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1
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
2
CONTEÚDO
1. A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
3. ETAPAS DA MONTAGEM DO ORÇAMENTO
4. A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM
5. ANÁLISE FINANCEIRA DO ORÇAMENTO
6. O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO: A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA
3
A NATUREZA DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
1
4
FOCOS DE PRESSÃO SOBRE OS NEGÓCIOS
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
DESCENTRALIZAÇÃO REENGENHARIA OTIMIZAÇÃO DO ABC & GECON KAIZEN
TERCEIRIZAÇÃO RIGHTSIZING CAIXA
• FLEXIBILIZAÇÃO PARA RESPOSTAS RÁPIDAS
• REDUÇÃO DE CUSTOS: COMPETITIVIDADE DE PREÇOS
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES ÁGEIS
• ETC
SUCESSO EMPRESARIAL
GLOBALIZAÇÃO
DAS EMPRESAS
CONCORRÊNCIA ACIRRADA
AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS
VANTAGEM COMPETITIVA
RELAÇÕES HUMANAS
5
ORGANIZAÇÃO
PESSOAS TECNOLOGIA MÉTODO INFORMAÇÃO
RECEITA GASTOS
RESULTADO
&
CAIXA
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
6
PRODUÇÃO
COMPRAS, VENDAS/SERVIÇOS E TROCAS
PROCURA E USO DO CAPITAL
PROTEÇÃO
REGISTRO/RELATÓRIOS E ANÁLISES
PLANEJAR, ORGANIZAR, COMANDAR,
COORDENAR E CONTROLAR
*ATIVIDADE DE PLANEJAMENTO NO BRASIL: MULTINACIONAIS
*O 8 OU 80 DO PLANEJAMENTO NO BRASIL
TÉCNICA
COMERCIAL
FINANCEIRA
DE SEGURANÇA
CONTÁBIL
ADMINISTRATIVA
NECESSIDADES DO NEGÓCIO FUNÇÕES NA ORGANIZAÇÃO
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
7
“DECISÃO ANTECIPADA”, OU “CONSTITUI-SE EM BUSCAR ATINGIR
UM ESTADO FUTURO DESEJADO, ENVOLVENDO A GESTÃO DE UM CONJUNTO
DE DECISÕES INTERDEPENDENTES”. RUSSEL ACKOFF
SÃO MUITO “GRANDES” PARA SEREM MANIPULADAS DE UM SÓ VEZ .
O CONJUNTO DE DECISÕES NÃO PODE SER SUBDIVIDIDO
DE FORMA INDEPENDENTE.
PLANEJAR: CONCEITO AMPLO
PARA QUE TER O PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS?
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“INSTRUMENTO QUE PERMITA À ADMINISTRAÇÃO
TRAÇAR E MONITORAR METAS E OBJETIVOS DE FORMA COORDENADA,
QUER SEJA, A CURTO, MÉDIO E LONGO PRAZOS.”
PLANO
ESTRATÉGICO
TÁTICO
(ORÇAMENTO)
PROJETOS
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
9
EXPECTATIVAS
DOS INTERESSES
EXTERNOS
EXPECTATIVAS
DOS INTERESSES
INTERNOS
BASE DE DADOS
DO DESEMPENHO
PASSADO
AVALIAÇÃO:
RISCOS, FORÇAS
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
MISSÃO,
OBJETIVOS,
ESTRATÉGIAS
E POLÍTICAS
ORÇAMENTO
PLANOS DE
MÉDIO E
LONGO
PRAZOS
REALIZADO
CONTROLE
DO
ORÇAMENTO
SISTEMA DE
INFORMAÇÕES
GERENCIAIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
PLANO
ESTRATÉGICO
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O PLANEJAMENTO POSSIBILITA:
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
COORDENAÇÃO DE ATIVIDADES
DECISÕES ANTECIPADAS
COMPROMETIMENTO A PRIORI
POSSÍVEL MAIOR TRANSPARÊNCIA
DEFINIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
DESTAQUE PARA EFICIÊNCIA
POSSÍVEL MAIOR ENTENDIMENTO MÚTUO
FORÇA AUTO-ANÁLISE
PERMITE AVALIAÇÃO DE PROGRESSO
BENEFÍCIOS DE CURTO,
MÉDIO E LONGO PRAZOS
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LIMITAÇÕES
DEVE ESTAR ADAPTADO ÀS CIRCUNSTÂNCIAS
BASEIA-SE EM ESTIMATIVAS
A EXECUÇÃO NÃO É AUTOMÁTICA...
O PLANO NÃO DEVE TOMAR O LUGAR DA ADMINISTRAÇÃO
CONSCIÊNCIA E APRENDIZADO
O PAPEL DO PLANEJAMENTO NA GESTÃO DE NEGÓCIOS
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2
13
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
FILOSOFIA O NEGÓCIO DA
EMPRESARIAL ORGANIZAÇÃO VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO
PRAZO
(BSC)
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
ESTRATÉGIAS
ORÇAMENTO CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
PROJETOS
PLANOS DE
LONGO PRAZO
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
ANO ANO ANO
*NÍVEL INTERMEDIÁRIO
*MENOR INCERTEZA
*LINGUAGEM OPERACIONAL
*BASEADO NO PLANO
ESTRATÉGICO
*HORIZONTE
*VOLTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO
*NÍVEL INSTITUCIONAL
*LONGO PRAZO
*RISCO E INCERTEZA
MISSÃO
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
ESTRATÉGIAS
PLANOS PD, INVESTIMENTOS E RH
ORÇAMENTO
PLANOS DE LONGO PRAZO
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MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
• NECESSIDADE EXISTENTE DE
PRODUTOS, OU
• PARA QUE A EMPRESA EXISTE?
CARACTERÍSTICAS:
*DO ACIONISTA PARA A ADMINISTRAÇÃO
*LONGO PRAZO
*CLAREZA
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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FILOSOFIA EMPRESARIAL
*CULTURA
*CRENÇAS *VALORES
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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O NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO
CONCEITO CONCEITO CONCEITO
RESTRITO ABRANGENTE EXPANDIDO
EMPRESA
AÉREA
TRANSPORTE TRANSPORTE DESENVOLVIMENTO
AÉREO DO TURISMO E
COMÉRCIO
O QUE É
O QUE SERÁ
O QUE DEVERIA
SER
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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• REGRAS DE DECISÃO QUE HABILITAM A ADMINISTRAÇÃO A ORIENTAR E MEDIR O
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO A FIM DE QUE OS SEUS PROPÓSITOS SEJAM ATINGIDOS.
•NEGOCIADOS (?!) COM OS CONTROLADORES.
•UM OBJETIVO CONTÉM 3 ELEMENTOS:
1. ATRIBUTO ESCOLHIDO COMO MEDIDA DE EFICIÊNCIA, EX.: RETORNO DO CAPITAL ACIONÁRIO
2. PADRÃO (ESCALA) EM QUE O ATRIBUTO É MEDIDO, E EX.: TAXA MÉDIA DOS RETORNOS DO CAPITAL ACIONÁRIO
3. META É O VALOR ESPECÍFICO NA ESCALA QUE A ORGANIZAÇÃO
PROCURA ATINGIR
EX.:OTIMIZAR O RETORNO, DEFININDO TAXA, POR EXEMPLO, 15%AA
OBJETIVOS DE LONGO PRAZO
(BALANCED SCORECARD)
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
> Clarificar a visão
> Obter consenso
> Comunicar e educar > Articular a visão compartilhada
> Estabelecer Metas > Fornecer realimentaçãp estratégica
> Vincular recompensas às > Facilitar a revisão estratégica e
medidas de desempenho o aprendizado
> Estabelecer alvos
> Alinhar as iniciativas estrtégicas
> Alocar recursos
> Definir os pilares
Fonte : Adaptação do quadro "Managing Strategy : Four Process" ( Kaplan & Norton, 1996, p.77).
Realimentação e AprendizadoComunicar e Vincular
Planejamento
Traduzir a Visão
Balanced Scorecard
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
"Para ter sucesso
financeiramente Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos
aparecer para os
acionistas ?"
"Para cumprir VISÃO E "Para satisfazer
nossa visão como Objetivos Medidas Metas Iniciativas ESTRATÉGIA nossos acionistas Objetivos Medidas Metas Iniciativas
como devemos e clientes, que processos
aparecer para nossos devemos aperfeiçoar ? "
clientes ? "
"Para cumprir
nossa visão, devemos Objetivos Medidas Metas Iniciativas
garantir nossa habilidade
para mudar e melhorar
Fonte : Adaptação do quadro Translating Vision and Strategy : Four Perspectives ( Kaplan & Norton, 1996,-.76)
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
FINANCEIRA
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS
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AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OS PROJETOS
Indicadores
Finaceiros
Indicadores
dos Clientes
- Imagem - estilo e design - Experiência de Compra
- Qualidade e caimento - Disponibilidade
- Custo / benefício
Indicadores de
Processos Internos
- Primeira a chegar ao
- Participação de mercado - Comprador "fantasma"
Mercado - Receita gerada por novas
- Reconhecimento categorias
da Marca
- Novas Contas
- % de Estoque desfalcado
- Devoluções por problemas ( itens chaves )
de qualidade
- Desempenho dos - Giros de Estoque
fornecedores
Indicadores de Aprendizado e
Crescimento
Crescimento
Lucrativo
Maior
Liderança de Suprimento
Penetração
Gerenciamento
da Marca
Liderança no Estilo
Produtividade
Marca Atributos do Produto Relações com Clientes
Experência de
Compra Inesquecivel
Disponibilidade das
Mercadorias
Habilidades
Estratégicas
Crescimento
Pessoal
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1. TECNOLÓGICOS
2. POLÍTICOS
3. ECONÔMICOS
4. LEGAIS
5. SOCIAIS
6. DEMOGRÁFICOS
7. ECOLÓGICOS
1. CONSUMIDOR
2. FORNECEDOR
3. CONCORRÊNCIA
4. REGULARIDADES
1. CONCORRÊNCIA
2. POT. LUCRO
3. PONTOS CHAVE
4. EVOLUÇÃO DO MERCADO
AMBIENTE EXTERNO
CENÁRIOS
• PROCURA CONHECER O SEU AMBIENTE
EXTERNO, DIAGNOSTICANDO O QUE NELE OCORRE
NECESSIDADES OPORTUNIDADES AMEAÇAS DIFICULDADES RECURSOS
DISPONÍVEIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO,
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ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS
FINANÇAS, MKT, OPERAÇÕES, ETC
CONJUNTO
DE PRODUTOS
CONJUNTO
DE MERCADOS
VETOR DE
CRESCIMENTO
VANTAGEM
COMPETITIVA
SINERGIA
PONTOS:
FORTES
FRACOS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
ESTRATÉGIAS
GERAIS
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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VETOR DE CRESCIMENTO
* DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES.
* INCENTIVO E DESINCENTIVO DE PRODUTOS E MERCADOS.
ATUAL NOVO
PRODUTO
~ MERCADO
ATUAL
NOVO
PENETRAÇÃO
NO MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADOS
DIVERSIFICAÇÃO
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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MODELO DE ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS
Pontos fortes: Pontos fracos:
Oportunidades: Estratégias FoO: Estratégias: FrO
Ameaças: Estratégias: FoA Estratégias: FrA
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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AMBIENTE INTERNO
PESSOAS TECNOLOGIAS E MATERIAIS
METODOLOGIA INFORMAÇÕES
ESTRUTURA
DESENVOLVIMENTO
EQUIPAMENTOS
MATERIAIS
KNOW-HOW SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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COMO AVALIAR A ADEQUAÇÃO
DAS ESTRATÉGIAS
CONSISTÊNCIA
INTERNA
CONSISTÊNCIA
COM O AMBIENTE
ADEQUAÇÃO AOS
RECURSOS
DISPONÍVEIS
?
AS VÁRIAS FERRAMENTAS: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
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ETAPAS DA MONTAGEM DO
ORÇAMENTO
3
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ENFOQUE INICIAL
• GRANDE DEPENDÊNCIA DAS INFORMAÇÕES HISTÓRICAS
CONFLITOS ENTRE ESTRATÉGIAS E NÚMEROS
• MATURIDADE DA ADMINISTRAÇÃO EM TERMOS DO QUE ESPERAR DO
ORÇAMENTO
• RIGIDEZ EXTREMA X FLEXIBILIDADE EM DEMASIA NAS MUDANÇAS
• O PLANO É BOM QUANDO TODAS AS LINHAS SÃO ATINGIDAS...
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
ZERO BASED METHOD
• RESPOSTA AOS PROBLEMAS REFERENTES À PERPETUAÇÃO DO STATUS
ANTERIOR
• SE EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE, O QUE SERIA NECESSÁRIO,
QUAIS OS GASTOS E COMO OTIMIZÁ-LOS
• MUDANÇAS DE CENÁRIO E AJUSTES NO ORÇAMENTO
• EXIGE EXPERIÊNCIA E AMADURECIMENTO
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AS CONSEQÜÊNCIAS DOS DIFERENTES ENFOQUES DE MONTAGEM DO ORÇAMENTO
PÓS-REENGENHARIA
• ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA X PLANO ESTRATÉGICO
• DOSAGEM ENTRE “SE A EMPRESA FOSSE COMEÇAR HOJE”
E “NÓS ESTAMOS AQUI”
• ENFOQUE NAS SIMULAÇÕES E ANÁLISE DE RISCOS
• NIVEL DE PARTICIPAÇÃO MAIOR: “SE A EMPRESA FOSSE SUA...”
• PARTE QUALITATIVA DO ORÇAMENTO TEM QUE SER ATINGIDA
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DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
ENFOQUE TOPDOWN
• BRIEFING GERAL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
• PROPOSTA E DETALHAMENTO: MÉDIA GERÊNCIA
• PREOCUPAÇÕES PRÁTICAS COM TEMPO, MOTIVAÇÃO E ENERGIA
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DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
DIRETRIZES
PREMISSAS
PRÉ-PLANEJAMENTO
PLANO DE
MARKETING
PSPE
PLANO DE
INVESTIMENTOS
PLANO DE
RECURSOS
HUMANOS
ETAPA
FINANCEIRA
ELABORAÇÃO
ANÁLISE
APROVAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO
CENÁRIOS
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ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
ORIENTAÇÃO POR OBJETIVOS
COMUNICAÇÃO INTEGRAL
EXPECTATIVAS REALÍSTICAS
OPORTUNIDADE
APLICAÇÃO FLEXÍVEL
ACOMPANHAMENTO
RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
PRINCÍPIOS
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PRINCÍPIO DO ENVOLVIMENTO ADMINISTRATIVO
• COMPREENDER CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DO LUCRO
• ESTAR CONVENCIDO DE QUE TAL ENFOQUE É PREFERÍVEL À SUA INEXISTÊNCIA
• ESTAR DISPOSTO A EMPREGAR ESFORÇOS INTENSOS
• APOIAR O PROGRAMA EM SUAS VÁRIAS RAMIFICAÇÕES
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL
• “SÃO OS INDIVÍDUOS QUE FAZEM COM QUE AS TAREFAS SEJAM EXECUTADAS”
• RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONAIS CLARAMENTE DEFINIDAS
• DEVEM SER EVITADOS: DUPLICAÇÕES DE ESFORÇOS, DILUIÇÃO DE RESPONSABILIDADES
E CONFLITOS NÃO PROFISSIONAIS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA CONTABILIDADE POR ÁREA DE RESPONSABILIDADE
• SISTEMA CONTÁBIL DE ACORDO COM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• VIABILIZAÇÃO: ORÇAMENTO, RELATÓRIOS, ACOMPANHAMENTO ETC.
•CUSTO/BENEFÍCIO DO DETALHAMENTO
• PLANO DE CONTAS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA ORIENTAÇÃO PARA OBJETIVOS
• PRETENDE CRIAR CONDIÇÕES DE AÇÕES VOLTADAS AO ATENDIMENTO
DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• ESTABELECE PADRÕES
• PREOCUPAÇÃO DE MENSURAÇÃO DE EFICIÊNCIA E CONTROLE
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA COMUNICAÇÃO INTEGRAL
• QUALIDADE E INTENSIDADE DA COMUNICAÇÃO
• CULTURA E TRADIÇÃO
• AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO PELA COMUNICAÇÃO
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA EXPECTATIVA REALÍSTICA
• EXTREMOS DEVEM SER EVITADOS: AUSÊNCIA DE DESAFIO E EXIGÊNCIA IRREAL
• UMA ETAPA NÃO ATINGIDA AFETA PROFUNDAMENTE A OUTRA
• AS METAS SERÃO CONSIDERADAS REALÍSTICAS QUANDO PUDEREM SER ATINGIDAS
POR ALTO DESEMPENHO GLOBAL (DESDE QUE EXEQÜÍVEL)
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA OPORTUNIDADE
• O PLANO DEVE ESTAR PRONTO ANTES DO INÍCIO DO PERÍODO POR ELE COMPREENDIDO
• CALENDÁRIO DE ELABORAÇÃO
• RELATÓRIOS DE ANÁLISE E ACOMPANHAMENTO: MOMENTO OPORTUNO
• AUSÊNCIA DA OPORTUNIDADE REDUZ EFICÁCIA DA AÇÃO DO CONTROLE
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DA APLICAÇÃO FLEXÍVEL
• O PLANO NÃO DEVE DOMINAR A EMPRESA
• OPORTUNIDADES NÃO PREVISTAS DEVEM SER CONSIDERADAS
• NÃO PERMITIR QUE O PLANO SE TORNE UMA MORDAÇA DA EMPRESA
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DO ACOMPANHAMENTO
• DEVEM SER ANALISADOS: DESEMPENHO FAVORÁVEL E DESFAVORÁVEL
• OBJETIVOS DA ANÁLISE:
1. AÇÕES CORRETIVAS EM CASO DE DESEMPENHO INFERIOR
2. RECONHECER/TRANSMITIR CONHECIMENTOS QUANDO DESEMPENHO SUPERIOR
3. CRIAR CONDIÇÕES DE MELHORAR PLANEJAMENTO E CONTROLE FUTUROS
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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PRINCÍPIO DO RECONHECIMENTO DO ESFORÇO INDIVIDUAL E DO GRUPO
• DESEMPENHO POSITIVO E NEGATIVO DEVEM SER IDENTIFICADOS E ATRIBUÍDOS
• SISTEMA DE AVALIAÇÃO DEVE SER JUSTO, COMPREENSIVO E PRECISO
DIRETRIZES GERAIS E OS PONTOS DE PARTIDA: ENFOQUE TOPDOWN
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POLÍTICO
• TENDÊNCIAS MAIS IMPORTANTES
• ASPECTOS QUE POSSAM LEVAR A ALTERAÇÕES DO CENÁRIO ECONÔMICO
ECONÔMICO/FINANCEIRO
MERCADO ESPECÍFICO
• ASPECTOS REFERENTES AOS CLIENTES
• MOVIMENTAÇÕES DA CONCORRÊNCIA
• CICLOS, SITUAÇÕES DE ESCASSEZ OU ABUNDÂNCIA
• DO CENÁRIO DECORREM AS PREMISSAS
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
CENÁRIOS
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HORIZONTE TEMPORAL:
• EXERCÍCIO ANUAL
• SINERGIA DE CONTROLE
• DEVE SER ADEQUADO ÀS NECESSIDADES DA EMPRESA
OPERACIONAIS:
• PARÂMETROS OPERACIONAIS DE ELABORAÇÃO
• TENDÊNCIAS DE PRODUTOS E MP
• HIERARQUIA DEPARTAMENTAL, DE PRODUTOS ETC.
• PONTOS DE PARTIDA (SALDOS, ENTRADAS ETC.)
PREMISSAS
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
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FINANCEIRAS
• INFLAÇÃO, VARIAÇÃO CAMBIAL, REAJUSTE DE SALÁRIOS,
MATÉRIAS-PRIMAS ETC.
• TAXA DE JUROS
• FOCO NA INTER-RELAÇÃO E NÃO NO PATAMAR
MOEDA
1. PERDA POR EXPOSIÇÃO MONETÁRIA
2. CORRELAÇÃO ENTRE ÍNDICES
3. INFLAÇÃO MENSAL CONSTANTE
• IMPERFEIÇÕES POSSÍVEIS
1. MOEDA LOCAL AJUSTADA
2. MOEDA ESTÁVEL
• POSSIBILIDADES
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
PREMISSAS
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MOEDA
• PARÂMETROS DE ESCOLHA:
1. NÃO SE TRATA DE UMA QUESTÃO DE “GOSTO”
2. EVITAR DUPLICIDADE DE SISTEMAS, SEMPRE QUE POSSÍVEL ...
3. UTILIZAR O MODELO QUE PRODUZIR MENORES DISTORÇÕES
4. MAIOR COMPARABILIDADE INTERNA E EXTERNA
CENÁRIOS, PREMISSAS OPERACIONAIS E FINANCEIRAS
PREMISSAS
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• NORMALMENTE INICIA A MONTAGEM DO PLANO
• TERMINOLOGIA DO WELSCH: MKT E VENDAS
• DELE DEPENDEM OS DEMAIS
• EXPRESSA JULGAMENTO DA EMPRESA SOBRE:
1. CONHECIMENTO DAS CONDIÇÕES ATUAIS
2. MEIO EXTERNO
3. IMPACTO DOS OBJETIVOS SOBRE A EMPRESA
4. ESTRATÉGIAS DE CURTO E LONGO PRAZOS
• DIVIDE-SE EM:
1. PLANO DE VENDA DOS SERVIÇOS E PRODUTOS
2. PLANO DE PROPAGANDA E PUBLICIDADE
3. PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS
• A PARTE MAIS IMPORTANTE DIZ RESPEITO AO PLANO DE VENDAS.
OS DEMAIS EXISTEM PARA SUPORTÁ-LO.
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
50
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
LINHAS DE PRODUTOS LINHA DE PRODUTOS A – ATUAL LINHA DE PRODUTOS B – ATUAL LINHA DE PRODUTOS C – A LANÇAR TOTAL
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
LINHA A
LINHA B
A LANÇAR
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• AS LIMITAÇÕES MAIS COSTUMEIRAS QUANTO AO PLANO
DE MKT SÃO:
• CAPACIDADE INSTALADA
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS HUMANOS
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS FINANCEIROS
• PLANO DE VENDAS
• DEFINE O NÍVEL DE ATIVIDADE DO PERÍODO (DESDOBRADO)
• DETALHAMENTO DE PRODUTOS, POR LINHA, CATEGORIA ETC.
• ÓTICA ATUAL: DECIDIR PATAMAR DESEJADO
• METODOLOGIAS
1. ESTATÍSTICA
2. DE JULGAMENTO
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
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PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
Abordagem estatística Opinião de equipe Combinação de técnicasControle/
MétodoDireta Indireta Direta Indireta Direta Indireta
Causal
Não causal
Classificações quanto aos métodos:
Causal: variáveis que tenham influência sobre as vendas futuras. Pode ser controlável (em algum nível)
ou não pela empresa. Exemplos: evolução do PIB, população, despesas de propaganda e publicidade etc.
Não causal: vendas passadas são analisadas e utilizadas e as variáveis subjacentes continuarão
influenciando as vendas.
Direta: Projeta a empresa sem o macro
Indireta: algum ente é projetado antes da projeção pretendida. Exemplo: projeta o total das vendas de umsegmento para depois projetar a empresa.
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• PLANO DE VENDAS
• COMPROMETIMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
• POLÍTICA DE PREÇOS, E PRAZOS (PARÂMETROS DE MARGENS OU PREÇOS)
• PLANO DE P&P
• PREOCUPAÇÃO COM A IMAGEM DA EMPRESA E DO PRODUTO
• SUPORTE DO VOLUME
• VERBA DEFINIDA COMO % SOBRE FATURAMENTO
• PLANO DE DESPESAS COMERCIAIS
• TRATA ITENS DIRETAMENTE LIGADOS AO DESEMPENHO DESEJADO
• INCLUI COMISSÕES, FEIRAS, VIAGENS ETC.
PLANO DE MARKETING E AS PECULIARIDADES DE CADA CICLO VIVIDO
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PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE)
• EXIGE QUE AS NECESSIDADES ESTABELECIDAS PELO PLANO DE MKT SEJAM
CONVERTIDAS EM TERMOS DE ATIVIDADES AUXILIARES DAS OUTRAS
FUNÇÕES PRINCIPAIS (WELSCH)
• AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE ENTREGA FUTURA, DEVE SER AVALIADO
EM TERMOS DE VIABILIDADE DE PRODUÇÃO
• O PLANO DE PSPE DIVIDE-SE EM:
• PLANO DE ESTOCAGEM
• PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E
EMBALAGENS
• PLANO DE UTILIZAÇÃO DE MÃO-DE-OBRA
• PLANO DE PRODUÇÃO
• O MAIOR DESAFIO DO PSPE CONSISTE EM EQUILIBRAR VENDAS, ESTOQUE
E PRODUÇÃO. AS CONSEQÜÊNCIAS DO NÃO-ATENDIMENTO IMPACTAM
DIRETAMENTE A LUCRATIVIDADE
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PLANO DE SUPRIMENTOS, PRODUÇÃO E ESTOQUES (PSPE)
PLANO DE
VENDAS
PRODUTOS
ACABADOS
ESTOCAGEM
PRODUTOS
EM PROCESSO MATERIAIS
PLANO DE
PRODUÇÃO
PLANO DE
INVESTIMENTO
PLANO DE
SUPRIMENTOS
PLANO DE
MOD
PLANO DE
GIF
CUSTO DE
PRODUÇÃO
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PLANO DE ESTOCAGEM
• VOLTADO PARA O ELEMENTO DE FLEXIBILIDADE ENTRE FASES
DA ATIVIDADE DA EMPRESA
• DIVIDE-SE EM:
1. ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS
2. ESTOQUES DE PRODUTOS EM PROCESSO
3. ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS
4. ESTOQUES DE EMBALAGEM
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• DEFINE-SE A ADEQUAÇÃO DO NÍVEL DE ESTOQUES EM FUNÇÃO DE:
1. PRODUTOS ACABADOS
• DEMANDA
• CAPACIDADE INSTALADA
• DURAÇÃO DO PERÍODO DE PRODUÇÃO
• COMPONENTES
• NATUREZA
• ECONOMIA DE ESCALA
• INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS
• TIPO DE PRODUÇÃO (P/ ESTOQUE OU ENTREGA)
PLANO DE ESTOCAGEM
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PLANO DE ESTOCAGEM
2. PROCESSO
• LAY-OUT
• DISTÂNCIA DA FONTE PRODUTORA
• COMPLEXIDADE DA FABRICAÇÃO
ETC.
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PLANO DE ESTOCAGEM
3. MATÉRIAS-PRIMAS
• PRAZO DE ENTREGA
• NÍVEL DE REPOSIÇÃO
• NATUREZA FÍSICA
• FORNECEDOR
ETC.
• INDICADORES PARA CONTROLE DE ESTOQUES:
• GIRO DOS ESTOQUES
• DIAS DE ESTOQUES
• ESTOQUE UTILIZÁVEL
ETC.
60
PLANO DE ESTOCAGEM
• POTENCIALIDADES DE CUSTOS E GANHOS:
1. NA MANUTENÇÃO DE ESTOQUES
• RISCO DE OBSOLESCÊNCIA
• TAXA DE CUSTO DE OPORTUNIDADE
• MANEJO E TRANSFERÊNCIA
• ESPAÇO DE ARMAZENAMENTO
• CUSTO COM SEGUROS
• CUSTO DE PROCESSAMENTO E CONTROLE
ETC.
2. NA AUSÊNCIA DE ESTOQUES
• DESCONTO POR QUANTIDADE
• DISTÚRBIOS NAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO
• MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DAS VENDAS PERDIDAS
• CUSTO NÃO OTIMIZADOS DE TRANSPORTES
ETC.
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PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
• ÍNTIMA LIGAÇÃO COM PLANO DE ESTOCAGEM
• IMPORTANTE O DETALHAMENTO
• ESPECIFICAÇÃO DE PREÇO, MOMENTO DA COMPRA E QUANTIDADE
• ANÁLISE DA DISPONIBILIDADE DE FORNECIMENTO
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PLANO DE SUPRIMENTOS DE MATÉRIAS-PRIMAS E EMBALAGENS
• ASPECTOS IMPORTANTES A DESTACAR:
1. CUSTO DE AQUISIÇÃO (RELEVÂNCIA, OSCILAÇÕES, DEMANDA ETC.)
2. TEMPO DE RECEBIMENTO
3. RISCOS DE RECEBIMENTO
4. QUALIDADE DA ENTREGA (SENTIDO AMPLO)
5. NÚMERO DE FORNECEDORES ETC.
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PLANO DE UTILIZAÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS
• SEPARADO APENAS CONCEITUALMENTE
• A PARTIR DAS UNIDADES A PRODUZIR E TAXA DE CONSUMO DE MP
• PERDA POR DESPERDÍCIO FATOR IMPORTANTE
• TIMING DE CONSUMO
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• AQUILO QUE É VIÁVEL EM TERMOS DE DEMANDA FUTURA, DEVE SER AVALIADO
EM TERMOS DE VIABILIDADE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS/GERAÇÃO DE PRODUTO
• O PLANO DE PRODUÇÃO DEVE ADEQUAR:
CAPACIDADE X NECESSIDADE
CONSIDERANDO: MIXING E TEMPO
PLANO DE PRODUÇÃO
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PLANO DE PRODUÇÃO
• ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS:
1. PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE PRODUÇÃO E FLUTUAÇÃO DOS
NÍVEIS DE ESTOQUES
• GANHOS DE ESCALA
• MATURIDADE DE MÃO-DE-OBRA
• MENOR DESPESA COM TREINAMENTO
• ECONOMIA COM AQUISIÇÃO DE MATÉRIAS-PRIMAS
• MELHOR UTILIZAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
• PODEM PROVOCAR AUMENTO DO CUSTO DE CAPITAL DE GIRO
66
• ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO POSSÍVEIS:
2. DAR PREFERÊNCIA À ESTABILIDADE DE ESTOQUES
• PRODUÇÃO OSCILANTE
• MINIMIZAÇÃO DO RISCO DOS ESTOQUES COM AUMENTO DE
CUSTOS
3. POSIÇÃO INTERMEDIÁRIA
• PRODUÇÃO É CONSTANTE ATÉ CERTO NÍVEL DE ESTOQUES
• SAZONALIDADE
• FLEXIBILIDADE DA PLANTA
PLANO DE PRODUÇÃO
67
• COMPOSTO PELA CARTEIRA DE PROJETOS, REPRESENTADA PELOS “GASTOS
IRRECUPERÁVEIS E FIXOS QUE DIFICILMENTE PODEM SER REPOSTOS OU
CORRIGIDOS UMA VEZ TOMADA A DECISÃO”
• COMPOSTO PELOS IMÓVEIS, EQUIPAMENTOS, MÓVEIS ETC.
• HORIZONTE NÃO RESTRITO AO PLANO ANUAL DE LUCROS
• IMPLICA EM GRANDE VOLUME DE RECURSOS
• PODE AFETAR O NÍVEL DA PRODUÇÃO
• IMPACTA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PLANO DE INVESTIMENTOS
68
• ETAPAS DA ANÁLISE DO PROJETO DE INVESTIMENTO:
1. GERAÇÃO DE PROPOSTAS (BRAIN STORMING, CARÊNCIAS, POLÍTICAS ETC.)
2. LEVANTAMENTO DE DADOS RELATIVOS A CADA PROJETO
• VANTAGENS E DESVANTAGENS
• VALOR DO INVESTIMENTO E SEU DESEMBOLSO
• ESPECIFICAÇÃO DE ITENS E SEU CRONOGRAMA
3. AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS E ESCOLHA DENTRE VÁRIAS ALTERNATIVAS
• URGÊNCIA, ASSISTÊNCIA TÉCNICA E MANUTENÇÃO ETC.
• DISPONIBILIDADE DE RECURSOS
• RETORNO OBTIDO (PAY-BACK, VAL, TIR OU TMR)
4. CONTROLE DOS DESEMBOLSOS
5. ANÁLISES EX-POST
PLANO DE INVESTIMENTOS
69
• CLASSIFICAÇÃO DE PROJETOS:
• EXPANSÃO
• SUBSTITUIÇÃO
• MELHORIA DE QUALIDADE
• MELHORIA DO BEM-ESTAR DOS FUNCIONÁRIOS (OU COMUNIDADE)
ETC.
PLANO DE INVESTIMENTOS
• HIERARQUIA DE APROVAÇÃO DOS INVESTIMENTOS:
• ESTRATIFICAÇÃO DAS APROVAÇÕES
• CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
• APROVAÇÃO DO INVESTIMENTO: DEPRECIAÇÃO
70
• ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DOS VÁRIOS DEPARTAMENTOS
• CONCEITO DE REAVALIAR NECESSIDADES
• PROJEÇÕES DEVEM SER CONSISTENTES COM DEMAIS PEÇAS
• PLANO DE MKT
• PLANO DE PRODUÇÃO
• PLANO DE INVESTIMENTOS
• GERA SUBSÍDIOS PARA PLANO DE GASTOS
• DEVE DETALHAR:
• PESSOAS POR DEPARTAMENTO, ADMISSÕES E REDUÇÕES DE QUADRO
• PROJEÇÃO DA EVOLUÇÃO DE SALÁRIOS, BÔNUS ETC.
• GASTOS COM SALÁRIOS, ENCARGOS E BENEFÍCIOS
• GASTOS COM TREINAMENTO
• GASTOS COM CONSULTORIAS E OUTROS
PLANO DE RECURSOS HUMANOS
71
A ETAPA FINANCEIRA DA MONTAGEM
4
72
1. GASTO
• “SACRIFÍCIO FINANCEIRO QUE A ENTIDADE ARCA PARA A OBTENÇÃO
DE UM PRODUTO OU SERVIÇO QUALQUER, REPRESENTADO POR
PROMESSA OU ENTREGA DE ATIVOS.”
2. INVESTIMENTO
• “GASTO ATIVADO EM FUNÇÃO DA SUA VIDA ÚTIL OU BENEFÍCIO
ATRIBUÍVEL A PERÍODOS FUTUROS.”
3. CUSTO
• “GASTO RELATIVO A BEM OU SERVIÇO UTILIZADO NA PRODUÇÃO DE
OUTROS BENS E SERVIÇOS.”
4. DESPESA
• “BEM OU SERVIÇO CONSUMIDO DIRETA OU INDIRETAMENTE PARA A
OBTENÇÃO DE RECEITAS” E QUE NÃO ESTEJAM IDENTIFICADOS COM A
OPERAÇÃO DE GERAÇÃO DO PRODUTO.”
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
CONCEITOS:
73
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
GASTO INVESTIMENTO
DESPESA
CUSTO
PERDA
74
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
RECEITA DE SERVIÇOS/PRODUTOS
CPV/CSP
MARGEM BRUTA
DESPESAS COMERCIAIS
DESPESAS ADMINISTRATIVAS
RESULTADO OPERACIONAL
RECEITAS E DESPESAS DE JUROS
GANHOS E PERDAS MONETÁRIAS
RESULTADO ANTES DO IR
IR
RESULTADO LÍQUIDO APÓS IR
CUSTOS
DESPESAS
75
• GASTOS PROJETADOS PARA O HORIZONTE DE ABRANGÊNCIA DO PLANO
• DIVIDE-SE QUANTO AOS IMPACTOS DE RESULTADO:
• DESPESAS
• GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS
• AS DESPESAS REFEREM-SE AOS DEPARTAMENTOS QUE NÃO ESTÃO
LIGADOS À ATIVIDADE DE PRESTAÇÃO DO SERVIÇO/GERAÇÃO DE PRODUTOS
SÃO OS GASTOS DOS DEPARTAMENTOS DE MKT, FINANÇAS, RH ETC.
• EXEMPLOS MAIS FREQÜENTES DE GASTOS DESSAS ÁREAS:
• SALÁRIOS, COMISSÕES E ENCARGOS SOCIAIS
• PROPAGANDA E PUBLICIDADE
• DESPESAS COM VIAGENS (NACIONAIS E INTERNACIONAIS)
• DESPESAS COM PROCESSAMENTO DE DADOS
• MATERIAIS DE ESCRITÓRIO
• DEPRECIAÇÃO (MÓVEIS, EDIFÍCIOS, AUTOMÓVEIS ETC.)
• É COMUM QUE TAIS GASTOS SEJAM ANALISADOS RELATIVAMENTE AO SEU %
SOBRE AS RECEITAS LÍQUIDAS
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
76
• GASTOS QUE IRÃO SE CONVERTER EM CUSTOS DOS SERVIÇOS/PRODUTOS:
LIGADOS À GERAÇÃO DO SERVIÇO/PRODUTO
• OS ITENS MAIS FREQÜENTES DE SEU PLANO DE CONTAS SÃO:
• SALÁRIOS E ENCARGOS
• GASTOS COM MANUTENÇÃO
• REFEITÓRIO E TRANSPORTES
• ENERGIA ELÉTRICA
• ÁGUA & LUZ
ETC.
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
77
1. SISTEMA DE CUSTEIO E AVALIAÇÃO DE ESTOQUES
HISTÓRICO E PREDETERMINADO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
HISTÓRICO PREDETERMINADO
APURADO A PARTIR DAS INFORMAÇÕES
REAIS DA CONTABILIDADE
SÓ PERMITE COMPARAÇÕES COM O
PASSADO
PROJETADO PARA O FUTURO A PARTIR DE
CONDIÇÕES OPERACIONAIS FACTÍVEIS
APURA VARIAÇÕES
PERMITE COMPARAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA
PLANEJADO
78
2. SISTEMA DE ACUMULAÇÃO DE CUSTOS ORDEM
DE PRODUÇÃO E PROCESSO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
ORDEM DE PRODUÇÃO PROCESSO
ACUMULA OS CUSTOS POR ORDEM ACUMULA OS CUSTOS POR PROCESSO
79
3. MÉTODOS DE CUSTEIO
CUSTO DIRETO (E/OU VARIÁVEL) E ABSORÇÃO
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
VARIÁVEL DIRETO ABSORÇÃO
VARIA NA PROPORÇÃO
DIRETA DA VARIAÇÃO DA
PRODUÇÃO E VENDAS
CONSUMIDO NA GERAÇÃO
DO PRODUTO
SEJAM FIXOS OU VARIÁVEIS
TODOS OS CUSTOS SÃO
DISTRIBUÍDOS PELOS
PRODUTOS
80
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
EXEMPLO:
CUSTEIO DE 2 PRODUTOS, QUE CONSOMEM OS SEGUINTES GASTOS:
PRODUTO “A” PRODUTO “B”
MATÉRIA-PRIMA
CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA 2,45 KG DE X 2,90 KG DE X
GASTO/KG $ 100 $ 100
MÃO-DE-OBRA DIRETA
MINUTOS/UNIDADE 60 15
VALOR HORA $ 60 $ 60
AMORTIZAÇÃO DO MOLDE
VALOR TOTAL $ 55 $ 55
BASEADO NO TEMPO MOD 60 15
DEPRECIAÇÃO DA MÁQUINA
VALOR TOTAL $ 100 $ 100
BASEADO NO OUTPUT 2,45 KG 2,9 KG
81
PREÇOS MP MOD MOLDE DEP. OUTROS TOTAL MARGEM $ MARGEM %
VARIÁVEL
PROD. A 500 245 60 NA NA NA 305 195 39,0%
PROD. B 500 290 15 NA NA NA 305 195 39,0%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
DIRETO
PROD. A 500 245 60 44 NA NA 349 151 30,2%
PROD. B 500 290 15 11 NA NA 316 184 36,8%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
ABSORÇÃO
PROD. A 500 245 60 44 41 82 472 28 5,6%
PROD. B 500 290 15 11 59 118 493 7 1,4%
TOTAL 1.000 535 75 55 100 200 965 35 3,5%
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
COMPARAÇÃO DE MÉTODOS
82
PROJEÇÃO DE GASTOS: CUSTOS, DESPESAS E INVESTIMENTOS
Fatores 1998 1999
Descrição – em R$ de
Consumo Valor inicial 1º Trim.
Demonstração do custo projetado:
Matérias-primas
Tecido 0,75 6,00 6,27
Linha 0,07 0,17 0,29
Pena 0,2 0,90 0,84
Embalagem 0,3 0,23 0,25
Soma 7,30 7,65
Mão-de-obra direta
Corte 0,88 0,89
Costura 1,80 1,66
Acabamento 0,79 0,69
Soma 3,47 3,23
Gastos indiretos de fabricação
Engenharia 1,16 0,93
Logística 1,46 1,95
Adm. Operações 1,60 1,34
Soma 4,22 4,22
Total custo de fabricação própria 14,99 15,11
Var. Custo 0,8%
Total custos terceiros 0,00
Var. Custo
Total custo ponderado 14,99 15,11
Var. Custo 0,8%
FICHA TÉCNICA/FOLHA DE CUSTO
83
• SURGE COMO DECORRÊNCIA DO PLANO ECONÔMICO
• TEM POR FINALIDADE TRADUZIR AS AÇÕES PARA UMA LINGUAGEM MONETÁRIA
• PRINCIPAIS ETAPAS DO PLANO FINANCEIRO:
1. FLUXO DE CAIXA (SALDOS, ENTRADAS, SAÍDAS, EMPRÉSTIMOS, INVEST.)
2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
3. BALANÇO PATRIMONIAL
• AS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PERMITEM A ANÁLISE GLOBAL DO PLANO
• O ATENDIMENTO DAS METAS FINANCEIRAS VIABILIZA O PLANO DE LUCROS
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
84
1. FLUXO DE CAIXA
• INDICA TODOS OS IMPACTOS DECORRENTES DAS OPERAÇÕES
• TRATA TODAS AS ENTRADAS OPERACIONAIS (RECEITA DE COBRANÇA)
• TRATA TODAS AS SAÍDAS OPERACIONAIS (PAGAMENTO MP, SALÁRIOS ETC.)
• POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE SOBRAS DE CAIXA (INVESTIMENTOS)
• POSSIBILITA IDENTIFICAÇÃO DE FALTAS DE CAIXA (EMPRÉSTIMOS)
• NECESSIDADE DE POLÍTICAS DE INVESTIMENTOS/CAPTAÇÕES:
• QUE TIPO DE INVESTIMENTOS? QUAIS PRAZOS? QUE CARACTERÍSTICAS?
• QUAIS FORMAS DE CAPTAÇÃO? QUAL A POLÍTICA DE ROLAGEM? ETC.
• TRATAMENTO DA MOEDA
• CUIDADOS NA DISTINÇÃO ENTRE DESEMBOLSOS E APROPRIAÇÕES
• SALDOS INICIAIS
• GRAU DE INCERTEZA E UTILIZAÇÃO OPERACIONAL
• DETALHAMENTO POR PERÍODO
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
85
2. DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
EXPLICITA O RESULTADO DO NEGÓCIO, QUER SEJA SUAS OPERAÇÕES
COMERCIAIS ORDINÁRIAS OU EXTRAORDINÁRIAS PARA CERTO PERÍODO
• ELABORADO EM AMBAS AS MOEDAS (AJUSTADA E NÃO AJUSTADA)
• COMPOSTA PELOS SEGUINTES ELEMENTOS:
• RECEITAS OPERACIONAIS
• DESCONTOS CONCEDIDOS
• CUSTOS OPERACIONAIS
• MARGEM BRUTA
• DESPESAS OPERACIONAIS
• RESULTADO OPERACIONAL
• RECEITAS NÃO OPERACIONAIS
• DESPESAS NÃO OPERACIONAIS
• RESULTADO NÃO OPERACIONAL
• RESULTADO DAS VARIAÇÕES MONETÁRIAS
• RESULTADO ANTES DO IR
• IR
• RESULTADO LÍQUIDO APÓS O IR
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
86
3. BALANÇO PATRIMONIAL
• CONSISTE NA “FOTOGRAFIA” FUTURA DA EMPRESA
• TIPOS DE MOEDA
• AGRUPAMENTOS DE CONTAS:
1. NÃO EXPOSTAS: PATRIMÔNIO LÍQUIDO E PERMANENTE
2. CAPITAL DE GIRO OPERACIONAL: ESTOQUES, CONTAS A RECEBER, A PAGAR
3. CAPITAL DE GIRO FINANCEIRO: INVESTIMENTOS, EMPRÉSTIMOS ETC.
• SALDO INICIAL DO BALANÇO AJUSTADO PARA A BASE
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS: BALANÇO PATRIMONIAL,
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS E FLUXO DE CAIXA
87
ANÁLISE FINANCEIRA DA MONTAGEM
5
88
• COMPOSIÇÃO DEPENDE:
• TIPO DE EMPRESA: NACIONAL, MULTI OU ESTATAL
• GRAU DE AMADURECIMENTO
• GRAU DE AUTONOMIA
• ASPECTOS CULTURAIS
INDICADORES DE DESEMPENHO
89
• INDICADORES MAIS UTILIZADOS:
1. RELATIVOS:
• MARGEM: MARGEM BRUTA / RECEITAS OPERACIONAIS
• MARGEM OPERACIONAL: RESULTADO OPERACIONAL / RECEITAS OPERACIONAIS
• LUCRATIVIDADE: RESULTADO LÍQUIDO / RECEITAS TOTAIS
• % GASTOS DE ESTRUTURA: GASTOS OPER. / RECEITAS OPERACIONAIS
• RETORNO S/ INVEST.: RESULTADO LÍQUIDO / PAT. LIQ. MÉDIO
• PONTO DE EQUILÍBRIO: GASTOS FIXOS / [1-(G. VAR / PREÇO LIQ.)]
• MARGEM DE SEGURANÇA: REC. PLANO / REC.PEQ – 1
• GRAU DE ALAVANCAGEM OPER.: VAR % LUCRO LÍQ / VAR % RECEITAS
• GRAU DE ALAVANCAGEM FIN.: LAJIR / LAIR
• % DE DEPENDÊNCIA DOS NOVOS CONTRATOS
• % DE PERDAS DE CONTRATOS
INDICADORES DE DESEMPENHO
90
2. DE CRESCIMENTO:
• CRESCIMENTO DAS RECEITAS OPERACIONAIS
• CRESCIMENTO DA MARGEM
• CRESCIMENTO DOS GASTOS DE ESTRUTURA
• CRESCIMENTO DO RESULTADO OPERACIONAL
• CRESCIMENTO DO RESULTADO LÍQUIDO
3. OPERACIONAIS:
• EVOLUÇÃO FÍSICA DAS VENDAS
• INDICADORES DE PRODUTIVIDADE
• TURNOVER DA MÃO-DE-OBRA
• DIAS DE CONTAS A RECEBER
• % COBRANÇA EM ATRASO
• DIAS DE ESTOQUES (MP, PROCESSO E ACABADOS)
• % DE ESTOQUE OBSOLETO / SM
ETC.
INDICADORES DE DESEMPENHO
91
4. DE LIQUIDEZ:
• SECA
• CORRENTE
• GERAL
• MARGEM DE GARANTIA
• IMOBILIZADO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO
INDICADORES DE DESEMPENHO
92
CAPACITAÇÃO FINANCEIRA
• DECISÕES DE INVESTIMENTO & FINANCIAMENTOS
• FONTES DE RECURSOS:
1. RECURSOS PRÓPRIOS
2. RECURSOS DE TERCEIROS
3. RECURSOS “CARIMBADOS”
• ANÁLISE DA LIQUIDEZ GERADA E ADEQUAÇÃO DOS
RESULTADOS EM TERMOS DE GERAÇÃO DE CAIXA
1. DIAS REFERENTES AO CAPITAL DE GIRO
2. SALDOS DE EMPRÉSTIMOS/FINANCIAMENTOS
• SIMULAÇÃO DE ALTERNATIVAS
93
WHAT IF ANALYSIS
• O QUE SIGNIFICA?
SIMULAR RESULTADOS A PARTIR DE QUESTIONAMENTO DE VARIÁVEIS
• POR QUE DESENVOLVER SIMULAÇÕES?
1. PARA AVALIAR RISCOS
2. PARA ANALISAR ALTERNATIVAS DE AÇÃO EM CASOS DESFAVORÁVEIS
OU DE OPORTUNIDADES
• O QUE DEVERIA SER PRIORITARIAMENTE SIMULADO?
1. VARIÁVEIS EXÓGENAS
2. VARIÁVEIS IMPORTANTES NO RESULTADO
• IMPORTANTE: SISTEMA DE INFORMAÇÕES
94
PLANOS DE CONTINGÊNCIA: QUANDO TÊ-LOS E COMO GERENCIÁ-LOS
• PARA QUE SERVE?
PRINCIPALMENTE PARA ATINGIR OBJETIVOS PRIORIZADOS
DO ORÇAMENTO ORIGINAL
• A PARTIR DO WHAT IF ANALYSIS
PERMITE AVALIAR IMPACTOS PRIORIZADOS EM TERMOS DE RISCO
• QUANDO ACIONAR
DEFINIR “LUZ AMARELA” E “LUZ VERMELHA”
95
O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO:
A REALIMENTAÇÃO DO SISTEMA
6
96
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
ORÇAMENTO
ELABORADO
APROVAÇÃO
DIVULGAÇÃO
APURAÇÃO DO
REALIZADO
ANÁLISE DAS VAR. E
REL. DE DESEMPENHO
DIVULGAÇÃO
SISTEMA CONTÁBIL
REVISÃO DO
ORÇAMENTO
AÇÕES CORRETIVAS
97
CONTABILIDADE
CUSTOS
FISCAL
GERENCIAL
PLANEJAMENTO
ORÇAMENTO
CONTROLE
ORÇAMENTÁRIO
ESTRATÉGICO
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
98
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• O QUE É?
1. COMPARAÇÃO DE RESULTADOS REAIS E PLANEJADOS
2. COMUNICAÇÃO DE MEDIDAS DE DESEMPENHO E RESULTADOS
3. FORMA DE REALIMENTAR O SISTEMA (AÇÕES)
EFICIÊNCIA E INEFICIÊNCIA SÃO IDENTIFICADAS
• PARA QUEM É FEITO?
1. SÓCIOS
2. ADMINISTRAÇÃO: VÁRIOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
3. ÁREAS EXTERNAS
99
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• CARACTERÍSTICAS:
AJUSTADO À ESTRUTURA ADMINISTRATIVA DA ORGANIZAÇÃO
VOLTADO PARA A ADMINISTRAÇÃO POR EXCEÇÃO
REPETITIVOS E RELACIONADOS A PERÍODOS ESPECÍFICOS E CURTOS
ADAPTADOS À NECESSIDADE DO USUÁRIO PRINCIPAL
SIMPLES, DE FÁCIL COMPREENSÃO E C/ INFORMAÇÕES ESSENCIAIS
PRECISOS
PREPARADOS E APRESENTADOS SEM DEMORA
CONSTRUTIVOS
100
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• MANEIRAS DE IDENTIFICAR, ANALISAR E COMUNICAR:
FORMAL: RELATÓRIOS DESCRITIVOS E GRÁFICOS
VERBAL: REUNIÕES/GRUPOS DE TRABALHO
• O QUE É TOLERÁVEL EM TERMOS DE DESVIOS?
% DE VARIAÇÃO
VALORES
101
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
• POSSIBILIDADES:
VARIAÇÃO NÃO É SIGNIFICATIVA
VARIAÇÃO DEVIDA A ERRO DE INFORMAÇÃO
VARIAÇÃO DEVIDA A DECISÃO ADMINISTRATIVA
VARIAÇÃO NÃO CONTROLÁVEL EMBORA IDENTIFICADA
VARIAÇÃO CUJAS CAUSAS PRECISAS NÃO SÃO IDENTIFICÁVEIS
102
INSTRUMENTOS IMPORTANTES NA MONTAGEM DO SISTEMA DE CONTROLE ORÇAMENTÁRIO
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES DE PLANEJAMENTO
1. DETALHAMENTO
2. MOEDA
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
1. INTEGRAÇÃO
2. NIVEL DE ATUALIZAÇÃO
3. PRAZOS E FREQÜÊNCIA
4. QUESTÃO NUMÉRICA & EXPLICAÇÕES
5. QUEM FAZ O QUE
103
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DOS RESULTADOS
Orçado Realizado Variação
Receitas 2.500 2.517 17 Favorável
Custo dos produtos vendidos 1.870 1.887 17 Desfavorável
Margem 630 630 0 Favorável
% sobre a receita 25,2% 25,0% -0,2% Desfavorável
O QUE ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL?
QUEM ESTÁ MELHOR, PIOR OU IGUAL?
104
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE RECEITA
Orçado Realizado Variação
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total
Preço 20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 -3,00 2,45 -0,46
Qtde. 50 60 110 56 57 113 6 -3 3
Total receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 -48 65 17
Abordagem simples Abordagem combinada
Norte Sul Total Norte Sul Total
Variação total -48 65 17 -48 65 17
Variação de volume 120 -75 45 120 -75 45
Variação de preço -168 140 -28 -150 147 -3
Variação mista NA NA NA -18 -7 -25
(Qtde real- Qtde orc) * Preço orc (Qtde real- Qtde orc) * Preço orc
(Preço real- Preço orc) * Qtde real (Preço real- Preço orc) * Qtde orç
(Preço real- Preço orc) * (Qtde real - Qtde.orç)
105
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CUSTO
Total
Orçado Realizado Variação
Custo unitário 17,00 16,70 -0,30 Var. custo -33
Var.volume 51
Produção 110 113 3 Var. combinada -1
Custo de produção: Var. total 17
Materiais 760 861 101
MOD 205 235 30
GIF 905 791 -114
Total 1.870 1.887 17
PRESSUPOSTO: Produção = venda
106
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MATERIAIS
Total
Orçado Realizado Variação
Var. custo 21
Produção 110 113 3 Var.produção 21
Var.consumo de materiais 59
Consumo de materiais 380 420 40
Var. total 101
Consumo unitário 3,5 3,7 0,3
Custo unitário do material 2,00 2,05 0,05
Custo dos materiais consumidos 760 861 101
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE COMPRAS
Total
Orçado Realizado Variação
Preço unitário 2,00 2,05 0,05 Var. preço 25
Var.volume 0
Compras em qtde 500 500 0 Var. combinada 0
Total 1.000 1.025 25 Var. total 25
107
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE CONSUMO DE MOD
Total
Orçado Realizado Variação
Var. consumo de MOD 6
Produção 110 113 3 Var. volume de prod. 6
Var.horas requeridas/unid. 19
Horas produtivas 250 280 30
Var. total 30
Horas requeridas por unidade 2,3 2,5 0,2
Taxa de custo de MOD 0,82 0,84 0,02
Gastos com MOD 205 235 30
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DE GIF
Total
Orçado Realizado Variação
Var. consumo de GIF -223
Produção 110 113 3 Var.produção 25
Var.consumo de horas 84
Horas/máquina 263 295 32
Var. total -114
Horas requeridas por unidade 2,4 2,6 0,2
Taxa de custo de GIF 3,44 2,68 -0,76
Gastos c/ GIF 905 791 -114
108
ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO E ANÁLISE DO DESEMPENHO
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM MOD
Total
Orçado Realizado Variação
Número de funcionários 11,00 13,00 2,00
Salário & encargos/ funcionário 18,64 18,09 -0,54
Salários 80 84 4
Encargos 56 59 3
Benefícios 20 20 0
Outros 49 72 23
Gastos com MOD 205 235 30
ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DOS GASTOS COM GIF
Total
Orçado Realizado Variação
Número de funcionários 15,00 13,00 -2,00
Salário & encargos/ funcionário 60,33 60,84 0,51
Salários 138 84 -54
Encargos 97 59 -38
Benefícios 20 20 0
Manutenção de máquinas 30 60 30
Depreciação 56 58 2
Outros 564 510 -54
Gastos com GIF 905 791 -114
109
UTILIDADE: FACILITAR A COMPREENSÃO DOS RELATÓRIOS, FORNECER
OBJETIVOS PARA OS GERENTES, PROPORCIONAR ESTIMATIVAS MAIS
JUSTAS EM TERMOS DE COMPARAÇÕES ETC.
CONSIDERAÇÕES:
1. AJUSTE DOS GASTOS AO NÍVEL DE ATIVIDADE REAL;
2. QUER ENTENDER O QUE OCORRE COM O GASTO QUANDO A ATIVIDADE
SE COMPORTA DE MANEIRA DIFERENTE DO PLANJEADO;
3. LEVA EM CONTA O INTERVALO RELEVANTE;
4. QUESTÕES A EQUACIONAR:
• DEFINIÇÃO DE CUSTOS EM FUNÇÃO DO VOLUME DE PRODUÇÃO OU ATIVIDADE;
• BASE DE ATIVIDADE QUE PERMITA AVALIAR ADEQUADAMENTE O DEPTO.;
• MÉTODOS DE ANÁLISE DE CUSTOS PARA IDENTIFICAR SEPARADAMENTE OS
COMPONENTES FIXOS E OS VARIÁVEIS; E
• USO E APLICAÇÃO DO CONCEITO DE ORÇAMENTO VARIÁVEL.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
110
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
PECULIARIDADES NA ANÁLISE DOS CUSTOS FIXOS E VARIÁVEIS:
1. CONTROLABILIDADE;
2. RELAÇÃO COM A ATIVIDADE;
3. INTERVALOR RELEVANTE;
4. CONDICIONADOS PELA ADMINISTRAÇÃO;
5. CUSTOS DO PERÍODO;
6. FIXOS NO TOTAL MAS VARIÁVEIS POR UNIDADE; E
7. APLICAÇÃO PRÁTICA.
MÉTODOS PARA ESTIMATIVA DE CUSTOS VARIÁVEIS:
1. ESTIMAÇÃO DIRETA;
2. PONTOS MÁXIMOS E MÍNIMOS PREVISTOS; E
3. CORRELAÇÃO.
111
O QUE NÃO SE DEVE FAZER NO ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO
1. NÃO FAZER O ACOMPANHAMENTO ORÇAMENTÁRIO...
2. DEFINIR PLANO DE CONTAS DO ORÇAMENTO SEM QUE A CONTABILIDADE
ESTEJA PREPARADA PARA ACOMPANHAR
3. ELABORAR O ORÇAMENTO SEM TER DEFINIÇÕES SOBRE COMO SERÁ
O ACOMPANHAMENTO
4. INICIAR O ACOMPANHAMENTO E ENVIO DE RELATÓRIOS E INTERROMPER
MOMENTANEAMENTE
5. QUERER QUE A ÁREA DE ORÇAMENTO EXPLIQUE TUDO: PRIORIDADES
E RESPONSABILIDADES
ETC, ETC, ETC