Utveckling av Stockholms skärgård

Stockholm Archipelago

Skärgårdsstrategin i praktiken

Innehållsförteckning

Inledning 03

Bakgrund: Destinationsutveckling av Stockholms skärgård igår, idag och imorgon 04

Strategi: Utgångspunkter och strategiska val 06

Organisation: Organisation för decentralisering och samverkan 08

Arbetsprocess: Processer för innovation och engagemang 12

Utvecklingsprojekt: Insatser som är exportmogna och hållbara 16

Projektet Skärgårdsstrategin – destinationsutveckling av Stockholms skärgård för internationella marknader – är nu avslutat efter drygt två år. Det har varit ett operativt, nydanande och dynamiskt sam­verkans projekt inom Tillväxtverkets nationella satsning Hållbar destinationsutveckling. Projektnyttan har varit stor samtidigt som arbetet har givit många lärorika insikter.

Arbetet med att uppnå Skärgårds strategins långsiktiga mål och vision att Stockholms skärgård ska vara en året­runt­destination fortsätter nu inom ramen för det nya samverkansavtalet för Stockholm Archipelago.

I denna skrift redogör vi för projektresultatet, men vi hoppas också att den kan ge stöd för det fortsatta arbetet i Stockholms skärgård och inspirera andra som arbetar med destinationsutveckling. Vi beskriver projektet i stort och delar med oss av våra erfaren­ heter genom att ge ett axplock av exempel, beskriva modeller och lista framgångsfaktorer och utmaningar. För en mer heltäckande beskrivning av projektet hänvisar vi till slutrapporten.

Stockholm, januari 2015Styrgruppen Skärgårdsstrategin

Från vision till verklighet i utvecklingen av destinationen Stockholms skärgård

03

Inledning

Hösten 2011 startade ett samarbete kring Stockholms Skärgård. Då bjöd Länsstyrelsen, Stockholms stad och Landstinget in beslutsfattare från skärgårdskommuner, skärgårdsorganisationer och andra nyckelaktörer för att diskutera möjlig samverkan för en långsiktig utveckling av besöksnäringen. En förstudie med målet att ta fram och förankra en gemensam strategi initierades.

Arbetet ledde fram till en gemensam projektansökan till Tillväxtverkets satsning Hållbar destinationsutveckling (HDU) våren 2012 – med fokus på hållbarhet, interna­tionalisering och innovation.

Stockholms skärgård valdes ut tillsammans med Kiruna, Åre, Vimmerby och Bohuslän som en av fem destinationer i projektet. Förutsatt lika stor

medfinansiering fick varje destination tillgång till 10 miljoner kronor i projektmedel från Tillväxtverket under drygt två år, öronmärkta för utvecklingssatsningar, dock inte investeringar eller marknadsföring.

Projektägare har varit Stockholm Visitors Board (SVB), och övriga parter Länsstyrelsen i Stockholms län, Stockholms läns landsting, Waxholmsbolaget, skärgårdskommunerna Haninge, Nacka, Norrtälje, Nynäshamn, Vaxholm, Värmdö och Österåker, Skär­gårdsstiftelsen, Statens fastighetsverk samt de privata aktörerna Sandhamn Seglarhotell och Utö Värdshus.

Destinationsutveckling av Stockholms skärgård igår, idag och imorgon

Regionalt toppmöte 1

Förstudie påbörjas 1 nov 2011

Projektansökan

2 maj 2012

Regionalt toppmöte 2

Projektstart 5 sep 2012

Målen, visionen och strategin fastställs

Aktivitetsplan och detaljbudget fastställs

Förslag till gemensam hållbarhetsstrategi

Regionalt toppmöte 3

Riktlinjer för framtida sam verkan 29 april 2014

Regionalt toppmöte 4

Avtal för framtida samverkan 24 okt 2014

04

2011

Arbete förstudie 2011­2012 Projektinsatser destinationsutveckling 2012­2014 Insatser samverkansavtal 2015­2017 och framåt

2012 2013 2014

Bakgrund

”Ett bra projekt som måste följas med gemen samma och politiskt stödda ekonomiska insatser där man går in och stöttar besöks näringen i skärgården.”Citat från utvärdering

Några konkreta mål• 1,7 miljoner gästnätter, varav 300 000

utländska, med ökad beläggning under hela året

• 7,9 miljarder kronor i omsättning i den turismrelaterade delen av näringslivet, med ett förädlingsvärde på 2,9 miljarder

• 5 000 jobb

Utgångspunkt för nyckeltalen är beställd statistik och analys från Bisnode och SCB

Långsikta mål för Stockholm Archipelago 2020

• Attraktiv för besökare• Fler och längre lönsamma säsonger• Föregångare inom hållbar

destinationsutveckling• Ökad sysselsättning

Projektmål 2014

• Driftsatt gemensam vision, målbild och strategi

• Påbörjat destinationsutveckling på utvalda platser i skärgården

• Startat en konkret säsongs­förlängning med fokus på internationella besökare

• Driftsatt en gemensam plattform för internationell marknadsföring

• Nått mognad som möjliggör försäljningsaktiviteter mot ut valda internationella målgrupper

Vision för Stockholm Archipelago: Året-runt- destination i världsklass

• Attraktivt besöksmål året runt• Känd för sin hållbarhet• Avgörande i Stockholms regionens

utveckling• Attraktiv för boende, företag och

samhällsservice

05

Insatser samverkansavtal 2015­2017 och framåt

2020 2030

Bakgrund

Utgångspunkten för strategiarbetet, som fick namnet Skärgårdsstrategin, var den nationella besöks­närings strategin, de regionala och delregionala utvecklings planerna, Stockholmsstrategin, lokala strate­gier och utvecklingsplaner samt landsbygdsprogrammet.

Utifrån vision, mål 2020 och projektmål 2014 utvecklades tre fokusområden och sex olika strategi­områden som kom att bli utgångspunkt för projektets insatser och aktiviteter.

Utgångspunkter och strategiska val

06

Fokusområden

Samverkan och

finansiering

Identitet och

kommunikation

Ökad attraktions ­

kraft

Möten och

evenemang

Innovation och

hållbarhet

Företagande och

kompetens

1Skärgård och storstad

i samverkan

2Fler och längre

säsonger

3En hållbar

besöksnäring

Strategiområden

Fokus- och strategiområden

Strategi

Två parallella arbetsspår Val av 11 strategiska platserFör att dra nytta av synergierna mellan Stockholm och skärgården och möjliggöra för besökare i Stockholm att ta sig till skärgården valdes 11 strategiska platser med omnejd ut, dit en stor del av projektets lokala insatser koncentrerades. Dessa bedömdes ha stor potential att på kortare sikt bli året­runt­tillgängliga och dessutom ha en viss internationell mognad.

Grisslehamn, Norrtälje med skärgård, Ljusterö med omgivning, Vaxholm, Grinda, Djurö-Stavsnäs, ”Sjönära Nacka”-Gustavsberg, Sandhamn, Dalarö, Utö och Nynäshamn med Landsort.

Gemensamma strategiska åtgärderFör att bredda satsningen och skapa ökat engagemang i hela skärgården, förstärka grunden för samverkan mellan parterna och få ett helhetsgrepp kring bland annat hållbarhet öronmärktes en del av satsningarna till övergripande åtgärder. En gemensam kommunikations­plattform och varumärkesarbete, utveckling av en hållbarhetsstrategi och ett gemensamt värdskapskoncept är tre exempel.

”Samarbetet med Stockholms stad och Stockholm Visitors Board är A och O.”Citat från utvärdering

Framgångsfaktorer

• Nationell satsning: Statliga utvecklings­medel upplevdes positivt förpliktigande.

• Förberedelserna: Projektet har haft stor nytta av att vision, mål och strategi samt projekt­plan och budget var väl genom arbetade, förhandlade och förankrade innan de operativa processerna drog igång.

• Synkronisering: Det har varit en fördel att de flesta projekt skapats gemensamt av skärgårdskommunerna och företagen på orten så att de kan integreras i kommunala utvecklingsplaner.

Utmaningar

• Upplevd orättvisa: Vissa företagare har uttryckt att det är synd att inte fler platser i skärgården kunde prioriteras, och att medel i allmänhet kunde ha använts på fler/andra aktiviteter.

07

Strategi

Styrgrupp

Samordningsgrupp

Projekt ledning

Arbetsgrupper

Tillväxtverket Hållbar Destinationsutveckling + Myndighetssamverkan

Gemensam kommunikations plattform inom ramen för Stockholm – The Capital of ScandinaviaWebbutveckling: Skärgårdsfönster på visitstockholm.com + stockholmarchipelago.se

Gemensamma affärs utvecklings insatser:• Innovations processen nord­syd­linjen• Kunskaps seminarier inom export mognad, marknad, sälj och kommunikation• Värd i Stockholms skärgård• Digital produkt pärm med upplevelser utvecklade i projektet• Gemensamt deltagande i Swedish Workshop och Outdoor Academy• Särskilda insatser för tematisk turismutveckling

Kiruna Åre Stockholms skärgård Vimmerby Bohuslän

Lokala destinations­ processer – fokus på samverkan och produktutveckling

Exempel på ”Höj ribban­projekt”

1

2

3

Hållbar utveckling – Hållbarhetsstrategi och Swedish Welcome

Process ledarteam – Lokala destinations utvecklings processer med gemensam modell4

Grisslehamn

Norrtälje

Ljusterö

Vaxholm

Grinda

Nacka Gustavsberg

Djurö Stavsnäs

Sandhamn

Dalarö

Utö

Nynäshamn Landsort

Skärgårdsstiftelsen

Optiska telegrafen

Norra båtlinjen

Skärgårdens SeaStar

Kajer, utveckling, förnyelse

Gårdsbutik

Busskonceptutveckling

Busskonceptutveckling

Identitet, året­runt­aktiviteter

Dalarö dykpark

Identitet och kommunikation

Havsnära smaker

”Lassedasset”08

Organisation

5

Organisation för decentralisering och samverkan

En utmaning för projektet har varit att samla många olika typer av intressenter i en gemensam övergripande regional kraft och samtidigt stimulera till utvecklingen på plats ute i skärgården. Projektet har därför arbetat aktivt för att få en dynamik mellan å ena sidan central strategi och beslutsfattande och å andra sidan den lokala verkligheten och innovationskraften.

Lokala processledare fångade upp alla lokala initiativFör att få till en utveckling som är förankrad hos företagen, kommunen, organisationer och andra nyckelaktörer, har det varit viktigt att arbetet skett i lokal samverkan och med bra processledning. Alla lokala parter har själva fått utse en lokal processledare. Dessa har sam­ordnat sitt arbete och gemensamt utvecklat sin modell och innehållet i de lokala processerna med stöd från den samordnande process­ledaren. Några processledare har ansvarat för fler än en lokal utvecklingsgrupp. Totalt deltog cirka 150 företag, 50 personer från föreningar, 30 kommunanställda och 30 övriga intressenter.

Fristående arbetsgrupper som utvecklar framtida samverkanEtt par mindre arbets­ och referensgrupper har tillsatts för att specifikt arbeta med gemensamma insatser. En arbetsgrupp för den stora frågan om långsiktig samverkan, en referensgrupp i varumärkesfrågan en grupp för skärgårdsöver­gripande hotellsamverkan är tre exempel.

4

5

Strategisk och beslutsfattande styrgruppStyrgruppen bestod av högre tjänstemän, exempelvis näringslivschef, kommunchef eller vd, från projektets finansiärer/parter (sidan 4). Gruppens representanter har haft ett strategiskt ansvar för besöksnäringens utvecklingsarbete inom sitt respektive område av skärgården.

Samordningsgrupp med operativ kompetens inom besöksnäringenStyrgruppen tillsatte en samordningsgrupp som ansvarade för ömsesidig informationsspridning, fördjupade diskussioner samt beredning av projekt­ och aktivitetsplan. Gruppens representanter arbetade dagligdags med besöksnäringsfrågor.

Heltidsanställda projektmedarbetare hos projektägarenEn projektledare och en samordnande process­ledare, som också ansvarade för projektets hållbarhetssatsning, anställdes av projektägaren SVB. Projektledaren ansvarade för att projekt­planen togs fram och verkställdes, utveckling av en kommunikationsplattform inom ramen för Stockholm – the Capital of Scandinavia, ledning av samordningsgruppen, projektkommunikation, projektadministration och representation i ett nationellt perspektiv. Den samordnande process­ledaren höll samman det lokala destinations­utvecklingsarbetet och drev hållbarhetsfrågorna. SVB har stöttat projektet med resurser för exempelvis ekonomihantering och möteslokaler.

1

2

3

09

Organisation

Cirka 800 skärgårdsföretag

ProjektKommande samarbets­partners

Projektledare, Stockholm

Archipelago

Styrgrupp

Politiska beslut

Ytterligare politisk

förankring

Lokala turist­organisationer

Ny samverkansorganisation

Ett resultat är att projektet från och med 2015 gått in i en ny fas. Parterna fortsätter nu i en långsiktig, gemensam organisation att identifiera och driva gemensamma utvecklingsfrågor och marknadsföra Stockholms skärgård utifrån den nya kommunikations­plattformen och konceptet Stockholm Archipelago. Ansvaret för det lokala utvecklingsarbetet ligger lokalt och sker i samverkan mellan företagen och respektive kommun, medan den gemensamma resursen fokuserar på samordning och gemensamma marknads­ och utvecklingsinsatser.

Organisation

10

Samverkansdagen 2014, Fotografiska museet

Framgångsfaktorer

• Navet: Projektledningen var knuten till SVB som representerar centralorten i området och är ingen skärgårdskommun. SVB har dessutom gedigen erfarenhet av destinationsarbete.

• Kravställare: Tillväxtverket var en pådrivande huvudfinansiär.

• Verklighetsförankring: Styrgruppen var handlingskraftig och hade realistiska projektmål.

• Nyckelpersoner: Lokala processledare fungerade som en vital länk mellan lokal och central nivå.

• Decentralisering: Stort lokalt inflytande var en nyckel till att parterna vill fortsätta samverka.

Utmaningar

• Kommunikation: Projektkommunikation, såväl internt som externt, var svårt, tids­krävande och dyrt att lägga ut externt.

• Tekniska kommunikationsstöd: Projektet hade stått starkare med dedikerad omvärldsbevakning och bättre anpassade kommunikationssystem.

”Ett jättespännande och bra projekt där vi lärt oss mycket, knutit massor av kontakter och byggt en stadig grund för fortsättningen.”Citat från utvärdering

Organisation

11

Processer för innovation och engagemang

Ett mål för Tillväxtverkets satsning har varit att utveckla arbetsmodeller och skapa ett erfarenhetsutbyte kring destinationsutveckling.

InnovationsstegenDe lokala utvecklingsprocesserna har i stort löpt enligt bilden till höger. Men det har funnits en stor tillåtelse att ta steg både fram och bakåt i processen för att ge utrymme för innovation och lokal anpassning. Flödet av information har gått i båda riktningar, såväl centralt som lokalt, för att hitta balans och säkerställa att strategin fullföljs. Men också för att verklighetsanpassa strategin. Varje lokal destinationsgrupp har haft i runda tal mellan 10 och 30 deltagare och träffats vid 10­15 tillfällen under ledning av respektive processledare.

Målsättning, mätmetoder och utvärderingIndikatorer och mätpunkter för måluppfyllnad samt mätmetoder har tagits fram för var och ett av projektets delmål. Dessutom har alla aktörer som på något sätt varit engagerade i projektets arbete, cirka 300, utvärderat projektet i två omgångar.

12

Arbetsprocess

Hållbar destinationsutveckling

för Stockholms skärgård

Marknad• Fokusmarknader• Säljprocess• Gemensamma

kunskapsseminarier

Hållbarhet• Definition• Strategi

Lokal identitet• Beståndsdelar• Värdskap

Tema• Kommunikativa

teman• Tematiska

produktområden

Produktutveckling• Säsong• Paketering• Kvalitetssäkring

”Bra att man träffar likasinnade på ett konstruktivt sätt och delar, utvecklar och får idéer till vår utveckling.”Citat från utvärdering

13

Arbetsprocess

Teoribildning

Ett resultat är en modell för hur projektet främjat både destinations­ och produktutveckling. Bilden nedan visar arbetsprocessernas roll och nytta för att överbrygga gräns landet mellan politiska och administrativa enheter och de lokala företagen, samt skapa gemensamt engagemang och ansvarstagande. Dessutom har projektet gett upphov till en ökad tillit till varandra i regionen och tilltro till att utvecklingen faktiskt går att påverka.

14

Arbetsprocess

• 7 skärgårdskommuner• Stockholms stad• Länsstyrelsen• Landstinget med sjötrafiken• Skärgårdsstiftelsen• Statens fastighetsverk• Näringsliv (150 företag

i projektet)• Föreningsliv

• Politisk samordning• Styrgrupp (beslutsmässig)• Arbetsgrupper

• Samordningstryck genom deltagande i Hållbar destinationsutveckling

• Gemensam strategi• Utvecklingsmodell för det

lokala arbetet• Analyser• Marknad och målgrupp• Utbud• Kommunikations plattform• Gemensamma seminarier• Verktyg (mallar och

intruktioner)• Swedish Welcome• Incitament och konkreta

leveranspunkter/säljtillfällen

• Samordningsgrupp• Processledarteam• ”Kansli mitt i”• Stödsystem tillgängliga genom

Stockholm Visitors Board

• Lokala destinationsgrupper• Mindre produkt grupper

på lokal basis (exempelvis Stockholm Water Events)

• Grupperingar mellan olika platser/företagstyper

• Enskilda företag

Att skapa en fungerande helhet

Bygger på destinations­samverkan skärgård­storstad

Exempel från Skärgårdsstrategin

Att utveckla attraktiva delar/komponenter

Bygger på entrepenörskap, lokal samverkan och förtroende

Destinations- utveckling Stödsystem Produkt-

utveckling

15

Framgångsfaktorer

• Eget ansvar: Varje plats har fått eget ansvar att rekrytera deltagare och lösa uppgiften utifrån egna förutsättningar och prioriteringar.

• Transparens: Stor öppenhet har skapat trygghet i erfarenhetsutbytet.

• Inget ovanifrån-projekt: Dubbelriktad input och feedback mellan central och lokal nivå i projektet.

Utmaningar

• Otydlighet: Ramarna har ibland varit otydliga och det har funnits svårigheter att förstå om ansvar ligger lokalt eller regionalt.

”Arbetet inom skärgårdsstrategin är bra men otillräckligt. Det behövs finansiering av besöksboende, ändrade bygglovsregler för snabbare tillståndsgivning, utbildning och tidtabeller som stimulerar till boende i skärgården.” Citat från utvärdering

Arbetsprocess

Norrtälje

Ljusterö

Vaxholm

Stockholm

Dalarö

Nynäshamn

Landsort

Utö

NackaVärmdö

Sandhamn

Grinda

Grisslehamn

Ett krav på projektet har varit att öka destinationens attraktionskraft för utländska besökare och att det ska göras utifrån ett hållbarhetsperspektiv. Projektet har prioriterat cirka 30 insatser, både gemensamma och lokala, inom Skärgårdsstrategins sex strategiområden. Dessa delprojekt har också skapat en plattform för en fort­satt fungerande destinationssamverkan och ökat de lokala aktörernas engagemang, förståelse och kompetens.

Insatser som är export mogna och hållbara

Ljusterö: Produktutveckling utifrån ett internationaliseringsperspektiv med förbätt­rade busskommunikationer mellan de olika sevärdheterna, boendeanläggningarna och krogarna.

Vaxholm: Projektering av kajområdet, dialog mellan kommun och näringsliv i det lokala besöksklustret och planering av en linfärja mellan Vaxholms kaj och Vaxholms kastell.

Dalarö: Utveckling av turistiska produkter kring de många skeppsvraken utanför Dalarö, som vrakutfärder och ”torrdyks­utfärder”.

Nynäshamn: Utveckling av lokal evene­mangsstrategi och framtagning av koncept för hamnområdet baserat på lokala matupplevelser, ”Havsnära smaker”.

Utö: Profileringsarbete samt etablering av Wifi­zon, webbplats och en plan för konkret utveckling av gruvbyn som besöksmål.

Landsort/Öja: Förstudie för destinations­utveckling av Öja som ornitologiskt centrum under perioder som är mycket intressanta ur ett säsongsförlängningsperspektiv.

16

Nacka och Värmdö: Utveckling av ny busslinje mellan kommunernas fastlands­baserade skärgårdsbesöksmål.

Grisslehamn: Utveckling av det historiska arvet som fiskehamn samt telekommunikativt och litterärt centrum.

Norrtälje: Utveckling av ny båtlinje mellan Norrtälje tätort och öarna utanför.

Grinda: Förstudie av möjligheterna att etablera en större gårdsbutik/besöks­centrum än det som erbjuds idag.

Sandhamn: Profilerings­ och produkt ­ ut vecklingsarbete för vintersäsongen.

Nord-syd: Insatser kopplade till planerad Waxholmsbåtslinje i nord­sydlig riktning med preliminär sträckning mellan Simpnäs i norr och Nynäshamn i söder. Denna sammanlänkar hela destinationen.

I de lokala insatserna har medel använts på två sätt: Dels till utvecklingsprocesser i grupp, som inkluderat konkret produktutveckling, dels till lokalt prioriterade projekt i syfte att stärka den lokala attraktionskraften, som kallats ”höj ribban­projekt”.

Utvecklingsprojekt

17

Innovationsprogrammet: Kopplat till den planerade

nord­sydliga Waxholmsbåtlinjen genomfördes ett affärsutvecklings­

program med företagare från hela linjens sträckning.

Värd i Stockholms skärgård: Kompetensutveckling av

turistambassadörer både i värdskap och kunskap om sitt eget och

andras besöksmål.

Kunskapsseminarier: Gemensamma utbild­

ningsinsatser för att förstå och nå internationella

marknader.

Förslag till gemensam

hållbarhetsstrategi

Digital produktpärm och researrangörsmässan Swedish Workshop

Kommunikations-plattform Stockholm

Archipelago

Webbplats Stockholm Archipelago

Nyckeltal och statistik: Underlag och analys av inkvarterings­ och näringslivsstatistik.

Konceptutveckling av friluftsanordningar:

Projekt i samarbete med Skärgårds­stiftelsen som tagit fram ritningar och prototyper för publika faciliteter för

utomhusbruk, såsom vindskydd, skyltar och fågeltorn.

Skärgårdsdasset: Projekt i samarbete med Skärgårds­

stiftelsen som tagit fram ritningar och prototyper för torrtoaletter med innovativ kretsloppsteknik och innovativ design.

Lansering våren 2015.

Outdoor Academy: I samarbete med bland annat VisitSweden anordnades en skärgårdsresa för 55 utvalda

researrangörer, journalister och sport­återförsäljare. Deltagarna fick prova på olika typer av utomhusaktiviteter och kan på så sätt bli ambassadörer

för destinationen.

Gemensamma projekt

Utvecklingsprojekt

Övergripande insatser som särskilt påverkat projektnyttan

Varumärket och marknadsföringskanalerEn viktig del av arbetet har varit att utveckla kommunikations plattformen Stockholm Archipelago. Plattformen bygger på konceptet Välmående nära stan, budskapskonceptet ”Yet” och de fyra tematiska områdena Naturupplevelser, Äventyr, Kultur och Regional matkultur. Utifrån detta har två samverkande webbplattformar skapats – skärgårdswebben www.stockholmarchipelago.se och ”skärgårdsfönstret” på Visit Stockholm under varumärket Stockholm – The Capital of Scandinavia.

HållbarhetsstrateginNågra resultat inom hållbarhetssatsningen är ett förslag till gemensam hållbarhetsstrategi för besöks­näringen i skärgården. 20 olika turistverksamheter har testat Swedish Welcome:s certifieringsprogram för att säkra kvaliteten och öka hållbarheten i de turistiska produkterna. Dessutom har både företag och aktörer från offentlig sektor genomgått en kompetenshöjande och nätverksstärkande workshopserie kring hållbarhet.

Konkret verktyg för produktutvecklingInför den årliga internationella researrangörsmässan Swedish Workshop togs en ”digital produktpärm” fram med 33 exportmogna turistprodukter för internationella målgrupper, baserade på den gemen­samma kommunikationsplattformen. Pärmen blev en viktig sporre i projektets lokala utvecklingsprocesser och produkterna finns idag till försäljning.

18

Utvecklingsprojekt

Framgångsfaktorer

• Öppen dörr: Alla som ville delta har fått vara med. En bra lokal process har haft hög attraktionskraft i närområdet, och många seriösa deltagare i ett lokalt kluster har ökat möjlig affärsnytta.

• Kvalitetskriterier: Swedish Welcome:s konkreta och etablerade certifieringssystem kring hållbarheten i turistverksamheterna har varit positivt.

• Tidsaspekten: Den korta projekttiden har engagerat, drivit på arbetet och ”pressat fram” resultat, samtidigt som det bitvis skapat en svårmanövrerad situation.

Utmaningar

• Verklighet kontra idéprogram: Det blev tydligt att projekten måste utgå från befintliga drivkrafter och idéer snarare än att man för­söker föra in helt nya perspektiv eller synsätt som känns krystade.

• Riggat från start: Ambitionsnivån från regeringen och Tillväxtverket har varit hög. Däremot har förutsättningarna för projektet varit tämligen svåra, särskilt inledningsvis, med delvis otydliga riktlinjer för att lösa komplexa uppgifter.

”Långsiktighet är viktigt, det går inte att stressa fram resultat.”Citat från utvärdering

Projektledare Skärgårdsstrategin: Erika Rosander Produktion: Hero Kommunikation tilsammans med Stockholm ArchipelagoForm: John Blomqvist Foto: Stockholm ArchipelagoTryck: Rolf Tryckeri

Utvecklingsprojekt

Stockholm Archipelago

www.stockholmarchipelago.se www.visitstockholm.com