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Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquistoFabrizio Baldassarre - Università di Bari Aldo Moro e Comitato Esecutivo ADACI
www.fabriziobaldassarre.it
e-Procurementuno strumento strategico per
ottimizzare la gestione deiprocessi di acquisto
6 febbraio 2013
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Buona parte di ciò che chiamiamomanagement consiste nel rendere difficile
il lavoro della gente
Peter Drucker
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Tempi “lean” richiedono un mododi pensare “lean”
Immagine da http://www.bluefountainmedia.com/blog/?p=38
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Il contributo del lean thinking
"Lean Enterprise: a way to do more and morewith less and less: less human effort, less
equipment, less 6me, less space, whilecoming closer and closer providing
customers with exactly what they want"(J. Womak, D.T. Jones -‐Lean Thinking)
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Il contributo del lean thinking
• Il Lean Thinking nasce come conceHualizzazione di unsistema di management collaudato con risulta6 eclatan6,il Toyota Produc4on System.
• L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a impresemanifaHuriere di tuHo il mondo di aumentare laprodu7vità del 30%-‐40%
• Negli ul6mi anni anche numerose imprese di servizihanno sperimentato con successo il Lean Thinkingmutuando e adaHando gli strumen6 sviluppa6 per iprocessi produMvi
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Il contributo del lean thinking
• IL CONCETTO “LEAN” NON SI APPLICA SOLOALLE ATTIVITÀ RIPETITIVE
• Scopo dell’approccio Lean non è far lavorarequalcuno più velocemente…ma far fluire il lavoro piùvelocemente.
• Il concetto Lean è quindi applicabile anche quandonel processo esistono fasi ad alto contenutoprofessionale e non standardizzabili secondo gliapprocci tradizionali.
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Lean thinking, cultura classica ede-procurement
• Cosa c’entrano Galileo Galilei,
Michelangelo, Socrate, Aristotele,
Giulio Cesare e Antoine de Saint-
Exupéry con il lean thinking e l’e-
procurement?….
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
La perfezione è raggiunta nonquando non c’è più niente da
aggiungere, ma quando non c’èpiù niente da togliere
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Le "3 M" da evitare
– Muda (perdite , sprechi)
– Mura (irregolarità , interruzioni)
– Muri (eccessi, lavori faticosi o sovraccarichi)
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto 10
Perché avviene lo spreco?Come si radicano e si “accettano” I Muda
Problema !
Analisi delle cause
Azione di Miglioramento
(soluzione)
“Chi è stato ?”
“..ma l’altra volta l’avevamo fatto nello stesso modo!”
“Nessuno si è mai lamentato di come lo facciamo .”
Verifica della AdM
KA
IZEN
Non vogliamo riconoscere il Muda
Portare il morto sul tavolo di un altro
“Per questa volta, facciamo così...”
Convalidiamo lo spreco !
“per una volta che va male non cambiamo tutto!”
Istituzionalizzare lo spreco !
Aggiriamo il problema
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La perfezione è fattadi dettagli
(è il miglioramentocontinuo)
Michelangelo
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Approccio “Bonsai” :Piccoli Miglioramenti Continui
Kai = cambiaZen = in meglio
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Il Ciclo Kaizen
Ciascuna nuova Pratica Standard diventa la baseper un altro ciclo di miglioramento.
Chiarire i bisogni di miglioramento (Stabilire obiettivi)
Osservare il processo attuale(Rilevare i tempi)
Identificare i problemiRisolvere i problemiPrevenire le ricorrenze
Costruire una nuovaPratica Standard
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Ogni miglioramento deveessere realizzato sulla
base del metodoscientifico, al più basso
livellodell’organizzazione, sotto
la guida di un coach
Galileo
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La Toyota ha creato una
comunità di scienziati
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I dirigenti e i responsabili di unità devono
sapere come “costruire” attività lavorative
come “esperimenti”, in grado di creare un
continuo apprendimento e nello stesso tempo
dare progressivi miglioramenti.
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• Noi otteniamo risultati brillanti da persone dimedie capacità che operano e migliorano processibrillanti
• I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri dapersone brillanti che operano con processidifettosi
• Quando loro incontrano difficoltà cercano diassumere persone ancora più brillanti
• Noi non possiamo che superarli
Toyota
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Socrate
L’empowermentdel personale si
ottiene con l’artemaieutica
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Se vuoi costruire una nave non chiamare la gente cheprocura il legno, che prepara gli attrezzi necessari, non
distribuire compiti, non organizzare il lavoro.
Prima invece sveglia negli uomini la nostalgia del marelontano e sconfinato.
Appena si sarà svegliata in loro questa sete, gli uominisi metteranno subito al lavoro per costruire la nave
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Aristotele
Quello che dobbiamoimparare lo dobbiamo
imparare facendo
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L’Approccio al TRYSTORMING
•Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia diuna prova si preferisce meHerla in aHo e lasciareparlare i faM.
•Se la prova fallisce se ne fa un’altra e così di seguito,con la logica della quan6tà.
•Da qui l’espressione “tempesta delle prove”.
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– JUST DO ITPiù importante e difficile del “cosa fare” è il “come fare”:quindi prova, prova e prova ancora…..
– ERRARE HUMANUM ESTDurante la seMmana non esistono idee buone o caMve:l’importante è provare. Se hai sbagliato oggi hai menopossibilità di sbagliare domani.
– TEMPUS FUGITSe pensi che un’aMvità del gruppo richiede un’ora peressere portata a termine, chiedi al gruppo di farla entromezz’ora.
L’Approccio (Segue)
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L’Approccio al TEAM_WORK
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Gli acquisti nel mondo dellaconsulenza
• CapGemini - Il Global Chief Procurement Officersurvey
• A.T. Kearney – Assessment of Excellence inProcurement (AEP)
• Accenture: a roadmap to high performance forCPOs.
• Mc Kinsey & Company: l’indagine GlobalPurchasing Excellence
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COSTICOSTI VALOREVALORE
COSTICOSTI VALOREVALORE
CATENA del VALORE TRADIZIONALECATENA del VALORE TRADIZIONALE
CATENA del VALORE DIGITALECATENA del VALORE DIGITALE
Trasformazione dellaTrasformazione dellaCATENA del VALORECATENA del VALORE
Riduzione costi attraversoristrutturazioni e contrapposizione
con i fornitori
Riduzione costi e aumentodel valore attraverso l’utilizzo
di sistemi di e-business
IERIIERIOGGIOGGI
OGGIOGGIDOMANIDOMANI
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Ottimizzazione Risparmi Coordinamento Governance
Analisi spesa Marketing
d’acquisto Portfolio
analysis Piano strategico
acquisti Sperimentazion
e E-sourcing
Benchmarking Consolidamemto
E-sourcingRfqReverseauction
ImplementazionePortale acquisti
Definizionesistema di regole
Standardizzazioneprocessi
D i f f u s i o n ecompetenze
V e n d o rV e n d o rM a n a g e m e n tM a n a g e m e n t(Elenchi Fornitori)(Elenchi Fornitori)
Total Costvision
Contractmanagement
Vendor Vendor RatingRating
Sistema diSistema digestione dellagestione dellaqualitàqualità
Implementazionedel sistema diSpend Analysis
Monitoraggio deiKPI della qualità
ImplementazioneImplementazionedel del Vendor Vendor RatingRating
Acquisti sostenibili
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
L’e-Procurement indica un’insieme di strategie d’acquisto abbinate a strumenti
tecnologici, aspetti procedurali e organizzativi che consentono l’acquisizione
di beni e servizi on-line, sfruttando le possibilità offerte da Internet
Tecnologie
Processi Organizzazione
Strategie diStrategie diacquistoacquisto
Il progetto di Il progetto di e-Procuremente-Procurement
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Gli strumenti di Gli strumenti di e-Procuremente-Procurement
Sist
emi d
isu
ppor
to ERPSistemi
transazionali
Attivitàprevalentemente
manuali o construmenti di office
automation
Dat
aw
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ouse
Dat
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Processo di e-Procurement
Analisidella
Spesa
Strategia diacquisto
Logistica eContabilità
Monitoraggiodella spesa edei fornitori
Quantoacquistare
Come e cosaacquistare
Produrre/comprare
Prioritizzazioni Scelta dei modi Aggregazioni
Benchmark Misurazioni Interventi di
miglioramento
Ricevimento Magazzini Pagamento …
Selezione eNegoziazione
Gestionedegli ordini
Chi invitare Dinamica di
negoziazione Quanto pagare
Quando e comeacquistare
Richieste,approvazioni
Emissione ordini
Strumenti dieProcurement
FOCUSdella tecnologia
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E-procurement
• Insieme delle tecnologie che supportano le aMvità diprocurement di un’azienda
• tecnologia per il b2b
• i sistemi supportano (in parte) le transazioni b2b
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E-PROCUREMENT
E-Catalog E-Sourcing
Acquisto ricorsivo di unprodotto o di un servizio incui tutte le specifiche delprodotto, del contrattoecc. sono presenti nelcatalogo on-line.
Comprende tutte le attivitàche vanno dalla ricerca dinuovi fornitori(e-scouting), alla loroqualificazione ecertificazione, sino alla fasedi negoziazione vera epropria basata su strumentiquali i sistemi di richiesta diproposta/quotazione ( RFP /FFQ ) e dell’asta on-line
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PERCHE’ È IMPORTANTE
• Alto potenziale di sviluppo:– in alcuni contes6 i processi di approvvigionamento sonosta6 oggeHo di un processo di standardizzazione
• componen0s0ca ben definita• procedure di transazione consolidate
– Molte aziende u6lizzano sistemi ICT già compa6bili conl’adozione di sistemi di e-‐procurement (ad es. ERP interni)
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ALCUNI TIPI
• EDI– e-‐procurement con hub impresa cliente– solo per la fase di processamento degli ordiniprogramma6 (aMvità di esecuzione di una transazione) le transazioni sono definite in an6cipo
– sistemi chiusi– alta efficienza ma transazioni ripe66ve– partner “strategici” (o di lungo periodo)
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ordineDesktop Purchasing System(sistemi mul4catalogo)
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Desktop Purchasing System
• Sistemi mul6catalogo buy-‐side• Vari fornitori conneHono e rendono visibili propri cataloghi per l’ufficio
acquis6 di un (grande) cliente• Generalmente per prodoM defini6 “indireM” (ad es.: materiali di
consumo, accessori, ecc.): prodoM sufficientemente standard e nonpar6colarmente cri6ci
• Il sistema rende più efficien6 le procedure di acquisto, rendendo rapidiconfronto, selezione, invio di ordini
• Possibile integrazione con i sistemi interni dei fornitori (un po’ meno conquello dell’acquirente)
• Fasi centrali della transazione (negoziazione-‐contraHo-‐ordine)
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sceltaOnline bidding system
RFP
RFP
RFP
offerte
offerte
offerte
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Online Bidding System
• Appal6 online (buy-‐side)• Un grande acquirente è collegato con un certo numero di
fornitori– aHraverso il sistema l’ufficio acquis6 bandisce “gare d’appalto”
per determinate forniture (Request for Proposal)– i fornitori interessa6 inviano disegni, offerte, prezzi (via Internet),
secondo la tempis6ca indicata– L’ufficio acquis6 dell’acquirente seleziona le offerte, chiede
integrazioni (via rete)– EffeHuata la scelta, eventuali ulteriori negoziazioni vengono
regolate anche non in rete– Fasi iniziali della transazione (la principale: negoziazione-‐
contraHo)
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Casa automob. A
Casa automob. B
Casa automob. C
Fornitore 1
Fornitore 2
Fornitore 3
Fornitore 4
offerte
offerte
offerte
offerterichieste
richieste
richieste
ordineordine
Merca4 elePronici b2b
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Mercati elettronici b2b
• Many to many (con intermediario – market maker)• Per transazioni anche di caraHere occasionale (non ripetute) non per tuM i 6pi di
fornitura• ProdoM ad alto grado di standardizzazione e/o descrivibilità in rete• Modalità:
– bacheca: offeren6 e compratori indicano le proprie offerte e/o selezionano quelle degli altri(fase di informazione-‐contaHo); il resto della transazione avviene quasi sempre offline
– Sistemi d’asta: esiste anche un meccanismo di negoziazione online (di prezzi e quan6tà) –>sistema adaHo per prodoM molto standardizzari (es.: carta, acciaio, componen6 eleHronici,ecc.)
– Problemi:• liquidità del mercato (numero minimo di soggeM perché possa funzionare)• funzionalità dei meccanismi (cataloghi, aste online, ecc.)• affidabilità dei comportamen6• correHezza delle “regole”
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Il processo d’acquisto dell’impresa
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IMP
ATT
O d
ell
IMP
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CQ
UIS
TOA
CQ
UIS
TO
CRITICITÁ del MERCATO
BASS
OBA
SSO
ALTO
ALTO
Matrice di Kraljic
BASSABASSA ALTAALTA
Acquisti difficilmentegestibili con e-proc
Acquisti facilmentegestibili con e-proc
Fonte: Politecnico di Milano
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Fattori Critici di SuccessoFattori Critici di Successo
Ruolo del Commitment
Change Management (normativo e procedurale)
Coinvolgimento e condivisione con i diversi attori coinvolti
Copertura funzionale dell’applicazione scelta
Ambiente tecnologico coerente con strategie d’acquisto
Logica dei Quick-Wins
Scelta dei Partner strategici
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LE TRANSAZIONI ON LINE
Navigazione strutturata
Scouting
Intelligence
RFx
e Aste
e Cataloghi
e Supply Chain
Ricercare in Rete nuove opportunitàRicercare in Rete nuove opportunità(fornitori, prodotti, servizi)(fornitori, prodotti, servizi)
Scaricare dalla Rete dati,Scaricare dalla Rete dati,informazioni specifiche e notizie utiliinformazioni specifiche e notizie utili
Attività in Rete per conseguire valoriAttività in Rete per conseguire valoriaggiunti e vantaggi atti ad aumentareaggiunti e vantaggi atti ad aumentarela competitività dellla competitività dell’’aziendaazienda
Richiesta strutturata di: RFI (Richiesta strutturata di: RFI (informinform.).)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)RFP (proposte) RFQ (quotazioni)
Negoziazioni dinamiche tra fornitoriNegoziazioni dinamiche tra fornitori(aste chiuse, aste aperte,(aste chiuse, aste aperte,multiparammultiparam.).)
Catalogo interno, esternoCatalogo interno, esterno
S.c. S.c. ExecutionExecution ( (gestgest. ciclo passivo). ciclo passivo)S.c. S.c. CollaborationCollaboration ( (collabcollab.con partner).con partner)
Att
ivit
àA
ttiv
ità
Stru
men
tiSt
rum
enti
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e-procurement: scenario e tecnologia
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Scenario dell’area di e-sourcing
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
Cooperazione e comunicazione tra Cliente eFornitore
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Soggetti e ruoli nel processo diacquisto
• l’iniziatore, cioè colui che ha anticipato, oppure individuato una particolare necessità,suggerendone una soluzione in termini generali;
• il consigliere, che influisce sulla decisione delineando le caratteristiche fondamentali delbene o del servizio da acquisire;
• l’approvatore, le cui influenze si esercitano nella definizione delle caratteristichespecifiche del bene o del servizio, nonché nella determinazione delle quantitànecessarie;
• l’orientatore, il cui ruolo prevede la ricerca e la qualificazione delle potenziali fonti diapprovvigionamento;
• il valutatore, a cui sono demandate l’acquisizione delle varie proposte ed una loro primaanalisi tecnica ed economica;
• il decisore, che procede alla valutazione finale delle proposte ed effettua la sceltadell’azienda fornitrice;
• il compratore, cioè la persona che compie materialmente l’acquisto ed eventualmentedefinisce un programma di ordini;
• l’utilizzatore, ovvero colui che utilizza il bene o il servizio fornendo informazioni diritorno (feed-back), utili soprattutto per la verifica della validità di nuovi prodotti o fornitori.
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Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
COSTO TOTALE DI ACQUISTO
COSTO DELLA RICERCAMarketing d’acquisto
(tradizionale)Market Intelligence (in Internet)
Vendor Rating
COSTO DELL’ACQUISTORichieste d’offertaConfronto offerte
TrattativeEmissione Ordini
+
COSTO DEL BENEPrezzo di acquisto e oneri
finanziariTrasporto, ricezioni, collaudi
Movimentazione interna,magazzinaggio, obsolescenze
+
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e-Procurement Vision – Riduzione Costi
39
43
8
28
33
0102030405060708090
As~Is To~Be Vision
Internal Processing Cost External Processing Cost
• Minimizzare il totalcost da €82 a €6
• Redurre il tempociclo
• Migliorare il grado diaccuratezza
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Giulio Cesare
Veni !
Vidi !Vici !
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• "Quando fai piani per un anno, seminagrano. Se fai piani per un decennio,pianta alberi. Se fai piani per la vita,forma ed educa le persone"
• Proverbio cinese (645 a.C.)
Dice il saggio….
Fabrizio Baldassarre: e-Procurement: uno strumento strategico per ottimizzare la gestione dei processi di acquisto
I I talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……
1) Technical skills2) Advanced procurement process skills3) Interpersonal skills4) Internal enterprise skills5) External enterprise skills6) Strategic business skills
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LeaderCredibili
1 2 3 4 5
leadership dinamica
Impattopersonale
Changemanagement
Capaci diInfluenzareIl board
Capaci diInfluenzaregli stakeholders
Costruttoridi relazioni
6 7 8 9 10
teamwork Cross-funzionale
Abilità Persuasive
Capacitàcomunicativeinterculturali
Approccio negozialestrategico
“Domare ilRottweiler”
Portatori diinnovazioni
11 12 13 14 15
opzionistrategiche
Sviluppostrategia
PensieroLaterale
Pensieroinnovativo
Acquisti pionieristici
Competenti sul piano funzionale
16 17 18 19 20
Strategicsourcing
Strumenti diSRM
Costmanagement
Suppliermanagement
Strumenti dianalisi
Strumenti e tecniche restano importanti ma non sono la chiave…
I I talenti degli Acquistitalenti degli Acquisti……
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Domande?
Per approfondimenti….
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