sólo aquello que es medible es gestionable

Slo aquello que es medible es gestionableEl modelo de medicin debe incluir tanto a los responsables del cumplimiento de un parmetro a nivel interno, como de laempresa donde se desarrolla el proceso. Es recomendable tener un slo responsable que sea conocido como el dueo delproceso, no necesariamente debe ser el gerente del rea ni los subgerentes, pero s ser l quien asuma laresponsabilidad.

Un muy buen ejemplo sobre la importancia de balancear los indicadores es el Efecto PavoReal, ya que llevndolo al plano de los procesos, nos permite observar la importancia debalancear los indicadores, buscar resultados en el corto plazo y tener presentes lasimplicancias a largo plazo.

El Efecto Pavo Real habla sobre la evolucin del cuerpo de esta ave, especialmente de sucola. La cola, que no es ms que un elemento esttico, se desarrolla con el paso del tiempopara atraer a las hembras, ya que mientras ms grandes y llamativas sean, son preferidos

por ellas (la explicacin biolgica es que una cola grande y llamativa supone un pavo real bien alimentado y sano, por lo que se tratade un mejor espcimen para procrear y tener herederos ms fuertes).

Por mucho tiempo, los pavos reales como especie fueron aumentando sus colas y fortalecindolas, lo que gener un serio problema:mientras ms grandes tenan sus colas, mayor cantidad y calidad de alimento requeran para mantenerla. Por otra parte, a mayorcola, mayor es el peso del pavo real, lo que implica un mayor desgaste en sus movimientos. Asimismo, mientras ms colorida, mayores la probabilidad de ser una presa para sus depredadores.

Pero, cmo se relaciona esto con los indicadores y procesos? El Efecto Pavo Real nos permite observar la importancia debalancear los indicadores, buscar resultados en el corto plazo y tener presentes cules son los efectos que podran existir en el largoplazo.

El rol fundamental de los indicadoresRecuerdo una ocasin donde en medio de una reunin alguien pregunt por qu le quitbamos tanto tiempo pidindole mediciones,ya que consideraba saber (por su experiencia) cuales eran los procesos que ejecutaba bien. La respuesta fue simple: las medicionesson parte del trabajo de cada uno, ya que si s lo que estoy haciendo bien, tambin s lo que estoy haciendo mal, cmo debocompetir, a qu proyectos debe hacer foco para mejorar la operacin. Me ayuda a predecir dnde puedo tener problemas en el futuroy los indicadores me permiten incentivar y recompensar a las personas, adems de entender que siempre es posible mejorar. Paraeso se utilizan las mediciones y con ellas los indicadores.

Punto Clave

Las mediciones son parte del trabajo de cada uno, ya que si s lo que estoy haciendo bien, tambin s lo que estoy haciendomal, y por lo tanto siempre es posible mejorar. Para eso se utilizan las mediciones, y con ellas los indicadores.

Uno o dos indicadores bien definidos son capaces de controlar un proceso en la empresa, ya sean transversales o verticales. Porejemplo, en la industria area, la puntualidad en la salida de los aviones es un indicador clave que permite gestionar una parteimportante de estas compaas. Si no se cumplen los horarios se produce un desmedro financiero a travs de: pago de multas en losaeropuertos, costos extras de hoteles y viticos a los pasajeros. Y por si eso fuera poco, los usuarios probablemente evitarn utilizarnuevamente la aerolnea, ya que se perder la confianza (satisfaccin de clientes).

El orden lgico en la generacin de los indicadores debera ser: decidir qu voy a medir (y a conciencia revisar si es coherente loque estoy midiendo con el objetivo establecido). Luego, establecer la meta del periodo (mes, semestre, ao) y finalmente definircmo lo voy a medir, es decir la frmula de clculo (en forma interna pero generada por otra rea, calculada por un externo, etc.), laperiodicidad, el umbral, la fecha de inicio de la medicin, el avance (nominal o porcentual), entre otros.

Gestin Estratgica de Procesos

Unidad 7 - Slo aquello que es medible es gestionable

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El modo de medicin debe incluir tanto a los responsables del cumplimiento de un parmetro a nivel interno, como de laempresa donde se desarrolla el proceso. Es recomendable tener un slo responsable que sea conocido como el dueo delproceso, no necesariamente debe ser el gerente del rea ni los subgerentes, pero ser l quien asuma la responsabilidad.

Adems, debemos determinar cules son los rangos esperables para cada parmetro y cul es la banda de tolerancia de cada uno.El monitorear en forma continua los indicadores de desempeo nos ayudar a la deteccin oportuna de problemas en formacin, loque permitir una accin proactiva para corregir los errores antes de que sus efectos sean visibles para los clientes.

Junto con lo anterior, debemos definir los estmulos y las multas que se aplicarn en el caso deno cumplimiento; los cuales pueden no ser exclusivamente a nivel monetarios. Por ejemplo, losestmulos pueden apuntar a capacitacin o cursos de post-grado, reconocimiento a nivel de laempresa y beneficios como el uso de un estacionamiento o da libre si se cumplen las metas.

Por qu medimos?Los factores del porqu medimos el desempeo de nuestros procesos son:

Nos permite mejorar: tomando acciones proactivas o reactivas y corregir los problemasque podamos tener.

Nos permite planificar y predecir: generando los recursos necesarios y solicitando lospresupuestos para poder ejecutar los procesos definidos.

Nos fortalece como organizacin: ya que podemos descubrir cules son y dnde estnnuestros puntos dbiles y fortalezas.

Nos permite identificar al personal idneo para cada una de las actividades de laempresa.

Finalmente nos permite evaluar y verificar el cumplimento de lo solicitado (quizsuna de las razones ms poderosas)

Diremos entonces que medir el desempeo de nuestros procesos nos permitir mejorar y anticiparnos a posibles riesgos oproblemas, adems de fortalecernos como organizacin. As estaremos evaluando y verificando la efectividad de nuestros procesos,lo cual siempre nos reportar beneficios.

Quines miden, cmo y qu miden?Ya sea accionistas o ciudadanos, en el caso del gobierno, y hasta los empleados de cualquier compaa, pasando por directorios,rganos reguladores, gerentes, y analistas utilizan las mediciones, ya que estas les permiten entender su aporte a la organizacin.

Cmo se mide? Teniendo una meta de desempeo, que no es ms que un valor numrico que se desea alcanzar en un tiempodeterminado, aplicado a un indicador.

Por ejemplo, si queremos alcanzar X cantidad de ventas, X es la meta (pudiendo ser un nmero o un porcentaje), mientras que elindicador sern las ventas.

Pero ms importante que las definiciones, es saber qu se quiere medir. Es decir, vamos a medir acciones o resultados? Porejemplo en un Call-Center, vamos a medir la cantidad de llamadas recibidas y cerradas antes de cinco minutos o vamos a medir lacantidad de problemas resueltos por el ejecutivo?

Cuando enviamos a nuestros hijos al colegio, nos interesa ms que cumpla una cierta cantidad de das presente o que aprenda yobtenga buenas notas? Siempre la ejecucin de los procesos es clave, pero tambin deberamos medir la caracterstica vital de ste,que sin duda tiene mucha importancia.

Una huella indelebleCuando pedimos una hamburguesa en un local de comida rpida, lo que esperamos es precisamente eso: que lo sirvan en formarpida. En cambio, cuando vamos a un restaurant de mantel largo y pedimos un plato especfico, esperamos que el proceso depreparacin sea razonable, es decir, que se tome el tiempo para cumplir con nuestras expectativas. En este caso, an cuandohablamos de procesos similares, como la produccin de comida, la evaluacin de cada uno es diferente, ya que las expectativas quetenemos son distintas.

Lo mismo pasara al someternos a una operacin simple y ambulatoria. En ese caso esperamos que el arancel sea razonable y que el

El modo de medicin debeincluir tanto a losresponsables del

cumplimiento de unparmetro a nivel interno,

como de la empresa dondese desarrolla el proceso.



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tiempo sea el menor posible. Al contrario, si nos sometiramos a una operacin al corazn, el tiempo y el arancel, lo ms seguro, nosern los factores ms importantes. En cambio, s lo sern la exactitud, la precisin y, ms an, que el personal, sobre todo que elmdico cirujano, sea competente.

Cada proceso tiene caractersticas relevantes dependiendo del tiempo especfico que lo distingue. Estas caractersticas pueden irvariando de acuerdo al ciclo de vida del proceso que estamos analizando, etapas que se convierten en una especie de huella digital yque nos permiten mejorar dicho proceso.

Estas caractersticas son: tiempo de ciclo, exactitud, costo/consumo, orientacin al cliente/nivel de servicio, personal competente,integracin con otros procesos, cumplimiento de estndares, normas y condiciones de trabajo.

1 Tiempo del Ciclo

Dentro de los aspectos que debemos tener en cuenta al definir un proceso, est determinar cmo y a travs de qu canales se va aentregar. El tiempo de atencin a clientes es diferente en persona que a travs del telfono. El tiempo que se pueden tomar losejecutivos de atencin en las sucursales no es el mismo que los ejecutivos de un call-center. Generalmente, y si no es una urgencia,si al quinto ring no nos atienden, cortaremos. En tanto, en una sucursal esperamos nuestro turno de atencin aunque sea muyposterior.

2 Costo/Consumo

Este es un criterio bsico en la administracin y establece que el costo o consumo del proceso no puede ser mayor al valor delservicio que se est entregando. Si llevamos a cabo un proceso de explotacin de cobre, su costo no puede ser mayor al valor de lalibra del metal rojo. Aqu es importante incluir los costos de recursos humanos, los que, en forma errnea, muchas veces no sonincluidos al ser considerados como un costo hundido.

3 Exactitud

En una ocasin, un to me coment que estaba muy molesto con su banco y que pensaba en cerrar su cuenta. Esto se deba a queen el ltimo mes le haban cobrado en tres ocasiones la mantencin, y aunque el cobro no superaba los 9.000 pesos, haba perdido laconfianza. Esta situacin nos refleja lo importante que puede ser la precisin en algunos procesos, sobre todo en aquellos en loscuales hay una transaccin involucrada.

En otros procesos, sin embargo, la precisin no es relevante. Cuando llevamos ms de media hora de retraso en un consultorio nosomos tan radicales, ya que entendemos que el tiempo entre una atencin y otra es variable.

4 Orientacin al Cliente/Nivel de servicio

Cuando desarrollamos un nuevo proceso, o lo externalizamos, debemos definir sus niveles de servicio y no slo la cantidad de ciclosque va a generar. Hay que ser cuidadosos y claros con las definiciones, ya que buscamos la ecuacin precisa entre costo del procesoy calidad esperada por el cliente.

Incluso podramos manejar ms de una alternativa, tal como lo hacen las aerolneas, que ofrecen pasajes clase turista, primera claseo ejecutiva. En esta situacin, el proceso de traslado es el mismo, pero los subprocesos que lo componen (por ejemplo, atencin,comida, check-in y check-out), son diametralmente diferentes.

5 Personal competente

En cada proceso que desarrollemos debemos definir el nivel de habilidades y competencias de las personas que trabajarn en l.Tomemos el caso de atencin al pblico, donde lo ideal sera tener a una persona con un perfil con estudios en pedagoga osicologa, el cual podra tener mejores herramientas para desenvolverse con un cliente que alguien sin conocimientos en esas reas.

6 Integracin con otros procesos

En cierta ocasin contrat un nuevo plan de telefona mvil, que se adecuaba a mis necesidades: llamar a fijos y a mviles de lamisma compaa con una cantidad fija de minutos. Todo pareca estar bien. El problema parti con las primeras facturas: el valor nocoincida con lo prometido. La excusa era siempre la misma: que haban tenido un problema con el proceso de facturacin y que el



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prximo mes iba a estar todo arreglado. A los tres meses me cambi de compaa con un plan similar, pero a un costo mayor. Sinembargo, me aseguraron que la facturacin siempre iba a estar correcta.

7 Cumplimiento de estndares y normas

Cuando desarrollamos un nuevo proceso, el cumplimiento de los estndares y normas es clave, ya que el cliente est acostumbradoa un tipo de atencin y a una excelencia en el proceso. No podemos darnos el lujo de minar esta confianza, ganada a lo largo deltiempo y que nos permite mantener una identidad de marca deseada.

8 Condiciones de trabajo

Cuando en nuestra oficina se quema una ampolleta o la puerta se tranca, seguramente no diremos que estamos en un lugar dondeno son adecuadas las condiciones de trabajo. Pero si nos vamos al otro extremo y le preguntamos a un buzo tctico cules son lascondiciones mnimas de trabajo, probablemente nos dir que ojal no existan tiburones o que las corrientes sean mnimas.

Las condiciones de trabajo en la atencin a los clientes son clave. Si no, pregntese si est dispuesto a confiar si al llegar a unaconsulta mdica ve en el basurero restos de instrumental o el aseo es deficiente, o cuando en una sucursal en el sur, en plenoinvierno, ve que una ventana no tiene vidrio. Lo ms seguro es que su respuesta sea negativa.



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Puntos PrincipalesEl Efecto Pavo Real nos permite observar la importancia de balancear los indicadores, buscar resultados en elcorto plazo y tener presentes cules son los efectos que podran existir en el largo plazo.

Las mediciones son parte del trabajo de cada uno, ya que si s lo que estoy haciendo bien, tambin s lo queestoy haciendo mal, y por lo tanto siempre es posible mejorar. Para eso se utilizan las mediciones, y con ellas losindicadores.

El modo de medicin debe incluir tanto a los responsables del cumplimiento de un parmetro a nivel interno,como de la empresa donde se desarrolla el proceso. Adems, debemos determinar cules son los rangosesperables para cada parmetro y cul es la banda de tolerancia de cada uno. Junto con lo anterior, debemos definirlos estmulos y las multas que se aplicarn en el caso de no cumplimiento.

Ms importante que las definiciones, es saber qu se quiere medir. Es decir, vamos a medir acciones o resultados?

Cada proceso debe cumplir con ocho caractersticas, las que se convierten en una especie de huella digital y nospermiten mejorar dicho proceso:

Tiempo del Ciclo: Determinar cmo y a travs de qu canales se va a entregar.1.Costo/Consumo: Criterio bsico en la administracin. El costo o consumo del proceso no puede ser mayor al2.valor del servicio que se est entregando.Exactitud: La precisin en algunos procesos, sobre todo en aquellos en los cuales hay una transaccin3.involucradaOrientacin al Cliente/Nivel de servicio: Cuando desarrollamos un nuevo proceso, debemos definir sus4.niveles de servicio y no slo la cantidad de ciclos que va a generar.Personal competente: En cada proceso que desarrollemos debemos definir el nivel de habilidades y5.competencias de las personas que trabajarn en l.Integracin con otros procesos.6.Cumplimiento de estndares y normas. Cuando desarrollamos un nuevo proceso el cumplimiento de los7.estndares y normas es clave, ya que el cliente est acostumbrado a un tipo de atencin y a una excelenciaen el proceso.Condiciones de trabajo. sta es una caracterstica clave en la atencin a clientes.8.



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