soluciÓn de problema: herramientas aplicables filesoluciÓn de problema: herramientas aplicables....
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Para la implantación de un sistema Para la implantación de un sistema de calidad es necesario conocer de calidad es necesario conocer una serie de una serie de “técnicas para la “técnicas para la identificación, análisis y identificación, análisis y resolución de problemas”.resolución de problemas”.
Su conocimiento es fundamental Su conocimiento es fundamental para la puesta en práctica de para la puesta en práctica de proyectosproyectos de mejoras.de mejoras.
SOLUCIÓN DE PROBLEMA:
HERRAMIENTAS APLICABLES
Que Que llas personas asistentes:as personas asistentes:
?? Estén sensibilizadas para elEstén sensibilizadas para el uso uso de las herramientas dede las herramientas de análisis y análisis y resolución deresolución de problemas.problemas.
??Conozcan y apliquen estas Conozcan y apliquen estas herramientas.herramientas.
OBJETIVOSOBJETIVOS::
CONCEPTO DE PROYECTO:Un proyecto es un problema programado para su solución
MEJORA: Toda mejora tiene lugar proyecto a proyecto
FUENTES DE PROPUESTAS DE MEJORA:* la dirección* el personal* los costes de mala calidad* las observaciones de campo
EQUIPOS DE PROYECTO:* Punto de partida: síntoma* Punto final: solución* Camino: síntoma
RELACIÓN DE RELACIÓN DE HERRAMIENTASHERRAMIENTAS
Reuniones eficaces.Reuniones eficaces.
Equipo de trabajo eficaces.Equipo de trabajo eficaces.
Tormenta de ideas.Tormenta de ideas.
Diagrama CausaDiagrama Causa--Efecto.Efecto.
Análisis de Análisis de ParetoPareto..
Diagrama de FlujoDiagrama de Flujo
Ciclo PDCA.Ciclo PDCA.
Histogramas.Histogramas.
Comunicación de resultadosComunicación de resultados..
0
10
2030
40
5060
70
8090
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOeste
Norte
PA
C D
0
510
152025
3035
4045
50
Definir el objetivo.Definir el objetivo.
Desarrollar la agenda (convocatoria).Desarrollar la agenda (convocatoria).
Distribuir la agenda antes de la reunión.Distribuir la agenda antes de la reunión.
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Personas convocadas.Personas convocadas.–– Todos los componentes delTodos los componentes del
grupo de participación.grupo de participación.equipo de trabajo.equipo de trabajo.circulo de calidad. circulo de calidad.
Agenda (orden del día).Agenda (orden del día).–– Actividades marcadas por el Actividades marcadas por el
convocanteconvocante (director de la (director de la reunión).reunión).
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
ComenzarComenzar puntualmentepuntualmente..
Revisar la agenda y establecer prioridadesRevisar la agenda y establecer prioridades..
Ceñirse a la agendaCeñirse a la agenda..
Asignar la responsabilidad de las tareas.Asignar la responsabilidad de las tareas.
Establecer fechas deEstablecer fechas de ejecución.ejecución.
Resumir los acuerdosResumir los acuerdos..
Terminar en el tiempo previsto o antes.Terminar en el tiempo previsto o antes.
Escribir el actaEscribir el acta..
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Editar y distribuir al acta con prontitudEditar y distribuir al acta con prontitud
Impulsar el cumplimiento de las tareasImpulsar el cumplimiento de las tareas
Incluir las actividades no finalizadas Incluir las actividades no finalizadas en la agenda de la siguiente reunión.en la agenda de la siguiente reunión.
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Transmitir información.Transmitir información.
Generar ideas.Generar ideas.
Analizar problemas.Analizar problemas.
Tomar decisiones.Tomar decisiones.
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Imposición del jefe.Imposición del jefe.
Mayoría.Mayoría.
Unanimidad.Unanimidad.
Consenso.Consenso.
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Todas las personasTodas las personasparticipanteparticipante
SIENTENSIENTENque han sido escuchadas que han sido escuchadas yy tomadas en seriotomadas en serio..
REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACES
Fecha.Fecha.
Hora de comienzo.Hora de comienzo.
Duración.Duración.
Descansos.Descansos.
Hay que ser eficaz
en las reuniones
Solución de problema:herramientas aplicables
Tormenta de ideas (brainstorming)
Que las personas asistentes sean
capaces de utilizar con facilidad la herramienta de brainstorming.
OBJETIVO
Tormenta de ideas (brainstorming):
Concepto.? El braintorming es una técnica
de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite, por medio de reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad.
? Redactar la descripción del tema.
? Específico.? No excluir ideas.? No sesgado.
Técnicas del brainstorming
? Secuencia de realización.
? Preparación:? Informar a los participantes antes de la sesión.
? Algún miembro no muy implicado.
? Soporte y material de escritura.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? Introducción de la sesión
? Reglas conceptuales:• No críticas,comentarios o
evaluaciones.• Pensamiento no convencional• Máximo de ideas/mínimo
tiempo.• “Auto stop” de otras ideas.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? Introducción de la sesión? Reglas prácticas:
• Aportaciones por turno.• Una idea cada vez.• Se puede pasar.• No se dan explicaciones.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? “Calentamiento”? Tema neutral
• puede ser a propuesta del grupo.
? Duración 5 - 10 minutos
• corregir errores.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? “Tormenta de ideas”:? Enunciado del tema a la vista.? Duración 30 - 40 minutos.? Una persona dirige? Otra escribe.
• Pueden existir alternativas.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? Tratamiento de las ideas:? Explicación de ideas
• Entendimiento no implica acuerdo.
• El gran desafío está en conseguir que los demás comprendan lo que queremos decir.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
? Tratamiento de las ideas:? Combinar y agrupar ideas similares.
• Ejemplos:– teorías sobre causas– posibles remedios– ideas sobre cambios
? Priorización. (según criterios)? Evaluación de posibles soluciones? Coste. Tiempo. Resistencia al cambio.
? Secuencia de realización.
Técnicas del brainstorming
Definición de proyectos:? Inicio de un programa de mejora.
No se dispone de información (costes, problemas, etc).
Diagnóstico:? Formulación de teorías.
Corregir defectos - solución de problemas:
? posibles remedios? identificación de resistencia.
? Utilización mas frecuente
Técnicas del brainstorming
? Teorías sobre posibles fallos:? Producción (“5 M”).
• Mano de obra.• Materiales• Métodos.• Máquinas.• Medidas
? Servicios (“5 P”)• Personal (empleados).• Proveedores (suministros).• Procedimiento.• Puestos.• Pedidos(clientes).
? Utilización más frecuente
Técnicas del brainstorming
Interpretación del brinstorming
? El brainstorming es una forma probada de generación de muchas ideas sobre un tema.
? Es una forma de incrementar la creatividad y sus resultados contienen, generalmente, más ideas nuevas e innovadoras que las listas obtenidas por otros medios.
Problemas de interpretación del brinstorming
? En general, que no respeten las reglas.
? Incapacidad del grupo para suspender el análisis o juicio hasta que se ha completado la lista de ideas.
? Predominio de uno o varios componentes del grupo en la presentación de ideas.
? La lista de ideas no es sustitutivo de los datos.
? Durante el brainstorming es necesario mantener una atmósferasevera y formal, con respeto absoluto de sus reglas.
? El brainstorming no premia a los miembros del equipo por sus aportaciones al proceso.
? Si muchos participantes expresan opiniones divergentes durante la sesión esto tiende a crear animosidad y desacuerdo duraderos. Evitarlo.
? Lo importante es conseguir muchas ideas.
!eh!Un..
Técnicas del brainstorming: Recomendaciones
? Reconocimiento o las personas participantes
Técnicas del brainstorming: Pasos siguientes
? Ordenar y documentar y las conclusiones
? Resumir cualquier acción que deban realizar los participantes
? Resumir las acción a llevar a cabo por otras personas
SER INNOVADORAS
E INNOVADORES
Solución de problema:Herramientas aplicables
Diagrama Causa - Efecto
Introducción? Objetivos.? Desarrollo de la sesión.? Participación
? explicación (reglas de juego)? trabajo individual (reflexión)
? aplicar las reglas (trabajo en grupo).? Conclusiones.
Que al finalizar losasistentes sean capaces de utilizar con facilidad la
herramienta: Diagrama Causa Efecto.
OBJETIVO
Diagrama Causa - Efecto
Concepto.? El diagrama Causa efecto es una
forma de organizar y representar las diferentes teorías sobre las causas de un problema.
? El Diagrama Causa - Efecto se conoce también como:
? Diagrama de Ishikawa? Diagrama de espina de pescado
? Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de ser identificadas.
? Definiciones a tener en cuenta:? Síntoma: señal aparente de una
anormalidad.? Teoría: Es una explicación no
probada de una anormalidad.? Causa: es una razón probada de la
existencia de los síntomas.
Diagrama Causa - Efecto
1
? Colocar en un recuadro a la derecha el EFECTO o síntomay dibujar una flecha central apuntándole (CAUSAS).
Diagrama Causa - Efecto
2
CAUSAS EFECTO
Horario noadecuado
? Utilizar el brainstorming o un enfoque racional paso a paso para identificar las posibles causas.
Diagrama Causa - Efecto
3
? Cada una de las causas principales (2-6) se escriben en un recuadro y se conectan con la flecha central.
Diagrama Causa - Efecto
4
CAUSAS EFECTO
Materiales
M. O.MétodosMáquinas
Medidas
Añadir causas para cada áreaprincipal, al final de líneas trazadas paralelas a la flecha central.
Diagrama Causa - Efecto
5
CAUSAS EFECTO
Motor
velocidad
escape
temperaturagasolina
mantenimiento
vibraciones
Añadir causas subsidiarias para cada causa ya anotadas y así sucesivamente.
Diagrama Causa - Efecto
6
CAUSAS
Motor
velocidad
escape
temperatura
gasolina
mantenimientovibraciones
EFECTO
mando
válvulacalibre junta
Terminar la cadena en cada una de las causas raíz. Tener en cuenta si es.? Causa directa o indirecta del efecto.? Controlable directamente.? Su resolución elimina o reduce el problema.
Diagrama Causa - Efecto
7
Motor
velocidad
escape
temperatura
gasolina
mantenimiento
mando
válvulacalibre junta
Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
Diagrama Causa - Efecto
8
Identificación errónea
velocidad
Números ilegibles
Fecha errónea
? Comprobación de integridad:? Ramas principales con menos de tres causas.? Ramas principales con apreciable menor
número de causas que las demás.? Ramas principales con menos detalles que el
resto.? Ramas principales con apreciable mayor
número de causas que las demás.? Comprobar que se han tenido en cuenta las
“5M” ó las “5P” según el caso.
Diagrama Causa - Efecto
9
Diagrama Causa - Efecto
¿Esto qué es?
Diagrama Causa - Efecto
¡¡ Muy bien.!!
El diagrama de Ishikawa es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a
un determinado efecto.
Ayuda a conseguir un conocimiento común de un problema complejo
(visibilidad).
No sustituye a los datos.
Diagrama Causa - Efecto
Diagrama Causa - Efecto
? El diagrama es una ordenación de teorías. no sustitutivo de los datos.
? Comenzar la construcción del diagrama antes de analizar en profundidad los síntomas.
? Establecer efecto poco específico. Se obtiene un diagrama grande y complejo difícil de manejar.
? Establecer un efecto que limite las teorías sobre algún tipo de causas.
? Realizar un proceso ilógico o un brainstorming incorrectos.
? Hacer prácticas con problemassencillos y claros.
? Representar en un diagrama de espina de pescado algún problema conocidas sus causas.
? Antes de darlo por terminado hacer que lo vea algún miembro no involucrado.
? A veces conviene hacer de cada subcausa un diagrama.
Diagrama Causa - Efecto
? Puede utilizarse como herramienta de seguimiento. Para ello es necesario:? Cuantificar el impacto de las causas.? Anotar las mejoras a implantar por
causas.? Quitar o destacar las causas
eliminadas.? Reflejar el grado de avance del efecto.
Diagrama Causa - Efecto
Solución de problema Herramientas aplicables
Análisis de Pareto0
102030405060
708090
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
Que al finalizar la sesiónlas personas asistentes sean capaces de utilizar
con facilidad la herramienta:
Análisis de Pareto
OBJETIVO
Análisis de Pareto
El análisis de Pareto es un método gráfico para definir las causas más
importantes de una determinada situación y, por consiguiente, las
prioridades de intervención.
También se le cono ce como tablas o diagramas de Pareto.
Análisis de Pareto
El objetivo consiste en desarrollar una mentalidad adecuada para
comprender cuáles son las pocas cosas más importantes y
centrarse exclusivamente en ellas.
Análisis de Pareto
? Se basa en el principio de que en cualquier distribución, el 80 % de los efectos estánproducidos por el 20 % de las causas.? Ejemplos:
? el 20 % de las piezas de un almacén tienen el 80 % del coste.
? el 20 % de los libros que se editan cada año suponen el 80 % del total de las ventas.
? En la práctica sirve para:? Establecer las prioridades a la hora de actuar o
por donde empezar.? Separar los pocos vitales de los muchos
triviales.
20%
80%
80%
20%
Libros Ventas
Análisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.? Ej: por tipo de defecto.
Análisis de Pareto
? Decidir como clasificar los datos.? Ejemplo: Defectos observados en un
automovilPROBLEMAS
? Fusibles fundidos? Alternador no carga? Bateria sin carga? Lamparas (Otros)? Bujias (Otros)? Cables sueltos (Otros)
Elegir el periodo de observación del fenómeno. ? Según sea el fenómeno a observar, así será
el periodo idóneo? diario? semanal? mensual ? otros
Análisis de Pareto
Elegir el periodo de observación del fenómeno.
Análisis de Pareto
Ejemplo: Defectos observados en un automovil durante el período de garantía
? PROBLEMAS EN LA GARANTÍA ? Fusible fundido 26? Alternador no carga 40? Bateria sin carga 120? Otros 14
Obtener los datos y ordenarlos.se prepara la hoja de recogida de datos, que se estructurará de acuerdo al tipo de datos necesarios y al periodo de observación definido.
Análisis de Pareto
Datos obtenidos: ordenarlos y determinar el porcentaje.
Análisis de Pareto
? Ejemplo:? PROBLEMA Nº DE VECES PORCENTAJE
? A = Batería sin carga 120 60%? B = Alternador no carga 40 20%? C = Fusible fundido 26 13%? D = Otros 14 7%
Diseñar el diagrama.? Consiste en la representación
gráfica de los datos tomados.
Análisis de Pareto
? Diseño del diagrama.
Análisis de Pareto
0
20
40
60
80
100
120
Preiodo de garantía
ABCOtros
Construir la línea de los valores acumulados.
? Al cada valor se le suma el de los anteriores y se crea un punto.
? Se unen todos los puntos obtenidos.
? Al final se obtiene el acumulado.
Análisis de Pareto
Construir la línea de los valores acumulados
Análisis de Pareto
0
50
100
150
200
Nºde veces
Preiodo de garantía
Defectos observados por el automovil "X"
ABCOtrosAcumulados
Añadir las informaciones básicas.? Sirve para completar el diagrama
añadiendo una tabla que aporte ciertos datos fundamentales para su compresión, como el título, nombre de quien haya recogido los datos, la fecha, el periodo analizado, etc.
Análisis de Pareto
Añadir las informaciones básicas.
Análisis de Pareto
0
50
100
150
200Nº
de v
eces
Preiodo de garantíaDatos facilitados por el Dpto.de Antención al Cliente.
Defectos observados por el automovil "X"
ABCOtrosAcumulados
Analizar el diagrama? Buscando el “Break point”, que
separa los pocos vitales de los muchos triviales..
Análisis de Pareto
Defectos observados
6080
93 100
020406080
100120
A A+B A+B+C+ Total
Acumulados
Porc
enta
jes
IC
? Analizando los datos podamos observar:
? Con un solo elemento tenemos el 60% de los defectos (Vital).
? Con dos tenemos el 80% (zona dudosa).
? El resto de elementos elementos representan el 20% (triviales).
Análisis de Pareto
Análisis de Pareto
El objetivo del análisis de Pareto es utilizar los hechos para encontrar la máxima concentración de potencial de mejora con
el mínimo numero de proyectos o soluciones posibles.
Decisión
3560
80 93 100
0
50
100
150
A A+B A+B+C+ A+B+C+D Total
Categorías
% A
cum
ulado
ICZona dudosa
Análisis de Pareto
? En general no existe un “break point” y si existe zona “dudosa”.
? El equipo de trabajo deberá:? Identificar los pocos elementos que representan
aproximadamente el 60 % del efecto.? Desarrollar el trabajo para estos elementos como
“pocos vitales”.? Una vez terminado este, volverá a realizar el
análisis de Pareto y comprobar si los elementos de la zona “dudosa” ha pasado a ser poco vitales y si su tratamiento es rentable.
Zona dudosa
Análisis de Pareto
? Los datos recogidos no cumplan las condiciones básicas:– objetivos– consistentes– representativos– verosímiles.
? No se marca una clara distancia entre categorías:– todas las barras tienen una altura similares– se requiere más de la mitad de las categorías para conseguir el
60 % del efecto total.
Es necesario revisar los datos y la estratificación de las categorías realizadas.
Análisis de Pareto
? Asignación de prioridades a los problemas de calidad
? Diagnóstico? análisis de síntomas? identificación de causas
? Corrección? comprobar los resultados
? Pareto antes y después de implantar el remedio
20%
80%80%
20%
Libros Ventas
A DESCUBRIR LOS
“VITALES”
1
Ciclo PDCA
Solución de problema Herramientas aplicables
2
MEJORA CONTINUA? Principios:? Liderazgo de la dirección.? Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad.? Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que,
cuando y cuanto.? Trabajar en equipo y en formación (+beneficios).? Colaboración y confianza mutua, capacidad y
valores de todas las personas.? Herramientas de mejora, procesos organizados.
(mejores resultados)? Actitud de las personas.
3
MEJORA CONTINUA? Objetivos:? Control de procesos (los resultados).? Análisis e identificación de fallos (causas).? Planes de acciones correctoras y preventivas;
reducción de costes de no calidad.? Involucrar al personal:identificación con el trabajo, la
formación, el reconocimiento, el trabajo en equipo.? Trabajo más seguro y difícil, organización de los
puestos de trabajo, eliminando las operaciones pesadas y peligrosas.
?Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones.
4
El ciclo de mejora continua PDCA(Rueda de Deming)
? A pesar de ser conocido por Deming, su principal impulsor, en realidad fue definido por Shewhart, quien lo considera como:
“un proceso metodológico elemental,aplicable en cualquier
campo de la actividad, con el fin de asegurar la mejora continua de dichas
actividades”.
PA
C D
5
Rueda de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a través de una acción cíclica que consta de (4) fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.D = Do = Efectuar, hacer.RealizarC = Check = Verificar. Comprobar A = Act = Actuar
PA
C D
6
Rueda de Deming
7
Rueda de Deming1
2
3
4
6
5
8
EJEMPLO 1P – PLANIFICAR
Debo dirigirme a mi nuevo lugar de trabajo.Estudio el trayecto que debo recorrer, los diversos
medios de transporte y los tiempos de recorrido. Decido salir de casa a las 7,00 para llegar al trabajo a
las 8,00.
D – EFECTUARSalgo de casa a las 7,00 pero pierdo el autobús por
unos segundos.
C - VERIFICARDespués de haber perdido el autobús, ¿a qué hora
llego?. A las 8,05, es decir, tarde.
A – ACTUARDecido repetir el ciclo con un nuevo PLAN.
9
Las fases del PDCALa fase Plan? Es la más influyente sobre todas las demás.? La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Recogida de datos
Análisis de datos
Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
PA
C D
10
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Utilizar todas las fuentes disponibles:? Indicaciones procedentes de clientes.? Datos y hechos.? Políticas de dirección.? Sugerencias de distintas fuentes. (ej:
los propios empleados).
1
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
PA
C D
11
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Seleccionar uno concreto en función de criterios de prioridad (ej: reclamaciones de clientes, de urgencia, de facilidad de la solución, etc.)
? El tipo y la entidad del problema deben describirse de una forma comprensible y clara.
2
PA
C D
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
12
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Las fases del PDCA
? Definir los objetivos cuantitativos y la planificación de los mismos.
Estas tres primeras fases afectan a la selección y definición del
proyecto de mejora.
3
PA
C D
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
13
? Utilizar datos y hechos.? Medir la diferencia en que los
datos obtenidos difieren de los esperados.
Las fases del PDCA4
Observar y documentarLa situación actual
PA
C D
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
14
Las fases del PDCA
? Encontrar las posibles causas del problema.
? Los instrumentos útiles para tal fin son:
? el Diagrama Causa-Efecto? el Brainstorming (tormenta de
ideas)
6
Determinar las posibles causas
PA
C D
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
15
Las fases del PDCA
? Verificar la influencia real de las causas probables a través del análisis del mayor número posible de casos/datos similares.
? El plan se basa en una correcta definición de las causas reales del problema.
? En este punto se encuentra ya desarrollada la fase principal del PDCA.
7
PA
C D
Determinar las causas realesIdentificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
16
Las fases del PDCA
? Una vez definidas las causas, será necesario eliminar los efectos negativos del problema o las acciones preventivas y las medidas de mejora.
? Lo ideal es adoptar siempre remedios destinados a eliminar las causas, teniendo presente los posibles efectos derivados de las medidas correctoras.
? En esta primera fase se elabora un diseño de las soluciones del problema, un diseño aún teórico que tendrá que ser ratificado por los hechos.
8
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
PA
C D
Identificar los posibles temas.Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentarLa situación actual
Analizar la situación actual
Determinar las posibles causas
Determinar las causas reales
Determinar la medidas correctorasAcciones de modificación
17
PA
C D
Las fases del PDCA
La fase DoDO, significa hacer, aplicar lo que se ha determinado en el plan.Para ello, se deben preparar varios
“Test” o pruebas, indicando como deben desarrollarse,y explicarlo a las personas que hayan de llevarlos a cabo.
18
PA
C D
Las fases del PDCA
? La fase Do incluye:Formación del personal que deba aplicar las soluciones propuestas.Verificación de la aplicación de las medidas correctivas definidas en el plan.Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el resultado de las medidas correctivas.Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados obtenidos.La formación del personal es necesaria para una adecuada comprensión y familiarización con las medidas correctivas que se hayan definido.El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas en la forma señalada y verificar si tales medidas se aplican de la forma definida.
19
PA
C D
Las fases del PDCA
? La fase Check:? Check significa verificar.? Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.? Lo primero que debe hacerse es fijar
? qué vamos a controlar? cuándo lo haremos? y dónde se piensa controlar.
20
PA
C D
Las fases del PDCA
? En la fase Check se puede controlar:? Las causas. Sobre todo las críticas.
Por ejemplo:? Se controla si la calidad de las materias
primas corresponden a las especificaciones.? Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en
la forma programada y especificada.? Los resultados.
? El resultado significa:? calidad de los productos? cantidad de productos? costes de producción? costes de no calidad, etc..
21
PA
C D
Las fases del PDCA
? Act (actuar) significa estandarizar.? La fase Act sirve para normalizar la
solución y establecer las condiciones que permiten mantenerlo.
? Dos situaciones pueden darse:? Se ha alcanzado el objetivo? No se ha alcanzado el objetivo
22
PA
C D
Las fases del PDCA
? Fase Act .Situación positiva ? Se ha alcanzado el objetivo
? No modificar la situación y normalizar las medidas correctivas, modificaciones aplicadas (procesos, operaciones y procedimientos).
? Ampliar la comprensión y la formación.? Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y si resultan eficaces.
? Continuar operando en la forma establecida.
23
PA
C D
Las fases del PDCA
? Fase Act. Situación negativa.? No se ha alcanzado el objetivo.
? Examinar todo el ciclo desarrollado para identificar errores.
? Empezar un nuevo ciclo PDCA.
PA
C D
Volvera empezar
24
PA
C D
Las fases del PDCA
? El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía del mantenimiento de los procesos empresariales.
? Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden mantener bajo control los procesos.
? El proceso de mejora continua es una constante redefinición de las normas para responder de una forma dinámica a las exigencias del cliente.
? Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.
? Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas de desarrollo del proceso y el sistema de control.
25
PA
C D
Las fases del PDCA
? Analiza los datos y habla con los datos.? Se centra en unas pocas prioridades.? Investiga causas. ? Aplica la estadística.? Se orienta a la prevención no al remedio.? Subraya la preparación y el planteamiento
antes de que la acción y el control de los resultados.
? Puede aplicarse a cualquier problema de la empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel (Dirección o colaboradores).
Solución de problema Herramientas aplicables
DIAGRAMA DE FLUJO
Solución de problema Herramientas aplicables
Histogramas0102030405060
708090
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
Que al finalizar la sesión, los asistentes sean
capaces de comprender la herramienta:Histogramas
OBJETIVO
Histogramas
Un histograma es un resumen gráfico de un conjunto de datos.Su éxito radica en que conjuga dos tipos de técnicas:la estadística
? permite sacar conclusiones del conjunto de los datos.
y los gráficos? (permite representar los datos y hace
sencilla su interpretación.
Histogramas
? El objetivo de los histogramas es estudiar la capacidad de los procesos y mantenerlos bajo control.
? Nos permite ver esquemas y comportamientos que son difíciles de captar en una tabla numérica.
Histogramas
? Los histogramas, o histogramas de frecuencia son una herramienta útil cuando hay que analizar una gran cantidad de datos.
? Para mostrar en forma de gráficos de barras las características de un producto o servicio
• tipos de defectos, problemas, riesgos de seguridad, etc.
? Un histograma toma datos de mediciones
• temperatura, presiones, alturas, pesos, etc.
• muestra su distribución.
? Un histograma revela la cantidad de variación propia de un proceso.
05
101520253035404550
1er trim.
ABCEFGHc
Histogramas
? Se recogen los datos que se necesitan por el método más adecuado.? Los datos son fundamentales
para toda acción de mejora.? Tener en cuenta que datos no
es igual que información.
Histogramas
? Se clasifican los datos en una serie de grupos representativos.
? Una misma característica(ejemplo: altura)
? agrupada por intervalos (ejemplo: entre 5 y 10 cm.)
Se construye el histograma.
Histogramas
05
101520253035404550
Alturas de cajas
ABCEFGHc
Se interpreta el histograma para extraer toda la información
que se necesite.
Histogramas
0
10
20
3040
50Ca
ntid
ad d
e ca
jas
cm
Altura de cajas
Clasificación de cajas de embalaje según su altura
A= 15B= 16C= 17E= 18F= 19G= 20H= 21c
En el histograma del ejemplo anterior la mayor cantidad de unidades se encuentran en el centro, y aproximadamente una cantidad igual de unidades se distribuye a ambos lados.
? Es una distribución tipo: NORMAL o GAUSIANA (forma de campana)
Histogramas
? Es importante saber lo siguiente:? Si la dispersión de la distribución cae
dentro de las especificaciones. Si no es así, qué cantidad cae fuera de las mismas (VARIABILIDAD).
? Si la distribución está centrada en el lugar debido. Podemos saber si la mayoría de los datos caen en el lado alto o en el lado bajo (SESGO).
Histogramas
Ejemplos de histogramas
Histogramas
05
101520253035404550
0
5
10
15
Alturas de cajas
0
10
20
0
10
20
? Variabilidad pequeña
? Variabilidad grande
? Sesgo positivo
? Sesgo positivo
Problemas de interpretación de los histogramas
? Errores a evitar?Contentarse con pocos datos.
?Considerarlo sólo como instrumento de representación y no de análisis.
?Confundirlo con el diagrama de Pareto.
Conceptos? Un diagrama de flujo es una representación
gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado
? El resultado puede ser? un producto material? una información? un servicio? o una combinación de todos
? Dependiendo del nivel de detalle con que se recogen las operaciones puede ser:? de alto nivel ? detallados
Diagrama de Flujo? ¿Qué es?
? Es un cuadro esquemático de los pasos, en orden secuencial, que forman un proceso completo.
? ¿ Para qué se utiliza?? Identificar debilidades, conflictos o solapas en el
diseño o funcionamiento de un proceso completo.? Identificar insuficiencias u ocasiones para mejorar
las etapas del proceso.? Identificar las oportunidades para mejorar y
simplificar procesos completos.? Proveer un marco de trabajo para establecer los
requisitos del cliente/proveedor interno
Diagrama de Flujo¿Dónde puede emplearse?
Los Diagramas de Flujo pueden aplicarse a cualquier área o actividad, por ejemplo:
? Procesos productivos.? Procesos administrativos.? Procesos en entidades de servicios: educación, sanidad, etc...? Se pueden aplicar a las personas. A las máquinas y a los
productos y/o servicios, en función del objeto del estudio.? Y siempre que sea necesario:? Conocer de forma global un proceso.? Tener un conocimiento básico, común a un grupo de
personas, sobre el mismo.? Se necesita comparar dos procesos.? Se necesita un guía que permita un análisis sistemático de un
proceso.
Diagrama de Flujo¿Cuándo se aplica?? A la hora de definir proyectos para identificar oportunidades de
mejora, identificar los departamentos implicados y establecer las fronteras de la actividad del grupo de trabajo que debe abordarlo.
? En el inicio del proyecto para unificar el conocimiento de los participantes en el mismo.
? En la fase de diagnóstico para la planificación de la recogida de datos y para la elaboración de teorías sobre las causas.
? En la fase de diseño de soluciones para guiar en el diseño de sistemas de control.
? En la fase de implantación de soluciones, para mostrar el proceso, los cambios realizados y para identificar las necesidades de formación.
Inicio o final de diagrama
Símbolos
Actividad subcontratada
Desarrollo de una actividad
Análisis de situación y toma de decisiones
Actividad de control de proceso
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Conexión o relación entre pasos del diagrama
Bases de datos
Documentación
Limite geográficoDirección de flujo del proceso
Ejercicio: ENCENDIDO DE UN TELEVISOR
ENCENDER T.V.
¿APARECE IMAGEN? NO
SI
¿ESTA CONECTADO EL
T.V.?
¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN?
¿APARECE LA IMAGEN?
CONECTAR T.V.
NOSI
NO
SI
VER EL PROGRAMA
AJUSTAR CONTROLES. ¿ESTÁ BIEN LA IMAGEN?
LLAMAR AL TÉCNICO
SI
NO
NO
Construcción de un diagrama de flujo
? PASO 1? Establecer quienes deben
participar en su construcción
? (no más de 10 personas).
NO
SI
NOSI
NO
SI
SI
NO
NO
PASO 2? Preparar la logística de la sesión de
trabajo:? Información? Superficies y material de escritura.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 3? Definir claramente la
utilización del Diagrama de Flujo y el resultado que se espera obtener de la sesión de trabajo.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 4Definir los límites del proceso de estudio:? ¿ Dónde empieza?.? ¿Dónde termina?
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 5
Esquematizar el proceso en grandes bloques o áreas de actividades.
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 6? Identificar y documentar los
pasos del proceso.
¿Qué me interesa queesté claro de cada paso?
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 7? Realizar el trabajo adecuado para
los puntos de decisión.
•¿Existe recomendacióndel fabricante?
Construcción de un diagrama de flujo
PASO 8? Revisar el diagrama completo.
Construcción de un diagrama de flujo