skuteczne wdrożenie zmiany...

Skuteczne wdrożenie zmiany

strategicznej. Metodologia procesu

Wdrażanie zmian w oparciu o

metodologię prof. Kotter’a -

wprowadzenie Standardu Investors in People

w Urzędzie Miasta Mława

• Przedstawienie prezentujących i organizacji

• Standard Investors in People

• Metodyka 8 kroków Kotter’a

• Studium przypadku

Plan spotkania

URZĄD MIASTA MŁAWA

Urząd Miasta Mława

• Miasto Powiatowe

• 30 tys. mieszkańców

• Misja :

“Urząd Miasta Mława to Urząd, z którym się identyfikujemy i w którym idee

samorządności wyrażamy w działaniu na rzecz rozwoju Miasta i zapewnienia

wysokiego standardu życia jego mieszkańcom.”

• Cele strategiczne do roku 2015:

• Poprawa jakości życia w Mławie

• Poprawa warunków dla rozwoju kultury, oświaty i sportu

• Rozwój infrastruktury technicznej

• Rozwój przedsiębiorczości

• Wykorzystanie walorów naturalnych i kulturowych miasta

Urząd Miasta Mława

• Specyfika JST:

• Regulacje prawne

• Zmienność kadencji (co 4 lata)

• Obecny Burmistrz wraz z Zarządem – 2-ga kadencja

• Zatrudnienie: ok. 100 osób

• 11 komórek organizacyjnych

• 2 lokalizacje

• Wieloletnie doświadczenie

• Kompleksowa praca z liderami i zespołami

• Typy potrzeb:

• Doskonalenie efektywności zespołów

• Kluczowe kompetencje

• Znacząca zmiana

Jak wspieramy organizacje?

STANDARD INVESTORS IN PEOPLE

Czym dokładnie jest IiP?

• Narzędzie biznesowe

• Zbiór zasad pomagający poprawić wyniki organizacji oraz zwiększyć konkurencyjność

• Wyznacza poziom dobrych praktyk w zakresie zarządzania i rozwoju ludzi w celu

realizacji celów biznesowych

• Stworzony, aby powiązać kształcenie i rozwój pracowników z celami oraz ocenić

podejmowane wysiłki szkoleniowe

• Systematycznie nowelizowany w celu zapewnienia aktualności (ostatni przegląd w

Listopadzie 2004)

• Łatwy do zrozumienia – wykorzystuje potoczny język i podejście zdroworozsądkowe

• Początkowo opierał się o procesy (oceny, plany szkoleniowe itd.) …

• … ale rozwinął się w kierunku oceny rezultatów

• Opracowany w 1990

• Stworzony przez National Training Task Force we współpracy z wiodącymi

firmami brytyjskimi oraz reprezentantami różnorodnych organizacji…


• Department for Education and Skills

• Confederation of British Industry (CBI)

• Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD)

• Small Firms Enterprise Development Initiative (SFEDI)

• Trades Union Congress (TUC)

• Commission for Racial Equality (CRE)

• Equal Opportunities Commission (EOC)

• Disability Rights Commission (DRC)

Tworzony przez:


• Opracowany w 1990

• Stworzony przez National Training Task Force we współpracy z wiodącymi

firmami brytyjskimi oraz reprezentantami różnorodnych organizacji

• Zarządzany przez Investors in People UK, pozawydziałową organizację

publiczną dofinansowywaną przez Departament do spraw Edukacji i

Umiejętności (DfEE)

• Obecny w 75 krajach i wciąż zwiększa zasięg

• Dostępny w ponad 23 językach


Międzynarodowi klienci IiP

Australia Hungary RomaniaAustria Indonesia SingaporeAzerbaijan Ireland SloveniaBelgium Jersey South AfricaBermuda Kazakhstan SpainCayman Islands Kuwait St. HelenaCyprus Malta SwedenCzech Republic Namibia SwitzerlandDenmark Netherlands TurkeyEgypt New Zealand UAEFinland Norway USAFrance Pakistan UkraineGermany PhilippinesGuernsey PolandGreece Portugal

• Aby zwiększyć efektywność i konkurencyjność organizacji brytyjskich

• Aby podnieść poziom umiejętności i wiedzy brytyjskich pracowników

• Aby połączyć kształcenie i rozwój pracowników z celami indywidualnymi,

zespołowymi i organizacyjnymi

• Aby zapewnić wiedzę czy kształcenie jest właściwe i czy zadziałało

• Dla firm prywatnych oraz organizacji publicznych, dużych i małych, ze

wszystkich sektorów

Dlaczego IiP został stworzony?

• Ponad 37,000 organizacji zostało uznanych za Investor in People (69,000

pracuje „w systemie”)

• Ponad 40% zatrudnionych w Wielkiej Brytanii (10 milionów) pracuje w

firmach posiadających standard

• IiP jest częścią białej księgi opracowanej przez Rząd Wielkiej Brytanii:

„Umiejętności 21 Wieku – Urzeczywistnianie Naszego Potencjału”

Jakie są wyniki IiP w Wielkiej Brytanii?

Jakie korzyści oferuje IiP?

• Określa światowej klasy praktykę i pomaga w osiągnięciu jej

• Pozwala pracodawcom mierzyć usprawnienia

• Korzyści wizerunkowe dla obecnych i potencjalnych pracowników, funkcji

ZZL, itd.

• Zewnętrzna dyscyplina i wkład

• Benchmarking i najlepsze praktyki

• Lepsi przywódcy i kierownicy

• Ciągłe powiązanie pomiędzy indywidualnym kształceniem i celami

organizacyjnymi


Organizacje IiP stwierdziły, że doświadczyły zwiększenia wydajności i

rentowności:

• W ciągu ostatnich 12 miesięcy 60% organizacji uznanych za IiP doświadczyło

polepszenia efektywności w porównaniu do 20% organizacji nie uznanych za IiP

• W ciągu ostatnich 12 miesięcy 30% organizacji uznanych za IiP doświadczyło

poprawy rentowności w porównaniu do ok. 10% organizacji nie uznanych za IiP

Źródło: Badanie „Umiejętności dla efektywności oraz wpływ IiP” prowadzone przez EEF*

*EEF (organizacja przemysłu wytwórczego i inżynierskiego) przeprowadziło wywiady z 500 organizacjami produkcyjnymi o różnej

wielkości. 140 z nich było uznanych za IIP lub w trakcie procesu uzyskiwania statusu IIP

Zewnętrzne dowody


W badaniu „Śledzenie osiągnięć” w organizacjach uznanych za IiP:

• 85% twierdzi, że są wyraźne mierzalne rezultaty z wprowadzenia Standardu

• 75% twierdzi, że Standard pomaga w podnoszeniu poziomu umiejętności

pracowników

• 79% twierdzi, że Standard pomaga wszystkim rodzajom organizacji

przystosować się do zmian i rozwoju

• 65% twierdzi, że Standard poprawia obsługę klienta

• 65% twierdzi, że pomaga w przyciągnięciu nowych klientów

• 50% twierdzi, że Standard poprawia efektywność

• 79% pracodawców zgadza się, że Standard IiP „pomaga wszystkim rodzajom

organizacji przystosować się do zmian i rozwoju„

Źródło: Badanie Ipsos MORI (Październik 2008)

Zewnętrzne dowody

Badanie oceny wpływu IiPBadanie oceny wpływu IiP

• Udowodniono, że Investors in People znacznie

polepsza wyniki finansowe

• Firmy IIP efektywniej angażują kadrę i w

rezultacie uzyskują większy wzrost zysków

• Zmiany organizacyjne wprowadzane przez

organizacje IiP są dwukrotnie bardziej

dochodowe niż zmiany dokonywane przez inne

organizacje

“TNT twierdzi, że wdrożenie IiP bezpośrednio

przyczyniło się do podwojenia obrotów do

£750m w ciągu 5 lat”

- Ruth James


0

1

2

3

4

5

6

7

8

% Wzrost zysku

Organizacje IIP Inne

Uznani za IiP

Źródło: Databuild „Investors in People Impact Assessment,” Sierpień 2004

Uwaga: Uznani za IiP – organizacje, które zakończyły proces certyfikacji IiP;

Niezaangażowani – organizacje, które nie przeszły przez proces certyfikacji IiP

Niezaangażowani

Zmiany dokonane przez organizacje z IiP są dwukrotnie bardziej rentowne niż

wszystkie pozostałe

92%% organizacji, które podejmowały

działania, żeby polepszyć wyniki:85%

Zwiększony zysk:£505/pracownika/rok

= 7,2% sprzedaży

£197/pracownika/rok =

3,8% sprzedaży

Dla wszystkich certyfikowanych

IiP firm :£756 milion/rok


Organizacje z IiP realizują znaczną część poprawy swoich wyników dzięki

obniżeniu kosztów

14133

131

61

131

51

45

32

56

0

100

200

300

400

500

600

Uznani za IiP Niezaangażowani

Zwiększona sprzedaż

Obniżone straty

Poprawiona jakość

Podniesiona wydajność

Obniżone koszty

£/ pracownik/ rok

20

Podział osiąganych korzyści ze zmian w zależności od typu organizacji





Rekrutacja i obsadzanie stanowisk są największym źródłem oszczędności w

organizacjach z IiP. Zadowolenie pracownicy nie tylko pracują lepiej, ale także są

bardziej lojalni i przyprowadzają dobrych kandydatów

0% 10% 20% 30% 40%

Inne

Rozwój

Szkolenie

Obsadzaniestanowisk

Rekrutacja

Publiczne z IiP

Prywatne z IiP

Redukcja kosztów osiągana przez

organizacje

% organizacji

Odpowiedzi pracowników*:

Organizacje z IiP

Inne organizacje

Lubią swoja pracę 94% 37%

Czują się w pracy bezpieczni 82% 42%

Mają dobre stosunki z kolegami 92% 37%

Zaproponowano im szkolenie

97% 51%

Dostali awans 55% 39%

Czują się naprawdę zaangażowani w sprawy firmy

57% 3%

Poleciliby swojego pracodawcę najlepszemu przyjacielowi

79% 38%

*ankietę przeprowadzono wśród 500 przedsiębiorstw





W jaki sposób IiP działa w praktyce?

Opiera się na 3 zasadach,

10 wskaźnikach,

39 wymaganych

dowodach


• Każdy wskaźnik poparty przez dowody

• Wywiady z pracownikami każdego szczebla

• Stąd wkład/ postrzeganie pracowników jest mierzone

• A więc .. procesy mogą być sprawdzone

• Czy wyniki są realizowane?

• Ciągłe ulepszanie – ciągły cykl

Dowody

3b. Nadanie tytułu IIPDecyzja Panelu OceniającegoPrzyznanie tytułu

2b. WdrożenieWdrożenie zaleceń Planu DziałaniaWewnętrznie lub przy wsparciu konsultantów i trenerów IiP

2a. Decyzja o wdrożeniu IIPPodpisanie Listu ZobowiązującegoInformacja dla pracownikówWyznaczenie i szkolenie wewnętrznych „czempionów” IiP

Proces wdrażania IiP

3a. AuditPrzygotowanie do audituZewnętrzny audit przez Asesora IiP

1. DiagnozaZewnętrzna diagnoza przez Doradcę IiPOpracowanie Planu Działania


MODEL J. KOTTER’A

Pewnego razu na Antarktydzie…

John Kotter

Profesor Harvard Business School, jest znany jako jeden z największych autorytetów

w dziedzinie wprowadzania zmian

w organizacjach.

Jego bestseller Leading Change, w którymprzedstawia swój ośmiostopniowy procestransformowania organizacji stał się „bibliązmian” dla menedżerów na całym świecie.

70% projektów wdrażania zmian kończy się porażką

lub nie przynosi pożądanych rezultatów.

A jak jest w Twojej firmie?

Co wynika z naszych badań ...

Wdrażanie zmian w naszej fimie jest …

45%

45%

10%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

skuteczne

mało efektywne

fatalne

Źródło: Badanie prowadzone przez Time for Team i Talent Club, 2011

Co wynika z naszych badań ...

Mój przełożony wdrażając zmiany ...

29%

35%

29%

7%

0% 10% 20% 30% 40%

stosuje profesjonalne podejście oparte nasprawdzonych modelach

robi to intuicyjnie "na czuja"

nie dba o wdrażanie zmian, czyzaangażowanie ludzi, po prostu je

ogłasza

nie wdraża żadnych zmian

Źródło: Badanie prowadzone przez Time for Team i Talent Club, 2011

Społeczeństwo koczownicze Społeczeństwo rolne Społeczeństwo feudalne 1869 Społeczeństwo przemysłowe

W PRZESZŁOŚCIJak radziliśmy sobie ze zmianami?

Cykl zmian: perspektywa historyczna

1890’s 1980’s 2000 2008 2020?

Cykl zmian: obecna perspektywa

Teraźniejszość i przyszłośćCo jest zadaniem menedżera?

„Jeśli intensywność zmian w zewnętrznym otoczeniu

jest większa, niż wewnątrz firmy

– koniec jest bliski”

Jack Welch

Tempo zmian

Dlaczego zmiany są trudne?

Opór stawiany zmianom:

• Ludzie nie czują potrzeby zmiany

• Nie widzą dokąd zmierzają

• Nie ufają ludziom, którzy forsują zmiany

• Widzieli jak poprzednie próby zmian nie udały się

• Myślą, że stracą coś w rezultacie zmiany

90% wszystkich pacjentów po zawale

serca wraca do swoich starych

nawyków po dwóch latach

Dlaczego zmiany są trudne?

Nawyki dotyczące zmiany

Konsekwencje dla liderów

� Skupianie się na tym, z czego musimy zrezygnować

� Jakie mamy odczucia co do zasobów (czy odczuwamy, że jest ich wystarczająco dużo?)

� Uczucie przechodzenia przez to samemu – więc w sposób naturalny nie szukamy pomocy

� Możemy się uczyć / uzyskiwać pomoc od innych

� Proaktywne oferowanie pomocy? Dlaczego nie?

� Potrzeba utrzymywania presji do zmian

� Wizja odgrywa ważną rolę, pomagając nam dowiedzieć się, co możemy zrobić

Zarządzanie vs. Przewodzenie Zmianie

Zarządzanie Zmianą

• Planowanie i budżetowanie

• Organizowanie i obsadzanie stanowisk

• Kontrolowanie i rozwiązywanie problemów

Przewodzenie Zmianie

• Ustalanie kierunku

• Jak najlepsze dopasowywanie ludzi

• Motywowanie i inspirowanie

Udana zmiana

=

70-90 % Przewodzenia

+

10-30 % Zarządzania

Profesor John P. Kotter

„Udana transformacja wymaga poświęcenia,

zaangażowania i kreatywności,

a żaden z tych czynników nie powstaje pod przymusem”

Prof. John P. Kotter

Przyczyny niepowodzeń

Przyczyny niepowodzeń

1. Niedostateczne uświadomienie konieczności dokonania zmian

2. Stworzenie niedostatecznie silnej koalicji liderów zmiany

3. Brak wizji przekształceń / docelowego stanu

4. Nieadekwatna komunikacja wizji zmiany

5. Nieusunięcie przeszkód utrudniających realizację wizji

6. Brak systematycznego planowania i kreowania szybkich sukcesów

7. Zbyt wczesne świętowanie zwycięstwa

8. Brak zakotwiczenia zmian w kulturze organizacyjnej

Przewodzenie procesowi zmian: przyczyny niepowodzeń (HBR)

Teoria wirujących talerzy

STUDIUM PRZYPADKU

Krok 1 Krok 2 Krok 3 Krok 4 Krok 5 Krok 6 Krok 7 Krok 8

Studium Przypadku – opis problemu

• Zmiana wizerunku Urzędnika � Zmiana wartości i postaw

• Wybór IiP vs ISO

• Kryteria: efektywność i skuteczność zmian

• Oczekiwania: • Poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

• Zbudowaniu nowego etosu pracy w administracji samorządowej

• Wprowadzenie jasnych i przejrzystych zasad zarządzania kadrami

• Wprowadzenie nowych zasad oceny pracowników

• Zachęcenie pracowników do stałego podnoszenia swoich kompetencji osobistych i zawodowych

• Wprowadzenie zarządzania strategicznego

Studium Przypadku – strategia działania

Krok 1: Wywołaj poczucie pilności

• Przeprowadzenie badania satysfakcji klientów i pracowników

• Analiza dokumentów strategicznych – przełożenie teorii na praktykę

• Przygotowanie wniosku o dofinansowanie

• Analiza potrzeb, zachęcenie do szczerej oceny warunków pracy



Krok 2: Zbuduj zespół kierujący

• Zaangażowanie członków najwyższej kadry kierowniczej

• Wybór doradcy wspierającego proces wdrożenia

• Powołanie grupy liderów ds. wdrożenia standardu IiP

• Przeszkolenie nt IiP

• Warsztaty Leading Bold Change

• Warsztat integracyjny z wykorzystaniem Extended Disc



Krok 3: Opracuj wizję

• Analiza potrzeb szkoleniowych

• Diagnoza zgodności ze standardem IiP

• Przygotowanie planu działania

• Przygotowanie strategii UMM – sformułowanie celów i konsekwentne ich osiąganie



Krok 4: Przekaż wizje i zdobądź poparcie

• Przeprowadzenie wywiadów podczas diagnozy

• Spotkania Burmistrza z pracownikami

• Wsparcie zewnętrznych ekspertów

• Wzmocnienie relacji między pracownikami – inna komunikacja

• Nowe narzędzia komunikacji (innowacyjne na poziomie urzędu)



Krok 5: Upoważnij innych do działania

• Powołanie roboczych zespołów zadaniowych

• Cykl szkoleń dla kadry kierowniczej i pracowników, w tym z kompetencji społecznych

• Integracja pracowników



Krok 6: Osiągaj krótkookresowe sukcesy

• Wprowadzenie modelu kompetencyjnego

• Wdrożenie nowych opisów stanowisk

• Przeprowadzenie ocen okresowych w oparciu o nowy system

• Audyt asesora z UK

• Uzyskanie tytułu Investor in People

• Promowanie sukcesu i docenienie zaangażowania ludzi



Krok 7: Nie spoczywaj na laurach

• Plany na przyszłość:• Utrzymanie zmian i ich utrwalenie (szczególnie „miękkich”)

• Promocja osiągnięć - w środowisku lokalnym i samorządowym

• Wprowadzenie kolejnych rozwiązań

• Ulepszenie arkusza okresowej oceny pracownika

• Wprowadzenie systemu motywacyjnego

• Wprowadzenie systemu wartościowania stanowisk pracy

• Opracowania strategii UMM na lata 2012-2015

• Recertyfikacja – osiągnięcie wyższego, złotego poziomu Standardu IiP



Krok 8: Stwórz nową kulturę

• Kodeks etyki

• Zasady komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej

• Standardy obsługi klienta w UMM

• Nowy system oceny pracowników

• Zmiana systemu wynagradzania

• Wartościowanie stanowisk pracy

• Strategia dla UMM na 2012-1015 (zgodnie ze strategią rozwoju Miasta)



Utrudnienia po drodze:

• „Ustawy, przepisy, akty prawne, które definiują samorząd i jego cele. Po co tworzyć coś poza tym, co już jest we wspomnianych aktach prawnych”

• „Urzędy to specyficzne miejsca pracy - nie można w nich wprowadzać standardów, które sprawdziły się w biznesie”

Studium Przypadku – rezultaty

100% realizacji planu działania!

W rekordowym tempie 1 roku!

• Umiejętność planowania strategicznego

• Zbudowanie podejścia „proklienckiego”: mieszkaniec to nie petent/ interesant – to KLIENT

• Poprawa komunikacji

• Większa odwaga i zaangażowanie pracowników

• Wzrost poczucia odpowiedzialności zespołu

• Zainteresowanie rozwojem osobistym i zawodowym

Pytania i dyskusja

Dziękujemy za uwagę

Katarzyna Kaszuba

Małgorzata Klenk

skuteczne wdrożenie zmiany...

Documents