreo
Portafolio
Optimizacin
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AI
AI
Se debe definir el objetivo y determinar un plan de accin
Matriz de la madurez del riesgo
Estrategia de riesgos
Estructura de riesgos
Medicin, monitoreo y aprendizaje
Portafolio
Optimizacin
Por Ejemplo:
AI
TB
= As-Is
= To-Be
AI
AI
TB
TB
TB
TB
AI TB
Reactivo Tctico Estrategico
Reactivo al riesgo Preparado para el riesgo
Anticipa el Riesgo
En que esta ERM hoy?
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Realizar Autoevaluaciones Hacer seguimiento a indicadores Reportar riesgos Participar en la definicin e implantacin de las acciones correctivas Mantener responsables de riesgos COORDINADORES.
Proceso 1
Comit de Control Interno Informar a la Junta Directiva Establecer prioridades de
control interno Supervisar las tareas
realizadas por el dependencia de control interno
Comit de Riesgos Aprobar polticas Aprobar el perfil de riesgos de la
entidad Informar a la Junta directiva Asignar recursos
Proceso 2 Proceso n
Control interno
Supervisar los procedimientos Coordinar y proveer inputpara la Autoevaluacin Revisar el sistema de reportes Revisar el marco general de gestin Informar a la alta direccin y al comit de control interno
Dependencia para la Administracin Integral de Riesgos Definir metodologas para la identificacin, evaluacin, monitoreo y
reporte de riesgo. Definir polticas Desarrollar programas de capacitacin y sensibilizacin Establecer la necesidades de informacin Informar a la alta Direccin
E s t r u c t u r a d e R i e s g o s
En que esta ERM hoy?
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La Gestin de Riesgos en el Gobierno Corporativo (Circular 100)
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Corporate Governance
Gobierno Corporativo:La forma en que se administran y controlan las sociedades. Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, la junta directiva y la gerencia.
Buen Gobierno Corporativo: Son los estndares mnimos adoptados por una sociedad, con el fin de garantizar una recta gerencia, el derecho de los socios o accionistas, las responsabilidades de la junta directiva, la fluidez de la informacin y las relaciones con losgrupos de inters (Stakeholders).
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Junta Directiva que agregue valor
Estrategia claramente definida y
enfocada a los objetivos
Crecimiento sostenible
Entender los riesgos y contingencias del
negocio
Procesos de control interno arraigado en los
procesos de la compaa
Atraer y retener personal con
talento
Metas Generales de Corporate Governance
Corporate Governance
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Corporate Governance
La Pregunta Bsica: Principios de Buen Gobierno Corporativo...Para qu?
Mejorar el Buen Nombre Organizacin de Primera Opcin Optimizar el valor intangible
Atraccin de Recursos Escasos Capital Talento
Creacin de Riqueza Valor al Accionista Riqueza para la Sociedad
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La Pregunta Bsica: Principios de Buen Gobierno Corporativo...Para qu?
Organizacin Basada en Valores
Expectativas de la Sociedad
Valores Corporativos
Principios del Negocio
Construir valor a largo trmino y una marca slida
Ganancias
Corporate Governance
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Revista Dinero, Julio 26, 2002, P. 16
Corporate Governance
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Ao 2001 - La Tercera Torre: El Capitalismo a prueba Los Presidentes Empresariales Los Vicepresidentes Financieros Las Juntas Directivas Los Comits de Auditora Los Auditores Internos Los Auditores Externos Los Banqueros de Inversin Los Calificadores de Riesgo La Autoregulacin / Desregulacin Los Supervisores
Corporate Governance
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La tercera torre: El Capitalismo a Prueba (continuacin)
El poder econmico y el poder poltico Los incentivos viciosos (stock options) La Visin trimestral de resultados El valor a los accionistas como criterio de gestin Los estndares contables y de revelacin
Qu fall?: La tica subordinada a la avariciaCorporate Governance(Ley Sarbanes-Oxley)
Corporate Governance
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GOBERNABILIDADCORPORATIVA
DERECHOSDERECHOSDE LOS SOCIOSDE LOS SOCIOSO ACCIONISTASO ACCIONISTAS
TRATAMIENTO TRATAMIENTO EQUITATIVOEQUITATIVO
DE LOS SOCIOSDE LOS SOCIOSO ACCIONISTASO ACCIONISTAS
TRANSPARENCIATRANSPARENCIAFLUIDEZ E INTEGRIDADFLUIDEZ E INTEGRIDADDE LA INFORMACINDE LA INFORMACIN GRUPO DE INTERESGRUPO DE INTERES
SOCIAL DE LA EMPRESASOCIAL DE LA EMPRESA
RESPONSABILIDAD YRESPONSABILIDAD YFUNCIONES DE LA FUNCIONES DE LA JUNTA DIRECTIVAJUNTA DIRECTIVA
PRINCIPIOS PROPUESTOS
E-GOVERNANCE ANTI-PIRATERIAP. AMBIENTAL ANTI-SOBORNO
Corporate Governance: Principios
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A. Principios Rectores Informacin peridica y amplia
Resultados Situacin financiera Riesgos Conflictos de intereses Gobierno Corporativo Informacin no financiera
La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la
Informacin
Corporate Governance
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B. Revelacin de la Informacin Estndares de contabilidad Gestin de riesgo Sistemas de auditora
Internos Externos
La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la Informacin
(Continuacin)
Corporate Governance
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C. Servicios de Revisora Fiscal, Auditora Externa Incompatibilidades
La Adopcin de Principios de Buen Gobierno en ColombiaPrincipios de Transparencia, Fluidez e Integridad de la
Informacin(Continuacin)
Corporate Governance
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Cmo integrar la Gestin de Riesgos a las nuevas herramientas gerenciales
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ASPECTOS IMPORTANTES PARA HABLAR ACERCA DE LA NUEVA VISION DEL RIESGO
La gestin y administracin del riesgo, sugiere trabajar en las siguientes lneas:
1. Gerencia de Procesos del negocio
2. Administracin de la efectividad del control
3. Medicin de los riesgos
4. Mejoramiento continuo
Conceptos y herramientas que relaciona:
1. Productividad, ISO9000, PHVA, entre otros.
2. Gobierno Corporativo, planeacin estratgica de negocios, polticas, indicadores de gestin, Balanced Scorecard, costos ABC/M, ISO9000, CEP, entre otros.
3. Probabilidad de ocurrencia, impacto en la organizacin, modelos probabilisticos, planeacin estratgica de negocios, polticas, indicadores de gestin, Balanced Scorecard, sistemas de remuneracin, ISO9000, CEP, entre otros.
4. PHVA, teora de restriccin, sistemas de gestin de calidad, CEP, Enterprise RiskManagement, entre otros.
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ABCABC Cash MCash M ABBABB BSCBSC EVMEVM
CRMCRM SRMSRM
Y Como funciona un negocio en trminos de la informacin de la organizacin....
Por que la premisa es alcanzar y mantener mi rentabilidad en el
largo plazo...Administrando efectivamente el riesgo de mi
negocio...
ABC/M: Activity Based Costingand Management
ABB: Activity Based Budgeting
BSC: Balanced Scorecard
ERM:Enterprise Risk Management
EVM: Economic Value Management(EVA).
CRM: Customer RelationShipManagement
SRM: Supplier RelationShipManagement
BMP: Business MeasurementProcess
ERMERM
Sistemas de informacinSistemas de informacin
Procesos de negocio Procesos de negocio -- ISO9000 ISO9000 -- ProductividadProductividad
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CapitalCapitalinvertidoinvertido
DecisionesDecisiones
administrativasadministrativas deldelnegocionegocio
OperacinOperacinValor demercado
de la empresa
Activos de l
negocio
CapitalCapitalinvertidoinvertido
Retorno sobreRetorno sobreel capitalel capitalinvertidoinvertido
Negocios Inteligentes = Riesgo Administrado= Calidad de Rentabilidad
...Los inversionistas esperan que el valor de su capital se incremente gracias a las decisiones que toma la alta gerencia.
BI
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Cmo implementar un adecuado Sistema de Gestin de riesgos en la organizacin
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Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
MO
NITO
REO
Y R
EVIS
IN
COM
UNIC
ACI
N Y
CONS
ULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
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MO
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ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
Establecer el contexto estratgico
Establecer el contexto Organizacional
Establecer el contexto de Gestin de riesgo
Definir los criterios de la evaluacin de riesgos
Definir la estructura de riesgos
El respaldo de la alta direccin es un elemento clave.
Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
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La identificacin requiere un proceso amplio, sistemtico y estructurado.
Realizar un anlisis de lo que puede suceder
Analizar como puede suceder
Definir las herramientas y tcnicas para la identificacin (listas de verificacin, experiencia, registros, lluvia de ideas, etc)
Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
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ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
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El anlisis resulta de la combinacin de clculos de consecuencia y posibilidad en el contexto de las medidas de control existentes.
Definir las herramientas y tcnicas para el anlisis.
Analizar los controles existentes
Realizar un anlisis de consecuencia y probabilidad o posibilidad
Definir el tipo de anlisis (cualitativo y/o cuantitativo)
Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
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ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
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Las decisiones del anlisis deben dar cuenta de la consideracin de tolerabilidad de los riesgos asumidos.
Realizar anlisis: Cualitativo Semi cuantitativo Cuantitativo Anlisis de sensibilidad
Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
MO
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ACI
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ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
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Desarrollo del criterio para evaluar el RiesgoAS/NZS 4360
MO
NITO
REO
Y R
EVIS
IN
COM
UNIC
ACI
N Y
CONS
ULTA
ESTABLECER EL CONTEXTO
IDENTIFICACIN DE RIESGOS
ANLISIS DE RIESGOS
EVALUACIN DEL RIESGO
TRATAR EL RIESGO
Identificar opciones para el tratamiento de riesgos (Evitar, reducir probabilidad, reducir consecuencia, transferir, retener)
Evaluar opciones de tratamiento (costo / beneficio)
Preparar planes de tratamiento
ImplementarSi los riesgos no encajan en la categora medios o bajos debern
analizarse el tratamiento apropiado
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Promover en Junta Directiva: Educacin en Gestin de Riesgo Empresarial Aceptar necesidad de administrar riesgos y su
estrategia Crear conciencia en cuanto a las fallas en la
administracin del riesgo Revisar diagnstico de riesgo
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del Riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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En la gerencia Crear estrategia de riesgo de alto nivel (poltica) coordinada
con objetivos estratgicos del negocio Crear estrategia organizacional de administracin del riesgo
y asegurar claridad en los niveles de dependencia Asignar responsabilidades para la administracin del riesgo Divulgar a todos los empleados visin, estrategia, polticas,
responsabilidades y niveles de dependencia.
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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Establecer una Cultura Comn del Riesgo Utilizar lenguaje y conceptos del riesgo comunes Comunicar a travs de los canales y la tecnologa apropiada Desarrollar programas de capacitacin para la administracin
del riesgo Identificar y capacitar a los campeones del riesgo Dar a conocer experiencias exitosas e identificarlas con cultura
de la compaa Desarrollar un sistema para compartir el conocimiento
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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Crear Obligacin de Responder/Responsabilidad del riesgo
Incluir en las descripciones de cargos las actividades / responsabilidades de administracin del riesgo
Incorporar los conceptos de Gestin de Riesgo dentro de los objetivos de la persona
Empoderar a los gerentes segn los lmites del riesgo definidos
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio Coordinar e integrar las actividades de
administracin del riesgo dentro de los procesos del negocio
Integrar controles en tiempo real relacionados con el riesgo dentro de los sistemas digitales, segn sea apropiado
Desarrollar procesos de mejoramiento continuo relacionados con el riesgo
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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Medicin y Supervisin del Riesgo Identificar indicadores claves de desempeo y
factores crticos del xito que se relacionen con el riesgo
Establecer mediciones del xito para la estrategia y las actividades del riesgo
Establecer un proceso peridico para medir el riesgo / rendimiento
Identificar e implantar procesos de supervisin y mtodos de retroalimentacin
1. Promover en Junta Directiva2. En la gerencia3. Establecer una Cultura Comn del Riesgo4. Crear Obligacin de Responder / Responsabilidad del riesgo5. Integrar Actividades de Riesgo en Procesos del Negocio6. Medicin y Supervisin del Riesgo
Actividades Claves para Integrar Estructura de Riesgo
(Continuacin)
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Porqu administrar el cambio?
Aunque las compaas siguen diversos caminos para alcanzar el xito de las mejoras, muchas no lo logran por la falta de apoyo o por no enfocarse en la cultura y en los valores propios de la organizacin.
De cada 100 proyectos que se inician, 94 se tienen que volver a iniciar
31% de los proyectos se cancelarn antes de que lleguen a completarse
Los proyectos terminados tienen solo un 42% del enfoque original propuesto en cuanto a caractersticas y objetivos
53% de los proyectos costarn 189% ms del estimado original
Fuente: Standish Groups Chaos Report
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La Gestin del Riesgo Las Preguntas Bsicas
Conozco cules son los riesgos de mi negocio? He evaluado el surgimiento de
riesgos no tradicionales? Es consciente la empresa de al
posibilidad de prdidas econmicas, generadas por una no efectiva administracin del riesgo? Conozco cul es el apetito de
riesgo de la empresa? Conozco quines son los
responsables de los riesgos de la empresa? Se tienen implantados sistemas que midan y vigilen los riesgos?
Riesgo de Mercado
Riesgo de Liquidez
Riesgo de
CrditoRiesgo Legal
Lavado de Activos
EstratgicoReputacional
RiesgoOperacional
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2004 BRS, Todos los derechos reservados
La Gestin del Riesgo Las Preguntas Bsicas (continuacin)
Cul es la perspectiva de la persona o departamento que atiende los riesgos? Se busca de manera regular nuevos
mercados, oportunidades de alianza y otras estrategias de optimizacin de riesgos? Cmo afectan los sistemas de
incentivos a la administracin de riesgos? El entendimiento de la empresa se
transmite a la organizacin y su cultura?
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