sk2
DESCRIPTION
EkonomiTRANSCRIPT
M.Mustafa: Strategjia e korporatës Studimet Master, semestri II 2010POZICIONI STRATEGJIK - MJEDISI
PERMBAJTJA Pozicioni strategjik
Mjedisi Shtresat e mjedisit Mjedisi makro- PESTEL
Skenarët Industria / sektori
5 Forcat e Michael Porterit
POZICIONI STRATEGJIK- Qasjet Dy qasje:
Organizata duhet parasëgjithash të përqendrohet në faktorët e jashtëm: të gjenden shanset atraktive në treg;
Ana tjetër: aftësitë (kapacitetet) strategjike, burimet dhe kultura udhëheq strategjinë
Shanset në mjedis dhe shfrytëzimi i përparësive të brendshme
Jo një qasje statike : Mjedisi dhe aftësitë ndryshojnë
Presioni i mjedisit për ndryshime : kapacitetet për ndryshime kultura organizative
Mjedisi dhe shtresat e tij Mjedisi : shanset e zhvillimit dhe kërcënimet (konsumatorët e kënaqur dhe ndryshimet
teknologjike) Shtresat e mjedisit(fig 2.1.) :
Mjedisi Makro ( Korniza PESTEL), faktorët e gjerë të mjedisit (politik, ekonomik, social, teknologjik, mjedisor, ligjor):
Skenarët: Ndryshimi i strategjive në harmoni me ndryshimin e mjedisit biznesor
Industria/sektori : organizatat që prodhojnë të njëjtin produkt
korniza e 5 forcave : atraktiviteti industrisë së caktuar dhe rreziku nga konkurrentet
Konkurrentet dhe tregu – mjedisi imediat, më afërt (shumë organizata me karakteristika të
diferencuara duke konkurruar në baza të ndryshme)
MJEDISI MAKRODHE PESTEL
PESTEL :pasqyra e gjerë Ndryshimet e pritura ne mejdis
Shtytësit (drivers) kyçe: fokus në atë që është më e rëndësishme
Skenarët: shqyrtim i mënyrave potenciale të ndryshimit të mjedisit
Politik Qeveria dhe ndikimet e saj, politikat Siguria Restrikcionet ( migrimet, etj..)
PESTEL (2) Ekonomik
Normat e rritjes së GDP, kursi i këmbimit, norma e interesit, inflacioni
Cikli i biznesit Social
Kultura dhe demografia (rritja e moshës së popullsisë në EP)
Këmbimi i studentëve Teknologjia
Inovacionet, interneti, nanoteknologjia Telekonferenca
PESTEL(3) Mjedisi / Environmental
Zhurma, ndotja , Çështjet e gjelbërta Kontrolli i konsumit të energjisë Toka
Legal Ndryshimet ose kufizimet
PERDORIMI I PESTEL Menaxherët duhet analizonjë ndikimin
tani dhe të ndjekin vijën e ndryshimeve Ndikimi ndërlidhur Identifikimi i faktorëve (shtytësve) kyç
të ndryshimit Faktorët kyç që do të ndikojnë në
sukses/mossukses Faktorët më të rëndësishëm të cilëve u
kushtohet prioritet Ndikojnë në vijën e përgjithshme të ndryshimeve Kusht për të identifikuar kursin e vendimeve dhe
aksioneve efektive
Perdorimi i PESTEL Faktorët me ndikim kyç dhe
aspektet sektoriale Tekstili : aspektet sociale Kompjuteret : aspekti teknologjik Sketorët publi : demografia
( mplakja e popullatës)
PESTEL DHE SKENARET Mbështetja tek PESTEL dhe shtytësit
kyç të ndryshimeve Ndërlikueshmëria dhe ndryshimet e
shpejta krijojnë pasiguri Skenari : alternative të mundshme/
besueshme se si mjedisi biznesor do të zhvillohet në të ardhmen
Menaxheret nuk mund ta “mbyllin mendjen e tyre” ndaj alternativave
Fillohet nga shtytësi kyç – ndryshimet radikale (varsisht nga kahja)
PESTEL DHE SKENARET Ndërlidhja në skenar konsistent (stabiliteti politik/ rritja ekonomike) Skenario (1) jostabiliteti i lartë dhe
rritja e ultë Skenario (2 ) jostabiliteti i ultë dhe
rritja e lartë Nuk është parashikim – shqyrëtim i
ngjarjeve të mundshme ( plausible) Menaxherët më mirë e kuptojnë
mjedisin: mësimi organizativ
PESTEL DHE SKENARET Strategji, për secilin skenario
Optimistik, pesimistik, mesatar Menaxheret fokusohen në atë
mesatar – zvogëlim angazhimi dhe kreativiteti
Dy ose 4 skenario Të kuptuarit e mjedisit - skenare
lidhur me ndryshimet e pritura te mjedisit
Debati + mësimi
PESTEL DHE SKENARET- zhvillimi i energjisë ( diskutim)
INDUSTRIA/SEKTORI
Mjedisi imediat Prodhuesit që prodhojnë produktin
e njëjtë Prodhuesit që prodhojnë produkt
që mund të jetë substitute të ngushta per njeri tjetrin
Shërbimet publike dhe sociale Të kuptuarit e forcave konkurruese
: atraktiviteti gjasat për sukses
Korniza e 5 forcave – Michael Porter ( fig 2.2.)
Vlerësimi i atraktivitetit (potencialit për profit në industritë e ndryshme)
I dobishëm për analiza fillestare 5 forca dhe kërcënime (hyrësit e
rinjë, fuqia e furnitorëve, fuqia e blerësve, konkurrenca e rivalëve)
Kur 5 forcat janë të larta, industria nuk është atraktive
Konkurrenca e madhe- profit i vogël
Kërcënimi i hyrjeve/ Barrierat për hyrjeBarrierat që duhen kaluar hyrësit e
rij Të mira për inkubantet (prodhuesit
ekzistues) të këqija për të rinjtë Mbrojtje nga konkurrentët e rinjë
Niveli i përvojës/ ekonomia e vëllimit dhe eksperienca : lakorja e pervojes
Shpenzimet për një njësi (automobilat, prodhimet e mëdha serike
Investimet e mëdha (kërkime në farmaceutike, investime kapitale tek disa industri)
Eksperienca/ përvoja dhe shpenzimet e prodhimit
Qasja në kanalet e furnizimit dhe shitjes
Kontrolli nga disa prodhues Integrimi vertikal ose lojaliteti dhe
partneriteti (by pas, tregtia elektronike) Kundërshtimi ( retaliation) është
supozuar i firmave ekzistuese - dekurajimi
Legjislacioni, aksioni i qeverisë (patentet, tarifat etj.)
Diferencimi ( zvogëlimi i kërcënimeve nga hyrësit)
Kërcënimi nga subsititutet
Ofrojnë (përfitim, vlerë përdoruese) të ngjashme por me proces tjetër
Alumini dhe çeliku / treni dhe automobile/ teatri dhe filmi
Mund ta zvogëlojnë kërkesën për ca produkte
Raporti çmim/ performance Efektet e extra industrive, te shikohet
çfarë ndodhë jashtë ( mos te neglizhohet)
Fuqia ndikuese e blerësve
Fuqia negociuse , presioni në furnitor Blerësit e përqendruar (disa blerës të
mëdhenjë) % e pjesëmarrjes në treg/blerës me
shumicë dhe pakicë Kostoja e ultë nga një furnitor në tjetrin (produktet e pa diferencuara) Kërcënimi me konkurrencë (ose mund at
bëj vetë) Ingjiret e furnitorëve Blerësit e zakonshëm dhe strategjik
Fuqia e furnitorëve
Furnizimi me inputet për prodhim/shërbim
(energjia, materiale, pajisjet , puna, financat)
Furnitorët e përqëndruar (hekuri…, çimento,
Kostoja e ndryshimit të furnitorit (MS office )
Kërcënimi me konkurrencë (heqja e ndërmjetësuesve)
Integrimi vertikal ( agjencitë turistike dhe kompanitë ajrore )
Rivaliteti i konkurrentëve
Barrierat e vogla të hyrjes e rrisin rivalitetin nga konkurrentet
Organizatat me produkte të ngjashme të orientuara tek konsumatorët e njëjtë
British: Austrian : Swis Barazia dhe ballanci midis
konkurruesve shton konkurrencën
Rivaliteti i konkurrentëve
Rritja vjetore e industrisë Rritja e tregut në kushtet rritjes
dhe stagnimit (cikli i jetesës së industrisë)
Kostoja e lartë fikse (shumë rivalitet)
Barrierat për dalje (kostoja e lartë për mbyllje të firmave)
Diferencimi i ultë
Cikli jetësor i industrisë dhe forcat konkurruese (2.3) Faze e zhvillimit dhe rritjes
Diferncimi, inovacionet, rivalitet I ultë dhe bariera te ulta te hyrjes
Faza e ngadalesimit Rritje e rivalitetit , aftçësitë menaxheriale
dhe financiare Pjekuria
Rritje e rivalitetit, bariera per hyrje, % e tregut dhe shpenzimet
Rënia Rivalitet ekstrem : konkurencë me çmime
Hiper konkurrenca Rënia e çmimeve vijohet nga te
tjerët Inovacionet kopjohen Cikel I luftes me çmime në
rajone dhe pika të ndryshme ( multipoint competition)
Përfundime: 5 forcat e Porterit
Industria dhe sektori, a janë të mira për konkurrencë
Industri atraktive : kur 5 forcat janë të dobëta Çka mund të bëhet
Strategjitë menaxheriale : marketingu, blerja e konkurrentëve
Definimi i mirë i “industrisë” (niveli i disagregimit)
Konvergjimi i industrive ( fotografia e telefoni)
Produkteve komplementare
Shansat ( mundësitë )dhe kërcnimet Analiza e mjedisit : Identifikim I
mundësive dhe rreziqeve Hendeku strategjik ( Strategic gap)
Oqeani i kuq: konkuurenca e përgjakshme dhe humbjet
Oqeani i gjelber- mundësitë që nuk shfrytëzohen shumë nga konkurrentet
Mundësitë në substitute Grupet strategjike – krijimi I tregjeve te reja Blerësit e targetuar Produktet komplementare Segmentet e reja te tregut