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SOCIOLOGIA – GESTÃO DE RECUSOS HUMANOS 2010/2011 – FCSH
TEORIA GERAL DA GESTÃOIDALBERTO CHIAVENATO
2ª EDIÇÃO/1979 – Cap. 15 – parte 7(comparada com a 7ª edição/2004 – Cap. 13 – parte 7 – versão compacta)
TEORIA COMPORTAMENTAL DA GESTÃO
Lurdes Marques – Nº 23003, Maria Alves – Nº 28050, Solange Martinho – Nº 20310
Professor Doutor Luís Rodrigues
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Idalberto Chiavenato
Nasceu em 1936, no interior do estado de São Paulo. É um dos autores nacionais mais conhecidos e respeitados na área de Administração de Empresas e Recursos Humanos. Seus livros são utilizados por administradores no Brasil, países da América Latina, Portugal, Espanha e países africanos de língua portuguesa. O Professor Chiavenato actua como Conselheiro no Conselho Regional de Administração do Estado de São Paulo e é Presidente do Instituto Chiavenato de Educação.
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O que é a “Teoria Comportamental”
A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o
abandono das posições normativas e descritivas e a adopção de uma posição humanística, mantendo portanto, a ênfase nas pessoas.
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As origens da Teoria Comportamental
Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria
Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo,
argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.
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Novas proposições sobre a motivação humana
Para explicar o comportamento organizacional, esta teoria fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, portanto a organização, deve preocupar-se
não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus
empregados.
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Esta teoria têm mostrado que o ser humano é dotado de uma natureza múltipla e com
características específicas, das quais algumas são:
As características humanas
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Abraham H. MaslowPsicólogo Americano1908 – 1970
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS
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O que é a “Teoria das Necessidades”
A teoria das necessidades, é uma divisão hierárquica proposta por
Abraham Maslow, em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das
necessidades de nível mais alto.
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Pirâmide da Teoria das Necessidades/Motivação
Necessidade de Auto-Realização
Necessidade de Auto-Estima
Necessidade Sociais
Necessidade de Segurança
Necessidade Fisiológicas
Secundárias
Primárias
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AUTO-REALIZAÇÃO
São as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as
necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente auto desenvolver-se. Essa tendência geralmente expressa-se através do impulso de a pessoa
tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.
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AUTO-ESTIMA
São as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo
se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, auto confiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e
de consideração.
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SOCIAIS
Surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de
aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afecto e amor.
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SEGURANÇA
Constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as
necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de
protecção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.
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FISIOLÓGICAS
Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importância. Neste nível estão as necessidades de
alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.
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Frederick Herzberg Psicólogo Americano1923 – 2000
TEORIA DOS DOIS FACTORES
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O que é a “Teoria dos Dois Factores”
Esta teoria tenta explicar o comportamento e as orientações das pessoas em situação de trabalho, ou
seja, dentro de uma organização.
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TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG
• Trabalho em si
• Realização de algo importante
• Exercício de Responsabilidade
• Possibilidade de aprendizagem e crescimento
Factores Motivacionais
ou Satisfaciente
s
• Estilo de Liderança
• Relações Pessoais
• Salário
• Política de administração de recursos humanos
• Condições físicas e segurança no trabalho
Factores Higiénicos ou Insatisfacient
es
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Satisfação e Insatisfação – HERZBERG
Factores motivacionais
Factores higiénicos
Ausência de factores
motivacionais
Presença de factores
motivacionais
Ausência de factores
higiénicos
Presença de factores
higiénicos
Satisfação
Insatisfação
Não satisfação
Não insatisfação
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TEORIA DOS DOIS FACTORES DE HERZBERG
Frustrações podem ser derivadas de:
Insucesso na profissão Desprazer no trabalho Baixo status Sensação de iniquidade Baixa interacção e
relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente de mal estruturados
Políticas da empresa imprevisíveis
Confinamento do local de trabalho
Remuneração inadequada
Satisfações podem ser derivadas de:
Sucesso na profissão Prazer no trabalho Interacção facilitada pelo
arranjo físico Prestígio na profissão Elevada interacção e
relacionamento com colegas, chefia e subordinados
Tipo de trabalho e ambiente bem estruturados
Políticas estáveis e previsíveis da empresa
Remuneração adequada para a satisfação das necessidades básicas
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Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente desejáveis, como o
aumento da motivação, aumento de produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao serviço) e redução da rotatividade de
pessoal (demissões de empregados). Este enriquecimento de tarefas consiste em uma
constante substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o crescimento individual de
cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo.
“Enriquecimento do cargo” (– o que é???)
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Outras atribuições
mais complexas
adicionadas
Atribuições básicas do cargo
Outras atribuições incorporad
as
Atribuições básicas do
cargo
Outras atribuições
incorporad
as
Enriquecimento
horizontal do cargo
Enriquecimento vertical
do cargo
Enriquecimento do cargosentido Vertical e Horizontal
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Efeitos possíveis do enriquecimento do cargo
Aumento da motivação
Aumento da produtividade Redução do
absentismo Redução do
“turnover”
Aumento da ansiedade
Aumento do conflito
Sentimento de exploração
Redução das relações
interpessoais
Enriquecimento do cargo
Efeitos desejáveis
Efeitos indesejáveis
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Necessidades de Auto-Realização
Necessidades de Auto-Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
Moti
vacio
nais
Hig
ién
icos
O trabalho em siResponsabilidade
ProgressoCrescimento
RealizaçãoReconhecimento
Status
Relações interpessoaisSupervisão - Colegas e
subordinados
Supervisão TécnicaPolíticas administrativas e empresariais
Segurança no cargo
Condições físicas de trabalhoSalário
Vida pessoal
MODELO DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW
MODELO DE FACTORES DE HIGIENE-MOTIVAÇÃO DE
HERZBERG
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Douglas McGregor Psicólogo Social e
Economista1906 – 1964
TEORIA X e TEORIA Y
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O que é a “Teoria X e Y”
Esta teoria compara os dois pólos das teorias da gestão, ou seja, entre a
Tradicional (excessivamente mecanicista e pragmática) – (X) e por outro lado as concepções Modernas a respeito do
comportamento humano (Y).
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TEORIA X de McGregor
A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que
as pessoas façam exactamente aquilo que a organização deseja.
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TEORIA Y de McGregor
A Teoria Y desenvolve um estilo de gestão muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, através do qual gerir é um
processo de criar oportunidades, autonomizar potenciais, remover obstáculos, encorajar o
crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objectivos.
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As pessoas são preguiçosas e indolentes
As pessoas evitam o trabalho
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas
As pessoas são ingénuas e sem iniciativa
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer
O trabalho é uma actividade tão natural, como brincar ou descansar
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios
As pessoas podem ser auto motivadas e auto dirigidas
As pessoas são criativas e competentes
Pressupostos da Teoria X
Pressupostos da Teoria Y
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Rensis Likert1903 – 1981
SISTEMAS DE GESTÃO
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O que é a “Teoria de Likert”
Likert, propõe uma classificação de Sistemas de Gestão, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados
através de quatro variáveis: 1. processo decisorial,
2. sistema de comunicação, 3. relacionamento interpessoal
4. sistema de recompensas e punições, cada um com as suas vantagens e
desvantagens, e tipos de empresas onde eles são mais frequentes.
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Quatro perfis decisorial da Teoria de Likert
SISTEMAS DE GESTÃO
AUTORITÁRIO (coercivo)
1
AUTORITÁRIO (benevolente)
2
CONSULTIVO3
PARTICIPATIVO4
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Autoritário Coercivo (1)
Geralmente é encontrado em empresas que utilizam mão-de-obra intensiva e
tecnologia rudimentar, nos quais o pessoal empregado é de nível extremamente
baixo, como ocorre na área de produção das empresas de construção civil ou
industrial.
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Autoritário Benevolente (2)
Frequentemente encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais
desenvolvida e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda
alguma forma de coerção para não perder o controlo sobre o comportamento das
pessoas.
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Consultivo (3)
É usualmente empregue em empresas de serviço – bancos e financeiras – e em
certas áreas administrativas de empresas industriais mais organizadas e avançadas
em termos de relações com os empregados.
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Participativo (4)
É pouco encontrado na prática – tem sido localizado em empresas que utilizam sofisticadas tecnologias e nas quais o
pessoal é extremamente especializado e desenvolvido, e os profissionais desenvolvem uma actividade
extremamente complexa.
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DECORRÊNCIAS DOS SISTEMAS 1 E 4
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Variáveis causais:
•Estrutural - Organizacional•Controles•Políticas•Liderança
Variáveis intervenientes:
Atitudes, motivações e percepções de todos os membros
Variáveis resultantes:
•Produtividade•Lucros•Custos
MODELO DE ORGANIZAÇÃO DE LIKERT
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Chester Barnard1886 – 1961
ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL COOPERATIVO
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O que é o “Sistema Social Cooperativo”
Para este teórico as pessoas não actuam isoladamente, mas através de interacções
com outras pessoas para poderem alcançar da melhor maneira os seus
objectivos, elas influenciam-se mutuamente nas relações sociais.
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INDIVÍDUO
Alcance de objectivos organizacionais
(Ex.: lucro, maior produtividade e crescimento da
organização, redução de custos etc.)
EFICÁCIA
Alcance de objectivos organizacionais
(Ex.: promoção pessoal, carreira, maior salário e benefícios, segurança pessoal, prestigio etc.)
EFICIÊNCIA
BARNARD – Eficácia e Eficiência
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Distinção entre “Eficácia e Eficiência”
A pessoa precisa ser eficaz (alcançar objectivos organizacionais) e precisa
ser eficiente (alcançar objectivos pessoais para sobreviver no sistema).
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Herbert Simon1916 – 2001
PROCESSO DECISORIAL
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O que é o “Processo Decisorial”
A Teoria Comportamental concebe e organização como um sistema de decisões,
ou seja, todas as pessoas dentro de uma organização, em todas as áreas de
actividades, em todos os níveis hierárquicos e em todas as situações estão
continuamente a tomar decisões relacionadas ou não com o seu trabalho.
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ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
2Análise e definição
do problema
1Percepção da
situação
3Definição dos
objectivos
4Procura de
alternativas para a solução
5Avaliação e Comparação
dessas alternativas
6Escolha das
alternativas mais adequadas
7Implementação da alternativa
escolhida
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AUTORIDADE DO SUPERIOR
Aceitar Não aceitar
Decisão do
subordinado
Sim, quando:
Há vantagens em aceitar
Há desvantagens em não aceitar
Não, quando:
Há desvantagens em aceitar
Há vantagens em não aceitar
A ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE
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As diferenças entre a Teoria Clássica e a Teoria da aceitação da autoridade de Barnard
Chefe
A teoria da autoridade
formal enfatiza o papel do
chefe
Subordinado
A teoria da aceitação
da autoridade enfatiza o papel do
subordinado
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Personalidade e Organização
Chris ArgyrisPsicólogo e Gestor
1923 – 2010
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Conflito entre os Objectivos Organizacionais e os Objectivos Individuais
Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objectivos que as
organizações procuram atingir e os objectivos que individualmente cada participante
pretende alcançar. A interdependência entre as necessidades do
indivíduo e as da organização são imensas: a vida e os objectivos de ambos estão
inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objectivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a
tolher o alcance do objectivo de outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus
respectivos objectivos.
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APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL
Ênfase nas Pessoas; Abordagem mais Descritiva e menos
Prescritiva; Profunda Reformulação na Filosofia
Administrativa; Dimensões Bipolares da Teoria
Comportamental; A Relatividade das Teorias de Motivação; Profunda Influência das Ciências do
Comportamento Sobre a Gestão; A Organização como um Sistema de
Decisões; Análise Organizacional a partir do
Comportamento.
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Bibliografia
TEORIA GERAL DA GESTÃOIDALBERTO CHIAVENATO
2ª EDIÇÃO/1979 – Cap. 15 – parte 7
(comparada com a 7ª edição/2004 – Cap. 13 – parte 7 – versão compacta)
Nota: as informações sobre os diversos autores da teorias aqui citadas foram colhidas em diversos sites sobre Gestão