sommaire: risques liÉs aux ressources humaines dans … · dÉfi de la gestion des talents – en...

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S A N T É A V O I R S C A R R I È R E

S O M M A I R E : R I S Q U E S L I É S A U X R E S S O U R C E S H U M A I N E S D A N S L E S T R A N S A C T I O N S D E F U S I O N S - A C Q U I S I T I O N S

R A P P O R T D E R E C H E R C H E M E R C E R 2 0 1 6

D O N N É E S • I N F O R M A T I O N • O R I E N T A T I O N

R A P P O R T D E R E C H E R C H E M E R C E R 2 0 1 6 1

La recherche de Mercer « Risques liés aux ressources humaines dans les transactions de fusions-acquisitions » est une recherche inédite sur les fusions-acquisitions qui se penche sur les enjeux RH et les facteurs d’accroissement de valeur dans ce type de transaction.

P O U R E N S AV O I R D AVA N TA G E

Télécharger le rapport complet à l’adresse http://www.mercer.ca/fr/notre-philosophie/sondage-risques-RH.html


2 R I S Q U E S L I É S A U X R H D A N S L E S T R A N S A C T I O N S D E F U S I O N S - A C Q U I S I T I O N S


S O M M A I R E D E S R É S U LTAT S

La toute première recherche annuelle de Mercer sur les risques liés aux ressources humaines dans les transactions de fusions-acquisitions présente des données et analyses probantes ainsi que des idées et des conseils novateurs. Cette recherche dresse un portrait exhaustif des enjeux de capital humain auxquels font face les acheteurs et les vendeurs dans le marché. En outre, le rapport présente des solutions et des stratégies pratiques que les organisations sont en train de mettre en œuvre pour atténuer ces risques et tirer une valeur accrue de leurs transactions.

Nos constatations sont tirées de trois jeux de données distincts :

• Réponses à un sondage réalisé auprès de 323 professionnels des fusions-acquisitions, du point de vue des acheteurs (93 %) et des vendeurs (58 %). En plus des dirigeants des RH, 57 % des répondants faisaient soit partie des équipes de transactions ou opérationnelles de sociétés privées, ou des équipes de direction du développement des affaires, des finances ou de l’exploitation de sociétés cotées en Bourse.

• Soixante-dix-huit entrevues avec des clients de sociétés ouvertes ou privées, de banquiers d’affaires

et de conseillers en fusions-acquisitions menées entre les mois d’août et de novembre 2015.

• Analyse de près de 450 transactions de fusions-acquisitions (dont presque 60 % étaient transfrontalières), effectuée en 2015.

LE NOMBRE RECORD DE TRANSACTIONS MONDIALES INCITE LES ACHETEURS À PRENDRE DES RISQUES ACCRUS

Le nombre de transactions de fusions-acquisitions à l’échelle internationale a atteint 4,7 billions de dollars en 2015 (une hausse de 42 % par rapport à 2014), soit le plus

fort volume de l’histoire. En 2015, les fusions-acquisitions à l’échelle mondiale ont augmenté de 32 %. De plus, les transactions de fusions-acquisitions transfrontalières ont grimpé de 27 % par rapport à 2014, atteignant 1,6 billion, soit un tiers du volume total des transactions de fusions-acquisitions.1

Vu l’augmentation des activités de fusions-acquisitions à l’échelle mondiale, les acheteurs font face à une nouvelle réalité marquée par des risques accrus, des calendriers de vente comprimés et un accès limité à l’information essentielle.

R I S Q U E S L I É S A U X R H D A N S L E S T R A N S A C T I O N S D E F U S I O N S - A C Q U I S I T I O N S

1 Thomson Reuters. Mergers & Acquisitions Review (Full Year 2015).

3R A P P O R T D E R E C H E R C H E M E R C E R 2 0 1 6

LES ACHETEURS DOIVENT COMPOSER AVEC DES SITUATIONS PLUS COMPLEXES

Les acheteurs font face à des situations plus complexes quand ils s’aventurent dans des régions et des secteurs d’activités méconnus parce qu’ils sont attirés par la promesse de coûts réduits dans les marchés émergents. Nos résultats démontrent que près de 25 % des acheteurs sont plus susceptibles aujourd’hui d’envisager des transactions multipays qu’avant 2014. Près de 50 % des acheteurs se disent prêts à examiner la possibilité d’assumer la charge de retraite et les obligations liées aux soins médicaux pendant la retraite.

De plus, 41 % des acheteurs indiquent qu’ils passent moins de temps maintenant qu’au cours des trois années précédentes à effectuer la vérification préalable à une offre d’achat officielle. Et 33 % disent que les vendeurs fournissent moins d’information au sujet des actifs à vendre. Cette tendance devrait

se maintenir, car les sociétés qui concluent des transactions multipays prévoient que les vendeurs divulgueront de moins en moins d’information à l’avenir en raison de la nature très concurrentielle de ces transactions.

LES VENDEURS CHERCHENT DE NOUVELLES STRATÉGIES POUR MAXIMISER LES PRIX

Bien qu’il s’agisse clairement d’un marché de vendeurs, ces derniers ne sont pas immunisés contre les risques. Plus du tiers des répondants examinent maintenant plus longuement qu’auparavant les questions RH dans la préparation des cessions d’activités. Forts de plus de 100 milliards de dollars en capital2, les investisseurs militants continuent d’exercer des pressions sur les sociétés pour qu’elles génèrent de la valeur pour les actionnaires.

Les vendeurs qui choisissent de se dessaisir de biens qui comprennent des régimes de retraite à prestations déterminées et d’autres obligations

à long terme envers les employés doivent composer avec la volatilité des actifs des régimes de retraite sur le marché pendant le processus de vente. Ce risque est bien réel si on considère la turbulence des marchés boursiers du début de l’année 2016. En effet, au cours des premières semaines de l’année, de nombreuses caisses de retraite américaines ont perdu environ 10 % de la valeur de l’actif de leur portefeuille. Les stratégies pour aider les acheteurs à bien comprendre les obligations de retraite et à limiter le risque de perte en cas de baisse des marchés permettent de déceler les vendeurs qui cherchent à maximiser le prix de vente.


2 Chung, Juliet, and David Benoit. “Activist Investors Build Up Their War Chests.” The Wall Street Journal, September 11, 2014.



Les manchettes actuelles montrent que les sociétés reconnaissent l’importance de mettre l’accent sur les ressources humaines pour une transaction réussie. Lorsque nous l’avons questionné sur son approche relativement à la fusion/scission de 120 milliards de dollars entre Dow Chemical et DuPont, Edward Breen, président et chef de la direction de DuPont et futur chef de la direction de la nouvelle société issue de la transaction, DowDuPont,3 a insisté sur l’importance fondamentale des enjeux de capital humain – particulièrement la nécessité de rassurer et de motiver les employés.

« L’aspect capital humain est la partie la plus importante de cette fusion. »

PLUS QUE JAMAIS, LE DÉFI DE LA GESTION DES TALENTS – EN PARTICULIER DANS DES TRANSITIONS ORGANISATIONNELLES – EST LA PREMIÈRE PRÉOCCUPATION DES PROFESSIONNELS DES FUSIONS-ACQUISITIONS

C’est l’incapacité de gérer l’incertitude et le changement qui donne lieu aux risques liés aux ressources humaines et qui peut mener au déclin du rendement de l’organisation et à la perte de valeur transactionnelle.

Ces risques peuvent avoir des répercussions graves pour les entreprises et leurs employés, si rien n’est fait. Les acheteurs et les vendeurs doivent veiller à la gestion et à l’atténuation des risques liés aux ressources humaines afin de préserver les relations avec les clients importants et de maintenir la productivité.

Plus de la moitié (55 %) des acheteurs interrogés, qu’il s’agisse de sociétés ouvertes ou fermées, déclarent que les défis liés aux talents demeureront un important enjeu RH dans les transactions de fusions-acquisitions futures.

Le maintien en poste des employés est désigné comme le premier risque perçu, suivi par l’intégration culturelle et les préoccupations liées à l’équipe de direction, notamment la sélection, les compétences/habiletés ainsi que le recrutement et la fidélisation.

Un nombre croissant d’acheteurs reconnaissent l’importance fondamentale des ressources humaines dans la gestion de l’entreprise et l’optimisation du rendement du capital investi. Au moment d’évaluer une transaction,

les acheteurs n’examinent pas uniquement les clients, les produits et l’accès aux marchés, mais ils évaluent aussi les investissements en ressources humaines et la rentabilité de la transaction.

Cette approche est essentielle pour aider les entreprises à prévoir et à éviter les risques liés aux ressources humaines dans les transactions de fusions-acquisitions. Ces risques peuvent avoir une incidence sur l’entreprise à acquérir dans un ou plusieurs domaines: stratégie, finances et exploitation

3 Bunge, Jacob et Rachel Feintzeig. « Dow and DuPont Strive to Find the Right Chemistry. » The Wall Street Journal, le 12 janvier 2016, disponible à l’adresset www.wsj.com/articles/dow-and- dupont-strive-to-find-the-right- chemistry-1452630298.


Dans cette catégorie, les risques de RH découlent d’un décalage

entre les stratégies de RH et les stratégies d’affaires. Ces risques

peuvent se manifester sous la forme d’employés qui n’arrivent pas à faire les changements de comportement

nécessaires pour soutenir les nouvelles activités de l’entreprise.

Les risques financiers relatifs aux employés relevés pendant la

vérification préalable peuvent être importants et doivent être pris en

compte dans l’évaluation d’entreprise.

Notre recherche indique que les obligations découlant d’un régime à prestations déterminées, d’un

programme de soins médicaux pour les retraités, de la Affordable Care

Act (aux États-Unis) et des enjeux de conformité liés à la rémunération et aux avantages sociaux représentent quelques-uns des risques financiers

les plus importants qui peuvent surgir pendant la vérification préalable.

Une fois la transaction conclue, les risques financiers liés aux RH

comprennent le roulement de personnel et la perte de productivité

et de motivation non souhaités, qui peuvent avoir des conséquences

néfastes sur l’entreprise et en réduire la valeur.

Pour atteindre l’excellence opérationnelle, il faut la bonne

plateforme d’exploitation qui permettra à l’acheteur de se démarquer et de

recruter et fidéliser les meilleurs talents tout en exécutant de façon impeccable les fonctions de base, telles que la paie, l’administration

des avantages sociaux, l’accueil des nouveaux employés et la gestion de la

rémunération.

E X P L O I TAT I O NF I N A N C E SS T R AT É G I E

« Il est possible pour les acheteurs de gérer les investissements en ressources humaines avec la même rigueur que les autres investissements, tels que les immobilisations, les usines, les équipements, la recherche-développement et les fusions-acquisitions. »

Jeff Cox, Responsable, Services de fusions-acquisitions de Mercer à l’échelle internationale

« Un vendeur peut maximiser la valeur de la transaction en aidant activement l’acheteur pour la planification, la mise en œuvre et la stratégie de la transition. »

Chuck Moritt, responsable des clients multinationaux pour l’Amérique du Nord, Mercer



F A C T E U R S D ’ A C C R O I S S E M E N T D E V A L E U R L I É S A U X R E S S O U R C E S H U M A I N E S P O U R L E S A C H E T E U R S

Évaluer les compétences fondamentales de l’équipe de direction et des employés clés Utilisez des répertoires de compétences et des évaluations de compétences pour évaluer la sélection et la capacité de mettre en œuvre la stratégie, de gérer efficacement, de diriger des gens, de promouvoir le changement de culture et d’obtenir les résultats d’affaires attendus.

Élaborer des stratégies de fidélisation efficaces Catégoriser le personnel par groupes clés (au-delà des équipes de direction) pour déterminer les programmes de départ appropriés, les primes de fidélisation, les rôles et les détenteurs du pouvoir décisionnel pendant la transaction et par la suite. On protège ainsi les relations avec les clients et on permet le transfert ordonné des connaissances nécessaires à l’exploitation future de l’entreprise.

Comprendre la compétitivité des programmes de rémunération par rapport au marché et utiliser les programmes de rémunération globale pour recruter et fidéliser les meilleurs talents Il est question ici de salaire de base et de rémunération totale en espèces par rapport au marché, d’équité interne, de paramètres et cibles de rémunération incitative et de récompenses non pécuniaires.

Avoir un plan clair de gestion de la culture, des communications et du changement Déterminer le rythme et le degré approprié de perturbation, et communiquer avec les employés fréquemment et de façon transparente afin qu’ils comprennent la nouvelle culture, les attentes de rendement, les objectifs d’affaires et le rôle qu’ils doivent jouer dans le processus de changement.

Évaluer les besoins en matière de prestations de services et de restructuration de la fonction RH S’assurer que les systèmes de base sont en place dès la première journée pour la paie et les avantages sociaux tout en positionnant la fonction RH de façon à ce qu’elle participe à l’amélioration des résultats de l’entreprise.

Recruter des ressources d’expérience pour accélérer le processus de transition et le rendre plus efficace Un bureau de gestion des projets (BGP), un bureau de gestion de l’intégration (BGI) ou un bureau de gestion des départs (BGD) permettra d’accélérer la prise de décisions, l’exécution, la mise en œuvre et, par conséquent, les résultats d’exploitation.

Adopter une vision d’entreprise ou globale pour la gestion efficace des avantages sociaux L’approche en matière d’avantages sociaux peut différer grandement en fonction du pays (en moyenne, les coûts des avantages sociaux vont de 18 % à 50 % du salaire de base).4 Évitez les coûts et les risques liés à la conformité inutiles en adoptant une stratégie détaillée de gouvernance pour les avantages sociaux à l’échelle mondiale.


F A C T E U R S D ’ A C C R O I S S E M E N T D E V A L E U R L I É S A U X R E S S O U R C E S H U M A I N E S P O U R L E S V E N D E U R S

Identifier les groupes d’employés essentiels

et considérer la mise en œuvre d’un

programme de fidélisation.

La mise en œuvre de

programmes visant les groupes d’employés qui

jouent un rôle de premier plan dans les relations avec les clients clés ou dans les initiatives opérationnelles importantes peut réduire les perturbations liées à des départs d’employés avant la transaction et

maximiser le prix d’achat.

Consulter des conseillers de vente d’expérience et des

spécialistes des programmes de

départs (y compris des ressources BGD).

En adoptant une

approche rigoureuse de vérification préalable de la part du vendeur (y compris la gestion du processus d’appel

d’offres et la diffusion de données, d’information et de faits importants) peut aider à améliorer le prix

d’achat et à accélérer le processus de vente.

Songer à offrir une entente de services de transition raisonnable

et à prix adéquat (coût majoré).

Ces ententes vous

permettent de réduire les risques d’atteinte à

la réputation, de couvrir vos frais et de gérer les départs de façon

ordonnée. Si une telle entente n’est pas possible,

considérez la possibilité de redresser l’entreprise

avant la vente.

Documenter un plan de gestion des talents/

de dotation.

Établir et communiquer

l’infrastructure de l’entité à vendre et déterminer

quels employés demeureront au service

de la société mère et quels employés seront transférés à la nouvelle

organisation.

La mise en œuvre de ces principes durant une transaction aidera les organisations – qu’elles soient acheteuses ou vendeuses – à réduire les risques et à maximiser le produit définitif de la vente.



Quarante-quatre pour cent des sociétés sondées comptaient plus de 10 000 employés et 39 % d’entre elles avaient un chiffre d’affaires de plus de cinq milliards de dollars.

S O C I É T É S V I S É E S PA R L ’ E N Q U Ê T E

N O M B R E D ’ E M P L O Y É S À L ’ É C H E L L E M O N D I A L E

( N = 3 1 9 )

C H I F F R E D ’ A F FA I R E S A N N U E L ( N = 3 0 2 )

Moins de 500 employés 7 % Moins de 100 millions de dollars 3 %

500 à 999 7 %100 millions mais moins

de 500 millions15 %

1 000 à 4 999 30 %500 millions mais moins

de 1 milliard11 %

5 000 à 9 999 12 %1 milliard mais moins

de 5 milliards32 %

10 000 ou plus 44 % 5 milliards de dollars et plus 39 %

Moyenne 18 214 Moyenne (en millions de dollars) 4 911

A U S U J E T D U R A P P O R T

323

sociétés ouvertes ou privées procédant à des transactions

d’achat ou de vente

78 entrevues avec des professionnels des

fusions-acquisitions

446

transactions analysées

Nous avons tiré nos résultats de 847 points de données uniques, y compris les réponses à une enquête auprès de 323 professionnels des fusions-acquisitions, la réalisation de 78 entrevues et l’analyse de près de 450 transactions (dont presque 60 % étaient transfrontalières) effectuées en 2015.

R I S Q U E S L I É S A U X R H D A N S L E S T R A N S A C T I O N S D E F U S I O N S - A C Q U I S I T I O N S


Un total de 323 acheteurs et vendeurs de sociétés ouvertes ou fermées ont été interrogés entre les mois d’avril et d’août 2015 par notre partenaire SSRS, une entreprise de recherche indépendante de premier plan qui possède une vaste expertise dans plusieurs secteurs d’activité, y compris les soins de santé, la technologie et les service financiers. En plus des dirigeants des RH, 56 % des répondants faisaient soit partie des équipes de transactions ou opérationnelles de sociétés privées, soit des équipes de direction du développement des affaires, des finances ou de l’exploitation de sociétés cotées en Bourse. Cette diversité apporte un large éventail de perspectives aux résultats de cette recherche.

R E S P O N S A B L E D ’ U N E U N I T É D ’ A F FA I R E S /

D I R I G E A N T D ’ E N T R E P R I S E

É Q U I P E D E T R A N S A C T I O N S E T O P É R AT I O N N E L L E S D E S O C I É T É S P R I V É E S 2 3 %

1 1 %

F I N A N C E S 7 %

D P R H O U C A D R E S E N R H

4 4 %

D É V E L O P P E M E N T/S T R AT É G I E D E S

S O C I É T É SO U V E R T E S

1 5 %

N O N R H

5 6 %

PA R T I C I PA N T S A U S O N D A G E : R E S P O N S A B I L I T É S P R O F E S S I O N N E L L E S / T I T R E S




Mercer a également réalisé 78 entrevues avec des clients de sociétés ouvertes ou privées qui exercent leurs activités dans un large éventail de secteurs d’activité, entre les mois d’août et de novembre 2015. Nous avons interrogé des responsables d’unités d’affaires et des conseillers en fusions-acquisitions; des cadres en développement des affaires, stratégie et finances; des équipes de transactions ou opérationnelles de sociétés privées; et des DPRH et dirigeants RH pour voir comment ils composent avec les défis inhérents à la compétitivité accrue du marché.

De plus, nous avons analysé 446 projets liés à des transactions en 2015 pour cerner les priorités des acheteurs et des vendeurs en ce qui a trait à la gestion des risques liés aux ressources humaines dans ces transactions. Environ 60 % des transactions analysées visaient plus d’un pays.

S A N T É

1 1 , 9 %

I N D U S T R I E

2 3 , 8 %

A U T R E

1 2 , 4 %

P R O D U I T S D EC O N S O M M AT I O N

D I S C R É T I O N N A I R E S

2 6 , 2 %

É N E R G I E /S E R V I C E S

P U B L I C S

5 , 9 %

T E C H N O L O G I E D E L ’ I N F O R M AT I O N

1 0 , 5 %

S E R V I C E SF I N A N C I E R S

9 , 2 %

D É V E L O P P E M E N T/S T R AT É G I E D E S

S O C I É T É SO U V E R T E S

R É PA R T I T I O N D E S T R A N S A C T I O N S A N A LY S É E S PA R S E C T E U R D ’ A C T I V I T É


L E S S E R V I C E S D E F U S I O N S -A C Q U I S I T I O N S D E M E R C E R

Les services de fusions-acquisitions font de Mercer une société-conseil de premier plan à l’échelle internationale en ce qui a trait aux enjeux de capital humain.

Nous aidons les sociétés ouvertes ou privées procédant à des transactions d’achat ou de vente à réduire les risques liés aux ressources humaines et à gérer les enjeux organisationnels cruciaux qui sont inhérents à toute transaction.

Mercer est un chef de file mondial en matière de consultation dans les domaines suivants : santé, avoirs, carrière. Mercer aide ses clients dans le monde entier à améliorer la santé, la prospérité et le rendement de leur actif le plus précieux : leurs gens. La Société compte au-delà de 20 000 employés répartis dans 43 pays et elle exerce ses activités dans plus de 140 pays. Elle est une filiale en propriété exclusive de Marsh & McLennan Companies (symbole MMC à la Bourse de New York), un regroupement mondial de sociétés de services professionnels qui offre des conseils et des solutions dans les domaines du risque, de la stratégie et du capital humain. Forte d’un effectif mondial de quelque 57 000 employés et d’un chiffre d’affaires annuel de 13 milliards de dollars, Marsh & McLennan Companies est également la société mère de Marsh, un chef de file mondial en courtage d’assurance et gestion de risque, de Guy Carpenter, un chef de file mondial spécialisé en services intermédiaires en matière de risque et de réassurance, et d’Oliver Wyman, un chef de file mondial spécialisé en consultation en gestion.

Pour obtenir de plus amples renseignements, visitez le site www.mercer.com.

Suivez Mercer sur Twitter à l’adresse @Mercer.

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