skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

B³yskotliwoœæ to za ma³o!Skuteczne techniki pozyskiwaniakluczowych klientów

Co daje zarz¹dzanie kluczowymi klientami?Bêd¹c blisko klienta, mo¿esz przewidzieæ jego potrzeby, zanim jeszcze siê skrystalizuj¹. Wiedz¹c o jego planach, mo¿esz sk³adaæ lepsze oferty. Kiedy zdobêdziesz jego zaufanie i staniesz siê kluczowym dostawc¹, cena sprzeda¿y nie bêdzie ju¿ najwa¿niejszym punktem rozmów handlowych, a okazjonalne konflikty nie doprowadz¹ do zakoñczenia wspó³pracy. W zarz¹dzaniu kluczowymi klientami chodzi o to, aby interesy dostawcyi klienta przesta³y byæ przeciwstawne — aby klient nie szuka³ korzyœci kosztem dostawcy. Dlatego warto wiedzieæ, kim s¹ kluczowi klienci, i inwestowaæ w nich.

Jak doprowadziæ do korzystnej wspó³pracy z kluczowymi klientami?Penetrowanie firmy klienta otwiera przed Tob¹ wielkie mo¿liwoœci, lecz nie oczekuj,¿e wszystkim zajmie siê jeden dobry sprzedawca. Zarz¹dzanie kluczowymi klientami to gra zespo³owa i wielkie wyzwanie. Zacznij od zidentyfikowania kluczowych klientów,a potem stopniowo zacieœniaj relacje z nimi.

PrzejdŸ 10-etapowy proces wyboru kluczowych klientów i dowiedz siê, jak:

• stworzyæ organizacjê przyjazn¹ dla kluczowych klientów,• przygotowaæ plan zarz¹dzania kluczowymi klientami,• zebraæ zespó³ selekcjonerów,• oceniaæ atrakcyjnoœæ klientów oraz podzieliæ ich na kluczowych i pozosta³ych,• powiêkszaæ zespó³ wspó³pracuj¹cy z kluczowym klientem,• zacieœniaæ relacje z kluczowymi klientami i wspólnie z nimi tworzyæ wizjê przysz³oœci.

Autor: Peter ChevertonT³umaczenie: Wojciech SztukowskiISBN: 83-246-0114-7Tytu³ orygina³u: If Youre So Brilliant...How Come You CantIdentify Your Key Customers?:The Essential Guide to Key Account SelectionFormat: A5, stron: 160

http://onepress.pl

http://onepress.pl/zamow_katalog.htm

http://onepress.pl/katalog.htm

http://onepress.pl/add3571U~blysk

http://onepress.pl/page3571U~emaile.cgi

http://onepress.pl/page3571U~cennik.htm

http://onepress.pl/online.htm

mailto:[email protected]

http://onepress.pl/view3571U~blysk

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0749437294/helion-20

http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0749437294/helion-20

Wprowadzenie — zacząć od początku 5

Krok 1 Twoje cele 13Szeroka definicja 14Możliwe cele 17

Krok 2 Twoje zasoby 25Trzy tryby „sprzedawania” 26

Krok 3 Zbierz zespół selekcjonerów 33Zespół idealny 34Praktyka działania zespołu 37Wielkość zespołu 40Znajomość celów 40Harmonogram 41

Krok 4 Rekonesans 43Mapa rynku 43

Krok 5 Plan marketingowy i segmentacja rynku 55Segment rynku 57Segmentacja a mieszanka marketingowa (marketing mix) 59Korzyści z segmentacji 60Segmentacja a kluczowi klienci 61Jak podzielić rynek na segmenty? 65

Krok 6 Macierz identyfikacjii selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 73MIiSKK wyjaśniona 76Cele MIiSKK i korzyści, które zapewnia 79

4 Błyskotliwość to za mało! Skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Zarządzanie czterema kategoriami — portfel inwestycji 81Właściwe plany 83Pakiety oprogramowania 89

Krok 7 Atrakcyjność klientów 93Typy czynników stanowiących o atrakcyjności 93Proces 96Przebieg procesu 97Wybór sześciu czynników 102Tworzenie wzorców ocen 104Ważenie 105Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 107

Krok 8 Względna siła 111Proces 114Identyfikacja kryteriów oceny dostawców 114Identyfikacja stosowanych przez klienta

unikalnych czynników oceny dostawców 117Określanie wag 122Ocenianie, nadawanie wag i tworzenie rankingów 123Dowiedzieć się tego, czego się nie wie 125Ostatnie wskazówki 128Wypełnienie macierzy 129

Krok 9 Selekcja a komunikacja 131Selekcja — pragmatyzm czy teoria? 131Kwestionowanie wyniku 133Selekcja — zrównoważony portfel klientów 134Współpraca między komórkami organizacyjnymi 135Komplikacje 139

Krok 10 Przeglądy, przeglądy, przeglądy 147

Krok 11 Następne kroki… 149Plany marketingowe i segmentacja 149Pakiety oprogramowania 150Zarządzanie kluczowymi klientami 150Szkolenie i doradztwo 151

Skorowidz 155

Skoncentruj się na przyszłości, a nie na przeszłości.Istnieje jedna absolutnie kluczowa kwestia, o której

należy pamiętać, gdy wybiera się kluczowych klien-tów. Mówiłem już o niej wcześniej, ale jest tak istotna,że wcale nie zamierzam Cię przepraszać za to, że siępowtórzę:

Firmom zdecydowanie zbyt łatwo przychodzi definio-wanie kluczowych klientów jako dzisiejszych najwięk-szych nabywców.

To równie łatwe, jak niebezpieczne. Jeżeli Twoje oto-czenie rynkowe jest naprawdę tak dojrzałe lub tak sta-tyczne, że przez pięć czy sześć lat w ogóle się nie zmie-nia, być może postępowanie według zasad zapisanychw powyższej tezie uszłoby Ci na sucho — nawet wów-czas byłoby to jednak bardzo ryzykowne „być może”.

Zbyt wiele firm akceptuje to, raczej leniwe, podej-ście do selekcji, a rezultaty tego są aż nadto przewidy-walne — wspomniani „duzi klienci” przestają przyno-sić zyski, a Ty, poświęciwszy im wszystkie najlepszezasoby i maksimum koncentracji, nie masz nic, co uła-twiłoby Ci pościg za nowymi, rokującymi nadzieje na-bywcami.


Być może Twoi dzisiejsi najwięksi konsumenci bylikiedyś Twoimi kluczowymi klientami — całkiem praw-dopodobne jest też, że to właśnie dzięki współpracyz Tobą tak się rozrośli, ale czasy się zmieniają. Przyszlinajwięksi klienci mogą być dziś całkiem mali — moż-liwe nawet, że nie są jeszcze Twoimi klientami, ale tonie zmienia faktu, że są kluczowymi klientami.

Zrób sobie szybki testWymień dzisiejszych największych nabywców — „pierw-szą dziesiątkę”. Następnie wymień „pierwszą dziesiątkę”sprzed pięciu lat, a potem sprzed dziesięciu lat. Po-równaj te listy. Jeżeli lista znacząco się zmieniła, wy-obraź sobie, jak bardzo ponownie zmieni się w ciągunastępnych pięciu i dziesięciu lat, zakładając, że tem-po zmian nieustannie się zwiększa.

Jeżeli zaś listy są prawie takie same, czy odważyszsię założyć, że kolejne pięć lat okaże się równie „nud-ne”? Cechą wielu dojrzałych rynków, na których firmyprzestały rosnąć w dwucyfrowym tempie, jest to, żegracze mają sporo gotówki, ale nie wiedzą, dokąd zmie-rzają. To doskonały scenariusz dla firm, które chcązłożyć ofertę przejęcia, a krótkotrwałe mody na wyku-py i odsprzedaże mogą przekształcić Twojego klientaniemal z dnia na dzień.

Konsumujemy dziś czy jutro?Potrzebujemy lepszych sposobów wybierania kluczo-wych klientów niż przeglądanie ostatnich raportówsprzedaży. Bądźmy jednak szczerzy — czy w ogóle je-steśmy w stanie wyobrazić sobie traktowanie naszegonajwiększego nabywcy inaczej niż jako kluczowegoklienta?

Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów (MIiSKK) 75

Napotykamy tutaj aż nazbyt powszechny dylemat— jak skoncentrować się na przyszłej kondycji firmy,kiedy nasi szefowie i udziałowcy naciskają na dzisiej-sze osiągnięcia. Aby zrozumieć, jak bardzo Twoi klu-czowi klienci przyczynią się do poprawy Twoich bie-żących lub przyszłych wyników, przypomnij sobiedefinicję kluczowego klienta zaproponowaną na po-czątku kroku pierwszego — krótko mówiąc, kluczowyklient to inwestycja w przyszłość. Pozwolisz, że sfor-mułuję bardziej rozwiniętą definicję:

Kluczowy klient to nabywca, w którego jesteśmy w sta-nie zainwestować znaczącą część zasobów naszej firmy(czasu, ludzi, pieniędzy) w przekonaniu, że współpracaz nim stanowi najlepszy sposób na spełnienie naszychdługoterminowych ambicji biznesowych.

Wyobraź sobie, że jesteś ogrodnikiem, a Twój kluczowyklient nasieniem wspaniałej rośliny, które właśnie wy-ciągnąłeś z woreczka, żeby je zasadzić. Czy po przygo-towaniu gleby, zasadzeniu nasionka, nawiezieniu goi podlaniu wrócisz po tygodniu, żeby wyrwać roślinkęi sprawdzić, czy wypuściła jakieś korzenie? Oczywi-ście, że nie — zamiast tego, będziesz powracać co ty-dzień, żeby pielęgnować roślinę w przekonaniu, żeTwoje poświęcenie jest tego warte i że uzyskasz rośli-nę-medalistkę. To samo dotyczy kluczowych klientów.

Twoi kluczowi klienci stanowią inwestycje długo-terminowe — skąd zatem wziąć środki, których jużdziś potrzebujesz na konsumpcję? No, są jeszcze Twoinajwięksi klienci i ci, z którymi właśnie teraz odnosisznajwiększe sukcesy — nie zapominaj też o tych, którzypodążają za Tobą i ochoczo reagują na Twoje zachętynawet mimo tego, że wiesz, iż należą już do przeszło-ści, a nie przyszłości. Być może gdzieś wśród nich udaCi się znaleźć nieco środków na bieżące wydatki?

Nie „zabijaj”inwestycjiw swoichkluczowychklientów,spodziewając sięprzesadnieszybkiego zwrotunakładów


Kto kogo wybiera?Proste nazwanie klientów „kluczowymi” nie pomożeCi niczego osiągnąć. Po pierwsze, cała Twoja organiza-cja musi uznać ich za takich i zacząć odpowiednio sięzachowywać. A jeśli sądzisz, że to poważne wyzwania,co powiesz o tym: nabywca musi pozwolić Ci trakto-wać siebie jak kluczowego klienta, bo w przeciwnymwypadku całe przedsięwzięcie okaże się kosztownymźródłem frustracji.

Nie możesz wymusić na klientach zaangażowaniasię w określoną relację — będą Cię „wpuszczać” doswojej firmy dopóty, dopóki będą uważali, że osiągająkorzyści, a jeśli nie uznają Cię za wartościowego „za-lotnika”, nie oczekuj, że uda Ci się wiele zdziałać.Krótko mówiąc, jeżeli nie dysponujesz przewagą kon-kurencyjną, nie możesz oczekiwać zwrotu z inwestycjiw ZKK. Mamy kolejny dylemat, ponieważ poruszamysię oczywiście w świecie „jajka i kury” — celem ZKKjest znalezienie drogi do osiągnięcia przewagi konku-rencyjnej, mimo że możliwości praktykowania ZKKbez takiej przewagi są znacząco ograniczone.

MIISKK WYJAŚNIONACelem macierzy identyfikacji i selekcji kluczowych klien-tów MIiSKK (rysunek 6.1) jest stworzenie procesu, którypozwoli nam poradzić sobie ze wspomnianymi dwomadylematami: „Konsumujemy dziś czy jutro?” oraz „Ktokogo wybiera?”, a także z wieloma innymi kwestiami.

Macierz pozwala na rozmieszczenie klientów (aktu-alnych oraz potencjalnych) w zależności od dwóchzestawów czynników. Takie zestawy czynników re-prezentują dwie strony wzajemnego procesu wyboru:Twojego (czy Ty ich lubisz?) oraz ich (czy oni lubiąCiebie?). Atrakcyjność dla klienta jest tym, co sprawia,

Nazwać ich„kluczowymi”

to jedno…

…ale praktykaZKK wymagawzajemności„poważania”— czy jesteśkluczowymdostawcą?


Rysunek 6.1. Macierz identyfikacji i selekcji kluczowych klientów MIiSKK

że nabywcy bądź potencjalni nabywcy są dla Ciebieatrakcyjni. Wzajemne atuty są tym, co sprawia, że dlaswoich nabywców jesteś atrakcyjny w stosunku dokonkurentów.

Każda oś obejmować będzie gamę osobnych czyn-ników, zarówno ilościowych, jak i jakościowych, uni-kalnych ze względu na Twoją sytuację biznesową.Znaczenia zdefiniowania takich czynników oraz póź-niejszego wykorzystania ich jako mierników nie da sięprzecenić. Jeżeli macierz ma być swego rodzaju prze-wodnikiem ułatwiającym przydzielanie zasobów, nada-wanie priorytetów czy określanie charakteru relacjiz klientami, w trakcie wykonywania niniejszego ćwi-czenia należy szczególnie zadbać o to, by rozważaniai analizy cechowały się dyscypliną myślową.

W krokach siódmym i ósmym zapoznasz się z pro-cesem identyfikacji kryteriów dla każdej osi i ocenia-nia swoich klientów oraz siebie na podstawie takichkryteriów, dzięki czemu będziesz mógł podzielić zi-dentyfikowanych klientów na cztery szerokie kategoriezgodnie z rysunkiem 6.2:

Macierzidentyfikacjii selekcjikluczowychklientów MIiSKK


Rysunek 6.2. Kategorie klientów

� klienci kluczowi;

� rozwojowi klienci kluczowi;

� klienci trwali;

� klienci okazjonalni.

Ostrzeżenieo potencjalnej szkodliwości dla zdrowiaChciałbym w tym momencie podkreślić, że, mimo iżMIiSKK oferuje proces umożliwiający radzenie sobiez dylematami przedstawionymi wcześniej w niniejszymrozdziale, nie zapewnia stuprocentowo wiarygodnychi szybkich odpowiedzi. W momencie, gdy przełączyszmózg na bieg jałowy, a na pierwszym miejscu postawiszarytmetykę oceniania i ważenia, zaczniesz mieć kłopo-ty. Jeżeli pozwolisz, by zdrowy rozsądek i pragmatyzmustąpiły miejsca tyranii modelu biznesowego, będzieszżałować, że w ogóle zacząłeś wykonywać to ćwiczenie.

MIiSKK nie mówi Ci, kim są Twoi kluczowi klienci— w istocie dowiadujesz się dzięki niej znacznie waż-niejszych rzeczy.

Kategorieklientów

Celem MIiSKKjest pomoc

w myśleniu,a nie zastąpienie

myślenia


CELE MIISKK I KORZYŚCI,KTÓRE ZAPEWNIA� Wskazać, gdzie mogą znajdować się kluczowi klienci

— Ty możesz mieć inne zadanie.

� Sprowokować debatę na temat kryteriów identyfi-kacji kluczowych klientów.

� Zidentyfikować kryteria selekcji związane z Twoimidługoterminowymi ambicjami biznesowymi.

� Uzyskać zgodę wszystkich komórek organizacyj-nych firmy na posługiwanie się takimi kryteriami.

� Zidentyfikować potencjalnych klientów, a istnieją-cych podzielić na kategorie.

� Zrozumieć, jak klienci postrzegają atuty konkuren-cyjne firmy.

� Określić, jakie badania są potrzebne, aby poznaćpotrzeby klientów i dowiedzieć się, jak postrzegająotoczenie biznesowe.

� Określić, jakie badania są potrzebne, aby poznaćatuty konkurentów.

� Zdobyć wsparcie wszystkich komórek organizacyj-nych firmy dla nabywców, którzy znaleźli się w ka-tegorii kluczowych klientów.

� Sprowokować debatę dotyczącą sposobów zarzą-dzania innymi kategoriami klientów oraz ich ob-sługi.

� Zapewnić metodologię, która umożliwi przepro-wadzanie przeglądów i wprowadzanie aktualizacjiw sposób regularny i nieskomplikowany.

Upewnij się,że wykorzystujesz MIiSKKdo wszystkichtych celów


Raczej proces niż wynikOstateczny rezultat przedstawiający rozmieszczenieklientów w macierzy ma znacznie mniejsze znaczenieniż debata i proces, dzięki któremu zostali w niej umiesz-czeni. To właśnie na tym etapie zespół, który zebrałeśw kroku trzecim, da z siebie wszystko, organizując in-teligentną dyskusję, ułatwiając wzajemne zrozumie-nie oraz zapewniając wynik uzgodniony ze wszystkimikomórkami organizacyjnymi firmy.

Być może powinienem Cię jednak ostrzec, że nie-kiedy ostateczny wynik może mieć niewielkie lub zni-kome znaczenie — zastanówmy się nad dwoma prze-ciwstawnymi sytuacjami.

Ostateczne rozmieszczenie klientów w macierzy niezaskoczyło Cię. To dość powszechna sytuacja, zwłasz-cza na dojrzałym rynku, na którym relacje z klientamisą już od jakiegoś czasu nadzorowane. Czułeś „w ko-ściach”, kto gdzie się znajdzie. Dlaczego zatem zadałeśsobie tyle trudu, żeby sporządzić tę macierz? Odpo-wiedź znajdziesz, analizując zamieszczoną powyżejlistę celów MIiSKK i korzyści, jakie przynosi.

Być może jednak wynik jest dla Ciebie niespodzian-ką, a nabywca, którego uznawałeś za „stuprocentowego”kluczowego klienta (i być może nawet zarządzałeś nimjako takim), pojawił się w jakimś innym miejscu ma-cierzy. To mało prawdopodobne, że po przeprowadze-niu tego ćwiczenia taki klient zostanie usunięty z listy,ale mimo to dyskusja zostanie sprowokowana, wzro-śnie zrozumienie, być może kryteria zostaną ponownieprzeanalizowane — niewykluczone również, że znaj-dziecie sposób na umożliwienie klientowi powrotu doprawego górnego pola macierzy. Ponownie zatem po-jawia się pytanie: po co tyle wysiłku, skoro i tak niemieliście zamiaru zaakceptować wyniku? Pozwolisz,że raz jeszcze odeślę Cię do zamieszczonej powyżej li-sty celów i korzyści…

Dyskutujo wyniku

— nie przyjmuj gona wiarę!


Niespodzianki w lewym górnym polu?Ćwiczenie ma tym większą wartość, im krótsza jestWasza obecność na rynku — bądź jako firmy, bądź jakozespołu. Jeżeli od dawna penetrujecie rynek do granicmożliwości, w lewym górnym polu będzie niewiele nie-spodzianek, ale w przypadku nowego przedsięwzięcialub na szybko rosnącym rynku powinniście oczekiwać,że być może większość nazw klientów znajdzie się wła-śnie w lewym górnym kwadracie. Wśród nich powinnysię oczywiście znaleźć nazwy tych firm, które jeszczenie są Waszymi klientami, ale z pewnością pragniecie,żeby nimi zostały.

Gdy już wykonacie to ćwiczenie, nie odkładajcie je-go wyników na zakurzoną górną półkę. Piękno procesuopracowywania MIiSKK wiąże się z tym, że bardzo ła-two jest przeprowadzać przeglądy i aktualizacje macie-rzy — ciężka praca wiąże się ze stworzeniem jej po razpierwszy. Sprawia to, że jest ona idealnym narzędziem,jeśli chodzi o przeglądanie sporządzonych definicji —przynajmniej co roku, o ile nie częściej.

ZARZĄDZANIE CZTEREMA KATEGORIAMI— PORTFEL INWESTYCJITematyka niniejszej książki nie obejmuje szczegółowychzaleceń dotyczących zarządzania kluczowymi klientami(Zarządzanie kluczowymi klientami: jak uzyskać statusgłównego dostawcy, Peter Cheverton, Oficyna Ekono-miczna, Kraków 2001 to pozycja poświęcona tej kwestii)ani innymi kategoriami klientów, ale trzeba podkreślić,że sukces każdej strategii ZKK zależy od posiadaniaplanu dla wszystkich kategorii nabywców.

Identyfikacja klientów na podstawie wspomnia-nych czterech kategorii nie wymaga zrezygnowaniaz niektórych nabywców na korzyść innych. Nie zaleca


się również tworzenia elit, w ramach których kliencidzieleni są na „wtajemniczonych” i „niewtajemniczo-nych”, a zespół sprzedawców zaczyna dzielić świat na„ich” i „nas”. Opisywany model służy przede wszyst-kim do przydzielania zasobów. To, że klient kluczowyotrzyma więcej zasobów niż klient trwały, nie musioznaczać, że jest on ważniejszy — jest po prostu inny.

Rysunek 6.3 przedstawia sposób postrzegania po-działu zasobów oparty na inwestowaniu najbardziejwartościowych zasobów, ludzi i czasu w klientów klu-czowych oraz rozwojowych klientów kluczowych. Ko-nieczne jest znalezienie innych, angażujących mniejzasobów sposobów zarządzania klientami trwałymii okazjonalnymi oraz ich obsługi. Jeżeli uda się to osią-gnąć, to w górną połowę MIiSKK będą mogły zostaćzainwestowane nie tylko zaoszczędzony czas i energia,lecz również zwiększone zyski stanowiące żniwo sku-teczniejszego zarządzania podmiotami znajdującymisię w dolnej połowie macierzy.

Rysunek 6.3. Uwalnianie energii, którą można zainwestowaćw kluczowych klientów

Uwalnianieenergii,

którą możnazainwestowaćw kluczowych

klientów


Jednym z ewidentnie ironicznych aspektów ZKK jestto, że Twoi kluczowi klienci dzisiaj nie zawsze musząbyć najbardziej zyskownymi nabywcami. Jeżeli przy-pomnimy sobie naszą definicję kluczowego klienta (in-westycja w przyszłość), zrozumiemy, dlaczego tak na-prawdę nie jest to ironia, lecz naturalny rezultat decyzjidotyczących inwestycji oraz konsumpcji.

Mierzenie zyskownościDotarliśmy właśnie do gwoździa programu — potrzebymierzenia zyskowności poszczególnych klientów. Jakmożna podejmować jakiekolwiek decyzje o podzialezasobów, jeżeli się nie wie, jaki będą one miały wpływna zysk? Włożenie większych starań w relacje z klu-czowymi klientami może w rzeczywistości przyczy-nić się do zmniejszenia zysków w krótkim okresiezwiązanym z nadzieją na ich długoterminowy wzrost(gdybyś był w stanie mierzyć zyskowność na tym po-ziomie, na którym powinieneś być w stanie to robić,z pewnością udałoby Ci się to zaobserwować), ale pa-miętaj: ci nabywcy stanowią inwestycje. Chcemy rów-nież dowiedzieć się, czy zabranie zasobów poświęca-nych niektórym nabywcom przyczyni się do wzrostuich zyskowności.

WŁAŚCIWE PLANYPrzekazawszy niezbędne ostrzeżenia o potencjalnejszkodliwości oraz zrozumiawszy prawdziwy cel i ko-rzyści związane z MIiSKK, możemy pozwolić sobie nakilka uwag dotyczących radzenia sobie z klientamiumieszczonymi w każdej kategorii.

Jedyna„absolutnareguła” ZKK?Absolutnie!


Klienci kluczowiDarzycie się wzajemnym uznaniem, które uzasadniapoświęcenie zasobów mających na celu rozwijanie rela-cji. Najważniejszymi jej składnikami są ludzie i czas —organizowany jest zespół ds. kluczowych klientów,którego zadaniem jest dążenie do zrozumienia potrzebklientów i dopasowania do nich firmy tak, by mogła jerealizować. To nabywcy, których należy „hodować”i dbać o ich rozwój, jeżeli inwestycja ma się zwrócić.

Rozwojowi klienci kluczowiCałkiem często zdarza się, że większość nazw klientówznajduje się właśnie w tym polu. Ostatecznie są to klien-ci, których starasz się „złapać”, ale jeszcze ich nie zdo-byłeś, a tak się składa, że większość firm będzie miećwięcej klientów do zdobycia niż do utrzymania.

Podstawowym zadaniem będzie odkrywanie — ba-danie potrzeb i sposobów postrzegania, a także zdoby-wanie wejść. Jest to klasyczny przypadek „problemujajka i kury” — jak zdobyć wejścia, nie rozumiejąc po-trzeb i jak zrozumieć potrzeby, nie dysponując odpo-wiednimi kontaktami?

Klienci ci będą również bardzo wymagający, jeślichodzi o zasoby, a zwrot z inwestycji będzie w ich przy-padku stosunkowo wolny. Pamiętaj: dysponujesz ogra-niczonymi zasobami, nie „rozsmarowuj” ich zbyt cien-ko! Ilu rozwojowych klientów kluczowych Twoja firmajest w stanie jednocześnie „gonić”?

Niemal nieuniknione staje się w tym przypadkutrudne zadanie, jakim jest dokonanie wyboru klientówz tej ćwiartki. Jeżeli masz naprawdę wielu rozwojo-wych klientów kluczowych, być może warto będziepowtórzyć całe ćwiczenie MIiSKK tylko dla tej grupy,aby wyróżnić najatrakcyjniejszych i zidentyfikować

Ludzie i czas…

Odkrywanie…


tych, którzy rokują największe nadzieje na rozwój.Masz tutaj do wyboru naprawdę wiele opcji. Możeszzwiększać zaangażowanie zasobów, jeżeli okazja jestbardzo atrakcyjna bądź wybierać sobie poszczególnychklientów w momencie, gdy zaczną rokować nadziejena sukces. Jeśli chodzi o tę ćwiartkę, musisz być przy-gotowany na eksperymenty, próby i „testowe” przy-dzielanie zasobów, aby dzięki każdemu doświadczeniuzdobywać nową wiedzę.

Niektóre firmy zlecają zajmowanie się tymi klien-tami swoim najmniej doświadczonym sprzedawcom,traktując ten fragment macierzy jako swego rodzaju po-ligon szkoleniowy lub doświadczalny bądź też przy-dzielają ich kierownikom ds. kluczowych klientów,którzy i tak nie radzą już sobie ze współpracą ze zbytwieloma nabywcami z prawej górnej ćwiartki. W przy-padku gdy kierownictwo firmy postępuje w ten spo-sób, ponieważ nie widzi zbyt wielu szans na rozwój,często okazuje się, że formułowana jest samospełniają-ca się przepowiednia: firma przestaje się rozwijać! In-nym typowym podejściem jest obarczanie odpowie-dzialnością za takich klientów zespołu telesprzedażyi oczekiwanie, że jego członkom uda się przez telefonpozytywnie wpłynąć na sposób postrzegania firmy przezklientów.

Nie da się zaprzeczyć, że istnieje tutaj zapotrzebo-wanie na energię i wytrwałość, a wiele firm postrzegaklientów z tego pola jako naturalną zwierzynę dla swoichnajlepszych łowców (patrz: krok drugi). Niektóre powo-łują nawet specjalne zespoły łowieckie, zwane często„zespołami ds. rozwoju firmy”, „zespołami ds. nowychhoryzontów” lub chrzczone innego rodzaju zoriento-wanymi na przyszłość terminami. Taka taktyka możeokazać się właściwa, ale w takich przypadkach ko-nieczne jest często radzenie sobie z przeniesieniem

…i eksperymen-towanie


odpowiedzialności za klientów z zespołu łowców na„farmerski” zespół ds. kluczowych klientów. Bynajm-niej nie jest to łatwe zadanie — klienci często opierająsię takim zmianom. Warto byłoby zastanowić się nadsposobami radzenia sobie z takim przejściem jeszczeprzed stworzeniem wspomnianych zespołów łowców.

Klienci trwaliTych klientów należy przede wszystkim utrzymać. Ko-nieczne jest jednak również zarządzanie nimi w celuograniczenia zaangażowania zasobów, które będą po-trzebne dla klientów kluczowych i rozwojowych.

Z wielu względów jest to najtrudniejsza kategoria.To dobrzy klienci — być może są od wielu lat lojalniwobec firmy, a niemal na pewno wielu członków Two-jego zespołu ma wśród nich swoich ulubieńców. Trud-na, ale właściwa decyzja wiąże się z przeniesieniemzasobów i energii poświęcanych takim klientom — po-trzebne są one gdzie indziej.

Niektórzy ludzie (a bardzo często przedstawicielehandlowi odpowiedzialni za takich klientów) moglibypowiedzieć, że ich porzucasz. Sprzedawcom nie po-doba się koncepcja „wypuszczania” klientów, ale czyżuwzględniwszy cały wysiłek, jaki włożyli, by ich zdo-być, ktokolwiek mógłby ich za to winić? Z nabywcównależących do tej kategorii nie należy jednak rezygnować— trzeba raczej znaleźć sposoby dbania o klientów, którenie uwikłają Ciebie i Twojego zespołu w czasochłonnewywiązywanie się z kłopotliwych zobowiązań.

Być może wizyty handlowe mogą odbywać się rza-dziej, a w zamian za osobisty kontakt można zaoferowaćnabywcy korzystanie z nowoczesnego i dobrze prze-szkolonego wewnętrznego zespołu sprzedaży lub ze-społu telesprzedaży? Nie jest to łatwe — strzeż się, byw bezmyślnym pędzie do obcięcia kosztów, nie zmusić go

Uwalnianieenergii

i zasobów…


do korzystania z telefonicznego centrum obsługi klien-tów. Jeżeli zrobicie coś niewłaściwie, wielu odepchnię-tych w ten sposób klientów nigdy nie zada sobie trudu,żeby skorzystać z Waszej nowej obsługi. Nie możeszjednak zapominać, że telefoniczne centra obsługi klien-tów mogą wspaniale się sprawdzać w przypadku tych,którzy zechcą w ten sposób kontaktować się z Twojąfirmą. W wielu przypadkach użytecznych rozwiązań do-starczyć mogą różnego rodzaju technologie e-commerce,ale bądź ostrożny: wdrażaj takie systemy tylko wtedy,kiedy naprawdę będą się one wiązać z korzyściami dlaklienta, a nie tylko dla Twojej firmy. Często klienci mogąnawet woleć takie rozwiązania, jeżeli wydadzą im sięone bardziej właściwe ze względu na ich potrzeby.

Konieczne może okazać się ograniczenie zakresulub rezygnacja z niektórych usług (dostępu do wspar-cia technicznego, dostarczania informacji) bądź nawetwprowadzenie opłat za korzystanie z nich. To niełatwe,ale jeśli naprawdę chcesz wdrażać ZKK, musisz na-uczyć się znajdować rozwiązania takich problemów —i to takie, dzięki którym nie stracisz szacunku, jakimdarzy Twoją firmę klient.

Często sukces lub porażka w kontaktach z nowozidentyfikowanym klientem trwałym zależą od tego,jak firma poradzi sobie z opisanym powyżej przej-ściem. Powiedzmy, że Twoje rozwiązanie wiąże sięz przeniesieniem klienta, który obecnie otrzymuje do-stawy bezpośrednio z własnej sieci dystrybucyjnej firmyi umieszczeniem go pod opieką lokalnych dystrybuto-rów. Porównaj dwa alternatywne podejścia do takiegoprzeniesienia.

Podejście pierwsze. Klient otrzymuje pismo z przepro-sinami, a także list od dyrektora, w którym dziękujemu on za lojalną współpracę i wyraża nadzieję, żenadal będzie ona kontynuowana pomimo konieczności

…chodzinie tyle o to,jak coś zrobisz,ale, co zrobisz…


przeorganizowania prowadzonej przez firmę działal-ności. Klient przekazywany jest dystrybutorowi, którydostaje wolną rękę w zakresie współpracy z nowymnabywcą. Po podjęciu decyzji o przekazaniu klientai odbyciu niezbędnych spotkań poprzedni pracownikdziału sprzedaży odpowiedzialny za danego nabywcęnie utrzymuje już z nim żadnych kontaktów.

Podejście drugie. Dostawca i dystrybutor wspólnie prze-prowadzają prezentację korzyści, jakie odniesie klient,gdy zacznie się nim zajmować lokalny dystrybutor —mówią m.in. o krótszych terminach dostaw, większejich częstotliwości, dostępności odmian produktu od-powiadających lokalnym uwarunkowaniom oraz bar-dziej osobistych relacjach z klientami. Dotychczasowaosoba kontaktowa z działu sprzedaży pomaga dystry-butorowi zrozumieć nowego klienta i pozostaje w kon-takcie z nabywcą przez cały okres przejściowy.

Niezależnie od tego, jakie rozwiązanie wybierzesz,zadanie będzie polegać na odzyskaniu czasu Twojegoi Twojego zespołu oraz „sprzedaniu” zmian twoim„trwałym” klientom w sposób pozytywny. Słyszałem,jak pewien prezes mówił o „agresywnym utrzymywa-niu klientów” — to nie jest złe określenie.

Klienci okazjonalniTo klienci, których z chęcią obsłużysz, jeżeli współ-praca z nimi będzie odpowiadać Twoim priorytetom.Nie powinieneś formułować obietnic na wyrost, którychnie będziesz w stanie dotrzymać, ale też nie powinie-neś traktować tych nabywców jako zła koniecznego.Doceniaj to, że chcą od Ciebie kupować, ale przychodyze sprzedaży potraktuj tak, jak należy je traktować — to

…jeżeli możeszi wtedy,

kiedy możesz…dobre terytorium

dla „łowców”…


dochód, który pomoże Ci rozwijać relacje z klientamikluczowymi oraz rozwojowymi klientami kluczowymi.

Co najważniejsze, nie pozwól, by tacy klienci „kradli”Twoje zasoby. Często będzie się zdarzać, że „soczyste”zamówienie będzie wymagać zaangażowania całej za-łogi — wszyscy dobrze się poczują i wszyscy wszystkimbędą gratulować, dopóki ktoś nie odkryje, że w całymtym zamieszaniu zawiedliście prawdziwego kluczowegoklienta. No cóż, zdarza się.

PAKIETY OPROGRAMOWANIAIstnieją systemy proste i złożone, tanie i drogie. Upew-nij się, że zasięgniesz porady osób doświadczonych,zanim wybierzesz którąkolwiek z droższych opcji. Osta-tecznie najlepiej jest potraktować oprogramowanie jakozbiór „sprytnych” narzędzi obliczeniowych, dzięki któ-rym prezentowane przez Ciebie dane będą wyglądaćbardziej profesjonalnie. I w tym przypadku prawdziwąwartością jest myślenie, a nie poleganie na oprogra-mowaniu.

Prosty pakiet można otrzymać za darmo od firmyINSIGHT (patrz: rozdział 11., „Następne kroki…”). Dziękioprogramowaniu nie będziesz już musiał przeprowa-dzać żadnych skomplikowanych obliczeń, a także uzy-skasz prosty sposób na rejestrowanie i aktualizowaniewykonywanych analiz oraz tworzenie drukowanychraportów — nie zapominaj jednak, że oprogramowanienie może zastąpić rzetelnej dyskusji i wykorzystywaniapotęgi umysłu.


Ćwiczenie praktyczne

Wybór klientów do selekcjiZanim przejdziesz do kroku siódmego i ósmego(wybór kryteriów dla dwóch osi), musisz zająć siępewną ważną kwestią związaną z wstępną selekcją,aby uniknąć dwóch bardzo konkretnych problemów.

Pierwszy problem ma naturę praktyczną — jeżelimasz na rynku więcej niż garstkę klientów, umiesz-czenie wszystkich w jednej macierzy okaże się nie-możliwe. Pamiętaj: ponieważ jesteśmy zainteresowanizarówno potencjalnymi, jak i istniejącymi klientami,może się okazać, że są ich setki!

Drugi problem polega na tym, że gdy już roz-poczniesz proces porównywania poziomów atrak-cyjności klientów w oparciu o standardowy zestawkryteriów ustalony w kroku siódmym, może się oka-zać, że porównujesz jabłka z gruszkami. Czy wszyst-kich klientów można porównywać na podstawie jed-nego zestawu kryteriów? Jeżeli Twoja firma działaw jednym, bardzo wyraźnym segmencie rynkowym,odpowiedź na to pytanie będzie twierdząca, ale imwięcej segmentów obsługujecie, tym trudniejsze bę-dzie przeprowadzenie takiego porównania.

Rozwiązanie drugiego problemu w wielu przypad-kach pozwala pozbyć się również pierwszego. MIiSKKnajlepiej wykorzystuje się do odróżniania klientóww obrębie określonego segmentu rynkowego. W krokupiątym przeprowadzisz segmentację rynku na podsta-wie łańcucha okazji znalezionego w kroku czwartym.

Jeżeli naprawdę chcesz porównywać klientów dzia-łających w różnych segmentach (być może po to, że-by zidentyfikować globalnych klientów kluczowychdla całej firmy), może Ci się to udać, pod warunkiem,że zastosowane kryteria będą wystarczająco szerokie.

Najpierwsegmentacja


Oto kilka wskazówek:

Jeżeli robisz to po raz pierwszy, może się okazać, żewarto będzie wybrać na próbę małą grupę klientów.Być może rozmyślnie wybierzesz nazwy, które spo-dziewasz się znaleźć w każdym z pól, praktycznieprzeprowadzając „test” procesu. Później będzieszmógł korzystać ze zdobytej w ten sposób wiedzy.

Nie musisz porównywać każdego z każdym — gru-py klientów liczące do 10 podmiotów są zarównopraktyczne, jak i wystarczająco reprezentatywne.

Najpierw wykonaj całe ćwiczenie na papierze i nieprzejmuj się zbytnio absolutną precyzją. Można po-wiedzieć, że robimy wszystko „na brudno”. Wartośćtakiego podejścia polega na tym, że możesz rozpo-cząć proces grupowania klientów, nie dając się jed-nocześnie sparaliżować przesadnie analitycznemunastawieniu — Twój umysł zacznie pracować, alesię nie „zatrze”. Gdy już zdecydujesz się na wdroże-nie oprogramowania (o ile się zdecydujesz), zaist-nieje niebezpieczeństwo, iż pogrążysz się w sporacho liczbę miejsc po przecinku, a co gorsza, pozwolisz,by stukot klawiatury zagłuszył logikę rozumowania.

Istnieje również zagrożenie związane z robieniemniektórych rzeczy „na brudno” — możesz uznać, żepewne zadania zostaną ostatecznie wykonane. „Nabrudno” znaczy często „i tak wiemy, że to prawda”,a tego rodzaju lenistwo umysłowe na dłuższą metęmoże okazać się bardzo szkodliwe. Jeżeli wykonaszto ćwiczenie w ciągu godziny, będzie to godzinazmarnowana.

Możesz zdecydować się na przeprowadzenie ocenyklientów, którzy już zostali określeni jako kluczowi,aby ich ze sobą porównać. To może być użyteczne

Przeprowadźwstępną selekcję,sporządzająclistę próbną

Najpierw zrób tona papierze…


ćwiczenie, ale pamiętaj, że macierz umożliwia do-konywanie porównań względnych — najprawdopo-dobniej wszystkie pola i tak zostaną wypełnione.Pamiętając o tym, nie popełnij błędu polegającegona zdegradowaniu niektórych prawdziwych klu-czowych klientów tylko dlatego, że nie zostaną po-równani z klientami nie-kluczowymi!

Często powtarzaj to ćwiczenie. Im częściej będzieszje wykonywać, tym mniej czasu będzie Ci ono za-bierać i tym większą precyzję uda Ci się osiągnąć.Tak naprawdę nigdy go nie skończysz — zawszebędziesz mógł się czegoś dowiedzieć i zyskać więk-szą pewność, a w każdym razie — dostrzec zmianyna otaczającym Cię rynku.

Na koniec najlepsza rada — masz do czynienia z na-rzędziem, a nie z cudownym lekarstwem. Nie wahajsię samodzielnie podejmować trudnych decyzji —niekiedy pomóc Ci może nawet niewielkie ukłuciew żołądku świadczące o tym, że „coś jest nie tak”.Przydają się tu zarówno instynkty, jak i doświad-czenie, pod warunkiem, że będziesz miał świado-mość, że to tylko przeczucia i nie zinterpretujesz ichjako sprawdzonych faktów.

„Złota zasada”MIiSKK

skuteczne techniki pozyskiwania kluczowych klientów

Documents