slide 1 gestÃo de projetos unidade 2 o contexto da gerÊncia de projetos professor : heitor cardoso...
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GESTÃO DE PROJETOS
UNIDADE 2
O CONTEXTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS
Professor : Heitor Cardoso de Brito
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ROTEIRO
2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO* Contexto da Gerência de Projetos
2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos2.1.1. Culturas e estilos organizacionais2.1.3. Estruturas organizacionais2.2.1. Partes interessadas no projeto
2.4. Ciclo de vida do projeto2.4.1. Características do ciclo de vida do projeto
Referência Bibliográfica:PMBOK 2013 – cap. 2
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PMBOK – Project Management Body of knowledge (Guia dos conhecimentos sobre o gerenciamento de projetos): é um guia contendo conhecimentos aceitos que sistematiza o campo da gerência de projetos.
O guia PMBOK identifica os principais conceitos e técnicas sobre a gerência de projetos.
Objetivos do PMBOK:• Contribuir para a criação de uma linguagem comum;• Fornecer as bases para programas de treinamento e
educação em gerência de projetos.
PMBOK
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1- IntroduçãoDefine projeto e adm. de projetos
2 – ContextoInfluências organi-zacionais e ciclo de vida do projeto
3 – ProcessosDefine os proces-sos de Gerencia-mento de Projetos
4 – IntegraçãoDefine a coordena-ção adequada do projeto
7 – CustosOrçamento do projeto
10 – ComunicaçõesInformações ade-quadas do projeto, e no tempo certo
5 – EscopoDefine o produto do projeto
6 – TempoCronograma do projeto
8 – QualidadeDefine as especifi-cações do produto a serem satisfeitas
9 – Recursos HumanosDefine a melhor utilização da equipe
11 – RiscosEventos adversos
12 – AquisiçõesFornecedores e Compras (suprimentos)
ESTRUTURA DO PMBOK
13 –
Sta
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to
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O PROCESSO
Ambiente/ Mercado
Forças deMudança
Resultados
Organização
Análise de Ambiente/ Planejamento
Projetos
Definição doO QUE
Definição doCOMO
IMPLEMENTAÇÃOOperacional
Tático
Estratégico
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OS DESAFIOS – como fazer?
Projetos
Definição doO QUE
Definição doCOMO
IMPLEMENTAÇÃOOperacional
Tático
Estratégico
•Como garantir a linguagem entre o nível executivo e o tático e assegurar o entendimento das partes?
•Como entender e validar as direções estratégicas?
•Como garantir a “implementabilidade”?
•Como acompanhar os resultados?
Gerente de Projetos•Fácil identificação de
problemas para prover soluções;
•Facilidade de estimativa para melhorar futuros planejamentos;
•Conhecimento de quando objetivos podem ou não ser atingidos. A única garantia do alinhamento
estratégico e a implementabilidade
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
A cultura e o estilo de uma empresa afetam a maneira como ela conduz os projetos.A cultura de cada empresa é única e é moldada ao longo do tempo através da prática e uso comum. Ex.:
Visões compartilhadas, missão, valores, crenças e expectativas;Regulamentos, políticas, métodos e procedimentos;Sistemas de motivação e recompensa;Tolerância a riscos;Visão das relações de liderança, hierarquia e autoridade;Código de conduta, ética de trabalho e horas de trabalho;Ambientes operacionais.
Culturas e estilos das organizações
Cultura = fator crítico na definição do sucesso do projeto!O gerente de projetos deve ter competência multicultural!
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estruturas organizacionaisEstrutura organizacional: forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
Modelos de estruturas organizacionais:Linear;Funcional;Matricial (fraca, moderada e forte);Projetizada.
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vantagens:Autoridade única;Indicado para pequenas empresas;Mais simples e econômica;Facilita a unidade de mando e
disciplina (disciplina rígida);Clara delimitação de
responsabilidade e autoridade.
Diretor/ Empresário
Trabalhador 2 Trabalhador 3Trabalhador 1
Desvantagens:Diminui o poder de controle técnico;Comando único e direto, com
menor cooperação das pessoas;Comunicação demorada e com
distorções;Sobrecarga à direção e às chefias;Não favorece o espírito de
cooperação e equipe.
Estrutura organizacional Linear
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vantagens:Promove o aperfeiçoamento;Mais fácil de gerenciar os
especialistas;Um único supervisor;Recursos semelhantes
centralizados;Há planos de carreira.
Desvantagens:Não há carreira em gerência de
projeto;O gerente do projeto tem pouca ou
nenhuma autoridade;Enfatizam mais suas atividades
funcionais em detrimento do projeto.
Executivo-chefe
Produção Comercial Recursos HumanosFinanceira
Equipe Equipe
Equipe EquipeEquipe
Estrutura organizacional FuncionalEstas caixas representam as equipes envolvidas em
atividades do projeto Coordenação de projetos
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vantagens:O GP tem maior controle sob os
recursos;Objetivos altamente visíveis;Melhor coordenação;Maior apoio das áreas
Desvantagens:Requer mais administração;Equipe possui mais de um
chefe (gerência funcional e do projeto);
funcionais;Utilizaç
ão efetiva dos recursos;
Equipe tem um “lar”.
Alocação de recursos complexa;
Gerente do projeto e gerente funcional com prioridades diferentes;
Maior número de conflitos.
Estrutura organizacional Matricial
Executivo-chefe
Gerente 2
Gerente 4
Gerente 3
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Coordenaçãode Projetos
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estrutura organizacional Matricial FRACA
Poder doGerente Funcional
Coordenação do projeto
Gerente funcionalProdução
Executivo-chefe
Equipe
Equipe
Equipe EquipeEquipe
Gerente funcionalP&D
Gerente funcionalFinanceiro
Gerente funcionalMarketing
Equipe
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Ger. Proj.
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estrutura organizacional Matricial
BALANCEADA
Poder compartilhado entre oGerente Funcional e o Gerente de Projetos
Gerente funcionalProdução
Executivo-chefe
Equipe
Equipe
Equipe EquipeEquipe
Gerente funcionalP&D
Gerente funcionalFinanceiro
Gerente funcionalMarketing
Coordenação do projeto
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estrutura organizacional Matricial FORTE
Coordenação do projetoPoder do
Gerente de Projetos
Gerente funcionalProdução
Executivo-chefe
Equipe
Equipe
Equipe EquipeEquipe
Gerente funcionalP&D
Gerente funcionalFinanceiro
Gerente funcionalMarketing
Equipe
Chefe ger. de projetos
Ger. Proj.
Ger. Proj.
Ger. Proj.
Temos, basicamente, “dois chefes”.
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Vantagens:Organização eficiente de projeto;Fidelidade ao projeto;Comunicação eficaz.Possibilidade de ter o próprio
negócio (consultorias).
Desvantagens:Não há um “lar” (vive viajando);Dificuldade em reter talentos;Falta de especialização;Duplicação de instalações e
funções;Uso menos eficiente dos recursos.
O gerente de projetos possui muita independência e autoridade sobre o serviço;
Equipe “sem lar”. Quando o projeto acaba, a equipe vai para outros projetos ou é dispensada.
Executivo-chefe
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
Equipe EquipeEquipe
Equipe EquipeEquipe
Coordenação do projeto
Estrutura organizacional Projetizada
Toda organizada por projetos, e seus membros trabalham juntos;
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Autoridade do Gerente de
Projetos
AutoridadeFuncional
INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Níveis de autoridade do gerente
Matriz Balanceada
Estrutura Funcional
MatrizForte
Matriz Fraca
Estrutura Projetizada
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estruturas organizacionais e suas influências sobre o
projetoFuncional
MatricialProjetizada
Matriz fracaMatriz
balanceada
Matriz forte
Autoridade do gerente de projetosDisponibilidade de recursosQuem gerencia o orçamento do projetoPapel do gerente de projetosEquipe administrati-va de gerenciamento de projetos
Estrutura da or- ganização
Caracterís-ticas do projeto
Exercício
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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Estruturas organizacionais e suas influências sobre o
projetoFuncional
MatricialProjetizada
Matriz fracaMatriz
balanceada
Matriz forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a
moderadaModerada a
altaAlta a quase
totalDisponibilidade de recursos
Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a
moderadaModerada a
altaAlta a quase
totalQuem gerencia o orçamento do projeto
Gerente funcional
Gerente funcional Misto Gerente do
projetoGerente do
projetoPapel do gerente de projetos
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Tempo integral
Equipe administrati-va de gerenciamento de projetos
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo parcial
Tempo integral
Tempo integral
Estrutura da or- ganização
Caracterís-ticas do projeto
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São indivíduos, grupos ou organizações...... que estão ativamente envolvidos no projeto...... ou com interesses próprios que podem afetar de forma positiva ou negativa o projeto ou produtos do projeto...... durante a sua execução ou mesmo após a sua conclusão.
Os stakeholders podem exercer influências nas decisões, atividades ou resultados do projeto!
Stakeholders = todos os membros da equipe de projeto + todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização!
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
O que são?
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STAKEHOLDERS (partes interessadas)
Organizações sociais Outros interessados no Projeto
Organizações políticas Famílias
Ambientalistas
Mídia
Comunidades locais
Instituições diversas (escolas,
hospitais etc.)
Público em geral
ConcorrentesGrupos de consumidores
Organizações profissionais
Turistas
Stakeholders secundários
Stakeholders primários
Recursos do
Projeto
Sindicatos
Órgãos públicos locais, estaduais
e federais
Alta Gerência e Diretoria da organização
Gerentes Funcionais
Comissões judiciais, exe-cutivas e legislativas
Gerentes de projetos
Clientes (usuários)
Fornecedores/ empresas contratadas
e terceirizadas
Acionistas
Categorias
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Gerente do projeto: Indivíduo responsável pela gerência de projetos.
Cliente: Indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executora: Empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto.
Membros da equipe do projeto: o grupo que realiza o trabalho do projeto.
Patrocinador (sponsor): indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
Exemplos de stakeholders
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Relação entre as partes interessadas e o projeto
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
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A equipe de gerência do projeto deve identificar os stakeholders, conhecer suas expectativas e, então, gerenciar e influenciar os requisitos de forma a garantir o sucesso do projeto.
Em geral, a identificação dos stakeholders é uma tarefa difícil.
Exemplo:Um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria um stakeholder?
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
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Gerenciar as expectativas das partes interessadas pode ser uma tarefa difícil, pois pode haver conflito entre os stakeholders com objetivos diferentes.
Exemplo:O gerente de um departamento que solicitou o desenvolvimento de um novo sistema de informação gerencial, pode desejar um custo baixo; o projetista de sistema pode dar ênfase à excelência técnica enquanto a empresa de programação contratada pode estar mais interessada na maximização dos lucros.
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
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STAKEHOLDERS (partes interessadas)
Em geral, as divergências entre os stakeholders devem ser resolvidas em favor do cliente (sponsor).
Ou seja... na dúvida, atenda ao sponsor!
Porém, isto não significa que as necessidades e expectativas dos demais interessados devam ou possam ser desconsideradas.
Encontrar soluções apropriadas para tais divergências pode se tornar um dos principais desafios do gerente de projetos.
Sponsor: patrocinador; pessoa ou grupo de pessoas que fornece os recursos e suporte para o projeto/ programa/ portfólio. É o responsável pelo sucesso do projeto.
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Influência dos stakeholders no projeto
Custo
STAKEHOLDERS (partes interessadas)
Capacidade de influência no projeto
Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no projeto e solicita novo orçamento...•… antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas;
•… após a instalação do telhado, já na etapa final de construção.
Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve. Tempo
Início FimCapacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa
Custo do projeto Baixo Alto
Projeto
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O CONTEXTO DA GERÊNCIA
DE PROJETOS
Práticas e conhecimentos geralmente aceitos em Gerência de Projetos
Práticas e conhecimentos de Gerência em Geral
Práticas e conhecimentos em Áreas de Aplicação
Competência Técnica
Competência de Negócio
Competência Gerencial
Gerência de Projetos e as demais disciplinas
Conhecimento
Habilidade
Atitude
competências...
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Os projetos possuem um caráter único
Os projetos apresentam alto grau de incerteza
Um projeto pode ser dividido em várias fases
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Projetos variam em tamanho e complexidade;
O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto passa, do início ao término;
Este ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde o seu início até a sua conclusão, facilitando a utilização de técnicas de Gerenciamento de Projetos.
Conceitos
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Iniciar o projeto
Organização e preparação
Execução do trabalho Encerra-mento do projeto
Termo de abertura
do projeto
Saídas do gerenciamento
do projeto
Plano de gerenciamento
do projeto
Entregas aceitas
Arquivamento dos documentos do projetoTempo
Níve
l de
cust
os e
pes
soal
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Todos os projetos podem ser mapeados em uma única estrutura genérica de ciclo de vida:
Conceitos
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É a fase inicial, que marca a germinação da ideia de projeto (seu nascimento) até a aprovação da proposta para posterior execução.
Identificação das necessidades;Equação e definição do problema;Determinação dos objetivos, metas e escopo;Análise do ambiente;Análise das potencialidades e recursos
disponíveis;Estudo de viabilidade dos objetivos;Estimativa dos recursos necessários;Elaboração da proposta do projeto;Apresentação da proposta;Decisão (ou não) de execução.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fase 1 – Iniciar o Projeto
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Fase 2 – Organização e preparação
Detalhamento das metas e objetivos;Programação das atividades;Determinação de pontos de controle (milestones);Programação de recursos;Estruturação formal;Elaboração do plano de projeto.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
A principal preocupação é com a estruturação e viabilização operacional do projeto.Nela, a proposta de trabalho, já aprovada, é detalhada por meio de um plano de execução.
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Execução das etapas previstas;Utilização dos recursos dentro do programado;Consideração do plano de projeto como trilhas e não como leis;Ativação da comunicação entre os membros do projeto;Efetuar reprogramações no projeto conforme a necessidade.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fase 3 – Execução do trabalhoÉ a fase de execução do trabalho propriamente dita.Quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dos serviços.
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Realocação dos recursos para outras atividades;Elaboração da documentação do projeto baseado em lições
aprendidas;Elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais;Registro final do acompanhamento.
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fase 4 – Encerramento do trabalhoEtapa marcada pela dificuldade na manutenção das atividades dentro do queque foi planejado e pelo desligamento gradual de empresas e de técnicos do projeto.
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
As fases são marcadas pela conclusão de um ou mais produtos (entregas ou deliverables);
Entregas de cada fase (deliverables)
O número de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, complexidade e impacto potencial do projeto;Ex.: projeto de um mini-curso de 16 horas vs projeto da construção de um
edifício de 20 andares.
As fases, em geral, são terminadas sequencialmente.
Ex.: enquanto parte da equipe realiza o estudo de viabilidade e estimativa de recursos ainda na fase 1 (iniciação do projeto), outros membros já estão iniciando a segunda fase, estudando a programação das atividades e utilização de recursos.
Em algumas situações do projeto, pode haver a necessidade de sobreposição de fases.
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CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
O encerramento de cada fase ocorre com a entrega do produto do trabalho produzido;
Entregas de cada fase (deliverables)
Esta entrega (deliverable) constitui um subproduto do projeto e deve ser tangível e verificável (ou seja, apresentar resultados práticos).
Ex.: o asfaltamento de um trecho de rodovia federal foi reprovado por apresentar excesso de desníveis na pista e degraus no acostamento. A empresa foi multada e, para obter a liberação do pagamento e poder prosseguir na obra, teve que refazer todo o trecho para se submeter novamente à aprovação dos auditores.
Em muitos casos, há a necessidade da aprovação do encerramento de uma fase de alguma forma antes que a mesma seja considerada como encerrada.
Conclusão de uma fase = momento de avaliar o desempenho e de tomar decisão quanto (1) a continuidade do projeto para a próxima fase e (2) detectar e corrigir erros.
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A mesma relação do ciclo de vida é válida para a quantidade de pessoas integrantes da equipe do projeto:
Tempo vs Custo
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Fase inicial
Fases intermediárias(uma ou mais)
Fase final
Tempo
Custo
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Início do projeto: baixa probabilidade de terminá-lo com sucesso, pois o risco e a incerteza são altos;
CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Probabilidade de Sucesso vs Risco e Incerteza
À medida que o projeto caminha em direção ao seu término, a probabilidade de sucesso vai (normalmente) aumentando e os riscos e incertezas diminuindo.
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STAKEHOLDERS (partes interessadas)
Capacidade de influência no projeto
Ex.: construção de uma quadra poliesportiva – após a aprovação do projeto, o sponsor demanda o acréscimo de 4 banheiros e 2 vestiários no mesmo e solicita novo orçamento...•… antes de iniciar a fase de pré montagem das estruturas metálicas;
•… após a instalação do telhado, já na etapa final de construção.
Início FimCapacidade de influência das partes interessadas nas características finais do produto do projeto Alta Baixa
Custo para efetuar mudanças no escopo do projeto Baixo Alto
Projeto
Fase ini-cial
Fases intermediárias(uma ou mais)
Fase final
Tempo
Cust
o
Influência dos stakeholders no projeto
Custo
Isto acontece porque o custo de mudanças e correção de erros geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.
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Preparação do projeto – Faça um plano básico com as definições preliminares de escopo, tempo e custo.
Mobilização de recursos – Detalhe o plano básico e adquira os recursos necessários para realizar as atividades.
Realização das atividades – Execute o plano e controle o projeto tecnicamente (qualidade, prazos e os custos).
Encerramento do projeto – Apresente o produto, faça os balanços, desmobilize os recursos. Prepare-se para um novo ciclo de vida.
ROTEIRO PARAGERENCIAMENTO DE
PROJETOS
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Montagem da equipe
Detalhamento do projeto
Mobilização de recursos
Aprovação
Início do projeto
Realizar atividades
Controlar o progresso
Administrar mudanças no
escopo, prazo e custo
Conclusão do produto
Apresentação do produto
Aprovação do cliente
Fechamento administrativo Relatórios e
balanços
Desmobilização dos recursos
Inicio de novo Ciclo de Vida
Ideia Inicial
Definição do Produto
Definição de atividades,
custos e prazos
Proposta básica
Aprovação
Iniciar o projeto
Organização e preparação
Execução do trabalho
Encerramento do projeto
ETAPAS PARA SE GERENCIAR UM PROJETO
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ROTEIRO
2. INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E CICLO DE VIDA DO PROJETO* Contexto da Gerência de Projetos
2.1. Influências organizacionais no gerenciamento de Projetos e Processos2.1.1. Culturas e estilos organizacionais2.1.3. Estruturas organizacionais2.2.1. Partes interessadas no projeto
2.4. Ciclo de vida do projeto2.4.1. Características do ciclo de vida do projeto
Referência Bibliográfica:PMBOK 2013 – cap. 2