CENE BAVEC ANDREJ KOVA!I!

MARJAN KRISPER VLADISLAV RAJKOVI!

MIRKO VINTAR

SLOVENIJA NA POTI

DIGITALNEPREOBRAZBE

LJUBLJANA / 0KTOBER / 2018

CENE BAVEC ANDREJ KOVA!I! MARJAN KRISPER VLADISLAV RAJKOVI!MIRKO VINTAR

SLOVENIJA NA POTI DIGITALNE PREOBRAZBE

Copyright c© 2019 Zalozba UL FRI. All rights reserved.Recenzenta: prof. dr. Marko Bajec, prof. dr. Ljupco TodorovskiZaloznik: Zalozba UL FRI, LjubljanaIzdajatelj: UL Fakulteta za racunalnistvo in informatiko, LjubljanaOblikovanje: KOFEIN DIZAJNUrednik zalozbe: prof. dr. Franc Solina

Elektronska izdaja knjige je na voljo na URL:http://zalozba.fri.uni-lj.si/bavec2019.pdf

Katalozni zapis o publikaciji (CIP) pripravili vNarodni in univerzitetni knjiznici v LjubljaniCOBISS.SI-ID=302763520ISBN 978-961-7059-01-4 (pdf)

KAZALO

BESEDA AVTORJEV 11

SPREMNA BESEDA 13

PREDGOVOR 17

01 DIGITALNA PRIHODNOST SLOVENIJE 23

1. Uvod 24

1.1 Pogledi na digitalizacijo Slovenije 24

1.2 Nekaj dilem 26

2. Digitalna preobrazba 27

2.1 Informatizacija, digitalizacija ali digitalna preobrazba 27

2.2 Digitalizacija je vedno manj intuitivna in predvidljiva 29

2.3 U!inkovitost ali prilagodljivost 30

3. Slovenija in digitalizacija Evropske unije 31

3.1 Digitalizacija Slovenije z evropskega zornega kota 31

3.2 Kak"ne mo#nosti imamo 34

3.3 Na"e prednosti, pomanjkljivosti, prilo#nosti in nevarnosti 35

4. Kako se podati v neznano prihodnosti 38

4.1 Kaoti!nost kompleksnega sveta 38

4.2 Prilagodljivost in nepredvidljiva prihodnost 41

4.3 Nekaj pristopov 42

5. Gospodarstvo in javni sektor 43

5.1 Razli!ni obrazi digitalizacije 43

5.2 Industrija 4.0 44

7

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

5.3 Tehnologija kot gro#nja ali partner zaposlenim 45

5.4 Javni sektor 46

6. Posamezniki in dru#ba 48

6.1 Digitalizacija je tudi osebni izziv 48

6.2 Digitalizacija spreminja celotno dru#bo 49

6.3 Izobra#evanje 51

7. Nekaj razvojnih scenarijev 53

7.1 Mo#ni razvojni scenariji 53

7.2 Scenarij 1 – sledimo ostalim 54

7.3 Scenarij 2 – bomo med najbolj"imi 55

7.4 Kratek povzetek obeh scenarijev 58

8. Zaklju!ek 60

02 SLOVENSKI JAVNI SEKTOR V DIGITALNI DOBI 63

1. Uvod 64

1.1 Opredelitev javnega sektorja 65

1.2 Nekaj izhodi"!nih ugotovitev 65

1.3 Digitalna preobrazba in racionalizacija javnega sektorja 67

2. Koraki v informacijsko dru#bo ter digitalno upravo 68

2.1 Vpliv informacijske tehnologije na dru#beni razvoj in razvoj uprave 69

2.2 Slovenska pot v informacijsko dru#bo, elektronsko in digitalno upravo 70

2.3 Razvojni vzponi in padci 72

2.4 Od e-uprave v digitalno upravo 75

2.5 Kriti!na analiza dosedanjega razvoja 76

3. Spremenjena vloga tehnologije v javni upravi 79

3.1 Od industrije 4.0 k upravi 4.0 80

3.2 Nekaj klju!nih tehnolo"kih gonil uprave prihodnosti 83

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

8

4. Organizacijska preobrazba javnega sektorja 87

4.1 Organizacijske spremembe prvega reda in spremembe drugega reda 90

4.2 Organizacijske spremembe tretjega reda 92

5. Nekateri klju!ni dejavniki digitalne preobrazbe javnega sektorja 94

5.1 Ljudje/zaposleni – klju!ni dejavnik digitalne preobrazbe 95

5.2 Procesi in strukture – strukturne reforme 96

5.3 Pomen kakovostnega javnega upravljanja 97

6. Digitalizacija kot gonilo bolj"ega javnega upravljanja 99

6.1 Digitalna preobrazba in strukturne reforme 100

6.2 Digitalna preobrazba ter vloga dr#ave – politike 101

5.3 Nekaj klju!nih nalog dr#ave 103

7. Zaklju!ek 106

03 DIGITALNA PREOBRAZBA POSLOVANJA 109

1. Pot slovenskega gospodarstva v digitalizacijo 110

2. Zakaj prenavljati poslovanje, zakaj digitalna preobrazba? 113

3. Kaj obravnava celovita digitalna preobrazba poslovanja in kaj ovira njeno uveljavitev? 115

3.1 Celovita prenova poslovanja 120

3.2 Digitalna preobrazba 121

4. Kako na!rtovati in izvajati projekte celovite digitalne preobrazbe poslovanja? 126

4.1 Potrebujemo mened#ment sprememb? 126

4.2 Kako se spoprijeti s te#avami projektov digitalne preobrazbe poslovanja? 131

4.3 Naro!anje inovativnih re"itev in storitev 139

4.4 Metodolo"ki pristop k digitalizaciji poslovanja 143

5. Na"e izku"nje in kako naprej 146

9

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

04 POSLOVNO INFORMACIJSKA ARHITEKTURA 149

1. UVOD 150

1.1. Slovenija in nove tehnologije 150

1.2. Opredelitev digitalne preobrazbe 152

1.3. Digitalna zrelost in elementi digitalne preobrazbe 154

1.4. Tveganja pri prenovi z digitalizacijo – digitalno preobrazbo 154

2. Opredelitev poslovno-informacijske arhitekture - PIA 156

2.1 Motivacija in definicije 156

2.2 Povezava med PIA in strate"kim planiranjem 158

2.3 Meta model PIA 161

3. Ogrodja poslovno informacijske arhitekture 166

3.1 Kronolo"ki pregled ogrodij in standardov PIA 167

3.2 Archimate 170

3.3 Arhitekt poslovno informacijske arhitekture 176

3.4. Strate"ko planiranje informatike in poslovno informacijska arhitektura v Sloveniji 176

4. Zaklju!ek 177

05 DIGITALIZACIJA IN ODLO!ANJE 181

1. Uvodne misli 182

2. $lovek in odlo!anje 183

3. Odlo!anje in umetna inteligenca 184

4. Poslovni sistem in sistemi za podporo odlo!anju 188

5. Ve!parametrsko odlo!anje 190

6. Metode in tehnike za bolj"e odlo!anje 194

6.1 Metoda ro!ne preglednice 195

6.2 Metoda numeri!ne preglednice 196

6.3 Metoda ekspertnega sistema 197

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

10

7. Skupinsko odlo!anje in usklajevanje razli!nih interesov 200

7.1 Zakaj skupinsko odlo!anje? 200

7.2 Problemi skupinskega odlo!anja 200

7.3 Kako usklajevati razli!ne interese? 201

8. Zaklju!ek 204

PREDSTAVITEV AVTORJEV 206

LITERATURA IN VIRI 208

11

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

12

Pri!ujo!a knjiga ni nastala povsem naklju!no. Njeni avtorji, pet upokojenih univerzitetnih pro-fesorjev informatike s treh slovenskih univerz, se ve!inoma poznamo in sodelujemo "e skoraj vso poklicno "ivljenjsko pot, nekateri #e iz #tudentskih let. Z informacijskimi tehnologijami smo se za!eli ukvarjati "e skoraj na za!etku poklicne poti, vendar so bile na#e poti precej razli!ne. Nih!e od nas ni #tudiral ra!unalni#tva ali informatike, ker takrat takega #tudija niti v Sloveniji niti v tujini preprosto #e ni bilo, $tudirali smo razli!ne tehni!ne vede. Za to podro!je smo se usposabljali v glavnem na raz-li!nih specializiranih seminarjih in pa skozi delo v praksi. $li smo skozi bolj ali manj dolgo obdobje strokovnega dela v praksi, na razli!nih podro!jih delovanja gospodarstva in javne uprave, in se #ele kasneje zna#li v akademskih vodah. Dobra stran te poklicne poti je, da nam prakti!nih izku#enj in poznavanja konkretnih problemov pri informatizaciji ter digitalizaciji poslovanja razli!nih organi-zacij ne manjka.

Spadamo #e v prvo generacijo profesorjev informatike, ki je skozi dolgo profesionalno kariero na tem podro!ju na lastni 'ko"i' do"ivela tako reko! vse faze ra!unalni#ke tehnolo#ke revolucije in informacij-ske preobrazbe dru"be. Ko smo za!eli, je bilo v Sloveniji kakih pet ra!unalnikov, skoraj vsi podatki so bili shranjeni #e na luknjanih karticah, ra!unalni#ki pomnilnik tedanjih najve!jih ra!unalnikov pa se je meril v kilobajtih. Ko smo se pred nekaj leti za!eli umikati iz aktivnega sodelovanja na univerzi, je bil svet "e povsem druga!en. Po revoluciji, ki so je najprej povzro!ili osebni ra!unalniki, nato internet in svetovni splet, izjemni razvoj pomnilni#kih medijev s skoraj neomejenimi kapacitetami, se razvoj ni ustavil. Nasprotno, v tem desetletju #tevilne povsem nove digitalne tehnologije, novi poslovni mo-deli podjetij, popolna virtualizacija in digitalizacija vsega, kar poznamo, napovedujejo #e veliko globlje dru"bene spremembe od teh, skozi katere smo #li v preteklih desetletjih.

Ideja, da zdru"imo mo!i in del na#ih spoznanj ter izku#enj prelijemo v skupno knjigo, je nastala pred skoraj dvema letoma ob ve!ernih sre!anjih v znani ljubljanski gostilni 'Pri %abarju'. V preteklosti smo delovali deloma na sorodnih, ve!inoma pa na razli!nih podro!jih informatike. Vsi smo dolga leta sode-lovali tudi v okviru razli!nih aktivnosti Slovenskega dru#tva informatika, ki je pomembno prispevalo k usposabljanju slovenske dru"be za uporabo digitalnih tehnologij. Misel o sinergiji se je ponujala sama po sebi. Ocenili smo, da bi na#e dolgoletne izku#nje pri informatizaciji razli!nih dru"benih podro!ij morda olaj#ale razumevanje sprememb, ki nas !akajo v prihodnosti. Da smo dovolj komplementarni za to in se bodo na#a spoznanja dopolnjevala ter razvila v neko novo celoto.

Seveda so nas obhajali tudi dvomi. Ali lahko na osnovi dognanj in izku#enj iz preteklosti o informati-zacije Slovenije ter iz analize sedanjosti povemo sploh kaj oprijemljivega o turbulentni prihodnosti, ki je brez dvoma pred nami? Odlo!ili smo se, da tvegamo, rezultat je tukaj.

Komu je knjiga namenjenaKnjiga pokriva zelo razli!na podro!ja digitalne preobrazbe Slovenije in se jih tudi metodolo#ko loteva z razli!nih vidikov, od prete"no dru"boslovnega do tehnolo#kega vidika. Namenjena je #ir#emu krogu bralcev, ki jih zanimajo razvojni vidiki in izzivi digitalne preobrazbe in na#ega razvoja nasploh.

BESEDA AVTORJEV

13

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

Osnovna "elja je predvsem, da bi posameznike, ki poznajo tehnolo#ko plat digitalizacije, opozorili tudi na njene dru"bene, ekonomske, ne nazadnje tudi politi!ne izzive. Kajti prepri!ani smo, da klju!ni pro-blemi in izzivi uspe#ne digitalne preobrazbe Slovenije niso v tehnolo#ki domeni, pa! pa v sposobnosti celotne dru"be, da se spremembam, !im bolj usklajeno prilagodi.

Zaradi svoje izrazite multidisciplinarnosti zahteva digitalizacija tudi od manj tehni!no izobra"enih strokovnjakov, da razumejo nekatere temeljne metodolo#ke in tehnolo#ke razvojne koncepte. To velja zlasti za vodstvene kadre, strokovnjake, odlo!evalce v gospodarstvu v javnem sektorju in politiki, ki s svojimi odlo!itvami vplivajo na na#o pot v digitalno prihodnost. Posebna kategorija so seveda mened"erji, ki neposredno vodijo oddelke za informatiko in projekte povezane z digitalizacijo v go-spodarstvu in javni upravi. Ne nazadnje pa je knjiga namenjena tudi #tudentom skoraj vseh #tudijskih smeri, ki so "e sedaj soo!eni z dejstvom, da skoraj ni strokovnega podro!ja, na katerega digitalizacija v bli"nji prihodnosti ne bi bistveno vplivala.

ZahvalaK izdaji knjige je v vsebinskem in oblikovnem pogledu pripomoglo veliko ljudi, ki smo jim dol"ni zahvalo. Osnutek knjige sta pregledala in recenzirala prof. dr. Marko Bajec in prof. dr. Ljup!o Todo-rovski, ki sta nam dala koristne pripombe in napotke, kako vsebino poglavij nekoliko bolj povezati med sabo. Oboje smo sku#ali v !im ve!ji meri upo#tevati. Podjetje Kofein Dizajn je brezpla!no opravilo oblikovanje in postavljanje knjige. Spremno besedo sta prijazno napisala Toma" Gornik in mag. Sa#o Novakovi!.

Prav posebno zahvalo pa si zaslu"i na#a dolgoletna sodelavka in prijateljica Katarina Puc, ki je so-delovala pri urejanju knjige in vse tekste tudi lektorirala. Seveda bi se na koncu "eleli zahvaliti tudi #tevilnim neimenovanim kolegom, nekdanjim sodelavcem ter dru"inskim !lanom, ki so nam stali ob strani, prispevali #tevilne koristne komentarje in nas bodrili.

Ljubljana, september !"#$

Cene BavecAndrej Kova%i%Marjan Krisper Vladislav Rajkovi%Mirko Vintar

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

14

Zgodovinsko gledano smo se digitalizacije za!eli zavedati z uporabo Morseje abecede, ki je omogo!ila prvi digitalni zapis sicer analognega sveta. Od tu naprej se beseda digitalno razvija in "ivi polno "ivlje-nje, ki mu ni videti konca. Knjiga pred vami govori o digitalizaciji na na!in, da povzema vse digitalno za nami in posku#a ugotoviti kak#na bo digitalna prihodnost slovenske dru"be. Govori torej o digitalni transformaciji nas samih in na#ega okolja. Hkrati pa knjiga prika"e temeljne gradnike informacijske stroke, z uporabo katerih se digitalna transformacija sploh lahko dogaja.

Digitalizacija pomeni spremembe, prav tako pa spremembe zahtevajo digitalizacijo. Uvajanje spre-memb praviloma povzro!a odklon od trenutnega stanja, zato bi morali biti pri uvajanju sprememb previdni in jih na za!etku izvesti v omejenem obsegu. Geografsko pestra in majhna Slovenija ima sicer vse danosti, da postane dr"ava, v kateri bi se izvajali pilotni projekti digitalizacije. Vendar je treba biti pri izbiri projektov selektiven in izbirati tiste, ki pripomorejo k blagostanju prebivalstva. Poleg prednosti pa ima majhnost tudi slabosti, saj na primer zaprtost trga in nekriti!na fascinacija z velikim nista dobri popotnici za prodor na tuje. Iskati bi torej morali lastno pot v digitalno prihodnost, pri !emer previdnost in samoomejevanje ne bosta odve!.

To, da so se avtorji knjige povezali in jim je uspelo uskladiti ter strniti svoje misli v eni knjigi, ka"e tako na njihovo sposobnost celovitega razmi#ljanja, prilagajanja in povezovanja, kot tudi na odprtost duha in preseganje ustaljenih vzorcev okolja. Na videz heterogeni vsebini knjige, ki ji botruje tudi razli!en strokovni, pedago#ki in znanstveni pedigre avtorjev, je skupno to, da so avtorji znali na pregleden in urejen na!in zapisati dolgoletne izku#nje na svojem strokovnem podro!ju in jih narediti zanimive tako za lai!nega bralca, kot tudi za strokovnjaka s posameznega podro!ja, pa naj gre za poznavalca dr"avne uprave, zakonitosti razvoja informacijskih re#itev, procesov odlo!anja ali za futurista digi-talizacije. Knjiga bo zanimiva popotnica tudi za tiste bralce, ki so morda vsakodnevno strokovno in poslovno vpeti v procese digitalizacije, pa se v svojem u!nem procesu #e niso poglobljeno seznanili z vsebinami, ki jih knjiga obravnava.

Knjiga odseva tudi misel na novo sodobno dru"bo, ki bo osredoto!ena na potrebe posameznika in bo uravnavala gospodarski napredek z re#evanjem socialnih problemov, pri tem pa si bo pomagala s kompleksnim, vendar obvladovanim prepletom navideznega in &zi!nega sveta, kar brez celovite digitalne preobrazbe ne bo mogo!e.

Naj za konec dodam #e to, da sta bila dva izmed avtorjev te knjige moja mentorja, z vsemi pa sem imel privilegij sodelovati na njihovi strokovni poti. Poznavajo! njihovo vztrajnost in zavzetost do dela sem prepri!an, da ta knjiga ni zadnji kamen v mozaiku njihovega ustvarjanja.

mag. Sa&o Novakovi%, direktor Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo (IPMIT)

SPREMNA BESEDA

15

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

Na#e "ivljenje je vse bolj digitalno. Kot posamezniki se "e desetletje ob vsakem koraku sre!ujemo z glavnimi vidiki digitalne ekonomije, kot so mobilni internet, elektronska trgovina in dru"bena omre"ja. V zadnjem !asu pa digitalna preobrazba korenito spreminja tudi poslovanje vseh gospodar-skih panog in javnega sektorja. Dostopnost digitalnih podatkov, avtomatizacija poslovnih procesov, povezanost vrednostnih verig in digitalni dostop do strank povzro!ajo preobrazbo poslovnih modelov in reorganizacijo celih industrij. Kako temeljita bo preobrazba, lahko "e vidimo v industrijah kot so mediji, glasba in trgovina.

Kot posledica se podjetja sre!ujejo s konkurenco, ki prihaja iz vseh smeri. $e posebej izstopa hitrost, s katero se najbolj#a podjetja prilagajajo trgu in izkori#!ajo novonastale prilo"nosti. Amazon na primer se je iz spletne knjigarne v nekaj letih prelevil v spletno veleblagovnico, nato v ponudnika komple-ksnih logisti!nih storitev, nato v ponudnika informacijske infrastrukture in nedavno #e v medijsko hi#o. Nemogo!e je predvideti, kam se bo usmeril v prihodnje, bo pa vsekakor nevaren konkurent obstoje!im podjetjem.

Korenita preobrazba poslovanja je vedno zahtevna in vklju!uje neprestana trenja med stategijo in izvedbo. Opa"am, da v Sloveniji strategijo ve!inoma naredimo, zatakne pa se ponavadi pri izvedbi. 'eprav je v svetu in tudi pri nas dovolj dobrih praks, se zdi, kot da vztrajno ponavljamo iste napake. V knjigi avtorji pravilno ugotavljajo, da se pri izvedbi ve!krat presko!ijo pomembni elementi, kot so dolo!itev klju!nih dejavnikov uspeha, modeliranje poslovnih procesov in snovanje poslovno informa-cijskih arhitektur. Tudi zato smo marsikje dosegli prva dva u!inka digitalizacije - dostopnost storitev in transparentnost delovanja - medtem pa se zatakne pri najpomembnej#em – pri ve!ji prilagodljivosti, izbolj#anju u!inkovitosti in racionalizaciji poslovanja.

Digitalna preobrazba poslovanja je predvsem zgodba o spremembah. Uspe#no spreminjanje in prilaga-janje pa je v glavnem odvisno od ljudi, ki morajo imeti dovolj znanja ter voditeljske sposobnosti, da za spremembe motivirajo druge. Primer Estonije, ki ga mnogokrat dajemo za vzgled uspe#ne digitalizaci-je, to potrjuje. Estonija po osamosvojitvi ni imela nikakr#nih prednosti pred drugimi dr"avami, imela pa je nekaj izjemnih voditeljev, ki so na klju!na mesta postavili mlade, sposobne ljudi in jim pustili, da so dr"avo korenito preobrazili. Uspeh dru"be, dr"ave in podjetja je odvisen predvsem od sposobnosti na vodilna mesta postaviti najbolj#e.

Zanimiva je ugotovitev, da je bila Slovenija na nekaterih podro!jih pred desetletjem med vodilnimi dr"avami. Manj investicij, pomanjkanje usposobljenega kadra in predvsem slaba izvedba zastavljenih projektov so povro!ili nazadovanje na ve!ini ocen digitaliziranosti. Ob tem #tevilne uspe#ne zgodbe iz gospodarstva dokazujejo, da imamo Slovenci veliko posameznikov, ki so prilagodljivi in sposobni izrabiti prilo"nosti, ki jih nudi digitalizacija. Ker tak#nih ljudi ni nikoli dovolj, mnogokrat sli#im, da bi morali zagotoviti, da bi mladi strokovnjaki ostajali v Sloveniji in ne bi odhajali v tujino. Sam menim, da

SPREMNA BESEDA

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

16

je nujno, da mladi gredo po svetu in tam pridobijo nove poglede in znanja. V Sloveniji pa moramo tudi s pomo!jo digitalizacije ustvariti pogoje, da se z novimi izku#njami vrnejo domov.

Vsled na#tetega prihaja knjiga ob pravem !asu. Vsak avtor s svojega strokovnega podro!ja osvetli izzive in ponudi razli!ne mo"ne pristope k re#evanju le teh. Tudi sam opazujem digitalno preobrazbo iz razli!nih zornih kotov. Kot podjetnik, direktor ponudnika informacijskih re#itev na svetovnem trgu, dr"avljan Slovenije in uporabnik digitalnih storitev sem prepoznal v knjigi izpostavljene primere, saj sem jih velikokrat opazoval od blizu. Prav zato verjamem, da je knjiga pomemben prispevek k razume-vanju digitalne preobrazbe in mo"nosti, ki nam jih ta ponuja.

Digitalizacija omogo!a, da se karte ponovno preme#ajo in s tem tudi nam Slovencem ponuja nove prilo"nosti. Odlo!iti se moramo, ali bomo sledili drugim ali pa premoremo toliko samozavesti, da se prebijemo v ospredje. Ko so najbolj#ega hokejista vseh !asov, Wayna Gretzky-a vpra#ali, zakaj je toliko bolj#i od drugih, je povedal “Dober igralec drsa tja, kjer je plo#!ek, najbolj#i pa tja, kjer #ele bo.” Knjiga bo bralcu dala vrsto odgovorov na vpra#anje, kje bo plo#!ek v prihodnje.

Toma' Gornik, generalni direktor Marand, d.o.o.

17

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

P

RE

DG

OV

OR

18

19

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

RE

DG

OV

OR

Digitalna preobrazba prina!a tako globoke spremembe, da si jih te"ko predstvljamo in jih zato tudi te"ko predvidimo. S tehnolo!kega zornega kota se bodo#nost zdi !e kar predvidiljiva, veliko bolj pa so nejasne njene !ir!e dru"bene posledice. Z vstopanjem v digitalizirani in v svojem bistvu navidezen svet se podajamo na pot, za katero lahko le slutimo kam pelje. Svet, ki ga tako ustvarjamo, je vedno bolj zapleten, neintuiti-ven in po #love!ki plati vedno te"je dojemljiv. Posebej pa ka"e opozoriti na hitrost sprememb, ki bistveno omejujejo na! #as za razmislek, na#rtovanje, prilagajanje in popravljanje morebitnih napak. In ravno ta hitrost je ena od temeljnih zna#ilnosti in tudi glavni izvor problemov digitalne preobrazbe.

Zato je pomembno, da se o na#i poti v digitalizirano dru"bo pogovarjamo, dogovarjamo in sprejemamo tudi kriti!na in inovativna razmi#ljanja, saj pot #e zdale! ne bo brez ovinkov in klancev. V bistvu se bomo sproti u!ili, saj so prihajajo!e spremembe poleg tega, da so hitre, tudi te"ko predvidljive. Zaradi svoje kompleksnosti digitalna preobrazba "e dolgo !asa ni ve! le tehnolo#ki, ampak je izrazito multidi-sciplinaren problem, ki zadeva vse segmente sodobnih dru"b. To pomeni, da moramo o njej razmi#ljati in jo razumeti v zelo #irokem kontekstu, ki presega tehnolo#ke in ekonomske vidike in upo#teva tudi vse #ir#e dru"bene potrebe in posledice.

Avtorji te knjige smo se odlo!ili, da bomo poskusili pojasniti nekatere pomembne teme na#e digitaliza-cije na na!in, ki bo nagovoril #ir#o strokovno in tudi splo#no javnost, saj verjamemo, da je spodbudno dru"beno okolje eden od osnovnih pogojev za uspe#en prehod v digitalizirano dru"bo. Prispevki so izrazito avtorski in odra"ajo osebne poglede na tematiko. Knjiga se za!ne z strate#kimi pogledi na na#o digitalizacije od splo#nih ciljev do speci&!nih problemov digitalne preobrazbe javnega sektorja in gospodarstva ter kon!a S problematiko poslovno informacijske arhitekture in sistemov za podporo odlo!anju.

Prvo poglavje »Digitalna prihodnost Slovenije« predstavlja razmi#ljanja o digitalni prihodnosti Slo-venije v zelo #irokem tehnolo#kem in dru"benem kontekstu. Posebej poudarja dileme okoli vpra#anja, kako se lahko podamo v nepredvidljivo in v bistvu kaoti!no tehnolo#ko, ekonomsko in dru"beno prihodnost, ki jo bo zaznamoval prehod iz analognega v digitalni svet. Ob tem ne ka"e prezreti dejstva, da digitalna preobrazba ni nekaj, kar je le opcija in stvar na#e odlo!itve, ampak nas v to sili tehnolo#ki in ekonomski razvoj drugih v Evropi in v svetu. To je pot, na katero se zelo optimisti!no odpravljajo vse evropske dr"ave, zato bi vsako zaostajanje prineslo hude ekonomske in dru"bene posledice.

PREDGOVOR

DIGITALNA PRIHODNOST

SLOVENIJE

01

CENE BAVEC

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

RE

DG

OV

OR

20

Postavlja se tudi vpra#anje, do kak#ne mere lahko vplivamo na na#o prihodnost, saj je Slovenija majhna ekonomija, ki bo imela zelo omejen vpliv na globalen tehnolo#ki razvoj in tudi na razvoj sku-pnega digitalnega trga Evropske unije. S predstavitvijo dveh razvojnih scenarijev posku#a avtor odgo-voriti na to dilemo. Po prvem in po njegovem mnenju najbolj verjetnem scenariju bomo razmeroma pasivno in formalisti!no sledili evropskim usmeritvam, kar pomeni, da bomo vedno ostajali nekje v evropskem povpre!ju ali celo podpovpre!ju. Po drugem scenariju, ki je nekoliko manj verjeten, saj bi zahteval velike sistemske, politi!ne in tudi dru"bene spremembe, pa bi se uvrstili v krog posebej uspe#nih evropskih dr"av in si s tem zagotovili dolgoro!en ekonomski in dru"beni razvoj. Bistvo tega scenarija je spoznanje, da je treba za res uspe#no digitalno preobrazbo usklajeno digitalizirati vse dru"bene segmente od gospodarstva in javnega sektorja do posameznikov.

V prispevku so opisane na#e prednosti in slabosti na poti v digitalizirano dru"bo. O!itno nimamo kak#nih izrazitih prednosti pred drugimi, na sre!o pa nimamo niti posebnih slabosti. Kot posebej spodbudno dejstvo pa ka"e poudariti, da je po statisti!nih podatkih slovensko gospodarstvo pri di-gitalizaciji nekoliko nad evropskim povpre!jem. Kljub temu smo #e vedno podpovpre!na evropska dr"ava, ki se bo morala za svoj uspeh neprestano boriti. Pri tem nam bo v veliko pomo!, !e bomo digitalizacijo znali uporabiti zato, da bomo postali poleg bolj u!inkovite tudi bistveno bolj prila-godljiva dru"ba, ki se bo sposobna prilagajati nepredvidenim razmeram in bo za pomembne cilje pripravljena v!asih tudi kaj "rtvovati in tvegati. Nekoliko manj jasne pa so nevarnosti digitalizacije za posameznike in dru"bo kot celoto, ki prihajajo v zadnjem !asu vedno bolj do izraza. Pri tem bomo sicer zelo odvisni od ukrepov Evropske unije, vendar nam bo ostalo #e dovolj manevrskega prostora, v katerem bomo lahko iskali re#itve, primerne za speci&!ne slovenske razmere.

Drugo poglavje, »Slovenski javni sektor v digitalni dobi« obravnava digitalno preobrazbo sloven-skega javnega sektorja, ki je zaradi svoje velikosti in kompleksnosti poseben tehnolo#ki in sistemski izziv. Po za!etnih uspehih informatizacije v ()-tih letih je javni sektor na podro!ju informatizacije v !asu ekonomske krize nedopustno nazadoval v primerjavi z drugimi evropskimi dr"avami, kar je v tem trenutku poseben problem, saj moramo !im prej nadoknaditi zamujeno. U!inkovit in visoko digitaliziran javni sektor je namre! eden od pogojev za digitalizacijo tako gospodarstva kot drugih dru"benih podsistemov. Verjetno pa se bo v digitalizirani dru"bi pomen javnega sektorja celo po-ve!al.

Posebej zanimiva je analogija med prehodom gospodarstva v industrijo *.), ki poleg radikalne digi-talizacije in robotizacije vklju!uje tudi popolno spremembo poslovnih procesov ter prehod v nekaj, kar bi lahko simboli!no imenovali uprava *.). Ozko grlo digitalne preobrazbe uprave in celotnega javnega sektorja namre! niso tehnolo#ki problemi, pa! pa pomanjkanje politi!ne volje in verjetno tudi znanja ali pa mo!i, da bi izpeljali radikalno spremembo na!ina dela in poslovnih procesov, ki so bili zasnovani #e v !asih, ko o digitalizaciji #e nismo niti govorili. To pa bi zahtevalo tudi radikalno spremembo zakonodaje, ki bi omogo!ila optimalno organizacijo celotnega javnega sektorja, od jav-ne uprave do zdravstva, na kar #e zdale! nismo pripravljeni. V zvezi s tem avtor govori o spremembah tretjega reda.

Po pesimisti!nem scenariju se utegne zgoditi, da slovenska politika #e vedno ne bo zmogla izpeljati nobene pomembnej#e reforme na klju!nih podro!jih, kot so upravljanje dr"ave, #olstvo, zdravstvo, dr"avna uprava ali pravna dr"ava. Kar pomeni, da bo Slovenija kljub razmeroma uspe#nemu gospo-darstvu #e naprej le s te"avo lovila povpre!je Evropske unije. Na#im neposrednim tekmicam, kot so denimo dr"ave vi#egrajske skupine in baltske dr"ave, je uspelo izpeljati kriti!ne sistemske in strukturne reforme, kar je naredilo njihova gospodarstva bistveno bolj konkuren!na. Optimisti!en

SLOVENSKI JAVNI SEKTOR V DIGITALNI DOBI

02

21

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

RE

DG

OV

ORscenarij, ki glede na dosedanje izku#nje ni posebej verjeten, pa pomeni, da bi Slovenija strukturno

reformirala in digitalizirala javni sektor do ravni, da bi lahko neposredno podpiral digitalno preo-brazbo gospodarstva in s tem pospe#il gospodarski razvoj.

Naslednji poglavji pa sku#ata odgovoriti na vpra#anje, kako se digitalne preobrazbe lotiti v praksi. Digitalna preobrazba, ki zdru"uje tehnolo#ki in uporabni#ki svet, postaja tako kompleksna, da jo eno-stavno ne moremo izpeljati z dobronamernimi, intuitivnimi in raznimi ad-hoc pristopi. Potrebne so jasne, strukturirane in formalizirane metodologije, s katerimi lahko nedvoumno predstavljamo cilje posameznih dele"nikov, tehnolo#ke in vsebinske probleme ter konkretne re#itve. Seveda postajajo tudi te metodologije vedno bolj kompleksne in zahtevne, vendar se temu ne moremo izogniti. Zato naslednja prispevka predstavljata nekaj osnovnih konceptov za vse, ki se odpravljajo na pot digitalne preobrazbe.

V tretjem poglavju »Digitalna preobrazba poslovanja« je predstavljen strate#ki pristop k digitalni preobrazbi podjetij in tudi javnega sektorja, ki v svojem bistvu zahteva novo poslovno doktrino in ne le prilagajanje obstoje!ih poslovnih modelov mo"nostim, ki jih nudi informacijska tehnologija. Vsaka prenova poslovanja se soo!a z visoko stopnjo tveganja, ki je lahko posledica neustreznih poslovnih odlo!itev, prehoda iz funkcijske organiziranosti na procesno, rigidne organizacijske kulture, tehno-lo#kih in #e #tevilnih drugih problemov. Zato je lahko digitalna preobrazba uspe#na le, !e se novim strate#kim usmeritvam in seveda tehnolo#kim mo"nostim prilagodi celoten poslovni sistem od poslovnega modela in organiziranosti do znanja in motiviranosti zaposlenih. V ozadju sprememb pa je prehod iz funkcijske v procesno organiziranost.

Digitalna preobrazba poslovanja je predvsem zgodba o spremembah. Organizacija, ki je pred izzivom, da se preoblikuje v digitalno podjetje, mora najprej odgovoriti na tri vpra#anja: zakaj se moramo pre-oblikovati, kaj moramo preoblikovati in kako naj se preoblikujemo? Odgovori nikakor niso preprosti. Prispevek, ki je strukturiran v skladu s temi vpra#anji, sku#a podrobneje osvetliti in na osnovi dobrih praks v preteklosti nakazati odgovore in re#itve. Mnogi lastniki in vodilni delavci se zavedajo, da je di-gitalizacija izziv, vedo, da morajo ukrepati, vendar ne vedo, kje za!eti in kaj storiti. Predlagani pristopi jim lahko pomagajo, da se izognejo pastem in izrabijo prilo"nosti, ki jih prina#a digitalna preobrazba poslovanja. Za ve!ino podjetij pa taka preobrazba niti ni ve! izziv, ampak eksisten!na potreba.

Uvajanje novih inovativnih poslovnih modelov, ki jih omogo!a digitalizacija, nudi tudi manj#im podjetjem, ki nimajo velikega kapitalskega zaledja, da na dolo!enih podro!jih uspe#no konkurirajo velikim poslovnim sistemom. To je #e posebej pomembno za slovensko gospodarstvo, ki ne sloni na ekonomiji obsega, ampak se bo moralo vedno bolj zana#ati na hitro in sprotno prilagajanje novim tr"nim in tehnolo#kim izzivom. Avtor ocenjuje, da ve!ina na#ih podjetij #e ni naredila tega strate#kega in v bistvu miselnega preskoka, brez katerega si digitalne preobrazbe ne moremo predstavljati, zato daje v svojem prispevku vrsto strate#kih in prakti!nih napotkov in nasvetov, kako razmi#ljati o novih poslovnih in tehnolo#kih mo"nostih.

!etrto poglavje govori o splo#ni poslovno-informacijski arhitekturi, ki zagotavlja sistemski pristop k digitalni preobrazbi poslovnih sistemov od proizvodnih in storitvenih dejavnosti do javnega sektorja. Avtor posebej poudarja, da digitalna preobrazba ni nikoli kon!an proces, saj se hkrati s preobrazbo spreminjajo tudi poslovne in tehnolo#ke okoli#!ine, ki zopet zahtevajo dodatno prilagajanje. Zato klasi!en projektni pristop, ko ima projekt svoj za!etek in svoj konec, ni najprimernej#i. Poslovno-in-formacijska arhitektura nudi orodja, ki omogo!ajo nadzorovano in neprekinjeno preobrazbo, saj povezuje poslovno, informacijsko in tehnolo#ko arhitekturo v celovit sistem. Sloni na mednarodnih

DIGITALNA PREOBRAZBA POSLOVANJA

03

POSLOVNO INFORMACIJSKA

ARHITEKTURA

04

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

RE

DG

OV

OR

22

standardih in dolgoletnih izku#njah in pristopih, ki so se v praksi pokazali kot najuspe#nej#e sredstvo za uresni!evanje vizije in poslovnih ciljev ter za zagotavljanje zveznosti in skladnosti posameznih delov poslovnega sistema.

Izku#nje ka"ejo, da je odpor ali strah pred spremembami ena od resnej#ih zavor, ki ote"uje digi-talno preobrazbo, saj tradicionalni poslovni sistemi, tako v gospodarstvu kot v javnem sektorju, te"ko sprejemajo velike in hitre spremembe svojih poslovnih modelov. Ker je digitalizacija po svoji naravi izrazito interdisciplinaren problem, ki zdru"uje razli!ne poglede in tudi interese posameznikov in organizacij, je njihova objektivna predstavitev, vrednotenje in usklajevanje poseben izziv, saj je to, kar vidimo, odvisno od kje gledamo. Zato nujno potrebujemo pristope in sistemska orodja, ki so razumljiva vsem, ki so vpleteni v proces digitalizacije, od tehnolo#kih in informacijskih strokovnjakov do mened"erjev in uporabnikov. Poslovno informacijska arhi-tektura, ki zdru"uje poslovni in informacijski svet, omogo!a povezovanje vseh teh pogledov v usklajeno strategijo s skupnim ciljem.

S tehnolo#kega vidika je eden od izzivov digitalizacije integracija razli!nih tehnologij, kot so dru"bena omre"ja, mobilni sistemi, poslovna analitika, ra!unalni#tvo v oblaku, robotika ter v zadnjem !asu tudi internet stvari in tehnologija veri"enja blokov. Izredno hitro in le delno pred-vidljivo spreminjanje teh tehnologij in na njih zasnovanih storitev povzro!a posebno tveganje pri digitalni preobrazbi, saj so ve!je tehnolo#ke spremembe "e delujo!ih sistemov praviloma drage in dolgotrajne. Zmanj#evanje teh tveganj, ki se odra"ajo tudi na poslovnem podro!ju, je druga pomembna naloga poslovno-informacijske arhitekture, saj s sistemskim pristopom zmanj#uje soodvisnost tehnologije in poslovanja.

Peto poglavje »Digitalizacija in odlo!anje« odpira novo podro!je, povezano z uporabo informa-cijskih tehnologij in digitalizacijo. To je problematika odlo!anja, ki ima dva obraza. Na eni strani je !lovek s svojo omejeno racionalnostjo pri razmi#ljanju in odlo!anju, na drugi pa informacijska tehnologija, ki naj bi mu pomagala sprejemati objektivne odlo!itve. Ker je razumevanje vloge informacijske tehnologije in ra!unalni#kih sistemov za podporo odlo!anju nelo!ljivo povezano z na!inom, kako !lovek razmi#lja, z njegovimi miselnimi procesi, s strukturo njegovega spomina in z na!inom u!enja, avtor najprej podrobneje pojasnjuje ta vidik odlo!anja. Pri tem obravnava tako individualno kot skupinsko odlo!anje, ki je pomembno pri obravnavi kompleksnih problemov.

Pojasnjevanje, kako lahko informacijska tehnologija pomaga pri odlo!anju, se za!ne z vpra#a-njem: kako priti od podatka do znanja? Predstavljeni so razli!ni pristopi k izgradnji sistemov za podporo odlo!anju, s katerimi zajemamo znanje, ga oblikujemo v modele ter vrednotimo in raz-lagamo ocene. Poudarek je na ve!parametrskem odlo!anju, kjer je pomembno vlogo v svetovnem merilu odigrala skupina slovenskih strokovnjakov, ki je razvila splo#no uporabno metodo s prosto dostopnim programskim orodjem DEXi. Sodobni sistemi za podporo odlo!anju pa vklju!ujejo tako umetno inteligenco kot globoko u!enje. Uporabljajo se nevronske mre"e, sestavljene iz logi!nih vezij, ki spominjajo na delovanje biolo#kih nevronov v !love#kih mo"ganih.

Sistemi za podporo odlo!anju so pomemben segment digitalizacije v poslovnem in upravnem oko-lju, saj pomenijo most med informacijskim sistemom in upravljalci. Strukturirajo in predelujejo podatke tako, da so prikladnej#i za sprejemanje in tudi interpretacijo odlo!itev. Pri tem so pose-

DIGITALIZACIJA IN ODLO!ANJE

05

23

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

RE

DG

OV

ORben izziv velike koli!ine poslovnih in drugih podatkov kot posledica splo#ne digitalizacije, ko se

koli!ina dostopnih podatkov eksplozivno pove!uje. Kar vodi do podatkovne preobremenitve, ki jo !lovek s svojimi kognitivnimi omejitvami te"ko obvladuje. Po drugi strani pa od sistemov za podporo odlo!anju pri!akujemo objektivnej#e odlo!itve, ki niso obremenjene s predsodki ali oz-kimi interesi, da o morebitni korupciji niti ne govorimo. Zato je pomembna funkcija teh sistemov, da svoje odlo!itve na strukturiran na!in dokumentirajo in pregledno pojasnjujejo.

01

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

24

DIGITALNA PRIHODNOST SLOVENIJE

CENE BAVEC

25

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

26

1. UVOD

1.1 POGLEDI NA DIGITALIZACIJO SLOVENIJE

Na#a prihodnost bo digitalna in o tem sploh ni nobenega dvoma, vendar ne zato, ker si to posebej "elimo, ampak zato ker nas bodo v to prisilili konkuren!na okolica, ekonomska globalizacija in tehnolo#ki razvoj. Vpra#anje je samo, kako se bomo posamezniki in dru"ba kot celota zna#li v tej digitalni preobrazbi. Razmi#ljanja o digitalizaciji in njenem vplivu na slovensko dru"bo mo!no presegajo tehnolo#ke ali ekonomske vidike, saj gre v resnici za spremembo dru"be kot celote. Zato je pomembno, da na na# razvoj pogledamo v nekoliko #ir#em kontekstu, kot to obi!ajno po!nemo v raznih »uradnih« razvojnih politikah in programih. Mogo!e bomo pri tem na#li tudi odgovor na vpra#anje, zakaj je tako lahko pisati ble#!e!e razvojne na!rte in zakaj jih je tako te"ko tudi uresni!iti.

Vpliv digitalizacije na prihodnost Slovenije bo skoraj zagotovo veliko ve!ji, kot se ve!ini zdi v tem trenutku. Sama pot v prihodnost pa je povezana z vrsto neznank in problemov, predvsem pa z vpra#anjem, ali jo sploh lahko izbiramo in kako lahko nanjo vplivamo.

Misel, da bomo na osnovi poznavanja preteklosti videli prihodnost, je vse prej kot dobro izhodi#!e. Zgodovina je sicer dober u!itelj, vendar samo do dolo!ene mere. To velja #e posebej na podro!ju digitalizacije, kjer nimamo omembe vrednih predhodnih izku#enj.

Tudi postavljanje ciljev ni nekaj, kar je enostavno ali samo po sebi razumljivo, saj so cilji odvisni predvsem od tistih, ki jih postavljajo. Po drugi strani pa je zelo lahko postavljati nerealno optimi-sti!ne cilje, ki sicer lepo zvenijo, povsem pa spregledajo na#e omejitve in slabosti, zaradi katerih postanejo neuresni!ljivi. Poleg tega skoraj praviloma pozabljamo, da je za lepo prihodnost treba nekaj "rtvovati tudi v sedanjosti in da nam tudi v bodo!e ne bo ni! podarjeno. Digitalizirana prihodnost bo #e bistveno bolj tekmovalna, kot je sedanjost, !eprav imamo precej varljiv ob!utek, da nas bo Evropska unija s svojim pristopom k enotni evropski digitalizaciji na nek na!in #!itila. Lahko bo odigrala vlogo sodnikov in navija!ev na tekmi, vendar bomo tekmo morali odigrati sami.

Verjetno je v tem trenutku najbolj u!inkovit pristop ta, da si postavimo nekaj razumnih in razmeroma splo#nih ciljev, nato pa se na poti do njih zavestno pripravimo na nepredvidljive ovire in dogodke ter izrabimo vse prilo"nosti, ko se nam ponudijo. Metodolo#ko gledano lahko kompleksno in nepredvidljivo prihodnost #e najbolje opredelimo z razvojnimi scenariji, ki vsaj na!eloma podpirajo razmi#ljanja o razli!nih mo"nih izidih glede na postavljene cilje ter oceno na-#ih morebitnih prednosti in slabosti. Seveda pa #e zdale! ni vse nepredvidljivo, vendar "e kratka zgodovina razvoja informacijskih tehnologij ka"e, da moramo biti v bodo!e pripravljeni tudi na velika presene!enja.

Prihodnost je le delno predvidljiva in je v svojem bistvu kaoti#na. To !e posebej velja za eksploziven tehnolo!ki razvoj, kjer "e pogled za eno samo desetletje vnaprej pomeni skoraj pogled v neznano. Zato si v tem prispevku najprej postavljamo vpra!anje, kak!na o#ala za pogled v prihodnost sploh imamo in kako lahko postavljene cilje dose"emo.

27

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

EDigitalizacija seveda ni cilj sam zase, ampak le sredstvo za dosego gospodarsko u!inkovite ter soci-alno sprejemljive dru"be. Vendar pa je ravno digitalizacija tista pot, ki bo najve! prispevala k na#i u!inkovitosti in prilagodljivosti, ki bo nujno potrebna, da se bomo dobro zna#li v prihodnosti.

Po liniji najmanj!ega odpora bomo lahko ostali nekje v evropskem povpre#ju ali malo ni"je, za res uspe!no digitalizacijo pa se bomo morali posebej potruditi, in to precej bolj kot je razvidno iz katerekoli vladne ali ministrske strategije.

Vendar so mo"nosti, ki nam jih ponuja u!inkovita digitalizacija, vredne vseh naporov in tudi tve-ganj, ki so z njo povezana. Posebej informatiki kar podzavestno predpostavljamo, da si vsi "elijo take prihodnosti ter da sprejemajo in razumejo njene dobre strani, da o slabih ne govorimo. Na "alost #e zdale! ni tako enostavno. Ker brez #ir#e dru"bene in tudi u!inkovite politi!ne podpore ne bo #lo, bo potrebno #e veliko pojasnjevanja, utemeljevanja in prepri!evanja tudi z argumenti, ki nimajo neposredne povezave s tehnologijo. Ta prispevek je majhen korak v to smer.

In kon!no, digitalizacija ima tudi svojo temno plat, ki se je moramo zavedati, !eprav se ji zaradi njenega globalnega zna!aja ne bomo mogli povsem izogniti. V virtualnem svetu, v katerega vsto-pamo, veljajo neka pravila, ki so #e vedno precej podobna tistim na divjemu zahodu in odstopajo od tega, kar smo vajeni in pripravljeni sprejeti v na#em realnem svetu. To velja tako za podro!je gospodarstva kot za delovanje dru"be kot celote. 'eprav se vsaj Evropska unija trudi, da bi ta pravila pribli"ala realnemu svetu in na#im pogledom na demokracijo in pravi!nost, smo #e dale! od tega cilja.

Razmi#ljanja o prihodnosti Slovenije so v ve!ini primerov bolj odraz optimisti!nih "elja in manj objektivnih mo"nosti in okoli#!in, da ne re!emo predsodkov in stereotipov, zato ne presene!a, da se napovedi le redko v celoti uresni!ijo. Kljub vsej negotovosti in pogosto problemati!nih predvi-devanjih pa taka razmi#ljanja in predvsem razprave, ki jih spro"ajo, v resnici bistveno vplivajo na na#o prihodnost, saj vplivajo na zavest dru"be, politike in posameznikov. Izra"ajo tudi "eljo, da bi na prihodnost aktivno vplivali in se zdru"evali okoli skupnih ciljev, kar je pravzaprav osnova vsake uspe#ne dru"be. Zato je "e samo soo!anje in spo#tovanje razli!nih pogledov pomemben del na#e poti v prihodnost.

Tudi razmi#ljanja o vlogi informacijskih tehnologij v Sloveniji, vsaj formalno, segajo v osemdese-ta leta, ko smo bili ena najuspe#nej#ih evropskih dr"av pri vzpostavljanju ra!unalni#ko podprtih temeljnih dr"avnih evidenc in so se nadaljevala tudi v samostojni dr"avi, ki je bila celo desetletje vzor novim prihajajo!im !lanicam Evropske unije. Potem smo imeli obdobje, ki ni bilo posebej uspe#no. Seveda imamo tudi danes vladno strategijo na podro!ju uvajanja informacijskih teh-nologij (Digitalna Slovenija +)+)), zato je vpra#anje, ali je potrebno tej strategiji sploh kaj dodati. S formalne strani je namre! strategija korektna, saj sledi vsem usmeritvam Evropske komisije. Vendar je to le ena plat medalje, saj po drugi strani odpira vrsto vpra#anj, ki jih moramo raz!istiti predvsem med seboj, brez posegov Evropske komisije. To je v bistvu osnovni pogoj za to, da bomo v te strategije resni!no verjeli in jih ne bomo jemali le kot neke vladne papirje, ki jih pa! moramo imeti, da navzven izpademo kot resna dr"ava. To je namre! problem mnogih uradnih strategij, kjer je pogosto oblika pomembnej#a od vsebine.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

28

Ta prispevek ni konkurenca omenjenim projektom, omejili se bomo le na vpra#anje, ali je dovolj, da si nekaj "elimo in formalno na!rtujemo, ali pa potrebujemo #e kaj ve!. Kak#na orodja sploh imamo na razpolago, da si zgradimo prihodnost, ki jo odslikavajo na#e vizije in "elje?

1.2 NEKAJ DILEM

V na#o digitalizirano prihodnost ne ka"e dvomiti, vendar je pot, po kateri bomo #li, odvisna od nas samih. 'eprav smo naredili "e kar precej korakov v to smer, pa #e vedno nismo raz!istili nekaj stra-te#kih dilem, ki so povezane z na#imi cilji, "eljami in ne nazadnje mo"nostmi.

Ƌ� Najprej se postavi vpra#anje, ali si res "elimo vstopiti v krog najuspe#nej#ih evropskih in s tem svetovnih dr"av in kaj smo zato pripravljeni narediti. Samo od sebe se to ne bo zgodilo. Ali pa bomo potihoma zadovoljni s tem, da ostanemo povpre!na evropska dr"ava, kar je seveda najla-godnej#a in najenostavnej#a politi!na in tudi dru"bena usmeritev? To vpra#anje je pomembno predvsem zaradi tega, ker so vse na#e dosedanje strategije usmerjene na neko evropsko povpre!-nost. Biti v evropskem povpre!ju namre! sploh ni tako slaba prihodnost.

Ƌ� Predpogoj za zelo uspe#no digitalizacijo je usklajena in sinhronizirana digitalizacija vseh podsistemov od gospodarstva in javnega sektorja do nas posameznikov. Ali smo sposobni do-se!i nacionalni razvojni in politi!ni konsenz okoli teh usmeritev, saj bodo za resni!en preboj na podro!ju digitalizacije potrebne sistemske spremembe, &nan!na sredstva in ne nazadnje novi pogledi na zaposlovanje, izobra"evanje in #e marsikaj drugega. Poleg tega bo ve!ina ukrepov presegala mandat ene vlade, kar je po dosedanjih izku#njah razlog, da pri dolgoro!nih projektih nismo posebej uspe#ni.

Ƌ� Ali so res vse usmeritve Evropske unije avtomati!no primerne tudi za Slovenijo, kljub temu da smo in seveda bomo del skupnega evropskega digitalnega trga? 'eprav moramo uredbe in direktive EU spo#tovati, imamo #e vedno veliko manevrskega prostora za izra"anje svojih nacionalnih posebno-sti, prednosti in slabosti. Evropske usmeritve so tudi izjemno ob#irne in zajemajo vse vidike sku-pnega evropskega in skupnega digitalnega trga. Ali so za nas vse te usmeritve enako pomembne? Ali bi morali upo#tevati lastne prioritete, saj zaradi svoje velikosti enostavno ne moremo tekmovati na vseh podro!jih. V prevelikem #tevilu sicer lepih ciljev se bomo enostavno izgubili.

Ƌ� In kon!no, koliko se sploh zavedamo, da je prihodnost nepredvidljiva in jo ne moremo ukalupiti v strate#ke in sistemske dokumente vlade ali posameznih ministrstev? Ali se znamo podati v nepredvidljivo prihodnost in pri tem tudi tvegati? Ali smo kot dru"ba dovolj prilagodljivi, da sproti spoznamo morebitne zablode in napake ter hitro poi#!emo nove poti? Dosedanje izku#nje namre! niso spodbudne.

Ker bo digitalizacija naju#inkovitej!e orodje, ki ga bomo lahko uporabili pri na!em razvoju, se bomo omejili le nanjo. $eprav je na prvi pogled to predvsem tehnolo!ki in ekonomski vidik na!ega razvoja, pa je zelo verjetno, da bo na!a bodo#nost skoraj v celoti odvisna od tega, kako uspe!ni bomo na tem podro#ju.

29

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

ESeveda je vpra#anj in dilem #e precej ve!, vendar se bomo v nadaljevanju osredoto!ili predvsem nanje. Na celotno problematiko pa bomo gledali v #ir#em dru"benem kontekstu, saj digitalizacija ni le tehnolo#ki in ekonomski fenomen, ampak je v svojem bistvu korenita dru"bena preobrazba. Za nas bo digitalna preobrazba tudi nacionalna streznitev, saj se bomo morali soo!iti in spopasti tudi s svojimi slabostmi in omejitvami.

2. DIGITALNA PREOBRAZBA

2.1 INFORMATIZACIJA, DIGITALIZACIJA ALI DIGITALNA PREOBRAZBA

Preden se spustimo v podrobnej#o ocenjevanje vpliva informacijskih tehnologij na na#o priho-dnost, je najbr" prav, da se opredelimo tudi do nekaterih potencialnih terminolo#kih in posledi!no tudi vsebinskih zadreg. %e sam izraz informacijska tehnologija je precej dvoumen. V o"jem pomenu besede je to ra!unalni#ka strojna in programska oprema. S tem, ko ta tehnologija postaja sestavni in celo bistveni del skoraj vseh drugih tehnologij, pa se zadeva precej zaplete, saj so meje med njimi vedno bolj zabrisane. 'e k temu dodamo #e storitve, kompleksne algoritme in umetno inteligenco, potem postane informacijska tehnologija v o"jem pomenu besede ozadje vsega, kar se okoli nas dogaja in jo skoraj ne moremo ve! gledati kot nekaj lo!enega.

Vsa informacijska tehnologija je v svojem bistvu digitalna, zato vedno bolj govorimo o digitalizaciji in manj o informatizaciji, ki je bila kot izraz v slovenskem okolju dolgo !asa pojem za uvajanje informacij-skih tehnologij. 'eprav se #e danes oba pojma pogosto uporabljata kot sinonima, je med njima vseeno pomembna razlika, ki odslikava smer, v katero se giblje uporaba informacijskih tehnologij. Najprej ka"e poudariti, da izraza informatizacija, ki je francoskega izvora, angle#ko govore!i svet, ki tako ali druga!e narekuje terminologijo na podro!ju informacijskih ved, ni nikoli vzel za svojega in je veliko raje uporabljal besedo kompjuterizacija. Izraz digitalizacija pa "e postaja splo#no sprejet pojem.

Vsebinska razlika med obema besedama se ka"e predvsem v tem, da je osnovni namen informati-zacije obdelava podatkov in s tem avtomatizacija operativnih funkcij posamezne organizacije ter posledi!no prilagajanje poslovnih procesov in organiziranosti mo"nostim, ki jih nudi tehnologija. Z digitalizacijo pa smo storili pomemben korak naprej, saj v ospredju niso ve! le operativne podatkov-ne baze, ampak vse informacije, ki jih lahko digitaliziramo, vna#amo v ra!unalni#ke algoritme in izmenjujemo preko podatkovnih omre"ij. K temu moramo dodati #e celotno podro!je digitalizacije proizvodnih procesov, ki jih #e najbolje odra"a koncept industrije *.). Digitalizacija torej omogo!a nastajanje popolnoma novih poslovnih modelov ter novih dru"benih odnosov, ki jih prej sploh nismo poznali in tudi niso bili mo"ni.

Spremenila se je tudi sama informacijska tehnologija, ki ni ve! omejena le na klasi!ne ra!unalnike, ampak postaja nelo!ljivi del vseh drugih tehnologij. Pri tem seveda ne gre pozabiti, da so bile vse klasi!ne tehnologije analogne, informacijske tehnologije pa so v celoti digitalne.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

30

Digitalizacija pa v tem primeru pomeni, da na# analogni pogled na svet prena#amo v ra!unalnike, v omre"ja, v algoritme in nazadnje v umetno inteligenco in s tem v nelo!ljivo povezujemo realni in navidezni digitalni svet.

Avtomatizacija in robotizacija predstavljata drugi vidik digitalizacije, ki omogo!a nove proizvodne procese in ima dramati!ne posledice na zaposlovanje ter ekonomske in s tem dru"bene spremembe. Do sedaj je informacijska tehnologija v povezavi z robotiko nadome#!ala ljudi kot & zi!ne in admini-strativne delavce, postopoma pa jih "e nadome#!a v njihovi najbolj !love#ki funkciji, to je pri razmi-#ljanju, kreativnem delu in odlo!anju. Na obzorju se "e ka"ejo trendi, ki bodo #e dodatno spremenili na#e dojemanje digitalizacije. Omenimo samo internet, ki se je razvil kot komunikacija med ljudmi, sedaj pa je na vidiku internet stvari, ki bo postavil v ospredje komunikacijo med stvarmi in stroji brez !love#kega vpletanja. Kak#ne nove digitalne storitve bodo zasnovane na takem internetu, je le delno predvidljivo.

Digitalizacija torej pomeni prehod iz analognega v digitalni svet, ki je v veliki meri navidezen in dale# od na!ih evolucijskih izku!enj. Zato je verjetno izraz digitalna preobrazba celo primernej!i, saj poudarja dejstvo, da se !e vedno nahajamo v prehodni fazi, ko postaja svet, kot ga dojemamo, postopoma digitalen in navidezen.

$e nekaj o nevtralnosti informacijskih tehnologij

Informacijsko tehnologijo kot strojno opremo lahko jemljemo kot nevtralno orodje brez kakr#nega koli ideolo#kega ali druga!nega konteksta, medtem ko pa ve!ina na njej zasnovanih storitev ni nevtralnih, saj pokrivajo dolo!eno profesionalno ali pa interesno podro!je. Da ne bomo govorili samo o lepi strani digitalizacije, ka"e omeniti tudi temno stran, saj omogo!a na ravni posameznikov in ravni dru"be tudi hude manipulacije, na kar trenutne demokracije niso posebej odporne. Vedno te"je bo tudi lo!iti resnico od neresnice, ali #e huje resnico od polresnic. 'e k temu dodamo #e neizogibno globalizacijo, kjer tudi storitve v dobrem in slabem kontekstu postanejo globalne, potem je prihodnost s tega zornega kota precej nejasna. Ta vidik digitalizacije, #e posebej dru"benih omre"ij in iskalnikov podatkov, mogo!e #e najbolj odslikava izjava enega biv#ih Facebookovih razvijalcev, ki se je nekoliko zamislil nad svojim delom: »O moj bog, kaj smo storili!«

31

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E2.2 DIGITALIZACIJA JE VEDNO MANJ INTUITIVNA IN PREDVIDLJIVA

Ko govorimo o digitalizaciji, se hitro navdu#imo nad mo"nostmi, ki jih ponuja, ob tem pa radi spre-gledamo dejstvo, da je digitalizacija vedno manj intuitivna in ve!ini ljudi vedno manj razumljiva. V prvi fazi uvajanja informacijskih tehnologij je bilo za uporabnika vse razmeroma jasno, saj je ra!unalnik le prevzemal nekatere njegove delovne funkcije, ki jih je tako in tako dobro poznal. V naslednji fazi pa je s prihodom interneta in posledi!no virtualizacije organizacij in medosebnih stikov zadeva "e postala nekoliko bolj zapletena, saj se je pokazalo, da virtualni svet ni enostavna kopija realnega sveta in da se moramo nanj posebej privajati in se mu tudi prilagajati. Ampak tudi to zapreko kar uspe#no premagujemo. Vendar smo "e pred novim izzivom, ki se ka"e kot precej tr#i problem. Kot primer navedimo samo idejo, na kateri sloni arhitektura veri"enja blokov, ki presega na#e trenutno razumevanje virtualne organiziranosti.

Vse skupaj postaja izrazito neintuitivno, saj ne gre ve# samo za nadome!#anje #loveka, ampak v bistvu za nekaj, kar nima vzporednic v realnem svetu, zato si nekatere stvari zelo te"ko predstavljamo in jih tudi sprejemamo.

Dober primer izzivov, ki so pred nami, je tudi koncept industrije *.). Avtomatizacijo in robotiko smo nekako "e sprejeli, vendar gredo novi koncepti veliko dlje, saj na nek na!in povezujejo ljudi in stroje v nelo!ljivo celoto in to ne samo pri ro!nem delu ampak tudi pri odlo!anju. %e sama misel, da lahko ra!unalniki samodejno nadzorujejo, izvajajo in zara!unavajo dogovorjene ali pogodbene obveznosti brez centralnega nadzora ali celo brez bank, da lahko obstajajo digitalne valute, ki jih ne nadzorujejo niti poslovne niti centralne banke, da se lahko bele"ijo in varujejo vse vrste lastni#tev od osebnih do poslovnih brez centraliziranih evidenc in nadzornih organov in podobno, povzro!a razmislek o marsikateri funkciji dr"ave in o celi vrsti in#titucij, ki se nam zdijo naravne in nezamenljive.

Taka digitalizacija zahteva tako korenite sistemske spremembe, da se takoj postavi vpra#anje, kako naj ra!unalni#ki strokovnjaki pojasnijo posameznikom in celotni dru"bi, da je tak sistem res izvedljiv in dovolj zanesljiv? Zaenkrat ka"e, da gospodarstva ne bo tako te"ko prepri!ati, saj bo konkurenca opravila svoje, te"je pa bo z dr"avo in javnim sistemom od uprave pa do zdravstva ter seveda z nami dr"avljani.

Neintuitivnost digitalizacije pa se ka"e tudi na drugem podro!ju. V poglavju »Digitalna preobrazba poslovanja« A. Kova!i!a in poglavju »Poslovno informacijska arhitektura« M. Krisperja so predsta-vljeni metodolo#ki pristopi k projektom digitalne preobrazbe, ki se bodo lahko ve!ini zdeli zapleteni. Vendar pa ravno ta zapletenost ka"e na to, kako te"ko je objektivno predstavljati ideje in re#itve vsem, ki so v digitalno preobrazbo vpleteni. Podobno, kot se je zgodilo na podro!ju znanosti, kjer je matematika postala prevladujo!i jezik medsebojne komunikacije in pojasnjevanja, ali na podro!ju in"enirstva v naj#ir#em pomenu besede, kjer to vlogo igrajo sistemsko arhitekturni prikazi, se je tudi na podro!ju digitalizacije pokazala potreba po nekem skupnem »jeziku«, ki bo razumljiv tako informatikom kot tudi uporabnikom, mened"erjem in ne nazadnje #ir#i javnosti. Trenutno so

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

32

nesporazumi in medsebojno nerazumevanje med temi skupinami najve!ja zavora u!inkovite digi-talne preobrazbe na vseh ravneh, od posameznih organizacij do dr"ave. Zato je nujno potrebno, da te metodologije, ki vse temeljijo na sistemskem pristopu, razumejo vsi, ki posredno ali neposredno odlo!ajo o digitalni preobrazbi.

2.3 U!INKOVITOST ALI PRILAGODLJIVOST

Do sedaj smo v informacijski tehnologiji videli predvsem orodje za pove!anje operativne u!inkovitosti organizacij in tudi celotne dru"be, vendar uspe#na podjetja "e nekaj !asa ugotavljajo, da je u!inkovi-tost sicer pomembna, vendar ni ve! izrazito prevladujo! cilj. S strate#kega vidika je enako pomembna splo#na inovativnost in predvsem prilagodljivost, s katero lahko podjetja in ne nazadnje javni sektor vsaj delno kompenzirajo nagle in pogosto nepredvidljive spremembe v svojem okolju. Inovativna uporaba informacijskih tehnologij in iskanje novih modelov poslovanja, ki jih omogo!a, pa igrata pri tem klju!no vlogo.

Te ugotovitve nas kaj hitro pripeljejo do vpra#anja, ali digitalizacija lahko pove!uje tudi splo#no dru"-beno prilagodljivost in kak#ne razvojne prednosti bi to prineslo dru"bi in posamezniku. Brez dvoma lahko prilagodljiva in odprta dru"ba hitreje najde odgovore na trenutne in bodo!e izzive. Bolj kot so ti izzivi kompleksni, bolj prihaja do izraza splo#na prilagodljivost in sposobnost sprejemanja novih in inovativnih re#itev v te"ko predvidljivih okoli#!inah. Ker pa je dru"ba veliko kompleksnej#i sistem od individualnih organizacij, je tudi koncept njene prilagodljivosti bolj zapleten in tudi manj jasen. Zato bomo v prispevku nekoliko podrobneje pojasnili koncept prilagodljivosti dru"be v povezavi z di-gitalizacijo in predvsem njen vpliv na prej omenjene dru"bene segmente, posebej na gospodarstvo in javni sektor. Za Slovenijo, ki je izrazito majhna ekonomija z razmeroma togim dru"benoekonomskim ustrojem, je to lahko v bodo!e eno od temeljnih razvojnih vpra#anj.

Eden od pomembnih ciljev, ki je posredno povezan s prilagodljivostjo, je tudi pove!anje odprtosti dru"be v naj#ir#em pomenu besede. Na prvi pogled "e sama uporaba informacijske tehnologije od osebne ravni, prek organizacij do dr"avne in meddr"avne ravni, pove!uje na#o odprtost, saj smo del informacijske globalizacije. Vendar pa novej#a dogajanja ka"ejo, da obstaja tudi izrazito nasproten trend.

Vedno bolj je prisotno informacijsko zapiranje posameznikov in organiziranih interesnih skupin v ozke interesne in ideolo!ke kroge, ki so lahko tudi globalni. V bistvu ljudje ustvarjajo paralelne svetove in svoje resnice. $e k temu dodamo !e skrajno resna opozorila o prehodu v dru"bo, v kateri bo skoraj nemogo#e lo#iti resnico od neresnice ali informacijske manipulacije, potem dru"beni razvoj v neko pozitivno smer ni sam po sebi razumljiv.

33

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E3. SLOVENIJA IN DIGITALIZACIJA EVROPSKE UNIJE

3.1 DIGITALIZACIJA SLOVENIJE Z EVROPSKEGA ZORNEGA KOTANe glede na to, kaj si kdo misli o Evropski uniji, pa ima ta na podro!ju digitalizacije gospodarstva in dru"be izjemno pomembno, !e ne kar klju!no vlogo. Pri nastajanju njenih strate#kih in tudi operativnih dokumentov aktivno sodelujejo predvsem skandinavske dr"ave skupaj z Nem!ijo in Francijo, saj so iz razli!nih razlogov trenutno najbolj zavzete za iskanje skupnih re#itev, ki presegajo nacionalne meje. Zato ne presene!a, da so njihove strategije skoraj popolnoma zdru"ljive z evropski-mi usmeritvami. Vendar pa so v vseh omenjenih dokumentih opazne tudi nacionalne zna!ilnosti, ki so nadgradnja skupnim usmeritvam. V svojih strate#kih dokumentih, vsaj formalno, Evropi sledi tudi Slovenija, vendar na#i dokumenti le redko odsevajo tudi na#e posebnosti. 'e pa "e so, so to praviloma le pozitivne zna!ilnosti, z negativnimi pa se skoraj ne upamo soo!iti.

Slovenska dru"ba se ne razlikuje bistveno od drugih evropskih dru"b, vseeno pa ka"e razmisliti o posebnostih, saj smo majhna dr"ava, ki lahko le v zelo omejenem obsegu aktivno vpliva na globalni tehnolo!ki razvoj.

Poleg tega na#a bli"nja preteklost in tudi sedanjost razkrivata, da nismo posebej prilagodljiva dru"-ba, ki bi se bila pripravljena hitro spreminjati in prilagajati novim izzivom. %e Hofstedova #tudija o #estih dimenzijah nacionalnih kultur, ki je sicer nekoliko v letih in zaradi izbranega vzorca tudi druga!e nekoliko vpra#ljiva, med drugim ka"e, da se Slovenci nagibamo k hierarhi!no urejeni dru"bi ter izogibamo tveganju, ki pa je nelo!ljivo povezano z inovativnostjo in iskanjem novih poti (Bavec, +)),; Kaasa, +)-.). To stanje posredno ponazarja tudi raziskava (Coti!, Bavec, +)-/), ki ka"e, kako velika je razlika med slovenskimi in danskimi direktorji glede poslovnega tveganja. Odstotek danskih direktorjev, ki so za uspeh pripravljeni veliko tvegati tudi v nejasnih okoli#!inah, je ve! kot trikrat ve!ji kot med slovenskimi.

Omenjena nacionalna zna!ilnost se v veliki meri izgubi na ravni gospodarskih dru"b, ki se ho!e# ali no!e# morajo prilagajati vedno bolj tekmovalnemu okolju. Na "alost pa ostajajo te zna!ilnosti ve! kot o!itne v vladnih ukrepih in strategijah ter celo v odzivih #ir#e javnosti. In kak#no povezavo ima to z digitalizacijo? Kot se je pokazalo pri prehodu v industrijsko dru"bo, ko razli!na kulturna okolja tega prehoda niso enako sprejela in u!inkovito izrabila, se nekaj podobnega ka"e tudi pri prehodu v informacijsko dru"bo. Poleg tega se postavlja vpra#anje, kaj so v tej digitalni revoluciji posebnosti majhne dr"ave s prej omenjenimi zna!ilnostmi, kak#ne so morebitne prednosti, !e sploh so, in kje ti!ijo najve!je nevarnosti za na# bodo!i razvoj. In kon!no skrajno depresivno vpra#anje, ali na svojo prihodnost v globalnem svetu sploh lahko bistveno vplivamo, kar pa seveda dale! presega samo tehnolo#ke vidike?

'eprav je treba statisti!ne podatke jemati z zrncem razuma in jih znati tudi pravilno interpretirati, vseeno preletimo nekaj zadnjih analiz na evropski ravni, ki nam bodo dale vsaj okviren ob!utek, kje se trenutno nahajamo.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

34

Indeks DESI – Digital Economy and Society Index (Evropska komisija, +)-0) je kompozitni indeks, ki povzema najpomembnej#e indikatorje, povezane z digitalizacijo dru"be, ki ga objavlja Evropska komisija. V tem trenutku je to #e najpopolnej#i statisti!ni indikator, ki omogo!a primerjavo med evropskimi dr"avami in zajema digitalno povezljivost, digitalna znanja, osebno uporabo interneta, digitalno tehnologija v gospodarstvu in digitalne javne storitve. Slovenija se nahaja na -1. mestu.

Tabela -: Razvrstitev nekaterih izbranih #lanic EU po indeksu DESI za leto %&'( (DESI +)-0)

Vrstni red %&'( $lanica EU Napredek %&')-%&'(

- Danska )

+ $vedska 2-

/ Finska --

…

-* Nem!ija -/

EU povpre!je

"# Slovenija $"

-, 'e#ka 2-

+) Slova#ka )

Zelo ilustrativna je slika +, ki po podatkih iz leta +)-, ponazarja tudi dinami!no komponento, saj ka"e, da spada Slovenija v skupino dr"av, ki se razvijajo hitreje od povpre!ja EU in lovijo druge !lanice. Slovenija je pravzaprav na prehodu v skupino izrazito prehitevajo!ih dr"av, ki pa so po ekonomski razvitosti vse pred nami.

Podrobnej#i vpogled v strukturo indikatorja DESI ka"e, da je Slovenija po vseh delnih indikatorjih rahlo pod povpre!jem EU, razen pri uvajanju digitalne tehnologije v gospodarstvo, kjer je nad povpre!jem EU. To, da je Slovenija najbolj uspe#na ravno pri digitalizaciji gospodarstva, je izjemno pomembno, saj nakazuje, da imamo potencial tudi za preskok med digitalno in ekonomsko posebej uspe#ne dr"ave. Vendar pa analiza, ki jo je objavil Harvard Business Review (Chakravorti, Tunnard in Chaturvedi, +)-1), ka"e, da je na podro!ju pripravljenosti in potencialnih mo"nosti gospodarstva za digitalizacijo Slovenija uvr#!ena med ekonomije, ki v obdobju +))0-+)-/ niso bile posebno uspe#ne, vendar pa ima precej#ne mo"nosti za hiter preskok med uspe#ne ob »pametnih prehodnih ukrepih« (citat iz #tudije). Najbr" je to posledica tudi na#ih skrajno negativnih gospodarskih trendov v tem obdobju.

Za vse indikatorje, ki jih opredeljuje Evropska komisija, je zna!ilno, da se ukvarjajo predvsem s podro!ji, ki so pomembna za sistemsko urejanje digitalne ekonomije in skupnega trga. Precej pa je zapostavljena digitalizacija proizvodnega dela gospodarstva ob predpostavki, da je to podro!je, kjer so pristojnosti Evropske komisije omejene. Tako sta robotika in avtomatizacija omenjeni predvsem

35

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

ESlika +: Dinamika indeksa DESI %&') in polo"aj Slovenije (Vir: Evropska komisija, +)-,, http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO--.-/01_en.htm)

3.33 3.34 33.5

Rast DESI indeksa

DES

I ind

eks

3.5

3.6

3.7

3.8

Vodijo

Zaostajajo

Prehitevajo

UK

FR

IE

LU

HU

RO

SK

HR

CZ

EE

MT

PT

BE

DKNLSE

LTAT

CY

EU

FI

DE

LVSI

ELBG

ES

PL

IT

Lovijo

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

36

v raziskovalni politiki Evropske unije. Vendar pa je s stali#!a Slovenije to ravno tako prioritetno podro!je, kot je sistemsko prilagajanje skupnemu trgu. Zato je zanimiva tudi analiza Mednarodne federacije za robotiko, ki ka"e, da je po #tevilu industrijskih robotov na -).))) zaposlenih v indu-strijskih dejavnostih Slovenija v svetovnem merilu celo na -0 mestu (International Federation of Robotics, +)-.).

Tabela +: *tevilo industrijskih robotov na '&.&&& zaposlenih v proizvodnih dejavnostih (Vir: International Federation of Robotics, +)-.)

Vrstni red %&'( Gostota industrijskih robotov %&'+

- Koreja 1/-

+ Singapur /(0

/ Japonska /)1

* Nem!ija /)-

1 $vedska +-+

…

-, $vica --(

"% Slovenija ""&

-( 'e#ka (/

+) Avstrija 0.

+) Slova#ka )

Ta slika je precej bolj optimisti!na in nakazuje, da je kljub vsemu digitalizacija gospodarstva na#a mo!nej#a to!ka. Podobnih statisti!nih analiz, ki jih objavljajo Evropska komisija in razne mednarodne organizacije, je veliko, vendar "e omenjene analize vsaj okvirno ka"ejo, kje se v resnici nahajamo. Mimogrede, ko omenjamo razli!ne statisti!ne analize, se moramo zavedati, da ve!inoma povzemajo neko skrajno nesre!no obdobje na#ega ekonomskega razvoja, ki se, kot vse ka"e, kon!uje. Izrazito pozitivna rast gospodarstva, ki smo ji trenutno pri!a, bi morala biti #e dodatna spodbuda za radikalnej#e razvojne na!rte.

3.2 KAK"NE MO#NOSTI IMAMO

Ali je realno pri!akovati, da bi Slovenija lahko optimalno izrabila mo"nosti, ki jih prina#ata tehno-lo#ki razvoj in digitalizacija? Kot smo "e omenili, nam pogled v zgodovino zadnjih desetletij ka"e, da smo bili bolj ali manj uspe#ni na mnogih podro!jih, posredno ali neposredno povezanih z uvajanjem in celo razvojem informacijske tehnologije (Bavec in Büscher, -((.). Tudi dana#nje stanje je spod-

37

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

Ebudno, kljub resnim ekonomskim in tudi dru"benim problemom v zadnjem desetletju. Res pa je, da ostajamo pri uporabi informacijskih tehnologije na kriti!nih podro!jih le v evropskem povpre!ju ali celo ni"je. Da se ne bi preve! hvalili, v bistvu smo komaj povpre!na evropska dr"ava, ki pa si "eli biti uspe#nej#a in ima tudi potencialne mo"nosti, da to dose"e.

Kje so tisti mehanizmi, ki naj bi nam kot dru"bi omogo!ili resnej#i razvojni preboj ob uporabi infor-macijskih tehnologij in uvrstitev v pe#!ico posebej uspe#nih dru"b? Spekter je pravzaprav zelo #irok in sega od evropskih in vladnih razvojnih politik, prek uspe#ne ekonomije do dru"bene klime, ki naj bi bila naklonjena razvoju in s tem povezanim tveganjem. Prilagodljivost in ne nazadnje odnos do tveganja je verjetno ena od najve!jih razvojnih ovir, s katero se sre!uje slovenska dru"ba. Vlada lahko s pogumnimi in inteligentnimi razvojnimi odlo!itvami veliko prispeva, vendar moramo vzeti v zakup tudi splo#no dru"beno klimo, v kateri se te usmeritve izvajajo. 'eprav se bo marsikomu zdelo nepomembno ali samo po sebi razumljivo, pa sta odnos in spo#tovanje posameznikov in ce-lotne dru"be do znanja, inovacij in "elje po napredku izjemno pomemben element razvojnih politik. 'eprav je to precej spolzka teza, so to verjetno osnovni razlogi za ekonomske in dru"bene razlike med jugom in severom Evrope, saj je konec koncev evropski ekonomski in tudi tehnolo#ki sistem, v katerem delujemo, enak za vse.

Vpra#anje, ali je Slovenija sposobna velikih razvojnih preskokov, ostaja seveda odprto. Na!eloma ni nekega nepremagljivega razloga, da se ne bi mogli uvrstiti v o"ji krog tehnolo#ko in gospodarsko uspe#nih dru"b, vendar tak razvoj ne more priti sam od sebe in tudi ne v okoli#!inah, ki so podobne sedanjim. Kot smo "e ve!krat omenili, se moramo zavedati, da digitalizacija pomeni ponovno delitev kart v razvojni tekmi med dr"avami, kjer pomeni "e prepo!asen napredek pot v drugo ligo.

Kaj pa se bo v resnici zgodilo, bo seveda pokazala #ele prihodnost. Kljub temu lahko razmi#ljamo o verjetnih izidih. Pri tem se bomo naslonili na nekaj mo"nih scenarijev, od tega, da nam ne bo posebej dobro uspelo, do tega, da bomo ostali nekje v povpre!ju podobnih dr"av in ne nazadnje, da bomo postali nadpovpre!no uspe#na dru"ba. Vendar vse, kar se bo zgodilo, ni odvisno samo od nas. Omenimo samo prihodnost Evropske unije, brez katere si te"ko predstavljamo resne razvojne preboje tudi v Sloveniji. Vse pa ka"e, da bomo tudi pri informacijskih tehnologijah, podobno kot v prej#njem stoletju pri klasi!nih tehnologijah, ugotovili, da bo z razvojnega zornega kota la"je veli-kim dr"avam in velikim ekonomijam, manj#i pa se bodo morali za to posebej potruditi, kar seveda velja tudi za Slovenijo.

3.3 NA"E PREDNOSTI, POMANJKLJIVOSTI, PRILO#NOSTI IN NEVARNOSTI

V poslovnem svetu obstaja precej razli!nih metodolo#kih pristopov in orodij, s katerimi posku#amo identi&cirati najpomembnej#e faktorje uspeha ali neuspeha dolo!enih strategij. Med njimi izstopa analiza PPPN (prednosti, pomanjkljivosti, prilo"nosti in nevarnosti), ki na enostaven in razumljiv na!in klasi&cira in vrednoti omenjene faktorje. Taka analiza je bila objavljena v vladinem gradivu Digitalna Slovenija +)+), vendar je pokazala predvsem to, da jo je te"ko narediti, saj vsebuje skoraj sto ugotovitev in predpostavk, kar je veliko prepodrobno. Z me#anjem pomembnih in manj pomembnih

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

38

kriterijev namre! zamegljujemo resni!no kriti!ne in strate#ko pomembne ocene in ugotovitve ter posledi!no prioritete. Podoben pristop je viden v delovnem poro!ilu na temo digitalnih vsebin, ki ga je objavila ekipa slovenskih strokovnjakov (Zorc et al., +)-+). V poslovnem. svetu namre! take analize le redko presegajo dvajset kriterijev.

Ta prispevek seveda ne more ponuditi objektivne analize PPPN, lahko pa poskusimo nekoliko subjektivno razmi#ljati v dimenzijah, ki jih taka analiza ponuja (Tabela /).

Po drugi strani pa je to lahko celo prednost, saj smo tako, vsaj teoreti!no, bolj prilagodljivi. Ampak to je prej tola"ba kot pozitivno dejstvo. Med svoje pomanjkljivosti moramo pri#teti tudi tradicionalno togi ustroj dr"ave in politike, kot tudi negativne demografske trende, ki bodo neizogibno peljali v pomanjkanje kvali&ciranih kadrov, ki jih zahteva digitalizacija.

O prilo"nostih, ki se nam ponujajo, pa v tem prispevku tako in tako podrobneje razmi#ljamo. V bi-stvu je teh prilo"nosti veliko, od tega, da lahko pove!amo in zadr"imo na trajnostni ravni na# gospo-darski razvoj, do tega da zgradimo dru"bo, v kateri bo prijetno "iveti. 'eprav #e ni povsem jasno, ali bo v digitaliziranem in globaliziranem svetu, ki vodi v izrazito tekmovalno dru"bo, velikost dr"ave pomemben faktor, trenutno vseeno ka"e, da bo majhnim ekonomijam te"je kot velikim. Vsekakor moramo to upo#tevati kot nevarnost. Nepomembne tudi niso "e omenjene dru"bene in ne nazadnje politi!ne negativne posledice digitalizacije. To so nevarnosti, ki jih ne bomo mogli odpraviti z nobe-nim enkratnim ukrepom in bodo tudi v prihodnje del na#e vsakodnevne borbe.

Temeljna slabost tradicionalnih analiz PPPN je njihova stati!nost, saj temeljijo na oceni nekega tre-nutnega stanja ali predvidevanj. Zato se v poslovnem svetu pri strate#kem na!rtovanju dopolnjuje

Tudi pri pomanjkljivostih nimamo posebnih zadreg, #e odpi!emo nekaj prej omenjenih nacionalnih zna#ilnosti, povezanih z odnosom do tveganja in hierarhi#nega razmi!ljanja, ki pa se lahko vedno obrnejo na bolje. Omeniti pa moramo dejstvo, da smo majhna ekonomija, kar samo po sebi prina!a probleme in omejitve, zato je na!a navezava na Evropsko unijo zelo pomembna.

$e za#nemo s prednostmi, potem se moramo sprijazniti z dejstvom, da Slovenija nima kak!nih posebnih prednosti pred ve#ino drugih #lanic Evropske unije, #eprav je vse skupaj odvisno tudi od tega, s kom se primerjamo.

Na pozitivno stran lahko kljub vsemu postavimo delovno in tudi tehnolo#ko tradicijo in pozitiven odnos do znanja. Zgodovina nas je tudi prisilila, da smo postali vsaj ekonomsko prilagodljivi. Na# sicer ugoden geografski polo"aj, ki ga pogosto poudarjamo, pa v digitalnem svetu ne bo imel posebej velikega u!inka.

39

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

z razli!nimi analizami, ki dodajajo !asovno dimenzijo, saj se lahko tako pozitivne kot negativne okoli#!ine s !asom spreminjajo. Take analize se praviloma periodi!no obnavljajo in prilagajajo spremenjenim okoli#!inam (Stanovnik, Bavec, +)-)).

S svojimi pomanjkljivostmi in zunanjimi nevarnostmi na poti digitalne preobrazbe bomo morali #e precej !asa "iveti, saj se ve!inoma ne bodo bistveno spreminjale. Predvsem tehnolo#ki razvoj bo #el svojo pot in se #e dolgo ne bo ustavil, tudi na#a okolica bo verjetno vedno bolj konkuren!na in tekmovalna in tudi negativne plati digitalizacije verjetno ne bodo kar izginile. Stanje bo nekoliko shizofreni!no, saj bomo po eni strani veseli ekonomskih in dru"benih uspehov Evropske unije in njenih !lanic, ki bodo dobrodo#li tudi nam, po drugi strani pa bo to okolje vedno bolj tekmovalno in neusmiljeno. S tega vidika bo bodo!nost vedno nevarna.

Precej druga!e pa je s potencialnimi prednostmi in prilo"nostmi, saj nanje lahko v ve!ini primerov sami vplivamo. V tem prispevku posebej podarjamo prilagodljivost dru"be na vseh ravneh, pred-vsem gospodarstva, ter pripravljenost na spremembe in z njimi povezana tveganja. Ne da bi se spu#-!ali v razprave o ekonomskem ali dru"benem darvinizmu, pa bo v bodo!e prilagodljivost osnovna zna!ilnost uspe#nih dru"b. Tudi na# trenutni odnos do znanja je delno pozitivna zna!ilnost, ki pa #e vedno ne vodi do ve!je motiviranosti mladih in tudi zaposlenih za usposabljanje na podro!jih, ki so pomembna za digitalno preobrazbo. Ker bodo zahteve po usposobljenih strokovnjakih zelo razli!nih pro&lov samo nara#!ale, bomo morali vedno ve! vlagati v sistem izobra"evanja in ga tudi formalno prilagoditi novim okoli#!inam. Verjetno bo to #e najbolj zahtevna in nikoli kon!ana naloga.

Tabela /: Zasnova analize PPPN na!e digitalne preobrazbe

Pozitivne okoli'(ine Negativne okoli'(ine

NO

TR

AN

JI

VID

IK

PrednostiƋ� pozitiven odnos do znanja

Ƌ� delovna in tehnolo#ka tradicija

Ƌ� ekonomska prilagodljivost

PomanjkljivostiƋ� majhna ekonomija

Ƌ� toga dr"ava in politika

Ƌ� negativni demografski trendi

ZUN

AN

JI

VID

IK

Prilo)nostiƋ� ekonomska konkuren!nost

Ƌ� trajnostni razvoj

Ƌ� kakovost "ivljenja

NevarnostiƋ� izjemno konkuren!no okolje

Ƌ� nepredvidljiv tehnolo#ki razvoj

Ƌ� negativni dru"beni vplivi digitalizacije

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

40

4. KAKO SE PODATI V NEZNANO PRIHODNOSTI

4.1 KAOTI!NOST KOMPLEKSNEGA SVETA

»Najbolj#i na!in predvidevanja prihodnosti je, da jo ustvarja#«, je misel, ki jo nekateri pripisujejo A. Lincolnu drugi pa P. Druckerju in ki najbolje odra"a pristop k predvidevanju vpliva digitalizacije na slovensko dru"bo v #ir#em kontekstu. To z drugimi besedami pomeni, da je razmi#ljanje o priho-dnosti nelo!ljivo povezano z iskanjem na!inov, kako bi nanjo vplivali in jo prilagajali mo"nostim in "eljam.

Predvidevanje prihodnosti je precej brezupno po!etje, saj se prihodnost vedno zgodi, ko pa pogle-damo nazaj, se poka"ejo vse napake in predsodki pri njenem predvidevanju. Tudi predvidevanje tehnolo#ke prihodnosti je bilo v preteklosti celo med vrhunskimi strokovnjaki pogosto polno tako napa!nih ocen, da skoraj ne moremo verjeti. Seveda jim ne moremo zameriti, da se v tistem !asu ni-komur ni niti sanjalo o odprtem globalnem internetu, nabitem z informacijami, o digitalni mobilni tehnologiji, dru"benih omre"jih ali robotiki, da ne omenjamo drugih tehnologij in storitev. Enostav-no se je zgodilo. Takih primerov je bilo v tehnolo#ki preteklosti kar nekaj. Najbr" lahko upravi!eno pri!akujemo, da bo do nepredvidljivih dogodkov in tehnolo#kih preskokov prihajalo tudi v bodo!e.

Vse skupaj se #e dodatno zaplete, ko posku#amo oceniti vpliv digitalizacije na dru"bo kot celoto, saj se pojavi cela vrsta neznank, povezanih z ekonomskim in dru"benim razvojem, predvsem pa z medsebojno interakcijo med tehnologijo in dru"bo. 'e ostanemo na podro!ju informacijskih teh-nologij, si prihodnost ustvarjamo "e s tem, da se zavestno odlo!amo, katere tehnologije in na ka#en na!in bomo uporabljali. In seveda, da smo pripravljeni sproti sprejemati tudi tehnolo#ke novosti in presene!enja in se jim tudi prilagajati. Ho!emo ali no!emo, vendar zgodovina ka"e, da se dru"ba veliko bolj prilagaja tehnologiji, kot pa obratno.

Kljub vsej omenjeni nepredvidljivosti pa je veliko stvari zelo jasnih in predvidljivih. Na primer to, da bo na#a prihodnost vedno bolj odvisna od informacijskih tehnologij, ki bodo verjetno celo glavna sila, ki bo oblikovala bodo!e dru"be in s tem na#o usodo. Jasno je tudi to, da bo svet vedno bolj pove-zan in tekmovalen, pa naj si mislimo o globalizaciji kar ho!emo.

To med drugim pomeni, da na ekonomskem in dru"benem podro#ju nikoli ne bo kon#nih zmagovalcev, zmage bodo le trenutek v #asu, zanje pa se bo treba neprestano boriti. Zato je razmi!ljanje o tem, kak!na naj bi bila dru"ba, ki bo socialno pravi#na in hkrati dovolj u#inkovita, da sploh pre"ivi, vedno pomembnej!e. $eprav ne poznamo vseh odgovorov, pa je skoraj zagotovo, da bo pri tem tehnologija igrala pomembno vlogo.

41

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

EKo razmi#ljamo o Sloveniji v prihodnosti, pogosto vse skupaj poenostavljamo tako, da podzavestno predpostavljamo, da bodo druge dr"ave ostale podobne temu, kar so danes. In potem gledamo na#e morebitne prednosti v prihodnosti glede na dana#nje stanje na#ih tekmecev. Pri tem pa pozabljamo, da se bodo spremenili tudi oni in da bomo tekmovali z nekom, ki bo takrat bolj#i, kot je danes. Ali mislimo, da samo Slovenija i#!e svojo prihodnost v informacijskih tehnologijah? To po!nejo vsi! %e nekaj minutno brskanje po internetu nam razkrije, da skoraj ni dr"ave, ki v digitalizaciji ne bi videla svoje prihodnosti, kar #e posebej velja za !lanice Evropske unije. 'eprav na prvi pogled tega ne opazimo, je tekma na tem podro!ju "e sedaj precej neusmiljena, v bodo!e pa bo #e bolj.

Poznati prihodnost ostaja le "elja, kljub neznanskemu #tevilu vede"evalcev iz vseh okolij. Zato je na mestu, da si, preden se spustimo v podrobnej#e razmi#ljanje o bodo!em razvoju in vplivu digitalizacije na slovensko dru"bo, vseeno najprej poglejmo, kak#na o!ala za pogled v prihodnost imamo in koliko so lahko na#e napovedi sploh zanesljive. Navadili smo se "e, da gledamo v priho-dnost skozi statisti!na o!ala. 'e znamo s podatki opisati, kaj se je dogajalo v preteklosti, potem smo "e kar prepri!ani, da lahko predvidimo, kaj se bo zgodilo v prihodnosti. Na tej predpostavki sloni ve!ina tehnolo#kih, ekonomskih in dru"boslovnih predvidevanj, zato ne presene!a, da je polno statisti!nih podatkov, ki jih zbirajo dr"ava, mednarodne organizacije, posamezni raziskovalci in #e marsikdo drug. V bistvu "ivimo v prijetni in predvsem udobni utvari, da je prihodnost v veliki meri predvidljiva, !e ne druga!e, pa vsaj statisti!no gledano.

Po drugi strani pa je o!itno, da postaja svet, v katerem "ivimo, vedno bolj zapleten in nepredvidljiv in ga te"ko opisujemo s tako poenostavljenimi pogledi.

Vedno ve# je podro#ij, kjer si lahko s statisti#nim predvidevanjem le malo pomagamo. Prvi razlog je v tem, da pri kompleksnih sistemih te"ko najdemo in objektivno opredelimo vse pomembne indikatorje, zato so tudi napovedi idealizirane in pogosto dale# od realnosti. Drugi razlog pa le"i v tem, da se vedno lahko zgodijo stvari, ki jih v preteklosti sploh nismo poznali ali dojeli kot pomembne, zato jih seveda v svojih napovedih nismo upo!tevali.

S tako nepredvidljivostjo se na teoreti!ni ravni in na ravni matemati!nega modeliranja ukvarja teorija kaosa (Gleick, +)--), ki sloni na izrazito nelinearni logiki, kjer majhna za!etna sprememba lahko pomeni velik kon!ni u!inek. $e pomembnej#a je druga ugotovitev, da taki sistemi niso slu!aj-nostni, ampak sledijo neki predvidljivi logiki in vzorcem in se prej ali slej samoorganizirajo v neko novo ravnovesno stanje.

Razlog, da smo omenili teorijo kaosa, je predvsem v tem, da metodolo#ko zelo lepo povezuje proble-me predvidevanja tako tehnolo#kega (Leydesdor9, -((*: Hung in Tu, +)-*) kot dru"benega razvoja (Kiel in Elliott, -((.; Byrne in Callaghan, +)-/). Zakaj je nelinearno razmi#ljanje o tehnolo#ki in tudi dru"beni prihodnosti pomembno? 'e "elimo celovitej#i pogled na povezavo tehnologije in dru"be v prihodnosti, potem pomeni sprejemanje kaoti!ne nepredvidljivosti pomemben miselni preskok, saj pomeni protiute" klasi!nim deterministi!nim pogledom na prihodnost. Seveda pa ima ta pogled za napovedovalce in raziskovalce tudi manj prijetno plat. Po eni strani je kaoti!nost izjemno te"ko

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

42

matemati!no modelirati, po drugi strani pa kaoti!nost sama po sebi pomeni priznanje, da vsega ne moremo predvideti, #e manj pa vedeti v naprej. V resnici je v teh razmerah teorija kaosa predvsem metafora, ki nas iz oblakov spu#!a na realna tla in zrelativizira vse na#e poglede na prihodnost. Zato se po liniji najmanj#ega odpora #e vedno najraje dr"imo kar statisti!nih napovedi, !eprav vemo, da so lahko zaradi enostranskega pogleda nerealne.

Idealna re#itev pa je seveda kombinacija klasi!nih in omenjenih pristopov, saj je jasno, da mnogo stva-ri lahko statisti!no predvidimo, o drugih pa lahko samo ugibamo. Verjetno je najbolj slikovit opis tega problema misel, ki jo pripisujejo Donaldu Rumsfeldu: »So stvari za katere vemo, da jih vemo, so stvari o katerih vemo, da jih ne vemo, vendar so tudi stvari o katerih ne vemo, da jih ne vemo.«

Dokler govorimo o predvidevanju prihodnosti #e na na!elni ravni, ka"e omeniti, da "e sama napoved prihodnosti lahko vpliva na prihodnje dogodke. To se je, na primer, pokazalo pri predvidevanju tehnolo#kega razvoja v razvitih dr"avah, ko je "e sama napoved dolo!enega razvoja ali tehnologij spodbujala ravno tiste raziskave, ki so vodile do predvidene tehnologije. Podobno so ugotovili tudi na podro!ju dru"boslovnih ved, kjer so ta pojav poimenovali kaoti!nost druge stopnje. To pomeni, da ima predvidevanje prihodnosti tudi drugo plat. S tem, ko predvidevamo, tudi razmi#ljamo, i#!emo poti in ocenjujemo scenarije in "e s tem posredno vplivamo na svojo prihodnost. Tako moramo zopet ugotoviti, da je za predvidevanje prihodnosti najbolj#e, da prihodnost aktivno ustvarjamo.

Omenimo #e drugo sistemsko teorijo, ki ima ravno tako precej zavajajo!e ime, to je organizirana anar-hija (Cohen at. al, -(,+). 'eprav je "e v letih, je ta teorija skupaj z ra!unalni#kim modelom #e posebej priljubljena med voja#kimi teoretiki, ki bi radi pojasnili, zakaj je ali pa bo dolo!ena vojna dobljena ali izgubljena. Bistvo te teorije, ki ima neposredno povezavo z nepredvidljivo prihodnostjo, pa le"i v tem, da lahko nek sistem prevlada nad drugim sistemom tudi v pogojih, ko ne sprejema optimalnih odlo!itev in to pod pogojem, da naredi manj kriti!nih napak kot nasprotna stran. V praksi to pomeni, da je iskanje idealnih re#itev pogosto izguba !asa in je veliko u!inkoviteje delovati hitro in se v prime-ru napak tudi hitro umakniti. Tako smo zopet pri prilagodljivosti in kontingentni logiki sodobnega mened"menta.

Zgodovina tehnolo#kega razvoja je polna primerov, ko so se odkritja in izumi za!eli kot povsem neciljani eksperimenti, ki so se na za!etku zdeli popolnoma nekoristni in nepomembni. Potem pa so spremenili na#a "ivljenja. Informacijska tehnologija in na njej zasnovane storitve so ve! kot dober primer re#itev, ki i#!ejo probleme. Veliko, !e ne kar ve!ina tehnolo#ko usmerjenih zagonskih pod-jetij deluje na tej osnovi. Vendar tudi tehnolo#ko vrhunska podjetja vedo, da je ustvarjanje re#itev na zalogo pomemben prispevek k njihovi inovativnosti in tehnolo#kemu razvoju (Wojcicki, +)--). Nekaj podobnega bi moralo veljati za celotno dru"bo, ki bi morala imeti re#itve tudi za nekaj, kar v dolo!enem trenutku ni problem. Na tej logiki bi morale biti zasnovane celotna nacionalna izobra"e-valna, znanstvena in razvojna politika.

Ima pa ra#unalni!ka simulacija organizirane anarhije !e eno zanimivo zna#ilnost. Med drugim je pokazala, da v praksi ne dr"i vedno predpostavka, da i!#emo re!itve samo takrat, ko imamo probleme. V resnici so okoli nas re!itve (tehnolo!ke, poslovne, organizacijske in podobno), za katere trenutno sploh ne vemo, katere probleme lahko re!ijo. To so re!itve, ki i!#ejo probleme, ki naj bi jih re!ili.

43

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E4.2 PRILAGODLJIVOST IN NEPREDVIDLJIVA PRIHODNOST

Ali je nepoznavanje prihodnosti razlog, da obupamo nad svojo usodo? $e dale! ne! Poznamo kar nekaj na!inov za borbo z nepredvidljivo prihodnostjo. Eden, verjetno najbolj pogost na!in, je, da nepreklicno verjamemo, da se bo zgodilo to!no to, v kar verjamemo. Kako smo pri#li do tega, sploh ni pomembno. Seveda je tak fatalisti!ni pogled na prihodnost precej problemati!en, !eprav je prese-netljivo pogost. Drugi pristop, ki mu ka"e posvetiti vso pozornost, pa je kontingentno delovanje, kjer se zavestno pripravimo na nepredvidene dogodke, saj so za vedno minili !asi, ko se je neka organiza-cija ali dru"ba kot celota lahko dolgoro!no usmerila v dolo!ene cilje in na njih zasnovala svoj obstoj.

Sodobni mened"erji se v razmerah, ki jih opisuje teorija kaosa, raje odlo!ajo za splo#ne strate#ke cilje ob predpostavki, da so tehnolo#ko, kadrovsko in organizacijsko dovolj usposobljeni, da v pri-meru nepredvidenih te"av te te"ave tudi sproti re#ujejo. Prilagodljivost, ki spodbuja in celo omogo!a kontingentno borbo z prihodnostjo, je sicer razumen in lep cilj, vendar je pot do njega dolga in te"ka. Prilagodljivost namre! sloni na celi vrsti zahtevnih osnovnih pogojev od organizacijskih, kad-rovskih in socialnih, do tehnolo#kih pogojev. Prilagodljivost posebej poudarjamo, predvsem zato, ker je digitalizacija eno od pomembnej#ih orodij za doseganje omenjene prilagodljivosti, vendar le v okoljih, ki so jo sposobni izkoristiti.

Digitalizacija upravno-administrativnih in proizvodnih procesov bistveno prispeva k poslovni prilagodljivosti, !eprav bo marsikdo ugovarjal, da izgradnja informacijskih sistemov v bistvu zace-mentira procese, na katere se nana#a, in jih zaradi tega naredi neprilagodljive. Vendar pozabljamo, da pri na!rtovanju in izgradnji informacijskih sistemov ve!inoma sploh ne mislimo na to, da morajo biti sistemi poleg u!inkovitosti tudi prilagodljivi in omogo!ati tudi hitre in v!asih nepri!akovane spremembe v delovanju organizacije (Laundon, +)--). Ne glede na vse dileme pa digitalizacija po-slovanja pove!uje prilagodljivost organizacije, saj je de&nicija postopkov, komunikacijskih kanalov, na!inov odlo!anja ter dostopa do globalnega izbora podatkov v bistvu del programske opreme, ki se razmeroma lahko spreminja (Hui, +)-/).

Drugi pomemben prispevek digitalizacije k prilagodljivosti pa je podpora objektivnemu in hitremu odlo!anju na vseh podro!jih. Ra!unalni#ko podprti sistemi za podporo odlo!anju so med najpo-membnej#imi in tudi najbolj kompleksnimi stebri informacijskih ved, saj se metodolo#ko raztezajo od psihologije in nevrolo#kih ved do kompleksnih algoritmov in umetne inteligence. V poglavju »Digitalizacija in odlo!anje« V. Rajkovi! podrobneje obravnava problematiko sistemov za podporo odlo!anju in slovenske izku#nje na tem podro!ju, ki so pomembne tudi v mednarodnem merilu.

Najbr" ni treba posebej utemeljevati, da je dru"ba, ki je pripravljena sprejemati in spodbujati nove ideje ter spo#tovati inovativnost kot izrazito pozitivno dru"beno vrednoto, okolje, ki si ga uspe#no gospodarstvo lahko samo "eli. S tega vidika dobijo razmi#ljanja o tem, kako lahko digitalizacija spre-minja dru"bo, neko povsem novo dimenzijo. Ker je delovanje dru"be in dr"ave veliko kompleksnej-#e, kot je delovanje posamezne organizacije, je seveda tudi koncept prilagodljivosti bolj zapleten in tudi manj jasen. Kaj bi pomenila ve!ja prilagodljivost dr"ave in celotne dru"be? Ali je o tem sploh smiselno razpravljati? Ne da bi se spu#!ali v dokazovanje njenega pomena, lahko sklepamo, da je do-lo!ena inertnost dru"be ali dr"ave na nekaterih podro!jih sicer dobrodo#la, saj zagotavlja potrebno dru"beno stabilnost in predvidljivost, vendar bi splo#na prilagodljivost pomenila pomembno spod-budo ekonomski in dru"beni u!inkovitosti ter s tem bistveno olaj#ala pot v negotovo prihodnost.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

44

4.3 NEKAJ PRISTOPOVIz omenjenih pogledov na le delno predvidljivo prihodnost sledi kar nekaj strate#kih napotkov tudi za Slovenijo:

Ƌ� Strate#ki dokumenti, posebej na vladni ravni, niso nekaj nespremenljivega, nekaj kar lahko osta-ja enako leta in leta. Cilje in poti do njih je treba periodi!no preverjati in jih po potrebi prilagajati novim okoli#!inam od tehnolo#kih in ekonomskih do mednarodnih. Kot smo "e dejali, vsi okoli nas vidijo svojo prihodnost v digitalizirani dru"bi, zato bomo prisiljeni neprestano gledati okoli sebe, tekmovati in se prilagajati.

Ƌ� Misel »o re#itvah, ki i#!ejo probleme, ki naj bi jih re#ili« je nekaj, kar bi moralo biti v sredi#!u na#e digitalne strategije. To #e zdale! ni samo strategija Googla in njemu podobnih korporacij, ampak zavestna nacionalna odlo!itev, ki je danes vidna predvsem v skandinavskih dr"avah. Nekoliko poenostavljeno re!eno, veliko ve! je treba vlagati v raziskave, tudi take, ki nimajo takoj#nega u!inka, v napredne aplikacije v javnem sektorju, ki posredno spodbujajo tudi digitalizacijo dru"be kot celote, sistemati!no in velikopotezno je potrebno spodbujati tehnolo#ko usmerjena zagonska podjetja in podobno.

Ƌ� Na vladni ravni bi kazalo obuditi staro idejo o rednem predvidevanju tehnolo#kega razvoja, ki bi moral biti osnova vladnih strategij, ki so tako ali druga!e vezane na tehnologijo, pa naj gre za gospodarstvo, javni sektor ali akademsko sfero. Po izku#njah razvitih dr"av, posebej pou!en primer je Japonska, je to trenutno najbolj objektiven vir strate#kih podatkov na nacionalni ravni. Seveda pod pogojem, da se predvidevanja redno obnavljajo.

Ƌ� Kakovostni kadri so osnovni pogoj za to, da so posamezne organizacije, dr"ava in ne nazadnje posamezniki prilagodljivi in sposobni sproti izrabiti vse prilo"nosti, ki jih v dolo!enem trenutku nudi digitalizacija. Problem izrazitega pomanjkanja tehnolo#ko in multidisciplinarno usposo-bljenih kadrov v Sloveniji je pa! nekaj, !esar ne moremo spremeniti !ez no! in bo #e nekaj !asa ena od glavnih zavor na#ega razvoja. V trenutku, ko se je ekonomski razvoj prebudil, je ve!ina podjetij in javnega sektorja "e spoznala, da je tega kadra enostavno premalo. Vsaj dolgoro!no gledano bi moralo biti spodbujanje tehnolo#ko in multidisciplinarno usmerjenih #tudijev na srednje#olski in #e posebej visoko#olski ravni ena osnovnih nacionalnih strate#kih usmeritev.

Ƌ� Pomemben del nacionalne prilagodljivosti je ustvarjanje pozitivne dru"bene klime, ki je naklo-njena razvoju in predvsem inovativnosti na vseh ravneh. Pomen dru"bene klime in dru"benih vrednot v na#ih razvojnih scenarijih izrazito podcenjujemo, saj pozabljamo, da se brez #ir#e javne podpore ali celo javnega pritiska politika ne bi nikoli spustila v radikalnej#e razvojne projekte, ki zahtevajo politi!ni pogum in so povezani tudi s tveganjem.

Podobnih strate#kih razmislekov in dilem je #e precej ve!, zato se bomo v nadaljevanju osredoto!ili na vpra#anja, kaj moramo narediti, !e "elimo izrabiti vse prednosti digitalizacije za na# dru"beni in gospodarski razvoj.

45

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E5. GOSPODARSTVO IN JAVNI SEKTOR

5.1 RAZLI!NI OBRAZI DIGITALIZACIJE

'e povzamemo uvodno razmi#ljanje, potem pomeni digitalizacija prehod v dru"bo, ki bo v marsi!em bistveno druga!na od dana#nje. Seveda je digitalizacija le orodje in ne cilj, vendar je "e o!itno, da bodo bolj uspe#ne tiste dru"be, ki bodo znale to orodje bolje uporabljati in bodo tudi bolje razumele dobre in slabe posledice, ki jih prina#a. Po drugi strani pa je ravno zaradi njenega vsestranskega vpliva in posledi!no njene kompleksnosti te"ko predvideti, kje se bodo dogajale najpomembnej#e spremembe in predvsem, kaj bodo vzroki in kaj posledice teh sprememb.

Precej poenostavljeno je, na primer, predvidevanje, da bi digitalizacija gospodarstva avtomati#no prinesla samo pozitivne dru"bene spremembe. Nikjer ne pi!e, da se ne bi moglo zgoditi ravno obratno.

Da ne omenjamo #e kak#nih drugih primerov, predvsem tistih, ki so povezani z negativnimi u!inki digitalizacije. Tudi "ivljenje ob virtualnih la"eh in predsodkih ni prav zavidanja vredno.

Kot "e re!eno, se v tem prispevku ne bomo spu#!ali v konkretne uporabe informacijskih tehnologij, ampak nas bosta zanimala predvsem #ir#i kontekst in ozadje njihovega uvajanja. Tisti, ki delajo pri razvoju in uvajanju informacijskih sistemov in digitalizacije, vedo, da kon!ni uspeh projekta ni odvisen samo od vlo"enih sredstev ali od same tehnolo#ke kakovosti izdelka, ampak je odvisen tudi od #tevilnih !love#kih faktorjev, pa tudi o vplivu okolice, v katerih nastajajo. Zato je tudi na strate#ki ravni pomemben razmislek o ozadju posameznih ukrepov, saj je meja med uspehom in neuspehom ve!inoma zelo tanka.

Digitalizacija ima "e toliko razli#nih obrazov, da jo je skoraj nemogo#e obravnavati kot enoten pojav. Tudi ko razmi!ljamo o bodo#em razvoju informacijskih tehnologij in storitev, o njihovi uporabi in vplivu, je te"ko metati v isti ko! osebno uporabo, uporabo v gospodarskih in javnih organizacijah, ali njihov vpliv na dru"bo kot celoto.

'e vse skupaj vsaj nekoliko poenostavimo, potem lahko strukturiramo vpliv informacijskih tehnolo-gij na:

Ƌ� gospodarstvo in javni sektor ter

Ƌ� osebno raven in dru"bo kot celoto.

'eprav se vsa podro!ja med seboj mo!no prepletajo, pa ima vsako svoje posebnosti. Za Slovenijo je seveda pomembno vpra#anje, kaj od tega je res pomembno in kaj lahko storimo posamezniki ter kaj dr"ava. Na vseh podro!jih najbr" ne bomo zmagovali, zato je pomembno, da si postavimo racionalne cilje in prioritete.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

46

5.2 INDUSTRIJA 4.0

'eprav je tudi do sedaj informacijska tehnologija dramati!no vplivala na delovanje in organizacijo gospodarstva, pa vse ka"e, da bomo v naslednjih letih pri!a tako korenitim spremembam, da je upra-vi!ena ugotovitev, da vstopamo v !etrto industrijsko revolucijo, ki jo nekoliko simboli!no imenujemo kar industrija *.) (Rüßmann in drugi, +)-., Schwab, +)-.). Izraz je pred leti promovirala nem#ka vlada, ozna!uje pa prehod iz "e ute!ene avtomatizacije in robotizacije v povsem novo obdobje, za kate-rega je zna!ilna popolna digitalna integracija poslovnih in proizvodnih procesov v celotni oskrbni in prodajni verigi. V celoto povezuje "e ve!inoma znane tehnologije od kompleksne poslovne analitike in umetne inteligence do povezave &zi!nih sistemov in strojev prek interneta stvari. Te tehnologije nakazujejo razvoj popolnoma novih proizvodnih in organizacijskih konceptov.

Ni treba posebej poudarjati, da je ta prehod izjemnega pomena tudi za slovensko gospodarstvo, ki je del evropskih oskrbnih verig.

Poleg tega je inteligentna avtomatizacija protiute" serijski proizvodnji, kjer imajo prednost veliki gospodarski sistemi in velika mednarodna podjetja. V takih okoli#!inah lahko postane Slovenija v globalnem svetu »virtualno« ve!ja in pomembnej#a, kot je v dana#njem »realnem« svetu. Ta vidik virtualnosti je od vseh trendov informacijske tehnologije #e najmanj razumljen in tudi raziskan, zato bomo o tem tudi nekoliko podrobneje spregovorili.

Glede Slovenije smo lahko zmerno optimisti!ni, saj ni nobenih razlogov niti znamenj, da v digitali-zaciji gospodarstva ne bomo vsaj povpre!no uspe#ni. To seveda #e zdale! ne pomeni, da se nam ne more zalomiti in ne moremo narediti kakih katastrofalnih strate#kih in politi!nih napak. Kot bomo videli pri razmi#ljanju o razli!nih razvojnih scenarijih, pa ne bo vseeno, ali bomo ostali povpre!na evropska dr"ava, ali pa se bomo prebili v ospredje najbolj razvitih dr"av. Na razpolago imamo obe mo"nosti.

Vloga dr"ave je pri prehodu v industrijo *.) izjemno omejena, #e zdale! pa ni nepomembna. Velik del digitalne ekonomije "e ureja Evropska unija, razne oblike dovoljenih dr"avnih spodbud pa so stvar na#e vlade. Potencialne spodbude za digitalno preobrazbo so predvsem v dav!ni politiki, delovni za-konodaji in poenostavitvi raznih upravnih postopkov, kjer imamo #e veliko manevrskega prostora, ki ga #e zdale! nismo izrabili.

Posebej pa ka"e omeniti spodbujanje zagonskih podjetij, ki bodo za Slovenijo, ob akademski in raz-iskovalni sferi, verjetno najpomembnej#i vir tehnolo#kih inovacij. Finan!nih virov za spodbujanje zagonskih podjetij je sicer v Evropski uniji vedno ve!, vendar to #e zdale! ne bo zadostovalo. V zad-njem !asu se pojavljajo skrajno inovativni in povsem virtualni na!ini pridobivanja sredstev za taka

Zavedati se namre# moramo, da tako visoka stopnja digitalizacije pomeni tudi to, da je mo"no veliko ceneje in predvsem hitreje zamenjati poslovne partnerje v oskrbnih verigah, kar daje gospodarski konkuren#nosti povsem novo dimenzijo.

47

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

Epodjetja, ki temeljijo na tehnologiji veri"enja blokov in uporabi kriptovalut, kar je tudi za Slovenijo velika prilo"nost (Vlada RS, +)-,a). Trenutno se zana#amo predvsem na ute!eni sistem spodbujanja tehnolo#kega razvoja, ki pa je &nan!no in organizacijsko nezadosten. Drugi resen sistemski izziv pa je, kako prepre!iti, da se taka podjetja ne bodo takoj po prvih uspehih preselila v tujino. To so namre! na#e trenutne izku#nje. Verjetno je primerna dav!na politika celo edino pravo orodje.

Kako pa naj dr"ava ve, katere tehnologije so perspektivne in vredne posebne pozornosti? V katere projekte in raziskave naj vlaga omejena sredstva? Kaj naj posebej spodbuja? Kar se ti!e dr"ave in njene podpore javni raziskovalni sferi, bi bilo najbolje slediti praksi razvitih dr"av in ve!jih multi-nacionalk, ki redno izvajajo predvidevanja tehnolo#kega razvoja in sproti i#!ejo in prilagajajo prio-ritetna podro!ja. Nekaj podobnega smo sicer izvedli v Sloveniji pred skoraj desetimi leti (Stanovnik, Bavec, +)-)), vendar tega nismo nikoli ponovili. Taka predvidevanja imajo namre! smisel le pod pogojem, da jih redno obnavljamo in prilagajamo prioritete, obi!ajno na dve ali tri leta, in jih seveda upo#tevamo pri prioritetnem &nanciranju raziskovalnih projektov in drugih razvojnih programov, ki se &nancirajo iz javnih sredstev.

5.3 TEHNOLOGIJA KOT GRO#NJA ALI PARTNER ZAPOSLENIM

Nazadnje pa se bo vse kon!alo pri tem, ali ima gospodarstvo na razpolago dovolj ustrezno usposo-bljenih kadrov, ki bodo znali optimalno izrabiti digitalizacijo v poslovne namene. Zaenkrat imamo na tem podro!ju kar velike probleme, saj po oceni ene od ra!unalni#kih multinacionalk v Sloveniji primanjkuje ve! kot 1))) ra!unalni#kih strokovnjakov razli!nih pro&lov. 'eprav "ivimo pod vti-som skoraj desetletne ekonomske krize, ko je bila prisotna visoka stopnja nezaposlenosti, se bomo zelo kmalu sre!ali s povsem obratnim problemom.

Pomanjkanje ustrezno usposobljenih kadrov na skoraj vseh podro#jih, !e posebej pa tehnolo!ko usmerjenih, bo skoraj zagotovo najbolj ozko grlo na!e digitalizacije.

Mlaj#e generacije bo treba ustrezno izobraziti, ve! pozornosti pa bomo morali posvetiti tudi starej-#im, saj bo vedno ve! bo »digitaliziranih« poklicev, ki jih bodo lahko opravljali tudi starej#i. 'eprav je to v tem trenutku precej hereti!na misel, pa bomo morali resno ra!unati tudi na tuje dr"avljane.

Seveda so tehnolo#ko usmerjeni strokovnjaki le del mozaika razli!nih strokovnih pro&lov, ki so potrebni za uspe#no digitalizacijo gospodarstva. Med nje prav gotovo lahko #tejemo tudi mene-d"ment, ki bo moral v novih okoli#!inah bistveno poglobiti svoje znanje in razumevanje sodobnih tehnolo#kih trendov, saj tradicionalna &nan!na in ekonomska znanja enostavno ne bodo zadosto-vala. Potrebni so torej mened"erji, ki razumejo tehnolo#ke in poslovne mo"nosti in izzive ter znajo organizirati vse potrebno za uspe#no digitalizacijo poslovanja. Tudi na tem podro!ju se ne moremo pohvaliti s kak#nim #ir#im izborom zelo kakovostnih kadrov. Ko na primer gledamo zadrege pri digitalizaciji v javnem sektorju, kjer je najbolj na o!eh zdravstvo, vidimo, da je ve!ina problemov vezana ravno na pogosto kar izgubljeni mened"ment. Ti problemi v gospodarstvu niso tako vidni, ne zato ker jih ni, ampak zato ker so dale! od o!i javnosti.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

48

'e pogledamo trenutne prognoze, potem vidimo dve nasprotujo!i si tezi. Po prvi bo avtomatizacija absolutno zmanj#ala #tevilo zaposlenih, po drugi pa bo prinesla nova delovna mesta, ki bodo izgubo kompenzirala. Tudi !e bo avtomatizacija prinesla nova delovna mesta, pa ta ne bodo enaka izgub-ljenim, ki bodo od#la za vedno v zgodovino. 'e se v tem trenutku ne opredeljujemo za nobeno od obeh mo"nosti, pa je o!itno, da se bo spremenila izobrazbena in profesionalna struktura zaposlenih. Problem pa bo hitrost sprememb, ki bo tako velika, da bo precej#njemu #tevilu ljudi prakti!no onemogo!ila dovolj hitro prilagoditev novim zaposlitvenim zahtevam. Temu lahko dodamo tudi dejstvo, da se del populacije iz razli!nih razlogov temu ne bo mogel prilagoditi, zato je to potencialno eden od ve!jih izzivov za slovensko dru"bo.

Vsak industrijski robot naj bi v ZDA vzel do . delovnih mest &zi!nih delavcev (Goldstein, +)-,), v Veliki Britaniji ocenjujejo, da bodo zaradi avtomatizacije v kombinaciji z umetno inteligenco do leta +)/) izgubili celo tretjino delovnih mest. Podobne scenarije imata tudi Evropska komisija (Viola, +)-,) in Evropski parlament (Philipp, +)-.). Posamezniki in celo Evropska komisija razmi#ljajo o posebni zakonodaji, ki bi urejala uporabo robotov. Bill Gates se je javno spra#eval, ali naj roboti, ki odvzamejo delovno mesto delavcu, namesto njih pla!ujejo davke in prispevke. Ali bodo v bodo!e ti davki »skriti« le v dobi!ku lastnika podjetja? Kaj bo motivacija lastnika? EU na delovni ravni celo razmi#lja, da bi roboti dobili »elektronsko osebnost« in podobno, kar povzro!a resne moralne in ekonomske dileme. Verjetno je tudi to podro!je, kjer Slovenija ne bo izumljala svojih re#itev, ampak se bo prilagajala evropskim usmeritvam.

Skoraj zagotovo bomo prisiljeni sprejeti tudi nove poglede na zaposlovanje. Ta tema je in #e nekaj !asa bo politi!no in socialno izjemno ob!utljiva, zato le nekaj besed o njeni povezavi z digitalizacijo gospo-darstva in celotne dru"be. Posebej ka"e poudariti, da digitalizacija delovnih mest v bistvu pove!uje tudi posameznikovo delovno prilagodljivost, saj mu ta v bistvu» pomaga« opravljati dolo!ene naloge.

Po drugi strani pa obstaja resna nevarnost, da se bo ekonomski sistem razvijal v smer, kjer bo tehno-logija potiskala !loveka v socialno podrejen polo"aj.

Zgodovina je bila izjemno kruta do dru"b, ki so izgubile tekmo v industrijski revoluciji. Slovenija se je na za!etku industrijske revolucije razmeroma dobro izkazala, od uvedbe prvega parnega stroja v tem delu Evrope leta -0/* do izgradnje "eleznic, !eprav to v bistvu niso bili »slovenski« projekti. Kar je lahko dobro izhodi#!e tudi za digitalno preobrazbo.

5.4 JAVNI SEKTOR

Poleg gospodarstva bo javni sektor glavno boji#!e na#ega bodo!ega razvoja. U!inkovite in socialno pravi!ne dru"be si ne moremo zamisliti brez kakovostne javne uprave, izobra"evanja in seveda zdravstva. Javni sektor podrobneje obravnava M. Vintar v poglavju »Slovenski javni sektor v digi-talni dobi«, zato samo nekaj kratkih misli, ki to podro!je postavljajo v #ir#i kontekst digitalizacije.

To je tudi ena najbolj svetlih plati bodo#ega tehnolo!kega razvoja, saj naj bi bila tehnologija vedno bolj partner posamezniku ali organizaciji pri doseganju skupnih ciljev. $e ne bomo poudarjali in razvijali tega partnerstva, potem bo tehnolo!ki razvoj na dolgo roko izgubljal svoj #love!ki smisel.

49

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

EGospodarskim organizacijam je popolnoma jasno, da je lahko digitalizacija res uspe#na samo pod pogojem, da ustrezno spremenijo organiziranost, poslovne procese in celotne poslovne modele svojega delovanja. Nobenega razloga ni, da to ne bi veljalo tudi za javni sektor. Osnovni problem je v tem, da je bilo celotno delovanje javnega sektorja zasnovano v !asih, ko na digitalizacijo ni mislil nih!e, zato je dale! najte"ja naloga prilagoditi sistem in zakonodajo mo"nostim, ki jih nudi sodobna tehnologija. To bo skoraj zagotovo njena najte"ja naloga na podro!ju digitalizacije, saj je tehnolo#ki vidik izrazito podrejen politi!nemu. %e danes pa ne smemo pozabiti, da ima digitalizacija javne uprave poleg pove!anja kakovosti in zni"anja stro#kov njenih storitev tudi vpliv na #ir#o dru"beno sprejemljivost informacijskih tehnologij.

Javne informacijske storitve so dale# najbolj!a reklama in spodbuda za digitalizacijo dru"be kot celote.

Posebno podro!je, ki zahteva prav posebna znanja in pristop, je digitalizacija zdravstva, ki bi morala biti ob javni upravi prva slovenska prioriteta v javnem sektorju. Tu ne gre samo za racionalizacijo in preglednost zdravstvenega sistema, ampak predvsem za korak v digitalizacijo zdravstvenih storitev v naj#ir#em pomenu besede. Lepo bi bilo, !e bi lahko uporabili terminologijo in pristop, ki ga ka"e gospodarstvo s prehodom v industrijo *.). Ker na tem podro!ju ni posebne evropske ureditve, si bomo morali kar sami zamisliti prehod v »zdravstvo *.)«. 'eprav ta misel zveni precej hereti!no, bi se lahko zdravstvo v veliki meri zgledovalo po ideji industrije *.).

Integracija postopkov in dokumentov ob uporabi veri"enja blokov, uporaba interneta stvari za daljinsko diagnostiko in ne nazadnje umetna inteligenca bi lahko bistveno pove#ale u#inkovitost in tudi prijaznost celotnega zdravstvenega sistema. Re!ile pa bi !e enega od trenutno izjemno pere#ih problemov, to je varovanje podatkov o pacientih.

Ne glede na to, da je tehnologija na razpolago "e danes, pa je to nekaj, kar bo za implementacijo vzelo desetletje ali dve, saj so v ozadju problemi, ki niso povezani s tehnologijo. Kot ponazoritev trenutnega stanja ka"e omeniti slovensko Resolucijo o nacionalnem planu zdravstvenega varstva +)-1-+)+1, ki je usmerjena v vsebinske vidike bodo!ega sistema zdravstvenega varstva, vendar odpira tudi vrsto tehnolo#kih in organizacijskih dilem ob vseh prilo"nostih, ki jih nudi informa-cijska tehnologija. Omenjena resolucija na koncu zelo na kratko in precej depresivno ugotavlja, da »veljavna zakonodaja o zbiranju podatkov v zdravstvenem varstvu ne upo#teva sodobnih pogledov na upravljanje podatkov in informacij v zdravstvu. Obstoje!e zbirke podatkov so pomanjkljive in nepovezane, zato ne omogo!ajo ustreznega na!rtovanja zdravstvenega varstva glede na potrebe« (citat iz resolucije).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

50

6. POSAMEZNIKI IN DRU!BA

6.1 DIGITALIZACIJA JE TUDI OSEBNI IZZIV

Digitalizacija je "e zdavnaj zapustila poslovno okolje in postaja del na#ega vsakdana tudi na osebni ravni. Spekter osebnih aplikacij, ki jih imamo na razpolago, je tako #irok, da o podrobnostih ne gre razpravljati, saj sega od obdelave in shranjevanja zasebnih podatkov, iskanja informacij in dru"be-nih omre"ij do internetnega nakupovanja, igric in zabave, da ne omenjamo prihajajo!ega interneta stvari. V zadnjih letih se veliko govori predvsem o dru"benih omre"jih. Malo zato, ker takega razvoja pred desetimi leti ni nih!e pri!akoval, malo pa zato, ker je njihov globalen vpliv ve! kot o!iten. Ven-dar je to #ele za!etek neke poti, za katero v resnici sploh ne vemo, kam vodi.

Posamezniki bodo vedno bolj vpeti v razna dru"bena omre"ja in se bodo povezovali v interesne skupine z vsemi dobrimi in tudi slabimi stranmi. S tem se bosta postopoma spreminjala struktura in ustroj sodobnih dru"b, posebej civilne dru"be. V kak#no smer bo vse skupaj #lo, je te"ko predvideti, vendar se bo "e omenjena virtualizacija odra"ala tudi na osebni ravni. Virtualni stiki v precej#ni meri izgubljajo !love#ko dimenzijo, saj se evolucija z njimi ni ukvarjala, kar je najbolj o!itno pri vzpostavljanju medsebojnega zaupanja in spo#tovanja. Padec zaupanja in !love#kega spo#tovanja je znan pojav v virtualnih organizacijah in ni brez posledic tudi za delovanje dru"be. Zaupanje je temelj vseh !love#kih razmerij na osebni in dru"beni ravni, po drugi strani pa dobiva v kontekstu digitalizacije tudi izrazito ekonomsko dimenzijo, saj je ceneje zaupati, kot pa ne. Ali bodo informa-cijska tehnologija in storitve, kot so dru"bena omre"ja, pove!evala ali celo zmanj#evala medsebojno zaupanje v dru"bi, je resno vpra#anje (Grabner-Kräuter, Bitter, (+)-1). Mnenja so mo!no deljena. Zato pa se velika ve!ina strinja, da medsebojne komunikacije pove!ujejo socialni kapital posameznikov in dru"be, kar lahko bistveno prispeva k dru"beni inovativnosti in prilagodljivosti.

'eprav vsako pav#alno ocenjevanje nacionalnih zna!ilnosti prej ali slej zapade v vpra#ljive stereoti-pe, pa lahko tudi na osnovi Hofstedovih #tudij sklepamo, da Slovenija ni posebej zaupljiva dru"ba. S tega zornega kota bomo morali biti posebej pazljivi in tudi dru"beno ob!utljivi na omenjene negativ-ne plati uporabe informacijskih tehnologij. 'eprav bo na to temo marsikaj rekla tudi Evropska unija, bo na koncu skoraj vse odvisno od nas samih.

Firme, kot so AggregateIQ ali Cambirdge Analytica, #e zdale! niso ne prve ne zadnje, ki jim je uspelo z individualiziranimi pristopi k posameznim skupinam volivcev na Facebooku vplivati na volitve. Tudi Google s svojim vpogledom v posameznikova iskanja in predvsem s svojimi iskalnimi algorit-mi, ki nam posredno vsiljujejo dolo!ene informacije, lahko bistveno vpliva na to, katere informacije posamezniki v resnici najdejo in na kaj jih posredno napeljujejo.

Ko omenjamo dru"bena omre"ja, internetno nakupovanje in razne osebne storitve, pa ne smemo spregledati druge plati medalje. Ogromne koli#ine osebnih podatkov, ki jih zbirajo in z njimi tudi trgujejo ponudniki teh storitev, ko jih obdelujejo na ravni posameznika, raznih interesnih skupin in celo nacij, nimajo ve# le ekonomske vrednosti. Postopoma postajajo osnova za kar neverjetne poskuse socialnega in politi#nega in"eniringa, ki resno ogro"ajo na!e dojemanje demokracije.

51

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

ESkoraj zagotovo pa bodo !ez desetletje ali dve tudi dru"bena omre"ja precej druga!na, kot so da-nes. Ni pa jasno, ali se bo na# realni svet prilagodil virtualnemu, ali bo obratno. Vsem se nam zdi normalno, da nas na cesti drugi ljudje ne napadajo, nadlegujejo, "alijo ali kako druga!e zlorabljajo, v virtualnem svetu pa to #e vedno toleriramo. To je med drugim tudi negativna plat anonimnosti. $ele zadnje leto opa"amo resnej#e pritiske predvsem na Google, Facebook in Twitter, da prevzamejo dolo!eno odgovornost za objave v svojih sistemih, vendar re#itve problema #e ni na vidiku.

Mogo!e je ta dilema najbolj vidna pri razmi#ljanju o anonimnosti na internetu, ki je po mnenju velikega dela ljudi in tudi strokovnjakov poglavitni razlog, da se posamezniki v virtualnem svetu obna#ajo skrajno agresivno in patolo#ko. Tega se v realnem svetu s svojim realnim in razpoznavnim obrazom skoraj ne bi upali. Vendar ima tudi ta medalja dve plati. Ukinitev ali vsaj strog nadzor nad anonimnostjo bi prav gotovo re#il velik del teh problemov. Po drugi strani pa bi ukinitev anoni-mnosti vsaj na!eloma omogo!ila naravnost stra#ljive manipulacije in zlorabe, o katerih je Orwell lahko le sanjal. Tukaj niso mi#ljeni samo dr"avni aparati ampak tudi zasebne organizacije in vse mogo!e zdru"be ljudi.

Verjetno so poskusi Evropske komisije, da bi vsaj delno omejila te procese, dolgoro!no obsojeni le na delen uspeh (Hawthorn, +)-1). Poseben problem je pristop ZDA, ki se v nekaterih pogledih bistveno razlikuje od evropskih na!el (Lomas, +)-,). Zato je ta vidik osebne uporabe informacijske tehnologije, ki je povezan z odnosom do osebnih podatkov, podro!je, kjer bo morala dr"ava, kljub vsem trenutnim te"avam, odigrati pomembno vlogo. Skoraj zagotovo bo dolgoro#no gledano za!#ita posameznikov celo najpomembnej!a in najte"ja naloga dr"av v popolnoma digitalizirani dru"bi in to tudi ob predpostavki, da bo koncept zasebnosti bistveno mehkej!i, kot je danes. Dodatna komplikacija pa bo dejstvo, da tega ne morejo storiti posamezne dr"ave ali skupine dr"av, kot je Evropska unija, saj je problem po svoji naravi globalen. Najbr" se bomo v kon!ni fazi morali sprijazniti s tem, da bo vloga posameznika in tudi sam ustroj dru"b precej druga!en, kot si jo pred-stavljamo danes. Slovenija bo pri tem imela zelo malo besede.

Kljub vsem omenjenim problemom pa so pozitivne strani osebne uporabe informacijske tehnologije tako prevladujo!e, da ne smemo vanje niti za trenutek podvomiti. $e posebej zato, ker bodo v bo-do!e za!ele prihajati v ospredje tudi vedno bolj »osebno koristne« storitve, od storitev povezanih z zdravstvenim varstvom do inteligentnega doma, mesta in pode"elja, kjer se bo inteligenca odra"ala predvsem v sodelovanju posameznika z digitaliziranim urbanim okoljem. Seveda pa ne smemo po-zabiti, da je pomemben del osebnih storitev vezan na storitve javnega sektorja, ki pa ga je zakonsko veliko la"je obvladovati.

6.2 DIGITALIZACIJA SPREMINJA CELOTNO DRU#BO

Dru"ba ni samo se#tevek posameznikov in podsistemov, kot sta gospodarstvo in javni sektor, ampak odseva tudi njihovo medsebojno sinergijo in interakcije, zato ima svoje posebnosti, ki niso razvidne, !e prou!ujemo samo njene podsisteme. Vedno pogosteje govorimo o pametnih tovarnah, pametnih mestih in podobno. Najbr" je !as, da za!nemo govoriti tudi o pametnih dru"bah. Ker vsaka nacija misli, da je bolj#a in pametnej#a od vseh drugih, je to sicer te"ko formalizirati, ampak vseeno bi kazalo razmisliti, kaj pomeni digitalizacija dru"be kot celote.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

52

Omenimo samo razvoj ra!unalni#kega prevajanja, ki bo v doglednem !asu popolnoma podrlo jezikovne meje tako v tiskanem kot govornem svetu. Trenutno prevajalniki res lepo delujejo med nekaj svetovnimi jeziki, kjer so pa! vanje vlo"ili veliko truda in sredstev, v manj#ih jezikih, vklju!no s sloven#!ino, pa je vse skupaj nekje na za!etku. 'e ostanemo optimisti, bo to pomagalo ohraniti jezike, saj se bo zmanj#ala potreba po prevajanju v »svetovne« jezike in linguo franco, !e pa smo pesimisti, bo to manj#e jezike #e hitreje uni!ilo. Ampak, to je samo del!ek v mozaiku dobrih in slabih posledic digitalizacije. Ker se zgodovina #e zdale! ni kon!ala in je digitalizacija #ele na za!etku za!etka, lahko samo predvidevamo, da bo imela resne posledice tudi na tem podro!ju. O tem bomo morali Slovenci #e resno razmisliti.

Slovenija se bo v naslednjem desetletju ali dveh verjetno veliko bolj spremenila, kot si trenutno predstavljamo. Slovenci smo sicer vajeni dramati!nih dru"benih sprememb, nekaj smo jih pre"iveli v prej#nji dr"avi, precej pa tudi v novi. Vendar bodo prihajajo!e spremembe v bistvu druga!ne, saj se bo spreminjala sama struktura dru"be. Seveda ne moremo vseh pri!akovanih sprememb pripisati digitalizaciji, vendar bo to eden pomembnih motorjev, ki bo vplival na zaposlovanje, izobra"evanje in predvsem na to, kako se bodo posamezniki in posamezni segmenti dru"be sporazumevali in se pove-zovali. Obstaja tudi nevarnost, da bodo dolo!ene dru"bene skupine izrazito marginalizirane. Temu se verjetno lahko izognemo, vendar se to ne bo zgodilo samo od sebe. Tem negativnim trendom se bomo morali zavestno izogniti. Zato v tem prispevku kar naprej poudarjamo prilagodljivost in inovativnost dru"be v sprotnem iskanju re#itev in novih poti, saj bomo morali v zelo kratkem !asu sprejeti vrsto klju!nih odlo!itev, kjer bi vsaka zamuda lahko predstavljala resen razvojni problem.

Za za!etek ostanimo pri prakti!no neomejenih mo"nosti medsebojne komunikacije in razvoju razli!-nih dru"benih omre"ij in posledi!no potencialni segmentaciji dru"be in zapiranje posameznikov v razli!ne interesne zdru"be, realne ali virtualne. Ali je v tem kaj slabega? Na prvi pogled bo to marsikdo razumel kot delno negativen trend, posebej zaradi neprijetnih izku#enj glede alternativnih resnic, vseh oblik sovra"nosti in podobnih »novosti« na internetu. Zato je v tem kontekstu izjemno zanimiva misel, objavljena v reviji Scienti&c American (marec +)-,), da je podobno, kot je za na# dolgoro!en ob-stanek potrebna biolo#ka raznovrstnost, potrebna tudi dru"bena raznovrstnost. Trenutno prevladu-jo!i ekonomski koncepti so brez dvoma skrajno neprijazni ali celo ubijajo!i za biolo#ko raznovrstnost, vendar to ni predmet razmi#ljanja v tem prispevku. Vpra#anje, ki je pomembno tudi za Slovenijo, pa je, ali digitalizacija ogro"a dru"beno in kulturno raznovrstnost in kak#ne so lahko posledice?

Na koncu pa se postavi vpra!anje, ali bo dolgoro#no gledano digitalizacija spremenila nacionalne zna#ilnosti in postala talilni lonec, iz katerega ni mogo#e pobegniti. Po eni strani je digitalna globalizacija "e sama po sebi talilni lonec nacij, po drugi strani pa digitalizacija vseeno ponuja dolo#ena orodja, ki lahko pomagajo pri ohranjanju pozitivnih vidikov nacionalne samobitnosti.

*e bolj neposredno vpra!anje je, ali informacijska prevlada dolo#enih multinacionalk ter politi#nih in drugih interesnih skupin lahko pripelje do neke vrste informacijske »monokulture«, ko bo mogo#e naj!ir!im mno"icam dobesedno vsiliti dolo#eno »realnost« in ubiti vse druge realnosti.

53

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

ETo sicer ni nov pojav, saj smo se z njim sre!evali v preteklosti in polpreteklosti, o tem je pisal tudi Orwell, vendar pa ga informacijska tehnologija olaj#uje in pospe#uje. To vpra#anje #e zdale! ni le akademska debata.

'e smo vsaj malo optimisti!ni, potem lahko samo upamo, da bo ravno informacijska tehnologija pomagala ohranjevati dru"beno raznovrstnost. Finan!no in politi!no mo!ni igralci lahko dobijo kar nekaj informacijskih ali dezinformacijskih bitk v dolo!enem obdobju, vendar informacijskega spomina interneta ni mo"no kar izbrisati, zato bodo tudi kak#ne na videz obstranske ali zatrte ideje in resnice pre"ivele in !akale na bolj#e !ase. Ampak zelo !rni scenariji so #e vedno mo"ni. S tem smo spet pri teoriji kaosa in nepredvidljivi prihodnosti.

'e se spustimo na nekoliko trdnej#a tla in ostanemo v slovenskih okvirih, potem je eno od temeljnih vpra#anj, ki smo ga "e ve!krat omenili, kako #ir#a dru"bena percepcija informacijskih tehnologij in na njih zasnovanih storitev vpliva na digitalizacijo posameznih dru"benih podsistemov od ekonomije in izobra"evanja do politike. Objektivnih raziskav, ki bi razkrivale povezanost med razumevanjem in odnosom do digitalizacije v neki dru"bi ter drugimi dru"benimi in ekonomskimi kazalci skoraj ni. 'e pa "e so, te"ko lo!ijo med vzroki in posledicami. Raziskave, ki jih redno izvajajo in objavljajo v Evro-barometrih in drugih statisti!nih publikacijah Evropske unije, sicer razkrivajo mnenja in percepcijo dr"avljanov po o"jih segmentih, iz katerih pa je zelo te"ko dobiti #ir#o sliko.

Zanimivo je, da je Slovenija skoraj v vseh omenjenih raziskavah (npr. odnos do robotike, do varovanja podatkov, dostopnost do interneta in podobno) blizu evropskega povpre!ja. Prakti!no nikjer ne izsto-pamo niti v pozitivno niti v negativno smer. To posredno potrjuje "e omenjeno tezo, da smo trenutno pravzaprav povpre!na ali celo podpovpre!na evropska dr"ava, kar konec koncev niti ni slabo za!etno izhodi#!e. Vseeno pa ostane zanimivo vpra#anje, kaj je razlog, da so nekatere dr"ave izrazito uspe#nej-#e pri razvoju in uvajanju vseh vrst inovativnih digitalnih storitev. Je to njihova ekonomska razvitost, dru"bena klima ali kaj drugega? Najbr" vsega po malo, zato o tem #e vedno lahko le ugibamo.

6.3 IZOBRA#EVANJE

Razmi#ljanje o vlogi izobra"evanja v digitalni preobrazbi bi formalno sicer spadalo v poglavje o javnem sektorju, !eprav je dolgoro!no gledano tudi to nekoliko vpra#ljivo, vendar je tako pomembno, da ga moramo obravnavati posebej. Kar nekako smo se navadili, da merimo stopnjo in uspeh digitalizacije v nekem okolju s tehnolo#kimi kazalci, vezanimi na koli!ino informacijske in komunikacijske teh-nologije ter njeno neposredno uporabo. Vendar pa postajajo problemi in izzivi digitalizacije vedno manj tehnolo#ki, osrednji problem pa postajata iskanje in operativna vpeljava novih in u!inkovitih poslovnih modelov v naj#ir#em pomenu besede. 'e je bilo #e pred kratkim za izgradnjo informacij-skega sistema dovolj manj#e #tevilo visoko usposobljenih informatikov, postaja digitalna preobrazba izziv za skoraj celoten mened"ment in strokovnjake, ki morajo digitalizirati speci&!no strokovno ali poslovno podro!je. Z drugimi besedami, digitalna preobrazba zahteva sodelovanje veliko #ir#ega kroga mened"erjev in strokovnjakov, ki morajo imeti ustrezna znanja s podro!ja digitalnih tehnologij. To pa je z razvojnega in tudi organizacijskega vidika veliko ve!ji izziv, kot se ka"e na prvi pogled.

Vedno pogosteje zasledimo razmi#ljanje o primernosti stoletja starega sistema izobra"evanja, ki sloni na pou!evanju mladih ob predpostavki, da bodo tako pridobljena znanja zado#!ala za celo "ivljenje. S tega vidika je zanimiva #tudija, omenjena v reviji Economist (januar +)-,), ki ugotavlja, da avtoma-

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

54

tizacija vklju!no z umetno inteligenco in robotizacija v bistvu zahtevata revolucijo tudi na podro!ju izobra"evanja. Skoraj za gotovo bo v bodo!e ozko grlo digitalizacije znanje in ne tehnologija. Ne glede na kon!no odlo!itev o logiki in predvsem organizaciji izobra"evalnih sistemov pa je o!itno, da bosta obseg in zahtevnost izobra"evanja samo rasla in bo v teh okoli#!inah ravno digitalizacija odigrala pomembno vlogo, saj druga!e operativno sploh ne bo mogo!e izvesti obse"nega in tudi raznolikega izobra"evanja.

Premajhno #tevilo tehnolo#ko usmerjenih #tudijev je verjetno kar evropski problem in ne samo slo-venski, saj podatki ka"ejo, da je v Aziji bistveno ve! #tudentov vpisanih na naravoslovne, tehnolo#ke, in"enirske in matemati!ne #tudije (STEM) kot v Evropi (Joyce, Dzoga, +)--). 'e dr"i prej omenjena ocena, da v Sloveniji manjka ve! kot pet tiso! tehnolo#ko izobra"enih strokovnjakov razli!nih pro&lov, potem bomo morali posebej podpirati tehnolo#ke in predvsem multidisciplinarne #tudije povezane z digitalizacijo. V zadnjih letih se sicer ka"e rahel dvig zanimanja za tovrstne #tudije, vendar #e zdale! ne dovolj. Eden od razlogov za tako stanje je poleg zahtevnosti teh #tudijev tudi splo#na dru"bena klima, ki #e zdale! ne spodbuja in vrednoti tehnolo#ko usmerjenih poklicev.

Z izobra"evalnim sistemom smo v Sloveniji v glavnem zadovoljni, vendar ravno v tem le"i ena od ve#jih nevarnosti za na!o res uspe!no digitalno preobrazbo, saj nas odvra#a od nujno potrebnih radikalnej!ih sprememb. Ko bomo ugotovili, da nam manjkajo usposobljeni kadri, bo "e prepozno, saj je izobra"evanje dolgotrajen proces, ki ga ne moremo na silo skraj!ati. Zato je klju!nega pomena, da se za!nemo takoj pripravljati na stanje, kakr#no pri!akujemo v naslednjih petih ali desetih letih. Vpra#anje je, !e nismo "e izgubili preve! !asa, vsaj v primerjavi z dr"avami, ki so trenutno v ospredju digitalizacije tako javnega sektorja kot gospodarstva. Verjetno bi kazalo #e enkrat resno razmisliti o vlogi politehnik v slovenskem izobra"evalnem prostoru, saj je sedanje razumevanje tovrstnega #tudija pri nas precej problemati!no. Mimogrede, lepotne spremembe bolonjskega #tudija na na#ih univerzah ne morejo nadomestiti kvalitetne politehnike, saj je logika njihovega delovanja v bistvu druga!na.

Vendar pove!ani obseg izobra"evanja ne bo edini problem, s katerim se bomo sre!evali. Drugi problem bo v tem, da bodo pridobljena znanja zastarala tudi veliko hitreje, kot smo vajeni danes. Misliti nam lahko da tudi ocena, ki prihaja iz Kitajske, ki mimogrede izobrazi letno milijon in pol samo ra!unalni#ko usmerjenih strokovnjakov, da bodo okoli leta +)/) najve!je spletne multinacionalke delale na podro!ju izobra"evanja. V ozadju bodo avtomatizirani »inteligentni« in#truktorji, ki bodo izvajali te!aje, prilago-jene individualnim #tudentom. Ta trend je z zornega kota posameznika zelo dobrodo#el, saj bo omogo!il la"ji dostop do formalnega in neformalnega izobra"evanja, hkrati pa je z nacionalnega zornega kota lahko tudi gro"nja, saj bi se nacionalne zna!ilnosti, vklju!no z jezikom, lahko za!ele izgubljati.

Digitalizirano izobra"evanje ali e-izobra"evanje ne pomeni umika u!iteljev iz klasi!nih u!ilnic, pomeni veliko ve!. Pomeni skrajno so&sticirano uporabo informacijske tehnologije v u!ne namene od interak-tivnega modeliranja in navidezne ter oja!ane resni!nosti do uporabe umetne inteligence. 'e pogleda-mo tehnolo#ke multinacionalke, ki imajo kar precej izku#enj z internim e-izobra"evanjem, vidimo, da sodeluje pri izdelavi samo enega od te!ajev na desetine strokovnjakov od u!iteljev in ra!unalni!arjev do psihologov. Zato je res kakovostno redno e-izobra"evanje trenutno omejeno le na bogate univerze, ki si ga lahko privo#!ijo. Ta trend je posebej viden pri medicinskem izobra"evanju, kjer je uporaba virtualne in oja!ane resni!nosti res vrhunska in seveda draga, vsaj po na#ih trenutnih standardih.

Seveda pa ima tudi prehod na tako izobra"evanje ogromno pasti, ki se jim bo treba izogniti. Tehnolo#ki problemi so vsaj na!eloma re#ljivi, huj#i bodo socialni in psiholo#ki problemi. Tudi na!in izobra"evanja je ena od velikih neznank bodo!e digitalizirane in virtualizirane dru"be.

55

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E7. NEKAJ RAZVOJNIH SCENARIJEV

7.1 MO#NI RAZVOJNI SCENARIJI

Globalni razvoj informacijskih tehnologij bo #el svojo pot, na katero bomo Slovenci le malo vplivali. Po drugi strani bo za zakonske in sistemske vidike digitalizacije, ki je povezana z enotnim evropskim digitalnim trgom in varovanjem zasebnosti, skrbela Evropska unija. Na videz nam ne bo treba storiti prav veliko, vendar je to le povr#na slika, saj je v ozadju kar precej stvari, ki jih lahko in jih tudi moramo narediti sami.

Kot smo videli, je prihodnost precej nepredvidljiva, zato tudi ni povsem jasno, kaj moramo narediti danes, da bo taka, kot bi si jo "eleli. Metodolo#ko gledano je v tem primeru najbolje razmi#ljati o raz-li!nih scenarijih, ki vodijo do razli!nih kon!nih rezultatov. Da bi vse skupaj nekoliko poenostavili, se bomo osredoto!ili le na dva scenarija, ki sta za nas realna. Pri tem smo zavestno izpustili skrajno !rni scenarij, kjer bi #lo z na#o digitalizacijo vse narobe in bi kon!ali na repu evropskih dr"av, saj zaenkrat ni! ne ka"e, da je to realna nevarnost. Veliko bolj sta realni naslednji mo"nosti:

V nadaljevanju bomo nekoliko podrobneje pogledali kontekst obeh scenarijev, ali bolje re!eno razmi-#ljanje o tem, kaj se nam lahko zgodi.

Scenarij ': Slovenija bo ve# ali manj pasivno sledila evropskim usmeritvam in direktivam v skladu z zahtevami skupnega digitalnega trga. S tem si bo zagotovila ekonomski obstanek blizu evropskega povpre#ja. Glede na dosedanje izku!nje je to najverjetnej!i scenarij, saj je z zornega kota politike najudobnej!i, najmanj tvegani in na videz tudi najcenej!i. Izgubljene prilo"nosti pa je tako in tako te"ko oceniti, zato zanje tudi nih#e ne odgovarja. Vendar bo tudi po tem scenariju morala Slovenija zelo veliko narediti sama v skladu z lastnimi potrebami in problemi, posebej v javnem sektorju. Mimogrede, ta scenarij sploh ni tako slab, saj biti v evropskem povpre#ju pomeni biti precej blizu svetovnega vrha.

Scenarij %: Slovenija bo izrazito proaktivna in bo poleg evropskih usmeritev iskala tudi optimalne razvojne re!itve, ki bodo zanjo najprimernej!e. Prehod v prvo ligo razvitih dr"av na podro#ju digitalizacije ekonomije in dru"be kot celote bo nujno vezan na nekatere resne politi#ne, ekonomske in dru"bene ukrepe, za kar bo potreben !ir!i dru"beni konsenz. Postaviti si bo morala nove nacionalne prioritete, ki bodo zahtevale tako sistemske prilagoditve kot prerazporeditev vedno omejenih prora#unskih sredstev. O#itno bo osnovni pogoj za tako ambiciozen scenarij !ir!i politi#ni konsenz, ki bo odvzel mo# izrazito ozkim interesnim skupinam. Poleg tega ni tako malo dvomljivcev, ki niso prepri#ani, da digitalizacija vodi v dru"bo, ki si jo ve#insko "elimo, saj vidijo predvsem njene temne plati.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

56

7.2 SCENARIJ 1 $ SLEDIMO OSTALIM

Prvi razvojni scenarij, ki naj bi nas obdr"al nekje v evropskem povpre!ju, temelji na domnevi, da bomo v Sloveniji nadaljevali z dosedanjimi razvojnimi politikami. Posebej ka"e omeniti, da tudi ta pot #e zdale! ne bo lahka. Tudi za uresni!itev omenjenega razvojnega scenarija se bomo morali potruditi in bo slej ko prej pomenila precej#en uspeh. V tekmi z drugimi evropskimi dr"avami vsaj ne bomo zaostajali, res pa je, da tudi ne bomo bistveno napredovali. O tej poti v digitalizacijo niti ne ka"e podrob-neje razpravljati, saj jo bodo usmerjali predvsem zunanje sile, razvoj evropskega digitalnega trga in globalna digitalizacija.

(") Evropske usmeritveVestno bomo uvajali obvezujo!e evropske direktive s podro!ja digitalizacije gospodarstva in skupnega trga v svojo zakonodajo in zagotavljali njihovo izvajanje, vsaj na formalni ravni. Enako velja tudi za direktive s podro!ja varovanja zasebnosti.

(*) Hitrost uvajanja sprememb'eprav bo hitrost digitalne preobrazbe pomembna, saj bi s po!asnostjo izgubili vse morebitne prednosti v primerjavi z na#imi konkurenti, bomo tudi v bodo!e raje nekoliko po!akali in sledili najbolj#im.

(+) Ekonomska politikaGospodarstvo bomo pustili, da se znajde samo, brez pomembnej#ih sistemskih posegov, ki bi spodbujali vlaganja v digitalizacijo in predvsem v ustrezne kadre. Tudi razvojne spodbude teh-nolo#ko usmerjenim zagonskim in "e delujo!im podjetjem bodo ostale v sedanjih sistemskih in &nan!nih okvirih.

(,) Javni sektorPoslovnega modela delovanja javnega sektorja od javne uprave do zdravstva ne bomo bistve-no spremenili, ampak ga bomo le delno prilagajali digitalizaciji, saj evropske direktive na ta podro!je le malo posegajo. Inertnost javnega sektorja v celoti bo #e vedno ena od glavnih razvojnih zavor.

(#) Izobra)evanjeTudi izobra"evalnega sistema ne bomo bistveno spreminjali, predvsem pa ne bomo aktivno spodbujali tehnolo#ko in multidisciplinarno usmerjenih #tudijev, da ne omenjamo morebitne podpore ustanavljanju politehni!nih ali podobnih visoko#olskih #tudijev. Tudi sistemska in &nan!na podpora raziskovanju bosta ostali na dana#nji ravni.

Zakaj je ta scenarij najbolj verjeten, !eprav #e zdale! ni optimalen? Razlogov je ve!. Eden je pogled na na#o dosedanjo razvojno politiko, ki je vedno sledila podobnemu vzorcu. Predvsem politiki so bili zadovoljni s takim pristopom, saj jih je v bistvu razre#eval odgovornosti, povezanih s tveganjem, ter napornih pogajanj in razmi#ljanja o prihodnosti.

Drugi razlog je v splo#ni dru"beni klimi, ki kljub nekaterim svetlim prebliskom preprosto ni naklonje-na niti radikalnim spremembam niti z njimi povezanim tveganjem. Poleg tega v Sloveniji ni nikogar,

57

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E!e pustimo ob strani !isto znanstvene in strokovne medklice, ki bi bil sposoben ljudem pojasniti vse prednosti digitalizacije in jih mobilizirati za razvojne cilje. Nih!e, ki je za kaj takega pristojen, tega niti ne poskusi ali pa ne zna, kar velja predvsem za politiko. Res pa je, da je del te inertnosti posledica kar travmati!nih izku#enj v zadnjih desetih letih ekonomske krize, ki jih je zaznamoval izrazit pesimizem.

Tretji razlog pa je v sami ekonomski politiki. V ozadju namre! #e vedno prevladuje duh samoza-dostnosti in premajhne samozavesti, ki zavestno ali pa podzavestno spodbuja zapiranje v lastne meje. Zadnje leto ali dve je sicer opaziti izrazito pozitivne premike, ki dajejo upati, da se bo vsaj gospodarstvo v okviru svojih interesov odprlo novim idejam in mo"nostim, ki jih omogo!a korenita digitalizacija, povezana z mednarodnim sodelovanjem. Tukaj smo lahko zmerni optimisti. 'e samo pomislimo na koncept industrije *.), potem je zelo verjetno, da bo ravno gospodarstvo tisto, ki bo kazalo razvojno pot in sililo v radikalnej#o digitalizacijo tudi javni sektor.

'etrti razlog je &nan!ne narave. 'eprav to ne velja za vse primere, pa je stro#ek digitalne preobrazbe praviloma zelo visok. Posebno javni sektor je #e vedno v investicijskem kr!u, ki je eden od razlogov, da nam na tem podro!ju ne gre ravno najbolje. 'e pogledamo samo zadnje desetletje, vidimo, da smo iz ene od vodilnih evropskih dr"av na podro!ju informatizacije javne uprave padli pod povpre!je, kar je precej neugoden podatek. Var!evanje se odra"a predvsem v tem, da na silo zmanj#ujemo stro#ke digi-talizacije in s tem zmanj#ujemo kakovost izgrajenih informacijskih sistemov, kar se vidi v pomanjklji-vih varnostnih mehanizmih, neprilagodljivosti sistemov in avtomatizaciji "e okostenelih postopkov.

7.3 SCENARIJ 2 $ BOMO MED NAJBOLJ"IMI

Prvi scenarij o!itno ne odra"a neke idealne prihodnosti, kot bi si jo v resnici "eleli, vendar zna biti pot do bistveno svetlej#e prihodnosti precej naporna in nepredvidljiva. Evropske usmeritve in vklju!itev Slovenije v morebitni o"ji krog evropskih integracij so seveda osnovni pogoj, da sploh razmi#ljamo o kak#nem bolj uspe#nem pristopu na tem podro!ju. Recimo, da se bo zadeva na evropski ravni dobro iz#la. Kaj bi morali v tem primeru storiti sami?

Posebej moramo poudariti, da v tem scenariju glavni problemi niso v tehnologiji, temve# veliko bolj v radikalni spremembi celotnega sistemskega in zakonskega okvira, v katerih delujejo gospodarstvo, javni sektor in dru"ba kot celota.

Tudi ta scenarij na prvi pogled niti ni posebej revolucionaren, vendar ima v sebi veliko neznank in skri-tih problemov, zaradi katerih bo te"ko izvedljiv. Prvi problem je prav gotovo vpra#anje, kako prepri!ati, da ne re!emo prisiliti politiko, da tem ciljem prilagodi svoje prioritete in sprejme tiste ukrepe, za katere je pristojna. $e pomembnej#a pa je ugotovitev, da tega scenarija ne more uresni!iti ena vlada, saj je !asovni horizont posameznih vlad enostavno prekratek. Tudi !e projekti ne trajajo dalj, kot je mandat vlade, pa priprave nanje in potrebne sistemske in zakonske prilagoditve skoraj zagotovo presegajo njen mandat. To je osnovni razlog, da ne bo resnej#e digitalne preobrazbe Slovenije brez politi!nega in dru"benega konsenza.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

58

Bolj ko razmi#ljamo o posledicah digitalizacije in o prihodnosti, bolj je jasno, da bo digitalizirani in vedno bolj virtualni svet potreboval tudi nove sistemske in zakonske okvire. Pri zakonodaji imamo v bistvu tri probleme: digitalizacijo gospodarstva, digitalizacijo javnega sektorja in varovanje za-sebnosti v naj#ir#em pomenu besede. Na gospodarskem podro!ju ne bo potrebna kak#na posebna inovativnost, saj bo to podro!je ve!inoma pokrila Evropska unija. Podobno velja za varovanje zaseb-nosti. V javnem sektorju pa bomo odvisni predvsem od sebe.

'e povzamemo, v primeru drugega zelo optimisti!nega scenarija bo vsaj formalno morala najpo-membnej#o nalogo prevzeti vlada, #ir#e gledano pa celotna politika. Omenimo samo nekatere.

(") Usmerjanje in usklajevanje strate'kih ciljev

Na vladni ravni je pristojnost za digitalizacijo razmetana po resornih ministrstvih, ki imajo zelo razli!ne poglede in tudi interese. Vlada bo morala najti na!in, kako u!inkovito usmerja-ti in usklajevati projekte digitalne preobrazbe posameznih resorjev ter prepre!iti parcialne re#itve, ki re#ujejo en problem, povzro!ajo pa drugega nekje drugje. Tudi izku#nje z biv#im ministrstvom za informacijsko dru"bo niso bile najbolj#e, ampak to predvsem zaradi nesre!no opredeljenih pristojnosti in odpora drugih ministrstev. Kako se organizirati na vladni ravni, je izrazito politi!en problem, ki je odvisen od tega, do kak#ne mere se je politika sposobna uskladiti o skupnih razvojnih ciljih in porazdelitvi pristojnosti in politi!ne mo!i.

(*) Preverjanje in prilagajanje nacionalnih prioritet

Ob sprejemanju evropskih usmeritev in direktiv bo treba posebej identi&cirati podro!ja ali razvojne ni#e, ki so za nas resni!no prioritetni in kjer bomo imeli najve!je mo"nosti za us-peh. Predvsem pa bo nujno vse prioritete redno preverjati in jih po potrebi tudi spreminjati. Gospodarstvo bo take ni#e na#lo samo, v javnem sektorju pa jih moramo iskati na objekti-ven in organiziran na!in, saj moramo opredeliti obvladljivo #tevilo razvojnih ciljev, ki so res pomembni in jih v resnici lahko dose"emo. Kot smo "e omenili, bi kazalo zagotoviti redno, recimo dve ali triletno, predvidevanje tehnolo#kega razvoja na nacionalni ravni in nepresta-no primerjanje in zgledovanje (benchmarking) z razvitej#imi evropskimi dr"avami.

(+) Zakonodaja

Preboj med posebej uspe#ne dr"ave na podro!ju digitalizacije in posledi!no ekonomskega in dru"benega razvoja zahteva resen razmislek o klju!nih zakonodajnih podro!jih in o na#em preve! togem upravnem sistemu na vseh ravneh. Trenutna zakonodaja je, razen nekaj izjem, prilagojena realnemu svetu in jemlje digitalizacijo le kot manj#i sistemski ali postopkovni pripomo!ek ali popravek. V okviru vladnega usmerjanja in usklajevanja mora potekati neprestani dialog med strokovnjaki s podro!ja zakonodaje in organizacije javnega sektorja ter strokovnjaki s #ir#ega podro!ja digitalizacije, ki morajo politi!no neobremenje-no iskati in vrednotiti optimalne organizacijske in postopkovne spremembe. Metodolo#ko je to podobno v uvodu omenjenemu konceptu »re#itev, ki i#!ejo probleme, ki naj bi jih re#ili«.

(,) Podpora gospodarstvu

Na digitalizacijo gospodarstva dr"ava sicer ne bo imela velikega vpliva, !e izvzamemo njeno vlogo zakonodajalca in uvajalca evropskih direktiv. Bo pa zato toliko pomembnej#a njena

59

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

Evloga pri zagotavljanju spodbudnega gospodarskega in predvsem inovativnega okolja, od dav!ne politike do sistemskega zagotavljanja ustrezno usposobljenih kadrov. Kljub vsej samoiniciativnosti bo gospodarstvo potrebovalo dodatne razvojne spodbude tako sistem-ske kot &nan!ne. Trenutna uradna tehnolo#ka politika ne zadostuje, ker se spodbujanje digitalizacije le delno prekriva s klasi!no tehnolo#ko politiko, saj je tehnologija le njen del (Kane in drugi, +)-1; Kohnke, +)-,). Tehnolo#ke politike in politike digitalizacije preprosto ne smemo ena!iti, !eprav se delno prepletata, saj ve!inoma slonita na razli!nih temeljih in imata tudi razli!ne cilje.

(#) Javni sektor

Posebej bodo pomembne spremembe v javni upravi in "e ve!krat omenjenem zdravstvu, kjer se zdaj s hitrostjo in u!inkovitostjo sprememb res ne moremo pohvaliti. Nujno bomo morali spremeniti ve!ino obstoje!ih organizacijskih re#itev in zakonsko zacementiranih procesov in izrabiti radikalno nove tehnologije, kot sta na primer veri"enje blokov ali internet stvari. Na teh tehnologijah zasnovane storitve javnega sektorja bodo namre! omogo!ale dramati!no druga!ne poglede na vodenje javnih evidenc, na nove storitve v okviru zdravstvenega varstva in podobno. Zaenkrat smo v Sloveniji presenetljivo aktivni pri razmi#ljanju o urejanju teh storitev, vendar #e vedno ostaja vse le na deklarativni ravni in v domeni "elja.

(-) Zdravstvo

'eprav to ni bilo v ospredju nobene od dosedanjih strategij digitalne preobrazbe, je verje-tno digitalizacija zdravstvenega sistema dru"beno najbolj potreben in hkrati potencialno najbolj koristen projekt, ki bi ob bistveno pove!ani kakovosti storitev lahko postal tudi bistveno bolj racionalen. Je pa res, da je to strokovno, eti!no in tehnolo#ko izjemno komple-ksna naloga, ki pa je vredna vseh morebitnih naporov. Trenuten pogled na to problematiko je vse prej kot obetaven. Resorno ministrstvo bi moralo spodbuditi strokovno razpravo o potencialnih mo"nostih, ki jih prina#a digitalizacija in na tej osnovi pripraviti dolgoro!no in tudi radikalno strategijo, vklju!no s spremembo zakonodaje. Mogo!e bi lahko govorili celo o zdravstvu *.), kot simboli!ni primerjavi z radikalnimi koncepti industrije *.). Primerov iz tujine je ve! kot dovolj.

(.) Izobra)evanje

Poleg tega, da moramo posebej spodbujati tehnolo#ko in multidisciplinarno usmerjeno izobra"evanje, moramo s sistemskimi ukrepi bistveno olaj#ati zaposlovanje tudi tujih strokovnjakov in raziskovalcev, !eprav je ta problematika trenutno izven vseh na#ih razvojnih strategij. Trenutno #e vedno "ivimo pod vtisom velike nezaposlenosti v zadnjih letih, vendar pa tehnolo#ko usmerjena podjetja v Sloveniji "e sedaj ne najdejo dovolj kadrov, v naslednjih letih pa utegne to postati klju!na omejitev na#ega razvoja. V ozadju sta dva velika problema. Prvi je dale! premajhno #tevilo #tudentov na tehnolo#kih, naravoslovnih in multidisciplinarnih #tudijih, drugi pa je skrajno problemati!na in nestimulativna dav!na politika do strokovnjakov nasploh.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

60

7.4 KRATEK POVZETEK OBEH SCENARIJEV

Tabela *: Povzetek in primerjava obeh scenarijev

". scenarij *. scenarij

CILJ

I Na!eloma "elimo slediti evropskim usmeritvam in loviti evropsko povpre!je na podro!ju ekonomskega razvoja.

Presko!iti "elimo v skupino izrazito uspe#nih evropskih dr"av na gospodarskem in socialnem podro!ju.

PRO

BLEM

I IN

IZ

ZIV

I

Ƌ� 'eprav je ta scenarij pasiven, pa #e vedno zahteva velike politi!ne in dru"bene napore za uresni!itev, ki ne bodo pri#li sami od sebe.

Ƌ� Poseben problem je, da je ta scenarij za politike najbolj ugoden in brez ve!jega tveganja.

Ƌ� Kot dru"ba in posledi!no aktivna politika smo pripravljeni na korenite socialne in ekonomske spremembe, ki jih prina#a obse"na digitalizacija.

Ƌ� Razumemo in upo#tevamo tudi svoje posebnosti in slabosti, ki narekujejo speci&!ne nacionalne re#itve.

DIN

AM

IKA

SP

REM

EMB

Ƌ� Dinamiko digitalne preobrazbe narekuje Evropska unija s svojimi usmeritvami.

Ƌ� Tehnolo#kemu razvoju sicer sledimo, vendar le zato, ker to po!nejo drugi.

Ƌ� Raje nekoliko po!akamo, da vidimo, kako se odzivajo drugi.

Ƌ� Kljub morebitnemu tveganju in tudi stro#kom proaktivno spodbujamo digitalno preobrazbo na vseh dru"benih podro!jih.

Ƌ� Teko!e predvidevamo tehnolo#ki razvoj ter na nacionalni ravni sproti i#!emo prilo"nosti, ki jih nudi.

Ƌ� Zavedamo se, da je hitrost uvajanja sprememb ena od zna!ilnosti uspe#ne digitalne preobrazbe.

ZAKO

NO

DA

JA

Ƌ� Formalno sicer uvajamo zakonske spremembe, ki jih narekuje EU, izvedbeni akti pa ostajajo izrazito konservativni.

Ƌ� Zana#amo se na parcialne zakonske re#itve brez resnega upo#tevanja medsebojne soodvisnosti posameznih podro!ij.

Ƌ� Zakonodajo proaktivno in sproti prilagajamo digitalni preobrazbi, kar zahteva tudi #ir#i politi!ni konsenz, ki presega mandat ene vlade.

Ƌ� Izogibamo se parcialnim zakonskim spremembam, ki re#ujejo le ozka podro!ja brez upo#tevanja #ir#ega konteksta.

GO

SPO

DA

RST

VO

Ƌ� Formalno sledimo zakonodaji EU na podro!ju enotnega digitalnega trga.

Ƌ� Ostajamo pri tradicionalni tehnolo#ki in razvojni politiki.

Ƌ� Pospe#eno odpravljamo zakonske in sistemske ovire, ki ote"ujejo digitalno preobrazbo gospodarstva.

Ƌ� Prilagajamo delovno in dav!no zakonodajo.

Ƌ� Sistemsko in &nan!no spodbujamo zagonska podjetja v javnem in zasebnem sektorju ter njihov obstanek v Sloveniji.

61

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

". scenarij *. scenarij

JAV

NA

UPR

AVA

Ƌ� Ker EU na tem podro!ju nima veliko pristojnosti, se le po!asi odzivamo na prilo"nosti, ki jih nudi digitalizacija.

Ƌ� Poslovnega modela javne uprave ne prilagajamo potrebam, ki jih pred gospodarstvo in dru"bo postavlja digitalna preobrazba.

Ƌ� Ker je javna uprava eno od klju!nih podro!ij za razvoj informacijske dru"be, se lotevamo radikalnej#ih sprememb njenega poslovnega modela in organizacije ter posledi!no zakonodaje.

Ƌ� Digitalna preobrazba javne uprave je tudi vodilo in spodbuda za digitalizacijo dru"be v celoti.

ZDR

AVST

VO

Ƌ� Zdravstveni sistem pasivno in po!asi prilagajamo tehnolo#kim mo"nostim.

Ƌ� Gledamo samo stro#ke, ne pa #ir#e dru"bene koristi.

Ƌ� Zdravstveno varstvo postaja poleg gospodarstva osrednja razvojna naloga na#e digitalne preobrazbe.

*OLS

TVO

Ƌ� Visoko#olski sistem ohranjamo v sedanjih zakonskih in &nan!nih okvirih.

Ƌ� Po liniji najmanj#ega odpora ohranjamo razmeroma nizek vpis na tehnolo#ko usmerjene #tudije.

Ƌ� Organizacijo visoko#olskega izobra"evanja dopolnjujemo s politehni!nimi ali podobnimi #tudiji.

Ƌ� Aktivno spodbujamo tehnolo#ke in multidisciplinarne #tudije.

Ƌ� Bistveno posodabljamo organizacijo in &nanciranje vse"ivljenjskega izobra"evanja.

POSA

MEZ

NIK

I

Vse prepu#!amo le osebni iniciativi. Ƌ� Na vse na!ine spodbujamo neformalno u!enje posameznikov, pomembno za digitalizacijo.

Ƌ� Javne storitve postajajo magnet in vzor tudi za osebno uporabo informacijskih storitev.

DRU

,BA

KO

T CE

LOTA

O tem se resno ne pogovarjamo. Ƌ� Znanje in inovativnost postavljamo v sam vrh dru"benih vrednot.

Ƌ� Zavedamo se tudi negativnih plati digitalizacije in se z njimi aktivno spopadamo.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

E

62

8. ZAKLJU"EK

Slovenija ne bo bistveno vplivala na globalne trende na podro!ju digitalizacije, saj bo velikost dr"ave in s tem na#e ekonomije vedno omejitveni faktor.

Ne glede na vse, pa bodo majhne ekonomije pod zelo velikim pritiskom, ki bo od nas zahteval ma-ksimalno stopnjo prilagodljivosti in iznajdljivosti. Zato smo v prispevku posebej poudarjali vlogo digitalizacije pri zagotavljanju ekonomske in predvsem #ir#e dru"bene prilagodljivosti, ki bi nam bistveno olaj#ala pot v precej nepredvidljivo in izjemno konkuren!no prihodnost. Manj#e dr"ave, ki so posebej uspe#ne pri digitalni preobrazbi, kot so skandinavske, pa so pokazale #e to, da je pogoj za uspeh tudi usklajena digitalizacija vseh dru"benih segmentov. Uspe#en prehod v industrijo *.) tako zahteva tudi izjemno visoko stopnjo digitalizacije javnega sektorja in posameznikov ter seveda obratno, kar je posredno povezano s splo#no dru"beno prilagodljivostjo.

V prispevku sta omenjena dva razvojna scenarija, kjer smo tretji skrajno pesimisti!ni scenarij eno-stavno izpustili, saj je kljub vsem problemom, ki jih imamo, zelo malo verjeten. Prvi scenarij pasivno sledi priporo!ilom in ureditvam, ki prihajajo od Evropske komisije, ter globalnemu tehnolo#kemu razvoju, drugi pa je izrazito proaktiven in se ne zana#a samo na evropske usmeritve, ampak na na#o zavestno odlo!itev, da bomo izrabili vse mo"nosti, ki nam jih nudi digitalizacija. 'eprav se zdi samo-umevno, da bi se odlo!ili za tako proaktivno politiko, pa ta scenarij #e zdale! ni samoumeven, saj zahteva velike spremembe v politiki, v nacionalnih razvojnih programih in v dru"benem odnosu do inovativnosti ter z njo povezanim tveganjem. Zato je precej manj verjeten od prvega. Slovenija sicer ima nekaj primerjalnih prednosti, ki pa same zase ne bodo zadostovale za uvrstitev v krog posebno uspe#nih dr"av. Ne smemo pa pozabiti, da imamo tudi precej #ibkih to!k, pred katerimi si ne smemo zatiskati o!i. Da nevarnosti, ki jih prina#a digitalizacija, sploh ne omenjamo.

Vse dr"ave, razvite in manj razvite, bodo posku!ale maksimalno izrabiti razvojne prednosti, ki jih prina!a sodobna tehnologija, zato da bo tekma na tem podro#ju skrajno neusmiljena. ,e vpogled v nacionalne strategije evropskih dr"av je ve# kot pou#en, saj potrjuje, da !e zdale# ne spadamo v krog izrazito ambicioznih dr"av. Kot primer navedimo, da je k evropski iniciativi za sodelovanje pri digitalizaciji industrije v tem trenutku pristopilo -/ dr"av, ne pa tudi Slovenija. To seveda ne pomeni, da se jim ne bomo pridru"ili kasneje, vseeno pa ka"e na na# pasiven pristop, o katerem smo razmi#ljali v tem prispevku. Ka"e pa tudi na to, da se tudi veliko ve!je ekonomije zavedajo, da se digitalizacija ne more zapirati v nacionalne meje. Zato moramo v Evropski uniji videti predvsem partnerje in manj konkurente ali celo nasprotnike.

Prilagoditi bomo morali tudi sistem tehnolo#kih spodbud in so&nanciranja uporabnih raziskav. V zadnjih nekaj letih se je tudi pri nas pokazalo, da se tehnolo#ki razvoj postopoma prena#a iz ute!e-

Po drugi strani pa digitalizacija omogo#a, da se lahko virtualno pove#amo in raz!irimo na celotno Evropsko unijo in tudi globalno, kar bi moral biti na! prvi strate!ki cilj. Digitalizacija namre# lahko na dolo#enih podro#jih kompenzira negativne plati majhne ekonomije, saj zmanj!uje pomen velikoserijske proizvodnje in velikih investicij.

63

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RIH

OD

NO

ST

SLO

VE

NIJ

Enih podjetij na zagonska podjetja, ki bodo, skupaj z javno raziskovalno sfero, v prihodnje njegovi najpomembnej#i nosilci. Spodbujanje zagonskih podjetij, ki lahko nastajajo tudi v okviru javnega raziskovalnega sistema, dale! presega samo dr"avna so&nanciranja, saj vklju!uje prilagoditev ce-lotnega sistema izobra"evanja, zaposlovanja in slednji! tudi dav!nih spodbud. Vse skupaj #e zdale! ni tako enostavno, kot se zdi na prvi pogled, saj so zagonska podjetja skrajno tvegana nalo"ba, logika njihovega delovanja pa je dr"avni upravi in njihovim agencijam tuja, nerazumljiva in celo nespre-jemljiva. Na sre!o imamo v Evropi kar nekaj dobrih primerov, kako so se dr"ave, posebej skandi-navske (Hoyt, A., +)-.), lotile tega problema. Posebej ka"e poudariti problem zagonskih podjetij, s katerim se delno sre!uje tudi Evropa. To je selitev sede"a uspe#nih podjetij v ZDA in zadnje !ase celo na Kitajsko. Kako jih po za!etnih uspehih zadr"ati doma, je za Slovenijo celo bistveno ve!ji problem od tega, kako jih ustanavljati in spodbujati.

Zavedati se namre! moramo, da bo takrat, ko bo kadrovski problem izbruhnil, "e prepozno, da bi ga re#evali. Resno bomo morali razmisliti tudi o tem, da bi sistemsko spodbudili prihod in zaposlovanje tujih strokovnjakov, kar je v tem trenutku za Slovence #e vedno politi!en in celo psiholo#ki problem.

Od vseh mo"nih u!inkih digitalizacije je #e najte"je predvideti, kako bo vplivala na dru"bo kot celoto, kjer sta ekonomija ali politika le del #ir#ega konteksta. Ekonomski razvoj, ki ga spodbujata digitalizacija in z njo povezana globalizacija, ka"e precej nejasno podobo, saj po eni strani spodbuja ekonomsko rast in s tem povpre!no blaginjo, po drugi strani pa nas vodi v dru"beno zelo nepredvi-dljive vode. Jasno je samo to, da se bomo kot dru"ba zelo spremenili. 'eprav ta vidik digitalizacije #e ni pri#el v ospredje, kjer prevladujeta ekonomija in tehnologija, bomo morali o tem kmalu zelo resno razmi#ljati in tudi ukrepati, !e "elimo, da bo tehnologija res v dobro nas vseh in ne le pe#!ice.

$eprav imamo ob#utek, da imamo v Sloveniji kar dovolj kadrov, je veliko vpra!anje, ali smo res usposobljeni za obse"nej!o digitalizacijo na vseh pomembnih podro#jih. Skoraj zagotovo ne! Zato je ena od najbolj prioritetnih nalog spodbujanje in podpora tehnolo!ko usmerjenim !tudijem, kjer je tehnologijo treba razumeti v naj!ir!em kontekstu.

Zavestno se bomo morali odlo!iti, da se bomo proti temu aktivno borili. Katera oro"ja bomo imeli na razpolago, pa #e zdale! ni jasno. Nekaj jih bo pripravila Evropska unija, nekaj se jih bomo morali iz-misliti kar sami, nekaj pa jih bomo skupaj z informacijsko tehnologijo in raznimi storitvami morali uvoziti iz tujine. Vsaj upajmo, da bomo lahko re#ili omenjene probleme in tudi take, za katere sploh #e ne vemo, da jih bomo imeli.

Na koncu ka"e ponovno omeniti !e negativne dru"bene in tudi ekonomske plati digitalizacije, na katere radi pozabljamo v navdu!enju nad mo"nostmi, ki jih nudi sodobna tehnologija. To so razne oblike izrazito plenilskih ekonomskih konceptov, kriminala in predvsem nasilja v virtualnem prostoru ter manipuliranje z la"nimi ali vsaj prirejenimi podatki v zelo razli#ne namene, politi#ne, ekonomske in !e kak!ne druge.

02

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

64

SLOVENSKI JAVNI SEKTOR V DIGITALNI DOBI

MIRKO VINTAR

65

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

66

1. UVOD

Tako kot gospodarstvo, kjer se govori o !etrti industrijski revoluciji, tudi javna uprava (JU) in #ir#i javni sektor (JS), vstopata v novo fazo tehnolo#ke preobrazbe, ki se popularno imenuje digitalizacija. Povod zanjo je nagel prodor novih in dozorevanje nekaterih, "e v preteklosti uveljavljenih digitalnih tehnologij. Za njihovo u!inkovito uporabo v prid celotnemu dru"benemu razvoju bo nujen velik, skoraj 'kvantni' preskok v na!inu in kakovosti delovanja bodo!e uprave. Javni sektor v Sloveniji zaposluje ve! kot -,).))) uslu"bencev, skozenj se na razli!ne na!ine pretaka skoraj polovica letnega bruto dru"-benega proizvoda. Govorimo torej o najve!jem dru"benem podsistemu, katerega uspe#na digitalna preobrazba je pomembna iz najmanj dveh razlogov. Prvi!, gre za sistem, ki je najpomembnej#i servis ne samo ob!anom pa! pa tudi gospodarstvu ter eden od klju!nih dejavnikov njegove u!inkovitosti in konkuren!nosti. In drugi!, inovativna digitalizacija javnega sektorja je lahko glavno gibalo na poti k njegovi ve!ji u!inkovitosti, kakovosti ter prilagodljivosti. Vse to so klju!ne karakteristike sodobne uprave.

Javni sektor je gotovo eden od najpomembnej#ih dru"benih sistemov sodobne dr"ave. %e Marx in Engels sta se ukvarjala z vlogo dr"ave v post-kapitalisti!ni dru"bi, ki naj bi v neki ‘idealni’ dru"bi prihodnosti odmirala. Veliko kasneje pa prakti!no vse do nastopa zadnje &nan!ne krize so #tevilni ekonomisti, vneti zagovorniki prostega trga, prav tako pozivali k umiku dr"ave, kot pomembnega regulatorja v tr"ni ekonomiji. V tem duhu se je v osemdesetih letih prej#njega stoletja, najprej v Veliki Britaniji pod taktirko slavne "elezne Lady Margareth Thatcher, kasneje pa skoraj po vsem svetu, za!ela #iriti doktrina tako imenovanega Novega javnega upravljanja (New Public Management). Eden od vodilnih postulatov te doktrine je intenzivna privatizacija vsega ‘javnega’, javnih zavodov, slu"b, javne infrastrukture, storitev, celo kaznilnic, kar naj bi vodilo v veliko bolj ‘vitko’ in cenej#o javno upravo.

Zadnja globalna &nan!na in gospodarska kriza je ovrgla #tevilne dvome ter teorije o pomenu in vlogi dr"ave v +-. stoletju. S padcem banke Lehman Brothers -1.septembra +))0, ko so na za!etku krize prav v ZDA, ki so stoletje veljale kot model svobodnega trga in dominacije zasebnega nad javnim, med prvimi nacionalizirali nekaj bank, so se pogledi o vlogi dr"ave za!eli ponovno postavljati na pravo mesto. Tudi najbolj vneti kritiki funkcije dr"ave, #e posebno med neoliberalnimi ekonomisti, so se zamislili. Dr"avo, katere klju!na operativna roka je javna uprava, torej potrebujemo. Dejansko jo pot-rebujemo vedno bolj in vedno ve!. Res pa je, da se njena dru"bena funkcija spreminja. Od prvenstveno 'oblastne', se te"i#!e delovanja sodobne uprave vse bolj pomika k servisni, svetovalni in partnerski vlogi dr"avljanom, gospodarstvu in #ir#i civilni dru"bi.

Sodobne dru"be so vedno bolj kompleksne, njihovo upravljanje in delovanje je "e postalo povsem odvisno od informacijskih tehnologij. Le-te so postale gonilna sila dru"benega razvoja in dru"benih transformacij.

Raziskave ka"ejo, da se digitalna ekonomija razvija pribli"no sedemkrat hitreje kot klasi#ne ekonomije. Vse ve#ji del poslovnih transakcij in tudi osebnih stikov ter aktivnosti se odvija v virtualnem svetu interneta ter v globalnih razse"nostih. Postopki, pravila, zakoni, storitve, ki so se desetletja razvijali v javni upravi za realni svet, v virtualnem svetu zelo slabo funkcionirajo ali pa sploh ne.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

67

Digitalizacija vseh mogo!ih oblik dokumentov, digitalni komunikacijski kanali in mediji, dru"bena omre"ja, eksplozivni razvoj delitvene ekonomije z aplikacijami kot so UBER, Airbnb, tehnologije veri"enja blokov ter ne#teto drugih mobilnih aplikacij pomenijo za javni sektor +-. stoletja povsem nov izziv.

1.1 OPREDELITEV JAVNEGA SEKTORJA

Na#a razprava se bo v glavnem vrtela okrog treh organizacijskih podsistemov dr"ave, ki se med sabo vsebinsko in organizacijsko deloma prekrivajo, to so dr"avna uprava, javna uprava in javni sektor. 'eprav se ti trije izrazi pogosto uporabljajo kot sinonimi, je v resnici med njimi precej razlike. Za na#e potrebe jih bomo, brez kak#nih teoreti!nih pretenzij, poenostavljeno opredelili takole. Dr"avna uprava (DU) je najo"ji del tega sistema, ki obsega vse izvr#ilne organe oblasti, kot so vlada s svojimi slu"bami, ministrstva s pripadajo!imi organi v sestavi, kot so direktorati, razli!ne uprave (denimo dav!na upra-va), razli!ni uradi, izpostave, upravne enote pa #e kaj (v Sloveniji cca *).))) zaposlenih. Gre torej za sistem, prek katerega dr"ava izvaja svojo oblast. Pod javno upravo (JU) bomo razumeli poleg dr"avne uprave #e lokalno samoupravo. Dale! najobse"nej#i pa je javni sektor (JS - v Sloveniji ve! kot -,).))) zaposlenih), ki poenostavljeno obsega vse, kar se &nancira iz dr"avnega prora!una pa tudi nekatere gospodarske organizacije/javne slu"be, ki delujejo na trgu (kot denimo komunalne slu"be). Najve!ji del javnega sektorja sta #olstvo in zdravstvo, sem pa sodita tudi pravosodje, parlament.

Nadaljnja razprava o digitalizaciji uprave ter spremembah, ki jih le-ta prina#a, se bo ve!inoma na-na#ala na celotni javni sektor, kadar bomo uporabili izraz 'uprava' ga bomo ve!inoma ena!ili z njim. V!asih bomo zavestno dodali 'javna' uprava, da bi se distancirali od gospodarstva, kjer podjetja za svoje poslovanje in upravljanje prav tako potrebujejo bolj ali manj obse"no upravo. Javni sektor je v prvi vrsti upravljavski, strokovni ter storitveni servis dr"ave, njegov o"ji del, to je dr"ava uprava, je pa tudi regu-lator in nadzorni organ. V vseh treh funkcijah bo digitalizacija omogo!ila radikalno organizacijsko in funkcionalno preobrazbo.

1.2 NEKAJ IZHODI"!NIH UGOTOVITEV

Elektronsko poslovanje uprave poteka na treh glavnih relacijah (uprava – uprava; uprava – podjetja in uprava – ob!ani) in te"ko bi rekli, katera je najpomembnej#a, saj so med sabo zelo povezane. %e pred leti so bile opravljene #tevilne #tudije, ki so se ukvarjale z oceno u!inkov elektronskega poslovanja dr"ave na njen #ir#i gospodarski in dru"beni razvoj. Prevladujejo ocene, da razvito elektronsko po-slovanje dr"ave prispeva od )./-).1 : letne gospodarske rasti BDP-ja, kar je v !asu razmeroma nizkih gospodarskih rasti v Evropski uniji, veliko. Torej je prizadevanje za !im intenzivnej#o ‘digitalizacijo’ vseh vidikov poslovanja dr"ave zelo pomembno razvojno vpra#anje.

Pod digitalno preobrazbo ali na kratko digitalizacijo bomo razumeli naslednjo fazo tehnolo#kega razvoja javnega sektorja, ki se je "e za!ela in ki bo po ocenah #tevilnih #tudij povzro!ila globoke, kon-ceptualne spremembe v vlogi, zasnovi in delovanju javnega sektorja. Najnovej#e digitalne tehnologije, kot so ra!unalni#tvo v oblaku, internet stvari, /D- tiskanje, umetna inteligenca, robotika, (ve! o tem v uvodnem poglavju C. Bavca) so "e povzro!ile v gospodarstvu t. i. !etrto industrijsko revolucijo, javni sektor pa bo moral tem dru"benim spremembam slediti, nekatere pa tudi usmerjati in koordinirati.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

68

Evropska unija (EU) je v svoj akcijski na!rt razvoja e-uprave "e leta +)-) zapisala (Evropska komisija, +)-)), da je prioriteta razvoj !ezmejnih storitev, ki bi jih lahko uporabljali v celotni EU, ne glede iz katere !lanice uporabnik je, ali prihaja. Mladi pari si bodo v kratkem "eleli, da bi se poro!ili kar prek Skypa ali Facebooka. Poslovne" iz denimo Estonije bi "elel kar od tam ustanoviti podjetje v Sloveniji, ne da bi k nam pri#el vsaj na obisk kot turist, podjetje bi nudilo storitve globalno prek spleta, davke pa pla!evalo v dr"avi, kjer so najugodnej#i. Policija bo veliko u!inkoviteje kot danes lahko opravljala nad-zor prometa s pomo!jo lete!ih nadzornih kamer in GPS-senzorjev. Vse svoje pravice in vse dol"nosti, ki jih imamo do dr"ave, denimo podalj#anje osebnih dokumentov, prepis ali registracija vozila, bomo v bli"nji prihodnosti lahko izvajali elektronsko iz katere koli dr"ave !lanice EU, v kateri nas taka obveza zate!e. 'e se bo nekdo iz Slovenije na potovanju po Franciji ponesre!il, bo tamkaj#nja bolni#nica lahko preverila, ne samo ali je ponesre!enec zdravstveno zavarovan, ampak bo tudi pogledala pacientov elektronski zdravstveni zapis z vsemi pomembnej#imi podatki o posebnih boleznih, alergijah. To so danes povsem realni scenariji.

A od tega cilja smo #e vedno precej dale! (glej najnovej#i EU E-government Benchmark +)-.). 'ezmej-no res zanesljivo delujejo danes predvsem ban!ne in kreditne kartice, vse druge ‘pametne’ kartice, (zdravstvene, digitalno potrdilo dr"ave), ki delujejo na osnovi digitalnih certi&katov, pa v glavnem delujejo le v nacionalnih okvirih.

Po letu +))) sta bila dva od najpomembnej#ih vzvodov modernizacije in preobrazbe uprave prav njena intenzivna informatizacija ter naglo uvajanje elektronskega poslovanja. EU je za!ela sistemati!no podpirati ter spremljati ta razvoj v dr"avah !lanicah tudi z rednim merjenjem stanja in napredka. Po teh meritvah je bila Slovenija v drugi polovici prej#njega desetletja "e med najbolj razvitimi !lanicami EU na podro!ju e-uprave, leta +)), po ve!ini kazalnikov celo med prvimi tremi dr"avami. Od za!etka svetovne &nan!ne krize v letu +))0, ko so se za!ela razvojna sredstva v na#em prora!unu drasti!no zmanj#evati, pa smo za!eli na tem podro!ju drseti navzdol. Vso svojo razvojno prednost pred drugimi novimi !lanicami EU smo zapravili. $tevilne dr"ave, ki so bile v devetdesetih letih prej#njega stoletja po gospodarski in informacijski razvitosti dale! za nami, so nas dohitele ali celo prehitele.

Najbolj uspe#na je Estonija, ki nas je na skoraj vseh podro!jih informatizacije/digitalizacije mo!no prehitela, gospodarsko pa nas je prehitela tudi 'e#ka.

Po meritvah iz leta %&'- (E-Government Benchmark Report, %&'-), smo danes po ve#ini kazalnikov pod povpre#jem EU, pri nekaterih pa celo v spodnji tretjini. Podoben zdrs bele"imo v zadnjih desetih letih tudi !ir!e, na podro#ju razvitosti informacijske dru"be.

Po meritvah (Measuring the Information Society Report +)-., ITU International Telecommunication Union) bele"imo padec na globalnih lestvicah razvitosti za kakih deset mest navzdol (v letu +)-. je Slovenija na //. mestu).

Razne primerjalne indekse in mednarodne lestvice je sicer treba jemati s trohico zdravega razuma, v!asih tudi skepse. A !e ka"ejo #tevilne neodvisne raziskave podobno sliko o nas, potem je najbr" nekaj na tem. V preteklem desetletju je Slovenija na #tevilnih podro!jih e-uprave usmerjala razvoj in za svoje re#itve dobivala tudi mednarodne nagrade (kot denimo nagrada Zdru"enih narodov za na#

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

69

poslovni portal leta +)), in #e nekaj podobnih). Danes takih podro!ij, kjer bi bili vodilni, skoraj ni ve!. Primerjalne #tudije nas uvr#!ajo samo #e med ‘sledilce’ ali ‘napredujo!e dr"ave’, torej posnemovalce razvitej#ih ali bolj pogumnih.

1.3 DIGITALNA PREOBRAZBA IN RACIONALIZACIJA JAVNEGA SEKTORJA

Na#a teza je, da bo nadaljnji razvoj Slovenije in zmanj#evanje zaostanka za najbolj razvitimi (o !emer ob#irneje govorita poglavje C. Bavca ter 'Strategija razvoja Slovenije +)/)', ki jo je vlada pravkar sprejela (Vlada RS, +)-,b) v veliki meri odvisno od tega, kako uspe#no bomo posodabljali, reformirali ter digitalizirali na# javni sektor in izbolj#ati javno upravljanje. Vse to so namre! temeljni sistemski nastavki za konkuren!no gospodarstvo in uspe#no dru"bo. Digitalizacija je neizogibno dejstvo, a pri tem so odprte razli!ne poti, mo"nosti in u!inki. Za izhodi#!e lahko vzamemo dve pogosto citirani sociolo#ki teoriji, to sta teorija o tehnolo#kem determinizmu in sociotehnolo#ka teorija. Prista#i tehno-lo#kega determinizma zagovarjajo stali#!e, da tehnologije same po sebi povzro!ajo oziroma poganjajo spremembe v dru"bi. Medtem kritiki zagovarjajo sociotehnolo#ko teorijo, ki izhaja iz ugotovitve, da je vsaka organizacija sestavljena iz sociolo#kih (ljudje) in tehnolo#kih (tehnologija) dejavnikov, ki so med sabo povezani in soodvisni. Kljub vse mo!nej#emu pritisku novih digitalnih tehnologij so ljudje, zaposleni, odlo!evalci tisti, ki vodijo tehnolo#ki razvoj, odlo!ajo o na!inu uporabe ter o strukturno/organizacijskih spremembah, od katerih so odvisni kon!ni u!inki tehnolo#kega razvoja.

Ravno ti u!inki v preteklosti v marsi!em niso izpolnili na#ih pri!akovanj. %e od konca devetdesetih let prej#njega stoletja, ko se je za!ela intenzivna informatizacija slovenskega javnega sektorja, so strokovna literatura in tudi mednarodne organizacije najpogosteje omenjale kot pri!akovane u!inke informatizacije ve!jo kakovost storitev, zmanj#evanje administrativnih ovir in bremen, zni"evanje stro#kov v prvi vrsti zaradi zmanj#anega obsega dela, torej racionalizacijo javnega sektorja. Ta racio-nalizacija bi #e posebno v desetletju krize pri#la zelo prav. Vendar, !e se ozremo nazaj, je bil pomemben napredek narejen predvsem v pogledu dostopnosti storitev in transparentnosti delovanja.

Kje so vzroki, da to tega ni pri#lo? $e pomembneje pa je, kak#ne u!inke lahko realno pri!akujemo od uvedbe digitalnih tehnologij v prihodnosti ter kateri dejavniki bodo najbolj vplivali na uspeh/neuspeh digitalne preobrazbe javnega sektorja v Sloveniji.

V nadaljevanju bomo sku#ali #ir#e predstaviti pretekli razvoj informacijske dru"be in e-uprave v svetu in v Sloveniji ter kak#ne izzive nam prina#ajo digitalne tehnologije ter z njimi povezane spremembe v prihodnosti. Naredili bomo nekaj primerjav z drugimi dr"avami, zlasti s tistimi, ki so bile dale! za

O kak!nem preboju na podro#ju u#inkovitosti upravnih postopkov ter racionalizaciji, ki bi bila vidna na ravni dr"ave, glede zmanj!evanja !tevila zaposlenih ali drugih materialnih stro!kov, "al ne moremo govoriti. Upravi#eno se zastavlja vpra!anje, ali so bila pri#akovanja glede u#inkov informatizacije preoptimisti#na?

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

70

nami, a so nas dohitele in nekatere mo!no prehitele. V primerjavah se bomo poslu"evali predvsem javno dostopnih baz podatkov, analiz in #tudij, ki jih za to podro!je opravljajo #tevilne mednarodne organizacije, kot so EU, OECD, UN, Svetovna banka in druge. V okviru nadaljnje razprave bomo sku#ali osvetliti predvsem naslednja vpra#anja:

Ƌ� Kako je potekal tehnolo#ki razvoj dru"be in javnega sektorja v preteklosti v svetu, kateri so bili klju!ni koraki in kako so se ti procesi odvijali v Sloveniji? Ali se lahko kaj iz tega nau!imo za prihodnost?

Ƌ� Kak#ni tehnolo#ki in posledi!no organizacijsko-sociolo#ki izzivi so pred nami v obdobju digita-lizacije? Kaj so splo#ne zna!ilnosti digitalne preobrazbe ter kak#ne organizacijske spremembe le-ta prina#a?

Ƌ� Kateri so klju!ni dejavniki digitalne preobrazbe? Kak#na je soodvisnost med digitalno preobraz-bo in kakovostnim javnim upravljanjem? Kak#no vlogo bodo igrali klju!ni dele"niki, dr"ava-po-litika pri uspe#ni digitalni preobrazbi javnega sektorja?

2. KORAKI V INFORMACIJSKO DRU!BO TER DIGITALNO UPRAVO

Pojem 'informacijska dru"ba‘ se je v razpravah o razvoju dru"b uveljavil v sedemdesetih letih prej#nje-ga stoletja. Tedanje raziskave dru"benega razvoja, #e posebno v najrazvitej#ih dr"avah z ZDA na !elu, so pokazale, da se tedaj v razvitem svetu prevladujo!a ‚industrijska dru"ba‘ naglo spreminja v neko novo dru"beno obliko s povsem druga!nimi zna!ilnostmi. Ta nova dru"bena oblika ni ve! temeljila niti na kmetijstvu - agrarni dru"bi, kot glavni dejavnosti in panogi, ki zaposluje najve!je #tevilo ak-tivnega prebivalstva, niti na industriji – industrijski dru"bi, pa! pa vse bolj na nekem novem, naglo razvijajo!em se ‚tretjem sektorju‘, katerega osrednja dejavnost je zbiranje, obdelava, shranjevanje ter distribucija informacij - znanja. Sem ne sodijo zgolj storitve na podro!ju ‚ra!unalni#ke obdelave informacij‘ v o"jem smislu, ki je bila tedaj, gledano z dana#njimi o!mi, #e zelo v povojih, pa! pa tudi niz naglo razvijajo!ih se dejavnosti od javne uprave, medijev, ban!ni#tva, zavarovalni#tva, ki zavzemajo vse ve!ji dele" ekonomskih aktivnosti ter zaposlitvenih mo"nosti. Pri informacijski dru"bi gre torej za radikalen odmik od dru"benih oblik preteklosti, v katerih so bile skoraj vse gospodarske aktivnosti osredoto!ene na obdelavo zemlje, !rpanje naravnih virov ter proizvodnjo materialnih dobrin, k nekim povsem novim, predvsem storitveno usmerjenim dejavnostim, v katerih je osrednja entiteta obravna-ve informacija, glavno gonilo pa znanje.

Celovitega pomena tega prehoda v informacijsko dru"bo ter neslutenih razvojnih mo"nosti le-te se takrat ni nih#e zavedal. V nasprotju z zakonitostmi materialnih dobrin, ki so naravno omejene in za katere velja, da se z uporabo tro!ijo in delitvijo zmanj!ujejo, to za informacije ne velja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

71

Tega se bolj celovito zavedamo #ele v zadnjem !asu, ko lahko opazujemo nesluteni razvoj in neverjetno rast ter tr"no vrednost nekaterih spletnih korporacij, kot so denimo Google, Facebook, Yahoo, ki v materialnem pogledu ne posedujejo skoraj ni!esar. Vse njihovo premo"enje je v informacijah, so pa vredne desetine in stotine milijard evrov. V ilustracijo naj povemo, da je na borzi spletni velikan Go-ogle vreden nekajkrat ve! kot ena najve!jih letalskih dru"b na svetu Lufthansa, ki ima v lasti stotine najmodernej#ih avionov. Glavna fenomena, ki spremljata razvoj informacijske dru"be in ki ju bomo v nadaljevanju #e nekoliko podrobneje spremljali, sta: radikalna sprememba – preobrazba poslovnih procesov, modelov in rast. Dr"ave in njihove dru"be/ekonomije, ki se jim je uspelo pravo!asno preobraziti ter prilagoditi zako-nitostim informacijske dru"be, so v zadnjih desetletjih izjemno naglo napredovale, pove!evale bruto dru"beni produkt in prednost pred manj razvitimi.

Razvoj informacijske dru"be je seveda nelo!ljivo povezan z razvojem informacijskih tehnologij (IT). Za!etki tega razvoja segajo v prva leta po drugi svetovni vojni. Vendar pa se klju!ne pridobitve te ra!unalni#ke revolucije, ki so dana#njim uporabnikom teh tehnologij postale nepogre#ljiv del vsak-dana, pojavijo veliko kasneje. Osebni ra!unalniki (PC) se pojavijo #ele v osemdesetih letih prej#njega stoletja. Internet s svojimi klju!nimi servisi, kot sta svetovni splet in elektronska po#ta, pa #e dobrih deset let kasneje, to je v #ir#em obsegu #ele v drugi polovici devetdesetih let.

Osebni ra!unalniki so z vsemi svojimi derivati omogo!ili dostopnost teh tehnologij naj#ir#emu krogu uporabnikov ter obdelavo poljubnih informacij od #tevilk, besedila do slik in zvoka. Povsem novo uporabni#ko izku#njo je osebni ra!unalnik omogo!il s pojavom interneta, to je globalno povezljivost, dostopnost informacij ne glede na !as, obliko ali njihovo &zi!no lokacijo. S tem so bile ustvarjene osnove sodobnega elektronskega poslovanja s povsem novimi pristopi pri osebnem ali poslovnem komuniciranju v naj#ir#em smislu.

2.1 VPLIV INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE NA DRU#BENI RAZVOJ IN RAZVOJ UPRAVE

Prve celovitej#e analize in #tudije pomena razvoja IT za dru"beni, gospodarski razvoj dr"av in javnega sektorja so bile narejene #ele v devetdesetih letih prej#njega stoletja. Naj omenimo le dve, morda naj-bolj znani. V ZDA so leta -((/ objavili #tudijo, ki jo je izdelala velika ekspertna skupina pod vodstvom podpredsednika ZDA Al Gora, imenovano “National Performance Review”. Njen namen je bil ugotoviti klju!ne slabosti ameri#ke zvezne administracije, kako le-to reformirati, da bi ZDA ohranile svojo vodil-no politi!no in gospodarsko vlogo v svetu ter ob tem maksimalno izkoristiti mo"nosti, potenciale, in inovacije, ki jih prina#ajo IT. V tej #tudiji se prvi! pojavi nekaj izrazov, kot so informacijske avtoceste, elektronsko poslovanje in elektronska uprava. V #tudiji je bila poudarjena odlo!ujo!a vloga IT pri nadaljnjem razvoju ZDA. 'e danes pogledamo nazaj, vidimo, da je #tudija zadela v polno. ZDA danes globalno nadzorujejo vse klju!ne informacijske vire in tehnologije.

S te strani Atlantika, #e posebej v EU, pa je veliko bolj znana #tudija poimenovana Bangemannovo poro!i-lo iz leta -((*, ki jo je naro!ila EU in je bila objavljena pod naslovom „Europe and the Global Information Society“. Tudi tej #tudiji bi lahko pripisali vizionarsko vlogo, saj je podobno kot leto prej ameri#ka, v prvi plan strate#kih razmi#ljanj v EU umestila vlogo in pomen IT za razvoj evropskih dru"b in gospodarstev. Kot rezultat te #tudije je EU "e nekaj let kasneje oblikovala prve konkretnej#e strategije in akcijske na!rte (kasneje tudi #tevilne direktive) za razvoj informacijske dru"be in e-uprave v njenih !lanicah.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

72

Od konca devetdesetih let dalje za!nejo informacijsko dru"bo, prav tako pa tudi o"je podro!je e-uprave, sistemati!no analizirati, spremljati ter prek razpolo"ljivih instrumentov usmerjati tudi #tevilne druge mednarodne organizacije, #e posebno Zdru"eni narodi, Svetovna banka, OECD. Evropska komisija je leta +))) za!ela s pripravo petletnih akcijskih na!rtov razvoja e-uprave v EU, ki so za!rtali glavne razvojne smernice tega podro!ja v zadnjih dveh desetletjih. Najnovej#i akcijski na!rt razvoja e-uprave je bil sprejet konec leta +)-. za obdobje do leta +)+).

Po za!etnih korakih avtomatizacije v ,)-tih letih sta nagli razvoj ter #irjenje uporabe osebnih ra!u-nalnikov od 0)-tih let dalje omogo!ila #ir#o informatizacijo uprave. Osebni ra!unalniki so povzro!ili v upravi pravo revolucijo v na!inu delovanja, saj so omogo!ili celovito obravnavo dokumentov, ki lahko vsebujejo zelo razli!ne tipe podatkov, numeri!ne, besedilne, gra&!ne, zvo!ne. Upravi!eno lahko trdimo, da je #lo tu za neko fundamentalno to!ko diskontinuitete v na!inu delovanja uprave (to!ka sin-gularnosti), ki se je ponovila kak#nih petnajst let kasneje s pojavom interneta. Internet je kmalu utrl pot elektronskemu poslovanju tudi v javni upravi in to v vseh treh klju!nih relacijah, uprava-ob!ani, uprava-podjetja ter uprava-uprava in s tem dvignil delovanje uprave na povsem novo tehnolo#ko in storitveno raven, kjer je dobila ime e-uprava. Razvoj e-uprave je torej treba razumeti kot fazo v tehnolo-#kem razvoju javne uprave, ki ga je narekoval razvoj IT vse od nekje ,)-tih let dalje (glej Sliko -). In ne samo to. Uporaba IT se za!ne naglo #iriti iz operativno-transakcijske ravni prek strokovno/takti!ne na strate#ko-odlo!evalsko raven. Sredi tega desetletja se zaradi integracije obstoje!ih ter pojava #tevilnih novih digitalnih za!nejo kazati znaki ponovnega tehnolo#kega preboja v fazo, ki jo bomo poimenovali digitalna uprava.

2.2 SLOVENSKA POT V INFORMACIJSKO DRU#BO, ELEKTRONSKO IN DIGITALNO UPRAVO

V slovenski javni upravi smo za!eli z uporabo IT in uvajanjem informacijskih re#itev razmeroma zgodaj. Prve re#itve na podro!ju zemlji#kega katastra in davkov so nastale v za!etku sedemdesetih let prej#njega stoletja. $e ve!, sredi sedemdesetih let je bil vzpostavljen "e tudi prvi elektronski register prebivalstva, ki je nastal na osnovi popisa prebivalstva iz leta -(,-. Gre za enega prvih tovrstnih elektronskih registrov v Evropi. V tem desetletju pa so nastali "e tudi prvi zametki javnih baz, ki so se kasneje razvile v register prostorskih enot in poslovni register, ki je #e danes jedro dr"avnega in-formacijskega sistema. Torej smo imeli v Sloveniji konec devetdesetih let prej#njega stoletja z izjemo zemlji#ke knjige veliko ve!ino javnih baz in registrov informatiziranih.

Istega leta smo sprejeli temeljni sistemski zakon o elektronskem poslovanju in vzpostavili ustrezne za-konske pogoje za razvoj elektronskega poslovanja in e-uprave #e z nekaterimi drugimi akti. Navedene re#itve so bile solidna osnova za nadaljnji razvoj elektronske uprave, o kateri za!enjamo govoriti nekje ob prelomu tiso!letja. Nekje v tem !asu se je v !lanicah in kandidatkah EU razvitost na tem podro!ju za!ela tudi sistemati!no spremljati in meriti. Slovenija je od za!etka teh meritev v prej#njem desetletju na ve!ini mednarodnih lestvic, kot "e omenjeno, dosegala odli!ne rezultate (najvi#je +. mesto v EU, po meritvah CapGemini v letu +)),, slika +).

Leta %&&' je bil vzpostavljen dr"avni portal E-uprava, ki je !e danes osrednje okno v elektronski svet upravnih storitev v Sloveniji. Vrsto let je bil med naprednej!imi v Evropi.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

73

;<73 ;<=3 ;<<3 4333 43;3 4343

Takti#na raven

Operativna raven

Strate!ka raven

AvtomatizacijaInformatizacija E-uprava

Digitalna

uprava

Osebni ra!unalniki InternetDigitalne

tehnologije

Slika -: Faze tehnolo!kega razvoja uprave (Vir: lasten)

3 % 43 % 53 % 83 % =3 % ;33 %

BulgariaPolandLatvia

SlovakiaRomania

SwitzerlandLithuania

CyprusLuxembourg

IcelandGreeceTurkey

HungaryCzech Republic

IrelandItaly

DenmarkBelgiumFinland

NetherlandsSpain

GermanyNorwayEstonia

SwedenFrance

United KingdomPortugal

MaltaSlovenia

AustriaZrelost on-line storitev

EU+,2

Slika +: CapGemini E-Government Report %&&)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

74

Glede na to, da je bilo to #e vedno bolj za!etno razdobje razvoja e-uprave, je bil tedaj osrednji kazalnik zrelost +)-tih izbranih storitev javne uprave. Tedaj so bile vse izbrane storitve vsaj v nekem delnem obsegu na na#em portalu E-uprava "e dostopne, kar nam je prineslo tudi izjemno visoko uvrstitev, ki se ji kasneje nismo uspeli niti pribli"ati, kaj #ele ponoviti.

Portal E-uprava, ki je bil pred petnajstimi leti med bolj naprednimi v EU, je bil oblikovno in deloma funkcionalno prenovljen #ele leta +)-., to je po petnajstih letih, kar pove veliko o tem, kako resno jemlje dr"ava elektronsko poslovanje uprave. Na "alost pa celo sedaj, razen sodobnej#e oblikovne podobe, te"ko govorimo o bistveno izbolj#anih funkcionalnostih na#e e-uprave.

2.3 RAZVOJNI VZPONI IN PADCI

Vse od za!etka velike &nan!ne ter gospodarske krize dalje smo iz #tevilnih razlogov na tem podro!ju razvojno mo!no nazadovali. Prakti!no nimamo ve! podro!ja e-uprave, ki bi po razvitosti izstopalo iz evropskega povpre!ja. O tem zgovorno govori "e tako imenovani DESI-indeks, ki ga omenja v svojem poglavju C. Bavec, po katerem se je Slovenija v letu +)-0 uvrstila na -1. mesto. Podrobnej#a analiza meritev, ki jih sicer za komisijo opravlja Eurostat, poka"e, da je Slovenija naj#ibkej#a pri uporabi inter-neta ter na podro!ju e-uprave. Pri uporabi interneta Slovenija "e ves !as zaostaja za najrazvitej#imi v Evropi, #e posebno za skandinavskimi dr"avami. Tu ne gre zgolj za uporabo storitev interneta kot sta elektronska po#ta ter svetovni splet, pa! pa #ir#e, vse od elektronskega ban!ni#tva, nakupovanja po spletu do elektronskih igric. $e bolj bi nas moralo skrbeti, da smo tako zaostali na podro!ju razvoja e-uprave, kjer smo pred desetimi leti "e bili v samem evropskem vrhu.

O na#em zaostajanju pri razvoju e-uprave v zadnjih desetih letih najbolj jasno govorijo meritve iz leta +)-.. Metodologija za merjenje razvitosti posameznih dr"av se je v zadnjih letih mo!no spremenila, merijo se povsem druge stvari, kot denimo pred desetimi leti, ko smo blesteli.V dvodimenzionalni preglednici so dr"ave razvr#!ene glede na penetracijo storitev ter njihovo zrelost v smislu popolne on-line storitve. Dr"ave so glede na razvitost e-uprave razdeljene v pet skupin. Slovenija je uvr#!ena v spodnji kot dr"av (Slika /), ki so jih poimenovali napredujo!e, to je tretje skupine od petih, kar bi bilo nekje med petnajstim do dvajsetim mestom. Iz tega poro!ila pa je tudi razvidno, da je Slovenija po ve!ini kazalnikov v zadnjih letih najmanj napredovala in da nas je kar na nekaj mestih prehitela tudi Hrva#ka.

Lahko povzamemo, da s tehnolo#kim razvojem na#e e-uprave v zadnjih letih nikakor ne moremo biti zadovoljni, saj smo primerjalno po vseh klju!nih kazalcih nazadovali med !lanicami EU za kak#nih deset mest.

Po podatkih OECD (OECD - Government at a glance, +)-,a) je v Sloveniji v zadnjih -+ mesecih uporabi-lo elektronske obrazce, ki so na voljo na javnih portalih za urejanje zadev z dr"avo, samo -0: ob!anov (Estonija ,0:, OECD povpre!je /1:).

To dodatno potrjuje gornje ugotovitve, !e ve#. Nismo zaostali samo pri razvoju novih digitalnih storitev, pa# pa mo#no zaostajamo tudi glede njihove uporabe.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

75

Operativne

3 % ;3 % 43 % >3 % 53 % 63 % 83 % 73 % =3 %

Digitalizacija

Upo

raba

43 %

3 %

53 %

=3 %

83 %

EL UK

FR

IE

LU

HU

RO

SKHR

BGCZ

EE

MT

PTBE

DKIS

NL

SE

LTES AT

CYPLTR

NOFI

DEIT

LV

Visok potencial

Napredujo!e

Zreli

Visoko razviti

SI

Slika /: Celovita ocena uspe!nosti dr"av #lanic EU v letih %&'.-'+ (Vir: EU E-Government Benchmarking Report +)-.)

Pri tem je #e posebno zaskrbljujo!a nezainteresiranost ob!anov. Vzrokov pa je verjetno ve!. Eden je gotovo ta, da v slabih desetih letih pri funkcionalnosti oziroma 'dodani vrednosti' razpolo"ljivih stori-tev ni bilo skoraj nobenega napredka. So pa #e drugi. %e od vsega za!etka imamo te"ave s prijaznostjo storitev, ki so pogosto #e za ve#!e uporabnike interneta te"ko obvladljive. Lahko pa je to povezano tudi z teritorialno organiziranostjo dr"avne uprave v Sloveniji, ki namesto da bi sledila razvoju prometne in internetne infrastrukture ter se racionalizirala, ostaja "e desetletja nespremenjena in daje neke vrsto ‘potuho’ ob!anom, da jim ni treba uporabljati za dr"avo v vseh ozirih cenej#ih elektronskih storitev.

To analizo lahko raz#irimo #e na eno pomembno podro!je, to je ponovno uporabo odprtih javnih podatkov. EU mu "e nekaj let pripisuje velik pomen z vidika pove!evanja konkuren!nosti dr"av !lanic in je izdala nekaj direktiv v ta namen. Kot ka"e Slika *, smo tudi tu dale! pod povpre!jem !lanic OECD.

V Sloveniji smo, kot "e omenjeno, med prvimi dr"avami v Evropi "e koncem devetdesetih let prej#njega stoletja uvedli na nacionalni ravni za vse zdravstveno zavarovane osebe elektronsko zdravstveno kar-tico. Tako smo postavili temelje sodobnega elektronskega poslovanja v zdravstvu. Kazalo je zelo dobro. Projekt je bil po letu +))1 nadgrajen tako, da je bil z digitalnim potrdilom na kartici omogo!en internetni dostop do centralne baze zdravstvenih podatkov in podatkov o zdravstvenem zavarovanju zavezanca. 'e bi temu sledil razvoj klju!nih storitev, kot so elektronsko naro!anje pacientov, e-recepti ter elektronski zdravstveni karton, bi do konca prej#njega desetletja Slovenija lahko bila med najnaprednej#imi dr"ava-mi na tem podro!ju v Evropi. Vendar smo dobili te storitve #ele ve! kot desetletje kasneje. Po mednaro-dnih primerjavah je Slovenija danes na podro!ju e-zdravja nekje okrog povpre!ja dr"av !lanic EU.

'e povzamemo, lahko ugotovimo, da se je razvoj e-uprave z za!etkom krize v Sloveniji na vseh podro!-jih prakti!no ustavil ali vsaj zelo upo!asnil. Kot ka"e, smo v zadnjih desetih letih, ko je ves svet kljub krizi #el na podro!ju informatizacije in digitalizacije naglo naprej, v tem obdobju le za silo vzdr"evali obstoje!e re#itve. Od ene vodilnih dr"av, ki so bile po razvitosti e-uprave ter njenih inovativnih re#itvah prepoznane #irom Evrope, smo v tem !asu zdrsnili med podpovpre!ne in anonimne posnemovalke.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

76

Slika *: Slovenija(SVN) primerjalno z drugimi dr"avami OECD na podro#ju ponovne uporabe odprtih javnih podatkov (Vir: OECD, +)-,b)

3 % 3,4 3,5 3,8 3,= ;,3

TurkeyLatvia

CHLSweden

PortugalSlovakia

GermanySwitzerland

Czech RepublicEstonia

Belgium

SloveniaItaly

IzraelIrelandGreece

OECDNorway

New ZealandUnited StatesNetherlands

AustraliaFinlandAustriaCanada

SpainMexico

United KingdomJapan

FranceSouth Korea

Razpolo"ljivost podatkov

COL

3,; 3,> 3,6 3,7 3,<

Dostopnost podatkov

Ponovna uporaba podatkov javne uprave

Poland

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

77

2.4 OD E%UPRAVE V DIGITALNO UPRAVO

Vse od za!etka 0)-let dalje, to je od pojava osebnih ra!unalnikov, smo za tehnolo#ko posodabljanje po-slovanja v javnem sektorju obi!ajno uporabljali izraz 'informatizacija'. Nekje od preloma tiso!letja dalje pa predvsem zaradi naglega razvoja e-poslovanja ter e-storitev stopi v vsakdanjo rabo izraz 'e-uprava'. V obdobju e-uprave je bil narejen najve!ji korak pri poslovanju uprave navzven z uporabniki storitev, ki jim je omogo!en dostop do storitev na daljavo s pomo!jo elektronskih vlog, obrazcev, digitalnega podpisa. A razvoj gre seveda dalje. Od srede tega desetletja dalje ugotavljamo, da 'klasi!ne' informa-cijske tehnologije konvergirajo in zorijo na #tevilnih podro!jih v neko novo kakovost. Pojavila se je vrsta povsem novih 'digitalnih ' tehnologij. Oboje skupaj vodi v veliko globlje sistemske, organizacijske ter konceptualne spremembe javnega sektorja od dejavnosti v obdobju e-uprave, v fazo, ki jo lahko upravi!eno poimenujemo razvoj 'digitalne uprave'.

Digitalno iniciativo, poimenovano ‘digitalna agenda', je spro"ila EU "e leta +)-) z ve! strate#kimi do-kumenti ter direktivami (Evropska komisija, +)-)). Temelji na ugotovitvah, da se digitalna ekonomija razvija izjemno hitro. Da gre za prilo"nosti, ki jih EU, !e "eli ohranjati konkuren!nost proti preostalemu razvitemu svetu, ne sme zamuditi. Zaobjema vse splo#no digitalizacijo poslovanja podjetij, razvoj digitalnega poslovanja ter digitalnih storitev javnega sektorja oziroma digitalizacijo celotne dru"be. V bistvu gre za nadaljevanje razvoja informacijske dru"be, ki ga sicer spremljamo "e nekaj desetletij, ki pa zaradi #tevilnih novih tehnologij ter integracije obstoje!ih prehaja v povsem novo razvojno fazo. V priporo!ilih OECD za digitalizacijo uprave(OECD, +)-*) so opredelili preobrazbo ali prehod iz obdobja e-uprave v digitalno upravo tako, kot shematsko ka"e Slika 1.

E/uprava - se nana#a na uporabo IKT in posebno interneta v upravi, da bi le-ta delovala bolje.

DIGITALNA UPRAVA - se nana#a na uporabo digitalnih tehnologij kot integralnega dela strategij modernizacije uprave za kreiranje javne koristi. Temelji na ekosistemu, ki ga sestavljajo organi uprave, civilne dru"be, podjetij in posameznikov v interakciji z upravo za pridobivanje in dostop do podatkov, storitev ter vsebin.

DIGITALNA TRANSFORMACIJA

Slika 1: Preobrazba 'e-uprave' v 'digitalno upravo' (prirejeno po OECD, +)-*)

Po na#em mnenju gre za nekoliko poenostavljeno interpretacijo teh razlik, saj je e-upravo treba razumeti #ir#e od gornje opredelitve, a ni nobenega dvoma, da se bo vloga tehnologije pri nadaljnji preobrazbi javnega sektorja samo poglabljala in #irila. Po njihovi de&niciji je v okviru e-uprave IT obravnavana #e kot orodje za bolj#e delovanje uprave. Pri 'digitalni upravi' pa igrajo glavno vlogo "e na#tete najnovej#e 'digitalne tehnologije', ki postajajo osrednje gonilo za bodo!e posodabljanje uprave.

Pospe#ena digitalizacija gospodarstva in javnega sektorja je seveda tudi za Slovenijo izjemno pomembna. Slovenija je majhna ekonomija z izredno izvozno orientiranim gospodarstvom, ki se lahko razvija samo ob vse bolj intenzivni vpetosti v globalno ekonomijo. Gre za klju!ni instrument uspe#nega sodelovanja in zagotavljanja konkuren!nosti na globalni sceni. V za!etku leta +)-. je vlada

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

78

sprejela strate#ki dokument 'Digitalna Slovenija +)+)' (Ministrstvo za javno upravo, +)-1a), ki naj bi predstavljal cilje in usmeritve pri nadaljnjem razvoju informacijske dru"be in digitalizacije Slovenije. V uvodnemn delu, to je analizi stanja v Sloveniji, avtorji te strategije ne samo pritrjujejo, ampak #e zaostrujejo na#e dosedanje ugotovitve.

Ocenjujejo, da je situacija alarmantna, saj Slovenija zaradi bistveno premajhnih vlaganj v razvoj infor-macijske dru"be "e petnajst let razvojno zaostaja skoraj na vseh podro!jihh. Po na#i oceni gre za enega od redkih slovenskih strate#kih dokumentov, ki je narejen na solidni oceni stanja, vsebuje zelo temeljito oceno dejavnikov, ki vplivajo na razvoj podro!ja (SWOT-analiza), ima konkreten nabor potrebnih ukre-pov. V dokumentu je opredeljenih niz kazalnikov, ki naj bi omogo!ili sprotno spremljanje uresni!evanja, vendar je "e po dveh letih o!itno zaostajanje za postavljenimi cilji, ki jih do leta +)+) ne bomo dosegli. Sicer dobro zastavljeni dokument se ukvarja predvsem s tehnolo#kimi dejavniki, na organizacijsko/sociolo#ke, ki igrajo pri udejanjanju tovrstnih tehnolo#kih preobrazbah klju!no vlogo, pa pozablja.

Omeniti je treba #e en strate#ki dokument novej#ega datuma, ki naj bi usmerjal razvoj uprave do leta +)+), to je strategija razvoja javne uprave, ki jo je sprejela vlada v letu +)-1 z naslovom »Javna uprava +)+) – Strategija razvoja javne uprave +)-1-+)+)« (Ministrstvo za javno upravo, +)-1b). A v tem, sicer obse"nem dokumentu, je digitalizacije uprave zelo skopo obdelana, brez konkretnih ocen stanja.

2.5 KRITI!NA ANALIZA DOSEDANJEGA RAZVOJA

V strokovni javnosti so bile "e pred dvemi desetletji predstavljene napovedi, da se bodo v javnem sektorju, ki je v prete"nem delu storitvene narave, zvrstili podobni procesi in pokazali primerljivi u!inki, kot v nekaterih drugih storitvenih dejavnostih, denimo v ban!ni#tvu, zavarovalni#tvu pa #e kje. Znano je, da so se v ban!ni#tvu s prehodom na elektronsko poslovanje stro#ki izvajanja storitev drasti!no zni"ali. Ve se, da stane banko elektronska storitev samo kak#no petino klasi!ne storitve.

Pri!akovali smo, da bo tudi javni sektor, sicer z nekolik#no zakasnitvijo, sledil tem trendom ter do"ivel sicer milej#e a podobne spremembe. Spremembe, ki se bodo na eni strani odrazile v ve!ji kakovosti sto-ritev in na drugi strani, kar je #e posebej pomembno, v racionalizaciji delovanja. Ta pri!akovanja so bila toliko bolj utemeljena, ker sta EU ves !as, v za!etnem obdobju pa tudi nacionalna politka, podpirali ta razvoj s strate#kimi dokumenti, direktivami, akcijskimi na!rti ter pospe#enim &nanciranjem. Vendar je bila v nadaljevanju, vsaj v Sloveniji, pot razvoja povsem druga!na.

V preteklem desetletju je bil razvoj e-uprave osredoto!en na vzpostavitev e-poslovanja s podjetji in dr"avljani, razvite so bile klju!ne re#itve: portal e-uprava, za podjetja osrednji portal eVem, e-davki, e-Sociala za prejemnike socialnih pomo!i. Z za!etkom krize je nato je pri#lo do zastoja. $ele v zadnjih nekaj letih so se stvari spet premaknile tudi na drugih podro!jih, na primer s prehodom na 'ra!unalni-#tvo v oblaku', na podro!ju zdravstva e-recepti in e-naro!anje in #e bi lahko na#tevali. Vse te re#itve so naredile storitve javnega sektorja uporabnikom la"je dostopne.

Zaradi prehoda na elektronsko ban#ni!tvo in brezgotovinsko poslovanje so morale banke radikalno reorganizirati svoje poslovanje, procese, notranjo organizacijo, mre"o poslovalnic ter zmanj!ati !tevilo zaposlenih, sicer ne bi pre"ivele.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

79

Pri!akovanja, da bo informatizacija/e-uprava generalno prispevala k ve!ji u!inkovitosti, zmanj#eva-nju stro#kov ter slednji! k tako imenovani 'vitkej#i upravi', se niso uresni!ila. Na# javni sektor se je kljub informatizaciji in veliki gospodarski krizi v zadnjih desetih letih pove!al za ve! kot -) : zaposle-nih. Sku#ali bomo identi&cirati nekaj najpomembnej#ih vzrokov in dejavnikov:

(") Strukturne reforme, prenova poslovanja in poslovnih procesov –osnovni pogoj za us-pe'nost tehnolo'ke probrazbeV gospodarstvu "e od srede devetdesetih prej#njega stoletja poteka pod vplivom razvoja in-formacijske tehnologije, elektronskega poslovanja in drugih sprememb na trgih, intenzivna prenova poslovanja, poslovnih procesov in vse bolj tudi modelov, vse z namenom pove!evanja u!inkovitosti ter konkuren!nosti. V javnem sektorju ne poznamo niti enega omembe vredne-ga projekta v vsem tem preteklem obdobju, ki bi imel za osrednji cilj reformo/reorganizacijo in posledi!no racionalizacijo poslovanja dolo!enega podro!ja.

(*) Neustrezno vodeni projekti informatizacijeProjekte vodijo in izvajajo zunanji izvajalci, ki nimajo niti mo!i niti posebnega interesa, da bi ti projekti v okviru uvedbe nove informacijske re#itve prispevali tudi k zni"evanju stro#kov, zmanj#evanju #tevila zaposlenih ali racionalizaciji nasploh. Zasledujejo se predvsem tehnolo-#ki cilji. Predhodna prenova poslovnih procesov se ne izvaja. Le-ti se prilagodijo re#itvi, manj-#e organizacijske spremembe in optimizacije so kve!jemu stranski produkt in ne osrednji cilj informatizacije. Zaposleni in zaposlitve se prilagajajo novi tehnologiji dela, z eventuelnimi kadrovskimi prese"ki se nih!e ne ukvarja.

(+) Strokovna podhranjenostKljub sicer#njemu dokaj nekontroliranemu razra#!anjiu javnega sektorja ugotavljamo vse ve!jo strokovno podhranjenost na skoraj vseh klju!nih podro!jih njegovega delovanja, #e po-sebno informatike. Vse razvojne aktivnosti in s tem povezane kompetence, so bile prenesene na zunanje izvajalce. V organih in zavodih javne uprave ve!inoma ni ostalo niti toliko znanja, da bi lahko samostojno pripravili kakovostne javne razpise, izbrali najbolj#e ponudnike, spre-mljali in nadzirali izvajanje projektov ter ovrednotili rezultate.

(,) Virtualni svet gradimo na organizacijskih re'itvah iz prej'njega stoletjaVpeljali smo elektonsko poslovanje, predvsem navzven z uporabniki storitev, a notranje, zaledne sisteme smo ohranili v strukturnem, organizacijskem in kadrovskem pogledu skoraj nedotaknjene, z vsemi pre"ivetimi re#itvami, podvajanjem, birokracijo in administrativnimi ovirami. Kumulativna posledica tega je, da so tudi kon!ni u!inki informatizacije zadnjih dvaj-setih let na sam javni sektor glede njegove u!inkovitosti in uspe#nosti skoraj zanemarljivi.

Ves ta tehnolo!ki razvoj, ki je v veliki meri preoblikoval ter digitaliziral komunikacijo in poslovanje javnega sektorja navzven predvsem s podjetji, pa tudi z ob#ani in civilno dru"bo, ni pustil skoraj nobenih sledi na notranjem institucionalnem in organizacijskem ustroju dr"avne uprave in !e manj !ir!ega javnega sektorja. Zaledni sistemi, makro in mikro organizacija so ostali prakti#no nespremenjeni.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

80

Kot smo poudarili v prvi to!ki, so vzroki, da dosedanja 'informatizacija' poslovanja ni prinesla vidnej#ih u!inkov ne na kakovost in #e manj na u!inkovitost delovanja javnega sektorja, bistveno #ir#i. Ne moremo mimo ugotovitve, da ima Slovenija resne te"ave, ne samo z reformami, pa! pa tudi #ir#e z upravljanjem dr"ave ter razvojnimi politikami nasploh. Klju!ni problem je, da nam sistem javnega upravljanja preprosto ne deluje tako, kot bi bilo v razviti dru"bi treba. Te slabosti se ka"ejo na vseh ravneh; v pomanjkanju jasno opredeljenih ciljev javnih politik in dru"benega konsenza gle-de le-teh, v zamudi pri pravo!asnem ukrepanju ter udejanjanju nujnih reform. Dokazov za navedene trditve ne manjka:

Ƌ� Niti na klju!nih razvojnih podro!jih (gospodarstvo, okolje, zdravstvo #olstvo, zunanja politika) ne znamo izraziti svojih dolgoro!nih ciljev, #e manj jim slediti. Na# najve!ji domet je bolj ali manj skrbno izpolnjevanje zahtev Bruslja, pogosto tudi v lastno #kodo (na primer, sanacije in privatizacije bank).

Ƌ� Kljub evidentnim slabostim ne znamo zagotoviti konkuren!nega administrativnega okolja za investitorje ter inovativna podjetja.

Ƌ� Na izzive delitvene ekonomije, ki jih prina#ajo podjetja kot so UBER, AirBnb, smo povsem nep-ripravljeni.

Ƌ� Zelo slabo usklajujemo nasprotujo!e si dru"bene interese, primeri, kot so drugi tir, vetrne elek-trarne in podobno se kar vrstijo.

Ƌ� Ne znamo opredeliti svojih konkuren!nih prednosti ter se osredoto!iti na nekaj podro!ij, kjer bi bili lahko vodilni in prepoznavni v svetu.

Do potrditve teh trditev smo pri#li tudi v okviru raziskave, ki smo jo v okviru Fakultete za upravo izva-jali v letu +)-, in katere cilj je bil identi&cirati klju!ne dejavnike izvajanja javnih politik v Sloveniji. V okviru raziskave so bili opravljeni intervjuji s prek dvajset najvi#jimi dr"avnimi uradniki in funkcio-narji (dr"avnimi sekretarji, direktorji direktoratov in razli!nih slu"b, itd.; s takimi, ki so #e na polo"aju in tudi tistimi, ki so to po!eli v preteklosti), odgovornimi za oblikovanje in izvajanje najrazli!nej#ih javnih politik, od urejanja prostora ter varovanja okolja do raziskav, zdravstva in #olstva. Skoraj vsi so dokaj prostodu#no priznali, da dr"ava na njihovem razvojnem podro!ju nima niti jasnih ciljev, #e manj pa oblikovane scenarije za njihovo uresni!evanje. $e slab#e, celo tisto malo, kar se ciljno na!rtuje ter izvaja v mandatu ene vlade, naslednja vlada v celoti zavr"e ter za!ne znova. Ali, kot je slikovito dejal eden od sogovornikov, vsaka vlada za!ne spet pri 'Kristusovem rojstvu'.

Vzroki, da pri dosedanji tehnolo#ki modernizaciji javnega sektorja nismo dosegli nekih #ir#ih u!inkov glede u!inkovitosti in uspe#nosti, o katerih poro!ajo v drugih dr"avah, so #ir#i. Imajo korenine v slabem upravljanju javnih politik nasploh in niso najbolj#a popotnica za digitalno preobrazbo, ki je pred nami.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

81

3. SPREMENJENA VLOGA TEHNOLOGIJE V JAVNI UPRAVI

Pogled na informacijsko tehnologijo se je v dru"bi v zadnjih nekaj desetletjih povsem spremenil. Oseb-ni ra!unalniki so pred dvajsetimi leti veljali kot !udo tehnike, ki ni bilo vsakemu dostopno. A raziskave ka"ejo, da dana#nji otroci tablice ali mobilnega telefona sploh ne dojemajo ve! kot tehnologijo, ampak kot obvezni del svojega "ivljenjskega okolja, kot denimo jedilni pribor. Uprava je veljala desetletja po drugi svetovni vojni za tehnolo#ko povsem nezahtevno in nerazvito okolje, ve!ina dela se je izvajala ro!no ali ob uporabi neke osnovne birotehnike. To stanje se je za!elo naglo spreminjati od srede sedem-desetih let dalje, ko so za!ele s pomo!jo ra!unalnikov nastajati prve velike javne baze podatkov, javni registri in katastri. $e bolj se je ta scena spremenila z nastopom osebnih ra!unalnikov, ki so zelo hitro postali standardna oprema delovnega mesta uradnikov. Nadaljnji razvoj poznamo.

$eprav sta se operativno delovanje uprave ter delovno okolje v upravi zadnja desetletja mo#no spremenila, temu razvoju glavni tok upravne znanosti ni povsem sledil. *e danes zlahka najdemo vrsto najnovej!ih upravnih u#benikov, ki poglobljeno obravnavajo temeljne postulate upravne organizacije in delovanja uprave, a se tehnologije vklju#no z IT kot pomembnega dejavnika sodobne uprave, prakti#no ne dotaknejo. $tevilni ugledni, ne samo doma!i, tudi tuji upravni teoretiki, razpra-vo o tehnologiji opravijo z zamahom ene roke (Pollitt, +)-)). 'e#, tehnologija je samo orodje, ki ga lahko uporabljamo po svoji volji, na temeljne koncepte, principe in organizacijske re#itve v upravi pa nima nobenega vpliva. %al je do sedaj podobno gledanje zaslediti tudi v redkih reformnih projektih javne uprave, kjer je tehnolo#ki vidik pogosto povsem spregledan.

Predstavljajmo si, da bi v industrijski proizvodnji strokovnjaki, ki imajo opravka z vse bolj robotizirano proizvodnjo, #e vedno razmi#ljali v okvirih in premisah obrtne delavnice. Informacijska tehnologija je bila v prvih desetletjih po drugi svetovni vojni dejansko predvsem orodje, ki je omogo!alo delno ali popolno avtomatizacijo posameznih opravil v upravi. Njeno uporabo je bilo mogo!e izpeljati v okviru obstoje!ih organizacijskih shem, a temu "e dolgo ni ve! tako.

;<73 ;<=3 ;<<3 4333 434343;3 43>3

/. Razvojna faza

tehnologija omogo!a izvajanje stvari na nov na!in

Ƌ� novi na!ini izvajanja storitev, e-poslovanje

Ƌ� e-portali, vse na enem mestu, e-dokumenti

0. Razvojna faza

tehnologija slu"i le kot orodje za hitrej#e delo

Ƌ� minimalne organizacijske spremembe

Ƌ� isti procesi, delno spremenjene aktivnosti

Ƌ� nadome#!anje ro!nega delaƋ� hitro, ceneje

1. Razvojna faza

tehnologija omogo!a izvajati nove stvari

Ƌ� novi organizacijski modeli, vzorci, poslovni modeli, procesi

Ƌ� nove politike, nove funkcije uprave, nova pravila

Ƌ� strukturne ter institucionalne spremembe, nova kultura

Slika .: Trije karakteristi#ni koraki spreminjanja vloge IT v upravi (Vir: lasten)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

82

Obdobje, ko je bila tehnologija predvsem orodje, se je bolj ali manj "e davno kon!alo (slika .). %e od za!etka prej#njega desetletja je tehnologija, z naglim #irjenjem elektronskega poslovanja, elektron-skih obrazcev, vlog, dokumentov ter s #tevilnimi drugimi re#itvami, za!ela omogo!ati upravi razvoj storitev, ki so uporabnikom dostopne na povsem nov na!in in vpeljavo organizacijskih konceptov, ki so bili pred tem nepredstavljivi. Naj jih nekaj na#tejemo:

Ƌ� Ve!ina upravnih storitev je uporabnikom dostopna na daljavo on-line po pravilu +*/,.

Ƌ� Omogo!eno je na!elo 'vse na enem mestu', kar pomeni, da ne tekamo ve! od vrat do vrat ura-dov, da re#imo neko upravno zadevo, ampak prek enega portala, platforme dosegamo storitve razli!nih organov, ki sodelujejo pri re#evanju zadeve (dober primer je recimo za podjetnike portal e-Vem ali za ob!ane portal e-Sociala).

Ƌ� Dav!na uprava nam dohodnino izra!una kar sama brez na#e napovedi, mi jo le preverimo.

Ƌ� Ukinjeno je tako imenovano 'domicilno na!elo', kar ob!anom omogo!a, da opravijo #tevilne upravne zadeve v najbli"ji upravni enoti ali prek spleta ne glede na kraj bivanja.

Ƌ� Omogo!eno je na!elo 'enkrat za vselej in za vse primere'. To pomeni, da podatke, ki jih nek upravni organ "e ima ali jih je pridobil od nas, deli/posreduje vsem drugim organom, ki bi te iste podatke lahko potrebovali v isti ali neki drugi zadevi. Denimo, !e na upravni enoti prijavimo spremembo stalnega prebivali#!a, se bo ta sprememba avtomati!no zabele"ila v vseh javnih bazah in registrih, kjer je ta na# podatek zabele"en.

Ƌ� S pomo!jo digitalnega potrdila in/ali biometri!nih znakov v elektronski obliki je vzpostavljena enotna elektronska identiteta posameznika, ki omogo!a avtomati!no identi&kacijo posamezni-kov v celotni EU in #ir#e. In #e bi lahko na#tevali.

Ta razvoj je #ele na za!etku, v bli"nji prihodnosti bo na voljo vse ve! tehnolo#kih re#itev, ki ne bodo samo omogo!ale novega na!ina delovanja uprave, pa! pa bodo v marsi!em pogojevale nadaljnji razvoj upravnih sistemov, re#itev in konceptov.

3.1 OD INDUSTRIJE 4.0 K UPRAVI 4.0

V gospodarstvu se "e govori o tako imenovani !etrti industrijski revoluciji ali industriji *.), kjer naj bi pri#lo do integracije &zi!nih industrijskih sistemov z kibernetskimi, do vse ve!je robotizacije, mre"e-nja entitet v proizvodnih procesih z uporabo interneta stvari, obse"nih podatkov, umetne inteligence. Na podro!ju uprave so bili v preteklosti "e predstavljeni koncepti uprave +.) in /.). Ti koncepti temeljijo predvsem na potencialih in mo"nostih, ki jih je IT prinesla v delovanje javne uprave v preteklih -) --1 letih na podro!ju razvoja in personalizacije e-storitev, e-participacije (ki omogo!a dr"avljanom vse bolj aktivno vlogo v urejanju javnih zadev) ter transparentnosti delovanja uprave.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

83

Jasno je, da bo morala tudi uprava slediti temu tehnolo#kemu razvoju. Ne samo z uporabo ra!unalni-#tva v oblaku, ki je postalo "e osnovna infrastruktura. Digitalne tehnologije, kot so robotizacija, avto-nomni sistemi na podro!ju prometa, internet stvari, obse"ni podatki, sodobna podatkovna analitika ter mno"ica mobilnih aplikacij, omogo!ajo, da bo uprava v bli"nji prihodnosti izvajala #tevilne naloge na povsem druga!en na!in. Denimo, ena od temeljnih nalog uprave je njena nadzorna funkcija.

Podobno pa velja tudi za uporabnike storitev, ki bodo lahko ne samo prek doma!ih ra!unalnikov pa! pa tudi prek #tevilnih inteligentnih mobilnih aplikacij urejali prakti!no vse zadeve z upravo, dobivali potrebna navodila, napotke ter informacije v zvezi z "ivljenjsko situacijo, v kateri se bodo zna#li.

V tem kontekstu naj omenimo zelo zanimiv koncept 'pametno mesto', mesto prihodnosti, ki se "e zelo naglo razvija in kjer lahko "e s precej#njo gotovostjo trdimo, da bo integracija sodobnih tehnologij ne samo v veliki meri spremenila upravljanje, pa! pa tudi pomembno vplivala na urbanisti!ni in sicer#nji nadaljnji razvoj mesta. Brez"i!ni internet bo v kratkem brezpla!no dostopen povsod v sodobnih mes-tih. To bo omogo!ilo povsem druga!en na!in informiranja ter obve#!anja prebivalcev in obiskovalcev mesta o vsem, kar se v mestu dogaja, ob pomo!i tiso!ih nadzornih kamer in drugih senzorjev bo tudi nadzor glede varnostnih tveganj bistveno u!inkovitej#i. Mesto bo postalo energijsko samooskrbno, z energijo iz son!nih elektrarn na strehah stavb.

'Pametno' energijsko upravljanje posameznih stavb zmanj#a do ,): porabo energije v poslovnih stav-bah. Z optimizacijo mestnega prometa, cestne razsvetljave (s prehodom na tehnologije LED) bo vse to bistveno zmanj#alo energijsko po"re#nost dana#njih mest. Javni potni#ki promet bo s samovoze!imi vozili (v razvoju so tudi "e droni ? lete!i taksiji) povsem druga!en. Problemi velike onesna"enosti mest se bodo mo!no zmanj#ali. Analitika velikih podatkov bo omogo!ila mestnim na!rtovalcem veliko bolj zanesljivo na!rtovanje mestne infrastrukture ter novih mestnih sosesk, skladno z navadami in potrebami prebivalcev. Vsi ti primeri ka"ejo na to, kako bo tehnolo#ki razvoj v bli"nji prihodnosti vse bolj sousmerjal razvoj mest prihodnosti.

Dejstvo je, da razvoj digitalne tehnologije "e vrsto let prehiteva obstoje!o pravno regulativo, ki taka kot je, pogosto bodisi zavira hitrej#i tehnolo#ki razvoj ali kar je #e huje, omogo!a #tevilne zlorabe. Na#tejmo nekaj primerov. Internetno pravo se razvija "e vrsto let, a je sfera interneta ter svetovnega spleta #e najbolj podobna 'divjemu zahodu' ob koncu devetnajstega stoletja. Zlorab od kraje osebnih podatkov, identitete posameznikov, kr#enja avtorskih pravic, do resnega ogro"anja delovanja velikih korporacij in celo dr"av je vedno ve!. Korporacije, ki ve!ino prihodka ustvarijo s spletnimi storitvami, veliko la"e 'optimizirajo' davke na ta na!in, da jih ne pla!ujejo tam, kjer so storitve bile opravljene, pa! pa v dr"avah, kjer so tak#ne storitve najmanj obdav!ene. V zadnjih nekaj letih so bili skoraj vsi spletni velikani, Google, Amazon, Facebook in drugi obto"eni tovrstnih dav!nih utaj.

Z razvojem sodobnih senzorskih sistemov, ne samo na podro#ju prometa ter varstva okolja, pa# pa !ir!e na podro#jih pretoka ljudi, blaga in storitev, bodo razni nadzorni organi od policije do raznoterih in!pekcij vse manj podatkov in aktivnosti spremljali s 2zi#no prisotnostjo na terenu. Ve#ina podatkov se bo na terenu zajemala avtomatsko. Glavne aktivnosti upravnih organov se bodo lahko preusmerile na njihovo kakovostno obdelavo z najsodobnej!imi orodji podatkovne analitike ter na nadaljnje ukrepanje.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

84

Zanimiv primer povsem nedorasle normativne ureditve so spletne storitve na podro!ju tako imenova-ne 'delitvene ekonomije', kot so Uber, Airbnb, ali naglo napredujo!a robotizacija, ne samo industrijskih dejavnosti, pa! pa potencialno tudi podro!ij, kot je socialna in zdravstvena oskrba starej#ih na domu. Roboti bodo v vse ve!jem #tevilu nadome#!ali ljudi v proizvodnji in javnem sektorju; v povpre!ju en robot nadomesti #est zaposlenih, zato se upravi!eno in povsem resno "e zastavlja vpra#anje ali bodo roboti pla!evali tudi davke.

$tevilne #tudije in strategije vlad ter svetovalnih organizacij (EU, OECD, Accenture, itd.) poudarjajo, da bo digitalna uprava (Uprava *.)) v primerjavi z e-upravo, ki smo jo razvijali zadnji dve desetletji, slonela na naslednjih razvojnih konceptih.

(") Pametne, povezane, avtonomne, k uporabniku usmerjene storitve

Klasi!ni princip pri ponudbi storitev javnega sektorja, ki se je preslikal tudi v e-storitve jav-nega sektorja – vsem isto in na enak na!in, je pre"ivet. %e v prej#njem desetletju je bil razvit koncept t. i. 'aktivnega portala' (Vintar in Leben, +))+), ki omogo!a personalizacijo storitev, to je njihovo prilagoditev "ivljenjskim dogodkom uporabnika. Z razvojem uporabe umetne inteligence v javnerm sektorju ter vse ve!jo osredoto!enostjo na uporabnike storitev se bo prihodnji razvoj digitalnih storitev vse bolj usmerjal v vse ve!jo, 'pametno' prilagodljivost ter celovitost storitev. To pomeni, da bodo storitve omogo!ale popolno individualizacijo ter prila-goditev uporabnikovim konkretnim potrebam. Storitve bodo veliko bolj celovite in povezane. Pasivnega uporabnika storitev bo nadomestil opolnomo!eni aktivni soustvarjalec storitve.

(*) Integracija realnega in virtualnega sveta

Prepad med virtualnim svetom, kjer kraljujeta svetovni splet in neskon!na mno"ica razli!nih aplikacij, ki uporabnikom nudijo razli!ne storitve javnega sektorja, ter realnim svetom, na katerega se ve!ina teh storitev #e vedno nana#a, je vse ve!ji. Uporabnik, ki dostopa do storitev predvsem prek razli!nih javnih platform, ima vse slab#o predstavo o tem, kako javni sektor v resnici deluje in kako je organiziran. Pravila in procesi, zasnovani v preteklosti skladno z zako-nitostmi realnega sveta, se vse manj skladajo s principi in zakonitostmi virtualne resni!nosti.

(+) Transparentnost, odprtost, sodelovanje znotraj in navzven z zunanjimi dele)niki

Delovanje javnega sektorja, javno upravljanje bo ob intenzivni uporabi digitalnih tehnologij postajalo vse bolj povezano (medsektorsko in navzven z zunanjimi dele"niki), bolj trans-parentno, odprto za sodelovanje z javnostjo, civilno dru"bo. Navzven bo odprtost podprta z re#itvami za e-participacijo, e-demokracijo, kokreacijo, s sodelovanjem zunanjih dele"nikov pri razvoju digitalnih storitev in soodlo!anju o javnih zadevah.

Upravi#eno lahko trdimo, da bodo v bli"nji prihodnosti digitalne tehnologije vse bolj krojile nadaljnji vsebinski in organizacijski ustroj uprave, kar analogno z gospodarstvom nakazuje razvoj povsem druga#ne 'uprave ..&'. Uprava bo morala prilagoditi svoje institucionalne, normativne ter organizacijske okvire delovanja, poslovne modele, storitve novo nastalim razmeram v gospodarstvu in celotni dru"bi.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

85

(,) Novi poslovni modeli pri nudenju javnih storitevDigitalizacija dru"be, gospodarstva, vse ve!ja virtualizacija poslovanja, nagel razvoj povsem novih dejavnosti, storitev, delitvena ekonomija, socialna omre"ja, vse to zahteva reinvencijo delovanja javnega sektorja. To pomeni novo institucionalno-funkcionalno organiziranost, nove in radikalno prenovljene storitvene poslovne modele in procese ter integracijo eksternih procesov z zalednimi procesi, ki so ve!inoma do sedaj ostali nespremenjeni.

(#) Konsolidacija ter integracija podatkovnih virov 0 odprti in obse)ni podatkiGlede podatkov javni sektor vstopa v povsem novo obdobje. Ogromne mno"ice zelo raznolikih podatkov, iz obstoje!ih podatkovnih baz, povsem novih zbirk, ki nastajajo iz novih podatkov-nih virov, spletnih aplikacij, GPS-naprav, senzorskih mre", nadzornih kamer, potrebujejo nov na!in upravljanja, integracije ter nova pravila uporabe. Ta ogromna mno"ica zelo raznolikih podatkov mora biti !imbolj dostopna zunanjim komercialnim uporabnikom. Podatkovne zbirke morajo omogo!ati uporabo orodij sodobne podatkovne analitike in zagotavljati visoko stopnjo varnosti.

3.2 NEKAJ KLJU!NIH TEHNOLO"KIH GONIL UPRAVE PRIHODNOSTI

V nadaljevanju bomo posku#ali opisati nekaj izbranih tehnolo#kih dejavnikov, ki nakazujejo, v ka-teri smeri se bo morala uprava spreminjati v bli"nji prihodnosti. Uprava je do nedavnega pri svojem delovanju lahko ra!unala na tiste informacijske vire, ki si jih je zagotovila sama, z vzpostavitvijo razli!nih informacijskih sistemov, najprej stoletja vodenih bolj ali manj ro!no, od ,)-tih let dvajsetega stoletja dalje pa vse bolj podprtih z informacijsko tehnologijo. Slavna cesarica Marija Terezija je v drugi polovici osemnajstega stoletja pristopila h gigantskemu projektu 'zemlji#ke knjige' ter kasneje 'zemlji-#kega katastra' z osrednjim namenom, da bi dr"ava bolj u!inkovito pobirala davke. To delo je kasneje nadaljeval njen sin Jo"ef II. Vse delo je bilo seveda treba opraviti na terenu in je bilo glede na tehniko, ki so jo imeli na voljo geometri tedanjega !asa, opravljeno neverjetno natan!no. Ni bilo laserske merilne tehnike, satelitskih posnetkov, dronov in druge sodobne tehnike, ki bi jo lahko uporabili danes. Gre za prva velika javna informacijska sistema na na#ih tleh. Mati!ne knjige, ki smo jih informatizirali #ele v prej#njem desetletju, so sicer #e starej#e, a se glede kompleksnosti vendarle ne morejo primerjati s prej omenjenima evidencama. Danes, #e bolj pa v prihodnosti, bodo poti do podatkov, potrebnih za delovanje javne uprave, ter njihova uporaba, povsem druga!ne.

%ivimo in poslujemo v dobi vse te"je predstavljive poplave podatkov in informacij, ki so glavni ali stranski produkt transakcijskih sistemov podjetij, nepreglednega #tevila razli!nih &ksnih ali mobil-nih aplikacij, ki jih uporabljamo dnevno prek svojih osebnih ra!unalnikov, tablic, mobilnih telefonov in drugih ra!unalni#kih naprav ali pa z njimi polnijo stre"nike tiso!i najrazli!nej#ih senzorjev ter nadzornih kamer. Med temi podatki, transakcijami ter komunikacijskimi kanali je zelo veliko takih, ki so pomembni za delo uprave, lahko slu"ijo kot dodaten kanal za dostop do storitev javne uprave ali obratno omogo!ajo aktivno participacijo ob!anov, civilne dru"be pri urejanju javnih zadev.

Dru"bena omre"ja in javna uprava

Popularnost in uporaba dru"benih omre"ij, zlasti najpopularnej#ih, kot so Facebook, Twitter pa tudi bolj specializiranih, kot denimo Linkedin ali ResearchGate, #e vedno nara#!ata. In#titucije javne uprave po svetu, se "e nekaj let zavedajo, da gre za medije, prek katerih bi morda lahko brez dodatnih stro#kov pove!ale uporabo svojih e-storitev, predvsem pa vstopale med tiste uporabnike interneta,

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

86

ki jih klasi!ni kanali ne pritegnejo. Dejstvo je, da uporaba e-uprave ter njenih storitev med ob!ani ne nara#!a tako, kot bi si odgovorni "eleli. V Sloveniji smo lahko #e posebej zaskrbljeni, saj nismo samo po uporabi interneta med !lanicami EU v spodnji tretjini, pri uporabi digitalnih vsebin e-uprave pa smo skoraj na repu. Pri nas je #e posebno mlaj#e ciljne skupine ob!anov zelo te"ko pritegniti k sodelovanju pri re#evanju razli!nih dru"benih problemov, pri soodlo!anju pri iskanju pomembnej#ih re#itev in spreminjanju pomembnej#ih zakonov, oblikovanju javnih politik. Raziskave ka"ejo, da tudi na lokalni ravni razli!ni e-forumi, e-peticije in konzultacije, ki jih organizirajo ob!ine prek svojih spletnih porta-lov, pri nas slabo delujejo, !eprav gre za konkretne probleme in vpra#anja lokalne skupnosti. Torej je treba najti nove poti do ljudi in zdi se, da bi dru"bena omre"ja v tem pogledu lahko precej doprinesla.

E-participacija in e-demokracija

S kvali&ciranim odlo!anjem, #e posebno v pogojih zelo nasprotujo!ih si javnih pri!akovanj, imamo vse ve!je te"ave, ne samo v Sloveniji, pa! pa velik del razvitega sveta. Klasi!na 'predstavni#ka' demo-kracija, ki naj bi prek izvoljenih predstavnikov izvajala voljo ljudstva, je v hudi krizi.

'e pogledamo, kak#nega tipa politiki vse pogosteje splavajo na povr#je na volitvah po svetu, denimo francoska politi!arka Le Pen, nizozemski politik Wilders ali ameri#ki predsednik Trump, nas ti trendi morajo skrbeti. Vendar lahko tudi 'digitalna' demokracija pripelje do rezultata, ki ve!ini kasneje povzro-!a glavobole, najnovej#i tak primer je Brexit. V obeh primerih so lahko razli!ni vplivni lobiji ob uporabi sodobnih digitalnih medijev ter dru"benih omre"ij povsem zmanipulirali mno"ice za podporo svojim interesom. Pri nas smo pri!a pogosti zlorabi instituta 'referenduma', ko naj bi ljudje odlo!ali o pomemb-nih strokovnih vpra#anjih, ki jih ve!inoma sploh ne razumejo in so zato lahek plen politi!nih strank.

$tevilne mednarodne organizacije vidijo v e-participaciji, e-konzultaciji ter e-sodelovanju (tudi e-vo-litvah) popravek in dopolnilo klasi!nim vzvodom demokracije %e pred desetimi leti je Svet Evrope razpisal mno"ico raziskovalnih projektov, s pomo!jo katerih so razvili ter preizkusili razli!ne re#itve ter z njimi povezane aplikacije skupinskega odlo!anja v pomembnih javnih zadevah, ki so dale zelo spodbudne rezultate.

Glede na to, da je danes ve# kot devetdeset odstotkov prebivalstva povezanega med seboj z razli#nimi mobilnimi in klasi#nimi elektronskimi komunikacijami, dru"benimi omre"ji ter so tako dosegljivi organom javne uprave, imamo na voljo nov ekosistem, ki je idealen za iskanje avtenti#nih mnenj o razli#nih javnih servisih, politikah in vpra!anjih javnega interesa.

Denimo pri nas "e vrsto let vlade i#!ejo re#itve za reformo zdravstvenega sistema, ki je pred kolapsom, a pacientov o re#itvah, ki bi si jih "eleli, do sedaj #e nih!e ni ni! povpra#al. Tehnologije, re#itve in apli-kacije za udejanjanje vseh vidikov e-vklju!enosti so v veliki meri "e na voljo. Omogo!ajo vklju!evanje zainteresiranih dele"nikov v vse faze in aktivnosti oblikovanja in izvajanja javnih politik; informira-nja, predstavljanja alternativ, konzultacije, sodelovanja pri razvoju re#itev, soodlo!anja do evalvacije u!inkov javnih politik.

V Sloveniji smo bili po #tudijah in meritvah, opravljenih med leti +)-) in +)-1 o razvitosti e-partici-pacije, obi!ajno uvr#!eni v spodnjo tretjino dr"av EU ($tudija UN iz +)-. nas sicer uvr#!a na /,-mesto na globalni lestvici, a ji ni preve! za verjeti). Na nekaterih podro!jih, denimo pri e-volitvah pri nas "e deset let ni nikakr#nega napredka, kljub temu, da nam volilna udele"ba od volitev do volitev drasti!no

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

87

upada. O!itno pa bo potrebno #e precej !asa za razvoj ustrezne politi!ne kulture na eni ter ve!jo anga"i-ranost ob!anov ter civilne dru"be na drugi strani, da bo e-participacija v resnici za"ivela in za!ela igrati vlogo, ki jo od nje v prihodnosti pri!akujemo.

Odprti podatki in analitika obse"nih podatkov

Gre za dve paradigmi, ki se medsebojno dopolnjujeta. Paradigmo odprtih javnih podatkov "e nekaj let zelo intenzivno promovira in stimulira EU, a pravi preboj lahko pri!akujemo #ele v bli"nji prihodnosti. Temelji na ugotovitvi, da je v javnih bazah podatkov, #tevilnih registrih ter evidencah, ki so jih dr"ave razvijale desetletja in v glavnem zapirale pred javnostjo, ogromno podatkov, ki bi jih lahko podjetja komercialno izkori#!ala, seveda !e bi bili podatki dostopni v primerni obliki. Problem torej ni samo v dostopnosti podatkov, pa! pa tudi v njihovi obliki. Obstoje!e javne zbirke podatkov so nastajale skozi desetletja, na zelo razli!nih tehnologijah, podatkovnih modelih ter zapisih podatkov. Dr"ave so na zelo razli!ne na!ine pristopale k pobudi odprtih podatkov, v glavnem so za!ele razvijati posebne portale, preko katerih bi komercialni uporabniki lahko dostopali do odprtih podatkov javne uprave. Tudi v Slovenji imamo "e nekaj let tak portal, a se stvari niso kaj dosti premaknile, saj se uvr#!amo v spodnjo tretjino dr"av EU po uporabi odprtih podatkov javne uprave. O!itno bo v prihodnosti za u!inkovito izkori#!anje tega potenciala treba storiti bistveno ve!, torej ne samo omogo!iti dostop pa! pa tudi podatke ponuditi prek nekih poenotenih vmesnikov, prilagoditi zakonodajo in #e kaj.

Morda #e ve!ji potencial za nadaljnji razvoj javnega sektorja pa ima analitika obse"nih podatkov. Gre za razvoj zapletenih algoritmov, s pomo!jo katerih se v velikih zbirkah strukturiranih ali nestruktu-riranih podatkov i#!ejo zna!ilni vzorci, povezave in pomen podatkov. Podatki so lahko iz razli!nih virov, od transakcijskih zbirk do podatkov, ki prihajajo iz mno"ice senzorskih naprav, nadzornih kamer, merilnikov. Najprej so se s tem podro!jem za!ele ukvarjati razli!ne tajne slu"be v borbi proti terorizmu, saj te tehnologije omogo!ajo socialno pro&liranje ljudi, kasneje se je uporaba teh re#itev za!ela naglo #iriti na druga, #e posebno poslovna podro!ja. Denimo varnostne slu"be zanimajo soci-alni pro&li potencialnih teroristov, zavarovalnice zanimajo pro&li zdravstvenih zavezancev, trgovine pa potro#nikov. V javni upravi vidimo #tevilna podro!ja, kjer bodo te tehnologije v bli"nji prihodnosti bistveno spremenile delovanje pristojnih slu"b, #e posebno na podro!ju utaje davkov, organiziranega kriminala, v prometu na podro!ju kmetijstva.

Umetna inteligenca (UI) in robotika v javni upravi

$tevilni strokovnjaki napovedujejo, da bodo ravno tehnologije umetne inteligence v bli"nji priho-dnosti najbolj radikalno spremenile delovanje javnega sektorja. 'eprav se te tehnologije razvijajo "e ve! desetletij (ve! o tem v poglavju V. Rajkovi!a), #ele v zadnjih letih prihaja v resnici do preboja. Strokovnjaki pravijo, da ne toliko zaradi bistveno bolj#ih ra!unalni#kih programov ter novih algorit-mov. Navajajo predvsem dva druga razloga. Prvi je, da imajo ti programi danes na voljo ve! stotiso!krat ve!jo zmogljivost ra!unalnikov v primerjavi z ra!unalniki izpred dvajsetih let. Drugi pa, da so danes na voljo ogromne koli!ine podatkov, ki se zbirajo prek neskon!nega #tevila spletnih aplikacij, socialnih omre"ij. Za!nimo z zanimivim primerom iz Las Vegasa.

Pred kratkim je zdravstvena in!pekcija, ki izvaja preglede restavracij, za#ela uporabljati poseben program, ki pre#esava sporo#ila na Twitterju. V preteklosti, dokler so preglede izvajali naklju#no, je in!pekcija ugotovila nepravilnosti v najve# 34 restavracij. S pomo#jo programa pa je 'uspe!nost' in!pekcije narasla na '+4. Gre za droben primer podro#ij v javni upravi, kjer se ka"ejo skoraj ne!teto mo"nosti za izjemno u#inkovito uporabo umetne inteligence ter robotike.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

88

V #tudiji, ki je bila narejena v okviru Harvardske univerze so raziskali naslednja podro!ja uporabe umetne inteligence v javni upravi (Tabela -). Po grobih ocenah je v upravi vsaj ena tretjina delovnih mest, ki bi jih lahko zelo u!inkovito podprli ali v celoti nadomestili z orodji umetne inteligence. Priza-deta bodo vsa delovna mesta, kjer se izvajajo repetitivne naloge, ki nimajo neke socialne komponente.

Tabela -: Nekatera perspektivna podro#ja uporabe umetne inteligence in robotike v javnem sektorju (prirejeno po Mehr, +)-,)

Karakteristi#na podro#ja Na#ini uporabe

Upravljanje z viri v JS Optimizacija uporabe kadrovskih, prostorskih ter tehni!nih virov v JS s pomo!jo aplikacij UI.

Komunikacija med ponudniki storitev ter uporabniki

Dialog je mogo!e formalizirati s pomo!jo odlo!itve-nih dreves ter ga prilagoditi konkretni "ivljenjski situaciji uporabnika – personalizacija storitev.

Razli#ne ekspertize Ve!ino pogostih, standardnih, rutinskih vpra#anj bo mogo!e re#iti s podporo re#itev UI.

Rutinski ponavljajo#i se postopki

Postopki se izvajajo po vnaprej znanih in razdelanih scenarijih ob uporabi podatkov iz preteklosti ali "e znanih podatkov uporabnika.

Velike koli#ine podatkov, po-gosto iz zelo razli#nih internih/eksternih virov

U!inkovita obdelava in interpretacija podatkov ne glede na njihovo obliko (ne/strukturirani, numeri!-ni/tekstualni/gra&!ni).

Medicina, zdravstvena nega, socialno varstvo

Medicinski posegi, zdravstvena nega, oskrba starej#ih na domu itd.

S pomo!jo umetne inteligence je mogo!e ve!ino upravnih postopkov prilagoditi speci&!nim potre-bam in dejanski situaciji konkretnega prosilca. Tak pristop je za stranke veliko bolj prijazen in hitrej#i od tega, kar uprava nudi danes. To je enak postopek za vse, ne glede ali gradimo, !e malo karikiramo, prizidek h kolesarnici ali jedrsko elektrarno. Nasploh bo mogo!e v kratkem celoten segment 'poslova-nja s strankami' s pomo!jo re#itev, podprtih z umetno inteligenco, radikalno spremeniti ter pribli"ati potrebam uporabnikov. V teku je niz raziskovalnih projektov, ki i#!ejo re#itve v tej smeri (pri enem OneStopGov, smo pred nekaj leti sodelovali; (www.onestopgov-project.org - Rodan Development). Vsi veliki proizvajalci informacijskih re#itev (IBM, Microsoft, Oracle) "e imajo izdelane scenarije in kon-ceptualne re#itve za prodor z re#itvami umetne inteligence na podro!je javnega sektorja. Strokovnjaki omenjajo #tevilna podro!ja javnega sektorja, primerna za robotizacijo, od bolni#nic, nege na domu do izvajanj razli!nih nadzornih in dispe!erskih nalog na terenu.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

89

4. ORGANIZACIJSKA PREOBRAZBA JAVNEGA SEKTORJA

Teorija o 'tehnolo#kem determinizmu' pravi, da vsaka tehnologija prina#a ve!je ali manj#e dru"bene spremembe. S tem se lahko strinjamo ali pa tudi ne, vendar ravno razvoj IT in dru"bene spremembe, ki jih je prinesla v zadnjih desetletjih na skoraj vseh podro!jih na#ega "ivljenja in ustvarjanja, govorijo v prid tej teoriji. %e dolgo velja, da je za uspe#no uvedbo IT nujna bolj ali manj radikalna prenova poslov-nih procesov, vse pogosteje pa tudi poslovnih modelov. Na to sta med prvimi opozorila M. Hammer and J.A. Champy v njunem slovitem delu 'Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution' leta -((/ ter spro"ila evforijo na podro!ju prenove poslovnih procesov (BPR). Treba pa je razumeti tedanji !as. Pomembno je vedeti, da so se ta spoznanja pojavila #e pred pojavom elektronske-ga poslovanja v pravem pomenu te besede.

Namre!, na za!etku devetdesetih let prej#njega stoletja so bili poslovni procesi ve!ine podjetij in drugih organizacij organizirani #e tako, kot nekaj desetletij prej, pred pojavom ra!unalnikov. Pozor-nost je bila tedaj usmerjena predvsem v prenovo poslovnih procesov v podjetjih, torej gospodarskih organizacijah. S pojavom interneta ter elektronskega poslovanja v drugi polovici ()-tih se je nujnost radikalne prenove poslovnih procesov samo #e zaostrila. O tem podrobneje govori poglavje A. Kova!i-!a. A situacija v javnem sektorju ni bistveno druga!na.

Vodilni strokovnjaki za informatizacijo javne uprave so za!eli "e v devetdesetih letih prej#njega stole-tja napovedovati, da bodo informacijske tehnologije radikalno spremenile tudi javno upravo in njeno delovanje (Reinermann, -((1; Taylor in Bellamy, -((,). Ob tem pa so obstajali tudi precej bolj previdni avtorji, med njimi tudi nekateri zelo znani (denimo Kraemer in King, +)).). $e sredi prej#njega desetle-tja sta Kraemer in King v svojih prispevkih ugotavljala, da raziskave, opravljene v #tevilnih podjetjih in javnem sektorju v ZDA in Evropi, pri!akovanj in napovedi o radikalnih organizacijskih spremembah kot posledici uvajanja IT teh napovedi ne potrjujejo.

Treba je priznati, da v praksi uvajanje najsodobnej#ih re#itev IT samo po sebi ne povzro!i oziroma ne prinese vedno tudi pomembnej#ih, kaj #ele radikalnej#ih, organizacijskih sprememb in preobrazbe, kakr#ne sta napovedovala M. Hammer in A. Champy. Na dejanske organizacijske spremembe preo-brazbo v organizacijah pri uvajanju novih tehnolo#kih re#itev vpliva mno"ica dejavnikov, od vodstve-nih pristopov, ciljev, organizacijske kulture do zakonske ureditve nekega podro!ja, kar je #e posebno v upravi zelo pomemben dejavnik.

Vemo, da so "e v osemdesetih letih prej#njega stoletja napovedovali »pisarne brez papirja«, a smo od njih #e danes precej dale!, !eprav za popolno digitalizacijo pisarn "e dolgo ni nobenih tehnolo#kih ovir. Kle! je torej drugje.

Zavedati se moramo, da so organizacije socio-tehnolo!ki sistemi, v katerih igra sociolo!ki element, to je ljudje, enako ali !e pomembnej!o vlogo, kot sama tehnologija ali uporabljena tehnika. Zato moramo biti pri napovedovanju organizacijskih sprememb in preobrazbe v delovanju uprave, kot neposrednih posledic uvajanja IT v upravno poslovanje, previdni.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

90

Previdnost je potrebna pri napovedovanju globine, narave in hitrosti teh sprememb, saj so veliki siste-mi, ki jih je v javni upravi zelo veliko, zelo odporni na spreminjanje.

Informacijske tehnologije imajo nedvomno izjemen preobrazbeni in inovacijski potencial, ki pa ga lahko pri uvajanju e-poslovanja in prenovi poslovnih procesov izkoristimo, lahko pa tudi v veliki meri potla!imo ter vpeljemo nove tehnolo#ke re#itve v bolj ali manj nespremenjeno organizacijsko okolje. Posledice se potem ka"ejo v bistveno slab#ih u!inkih informatizacije nekega podro!ja; bodisi v ni"jih prihrankih pri !asu, zni"anju stro#kov ali manj#em zmanj#anju administrativnih bremenih od pri!akovanih. Ta prepad med transformacijskim potencialom digitalnih tehnologij ter dejansko izvedenimi organizacijskimi spremembami se utegne v prihodnosti #e pove!ati.

Koncept 'organizacijska preobrazba' je zelo #irok in omogo!a razli!ne razlage. Namre!, !e gremo v ka-terikoli urad javne uprave, vzemimo kar primer, da potrebujemo novo osebno izkaznico, bomo kmalu ugotovili, da je delo uslu"benke, ki nam bo izvedla postopek za izdajo izkaznice, povsem informatizi-rano in povsem druga!no, kot je bilo pred leti. $e pred nekaj leti je bilo treba na potni list !akati najmanj nekaj dni ali en teden, danes ga lahko dobimo v nujnih primerih v nekaj urah. Celo podpisali se bomo na majhen zaslon!ek na dotik, vse te!e povsem brez papirja. Delo javnih uslu"bencev v zvezi s #tevil-nimi upravnimi postopki se je z uvedbo e-poslovanja bistveno spremenilo, a #ir#e okolje, organizacija slu"b in oddelkov so ostali prakti!no nespremenjeni.

Tudi sicer v upravni literaturi preobrazbenemu potencialu IT ni bilo namenjeno veliko pozornosti (glej Pollitt, +)-)). Kljub temu je treba priznati, da se predvsem pod vplivom uvajanja e-poslovanja in e-storitev na!in delovanja uprave naglo spreminja. Zakonitosti tega spreminjanja pa nam niso povsem jasne. Imamo mno"ico primerov projektov, kjer je pri pribli"no enakem tehnolo#kem »inputu« pri#lo do zelo razli!nih »organizacijskih outputov«. O!itno na 'intenzivnost' organizacijskih sprememb, ki so posledica uvajanja novih tehnolo#kih re#itev in se v neki organizaciji zgodijo (ali pa tudi ne), vpliva mno"ica dejavnikov. Poleg tega se spremembe lahko nana#ajo na razli!ne vidike organizacije. Za bolj#o ponazoritev le-teh jih moramo podrobneje predstaviti.

Znani organizacijski teoretik iz druge polovice dvajsetega stoletja H. J. Leavitt (Leavitt, -(.1) je vpeljal model organizacije kot socio-tehnolo#ki sistem, v katerem nastopajo #tiri klju!ne entitete: ljudje, procesi, strukture in tehnologija, ki so soodvisne in vplivajo druga na drugo. Kasneje je bil ta 'diamant' raz#irjen #e s peto entiteto, to je organizacijska kultura (Kova!i! in ostali, +))*). Razli!ne tehnolo#ke spremembe lahko vplivajo zelo razli!no na na#tete entitete organizacije (Slika ,).

Da bi intenzivnost sprememb la"je de&nirali, bomo vpeljali #e dva koncepta, ki sta »globina« sprememb ter »narava« sprememb (Slika 0). Pri globini sprememb se je do sedaj v glavnem uporabljala delitev na tako imenovane spremembe 'prvega' ter spremembe 'drugega' reda (Levy in Merry, -(0.). Pod globino sprememb razumemo, kako intenzivno/#iroko preobrazba zadeva v hierarhi!ne strukture in temeljne postulate poslovanja organizacije.

Dosedanji tehnolo!ki razvoj je prinesel najve#je spremembe v delovanju poslovanja s strankami. V zalednih sistemih ter na vi!jih organizacijskih ravneh organizacijskih sprememb v javni upravi !e vedno skoraj ni bilo, kar daje prav skeptikom, ki dvomijo, da bi lahko tehnologija sama po sebi povzro#ila globoke spremembe v upravno-organizacijskih strukturah.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

91

PROCESI

STRUKTUREKADRI

KULTURATEHNOLOGIJA

Procesi Ljudje Kultura Strukture

Raven delovnega mesta

Raven organizacije

Med - organizacijska raven

Spre

mem

be d

ruge

ga re

da

Spre

mem

be

prve

ga re

da

Narava spremembGlo

bina

spre

mem

b

Razvoj E- uprave

Slika ,: Raz!irjeni Leavittov diamant (Vir: Kova!i! in ostali, +))*)

Slika 0: Globina in narava organizacijskih sprememb v dobi e-uprave (prirejeno po Nogra#ek in Vintar, +)-*)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

92

4.1 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE PRVEGA REDA IN SPREMEMBE DRUGEGA REDA

O spremembah prvega reda govorimo takrat, kadar nove tehnolo#ke re#itve povzro!ijo spremembe, ki prizadenejo zgolj ali predvsem raven delovnega mesta, #ir#ih sprememb v organizaciji pa ne povzro-!ijo. Vse do pojava interneta ter elektronskega poslovanja, to je nekje do srede devetdesetih let prej-#njega stoletja, so informacijske tehnologije prina#ale/povzro!ale, glede na to opredelitev, predvsem spremembe prvega reda.

Medtem pa za spremembe drugega reda velja, da so ve!nivojske, ve!dimenzionalne, se odra"ajo v or-ganizacijskih spremembah na ravni celotne organizacije in/ali #ir#e to je na medorganizacijski ravni. Pomenijo diskontinuiteto s preteklostjo in spremembo v paradigmi poslovanja (glej tabelo +).

Tabela +: Klju#ni atributi za razvrstitev globine organizacijskih sprememb (prirejeno po Nogra#ek in Vintar, +)-*)

Atributi Spremembe prvega reda Spremembe drugega reda

Organizacijska raven sprememb

Raven delovnega mesta Organizacijska, med-organizacijska/institucionalna raven

Stopnja sprememb Postopne Velika/ sprememba pravil/zakonodaje, itd

Izhodi!#na to#ka Obstoje!i proces Za!eti na novo

Pogostost sprememb Nepretrgoma Enkratno

Potreben #as Kratek Dolg

Dimenzija sprememb Eno/dvo-dimenzionalne Ve!dimenzionalne

Kontinuiteta sprememb

Izbolj#ave in razvoj v isti smeri

Nova smer razvoja

Sprememba paradigme/poslovnega modela

Paradigma in poslovni model se ne spremeni

Paradigma in spremenjen poslovni model

Sodelovanje udele"encev

Od spodaj-navzgor Od zgoraj-navzdol

Primarni spodbujevalec

Izbolj#anje uspe#nosti in u!inkovitosti

Informacijska tehnologija

Pod naravo sprememb pa razumemo vpliv informacijske tehnologije na #tiri klju!ne dejavnike v vsaki organizaciji, to je: na procese, ljudi, organizacijsko kulturo in organizacijske strukture.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

93

Slika 0 nakazuje, da je z razvojem e-uprave uspe#na uvedba kompleksnej#ih re#itev vse bolj zahtevala in/ali povzro!ala spremembe drugega reda. Le-te prina#ajo veliko ve!je u!inke v poslovanju, z vidika obvladovanja ter zagotavljanja pogojev zanje pa so veliko zahtevnej#e. Ta predstavitev je pomembna predvsem z vidika upravljanja organizacijskih sprememb, povezanih z uvajanjem novih tehnologij. Namre!, !e uvedba neke nove tehnologije povzro!i spremembe prvega reda, je tako tehnologijo relativno enostavno uvesti, saj zadeva v glavnem samo neposredno zaposlene na delovnih mestih, kjer se nova re#itev uvaja. To zahteva v bistvu samo dodatno usposabljanje teh zaposlenih in morda prilagoditev kak#nega internega pravilnika. Prej omenjeni postopek izdaje nove osebne izkaznice bi sodil v kategorijo sprememb prvega reda.

Iz dosedanje razprave bi lahko povzeli, da je tehnolo#ki razvoj javnega sektorja v preteklosti (vse nekje do leta +)))) v glavnem povzro!al organizacijske spremembe prvega reda. Njihova glavna zna!ilnost je, da so se dogajale znotraj obstoje!ih poslovnih procesov/upravnih postopkov, imele vpliv zgolj na delo neposredno udele"enih ljudi, globljih sprememb v organizacijski kulturi ter organizacijskih strukturah vi#jih hierarhi!nih ravni pa skoraj ni bilo. Njihova uvedba je bila relativno preprosta.

Preskok iz sprememb prvega reda na organizacijske spremembe drugega reda se za#ne pojavljati !ele potem, ko postane elektronsko poslovanje glavno gibalo prenove poslovanja podjetij in or-ganizacij javnega sektorja. Pomembnej#i informacijski projekti, ki so za sabo potegnili tudi globlje organizacijske spremembe, torej drugega reda, so se v slovenski javni upravi za!eli odvijati #ele kon-cem prej#njega desetletja, kar potrjujejo tudi nekatere raziskave, opravljene po letu +)-) (Nogra#ek in Vintar, +)-*)). Pri teh projektih gre za repozicioniranje organizacije, njenih pristojnosti in pravil delovanja, spreminjanje zakonodaje. Pomembno se je zavedati, da je projekte, ki zahtevajo spremembe drugega reda, precej te"e izpeljati, saj povzro!ajo spremembe pri vseh klju!nih elementih organizacije, ki jih opredeljuje Leavittov diamant (ljudje, procesi, kultura, strukture). Taki projekti zahtevajo vsaj nekaj vizionarstva, odli!no vodenje ter mo!no politi!no podporo ves !as izvajanja, ki praviloma poteka ve! let. Zaradi na#tetih dejavnikov je tveganje neuspeha pri tovrstnih projektih zelo veliko.

V upravi imamo namre! pri vseh ve!jih projektih obi!ajno povsem druga!na razmerja med tremi klju!nimi funkcijami organizacijske strukture projekta, kot je to praksa v podjetjih. V tipi!ni organiza-cijski strukturi projekta nam nastopajo v najpomembnej#ih vlogah za uspe#no izvedbo projekta:

Ƌ� vodja projekta, ki ga pri zunanjem izvajanju postavi izvajalec,

Ƌ� skrbnik projekta, ki je pri naro!niku odgovoren za njegovo izvedbo in uspe#no uvedbo,

Ƌ� sponzor projekta, obi!ajno pri ve!jih projektih najvi#ji dr"avni funkcionar (minister ali dr"avni sekretar), v podjetjih !lan uprave, ki skrbi za politi!no podporo projektu ter zagotavljanje &nan!nih in nujnih zakonskih in/ali organizacijskih prilagoditev.

V podjetjih vse tri funkciji postavlja vodstvo podjetja, skrbnik in sponzor sta pogosto lahko zdru"ena v eno osebo, v primeru zunanjega izvajanja je vodja projekta postavljen od zunaj. V !asu izvajanja projekta se te funkcije praviloma ne menjajo.

V javnem sektorju je pogosto situacija veliko bolj zapletena, predvsem pa nestabilna. Vodja projekta praviloma prihaja od zunaj, skrbni#ka in sponzorska funkcija pa je pogosto razdeljena med ve! mini-strstev, ki so vklju!ena v izvedbo in kasnej#o implementacijo projekta. Pri vseh ve!letnih projektih se na mestu skrbnikov in sponzorjev obi!ajno zamenja ve! ljudi, odvisno od trenutne vlade, ki se v tem !asu lahko tudi zamenja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

94

Za primer lahko omenimo dva velika in pomembna projekta, izvedena pri informatizaciji javne uprave v tem desetletju, ki sta glede organizacijskih sprememb, ki sta jih prinesla, ter posledi!no u!inkov, #la po povsem razli!nih poteh. Gre za projekt E-sociala, ki je bil dokon!an leta +)-+, in projekt E-naro!anje (e-napotnice, ki je bil dan v uporabo v letu +)-,).

E-sociala je lep primer projektov, ki za uspe!no izvedbo zahtevajo organizacijske spremembe drugega reda. Cij projekta je bil poenotiti in integrirati vse vrste socialnih pomo#i iz javnih virov na enem mestu in s tem prepre#iti !tevilne zlorabe sistema, ki so se dogajale v preteklosti. V okviru projekta je bilo treba spremeniti zakonodajo, pristojnosti in postopke #tevilnih organov (spremembe na medorganizacijski ravni), od centrov za socialno delo, dav!nih uradov, ob!in, ministrstev, med sabo povezati prek #tirideset razli!nih podatkovnih virov, s pomo!jo katerih se sedaj lahko zelo natan!no ugotavlja premo"enjsko stanje in upravi!enost prosilca za pomo!. Po uvedbi sistema se je postopek dodeljevanja socialnih pomo!i, od otro#kih dodatkov ter vse do #tipendij, postavil povsem na novo.

V nasprotju s tem pa je sistem E-naro!anje na zdravstvene storitve z e-napotnico ostal nekje na pol poti in vsaj do sedaj ni prinesel #e nobenih opaznej#ih organizacijskih sprememb.

O!itno je tehnologija samo eden od petih soodvisnih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijo in silijo k spreminjanju. $ele v interakciji s preostalimi omenjenimi dejavniki dolo!a naravo in globino sprememb, ki se bodo, ali pa! ne, zgodile pri uvedbi nekega informacijskega projekta v izbranem organizacijskem okolju. 'eprav preobrazbenih mehanizmov glede vpliva IT na organizacijske spre-membe v javnem sektorju #e ne poznamo dovolj natan!no, je precej jasno, da je za uspe#no uvedbo novih inovativnih re#itev klju!en !love#ki dejavnik. 'e se vodstvo projekta zaveda pomena prenove poslovnih procesov in organizacijskih struktur za uspe#nost projekta in seveda, !e ima dovolj mo!no #ir#o/politi!no podporo, potem se spremembe zgodijo, sicer pa obi!ajno ne.

Z vodstvenim dejavnikom in politi!no podporo tovrstnim projektom pa so v javnem sektorju pogosto velike te"ave. Znano je, da zahtevajo veliki kompleksni sistemi kar se da stabilno upravljanje, kar pomeni jasno strategijo, dolgoro!no postavljanje ciljev, uigran in dobro voden projektni tim, siste-mati!no implementacijo, sprotno spremljanje, merjenje rezultatov in po potrebi ukrepanje. V tipi!ni organizaciji javnega sektorja v Slovenji praviloma danes zasledimo le malo od zgoraj na#tetega.

4.2 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE TRETJEGA REDA

Kljub vsem tem kritikam je na#a uprava v pogledu tehnolo#ke modernizacije v zadnjih petnajstih letih vendarle naredila velik napredek. Do za!etka gospodarske krize je bilo izvedenih nekaj uspe#nih projektov, nekatere smo "e omenili. V zadnjih letih se premika tudi na podro!ju e-zdravja. Vendar so organizacijsko/tehnolo#ke spremembe, ki so se zgodile, vidne v glavnem le navzven napram upo-rabnikom storitev bodisi prek javnih elektronskih portalov ali na okencih pisarn upravnih organov. Notranje strukture in procesi, se pravi zaledni sistemi, normativni okviri ter globalni na!in poslovanja ter delovanja javnega sektorja pa so do sedaj ostali skoraj povsem nespremenjeni. V odnosu do glavnih strank, to je dr"avljanov in podjetij, je dr"ava za olaj#anje administrativnih bremen storila premalo.

Zdi se, da smo z dosedanjo organiziranostjo in na!inom delovanjem javnega sektorja pri#li do roba njegovih absorpcijskih sposobnosti novih tehnologij. Razvojni zastoj, o katerem smo govorili v pred-hodnih poglavjih, je vsaj deloma povezan tudi s tem. Okosteneli sistem delovanja in neu!inkovitega upravljanja ministrstev, direktoratov, javnih zavodov, preprosto ni sposoben globljih sprememb.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

95

Tabela /: Zna#ilnosti sprememb tretjega reda (Vir: lasten)

Atributi Spremembe prvega reda Spremembe drugega reda Spremembe drugega reda

Klju#ni tehnolo!ki dejavniki

Osebni ra!unalniki, lokalna omre"ja

Internet, elektronsko poslovanje, digitalno podpisovanje

Internet stvari, UI, mobilne platforme, analitika obse"nih podatkov, robotizacija, socialna omre"ja, itd.

Globina sprememb – hierarhi#ne ravni

Raven delovnega mesta Raven organizacije, med-organizacijska raven

Raven javne politike, med-sektorska, nacionalna

Vpliv na komunikacijo s strankami

Majhen Velik, poslovanje na daljavo, elektronski dokumenti, e-podpis

Velik, novi modeli poslovanja, dialog in procedure podprte z UI

Narava sprememb Prilagoditve procesov, vpliv na ljudi, nova znanja in ve#!ine,

Prenova procesov, spremembe pri ljudeh in strukturah, prilagoditev zakonodaje

Radikalna transformacija zadeva ljudi, procese, strukture in kulturo organizacije. Nova procesna, materialna in delovnopravna zakonodaja

Vpliv na delovna mesta

Zanemarljiv, spremembe v naravi dela, potrebnih znanjih in ve#!inah

Prestrukturiranje delovnih mest, nekatera se ukinejo, pojavijo se nova

Radikalen vpliv na naravo dela, #tevilo delovnih mest zaradi avtomatizacije in robotizacije

Vpliv na institucije Zanemarljiv Notranje reorganizacije. Spreminjanje pristojnosti

Velik. Ukinjanje starih, nove institucije s povsem novimi pristojnostmi in novim na!inom dela

Sponzorji sprememb/Odgovorni dele"niki

Ni"ji do srednji mened"ment Vrhovni do srednji mened"ment

Vlada, ministri, vrhovni mened"ment, direktorji direktoratov

Vpliv na eksterno/zaledno poslovanje

Majhen. Ra!unalni#ki izpisi zamenjajo klasi!ne dokumente

Velike spremembe v eksterni komunikaciji zaradi e-poslovanja, zaledni procesi ne/delno spremenjeni

Prenova vseh internih in eksternih procesov. Procesi se ukinjajo, zdru"ujejo in vpeljujejo novi

Vpliv na paradigmo/poslovni model/storitve

Zanemarljiv Paradigma in poslovni model se lahko spremenita

Nova paradigma in nov poslovni model

Vpliv na storitve Minimalen Prenovljene storitve, dostop preko interneta, +*/,, koncept 'vse na enem mestu'

Povsem nove storitve ponujene na nov na!in

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

96

5. NEKATERI KLJU"NI DEJAVNIKI DIGITALNE PREOBRAZBE JAVNEGA SEKTORJA

Novi digitalni tehnolo#ki val bo za uspeh in konkuren!nost zahteval predvsem dvoje: -. !im bolj#e obvladovanje vseh novih tehnologij ter temu pripadajo!a znanja in +. pospe#eno 'digitalno' preobrazbo organizacij v zasebnem in javnem sektorju. Za obvladovanje tehnologij nas ne bi smelo biti preve! strah, saj veljamo za 'in"enirsko' nacijo, res pa je, da bodo izobra"evalni sistemi morali dobro opraviti svoj del naloge in se !im prej prilagoditi potrebam po novih znanjih. Najve!ji problem po na#i oceni bo celovita dru"bena in organizacijska preobrazba, ki ji niti kot dru"ba niti kot posamezniki nismo ravno naklonjeni.

V zadnjih petnajstih letih smo v podjetjih in precej manj v upravi "e #li skozi organizacijske spre-membe, ki smo jih v tretjem poglavju poimenovali 'spremembe drugega reda'. Le-te so v prvi vrsti spremenile delovanje in komuniciranje uprave navzven ter s tem neposredno povezane poslovne procese. Notranje, zaledno poslovanje in procesi pa so ostali skoraj nespremenjeni. Povedano bolj nazorno, dosedanji tehnolo#ki razvoj uprave je v glavnem potekal znotraj ustaljenih in uveljavljenih institucionalnih in normativnih okvirov in le-teh ni ru#il. Glavnina sprememb se je odvila znotraj tradicionalnih organizacijskih okvirov, procesov in postopkov; poenostavljeno: javni sektor dela vse isto kot prej, le na druga!en na!in.

Gre seveda za proces, ki bo, vsaj na nekoliko dalj#i rok, deloval kot ru#ilni cunami na obstoje!o institucionalno, sistemsko in organizacijsko zgradbo javnega sektorja. 'e bo javni sektor "elel tem spremembam vsaj slediti, !e ne jih tudi usmerjati, bo nujno vzpostaviti nove institucionalne, norma-tivne in organizacijske okvire njegovega delovanja. V !asu, ko to pi#emo, se dogaja eksplozija kripto valut, ki nakazuje, da bi lahko v bli"nji prihodnosti do temeljev zamajala obstoje!e sisteme &nan!nega poslovanja in ban!ni#tva, nato pa ve!ino transakcijskih sistemov, katerih delovanje si do sedaj brez nekega centralnega nadzornega organa nismo znali predstavljati.

V nadaljevanju se bomo osredoto!ili na spremembe, ki bi se morale zgoditi v javnem sektorju in bodo tako ali druga!e zadevale vse klju!ne dejavnike neke organizacije: ljudi/zaposlene, procese, organiza-cijsko kulturo in strukture/pravila.

Pred nami pa je precej globlja ter intenzivnej!a preobrazba javnega sektorja, ve#dimenzionalna in ve#nivojska, ki smo jo poimenovali 'sprememba tretjega reda'.

Digitalna preobrazba Vse #tudije ka"ejo, da bo za uspe#no vklju!itev ter uporabo digitalnih tehnologij nujno radikalneje pose!i v obstoje!e institucije, njihove strukture, procese, in poslovne modele javnega sektorja. 'e nas je dosedanji tehnolo#ki razvoj informacijske tehnologije pripeljal do sprememb drugega reda, potem lahko re!emo, da so pred nami 'spremembe tretjega reda', katerih uvedba bo bistveno bolj zahtevna od vsega, kar smo izkusili v preteklosti, ne samo v preteklem obdobju e-uprave. Nekaj atributov ter zna!ilnosti sprememb, ki so pred nami, prikazuje tabela /.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

97

5.1 LJUDJE/ZAPOSLENI $ KLJU!NI DEJAVNIK DIGITALNE PREOBRAZBE

Kot ugotavlja A. Kova!i! v svojem poglavju, transformacijska sprememba zahteva od ljudi, da spreme-nijo okvir razmi#ljanja in zaznavanja svojih vlog, odgovornosti in razmerij. Nov na!in dojemanja dela spreminja njihovo obna#anje. To je tudi proces, kjer se temeljito preoblikuje organizacijska kultura – norme, vrednote in predpostavke, ki usmerjajo vedenje«. To v enaki meri zadeva zaposlene v gospo-darstvu kot v javnem sektorju. Od ljudi bo najbolj odvisno, ali bodo velike spremembe na delovnih mestih, na!inu in pogojih dela, delovno-pravni zakonodaji sprejeli in se jim prilagodili, ali pa bodo vse te procese zavirali.

Pri!akujemo lahko nadaljnjo pospe#eno digitalizacijo vseh javnih storitev, ki bodo postajale vse bolj pametne, prilagojene uporabniku, kar bo mo!no vplivalo na na!in poslovanja s strankami, vse bolj pa tudi na zaledne sisteme. Vse manj bo osebnega stika s stranko ali z uporabnikom storitve. Naglo se bodo #irile najrazli!nej#e telestoritve v dr"avni upravi, zdravstvu, oskrbi na domu, izobra"evanju. $tevilo delovnih mest v podpornih in klasi!nih strokovnih slu"bah se bo naglo kr!ilo, potrebnih bo vse manj sedanjih 'referentov', pove!evale se pa bodo potrebe po svetovalcih, ki bodo tehni!no manj usposobljenim ob!anom in starej#im pomagali pri re#evanju upravnih zadev in izvajanju vse bolj avtomatiziranih storitev na daljavo.

%e danes so denimo prevajalske tehnologije potisnile prevajalce v prevajalskih oddelkih doma in v Bruslju na rob pre"ivetja. Prevajalstvo, ki je bilo #e v prej#njem desetletju zaradi globalizacije in evro-peizacije ve!ine dejavnosti eden od najbolj cveto!ih in obetavnih poklicev, je zaradi izjemnega razvoja 'inteligentnih' prevajalskih tehnologij pred tem, da skoraj izumre. To navajamo kot primer, kak#ne spremembe lahko pri!akujemo na #tevilnih drugih podro!jih v javni upravi z nadaljnjim prodorom umetne inteligence, avtomatizacije, robotizacije in seveda novih poslovnih modelov delitvene ekono-mije, ki jim bo tudi javna uprava morala slediti ter jih podpirati in ne zavirati. Po napovedih resnih #tudij naj bi v prihodnjih dvajsetih letih izumrlo .): poklicev, ki jih danes poznamo.

Da naj bi informacijske tehnologije pomembno vplivale na trg dela, zaposlenost ter povzro!ile prestrukturiranje na #tevilnih delovnih podro!jih javnega sektorja, smo napovedovali "e od srede osemdesetih let prej#njega stoletja, vendar so se te napovedi le delno uresni!ile. Tehnolo#ki razvoj je sicer povzro!il prestrukturiranje delovnih mest, ni pa oprijemljivih podatkov, da bi pozitivno vplival na gibanje #tevila zaposlenih. Celo nasprotno.

Paradoksalno je, da se je kljub intenzivni informatizaciji javne uprave zadnji dve desetletji !tevilo zaposlenih v njej z majhnimi oscilacijami nenehno pove#evalo. V desetletju hude 2nan#ne in gospodarske krize, ko se je v gospodarstvu mno"i#no odpu!#alo delavce, celo najbolj, to je za ve# kot '&4. To ka"e, da so zaposleni v javnem sektorju vse do danes ena najbolj za!#itenih skupin delavcev.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

98

Prihodnost bo, kot vse ka"e, druga!na. Nekatere ocene glede sprememb na trgu dela zaradi vplivov digitalizacije ter novih modelov poslovanja so dramati!ne. Lye (Lye, +)-,) navaja, da bi po razli!nih ocenah zaradi !etrte industrijske revolucije v Veliki Britaniji na razli!nih podro!jih lahko skopnelo od -) pa celo do *,: delovnih mest. Tudi javni sektor pri tem ne bo ostal tak, kot ga poznamo danes. Eden od nujnih ukrepov bo, da se vpeljejo bolj @eksibilne oblike dela. Seveda se vsi, uradniki, novi-narji, u!itelji, profesorji, zdravniki upirajo prekarni obliki zaposlovanja. Predsednik uprave globalnega svetovalnega podjetja AT Kearney, J. C. Aurik napoveduje v zvezi z digitalizacijo, da bo prihodnost na tem podro!ju nekaj !asa zelo kon@iktna, saj bodo veliko danes nam znanega dela zamenjali roboti. A dolgoro!no se bomo na robote navadili, saj le-ti ne bodo samo zamenjali ljudi, pa! pa tudi povsem spremenili na!ine dela.

Ne samo, da se bodo zelo spremenili na!ini dela, #tevilni tradicionalni poklici v upravi, kot denimo tajnice, arhivarji, #oferji, kurirji, "e omenjeni referenti za okenci, bodo zelo ogro"eni. Humanoidni roboti bodo nadomestili ljudi pri zdravstveni oskrbi in oskrbi starej#ih. Pojavila se bo vrsta novih poklicev v zvezi z vzdr"evanjem in uporabo novih tehnologij. Pomembno sporo!ilo tega je, da bodo tudi v javnem sektorju zaposleni morali vsakih nekaj let zamenjati podro!je dela ali celo poklic. Seveda bo marsikdo ugovarjal, da ti scenariji nadaljnjega dru"benega razvoja vodijo samo #e v ve!jo brezposelnost, pove!evanje prekarnosti ter socialne negotovosti prizadetih dru"benih skupin, kar je vse res. $e ve!. Prekarne zaposlitve, ki jih danes obravnavamo kot izjemo in kr#enje !lovekovih pravic, bodo slej kot prej postale pravilo. Vpra#anje pa je, ali se v majhni Sloveniji tem procesom, ki so globalni, lahko upremo, tako da jih z vsemi sredstvi zaviramo? Ali ne bi to spominjalo na ludisti!na gibanja iz za!etka prve industrijske revolucije prve polovice devetnajstega stoletja. Najbr" to ni prava pot.

%e do sedaj, ko spremembe na delovnih mestih v javni upravi #e niso bile tako drasti!ne, so bili odpori zaposlenih in njihovih sindikatov pri poizkusih prilagajanja delovno-pravne zakonodaje izjemno mo!ni. Pri praviloma #ibkih vladah, ki so nam v okviru obstoje!ega politi!nega sistema usojene, bo tudi v prihodnosti prilagajanje tega podro!ja novim tehnolo#kim mo"nostim in potrebam zelo velik izziv.

5.2 PROCESI IN STRUKTURE $ STRUKTURNE REFORME

Morda najve!ji izziv digitalizacije javnega sektorja pa bo spremeniti sedanje procese in strukture in izvesti "e vrsto let nujne strukturne reforme pri upravljanju javnega sektorja. Po avtorjih ene od najbolj citiranih knjig na temo upravljanja javnega sektorja Pollitta in Bouckaerta (Pollitt in Bouckaert, +))*) se pod 'reformo javnega sektorja' razume »na!rtno in sistemati!no spreminjanje struktur in procesov organizacij javnega sektorja z namenom, da bi le-te delovale bolje«.

Prava pot bo, da razvijemo nove, vklju#ujo#e socialne modele in 5eksibilnej!o delovno-pravno zakonodajo, ki bo zagotavljala ustrezno socialno varnost in neko obliko vklju#enosti vsem, ne glede na obliko ali odstotek zaposlitve.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

99

Glavne bitke digitalne preobrazbe javnega sektorja se bodo bile okrog preobrazbe/prenove struktur in poslovnih procesov v upravi. To, kar se je v zadnjih dvajsetih letih "e dogajalo intenzivno na nekaterih drugih podro!jih, se bo neizogibno raz#irilo tudi na javni sektor. Isti tehnolo#ki dejavniki, ki so v preteklosti "e radikalno spremenili, nekatere druge storitvene sektorje, denimo ban!ni#tvo, zavaro-valni#tvo, trgovino, bodo seveda vplivali tudi na razvoj drugih storitvenih sektorjev, kamor v prvi vrsti sodi tudi javna uprava.

Institucionalno, organizacijsko in procesno je na# javni sektor v glavnem #e tak, kot je bil v devetde-setih letih prej#njega stoletja. Celo pri sistemih, ki se nam pred o!mi ru#ijo in so izjemnega pomena za vse prebivalce dr"ave, kot je zdravstvo, z resni!nimi sistemsko-organizacijskimi reformami ter izbolj#anjem upravljanja ne pridemo nikamor.

Te"ko si je predstavljati katerokoli podjetje na trgu, ki bi pre"ivelo !etrt stoletja brez ve!jih organizacij-skih sprememb. A v javnem sektorju je takih organizacij na pretek.

5.3 POMEN KAKOVOSTNEGA JAVNEGA UPRAVLJANJA

V celoviti preobrazbi ve!ine dru"benih sistemov, ki jo bodo povzro!ile digitalne tehnologije, bo kakovostno javno upravljanje igralo osrednjo vlogo. Klju!ni atribut le-tega je dinami!no prilagajajo javnih sistemov spremenjenim dru"benim potrebam, govorimo o manj#ih in ve!jih strukturnih spremembah ? reformah. Pospe#ena digitalna preobrazba, ki bo v svojem bistvu globoka strukturna reforma, bo zahtevala skrbno premi#ljene, a marsikje tudi bole!e reze v obstoje!e sisteme. Izvesti jih je mogo!e samo po principu 'od zgoraj navzdol', to je na osnovi dobro jasno postavljenih ciljev, strategij ter u!inkovite izvedbe. Gospodarstvo se je v !asu krize bilo prisiljeno temeljito prestrukturirati. Javni sektor pa je ostal ve! ali manj nespremenjen.

Imamo eno najslab#ih demografskih slik v Evropi. Kriza je temeljito preme#ala karte na mednarodni sceni, a zdi se, da dr"ava in njeni prebivalci tega #e nismo dojeli. Na# BDP je v desetih letih, to je od za-!etka krize, zdrsnil iz cca (): povpre!ja EU na samo cca 0/:, na#a kupna mo! pa celo na samo cca ,1: povpre!ja EU. Od minimalno zadol"ene dr"ave smo v !asu krize pristali v klubu bolj zadol"enih dr"av. Na#e najpomembnej#e tekmice so se prestrukturirale, se nam mo!no pribli"ale, zmanj#ale razliko v BDP-ju za deset odstotnih to!k in ve!, nekatere povsem dohitele ali prehitele.

Za povrnitev ekonomsko-razvojnega polo"aja in mesta v mednarodni skupnosti, ki smo ga kot dr"ava pred krizo "e imeli, bi morali biti vsaj naslednjih deset let nadpovpre!no uspe#ni. Ta uspe#-

V organizacijskih strukturah in procesih se je v upravnih organih, javnih organizacijah ter zavodih nabralo skozi desetletja, tudi zaradi slabo vodene informatizacije, ogromno pre"ivelih re!itev, podvajanja, prekrivanja, nepotrebnih administrativnih opravil, ki kli#ejo po prenovi, optimizaciji in racionalizaciji.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

100

nost bo v veliki meri odvisna od racionalizacije in optimizacijo delovanja dr"ave ter vseh njenih podsistemov. Danes je sicer Slovenija srednje razvita, a med podjetniki ne slovi kot podjetni#tvu naklonjena dr"ava. Nasprotno, na vseh podro!jih se utapljamo v administrativnih ovirah, ki nam kradejo !as in denar. Vrsta mednarodnih indeksov in meritev to potrjuje. V vseh meritvah, ki merijo u!inkovitost na#ega javnega sektorja, prijaznost in dol"ino upravnih postopkov, delovanje pravne dr"ave, pravno regulativo, smo zelo slabo ocenjeni. Na lestvicah konkuren!nosti kotiramo zelo nizko. Za konkuren!nost dr"ave pa ni pomembno samo urejeno administrativno okolje, pa! pa so klju!ni tudi dobro izobra"eni kadri, razvito zdravstvo, sociala. To oceno potrjujejo meritve, ki jih "e vrsto let izvaja World Economic Forum, po katerih se je Slovenija leta +)-, uvrstila na nizko 1.. mesto.

Na#e konkurentke, denimo Estonija ali 'e#ka, so nekje med tridesetim in petintridesetim mestom (Slika (). To potrjuje na#e prej#nje ocene, da bo izbolj#anje upravljanja in delovanja dr"ave, #e posebno samega javnega sektorja, klju!en dejavnik za uspe#no digitalizacijo in na# preskok v klub najbolj razvitih dr"av.

3 6 ;3 ;6 43

Nestabilnost javnih politik

Regulacija tujih valutIn@acija

Javno zdravstvoPoliti!na nestabilnost

Razvitost infrastruktureIzobra"enost delovne sile

Inovacijska sposobnostDelovna etika med zaposlenimi

Dostop do &nan!nih virovKorupcija

Dav!na regulativaRestriktivna delovno-pravna zakonodaja

Neu!inkovita dr"avna upravaDav!ne stopnje

Stopnja kriminala

<,8

3,3

3,4

3,5

4,;

4,6

>,3

>,=

5,6

6,5

7,3

;;,4

;4,>

;=,<

;=,<

3,3

Slika (: Ocena klju#nih dejavnikov konkuren#nosti Slovenije (Vir: Schwab, +)-,)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

101

6. DIGITALIZACIJA KOT GONILO BOLJ#EGA JAVNEGA UPRAVLJANJA

Nadaljnji razvoj javnega sektorja in njegova uspe#na digitalna preobrazba sta nelo!ljivo povezana z uspe#nim razvojem dr"ave, saj drug brez drugega ne moreta. Ne poznamo primera uspe#ne dr"ave, ki bi imela zastarelo in neu!inkovito upravo in obratno. Osnovni pogoj za uspe#no preobrazbo je izbolj#ana kakovost javnega upravljanja in s tem u!inkovitost javnega sektorja. Digitalno preobrazbo bi bilo torej treba sistemsko podpreti z ustreznimi strukturnimi reformami in jo razumeti kot enega od klju!nih vzvodov pove!evanja na#e konkuren!nosti.

Po de&niciji Svetovne banke (World Bank Governance Indicators, +)-.) »javno upravljanje vklju!uje tradicije in institucije, prek katerih se v dr"avi izvaja oblast. To so volitve, nadzorovanje in menjava vlade, sposobnost vlade za u!inkovito oblikovanje in izvajanje dobre javne politike ter upo#tevanje institucij, ki upravljajo ekonomske in dru"bene odnose v dr"avi«.

Dobro javno upravljanje naj bi temeljilo na vrsti temeljnih principov, ki so jih opredelile #tevilne med-narodne organizacije, ki se s tem podro!jem tako ali druga!e ukvarjajo, od EU, OECD, Sveta Evrope do Svetovne banke. Za na#o razpravo se bomo osredoto!ili predvsem na tiste najpomembnej#e, kot so:

Ƌ� u!inkovitost in uspe#nost upravljanja javnih zadev,

Ƌ� kakovost storitev,

Ƌ� dinami!nost in sposobnost prilagajanja spremembam v okolju,

Ƌ� odzivnost na potrebe dr"avljanov, podjetij ter civilne dru"be,

Ƌ� pravna dr"ava,

Ƌ� odprtost in transparentnost,

Ƌ� odgovornost in eti!nost.

Na#teti principi so med sabo tesno povezani in #ele kot celota (Slika -)), zagotavljajo dobro javno upravljanje, ki je uspe#no pri izvajanju javnih politik, odprto do pobud, pregledno in odgovorno do davkopla!evalcev.

Z dobro premi!ljeno digitalno preobrazbo lahko podpremo vse zgoraj navedene principe. Pove#amo lahko kakovost in dostopnost storitev, transparentnost javnega sektorja, z razvojem e-participacije in e-demokracije pa tudi olaj!amo sodelovanje dr"avljanov pri upravljanju javnih zadev.

Za njihovo uveljavitev v praksi bi morali politika in izvr#na oblast na vseh ravneh v marsi!em spreme-niti svoje ravnanje.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

102

So pa verjetno #e globlji razlogi, povezani z sposobnostjo #ir#e dru"bene preobrazbe Slovenije. Namre! prva razvojna faza e-uprave je temeljila na razvojnih informacijskih projektih, ki so za uresni!itev v glavnem zahtevali spremembe prvega do drugega reda, to je na institucionalno-organizacijski, kve!-jemu med organizacijski ravni javnega sektorja, kar je v okviru obstoje!ega sistema upravljanja ter pri tedanji politi!ni podpori #e bilo izvedljivo. Digitalna preobrazba, ki je pred nami, ter spremljajo!e reforme javnega sektorja pa bodo po svojih zna!ilnostih zahtevale spremembe tretjega reda. Uspe-#na izvedba teh sprememb zahteva sistemski pristop, preobrazbo na ravni prakti!no vseh ravneh izvajanja javnih politik v dr"avi, na kar pa vrsta dele"nikov #e ni povsem pripravljena. Verjetno bi si ve!ina dele"nikov v Sloveniji "elela, da bi nam uspelo vzpostaviti uspe#en javni sektor z vsemi atributi dobrega javnega upravljanja, a brez bole!ih sprememb. Se pravi, cilj je precej jasen, manj pa je jasna pot. Na tej poti se bi moralo zgoditi kar nekaj velikih sistemskih sprememb, ki so med sabo povezane, soodvisne in zahtevne za izvedbo.

6.1 DIGITALNA PREOBRAZBA IN STRUKTURNE REFORME

Do strukturnih reform lahko pridemo po ve! poteh. Naravna pot bi bila, da bi njihovo nujnost prepoznala politika in jih izpeljala. Lahko pa bi pri#li do njih tudi po ovinkih. Po mnenju nekaterih (OECD, +)-*) in tudi na#ih ocenah naj bi digitalne tehnologije, ki poganjajo digitalno preobrazbo, tako ali druga!e pripeljale tudi do strukturnih reform s podporo politike ali pa brez nje (Slika --). O tem sta "e pred ve! kot dvajsetimi leti razmi#ljala Taylor in Bellamy, (Taylor in Bellamy, -((,), ki sta tako prikrito organizacijsko preobrazbo, ki je politika najprej ni bila sposobna izpeljati, potem se je pa zgodila pod pritiskom novih informacijskih re#itev, poimenovala 'prikrita preobrazba'. Podobno se je dogajalo v preteklih cca petnajstih letih tudi pri nas. Prete"ni del sprememb v procesih in postopkih, ki so se zgodile v poslovanju uprave v zadnjih petnajstih letih v Sloveniji, je nastal kot 'pritisk od spodaj' z razvojem in uvajanjem novih informacijskih re#itev ter e-poslovanja. Le redke je ex-ante spodbudila politika, ve!ino jih je sprejela in podprla, ko so se "e zgodile, torej ex-post.Treba je #e dodati, da so te spremembe v poslovanju vplivale predvsem na procese najni"je do srednje hierarhi!ne ravni javnega sektorja, vi#je pa je bil njihov vpliv neznaten.

Ukrepanje, uvajanje novih praks, odprtosti, ter transparentnega poro!anja za dobro upravljanje

Razvoj potrebnih institucionalnih ter kadrovskih virov

Vklju#evanje vseh dele"nikov, odprtost transparentnost,

zakonitost, eti#nost

U!inkovito &nan!no upravljanje ter uvajanje sprememb in tveganj,

spremljanje in vrednotenje

Opredelitev ukrepov, sredstev, aktivnosti potrebnih za doseganje

na!rtovanih u!inkov

Oblikovanje politik ter njihovih ekonomskih, socialnih, trajnostnih okoljskih u!inkov

Slika -): Povezave med principi dobrega javnega upravljanja (Vir: prirejeno po CIPRA, +)-/)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

103

Digitalna transformacija Strukture reforme Politika, mednarodna

konkuren!nostRazvoj digitalnih

tehnologij

Principi dobrega javnega upravljanjaDIGITALNA UPRAVA

Slika --: Silnice, ki vodijo v razvoj digitalne uprave (Vir: lasten)

Menimo pa, da v obdobju ko so pred nami sistemsko-organizacijske spremembe vi#jega reda, taka prikrita pot od spodaj navzgor ne bo niti najbolj u!inkovita, niti pravo!asna. Konkurenca nam bo prej u#la. Govorimo o globokih strukturnih reformah na makro ravni, ki morajo biti oblikovane in skrbno vodene ter koordinirane od zgoraj.

6.2 DIGITALNA PREOBRAZBA TER VLOGA DR#AVE $ POLITIKE

Glede na vse povedano se zdi, da sta na#a politika in javni sektor na !etrto industrijsko revolucijo in spremljajo!e sistemske spremembe slabo pripravljena. Zadnja &nan!no-gospodarska kriza je pokazala, da je prav v turbulentnih !asih, izjemno pomembna vloga dr"ave kot roke, ki nadzira pravila igre in dr"i igralce pod nadzorom. A napovedovanje tehnolo#ko gnanih dru"benih sprememb ter njihovih dru"be-nih vplivov je pogosto tvegano in kot ugotavlja C. Bavec v uvodnem poglavju, le delno obvladljivo.

Omenili smo "e ludiste, ki so v za!etku devetnajstega stoletja, ko se je pojavil parni stroj, razbijali stroje, ki so jim za!eli jemati delovna mesta. Slabih sto let kasneje, leta -()) je predstavnik izdelovalcev ko!ij na konjsko vprego na konferenci v New Yorku izjavil, da je norec tisti, ki misli, da lahko avtomobili (izumljeni leta -000) izpodrinejo konjske vprege. Znano je tudi, da je Bil Gates tik pred izbruhom osebnih ra!unalnikov izjavil, da ne ve, !emu bi !lovek potreboval ra!unalnik doma. Toliko o napove-dljivosti mo"nih u!inkov novih tehnologij in iznajdb.

Torej vlade so pred veliko dilemo, kako posredovati, koga #!ititi, !e sploh. Ali pustiti razvoju in trgom, da gredo svojo pot? Ali #!ititi taksiste, ki so letos po vsem svetu demonstrirali proti Uberju. Ali za#!ititi visoko izobra"ene prevajalce, ki so se #e nekaj let nazaj utapljali v delu, sedaj pa jim najnovej#i Googlov prevajalnik, ki na bazi nevronskih mre" prevaja celo v tako eksoti!ne jezike kot je sloven#!ina, grozi, da jim v kratkem po"re vse delo. Ali za#!ititi novinarje, ki jim elektronski mediji v kombinaciji s dru"-benimi omre"ji prav tako uni!ujejo profesijo?

Pogosto je vpra!anje, kako naj vlade pose"ejo v dogajanje, koga !#ititi in koga ne, da ne naredijo s svojim delovanjem !e ve#je !kode?

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

104

Lye (Lye, +)-,) govori o #tirih scenarijih, ki so vladam na voljo v !asu !etrte industrijske revolucije. Povzeli bomo njihove glavne zna!ilnosti:

Ƌ� Obvladovanje trgov

Nekatere velike dr"ave in grupacije kot je EU bodo sku#ale razviti nova enotna pravila igre za vse na trgu, in preko njih obvladovati spremembe, ki jih prina#a tehnolo#ki razvoj. Evropa s tem tvega, da bo postala za vodilne tehnolo#ke igralce #e manj atraktivna za razvoj in investiranje .

Ƌ� Prevzem nadzora

Velike dr"ave, kot denimo Kitajska, #e posebno tiste, ki nimajo neke dalj#e liberalne tradicije, lahko posku#ajo 'nadzorovati' spremembe, ki so posledica tehnolo#kega razvoja. S tem bodo la"je ohranjale nek notranji socialni mir, a prav tako tvegajo, da bodo upo!asnile lastni razvoj in zmanj#ale svojo konkuren!nost.

Ƌ� Odpiranje novim poslovnim prilo"nostim

Nekatere dr"ave, kot denimo Singapur in Irska, verjetno tudi VB, bodo posku#ale #e bolj libera-lizirati svojo zakonodajo in jo narediti #e bolj vabljivo za velike tuje investitorje ter na ta na!in iskati nove poslovne prilo"nosti.

Ƌ� Ostati kri"em rok

Prepustiti se toku, na eni strani velikim korporacijam in na drugi lokalnim skupnostim prepusti-ti, da se znajdejo in plavajo v toku tehnolo#kih sprememb ter i#!ejo najbolj#e re#itve.

Kaj pa Slovenija? Bo !akala in se prepustila toku? Kot !lanica EU bo lahko #e nekaj !asa razvoj le opazovala, saj bo Bruselj gotovo pripravil grob strate#ki okvir za usmerjanje sprememb ter ravnanje v navalu digitalnih tehnologij, novih poslovnih modelov, trgu dela, poslovanja podjetij, regulacije novih tehnologij. Vendar bo to, kar bo napravil Bruselj, spet po meri velikih, vplivnih in bolj aktivnih !lanic EU. Slovenija je bila praviloma do sedaj le pasivni opazovalec in posnemovalec ve!jih in razvitej#ih. Ali lahko prevzame aktivnej#o in svojim interesom prilagojeno vlogo? Tudi !e bi se na#a politika znala poenotiti, je vpra#anje, koga #!ititi in koga pustiti, da propade, saj so tehnolo#ke napovedi, kot smo "e ugotovili, zelo nehvale"ne. A. Kova!i! v petem poglavju omenja 'plenilske poslovne modele', ki rastejo kot gobe po de"ju okrog novih digitalnih platform in ekosistemov. Ali se sploh lahko pred njimi za#!itimo in pre"ivimo? Verjetno ne, saj so nelo!ljivi del tehnolo#kega razvojnega paketa, o katerem govorimo.

To pa ne pomeni, da temeljitega strate#kega razmisleka in ustreznega ukrepanja vlad ne potrebujemo. Nasprotno, znotraj omenjenih scenarijev bi bilo ne samo koristno ampak tudi nujno opredeliti na#e nacionalne interese in poiskati svojo pot. Lahko se ozremo naokrog, denimo pogledamo na Irsko in se vpra#amo, kaj pa manjka Ircem? V kratkem bodo najbolj razvita evropska dr"ava. Posnemajmo njih. A znano je, da je Irska zelo liberalna in inovativna dr"ava pri privabljanju tujega kapitala in tudi novih poslovnih modelov. Uber so v Londonu prepovedali, na Irskem pa ne. V Sloveniji pa si pred nujnimi spremembami politika najraje zatiska o!i, dokler se le da.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

105

5.3 NEKAJ KLJU!NIH NALOG DR#AVE

Glede na to, da imamo razmeroma robustno in inovativno gospodarstvo, ki se je razmeroma dobro izvilo iz krize in zadnja leta bele"i spodbudno gospodarsko rast, bomo ponovili tezo, da bosta na#a prihodnja blaginja in mednarodna pozicija v prvi vrsti odvisni od kakovosti upravljanja dr"ave ter delovanja javnega sektorja. Oboje je v veliki meri v rokah politike, ki vodi dr"avo, le-ta prek vlade, ministrstev ter drugih organov oblasti, obvladuje vse javne podsisteme.

Uspe#na in inovativna digitalna preobrazba javnega sektorja je kompleksen proces, ki se ne bo zgodil kar sam od sebe zgolj zaradi tehnolo#kega pritiska od spodaj navzgor. Lahko jo sicer prepustimo, da bo potekala ad-hoc, pod vplivi novih tehnologij, razli!nih interesnih skupin, tehnolo#kih multinacionalk ali posplo#enih smernic EU. Vse to smo po!eli "e vrsto preteklih let. A o!itno to do prese"kov, ki jih Slovenija potrebuje za pribli"evanje najrazvitej#im dr"avam v EU, ni pripeljalo. Tudi sicer je pot tega razvoja nelo!ljivo povezana in odvisna od strate#kih razvojnih ciljev dr"ave, ki vsaj trenutno niso jasno razvidni.

Zato menimo, da bi bilo nujno vsaj nekaj od spodaj na#tetih razmislekov in aktivnosti izpeljati na dr"avni ravni.

Opredelitev strate!kih razvojnih ciljev

V prvi vrsti gre za vpra#anje dolgoro!nih ciljev, nato pa potrebnih sredstev ter ‘sredstev’ za njihovo uresni!evanje (torej dolo!itev poti). Pred kratkim je Vlada RS sprejela pomemben strate#ki dokument 'Strategija razvoja Slovenije +)/)'. Po na#i oceni gre za solidno pripravljen dokument. Temelji na dokaj temeljiti in realni oceni stanja, podkrepljeni s klju!nimi kazalniki. Strategija opredeljuje dokaj ambiciozno zastavljene razvojne cilje dr"ave, tudi lepo opredeljene z mednarodno primerljivimi ka-zalniki. Naj nekaj tistih, ki so v okviru te razprave posebej relevantni, omenimo. BDP dr"ave naj bi iz sedanjih cca 0/: dosegel povpre!je EU, dr"avni dolg pa padel iz sedanjih cca 0): na .): BDP-ja. Po indeksu razvitosti digitalnega gospodarstva in informacijske dru"be DESI naj bi se iz trenutnega -1. mesta povzpeli med prvo tretjino dr"av !lanic EU, produktivnost pa naj bi se povzpela od sedanjih 0+: povpre!ja na (1: povpre!ja EU. Zdi se, da so cilji ambiciozni a ob bistveno zbolj#anem upravljanju dr"ave uresni!ljivi.

A omejimo se na digitalno preobrazbo, o kateri direktno najve! pove cilj, da se po indeksu DESI povzpnemo med prvo tretjino najuspe#nej#ih dr"av !lanic EU. 'e pogledamo, katere dr"ave bi morali prehiteti, nam hitro postane jasno, da gre za zelo ambiciozen cilj. Prehiteti bi bilo treba denimo Nem-!ijo, Avstrijo (ki je trenutno na desetem mestu) in se pribli"ati Estoniji, ki velja za digitalnega 'tigra'.

Estonija bi nam vsekakor lahko bila vzor. Ima cca ',6 milijona prebivalcev, pred dvajsetimi leti je bil njen BDP na prebivalca ve# kot pol manj!i od na!ega. Znano je, da je njena politika "e pred dvajsetimi leti vizionarsko prepoznala pomen informacijskih tehnologij za nadaljnji dru"beni in gospodarski razvoj. To je postala nacionalna usmeritev, ki je naredila Estonijo mednarodno prepoznavno, kot ‘tigra’ na podro#ju razvoja informacijske dru"be.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

106

Danes je Estonija na vseh mednarodnih letvicah, ki tako ali druga!e merijo razvoj informacijske dru"be, e-uprave, digitalizacijo gospodarstva, med vodilnimi ali vsaj nadpovpre!nimi evropskimi dr"avami. Gledano #ir#e je Estonija s to dolgoro!no usmeritvijo ubila dve muhi na en mah. Dosegla je izjemno hiter dru"beni ter gospodarski razvoj in #e pozitivno mednarodno prepoznavnost, ki bi jo kot zelo majhna dr"ava sicer te"ko. Skratka, umestila se je kot informacijsko visoko razvita dr"ava, ki se sistemati!no sku#a v!laniti v klub najbolj razvitih skandinavskih dr"av.

Skratka dobro je, da je vlada v pravkar predstavljeni 'Viziji' postavila ambiciozno postavljene razvojne cilje. A treba je jasno povedati, da Slovenija ob dosedanjem na!inu vodenja klju!nih javnih politik teh ciljev ne bo dosegla. Ne nazadnje, strategiji manjkajo tudi vsi bolj konkretni izvedbeni dokumenti, da ukrepov niti ne omenjamo.

Prilagoditev sistemskega okolja javnega sektorja

$ok in pretrese, skozi katere bo #el javni sektor v !asu digitalne preobrazbe v prihodnjih deset do petnajstih letih, lahko primerjamo samo z dvema obdobjema iz preteklosti. Prvo je obdobje po osamosvojitvi, ko je bilo treba znaten del sistema vzpostaviti bodisi na novo ali prilagoditi novim dru"beno-politi!nim razmeram. Drugo tako obdobje je bilo vklju!evanje v EU, ki je trajalo skoraj deset let in je zahtevalo prilagoditev celotnega sistema in zakonodaje pravilom EU. V obeh primerih je bil proces sicer voden in usklajevan z vrha izvr#ne oblasti, a podprt z mo!nimi zunanjimi pritiski in zahtevami, #e posebno vklju!evanje v EU. Tudi pri digitalizaciji igra pomembno vlogo EU, ki dr"ave !lanice s #tevilnimi mehanizmi usmerja in stimulira k intenziviranju aktivnosti. A samo pritisk EU za hitrej#i razvoj od konkurence ne bo zado#!al. Klju!no pospe#evalno vlogo bi morala odigrati doma!a politika. Sistemske spremembe bi morale iti vsaj v naslednjih #tirih smereh a) izbolj#anje upravljanja (vseh upravnih organov, javnih zavodov in organizacij), b) institucionalno-organizacijske reforme javnih zavodov, c) kadrovska prenova ter d) debirokratizacija poslovanja dr"ave.

Kljub intenzivni informatizaciji, internetu, elektronskemu poslovanju v zadnjih dvajsetih letih, so #tevilni procesi in strukture v javnem sektorju ostali nespremenjeni. Spremembe se torej ne bi smele omejiti zgolj na prilagajanje zakonodaje, kar na#e vlade pravzaprav najraje in pogosto edino po!nejo, pa! pa je nujno tudi teritorialno, institucionalno, organizacijsko-procesno preurediti organizacije javnega sektorja, ki praviloma resnej#ih tovrstnih posegov vse od devetdesetih let dalje niso do"ivele.

Razvoj !olstva, znanosti in tehnologije

Dr"ava na #tevilne dejavnike, ki bodo vplivali na uspe#no digitalno preobrazbo celotne dru"be, nima neposrednega vpliva, zgoraj navedeni so pa neposredno pod njenim nadzorom in upravljanjem. Digitalna preobrazba bo zahtevala obvladovanje #tevilnih novih, predvsem digitalnih tehnologij, od robotike, umetne inteligence, do /D-tiskanja. Naglo vznikanje zagonskih podjetij ka"e, da trenutno na# #olski sistem #e vzgaja mlade inovativne ljudi, ki imajo #tevilne zamisli in pogum za njihovo ures-ni!itev vsaj v obliki razli!nih prototipov, ki so zanimivi za tuj rizi!ni kapital. Vendar strokovnjaki opo-zarjajo, da se bodo morale na#e #ole na vseh treh stopnjah hitro korenito programsko in metodolo#ko prilagoditi novim potrebam tehnolo#kih podjetij. Te spremenjene potrebe bo treba naglo prepoznati ter jih ustrezno programsko in &nan!no podpreti tudi na podro!ju znanosti ter splo#nega tehnolo#kega razvoja. 'e pogledamo razrez &nan!nih sredstev, ki jih dr"ava namenja za &nanciranje znanstvenih in tehnolo#kih projektov, vidimo, da se le-ta zadnjih dvajset let ni veliko spremenil. Kljub temu, da je v tem !asu nastala mno"ica povsem novih tehnologij, disciplin in strok ter da je pri#lo do velikega premika tudi pri #tudentski in raziskovalni populaciji od dru"boslovnih k naravoslovno-tehni!nim #tudijem, dr"ava tega na sistemski ravni #e ni prepoznala. Ni razvila stimulativnih mehanizmov, ki bi digitalno preobrazbo sistemati!no podpirali tudi skozi celoten #olski ter raziskovalni sistem.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

107

Tabela *: Nekatere pomembne zna#ilnosti in zahtevane sistemske spremembe za izvedbo digitalne preobrazbe (Vir: lasten)

Karakteristi#ni pogledi Zna#ilnosti sprememb

Klju#ne naloge dr"ave (politike) Postavljanje ciljev, strategije, akcijski na!rti, strukturne reforme, prilagoditev institucionalnih in regulatornih okvirov, promocija, izobra"evanje, dav!na stimulacija.

Glavni in!trumenti sprememb Nove institucije in organizacijski modeli, nova materialna, procesna zakonodaja; delovno-pravna zakonodaja, internetno pravo, varovanje zasebnosti; novi modeli javnega upravljanja.

Prevladujo#i tipi organizacijskih sprememb

Spremembe tretjega reda – novi poslovni in procesni modeli, strukture in pravila.

Raven odlo#anja/pristop Politi!na ter vrhnji upravni mened"ment, pristop od zgoraj navzdol.

Raven izvajalcev E-participacija, sodelovanje, aktivno vklju!evanje zunanjih dele"nikov.

Raven procesov Virtualizacija, avtomatizacija, robotizacija procesov.

Raven storitev /spremembe v storitvah

Inteligentne storitve, personalizacija, aktivno sodelovanje uporabnikov, prilagajanje uporabnikovi "ivljenjski situaciji, na daljavo, brez osebnega stika.

Na#in dostopa Javni portali, interaktivne in mobilne re#itve ter aplikacije.

Spremembe pri zaposlenih Radikalno prestrukturiranje delovnih mest, potrebnih znanj in izku#enj.

Dr"ava naj bo za vzgled in v podporo

Digitalna preobrazba zahteva spremembo v vseh glavah, nujno je sistemati!no raz#irjati digitalne ve#!ine ter hkrati sistemati!no motivirati ljudi, da bodo kjer je le mogo!e 'prisiljeni in motivirani' upo-rabljati digitalne storitve, digitalne dokumente, digitalni denar. Dr"ava bo za pospe#eno digitalizacijo najve! naredila z lastnim vzgledom, tako da sama digitalizira !imprej vse, kar po!ne, in vse storitve, ki jih nudi podjetjem in ob!anom. Pri tem bi proaktivnost z neko blago zakonsko prisilo, kjerkoli je to mogo!e, samo koristila. Naj spomnimo, da je pred leti dr"ava predpisala izklju!no elektronsko komuniciranje podjetij z dr"avo na podro!ju davkov, kar je zelo pozitivno prispevalo k digitalizaciji poslovanja podjetij.

Dr"ava pa naj bo za vzgled tudi pri podpori razvoju in uporabi lastnega znanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

108

Slovenska podjetja so "e v preteklosti, pred za!etki krize, razvila za potrebe na#ega javnega sektorja #tevilne informacijske re#itve, ki so bile po inovativnosti med najbolj#imi v svetu. Za tovrstne re#itve obstaja v svetu velik trg, a je njegova narava taka, da mora nacionalna politika na#im podjetjem na te trge, ki so povsod po svetu pod politi!nim vplivom, odpirati vrata. Vendar tovrstne podpore na#e politike ni bilo veliko. Pogosto deluje prej nasprotno in raje odpira vrata tujim multinacionalkam na na# trg.

Upravljanje sprememb

Glavni problem digitalne preobrazbe javnega sektorja pa bo nedvomno upravljaje sprememb, ki so pred nami. Te spremembe bodo zadrle v vse pore dru"be in se bodo prenesle v vse segmente javnega sektorja ter vse javne politike od #olstva, zdravstva, trga dela, sociale. Javni sektor bo v dvojni vlogi, dru"bene spremembe naj bi usmerjal in jim prilagajal svoje storitve in se v ta namen in v tem pos-lanstvu tudi sam sproti spreminjal. Ne bo lahko. Brez #ir#ega politi!nega ter dru"benega konsenza ne bo #lo.

7. ZAKLJU"EK

Kot je pred kratkim v nekem intervjuju dejal uspe#en slovenski poslovne", je situacija v Slovenji malce paradoksalna.

Njihovo re#evanje ne zahteva velikih &nan!nih sredstev, ki jih ne bi imeli ali nekih drugih virov, ki nam bi manjkali. $karje in platno sta doma, pa vendar se vrtimo kot v za!aranem krogu.

Digitalne tehnologije bodo radikalno spremenile na samo proizvodne sisteme in poslovanje podjetij pa! pa celoten javni sektor. Gre za dve gonili, ki bosta usmerjali in silili v spremembe javni sektor. Po eni strani se bo moral le-ta spremeniti, da bo lahko u!inkovit servis gospodarstvu, a hkrati bodo te tehnologije radikalno spremenile njegovo lastno delovanje. Vse te spremembe so izvedljive samo po principu od zgoraj navzdol, torej jih morata oblikovati, vzpodbuditi in izpeljati politika ter vrh izvr#ne oblasti. V gospodarstvu bo pritisk konkurence verjetno dovolj mo!an motiv za spremembe.

Kaj pa javni sektor, tu se spremembe ne bodo zgodile same od sebe, !e ne bo za njimi dovolj mo!no stala politika. Zato je realno pred nami mo"nih ve! scenarijev, o katerih govori "e C. Bavec v uvod-

Klju#ni razvojni problemi Slovenije niso te"ave, s kakr!nimi se sre#ujejo dr"ave tretjega sveta, denimo velik tehnolo!ki zaostanek in zastarelo gospodarstvo, neizobra"ena delovna sila ali denimo terorizem. Torej problemi, ki so zgodovinske narave, posledica splo!ne zaostalosti ali pa prihajajo od zunaj in nanje nimamo vpliva. Klju#ne probleme pri upravljanju dr"ave in javne uprave, s katerimi se "e leta soo#amo, smo ustvarili sami.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

S

LOV

EN

SK

I JA

VN

I S

EK

TOR

V D

IGIT

ALN

I D

OB

I

109

nem poglavju. Najbolj verjeten je njegov pesimisti!en scenarij, ki se utegne zgoditi, !e slovenska po-litika #e naprej ne bo zmogla izpeljati nobene reforme na klju!nih podro!jih kot upravljanje dr"ave, #olstvo, zdravstvo, dr"avna uprava, pravna dr"ava. Ta pomeni, da bo Slovenija kljub relativno dobro razvijajo!emu gospodarstvu #e naprej le s te"avo lovila povpre!je EU. Kajti neposredne tekmice, kot denimo dr"ave vi#egrajske skupine, se gospodarsko tudi zelo dobro razvijajo, hkrati jim je pa vendarle uspelo izpeljati #tevilne nujne strukturne reforme, ki so naredile njihova gospodarstva bolj konkuren!na.

Po optimisti!nem, "al glede na dosedanje izku#nje pri razvoju Slovenije ne posebno verjetnem scena-riju, pa bi v Sloveniji le uspeli izvesti klju!ne strukturne reforme javnega sektorja, ga racionalizirati in optimizirati, sprostiti in razviti vse svoje razvojne potenciale, kar bi nam dolgoro!no odprlo mo"nosti za preskok med najbolj razvite !lanice EU.

Ne samo tehnolo#ka preobrazba, tudi spremenjeni dru"beno-ekonomski polo"aj Slovenije v medna-rodni skupnosti ter negotova prihodnost EU zahtevajo od nas bolj aktivno razmi#ljanje in ciljno udeja-njanje prihodnosti. Nekateri strate#ki dokumenti, pripravljeni v zadnjih nekaj letih, kot denimo 'Vizija Slovenije +)1)' ali 'Strategija razvoja javne uprave do +)+)', dajejo vtis, da o prihodnosti sicer nekoliko razmi#ljamo. Pogosto predvsem na zahtevo Bruslja in zahtev tamkaj#njih uradnikov. A namesto, da bi bil to #ele za!etek na#ega strate#kega delovanja, se pri tem vse tudi kon!a.

Digitalna preobrazba javnega sektorja ni izoliran proces, ni je mogo!e uspe#no izpeljati, ne da bi globoko posegli v #tevilne okostenele organizacijske strukture in regulatorne instrumente dr"ave. Nujne so spremembe sistema javnega upravljanja, potrebovali bi ve! ciljnega, strate#kega delovanja politike, ve! stroke, javnega diskurza, odgovornosti, transparentnost in bolj#e sodelovanje vseh dele"nikov.

03

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

110

DIGITALNA PREOBRAZBA POSLOVANJA

ANDREJ KOVA!I!

111

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

112

1. POT SLOVENSKEGA GOSPODARSTVA V DIGITALIZACIJO

Najprej sku#ajmo poiskati odgovore na vpra#anje o speci&!nih izhodi#!ih in poti slovenskega gospo-darstva v digitalizacijo v zadnjih nekaj desetletjih. Izhodi#!a so bila nedvomno speci&!na, pogojena s slovensko osamosvojitvijo in posledi!no izgubo tradicionalnega, za#!itenega trga. Kar naenkrat slovensko gospodarstvo ni bilo ve! »prvo na vasi«, za ta trg pomembne blagovne znamke niso bile svetovno prepoznavne. Dr"ava na strate#ko pomembnih in infrastrukturnih podro!jih pod pritiskom nebrzdane privatizacije in denacionalizacije, prvega vala tajkunizacije ter tujih lobistov ni imela izde-lane lastne, novim izzivom ustrezne tranzicijske strategije. Nekatera velika in pomembna slovenska podjetja so iz objektivnih razlogov izgubila dotedanje klju!ne naro!nike (npr. TAM in druga voja#ka industrija), druga so se s privatizacijo razdrobila (npr. Iskra, Slovenijales …), tretja so izgubila trg zaradi lastnih strate#kih napak (npr. Ljubljanska banka).

Slovensko gospodarstvo je bilo torej na svoji poti iz industrijske v informacijsko dru"bo obremenjeno z izgubo tradicionalnega trga in vztrajanjem podjetij na ustaljenih poslovnih modelih.

Le-ti so ve!inoma temeljili na strategiji razvijanja lastne blagovne znamke in konkuren!nosti, ki je temeljila na ekonomiji obsega in zni"evanja stro#kov. Za mnoga podjetja je postajalo vztrajanje na pre-teklem jugoslovanskem trgu, ter na obstoje!em poslovnem modelu, nepripravljenosti na spremembe resna gro"nja za poslovanje in pre"ivetje. Politika ob tem na dr"avni ravni ni imela izdelane strategije prehoda, zato se je zatekla k politiki ohranjanja delovno intenzivnih panog ter subvencioniranja, s katero so pod pritiski sindikatov, ob gro"nji »socialnega zloma«, podalj#evala agonijo propada mnogih podjetij. Mnoga podjetja (npr. Mura) so se na tej poti agonije tudi sama zatekala k strategiji pridobiva-nja dodelavnih poslov, ki pa se je na dalj#i rok, zaradi vse ve!je stro#kovne nekonkure!nosti pokazala kot neustrezna.

Preobrazba uspe#nih podjetij je v ve!ini primerov izhajala iz ponovnega razmisleka o primernosti njihovega poslovnega modela za novo nastajajo!e poslovne izzive in tveganja. Razmislek o tem, ali je dosedanji pristop do kupcev, ki temelji na ekonomiji obsega in zni"evanja stro#kov #e primeren? Morda bi morali postopno ali nemudoma uporabiti nove informacijske mo"nosti (e-poslovni model) in se neposredno povezati s kupci? Ali smo kompetentni in konkuren!ni na celotni paleti izdelkov in storitev? Ali se povezujemo s poslovnimi partnerji na osnovi svojih klju!nih kompetenc, ali nas prepo-znavajo kot kompetentne in zanesljive, ali so na#i poslovni procesi primerni, ustrezno organizirani in informatizirani za povezovanje v oskrbne verige.

Mnoga podjetja so morala skr!iti mno"ico izdelkov in storitev ter ohraniti in se osredoto!iti zgolj na konkuren!ne in dolgoro!no perspektivne. Osredoto!ala so se predvsem na inovativne proizvode, katerih "ivljenjski cikel postaja v prihajajo!i digitalni dobi druga!en, zahteva dramati!no hitrej#i nastop na trgu in kraj#i konec (prenehanje) od ustaljenega. Tak pristop je zahteval druga!en odnos do zaposlenih, njihovo sodelovalnost, in opolnomo!enost, druga!no organiziranost in odgovornost za poslovne procese. Te »mehke«, hkrati pa korenite spremembe so mnogim podjetjem pomenile najve!-je te"ave na poti organizacijske tranzicije (iz funkcijske v procesno) ter na!ina vodenja in motiviranja

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

113

zaposlenih (iz vodenja v voditeljstvo). Skozi tranzicijo so podjetja spoznala in na novo opredelila vlogo in pomen kakovosti ter mo"nosti in na!in informatizacije poslovanja.

Izhajala so iz predpostavke, da certi&kat kakovosti (npr. ISO) njim in njihovim poslovnim partnerjem zagotavlja kakovost poslovanja in sledljivost procesov ter posledi!no poslovno uspe#nost. Popularna je bila tudi samoocena poslovne odli!nosti. Tranzicija pa je pokazala, da ogledalo kakovosti in odli!nosti ni usmerjeno navznoter, v podjetje, temve! navzven, v tem, kako nas vidijo na#i poslovni partnerji, zlasti kupci. Formalizacija kakovosti je bila pri tem prej te"ava kot prednost. Mnoga podjetja so se te zablode prepozno zavedela.

Slovenska podjetja so bila v preteklosti tradicionalno »obsedena« s potrebo po formaliziranju in dokazovanju kakovosti izdelkov in storitev.

Ve!ina slovenskih srednjih in velikih podjetij je sku#ala informatizacijo svojega poslovanja izvesti s pomo!jo celovitih programskih re#itev (angl. Enterprise Resource Planning - ERP). Uvajanje re#itev ERP pomeni enega pomembnej#ih pristopov k poslovni prenovi in informatizaciji poslovanja ter te-melji na konceptu prenove poslovanja, temelje!em na prenosu najbolj#e prakse, zajete v teh re#itvah, v posamezno organizacijo in njeno neposredno okolje (Kova!i! in Bosilj-Vuk#iA, +))1, str. +,0). Re#itev ERP je povezano, poslovno usmerjeno informacijsko orodje, ki naj bi vsebovalo ve!ino programske opreme za u!inkovito podporo vseh poslovnih procesov podjetja. Zagotavljati mora optimalne mo"nosti na!rtovanja, razporejanje virov organizacije in ustvarjanje dodane vrednosti, takoznotraj organizacije, kot tudi z njo povezanih poslovnih partnerjev. Seveda pa uvajanje tak#ne re#itve zahteva kvali&ciranega uvajalca, ki ob sami re#itvi dobro pozna tudi poslovne procese oz. podro!je uvedbe. Ne nazadnje pa tudi kvali&ciranega naro!nika, ki ve, kaj potrebuje (dobro pozna svoje poslovne in informacijske potrebe) in je sposoben skupaj z uvajalcem oceniti mo"nosti ponujene re#itve ERP.

Velika ve!ina slovenskih podjetij v prehodnem obdobju ni bila pripravljena na uvedbo tak#nih re#itev, zlasti v primeru velikih, svetovno uveljavljenih ponudnikov (npr. SAP), ki so bile vsebinsko zanje pre-ve! kompleksne in stro#kovno neprimerne. 'eprav ima izbrana re#itev ustrezno funkcionalnost, to #e ni zagotovilo za njeno uspe#no uvedbo. Dele" neuspe#nih projektov uvedbe celovitih programskih re#itev je visok. V obravnavanem obdobju »masovnega uvajanja« re#itev ERP v slovenska podjetja je bilo v svetu le med ( in -, odstotkov projektov uvajanja tak#nih re#itev uspe#nih (uvedenih v roku, skladno z na!rtovanimi zna!ilnostmi in dogovorjeno ceno). Svetovna praksa ka"e, da najbolj#e celovite re#itve v praksi pokrivajo do najve! ,): informacijskih potreb. V na#em primeru nimamo relevantnih uradnih podatkov o uspe#nosti uvedbe re#itev ERP in odstotku pokritosti informacijskih potreb. Na osnovi lastne prakse in treh zaporednih raziskav »Stanje poslovne informatike v Sloveniji«, ki smo jo izvedli na Ekonomski fakulteti v Ljubljani med leti -((( in +)-), ocenjujemo, da je bil odsto-tek uspe#nih projektov uvedbe re#itev ERP ni"ji od svetovnega povpre!ja, informacija pa se je v ve!ini primerov ustavila na zalednih (podpornih) procesih, Slednje pomeni, da smo s tak#nim projektom v povpre!ju zadostili +) do najve! /) odstotkov informacijskih potreb posameznega slovenskega podjetja, ki je uvedlo re#itev ERP.

Informatizacija poslovanja, ki naj bi omogo#ila slovenskim podjetjem hitro in u#inkovito tranzicijo, v tistem obdobju popularno elektronsko poslovanje, je bila !e posebej speci2#na.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

114

Uspe#na so bila zlasti podjetja, ki so se morala prilagoditi spremenjenim poslovnim zahtevam svojih kupcev in dobaviteljev. Lep primer so dobavitelji za »prvo vgradnjo« v avtomobilski industriji, ki so morali opustiti ustaljeni na!in komuniciranja z velikim kupcem in »!ez no!« postati !len njegove oskrbne verige ali omre"ja.

Vse vzroke za na#o neuspe#nost projektov uvedbe ERP bi na tem mestu te"ko opredelili. Morda se lahko tola"imo, da izhajajo iz na#e majhnosti (v svetovnem merilu imamo majhna podjetja). V velikih podjetjih pa gre nedvomno za neznanje ali podcenjevanje lastnega poslovnega znanja; informacijske in procesne neizobra"enosti vrhnjega mened"menta, ki se ka"e v podcenjevanju strate#kih prilo"nosti uspe#ne uvedbe re#itev ERP, in na drugi strani izgubljenih prilo"nosti, ki so lahko usodne za podjetje. Nepripravljenosti mened"menta za trezno oceno primernosti re#itev oz. predhodno ugotavljanje po-treb je botrovalo tudi nekriti!no poveli!evanje pomena tujega znanja in poslovne prakse, ki se nahaja v re#itvah. Lep primer tak#nega razmi#ljanja je pristop mened"menta NLB, ki je sku#al s projektom Sigma »prenesti ban!no znanje« v na#e okolje in bi v tr"nih razmerah poslovnega okolja na ta na!in zanesljivo »potopil« banko.

Mnoga slovenska podjetja so vsemu navkljub ta prehod »pre"ivela« oz. so postala uspe#na tudi v novih razmerah. Pojavila so se nova uspe#na podjetja. Namesto v zgolj zni"evanje stro#kov so se usmerila v pove!evanje inovacijske sposobnosti. Katere so zna!ilnosti teh podjetij? Razumni lastniki ter sposob-ni in odgovorni mened"erji. Pospe#ena privatizacija in poskusi lustracije tako imenovanih »rde!ih« direktorjev ni pozitivno vplivala na uspe#nost prenove. Nasprotno, v novih razmerah so uspe#na pos-tala ali ostala tista podjetja, katerih lastnikom je uspelo ustvariti mened"mentu spodbudne in stabilne razvojne razmere. Pri tem ne bele"imo statisti!no pomembnih razlik, ki bi izhajale iz lastni#tva, oz. lahko ovr"emo trditve in te"njo po popolni privatizaciji nekaterih ekonomistov in lobistov, !e# da je dr"ava na!eloma slab gospodar.

K speci&kam preobrazbe slovenskega gospodarstva je prispevala tudi novo nastala dr"ava, ki ni bila pripravljena na spremenjeni dru"beno politi!ni sistem in na globalno konkurenco ter ni sprejela temu ustreznih strate#kih usmeritev, ki bi omogo!ale podjetjem prenovo poslovanja. Skoraj »!ez no!« so bila podjetja soo!ena z globalizacijo, ki temelji na neoliberalnem modelu in deregulaciji trga. Na drugi strani pa tudi z novimi mo"nostmi in prilo"nostmi: s silovitim razvojem informacijske tehnologije in globalizacije telekomunikacijskih mo"nosti in storitev, ki omogo!ajo podjetjem razvoj in uveljavitev novih, na eni strani vse bolj inovativnih in zaposlenim prijaznih in spodbudnih, na drugi strani pa tudi izkori#!evalskih in plenilskih poslovnih modelov.

Projekti uvedbe re!itev ERP so bili uspe!ni v tistih podjetjih, ki so se zavedala mo"nosti in prilo"nosti, pa tudi tveganj morebitne neuspe!ne tranzicije poslovnega modela in so bila sposobna predhodno prenoviti svoje poslovne procese ter ozavestiti zaposlene o nujnosti sprememb.

Slovenske politi#ne strukture niso imele odgovora na zablode neoliberalne ideologije oz. doktrino o vsemogo#nosti trga in posledi#ni nujni privatizaciji.

V zadnjem !asu delne streznitve se oprijemajo razli!nih, tudi druga!nih razmislekov (dr"ava ni nujno slab gospodar, mednarodni sporazumi, npr. TTIP, Ceta so lahko #kodljivi) in potencialnih prilo"nosti. Slednje prepoznavajo v digitalni preobrazbi poslovanja, ki je nedvomno obetavna, saj ponuja niz pris-topov in mo"nosti za enakopravno vklju!evanje Slovenije v svetovne gospodarske tokove.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

115

2. ZAKAJ PRENAVLJATI POSLOVANJE, ZAKAJ DIGITALNA PREOBRAZBA?

Namen prispevka je vsem dele"nikom, tudi politi!nim odlo!evalcem, predstaviti digitalno preobrazbo (zakaj) in nakazati mo"ne poti njene uveljavitve (kako); digitalizacijo poslovanja prikazati kot stra-te#ki pristop k preobrazbi poslovne doktrine in k posledi!ni prenovi poslovanja. Tudi v Sloveniji je treba izvesti temeljit premik in razmislek o potrebi po novi poslovni doktrini, ki zajema spremembo in preureditev tradicionalnega (funkcijskega) modela organiziranosti, poslovnih procesov, odnosov in na!ina poslovanja, ki so prevladovali v zadnjih dvajsetih letih. Nova poslovna doktrina zahteva od podjetja prilagoditev in sinhronizacijo strate#ke vizije in prakti!nega uresni!evanja z mo"nostmi, ki jih pri tem ponuja sodobna informacijska tehnologija. V naslednjih letih bodo torej lahko poslovno uspe#na le podjetja, ki bodo primerno nadgradila znanje in motiviranost svojih zaposlenih, preuredila poslovne procese ter njihovo organiziranost in ustrezno posodobila informacijsko infrastrukturo.

Izvorno, ob pojavu industrijske dru"be, lahko govorimo o vertikalni proizvodni verigi, ki je za!ela zagotavljati surovine in energijo in zaklju!ila proizvode pri kon!ni stranki. V nadaljevanju podjetja zaradi racionalizacije in specializacije prepu#!ajo posamezne dele oskrbne verige svojim dobaviteljem (proizvajalcem surovin, polproizvodov) in strankam (veleprodaja, maloprodaja). Z osredoto!anjem na klju!ne sposobnosti in masovno industrijsko proizvodnjo postajajo podjetja vse u!inkovitej#a in konkuren!nej#a. Temu primerne so bile tudi organizacijske strukture podjetij, ki so bile izrazito funkcijsko zasnovane, s #tevilnimi ravnmi odlo!anja in z velikim #tevilom mened"erjev, zadol"enih za optimalno uporabo razpolo"ljivih proizvodnih virov.

Globalizacija ter razvoj informacijske in telekomunikacijske tehnologije sta postopno izni!evala pred-nosti poslovnih modelov, ki so sloneli na masovni proizvodnji in so izkori#!ali prednosti, pridobljene z ekonomijo obsega. Tudi dobro na!rtovana proizvodnja za zalogo, ki jo je omogo!ala uporaba sodobne informacijske tehnologije v sedemdesetih letih prej#njega stoletja, ni vzdr"ala pritiska konkuren!nos-ti na trgu. Zmagovalci so postajali tisti, ki so se hitreje in u!inkoviteje prilagajali strankam, !esar pa ni uspelo dose!i tistim, ki so vztrajali pri tradicionalnih vrednotah, strategijah in oblikah organiziranosti.

'e so v funkcijski organiziranosti pomembne vertikalne povezave v posameznih oddelkih, komu-nikacija med samimi oddelki pa je lahko problemati!na glede hitrosti in ustreznosti razumevanja, so v procesni organiziranosti podjetja zlasti pomembne horizontalne povezave med poslovnimi aktivnostmi. Ob tem pa je treba spremeniti razmi#ljanje in pristop k organiziranosti in spremembam. V tradicionalnem poslovanju so bile spremembe manj#e in predvidljive, obvladljive so bile z manj intenzivnim, vendar nenehnim izbolj#evanjem (kakovosti) poslovanja. Pri digitalnem poslovanju pa se pojavlja potreba po ob!asni koreniti, morda tudi celoviti spremembi poslovnega modela, in stalni prenovi poslovnih procesov.

Ena izmed ve!jih prednosti procesne usmerjenosti in posledi!ne organiziranosti je usmerjenost organizacije k u!inkovitosti izvajanja poslovnih procesov in uspe#nosti poslovanja. Poslovanje je

Ena temeljnih in skupnih zna#ilnosti poslovnih modelov pretekle industrijske dru"be izhaja iz strategije po celovitem obvladovanju lastnih poslovnih procesov oz. mened"mentu oskrbne in vrednostne verige.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

116

popolnoma usmerjeno k stranki. Poleg tega je tak#na organiziranost prilagojena hitrim odzivom na spremembe oziroma dogajanja na trgu. Prednost procesne organiziranosti v resnici za"ivi le ob ustre-znem na!rtovanju in obvladovanju poslovnih procesov in ob kakovostni informacijski podpori tem procesom.

Procesna organiziranost v nasprotju s klasi#no, funkcijsko organiziranostjo, v celoti prena!a nadzor in odgovornost za uspe!nost poslovanja na vodstvo oz. lastnika (temeljnega) poslovnega procesa (programa, produkta, storitve).

V procesni organiziranosti obstoje!e funkcijske celote oziroma poslovne funkcije (nabava, &nance) skrbijo le za izvajanje globalne politike in na!rta organizacije, izvr#no pa te funkcije skrbijo izklju!no za izvajanje nalog na podro!ju zagotavljanja vseh virov, potrebnih za nemoteno izvajanje poslovnih procesov znotraj posameznih klju!nih poslovnih procesov. Bistvena prednost procesne organizira-nosti se ka"e tudi v zmanj#evanju #tevila »vmesnih« vodij (oddelkov), v ve!ini primerov pa tudi #tevila ravni vodenja med izvajalci in krovnim vodstvom organizacije. S splo#!enjem organiziranosti se dose-"ejo ob ni"jih stro#kih ter vi#ji kakovosti mened"menta bolj#a odzivnost, prilagodljivost in uspe#nost poslovanja organizacije.

Prehod v procesno usmerjenost in organiziranost poslovanja je za vsako podjetje nujen, vendar bole! in te"ak. Veliko podjetij ne dokon!a projektov celotne reorganizacije. Po nekaterih ocenah v svetu popolnoma uspe le med -1 in +1 : tak#nih projektov (Kova!i!, +)-.). Podobno je tudi pri nas, #e pose-bej pa skrbi dejstvo, da se ve!ina slovenskih podjetij ne zaveda nujnosti tak#nega prehoda. Procesno pojmovanje poslovanja pomeni v zadnjih letih pomemben in velik organizacijski izziv, vendar ve!ina slovenskih podjetij (po na#ih ocenah 0) :) #e vedno ti#!i glavo v pesek. Organizirana ostajajo tradici-onalno oziroma funkcijsko, !eprav se #tevilna med njimi rada hvalijo z raznimi certi&kati kakovosti (npr. ISO) in poslovne odli!nosti.

Nova globalizacija zahteva od vsakega podjetja, ki "eli obstati in se razvijati v tak#nih razmerah, ustre-zno ukrepanje in pripravljenost za stalno prenavljanje ter inovativnost prenove poslovnega modela in poslovnih procesov. Slednje posledi!no zahteva korenite premike v hitrosti in agilnosti sprememb, usmeritev v razvoj in povezovanje z drugimi podjetji na osnovi svojih klju!nih kompetenc, usmeritev k potrebam kupcev, inovativno prilagajanje proizvodov. Ti premiki so zahtevni, saj izhajajo iz potrebe po uveljavitvi procesne usmerjenosti in spremembi poslovne kulture vseh udele"encev v podjetju ter u!inkoviti prenovi in informatizaciji poslovnih procesov. Ve!ina podjetij je #e dale! od procesne usmerjenosti, njihovi poslovni procesi so nepregledni in nepovezani, #e vedno sta zakoreninjena funkcijsko razmi#ljanje in organiziranost; vse to du#i potrebo po inovativnosti in sprotnem prilaga-janju potrebam kupcev.

Digitalna preobrazba pomeni strate#ki pristop k prilagoditvi poslovne doktrine novim mo"nostim in prilo"nostim, ki jih zlasti na podro!ju poslovne agilnosti v povezavi s potrebami vseh poslovnih dele"nikov ob uporabi sodobnih mo"nosti digitalizacije nudi sodobna informacijska tehnologija; pa tudi pristop do tveganj poslovnega okolja ter ustrezne prenove poslovanja podjetja. Preobrazba je lahko poslovno uspe#na le, !e podjetje skladno s spremenjeno strategijo primerno nadgradi znanje in motiviranost ter inovativnost svojih zaposlenih, preuredi poslovne procese ter njihovo organiziranost in skladno s sodobnimi usmeritvami posodobi in uporabi informacijsko tehnologijo.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

117

'e strnemo, klju!ne globalne spremembe, ki jih mora upo#tevati digitalna preobrazba poslovanja, so naslednje:

Ƌ� tradicionalno “pravilo”, da “velike ribe jedo manj#e”, je zamenjala ugotovitev, da “hitre ribe "rejo po!asne”;

Ƌ� v novih okoli#!inah torej ni dovolj biti velik, treba je biti hiter (inovativen, agilen, prilagodljiv), treba je sproti prenavljati poslovanje, zato potrebujemo druga!en poslovni model;

Ƌ� vse pomembnej#a postajata pripravljenost in sposobnost hitrega in ustreznega prilagajanja spremembam.

Oguljena fraza »spremembe so stalnica« je postala realnost poslovanja podjetij. Strategija podjetij in temu ustrezna prenova poslovnega modela ter usmeritve in kompetence vseh klju!nih dejavnikov prenove (kadrov, procesov in informacijske tehnologije) morajo biti usmerjeni proaktivno – v predvidevanje in vnaprej#njo pripravljenost na spremembe. Spremembe morajo biti za podjetje prilo"nost in ne zgolj gro-"nja. Seveda ne zadostuje, da zgolj odpravimo strah pred spremembami, pripravljenosti na spremembe se moramo lotiti celovito. Kaj to pomeni in kako priti do ustrezne prenove poslovanja pa v nadaljevanju.

3. KAJ OBRAVNAVA CELOVITA DIGITALNA PREOBRAZBA POSLOVANJA IN KAJ OVIRA NJENO UVELJAVITEV?

Razvijanje in spreminjanje oziroma prilagajanje poslovne strategije je trajna in najpomembnej#a nalo-ga vodstva podjetja. Poslovna strategija opredeljuje delovanje podjetja v poslovnem okolju in vpliva na njegovo konkuren!nost. Spremembe poslovne strategije se uresni!ujejo in ka"ejo skozi spremembe poslovnega modela in poslovnih procesov podjetja. V preteklosti so se neprestano pojavljali novi uspe#nej#i poslovni modeli in so zamirali tisti, ki so bili neuspe#ni. Prilo"nost in mo!no zahtevo po spreminjanju poslovnih modelov je v zadnjem obdobju povzro!il nagel razvoj informacijske in tele-komunikacijske tehnologije. Temu primerno so se pojavljale tudi pobude za korenitej#e in celovitej#e strate#ke pristope k prenovi poslovanja.

Slika - prikazuje cikel pri!akovanj, ki ga je spro"ilo »nezadovoljstvo« z zgolj metodami izbolj#evanja kakovosti, kot so Celovito obvladovanje kakovosti (angl. Total Quality Management – TQM) in . sigma (angl. Six Sigma). Kulminiral je s pretiranimi pri!akovanji od korenitega prenavljanja poslovnih procesov - PPP (angl. Business Process Reengineering – BPR) ter na osnovi novih spoznanj izzvenel v celovito prenavljanje poslovanja. Slednje je, po mnogih te"avah in neizpolnjenih pri!akovanjih, v zad-njem desetletju dozorelo pod pojmom Mened"ment prenove poslovanja – MPP (angl. Business Process Management).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

118

Uspe#nost MPP se ka"e v dobrih praksah podjetij, ki so uspe#no izvedla projekte celovite prenove poslovanja. Digitalna preobrazba, ki se je v zadnjem desetletju pojavila najprej kot zvene!a beseda, nekaterim pomeni zgolj #ir#i pogled na mo"nosti in prilo"nosti prenavljanja, ki ga omogo!a pospe#ena digitalizacija poslovanja, drugim pa potrebo po zagonu novega cikla pri!akovanj na tem podro!ju.

Ali se bo v naslednjih letih digitalna preobrazba pojavila v obliki novega cikla pri!akovanj? Morda je nova, zvene!a beseda poslovno, medijsko marketin#ko, morda tudi politi!no preve! vabljiva, da bi se kar tako »umirila«. Promotorji digitalne preobrazbe se z ugotovitvijo, da le-ta predstavlja zgolj in predvsem zrelostno obliko in stanje obstoje!ega cikla pri!akovanj na podro!ju prenove poslovanja, verjetno ne bodo strinjali.

Poslovna strategija opredeljuje in vrednoti notranje vire podjetja, skupaj s strankami, dobavitelji, s katerimi tvori skupno vrednostno verigo, ter njihovo povezavo oz. zunanjo interakcijo s konkurenco in z ekonomskim ter s socialnim okoljem. Poslovna strategija izhaja iz poslanstva, vizije in strate#kih ciljev podjetja, upo#teva strategije posameznih poslovnih podro!ij (poslovnih funkcij ali poslovnih procesov) in je opredeljena v strate#kem poslovnem na!rtu.

Poslovno strategijo avtorji razli!no opredeljujejo, splo#no pa velja, da gre za:

Ƌ� vzorec glavnih ciljev in namenov ter osnovnih politik ali na!rtov za doseganje teh ciljev,

Ƌ� skupek na!rtov in usmeritev, ki jih mora uveljaviti organizacija, da bi dosegla zastavljene cilje.

Zmagovalna strategija podjetja je v zgodnji industrijski dobi temeljila na rasti in ekonomiji obsega na eni strani ter celovitem obvladovanju njegovih poslovnih in logisti!nih procesov od surovine do kon!nega proizvoda na drugi strani. Za ve!ino podjetij je klasi!no strate#ko srednjero!no in dolgoro!no na!rto-vanje preteklost; tudi strate#ke usmeritve, ki jim zagotavljajo obstoj in rast, so se korenito spremenile.

;<=8 ;<<6 4333 43;3 43;6 4343

Prenavljanje poslovnih procesov

Pri#

akov

anja

Digitalna preobrazba

Celovito prenavljanje poslovanja

Kakovost (TQM, 6 sigma ...)

PPP (BPR)

?

MPP (BPM)

Slika -: Cikel pri#akovanj na podro#ju prenove poslovanja

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

119

sodelovanje razvijanje

krepitevizlo!anje

zunanje izvajanje

notranje izvajanje

mre"no/virtualno povezovanje in organiziranje

Slika +: Strategija podjetja v informacijski dobi

Podjetja morajo svojo poslovno strategijo, zaradi vzrokov, navedenih v predhodnem poglavju, korenito spremeniti in jo prilagajati tako v fazi na!rtovanja kot v fazi izvajanja. Slika + prikazuje klju!ne strate-#ke usmeritve (notranje izvajanje, zunanje izvajanje in povezovanje), ki jih mora podjetje upo#tevati in razvijati v informacijski dobi hitrih in nepredvidljivih sprememb, ter njihovo medsebojno odvisnost.

Nove strate#ke usmeritve, ki jih mora podjetje izhodi#!no upo#tevati pri digitalni preobrazbi in razvi-jati pri njeni uveljavitvi, so:

(") Krepitev notranjega izvajanja oziroma krepitev in razvijanje klju!nih procesov, kjer lahko podjetje na osnovi svojih kompe-tenc pri!akuje dolgoro!no konkuren!no prednost. Zna!ilno je, da podjetje pri tem kr!i nabor svojih proizvodov, saj opu#!a predvsem neperspektivne izdelke in/ali storitve. Slovenska podjetja se strate#ko usmerjajo zlasti v ni#ne proizvode in proizvode »za prvo vgradnjo«, s katerimi sku#ajo postati strate#ki dobavitelji velikih kupcev.

(*) Pospe'eno zunanje izvajanje oz. izlo!anje vseh procesov ali proizvodov, kjer zaradi razli!nih vzrokov (nekonkuren!na zakonodaja, poslovno okolje, okoljevarstvo, stro#ki delovne sile) podjetje ne more biti dolgo-ro!no konkuren!no.

(+) Povezovanje s komplementarnimi podjetji v verige ali omre"ja, v virtualne organizacije, kar izhaja iz dejstva, da to v »globalnem digital-nem svetu« omogo!a konkuren!nost in bi bilo vztrajanje na obstoje!ih strate#kih usmeritvah za ve!ino podjetij pogubno. V Sloveniji zaradi pomanjkanja velikih podjetij in nosilcev bla-govnih znamk prevladuje zlasti strategija vklju!evanja »strate#kih« dobaviteljev, na primer v avtomobilski industriji.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

120

Poslovno strategijo podjetje konkretizira in udejanja skozi poslovni model. Le-ta predstavlja abstrak-cijo poslovanja organizacije, ka"e medsebojna razmerja in potek izvajanja posameznih poslovnih dejavnikov s ciljem zagotavljanja dodane vrednosti. Poslovni model lahko opredelimo tudi kot model delovanja podjetja v okolju. Pri tem pod okoljem razumemo vse, kar vpliva na zna!ilnosti poslovnih procesov podjetja, kot so stranke, dobavitelji, podizvajalci. Poslovni model je pregleden sistem, ki:

Ƌ� omogo!a s pomo!jo ustrezno urejenih poslovnih procesov izvajanje izbrane poslovne strategije glede zagotavljanja najustreznej#ih izdelkov ali storitev oziroma kar najve!je vrednosti za stranko;

Ƌ� zagotavlja razli!nim izvajalcem na razli!nih ravneh znotraj podjetja optimalno koli!ino podatkov in navodil, potrebnih za izvajanje posameznih postopkov in aktivnosti;

Ƌ� daje lastnikom zagotovilo o varnosti kapitala in ustreznosti njihovih nalo"b v podjetje.

Tako lahko govorimo o poslovnem, procesnem ali izvedbenem in podjetni#kem vidiku uporabe po-slovnega modela. Iz poslovnega modela morajo biti razvidni poslovna strategija ter merila merjenja u!inkovitosti in uspe#nosti pri zasledovanju poslovnih ciljev kot tudi poslovna pravila, ki jasno in nedvoumno opredeljujejo vloge izvajalcev posameznih poslovnih aktivnosti.

Poslovni model daje organizaciji odgovore na klju!na vpra#anja njenega obstoja in delovanja:

Zakaj? strate#ka izhodi#!a, motivacija

Kako? izvajanje poslovne politike – pravil, procesni model

Kaj? organiziranost, struktura znanja in poslovnih pravil, model dejstev in podatkov

Kdo? izvajalci, vloge in odgovornosti

Kdaj? !as, roki

Kje? lokacija in povezave

Zakaj je pomembno razumevanje potrebe po sprotnem prilagajanju poslovnega modela? Raziskave, zlasti empiri!ne, ki so bile izvedene v zadnjem desetletju, ugotavljajo razli!no, najve!krat napa!no razumevanje dejavnikov prenove poslovanja, ki vplivajo na inovativnost in rast poslovanja. Enotne so si, da organizacije na stopnjo te rasti lahko vplivajo s prenovo u!inkovitej#im izvajanjem poslovnih procesov, razvojem novih proizvodov in trgov ter s sprotnim prilagajanjem poslovnega modela (na pri-mer: raziskava &rme IBM, ki zajema cca. /))) vodilnih svetovnih mened"erjev in se ponavlja vsako

Uspe!na podjetja sproti prilagajajo svojo poslovno strategijo v smeri sodobnih, informacijski dobi primernih strategij. Uresni#ujejo jo z ustreznim na#rtovanjem in spremembami poslovnega modela, ki sledi izbrani strategiji in se sproti prilagaja nastajajo#im poslovnim prilo"nostim in gro"njam. Na#rtovanje in spreminjanje poslovnega modela pomeni za podjetje strate!ko oro"je tr"nega razlikovanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

121

leto). Udele"enci raziskave leta +)). med navedenimi dejavniki ne vidijo bistvenih razlik vplivnosti teh dejavnikov (Slika /) (IBM, +)).). Podobno razmi#ljanje je mogo!e zaslediti tudi v kasnej#ih letnih ponovitvah tak#ne raziskave (zadnja v letu +)-,).

Na drugi strani raziskovalci in poslovni analitiki ugotavljajo neposredno povezavo rasti inovativnosti in uspe#nosti poslovanja. Tudi v omenjeni IBM-ovi #tudiji ugotavljajo, da skozi !asovno obdobje (npr. petih let) dvig inovativnosti posameznih dejavnikov razli!no vpliva na uspe#nost poslovanja podjetja. Slika * ka"e dejanski vpliv podro!ja prenove, inoviranja na poslovno uspe#nost.

Anketirani mened"erji se torej motijo, njihovo razumevanje je obi!ajno napa!no. Uspe#ni so tisti, ki se zavedajo sprotnega spremljanja ustreznosti aktualnega poslovnega modela in njegovega prenavlja-nja, ki posledi!no obi!ajno zahteva spremembe tr"nih strategij in proizvodov ter prenovo poslovnih procesov. Tak#ne spremembe so !esto korenite, drage in bole!e, zanje se je te"ko odlo!iti. Zavedati se moramo, da je poslovni model kot nadgradnja ter opredmetenje poslovne vizije in strategije podjetja izhodi#!e za postavitev poslovne arhitekture in spremembe osnovnih elementov poslovanja, kot so:

Ƌ� opredelitev strank in uporabnikov oziroma ciljnega tr"nega segmenta,

Ƌ� oblikovanje ponudbe izdelkov in storitev glede na izbrani tr"ni segment,

Ƌ� zasnova procesnega in &nan!nega modela,

Ƌ� tr"enje oziroma razvoj blagovne znamke,

Ƌ� organizacija nabavnih, prodajnih in distribucijskih kanalov,

Ƌ� mened"ment virov,

Ƌ� strategija poslovnega povezovanja.

Ods

tote

k od

govo

rov

Ods

tote

k od

govo

rov

Izdelek/storitev/trg

Poslovni model

Poslovanje

Izdelek/storitev/trg

Poslovni model

Poslovanje

Slika /: Kaj prenavljati? Vplivnost inovativnosti po posameznih podro#jih; po mnenju anketirancev (Vir: IBM +)).)

Slika *: Vplivnost dejavnikov prenove poslovanja na inovativnost in poslovno uspe!nost – odstotna letna stopnja rasti v petih letih (Vir: IBM +)).)

4

5

;

>

6

8

B;

3

3

43

53

;3

>3

63

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

122

Z uvajanjem inovativnih poslovnih modelov lahko tudi manj#a podjetja brez velikega kapitala uspe#-no konkurirajo velikim poslovnim sistemom. Zlasti tam, kjer konkuren!ne prednosti ne omogo!a zgolj ekonomija obsega, temve! je potrebna agilnost oz. hitro, sprotno in ustrezno poslovno ukrepanje. Primerjalna prednost poslovnih modelov je seveda odvisna tudi od mo"nosti posnemanja tekmecev. Zapletene poslovne modele, ki se odlikujejo po mo!ni integraciji poslovnih procesov, tesnem poslov-nem sodelovanju med !lani vrednostne verige in intenzivnosti medsebojne izmenjave informacij, je zelo te"ko posnemati. Dinami!no zdru"evanje pristojnosti razli!nih partnerjev v vrednostni verigi ali omre"ju omogo!a izjemne sinergijske u!inke in ustvarja primerjalne prednosti, ki jih je te"ko izni!iti.

3.1 CELOVITA PRENOVA POSLOVANJA

O potrebi po koreniti in celoviti prenovi poslovanja v informacijski dobi govorimo "e ve! kot dve dese-tletji. Prenova poslovanja je klju!na strate#ka usmeritev upravljanja sprememb, ki jih obi!ajno nismo sposobni izvesti z metodami stalnega izbolj#evanja kakovosti (TQM, Six Sigma…), s prenovo oziroma rein"eniringom procesov (BPR) ali s prestrukturiranjem organizacije (Kova!i!, +))-). Je strategija prenavljanja, ki kriti!no razi#!e obstoje!e poslovne cilje in poslovno politiko, poslovna pravila, prakso in postopke ter ob ponovnem razmisleku zasnuje nove, klju!ne izdelke, procese in storitve. Prenova po-slovanja stavi na uravnote"en pristop, s katerim se, namesto zgolj radikalnih sprememb, loteva realnih, koristnih in izvedljivih sprememb. Jakobson "e leta -((1 vidi zametke celovite prenove poslovanja kot koncept de"nika, pod katerim se nahajajo strate#ko na!rtovanje informatike, BPR in metode stalnega izbolj#evanja poslovanja (Jacobson, -((1). Poudarja vidik in vpra#anja uspe#nosti na strate#ki ravni in ne zgolj u!inkovitosti procesov. Slednje, ki naj bi bolj ali manj temeljilo na medsebojni vplivnosti BPR-ja in strategije informatizacije, so "e pred njim, seveda z omejeno vplivnostjo na poslovno uspe#nost, obravnavali avtorji »klasi!ni« avtorji rein"eniringa Davenport, Hammer in Champy.

Po desetletjih vse bolj ugotavljamo potrebo po celoviti prenovi poslovanja podjetij. Ugotavljamo, da se z na!rtovanjem in spremembami svojih poslovnih modelov uspe#na podjetja sproti prilagajajo nastajajo!im trendom in potrebam po spremembah ter jih izkori#!ajo v svoj prid. Namesto zgolj posto-pnega izbolj#evanja kakovosti poslovnih procesov je nujno, da so podjetja sposobna spreminjati stare miselne vzorce in oblikovati popolnoma nove, u!inkovite in inovativne poslovne modele. Ali so vse to izhodi#!a digitalne preobrazbe?

Klju#ni dejavniki prenove poslovanja, s katerimi podjetje na#rtuje, uveljavlja in meri uspe!nost prenove glede na svojo strategijo, so: poslovni procesi, tehnologija (zlasti informacijska) ter ljudje (zlasti kadri).

Ob splo!ni sposobnosti prilagajanja je zlasti pomembna inovativnost pri prilagajanju razmeram na trgu, v iskanju novih tr"nih vrzeli, ponudbi novih izdelkov in storitev oziroma pove#anju dodane vrednosti uporabnikom. Sposobnost inoviranja je odlo#ilna v boju za tr"ni dele", saj le neprestano uvajanje novih idej, znanja in tehnologij pomeni zadostno osnovo za doseganje konkuren#ne prednosti.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

123

(trajnostna) konkuren!nost poslovanja

Pri slednjih velja v procesu prenavljanja upo#tevati in razvijati raven poslovne kulture in organizi-ranosti, procesno organizacijsko strukturo, skladno z ugotovitvami socio-tehni!nih pristopov, ki jih predstavlja raz#irjen Leavittov diamant (ve! o tem v: Kova!i! in Bosilj-Vuk#iA, +))1). Slika 1 prikazuje odnos klju!nih dejavnikov in nekatere cilje pri projektih prenove poslovanja (Kova!i! in Bosilj-Vuk#iA, +))1). Pri tem je treba posebej izpostaviti, da so bili pri nas v preteklosti uspe#ni zgolj projekti, kjer je bila obravnava posameznih dejavnikov uravnote"ena in skladna, kjer je bilo upo#tevano ustrezno sosledje obravnave. S stali#!a prenove poslovanja so bili neuspe#ni zlasti projekti, ki so preve! »stavili« na informacijsko tehnologijo oziroma najbolj#o prakso celovitih programskih re#itev (ERP).

3.2 DIGITALNA PREOBRAZBA

Tudi ko govorimo o digitalni preobrazbi, ostajajo med najpomembnej#imi dejavniki prenove po-slovanja tisti, predstavljeni na Sliki 1. Razli!ni avtorji jih dopolnjujejo zgolj z rahlo spremenjenimi in nekaterimi dodatnimi, za njihov namen speci&!nimi cilji. Velja, da je preobrazbena sprememba podjetja ve! kot le natan!nej#e uravnavanje sedanjega stanja s prenovo sistemov in procesov. Pomeni ustvarjanje popolnoma nove prihodnosti brez omejitev iz preteklosti. Zahteva ponovni razmislek o namenu in oblikovanju nove vizije, kar je posebej te"ko, a pomembno. Klju!no pri tem je, da skupni cilj preobrazbe ni le izvesti dolo!eno spremembo, ampak na novo odkriti organizacijo in nov ali prenovljen poslovni model, ki temelji na viziji za prihodnost (Ashkenas, +)-1).

STRATEGIJA

Slika 1: Klju#ni dejavniki prenove poslovanja in njihovi cilji

KADRIznanje in ve#!ine,

motiviranost in prilagodljivost

TEHNOLOGIJAu!inkovitost in

uspe#nost

PROCESIprilagodljivost in

povezljivost

STRATEGIJA

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

124

Tako kot drugi na!ini prenove se preobrazba za!ne s temeljitim vpogledom v trenutno stanje »kot-je«, ne za to, da bi se obremenjevali s preteklostjo, ampak da bi razumeli, kaj vse se je spremenilo. Preo-brazba je v svojem bistvu nepredvidljiva, iterativna in eksperimentalna in pomeni poslovno tveganje. 'eprav je mened"ment sprememb uspe#en pri izvedbi posameznih pobud znotraj portfelja, je lahko celovita preobrazba #e vedno neuspe#na (Ashkenas, +)-1).

Preobrazbena sprememba zahteva od ljudi, da spremenijo okvir razmi#ljanja in zaznavanja svojih vlog, odgovornosti in razmerij. Nov na!in dojemanja dela spreminja njihovo obna#anje. To je tudi proces, kjer se temeljito preoblikuje organizacijska kultura – to so norme, vrednote in predpostavke, ki usmerjajo vedenje.

Poslovna prenova ali preobrazba je digitalna, !e je zasnovana in izvedena na temelju mo"nosti sodob-ne digitalne tehnologije. Osredoto!enost na digitalno tehnologijo se razlikuje od drugih potencialnih vzvodov preoblikovanja, kot so politi!ni, socialni, kulturni ali gospodarski premiki. Tehnologije in poslovni modeli, ki podpirajo digitalno preobrazbo, so dinami!ni in niso vnaprej opredeljivi. Spre-minjajo se skozi !as in tudi do neke mere razli!no po posameznih gospodarskih dejavnostih in po-slovnih okoljih. Pri digitalni preobrazbi podjetij so (trenutno) najpomembnej#e naslednje tehnologije (Wade, +)-1):

Ƌ� analiti!na orodja in aplikacije, vklju!no z obse"nimi podatki,

Ƌ� mobilna orodja in aplikacije,

Ƌ� okolja, na katerih je mogo!e graditi izmenljive digitalne zmogljivosti, kot so obla!ne re#itve in tr"nice aplikacij,

Ƌ� orodja in aplikacije dru"abnih medijev in omre"ij,

Ƌ� internet stvari, vklju!no s povezanimi napravami in pametnimi omre"ji.

Vse te digitalne tehnologije, ki jih pogosto imenujemo kar internet vsega, mo!no vplivajo na preobliko-vanje organizacij in gospodarskih dejavnosti. Omogo!ajo vzpostavitev sodobnih tehnolo#ko omogo-!enih poslovnih modelov. Na posameznih podro!jih preobrazbe obravnavajo mnogo vpra#anj, ki si jih zastavljamo pri »klasi!nem« prenavljanju poslovanja, odpirajo pa tudi nekatera dodatna »digitalna« vpra#anja (prirejeno po Wade, +)-1):

(") Poslovni model

Katere so na#e poti na trg? Kako pomembno je za nas digitalno poslovanje? Kje ustvarjamo najve!ji dele" prihodka in dobi!ka? Kateri so na#i glavni segmenti strank? Ali jih je treba spremeniti? Kako se razlikujemo od na#e konkurence? Kako pomembno bo to v prihodnosti?

(*) Organizacijska struktura

Kak#no organizacijsko strukturo imamo? Ali je organiziranost omogo!a preto!nost in u!in-kovitost procesov in naravnana na potrebe kupcev? Ali omogo!a povezavo in ravnote"je med globalnim in lokalnim odlo!anjem? Kako na organiziranost vplivajo razli!ni vidiki digitalne-ga? Ali so u!inkoviti?

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

125

(+) Ljudje

Kako »digitalno izobra"eni« so na#i zaposleni v razli!nih delih organizacije? Ali so na#i vodje »#e&« ali so voditelji? Katere spremembe sposobnosti (inovativnost, pripravljenost na spre-membe ..) so potrebne? Kako jih bomo pridobili?

(,) Procesi

Ali so na#i procesi celovito avtomatizirani in digitalizirani ter povezljivi s poslovnim okoljem? Koliko so na#i procesi prilagodljivi spremembam?

(#) Informacijska tehnologija

Kako u!inkovita je na#a informacijska infrastruktura: sistemi, omre"ja, podatkovne baze? Ali lahko podpira na#e ambicije digitalnega razvoja? Kako perspektivna in uspe#na je na#a informacijska tehnologija: spletna mesta, mobilna mesta, dru"abni mediji in omre"ja? Kako u!inkovit je na# sistem upravljanja odnosov s strankami? Ali imamo jasno strategijo infor-matike, povezano in skladno s poslovno strategijo podjetja? Ali imamo vse podatke, ki jih potrebujemo? Kak#na je dodana vrednost na#ih podatkov?

(-) Ponudba izdelkov in storitev

Digitalna izvedljivost in razpolo"ljivost na#ih izdelkov in storitev?

(.) Model sodelovanja

Kako mo!an in dodelan je na# model vklju!evanja oziroma odnosa s strankami? Koliko sti!nih to!k s strankami imamo, na primer spletne, mobilne, po#tne, osebne? Kako pogosto se ukvar-jamo z njimi? Kako zveste so na#e stranke?

Iz gornjih opredelitev podro#ij lahko zaklju#imo, da potrebujemo celovit pristop k mened"mentu digitalne preobrazbe.

Na prvi pogled ni! drasti!no vsebinsko druga!nega od tega, ki ga "e poznamo pod imenom Mene-d"ment prenove poslovanja (MPP). Skupno za MPP je celovit pristop, ki obravnava in izvaja:

Ƌ� sprotno prilagajanje ali spreminjanje poslovnega modela, ki se osredoto!a na uspe#nost oziroma uporabo digitalne tehnologije pri izbolj#evanju zna!ilnosti, ki vplivajo na poslovanje organiza-cije: na potrebe trgov, prodajne pogoje, blagovne znamke in potrebe strank (ali delamo prave stvari?);

Ƌ� prenavljanje in informatizacijo poslovanja oziroma prilagajanje procesnega modela, ki se osre-doto!a na u!inkovitost izvajanja poslovnih procesov, ki naj potekajo hitreje, z ni"jimi stro#ki in kakovostnej#e od konkurence (ali delamo stvari na pravi na!in?).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

126

Za zagotavljanje digitalne preobrazbe poslovanja v procesno usmerjenost MPP povezuje in zdru"uje niz novih in "e uveljavljenih metodolo#kih pristopov, metod in tehnik ter z njimi povezanih orodij, ki jih skladno z njihovo naravnanostjo uporablja pri prenavljanju poslovnega modela in procesov ter pri informatizaciji poslovanja. Slika . prikazuje nekatere najpomembnej#e.

Postopek prenavljanja poslovanja, ki ga prikazuje Slika ., se pri!ne s preverbo vzdr"nosti trenutne poslovne strategije podjetja. Strategijo je treba oblikovati ob razmisleku o trajnostni uspe#nosti na#ih izdelkov/storitev (ali delamo prave stvari?). Skladno z novimi strate#kimi usmeritvami (opredeljenih v predhodnem poglavju – Slika +) in vklju!itvi strate#kih mo"nosti, ki jih ponujajo strate#ki koncepti mened"menta oskrbnih verig (Supply Chain Management – SCM), upravljanja odnosov s strankami (Customer Relationship Management – CRM) in celovitega obvladovanja proizvodnje (Product Lifecycle Management – PLM), skozi postopek poslovnega modeliranja izoblikujemo nov poslovni model. Pri tem skrbimo za razvoj poslovne kulture, kjer upo#tevamo in dajemo poseben poudarek mened"mentu sprememb (ve! o tem v nadaljevanju) in razvijanju inovativnosti (zlasti zaposlenih). Predno pri!nemo s prenovo in modeliranjem poslovnih procesov (Business Process Reengineerig – BPR), v podjetju uveljavimo koncept procesne usmerjenosti in lastni#tva procesov ter pripravimo izho-di#!a kasnej#e procesne organiziranosti. Oboje pogojuje in omogo!a uveljavitev sodobnih usmeritev na podro!ju mened"menta kadrov (Human Resource Management) ter razvijanja znanja (Knowledge Management – KM). Prav tako moramo obi!ajno upo#tevati in vklju!iti, v!asih tudi ponovno oprede-liti in v koncept prenavljanja umestiti kakovost, upravljanje kakovosti (Total Quality Management – TQM) in poslovne odli!nosti. Pri tem je pomembno, da lo!imo vse preve! zakoreninjeno razumevanja kakovosti, kot jo zaznavamo sami (ISO, modeli poslovne odli!nosti), od tiste, ki jo vidijo in nam jo priznavajo na#i komitenti.

Kar pomeni, da smo v predhodnih korakih pri vseh dele"nikih prenove vzpostavili zavedanje o nujnosti in koristi prenove, primerne procesne usmerjenosti in nove organiziranosti ter primernosti na!rtovane informatizacije.

Pri sami informatizaciji imamo na transakcijski ravni ve! mo"nosti, med njimi pristop storitveno usmerjene arhitekture (Service Oriented Architecture – SOA), ki je sicer konceptualno skladen s procesnim razmi#ljanjem, vendar !esto izvedbeno problemati!en in tradicionalen pristop uvajanja celovitih informacijskih re#itev (Enterprise Resource Planning – ERP), ki svojo togost re#uje z vklju-!evanjem lastnih, obstoje!ih re#itev in re#itev vertikalnih, za informatizacijo posameznih temeljnih procesov specializiranih dobaviteljev, s kompozitnim pristopom. Informatizacija odlo!evalske ravni, oz. poslovno obve#!anje (Business Intelligence – BI) temelji na a"urnih, v realnem !asu pridobljenih transakcijskih podatkih ter na v poslovnem modelu opredeljenih ciljih, klju!nih dejavnikih uspeha (Key Performance Indicators – KPI) in merilih njihovega doseganja.

Prenova poslovnih procesov mora upo!tevati vse izsledke predhodnih korakov celovite prenove poslovanja, s stali!#a na#rtovane poslovne uspe!nosti mora biti skladna s cilji in merili, opredeljenimi v poslovnem modelu, s stali!#a u#inkovitosti prenove procesov pa mora biti izvedljiva.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

127

PRENAVLJANJE POSLOVNIH MODELOV PREN

AVLJA

NJE POSLOVNIH PROCESOV

INFORM

ATIZACIJA

POSL

OVA

NJA

Strategija in poslovno modeliranje –

CRM, SCM, PLM ...

Mened"ment sprememb in razvijanje

inovativnosti

Procesna usmerjenost in organiziranost

Mened"ment kadrov – HRM in znanja – KM

Upravljanje kakovosti – TQM in poslovna

odli!nost

Prenova in modeliranje poslovnih procesov

– BPR

Storitveno usmerjena

arhitektura – SOA

Celovite programske re#itve – ERP

Poslovno odlo!anje in obve#!anje – BI

Prenova in modeliranje poslovnih procesov

– BPR

Poslovno odlo!anje in obve#!anje – BI

Procesna usmerjenost in organiziranost

Mened)ment poslovnih procesov

(MPP) – BPM

Slika .: MPP in zagotavljanje procesne usmerjenosti

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

128

4. KAKO NA"RTOVATI IN IZVAJATI PROJEKTE CELOVITE DIGITALNE PREOBRAZBE POSLOVANJA?

Podjetja lahko novo poslovno doktrino oziroma poslovno usmeritev, ki je polna sprememb, uresni!u-jejo tako, da:Ƌ� na novo opredelijo celovit poslovni model in modele procesov, ki pokrivajo vsa poslovna podro!ja,

in pri tem ohranjajo poslovanje, ki bo prilagodljivo novim izzivom in inovacijam;Ƌ� vzpostavijo primerne in u!inkovite strategije in mehanizme mened"menta sprememb;Ƌ� sproti re#ujejo probleme, vezane na prilagajanje tehnolo#kih standardov in izvajanje delovnih

procesov (postopkov);Ƌ� razvijajo pregledno in razumljivo spremljanje poslovnih u!inkov;Ƌ� opredelijo omejitve in podro!ja razvoja poslovnega omre"ja, mre"enja na notraji, zunanji in global-

ni ravni izvajanja poslovnih procesov;Ƌ� zgradijo ustrezen sistem mened"menta znanja in mehanizme za stalno izbolj#evanje skupnega

poslovnega znanja podjetja;Ƌ� opredelijo strategijo in metode analiziranja, merjenja in mened"menta tveganja.

4.1 POTREBUJEMO MENED#MENT SPREMEMB?

Spremembe so klju!ne in so postale stalnica. Treba jih je upravljati: vse od njihovega na!rtovanja na strate#ki ravni (naro!nik ve, zakaj kaj potrebuje) in izvedbeni ravni (izvajalec ve, kaj in kako narediti), od ustvarjanja pripravljenosti za spremembe in na koncu do uresni!evanja sprememb. Vse faze so klju!ne in pomembne, najla"e jih lahko uresni!imo na podro!ju tehnologije, malo te"je na procesih, najte"je pa pri kadrih, dele"nikih projekta.

Podjetja se neprestano sre!ujejo z odporom do sprememb, ne samo pri zaposlenih, ampak tudi pri dobaviteljih, delni!arjih, kupcih. Podjetje lahko zmanj#a pogostost in mo! odpora, nikoli pa ne more izni!iti strahu pred neznanim. Po ugotovitvah analitikov se kar dve tretjini poskusov projektov prenov poslovanja organizacij (,1: projektov in (): poslovnih strategij) ne uresni!i tako, kot so bili zastavljeni. Zakaj? 'eprav je del razlogov za tak#ne rezultate gotovo skrit v izjemni turbulenci in nepredvidljivosti okolja, se pomemben dele" tovrstnih neuspehov skriva v nesposobnosti organizacij za hitro spreminjanje in u!enje. Posebej zapostavljene so t. i. mehke razse"nosti sprememb, ki se nana#ajo na vodenje, ravnanje z ljudmi, komuniciranje, spremembe vedenja in vrednot ter upravljanja organizacijske kulture. Prav ti povzro!ajo, da procesi spreminjanja organizacij #e zdale! niso na!rtni, linearni in strukturirani, ampak prej nasprotno: pogosto zelo nelinearni, kaoti!ni, zmedeni.

Pri neuspe#nih projektih, zlasti v fazi njihovega izvajanja (prehoda »v "ivo«, kadrovskih in organi-zacijskih sprememb), lahko zaznamo dva najpogostej#a vzroka te"av: (-) odsotnost ocene o priprav-ljenosti na spremembe in (+) zanemarjeni vidik dviga poslovne kulture, ki bi se morala v organizaciji izbolj#evati tudi po zaklju!ku projekta.

Glavna problema pri mened"mentu sprememb sta najve#krat odsotnost aktivne pomo#i nadrejenih v organizaciji ter odsotnost mo#nega vodstva.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

129

V organizaciji obstajajo razli!ne skupine, ki razli!no gledajo na spremembe. Pobudniki sprememb najve!krat dose"ejo za!etno podporo le o"je skupine. Od tega, kako predstavijo pomen sprememb za organizacijo ve!ini, je odvisna mobilizacija teh ljudi. Najtr#i nasprotniki se najve!krat sploh ne pustijo prepri!ati, zato je toliko bolj pomembna podpora kriti!ne mase zaposlenih.

V izhodi#!u projekta torej najprej ocenimo pripravljenost vseh dele"nikov na spremembe. Le-ta je izrazitej#a v primeru nezadovoljstva z razmerami (vemo, zakaj), jasne vizije prihodnosti (vemo, kam) ter zaupanja v pot do sprememb (vemo, kako oziroma na kak#en na!in). Spremembe so stalnica, brez spreminjanja oz. prilagajanja spremembam okolja ali vplivanja na okolje poslovanje organizacije pe#a in na koncu ugasne, njihova pogostnost je odvisna od podro!ja sprememb. Uspe#en mened"ment sprememb vedno sloni na naslednjih zlatih pravilih: Ƌ� doseganje soglasja o potrebi po spremembah,Ƌ� zaupanje, odkritost in dvosmerna komunikacija,Ƌ� izobra"evanje in usposabljanje za potrebne kompetence,Ƌ� potrpe"ljivost – spremembe “mehkih” kategorij za razliko od strategije terjajo svoj !as,Ƌ� prilagodljivost – pretirano “upravljanje” kulturnih sprememb pelje v te"ave.

Mened"ment sprememb ima svoj za!etek v problemu, ki ga podjetje zazna in identi&cira. Ta problem se pojavi, kadarkoli je podjetje soo!eno s spremembami v okolju ali znotraj njega samega. Ker pa se dru"bene in ekonomske spremembe neprestano dogajajo, se podjetja morajo zavedati vseh problemov, ki jih bodo morala re#iti.

Za la"je razumevanje mened"menta sprememb sam proces razdelimo v dva podprocesa (Slika ,). 'eprav imata oba podprocesa razli!ne nosilce (dele"nike) na!rtovanja in uvajanja sprememb, je po-membno, da le-ti sodelujejo tako pri na!rtovanju kot pri uvajanju sprememb.

;. Vzbudijo "eljo nosilcev interesov, da pride do

spremembVoditeljstvo in

usmeritve

4. Uokvirijo pri!akovanja glede

sprememb

Plani, postavljeni ciljiPotrebe/zahteve, da se nekaj spremeni

=. Rezultati vzbujajo, spro"ajo

>. Dolo!ijo prioritete in fokus

7. Pospe#ujejo (ali zavirajo) spremembe

Sistemi in kontrolni mehanizmi

5. Dolo!ijo vloge in strukture

Organizacija in resursiObna#anje, reakcije

8. Vplivajo na vrednote in temeljna izhodi#!a

6. Dolo!ijo, kako procese merimo in nadzorujemo

UVAJANJE SPREMEMB

srednji mened)ment in klju(ni izvajalci

NA$RTOVANJE SPREMEMB

lastniki in mened)ment

Zunanje vzpodbude

PROCESI

Slika ,: Podprocesa mened"menta sprememb

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

130

Klju! za uspe#no izvedbo sprememb se nahaja v poslovnih procesih oziroma njihovi preglednosti in razumljivosti za vse dele"nike. Po ocenah se zaradi nepoznavanja procesov, neustreznih modelov, nezmo"nosti simulacij ve!ina odlo!itev oziroma na!rtovanih prememb (,):) nikoli ne udejanji.

Ko podjetje naleti na problem ali potrebo po spremembi, mora sprejeti odlo!itev o tem in jo ustrezno na!rtovati. To pa #e ni dovolj. Sprejeto odlo!itev je treba implementirati, kajti v nasprotnem primeru spremenjeni pogoji sami pripeljejo do neke odlo!itve, ki najve!krat ni ustrezna. Nekatere spremembe v podjetju uspejo, ve!ina pobud za spremembe pa se mora prelo"iti na kasneje. Eden izmed glavnih razlogov je soo!anje z odporom, tako pri zaposlenih kot tudi na ravni mened"menta. Slabo upravljanje po sprejetju odlo!itev se lahko ka"e v dveh smereh: !e v fazi na!rtovanja sprejmemo slabo odlo!itev in jo dobro implementiramo ali !e sprejmemo dobro odlo!itev in jo slabo, ali sploh ne implementiramo. Za uspe#en mened"ment sprememb so zna!ilni odprtost in vklju!evanje vseh dele"nikov in njihovih pre-dlogov, demokrati!nost v procesu na!rtovanja in sprejemanja odlo!itev ter odlo!nost in doslednost, ravnanje pri njihovem uvajanju.

Visoka Podro!je tveganja, visoka donosnost

Pogostnost izvajanja

Stopnja sprememb/poslovnih u!inkov

Velika/stalnaOb#asna

NizkaPe#anje poslovanja

PRENOVA POSLOVANJA

Prenova poslovnega

modela

Prenova poslovnih procesov (BPR)

Mened"ment kadrov in znanja, tveganj in sprememb

Poslovna odli!nost, najbolj#a praksa (ERP), ...

Informatizacija poslovanja, kakovost poslovanja (TQM, ...)

Slika 0: Digitalna preobrazba poslovanja: podro#ja prenove in njihova pogostnost uporabe

Nasprotno ugotavljamo potrebo po spremembah, po stalnem, kontinuiranem zagotavljanju kakovo-sti (TQM) in informatizacije poslovanja, ki so nujno potrebne, vendar same po sebi v veliki meri ne vplivajo na poslovno uspe#nost ali na dvig konkuren!ne prednosti. Slika 0 prikazuje nekatera klju!na podro!ja sprememb pri prenovi poslovanja, njihovo vplivnost in pogostnost uporabe.

Prepogosto in preve# korenito spreminjanje poslovanja, zlasti na podro#ju spreminjanja poslovnega modela in poslovnih procesov glede poslovne donosnosti lahko pripelje organizacijo na nevarno podro#je, to je v stanje nestabilnosti in nekompetentnosti.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

131

Prilagodljivost in agilnost Digitalna povezljivost procesov

Znanje in

inov

ativ

nost

Hitr

ost i

zvaj

anja

procesov

N

i"ji stro!ki Kakovost

Konkurenca

Procesno usmerjeno poslovanje

Zahteve digitalizacije poslovanja

"Na#e" poslovanje

srednje

visoko

nizko

Slika (: Ciljne kategorije zagotavljanja digitalne preobrazbe poslovanja

Hitr

ost i

zvaj

anja pro

cesov

N

i)ji stro'ki Kakovost

Prilagodljivost in agilonostDigitalna povezljivost procesovZnanje in inovativnost

Od sprememb poslovnega modela lahko pri!akujemo pomembne poslovne u!inke, pri tem pa ne smemo zanemariti tveganj, zlasti neustreznih odlo!itev, ki lahko pripomorejo k sesutju podjetja. Za korenite spremembe se odlo!amo, ko ugotovimo, da vztrajanje na obstoje!em poslovnem modelu po-slovno ne bi bilo vzdr"no, ne delamo ve! pravih stvari. Korenite spremembe najve!krat zahtevajo tudi korenito prenovo poslovnih procesov, obi!ajno pa tudi druga!en odnos do mened"menta sprememb, tveganj ter kadrov in znanja v podjetju.

Na drugi strani je podro!je stalnih izbolj#av, kjer posamezne spremembe, ki so pogoste, same po sebi ne prispevajo klju!no k poslovni uspe#nosti podjetja. Gre za podro!ja, ki neposredno vplivajo na u!inkovitost poslovanja in kakovost proizvodov, kot so: informatizacija poslovnih procesov in prenos najbolj#e prakse, zagotavljanje kakovosti (in standardov) poslovanja (Total Quality Management – TQM), poslovna odli!nost.

Organizacije pri uvajanju sprememb pri digitalni preobrazbi poslovanja zasledujejo niz ciljev, ki so v svoji naravi pogosto nasprotujo!i, vendar jih morajo usklajeno in v sozvo!ju realizirati "e z vidika njihove konkuren!nosti (Slika ().

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

132

Cilji, kot so hitreje, ceneje in bolje so stalnica vsake prenove poslovanja. Digitalna povezljivost proce-sov je potreben, vse bolj pa klju!en pogoj za neposredno in digitalizirano povezovanje procesov znotraj podjetja in s poslovnim okoljem. Omogo!a vzpostavitev digitalizacije strate#kih konceptov celovitega obvladovanja proizvodnje (Product Lifecycle Management – PLM) ter mened"menta oskrbnih verig (Supply Chain Management – SCM) in upravljanja odnosov s strankami (Customer Relationship Management – CRM).

Zadnje raziskave ka"ejo, da sta na podro!ju digitalne preobrazbe klju!ni inovativnost in agilnost or-ganizacij. S stali#!a zagotavljanja trajnostne konkuren!ne prednosti sta torej posebej pomembna dva cilja: prilagodljivost in agilnost ter znanje in inovativnost zaposlenih.

(") Prilagodljivost in agilnost Digitalna preobrazba zahteva od organizacije razvoj temeljne zmo"nosti, ki jo imenujemo digitalna poslovna agilnost. Ta zmo"nost je sestavljena iz treh komponent: iz pove!ane ozave-#!enosti, informacijsko podprtega odlo!anja in hitre izvedbe (Wade, +)-1).

Ozave#!enost je organizacijska sposobnost prepoznati prihodnje trende, ki bodo vplivali na organizacijo. V okolju, za katerega so zna!ilne pospe#ene stopnje sprememb, je nujno, da organizacije zaznajo dejavnike, ki jih bodo prizadeli. Ozave#!enost je sestavljena iz ve! raz-li!nih zmogljivosti. Prva je zaznavanje novih tehnolo#kih trendov. Druga je prepoznavanje sprememb v konkuren!nem okolju, znotraj in med panogami. Tretja pa je ustvarjanje novih idej zaposlenih, dobaviteljev in strank. Digitalna orodja, kot so dru"beni mediji in omre"ja, povezane naprave in analitika, lahko delujejo kot digitalni barometri, ki stalno spremljajo stanje ozave#!enosti in poro!ajo o ustreznosti sprememb.

Ozave#!enost sama po sebi ne zadostuje za vzpostavitev digitalne poslovne agilnosti. Orga-nizacije pogosto zbirajo zanimive podatke in informacije, ki jih spregledajo ali zanemarijo. Informacijsko podprto sprejemanje odlo!itev je zmo"nost aktivnega analiziranja informacij ozave#!ene organizacije. Odlo!anje na podlagi informacij vklju!uje proces upravljanja, daje prednost informacijam, visoki ravni medsebojne funkcionalne koordinacije, tako da lahko razli!ni deli organizacije aktivno sodelujejo in delijo skupno znanje. Tako odlo!anje zahteva informacijsko infrastrukturo, ki olaj#a zajemanje, analiziranje in raz#irjanje ustreznih infor-macij. Rezultat je sposobnost pravo!asnega sprejemanja odlo!itev na podlagi dejstev.

Ozave#!enost je bistvenega pomena za razumevanje poslovnih trendov; odlo!anje na osnovi informacij je podlaga za ustrezno odlo!anje. Ni! pa ne pomaga, !e organizacija ne more dovolj hitro izvesti potrebnih sprememb. Hitra izvedba zdru"uje dva dejavnika: hitrost in izvedbo. Oba sta klju!nega pomena za uspe#no digitalnih preobrazbo podjetij. Hitrost je odzivna spo-sobnost, ki pretvori odlo!itev o preoblikovanju v delovanje. Obstaja nekaj klju!nih elementov hitre izvedbe, vendar je najpomembnej#a raven organizacijske kulture, ki spodbuja inoviranje in prena#a neuspeh.

(*) Znanje in inovativnost zaposlenih Druga klju!na, v konkuren!nost usmerjena ciljna kategorija digitalne preobrazbe je prenova na podro!ju kadrov in poslovne kulture. Delno se dotika ciljev kakovosti ter prilagodljivosti in agilnosti, posredno, "al, tudi stro#kov, neposredno pa zagotavljanja znanja in inovativnosti. Slednje zagotovimo takrat, ko mo! posameznikov ne izvira ve! zgolj iz njihovega polo"aja,

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

133

temve! iz zaupanja in znanja: vodenje, ki temelji na kontroliranju in ukazovanju, mora za-menjati voditeljstvo, temelje!e na razumevanju, komuniciranju in zaupanju do podrejenih, posledi!no v njihovo prevzemanje odgovornosti (opolnomo!enje), zavzetosti, ustvarjalnosti, delitvi znanja in inovativnosti.

Organizacije se zavedajo vidika kadrov in poslovne kulture oziroma strate#kega pomena in vplivnosti zagotavljanja znanja in inovativnosti. Sledijo dejstvu, da inovativnosti te"ko kupimo na trgu, vanje je treba vlagati, saj prete"na ve!ina invencij in inovacij nastaja in se uveljavlja znotraj organizacije, zlasti v klju!nih raziskovalno-razvojnih in temeljnih procesih.

Mnoge organizacije, ustaljene multinacionalke, zlasti pa digitalni »novodobniki«, pod vplivom neoli-beralnih vzorcev poslovnega obna#anja (plenilski poslovni modeli), pogosto to, do zaposlenih po#teno strategijo nekriti!no dopolnjujejo z nehumano strategijo optimiranja stro#kov: to je nudenje dela in odpu#!anje nepotrebnih ter najemanje mlaj#ih in cenej#ih, prenos podpornih procesov v okolja s @e-ksibilnim zaposlovanjem in razgrajeno socialno dr"avo, na primer: pri &zi!nih delih, v ra!unovodstvu, klicnih centrih. %al so med propagatorji in zagovorniki tak#ne strategije tudi nekateri avtorji s podro!ja obravnave digitalne preobrazbe poslovanja. Zato velja literaturo in napotke nekaterih avtorjev, ki na razli!ne na!ine predstavljajo mo"nosti »sodobne in zveli!avne« digitalne preobrazbe, jemati z veliko mero kriti!nosti in razuma.

Kako izvesti projekt celovite digitalne preobrazbe poslovanja? Kot je bilo predstavljeno, morajo stra-te#ka izhodi#!a projekta prenove in informatizacije poslovanja izhajati iz jasno opredeljenih politik, strategije in ciljev vseh dele"nikov poslovanja. Ta strate#ka izhodi#!a opredeljujejo izbrani poslovni model organizacije. Poslovni model opredeljuje vlogo in na!in delovanja v poslovnem okolju. V okolju so kupci, dobavitelji, podizvajalci, vse, kar vpliva na zna!ilnosti poslovnih procesov organizacije. Model predstavlja pregleden sistem oziroma standard, ki opredeljuje poslovne procese, podatke in poslovna pravila izvajanja izbrane poslovne strategije ter izhodi#!e izvedbene ravni informatizacije.

4.2 KAKO SE SPOPRIJETI S TE#AVAMI PROJEKTOV DIGITALNE PREOBRAZBE POSLOVANJA?

Te"ave in klju!ni vzroki za relativno neuspe#nost doseganja klju!nih ciljev, ki jih zastavljamo s projektom digitalizacije oziroma prenove in informatizacije poslovanja, zlasti kompleksnih ciljev ter tistih na podro!ju javne uprave, izhajajo iz neuravnote"enosti obravnave ali celo odsotnosti obravnave posameznih ravni, ki jih moramo opredeliti in obdelati z vidika klju!nih dejavnikov prenove poslova-nja, prikazanih na Sliki 1. Slika -) prikazuje pristop in ravni obravnave, ki vklju!ujejo vse dejavnike celovite digitalne preobrazbe poslovanja.

Dolgoro#no so uspe!ne, konkuren#ne organizacije, ki so sposobne zagotavljati trajno inovativnost poslovanja: motiviranje in stimuliranje (ustrezno nagrajevanje) zaposlenih, kodi2ciranje znanja, ohranjanje delovnih mest klju#nih procesov in razvoj novih proizvodov. Gre za strategijo, po!teno do zaposlenih, ki pa zahteva vlaganja in ustrezno organiziranost procesa razvoja inovacij.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

134

Tak primer ponavljanja starih napak, ki smo jim pri!a v zadnjem !asu, je projekt eZdravje, katerega podrobneje, strokovno korektno in kriti!no analizira Ra!unsko sodi#!e RS (Ra!unsko sodi#!e, +)-/).

Tako kot na projektu eZdravje tudi ve!ina velikih projektov pri nas in v tujini, pa ne samo na podro!ju javnega sektorja, #e vedno boleha na strate#ki in izvajalski ravni ter na podro!ju naro!anja inovativnih re#itev in storitev na vseh ravneh projekta. Na strate#ki ravni so posebej pomembni uporaba metode klju!nih dejavnikov uspeha, modeliranje poslovnih procesov in snovanje arhitektur. Izvedbena raven obravnava vzpostavitev procesne organiziranosti in MPP ter informatizacijo procesov z uporabo celo-vitih informacijskih re#itev. Naro!anja inovativnih re#itev in storitev smo se lotili z namenom, da se obstoje!a praksa naro!anja informacijskih re#itev in storitev, ki je zlasti v na#i javni upravi popolnoma zanemarjena, premakne z ni!ne to!ke.

Metoda klju#nih dejavnikov uspeha (KDU)

Strate#ka izhodi#!a projekta digitalizacije poslovanja morajo izhajati iz jasno opredeljenih politik, strategije in ciljev vseh dele"nikov poslovanja in so opredeljena v poslovnem modelu. Izbira poslov-nega modela neposredno vpliva na zna!ilnosti poslovnih procesov organizacije ter na dele"nike, kot

Kadri, kompetence, znanje; Podatki, poslovna pravila; IT

Strate!ka raven

Izvajalska raven

Poslovni proces

Poslovni model

Uporaba informacijske

tehnologije (programskih re#itev orodij

in storitev

Informatizacija poslovanja (modeli in

informacijska arhitektura)

Organiziranost in razporejanje

izvajalcev na temelju njihovih

kompetenc

INFORMACIJSKA INFRASTUKTURA

Politika, strategija,

cilj poslovanja

Slika -): Ravni obravnave digitalne preobrazbe poslovanja

Ugotavljamo, da kljub metodolo!kemu napredku na podro#ju prenove in informatizacije poslovanja v zadnjih desetletjih, kljub prizadevanjem raziskovalnih, izobra"evalnih institucij in svetovalnih organizacij na podro#ju digitalne preobrazbe vztrajno ponavljamo stare napake.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

135

zbiranje in analiziranje posameznih

KDU ter njihovo zdru"evanje

zagotavljanje konsenza vodstva na skupnih KDU

podjetja

opredelitev na!ina merjenja uspeha izbranih ciljnih

KDU

intervjuvanje posameznih vodij

za ugotavljanje njihovih KDU

opredelitev podatkov in

informacijskih potreb

opredelitev razvojnih projektov

informatike podjetja

opredelitev prioritet izvajanja

projektov

Slika --: Postopek in koraki metode KDU

so kupci, dobavitelji, podizvajalci. Pomeni pregleden sistem oziroma standard, ki opredeljuje poslovne procese, podatke in poslovna pravila izvajanja izbrane poslovne strategije ter izhodi#!e izvedbene ravni digitalizacije.

V praksi se je za opredelitev strategije, ciljev, politike (globalnih poslovnih pravil) in klju!nih dejav-nikov uspeha podjetja ter klju!nih poslovnih procesov in grobe analize informacijskih potreb kot ustrezna in koristna pokazala metoda Klju!nih dejavnikov uspeha (KDU). Metodo KDU je izvorno "e davnega leta -(,( predstavil Rockart kot metodo CSF (Critical Success Factors) (Rockart, -(,(). Meto-da KDU zajema postopke, s pomo!jo katerih lahko opredelimo posamezna klju!na podro!ja in cilje, ter poslovne procese, potencialno pomembne za uspe#no poslovanje organizacije. Omogo!a postavitev klju!nih indikatorjev uspeha (KPI) teh procesov in primerjanja dose"enih rezultatov z na!rtovanimi. Klju!ni dejavniki uspeha niso vnaprej opredeljivi, izhajajo iz:

Ƌ� dejavnosti, v katero spada podjetje,

Ƌ� tekmovalne strategije podjetja,

Ƌ� dejavnikov okolja, kot so zakonodaja, ekonomski in demografski pogoji,

Ƌ� za!asnih zadev, kot so ekonomska recesija ali trgovinski embargo,

Ƌ� vidika obravnave in polo"aja mened"menta, ki opredeljuje KDU.

Metoda KDU temelji na Paretovem pravilu ali pravilu 0)/+), ki ga lahko opredelimo kot poizkus z +) odstotki potrebnega napora ali vlo"ka dose!i 0) odstotkov mo"nih koristi. Postopek izhaja iz strukturiranih dialogov med razvijalci, projektanti prenove in informatizacije poslovanja in klju!nimi odlo!evalci – poslovodstvom, krovnim mened"mentom v organizaciji. Razgovor dopolnjujemo z vnap-rej pripravljenimi vpra#alniki, s katerimi intervjuvanci opredelijo svoj pogled na doseganje strate#kih ciljev in klju!nih dejavnikov uspeha, do problemov, ukrepov in meril doseganja strate#kih ciljev. Sam postopek, klju!ne korake, na!in njihove izvedbe in cilje prikazuje slika --. Ob tem lahko poudarimo, da ugotovitve in predlogi intervjuvancev v postopku ostajajo anonimni. Skupno stali#!e (konsenz) o pomembnosti posameznih ciljev, KDU, KPI in opredelitev prioritet izvedbenih projektov se opredeli na skupnem sestanku s pomo!jo metode viharjenja mo"ganov.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

136

Vzporedno z ugotavljanjem in razvojem KDU poteka opredeljevanje klju!nih poslovnih procesov, to je procesov, ki so najvplivnej#i pri doseganju KDU. Tudi tu so v aktivnosti razvr#!anja procesov neposredno vklju!eni !lani poslovodstva, ki se opredeljujejo do pomembnosti posameznih procesov za organizacijo. Klju!ne cilje torej ugotavljamo na vrhnji ravni podjetja ter na ravneh posameznih te-meljnih poslovnih procesov. Za posamezne KDU ugotovimo in analiziramo te"ave oziroma probleme njihovega doseganja ter sku#amo ugotoviti in predlagati ukrepe za njihovo udejanjanje ter merila oziroma klju!ne poslovne indikatorje (KPI) njihovega doseganja. KDU obravnavamo z razli!nih per-spektiv, skladno z metodo spremljanja in doseganja uspe#nosti. To so: &nan!no poslovna perspektiva (poslovna strategija, uspe#nost, dodana vrednost), perspektiva kupca (odnos s kupci, zadovoljstvo uporabnikov...), perspektiva notranjih procesov (izvajanje, u!inkovitost, stro#ki, organizacija in infor-matizacija,…) in perspektiva kadrov, njihovih znanj in inovativnosti (slika -+).

V metodo KDU smo uspe#no vklju!ili postopke sprotnega strate#kega na!rtovanja in nadzorovanja (van Veen-Dirks in Wijn, +))+) po metodi uravnote"enih kazalnikov (BSC –Balaced Scorecard), merje-nja klju!nih poslovnih kazalnikov (angl. KPIs – Key Performance Indicators) ter ugotavljanja klju!nih poslovnih procesov (angl. CBPs – Core Business Processes) in pristopa poslovnih pravil (Business Rule Approach) (Ross, +))/). Rezultate teh postopkov, ki nam predstavljajo izhodi#!a razvoja naslednjih faz PPP, shranimo v repozitoriju (obi!ajno dokumentnem). Tvorijo osnovna izhodi#!a in usmeritve izdelave strate#kega na!rta prenove poslovanja in informatike podjetja, v katerem so opredeljeni cilji in klju!ni dejavniki uspeha, pa tudi omejitve, ki ob tem razvoju nastopajo.

Slika -/ prikazuje klasi!ni metodi KDU dodana postopka sprotnega na!rtovanja in nadziranja rezulta-tov. Predvidevata, da najprej na osnovi analize poslanstva, vizije in ciljev podjetja ugotovimo njegove klju!ne dejavnike uspeha, ki predstavljajo temeljna izhodi#!a na!rtovanja poslovanja; to je na!rto-vanja in ugotavljanja klju!nih poslovnih procesov, postavitve klju!nih indikatorjev uspe#nosti teh procesov in primerjanja dose"enih rezultatov z na!rtovanimi. Jedro strate#kega nadzora oz. doseganja strate#kih opredelitev KDU je pristop uravnote"enega sistema kazalnikov (Balanced Scorecard – BSC).

ukrepi in projekti zagotavljanja KDU in merila-kazalniki (KPI)

problemi doseganja KDU

cilji poslovanja in klju!ni dejavniki uspeha (KDU)

Notranji procesi Kadri in znanja ...Stranke/kupciFinance/poslovanje

Slika -+: Rezultati metode KDU

KPI

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

137

POSLANSTVO, VIZIJA, CILJI

Kju!ni poslovni procesi

Klju!ni dejavniki do uspeha (KDU)

klju!ni poslovni indikatorji (KPI)

Primerjalna vrednost

Klju!ni dejavniki uspeha

Uravnote"eni kazalniki (BSC)

Cilji

Realizacija

strate!ki nadzor

nadziranje

na#r

tova

nje

Dejanska vrednost

Slika -/: Na#rtovanje in nadziranje u#inkov prenove in informatizacije poslovanja

Starte#ke opredelitve

Modeliranje poslovnih procesov in snovanje arhitektur

Poslovne procese, ki so bili opredeljeni vzporedno z ugotavljanjem KDU, modeliramo in analiziramo tako glede pretoka materialov kot informacijskih tokov, ki spremljajo in dolo!ajo ta proces. Poseben pomen v smislu podrobnosti obravnave in posledi!nih mo"nosti prenove dajemo temeljnim in vodstvenim procesom, manj pa podpornim procesom. Ne glede na predmet konkretne obravnave mo-ramo najprej v celoti opredeliti poslovni proces. Tega najla"e in najpregledneje prika"emo z modelom v eni od tehnik logi!nega prikazovanja oziroma poslovnega modeliranja. V zadnjem !asu se je uveljavila kot standard modeliranja notacija BPMN (Business Process Management Notation). Sam postopek modeliranja prikazuje Slika -*.

Pri modeliranju velja upo#tevati kar nekaj izhodi#! in pravil. Vedno moramo najprej na osnovi posnetka stanja izdelati izhodi#!ni model (tudi model »kot je«), ki naj bo kar se da verna slika dejanskega stanja. Ta model analiziramo in na njem izvajamo simulacije ter ga izbolj#ujemo v smislu predhodno opisane-ga poslovnega modeliranja. Simulacija izvajanja procesov poka"e ozka grla, obremenjenost virov, !ase izvajanja procesov, stro#ke. Izvajamo jo s pomo!jo orodij, ki omogo!ajo gra&!ni prikaz, animacijo in prika"ejo rezultate simulacije v obliki razli!nih poro!il. Orodja slu"ijo za razvoj preglednega modela, ki je razumljiv razvijalcem in klju!nim izvajalcem posameznih aktivnosti in dosledno povezuje procesne aktivnosti na vseh ravneh dekompozicije modela. Omogo!ati morajo simulacije in analize modela za ugotavljanje stro#kov, !asov, ozkih grl, nepotrebnih aktivnosti, aktivnosti brez dodane vrednosti in v kon!ni fazi razvoj in analizo "elenega, prenovljenega, poslovno optimalnega modela poslovanja (kot naj bo), ki predstavlja temelj v naslednji fazi razvite procesne arhitekture.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

138

Model procesa "kot naj bo"

Izhodi#!e za izbolj#ave

Posnetek stanja zagotavljanje konDejansko stanje Izdelovanje modela

Analiziranje in simulacija

Izbolj#evanje procesov

Model procesa "kot je"

Na!rtovano stanje

Poznamo:

Ƌ� celovito ali strate#ko prenovo poslovanja, ki je usmerjena v vsa klju!na strate#ka vpra#anja po-slovanja podjetja (vklju!no s strategijo in poslovnim modelom) ter zajema vse poslovne procese podjetja in njihovo informatizacijo,

Ƌ� prenovo in informatizacijo poslovnih procesov ali njihovih delov; obi!ajno gre za prenovo procesov z mo"nostmi, ki jih ponujata sodobna informacijska tehnologija in celovite informacijske re#itve (ERP).

Ne glede na izbrano obliko prenove so na tej ravni zajeta naslednja podro!ja obravnave:

Ƌ� strate#ko poslovno na!rtovanje, ki izhaja iz ugotovljenih ciljev, strategije in klju!nih dejavnikov uspeha podjetja,

Ƌ� modeliranje poslovnih procesov, katerega rezultata sta model poslovnih procesov, ki zajema prikaz izvajanja posameznih procesov in predloge njihove prenove, ter predlog organizacijsko-procesne, kadrovske in tehnolo#ke prilagoditve,

Ƌ� modeliranje podatkov, razvoj globalnega modela podatkov podjetja s prikazom posameznih entitet in povezav oziroma poslovnih pravil ter predlog informatizacije poslovanja.

Pogosto rezultata, do katerih pridemo z uresni!itvijo na tej ravni zastavljenih ciljev glede na njihovo vsebino, poimenujemo: zasnova procesne arhitekture in zasnova poslovno-informacijske arhitekture (PIA). Ve! o tem v prispevku M. Krisperja, ki obravnava razvoj poslovno-informacijske arhitekture.

*irina in podrobnost obravnave strate!kih izhodi!# in rezultatov (modelov, arhitektur) je odvisna od ciljev prenove in informatizacije poslovanja podjetja.

Slika -*: Postopek modeliranja in prenove poslovnega procesa

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

139

Organizacijadirektor, uprava

MPP Mened"ment

poslovnih procesov

poslovni procesi

informatika

direktor-lastnik procesa

direktor-lastnik procesa

direktor-lastnik procesa

Poslovna funkcija nProdajaNabava

proces 1

proces n

proces 2

izdelek/storitev poslovni partner

izdelek/storitev poslovni partner

izdelek/storitev poslovni partner

organizacija

Slika -1: Procesna organiziranost in MPP

Proizvodnja

Obe arhitekturi, procesno in informacijsko oziroma razvite modele je treba ob koncu te faze medse-bojno primerjati in preveriti njihovo skladnost ter primernost za udejanjanje v naslednjih razvojnih fazah. Prenovljeni procesni model zajema tudi podroben pregled poslovnih pravil na ravni izvajanja posameznih aktivnosti. Preverimo skladnost informacijskih potreb in poslovnih pravil vsake aktiv-nosti prenovljenega procesnega modela s predvidenimi mo"nostmi globalnega podatkovnega mode-la. Odpravimo morebitne napake in podrobneje opredelimo za izvedbo klju!na poslovna strukturna pravila.

Procesna organiziranost in MPP

Procesna organiziranost izhaja iz procesne usmerjenosti kot na!ina delovanja in organiziranja, ki se uveljavlja v ve!ini uspe#nih podjetij. Predvsem v srednjih in vseh velikih podjetjih, kot odgovor na potrebo po stalnem prilagajanju spremembam s ciljem ohranjanja ali pridobivanja konkuren!ne prednosti. Spremembe glede procesne organiziranosti se vse bolj uveljavljajo #e posebno na podro!jih vodenja, mened"menta procesne organiziranosti – imenovane mened"ment poslovnih procesov (MPP), opolnomo!enja zaposlenih, notranjega komuniciranja, poslovne strategije ter prilagajanja poslovnega modela in poslovne kulture podjetja. MPP je nova oblika organiziranosti in delovanja ter sodoben poslovni pristop k upravljanju s spremembami pri prenavljanju poslovanja. MPP z usklaje-nimi ukrepi na podro!ju organiziranosti, obvladovanja procesov in njihove informatizacije odpravlja nepovezanost oziroma vrzel med strate#kim in operativnim mene"mentom, ki povzro!a te"ave v mnogih organizacijah. V teh horizontalnih organizacijskih strukturah prevzemajo klju!no vlogo pri zagotavljanju poslovne uspe#nosti lastniki (direktorji, mened"erji) procesov, ki so za razliko od funk-cijskih direktorjev in vodij vertikalne, klasi!ne funkcijske organiziranosti, odgovorni za uspe#nost svojih procesov v celoti. Eno od mo"nih prehodnih oblik procesne organiziranosti prikazuje Slika -1.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

140

izbira re#itve ERP

"omejena" prenova procesov

prenova poslovnih procesov

izbira primernih programskih re#itev

opredeljevanje potreb

ugotavljanje stanja

Procesni pristopTehnolo!ki pristop

uvedba celovite programske re#itve

FAZA 1

FAZA 3

FAZA 2

Uvajanje celovitih informacijskih re!itev (re!itev ERP)

Posebej opisujemo mo"nost in speci&!nost uporabe re#itev ERP pri informatizaciji poslovnih proce-sov. Morda bi veljalo kaj ve! pozornosti nameniti obravnavi mo"nosti koncepta storitveno usmerjene arhitekture (SOA - Service Oriented Architecture), vendar praksa, zaradi slabih izku#enj, "al #e vedno stavi na re#itve ERP. Slika -. prikazuje zna!ilne faze in postopke pristopa k informatizaciji poslovanja z re#itvami ERP. Pristop je izdelan na podlagi analize in sinteze ugotovitev iz literature ter izku#enj in iz dobre procesne prakse. Izhaja iz opredeljene procesne in informacijske arhitekture. Zajema tri, med seboj povezane in s stali#!a celovitosti in uspe#nosti soodvisne, faze (slika -.).

Re#itve ERP so v svoji zasnovi procesne. To pomeni, da lahko, !e jih ustrezno uvedemo, z njimi celovito informatiziramo poslovne procese. Nekatere bolj celovito in ustrezno (na primer zaledne oziroma podporne procese), druge (temeljne) manj ali bolj celovito – ob uporabi dodatnih, tako imenovanih vertikalnih re#itev za posamezne dejavnosti specializiranih ponudnikov.

Slika -.: Uvajanje celovitih informacijskih re!itev: tehnolo!ki – procesni pristop (Vir: prirejeno po Arif in drugi, +))1)

Oceno funkcionalne podprtosti in celovitosti re#itve oziroma njeno primernost izvedemo tako, da pri-merjamo referen!ni procesni model ocenjevane re#itve z na!rtovanim modelom poslovnih procesov. Primerjamo tudi podatkovna modela in sicer referen!ni podatkovni model re#itve s podatkovnim modelom organizacije oziroma z njegovim delom. Medsebojna primerjava podatkovnih modelov ka"e na stopnjo oziroma obseg, v katerem re#itev pokriva informacijske potrebe obravnavanega podro!ja.

Ustreznost informacijskih re!itev glede na informacijske potrebe naro#nika analiziramo in ocenjujemo na osnovi ujemanja s procesnim modelom in posredno tudi z modelom podatkov.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

141

Glede na to, da sta cilja uvedbe re#itve ERP prete"no prenova in informatizacija poslovnih procesov, lahko v drugi fazi v praksi zasledimo dva pristopa: tehnolo#kega in procesnega. Tehnolo#ki pristop, ki je v praksi prevladujo!, temelji na izbiri najustreznej#e re#itve ERP in prilagajanju poslovnih procesov organizacije izbrani re#itvi. Izhaja iz metodolo#kih pristopov ve!ine ponudnikov re#itev ERP in njiho-vega videnja uspe#nosti projekta (glede opredelitve, tveganja izvedbe, dobi!konosnosti) ter podmene, da naro!nik lahko vnaprej oceni svoje potrebe in koristi z re#itvijo uvedene najbolj#e prakse. Rezultat tehnolo#kega pristopa je s stali#!a prenove poslovnih procesov omejen z mo"nostmi prilagajanja re#itve v predhodni fazi opredeljenim potrebam. Kljub deklarirani prilagodljivosti re#itev ERP gre pri tem, "al v ve!ini primerov, za zamenjavo tehnologije in uvedbo manj#ih sprememb poslovanja.

Procesni pristop predpostavlja ve!jo potrebo in pripravljenost organizacije na spremembe ter pred-hodno delno ali celovito prenovo njenih poslovnih procesov. Je zahtevnej#i, dolgoro!nej#i in zato pogojen z ve!jo stopnjo tveganja za uspe#nost, prina#a pa dvig kakovosti poslovanja in ustrezneje opredeljuje procesna in vsebinska merila izbire informacijskih re#itev. Merila so odvisna od vrste in vplivnosti poslovnega procesa na konkuren!nost in poslovno uspe#nost. Organizacije, ki se nahajajo v izrazito konkuren!nem okolju, se pri tem praviloma odlo!ajo za lasten razvoj, nakup osnovne re#itve ERP ali nakup unikatne re#itve, namenjene klju!nim, inovativnim in temeljnim poslovnim procesom. Na podro!ju podpornih procesov je prevladujo!a in racionalna uporaba standardnih uporabni#kih informacijskih re#itev (re#itve ERP ali del ERP, obi!ajno &nan!no-ra!unovodski modul, pla!e, kadri ...).

Tretja faza, to je uvedba celovite informacijske re#itve, je v primeru tehnolo#kega pristopa za orga-nizacijo, ali bolje re!eno za uporabnike re#itve, enostavnej#a. Za organizacijo je to v ve!ini primerov tehnolo#ki projekt (digitalizacija) z omejenim vplivom na u!inkovitost procesov in praviloma brez vpliva na poslovno uspe#nost in konkuren!nost. Procesni pristop zahteva od organizacije predhodno preureditev poslovnih procesov, v primeru celovite prenove pa tudi uveljavitev procesnega vidika poslovanja oziroma procesne usmerjenosti. Prenova pogojuje ob informatizaciji in spremenjenih pro-cesih tudi usklajene spremembe pri uveljavitvi poslovne strategije, poslovnega modela, znanj, ve#!in in motivacije zaposlenih in procesne organiziranosti.

4.3 NARO!ANJE INOVATIVNIH RE"ITEV IN STORITEV

Obstoje!i modeli in sistemi naro!anja na podro!ju informatike v Sloveniji praviloma izhajajo iz meto-dolo#ko in vsebinsko neustreznega razumevanja in pristopa k zagotavljanju informacijskih re#itev in storitev. Posledi!no ugotavljamo mno"ico neuspe#nih projektov, oziroma se postavlja vpra#anje, ali res ni mogo!e racionalno – v dogovorjenem !asu, z razumnimi stro#ki in ob ustrezni, vnaprej na!r-tovani vsebini, kakovostno realizirati projekte digitalizacije v javnem sektorju (npr. DURS, e-zdravje, e-visoko #olstvo), pa tudi v gospodarstvu (informacijski sistemi nekaterih slovenskih bank, projekti uvajanja re#itev ERP v mnogih slovenskih podjetjih).

Za tak#ne projekte pa velja naslednja opredelitev na!ina naro!anja: tehnolo#ko naro!anje je primer-no, ko naro!nik naro!a proizvod ali sistem, ki trenutno #e ne obstaja in bi bil lahko razvit v procesu raziskav in razvoja (R&R) ali kot inovacija, v !asu, sprejemljivem za naro!nika, in ki mora ustrezati zahtevam, #e bolje pa potrebam naro!nika. Zajema razvojno fazo in fazo komercializacije novega proizvoda, izdelka ali storitve.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

142

Predkomercialno naro!anje (PKN) informacijskih re#itev/storitev, ki sicer izhaja iz potreb javnega sektorja, se v praksi uspe#no uporablja tudi v gospodarstvu vedno, ko na trgu ni ustreznih re#itev ali storitev in je potreben njihov inovativni razvoj. Koncept omogo!a primerjavo prednosti in slabosti alternativnih re#itev, s prototipi ter preizku#anjem pa korak za korakom odpravlja tveganja za naro!-nika in ponudnika informacijskih re#itev/storitev (Edler in Georghiou, +)),, str. (11). S PKN se pove!a pravna varnost pri naro!anju storitev, saj se tveganja in koristi delijo med naro!nike in izvajalce sto-ritev (COM, +)-1; Apostol, +)-*, str. +). Ta na!in pa spodbuja izvajalce informacijskih re#itev/storitev v raziskave in razvoj, kar ustvarja inovativne javne storitve, hkrati pa daje inovatorjem prilo"nost za nastop na nove mednarodne trge (COM, +)-1).

Storitveni model in predkomercialno naro#anje

Inovativna oblika naro!anja, ki po de&niciji posega na podro!je informatike, zahteva predhodno dogovarjanje oziroma usklajevanje vsebine naro!ila s potencialnimi dobavitelji informacijskih re#itev in/ali storitev pred vzpostavitvijo javnega naro!ila. $e zlasti pri programski opremi je obstoje!i – tako imenovani izdel!ni – model zagotavljanja informacijskih re#itev zaradi slabe in neenotne opredelitve informacijskih potreb obi!ajno neprimeren. Ob dejstvu, da so v javni upravi kljub pravni formalizaciji poslovni procesi nepregledni in neoptimizirani, izvajalci nanje gledajo parcialno in ne kot na celovit poslovni proces, zato posledi!no ni zaznati napredka na podro!ju opredelitve in uskladitve postopkov, poslovnih pravil in podatkov. Zaradi omejenega obsega prispevka se tukaj ne ukvarjamo podrobneje z obravnavo razli!nih modelov naro!anja informacijskih izdelkov in storitev, pa tudi ne s pravnimi vpra#anji in slabostmi obstoje!ega sistema javnega naro!anja. Poudarjamo primernost storitvenega modela in potrebo po druga!nem sistemu javnega naro!anja, primernega naro!anju inovativnih izdelkov in storitev – to je predkomercialno naro!anje (PKN). V tej lu!i so v nadaljevanju predstavljene tudi izku#nje na primeru projekta implementacije storitvenega modela za zagotavljanje informacij-skih re#itev in storitev v javni upravi.

Kaj je storitveni model in zakaj ga uporabiti?

Vzpostavitev pogodbenega razmerja za dobavo informacijskih re#itev in/ali storitev zahteva od orga-nizacij uporabo primernega modela naro!anja, ki bo izpolnil njihove poslovne cilje. Razli!ni modeli ponujajo razli!ne prednosti in prina#ajo razli!ne ravni tveganja, tako za ponudnika, kot za naro!nika. Za naro!nika je tveganje primarno povezano s kakovostjo storitve, za ponudnika storitev pa sta po-membna &nan!no uspe#nost, dolgoro!nost in dobi!konosnost posla. Storitveni model deli tveganja pogodbenih partnerjev in vnaprej opredeljuje ceno in raven storitev, ki jih mora zagotavljati dobavitelj.

Tako naro!nik kot zunanji ponudnik storitve pri storitvenem modelu delita vsak svoje stro#ke zago-tavljanja storitve, lahko tudi "e razvoja re#itve, ki je za to potrebna, lahko pa tudi prihodek, ki se ustvari z novo re#itvijo in/ali storitvijo pri tretjih partnerjih. Ponudnik vstopa v posel s tveganjem vlaganja v projekt in z mo"nostjo, da naro!nik s storitvijo ne bo zadovoljen, morda bo #ele z multiplikacijo prodaje re#itve pri novih naro!nikih pokril svoje stro#ke razvoja. Obi!ajno naro!nik v projekt vlo"i lastno delo in znanje, potrebno za opredelitev poslovnih in informacijski potreb, brez dodatnih stro#kov, ponu-

Projekti zagotavljanja informacijskih re!itev/storitev so v svojem bistvu inovativni, pove#ini raziskovalni, vedno pa razvojno naravnani tehnolo!ki projekti.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

143

dnik pa zagotavlja vire, potrebne za razvoj re#itve, s katero bo zagotavljal informacijsko storitev. Raven vnaprej#njih vlo"kov je predmet pogajanj in temelj za dolo!itev morebitnega delitvenega razmerja iz kasnej#ega donosa. Model je mogo!e uresni!iti v primeru, ko ima organizacija zrelo organizacijsko strukturo, ki podpira partnerski odnos in model sodelovanja z zunanjimi ponudniki storitev, hkrati pa je z njimi voljna deliti znanje, !as in realizirane prihodke. Prav tako je ta model v korist organizaciji, ki "eli z najni"jimi stro#ki realizirati svojo inovacijo.

Da bi ocenili uspe#nost modela zagotavljanja informacijskih storitev, moramo najprej opredeliti spora-zum o ravni storitve, to je cilje, obseg in raven storitev, po katerih ga bomo merili. Z vidika ponudnika storitev se postavljeni model ocenjuje za uspe#nega, !e vodi k doseganju vnaprej postavljenih ciljev, kot so na primer u!inkovita izraba kapacitet, pridobivanje novih strank ter #iritev tr"nega dele"a. Osnovno izhodi#!e za izbiro cenovnega modela je, da ga je sprejel prejemnik storitve, ki pri!akuje po#teno ceno. Poleg po#tene cene vodi k pove!anem zaupanju "e pred odlo!itvijo oz. sklenitvijo posla, tudi transparentnost stro#kov cenovnega modela, po odlo!itvi pa razumljivo poro!ilo o opravljenem delu. Storitveni model se lahko smatra kot uspe#en ob izpolnjenem kriteriju ekonomske u!inkovitosti le v primeru, da naro!niku omogo!a doseganje strate#kih ciljev ter je isto!asno sprejet od obeh pogod-benih partnerjev.

Zagotavljanje funkcionalnosti programske opreme v obliki storitev SaaS (angl. Software-as-a-Service) uspe#no spreminja tradicionalni odnos med ponudniki in uporabniki programske opreme (Blokdijk, +))0). Tradicionalni modeli razvoja informacijskih re#itev in storitev predvidevajo od naro!nika pla!ilo vnaprej, ob vzpostavitvi projekta; torej pred pri!etkom uporabe storitve, storitveni modeli pa prena#ajo to tveganje k ponudniku programske opreme. Prednosti najema informacijske storitve, kjer skozi mese!ne zneske pla!ujemo t. i. uporabnino informacijske re#itve, so poleg bistvenega zmanj#a-nja investicije in poslovnih tveganj tudi zamik denarnega toka iz razvojne faze v fazo uporabe storitve.

Predkomercialno naro(anje

PKN je temeljni instrument za pospe#evanje raziskav in razvoja in kakovosti javnih storitev (Edler in Georghiou, +)),). Spodbuja trg inovativnih tehnologij in zagotavlja bolj#e javne storitve (Edquist in Zabala-Iturragagoitia, +)-1). Evropska komisija (COM, +))., str. --) poudarja, da ZDA in Azija za uveljavitev mednarodne konkuren!nosti uporabljata PKN kot strate#ki instrument za pridobivanje izvajalcev raziskav in inovacij na podro!ju informatike. V Evropski uniji je glede na trende rasti sve-tovne konkurence, #e posebej za spodbujanje raziskav in inovacij, uporabo PKN potrebno spodbujati omejevanje mo"nosti za drobljenje javnih naro!il (COM, +))., str. --).

Glede na prakti!ne izku#nje bi lahko trdili, da je pristop zavajajo! tako za naro!nika, ki "ivi v prepri!a-nju, da so v zagonskem ali vzpostavitvenem dokumentu opredeljene "elje tudi njegove dejanske pot-rebe, kot tudi za izvajalca, ki se prek javnega naro!ila obve"e izvesti projekt. Zato je za potrebe javnega

Kot smo uvodoma ugotovili, obstoje#i in na podro#ju javne uprave prevladujo#i pristop javnega naro#anja, ki temelji na vnaprej!njem opredeljevanju potreb oziroma funkcionalnih speci2kacij, ni primeren.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

144

naro!anja na podro!ju informatike vse bolj prisoten pristop naro!anja s predhodnim konkuren!nim dialogom (angl. Competitive dialogue), ki se je pokazal kot primeren in uspe#en pri razre#evanju &nan!nih in pravnih nejasnosti, ki izhajajo iz kompleksnosti velikih projektov – in "al zgolj pri velikih tehnolo#kih projektih zagotavljanja informacijsko-telekomunikacijske infrastrukture. $e tako dobro dokumentirane funkcionalne speci&kacije kot tudi pojasnjevanje oziroma predhodni dialog s poten-cialnim izvajalcem ne moreta odpraviti nepredvidljivosti tehnolo#ko inovativnih projektov.

PKN je bilo izhodi#!no zasnovano in v uporabi v informacijsko-telekomunikacijskem sektorju (COM, +)).). Zajema naro!ila storitev na podro!ju raziskav in razvoja (R&R). Vklju!uje delitev tveganja in koristi ob tr"nih pogojih. S takim naro!anjem #tevilne dru"be v razmerah medsebojne konkurence razvijajo nove re#itve tako za srednjero!ne kot dolgoro!ne potrebe javnega sektorja. PKN se uporablja primerih, ko so potrebe tehnolo#ko zahtevnej#e in naprednej#e od tistega, kar lahko ponudi trg, ko na trgu ni primernih re#itev, ali pa imajo obstoje!e re#itve pomanjkljivosti, ki zahtevajo nov razvoj. Z razporeditvijo tveganja in koristi med javne naro!nike in izvajalce se spodbuja #ir#a komercializacija in uvajanje rezultatov, prav tako se skraj#a !as od zasnove do uvedbe na trg, kar javnemu sektorju omogo!a hitrej#o uvedbo inovacij, izvajalcem pa prednost na trgu (COM, +)).). Jasno lo!evanje med predkomercialno fazo R&R in uvajanjem komercialnih kon!nih proizvodov, nastalih na podlagi R&R, omogo!a javnim naro!nikom, da izlo!ijo tehnolo#ka tveganja R&R, #e preden nabavijo in uvedejo novo inovativno re#itev/storitev (Slika -,).

zamisel za proizvod

komercialni kon!ni proizvodi

prototip prvi preizkusni proizvodi

preu!evanje re#itev

Tipi#en cikel inovacije proizvoda

dobavitelj A, B, C, D, E ali X

dobavitelj A

dobavitelj B

dobavitelj C

dobavitelj D

dobavitelj E

dobavitelj C

dobavitelj D

dobavitelj E

faza & raziskave iz radovednosti

faza " prou!evanje re#itev

faza * izdelava prototipov

faza + izvirni razvoj omejene

koli!ine proizvodov/storitev v obliki preskusne serije

faza , komercializacija

proizvodov/storitev (komercialni razvoj)

pred

kom

erci

alni

razp

isi

izbi

ra v

mes

nega

oc

enje

vanj

a

izbi

ra v

mes

nega

oc

enje

vanj

a

kom

erci

alni

razp

isi

predkomercialna naro#iajavna naro#ila za predkomercialno

uvedbo

dobavitelj C

dobavitelj E

Slika -,: Zna#ilne faze PKN (Vir: prirejeno po COM, +)).)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

145

Predstavljeni pristop je skladen z veljavnim pravnim okvirom za javna naro!ila storitev na podro!ju R&R, kot je dolo!eno v direktivah o javnih naro!ilih (COM, +)).). Prina#a ve! prednosti. Kadar je javni naro!nik vklju!en "e v zgodnjo fazo R&R, je razmerje med stro#ki in koristmi ugodnej#e. Preizku#anje delovanja prototipov in poskusnih serij proizvodov "e v fazi na!rtovanja omogo!a usklajevanje razvoja proizvodov s standardi in prioritetami naro!nika. Tako je mogo!e natan!neje opredeliti povpra#eva-nje po novih re#itvah, prav tako se za ponudnike skraj#a !as, v katerem pridejo proizvodi na trg, javni organi pa lahko hitreje vpeljejo nove re#itve (COM, +)-1). 'e so javni naro!niki v inovativnem procesu udele"eni "e v zgodnej#ih fazah, lahko "e na zgodnji stopnji odkrijejo potencialne probleme in te"ave v zvezi z izvajanjem obstoje!ih poslovnih procesov, s politiko in zakonodajo. Hkrati pa PKN model pri-na#a novo znanje za javni sektor "e v zgodnji fazi razvoja re#itve, kar pa je pomembno za zagotavljanje u!inkovitosti procesov.

4.4 METODOLO"KI PRISTOP K DIGITALIZACIJI POSLOVANJA

Metodolo#ki pristop, ki ga predstavljamo v nadaljevanju, je nastal na osnovi izku#enj sodelavcev In#tituta za poslovno informatiko (IPI) pri Ekonomski fakulteti v Ljubljani pri projektih prenove in informatizacije poslovanja. Imenujemo ga tudi Pristop k prenovi poslovanja (PPP) (angl. Business Renovation Approach). Vklju!uje "e uveljavljene metode na podro!ju prenove poslovanja in prenove poslovnih procesov ter celovite obravnave poslovnih pravil (Ross, +))/; Perkins, +))+; von Halle, +))+; Kova!i!, +))/ in +))*), metodo postopnega, iterativnega pristopa k razvoju informatike (Kova!i! in Vintar, -((*) in mo"nosti prenove in informatizacije izhajajo!e iz uvajanja celovitih informacijskih re#itev (re#itev ERP) (Kova!i! in Indihar $temberger, +)),). Na podro!ju na!rtovanja, analiziranja, spremljanja poslovanja in poslovnega odlo!anja vklju!uje metode, tehnike in orodja sistema uravnote"enih kazalnikov (BSC), spremljanja stro#kov po aktivnostih (ABC), podatkovnega skladi#!enja in poslovno obve#!anje (BI). Pristop je bil uporabljen pri mnogih primerih v na#i praksi, kjer se je pokazal kot celovit in uspe#en okvir zagotavljanja prenove in informatizacije poslovanja (Kova!i! in drugi, +)-,).

Temeljna izhodi#!a PPP so:

Ƌ� potrebno poslovno znanje temelji na poznavanju in obravnavi poslovnih procesov, poslovnih pra-vil in podatkov; v ta namen je treba v projektne skupine vklju!iti !lane iz razli!nih organizacijskih enot,

Ƌ� krovni mened"ment mora biti vklju!en v projekt in je neposredno zadol"en za opredelitev ciljev in klju!nih poslovnih procesov ter za na!rtovanje in izvedbo klju!nih sprememb poslovanja,

Ƌ� kadri in njihova znanja, informacijska tehnologija in poslovni procesi so komplementarni dejavni-ki, ki jih moramo obravnavati, razvijati in prilagajati skladno s poslovnimi potrebami.

Pristop vklju!uje metodolo#ke module, ki opredeljujejo in pojasnjujejo metodolo#ka izhodi#!a, in sam proces na!rtovanja, razvoja in uvajanja informatizacije ter prenove poslovanja. Ti moduli, ki predsta-vljajo tudi projektne faze, so:

Ƌ� na!rtovanje – opredelitev klju!nih poslovnih procesov, ciljev poslovanja in meril doseganja ciljev,

Ƌ� modeliranje – modeliranje in prenova poslovnih procesov,

Ƌ� uvajanje – razvoj poslovnega modela ter snovanje procesne in informacijske arhitekture, uvedba novega na!ina poslovanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

146

Proces na!rtovanja, modeliranja, razvoja ter uvajanja digitalne preobrazbe poslovanja pristopa PPP lahko porazdelimo v naslednje iterativne razvojne faze (Slika -0):

(") strate#ko na!rtovanje digitalne prenove poslovanja,

(*) modeliranje in prenavljanje poslovanja ter snovanje arhitektur,

(+) razvijanje procesne arhitekture in uvajanje mened"menta poslovnih procesov (MPP),

(,) razvijanje poslovno informacijske arhitekture (PIA) in uvajanje informacijskih re#itev.

Opredeljitev ciljev, KDU, KPI, klju!nih PP in poslovnih pravil ...

Modeliranje in prenavljanje

poslovanja ter snovanje

arhitektur

Model PP kor so (As-Is), prenovljeni model (To-Be), in opredeljena

aktivnostna pravila

Globalni model podatkov

Organizacijska, kadrovska in tehnolo#ka izhodi#!a prenove

Procesna organiziranost, MPP (skrbni#tvo in lastni#tvo procesov,

BSC, ABC ...)

IA, uvajanje informacijskih orodij razvoj in/uvajanje

programskih re#itev

Strate!ko na#rtovanje prenove poslovanja

REPOZITORIJ

Razvijanje procesne arhitekture in uvajanje managementa poslovnih procesov (MPP)

Razvijanje informacijske arhitekture in uvajanje

programskih re!itev

Slika -0: Proces in faze pristopa k prenovi poslovanja (PPP)

Primerjava in veri&ciranje modelov

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

147

Strate'ko na(rtovanje digitalne prenove poslovanja

Strate#ko na!rtovanje digitalne preobrazbe obravnava strate#ke usmeritve podjetja in ukrepe, ki so usmerjeni v njeno poslovno uspe#nost. Izvedejo se naslednje aktivnosti:

Ƌ� ocena ustreznosti dosedanjega izvajanja poslovnih procesov in njihove informatizacije,

Ƌ� opredelitev strategije, ciljev, politike (globalnih poslovnih pravil) in klju!nih dejavnikov uspeha podjetja (KDU) in meril doseganja teh dejavnikov oz. klju!nih poslovnih indikatorjev (KPI),

Ƌ� opredelitev klju!nih poslovnih procesov, njihovih KDU in KPI in groba analiza informacijskih potreb,

Ƌ� ocena mo"nosti in grobi na!rt prenove poslovanja.

Modeliranje in prenavljanje poslovanja ter snovanje arhitektur

Klju!ni cilji faze modeliranje in prenavljanje poslovanja ter snovanje arhitektur, ki izhaja iz v predho-dni fazi opredeljenih strate#kih izhodi#! prenove in informatizacije poslovanja, so naslednji :

(") razvoj grobih, a za potrebe primerjav in morebitne podrobnej#e razdelave ustreznih modelov poslovnih procesov (model stanja) in na!rtovani model (za podjetje poslovno in s stali#!a ude-janjanja prenove najustreznej#i model), z opredeljenimi poslovnimi pravili na ravni izvajanja poslovnih aktivnosti,

(*) globalni (grobi) model podatkov, ki opredeljuje informacijske potrebe v klju!nih skupinah podatkov ali klju!nih entitetah podjetja in njihovih povezavah,

(+) organizacijska, kadrovska, tehni!no-tehnolo#ka, ekonomska ... izhodi#!a izvedbe prenove in informatizacije poslovanja.

Razvijanje procesne arhitekture in uvajanje mened)menta poslovnih procesov (MPP)

Procesna organiziranost je usmerjena v stranke (odjemalce, kupce in dobavitelje in druge dele"nike), njena u!inkovitost in uspe#nost se merita z zadovoljstvom strank, zaposlenih in s poslovnimi u!inki. Zagovarja odprtost, zaupanje, sodelovanje, podpira pa se izvajanje stalnih izbolj#av ter ve!jo mo! odlo!anja zaposlenih.

Razvijanje poslovno informacijske arhitekture (PIA) in uvajanje informacijskih re'itev

%e sam naslov te razvojne faze poudarja na eni strani dilemo o dopolnitvah obstoje!ih re#itev, o lastnem razvoju ali nakupu re#itev, na drugi strani pa mo"nosti in informacijsko prakso. Slednja je, zaradi potencialne mo"nosti zagotavljanja konkuren!ne prednosti z prenovo in informatizacijo poslo-vanja vse bolj naklonjena »razvojno-nakupni« kombinaciji.

Proces izbiranja in odlo!anja zadeva tako informacijske re#itve, ki bodo namenjene posameznim poslovnim procesom (enkratne re#itve), kot tudi re#itve, ki bodo ob manj#ih prilagoditvah uporabljene kot informacijska podpora ve! sorodnim procesom (npr. re#itve ERP). V obeh primerih moramo pri izbiri izhajati iz procesne in informacijske arhitekture, opredeljenih v predhodnih razvojnih fazah.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

148

5. NA#E IZKU#NJE IN KAKO NAPREJ

Projekti celovite prenove poslovanja se v delu poslovne preobrazbe predvsem usmerjajo v prenovo in informatizacijo poslovnih procesov s stali#!a mo"nosti informacijske tehnologije. Osredoto!eni so to-rej na vpra#anja in cilje dviga u!inkovitosti, zanemarjajo pa, zavestno ali zaradi odsotnosti predhodne obravnave, strate#ke ravni, vpra#anja in cilje, ki so povezani z uspe#nostjo poslovanja organizacije. Uspe#ni smo takrat, ko delamo prave stvari na pravi na!in. Kot smo ugotovili v prispevku, poslovna uspe#nost izhaja iz ustreznosti poslovnega modela, u!inkovitost pa z njegovim izvajanjem, s kadri in njihovim znanjem ter poslovnimi procesi in njihovo informatizacijo.

Na#e izku#nje v slovenskih srednjih in velikih organizacijah javnega in zasebnega sektorja, izhajajo z razli!nih vidikov, ki jih lahko strnemo v naslednjih alinejah:Ƌ� v 0) : organizacij #e vedno prevladuje funkcijska organiziranost in miselnost (“kultura stro#kov“),Ƌ� ustreznost ali kvali&ciranost naro!nika projekta,Ƌ� opredeljenost poslovne strategije in procesna naravnanost poslovnega modela,Ƌ� prevzemanje vodenja projekta in tveganj s strani vi#jega mened"menta,Ƌ� razvitost procesne usmerjenosti in mened"menta poslovnih procesov (MPP) ter dejanska vloga

(opolnomo!enje) lastnikov (direktorjev) procesov,Ƌ� procesni kontroling ter sprotno spremljanje u!inkovitosti in uspe#nosti poslovanja,Ƌ� polo"aj in vloga slu"be za informatiko oz. informatizacijo procesov, Ƌ� uporabljeni metodolo#ki pristop k MPP (prevladuje zana#anje na “najbolj#o“ prakso ponudnikov

informacijskih re#itev, npr. uvajanje re#itev ERP, projekt e-zdravje …),Ƌ� ustreznost sistema javnega naro!anja v javnem sektorju (uveljavitev evropske direktive o predko-

mercialnem naro!anju).

Slovenske politi!ne strukture in gospodarske elite, vklju!no z Gospodarsko zbornico, trenutno ni-majo odgovora na zablode neoliberalne ideologije. Doktrina o vsemogo!nosti trga in posledi!ni nujni privatizaciji bo, ob katastrofalnih posledicah (Fraport, Helios, NKBM …) po!asi izzvenela. V zadnjem !asu delne streznitve se ljudje oprijemajo razli!nih, tudi druga!nih razmislekov: dr"ava ni nujno slab gospodar, mednarodni sporazumi, npr. TTIP, Ceta so lahko #kodljivi, in potencialnih prilo"nosti. Sled-nje prepoznavajo v digitalni preobrazbi poslovanja, ki je nedvomno obetavna, saj ponuja niz pristopov in mo"nosti za enakopravno vklju!evanje Slovenije v svetovne gospodarske tokove. Morda se pri tem ne zavedajo, da je digitalna preobrazba zahtevna in kompleksna; tu tudi za nas ni bli"njic, temelje!ih na posnemanju monopolnih poslovnih modelov multinacionalk IBM, Oracle, Google in uvajanju plenilskih poslovnih modelov (Uber, Airbnb…), nad katerimi se navdu#ujejo neuki politiki v navezi s pametnimi ekonomisti in pokvarjenimi lobisti ter ob podpori zmedenih medijev.

Na# zaostanek za razvitim svetom morda lahko opravi!ujemo s strukturno neprimerljivostjo oziroma manj#im #tevilom velikih organizacij, zlasti multinacionalk, ki so bile najprej prisiljene v prehod iz funkcijskega v procesno razmi#ljanje in organiziranje, ker druga!e ne bi pre"ivele. Odstotka zrelosti in #tevilo uspe#nih projektov se bistveno ne razlikujeta. Zato se postavlja vpra#anje, ali morda nova para-digma, imenovana digitalna preobrazba, prina#a kaj novega, klju!nega, !esar do sedaj nismo poznali in bi lahko odlo!ilno vplivalo na zrelost oziroma pripravljenost organizacij ter posledi!no uspe#nost projektov prenove poslovanja? Ali pomeni nov cikel pri!akovanj na tem podro!ju?

Projekti prenove poslovanja se soo!ajo z visoko stopnjo tveganja, kar je pogojeno z zrelostjo procesne usmerjenosti podjetja in s stopnjo izvedljivosti zastavljenih ciljev prenove. Zato moramo slednje pred odlo!itvijo o prenovi poslovanja realno oceniti. Stopnjo tveganja projekta lahko izvedemo na osnovi samoocene zrelosti oziroma na osnovi zrelostnega modela prenove procesov (angl. BPMM – Business Process Maturity Model).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALN

A P

RE

OB

RA

ZB

A P

OS

LOV

AN

JA

149

Slika -( prikazuje tak model in stopnjo tveganja prenove slovenskih srednjih in velikih organizacij.

Stanje zrelosti oziroma procesne usmerjenosti v Sloveniji je ocenjeno in predstavlja realno stanje v slovenskih srednjih in velikih organizacijah. Nekoliko zaostajamo za razvitim svetom; v zrelostnih stopnjah n- in n+ (na sliki -(), v katerih se nahaja ve!ina srednjih in velikih slovenskih organizacij (0):), prevladujejo iniciative, usmerjene v ISO-certi&ciranje, poslovno odli!nost in “mehani!no” modeliranje poslovnih procesov, brez za prenovo potrebne semantike. Nekatere med njimi imajo ob tradicionalni funkcijski organizaciji celo zametke procesne organiziranosti (najve!rat zgolj formalno lastni#tvo in skrbni#tvo procesov). Prehod na procesno usmeritev, ustrezno razmi#ljanje in organi-ziranje, je zahteven in ga je v praksi te"ko udejaniti. Obi!ajno pri tovrstnih projektih ob strate#kih vpra#anjih zanemarjamo ali premalo upo#tevamo vlogo kadrov, znanja in poslovne kulture kot klju!nih dejavnikov prenove poslovanja. Te ugotovitve bi morale pogojevati in osredoto!ati na#e ra-zvojno-raziskovalne usmeritve v prihodnosti na kar ne nazadnje ka"ejo prakti!ne izku#nje in te"ave tovrstnih projektov. Kljub »relativni zrelosti« projektov prenove poslovanja, pa tudi znanj in izku#enj na tem podro!ju, ostajajo v svetu in pri nas te"ave oziroma ovire uveljavljanja digitalizacije poslovanja.

Odgovori na ta vpra#anja nikakor niso enostavni. Na# prispevek, katerega poglavja so strukturirana skladno s temi vpra#anji, sku#a podrobneje osvetliti in skozi dosedanjo dobro prakso nakazati mo"ne odgovore in re#itve. Mnogi lastniki in vodstveni delavci sprejemajo nove izzive digitalizacije. Vedo, da morajo ukrepati, vendar jim ni jasno, kje za!eti in kaj storiti. Verjamemo, da okviri, ki jih predlagamo v tem prispevku, lahko pomagajo mened"mentu, da se izognejo pasti in izrabijo prilo"nosti digitalne preobrazbe poslovanja. Digitalne preobrazbe nikakor ni enostavno dose!i; vendar za #tevilna podjetja je to ne samo konkuren!na, temve! tudi ali predvsem eksisten!na potreba.

Digitalna preobrazba podjetij je »zgodba« o spremembah, o preoblikovanju. Organizacija, ki sprejema izziv digitalizacije, mora najprej odgovoriti na tri vpra!anja: zakaj se moramo preoblikovati, kaj moramo preoblikovati in kako naj preoblikujemo.

Slika -(: Zrelostni model poslovnih procesov v Sloveniji

BPMM n1

BPMM n2

BPMM n3

BPMM n4

BPMM n5

procesi niso organiziranikultura herojev

nekaj organiziranih procesovizbolj#anje na nivoju oddelkov

ve#ina procesov je organiziranihprocesi so organizirani in prenovljeni na nivoju podjetja

procesi so upravljanirezultati procesov so na!rtovani in merjeni

procesi se prilagajajo poslovanjulastniki procesov in procesni timi sprotno izbolj#ujejo procese

stop

nja

zrel

osti

pro

ceso

v/or

gani

zira

nost

i

3 C

;33 C

ocena stanja slovenskih srednjih in velikih organizacij (odstotek) >3 C 63 C ;5 C 6 C ; C

04

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

150

POSLOVNO INFORMACIJSKA ARHITEKTURA

MARJAN KRISPER

151

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

152

1. UVOD

Digitalna preobrazba poslovnih sistemov, predvsem tradicionalnih, proizvodnih in storitvenih siste-mov ter sistemov javnega sektorja, se ob uvajanju novih digitalnih tehnologij sre!uje #e z vrsto klasi!-nih ovir, ki kljub dolgoletnemu razvoju informatike in organizacijskih pristopov pomenijo pomemben dejavnik, ki zavira prehod v novo tehnolo#ko revolucijo *.).

Nedvomno lahko ugotovimo, da je eksponencialna rast novih tehnologij prinesla velike spremembe in izzive na vseh podro!jih, pa tudi vrsto nezanemarljivih tveganj. 'e le-te soo!imo s tradicionalnimi ovirami, ki pestijo poslovne sisteme in zavirajo spremembe, lahko ugotovimo da so projekti digitalne preobrazbe izjemno zahtevni tako s tehnolo#kega vidika kakor tudi glede sprememb arhitekture in poslovnih procesov.

1.1. SLOVENIJA IN NOVE TEHNOLOGIJE

Eden klju!nih problemov slovenskega gospodarstva je prenizka dodana vrednost. Nedvomno na to vpliva tudi ugled dr"ave, saj na#a podjetja pogosto za enakovredne izdelke iztr"ijo manj kot razvitej#e dr"ave. Premalo izdelkov visoke tehnologije proizvajamo. V strukturi izvoza se ta dele" giblje okoli +) odstotkov, dele" srednje tehnolo#kih izdelkov pa okoli /) odstotkov, kar je sicer primerljivo s povpre!-jem v EU. Ve!ja te"ava so nizko tehnolo#ki izdelki, ki jih proizvaja delovno intenzivna industrija. Treba bo ve! storiti za avtomatizacijo proizvodnje s sodobnimi tehnologijami tudi v tem segmentu.

Postavlja se vpra#anje katere od novih tehnologij so v Sloveniji "e na pohodu, katere bi pa kazalo pospe#eno uvajati.

Najve!krat omenjane nove digitalne tehnologije so:

Ƌ� ra!unalni#tvo v oblaku,

Ƌ� mobilne aplikacije,

Ƌ� obse"ni podatki,

Ƌ� poslovna analitika,

Ƌ� umetna inteligenca – globoko u!enje,

Ƌ� robotika,

Ƌ� internet stvari (IoT),

Ƌ� /D - tiskanje – mno"i!no prilagajanje,

Ƌ� tehnologija veri"enja blokov.

Dejstvo je da pri digitalni preobrazbi ne gre zgolj za uvajanje digitalnih tehnologij v posamezne segmente poslovanja temve# za veliko ve#je spremembe, tako poslovnih modelov, organiziranosti in predvsem poslovnih procesov.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

153

Nekatere od teh tehnologij so "e uveljavljene in na pohodu, kot so na primer robotika, ra!unalni#tvo v oblaku in mobilne aplikacije, pri!akovati pa je #e intenzivnej#e uvajanje. Seznam seveda ni popoln, pojavljajo se nove in nove tehnologije, vendar ni tvegana ugotovitev, da bodo na#tete tehnologije mo!-no vplivale na preobrazbo poslovnih sistemov. Pri tem seveda ne gre zanemariti tveganj, ki #e zdale! niso posledica zgolj nepoznavanja novih tehnologij, sre!evali smo jih tudi doslej pri prenovi poslovnih sistemov (Muehlen in Ting-Yi Ho, +))1).

Svojevrsten paradoks pa je uspe#nost Slovenije pri nekaterih digitalnih tehnologijah iz zgornjega seznama. Smo med prvimi v svetu na podro!ju razvoja tehnologijo veri"enja blokov in to ne le zaradi trgovanja s kriptovalutami, kot je primer podjetja Bitsamp. V letu +)-, so slovenska zagonska podjetja na podro!ju novih tehnologij zbrala ve! kot -1) milijonov dolarjev, v 1 letih skupno 1)) milijonov. Podjetja so zdru"ena v skupnost Silicijevi vrti!ki (Silicijevi vrti!ki, +)-,). Blizu .) odstotkov sredstev je bilo zbranih z ICO (Initial Coin O9ering), novo izdajo kriptovalut. Ta podjetja delujejo na globalnem trgu, na katerem tudi pridobivajo sredstva. Uspe#nost Slovenije je presenetljiva. Ve! kot .) odstotkov vseh nalo"b na tem podro!ju v EU je pridobila Slovenija (Silicijevi vrti!ki, +)-,) .V Sloveniji je bilo pri-dobljenih vsega 1 odstotkov teh sredstev. S tehnologijo veri"enja blokov se v Sloveniji ukvarja okoli 1) zagonskih podjetij, njihovo #tevilo pa #e vedno nara#!a. Prav tako smo uspe#ni pri uvajanju robotov.

Na prvi pogled so si nekatera navedena dejstva v nasprotju. Vendar visoki dele" delovno intenzivne proizvodnje zahteva #e bolj intenzivno avtomatizacijo, tako da je za pove!anje #tevila robotov #e veliko prostora, pa tudi za internet stvari in /D-tiskanje, kar prav tako vpliva na dvig produktivnosti. Internet stvari neposredno vpliva na stopnjo avtomatizacije tako izdelovalnih kot logisti!nih procesov. Z razi-skovanjem tehnologije interneta stvari se v Sloveniji najve! ukvarjajo na Fakulteti za ra!unalni#tvo in informatiko in Fakulteti za elektrotehniko.

Slovenija ima tudi dolgo zgodovino raziskovanja in razvoja metod umetne inteligence. Za!etki segajo v sedemdeseta leta prej#njega stoletja. Mo!na laboratorija sta se razvila na Fakulteti za elektrotehniko, pozneje Fakulteti za ra!unalni#tvo in informatiko in na Institutu Jo"ef $tefan, tako da razpolagamo z velikim #tevilom strokovnjakov za to podro!je. Zanimivo je, da kljub dolgi in uspe#ni razvojni poti to podro!je ne dosega take rasti zagonskih podjetij kot pri tehnologiji veri"enja blokov. Zlasti bi pri!ako-vali ve!ji prenos znanja na podro!ju poslovne analitike, ki je v Sloveniji premalo prisotna.

Tega sodelovanja je #e vedno premalo kljub temu da je pomen prenosa znanja in sodelovanja med raziskovalnimi in#titucijami in gospodarstvom zapisan v ve! razvojnih strategijah sprejetih po osamosvojitvi. Krivda za tako stanje je na obeh straneh. Znanstveno raziskovalna sfera je ujeta v rangiranje znanstvenih objav v mednarodno priznanih revijah z visoko stopnjo citiranosti, od tega pa je odvisno pridobivanje javnih raziskovalnih sredstev. Zato je manj zainteresirana za sodelovanje z gospodarstvom. Na drugi strani se podjetja po!utijo samozadostna ali pa jim primanjkuje absorpcijske sposobnosti za sprejem novih zahtevnih tehnologij. Pomembno bo spodbujati ustanavljanje spin-o9 podjetij znanstvenoraziskovalnih in#titucij, ki bodo predstavljala most za prenos znanj v podjetja. %al za to #e ni ustrezne sistemske podlage in spodbud.

Prav tako so slabe razmere na podro!ju digitalizacije javnega sektorja kar je podrobneje predstavljeno v poglavju: Slovenski javni sektor v digitalni dobi.

Za uspe!nost digitalne preobrazbe v Sloveniji bo nujno povezovanje gospodarstva in javnega sektorja z znanstveno raziskovalnimi in!titucijami in specializiranimi podjetji za uvajanje posameznih digitalnih tehnologij.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

154

1.2. OPREDELITEV DIGITALNE PREOBRAZBE

Zlasti skeptikom, naveli!anih revolucij, ki se pojavljajo vsakih -) ali +) let in ki so kljub zvene!im novim imenom in marketin#ki histeriji pogosto zgolj evolucijski napredek, se postavlja vpra#anje, ali je digitalna preobrazba zgolj marketin#ki pojem ali je le posledica pospe#ene uporabe informacijskih tehnologij na vseh podro!jih delovanja, predvsem po zaslugi interneta. Odgovor na to, morda retori!no vpra#anje, ni enozna!en niti enostaven. V zadnjih dveh desetletjih se je pojavilo "e ve! novih pojmov, pospremljenih z velikimi pri!akovanji. Na primer: nova ekonomija kot posledica balona DOTCOM, ko-nec devetdesetih – kot napoved dezindustrializacije, in e-poslovanje, prav tako konec devetdesetih –s poudarkom na avtomatizaciji poslovnih procesov. Pojem nova ekonomija je po poku balona DOTCOM kmalu utonil v pozabo, medtem ko je avtomatizacija poslovnih procesov z okrepljeno podporo novih tehnologij #e vedno v jedru digitalne preobrazbe poslovnih sistemov (Krisper, +)-.).

Razlo!ili bi lahko naslednje razvojne faze digitalne preobrazbe:

Ƌ� pretvorba analognih informacij v digitalne na vseh podro!jih,

Ƌ� digitalizacija (proces) – mno"i!na uporaba informacijske tehnologije na vseh podro!jih delovanja,

Ƌ� digitalna preobrazba (u!inek) – mikro in makro posledice pospe#ene digitalizacije z obse"nimi, tudi dru"benimi spremembami.

Pot od digitalizacije do digitalne preobrazbe je kompleksna in zahteva velike spremembe v delovanju gospodarskih poslovnih sistemov kakor tudi javnega sektorja z mo!nim medsebojnim vplivom. Na tej poti se bomo sre!evali tako s tradicionalnimi ovirami, kot z novimi, kot je pomanjkanje digitalne zrelosti oziroma absorpcijske sposobnosti za spremembe v poslovanju pa tudi s tveganji povezani s temi spremembami.

Tradicionalne ovire za hitrej#e spremembe (Op't Land in Proper, +)-*)

Ƌ� Nepoznavanje lastnih izdelkov, storitev, zmo"nosti in notranje strukture, tako organizacijske kot procesne,

Ƌ� tradicionalne organizacije, zasnovane za u!inkovitost in ne za agilnost,

Ƌ� slabo razumevanje upravljanja klju!nih virov podatkov,

Ƌ� vrsta podedovanih aplikacij in infrastruktur,

Ƌ� podvojene funkcionalnosti v obliki ljudi in/ali tehnologij,

Ƌ� prepredene in nejasne odgovornosti,

Ƌ� samozadostne poslovne enote, ki delujejo samostojno in ne delijo podatkov z drugimi,

Ƌ� samozadostne in izolirane aplikacije, ki nudijo funkcionalnost le enemu poslovnemu procesu.

Citiran vir navaja tradicionalne ovire, ki jih lahko sre!amo povsod tudi v razvitih dr"avah, kjer so manj izrazite in mote!e kot na primer v Sloveniji. Sre!amo jih v #tevilnih podjetjih, tudi ve!jih, kljub temu da so #tevilna uvedla sodobne ERP sisteme, ki pa so neustrezno uporabljeni oziroma izkori#!eni. Ve! o tem v poglavju: Digitalna preobrazba poslovanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

155

Te ovire pomenijo resna tveganja za digitalno preobrazbo in zahtevajo sistemati!en metodolo#ki pri-stop in celovito obravnavo na vseh ravneh, z upo#tevanjem posebnosti in interesov vseh dele"nikov.

Napredek in uvajanje novih tehnologij, !eprav pogosto parcialno in stihijsko, vpliva tudi na menjavo mo!i dele"nikov v celotni vrednostni verigi kot na primer (Op't Land in Proper, +)-*):

Ƌ� stranke imajo ve!jo mo! kot neko!, "elijo integrirano storitev namesto enostavne (npr. storitev turisti!nega potovanja namesto letalske vozovnice, najema vozila in rezervacije hotela),

Ƌ� to zahteva razvoj novih, ne samo tehnolo#kih,kompetenc, ki v obstoje!ih poslovnih sistemih mor-da #e ne obstajajo, predvsem vpliva uvajanja novih tehnologij na prenovo organizacije, poslovnih procesov in uvajanja novih poslovnih modelov,

Ƌ� integracija storitev in kompleksnih novih izdelkov vodi v sklepanje partnerstev med poslovnimi sistemi,

Ƌ� partnerstva zahtevajo usklajevanje in integracijo, kar zahteva agilnost poslovnih sistemov

Nove vrste podjetij so na primer: spletne trgovine, dru"bena omre"ja, spletno mno"i!no &nanciranje (crowdfunding), mno"i!no prilagajanje (mass customization), /D-tiskanje, &nan!ne in zavarovalni-#ke storitve na podlagi veri"enja blokov, portali za zmenke.

Poseben primer so podjetja, ki spadajo v kategorijo delitvene ekonomije. Ta nudijo spletne re#itve za deljenje sredstev in storitev med &zi!nimi osebami, ki niso optimalno izkori#!ene. Zna!ilni primeri so nudenje prevozov (UBER), deljenje preno!itvenih zmogljivosti (Airbnb), posojanje denarja med &zi!nimi osebami (P+P lending). Razvoj teh storitev ima tudi negativne posledice, ki so odmik od osnovne ideje deljenja neizkori#!enih zmogljivosti, pojavljajo se pa tudi problemi, povezani z regula-cijo in nelojalno konkurenco. UBER tako pomeni nelojalno konkurenco taksistom, katerih dejavnost je strogo regulirana. Nekateri ponudniki prek Airbnb ponujajo stanovanja, ki jih sami ne uporabljajo, in se tako izogibajo pla!ilu davkov od najemnin. Posledi!no so v nekaterih dr"avah "e prepovedali, ali z regulatornimi ukrepi omejili te dejavnosti. Razmah kriptovalut prav tako vzbuja nelagodje, pojavljajo se #tevilna opozorila, da gre za novo obliko Ponzijeve sheme z gro"njo poka balona in izgube sredstev vlagateljev. Prav tako se postavlja vpra#anje zlorab, pranja denarja za &nanciranje kriminalnih dejanj, !emur sledijo resne zahteve po regulativi tega podro!ja, ki je zaenkrat povsem brez nadzora in neregulirano.

Kljub izjemni rasti in milijardni vrednosti nekaterih od teh podjetij je #tevilo tradicionalnih podjetij neprimerno ve!je, izzivi digitalne revolucije *.) pa #e kako aktualni in jim bo treba posvetiti vso pozor-nost, predvsem pa preobrazbo celovito zastaviti s poslovnega vidika (z novimi poslovnimi modeli), in z organizacijskega vidika (s hitrej#im uvajanjem nove arhitekture) in ne le s tehnolo#kega vidika. Pri slednjem je zlasti pomembno osvajanje novih znanj, povezovanje s podjetji, ki ta znanja razvijajo, in povezovanje z raziskovalnimi in#titucijami (Krisper +)-.).

Te ovire so manj izrazite pri novih, zlasti tehnolo!kih podjetjih, nastalih praviloma iz zagonskih podjetij kot posledica razvoja spletnih tehnologij s prodorom interneta v vse pore na!ega delovanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

156

1.3. DIGITALNA ZRELOST IN ELEMENTI DIGITALNE PREOBRAZBE

Massachusets Institute of Technology (MIT) je "e leta +)-1 opredelil digitalno zrelost kot pogoj za uspe#nost digitalne preobrazbe (Kane in drugi, +)-1), (MIT Sloan, +)--):

Digitalno zreli poslovni sistemi se osredoto!ajo na integracijo digitalnih tehnologij, kot so dru"bena omre"ja, mobilni sistemi, poslovna analitika, ra!unalni#tvo v oblaku, v zadnjem !asu tudi internet stvari (IoT) in tehnologija veri"enja blokov, v celovito preobrazbo poslovanja (Slika -.).

Modni navdu!enci

Ƌ� veliko naprednih digitalnih funkcionalnosti (mobilne, dru"abne) v silosih

Ƌ� Brez celovite digitalne vizijeƋ� Nedodelana koordinacijaƋ� Digitalna kultura lahko obstaja v silosu

Digitalci

Ƌ� Mo!na celovita digitalna vizijaƋ� Dobro digitalno upravljanjeƋ� Veliko digitalnih iniciativ, ki ustvarjajo

merljivo poslovno vrednostƋ� Mo!na digitalna kultura

Za#etniki

Ƌ� Mened"ment je skepti!en glede poslovne vrednosti naprednih digitalnih tehnologij

Ƌ� Dolo!ene mo"nosti eksperimentiranjaƋ� Nezrela digitalna kultura

Konzervativci

Ƌ� celovita a nedodelana digitalna vizijaƋ� Malo naprednih digitalnih

funkcionalnosti, veliko zrelih tradicionalnih digitalnih sposobnosti.

Ƌ� Zadovoljivo digitalno upravljanjeƋ� Izvajanje konkretnih aktivnosti za razvoj

digitalnih sposobnosti ter kulture

Preobrazbena intenzivnost

Dig

ital

na in

tenz

ivno

st

Slika -: Stopnja digitalne zrelosti (Vir: Kane in drugi, +)-1; MIT Sloan, +)--)

Uspe#nost digitalne preobrazbe je odvisna od celovitega pristopa na vseh podro!jih delovanja poslovne-ga sistema, kar pa zahteva veliko znanja in osredoto!enost mened"menta. Slika +. prikazuje klju!ne ele-mente digitalne preobrazbe v treh stebrih, kot so izku#nja stranke, poslovni procesi in poslovni modeli.

Manj digitalno zreli poslovni sistemi se osredoto#ajo na digitalizacijo posameznih poslovnih podro#ij z individualnimi tehnologijami.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

157

Poslovni modeliIzku'nja stranke Poslovni procesi

Avtomatizacija procesovƋ� Izbolj#anje u!inkovitosti

Ƌ� Nove funkcionalnosti

Nove mo"nosti zaposlenihƋ� $ir#a in hitrej#a komunikacija

Ƌ� Delitev skupnih znanj dru"be

Ƌ� Delo kjerkoli kadarkoli

Mened"ment u#inkovitostiƋ� Poslovna transparentnost

Ƌ� Odlo!anje na podlagi podatkov – poslovna analitika

Razumevanje strankƋ� Segmentacija strank

Ƌ� Poznavanje znanja dru"be

Rast prodajeƋ� Prodaja informacijskih storitev

Ƌ� Napovedno tr"enje

Ƌ� Optimiziran proces pridobivanja strank

Dostop do strankeƋ� Prodajne in poprodajne storitve

Ƌ� Skladnost razli!nih prodajnih poti

Ƌ� Samo-postre"ba

Digitalno obogateno poslovanjeƋ� $iritev produktov in storitev

Ƌ� Prehod iz &zi!nega v digitalni svet

Nove poslovne prilo"nostiƋ� Novi informacijski produkti

Ƌ� Preoblikovanje organizacije

Digitalna globalizacijaƋ� Integracije podjetij

Ƌ� Spreminjanje mest odlo!anja

Ƌ� Skupne digitalne storitve

Ƌ� Integracija podatkov in procesovƋ� Sposobnosti BI

Ƌ� Digitalne sposobnosti Ƌ� Integracija ITIn poslovanja Ƌ� Pripravljanje re#itev

Slika +: Klju#ni elementi digitalne preobrazbe (Vir: Kane in drugi, +)-1; MIT Sloan, +)--)

1.4. TVEGANJA PRI PRENOVI Z DIGITALIZACIJO $ DIGITALNO PREOBRAZBO

Pri prizadevanjih za digitalno preobrazbo je potrebno upo#tevati tudi tveganja, ki niso zgolj posledica pomanjkanja znanj o novih tehnologijah oziroma premajhne digitalne zrelosti. Pomembni so tudi tradicionalni dejavniki ki vplivajo na uspe#nost poslovanja. Zna!ilna tveganja, ki jih je potrebno upo#tevati pri projektih digitalizacije:Ƌ� Nezanesljiva tehnologija – zrelost,Ƌ� pomanjkanje ustreznih znanj – tehnolo#kih in poslovnih,Ƌ� odvisnost od dobaviteljev, regulative, strank,Ƌ� neustrezna – pomanjkljiva strategija digitalizacije, Ƌ� opredelitev poslovno – informacijske arhitekture,Ƌ� pomanjkljiva analiza – zajem zahtev,Ƌ� notranja nasprotja mened"menta,Ƌ� vpra#anje vodenja,Ƌ� vpra#anja kulture organizacije,Ƌ� identi&kacija in avtentikacija,Ƌ� varstvo osebnih in poslovnih podatkov.

Zlasti slednje bo kriti!nega pomena #e posebej pri tehnologijah interneta stvari, samovoze!ih vozil, velikih baz osebnih in poslovnih podatkov prene#enih v oblak, pri gradnji energetskih in drugih javnih omre"ij.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

158

2. OPREDELITEV POSLOVNO$INFORMACIJSKE ARHITEKTURE $ PIA

2.1 MOTIVACIJA IN DEFINICIJE

Kaj lahko ponudi poslovno-informacijska arhitektura (PIA) za soo!anje z na#tetimi izzivi, ovirami in tveganji?

V naslovu prispevka je v odgovor omenjen celovit – holisti!en pogled na poslovni sistem z razli!nih vidikov in izhodi#!, od razli!nih dele"nikov, ki bodo sodelovali pri digitalni preobrazbi. Projekti digi-talne preobrazbe so obse"ni in kompleksni in #e zdale! ne zajemajo zgolj tehnolo#ke preobrazbe. Gre za celovito prestrukturiranje poslovnih sistemov in poslovnih procesov tudi z organizacijskega vidika.

Arhitektura v #ir#em smislu pomeni sinergijo med umetnostjo in znanostjo pri na!rtovanju komple-ksnih struktur, s poudarkom na funkcionalnosti in obvladovanju kompleksnosti.

Prvo pisno omembo pojma arhitektura zasledimo v delu rimskega misleca, arhitekta in graditelja Vitruvija iz prvega stoletja na#ega #tetja. Napisal je obse"no delo De Architectura v -) zvezkih, ki je imelo izjemen vpliv na razvoj arhitekturne misli in prakse do dana#njih dni.

Danes se ta pojem uporablja na razli!nih podro!jih od gradnje objektov, v ra!unalni#tvu in informatiki in #e marsikje, kjer obstajajo sistemi, sestavljeni iz mno"ice povezanih komponent, ob upo#tevanju njihovih speci&!nosti. Ob tem lahko ugotovimo, da obstajajo neke skupne in splo#ne zna!ilnosti pri uporabi arhitekturnih pristopov na razli!nih podro!jih oziroma v sistemih. Arhitekti na katerem koli podro!ju morajo upo#tevati in razumeti odnose med uporabniki sistema in sistemom kot takim. Na tej podlagi lahko arhitekt dolo!i bistvo sistema, ki zadeva njegovo strukturo, obna#anje in druge zna!ilnosti. To seveda velja tudi za poslovne sisteme in njihovo informacijsko podporo. Pojem po-slovno-informacijska arhitektura (Enterprise Architecture), se je pojavil "e v 0)-tih letih prej#njega stoletja, #ir#o veljavo in uporabo pa do"ivlja v zadnjih petnajstih letih.

PIA ponuja strate!ki instrumentarij in orodja za sistemati#en in pregleden prehod v digitalno preobrazbo z upo!tevanjem vseh na!tetih vidikov in interesa razli#nih dele"nikov.

Poslovno-informacijske arhitekture so se v poslovnih sistemih izkazale kot sredstvo za u#inkovitej!e uresni#evanje strategije, vizije in ciljev ter za zagotavljanje zveznosti in skladnosti posameznih delov poslovnega sistema. Pomembno podro#je poslovno-informacijskih arhitektur je doseganje skladnosti poslovnega in informacijskega sistema ter celostno obvladovanje informatike.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

159

Arhitekturna analiza je pri tem ena izmed klju!nih aktivnosti, temelj za doseganje koristi, ki jih lahko poslovni sistem pridobi s poslovno-informacijsko arhitekturo. Analitske arhitekturne tehnike so pod-laga na!rtovanju in odlo!anju in se uporabljajo za ocenjevanje razli!ic arhitekture, za bolj informirane odlo!itve in #tudijo vpliva sprememb v poslovno-informacijski arhitekturi.

Poslovno-informacijske arhitekture vsebujejo bazo znanja poslovnega sistema, katere jedro zajema elemente notranjega in zunanjega okolja poslovnega sistema in povezave med njimi. Z nara#!ajo!imi zahtevami po agilnosti poslovnih sistemov ter usklajenosti poslovnega sistema in informacijskih sistemov so poslovno-informacijske arhitekture postale zelo pomembno podro!je, ki mu veliko po-zornosti posve!ajo strokovnjaki in raziskovalci tako s podro!ja informatike kot s poslovne domene. So ogrodje za doseganje zveznosti in skladnosti posameznih delov poslovnega sistema, za doseganje po-vezanosti strate#kih elementov s poslovnimi procesi, povezanosti poslanstva in poslovnih ciljev s cilji informatike ter za sprejemanje z informacijami podprtih odlo!itev o nekaterih klju!nih tematikah, kot so integracija informacijskih sistemov, povezovanje z zunanjimi poslovnimi in informacijskimi sistemi, optimizacija poslovnih procesov, obvladovanje poslovnih sprememb in sprememb, ki jih prina#a digitalna preobrazba ($a#a in Krisper, +)-)).

Konceptualna osnova podro!ja arhitektur je bila postavljena leta +))) s sprejetjem standarda IEEE -*,-- +))) (IEEE Recommended Practice for Architectural Description of Software-Intensive Systems) (IEEE -*,--+)))). Standard pomeni teoreti!no osnovo za de&niranje, analizo in opis arhitekture siste-mov, kot je informacijski sistem. Standard podaja naslednjo de&nicijo arhitekture sistema:

Arhitektura je klju!ni sestav sistema, ki vklju!uje njegove komponente, njihove medsebojne povezave in povezave z okoljem ter na!ela, ki vodijo njegovo na!rtovanje in razvoj.

Na podro!ju poslovno-informacijskih arhitektur #e ne obstaja konsenz glede razli!niih elementov in de&nicij, zato je standard IEEE -*,--+))) #e vedno pomemben temelj tudi na tem podro!ju. Prav tako obstaja ve! bolj ali manj razli!nih de&nicij pojma poslovno-informacijska arhitektura (PIA). Med njimi podajamo de&nicijo, ki jo je opredelila organizacija The Open Group in je med bolj raz#irjenimi:

Poslovno-informacijska arhitektura je formalen opis sistema ali podroben na!rt sistema na ravni komponent, ki usmerja njegovo implementacijo. Zajema strukturo komponent, njihovih medsebojnih povezav in na!el ter smernic, ki vodijo njihovo na!rtovanje in evolucijo skozi !as.

Poslovno-informacijska arhitektura je eden od klju!nih dejavnikov za zagotavljanje dolgoro!ne uspe#-nosti poslovnega sistema in je #e posebno pomembna v kompleksnih poslovnih sistemih. Uporablja se predvsem za tri klju!ne namene, in sicer ($a#a in Krisper, +)-)):

(") kot osnova za predstavitve in komunikacijo

Poslovno-informacijska arhitektura daje celovit pogled na delovanje poslovnega sistema in njegovo sodelovanje navzven. Razli!ni modeli, ki izhajajo iz poslovno-informacijske arhitek-ture, posameznim dele"nikom predstavijo natan!no tisti njen del, ki je zanje relevanten, in na na!in, ki ga ume#!a v celostni pogled na poslovni sistem. S tem so tudi podlaga za komunika-cijo med dele"niki;

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

160

(*) kot osnova za na(rtovanjePoslovno-informacijska arhitektura lahko zajema opis obstoje!ega stanja ali "elenega stanja. Pri tem lahko analiziramo razli!ne variante in razhajanja med njimi ? kaj je treba spremeniti, dodati, prilagoditi, da bi dosegli "eleno stanje. Pri tem igrajo pomembno vlogo tehnike arhitek-turne analize, npr. analiza vpliva sprememb;

+) za zagotavljanje skladnosti in zveznosti vseh delov poslovnega sistemaPoslovno-informacijska arhitektura omogo!a zagotavljanje povezanosti poslanstva, vizije, poslovnih ciljev, poslovne strategije s poslovnimi procesi in organizacijo. S tem so strategija in cilji posameznih delov poslovnega sistema usklajeni s strategijo in cilji celotnega poslovnega sistema, kar pomeni usmerjeno delovanje posameznih delov sistema pri uresni!evanju stra-tegije in poslanstva ter doseganju poslovnih ciljev in vizije.

Nekatere klju!ne koristi uporabe poslovno-informacijskih arhitektur lahko povzamemo v naslednjih to!kah ($a#a in Krisper, +)-)):

Ƌ� poslovno-informacijska arhitektura daje celovit pogled na delovanje poslovnega sistema in njegovo sodelovanje navzven,

Ƌ� strategija in cilji informatike so usklajeni s poslovno strategijo in s poslovnimi cilji,

Ƌ� je podlaga za optimizacijo poslovnih procesov,

Ƌ� omogo!a analizo vpliva sprememb (npr. kako se nov poslovni cilj odra"a v izvajanju poslovnih procesov, v informacijski podpori poslovnih procesov, v organizacijski strukturi),

Ƌ� je podlaga za strate#ko planiranje tako poslovnega sistema kot njegovega informacijskega sistema,

Ƌ� je podpora za odlo!anje pri razvoju, prenovi in delovanju poslovnega sistema,

Ƌ� je sredstvo za komunikacijo in obvladovanje znanja v poslovnem sistemu,

Ƌ� je podlaga za zagotavljanje interoperabilnosti,

Ƌ� omogo!a merjenje zmogljivosti in optimizacijo gradnikov arhitekture.

Razmerje med strate#kim planiranjem in poslovno-informacijsko arhitekturo je prikazano na sliki /. Zaradi kompleksnosti uvajanja novih tehnologij je na sliki posebej poudarjena vloga digitalne strategije.

2.2 POVEZAVA MED PIA IN STRATE"KIM PLANIRANJEM

Strate#ko planiranje informatike poslovnih sistemov vklju!uje poslovno-informacijsko arhitekturo, kot je prikazano na sliki *. Sodoben pristop k izdelavi strate#kega plana informatike vklju!uje predsta-vitev poslovnega sistema in pripadajo!ega informacijskega sistema tako v fazi analize obstoje!ega stanja, kjer je predstavljena obstoje!a PIA in PIA v fazi vizije, kar je podlaga za na!rtovanje razvojnih projektov in !asovnice razvoja (Ro"anec, $a#a in Krisper, +)--), (Krisper, +)-)).

PIA izhaja iz poslovne strategije in strategije informatike, ki sta v sodobnih poslovnih sistemih povezani in prepleteni.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

161

Strategija informatike

DIGITALNA STREATEGIJA

Poslovna strategija Razvoj aplikativnih sistemov

Poslovno informacijska

arhitektura

Upravljanje poslovnega sistema

Upravljanje informatike

uskladitev

je podlaga

je treba priintegracija

je orodje

je podlaga

je orodje

je podlaga

Upr

avlja

nje

ures

ni#e

vanj

e

Izde

lava

Spremljanje uresni!evanja planov informatike in PIA

Upravljanje sprememb

Skrbni#tvo planov informatike in PIA

Stra

te!k

o za

veda

nje

SPI i

n PI

A

Baza znanja o PS in IS

Izdelki SPI

Izdelki PIA

Opredelitev PIA

3. Opredelitev

arhitekture IS

2. Opredelitev

poslovne arhitekture

4. Opredelitev tehnolo#ke arhitekture

1. Arhitekturna

vizija

5. Prilo"nosti in re#itve

6. Plan implementacije

bodo!e PIA

Slika /: Povezave med gradniki planiranja, upravljanja in razvoja poslovnih sistemov (Vir: lasten)

Slika *: Strate!ko planiranje in PIA (Vir: Ro"anec, $a#a in Krisper, +)--)

Izdelava strate!kega

plana

2. Opredelitev

obstoje!e PIA3.

Opredelitev vizije

IT in PIA

1. Pregled

in analiza obstoje!ega

stanja

4. Opredelitev

projektov

5. Planiranje

uresni!evanja SP

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

162

Celoten proces dolo!a 0 podprocesov ter njihove vhode in izhode:

Ƌ� P' pregled in analiza obstoje!ega stanja,

Ƌ� P% opredelitev obstoje!e PIA,

Ƌ� P6 opredelitev vizije IT, digitalizacije,

Ƌ� P. opredelitev vizije PIA,

Ƌ� P+ opredelitev projektov s prioritetami ciljne PIA,

Ƌ� P- planiranje uresni!evanja plana – projekti s !asovnico,

Ƌ� P) izdelava letnega plana,

Ƌ� P( spremljanje uspe#nosti izvajanja in vzdr"evanje strate#kega plana (SP).

Metodologija strate#kega planiranja s pristopom PIA je bila preizku#ena v ve! poslovnih sistemih, v gospodarstvu in javni upravi. Podproces P- vklju!uje opredelitev strate#kih elementov, kot so smerni-ce, cilj in kriti!ni dejavniki uspeha ter potencialne probleme, ki bi ovirali razvoj. Uveljavljena ogrodja in metodologije PIA, kot so TOGAF in Archimate, predstavljena v nadaljevanju, vklju!ujejo modeliranje strate#kih elementov in v precej#nji meri pokrivajo proces izdelave strate#kega plana. Najbolj #ibke to!ke so podprocesi P., P, in P0. Poslovni sistemi praviloma tem podprocesom posve!ajo premalo pozornosti, s !imer je ogro"eno uresni!evanje strate#kega plana. Pogosto je premalo poudarjen pomen kontinuiranega – agilnega planiranja oziroma osve"evanja strate#kega plana zaradi notranjih in zunanjih sprememb. Proces izdelave strate#kega plana je prikazan na sliki 1.

Strate#ki model vizije PIA

Strate!ki model PIA

Strate#ki model obstoje!e PIA

.. Opredelitev vizije PIA

%. Opredelitev obstoje#e PIA

6. Opredelitev vizije IT

'. Pregled in analiza obstoje#ega stanja

Vizija IT

Razna dokumentacija

Analiza obstoje!ega stanja

Prioritete projektov

Seznam projektov

+. Opredelitev projektov

STRA

TE*K

I PLA

N IN

FORM

ATIK

E

Slika 1: Proces izdelave strate!kega plana z vlogo PIA(Vir: Ro"anec, A., $a#a Bastinos, A., Krisper, M., +)--)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

163

Slika .: Standard IEEE '.)'-%&&&

2.3 META MODEL PIA

Za bolj#e razumevanje teoretske podlage arhitekture je smiselno podrobneje predstaviti meta model arhitekture po omenjenem standardu (IEEE -*,--+)))) (IEEE Computer Society +)))).Trenutno veljavna razli!ica je ISO/IEC *+)-):+)--.

Kljub prvotnemu namenu ima standard univerzalen pomen za vsa podro!ja arhitektur oziroma sistemov. Ne standardizira procesa razvoja arhitekture in ne priporo!a nobenega modelirnega jezika ali metodologije. Namesto tega podaja mno"ico de&nicij klju!nih konceptov in de&nira konceptualno ogrodje, ki: lo!uje arhitekturo in arhitekturni opis, ki ga de&nira kot sredstvo za zapis arhitekture ter:

Ƌ� razlo"i medsebojne povezave med na#tetimi klju!nimi koncepti v konceptualnem modelu (Slika ..),

Ƌ� de&nira vlogo dele"nikov pri kreiranju in uporabi opisa arhitekture in

Ƌ� omogo!a razli!ne scenarije aktivnosti v "ivljenjskem ciklu arhitekture.

Knji)ni(ni zorni kot

Okolje

Interes

Arhitektura

Arhitekturni opis

Pogled

Na(elo

Model

identi&cira 1..*

sodeluje 1..*

je pomembno 1..*

ima

je opisana 1

zanima 1..*

izbere 1..*

je organiziran v 1..*

izvira 0..1

ustreza

sestavlja 1..*

izpolnjuje 1..*

vpliva

biva v

ima 1..*

vpeljuje metode za 1..*

zdru"uje 1..*

ima 1..*

sodeluje

pokriva 1..*

identi&cira 1..*

Poslanstvo

Sistem

Dele)nik

Zorni kot

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

164

Klju!ni lastnosti sta:

Ƌ� lo!itev med arhitekturo in arhitekturnim opisom, arhitekturni opis de&nira kot sredstvo za zapis arhitekture ter

Ƌ� centrala vloga povezave med konceptoma »pogled« in »zorni kot«, ki spominja na odnos med razredom in objektom v objektno orientiranih jezikih. Zorni kot se osredoto!a na speci&!ne vidike arhitekture, ki so odvisni od interesov dele"nika, s katerim komuniciramo.

Vsak sistem se nahaja v okolju. Okolje oziroma kontekst vpliva na sistem na razli!ne na!ine: ima razvojne, operativne, politi!ne in druge vplive. Okolje de&nira meje, ki razmejujejo delovanje obrav-navanega sistema od drugih sistemov.

Sistem ima enega ali ve! dele"nikov. Vsak izmed njih ima tipi!no nek interes oziroma naloge v obrav-navanem sistemu. Naloge se nana#ajo na razvoj sistema in njegovo delovanje. $e posebej pomembna so vpra#anja glede u!inkovitosti, zanesljivosti, varnosti, porazdelitve in nadaljnjega razvoja. Namen delovanja sistema je uresni!itev enega ali ve! poslanstev.

Vsak sistem ima arhitekturo, ki jo zapi#emo z arhitekturnim opisom. Standard razlikuje pojem ar-hitekture, ki je le konceptualni pojem, od posameznih opisov te arhitekture, ki so konkretni izdelki. Predmet obravnave tega standarda so arhitekturni opisi. Arhitekturni opis je organiziran v enega ali ve! arhitekturnih pogledov. Vsak pogled naslavlja enega ali ve! interesov dele"nikov sistema.

Zorni kot de&nira pravila, ki vodijo kreiranje, opis in analizo posameznega pogleda. De&nira tudi jezik, ki mora biti uporabljen za opis pogleda, in druge metode modeliranja ali tehnike. Arhitekturni opis izbere za uporabo enega ali ve! zornih kotov. Izbira je odvisna od dele"nikov, ki jim bo arhitekturni opis predstavljen, in od njihovih interesov. De&nicija zornega kota se lahko nahaja znotraj ali izven arhitek-turnega opisa. Zorni kot, ki je de&niran izven arhitekturnega opisa, se imenuje knji"ni!ni zorni kot.

Pogled lahko sestavlja eden ali ve! arhitekturnih modelov. Vsak izmed njih je izdelan z metodami, de&niranimi v pripadajo!em zornem kotu. Vsak arhitekturni model lahko nastopa v ve! arhitekturnih pogledih.

Dele"niki in njihove vloge

Dele"niki imajo najrazli!nej#e vloge pri kreiranju in uporabi arhitekturnih opisov (Lankhorst, +)-,). Dele"niki so: stranke, kupec sistema, uporabniki, arhitekt, razvijalci, vzdr"evalci in presojevalci. Klju!ni vlogi med njimi sta kupec sistema in arhitekt.

Arhitektova naloga je razvoj in vzdr"evanje arhitekture sistema tako, da bo kupec zadovoljen. Arhitekt pri svojem delu uporablja zajete zahteve, ki jih je pridobil od bodo!ega kupca sistema ali pa je zadol"en tudi za njihov zajem. Arhitekt zapi#e arhitekturo v obliki arhitekturnega opisa, ki slu"i kot vodilo pri nadaljnjem razvoju sistema.

Standard predpisuje minimalno mno"ico dele"nikov, katerih interese je treba obravnavati. To so: uporabniki, naro!nik, razvijalci in vzdr"evalci sistema. Prav tako predpisuje minimalne zahteve glede obravnave njihovih interesov in sicer:

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

165

Ƌ� namen oziroma poslanstvo sistema, Ƌ� primernost sistema za izpolnitev poslanstva,Ƌ� izvedljivost,Ƌ� tveganja razvoja in delovanja sistema za uporabnike, naro!nika in razvijalce,Ƌ� zmo"nosti uvedbe, vzdr"evanja, nadaljnjega razvoja sistema.

Vsak dele"nik in vsak interes mora biti pokrit z vsaj enim zornim kotom, lahko pa je pokrit z ve! zor-nimi koti.

'e v nekem poslovnem sistemu "elijo izdelati arhitekturno ogrodje za speci&!no domeno, to lahko stori-jo s speci&kacijo arhitekturnih zornih kotov, speci&!nih za domeno. Zatem predpi#ejo njihovo uporabo kot obvezno za zagotavljanje skladnosti arhitekturnega opisa z domensko speci&!nim ogrodjem.

Izhodi#!no je bil standard, kot povedano, izdelan za ra!unalni#ke oziroma informacijske sisteme. PIA pa pomeni raz#iritev in povezavo poslovne in informacijske arhitekture v enotno poslovno-informa-cijsko arhitekturo.

Vidiki poslovno-informacijske arhitekture

Klju!na lastnost poslovno-informacijske arhitekture je, da je razumljiva razli!nim dele"nikom v poslovnem svetu. V poslovnem svetu se razli!ni akterji razli!no soo!ajo s pogledom na isti sistem. Ob izgradnji poslovno-informacijske arhitekture je pomembno, da vsak od akterjev poslovnega sistema razume opisano arhitekturo in modele. Vsak akter ima namre! druga!en pogled na poslovni sistem. Razvoj novih arhitekturnih ogrodij je omogo!il, da predstavimo razli!ne vidike in poglede na poslov-no-informacijski sistem. Izdelamo lahko razli!ne modele, kjer vsak vsebuje natanko tiste informacije in elemente, ki so namenjeni dolo!enemu akterju. Ve!ina ogrodij poslovno-informacijskih arhitektur opredeljuje razli!ne vidike glede na posamezne dele"nike (Lankhorst, +)-,).

Sistem ArchiMate, opisano v nadaljevanju, je za pomo! arhitektu pri izbiri ustreznega zornega kota za dolo!enega dele"nika vzpostavilo ogrodje za de&nicijo in klasi&kacijo zornih kotov in pogledov (Slika ,).

arhite

kt,

razv

ijale

c pro

gram

ske o

prem

e,

na!rto

vale

c pos

lovn

ih pr

oces

ov

stranka,

zaposleni,

drugi

CIO, CEO

Obve'(anje

ODLO!ANJE

POVEZANOST

NA!RTOVANJE

PODROBNOSTI

PREGLEDNOST

OBVE6!ANJE

Slika ,: Klasi2kacija zornih kotov PIA (Vir: Lankhorst, +)-,)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

166

Ogrodje je zasnovano na dveh dimenzijah: na vzroku in abstrakciji. Dimenzijo vzroka podpirajo nas-lednji trije tipi arhitekture: na!rtovanje, odlo!anje in obve#!anje. Zorne kote za na!rtovanje tipi!no uporabljajo arhitekti in razvijalci v na!rtovalskem oziroma razvojnem procesu. Zorni koti za odlo!anje so v podporo vodjem pri odlo!anju (CEO, CIO), medtem ko zorni koti za obve#!anje slu"ijo obve#!anju drugih dele"nikov (lastnikov, zaposlenih, javnosti) o arhitekturi poslovnega sistema.

Za karakterizacijo vsebine pogleda standard de&nira naslednje stopnje abstrakcije: podrobnost, povezanost ter pregled. Stopnja podrobnost, kot "e ime pove, vsebuje majhen del arhitekture z visoko stopnjo podrobnosti. Stopnja povezanost obsega ve! ravni ali ve! vidikov ogrodja in prikazuje njihove soodvisnosti. Stopnja preglednost je abstrakten, razumljiv pogled na ve! ravni in vidikov. Shemati!en prikaz klasi&kacije zornih kotov in pogledov je prikazan na sliki ,. Zgornji del slike prikazuje dimenzi-jo vzroka, spodnji del pa dimenzijo abstrakcije.

V dveh tabelah so povzeti razli!ni vzroki in ravni abstrakcije s predlaganimi zornimi koti za tipi!ne dele"nike na posamezni ravni.

Slika 0. prikazuje primer pregledne mape na ravni abstrakcije Pregled, primeren za odlo!evalce na najvi#ji ravni, kot so na primer !lani uprave in vodja informatike. Stolpci predstavljajo izdelke-storitve zavarovalnice, vrstice pa njena funkcionalna podro!ja. Znotraj matrike so aplikativni sistemi, ki podpirajo realizacijo izdelkov - storitev glede na funkcionalna podro!ja.

Pogodbe

Upravljanje dokumentov

Upravljanje &nanc

Upravljanje zahtev

Vzdr"evanje odnosov s strankami in

posredniki

Zava

rova

nje

nepr

emi!

nin

Turi

sti!

no

zava

rova

nje

Zava

rova

nje

zane

sljiv

osti

Zava

rova

nje

vozi

la

Zava

rova

nje

pr

avne

pom

o!i

Izde

lki

Poslovne funkcije

Doma in v tujiniFinan#na administracija

Sistem za upravljanje z dokumenti

Doma in v tujiniAdministracija polic

Zaledni sistem pravne

pomo#i

CRM sistem

Spletni portal

Aplikcija klicnega sistema

CRM sistem pravne pomo!i

Aplikcija zavarovanja

vozil

Slika 0: Pregledna mapa (Vir: Lankhorst, M., +)-,)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

167

Tipi(ni predstavniki Vzrok Primer

NA$RTOVANJE

Ƌ� arhitekt,

Ƌ� razvijalec programske opreme,

Ƌ� na!rtovalec poslovnih procesov

Ƌ� usmerjanje,

Ƌ� na!rtovanje,

Ƌ� pomo! na!rtovalskim odlo!itvam,

Ƌ� primerjava alternativ

Ƌ� UML

Ƌ� diagram,

Ƌ� BPMN diagram,

Ƌ� ER diagram,

Ƌ� diagram tokov

ODLO$ANJE

Ƌ� mened"er,

Ƌ� direktor,

Ƌ� CIO,

Ƌ� CEO

Ƌ� v podporo odlo!anju Ƌ� pregledna mapa,

Ƌ� seznam,

Ƌ� poro!ilo,

Ƌ� analize,

Ƌ� kri"ne-reference,

Ƌ� tabele,

OBVE*$ANJE

Ƌ� zaposleni,

Ƌ� stranke,

Ƌ� ostali

Ƌ� razlaga,

Ƌ� prepri!evanje,

Ƌ� pridobivanje zaupanja

Ƌ� ilustracija procesa,

Ƌ� animacija

Tabela -: Zorni koti »vzrok« (Vir: Lankhorst, +)-,)

Tipi(ni predstavniki Vzrok Primer

PODROBNOSTI

Ƌ� razvijalec programske opreme,

Ƌ� lastnik procesa

Ƌ� na!rtovanje,

Ƌ� obvladovanje

Ƌ� UML diagrami,

Ƌ� BPMN procesni diagrami

POVEZANOST

Ƌ� vodje Ƌ� analiza odvisnosti,

Ƌ� analiza posledic sprememb

Ƌ� pogledi, ki izra"ajo relacije »uporablja«, »realizira«, »dolo!a«

PREGLED

Ƌ� arhitekt poslovnega sistema,

Ƌ� CIO,

Ƌ� CEO

Ƌ� obvladovanje sprememb

Ƌ� pregledna mapa

Tabela +: Zorni koti »raven abstrakcije« (Vir: Lankhorst, +)-,)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

168

3. OGRODJA POSLOVNO INFORMACIJSKE ARHITEKTURE

Spodnja tabela (Tabela /.) prikazuje kronolo#ki pregled objave razli!nih ogrodij in standardov PIA. Prikazana ogrodja in standardi se ve!inoma #e neprestano izpopolnjujejo. Ena zadnjih ve!jih spre-memb na tem podro!ju je bila druga verzija ogrodij TOGAF in ArchiMate, ki jo je v letu +)-+ objavila organizacija The Open Group.

Tabela /: Ogrodja PIA

Ogrodje/ standard PIA Lastnik Leto objave

Zachman Framework Zachman -(0,

TOGAF (The Open Group Architecture Framework)

The Open Group -((1

DODAF (Department of Defense Architecture Framework) (prejC.ISR)

Department ofDefense, ZDA -((. - C*ISR +))/ - DODAF

FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework)

Federal Deposit Insurance Corporation

+))+

FDIC (Federal Deposit Insurance Corporation) Enterprise Architecture Framework

The British Ministry of Defence +))1

MODAF (The British Ministry of Defence Architectural Framework)

Telematica Instituut +))1

Archimate xGEA (cross-Government Enterprise Architecture)

Cabinet ODce UK +)),

OIO (O7entlig Information Online) Enterprise Architecture

Dansko Ministrstvo za znanost, tehnologijo in inovacije

+)),

Archimate '.& tehni#ni standard The Open Group +)-(

Archimate %.& tehni#ni standard The Open Group +)-+

TOGAF 3.' tehni#ni standard The Open Group +)-+

Archimate 6.& tehni#ni standard The Open Group +)-,

Kot je razvidno iz zgornje tabele, so pomen PIA prepoznali tudi v vladah ZDA, Velike Britanije in Danske ter #e v mnogih drugih. %al v Sloveniji, kljub ve!kratnim predstavitvam in pilotnim projektom v okviru diplomskih in magistrskih nalog, pobuda ni bila sprejeta kot standardni pristop za javno upravo. Izjema je Zavod za zaposlovanje RS. Prav tako je iz tabele razvidno da se najpogosteje uporabljena ogrodja te-ko!e posodabljajo z novimi razli!icami, ki vklju!ujejo tudi nove tehnologije (na primer Archimate /.)).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

169

3.1 KRONOLO"KI PREGLED OGRODIJ IN STANDARDOV PIA

V nadaljevanju bosta podrobneje predstavljeni ogrodji TOGAF in ArchiMate, ki sta univerzalno upo-rabni in uveljavljeni. Nove verzije so dopolnjene z dolo!itvijo strate#kih elementov in na!rtovanjem procesa prehoda iz obstoje!ega v ciljno stanje, Archimate /.) pa uvaja objekte za modeliranje interneta stvari.

Zachmanovo ogrodje – prva omemba PIA

Leta -(0, je Zachman objavil !lanek (Zachman, -(0,), kjer je prvi! predstavil PIA in prvo in #e do danes najbolj poznano arhitekturno ogrodje. Zachmanova matrika, imenovana »Framework for Enterprise Architecture«, omogo!a gra&!no predstavitev medsebojne povezanosti razli!nih modelov poslovnih sistemov (PS). Poleg tega opisuje razli!ne poglede dele"nikov na poslovni sistem v skladu z njihovi interesi, kar je sedaj vklju!eno kot temeljni koncept standarda IEEE -*,--+))) in je podlaga tudi drugim ogrodjem, kot sta TOGAF in Archimate.

Matrika (Tabela *.) identi&cira /) pogledov na arhitekturo, temelje!ih na petih ravneh (obseg, model PS, logi!ni sistem, tehnologija, podrobne predstavitve in delovanje PS) ter #estih vidikih (podatki, funkcije, omre"je, ljudje, !as, motivacija). Ogrodje v svoji najenostavnej#i obliki upodablja na!rtovalske izdelke, ki tvorijo presek med vlogami in procesi: kaj sestavlja sistem, kako deluje, kje so komponente. Poleg tega de&nira kdo opravlja neko delo, kdaj se to dogaja in zakaj so neke odlo!itve sprejete.

Tabela *: Zachmanovo ogrodje (Vir: Zachman, -(0,)

KAJ Podatki

KAKO Funkcija

KJE Lokacija

KDO Ljudje

KDAJ $as

ZAKAJ Prihodnost

PLANER Cilji / Obseg

Seznam entitet Seznam procesov

Seznam lokacij Organizacijska struktura

Seznam dogodkov oz. ciklov

Seznam namenov in ciljev

LASTNIK Koncept

Konceptualni podatkovni model

Poslovni model Logisti!na mre"a

Model delovnih tokov

Terminski plan Poslovni na!rt

NA$RTOVALEC Logika

Logi!ni podatkovni model

Procesni model Porazdeljena arhitektura

Arhitektura uporabni#kih vmesnikov

Struktura procesiranja

Model poslovnih pravil

RAZVIJALEC Fizi#ni del

Fizi!ni podatkovni model

Na!rt aplikacije Tehnolo#ka arhitektura

Predstavitvena arhitektura

Krmilna struktura

Na!rtovanje poslovnih pravil

PODIZVAJALEC Izven konteksta

Podrobna de&nicija podatkov

Program Mre"na arhitektura

Varnostna arhitektura

Dolo!itev !asovnega poteka

Dolo!itev pravil

DELUJO$E PODJETJE

Podatki Funkcija Mre"a Organizacija Urnik Strategija

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

170

Prednosti ogrodja so njegova razumljivost, predstavlja PS kot celoto, je neodvisno od orodij in metodo-logij razvoja. Slabost je veliko #tevilo celic ter slaba de&niranost medsebojnih povezav med celicami. Vsekakor je omemba tega najstarej#ega ogrodja smiselna saj na enostaven in razumljiv na!in predstavi kompleksnost PIA in vloge razli!nih dele"nikov.

TOGAF

TOGAF je arhitekturno ogrodje – The Open Group Architecture Framework (TOGAF®, +)--), name-njeno spremljanju, izdelavi, uporabi in vzdr"evanju PIA. Temelji na iterativnem procesnem modelu in je podprto z dobrimi praksami. TOGAF je odprtokodni sistem, razvil ga je in ga vzdr"uje The Open Group Architecture Forum. Prva razli!ica TAFIM (Technical Architecture Framework for Information Management) je bila razvita leta -((1 in je temeljila na tehni!nem arhitekturnem ogrodju ameri#kega ministrstva za obrambo . Na osnovi trdnih temeljev je organizacija The Open Group Architecture Forum redno in uspe#no razvijala nadaljnje razli!ice TOGAF (The Open Group +)--) in jih tudi redno objavljala na spletni strani. Trenutno je na voljo najnovej#a razli!ica (.-. TOGAF razli!ica ( je bila prvi! objavljena leta +))( in je leta +)-+ "e dobila novo posodobitev. TOGAF se lahko uporabi za razli!ne namene poslovnih arhitektur. Prav tako je mogo!e TOGAF uporabiti skupaj z drugimi ogrodji, ki so bolj specializirana, tako za javni sektor kot za gospodarstvo, na primer ministrstva, telekomunikacijska podjetja, &nan!ne institucije. Za razliko od drugih ogrodij TOGAF vklju!uje tudi metodo za razvoj in uporabo arhitektur TOGAF ADM (Architecture Development Method) The Open Group +)--).

TOGAF razli!ica (.- ima osnovo v "e omenjenem standardu, ISO/IEC/IEEE *+)-):+)),, ki je pre#el pod okrilje zdru"enja ISO.

V letu +))( je bilo standardnemu ogrodju TOGAF priklju!eno ogrodje Archimate z bogatej#im opisnim – gra&!nim jezikom, vendar brez metode za razvoj arhitekture. Metoda ADM ostaja tudi pri uporabi ogrodja Archimate.

Koristi uporabe arhitekturnih ogrodij TOGAF in ARCHIMATEUporaba dobre poslovno-informacijske arhitekture prina#a pomembne poslovne prednosti, ki so jasno vidne v poslovnem rezultatu poslovnega sistema. Lo!imo naslednje vidike:

Ƌ� U!inkovitej#a operativna poslovna funkcija:

– zni"anje operativnih poslovnih stro#kov,

– agilnej#a organizacija,

– poslovna sposobnost kot del celotnega poslovnega sistema,

– zni"anje stro#kov sprememb,

– @eksibilnej#a delovna sila,

– izbolj#ana delovna produktivnost.

Ƌ� U!inkovitej#a operativna funkcija informacijske tehnologije (IT):

– zni"anje stro#kov razvoja, podpore in vzdr"evanja programske opreme,

– ve!ja prenosljivost programske opreme,

– izbolj#ana interoperabilnost in enostavnej#e sistemsko in mre"no upravljanje,

– izbolj#ana zmo"nost nasloviti kriti!ne poslovne izzive (npr. varnost),

– enostavnej#a nadgradnja in izmenjava sistemskih komponent.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

171

Ƌ� Bolj#a donosnost obstoje!ih nalo"b in zmanj#ano tveganje za bodo!e nalo"be:

– zmanj#ana kompleksnost poslovnega podro!ja in IT,

– maksimalna donosnost nalo"be obstoje!ega posla in infrastrukture IT,

– zmo"nost izdelave, najema ali nakupa poslovne re#itve in re#itve IT,

– zmanj#ano tveganje za nove nalo"be in zni"anje stro#kov upravljanja.

Ƌ� Hitrej#e, enostavnej#e in cenej#e poslovanje:

– enostavnej#e odlo!anje, ker je informacija za upravljanje "e na voljo v usklajenem na!rtu,

– hitrej#i proces poslovanja zaradi pove!ane hitrosti in @eksibilnosti brez "rtvovanja arhitektur-ne skladnosti,

– zmo"nost poslovanja z heterogenimi odprtimi sistemi,

– zavarovanje ekonomi!no u!inkovitih zmo"nosti.

TOGAF ADM

Arhitekturna razvojna metoda TOGAF ADM (ang. Architecture Development Method) je uporaben in ponovljiv proces izgradnje arhitektur. Metoda vklju!uje postavitev arhitekturnega ogrodja, razvoj vsebine arhitekture, prehod in upravljanje realizacije arhitektur. Vse te aktivnosti so izpeljane v okviru stalnega interaktivnega cikla arhitekturnega na!rta in realizacije, ki omogo!a poslovnih sistemom, da se preoblikujejo do "elenih poslovnih rezultatov in prilo"nosti na kontroliran na!in. Faze arhitekturne razvojne metode so (TOGAF®, +)--):

Ƌ� Za#etna faza: opisuje pripravo in osnovne zahteve za kreiranje arhitekturnih zmo"nosti, vklju!u-jo! prilagoditev ogrodja TOGAF in de&nicijo arhitekturnih principov.

Ƌ� Faza A: arhitekturna vizija – opisuje za!etno fazo arhitekturnega razvojnega cikla. Vklju!uje informacije o obsegu arhitekturne iniciative, identi&cira dele"nike, de&nira arhitekturno vizijo in pridobi dovoljenje za nadaljevanje arhitekturnega razvoja.

Ƌ� Faza B: poslovna arhitektura – opisuje razvoj poslovne arhitekture za podporo dogovorjene arhi-tekturne vizije. De&nira trenutno in ciljno arhitekturo.

Ƌ� Faza C: informacijska arhitektura – opisuje razvoj informacijske arhitekture za podporo dogovorje-ni arhitekturni viziji. De&nira ciljno arhitekturo za podatke in informacijsko podporo.

Ƌ� Faza D: tehnolo#ka arhitektura – opisuje razvoj tehnolo#ke arhitekture za podporo dogovorjeni arhitekturni viziji. De&nira celotno ciljno tehnolo#ko infrastrukturo, ki bo implementirana v naslednjih fazah.

Ƌ� Faza E: prilo"nosti in re#itve – izvedba osnovnega izvedbenega na!rta in identi&kacijaarhitekture iz predhodno de&niranih faz. Opredeljuje ve!je projekte izgradnje, ki jih zdru"i v prehodne arhi-tekture.

Ƌ� Faza F: na!rtovanje prehoda – na!rt, kako narediti prehod iz trenutne arhitekture na bodo!o ciljno arhitekturo. Izgradnja kon!nega na!rta in prehoda.

Ƌ� Faza G: upravljanje uvedbe – opisuje arhitekturni pregled uvedbe re#itev.

Ƌ� Faza H: upravljanje arhitekturnih sprememb – kreira in opisuje metode ter postopke za upravljanje sprememb.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

172

Upravljanje zahtev – Vsaka faza projekta TOGAF temelji na preverjanju poslovnih zahtev. Zahteve se zaznajo, zabele"ijo in vklju!ijo v primerni fazi ADM, kjer se obravnavajo in razvr#!ajo po pomembnosti.

Metoda ADM se izvaja iterativno skozi vse procese in vse faze. Med fazami ADM je treba stalno pre-verjati rezultate glede na za!etne zahteve. To velja tako za posamezne faze procesa kot tudi za celoten cikel. Preverjanje naj bi zajemalo obseg, podrobnosti, roke in mejnike. Vsaka faza mora upo#tevati stanje prej#njih iteracij v procesu in zunanje stanje virov.

3.2 ARCHIMATE

Archimate (Lankhorst, +)-,), (Archimate| The Open Group,+)-,) je ogrodje PIA. Dolo!a skupni jezik za opisovanje strukture in delovanja poslovnih procesov, organizacijske strukture, informacijskih tokov, sistemov IT in tehni!ne infrastrukture. Archimate predstavlja nov pogled na obstoje!e modelirne jezi-ke. Drugi modelirni jeziki, ki se raz#irjeno uporabljajo, predstavljajo le eno od domen. Poznamo nekaj modelirnih jezikov, kot so UML za sisteme IT in BPMN za poslovne procese. Namen enotnega jezika pa je predvsem usklajevanje arhitektur razli!nih domen, na primer poslovne domene in domene IT, obvladovanje kompleksnosti arhitekture, omogo!anje celostne kvantitativne in kvalitativne analize PIA ter omogo!anje vpogledov za vse dele"nike, ki se na tak ali druga!en na!in ukvarjajo z arhitekturo. Archimate deli poslovni sistem na tri arhitekturne plasti: poslovno, aplikacijsko in tehnolo#ko.Ena izmed glavnih vezi med razli!nimi plastmi je storitev.

PIA z uporabo pristopa Archimate se je pokazala kot primerno orodje za analiziranje usklajenosti IT in poslovne domene, tako glede analize obstoje!ega stanja kot podpora odlo!anju pri na!rtovanju prihodnih stanj PIA.

Nabor osnovnih arhitekturnih domen, ki jih dolo!a Archimate z nakazanim povezovanjem kot temelj-nim na!elom, prikazuje slika -).

Na sliki --. so arhitekturne domene razvr#!ene po treh plasteh:

Ƌ� domena izdelkov opisuje strukturo izdelkov, na primer kosovnice,

Ƌ� informacijska domena opisuje informacije za odlo!anje v poslovnih procesih,

Ƌ� procesna domena opisuje poslovne procese in njihove modele,

Ƌ� organizacijska domena opisuje organizacijsko strukturo poslovnega sistema – organigram,

Ƌ� podatkovna domena opisuje podatkovne entitete – bazo podatkov,

Ƌ� aplikacijska domena opisuje aplikacije oziroma komponente informacijskega sistema,

Ƌ� tehnolo#ka domena opisuje tehni!ne komponete – IT, omre"je.

Za vse domene Archimate de&nira gra&!ni jezik, ki omogo!a enostavno in pregledno modeliranje posameznih elementov ter tudi njihovih povezav znotraj plasti, kakor tudi med plastmi.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

173

Procesna arhitektura

Informacijska arhitektura

Aplikacijska arhitektura Tehnolo!ka arhitektura

Arhitektura produktov

Aplikacijska domena

Informacijska domena

Domena izdelkov

Procesna domenaOrganizacijska

domena

Podatkovna domena

Domena tehnolo!ke infrastukture

Posl

ovna

pl

ast

Informacijski vidik Vidik obna#anja Strukturni vidik

Slika -): Archimate – povezovanje razli#nih domen v enoten pogled (Vir: Lankhorst, +)-,)

Slika --: Arhitekturne domene (Vir: Lankhorst, +)-,)

Tehn

olo#

ka

plas

tA

plik

acijs

ka

plas

t

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

174

Plasti jezika AchimateGra&!ni jezikArchimate je razdeljen na tri plasti in tri strukture, prikazane na sliki -+. Poslovna plast nudi zunanjim strankam izdelke in storitve, ki se v organizaciji realizirajo s poslovnimi procesi, le-te pa izvajajo poslovni akterji. Na sliki -+. so predstavljeni klju!ni elementi in njihove povezave. Klju!ni element je poslovni proces, ki nudi poslovno storitev poslovnemu akterju v skladu z njegovo vlogo. Izvajanje poslovnega procesa spro"i poslovni dogodek. Aplikativna plast nudi aplikacijske storitve poslovnemu procesu. Klju!ni element je aplikacijska komponenta. Tehnolo#ka plast nudi infrastu-kturne storitve aplikacijskim komponentam. Klju!na komponenta je naprava, povezana v mre"o z name#!eno sistemsko programsko opremo.

Primeri povezovanje plastiPrimer povezovanja plasti je na sliki -/. Predstavljena je povezava med poslovno in aplikativno plastjo sistema za predpisovanje zdravil. Na poslovni plasti so predstavljeni poslovni akterji (Farmacevt) in poslovni procesi (Urejanje #ifranta zdravil), ki nudijo poslovne storitve (Zagotavljanje a"urnega #ifran-ta zdravil).

Na aplikacijski plasti so predstavljene aplikacijske komponente, ki poslovnim procesom nudijo aplika-cijske storitve z obdelavo ustreznih podatkov iz baz podatkov.

Inrastrukturni vmesnik

Podatkovni objekt

Poslovno sodelovanje

Poslovni akter

Sistemska programska

opremaIzdelek

Poslovni objekt

Predstavitev

Aplikacijska funkcija

Aplikacijska storitev

Poslovni proces

Poslovna storitev

Infrastrukturna storitev

Aplikacijski vmesnik

Poslovna interakcija

Mre"a

dogodek

Aplikacijska funkcija

Naprava

Poslovna vloga

Slika -+: Plasti in strukture jezika Archimate (Vir: Archimate| The Open Group, +)-,)

Posl

ovni

niv

oA

plik

acijs

ki n

ivo

Tehn

olo!

ki n

ivo

Aktivna strukturaObna!anjePasivna struktura

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

175

Posl

ovni

niv

o

Farmacevt Farmacevtski tehnik Zdravnik

Medicinska sestra

Zagotavljanje a"urnega

#ifranta zdravil

Farmacevtski pregled terapije

Dajanje predpisanega

zdravila

Spremljanje odziva na

terapijo

Usklajevanje zdravljenja z

zdraviliVnos terapije

Priprava in izdaja zdravila

Urejanje #ifranta zdravil

Farmacevtski pregled terapije

Obravnava pacienta ob sprejemu in

odpustu

Vnos nove terapije

Aplikacija zdravila

Spremljanje odziva na

terapijo

Priprava in izdaja zdravila

Klini!ni informacijski

sistem

Strokovna podpora odlo!anju

Podpora mobilnim napravam

Repozitorij podatkov: openEHR

Thin

k!M

AR

- apl

ikac

ija z

a za

jem

in

izpi

s te

rapi

jski

h lis

tkov

Apl

ikac

ija z

a sp

rem

ljanj

e N

UZ

(ne"

elen

i u!i

nki z

drav

il)Aplikacija

za urejanje #ifranta zdravil

Upravljanje s #ifranom

zdravil

Farmacevtsko poro!ilo

Bele"enje aplikacije

zdravil

Vnos novega

primera NUZ

Podpora priprav in

izdaji zdravil

Predpisanje zdravil

Usklajevanje zdravljenja z

zdravili

Pegled terapijskega lista v primeru izpada

sistema

Nacionalni vir zdravil (CBZ)

Repozitorij zdravil

Baza zdravil Elekt. zdr. zapis (EZZ)

Poro!ila Varnostne kopije

Poro!ilo o NUZ

Apl

ikac

ijski

niv

o

Aplikacija za elektronsko predpisovanje OPENeP

Slika -/: Primer povezave poslovne in aplikativne plasti sistema za predpisovanje zdravil (Vir: Dejak, +)-.)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

176

Primer obstoje#ega stanja in nove – ciljne arhitekture v dr"avni upraviNa sliki -*. je prikazan najpogostej#i primer uporabe obstoje!ega dokumentnega sistema SPIS* dr-"avne uprave v povezavi s stre"nikom za shranjevanje datotek. Oba stre"nika sta obi!ajno del lokalne stre"ni#ke infrastrukture posameznega dr"avnega organa. Klju!na komponenta je poslovni proces, ki nudi poslovno storitev stranki. Dokumentni sistem nudi aplikacijsko storitev obdelave vloge poslov-nemu procesu. Tehnolo#ka infrastruktura, stre"niki, nudijo storitev gostovanja dokumentnih zbirk aplikaciji dokumentni sistem.

Mo"no ciljno stanje dokumentnega sistema je prehod v ra!unalni#ki oblak. V tem primeru je doku-mentni sistem kot storitev na voljo vsem dr"avnim organom. Na sliki -1. je prikazan dr"avni ra!unal-ni#ki oblak, ki vsebuje sistem za elektronsko hrambo dokumentov, ali pa se preko spletnih servisov povezuje z njim. Pri tem sta dokumentni sistem in hramba elektronskih dokumentov lo!ena.

Prehod v ra!unalni#ki oblak z nekaj pomembnimi aplikativnimi komponentami je mogo!e razumeti kot za!etek procesa digitalne preobrazbe v dr"avni upravi.

Izmenjava podatkov o e-Ra!unih

Izmenjava podatkov o predpisih

Izmenjava podatkov o

&zi!nih osebah

Portal e-Uprava

CRP

Dr"avni organ

Glavna pisarna

Storitev obdelave zadev in

dokumentov

Poslovna storitev

Storitev upravljanja

datotek

Storitev dostopa do

datotek

Stranka

Dokumentni sistem, npr.

SPISAOdjemalec, npr.

IMiS/Client

Poslovni proces, npr. obdelava vloge

Storitev gostovanja

dokumentnih zbirk

Programske datoteke, npr. NSF datoteka

Operacijski sistem, npr. Windows Server, RHEL

Storitev hrambe datotek

Aplikacijski stre"nik, npr. Lotus Domino

Aplikacijski stre"nik, npr. IMiS/ARChive

Operacijski sistem, npr. Windows Server, RHEL

Stre"nik, npr. DominoStre"nik za datoteke, npr. IMiS/ARChive

MFERAC

Zunanji sistemi

Slika -*: Obstoje#e stanje dokumentnega sistema (Vir: Kra#evec, +)-.)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

177

MFERAC Portal e-Uprava CRP

Zunanji sistemi

Dr"avni organ

Glavna pisarna

Poslovna storitev

Storitev dostopa do

datotek

Stranka

Poslovni proces, npr.

obdelava vloge

Storitev obdelave zadev in dokumentov

Dr"avni Ra!unalni#ki O

blak

Storitev upravljanja

datotek

Dokumentni sistem (SAAS)

Storitev gostovanja dokumentnih zbirk

E-Hramba SAAS)

WS WS

Storitev hrambe datotek

Storitev izmenjave

podatkov (WS)

Storitev izvajalnega okolja (PaaS)

Gru!a stre"nikov PDC

Stre"nik za podatkovne baze

Aplikacijski stre"nik

Spletni stre"nik

Slika -1: Ciljno stanje dokumentnega sistema s prehodom v oblak(Vir: Kra#evec, +)-.)

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

178

3.3 ARHITEKT POSLOVNO INFORMACIJSKE ARHITEKTURE

Z zavedanjem o pomenu PIA je nastala potreba po usposabljanju arhitektov PIA (Enterprise archi-tect) in oblikovanju ustreznega poklicnega pro&la. Nastali so magistrski programi na univerzah, tudi na eni najuglednej#ih kot je Penn State University iz ZDA, ki #tudentom posredujejo #iroko paleto znanj iz podro!ij IT, poslovnih ved, preobrazbe poslovanja, strate#kega planiranja, modelira-nja PIA, varnosti in obvladovanja tveganj, projektnega vodenja, itd. (Penn State, EA program, +)-0). Poklicni pro&l arhitekta PIA je uvr#!en tudi v evropsko ogrodje European e-competence Framework, med poklicne pro&le za podro!je IKT (European e-competence Framework, +)-0).

Pomembna je tudi ustrezna umestitev arhitekta PIA v hierarhijo poslovnega sistema in podpora mened"menta. Pogoste kritike na uvajanje PIA izpostavljajo preveliko posve!anje dokumentaciji, premajhno sodelovanje arhitektov PIA pri razvoju novih re#itev, ki ve! ali manj poteka po na!elih agilnega razvoja, nezadostno vklju!itev mened"menta, itd., itd. Te pomanjkljivosti so posledica ne-ustreznega priznanja vloge arhitektov PIA, nerazumevanja mened"menta pa tudi usposobljenosti arhitekta PIA.

3.4. STRATE"KO PLANIRANJE INFORMATIKE IN POSLOVNO INFORMACIJSKA ARHITEKTURA V SLOVENIJI

Razvoj in uporaba metod strate#kega planiranja v Sloveniji ima ve! kot petindvajsetletno tradicijo. V Laboratoriju za informatiko Fakultete za ra!unalni#tvo in informatiko smo razvili lastno metodolo-gijo strate#kega planiranja informatike. V sodelovanju s Centrom vlade za informatiko in podjetjem IPMIT smo za potrebe javne uprave izdelali Enotno metodologijo razvoja informacijskih sistemov EMRIS (Krisper in drugi, +)))). Pomemben del te metodologije je bilo Strate#ko planiranje informa-tike, ki smo ga v naslednjih letih izpopolnjevali na podlagi izku#enj iz #tevilnih projektov izdelave strate#kih planov, v javni upravi, javnih zavodih in gospodarstvu.

Pri izdelavi strate#kih planov informatike smo sodelovali z velikimi poslovnimi sistemi, kot so dr"avna uprava, Slovenske "eleznice, Mobitel, Telekom, Univerza v Ljubljani, UKC Ljubljana. S Centrom vlade za informatiko smo sodelovali pri izdelavi strategije elektronskega poslovanja za obdobje +))) – +))* (Krisper in drugi, +)))), ki je bila osnova za pospe#eni razvoj elektronskih storitev in informatike v celotni slovenski javni upravi.

Kakovostni premik je metodologija dosegla z vpeljavo pristopa poslovno informacijske arhitekture PIA, tako ogrodja TOGAF Archimate z uporabo orodij (Ro"anec, $a#a in Krisper, +)--). Pristop je bil uporabljen pri izdelavi strate#kih planov informatike v poslovnih sistemih javne uprave, na primer v Zavodu za zaposlovanje, v elektroenergetskem sistemu, v ELESU, Elektru Celje, Dravskih elek-

Slovenija se je v tem obdobju prebila v vrh dr"av EU po razvitosti na podro#ju elektronskih storitev javne uprave.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

179

trarnah, tudi v Kapitalski dru"bi ter Iskratelu. %al nam ni uspelo ta pristop vpeljati v javno upravo kot standard, nastalo pa je nekaj dobrih primerov v okviru magistrskih nalog sodelavcev v dr"avni upravi, v SURS-u, Ministrstvu za #olstvo in Uradu za meroslovje.

Stanje strate#kega planiranja v slovenskih podjetjih vsaj po #tevilu ni slabo in ga lahko primerjamo s stanjem v drugih evropskih dr"avah. V zadnjem desetletju, v letih +))1 in +))(, je bilo nekaj raziskav In#tituta za poslovno informatiko Ekonomske fakultete v Ljubljani o stanju poslovne infor-matike v Sloveniji. Raziskave so pokazale, da ima ve! ko 1) slovenskih poslovnih sistemov izdelane strate#ke plane informatike.

Kompleksna raziskava tako strate#kega planiranja kot poslovno- informacijske arhitekture, je bila opravljena leta +)-+ na Fakulteti za ra!unalni#tvo in informatiko v okviru doktorske disertacije (Ro"anec, +)-/), ki je zajela (. (od -))) povabljenih) poslovnih sistemov iz gospodarstva in javne uprave v letu +)-+. Raziskava je pokazala, da .1 odstotkov poslovnih sistemov izvaja strate#ko planiranje. Le -1odstotkov jih je odgovorilo, da uporabljajo pristop s PIA in da imajo arhitekta, za-dol"enega za PIA. V raziskavi so sodelovali vodje informatike z ve! kot desetletnimi izku#njami, kar je gotovo vplivalo na rezultate. Pokazalo se je tudi, da le redki uporabljajo formalne metode in orodja.

Nedvomno je #e veliko prostora za izbolj#ave na tem podro!ju. To bi nedvomno prispevalo k bolj urejenemu in sistemskemu pristopu pri uvajanju nujnih sprememb, ki jih prina#a prehod v obdobje industrije *.).

4. ZAKLJU"EK

Bolj ko preu!ujemo digitalno preobrazbo, bolj je razvidno, da ne gre zgolj za digitalno niti zgolj za preobrazbo. Digitalna preobrazba ni zgolj uvedba in uporaba novih tehnologij.

Vzpon novih podjetij, ki povzro!ajo vznemirjenje in odpor pri tradicionalnih ponudnikih in regu-latorjih, kot je omenjeni UBER, so v veliki meri povzro!ile nove tehnologije, ki jih ta podjetja niso razvila sama. Ugotovila so, da je raz#irjenost osebnih mobilnih naprav, opremljenih z dolo!enimi funkcijami, prinesla nove prilo"nosti, ki bi lahko povezale ljudi za deljenje oziroma izmenjavo blaga in storitev. Na te prilo"nosti so se odzvala z razvojem novih storitev, ki so ustvarile spremembe v pri!akovanjih kupcev in voznikov.

Naj poudarimo, da digitalna preobrazba ni projekt z za!etkom in koncem, niti ne v bli"nji prihodno-sti. Moorov zakon #e ni mrtev. Procesna mo! na denarno enoto se podvoji vsakih -0 mesecev. Hitrost

Bistvo digitalne preobrazbe je v tem, kako tehnologija spreminja pogoje, pod katerimi se poslovanje izvaja in ki spreminjajo pri#akovanja strank, poslovnih partnerjev in zaposlenih (Kane in drugi, %&'+).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

180

shranjevanja podatkov in hitrosti omre"ij se pove!ujeta #e hitreje (podvojitev vsakih -+ in devetih mesecev). Nove tehnologije ? umetna inteligenca, veri"enje blokov, avtonomna vozila, obogatena in navidezna resni!nost ? bodo v #ir#em obsegu sprejete v naslednjem desetletju ali dveh, kar bo bistveno spremenilo pri!akovanja. Do takrat ko se bodo poslovni sistemi prilagodili sedanjemu digitalnemu okolju, se bo to okolje verjetno "e znatno spremenilo.

To se je izkazalo tudi pri prenovi poslovnih procesov od za!etka devetdesetih let in pri poskusih uvajanja procesne organiziranosti. Mnogi od teh poskusov niso bili uspe#ni, nekatera podjetja so tudi propadla. Ve! o tem v poglavju Digitalna preobrazba poslovanja. Zato je primerjava z novimi zagonskimi podjetji zavajajo!a. Ta podjetja so zasnovana na novo, so v osnovi digitalna, njihovi poslovni modeli so radikalno druga!ni, prav tako tudi njihovi poslovni procesi in organiziranost.

Po drugi strani pa obstajajo poslovni sistemi z vi#jo stopnjo digitalne zrelosti in z "eljo vodilnih in zaposlenih za uvajanje novih tehnologij in sprejemanje sprememb v organiziranju in poslovnih procesih. Ti poslovni sistemi imajo druga!no kulturo, kar omogo!a hitrej#e prilagajanje. Globalna konkurenca bo gotovo vplivala na #iritev #tevila poslovnih sistemov in na kulturne spremembe, nujne za hitrej#e prilagajanje (Kane in drugi, +)-1).

Zaradi obse"nosti in kompleksnosti teh sprememb so nujno potrebni sistemski pristopi, podprti z ustreznimi metodologijami, ki omogo!ajo celovito, holisti!no obravnavanje poslovnih sistemov z razli!nih vidikov, ob upo#tevanju razli!nih dele"nikov tako znotraj poslovnega sistema kot tudi v njegovem okolju. Poslovno-informacijska arhitektura (PIA) nudi celovit instrumentarij za tak pri-stop. Povezuje poslovno arhitekturo (storitve in izdelke, akterje in poslovne procese), informacijsko arhitekturo (podatke in aplikacije)in tehnolo#ko arhitekturo (komponente informacijske tehno-logije, povezane v mre"o). Povezovanje komponent iz razli!nih plasti – arhitektur je ena klju!nih prednosti PIA (Kane in drugi, +)-1), (Sweeney, +)-.).

Spreminjanje obstoje#ih vzorcev organiziranja in poslovanja, tradicionalni poslovni sistemi, tako v gospodarstvu kot v javni upravi te"ko sprejemajo, razvoj novih tehnologij pa jih po hitrosti mo#no presega. Odpor do sprememb je zgodovinska stalnica, ki najbolj zavira spremembe, ki jih omogo#ajo nove tehnologije in pristopi.

Kaj je torej digitalna preobrazba? Na svoji osnovni ravni digitalna preobrazba temelji na sposobnosti poslovnih sistemov, njihovih vodilnih in zaposlenih, da se prilagodijo hitrim spremembam, ki jih povzro!ajo razvijajo!e se digitalne tehnologije. To je pa tudi najve!ji dejavnik tveganja.

Zato je digitalno preobrazbo treba razumeti kot nenehno prilagajanje nenehno spreminjajo#emu se okolju. Potreba po preobrazbi se ne bo zmanj!ala, tudi #e se poslovni sistemi uspe!no preoblikujejo. Vklju#uje stalno skeniranje okolja, da bi prepoznali trende v razvoju in nenehno eksperimentiranje, da bi ugotovili, kako se u#inkovito odzivati na te trende.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

P

OS

LOV

NO

IN

FO

RM

AC

IJS

KA

AR

HIT

EK

TUR

A

181

Predstavljena povezava med strate#kim planiranjem in poslovno-informacijsko arhitekturo zagotavlja dolo!anje smernic in ciljev za preobrazbo in kontroliran prehod na nove tehnologije ob ustreznih spremembah poslovnih modelov, organiziranosti in poslovnih procesov (Proctor, +)-,). Ob tem je treba poudariti, da gre za kontinuirane spremembe in nenehno prilagajanje novim razme-ram, za agilnost (Ambler, +)-.). Analitska hi#a Gartner promovira PIA tudi v kontekstu pospe#ene digitalizacije in pove!anja uspe#nosti poslovanja.

Pogoste kritike na pristop PIA izpostavljajo preveliko posve#anje dokumentaciji, premajhno sodelovanje arhitektov PIA pri razvoju novih re!itev, ki ve# ali manj poteka po na#elih agilnega razvoja, nezadostno vklju#itev mened"menta, itd., itd. Te pomanjkljivosti so posledica neustreznega priznanja vloge arhitektov PIA in nerazumevanja mened"menta.

05

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

182

DIGITALIZACIJA IN ODLO"ANJE

VLADISLAV RAJKOVI!

183

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

184

1. UVODNE MISLI

Odlo!anje obi!ajno razumemo kot postopek izbire variante, alternative ali ina!ice izmed ve! mo"nih tako, da izbrana varianta kar najbolj ustreza ciljem. Poleg izbora najbolj#e variante v!asih "elimo variante rangirati od najbolj#e do najslab#e. Kadar kupujemo avto, so variante avtomobili. Pri strate-#kem planiranju so variante lahko razli!ni razvojni ali investicijski scenariji. 'e izbiramo najbolj#ega kandidata za neko delo, so variante ljudje.

Sprejemanje odlo!itev spremlja mnogo problemov. Problemi izvirajo iz velikega #tevila dejavnikov, ki vplivajo na odlo!itev, iz #tevilnih in pogosto slabo de&niranih variant, iz nepopolnega poznavanje problema in ciljev, ki jih "elimo uresni!iti. Cilji so !esto nasprotujo!i, #e posebej pri skupinskem odlo-!anju. Omejeni so lahko viri, npr. !as in razpolo"ljivo znanje.

Z odlo!anjem se ukvarja vrsta znanstvenih podro!ij in disciplin, kot so: &lozo&ja, psihologija, neuroz-nanost, ekonomija, matematika in druge. I#!ejo odgovor na vpra#anje, kako pomagati odlo!evalcu, da bi na sistemati!en, organiziran in !im la"ji na!in pri#el do kakovostne odlo!itve. Nastale so #tevilne metode in tehnike za pomo! pri odlo!anju (Bazerman in Moore, +)-+, Bohanec, +)-+, Kahneman, +)-+, Hammond in drugi, +)-1, Schank, Lyras in Soloway, +)-)).

V tem prispevku bomo odlo!anje obravnavali na osnovi odlo!itvenega znanja. Zanima nas, kako !lo-vek obdeluje informacije in kako mu pri tem lahko pomaga sodobna digitalna tehnologija. Poseben po-udarek bo na ustvarjanju sinergije med !lovekom in tehnologijo, kjer igrajo posebno vlogo tehnologije znanja. Z ustrezno digitalizacijo procesov odlo!anja lahko !lovek odlo!a bolje. Potrebno je zavedanje, da kon!na odlo!itev ostaja v rokah !loveka.

Ne bomo se izognili vpra#anjem, kako je z odlo!anjem v Sloveniji. Je na razpolago dovolj znanja in pripomo!kov za bolj#e odlo!anje? 'e je odgovor na to vpra#anje pozitiven, zakaj tega znanja in orodij ne uporabljamo ali vsaj ne v zadostni meri?

Pri odlo#anju se sre#ujemo z bogastvom #lovekovih vrednot, zanimanj, vedenja, sposobnosti, #ustev in strasti. Zato ni #udno, #e pogosto odlo#amo tako, da ne vemo, kako to po#nemo.

Digitalizacija tehnologij znanja, ki se ji posve!a tudi to poglavje, predstavlja izjemen izziv za preobrazbo "ivljenja in dela. Pri tem odlo!anje zavzema posebno mesto, saj lahko Decartesovo geslo »mislim, torej sem« razumemo tudi kot »odlo!am, torej sem«. V poglavju C. Bavca Digitalna preobrazba Slovenije izvemo, da preobrazba sama ni izbira: da ali ne. Izberemo pa lahko pot v digitalno preobrazbo. Z na#imi odlo!itvami lahko bistveno vplivamo na izplen te preobrazbe za posameznika in dru"bo kot celoto. S pri!ujo!im poglavjem "elimo prispevati k dobrim, zavestnim odlo!itvam, ki nas bodo vodile v optimi-sti!ni scenarij digitalne prihodnosti. Pri tem "elimo posebej pokazati, da je na#a tehnolo#ka pripravlje-nost na to preobrazbo dobra. 'akajo nas pomembne odlo!itve o spremembah na dru"benem podro!ju.

Kako je z odlo#anjem v pogojih korupcije? Kje se zatika pri javnih razpisih? Se morda bojimo objektivnih metod in transparentnosti, ali premalo poznamo mo# in nemo# organizacije procesa odlo#anja, ljudi in digitalne tehnologije?

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

185

2. "LOVEK IN ODLO"ANJE

'lovek je tisti, ki ocenjuje, vrednoti in odlo!a. Poglejmo nekatere dobre in slabe strani !lovekove obde-lave informacij, ki lahko v veliki meri vplivajo na sprejemanje odlo!itev. To je pomembno predvsem zato, da bomo sku#ali z digitalno tehnologijo !loveku pomagati, da izkoristi svoje prednosti in zmanj#a vpliv slabosti. V tem je tudi na# potencial za pozitivne spremembe.

'eprav je pot do odgovorov na #tevilna vpra#anja o tem, kako delujejo na#i mo"gani, #e zelo dolga, nam obstoje!a spoznanja lahko pomagajo razlo"iti marsikaj (Lindsay in Norman, -(,,, Carter, +)-*, Purves in drugi, +)-,, Jung in Vartanian, +)-0). V modelu !lovekovih miselnih procesov, ki je prikazan na sliki -, smo privzeli le dve vrsti !lovekovega spomina: kratkotrajni in dolgotrajni spomin ter ju povezali s procesi potrjevanja in generiranja konceptov. Iz raziskav v psihologiji sledi, da je kapaciteta kratkotrajnega spomina omejena na ,E+ informacijska koncepta, kot so npr. #tevilke. 'e so koncepti zahtevnej#i, kot sta npr. kriterij cena ali varnost pri nakupu avtomobila, se kapaciteta zmanj#a. Poleg relativno majhne kapacitete nas moti, da je potrebno kratkotrajni spomin nenehno osve"evati, da se informacije ne izgubijo, to pomeni, da jih ne pozabimo.

Po drugi strani smo sposobni izjemno kakovostne obdelave informacij v kratkotrajnem spominu. Primerjamo jo lahko s hitro so!asno obravnavo, kar je izrednega pomena pri !lovekovem razpozna-vanju vzorcev in sklepanju. So!asno razmi#ljamo o dolo!eni ceni avtomobila in stopnji varnosti ter ju zdru"imo v oceno za"elenosti. Zato je kratkotrajni spomin izjemno pomemben pri ocenjevanju in odlo!anju. Paziti moramo, da ga naenkrat obremenimo le z nekaj informacijami. To zahteva ustrezno strukturiranje odlo!itvenih problemov. Osve"evanje dose"emo lahko "e s svin!nikom in papirjem, medtem ko je ra!unalni#ki zaslon, ki je ustrezno organiziran, #e prikladnej#i.

Slika -: Model #lovekovega procesiranja informacij

Dejstva in koncepti

Podatki

Procesi potrjevanja in generiranja konceptov

Kratkotrajni spomin

Dejstva in koncepti

)8%_

Dolgotrajni spomin

Okolje

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

186

Dolgotrajni spomin ima za razliko od kratkotrajnega prakti!no neomejeno kapaciteto. Tu se sre!uje-mo s problemom dostopa do informacij. Sprejet je model asociativne organiziranosti informacij, kar pomeni vsebinsko povezanost konceptov. Zato moramo "e na papirju ali z ra!unalnikom podatke prip-raviti tako, da so povezani v smiselne skupine. Tako !lovek la"je izlu#!i pomen in ga pove"e v obstoje!e mre"e informacij v dolgotrajnem spominu. Poseben problem dolgotrajnega spomina je preskakovanje med razli!nimi, ne neposredno povezanimi koncepti. Pravimo, da se pri razmi#ljanju »zaplezamo« in pozabimo na druge pomembne stvari. Spregledamo »kraljico na #ahovnici«, toda ne zato, ker bi ne znali igrati #ah, tako da bi lahko ugotovili, da je kraljica napadena, ampak zato, ker smo to preprosto spregledali. Seveda imamo na dlani pregovor: »motiti se, je !love#ko«. Prav v tem pogledu si lahko z digitalizacijo bistveno pomagamo. Naredimo si opomnike v obliki spiskov ali seznamov stvari, ki jih "elimo preveriti. Dejavnosti so lahko zelo razli!ne, od nakupovanja do opravil v letalstvu ali zdravstvu (Gawande, +)--). V splo#nem so opomniki modeli, kjer nam ra!unalnik lahko pomembno pomaga. Tudi odlo!itvene modele, ki vsebujejo odlo!itveno znanje, lahko gledamo v tej lu!i.

Procese, ki potekajo med obema spominoma, lahko razumemo kot procese u!enja in iskanja informa-cij. Tudi pri tem nam digitalna tehnologija lahko pomaga. Posebna kategorija procesov je generiranje novih konceptov. Ustvarjamo nove koncepte in nove povezave med koncepti. Govorimo o !lovekovi ustvarjalnosti (Sternberg in Kaufman, +)-0). Raziskave so pokazale, da je na#a ustvarjalnost povezana z razli!nimi dejavniki. Eden takih je tudi u!enje. »Prazna glava« ne more biti ustvarjalna. Potrebujemo nekaj let u!enja, da dose"emo ustvarjalni nivo. To pomeni, da ni dovolj, da je vse dosegljivo na omre"ju, ampak se moramo tudi u!iti in nau!iti. Dolo!iti kdaj, kako in kaj naj se nau!imo, ni preprosto. Z raz-polo"ljivo digitalno tehnologijo so se stvari na podro!ju vzgoje in izobra"evanja bistveno spremenile. Tudi proces odlo!anja lahko opazujemo kot proces u!enja. Zajemamo znanje, ga oblikujemo v modele, vrednotimo in razlagamo ocene. Ko se nau!imo vsega, kar je potrebno v zvezi s kakim odlo!itvenim problemom, je na#a odlo!itev obi!ajno na dlani.

3. ODLO"ANJE IN UMETNA INTELIGENCA

Ena izmed de&nicij umetne inteligence (Winston, -(,,) pravi, da umetna inteligenca preu!uje ideje, ki omogo!ajo ra!unalnikom izvajati naloge, ki jih pripisujemo !lovekovi inteligenci. Kaj je inteligenca? Ta de&nicija je te"avnej#a.

Inteligenca omogo!a, da se znajdemo v novih, nepredvidljivih situacijah. V teh elementih obstaja med !lovekovo in umetno inteligenco #e vedno velika vrzel (Kasparov in Greengard, +)-,). To pa ne pomeni, da z vklju!evanjem umetne inteligence v digitalizacijo na#ih procesov ne dosegamo dodane vrednosti.

Slovenija je prepoznavna tudi na podro!ju umetne inteligence. Na svetovni zemljevid se je vpisala "e pred desetletji (Kononenko, +)-0, Bratko, +))), Bratko, Mozeti! in Lavra!, -(0(, Cestnik, Kononenko in Bratko, -(0,, Mozeti!, -(0,). Pomembni rezultati so bili dose"eni na podro!jih, kot so kvalitativno modeliranje, ekspertni sistemi, robotika, vizualizacija podatkov, odkrivanje znanja v podatkih tako

Inteligenco lahko razumemo kot sposobnost za pridobivanje in uporabo znanja in spretnosti za re!evanje problemov. Sem sodi poleg u#enja in ustvarjalnosti !e razumevanje, abstraktno mi!ljenje in samozavedanje.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

187

v velikih podatkovnih bazah kot tudi v besedilih in na spletu. O tem pri!ajo tudi sodobni uspe#ni programski produkti, kot sta npr. Orange (Orange.biolab.si), razvit na Fakulteti za ra!unalni#tvo in informatiko, Univerze v Ljubljani in Eventregistry (Eventregistry.org), razvit na Institutu Jo"ef Stefan. Posebej naj omenimo !love#ki potencial. Na#i strokovnjaki uspe#no delujejo, tako teoreti!no kot prak-ti!no, na podro!jih umetne inteligence v #tevilnih doma!ih in tujih okoljih. So pomemben dejavnik digitalne preobrazbe Slovenije.

Z razvojem metod, tehnik in orodij umetne inteligence "elimo dose!i ve!jo uporabnost ra!unalnikov in bolj#e razumevanje !lovekovega inteligentnega obna#anja. Oba omenjena cilja sta pomembna tudi za procese odlo!anja. Kako nam ta spoznanja lahko pomagajo pri zagotavljanju znanja za odlo!anje, pri njegovi validacji, veri&kaciji in u!inkoviti uporabi?

Osnovno vpra#anje je, kako priti od podatka do znanja za odlo!anje? Pri tem znanje razumemo kot organiziranje podatkov za re#evanje problema oziroma problemov, s katerimi se sre!ujemo na poti do same odlo!itve. Sodobna tehnologija in spremenjeni na!ini komuniciranja v digitalni stvarnosti nam nudijo obse"ne podatke, ki so izziv tudi za odlo!anje.

To nas lahko zavede v napa!ne odlo!itve. Tak primer je bila analiza podatkov o pacientih dolo!ene bolezni. Za vsakega izmed nekaj tiso! pacientov iz razli!nih evropski dr"av so obstajali diagnosti!ni po-datki in odlo!itev zdravnika o primerni terapiji. Z orodji strojnega u!enja so "eleli priti do eksplicitnega znanja, ki vodi do ustrezne terapije. Ni jim uspelo. Podobni ali celo enaki diagnosti!ni podatki so pogos-to vodili do razli!nih zaklju!kov. Iz tega je sledil sklep, da tako razpr#eno znanje ni dovolj kakovostno. Nato je skupina vrhunskih strokovnjakov za to bolezen oblikovala bazo znanja ekspertnega sistema, ki je postregel z bistveno bolj#imi rezultati. Tudi ti niso bili stoprocentni, saj je vsak pacient unikaten. Ra!unalni#ke rezultate je ob konkretnem pacientu obi!ajno treba dopolniti s !lovekovim znanjem in ustvarjalnostjo. Na Sliki + so prikazane nekatere poti, kako iz podatkov lahko pridemo do znanja.

Obse"ni podatki ne pomenijo brezpogojne poti do vi!je kakovosti znanja. Mogo#e je, da vsebujejo tudi neznanje. Namerno ali nenamerno.

Strojno u!enje Vizualizacija

Znanje

Statistika

Podatki

Podatkovna analitikaOdkrivanje zakonitosti iz podatkov

Slika +: Od podatkov k znanju

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

188

Dobro poznana analiza podatkov je statisti!na analiza, ki je teoreti!no osnovana in prakti!no usta-ljena. Vendar ni edina. Strojno u!enje (Alpaydin, +)-.), ki ga prina#a umetna inteligenca, omogo!a druga!en pristop k analizi podatkov. V podatkih i#!emo povezave, ki jih ne predvidevamo vnaprej. 'e pri uporabi statisti!nih metod preverjamo oziroma dokazujemo vnaprej postavljene povezave in zakonitosti, pri metodah strojnega u!enja i#!emo #e ne odkrite povezave in zakonitosti. Postavljamo, oziroma i#!emo hipoteze. Te lahko kasneje tudi statisti!no preverjamo.

Za vsakdanjo rabo praviloma potrebujemo znanje, ki je predstavljeno na razumljiv na#in. To je na na#in, ki ga na nekem podro#ju "e uporabljamo. Nam je blizu. Razumemo ga. Znamo ga pojasniti in po potrebi dopolniti.

V splo#nem gre za podatkovno analitiko, ki pomaga do znanja tako !loveku kot ra!unalniku. Govori-mo o opisni, napovedni in predpisovalni analitiki. Opisna analitika prika"e stanje in nam pomaga, da konkretno situacijo bolje razumemo. Napovedna analitika predvideva bodo!a stanje in dogodke npr. v na#em poslovnem sistemu in njegovem okolju. Predpisovalna analitika nam pove oz. svetuje, kaj naj naredimo, recimo v kriti!nih situacijah kot so npr. na podro!jih zdravstva ali v prometu.

Kako ra!unalnik pride do znanja za odlo!anje npr. pri igranju iger, kot sta #ah in GO? Pri takih igrah gre za dobro strukturirane probleme v okviru naprej dolo!enih pravil. Pravila lahko posredujemo ra!unalniku eksplicitno. Ra!unalnik si nato sam pomaga do zmage, obi!ajno s kombinacijo grobe ra!unalni#ke sile in avtomatskega u!enja. 'e igra sam s seboj, kot npr. program AlphaGoZero, lahko znatno prekosi !loveka. 'e smo sprva govorili o t. i. nadzorovanem u!enju samega ra!unalnika, se lahko v tem primeru !lovek u!i od ra!unalnika. (Bratko, +)-0)

Pri tovrstnem u!enju obi!ajno govorimo o globokem u!enju (Goodfellow, Bengio in Courville, +)-.), ki ga omogo!ajo nevronske mre"e. Te so sestavljene iz logi!nih sklopov (algoritmov ali vezij), ki spominjajo na delovanje biolo#kih nevronov. Ideja nevronskih mre" obstaja "e ve! desetletij. Sodobne realizacije ve! nivojskih nevronskih mre", ki imajo npr. -)) in ve! nivojev, dajejo spektakularne re-zultate pri ugotavljanju zakonitosti v podatkih. Spektakularni so predvsem rezultati analize slikovnih podatkov in analize podatkov, ki se nahajajo na omre"jih in govorijo o ljudeh, njihovem obna#anju, "eljah, navadah, o razli!nih proizvodih in podobnem. Ta znanja se lahko s pridom uporabljajo za odlo!anje o primernih oblikah marketinga. Obstajajo tudi mo"nosti zavajanja, oblikovanja polresnic ali namernih la"i.

Za predstavitev tovrstnega u!enja si lahko pomagamo z vektorsko predstavitvijo znanja. Vsak pojem (dejstvo) je opredeljen z zna!ilkami. $tevilo zna!ilk, atributov oz. parametrov dolo!a dimenzionalnost prostora. 'e imamo npr. vektorje, ki dolo!ajo pojme Francija, Italija in Pariz potem pa od Francije od#tejemo Pariz in dodamo Italijo, pridemo blizu okolice vektorja, ki dolo!a Rim. Razmi#ljanje lahko vidimo kot ples vektorjev.

Statistika in strojno u#enje vodita z roko v roki do znanja. $e temu pridamo !e sprotno analiti#no obdelavo in vizualizacijo podatkov, ki z razli#nimi upodobitvami spodbuja #lovekove miselne procese, se pot do znanja skraj!a.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

189

Ve!ina ljudi vidi problem v izgubi delovnih mest. Roboti delajo in bodo delali marsikaj, kar delamo ljudje (Bajd in Bratko, +)-*). Po vrhu vsega bodo delali tisto, kar znajo delati, praviloma bolje od nas. Razmah robotike je tu. Pomembno je poudariti sodelovanje robota in !loveka in s tem mo"nost nove kakovosti "ivljenja in dela.

Resni!na gro"nja bodo verjetno avtonomna oro"ja, ki se bliskovito razvijajo. Spremenila bodo na!in vojskovanja in razmerja mo!i v svetu. (Bhuta in drugi, +)-., Scharre, +)-0)

Veliko se govori o »to!ki singularnosti«, ko naj bi umetna inteligenca prekosila !love#ko (Kurzweil, +))1). Omenjajo se desetletja odmaknjeni datumi. Ni jasno, kaj se bo takrat zgodilo, ko bo pri#lo do te superinteligence. Bomo to sploh #e opazili?

Veja umetne inteligence, ki ji pravimo ekspertni sistemi (Beard, +)-*), si prizadeva, da v ra!unalniku zgradimo bazo znanja, ki ustreza tem zahtevam. Do baze znanja si pomagamo na razli!ne na!ine. Lah-ko jo zgradi !lovek s svojim znanjem in s pomo!jo najrazli!nej#ih virov, ki so mu na razpolago. Lahko jo zgradi ra!unalnik z ustrezno analizo razpolo"ljivih podatkov. Praviloma najuspe#nej#a izgradnja baze poteka v sodelovanju !loveka in ra!unalnika. Uporabo metode ekspertnega sistema pri odlo!anju bomo obravnavali v posebnem razdelku.

Zastavimo si vpra!anje: ali nas umetna inteligenca ogro"a in kako? Osebnosti, kot sta npr. Stephen Hawking in Elon Musk, menita, da umetna inteligenca resno ogro"a #love!tvo. Trditve opirata na dejstva in scenarije, ki so mo"ni, a je njihova verjetnost vpra!ljiva.

Odprto pismo razumnikov po svetu opozarja na #tevilne pasti in probleme umetne inteligence. Opozo-rila so prava, a "al zelo previdna. Ne omenjajo »socialnega in"eniringa«, ki ga omogo!a prakti!no ne-nadzorovano zbiranje osebnih podatkov in njihova obdelava z orodji umetne inteligence ter mo"nosti posredne in neposredne manipulacije ljudi (Hofstetter, +)-.).

Zagotovo ostaja dejstvo, da je »ra!unalnik«, ki ga ima !lovek med obema u#esoma, nekaj izjemnega. Kljub razvoju na podro!ju umetne inteligence, pravih temeljev !lovekove inteligence #e ne poznamo. 'lovekova ustvarjalnost in nepredvidljivost lahko omogo!ita dvom glede na vsak scenarij. Vendar upamo, da bomo sposobni sprejemati odlo!itve za bolj#i jutri tudi ob prisotnosti umetne inteligence.

Veliko je neznank, ugibanja in strahov razli#nih vrst. Kako nadzirati umetno inteligenco? Kak!ne so resni#ne eti#ne dileme?

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

190

4. POSLOVNI SISTEM IN SISTEMI ZA PODPORO ODLO"ANJU

Kot poslovni sistem lahko smatramo podjetje, proizvodno ali storitveno, ustanovo, kot je npr. fakul-teta, ali dr"ava. De&nirajo ga vhodi in izhodi ter cilji, kot so &nan!na uspe#nost, kakovost proizvodov oz. storitev, upo#tevanje rokov in @eksibilnost, npr. v pogledu prilagajanja spremembam. Za upravlja-nje podjetja z namenom doseganja zastavljenih ciljev potrebujemo mened"ment, ki ga predstavlja !lovek oz. skupina ljudi. Mened"ment po!ne #tevilne re!i, vendar med vsemi opravili izstopa spreje-manje pravih odlo!itev. Za sprejemanje odlo!itev potrebujemo informacijo, ki jo izlu#!imo iz bolj ali manj organiziranih podatkov. Pri tem izhajamo iz de&nicije podatka in informacije, ki jo je "e pred !asom sprejela mednarodna organizacija IFIP (Internatinal Federation for Information Processing). Po tej de&nicije je podatek predstavitev informacije, informacija pa je pomen, ki ga !lovek pripisuje podatku. Informacijski sistem, kot tehni!no-organizacijski sistem kakega poslovnega sistema pomaga mened"mentu z ustreznimi podatki in njihovo organiziranostjo. Gre za upravljalsko zanko, ki vklju!uje pojme spoznavnosti (observabilnosti) in vodljivosti (kontrolabilnosti) (Winer, +)-/, Bertalan9y, HoFirchner in Rousseau, +)-1).

Kje je mesto sistemov za pomo! pri odlo!anju? Pomenijo most med informacijskim sistemom in upravljalci (Slika /). Podatke morajo predelati tako, da so prikladnej#i za sprejemanje odlo!itev. Pri tem so poseben izziv velike koli!ine podatkov, ki spremljajo sodobni poslovni svet, in digitalizacija procesov odlo!anja.

Pojem sistemov za podporo odlo!anju je #irok (Sauter, +)-), Kolios in Salonitis, +)-0). V splo#nem gre za ra!unalni#ke programe, ki pomagajo organizirati podatke in modele za spoznavanje in re#evanje odlo!itvenih problemov tako posameznikom kot skupinam. Njihov namen je pomagati !loveku – upravljalcu pri sprejemanju kakovostnih odlo!itev. Zdru"ujejo teorijo in prakso s podro!ij podatkov, modelov, procesov in komunikacij.

Poznamo upravljalske informacijske sisteme, direktorske informacijske sisteme, sisteme za sprotno analiti!no obdelavo podatkov, sisteme za odkrivanje znanja iz podatkov, ekspertne sisteme in druge. Uvr#!amo jih med sisteme poslovne inteligence, ker podpirajo strategije in tehnike analize podatkov za podporo poslovanju.

Upravljalski proces

Izdelki, storitve

7. Pospe#ujejo (ali zavirajo) spremembe

Informacijski sistem

Poslovni sistemSurovine, materiali,...

Sistemi za podporo odlo!anju

Okolje

Slika /: Mesto in vloga sistemov za podporo odlo#anju

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

191

V starem Rimu je veljalo, da ni zidu, ki ga ne bi presko!il osli!ek, !e je dovolj natovorjen z zlatom. 'lovek se je vedno sre!eval s korupcijo, se sre!uje in se tudi v prihodnje bo. Analize OECD (OECD, +)-,) ka"ejo na velike razlike glede korupcije med razvitimi in manj razvitimi dr"avami. V manj razvitih okoljih so podkupnine bistveno ni"je, odlo!itve, ki se ob tem sprejemajo, so pogosto najslab#e mo"ne. Problem ni v nizkih podkupninah, ampak v slabih odlo!itvah, ki vplivajo na "ivljenje dr"ave in dr"avljanov.

'e brez korupcije prakti!no ne gre, kak#en je smisel pripomo!kov za bolj#e odlo!anje? Vzemimo pri-mer javnega razpisa v katerem je v naprej dolo!eno, kdo mora »zmagati«. Taki primeri so poznani pri nas in v tujini. Imenuje se komisija za oceno ponudb. V komisiji prevladujejo podporniki »zmagoval-ne« variante. Tisti, ki ne mislijo tako, se vdajo v usodo, nekateri v!asih celo izstopijo iz komisije. Kaj v takem primeru lahko naredi tehnolog ? odlo!itveni analitik, ki more in mora organizirati odlo!itveni postopek in uporabiti kako orodje za analizo in oceno ponudb?

V sodelovanju s !lani komisije obi!ajno dolo!i kriterije oziroma parametre za oceno ponudb skupaj z njihovimi ute"mi pomembnosti. Na tej osnovi nastane model za rangiranje variant. Pomembna je transparentnost modela. To pomeni, da lahko razlo"imo, zakaj je neka varianta bolj#a ali slab#a od druge.

Pogosto se pripeti, da v naprej izbrana varianta ni najbolje ocenjena. Razvidni so tudi razlogi za tak#no oceno, npr. zaradi ocene pri kriteriju po-garancijsko vzdr"evanje, ki je tako drago, da ga bo po izteku garancije zelo te"ko ali celo nemogo!e pla!evati. To vidijo tudi dejanski odlo!evalci, ki so imenovali komisijo. Z jasnim in preglednim odlo!itvenim modelom postanejo taka odstopanja o!itna in mo"na so argumentirana ukrepanja. Tudi !e se odlo!amo v mo!no koruptivnem okolju, na ta na!in lahko zmanj#amo mo"nost izbire slabe variante. Zato je uporaba sistemskih re#itev na podro!ju podpore odlo!anju #e kako pomembna.

Znanja, povezana z odgovori na vpra#anje »Kako do bolj#ih odlo!itev?« so v na#em izobra"evanju dokaj dobro zastopana. Ne gre le za visoko#olsko izobra"evanje po razli!nih fakultetah, ampak tudi za srednje #ole pri pouku informatike (Krape" in Rajkovi!, +))/). Svoje prispevajo tudi doma!e raziskave in razvoj. V sodelovanju med Institutom Jo"ef Stefan in Fakulteto za organizacijske vede Univerze v Mariboru je bila razvita ve!parametrska odlo!itvene metoda DEX. Njeno programsko okolje DEXi je prosto dostopno (Bohanec in drugi, +)-/, Jereb, Bohanec in Rajkovi!, +))/) in se uporablja doma in na tujem.

Sodobne metode in tehnike umetne inteligence "e dalj !asa pomembno prispevajo k sistemom za pod-poro odlo!anju (MladeniA in drugi, +))/). Omeniti velja tudi sistem Talent (MladeniA in drugi, -((,), ki je bil razvit v sodelovanju med Fakulteto za #port, Univerze v Ljubljani in zgoraj omenjenima insti-tucijama. Talent omogo!a prepoznavanje nadarjenosti mladih za kako izmed ++ #portnih panog in ni namenjen le vrhunskemu #portu. Za vsakega otroka, in seveda tudi za njegove star#e je pomembno, da razumejo otrokove osnovne potenciale za katerega izmed #portov. Za ve!ino je pomemben izbor rekre-ativnega #porta, s katerim bo imel najve! uspeha in veselja, tako da ta #port oziroma #porti postanejo sestavni del njegovega "ivljenja.

Pogosto se zastavlja vpra!anje o vlogi sistemov za podporo odlo#anju v koruptivnih situacijah. Iz zgodovine vemo, da je korupcija nenehno spremljala #loveka in njegovo ravnanje.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

192

$e vedno je preve!krat odlo!ilna cena, ki izpodriva pomen dejanske kakovosti variante. Velikokrat je transparentnost postopka in odlo!itve same za"elena le deklarativno. V resnici je prisoten strah pred objektivnostjo odlo!itve, morda je vpletena tudi korupcija. Ti problemi #e posebej zadevajo javni sektor, ki ga #ir#e obravnava M.Vintar v poglavju Slovenski javni sektor v digitalni dobi. Digitalna preobrazba pri tem ponuja re#itve vsem tistim, ki se ne sprijaznijo z vlogo pasivnih sledilcev.

5. VE"PARAMETRSKO ODLO"ANJE

V procesu odlo!anja je temeljna primerjava variant oziroma alternativ, med katerimi poteka izbor oziroma rangiranje. Alternative imajo razli!ne lastnosti, ki razli!no vplivajo na njihovo oceno za"e-lenosti. Pri izbiri kandidata za razpisano delovno mesto "elimo upo#tevati npr. njegovo izobrazbo, znanje jezikov, delovne izku#nje, nastop, sposobnost vodenja in drugo. To so parametri, lastnosti oz. kriteriji po katerih ocenjujemo prijavljene kandidate. Hkrati spremljamo in ocenjujemo ve! lastnosti variant. Prakti!ne odlo!itve so praviloma ve!parametrske (Triantaphyllou, +)-)).

Kljub povedanemu lahko zaklju#imo, da s !ir!o uporabo metod in tehnik za bolj!e odlo#anje v Sloveniji ne moremo biti zadovoljni. To velja !e posebej za podro#je javnih razpisov.

Pri odlo!anju nastopa mno"ica variant A G {a-, a+, a/,… an,…}, ki je lahko potencialno neskon!na. Prefe-ren!na relacija (»imam raje«) P uredi mno"ico variant A po za"elenosti. Racionalna odlo!itev pomeni izbiro tiste variante, ki je najbolj za"elena. V splo#nem je takih variant lahko ve!.

V odlo!itveni praksi obi!ajno sku#amo vpeljati funkcijo za"elenosti oz. koristnosti. Funkcija v(a) izmeri stopnjo za"elenosti variante a, tako da za vsak par variant (a, b) iz A velja:

a P b Ù v(a) > v(b)

kjer a P b pomeni, da imamo varianto a raj#i kot b. Racionalna odlo!itev je izbira tiste variante, ki ji funkcija v izmeri najve!jo vrednost.

Merjenje omogo!a koli!insko oceno. V splo#nem je merska lestvica trojica (E, M, f), kjer je E empiri!ni relacijski sistem, M merski relacijski sistem in f osnovno merjenje, homomor&zem med E in M.

V tem razdelku si bomo na sistemati#en in nekoliko formalen na#in ogledali ve#parametrsko odlo#anje kot uvod v nekatere prakti#ne metode in tehnike, ki so osnovane na teh principih.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

193

Pri merjenju mase imamo E G (A, T, &) in M G (R, >, 2), kar pomeni, da elemente mno"ice A primerjamo z relacijo T, ki pomeni »je te"ji«. Masa je aditivna. V merskem sistemu M elementom mno"ice A priredi-mo #tevilske vrednosti za maso. Relacijo »je te"ji« nadomesti matemati!ni operator »je ve!je«.

Pri merjenju koristnosti imamo v splo#nem E G (A, P) in M G (D, >). D je zaloga vrednosti, ki je lahko podmno"ica realnih #tevil ali nabor diskretnih vrednosti, npr. nezadostno, zadostno, dobro, prav dobro, odli!no. Potrebno je poudariti, da izmerjena koristnost v splo#nem ni aditivna.

Pri ve!parametrskem oz. ve!kriterijskem odlo!anju vpeljemo mno"ico parametrov X G {x-, x+, x/,…, xm}. Pri tem velja za vsak xi: A Æ Di, kjer je Di zaloga vrednosti i-tega parametra.

Varianto a opi#emo z naborom (vektorjem) vrednosti parametrov

a H x-(a), x+(a), ... , xm(a)

Funkcijo koristnosti v: A Æ D nadomestimo s funkcijo v* (slika *) in predpostavimo

v(a) G v*(x-(a), x+(a), ... , xm(a))

V praksi dolo!amo funkcijo koristnosti enega parametra tako, da jo enostavno povemo. Predstavimo jo lahko analiti!no, s tabelo po to!kah ali jo nari#emo, kot npr. na Sliki 1 za oceno primernosti starosti kandidata na merski lestvici od ) do -)). Pomembno je, da funkcija ustreza na#i preferen!ni relaciji ob zastavljenih ciljih. Graf na Sliki 1 se mo!no spremeni, !e gre za mladega raziskovalca ali !e ocenjujemo primernost let za predsedni#kega kandidata ZDA, kjer le-ta ne sme biti mlaj#i od /1 let.

Slika *: Ve#parametrsko vrednotenje

koristnost(utility, za"eljenost, primernost, ocena)

v* (x1, x2 ,..., xm)

x1 (a1)

funkcija koristnosti

parametri (atributi, kriteriji, zna!ilke)

variante (ina!ice)

x2x1 xm

v(ai)

x2 (a1) xm (a1)

...

...an...a2

a1

...

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

$A

NJE

194

'loveku dolo!itev funkcije koristnosti enega parametra praviloma ne pomeni problema. Ko "elimo izraziti koristnost dveh ali ve! parametrov hkrati, naletimo na te"ave z interpretacijo. Zato se po navadi zate!emo k ute"em, s katerimi izra"amo pomembnost parametrov. Na#e funkcije koristnosti so v splo#nem hiperravnine. Slika . prikazuje funkcijo koristnosti dveh parametrov, varnosti in cene, pri oceni avtomobila.

Slika 1: Funkcija koristnosti za parameter »starost« kandidata

3 ;3 43 >3 53 63 83 73

xi = starost

=3 C

v(x i)

;33

3

Slika .: Funkcija koristnosti dveh parametrov – »varnost« in »cena«

odli#en

OCEN

A AV

TA

VARNOST - x" CENA - x*

dober

primeren

neprimerenodli#na

dobra

zadovoljiva

slaba

nizkasrednjavisoka

Skupna ocena 7 8 vi(xi)*wi – ute)ena vsota

w-ute" kriterij,) : varnost/) : cena

w-ute" kriterij1) : varnost1) : cena

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

195

Slika ,: Funkcija koristnosti podana po to#kah Tabela -: Tabelari#na predstavitev funkcije koristnosti

Varnost Cena Ocena avta

Slaba

Visoka Neprimeren

Srednja Neprimeren

Nizka Neprimeren

Zadovoljiva

Visoka Neprimeren

Srednja Primeren

Nizka Primeren

Dobra

Visoka Neprimeren

Srednja Primeren

Nizka Dober

Odli!na

Visoka Neprimeren

Srednja Dober

Nizka Odli!en

odli#en

OCEN

A AV

TA

VARNOST - x" CENA - x*

dober

primeren

neprimerenodli#na

dobra

zadovoljiva

slaba

nizkasrednjavisoka

'eprav so ute"i !loveku nekako blizu, kot je npr. razmerje ,) : /) v korist varnosti (Slika .), lahko line-arnemu modelu o!itamo, da ne sledi na#im preferencam v vseh kombinacijah vrednosti parametrov. Pri omenjenem modelu v primeru slabe varnosti in nizke cene dobimo oceno avta primeren, !eprav si avta s slabo oceno varnosti ne "elimo. Re#itev bi lahko iskali v ute"eh, ki bi bile spremenljive glede na vrednost parametra. Problem se obi!ajno re#uje z dodatnim navajanjem omejitev nekaterih kombina-cij parametrov.

V pristopu, ki je udejanjen v metodi DEX, re#ujemo ta problem s podajanjem funkcij koristnosti ve! pa-rametrov po to!kah (Efstathiou in Rajkovi!, -(,(, Bohanec in Rajkovi!, -((), Bohanec in drugi +)-/). Izkazalo se je, da je !lovek sposoben konsistentno izraziti funkcijo koristnosti nekaj parametrov, obi-!ajno dveh, treh ali #tirih. Pri tem je klju!na pomo! ra!unalnika. Gre za digitalizacijo procesa artikula-cije funkcije koristnosti ve! parametrov hkrati. Slika , prikazuje funkcijo koristnosti parametrov cene in varnosti avtomobila, ki jo !lovek poda po to!kah. Vsaka to!ka je pravilo, ki je zapisano v tabeli -. Posamezno pravilo izra"a preferenco z vrednostjo funkcije koristnosti v to!ki, ki jo dolo!a kombinacija vrednosti parametrov kot neodvisnih spremenljivk. 'lovek obi!ajno nima problemov z izra"anjem in razumevanjem posameznih pravil, ki jim pravimo tudi enostavna pravila. Z ra!unalnikom tabelo enostavnih pravil uporabimo za izra!un ocene koristnosti variant. Z nadaljnjo ra!unalni#ko obdelavo tabele enostavnih pravil lahko pridemo do sestavljenih (agregiranih) pravil in s tem do preglednej#ega odlo!itvenega znanja. V splo#nem na osnovi tabele pravil ne omogo!imo le pregledne ocene variant, ampak tudi analizo ocen.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

196

6. METODE IN TEHNIKE ZA BOLJ#E ODLO"ANJE

V splo#nem naj bi metode in tehnike pomagale !loveku pri re#evanju problemov. Pri tem uspe#nost uporabe temelji na njihovem poznavanju pa tudi prilagajanju samih pripomo!kov !loveku in danim situacijam. %e iz zgodovine je nesporna njihova dodana vrednost, ki ni sama po sebi umevna. Pogosta so tudi razo!aranja. Metode in tehnike praviloma spodbujajo nove strate#ke pristope in obratno ter s tem spremembe. Spremembe so obvezen spremljevalec procesov digitalne preobrazbe. S tem se ne sre-!ujemo le na podro!ju odlo!anja. O pristopih in strategijah za preobrazbo poslovanja govori poglavje A. Kova!i!a, poglavje M. Krisperja pa se osredoto!a na splo#no poslovno informacijsko arhitekturo.

Obstajajo #tevilne metode in tehnike, s katerimi si lahko pomagamo pri upravljanju odlo!itvenega znanja. Gradimo odlo!itvene modele, ki so nam v pomo! pri vrednotenju in analizi variant. O proble-mu sistemati!no razmi#ljamo in si sku#amo poiskati odgovor na vpra#anje, zakaj je neka varianta ocenjena tako kot je in ne druga!e.

Ogledali si bomo tri metode: (-) metodo ro!ne preglednice, (+) metodo ra!unalni#ke preglednice in (/) metodo ekspertnega sistema.

Metode bomo predstavili v skladu s petimi fazami re#evanja odlo!itvenega problema:

(") Identi&kacija problema

(*) Identi&kacija kriterijev (atributov)

(*.") Izdelava seznama kriterijev

(*.*) Strukturiranje kriterijev (drevo kriterijev)

(*.+) Dolo!anje merskih lestvic

(+) Identi&kacija funkcij koristnosti

(,) Opisovanje variant

(#) Vrednotenje in analiza variant

Odlo!itveni problem, ki ga bomo re#evali, je izbira najbolj#ega kandidata za vodilno delovno mesto.

Sistemati#no re!evanje odlo#itvenega problema praviloma bistveno pripomore k bolj!i odlo#itvi. Pogoja za dobro odlo#anje sta temeljito poznavanje problema in natan#no opredeljeni cilj, ki ga "elimo z odlo#itvijo dose#i.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

197

ABC

Variante – kandidati:

Slika 0: Primer uporabe ro#ne preglednice

6.1 METODA RO!NE PREGLEDNICE

Za metodo ro!ne preglednice potrebujemo samo papir in svin!nik. Seznam kriterijev zapi#emo tako, da najprej navedemo kriterije, ki se nam zdijo pomembnej#i. Poleg vsakega parametra vpi#emo tudi vrednosti, ki jih lahko zavzame in sicer tako, da so urejene od najslab#ih (na levi strani) do najbolj#ih (na desnem robu). Vrednosti naj bodo naravne, kot jih obi!ajno uporabljamo, npr. za znanje tujega jezi-ka: ne, pasivno, aktivno. V ra!unske namene lahko merske lestvice tudi poenotimo tako, da pripi#emo parametrom vrednosti od ) do -)). Tako preglednico za na# odlo!itveni problem izbire kandidata prikazuje Slika 0. Tri kandidate, ki so se prijavili na razpis, opi#emo z vrednostmi parametrov in jih predstavimo v preglednici.

Pri tej metodi ne strukturiramo kriterijev in tudi nimamo eksplicitne funkcije koristnosti. Na nek na!in jo izra"a pomembnost parametrov, ki pada od vrha preglednice navzdol, in urejenost zalog vrednosti kriterijev. Ob uporabi te metode za variante ne dobimo kon!ne ocene. Ta je sorazmerna s povr#ino levo od krivulje, ki predstavlja povezavo ocen kandidata po posameznih kriterijih.

S tako predstavitvijo variant lahko so!asno primerjamo variante med seboj po posameznih kriterijih, jih analiziramo in tolma!imo, v !em je kateri izmed kandidatov bolj#i ali slab#i od drugega. S to me-todo se lotevamo manj#ih odlo!itvenih problemov, kjer imamo obi!ajno do -) kriterijev. Tudi #tevilo variant, ki jih lahko vri#emo naenkrat, je majhno. Pomembno je, da je metoda preprosta in da nudi transparenten pregled nad ocenami variant po posameznih kriterijih.

Strokovna izobrazba

Tuj jezik

Delovne izku#nje

Starost

Nastop

Vodenje

Test D C B A

o#,s#, vi# v# mag dr

slab#e srednje bolj#e

ne pas akt

18-20 21-25 26-40 41-55 ve!

nima <1l 1-5 6-10 ve!

slab#i povpr dober odli!en

Pom

embn

ost p

aram

etro

v

Kakovost

Vrednosti parametrov [:] Parametri

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

198

6.2 METODA NUMERI!NE PREGLEDNICE

Metoda numeri!ne preglednice predvideva uporabo ra!unalni#kega programa, npr. Excela. Tabela + prikazuje numeri!no preglednico za na# odlo!itveni problem. V stolpcu tabele vpi#emo imena kriterijev, kot smo jih identi&cirali "e pri ro!ni preglednici. V stolpec poleg kriterijev vpi#emo ute"i pomembnosti (vplivnosti), kot smo jih prisodili vsakemu kriteriju. Merska lestvica je praviloma numeri!na, npr. na zaprtem intervalu od ) do -)).

Tabela +: Primer uporabe numeri#ne preglednice

w-ute" kriterij

A B C

v v*w v v*w v v*w

+1 : Strok. izob. ,1 -0,,1 -)) +1 -)) +1

-) : Tuj jezik -)) -) -)) -) -)) -)

-1 : Del. izk. /) *,1 ,) -),1 -)) -1

-1 : Starost /) *,1 1) ,,1 1) ,,1

-+ : Nastop .) ,,+ /1 *,+ /1 *,+

0 : Vodenje -)) 0 ) ) ) )

-1 : Test ,) -),1 /1 1,+1 ,) -),1

-)) : 8(v*w) ./,*1 .+,*1 .*,*

'e bi se odlo!ili za strukturiranje kriterijev, bi lahko poddrevesa obravnavali v lo!enih tabelah. Vrednost funkcije koristnosti dolo!imo za vsako varianto za vsak kriterij. Lahko si pomagamo z ro!no preglednico na Sliki 0, kjer smo za kriterij strokovne izobrazbe ocenili kandidata A s ,1 to!kami, kandi-data B in C pa s -)) to!kami. Kon!na ocena kandidata je vsota zmno"kov dodeljenih to!k in ute"i. Kot je razvidno iz tabele +, je izra!unano najbolj#i kandidat C, ki je dobil ,+,+ to!ke. Glede na sprejete ute"i in ocene kandidatov po posameznih kriterijih je rezultat pravno korekten. Ni pa enostavno razlo"iti, v !em je dejanska razlika med kandidatoma A in C, ki #tevil!no zna#a 0,,1 to!ke.

Razumevanje #tevil in medsebojnega vpliva ute"i in ocen si do dolo!ene mere lahko olaj#amo s sli-kovnimi prikazi in »kaj-!e« analizo. Tabela / prikazuje primer kaj-!e analize, kjer smo -) : ute"i iz kriterija delovne izku#nje prenesli na kriterij vodenje. Posledica te spremembe je spremenjen vrstni red kandidatov glede na numeri!no oceno.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

199

Poleg te"av z interpretacijo !tevilk je problem tudi linearni model zdru"evanja koristnosti po posameznih kriterijih v kon#no oceno, ki ga pooseblja ute"ena vsota. Linearni model namre# ne predvideva odvisnosti ute"i od vrednosti kriterija.

Tabela /: Primer »kaj-#e« analize

w-ute" kriterij

A B C

v v*w v v*w v v*w

+1 : Strok. izob. ,1 -0,,1 -)) +1 -)) +1

-) : Tuj jezik -)) -) -)) -) -)) -)

# 9 Del. izk. /) ",# ,) +,# -)) #

-1 : Starost /) *,1 1) ,,1 1) ,,1

-+ : Nastop .) ,,+ /1 *,+ /1 *,+

"% 9 Vodenje -)) "% ) & ) &

-1 : Test ,) -),1 /1 1,+1 ,) -),1

-)) : 8(v*w) ,),*1 11,*1 .+,+

Na tej osnovi so bili razviti #tevilni programski pripomo!ki, kot npr. HiView (http://www.catalyze.co.uk/home), ki splo#no numeri!no preglednico obogatijo z uporabni#ko prijaznimi pristopi pri obravnavi odlo!itvenega problema in z vizualizacijo rezultatov. Nekateri med njimi, npr. metoda AHP (Analytic Hierarchy Process) (Saaty, -(()), so posebej prikladni za identi&kacijo ute"i, s katerimi izra"amo svoje preference.

6.3 METODA EKSPERTNEGA SISTEMA

Metoda ekspertnega sistema sku#a odlo!itveno znanje predstaviti kot bazo znanja ekspertnega sistema. Kot vemo, je ta v principu predstavljena podobno, kot je znanje predstavljeno na samem problemskem podro!ju. Programsko okolje omogo!a njeno uporabo pri re#evanju problema in razno-vrstnih razlagah.

V ta sklop lahko uvrstimo tudi metodo DEX (Efstathiou in Rajkovi!, -(,(, Rajkovi!, Bohanec in Bata-gelj, -(00, Bohanec in Rajkovi!, -((), Bohanec in drugi, +)-/), ki je kvalitativna ve!parametrska me-toda. Parametri lahko zavzamejo vrednosti, ki so praviloma opisane z besedami, npr.: nesprejemljiv, sprejemljiv, dober, odli!en. Numeri!ne parametre, kot sta npr. starost ali denar, opi#emo simboli!no z razredi vrednosti, npr. za starost: -0-+) let, +--+1 ali npr. ceno: nizka, srednja, visoka. Pri tem dolo!imo razpon srednje cene v ustrezni valuti.

"& 9

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

200

Slika ( prikazuje drevo parametrov in njihove zaloge vrednosti za na# odlo!itveni problem izbire najustreznej#ega kandidata. Funkcije koristnosti ne de&niramo s formulami oziroma ute"mi, ampak po to!kah s tabelami. Vsako to!ko lahko razumemo kot preprosto pravilo tipa »!e – potem«. Na sliki -) vidimo prostorsko predstavitev funkcije koristnosti za parameter delovni pristop, ki je tabelari!no podana v tabeli *. Funkcija koristnosti je diskretna in je de&nirana le v prikazanih dvanajstih to!kah. Funkcije so v splo#nem nelinearne, pri de&niranju le-teh si lahko pomagamo z ra!unalni#kimi progra-mi kot je DEXi (http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/dexi.html).

Vrednotenje poteka po drevesu kriterijev od spodaj navzgor. Vsako varianto opi#emo z vrednostmi kriterijev, ki so listi drevesa. Vrednosti v preostalih vozlih drevesa dolo!ajo funkcije koristnosti vse do korena drevesa, ki predstavlja kon!no oceno kandidata. Slika -- predstavlja izpis rezultatov vrednote-nja treh kandidatov s programom DEXi. Posebej velja poudariti razli!ne analize rezultatov vrednotenja in slikovne predstavitve.

Metodo DEX lahko uporabimo v najzahtevnej#ih odlo!itvenih situacijah, kjer imamo opravka z velikim #tevilom med seboj prepletenih parametrov in variant. Posebej primerna je za odlo!itvene situacije, kjer imamo opravka s subjektivno presojo, ki jo spremljajo parametri, katere te"ko formalno opredelimo in natan!no merimo ter ocenjujemo.

Pri izra"anju preferenc s funkcijami koristnosti imamo precej ve! svobode, kot jo dopu#!ajo linearne funkcije. To nam je omogo!ila digitalizacija, ki jo prina#ajo principi ra!unalni#kih ekspertnih sis-temov. Nismo omejeni le na izra"anje z ute"mi. Res je, da je prostor izra"anja diskreten in relativno majhen, saj je omejen z zalogami vrednosti parametrov. Posledica tega je manj#a ob!utljivost modela. Ve! variant se lahko znajde v istem ocenitvenem razredu.

Baza odlo#itvenega znanja je predstavljena s kombinacijo drevesa kriterijev z zalogami vrednosti in pravil, s katerimi so izra"ene funkcije koristnosti v vozlih drevesa, ki niso listi.

Slika (: Drevo parametrov z zalogami vrednosti

OCENA nespr., spr., dob., odl

ZNANJAneustr, ustr, z_ustr

OSEB. LAST.neustr, ustr, z_ustr

LETAnespr, spr, z_spr

VODENJEslab#e, srednje,

bolj#e

STROKOVNAo#_s#, vi#, v#,

mag, dr

TUJI JEZIKne, pas, akt

DEL. IZK.nima, do ;l, ;B6, 8B=, ve!

STAROST;=B43, 4;B46,

48B53, 5;B66, ve!

DEL. PRISTOPneustr, ustr, z_ustr

TESTD, C, B, A

NASTOPslab#i, povpr,

dob, odl

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

$A

NJE

201

DEL PRISTO

P

NASTOPVODENJE

z_ustr

ustr

neustrodli#en

dober

povpre#en

slab!i

bolj!esrednjeslab!e

Slika -): Gra2 #na predstavitev funkcije koristnosti Tabela *: Tabelari#na predstavitev funkcije koristnosti

Nastop Vodenje Del. pristop

Slab#i

Slab#e Neustr

Srednje Neustr

Bolj#e Neustr

Povpr

Slab#e Neustr

Srednje Ustr

Bolj#e Ustr

Dob

Slab#e Neustr

Srednje Ustr

Bolj#e Z_ustr

Odl

Slab#e Neustr

Srednje Z_ustr

Bolj#e Z_ustr

Slika --: Ocena kandidatov s programom DEXi

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

202

7. SKUPINSKO ODLO"ANJE IN USKLAJEVANJE RAZLI"NIH INTERESOV

Odlo!anje v skupini predpostavlja sodelovanje oziroma participacijo razli!nih ljudi. Je proces, v kate-rem dva ali ve! subjektov vpliva drug na drugega v izvedbi odlo!anja. Pri tem gre obi!ajno za odlo!itve, ki bodo v prihodnje zadevale sodelujo!e v skupini, oziroma tiste, ki jih zastopajo. Participacija vsebuje tudi idejo o razli!nih interesih, ki jih moramo preliti v skupno odlo!itev (Lu, Zhang in Ruan, +)),, Saaty in Peniwati, +)),, Zarate in drugi, +))0, Kaner, +)-*).

7.1 ZAKAJ SKUPINSKO ODLO!ANJE?

Glavni smoter sodelovanja vseh ljudi, ki jih odlo!itev zadeva v odlo!itvenem procesu, je pravica, da smejo odlo!ati o svoji usodi. Za dosego cilja »splo#no dobrega« je smotrn prispevek ljudi iz #ir#ega okolja.

Cilj odlo#itve, ki smo jo sprejeli v diskusiji, kritiki in s kompromisom, je v najve#ji mo"ni meri upo!tevanje interesov vseh in ne le kake podskupine ali posameznika.

Pomemben razlog za skupinsko odlo!anje je kompleksnost odlo!itvenih situacij. $tevilo elementov in zamotanost povezav med njimi je pri odlo!anju lahko zelo velika. Tako se znajdejo v te"avah tudi naj-bolj#i strokovnjaki. S sodelovanjem prizadetih (vseh dele"nikov) se pove!uje verjetnost, da uporabniki in »elita« dobijo sistem, ki ga "elijo, saj gre za prispevek v fazi snovanja sistema.

Sodelovanje v skupini lahko gledamo v lu!i mened"menta sprememb. 'e smo pasivni spremljevalci sprememb, se jih bojimo in se jim pogosto tudi upiramo. Tisti, ki sodeluje, se nau!i, kako jim biti kos. Prilagodimo sebe spremembam in spremembe sebi v skladu z dejanskimi spremembami in mo"nostmi.

Participacija ima tudi u!no-vzgojni u!inek. Razumevanje odlo!itve je potrebno, !e "elimo vedeti, ali je za nas dobra ali ne. Za njeno razumevanje potrebujemo ustrezno znanje. S sodelovanjem v skupini smo se na nek na!in prisiljeni dokopati do tega znanja. Drugi udele"enci nam pri tem lahko pomagajo. S sodelovanjem v skupini sprejemamo nase odgovornost odlo!itve. Razvijamo !ut za odgovornost, sodelovanje in sporazumevanje ter potrebo po zadostnem in jasno predstavljenem znanju.

7.2 PROBLEMI SKUPINSKEGA ODLO!ANJA

Prav je, da se vpra#amo, kak#na je dejanska korist skupinskega odlo!anja. 'e pogledamo na vlo"eni !as in delo, je jasno, da je sam postopek odlo!anja dra"ji. Vlo"eni trud in denar se obrestujeta s tem, da sprejeto odlo!itev tisti, ki jih zadeva, bolje razumejo in sprejemajo. To so lahko stvari, ki jih le te"ko kupimo z denarjem.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

203

Nasprotniki participativnega pristopa pogosto o!itajo, da z vpletanjem »neukih« v odlo!anje, !eprav jih odlo!itev zadeva, porazdelimo odgovornost. Tak pristop vidijo kot pre&njeno metodo manipulacije. Te o!itke zavrnemo z razumljivim odlo!itvenim znanjem. Praviloma imamo s sodelovanjem ne le mo"nost dostopa do znanja in razumevanja le-tega, ampak tudi mo"nost njegovega dograjevanja.

$e nekaj besed o ustrezni organizaciji in vodenju odlo!itvene skupine. Osnovno vpra#anje je, kako naj odlo!evalec sodeluje v skupini, da bodo dose"eni omenjeni cilji participacije. Osnovni pogoj je splo#na »klima«, ki mora dati vsem !lanom skupine ob!utek enakih med enakimi s skupnim ciljem re#itve odlo!itvenega problema. Govorimo o treh pogojih uspe#ne participacije: (-) motivacija, (+) ustrezen nivo znanja in (/) med !lani skupine ne sme biti sovra"nih odnosov.

'lan skupine, ki ni motiviran, praviloma ne prispeva tistega, kar bi lahko. Motivacija je nemalokrat osnovana tudi na strahu, da bi brez nas odlo!ali v na#o #kodo. Raven splo#nega znanja mora biti dovolj visoka, da razumemo odlo!itveni problem in na!in njegovega re#evanja. Med !lani odlo!itvene skupi-ne ne sme biti sovra"nega rivalstva.

Organizacija dela v skupini je breme, ki ga nosi predvsem vodja skupine. Ta je obi!ajno tudi odlo!itveni analitik, ekspert na podro!ju odlo!anja. Pomembna so znanja psihologije in sociologije ter seveda znanja s podro!ja modeliranja in upravljanja z odlo!itvenimi znanji.

7.3 KAKO USKLAJEVATI RAZLI!NE INTERESE?

Povsem naravno je, da se ljudje o istih stvareh odlo!amo razli!no. Imamo razli!no preferen!no znanje, ki izhaja iz razli!ne povezanosti z odlo!itveno situacijo, iz razli!nih vrednot in na!el, razli!nega po-znavanja okoli#!in ter iz razlik v znanju in neznanju (nevédenju). Razmislimo o dru"inskem nakupu avtomobila in o razlikah v preferencah med star#i in otroci.

Na osnovi preferen!nega znanja vzpostavimo preferen!no relacijo med variantami tako, da jih raz-poredimo po stopnji za"elenosti. Lahko tudi uporabimo model vrednotenja, da izrazimo oz. izmerimo stopnjo za"elenosti posamezne variante npr. s to!kovanjem na skali od - do -). Otroci in star#i ocenijo razli!ne avtomobile razli!no.

Kako iz razli!nih ocen variant priti do skupne odlo!itve? Najprej preverimo, ali razli!ne ocene izvirajo iz neznanja oz. nezadostnega poznavanja ciljev, variant in mo"nosti. Pri tem pomaga utemeljevanje svojih (razli!nih) preferenc. Za tem se soo!imo z razli!nimi interesi.

Lo!imo dva osnovna pristopa, odvisno od tega, ali skupine z razli!nim interesi "elijo ali ne "elijo sode-lovati med seboj pri iskanju skupne smiselne in pravi!ne odlo!itve.

$e odlo#amo na osnovi znanja, ki ga tudi razumemo, potem vemo, zakaj odlo#amo tako, kot odlo#amo, in nas ne moti sprejemanje odgovornosti za odlo#itev. Tudi strah pred manipulacijo izgubi svojo osnovo.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

204

Pri skupinah, ki se ne "elijo posvetovati in sodelovati med seboj, lahko uporabimo katero izmed for-malnih metod, npr. glasovanje. Vsaka izmed metod ima svoje prednosti in slabosti. Nobelovec Arrow (prejel Nobelovo nagrado leta -(,+) je s svojim izrekom o nemogo!em (Arrow, Sen in Suzumura, +))+) pokazal in dokazal, da idealne metode ni in je ne more biti. Vendar to ne negira skupinskega odlo!anja, ampak nas spodbuja k iskanju metode, ki je v dani situaciji najprimernej#a za usklajevanje interesov med skupinami.

Pri usklajevanju interesov gre za sodelovanje razli#no misle#ih pri dogovarjanju in popu!#anju v iskanju »skupno dobrega«.

'e se odlo!imo, da vsaka interesna skupina vsaki varianti dolo!i svojo stopnjo za"elenosti in so skupi-ne pripravljene poiskati kompromisno re#itev, lahko uporabimo nekaj zanimivih pristopov (Lu, Zhang in Ruan, +)),). Vzemimo "e omenjeni dve interesni skupini tj. (-) star#e in (+) otroke pri nakupu dru-"inskega avtomobila. V danem primeru vsaka skupina oceni #tiri avtomobile glede na skupini lastne preference na lestvici od ) do -). Posamezen avto predstavimo s to!ko s koordinatami (V-, V+) (slika -+), kjer V- pomeni oceno otrok, V+ pa oceno star#ev.

3 4 5 8 = ;3

3

4

5

8

=

;3

v % -

STA

R*I

v- G v+

v' - OTROCI

Nashv- * v+ G konst.

Harsanyi v- 2 v+ G konst.

Slika -+: Primerjava alternativ, ki jih ocenjujeta skupini z razli#nimi interesi

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

205

Smiselno je obravnavati le ne manj vredne variante od tistih, ki le"ijo na debelo izvle!eni !rti Slike -+. Vse variante pod to !rto so take, da lahko najdemo bolj#o, tj. tako, ki ima ve!jo oceno ene skupine in pri tem ne manj#o druge. S tem si lahko prihranimo precej kasnej#ega dela.

Odprto vpra#anje ostaja, katero varianto izmed ne manj vrednih izberemo kot skupno odlo!itev. 'e se odlo!imo za pristop »enakega zadovoljstva« to pomeni prese!i#!e premice V-GV+. Prakti!no v danem primeru i#!emo avto, ki bi ga otroci in star#i podobno ocenili. Harsanyi (-(11) je predlagal izbiro variante, ki maksimizira vsoto posameznih koristnosti. Njegovemu pristopu o!itajo, da lahko pride do situacij, kjer se nekatere skupine "rtvujejo v skupno dobro. Nobelovec Nash (nagrado je prejel leta -((*) je predlagal usklajevanje interesov z maksimizacijo produkta koristnosti (Nash, -(1)). To z drugimi besedami pomeni, da mislimo nase kakor tudi na ostale. Za dobro skupno odlo!itev ne smemo imeti "rtvenega jagnja.

Primeri usklajevanja na Sliki -+ predstavljajo usklajevanje interesov na osnovi kon!nih ocen. Odlo!it-veno znanje je izra"eno le s kon!no oceno. Manjka nam razumevanje v pogledu izvora razli!nih ocen. Kon!na ocena je le posledica.

Za usklajevanje interesov pri izvoru razli!nih ocen, in ne le pri kon!ni oceni, so nam lahko v posebno pomo! hierarhi!ni ve!parametrski modeli (Lu, Zhang in Ruan, +)),, Triantaphyllou, +)-), Bohanec in drugi, +)-/). Le ti imajo strukturo, notranje (izpeljane) parametre in so odprti. To pomeni, da pri vrednotenju poleg kon!nih ocen lahko tudi »pogledamo vanje« - kako in zakaj je pri#lo do ocen? Pogo-varjamo se o posameznih parametrih, njihovih vrednostih in medsebojnih odvisnostih. Na razpolago so nam vsi elementi vrednotenja.

Z modelom ovrednotimo variante za vsako skupino posebej. Praviloma dobimo razli!ne ocene istih variant. Z razli!nostjo se ne soo!amo le pri kon!nih ocenah, ampak opazujemo tudi vrednosti variant po posameznih notranjih parametrih. Namesto da bi usklajevali le pri kon!ni oceni, pogledamo, kje nastopajo razlike in kak#ne so. Z razlago razlik spoznamo bistvene to!ke razhajanja in na tej osnovi usklajujemo interese med skupinami. K taki transparentnosti postopka odlo!anja pomembno pri-spevajo tudi razpolo"ljive re#itve v okviru digitalnih tehnologij, npr. DEXi.

Iz na!ih izku!enj lahko povemo, da je smiselna enotna struktura modela kljub razli#nim preferencam, ki izhajajo iz razli#nih interesov. Vsaka interesna skupina lahko znotraj poenotene strukture de2nira svoje lastne funkcije koristnosti.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

206

8. ZAKLJU"EK

Zakaj pogosto odlo!amo, ne da bi vedeli, kako to po!nemo? Razlogov je ve!. 'lovek razmi#lja, odlo!a, v splo#nem deluje v okviru svoje omejene racionalnosti. Tak#ni pa! smo. Mo! in nemo! na#ih kogni-tivnih procesov je sorazmerno dobro utemeljena, vendar se tudi tega ne zmoremo ali no!emo zavedati.

Zdi se, da se odnos do ustvarjalnosti, zlasti mladih ljudi, neustrezno re#uje v vsej !love#ki zgodovini. %e v stari Gr!iji so menili, da bo svet propadel, ker mladi ne poslu#ajo starej#ih. Pa ni. Bolj verjetno je, da bi, !e bi jih. Proces obravnave novih idej je treba voditi po raziskovalnem principu. Ob nastanku nove ide-je le-ta ni ne dobra ne slaba. Omogo!iti moramo njeno preverjanje in dokazovanje. Pogosto se dogodi, da novo idejo zatremo "e v samem za!etku, ker jo presojamo v okviru svoje omejene racionalnosti. To je resen vzgojni in izobra"evalni problem na vseh nivojih, vse do objav v vrhunskih revijah. Z digitalno preobrazbo moremo in moramo to prese!i.

Primanjkuje nam sposobnosti dogovarjanja na osnovi razlag in utemeljitev. Razlo"iti in utemeljiti, zakaj smo se odlo!ili tako, kot smo se in ne druga!e, pove!a verjetnost dobre odlo!itve ali vsaj zmanj#a mo"nost za slabo odlo!itev. In zakaj se izogibamo utemeljevanju odlo!itev? Morda zato, ker smo prepri!ani, da je na#a odlo!itev pravilna. Zdi se nam #koda !asa, da bi jo pojasnili in utemeljili #e komu. Morda se tega bojimo.

Realnost zahteva kriti#no in inovativno presojo teorij in dosedanjih modelov, ki praviloma ne ustrezajo ve#.

To nezavedanje usodno vpliva na digitalno preobrazbo v !ir!em smislu. Govorimo o digitalnih ne/kompetencah, to je ne/zmo"nosti uspe!ne uporabe znanja in ve!#in v konkretnih situacijah prenove procesov, ki jih ponuja in zahteva sodobna tehnologija.

Nau!iti bi se morali druga!nega mi#ljenja, ki se ka"e vsaj v treh otipljivih kategorijah: v iskanju opti-malnih re#itev, modeliranju resni!nosti in odnosu do ustvarjalnosti ljudi.

Optimalne re#itve so prej izjema kot pravilo. Vpra#anje je, ali jih sploh potrebujemo? Kakovostno pre"ivimo z dobrimi re#itvami. Optimalne re#itve so tudi za ra!unalnike lahko nedosegljive v realnem !asu (Robi!, +)-1). Za razumevanje tega ni nujno potrebno poznavanje teorije ra!unalni#tva. V to nas prepri!ajo "e splo#no dosegljivi programi na spletu (http://www.cs&eldguide.org.nz/en/chapters/complexity-tractability.html).

Sistemska teorija in modeliranje dogajanj nam ponujata ob!utek razumevanja in obvladljivosti. Lepo. Zavedati se moramo, da so to le pribli"ki realnosti. Realnost nam pogosto uhaja iz modelov in tako ostanemo brez odgovorov na sedanja dogajanja.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

D

IGIT

ALI

ZA

CIJ

A I

N O

DLO

"A

NJE

207

Kon!na ocena variante je posledica #tevilnih dejavnikov, ki so nastopili v procesu vrednotenja. Na#i procesi odlo!anja morejo in morajo biti transparentni vse od posameznih merljivih kriterijev preko njihove agregacije do kon!ne ocene variante. Pri tem so nam na razpolago #tevilni preizku#eni pristopi, metode in tehnike, ki so obi!ajno podprte s sodobno digitalno tehnologijo. Uporabimo jih! Digitalizacija procesov odlo!anja pove!a u!inkovitost zavedanja znanja in neznanja za na#e odlo!itve. Spreminja nas, ki odlo!amo. Opolnomo!a nas, da se zavedamo, zakaj odlo!amo tako, kot odlo!amo, in ne druga!e.

Razumljiva in utemeljena odlo#itev je bistvena za smiselno uskladitev razli#nih interesov.

PREDSTAVITEV AVTORJEV

je zaslu"ni profesor Univerze na Primorskem. V IBM je bil sistemski in"enir in kasneje koordinator sodelovanja z univerzami v Srednji Evropi in Rusiji. Na zavodu za statistiko je bil namestnik direktorja. Preden je postal dr"avni sekretar za tehnologijo, je vodil ve! projektov informatizacije dr"avnih organov. Bil je !lan Upravnega odbora Evropskega foruma za informacijsko dru"bo. Kot !lan vladne skupine je sodeloval pri ustanovitvi Univerze na Primorskem in je bil tudi dekan Visoke #ole za ma-nagement Koper. Na univerzi je predaval predmete s podro!ja teorije organizacije in mened"menta informacijskih tehnologij. Predaval je tudi na New York State University v ZDA in Mikkeli univerzi na Finskem.

Dr. Cene Bavec

je redni profesor poslovne informatike in dolgoletni predstojnik In#tituta za poslovno informatiko na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani. Je avtor mnogih del s podro!ja prenove in informatizacije poslovnih procesov. Kot svetovalec in vodja projektov je sodeloval pri #tevilnih projektih s podro!ja prenove poslovanja v gospodarstvu in javnem sektorju. Je poobla#!eni revizor informacijskih sistemov ter svetovalec na mednarodnih projektih. Pred pri!etkom pedago#ko-raziskovalne kariere je opravljal dela vodje sektorja poslovne informatike in pomo!nika gene-ralnega direktorja velikega ra!unalni#kega podjetja ter projektanta in direktorja svetovalnega podjetja s podro!ja informatizacije poslovanja. Med leti +))( in +)-/ je bil prorektor Univerze v Ljubljani.

Dr. Andrej Kova#i#

Dr. Marjan Krisper

je izredni profesor na Fakulteti za ra!unalni#tvo univerze v Ljubljani. Bil je dolgoletni predstojnik katedre za informa-tiko in laboratorija za informatiko. Predaval je razli!ne predmete s podro!ja informatike, njegovo raziskovalno delo pa obsega ve! kot *)) bibliografskih enot s podro!ij metodologij razvoja informacijskih sistemov, strate#kega planiranja informatike, poslovno informacijskih arhitektur in avtomatizacije poslovnih procesov. Poleg raziskovalnih projektov je vodil #tevilne projekte za velike sisteme v gospodarstvu in javni upravi kot so Telekom, Slovenske "eleznice, UKC, Center vlade za informatiko. Vodil je pripravo prve strategije e – uprave v Sloveniji +))) - +))* in izdelavo Enotne metodologije razvoja informacijskih sistemov za javno upravo. Je !lan ve! strokovnih zdru"enj: Slovenskega dru#tva INFORMATIKA, AIS, Dru#tva za umetno inteligenco, itd. Prejel je tudi nagrado Donald Michie and Alan Turing za "ivljenjsko delo.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

208

je zaslu"ni profesor Univerze v Mariboru, Fakultete za Organizacijske vede. Do upokojitve je bil tudi sodelavec Odseka za inteligentne sisteme Instituta Jo"ef Stefan. Njegovo podro!je so ra!unalni#ki infor-macijski sistemi s poudarkom na procesih odlo!anja in uporabi metod umetne inteligence. Strokovno se je izpopolnjeval na univerzi v Durhamu, Vel. Brita-nija in predaval na Univerzi v Amsterdamu. Je usta-novni !lan Slovenskega dru#tva INFORMATIKA in dru#tva Association for information systems. So-deloval je v #tevilnih aplikativnih in raziskovalnih projektih. Je !lan uredni#kih odborov strokovnih revij doma in na tujem. Pomembno je prispeval tudi k uvajanju ra!unalni#tva in informatike v #ole.

Dr. Vladislav Rajkovi#

je redni profesor informatike v upravi na Fakulteti za upravo ter zaslu"ni profesor Univerze v Ljubljani. Bil je ustanovitelj ter dolgoletni predstojnik In#tituta za informatizacijo uprave, dekan in prodekan. Skoraj vso svojo poklicno pot se je ukvarjal z informatizacijo in razvojem e-uprave. Vodil je vrsto razvojnih ter naci-onalnih in mednarodnih raziskovalnih projektov na podro!ju e-uprave. Kot gostujo!i profesor je deloval na univerzah v Speyerju-Nem!ija, Glasgowu in Beogradu. Bil je predsednik mednarodnega zdru"enja za javno upravo NISPAcee ter predsednik evropskega akredi-tacijskega zdru"enja za javno upravo EAPAA. Je !lan ve! uredni#kih odborov doma!ih in tujih znanstvenih revij ter avtor in soavtor #tevilnih znanstvenih del.

Dr. Mirko Vintar

209

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

%

%

%

(-) Alpaydin, E. (+)-.). Machine learning: The new AI. MIT Press.

(+) Ambler, S., (+)-.). Agile Enterprise Architecture, http://www.agiledata.org/essays/enterpriseArchitecture.html

(/) Apostol, R.A. (+)-*). Pre-commercial procurement – regulatory e9ectiveness? Pridobljeno -1.1.+)-, s https://openaccess.leidenuniv.nl/handle/-00,/+(/)1.

(*) Archimate| The Open Group, (+)-,), www.opengroup.org/archimate/

(1) Arif M., Kulonda D., Jones J., Proctor M. (+))1). Enterprise information systems: technology &rst or process &rst? Business Process Management Journal, --. -. +))1

(.) Arrow, K. J., Sen, A. K., Suzumura K. (+))+). Handbook of social choice and welfare. North Holland.

(,) Ashkenas, R., +)-1. We Still Don’t Know the Di9erence Between Change and Transformation. Najdeno -0. februarja +)-. na spletnem naslovu: https://hbr.org/+)-1/)-/we-still-dont- know-the-di9erence-between-change-and-transformation

(0) Bajd, T., Bratko, I. (ured.) (+)-*). Robotika in umetna inteligenca. Slovenska matica.

(() Bavec, C. (+)),). Interdependence between social values and national performance indicators : the case of the enlarged European Union. Managing global transitions : international research journal, ISSN -10--./--. vol. 1, no. +, str. [+-/]-++0.

(-)) Bavec, C., Büscher, R. (-((.). The path to the information society : options and strategies for Slovenia. Quark, [English ed.], str. /)-//.

(--) Bazerman, M. H., Moore, D. A. (+)-+). Judgement in managerial decision making, 0. izdaja. Wiley.

(-+) Beard, M. (+)-*). Expert systems: An introduction. Samozalo"ba.

(-/) Benner, C.(+)-*). Crowdwork – Zurück in die Zukunft, Perspektiven digitaler Arbeit, Frankfurt am Main.

(-*) Bertalan9y, L., HoFirchner, W., Rousseau, D. (+)-1). General system theory: Fo Beck, S., Geiss, R., Lu, H.-Y., & Kress, C. undations, development, applications. George Braziller.

(-1) Bhuta, N., Beck, S., Geiss, R., Lu, H.-Y., Kress, C. (ured.) (+)-.). Autonomous weapons systems: law, etics, policy. Cambridge University Press.

(-.) Blokdijk, G. (+))0). SaaS -)) Success Secrets. Pridobljeno -1.1.+)-, http://www.scirp.org/ (S(/1-jmbntvnsjt-aadkposzje))/reference/ReferencesPapers.aspx?ReferenceIDG0)-.11.

LITERATURA IN VIRI

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

210

(-,) Bohanec, M. (+)-+). Odlo!anje in modeli. DMFA.

(-0) Bohanec, M., Kapus, V., Lesko#ek, B., Rajkovi!, V. (ured.) (-((,). TALENT: Ekspertni sistem za usmerjanje otrok in mladine v #portne panoge, uporabni#ki priro!nik. Ministrsvo za #olstvo in #port ter Zavod RS za #olstvo.

(-() Bohanec, M., Rajkovi!, V. (-(()). DEX: An expert system shell for decision support. Sistemica, -(-), -*1--1,, http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/pub/Sistemica().pdf

(+)) Bohanec, M., %nidar#i!, M., Rajkovi!, V., Bratko, I., Zupan, B. (+)-/). DEX methodology: Three decades of qualitative multi-attribute modelling. Informatica, /,, *(-1*.

(+-) Bratko, I. (+)))). Prolog programming for arti&cial intelligence, /. Izdaja. Addison-Wesley.

(++) Bratko, I. (+)-0). AlphaZero – What’s missing? Informatica, *+, ,---.

(+/) Bratko, I., Mozeti!, I., Lavra!, N. (-(0(). KARDIO: A study in deep and qualitative knowledge for expert systems. MIT Press.

(+*) Byrne, D., Callaghan, G. (+)-/). Complexity theory and the social sciences: The state of the art. Routledge.

(+1) Carter, R. (+)-*). The human brain book. DK.

(+.) Cestnik, B., Kononenko, I., Bratko, I. (-(0,). ASSISTANT 0.: A knowledge-elicitation tool for sophisticated users. V: Bratko, I., in Lavra!, N., (ured.). EWSL'0, Proceedings of the +nd European Conference on European Working Session on Learning. Sigma Press.

(+,) Chakravorti, B., Tunnard, C., Chaturvedi, R. S. (+)-1). Where the digital economy is moving the fastest. Harvard Business Review, -(.

(+0) CIPFA. (+)-/). International Institute of Public Finance. International Framework for Good Governance in the Public Sector.

(+() Cohen, M. D., March, J. G., Olsen, J. P. (-(,+). A garbage can model of organizational choice. Administrative science quarterly, --+1.

(/)) Coti!, A., Bavec, C. (+)-/). Some Empirical Insights into Cultural Di9erences and Management Practices: The Case of Denmark and Slovenia. Dynamic Relationships Management Journal (DRMJ), +(-), /--*-.

(/-) Dejak, V. (+)-.). Nova arhitektura celovitega sistema za upravljanje z zdravili, magistrska naloga UL FRI

211

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

(/+) DEXi: A program for multi-attribute decision making. (n.d.). http://kt.ijs.si/MarkoBohanec/ dexi.html

(//) Edler, J., Georghiou, L. (+)),). Public procurement and innovation – Resurrecting the demand side. Research Policy, /., str. (*(-(./.

(/*) Edquist, C., Zabala-Iturragagoitia, J. M. (+)-1). Pre-commercial procurement: a demand or supply policy instrument in relation to innovation? R&D Management, *1 (+), str. -*,- -.-.

(/1) Efstathiou J., Rajkovi! V. (-(,(). Multi-attribute decision making using a fuzzy heuristic approach. IEEE Transaction on Systems, Man and Cybernetics, ((.), /+.-///.

(/.) European e-competence Framework. (+)-0). http://www.ecompetences.eu/wp-content/ uploads/+)-0/)-/-0)-+._EU_ICT_Pro&les_v+_DRAFT_CWA_JB.pdf

(/,) Evropska komisija. (+)).).COM. Pre-commercial Procurement of Innovation. Pridobljeno /-.1.+)-, s ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/ist/docs/pre-commercial_ procurement_of_innovation.pdf.

(/0) Evropska komisija. (+)),). CapGemini E-Government Report +)),.

(/() Evropska komisija. (+)-)). Digital Agenda for Europe.

(*)) Evropska komisija.. (+)-1a). COM. Introduction to Innovation Procurement. Pridobljeno ++...+)-, s http://ec.europa.eu/information_society/newsroom/image/ document/+)-1-1)/introduction_to_innovation_procurement_-+1+0.pdf.

(*-) Evropska komisija. (+)-1b). European eGovernment Action Plan +)-.-+)+).

(*+) Evropska komisija. (+)-.a). COM. Innovation Procurement. Pridobljeno /-. 1. +)-, s https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/innovation-procurement.

(*/) Evropska komisija. (+)-.b). E-Government benchmark report +)-...

(**) Evropska komisija. (+)-.c). Futureproo&ng eGovernment for a Digital Single Market: An assessment of digital public service delivery in Europe. eGovernment Benchmark +)-..

(*1) Evropska komisija. (+)-0). DESI - Digital Economy and Society Index +)-0.

(*.) Gawande, A. (+)--). The checklist manifesto: How to get things right. Metropolitan Books.

(*,) Gleick, J. (+)--). Chaos: Making a New Science (Enhanced Edition). Open Road Media.

(*0) Goldstein, S. (+)-,). Every industrial robot takes up to . jobs. Market Watch.

(*() Goodfellow, I., Bengio, Y., Courville, A. (+)-.). Deep Learning. MIT Press.

(1)) Grabner-Kräuter, S., Bitter, S. (+)-1). Trust in online social networks: A multifaceted perspective. In Forum for social economics **, (-), *0-.0). Routledge.

(1-) Hammer, M., Champy, A. (-((/). Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

212

(1+) Hammond, J. S., Keeney, R. L., Rai9a, H. (+)-1). Smart choices: A practical guide to making better decisions. Harward Business Review.

(1/) Harsanyi, J. (-(11). Cardinal welfare, individualistic ethics and interpersonal comparison of utility. Journal of Political Economy, ./(*), /)(-/+-.

(1*) Hawthorn, N. (+)-1). -) things you need to know about the new EU data protection regulation. Computerworld.

(11) Hofstetter, Y. (+)-.). Das Ende der Demokratie: Wie die künstliche Intelligenz die Politik übernimmt und uns entmündigt. C. Bertelsmann Verlag.

(1.) Hoyt, A. (ured.). (+)-.). The European Startup Revolution: Interviews With European Entrepreneurs. Pronoun.

(1,) Hui, L. (+)-/). A critical review of the impact of IT on organisational @exibility (Doctoral dissertation, Auckland University of Technology).

(10) Hung, S. C., Tu, M. F. (+)-*). Is small actually big? The chaos of technological change. Research Policy, */(,), -++,--+/0.

(1() IBM. (+)).): http://www),.ibm.com/smb/includes/content/industries/electronics/pdf/ Global_CEO_Study_-_Electronics.pdf

(.)) IEEE -*,--+))) – IEEE. (+)))). Recommended Practice for Architectural Description for Software-Intensive Systems, https://standards.ieee.org/&ndstds/standard/-*,--+))).html

(.-) International Federation of Robotics. (+)-.). World Robotics Report +)-.. https://ifr.org/ifr-press-releases/news/world-robotics-report-+)-.

(.+) International Telecommunication Union. (+)-.). Measuring the Information Society Report +)-., Geneva, Switzerland, ISBN: (,0-(+-.--+-*+--).

(./) Jacobson I. (-((1). The Object Advantage. Addison - Wesley, ACM Press Books.

(.*) Jereb, E., Bohanec, M., Rajkovi!, V. (+))/). DEXi ra!unalni#ki program za ve!parametrsko odlo!anje, uporabni#ki priro!nik. Kranj: Moderna organizacija.

(.1) Joyce, A., Dzoga, M. (+)--). Science, technology, engineering and mathematics education: Overcoming challenges in Europe.

(..) Jung, R. E., Vartanian, O. (+)-0). The neuroscience of creativity. Cambridge University Press.

(.,) Kaasa, A. (+)-.). Culture as a Possible Factor of innovation: evidence from the European Union and neighboring countries. In Re-thinking DIVERSITY (pp. 0/--),). Springer VS, Wiesbaden.

(.0) Kahneman, D. (+)-+). Thinking, Fast and Slow. Penguin.

(.() Kane, G. C., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., Buckley, N. (+)-1). Strategy, not technology, drives digital transformation. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, -*.

213

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

(,)) Kane, G., Palmer, D., Phillips, A. N., Kiron, D., Buckley, N. (+)-1). Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation, MIT Sloan Management Review. https://www+.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/digital-transformation- strategy-digitally-mature/-1-MIT-DD-Strategy_small.pdf

(,-) Kaner, S. (+)-*). Facilitator's guide to participatory decision-making, /. Izdaja. Jossey-Bass.

(,+) Kasparov, G., Greengard, M. (+)-,). Deep thinking: Where machine intelligence ends and human creativity begins. PublicA9airs.

(,/) Kiel, L. D., Elliott, E. W. (-((.). Chaos theory in the social sciences: Foundations and applications. University of Michigan Press.

(,*) Kohnke, O. (+)-,). It’s Not Just About Technology: The People Side of Digitization. In Shaping the Digital Enterprise (pp. .(-(-). Springer International Publishing.

(,1) Kolios, A., Salonitis, K. (+)-0). Decision support systems in uncertain environments. Springer.

(,.) Kononenko, I. (+)-0). Early machine learning research in Ljubljana. Informatica, *+, /-..

(,,) Kovacic, A. (+))-). “Business renovation projects in Slovenia”, Business Process Management Journal, ,, (1)*)(--(.

(,0) Kova!i! A. (+))/). The Rule Transformation Approach to Business Renovation, Business Rules Journal, *, (0) (Aug. +))/), URL: http://www.BRCommunity.com/a+))//b-.+.html .

(,() Kova!i!, A. (+))*). Business renovation : business rules (still) the missing link, Business Process Management Journal, -) (+)-10--,).

(0)) Kova!i!, A. (+)-1). Usodna ovira pri odlo!anju, na!rtovanju in delu v zdravstvu je slab informacijski sistem, Konferenca Informatika v zdravstvu, Portoro".

(0-) Kova!i!, A. (+)-.). Mened"ment digitalne prenove poslovanja, Strokovna konferenca RISK +)-., Ljubljana.

(0+) Kova!i!, A., Bosilj-Vuk#iA, V. (+))1). Management poslovnih procesov : prenova in informatizacija poslovanja s prakti!nimi primeri. -. natis. Ljubljana: GV zalo"ba

(0/) Kova!i!, A., Hauc, G., Buh, B., Indihar $temberger, M. (+)-,). BPM Adoption and Business Transformation at Snaga, a Public Company: Critical Success Factors for Five Stages of BPM, v vom Brocke, J., Mendling, J. (Editors) Business Process Management Cases, Digital Innovation and Business Transformation in Practice, Springer, +)-,, str. ,,-().

(0*) Kova!i!, A., Indihar $temberger, M.(+)),). Zakaj modelirati poslovne procese pri informatizaciji poslovanja s celovitimi programskimi re#itvami. Uporabna informatika -1(*)-(+-+))

(01) Kova!i!, A., Jakli!, J., Indihar $temberger M., Groznik, A. (+))*). Prenova in informatizacija poslovanja. Ekonomska fakulteta. Ljubljana.

(0.) Kova!i!, A., Vintar, M. (-((*) Na!rtovanje in gradnja informacijskih sistemov. -. izd. Ljubljana: DZS.

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

214

(0,) Kramer, K.L., King, J.L. (+)).). Information Technology and Administrative reform: Will E-Governemnt Be Di9erent? International Journal of Electronic Government Research, + (-), --+).

(00) Krape", A., Rajkovi!, V. (+))/). Tehnologije znanja pri predmetu informatika. Zavor RS za #olstvo.

(0() Kra#ovec, D. (+)-.). Ra!unalni#tvo v oblaku v dr"avni upravi, magistrska naloga, UL FRI

(()) Krisper, M. (+)-)). Metodologija strate#kega planiranja s pristopom poslovno informacijske arhitekture, UL FRI

((-) Krisper, M. (+)-.). Prenova poslovanja z digitalno preobrazbo – prilo"nosti in tveganja, Konferenca Risk +)-., Ljubljana

((+) CVI, UL FRI, IPMIT. (+)))). EMRIS - Enotna metodologija razvoja informacijskih sistemov. Zv. +, Strate#ko planiranje. Ljubljana: Vlada Republike Slovenije, Center vlade za informatiko

((/) CVI, UL FRI, IPMIT. (+))-). E-poslovanje v javni upravi RS za obdobje od leta +))- do leta +))*. Ljubljana: Center Vlade za informatiko

((*) Kurzweil, R. (+))1). The singularity is near: When humans transcend biology. Penguin.

((1) Lankhorst, M., (+)-,). Enterprise Architecture at Work - Modelling, Communication and Analysis, Springer Verlag, www.springer.com/gp/book/(,0/..+1/(/+/

((.) Laudon, K. C., Laudon, J. P., Brabston, M. E. (+)--). Management information systems (Vol. 0). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

((,) Leavitt, Harold J. (-(.1). Applied Organizational Change in Industry. Chicago, Rand McNally

((0) Levy, A., Merry, U. (-(0.).Organizational transformation – approaches, strategies, and theories. New York. Greenwood Publishing Group

((() Leydesdor9, L. (-((*). New models of technological change: New theories for technology studies? Evolutionary Economics and Chaos Theory. New Direction for Technology Studies, -0)-(+.

(-))) Lindsay, P. H., Norman, D. A. (-(,,). Human information processing: An introduction to psychology, +. izdaja. Academic Press.

(-)-) Lomas, N. (+)-,). Trump order strips privacy rights from non-U.S. citizens, could nix EU-US data @ows. TechCrunch.

(-)+) Lu, J., Zhang, G., Ruan, D. (+)),). Multi-objective decision making: Methods, software and applications with fuzzy set techniques. Imperial College Press.

(-)/) Lye, D. (+)-,). The Fourth Industrial Revolution And Challenges For Government. Sami Consulting. https://www.ge.com/reports/fourth-industrial-revolution-challenges-government

(-)*) Mehr, H. (+)-,). Arti&cial Intelligence for Citizen Services and Government, Harvard Ash Center for Technology in Democracy.

215

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

(-)1) MIT Sloan Center for Digital Business and Capgemini Consulting (+)--). Digital Transformation: A Roadmap for Billion- Dollar Organization, https://www.capgemini.com/resesources

(-).) Ministrstvo za javno upravo. (+)-1a). Digitalna Slovenija +)+). Strategija razvoja informacijske dru"be do leta +)+).

(-),) Ministrstvo za javno upravo. (+)-1b). Javna uprava +)+) – Strategija razvoja javne uprave +)-1-+)+).

(-)0) MladeniA, D., Lavra!, N., Bohanec, M., Moyle, S. (ured.) (+))/). Data mining and decision support: Integration and collaboration. Kluwer Ac. Pub.

(-)() Mozeti!, I. (-(0,). The role of abstractions in learning qualitative models. V Proc. *th Intl. Workshop on Machine Learning. Morgan Kaufmann, +*+-+11.

(--)) Muehlen, M., Ting-Yi Ho, D. (+))1). Risk Management in the BPM Lifecycle, https://www. researchgate.net/publication/++-101(10_Risk_Management_in_the_BPM_Lifecycle

(---) Nash, J. F. (-(1)). Equilibrium points in n-persons games. Proceedings of the National Academy of Sciences of the USA, /. (-), *0-*(.

(--+) Nogra#ek, J., Vintar, M. (+)-*). E-government and organisational transformation of government : black box revisited?. Government information quarterly : an international journal of policies, resources, services, and practices, ISSN ),*)-.+*X, /-(-), -)0---0,

(--/) Nogra#ek, J., Vintar, M. (+)-1). Observing organisational transformation of the public sector in the e-government era. Transforming government, ISSN -,1)-.-,*. [Online ed.], ( (-).

(--*) OECD. (+)-*). Recommendation of the Council on Digital Government Strategies.

(--1) OECD. (+)-.). Digital Government Strategies for Transforming Public Services in the Welfare Areas – OECD Comparative Study

(--.) OECD. (+)-,a). Government at a Glance – Report +)-,.

(--,) OECD. (+)-,b). OECD Survey on Open Government Data +)-,.

(--0) OECD. (+)-,c). Global Anti-Corruption and Integrity Forum +)-,, http://www.oecd.org/ cleangovbiz/integrity-forum-+)-,.htm

(--() Op't Land, M., Proper, E. (+)-*). Enterprise Architecture: Creating Value by Informed Governance, Springer

(-+)) Penn State, EA program. (+)-0). https://www.worldcampus.psu.edu/degrees-and-certi&cates/ penn-state-online-enterprise-architecture-business-transformation-masters-degree/courses

(-+-) Perkins A., (+))+), “Business Rules Are Meta Data”, Business Rules Journal / (-), (Jan. +))+) http://www.brcommunity.com/a+))+/b)(,.html

(-++) Philipp J. Albrecht, Reda, J. Andersson, M., Reimon, M., Reintke.T. (+)-.). Green position on Robotics and Arti&cial Intelligence. Greens/EFA group in the European Parliament

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

216

(-+/) Pollitt, C. (+)-)). Technological Change: A Central yet Neglected Feature of Public Administration. v: Dreschler. W., Rebecca Moody, Christopher Pollitt and Mirko Vintar.(ured.). The NISPAcee Journal of Public Administration and Public – Special Issue : Management Now and in the Future: Does Technology Matter?, (/) + (Dec +)-)).

(-+*) Pollitt, C., Bouckaert. G. (+))*). Public Management Reform, Oxford University Press, New York

(-+1) Proctor, J. (+)-,). Digital transformation vs. Business Process Reengineering (BPR), http://content.inteqgroup.com/author/james-proctor

(-+.) Purves, D., Augustine, G. J., Fitzpatrick, D., Hall, W. C., LaMantia, A.-S., Mooney, R. D., Platt, M. L., White, L. E., (ured.) (+)-,). Neuroscience, .. izdaja. Sinauer.

(-+,) Ra!unsko sodi#!e. (+)-/). Revizijsko poro!ilo, Uspe#nost izvajanja projekta eZdravje, Ljubljana.

(-+0) Rajkovi!, V., Bohanec, M., Batagelj, V. (-(00). Knowledge engineering techniques for utility identi&cation. Acta Psychologica, .0 (--/), +,--+0..

(-+() Reinermann, H. (-((1). Neubau der Verwaltung, Informationstechnische Realitäten und Visionen, Speyer.

(-/)) Reinermann, H. (+)-*). Wohin steuert die Digitale Gesellschaft?- Eine Kartenskizze von Neuland -Speyerer Arbeitsheft Nr. +-1.

(-/-) Robi!, B. (+)-1). The foundations of computability theory. Springer.

(-/+) Rockart, J. F. (-(,(). Chief executives de&ne their own data needs. Harvard Business Review 1,, str. 0--(/.

(-//) Ross, R. (+))/). Principles of the Business Rule Approach, Boston: Addison-Wesley. .

(-/*) Ro"anec, A. (+)-/). Ogrodje za celovito obvladovanje procesa strate#kega planiranja informatike v spremenljivem okolju : doktorska disertacija, UL FRI

(-/1) Ro"anec, A., $a#a, A., Krisper, M.(+)--). Strate#ko planiranje informatike s pristopom poslovno-informacijske arhitekture, Uporabna informatika -((+).

(-/.) Rüßmann, M., Lorenz, M., Gerbert, P., Waldner, M., Justus, J., Engel, P., Harnisch, M. (+)-.). Industry *.): The future of productivity and growth in manufacturing industries. Boston Consulting Group.

(-/,) Saaty, T. L. (-(()). Multicriteria decision making: The analytic hierarchy process: planning, priority setting, resource allocation, +. izdaja. RWS Publications.

(-/0) Saaty, T. L., Peniwati, K. (+)),). Group decision making: Drawing out and reconciling di9erences. RWS Publications.

(-/() Sauter, V. L. (+)-)). Decision support systems for business intelligence, +. izdaja. Wiley- Blackwell.

(-*)) Schank, R. C., Lyras, D., Soloway, E. (+)-)). The future of decision making. Palgrave.

217

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

(-*-) Scharre, P. (+)-0). Army of none: Autonomous weapons and the future of ware. W. W. Norton, in Co.

(-*+) Schwab, K. (+)-.). 'etrta industrijska revolucija. World Economic Forum, prevod: Pauleti!, I.

(-*/) Schwab, K. (ured.) (+)-,). The Global competitivness Report +)-.-+)-,, World Economic Fo$a#a in Krisper, +)--)rum.

(-**) Silicijevi vrti!ki – skupnost slovenskih visokotehnolo#kih zagonskih podjetij. (+)-,). http://www.silicongardens.si/ecosystem+)-,/

(-*1) Stanovnik, P., Bavec, C. (+)-)). Some policy implications from technology foresight in Slovenia. Problemy Eksploatacji, ,(-(/.

(-*.) Sternberg, R. J., Kaufman, J. C. (+)-0). The nature of human creativity. Cambridge University Press.

(-*,) Sweeney, A., (+)-.). Digital Transformation and Enterprise Architecture. https://www.slideshare.net/alanmcsweeney/digital-transformation-and-enterprise-architecture

(-*0) $a#a, A., Krisper, M. (+)-)). Analitski vzorci za poslovno-informacijske arhitekture. Uporabna informatika -0 (/).

(-*() Taylor, J.A. (-((,). Public Administration in an Era of Transformation: Valuing Change, Changing Values. V: Taylor, J.A. Snellen, I.Th.M., Zuurmond, A., (ured.). Beyond BPR in Public Administration: Institutional Transformation in an Information Age, IOS Press, Amsterdam, str. ---/

(-1)) Taylor, J.A., Bellamy C. (-((,). Transformation by Stealth: The case of UK Criminal Justice system. V: Taylor, J.A., Snellen, I.Th.M., Zuurmond, A., (ured.). Beyond BPR in Public Administration: Institutional Transformation in an Information Age, IOS Press, Amsterdam, str. /,-1-

(-1-) TOGAF® Version (.-, (+)--). The Open Group, https://www.opengroup.org/togaf/

(-1+) Triantaphyllou, E. (+)-)). Multi-Criteria Decision Making Methods: A Comparative Study (Applied Optimization). Kluwer Academic Publishers.

(-1/) United Nations. (+)-.). E-Governemnt Survey Report +)-..

(-1*) van Veen-Dirks, P., Wijn, M. (+))+), “Strategic Control: Meshing Critical Success Factors with Balance Scorecard”, Long Range Planning, /1, *),-*+,.

(-11) Vintar, M., Nogra#ek, J. (+)-)). How much can we trust di9erent e-government surveys? The case of Slovenia. Information polity, ISSN -1,)--+11, -1, (/), -((-+-/.

(-1.) Viola, R. (+)-,). The future of robotics and arti&cial intelligence in Europe. European Commission.

(-1,) Vlada RS. (+)-,a). Iniciativa Blockchain Slovenija, Sporo!ilo za javnost, -*.0.+)-,.

(-10) Vlada RS. (+)-,b). Strategija razvoja Slovenije +)/).

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

218

(-1() von Halle B. (+))+). Business Rules Applied, New York: John Willey in Sons.

(-.)) Wade M. (+)-1). A conceptual framework for digital business transformation, Global Center for Digital Business Transformation

(-.-) Winer, N. (+)-/). Cybernetics: or the control and communication in the animal and the machine. +. izdaja. Martino Fine Books.

(-.+) Winston, P. (-(,,). Arti&cial Intelligence. Addison-Wesley.

(-./) Wojcicki, S. (+)--). The Eight Pillars of Innovation, Google Newsletter. Julij +)--.

(-.*) World Bank. (+)-.). World Bank Governance Indicators.

(-.1) Zachman, J. (-(0,). A framework for information systems architecture. IBM systems journal.

(-..) Zarate, P., Belaud, J., P., Camilleri, G., Ravat, F. (ured.) (+))0). Collaborative decision making: Perspectives and challenges. IOS Press.

(-.,) Zorc, S., Manfreda, A., Lampert, D., Krape", J., Groznik, A., $kerlavaj, M. (+)-+). Digital Content – Preliminary SWOT Analysis. European Commission. FORSEE Partnership.

219

SLO

VE

NIJ

A N

A P

OTI

DIG

ITA

LNE

PR

EO

BR

AZ

BE

!

!

!

CIP % KATALO#NI ZAPIS O PUBLIKACIJI

NARODNA IN UNIVERZITETNA KNJI#NICA, LJUBLJANA

659.2:004&497.4'

SLOVENIJA NA POTI DIGITALNE PREOBRAZBE / CENE BAVEC ... (ET AL.). % 1. IZD. %

LJUBLJANA : FAKULTETA ZA RA!UNALNI"TVO IN INFORMATIKO, 2018

ISBN 978%961%7059%00%7

1. BAVEC, CENE

296930560

COPYRIGHT © 2018 ZALO#BA UL FRI. ALL RIGHTS RESERVED.

RECENZENTA: PROF. DR. MARKO BAJEC, PROF. DR. LJUP!O TODOROVSKI

ZALO#NIK: ZALO#BA UL FRI, LJUBLJANA

IZDAJATELJ: UL FAKULTETA ZA RA!UNALNI"TVO IN INFORMATIKO, LJUBLJANA

1. IZDAJA, 2018

TISK NA ZAHTEVO

OBLIKOVANJE: KOFEIN DIZAJN

UREDNIK ZALO#BE: PROF. DR. FRANC SOLINA

CIP % KATALO#NI ZAPIS O PUBLIKACIJI

NARODNA IN UNIVERZITETNA KNJI#NICA, LJUBLJANA

659.2:004&497.4'

SLOVENIJA NA POTI DIGITALNE PREOBRAZBE / CENE BAVEC ... (ET AL.). % 1. IZD. %

LJUBLJANA : FAKULTETA ZA RA!UNALNI"TVO IN INFORMATIKO, 2018

ISBN 978%961%7059%00%7

1. BAVEC, CENE

296930560

COPYRIGHT © 2018 ZALO#BA UL FRI. ALL RIGHTS RESERVED.

RECENZENTA: PROF. DR. MARKO BAJEC, PROF. DR. LJUP!O TODOROVSKI

ZALO#NIK: ZALO#BA UL FRI, LJUBLJANA

IZDAJATELJ: UL FAKULTETA ZA RA!UNALNI"TVO IN INFORMATIKO, LJUBLJANA

1. IZDAJA, 2018

TISK NA ZAHTEVO

OBLIKOVANJE: KOFEIN DIZAJN

UREDNIK ZALO#BE: PROF. DR. FRANC SOLINA