sistemul motivational
TRANSCRIPT
-
8/13/2019 sistemul motivational
1/48
PERFECTIONAREA SISTEMULUI MOTIVATIONAL IN
CADRUL BANK ROMANIA
Capitolul 1
1 Aspecte teoretice prii!" #otiarea
resurselor u#a!e
1$1 Motiarea resurselor u#a!e
De-a lungul timpului, raportul dintre latura uman si cea tehnic, cele dou componentede baz ce alctuiesc sistemul unittii economice, a cunoscut schimbrile substantiale
determinate atat de natura relatiilor de productie si corespunztor de finalitatea activittii, cat si
de acumulrile aprute in cadrul fiecrui subsistem considerat.
Dac in aceste conditii, in fazele incipiente ale dezvoltrii industriei problemele erau
tratate pe coordonatele adecvrii omului la exigentele masinii, ale uneltei in general, pe msura
ridicrii complexitatii intreprinderii, aceast optic este abandonat in favoarea unei viziuni mai
cuprinztoare, ce confer factorului uman (capacittilor sale creative, determinrilor sale psiho-
sociale) un rol tot mai insemnat in imbunttirea activitatii economice. Rolul primordial al
resurselor umane se regaseste si in procesul de crestere a eficientei economice.
Avand in vedere tendinta mondial de trecere la o economie bazat pe cunostinte si optica
conform creia resursa uman este privit ca fiind cea mai important resurs a organizatiei,
motivarea personalului ocup un loc important in activitatile manageriale.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvantul latin movere si semnific-
a pune in miscare, a face o deplasare.!"!# $xista mai multe definitii in literatura de specialitate,
care analizate in esenta nu difera semnificativ% motivarea reprezinta suma fortelor energiilor
interne si externe care initiaza si diri&eaz comportamentul spre un scop' acesta, o dat atins, va
determina satisfacerea unei necesitati"#. otivarea este suma fortelor energiilor interne si
externe care initiaz, directioneaz si sustine comportamentul uman in atingerea unui scop*"*#.
!
*
-
8/13/2019 sistemul motivational
2/48
otivarea-ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute si care il imping, il instig si il
determin pe individ s si le satisfac+"+#
otivarea cuprinde o serie de componente structurale din continutul crora rezult
complexitatea conceptului. rintre acestea se intalnesc% trebuintele, motivele, interesele si
convingerile. Descrierea acestora a fost realizat in Anexa nr.!.
1$% For#ele #oti&rii
otivarea poate imbrca mai multe forme, in functie de elementul generator. Acestea se
clasific, de regul, in perechi opuse, si anume%
otivarea pozitiv si motivarea negativ
otivarea intrinsec si motivarea extrinsec
otivarea cognitiv si motivarea afectiv
1$%$1 Motiarea po'iti& si #otiarea !e(ati&
Rezult din modul de conditionare a satisfactiilor personalului, in functie de rezultatele
obtinute.
Motiarea po'iti& const in relationarea direct si proportional a rezultatelor obtinute
si a comportamentului promovat cu satisfactiile personale. atisfactia este perceput diferit de la
individ la individ, depinzand de felul de a fi, a gandi, a concepe rostul si valorile vietii de fiecare
in parte.
Din aceste motive, managerul trebuie s-si construiasc o adevrat structur a motivrii
pozitive care s ofere fiecrui individ in parte, tipul de satisfactii la care este sensibil. Aspectele
motivrii pozitive sunt evidentiate in Anexa nr., tabelul nr..
Motiarea !e(ati& este generat de folosirea unor factori motivationali aversivi. Desi
reprezint un tip primitiv de motivare, bazat pe amenintare, pedeaps, blam, ea trebuie totusi
inclus cu anumite precautiuni in instrumentarul motivational al managerului. n firmele
moderne, se foloseste cu prioritate motivarea pozitiv.
+
-
8/13/2019 sistemul motivational
3/48
$xistent unui climat de incredere, colaborare si pomovare a initiativei, corectitudine si
demnitate, promovarea competentei stimuleaza la munc si antreneaz personalul si din punct de
vedere afectiv, emotional. /ategoriile de recompense si sanctiuni sunt evidentiate schematic in
figura nr., Anexa nr.*.
1$%$% Motiarea i!tri!sec& si e)tri!sec&
Au fost identificate prin raportarea la provenienta sursei care le genereaz.
Motiarea i!tri!sec& sau "irect& este generat, fie de surse interne subiectului motivarii
- de nevoile si trebuintele sale - fie de surse provenite din activitatea desfsurat. /aracteristica
acestei motivatii const in obtinerea satisfactiei prin indeplinirea unei activitti adecvate ei.
Motiarea e)tri!sec& sau i!"irect& este generat de surse exterioare subiectului sau
naturii activittii lui. $a poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de concursuri de
impre&urri favorabile sau nu.
1$%$* Motiarea co(!iti& si a+ecti&
$ste legat de unele trebuinte imediate ale indivizilor.
Motiarea co(!iti& este legat de nevoia de a sti, de a cunoaste, de a fi stimulat
senzorial. e manifest sub forma curiozittii fat de nou, de inedit, de complexitate, ca si prin
tolerant ridicat fat de risc. rin mecanismele perceptiei, gandirii, memoriei si imaginatiei au
loc explorarea, reproducerea, intelegerea anumitor fenomene si dorinta de a crea ceva nou.
otivarea cognitiv isi gseste satisfactia in a explica si a rezolva ca scopuri in sine.
Motiarea a+ecti&este determinat de nevoia omului de a obtine recunoasterea celorlalti
si de a se simti bine in compania lor. n organizatie, motivarea afectiv poate apare sub forma
acceptrii unor sarcini si posturi din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau ru intentionat.
1$* Co#po!e!tele siste#ului "e reco#pe!se
1$*$1 Caracteristicile si clasi+icarea reco#pe!selor
Ma!a(e#e!tul reco#pe!selorse defineste ca fiind procesul de elaborare si implementare a
strategiilor, politicilor si sistemelor de recompense care permit organizatiilor sa-si
indeplineasca obiectivele in ceea ce priveste recrutarea si mentinerea celor mai buni anga&ati,precum si fidelizarea si motivarea corespunztoare a acestora.
-
8/13/2019 sistemul motivational
4/48
istemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa anga&atii &oac un rol
important in eforturile organizatiei de a castiga un avanta& competitiv si de a-si indeplini
obiectivele0"0#.
istemul de recompense trebuie s%
. semnaleze anga&atilor obiectivele ma&ore ale organizatiei, cum ar fi calitatea,
orientarea ctre client sau altele'
.. atrag si s retin talentele de care organizatia are nevoie'
. incura&eze anga&atii s-si dezvolte capacittile si abilittile de care au
nevoie'
. motiveze anga&atii'
. creeze tipul de cultur organizational pe care compania il urmareste.
n mod ideal, un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu
obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe organizatii, acest lucru nu se realizeaz.
roiectarea si aplicarea unui sistem de recompense constituie una dintre cele mai
complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili.
/omplexitatea este determinat de urmtorii factori%
. in timp ce alte aspecte ale sistemelor resurselor umane (traning, managementul
carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti anga&ati, sistemul
de recompensare este considerat important de ctre oricine'
. un obiectiv al sistemului de recompense este de a motiva anga&atii, recompensele fiind
foarte variate de la caz la caz'
. sistemele de recompense contin o multitudine de alte elemente in plus fat de
plata pentru munca efectuat' aceste componente trebuie coordonate'
. recompensarea anga&atilor reprezint un cost ma&or al oricrei organizatii si
poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei'
. un numr mare de legi si reglementri legale au ca subiect sistemele de
recompensare'
. anga&atii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare
atat prin negocieri individuale cat si prin negocieri colective
. costul vietii variaz semnificativ in functie de zona geografic iar acest aspect trebuie
luat in calcul de organizatii la recompensarea anga&atilor de la reprezentante sau de la
subunitti situate in zone diferite.
0
-
8/13/2019 sistemul motivational
5/48
istemul de recompense cuprinde mai mult decat plata pentru munca depus sau
performanta realizat, putandu-se clasifica in%
!. Recompense financiare'
. Recompense non-financiare
- in functie de natura recompensei, sau in%
!. Recompense directe'
. Recompense indirecte.
,,istemul de recompense reprezinta ansamblul elementelor sau veniturilor materiale
si nemateriale, financiare si non-financiare, a facilittilor si avanta&elor prezente si viitoare
determinate direct sau indirect de calitatea anga&atilor precum si de activitatea desfsurat de
acestia1.2"2#
I! ca"rul reco#pe!selor "irecte, se i!scriu-
. salariul de baz'
. salariul de merit'
. stimulentele (premii, comisioane, salarii pe bucat - acordul direct, adaosuri si
sporuri la salarii, salariul diferentiat - acordul progresiv, cumprarea de actiuni, participarea
la profit)'
. plata amanata (planuri de economii, cumprare de actiuni, distribuirea
veniturilor in timpul anului, distribuirea profitului la sfarsitul anului).
Reco#pe!sele i!"irecte su!t-
. plata timpului nelucrat (concedii de odihn, srbtori legale, concedii medicale,
aniversri, stagiul militar, pauz de mas, timpul de deplasare)'
. servicii si alte recompense (facililtti pentru petrecerea timpului liber, masin de
serviciu, consultatii financiare, plata scolarizrii, concedii far plat, echipament de
protectie, plata transportului, mese gratuite, servicii specifice) '. programe de protectie (asigurri medicale, asigurri de viat, asigurri de
accidente, asigurri pentru accidente de munc, pensii, prime de pensionare, a&utor de
soma&, protectie social)'
1$*$% STIMULENTELE FINANCIARE
/and productivitatea individual este msurabil, stimulentele financiare reprezint cel mai
bun mi&loc de crestere a performantelor.
2
-
8/13/2019 sistemul motivational
6/48
Adoptarea sistemului de stimulente financiare individual s-a extins in ultimii ani. e lang
stimulentele financiare individuale se utilizeaza si stimulente financiare de grup, dintre care
participarea la profit a anga&atilor constituie metoda cea mai frecvent intalnit. timulentele
financiare individuale pot fi% stimulente3unitate produs, comisioane, bonusuri, plata pentru
abilittile3cunostintele anga&atului si plata in functie de merit.
1$*$%$1 Sti#ule!te +i!a!ciare per u!itatea pro"us&
Acest tip de stimulent financiar reprezint forma cea mai comun de stimulent
financiar individual pentru anga&atii din unitatile productive. Anga&atilor li se plteste o suma fix
pentru fiecare unitate produs. Aceast sum fix se calculeaz dup cum urmeaz% in primul
rand, se identific salariul zilnic al anga&atului. in continuare, se msoar numrul de unitti
produse in medie pe zi. alariul mediu zilnic se imparte la numrul mediu zilnic de unitti produse
pentru a afla plata pentru fiecare unitate produs.
Dezavanta&ele stimulentelor financiare individuale constau tocmai in semnalul pe care
acestea il transmit. -a constatat c uneori comportamentul anga&atilor este diferit de cel asteptat.
Anga&atii pot reduce productia de unitti de teama consecintelor ce vor aprea in urma cresterii
productivitatii4"4#. De exemplu, anga&atii se tem de concedieri, in cazul in care productia ar
creste semnificativ.
1$*$%$% Co#isioa!ele
istemele de recompensare pe baz de comision sunt folosite, de obicei, in activitatile
de vanzri, acordandu-se agentului un anumit procenta& din vanzrile efectuate.
ltile prin comision ofer o legtura foarte clar intre plata anga&atului si
performantele acestuia si de aceea, reprezint un stimulent financiar foarte ef icace. 5otusi , se
cere un control riguros din partea managementului. De exemplu, plata pe baz de
comision poate reduce cooperarea in cadrul unei echipe.
1$*$%$* Bo!usurile
6n bonus reprezint o sum de bani care este pltit imediat ce a fost atins un anumit
obiectiv. n anumite organizatii, bonusurile se impart la toti anga&atii, dac obiectivele organizatiei
4
-
8/13/2019 sistemul motivational
7/48
au fost atinse. n alte organizatii, bonusurile se acord individual, in functie de performantele
fiecaruia.
6n exemplu de bonus bazat pe performantele individuale este clauza din contractul unor
&uctori de fotbal, care specific faptul c vor primi o anumit sum de bani pentru fiecare gol
inscris.
1$*$%$. Plata pe!tru a/ilit&tile 0 cu!osti!tele a!(aatului
7olosind acest sistem de recompensare, anga&atii sunt pltiti in functie de abilittile si
cunostintele acumulate si nu pe baza rezultatelor obtinute sau a vechimii in munc. ractica a
demonstrat c sunt necesari minimum +-0 ani pentru a atinge o calificare inalt.
1$*$%$2 Sti#ule!tele +i!a!ciare "e (rup
timulentele financiare de grup sunt proiectate s urmreasc aceleasi obiective ca si
stimulentele financiare individuale, adic s fac legatura intre recompense si performante.
Diferenta const in faptul c acum performanta se msoar la nivel individual de unitate
organizational si este perceput ca rezultat al eforturilor de grup. timulentele financiare de
grup au si aspecte negative. Dac grupul este format din prea multi anga&ati, acestia pot
crede c eforturile lor nu vor avea efect asupra rezultatelor grupului.
1$*$%$3 Participarea la pro+it
7olosind acest sistem de stimulente financiare, anga&atii isi impart profitul obtinut de pe
urma activittii la locul de munc. Dup ce s-a obtinut acest profit, un procenta& din profitul
aditional se va distribui anga&atilor sub forma de bonus. 6neori acest bonus este egal pentru
toti anga&atii organizatiei. Alteori, bonusul este diferit de la anga&at la anga&at, in functie de
nivelul organizational sau in functie de salarii.
$xista trei tipuri de participare la profit%
!.Planuri de distributie curent (planuri cash) care pltesc o parte din profitul companiei
cash sau actiuni'
. Planuri de plti amanate, prin care partea din profitul companiei care revine
anga&atilor se constituie intr-un fond ce se va distribui mai tarziu. Aceste plti se fac de obicei
dup pensionare, in caz de invaliditate, de deces sau la prsirea companiei'
-
8/13/2019 sistemul motivational
8/48
*. Planuri combinate, care asigur atat plti cash cat si plti amanate.
Desi planurile de participare la profit se potrivesc cel mai bine companiilor mici,
asemenea planuri pot fi administrate la fel de usor si in companiile mari.
1$*$* BENEFICII
8eneficiile &oac un rol important in viata anga&atilor si a familiilor acestora si au un impact
atat financiar cat si administrativ asupra afacerilor companiei care ofer aceste beneficii.
roiectarea unui plan de beneficii adecvat reprezint o sarcin extrem de complex. unt
multe aspecte de luat in seam, printre care se numr problemele legate de taxe, aspectele legale
precum si gsirea surselor de finantare.
$xist mai multe cai de a descrie un plan de beneficii, si anume%
. lanul prote&eaz anga&atii si familiile acestora in caz de imbolnviri, handicap
fizic, deces sau soma&'
. lanul asigur un venit in caz de pensionare pentru anga&ati si familiile acestora'
. lanul asigur un sistem de invoiri sau de zile libere.
8eneficiile se impart in cateva categorii ma&ore, dintre care cele mai importante
sunt% programele de protectie obligatorii, plata pentru perioada de timp in care nu s-a lucrat,
programe de protectie optionale.
1$*$*$1 Pro(ra#ele "e protectie o/li(atorii
9rganizatiile trebuie s constituie fonduri pentru %
!. Asigurri sociale'
. oma&'
*. /ompensatii in caz de accident.
Asigurrile sociale constituie subiectul unor controverse pe plan mondial. /ateva
dintre acestea se refera la% redistribuirea venitului, longevitate, varsta de pensionare, raportul
anga&ati-pensionari.
1$*$*$% Plata pe!tru perioa"ele "e ti#p i! care !u se lucrea'&-
-
8/13/2019 sistemul motivational
9/48
. 9bligatii civice, serviciul militar'
. :ile nationale, srbtori legale'
. /oncedii medicale'
. /oncediu prenatal, concediu de maternitate'
. Aniversri, onomastici'
. nvoiri in caz de deces in familie.
1$*$*$* Be!e+icii supli#e!tare
n timp ce toti anga&atii au dreptul la beneficiile descrise mai inainte, anga&atii de baz ai
institutiei, in special cei care detin pozitii cheie in structura acesteia, pot avea dreptul la
beneficii suplimentare. rintre aceste beneficii suplimentare, pe care institutia le are in vedere
pentru anga&atii si de baz, sau pentru cei cu un nivel de responsabilitate ridicat, se numr%
. Automobilul institutiei'
. ;acante suplimentare'
. rivilegii de parcare,
. mprumuturi'
. ofer'
. /rti de credit'
. Acces la o sal de exercitii fizice'
. /antin special'
. 8onus de sfarsit de an'
. Reduceri de preturi pentru mrfurile cumprate'
. /omisioane la vanzri'
. /adouri de srbtori'
. remieri.
/a si beneficiile de baz, beneficiile suplimentare contribuie la atragerea si pstrarea
personalului bine pregtit.
nainte de a oferi beneficii suplimentare, institutia trebuie s vad dac acestea se
pot deduce din venituri, ca fiind cheltuieli cu personalul si, in plus, s determine dac ele vor fi
castiguri supuse impozitrii.
1$*$. SALARIUL DE BA4A
-
8/13/2019 sistemul motivational
10/48
entru munca prestat in conditiile prevzute in contractul individual de munc, fiecare
persoan are dreptul la un salariu convenit la incheierea contractului. Acest salariu va
cuprinde salariul de baz, adaosurile si sporurile la acestea.
istemul de salarizare, respectiv salariul de baz, se stabileste prin negocieri colective
intre persoanele &uridice care anga&eaz si reprezentantii salariatilor, in functie de posibilittile
firmei care anga&eaz. $xceptie de la aceast regul fac sistemele de salarizare pentru
personalul din unitatile finantate integral sau partial de la bugetul de stat, care se stabileste
astfel%
entru personalul unittilor bugetare, de ctre
-
8/13/2019 sistemul motivational
11/48
n aceste conditii, salariul minim pe economie reprezint mai putin de *0 din
castigul salarial mediu, fat de o medie de aproximativ 0=, in economiile din zona euro.
ersonalul care obtine un salariu de baz egal cu valoarea salariului minim brut pe
tar este scutit de impozitul pe salariu.
>a nivelul unei unitti, valoarea salariului minim pe unitate, se poate stabili prin
negocieri colective (dac posibilittile financiare ale unittii sunt reduse) sau prin aplicarea
unui coeficient de ierarhizare la valoarea salariului minim brut pe tar.
1$*$2 FORMELE DE SALARI4ARE
17ormele de salarizare reprezint modalitati de evaluare si de determinare cat mai
corespunzatoare a muncii salariatilor - fie a unuia, fie a unui colectiv - precum si a salariului
ce li se cuvine in consecint1?"?#.
otrivit articolului *? din contractul colectiv de munc, unic la nivel national, formele de
salarizare si organizare a muncii ce se pot aplica, sunt%
!. alarizare in regie sau dup timpul lucrat'
. n acord'
*. e baz de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate'
+. Alte forme specifice unittii.
Bormele de munc pot fi %
!.Borme de timp - timpul necesar pentru realizarea unor lucrri'
. Borme de productie - se stabileste cantitatea de produse ce trebuie realizate in
unitatea de timp'
*. Borme de personal - numrul de personal si structura realizrii sarcinilor stabilite.
Salarizarea in regie
alariul de baz stabilit pe or, zi sau lun se acord personalului pentru timpul
efectiv lucrat, la realizarea integral a sarcinilor de serviciu.
Salarizarea in acord
?
-
8/13/2019 sistemul motivational
12/48
entru aceast form de salarizare se disting urmtoarele variante%
Acord direct - salariul cuvenit este proportional cu cantitatea de produse realizate,
fiind stabilit prin inmultirea tarifului pe unitatea de produs cu cantittile realizate.
Acordul direct se utilizeaz acolo unde cantitatea de produse realizate depinde de
modul in care atat unitatea cat si personalul sunt interesate de depsirea sarcinilor
de munc'
Acord progresiv - la un anumit nivel de realizare a sarcinilor de munc
dinainte stabilite, tariful pe unitatea de produs se ma&oreaz in anumite
proportii. Acest sistem de salarizare se utilizeaz atunci cand se doreste o
stimulare foarte puternic a personalului pentru a atinge anumite niveluri de
productie, in special la locurile de munc ce limiteaz capacitatea de productie'
Acord indirect - salariile personalului care deserveste mai multi lucrtori
salariati in acord si ale cror realizri depind de modul in care sunt deserviti de
respectivul personal, se stabilesc la un nivel mediu de indeplinire a sarcinilor de
ctre salariatii deserviti.
Capitolul %
Meca!is#ele "e #otiare a perso!alului
utili'ate i! ca"rul BANK Ro#a!ia
%$1 BANK Ro#a!ia, u! purt&tor i#pora!t "e cerere pepiata resurselor u#a!e
8ABC Romania este o banc comercial universal, care activeaz pe piata romaneasca
de la inceputul anului ==!, principalul actionar fiind grupul austriac 8ABC nternational A
-
8/13/2019 sistemul motivational
13/48
resurs inc rar pe piata local. Astfel, 8ABC a devenit un purttor important de cerere pe piata
resurelor umane in domeniul bancar.
8ABC a inceput afacerile in Romania de la zero, a&ungand ca in prezent, 8ABC Romania
sa aiba peste 40= de anga&ati, o retea bancara proprie de @2 unitati si un numar de 2=parteneriate in sistem franciza, intentionand sa atinga, la sfarsitul anului, un numar de *= de
unitati (!*= unitati proprii si !== in franciza).
8ABC Romania a inregistrat, la finele lunii iunie ==4, un profit net de !=,? milioane euro.
Activele totale ale bancii totalizau, la sfarsitul lunii iunie ==4, ,!0* miliarde euro, fata de
!,* miliorde euro, la sfarsitul anului ==2.
;aloarea totala a creditelor acordate populatiei se ridica la !,*+? miliarde euro, iar cea a
depozitelor la *40 milioane euro.
8ABC Romania este membra a 8ABC nternational, retea bancara extinsa in noua tari din
$uropa /entrala si de $st prin intermediul subsidiarelor sale din lovacia, Republica /eha ,
6ngaria, lovenia, /roatia, Romania, 8osnia-ertegovina, erbia si 6craina.
ntreaga retea 8ABC nternational are in prezent peste @= de unitati bancare si prin
intermediul celor *.@== de anga&ati gestioneaza un portofoliu de aproximativ un milion de
clienti obtinand astfel active de peste sase miliarde de euro.
n prezent, 8ABC Romania aplica o strategie de expansiune rapid a retelei de sucursale,
astfel incat s a&unga la o bun acoperire a pietei la nivel national. an la sfarsitul anului ==?
reteaua bncii urmeaz s depaseasc nivelul de != de sucursale si agentii, fat de 2 in
decembrie ==2. an in anul ==@, reteaua bncii ar urma s a&ung la == de unitati. n
prezent, o unitate teritorial este deservit in medie de cinci anga&ati. Aceasta presupune ca in
urmtorii doi ani, banca va fi nevoit s mai anga&eze inc 40= de salariati, doar pentru asigurarea
personalului pentru posturile nou create. $volutia numrului de persoane anga&ate de banca de la
inceperea activitatii este prezentat in 5abelul !.
5abelul ! $volutia numrului de anga&ati
in cadrul 8ABC Romania
A!ul
5situatia la *1 "ec$6 c$6
Nu#&rul persoa!elor or
a!(aate
==! +4
== ?2
==* !02
==+ +@==0 *+@
-
8/13/2019 sistemul motivational
14/48
==2 02
==4 4+2
n conditiile in care ma&oritatea bncilor din si in sistem au urmat politici asemntoare
de expansiune pe domeniul de retail, principalul indicator al pietei personalului bancar - salariul -a reactionat la dezechilibrul dintre cerere si ofert, inregistrat in ultimii ani o crestere accentuat.
$volutia a fost favorizat si de atitudinea anga&atorilor, cat si a anga&atilor, care il vd ca
principala parghie motivational.
%$% I!su+icie!ta "e perso!al cali+icat, o co!stra!(ere aactiitatii "e retail
egmentul de retail a oferit si continu s ofere un deosebit potential de dezvoltare prin
cresterea volumului de afaceri, in conditiile in care piata romaneasc este una dintre cele mai
mari din regiune, cu peste ! de milioane de clienti potentiali. Din totalul populatiei doar o mic
parte deruleaz ins operatiuni in mod regulat cu o banc, astfel ca numrul clientilor potentiali
este considerabil.
5otodata, segmentul de retail, datorit puterii individuale de negociere reduse a fiecrui
client permite obtinerea unor mar&e de doband (si de aici de profit) mai mari decat domeniul
corporativ. Aceasta perspectiv este un al doilea stimulent pentru banci de a obtine o pozitie
semnificativ pe aceasta piat.
e de alta parte, lucrul cu un numr ridicat de clienti, care doresc ins relatii
individualizate, presupune un efort considerabil pentru asigurarea unei bune prezente in
teritoriu.
n direct legatur cu extinderea retelei de sucursale, bncile sunt confruntate cu o altproblem esential - asigurarea resursei umane, care constituie un activ deosebit de important
pentru acest domeniu care presupune relatii interpersonale.
9dat cu dezvoltarea rapid a segmentului de retail si implicit a retelelor de sucursale, a
crescut si cererea pentru personal calificat a bncilor. 9ferta pe piata este ins restrans, in
conditiile in care ma&oritatea personalului de&a existent in si din sistem era imbtranit iar, pe de
alt parte, avea o atitudine nepotrivit pentru desfasurarea de afaceri. n aceste conditii, bncile
s-au orientat ctre atragerea de tineri absolventi si pregtirea lor prin stagii de scurt durat,
-
8/13/2019 sistemul motivational
15/48
urmand ca procesul de invtare s continue la locul de munc. e de alta parte, valoarea
personalului de&a calificat a crescut, iar tendinta se mentine. Aceast competitie intre anga&atori a
generat dou tendinte importante% cresterea generalizat a salariilor in si din sistemul bancar, iar
pe de alt parte, o fluctuatie masiv a personalului.
istemul bancar a oferit aproape constant dup !@?@ cele mai bune salarii din economie,
iar aceasta stare se va mentine pe piat, potrivit estimrilor.
otrivit datelor nstitutului Bational de tatistic, salariul mediu net al anaga&atilor din
institutiile financiare (cu exceptia celor din domeniile asigurari si pensii) a a&uns in luna aprile
==? la *.42= de lei noi (echivalentul a !=*! euro). Aceast valoare plaseaza personalul din
domeniul intermedierii financiare pe primul loc in top.
%$* Caracteristicile siste#ului "e salari'are i! ca"rulBANK Ro#a!ia
Ritmul rapid de expansiunea retelei teritoriale a 8ABC impune mrirea considerabil a
numrului de anga&ati. ractic, de la inceputul anului ==?, banca a anga&at in medie += de noi
salariati lunar.
/ea mai mare parte a noilor salariati provin tot din sistemul bancar, fiind atrasi de la alte
bnci. e de alt parte, asemenea tuturor bancilor din sistem, 8ABC s-a confruntat si cu plecarea
unor salariati ctre alti anga&atori, in cele mai multe cazuri tot din domeniul bancar.
$xtinderea, mai ales in teritoriu presupune, in primul rand, identificarea personalului de
conducere pentru respectivele sucursale. Recrutarea se face atat la nivel central (prin unitatea
central din 8ucuresti), cat si la nivel regional, prin centrele de coordonare pe care banca le
opereaz. n aceste conditii, banca este fortat s descopere acei anga&ati potentiali care detin
abilittile necesare unui asemenea post, pe de o parte, dar si disponibilitatea de a-si schimba, cel
putin temporar, domiciliul, pentru a prelua conducerea unei unitati din tar. Aceste conditii
impun plata unor sporuri pentru relocare, care fac parte dintr-un pachet salarial atractiv.
%$. Reco#pe!sele "irecte, pri!cipala "irectie "e retri/utiea a!(aatilor
%$.$1 Salariul "e /a'&
-
8/13/2019 sistemul motivational
16/48
istemul de salarizare in cadrul 8ABC este flexibil, neavand la baz un salariu de baz,
scri de salarizare clase sau gradatii.
Desi in proiectia bugetar sunt prevzute valori medii pentru salariile platite pentru
anumite functii, in cele mai multe cazuri salariul se stabileste individual, in functie de conditiile
pietei. n principal, la stabilirea salariilor, se vizeaz incadrarea in proiectia bugetar. Astfel,
salariile pentru acelasi post pot diferi in cadrul sucursalelor in functie de dispunerea geografica,
fiind mai mari in zonele cu o concurenta mai intens. Aceasta in conditiile in care ma&oritatea
anga&atilor, asa cum am mentionat, provin din interiorul sistemului bancar.
n cazul personalului din unitatile teritoriale, salariile sunt stabilite de ctre directorul de
sucursal, care trebuie s se incadreze in bugetul alocat.
$valuarea personalului se realizeaz anual, cand se iau decizii privind o eventual
ma&orare de salariu, sau trecerea pe un alt post. /el mai imporant rol in stabilirea actiunilor care
vor fi intreprinse il are seful direct al anga&atului, care face sugestii, considerandu-se ca detine
informatii pertinente privind activitatea sa. Aceste a&ustri anuale sunt considerate a suplini si
plata unui spor de vechime.
n acelasi timp, salariile sunt indexate pentru actualizarea cu inflatia de dou ori pe an,
toate a&ustrile fiind reflectate si in planul de buget.
%$.$% Co#isioa!ele "i! a!'&ri, pri!cipala co#po!e!t& a siste#ului "e
sti#ule!te
alariatii implicati in vanzarea produselor sunt stimulati prin acordarea unor comisioane,
calculate ca procent din valoarea creditelor trase. Acest sistem a fost introdus incepand cu anul
==4. nainte de aceast modificare, personalul din domeniul vanzrilor beneficia de asemenea de
salarii fixe.
De astfel de comisioane beneficiaz nu doar ofiterii de credite, dar si cei implicati direct
in buna desfasurare a activitatii (spre exemplu ofiterii care analizeaz dosarele). Aceste
comisioane sunt stabilite individual, in functie de numrul de credite procesate si care au a&uns s
fie trase (utilizate).
olitica de salarizare a bncii nu prevede acordarea altor sporuri suplimentare la salariu,nici pentru orele lucrate suplimentare. n cazul in care anga&atii rman peste program pentru
-
8/13/2019 sistemul motivational
17/48
finalizarea sarcinilor atribuite se consider ca este o problem de eficienta individual, intrucat nu
le-au finalizat in cadrul programului de lucru.
9rele lucrate suplimentar sunt platite numai atunci cand sunt ocazionate de
implementarea unor proiecte ma&ore (cum a fost de exemplu trecerea la o nou moned, realizat
in iunie ==2).
n cazul in care anga&atii sunt angrenati in implementarea unor proiecte care necesita un
volum sporit de lucru, timpul suplimentar nu este remunerat ca atare. n schimb, anga&atii
beneficiaz de bonusuri pentru implementarea cu succes a respectivelor proiecte.
n cazul personalului care lucreaz in zilele de sambat (cand o parte din unitatile
teritoriale au program cu publicul), timpul de munc este compensat prin acordarea de zile de
concediu suplimentar.
/unoasterea limbii engleze este obligatorie pentru toti anga&atii, in conditiile in care cea
mai mare parte a documentelor interne sunt redactate in aceast limb. 8anca nu plateste ins un
spor pentru utilizarea frecvent a unei limbi straine.
8ABC nu ofer anga&atilor si sisteme de plati amanate (cum ar fi planuri de economii,
posibilitatea achizitionrii de actiuni in cadrul grupului ori distribuirea profitului la sfarsitul
anului). Astfel de facilitti sunt oferite numai cadrelor de conducere, fiind negociate si stabilite
in cadrul contractului individual de munc.
%$2 Reco#pe!se i!"irecte
istemul de recompensare aplicat de 8ABC prevede si acordarea unor recompense
indirecte. rincipalele forme de recompensare sunt legate de concediile de odihn, aniversri,pauza de mas si concediile medicale. 8anca ofer si servicii suplimentare, ins acestea sunt
dedicate in special persoanelor anga&ate pe posturi de management.
alariatii beneficiaz de zile de concediu suplimentare odat cu acumularea de vechime in
banc, acestea fiind, pe de o parte, o compensare pentru sporul de vechime, iar pe de alt parte o
metod de fidelizare a personalului. 5otodata, salariatii care implinesc cinci ani de activitate in
cadrul 8ABC primesc o excursie de un EeeF-end cadou din partea bancii.
-
8/13/2019 sistemul motivational
18/48
6n alt beneficiu este posibilitatea de a contracta credite in conditii de doband
preferential. Acest beneficiu si-a pierdut ins din importanta odat cu scaderea generalizat a
dobanzilor pe piata, sub presiunea concurentei si pe fondul incetinirii sensibile a inflatiei.
8anca organizeaz, de asemenea, petreceri interne cu ocazia srbtorilor importante, la
care salariatii particip cu familiile. n cadrul sistemului de recompense sunt incluse si prime
pentru evenimente familiale (cstorie, nasterea unui copil sau decesul unei rude apropiate), zile
libere pentru astfel de evenimente, precum si cadouri cu ocazia zilelor de nastere ale copiilor.
entru anga&atii care ocup posturi importante banca asigur beneficii, precum telefon
mobil si masin. n cele mai multe cazuri, acesti anga&ati isi negociaz ins pachetul salarial,
astfel c beneficiile sunt obtinute chiar prin contractul de munc, nefiind incluse propriu-zis inpolitica de motivare.
%$3 A!ali'a c7estio!arului
n urma chestionrii unui numar de zece anga&ati manageri din diferite departamente ale
bncii, s-au obtinut informatii privitoare la politicile de motivare, cu accent pe salarizare ale
personalului.
ntrebarile au privit colectarea de informatii generale despre persoanele chestionate
(vechimea in companie, aprecieri privind experienta in cadrul bncii), aprecieri asupra corelatiilor
dintre efortul depus si remuneratie, modificrile ce ar trebui aduse politicii salariale, dinamica
salariilor in ultimii ani si asteptri in aceast privint, fidelitatea si atasamentul anga&atilor fat
de banc, pachetul de beneficii si compensatii, politicile de personal si ci de imbunttire a
acestora, nivelul de motivare al anga&atilor.
!. Apartenenta pe departamente a subiectilor chestionati este prezentat in figura numarul !.
-
8/13/2019 sistemul motivational
19/48
Figura 1 Ponderea pe departamente a angajatilor chestionati
Dintr-un numr total de zece anga&ati chestionati, *= dintre acestia provin din
departamentul /redite, care se ocup cu acordarea de credite clientilor bncii, = din
departamentul RisFG/ontrolling care colaboreaz cu departamentul /redite la analiza dosarelor
clientilor care doresc obtinerea unui credit in vederea stabilirii conditiilor de creditare si
posibilitatea acordrii acestuia, != apartin departamentului financiar-contabil, != de la
resurse umane, != de la marFeting si relatii publice, != de la departamentul 5 si != apartin
departamentului /orporate. tructura pe departamente a bncii este prezentat in 9rganigrama
reprodus in Anexa *.
rin aceasta imprtire a esantionului s-a dorit realizarea unui echilibru a situatiei
evidentiate in urma chestionrii cu accent pe motivarea salarial a personalului intrucat au fost
chestionati anga&ati care beneficiaz de forme diferite de calcul al pachetului salarial, si anume%
anga&atii de la departamentele /redite si RisFG /ontrolling beneficiaz de comisionane iar
anga&atii de la celelalte departamente mentionate au un salariu fix. onderea anga&atilorapartinand departamentelor /redite si RisFG/ontrolling, a cror venituri salariale sunt stabilite in
functie de comision, este de 0= in totalul salariatilor chestionati, iar ceilalti, apartinand
departamentelor 5, /orporate, arFeting si Relatii publice, Resurse 6mane, 7inanciar-contabil,
a cror salariu este fix, au de asemenea cumulat o pondere de 0= in totalul anga&atilor
chestionati.
-
8/13/2019 sistemul motivational
20/48
5otodata, au fost chestionati, anga&ati de pe diferite pozitii ierarhice din cadrul bncii. n
acest mod se realizeaz o analiz de ansamblu corect a situatiei motivrii personalului in
8ABC.
. De cand lucrati in cadrul companieiH
Figura 2 Vechimea angajatilor in banc
Din anga&atii chestionati *= au o vechime in banc cuprins intre *-0 ani, *= sunt in
banc de !- ani, = dintre acestia sunt anga&ati ai 8ABC de 2 luni-! an, != au o vechime de
mai putin de 2 luni si != dintre acestia sunt in banc inc de la inaugurarea 8ABC in
Romania. Dispersia pe toate categoriile de vechime asigur acuratetea analizei, in sensul c au
fost chestionati atat salariati care au fost anga&ati recent cat si cei care au fost anga&ati inc de la
demararea operatiunilor bncii pe piata romaneasc. Acestia din urm au beneficiat de o gam
mai larg de recompense fiind in masur s evalueze corect si complet politica de personal in
dinamica ei. e remarc o pondere scazut a persoanelor cu o vechime mai mare de 0 ani.
*. Ati putea spune c experienta dumneavoastr in firm este%
-
8/13/2019 sistemul motivational
21/48
Figura 3 Aprecierea asupra experientei in cadrul bncii
>a intrebarea referitoare la experienta in cadrul bncii, 0= dintre anga&atii chestionati
sunt de prere ca experienta lor este mai mult pozitiv decat negativ, *= au rspuns c aceasta
este mai mult negativ decat pozitiv, != spun ca este mult mai pozitiv decat negativ si !=
sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai negativ decat pozitiv. Aprofundand
analiza, salariatii care sunt de prere ca experienta in cadrul bncii este mult mai pozitiv decat
negativ sunt in general acei anga&ati cu cea mai mare vechime in cadrul bncii, iar cei care cred
ca aceasta este mult mai negativ decat pozitiv au o vechime redus in 8ABC.
+. /onsiderati c remuneratia reflect cu fidelitate efortul depusH
-
8/13/2019 sistemul motivational
22/48
Figura !orelatiaperceput de angajati intre
e"ortul depus si remuneratie
ntrebati daca considera ca remuneratia primita reflecta cu fidelitate efortul depus, +=
dintre cei chestionati au raspuns ca in mare masura, *= in mica masura, = au dat alt raspuns
si != sunt de parere ca remuneratia primita nu reflecta deloc efortul depus. Alte rapunsuri, care
au fost indicate, au fost in general cu privire la nivelul de salarizare mai bun din alte banci.
0. /e modificri considerati c ar trebui aduse politicii salariale astfel incat s reflecte efortul
depus si s v stimuleze in asumarea si executarea sarcinilorH
Mo"i+icari su(erate Frec8
e!ta
Po'itia
alariile sa fie stabilite in functie de performantele anga&atului 2 *
alariile sa fie stabilite in mod obiectiv 4
a nu se stabileasca obiective dificil de atins pentru obtinerea unui
nivel de salariu agreat
0 +
a nu existe discrepante intre salariile platite pentru posturi similare
si performante apropiate ale anga&atilor
? !
Diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte 0 +
#abelul 2 Sugestii de modi"icri care ar trebui aduse politicii salariale
/u privire la modificarile ce ar trebui aduse politicii salariale a bancii astfel incat sa
reflecte efortul depus si sa stimuleze anga&atii in asumarea si executarea sarcinilor, acestia au
indicat raspunsurile evidentiate in tabelul de mai sus si anume% salariile sa fie stabilite in functie
de performantele anga&atului, in mod obiectiv, sa nu se stabileasca obiective dificil de atins
pentru obtinerea unui nivel de salariu satisfacator, sa nu existe discrepante intre salariile platite
pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor si sa se faca o diversificare a
sistemului de recompense directe si indirecte.
/u frecventa cea mai mare apare modificarea in legatura cu existenta unei discrepante
intre salariile platite pentru posturi similare si performante apropiate ale anga&atilor. /u toate ca
salariile sunt confidentiale, acest principiu este deseori incalcat, iar anga&atii au impresia ca in
cadrul companiei exista diferente mari intre nivelul salariilor pe acelasi post si la performante
apropiate, in sensul ca s-a observat un nivel mai scazut al salariilor anga&atilor din unitatea
-
8/13/2019 sistemul motivational
23/48
central comparativ cu cel al salariatilor din sucursale. Acest fapt a atras de la sine nemultumirea
anga&atilor din headoffice.
Al doilea raspuns indicat (din punct de vedere al frecventei aparitiei), este in legatura cu
modul de stabilire al salariilor. 6nii anga&ati sunt de parere ca nivelul salariilor nu este stabilit in
mod obiectiv, in functie de performante, ci subiectiv, o mare importanta in stabilirea remuneratiei
avand-o criteriile bazate pe simpatii si nu pe performanta. /u toate ca pentru evaluarea
anga&atilor exista metode obiective, acestea sunt aplicate tot de oameni care au o nota de
subiectivism in a privi lucrurile. nformatiile necesare evaluarii anga&atilor sunt introduse tot de
oameni, de superiorul direct in general, calificativele date pentru evaluarea anga&atilor sunt
acordate tot de superiori care se intampla sa nu fie corect informati cu privire la activitatea
persoanei evaluate sau se pot strecura erorile de evaluare cunoscute (eroarea halo, tendinta de
centralitate, tendinta de ingaduinta sau de strictete, eroarea de prospetime, eroarea de contrast,
eroarea de similaritate - la fel ca mine). entru a se evita acest lucru se recomanda o pregatire a
evaluatorilor prin dezvoltarea abilitatilor de comunicare, de diagnosticare a cauzelor ce determina
o anumita performanta si abilitati de stabilire a obiectivelor.@"@#
/ea dea treia modificare sugerata si anume salariile sa fie stabilite in functie de
performante se leaga de celelalte doua prezentate anterior, reprezentand o solutie de rezolvare a
nemultumirilor anga&atilor. Daca promovarea si implicit stabilirea nivelului remuneratiei se face
in functie de performante va duce la cresterea performantei intregii activitati a bancii prin
motivarea corespunzatoare a resurselor umane.
e ultimul loc din punct de vedere al frecventei aparitiei raspunsului se afla modificarile
privind nivelul ridicat al targeturilor stabilit pentru a obtine un nivel al salariului motivant si
diversificarea sistemului de recompense directe si indirecte (ambele raspunsuri avand o frecventa
de 0). tabilirea unui sistem de obiective de atins corect intocmit poate duce la cresterea
performantelor bancii atragand de la sine motivarea corespunzatoarea a anga&atilor. nsa daca
acesta nu este rational, este dificil sau chiar imposibil de atins, se obtine o diminuare a motivarii
anga&atilor si o scadere a rezultatelor companiei. De asemenea, este indicata diversificarea
sistemului de recompense directe si indirecte de care sa beneficieze anga&atii. 9 detaliere a
acestui subiect este facuta la analiza intrebarii numarul @.
2. /are a fost dinamica salariului dumneavoastr in ultimii ani si cum o apreciatiH
@
-
8/13/2019 sistemul motivational
24/48
Departa#e!t Di!a#ica a!ualaa salariului 5olu#
a/solut, euro6
Di!a#ica a!uala asalariului 596
Aprecieri alea!(aatilor
Administrativ !== I= Bestimulativ
roductiv I*= ;ariaza semnificativ de la o
luna la alta
#abel 3 $inamica salariilor angajatilor %A&' (omania
alariile in departamentele administrative au crescut, in general cu = anual (in forma
procentuala), si echivalentul a !== euro anual (in volum absolut). n departamentele productive
sunt diferente semnificative ale veniturilor salariale de la o luna la alta si nu se poate cuantifica
decat prin prisma venitului anual. Aceste cresteri pot fi apreciate ca favorabile in general, insa
prin comparatie cu veniturile salariale ale anga&atilor celorlalte banci, salariile oferite de 8ABC
nu se numara printre cele mai mari.
4. /e asteptri aveti in privinta retributiei dumneavoastrH
Figura ) Asteprile angajatilor in pri*inta e*olutiei retributiei
ntrebati ce asteptari au in privinta evolutiei retributiei, 0= dintre cei chestionati au
raspuns ca ritmul de crestere se va mentine, = sunt de parere ca ritmul de crestere va incetini,
= ca se va accelera si != ca variatia va fi minima. Aceste rezultate coroborate cu
-
8/13/2019 sistemul motivational
25/48
raspunsurile de la intrebarea precedenta evidentiaza o perceptie buna dar care se mai poate
imbunatati avand in vedere trendul veniturilor anga&atilor din acest domeniu.
?. Ati fi dispus s schimbati locul de munc pentru un salariu mai bunH
Figura + Ponderea angajatilor care ar "i dispusi s prseasc organizatia
4= dintre cei chestionati ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru un salariu mai bun la
o alta companie, = ar ramane fideli bancii si != nu stiu daca ar fi dispusi la o schimbare de
firma. Avand in vedere procentul semnificativ al anga&atilor care ar fi dispusi sa se mute la o alta
companie, se pot trage anumite semnale de alarma cu privire la politicile de motivare a resurselor
umane folosite de catre banca. De asemenea, semnaleaza nivelul salariilor realtiv scazut
comparativ cu salariile oferite de alte banci.
@. n ce msur sunteti multumit() de pachetul de beneficii si compensatii pe care il primitiH
#abel Aprecierea angajatilor pentru pachetele de bene"icii si compensatii primiteFoarte
satis+acutNici satis+acut,
Nici
!esatis+acut
Foarte!esatis+acut
Nu stiu Total
rime de sarbatori *= += = != !==
Asigurare de viata @= != !==
Autoturism de
servciu
!= 4= = !==
/oncediu platit != 4= != != !==
5elefon mobil *= 0= = !==/ompetitivitatea
salariului pe piata
0= *= = !==
-
8/13/2019 sistemul motivational
26/48
Bivelul primelor de sarbatori nu satisface decat *= din cei chestionati, += dintre
acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti, = sunt foarte nesatisfacuti si != nu stiu.
Aceste prime de sarbatori se acorda diferentiat in functie de bugetul alocat si de performantele
anga&atului.
n pachetul de beneficii indirecte nu sunt incluse si asigurari de viata ale anga&atilor,
acesta fiind motivul pentru care @= dintre anga&atii chestionati sunt foarte nesatisfacuti in
aceasta privinta.
De asemenea, masina de serviciu este acordata numai managerilor aflati pe o anumita
pozitie ierarhica, banca nu detine o flota de masini in adevaratul sens al cuvantului. e considera
ca ceilalti anga&ati nu au nevoie de masina pentru a-si desfasura activitatea.
/oncediul platit este considerat o situatie normala de catre cei chestionati, 4= dintre
acestia nu sunt nici satisfacuti nici nesatisfacuti.
5elefonul mobil este acordat doar unei parti a anga&atilor, altora li se acorda telefon mobil
doar in situatiile in care acestia sunt plecati in delegatii. 8anca considera ca telefonul fix este
suficient pentru desfasurarea activitatii. anagerii, dar nu in totalitate, au telefon mobil.
Data fiind aceasta situatie, 0= dintre cei care au raspuns la aceasta intrebare se simt
nemultumiti in aceasta privinta, deoarece se intampla sa se confrunte cu situatii in afara orelor de
program, situatii in care trebuie sa foloseasca telefonul mobil si deci sunt nevoiti sa rezolve
probleme de serviciu folosind propriul telefon.
Bici unul din cei chestionati nu este foarte satisfacut in legatura cu competitivitatea
salariului pe piata, motivul principal este acela ca banca nu ofera cele mai bune salarii din
domeniu. Aceasta este o problema cu care se confrunta, un numar semnificativ de anga&ati,
preferand de-a lungul timpului sa plece la alte companii pe un salariu mai bun.
!=. ndicati gradul de acord3dezacord cu urmtoarele afirmatii
Aspectul Acor" Neutru De'acor" Total
Daca fac treaba bine,
voi fi recompensat
2= = = !==
rimesc tot ceea ce 4= = != !==
-
8/13/2019 sistemul motivational
27/48
am nevoie pentru
a-mi face treaba bine
uncesc in
conditii bune
4= *= - !==
unca mea
ma streseaza
?= != != !==
anagementul ia
hotararile corecte
0= = *= !==
unt mandru sa fac
parte din aceasta
organizatie
0= += != !==
#abel ) *aluarea conditiilor de munc si a corelatiilor e"ort-remuneratie
n general, anga&atii sunt de parere ca daca isi fac treaba bine vor fi recompensati. nsa
nivelul recompenselor difera dupa parerea acestora ne&ustificat, nu se respecta principiul la
munca egala salariu egal. Avand in vedere ca o mare parte din cei chestionati fac parte din
departamentele adminstrative, munca lor este destul de greu de cuantificat, dand nastere la
discutii si nemultumiri.
De asemenea, marea ma&oritate a celor chestionati considera ca primesc tot ceea ce este
nevoie pentru a-si realiza indatoririle de serviciu si anume% echipamente de lucru, informatii
primite in general la timp, 4= considera ca muncesc in conditii bune si doar *= au o parere
neutra in aceasta privinta. Bu a fost inregistrat nici un dezacord. 8anca a investit in sediile si
echipamentele pe care le-a pus la dispozitia anga&atilor.
unca pe care o desfasoara este considerata stresanta de ?=, din cauza obiectivelor
ridicate dificil de realizat, a concurentei mari in acest domeniu, a birocratiei cu care se confrunta,
a deciziilor pe care trebuie sa le ia, 0= din cei chestionati sunt de parere ca managementul ia
hotararile corecte, = nu au o parere in ceea ce priveste deciziile manageriale adoptate si *=
nu sunt de acord cu aceste decizii. n general informarea nu se realizeaza la toate nivelurile
ierarhice, de aceea unii dintre cei chestionati nu au informatii cu privire la acest subiect.
Jumatate sunt mandri ca fac parte din echipa constituita la 8ABC, += au o pozitie
neutra iar != sunt in dezacord. Dintre acestia multi sunt cei pentru care salariul este mai
-
8/13/2019 sistemul motivational
28/48
important decat cultura organizationala si ar fi dispusi sa isi schimbe locul de munca pentru unul
mai bine remunerat.
!!. /at de des evalueaz compania dumneavoastr urmtoarele aspecteH
Sapta#a!al Lu!ar Tri#estrial A!ual
erformanta
personala
!==
erformanta
departamentului
!==
erformanta
companiei
!==
9biective in
cariera
!==
#abel + Periodicitatea e*alurii per"ormantei pentru di"erite ni*eluri
erformanta personala se evalueaza anual, in cadrul unei comisii constituite la nivelul
departamentului de resurse umane, cu participarea superiorului direct al persoanei evaluate.
Atunci se discuta cresterile salariale si alte aspecte privind salariatul respectiv. 5ot anual se
discuta si performanta departamentului si obiectivele in cariera anga&atului. erformanta
companiei este evaluata trimestrial de catre board.
!. /at de motivat v simtiti pentru a contribui la performanta companiei H
Figura . /radul de moti*are a angajatilor pentru a contribui la per"ormanta organizatiei
-
8/13/2019 sistemul motivational
29/48
Dintre subiectii chestionati, 2= se simt partial motivati pentru a participa la performanta
bancii, in timp ce numai != considera ca sunt foarte motivati. Aceste procente lasa loc pentru
imbunatatirea politicilor de motivare a personalului. De altfel, = dintre subiecti au indicat ca
nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a afacerilor. Aceasta in conditiile in
care, cu exceptia anga&atilor din vanzari, beneficiaza de retributii fixe, revizuibile pe baza anuala.
!*. Ati sftui un prieten s se anga&eze la aceast companieH
Figura 0 Ponderea salariatilor care ar s"tui un prieten s se angajeze in %A&'
Din totalul subiectilor chestionati, 2= ar recomanda unui prieten sa se anga&eze la
8ABC doar in anumite conditii, in timp ce numai != ar face aceasta recomandare cu siguranta.
e de alta parte, = dintre subiecti considera ca probabil recomandarea ar fi negativa, in timp ce
alti != nu ar recomanda sub nicio forma banca drept loc de anga&are.
Aceste ponderi releva faptul ca o parte semnificativa a personalului nu este complet
multumit de conditiile de munca. n cele mai multe cazuri, raspunsurile ar fi nuantate, in functiede postul vacant si pregatirea candidatului, ceea ce releva insatisfactia fata de ocuparea anumitor
pozitii in companie.
!+. /at de satisfcut suteti de firma dumneavoastr ca loc de munc, fat de alte firme in care ati
lucrat sau pe care le cunoastetiH
-
8/13/2019 sistemul motivational
30/48
Figura /radul de satis"actie a angajatilor, comparati* cu alte locuri de munc cunoscute
Doar &umatate dintre cei chestionati considera ca actualul loc de munca le aduce satisfactii
suplimentare comparativ cu alte locuri de munca, iar o parte de *= nu resimt o diferenta
semnificativa. 9 parte importanta, de = dintre subiecti, considera ca postul ocupat in cadrul
8ABC nu le-a adus satisfactiile asteptate.
!0. /onsiderand varietatea sarcinilor dumneavoastr, le apreciati ca fiindH
Figura 1 Aprecierea angajatilor asupra *ariettii sarcinilor atribuite
/ea mai mare parte a anga&atilor chestionati (un procent de 2=) considera ca sarcinile care le
sunt atribuite sunt suficiente, situatia reflectand o buna structurare a posturilor si o buna impartire
a sarcinilor. 9 pondere de *= din raspunsuri reliefeaza o supraincarcare a fisei postului, ceea ce
indica o posibila lipsa de personal pe anumite posturi.
-
8/13/2019 sistemul motivational
31/48
%$: Relearea cau'al& a pri!cipalelor pu!cte +orte si
pu!cte sla/e la !ielul politicilor "e perso!al aplicate
"e BANK Ro#a!ia
%$:$1 Pu!cte +orte
Nr
Crt$
Pu!cte
+orte
Ter#e! "e
co#paratie
Cau'e E+ecte O/seratii
!. maginea
buna ca
anga&ator
a 8ABC
/elelalte
banci
din
sistem
oliditatea data de
actionariatul
puternic, consitiuit
de un grup
financiar
international'
profitul consistent
si in crestere
intareste
capacitatea
perceputa a bancii
de a oferi salarii
atractive ' planurile
ambitioase de
crestere si
realizarile de pana
acum contribuie de
asemenea la
conturarea uneiimagini a bancii ca
anga&ator
maginea buna se
traduce prin
usurinta de a atrage
personal. De altfel,
sistemul bancar
este vazut ca o
oportunitate
importanta
anga&are, datorita
nivelului ridicat al
salariilor. lanurile
de dezvoltare
contribuie la
retentia anga&atilor,
care identifica
astfel oportunitati
de promovare.
8ABC a reusit
in ultimii ani sa-
si mareasca
sensibil numarul
de anga&ati.
Ritmul de
atragere de noi
anga&ati se
mentine la cote
ridicate, ceea ce
demonstreaza ca
banca este un
anga&ator bine
vazut de catre
cei aflati in
cautarea unui loc
de munca.
8ABC poatesa atraga cu
relativa
usurinta
personalul
calificat de
care are
nevoie
Alte domenii
de activitate,
in care
personalul
este mult
mai putin
mobil
obilitatea ridicata
a personalului din
sistemul bancar
8anca poate sa se
concentreze asupra
afacerilor de baza,
daca reuseste sa
ofere potentialilor
anga&ati un pachet
salarial
convingator,
depasind astfel
penuria de resursecalificate specifica
acestei piete.
a&oritatea
personalului
atras de 8ABC
in ultimii ani
provine din
sistemul bancar.
e de alta parte,
o parte din
aga&atii sai au
preferat sa plecein acest timp
catre alte banci.
* osibilitateade a
implementa
rapid sisteme
performante
de
management
al
recompenselo
r
/elelalte
banci din
sistem
Avand ca actionar
principal un
puternic grup
financiar, banca
poate beneficia, pe
langa suport
financiar si de
transfer
international de
FnoE-hoE.
otivarea mai
buna a
personalului, care
se traduce printr-o
capacitate sporita
de atragere si
mentinere a
anga&atilor, precum
si prin performante
mai bune ale
acestora.
-
8/13/2019 sistemul motivational
32/48
%$:$% Pu!cte sla/e
Nu#arcure!t
Pu!ct sla/ Ter#e! "eco#paratie
Cau'e E+ecte O/seratii
! tabilirea
salariilor infunctie de
cererea si
oferta de pe
piata
Alte
domenii
Dezechilibrul dintre
cererea de munca sioferta de personal
calificat in domeniul
intermedierii
financiare
/resterea rapida a
salariilor.Discrepante in
unele cazuri intre
performanta
anga&atului si
retribtia sa.
Aparitia unor
inechitati pe plan
intern, care duc la
tensiuni intre
anga&ati, in
conditiile in care
unii pot obtinevenituri mai mari
la munca egala.
8anca aceptaza
plateascasalarii mai mari
pentru a atrage
personal pe
pietele cu o
concurenta mai
intensa.
ericolul de
plafonare a
anga&atilor
Alte banci, >ipsa unei politici
coerente privind
rotatia pe posturi
Anga&atii nu au
ocazia de a
experimenta mai
multe postura,
astfel incat sa
poata alege in
cunostinta de
cauza. Aceasta
duce la plafonarea
carierei si
frustrarea
anga&atului
chimbarea
postului poate
fi
recomandata
de catre
superiorul
direct, in
cadrul
evaluariianuale. entru
posturile
devenite
vacante,
banca face
recrutare mai
intai pe plan
intern.
* nsuficienta
motivare a
personalului
adminis-
trativ
Alte banci
istemul utilizat
in cazul
personalului din
vanzari
alariile
personalului
administrativ sunt
fixe, stabilite prin
negociere si pot fi
revizuite doar anual.
Anga&atii nu
sunt motivati
pentru a
participa la
performanta
bancii
+ roductivi-
tatea in
scadere per
anga&at, care
poate duce la
diminuare
retributii-lor,
in special
odelul
anterior, cu
salarii fixe
Datorita cresterii
concurentei pe piata
si a intaririi
conditiilor de
creditare,
productivitatea
personalului din
vanzari poate sa
9 astfel de situatie
poate duce la
frustrarea
anga&atilor
-
8/13/2019 sistemul motivational
33/48
pentru
personalul din
vanzari
scada, ceea ce duce
la diminuarea
veniturilor, prin
scadere
componentei de
comision din
vanzari,
0 roductivi-
tatea in
scadere a
personalu-lui
din vanzari
ituatia
anterioara
Datorita cresterii
concurentei pe piata
(atat externa, cat si
interna, din partea
propriilor colegi),
activitatea de
vanzari poate sa
incetineasca. >a
aceasta se adauga si
normele tot mai
stricte de creditare,impuse de 8BR
7rustrarea
anga&atilor, care
sunt pusi in situatia
de a munci fara
rezultat, intrucat
clientilor nu le este
acordat creditul.
tandardizarea
produselor de
creditare duce
la minimazarea
timpului
necesar pentru
a stabili daca
un potential
client se
califica sau un
pentru acontracta un
credit.
2 osibilitatea
evaluarii
eronate a
anga&atilor
etodolo-
gia de
evaluare,
$valuarea pentru
cea mai mare parte a
anga&atilor se face
de catre superiorul
direct, care face si
propuneri privind
salariul sau o
eventuala schimbare
de post.
ot aparea
nemultumiri in
randul anga&atilor,
in conditiile in care
evaluarile sunt de
multe ori
considerate a fi
subiective
* Capitolul *
Propu!eri si reco#a!"&ri prii!"
i#/u!&t&tirea siste#ului "e salari'are i!
"o#e!iul i!ter#e"ierii +i!a!ciare
*$1 Propu!eri speci+ice pe!tru i#/u!&t&tirea siste#ului"e salari'are la BANK Ro#a!ia
n urma informatiilor colectate pentru elaborarea acestei lucrri, inclusiv prin
administrarea chestionarului unui esantion reprezentativ de anga&ati, s-au desprins urmtoarele
directii de imbunttire a sistemului de salarizare in cadrul 8ABC. 5rebuie mentionat faptul c,
avand drept actionar un grup bancar cu o vast experient, inclusiv in domeniul anga&rii
resurselor umane, 8ABC a implementat un sistem de salarizare eficace, fapt demonstrat inclusiv
de capacitatea ridicat de atragere de personal.
-
8/13/2019 sistemul motivational
34/48
9 prim directie de imbunttire este cresterea i#porta!tei reco#pe!selor i!"irecte,
care pot completa cu succes pe cele directe, in constructia unui pachet salarial atractiv.
Astfel de msuri se pot derula pe dou directii importante, vizand atat planuri de protectie
(insuficient dezvoltate, dup cum au indicat rezultatele chestionarului administrat unui esantion
reprezentativ de salariati), cat si pachete de servicii si beneficii diversificate.
n cazul planurilor de protectie, s-a reliefat faptul c, pe lang obligatiile legale privind
plata asigurrilor sociale si de sntate, banca nu ofer salariatilor alte programe asemntoare.
ot fi astfel implementate planuri de asigurri de sntate si planuri de pensii.
n linii mari, scopul crearii programelor de compensatii (care includ recompense directe
cat si indirecte) este de a integra salariile si beneficiile intr-un pachet care va sustine atingerea
obiectivelor organizatiei. De exemplu, in timp ce un plan de pensii generos va a&uta la retentia
anga&atilor, va avea probabil efecte limitate in a-i motiva sa performeze in munca de zi cu zi.
Aceasta din cauza ca distanta dintre performanta si recompensa este prea mare.!="!=#
Astfel, pachetele de recompense trebuie dezvoltate in legatura cu obiectivele organizatiei,
astfel incat sa asigure si mentinerea sub control a costurilor. achetele ar trebui sa fie flexibile,
adaptabile fiecarui anga&at (in timp ce tinerii anga&ati sunt mai interesati de un venit mare, care sa
le permita achizitia unei locuinte, cei aflati spre sfartitul perioadei de activitate sunt probabil mai
interesati de beneficiile de pensie).
De asemenea, asigurarea posibilittii pentru salariati de a cumpra actiuni in cadrul
grupului la preturi preferentiale poate asigura sporirea atasamentului lor fat de banc, oferind in
acelasi timp si o surs de venit suplimentar.
9ferirea de actiuni in cadrul grupului poate fi implementata si in cadrul unui plan de
pensii - anga&atul primeste gratuit actiuni anual, care sunt depozitate intr-un cont de acumulare,
pana cand a&unge la pensie (in acest timp se acumuleaza si dividendele aferente titlurilor
detinute). Astfel, dupa pensionare, fostul anga&at va beneficia de venituri mai mari.
e de alt parte, sistemul de stimulente nefinanciare oferite de 8ABC este redus ca
diversitate. n conditiile in care componenta nefinanciara capat un rol tot mai important in cadrul
pachetelor de retributie, banca poate implementa o serie de astfel de beneficii. De altfel, astfel de
!=
-
8/13/2019 sistemul motivational
35/48
beneficii pot compensa intr-o anumit msur si o crestere a salariului. ntre beneficiile care pot
fi acordate se inscriu telefonul de serviciu (de care in prezent beneficiaz numai ocupantii
posturilor de management mediu si superior), dar si masina de serviciu (pan la nivelul
directorilor de sucursal).
9 serie de beneficii, cum ar fi subventionarea unor abonamente la sli de gimnastic si
bilete la diferite spectacole pot fi oferite pe o scar mai larg.
otrivit rezultatelor obtinute in urma administrrii chestionarului, a rezultat nemultumirea
anga&atilor bncii privind diversitatea sistemului de recompensare. n acelasi timp, avand in
vedere caracterul stressant al activittii in domeniul bancar (generat de rspunderea asumat, dar
si de repetitivitatea pronuntat), oferirea unor beneficii care s vizeze confortul pshihologic alsalariatilor este de bun augur.
Aceste beneficii pot fi oferite si conform principiului de bufet suedez% in loc ca toti
anga&atii sa primeasca aceleasi beneficii, fiecare sa poata alege intre mai multe beneficii. !!"!!#
Astfel, un burlac in varsta ar putea sa renunte la concediul maternal pentru a beneficia de planuri
de pKnsil suplimentare. 9 mama ai carei copii sunt acoperiti de asigurarea sotului sau ar putea
opta pentru asigurare auto sau legala. De altfel, diversitatea anga&atilor cere si o diversitate a
beneficiilor oferite.
Avand in vedere c aceste msuri vizeaz imbunttirea motivrii salariatilor, este dificil
de realizat o cuantificare direct a efectelor pe care acestea le vor avea. Asigurarea unei motivri
mai bune a salariatilor va duce ins la crestere eficientei acestora, pe de o parte, iar pe de alt
parte, va contribui la retinerea lor in cadrul organizatiei.
5otodat, aceste stimulente pot compensa intr-o anumit msur si cresteri salariale.
entinerea anga&atilor in cadrul companiei pentru o perioad mai lung permite si consolidarea
culturii organizationale si insusirea acesteia de ctre personal, de asemenea cu un impact pozitiv
asupra eficientei organizatiei.
9 alt problem important reliefat de chestionarea anga&atilor este legat de stabilirea
retributiei, simtindu-se nevoia acut pentru stabilirea unor metode obiective de evaluare a
performanselor, pe de o parte si de asigurarea unor conditii echitabile si echivalente de
remunerare (care s respecte principiul la munc egal, salariu egal). Aceasta in conditiile in
!!
-
8/13/2019 sistemul motivational
36/48
care este cunosc faptul c, pentru atragerea de personal pe anumite pozitii, banca este dispus s
plteasc salarii care exced valorile bugetate, ducand astfel la inechitt intre salariat de pe
posturi similare.
Astfel, se impune i#ple#e!tarea u!ui siste# "e ealuare cat #ai o/iecti , care sa
inlature nea&unsurile induse de evaluarea de catre superiorul direct. Departamentul de resurse
umane va elabora un set unitar de criterii dupa care sa fie evaluata activitatea anga&atilor.
rocesul de evaluare va fi realizat de catre un comitet, care va tine cont si de recomandarile
superiorului direct al anga&atului evaluat, intrucat acesta detine informatii de acuratete privind
activitatea subiectului.
mbunatatirea sistemului de evaluare, astfel incat sa fie evitate pe cat posibil erorile legatede evaluator, este una dintre chestiunile stringente pentru personalul din banca, dupa cum arata
rezultatele chestionarului administrat.
Aceasta masura va duce la imbunatatirea climatului social din banca, ceea ce se va traduce
prin cresterea eficientei resursei umane.
6n alt aspect relevat de analiza activitatii din banca este acela ca anga&atii din domeniul
administrativ nu se simt motivati pentru a participa la buna desfasurare a activitatii, in conditiile
in care retributia lor este fixa. n aceste conditii, dezvoltarea unui sistem de salarizare care sa
permita fluctuatia salariului in functie de cantitatea de munca depusa este important. n general,
pe termen lung cresterea volumului de munca este acoperit prin anga&area de personal
suplimentar. e termen scurt apare insa o suprasolicitare a personalului existent, care nu este
reflectata in evolutia recompenselor.
ituatia ar putea fi remediata prin plata -in anumite conditii- a orelor lucrate peste
program. De asemenea, ar putea fi aplicata o forma de salarizare de tip premial, anga&atii fiind
recompensati pentru atingerea unui anumit volum de munca. oate fi extins in aceast situatie si
pltirea unor bonusuri, pe lang salariul fix (care ar rmane ami sczut),care s fluctueze in
fucntie de performanta general a companiei.
9 alt cale de imbuntire a motivrii anga&atilor este asigurarea unor sti#ulte!te
+i!a!ciare su/ +or#a participatiei la pro+it. n lipsa unor astfel de stimulente, anga&atii nu vd
o conexiune direct intre cantitatea si calitatea muncii lor si nivelul retributiei. n prezent, banca
-
8/13/2019 sistemul motivational
37/48
ofer unele bonusuri pentru rezultatele obtinute in anul anterior, ins acestea nu au un regim clar,
fiind oferite doar pentru anumite categorii de anga&ati.
Astfel de stimulente pot fi oferite sub forma pltilor curente, prin distribuirea unei prti
din profit ctre anga&ati, fie sub forma pltilor amanate (prin constituirea unor fonduri, care
ulterior asigur venituri suplimentare salariatilor).
9 astfel de msur este necesar pentru a face evident legtura dintre performatele
individuale ale anga&atului si performanta organizatiei. sura poate de asemenea s diminueze
tensiunile dintre personalul administrativ, care beneficiaz de salarii fixe (neputand astfel s
profite de pe urma cresterii organizatiei) si personalul implicat in activitatea de vanzri, care
beneficiaz de comisioane, resimtind astfel o legtur direct intre cantitatea de munc depus sinivelul veniturilor. mplementarea acestei msuri ar duce la sporirea veniturilor salariatilor,
fcand astfel 8ABC un aga&ator mai atractiv.
mplementarea unui sistem de rotatie pe posturiar putea s creeze premisele pentru
dezvoltarea mai rapida a cariei anga&atilor in cadrul bancii. Aceasta in conditiile in care anga&atii
ar avea posibilitatea de a experimenta activitatile specifice unei diversitati de posturi, ceea ce le
va permite o orientare mai buna in cariera, dar si posibilitatea promovarii mai rapide, datorita
experientei acumulate.
n present, in 8ABC nu este promovata rotatia pe posturi. Anga&atii au posibilitatea de a
promova pe posturi superioare, intrucat pentru ocuparea pozitiilor devenite vancante,
departamentul de Resurse 6mane face recrutari in prima etapa pe plan intern. Anga&atii nu au
insa posibilitatea de a acumula experienta variata., necesara ocuparii unui post de conducere.
$fectele implementarii unei asemenea masuri ar fi, intr-o prima etapa, o mai buna
pregatire a resursei umane, precum si imbunatatirea plasarii pe postura a anga&atilor. e termen
mai lung, banca va beneficia de un numar mai mare de anga&ati corespunzator pregatiti pentru a
ocupa postura de management de nivel mediu si un va mai fi nevoita sa apeleze atat de mult la
recrutari de personal din afara.
9 alta cale de eficientizare a utilizarii resursele umane ar fi crearea si i#ple#e!tarea
u!or pla!uri "e "e'oltare a carierei pe!tru a!(aati. Astfel de planuri sunt dezvoltate de
departamentul de resurse umane, in stransa colaborare cu fiecare anga&at individual.
-
8/13/2019 sistemul motivational
38/48
mplementarea unor astfel de planuri este necesara, avand in vedere ca ma&oritatea
anga&atilor nu au o perspectiva clara de dezvoltare in cadrul bancii (ma&oritatea au declarat ca ar
parasi 8ABC pentru o oferta salarial mai buna).
Dezvoltarea unor planuri de cariera pentru fiecare anga&at in parte ar favorita dezvoltarea
prin stabilirea unor obiective coerente, tangibile si prin urmarirea realizarii lor. n acelati timp,
perspectiva promovarii pe pozitii mai bune ar putea sa determine anga&atii sa ramana in cadrul
8ABC, chiar daca intre timp primesc oferte atractive.
n paralel cu propunerea anterioara, este necesara si implementarea unei politici de
personal transparente, care sa permita fiecarui anga&at sa evalueze posibilitatile de promovare in
cadrul companiei.
9 asemenea masura este necesara intrucat anga&atii nu au o perspectiva clara asupra
posibilitatilor de realzare in cadrul bancii, lucru reflectat si de ponderea redusa a celor care ar
recomanda banca drept loc de anga&are unui prieten.
$fectele unei asemenea masuri sunt legate in primul rand de fidelizarea personalului, care
va avea o perspectiva clara asupra posibilitatilor de promovare. Aceasta va permite personalului
anga&at stabilirea unor obiective in cariera si, pe de alta parte, retinerea in cadrul organizatiei a
acelor anga&ati care doresc sa obtina performante.
*$% Reco#a!"ari prii!" siste#ul "e salari'are la !ielul
siste#ului /a!car "i! Ro#a!ia
/resterea accelerata a salariilor in sistemul bancar si mentinerea acestora la nivel de top in
cadrul economiei romanesti reflecta, pe langa profitabilitatea ridicata a acestui sector, un
dezechilibru pe piata resurselor umane calificate.
n conditiile in care cererea de anga&ati cu abilitati corespunzatoare depaseste in sistemul
bancar oferta pietei, o directie principala de orientare este spre sistemul de educatie, care ar trebui
sa ofere aceste resurse. Se i#pu!e ast+el o #ai /u!a cola/orare i!tre /a!ci, ca purtator al
cererii "e resurse "e #u!ca si u!itatile "e i!ata#a!t care ar tre/ui sa asi(ure aceste
resurse$
-
8/13/2019 sistemul motivational
39/48
n prezent, bancile investesc masiv in antrenarea tinerilor anga&ati, astfel incat acestia sa
a&unga sa detina un minim de notiuni indispensabile desfasurarii activitatii in domeniul bancar,
intr-un timp cat mai scurt. Aceste programe de educare sunt insa superficiale, continuarea
procesului de invatare urmand sa se desfasoare la locul de munca, prin experienta practic.
Aceasta abordare are de fapt menirea de a acoperi o lipsa de calificare a resursei, in conditiile in
care sistemul educational clasic nu poate raspunde cerintelor pietei muncii. 9 mai bun
colaborare intre actorii din sistemul bancar si institutiile de invtmant superior ar duce la
corelarea materiei studiate cu cerintele pietei. 5otodat, aceast colaborare poate fi stran si la
nivelul stagiilor de pratic, bncile urmand s stabileasc programe clare de colaborare cu
institutiile de invtmant pentru a asigura stagii de practic studentilor din domeniu.
mplementarea unor asemenea msuri ar duce, chiar pe termen mediu, la imbunttirea
calittii resursei umane, inc de la terminarea studiilor. n paralel, bncile ar putea ulterior s
reduc cheltuielile cu pregtirea noilor personalului nou recrutat
De'oltarea siste#elor "e reco#pe!se !e+i!a!ciareeste o alt ale de imbunttire a
recompensrii salariatilor, care ar putea s determine o atenuare a presiunii puse pe cresterea
salariilor directe. n prezent, salariul de incadrare reprezint cea mai important component a
pachetului salarial pentru ma&oritatea anga&atilor din sistmul bancar. 6rmand modelul de&a folosit
de alte companii (in special multinationale), bncile ar putea s dezvolte pachete de servicii si
alte recompense, care s atrag si s mentin anga&atii in cadrul companiei. Dup cum studiile
efectuate asupra personalului 8ABC au artat, lipsa unor astfel de beneficii este resimtit negativ
de ctre salariati. 9 asemenea msur ar putea fi implementat cu succes inclusiv de ctre bncile
de dimensiuni mai mici, care un isi permit s ofere salarii competitive in comparatie cu &uctorii
mai mari.
Aceste pachete ar putea s inculd telefon mobil, laptop, privilegii de parcare, masin
personal, abonamente la sli de exercitii fizice sau bilete la spectacole. De altfel, unele dintre
bncile din sistem (in special cele de mari dimensiuni, care beneficiaz si de resurse financiare
consistente) au dezvoltat centre de recreere si3sau instruire, in care anga&atii au acces in anumite
conditii.
9 alt cale de stabilizare a personalului este acordarea unei importante mai mari
pla!urilor i!"ii"uale "e "e'oltare a carierei. De cele mai multe ori, anga&atii prefer s
-
8/13/2019 sistemul motivational
40/48
promoveze prin ocuparea unui post mai bun devenit vacant in cadrul altei bnci, in conditiile in
care nu au o perspectiv clar asupra evolutiei sale in organizatia din care face parte.
lanificarea carieirei reprezint nu numai o component esential a managementului
carierei, ci si un proces de baz al planificrii si dezvoltrii sistematice a personalului!!"!#, care
permite o o mai bun intelegere a mobilittii acestuia, precum si evitarea deciziilor
necorespunztoare din acest domeniu de activitate. /hiar in absenta unui asemenea plan, trebuie
s fie posibil, cel putin, s se elaboreze o politic de evolutie a carierei care s orienteze activittea
de perfectionare sau de dezvoltare a resurselor umane si s motiveze performanta
individual!*"!*#.
n lipsa unor asemenea politici, personalul din sistemul bancar inregistreaz o fluctuatiesemnificativ, situatie reflectat si de ponderea sczut a celor cu o vechime mai mare de cativa
ani in cadrul aceleiasi bnci. 9 politic de personal ofer un model clar fat de care anga&atii isi
confrunt sperantele, dorintele individualeti in legtur cu care isi pot directiona eforturile de
autoperfectionare si de imbunttire a activittii, dup cum arat ilan Cubr.
$volutia carierei, precum si alegerea acesteia, sunt influenttate, de o serie de factori ai
succesului in viat in general si ai succesului profesional in special ca, de exemplu,
autoidentitatea, interesele, personalitatea si mediul social*. $ficacitatea carierei implic o
intelegere individual si organizational a importantei caracteristicilor sau criteriilor avute in
vedere.
n acest sens, James >.
-
8/13/2019 sistemul motivational
41/48
personal. n plus, personalul calificat pe plan intern prezint avanta&ul de a-si insusit cultura
organizational si de a-si fi stabilit de&a relatii in cadrul echipei. /erinte pe care un anga&at nou
venit le are de indeplinit.
e de alt parte, anga&atii vor resimti aceaste cursuri ca o investitie fcut in dezvoltarea
lor, ceea ce ii poate a&uta si in promovarea in carier. 9 astfel de situatie ar conduce implicit la
cresterea fidelittii fat de organizatie, anga&atul simtind c valoarea sa creste, ceea ce trebuie
ins s fie reflectat si de dinamica salariului sau pozitia in cadrul companiei (principalii indicatori
ai performantei in carier).
8ncile se feresc ins s investeasc masiv in calificarea personalului, in special in
stadiile primare, intrucat ulterior anga&atii ar putea s prseasc banca pentru un alt anga&ator,care le ofer un salariu mai bun. Aceast msur ar putea fi implementat mai ales in paralel cu
alte msuri care s imbuntteasc retentia anga&atilor in cadrul organizatiei.
n prezent astfel de stagii se realizeaz in special pentru personalul din management
(incepand cu nivelul mediu), unde se resimte nevoia dezvoltrii abilittior de conducere. e de
alt parte, concetrare ctre acest segment face ca numrul persoanelor calificate pentru a detine
un post de conducere s rman relativ sczut in comparatie cu cerere in crestere rapid a pietei,
ceea ce face acesti anga&ati greu de retinut in cadrul organizatiei. Asadar, o extindere a
programelor de calificare ctre personalul de pe posturile de executie este o directie de dezvoltare
care ar putea s asigure o atenuare a tensiunii pentru acoperierea cu personal a posturilor de
management.
Co!clu'iile lucr&rii
Bivelul inalt al salariilor in sistemul bancar a facut din acest domeniu unul dintre cele maiatractive pentru personalul calificat. 5endinta de crestere a salariilor in domeniul bancar a devenit
insa nesustenabila, amenintand sa genereze presiuni in sensul costurilor operationale, odata cu
dezvoltarea pietei, care a dus implicit la o ma&orare a cererii pentru personal calificat.
5endinta de crestere a salariilor, sustinuta de profitabilitatea inalta a acestui sector economic, a
fost exacerbata de deeLchilibrul aparut pe piata, pe fondul mentinerii unui tendinte de crestere a
cererii, care s-a suprapus insa unei lipse a ofertei.
-
8/13/2019 sistemul motivational
42/48
n aceste conditii, prin aceasta lucrare am incercat sa identific sursele care genereaza
aceasta presiune pe cresterea tot mai rapida a salariilor si sa sugerez posibile cai de imbunatire a
sistemelor de retributie in domeniul bancar. De altfel, managerii din sistemul bancar au remarcat
inca de anii trecuti caracterul nesustenabil al acestei cresteri a salariilor. Dan ascariu, fost vice-
presedinte al Asociatiei Romane a 8ancilor si presedintele ;8 8anF, a sasea banca din sistemul
bancar romanesc dupa marimea activelor detinute, sublinia intr-un interviu acordat la inceputul
anului :iarului 7inanciar ca trendul de crestere accelerata a salariilor incepe sa genereze presiuni
asupra cresterii costurilor, fiind tot mai dificil de sustinut pe termen mediu si lung.
5rebuie mentionat faptul ca, avand in vedere ca ma&oritatea bancilor locale au drept
actionari grupuri financiare puternice, cu o prezenta internationala semnificativa si o experienta
considerabila, acestea au beneficiat de un important transfer de FnoE-hoE , inclusiv in ceea ce
priveste domeniul resurselor umane. Din aceasta perspectiva, politicile de personal implementate
au fundamente solide, testate de&a pe alte piete, iar caile de optimizare sunt limitate. e de alta
parte, costul relativ scazut al resursei umane pe piata locala comparativ cu pietele mature, a facut
ca pana recent actionarii sa nu fie preocupati de evolutia costurilor cu salariile.
rezenta lucrare isi propune astfel sa identifice aspectele la nivel sistemic care au dus la
aparitia acestei tendinte de crestere nesustenabila a salariilor in domeniul intermedierii financiare.
6na din principalele cauze este lipsa personalului calificat, ceea ce face ca oferta pe piata
sa fie redusa, comparativ cu cererea in crestere. Dezechilibrul devine mai puternic in cazul
personalului capabil sa ocupe posturi de conducere.
ituatia a devenit mai pregnanta odata cu dezvoltarea pietei serviciilor destinate clientilor
individuali, care presupune o prezenta teritoriala semnificativa, si deci operarea unei retele de
unitati de dimensiuni apreciabile, cu personalul corespunzator. Daca pentru acoperireaposuturilor de executie bancile prefera sa anga&eze persoane tinere (mai ales tineri absolventi de
facultate, cu un minim de cunostinte economice) pe care sa le supuna unor sesiuni scurte de
pregatire intensiva, problema devine mai spinoasa in cazul personalului cu calificari superioare,
care reprezinta o resursa rara. alariul, care este practic pretul pietei muncii, a reactionat imediat
la acest dezechilibru.
Dincolo de acest dezechilibru, prezenta lucrare isi propune sa indentifice si ceilalti factori
care au favorizat ascensiunea nesustenabila a salariilor.
-
8/13/2019 sistemul motivational
43/48
dentificarea acestor factori, precum si evidentierea unor posibile cai de atenuare a actiunii
acestora, sunt importante pentru buna functionare a unui sistem care anga&eaza peste =.=== de
oameni. 5otodata, o exacerbare a costurilor cu personalul (una dintre cele mai importante
componente ale costurilor operationale ale unei banci), care influenteaza in mod direct
performantele organizatiei, ar putea duce la o scumpire a serviciilor bancare. n sistemul bancar
se urmareste acoperirea costurilor salariale prinveniturile inregistrate din comisioane. n aceasta
perspectiva, se poate remarca de&a o tendinta de crestere a comisioanelor percepute de banci
(dupa o perioada de scadere), chiar pe fondul unei mariri semnificative a volumului afacerilor
(prin cresterea portofoliilor de clienti).
tudii pe acest domeniu specific nu au fost inca realzate, datorita noutatii acestei
probleme.
Aceasta lucrare isi propune sa identifice o serie de cai de atenuare a presiunii de crestere a
salariilor, plecand de la cazul specific al observatiilor realizate in cazul 8ABC Romania.
>a baza elaborrii acestei lucrri a stat culegerea informatiilor referitoare la sistemul
actual de recompensare a salariatilor in cadrul domeniului intermedierii financiare. entru
concretizarea studiului, a fo