slajd 1 - dr hab. jerzy supernat · ppt file · web view2009-05-17 · przywództwo w organizacji...

dr hab. Jerzy SupernatInstytut Nauk Administracyjnych

Uniwersytet Wrocławski

Przywództwo w organizacji

Amitai Etzioni (ur. 1929): Przywództwo oznacza taką władzę, która obejmuje opartą na osobistych właściwościach przywódcy zdolność wywołania u zwolenników dobrowolnego podporządkowania się w szerokim zakresie spraw. Przywództwo różni się od władzy tym, że obejmuje wpływ, tzn. prowadzi do zmiany preferencji, podczas gdy władza wywołuje u podwładnych tylko zawieszenie ich preferencji.


dr hab. Jerzy Supernat

Daniel Katz (1903-1998)Robert L. Kahn (ur. 1918) Za istotę organizacyjnego przywództwa uważamy przyrost wpływu ponad i poza mechaniczne pod-porządkowanie się rutynowym poleceniom organi-zacji.



Przywództwo jest zatem czymś więcej niż tylko zwykłym korzystaniem z władzy

prawomocnej, opartej w konkretnym przypadku

na miejscu stanowiska pracy w hierarchicznej strukturze organizacji.

Od lewej: Daniel Katz, Basil Willerman, Robert L. Kahn, Kermit Schooler, Richard Snyder (stoi).

Robert L. Kahn



Przywództwo nie jest ograniczone ani do jakiejś grupy, ani do jakiegoś szczebla w organizacji, a ponadto nie musi koniecznie – przynajmniej w teorii – obejmować autoryte-tu formalnego (autorytetu związanego ze stanowiskiem).

Większość badań dotyczących przywództwa dotyczy jed-nak osób, którym zostało przyznane „stanowisko przywód-cze” (a leadership position), tzn. osób dysponujących wła-dzą prawomocną dzięki zajmowanemu stanowisku. W jed-nym z takich badań Philip Selznick (ur. 1919) wyróżnił cztery podstawowe funkcje formalnych przywódców (for-mal leaders):

Philip Selznick


określenie misji organizacji

przyjęcie rozwiązań (w tym strukturalnych) zapewniających realizację misji organizacji (institutional embodiment of purpose)

zapewnienie spójności organizacji i poparcia dla niej (defending the organization’s integrity)

kierowanie konfliktami (ordering of internal conflict)



Elementy składowe przywództwaNa ogół w definicjach przywództwa pojawiają się w różnych interakcjach trzy rodzaje czynników które przesadzają o tym, kto zostanie uznany za przywódcę: bardziej lub mniej stałe cechy jednostki zmienne zachowania jednostki cechy zwolenników i/lub sytuacji



Wielka piątka cech osobowościowych (the big five personality characteristics / traits): ekstrawertywność / łatwość nawiązywania kontaktów z innymi (extraversion / surgency) sumienność / traktowanie pracy poważnie i odpowie-dzialnie (conscientiousness) stabilność emocjonalna (emotional stability) zgodność / zdolność do współpracy (agreeableness / co-operativeness) otwartość w znaczeniu gotowości do wysłuchiwania no-wych pomysłów i zmiany własnych poglądów (openness / intellect)



Teorie przywództwa



Teoria transakcyjna Teoria ta kładzie naciskna stosunki (powiązania) pomiędzy przywódcą i jego zwolennikami. Przedmiotem jej szczególnego zainteresowania są (wzajemne!) korzyści płynące z tych (opartych na wymianie) stosunków, a więc sytuacja, gdy przywódca coś oferuje w zamian za coś innego.


Teoria transformacyjna W odróżnieniu od teorii transakcyjnej nie eksponuje ona motywacji zewnętrznej (opartej na stosunkach wymiany), lecz motywację wewnętrzną. Tym samym kładzie nacisk nie na zgodę czy uległość ze strony zwolenników, lecz na ich zaangażowanie. Przywódca transformacyjny jest w tej koncepcji charyzmatycznym wizjonerem, który formułuje ambitne cele i potrafi zainspirować innych do ich realizacji.



Przywództwo transformacyjne (transformational leader-ship) i przywództwo transakcyjne (transactional leader-ship) rozróżnił amerykański politolog i pisarz James Mac-Gregor Burns, ur. 1918 (pionier badań w dziedzinie przy-wództwa i autor biografii wielu prezydentów USA, w 1971 r. zdobywca nagrody Pulitzera za biografię prezydenta Franklina D. Roosevelta).

James MacGregor Burns

Z prof. literatury i historykiem idei

Susan Dunn



Divorced from ethics, leadership is reduced to manage-ment and politics to mere technique.

In real life, the most practical advice for leaders is not to treat pawns like pawns, nor princes like princes, but all persons like persons. Woodrow Wilson called for leaders who, by boldly inter-preting the nation's conscience, could lift a people out of their everyday selves. That people can be lifted into their better selves is the secret of transforming leadership.

James McGregor Burns

Martin Luther King (1929-1968) – przywódca

transformacyjny

Martin Luther King wygłasza w Waszyngtonie 28 sierpnia 1963 r. jedno z najsłynniejszych przemówień w historii ludzkości: I have a dream.

http://www.americanrhetoric.com/speeches/mlkihaveadream.htm



Przywództwo służebneKoncepcję przywództwa służebnego sformułował pod ko-niec lat sześćdziesiątych XX wieku Robert K. Greenleaf (1904-1990). Służebność przywództwa jest przede wszystkim kwestią postawy (a matter of attitude). Przywódca, którego charakteryzuje prawdziwie służebna postawa, najpierw chce służyć, a dopiero potem kierować. Przywódca taki zasadniczo różni się od osoby, która najpierw chce być kierownikiem, być może w celu zaspokojenia swojej wy-bujałej chęci władzy lub zdobycia dóbr materialnych.



Idea przywództwa służebnego ma zachęcać kierowników do odejścia od tradycyjnego stylu opartego na bezpo-średnim prowadzeniu i kontrolowaniu podwładnych (ale nie od wyznaczania celu czy kierunku – providing direction is an important aspect of servant leadership) do stylu opartego na zachęcaniu pracowników do doskonałości i udzielaniu im pomocy. Żartobliwie można przeciwstawić przywództwo służebne przywództwu rowerowemu (bicycle leadership), która to analogia obrazuje uniżoność czy pokorę wobec wyższych przełożonych, a jednocześnie brak szacunku i zaintereso-wania wobec podwładnych.



Servant leadership vs. Bicycle leadership*

* The visual picture implied in bicycle leadership is that managers bend their back to those above while they trample those below.

Robert K. Greenleaf; na zdjęciu z lewej w 1908 r. na kolanach ojca. Epitafium na grobie R.K. Greenleafa głosi: Potentially a good plumber. Ruined by a sophisticated education.



Peter M. Senge (ur. 1947)Poczucie służebności kierownika funkcjonuje na dwóch poziomach: służebność wobec ludzi, którym kierownik przewodzi; służebność tego typu wyrasta ze zro-zumienia przez kierownika wpływu, jaki ma na in-nych: nieudolne kierownictwo powoduje, że ludzie mogą cierpieć ekonomicznie, emocjonalnie i du-chowo.



służebność wobec celu czy misji organizacji; źródłem tego typu służebności jest osobiste prze-konanie kierownika o słuszności celu i potrzebie zaangażowania się w jego realizację. Oznacza to, że cel organizacji powinien być tego rodzaju, aby ułatwiał identyfikację z nim i wyzwa-lał w pełni chęć osiągnięcia go. Celem takim nie musi być zatem zysk, jako że nie wyzwala on na-szych najszlachetniejszych pobudek.

Peter M. Senge

Jezus Chrystus, Ewangelia wg św. Mateusza 20, 26:

Ktokolwiek by chciał między wami być wielki, niech będzie sługą waszym.

Jezus Chrystus, Ewangelia wg św. Marka 9, 35:

Jeśli ktoś chce być pierwszy, niechaj stanie się ze wszystkich ostatnim i sługą wszystkich.

Myśl końcowa


Leadership is action, not position.

Donald H. McGannon

slajd 1 - dr hab. jerzy supernat · ppt file · web view2009-05-17 · przywództwo w organizacji...

Documents