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Convegno Controllo di Gestione negli Studi professionaliTRANSCRIPT
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Il Controllo di Gestione negli Studi
Convegno : Marketing, sviluppo del business e comunicazione
Sala Convegni ODCEC Venezia Mercoledì 5 Ottobre 2011
Convegno : Marketing, sviluppo del business e comunicazione - ODCEC Venezia, 5 Ottobre 2011
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Perché il Controllo di gestione negli Studi Professionali?
• Incremento concorrenza• Aumento degli adempimenti con maggiori
investimenti nella struttura• Tensione finanziaria sugli incassi con aumento del
rischio di insoluti• Riduzione dei margini
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Evoluzione degli Studi professionali
- Quanto costano e rendono le singole attività?- Quanto costano e rendono le singole persone?- Quali clienti ci pagano e quali no?- Stiamo andando meglio o peggio dell’ anno scorso?- Quale sarà l’ andamento economico e finanziario
dei prossimi mesi?
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Cos’ è il Controllo di Gestione?
«E’ uno strumento di guida verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali, che si avvale di supporti informativi alle decisioni per orientare le attività del management in condizioni di efficienza ed efficacia « (Coda)
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Vantaggi del Controllo di Gestione
• Maggiore visibilità e conoscenza dell’ attività;• Cambio dell’ impostazione dello Studio da
passiva a proattiva;• Aumento della redditività dello Studio;• Supporto alla pianificazione strategica.
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Cosa NON è il Controllo di gestione
• Solo uno strumento informatico• Uno strumento di verifica/ispezione• Uno strumento per il vertice o per parti dello
Studio
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NON ESISTE UN SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE
OTTIMO PER TUTTI GLI STUDI PROFESSIONALI
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ATTENZIONE
Negli Studi Professionali il CdG non entra nel merito dei contenuti tecnici della prestazione erogata, né interessa la modalità di gestione dei rapporti con la clientela.Tuttavia la sua implementazione e il suo funzionamento possono indirettamente generare ripercussioni rispetto a tali eventi, attraverso le informazioni prodotte.
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Perché il CdG non ha avuto successo negli Studi Professionali?
• Dimensione ridotta degli studi• Accentramento organizzativo• Curriculum del Dottore Commercialista• «mercato tranquillo»• Immaterialità del servizio
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RIEPILOGANDO
Il Controllo di Gestione è uno strumento :• Di guida o supporto delle decisioni e delle attività
dello Studio• Di guida o supporto per il raggiungimento ed il
mantenimento di condizioni di economicità;• Che sviluppa comportamenti.
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In realtà negli studi c’è già un qualche sistema di controllo
Bisogna passare da un controllo episodico a un controllo sistematico
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CONTROLLO OPERATIVO
Gestione
Risultati
Confronto temporale
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CONTROLLO STRATEGICO
Obiettivi
Gestione
Risultati
Reporting
Analisi scostamenti
Interventi correttivi
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OGGETTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
• ASA• Prodotti• Attività/Processi• Clienti/Commesse• Professionisti o collaboratori
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ASA
Ripartizione dell’ attività dello Studio in realtà parziali, autonome dal punto di vista strategico e gestionale.Il modello più diffuso di ripartizione in ASA, si focalizza sulla dimensione prodotto.Esempio :
1. Contabilità2. Bilanci3. Dichiarazioni4. Operazioni straordinarie5. Collegi sindacali6. Etc.
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ProdottoRappresenta ciò che il cliente acquista.
Esempio:• ASA : Contabilità
• Contabilità ordinaria• Contabilità semplificata
• ASA : Operazioni straordinarie• Fusione• Trasformazione• Cessione
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Attività
L’ attività è un compito o un insieme di compiti che consumano risorse per ottenere un output
• attività a valore aggiunto• attività non a valore aggiunto
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Processi
Insieme di attività intercorrelate, ciascuna con un Input e un Output predefiniti
• Processi primari• Processi di supporto
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Clienti
Soggetti destinatari delle prestazioni professionali
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Commesse
Sono la specifica prestazione erogata dallo Studio a un cliente.
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Il supporto informativo al Controllo di Gestione è fornito dai parametri-
obiettivo e dagli indicatori atti a esprimerli
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INDICATORI
STRATEGIA VARIABILICRITICHE
INDICATORI
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Caratteristiche degli indicatori
• Misurabili• Specifici• Raggiungibili• Significativi• Confrontabili• Attendibili
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Classificazione degli Indicatori - 1
• Quantitativi (monetari e non monetari)• Qualitativi
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Classificazione degli Indicatori - 2
• di scenario * : relativi al contesto di riferimento• Di input ** : relativi alle risorse disponibili• Di attività ** : relativi alla misura dell’ attività svolta• Di processo*** : relativi allo svolgimento dell’ attività in ottica
trasversale• Di output*** : relativi ai risultati dell’ attività svolta• Di outcome**** : relativi ai risultati sociali
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APPROCCI AL CONTROLLO DI GESTIONE
TRADIZIONALE EVOLUTO
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APPROCCIO TRADIZIONALE
RILEVAZIONE DEI TEMPI
CONTABILITA’ ANALITICA
SISTEMA DI BUDGET E STANDARD
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Il TEMPO è la risorsa più scarsa per un professionista
Scopo del Controllo di Gestione è anche quello di monitorare un utilizzo efficace ed efficiente del tempo disponibile
Anche il costo dei titolari va monitorato !!
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TIMESHEET – modulo di rilevazione del tempo
• Alimentare un sistema di determinazione dei costi per destinazione
• Monitorare l’ attività del titolare e dei collaboratori• Valutare l’ economicità o meno di una prestazione• Calcolare la parcella o la convenienza dell’ incarico
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Esempio di Timesheet
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Implementazione del Timesheet
• Descrizione contenuti oggetto di rilevazione• Intervallo minimo di rilevazione• Quadratura delle ore• Tempistica di rilevazione
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Problemi del Timesheet
• Possibile disagio degli utilizzatori nel rendere conto del proprio operato• Resistenza alle novità• Esperienze passate negative
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Vantaggi del Timesheet
• Determinazione tempistica media e conseguente pianificazione e monitoraggio dell’ erogazione delle prestazioni
• Evidenziazione attività fatturabili e NON fatturabili
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CONTABILITA’ ANALITICA
Fornisce informazioni di costo e ricavo per ASA, per prodotto, per cliente o per commessa.
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RICAVI
• Analisi per :• Cliente• Prodotto• ASA• Partner di riferimento
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COSTI
Costi specifici costi diretti
Costi comuni costi indiretti
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Costi variabili
Variano al variare del volume di attività
Negli Studi professionali il volume di attività più usato è il numero di ore lavorate
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Costi fissi
Sono costanti al variare del volume di attività
Negli studi professionali sono una voce rilevante e rigida
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Costo pieno – Full costCosto del servizio = Costi diretti + tutti i costi indiretti
Problemi : • ribaltamento dei costi
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Problemi del Full cost
Non è adatto per scelte di convenienza economica:• Make or buy• Accettare o rifiutare incarico• Confrontare redditività varie commesse• Scelta servizi da eliminare
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Direct costingCosto del servizio = Costi diretti variabili + costi indiretti variabili
MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Vantaggi : • evitare arbitrii nell’ imputazione dei costi fissi• valutazione risultato singole commesse
Problemi : • difficile classificazione di alcuni costi
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Confronto full cost – direct cost
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ACTIVITY BASED COSTING - ABC
• È un tipo particolare di costo pieno• I costi non sono attribuiti in base alle funzioni ma in base alle
attività in cui sono impiegatiServizio attività risorse costi
• problema scelta cost driver adeguato
Costo del servizio = costi diretti + (costo unitario cost driver 1 x q.tà indicatore 1 + costo unitario cost driver 2 x q.tà indicatore 2 + ……. + costo unitario cost driver n x q.tà indicatore n)
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Direct costing evoluto
Margine di contribuzione di 2° livello
Contributo alla copertura dei costi fissi comuni e generali
Costo del servizio = costi variabili diretti + costi fissi diretti
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Conto economico a Margine di contribuzione
Ricavi- Costi variabili diretti
---------------------------= Margine di contribuzione di 1°
- Costi fissi diretti----------------------------
= Margine di contribuzione di 2°- Costi fissi comuni e generali
----------------------------Risultato Economico
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MARGINE DI CONTRIBUZIONE
ASA
CLIENTE
PROFESSIONISTA
INCARICO
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Reddito per partner
E’ una delle misure di sintesi della redditività più importanti negli Studi Professionali.E’ infatti la sintesi di più fattori:• Margini• Produttività• Effetto leva sulla struttura
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Profitability formula
Reddito Reddito Fatturato StaffPartner Fatturato Staff Partner
Dalla formula si evince che la massimizzazione del reddito del partner dipende:• Dalla capacità di massimizzare il rendimento del fatturato;• Dal rapporto tra fatturato e staff• Dalla massimizzazione del rapporto tra staff e partner
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Altri indicatori sintetici
• BEP = costi comuni di studio : MDC %• LEVA OPERATIVA = MC : reddito operativo• MARGINE DI SICUREZZA = (fatt.eff – BEP) :
fatt.eff.• COSTO ORARIO DI STRUTTURA DELLO STUDIO
= costi fissi / ore apertura Studio
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BUDGET
• Obbliga tutto lo Studio a riflettere sulle attività di propria competenza, impostare programmi e controllare le attività svolte;
• Obbliga la comunicazione tra diverse aree dello Studio e il confronto su fabbisogni spesso contrastanti;
• Fornisce, di conseguenza, dei criteri di valutazione delle performance condivisi.
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Processo di redazione del Budget• Definizione degli obiettivi• Definizione dei programmi e dei progetti• Quantificazione delle risorse necessarie• Stesura piano generale degli impegni• Definizione priorità degli impegni• Definizione del piano di copertura delle risorse mancanti• Correzione dei programmi e dei progetti in base alle risorse• Nuova versione del piano generale degli impegni• Budget
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Il Budget NON è immutabile ma risente del Piano Strategico dello Studio
• Budget operativo• Budget finanziario
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Previsioni
Andamento probabile
Budget
Andamento desiderato
L’ analisi degli scostamenti fornita dal Budget è fondamentale per anticipare i cambiamenti
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Problemi dell’ approccio tradizionale
• Limitato alla sola dimensione economico – finanziaria
• Incapace di cogliere anticipatamente gli effetti della strategia
• Limitato nel monitoraggio delle risorse intangibili• Incapace di cogliere gli aspetti legati alla
soddisfazione della clientela
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APPROCCIO EVOLUTO
Due nuove dimensioni:• Una prospettiva futura• Una visione non solo economico-
finanziaria
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NUOVI STRUMENTI
BALANCED SCORECARD
TABLEAU DE BORD
BENCHMARKING
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BALANCED SCORECARD
Sistema di indicatori multidimensionale di misurazione della performance in linea con gli obiettivi strategici secondo 4 prospettive : – Finanziaria– Del cliente– Interna– Di innovazione e apprendimento– Di Marketing
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Schema della BSC
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La BSC in pratica crea un processo organizzato che :• Definisce specifici obiettivi per lo Studio e le singole attività• Mostra le correlazioni tra i vari obiettivi• Genera consenso su cosa misurare• Identifica traguardi da raggiungere per ogni fase del processo• Definisce il processo per raggiungere con successo gli obiettivi• Migliora la comunicazione interna• Enfatizza sia misure finanziarie che non finanziarie• Produce maggiore responsabilità per tutti i membri dello Studio• Genera migliori risultati economici
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Esempio di modello per l’ elaborazione della BSC
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Esempio di fasi di costruzione della BSC
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La BSC evidenzia quanto bene la direzione sta seguendo le strategie fissate e quanto bene il personale di studio sta raggiungendo gli obiettivi posti.
Non è sufficiente definire una lista di obiettivi.Bisogna capire come i vari obiettivi sono legati tra loro e come si influenzano reciprocamente.
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Esempio di legame tra gli obiettivi
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Kpi – Key performance indicators
E’ l’ insieme ristretto di indicatori scelto per misurare il successo delle strategie dello Studio.
Lagging indicators : risultati storiciLeading indicators: anticipano il futuro
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Scelta degli indicatori
• Gli indicatori devono essere strettamente legati alla strategia dello Studio
• Gli indicatori devono essere strettamente legati alle attività realmente svolte dall’ oggetto del controllo
• Gli indicatori devono essere ben chiari a tutti• Gli indicatori devono essere utili
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Quanti indicatori?
Non più di 2 o 3 per ciascuna prospettivaTroppi indicatori possono distrarre dai veri obiettivi.Gli indicatori vanno continuamente riesiminati ed eventualmente cambiati
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Prospettiva finanziariaMisura l’ impatto sul risultato economico dell’ implementazione della strategia e dei relativi piani di attuazioneObiettivi:
• Crescita dei ricavi e del mix di prodotti• Riduzione dei costi e miglioramento della
produttività• Utilizzo delle risorse e strategie di
investimento
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Prospettiva finanziaria – Esempi di Kpi
• Numero nuovi prodotti• Nuove relazioni con i clienti• Aumento della produttività delle vendite• Riduzione spese generali• ROI• Gestione ciclo monetario
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Prospettiva del clientePresidia, attraverso obiettivi e misure gli aspetti critici relativi creazione di valore per la clientela servita, inteso come elemento fondamentale per il successo e la sopravvivenza dello Studio.Obiettivi:
• Attributi qualitativi del prodotto/servizio• Relazione con il cliente• Immagine e reputazione
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Prospettiva del cliente – Esempi di Kpi
• Quota di mercato• Acquisizione di nuovi clienti• Soddisfazione della clientela• Numero di reclami• Tempo di consegna e di erogazione del servizio• Valore del nome dello Studio
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Prospettiva del processi interni
Identifica e monitora i processi che lo Studio ritiene critici per il conseguimento degli obiettivi definiti nelle precedenti prospettive.Obiettivi:
• Processi operativi• Processi di gestione dei clienti• Processi di gestione dell’ innovazione• Processi di gestione delle relazioni con la comunità e
con l’ ambiente
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Prospettiva dei processi interni – Esempi di Kpi
• Numero di errori• Numero di pratiche riprocessate• Tempo dedicato al mantenimento dei clienti esistenti• Numero di circolari informative inviate• Tempo dedicato all’individuazione di nuovi servizi• % di fatturato da nuovi servizi• Numero di partecipazioni a convegni
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Prospettiva di Innovazione e apprendimento
Presidia e monitora la capacità dello Studio di generare apprendimento e crescita.Obiettivi:
• Capitale umano• Capitale informativo• Capitale organizzativo
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Prospettiva di innovazione e apprendimento – Esempi di Kpi
• Assenteismo• Tasso di turnover• Margine di contribuzione per addetto• Ore di aggiornamento per addetto• Tempestività delle informazioni• Tassi di miglioramento nei processi critici
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Prospettiva di Marketing
Monitora gli effetti dell’ attività di Marketing sul conseguimento degli obiettivi di crescita e di risultato.Obiettivi:
• Attività di Marketing
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Prospettiva di Marketing– Esempi di Kpi
• Numero nuovi mercati approcciati• Numero di opportunità di cross selling create• Costo di acquisizione di nuovi clienti• % costi di marketing sul fatturato• % preventivi accettati• Numero di presenze sui media
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Differenze tra i due approcci
Approccio tradizionale
• Determinazione del costo delle risorse impiegate
• Miglioramento dei processi esistenti
Balanced Scorecard
• Apprezzamento di risorse dedicate ad attività non fatturabili ma atte a creare valore per lo Studio
• Creazione di nuovi processi
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BSC Strategy Map
• Traduzione della Vision in linee guida• Comunicazione e condivisione• Pianificazione • Feedback
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Tableau de Bord
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Cos’ è il Tableau de Bord
E’ uno strumento avanzato di misura delle performance che permette il monitoraggio costante delle variabili critiche dello Studio.
Consiste in un insieme di indicatori che esprimono una visione di sintesi dell’ andamento dello Studio segnalando eventuali anomalie rispetto agli obiettivi fissati.
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• È un riduttore di incertezze• Stabilizza la naturale mutevolezza delle informazioni• Contribuisce a prese di decisioni basate su dati di
fatto• Favorisce la comunicazione costruttiva tra aree dello
Studio• Dinamizza la riflessione• Non dà però indicazioni sulle soluzioni dei problemi
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Aspetti generali del Tableau de Bord
• Contenuto: indicatori selettivi indicativi delle variabili critiche dello Studio
• Articolazione: indicatori di sintesi o parziali (mappa delle responsabilità)
• Forma e linguaggio: chiarezza e comprensibilità• Frequenza: criticità e «ritmo» delle decisioni• Tempestività: legata alla frequenza• Attendibilità : rappresentatività dell’ obiettivo
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Caratteristiche indicatori
• Misurabilità• Rappresentatività• Rilevanza• Coerenza (col piano strategico)• Chiarezza
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La scelta degli indicatori non è solo una questione tecnica.Ci sono forti valenze anche sul piano strategico e organizzativo
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Attenzione agli errori
Il set di indicatori deve coprire tutte le possibili aree critiche dell’ attività dello Studio (es: economicità, gestione del tempo, qualità del servizio, clientela, risorse umane, ecc.)Importanti sono anche le interdipendenze tra gli indicatori.
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Benchmarking
E’ uno strumento di gestione basato sul miglioramento continuo ottenuto con il confronto della performance del proprio Studio con quelle di altri.
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Come funziona
• Definizione oggetto di misurazione• Scelta fonti di confronto• Raccolta ed elaborazione dei dati• Verifica ed analisi• Definizione politiche di miglioramento
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Benchmarking e BSC
Oggetto di misurazione :• Aspetti economico-finanziari• Sviluppo della clientela• Implementazione processi interni• Crescita delle persone
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Confronto: con chi?
BENCHMARKING INTERNO
• ASA• Professionisti• Collaboratori/dipendenti
BENCHMARKING ESTERNO
• Colleghi• Altri studi di altre
professioni• Imprese del Terziario
Avanzato
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Fonti di dati
• Colleghi• Network formali (estero)• Ordini professionali (???)• Letteratura (estero)• Questionari esterni• Questionari interni
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Analisi
• Contestualizzazione dei risultati• Apertura al cambiamento
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GRAZIE PER L’ ATTENZIONE !
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