sony corporation

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТФАКУЛЬТЕТ МІЖНАРОДНОЇ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ

Індивідуальна роботана тему:

«Sony Corp. – Toys&Games»

Виконав:Щербаков О. В.студент V курсу, 1 групи,фМЕіМ, 8103, програми«Управління міжнародним бізнесом»

КИЇВ 2010

Зміст

I.Загальна характеристика підприємства.......................................................3II. Оцінка міжнародна конкурентоспроможність продукції компанії............5III. Характеристика конкурентного середовища підприємства...................8IV. Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства...........................17V. Характеристика конкурентних стратегій підприємства.........................20VI.Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.....................................................22VII. Рекомендації щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства.................................................................................................24Список використаних джерел......................................................................25

2

Загальна характеристика підприємства

Sony Corporation (ソニー株式会社 ) – японська транснаціональна конгломератна корпорація, зі штаб-квартирою в Мінато, Токіо, Японія. Її акції котируються на Токійскій та Нью-Йоркській біржах. Sony є одним з провідних виробників електроніки, ігрових консолей та інформаційних продуктів у світі.

Sony Corporation є материнською компанією Sony Group, що має вісім напрямків діяльності:

• Consumer Products & Devices (CPD);• Networked Products & Services (NPS);• B2B & Disc Manufacturing (B2B & Disc);• Pictures;• Music;• Financial Services;• Sony Ericsson;• All Other.

Завдяки цьому Sony є однією з найбільш усесторонніх розважальних корпорацій у світі.

Рисунок 1: Схема організації Sony Group.

Товарний асортимент Sony є широким. Він включає практично всю можливу продукцію електроніки, причому як для споживачів (аудіо-плеєри, фото-камери, телевізори і т.п.), так і для бізнесу (системи відеоспостереження, проектори тощо). Sony входить у десятку найбільших виробників напівпровідників у світі. Також компанія є власником численних відео- та аудіо-студій, до того ж, окрім

3

виробництва ігрових консолей, вона займається й випуском ігор до них. Sony надає і фінансові послуги, маючи власні страхові компанії та банки. Таким чином, дана компаніє є диверсифікованою, проте все ж таки основний наголос робиться на індустрії розваг.

На ринку Toys&Games присутність Sony розпочалася з 1994 року, із виходом її ігрової консолі PlayStation. Дана консоль мала неабиякий успіх, тому компанія продовжила лінійку ігрових консолей виходом PlayStation 2 та PlayStation 3, а також портативної версії PlayStation Portable та PlayStation Portable go. Все це дозволили Sony займати лідируючі позиції на даному ринку, а також розвивати суміжні виробництва – випуск ігор до цих консолей.

У березні 2010 р. чисельність працівників корпорації складала 167 900 чол. Управління компанією здійснюється Радою директорів на чолі з Говардом Стрінгером, до речі першим іноземцем на цій посаді з моменту заснування компанії. По кожному напрямку діяльності назначається виконавчий директор.

4

Оцінка міжнародна конкурентоспроможність продукції компанії

На ринку Toys&Games компанія Sony представлена брендом PlayStation. Даний бренд включає три ігрові консолі, медіа-центр, онлайн-сервіс, лінійку контролерів, а також декілька журналів.

Перша ігрова консоль, PlayStation, стала першою платформою, що досягла позначки у 100 млн. проданих екземплярів, після 9,5 років з моменту її запуску на ринок. Її наслідувач, консоль PlayStation 2, на даний момент тримає рекорд по продажам, на вересень 2009 року кількість проданих екземплярів перевищила 140 млн. штук. Продажі сьогоднішньої консолі Sony, PlayStation 3, на липень 2010 року склали 38,1 млн. штук. Перша портативна модель PlayStation Portable була продана 60 млн. разів по всьому світу, на березень 2010 року.

Випуск інших пристроїв включає PSX, цифровий відео-рекордер, що був інтегрований в перші дві консолі, проте не набув популярності через свою дороговизну. Головний тип контролеру, що використовується для PlayStation – це DualShock, на червень 2008 року було продано 28 млн. екземплярів. PlayStation Move для PlayStation 3 став першим кроком компанії у напрямку цифрових рухомих ігор.

PlayStation Network – це онлайн-сервіс, що охоплює 40 млн. користувачів по всьому світу. Він включає в себе PlayStation Store, віртуальний онлайн-магазин, підписний сервіс PlayStation Plus, а також ігрову соціальну мережу PlayStation Home. Сьогоднішнє покоління консолей PlayStation використовує також XrossMediaBar, що є графічним інтерфейсом користувача для отримання нагород.

Таким чином, Sony намагається підтримувати новизну своєї продукції, постійно оновлюючи існуючі ігрові рішення, запроваджуючи нові онлайн-сервіси. На даний момент її ігрова консоль PlayStation 3 знаходиться на стадії зростання – зрілості.

Якість продукції відповідає стандартам ISO. Необхідність у післяпродажному сервісі практично відсутня, гарантійні випадки вирішуються оперативно, оскільки в компанії наявна розгалужена система сервісних центрів.

Порівнюючи продукцію Sony з іншими компаніями, ми використаємо PlayStation 3, як флагманський продукт компанії. Прямими конкурентами консолі є Xbox 360 та Wii, компанії Microsoft та Nintendo відповідно.

Порівняння буде здійснюватися за наступними характеристиками:1. Ціна консолі;2. Ціна ігор;3. Технічні характеристики консолі;4. Тривалість терміну гарантії;5. Кількість ігор, що підтримуються;6. Підтримка технологій motion gaming;

5

7. Онлайн-підтримка гравців.

Показник PlayStation 3 Xbox 360 WiiЦіна консолі $350 $300 $250Ціна ігор $80 $60 $40Технічні характеристики

CPU: 3,2 GHz, PPEx1 + SPEx8GPU: 550 MhzBlu-Ray Drive

CPU: 3x3,2 GHzGPU: 500 MHz

CPU: 729 MhzGPU: 243 MHz

Тривалість терміну гарантії

1 рік 3 роки 1 рік

Кількість ігор, що підтримуються

772 650 1143

Підтримка технологій motion gaming

Playstation Move в розробці так

Онлайн-підтримка гравців

На високому рівні На високому рівні На середньому рівні

Таблиця 1: Характеристики консолей.

Для побудови багатокутника конкурентоспроможності товару та розрахунку відповідного показника, необхідно перевести вищенаведені показники в бали. Максимальна оцінка – 5 балів, мінімальна – 1 бал.

Показник PlayStation 3 Xbox 360 WiiЦіна консолі 3 4 5Ціна ігор 3 4 5Технічні характеристики

5 3 1

Тривалість терміну гарантії

2 5 2

Кількість ігор, що підтримуються

3 2 5


4 2 5

Онлайн-підтримка гравців

5 5 3

Таблиця 2: Характеристики консолей, в балах.

Розрахуємо індекс конкурентоспроможності кожного з товарів. Для цього використаємо наступні коефіцієнти. Для індексу ціни: ціна консолі – 0,3, ціна ігор – 0,7. Для індексу якості: технічні характеристики – 0,3, тривалість терміну гарантії – 0,15, кількість ігор, що підтримуються – 0,25, підтримка технологій motion gaming – 0,15, онлайн-підтримка гравців – 0,15.

Для розрахунку коефіцієнтів, де можливо, скористаємося дійсними показниками, де неможливо, – бальними оцінками.

PlayStation 3Іц = 350/250*0,3 + 80/40*0,7 = 1,82;

6

Ія = 5/5*0,3 + 1/3*0,15 + 772/1143*0,25 + 4/5*0,15 + 5/5*0,15 = 0,79;Ктов = 0,79/1,82 = 0,43.

Xbox 360Іц = 300/250*0,3 + 60/40*0,7 = 1,41;Ія = 3/5*0,3 + 3/3*0,15 + 650/1143*0,25 + 2/5*0,15 + 5/5*0,15 = 0,68;Ктов = 0,68/1,41 = 0,48.

WiiІц = 250/250*0,3 + 40/40*0,7 = 1;Ія = 1/5*0,3 + 1/3*0,15 + 1143/1143*0,25 + 5/5*0,15 + 3/5*0,15 = 0,6;Ктов = 0,6/1 = 0,6.

Як бачимо, індекс конкурентоспроможності PlayStation 3 найнижчий, причому в основному за рахунок ціни, оскільки індекс якості у цієї консолі є найвищим. Висновок – необхідно знижувати ціну.

Побудуємо багатокутник конкурентоспроможності:

0

1

2

3

4

5

Ціна консолі

Ціна ігор

Технічні характеристики

Тривалість терміну гарантіїКількість ігор, що підтримуються


Онлайн-підтримка гравцівPlayStation 3

Xbox 360

Wii

Рисунок 2: Багатокутник конкурентоспроможності товару.

7

Характеристика конкурентного середовища підприємства

На кінець 2009 р. ринок Toys&Games виглядав наступним чином:

Рисунок 3: Сегментація ринку Toys&Games, 2009 р.

Основні тенденції на ринку, 2009 р.:● у 2009 р. обсяги продаж знизилися на 1,3% у порівнянні з попереднім роком та склали US$138,6 млрд.● обсяги продаж традиційних ігор склали більш ніж US$72,4 млрд., відеоігор – близько US$66,2 млрд.● обсяги продаж традиційних ігор знизилися на 3%, тоді як відеоігор – зросли, хоча й майже непомітно.● серед традиційних ігор, зростання в 1,5% спостерігалося лише в секторі активних та конструкторських ігор; інші сектори продемонстрували спад.● найбільшим ринком залишаються США, 34% світових обсягів продажу, причому вперше у 2009 р. продажі відеоігор в Штатах перевищили продажі традиційних ігор.● у 2009 р. 10 найбільших ринків мали 74% загальносвітових продажів.

8

Рисунок 4: Обсяги продаж на ринку Toys&Games, 2004-2009 рр.

Рисунок 5: Продажі традиційних ігор за секторами, 2009 р.

Рисунок 6: 10 найбільших ринків ігор, 2009 р.

9

Компанія2007 2008

Частка, % Продажі, млрд. $ Частка, % Продажі, млрд. $Nintendo 9,1 11,04 9,8 13,58Sony 7,1 8,65 7 9,7Mattel 6,9 8,4 6,8 9,42Microsoft 5 6,08 5,4 7,48Hasbro 4 4,87 4,2 5,82Electronic Arts 3,2 3,9 3,6 4,99Інші 64,7 78,8 63,2 87,6Разом 100 121,8 100 138,59Таблиця 3: Ринкові частки та обсяги продаж компаній на ринку T&G.

9,8

7

6,8

5,4

4,2

3,6

63,2

Nintendo

Sony

Mattel

Microsoft

Hasbro

Electronic Arts

Інші

Рисунок 7: Ринкові частки компаній на ринку T&G, %.

Розрахуємо показники інтенсивності конкуренції.

► чотирьохчастковий показник концентрації:

CR4 = = 0,29

Даний показник свідчить про демонополізацію даного ринку.

► індекс Херфиндала–Хершмана:In = ∑Si

2 = 9,82 + 72 + 6,82 + 5,42 + 4,22 + 3,62 = 251,04Оскільки даний показник є набагато меншим за 1000, він свідчить про те, що ринок є висококонкурентним.

► індекс Розенблюта:

Ir =

= 0,856

10

Індекс Розенблюта в даному випадку не є показовим, оскільки були розглянуті не всі конкуренти присутні на ринку, а лише ті, що мають найбільші ринкові частки.

► інтенсивність конкуренції, розрахована на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів:

Uд =

Розрахуємо середню частку на ринку:Sm = (9,8 + 7 + 6,8 + 5,4 + 4,2 + 3,6) / 6 = 6,1%

Тепер розрахуємо інтенсивність конкуренції:

Uд = = 0,663

Згідно з даним показником, інтенсивність конкуренції на ринку є доволі високою.

► показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку:

Up = 1 – П/ОРЗагальний прибуток по галузі за 2008 рік склав $20,79 млрд.

Up = 1 – 20,79/138,59 = 0,85

► темп зростання місткості ринку:UТр = (140 – Тр ) / 70

Розрахуємо темп зростання обсягу продаж на ринку:Тр = (138,59 / 121,8) * 100% = 114%UТр = (140 – 114 ) / 70 = 0,371

► узагальнений показник інтенсивності конкуренції:Uk = = 0,594

Таким чином, конкуренція на ринку вища за середню.

11

Побудуємо карту стратегічних груп конкурентів:

Рисунок 8: Карта стратегічних груп конкурентів.

1 – виробники відеоігор;2 – виробники традиційних ігор преміям-сегменту;3 – виробники консолей та відеоігор;4 – виробники традиційних ігор;5 – універсальні виробники.

Компанія Sony відноситься до третьої групи, це її прямі конкуренти. Вони мають середній рівень співвідношення ціна/якість, та асортимент нижче середнього. Для стратегічної групи конкурентів характерна одна система розподілу, пропонування аналогічних послуг, близька структура асортименту продукції, робота в одному інтервалі якість/ціна та інші фактори.

Здійснимо оцінку впливу конкурентного середовища на діяльність компанії за методикою М. Портера:

Конкурентні

сили

Фактор Стан фактору Оцінка

фактору в

балах

1 2 3

Значна економія на масштабах збуту х

12

1.Проникнен-

ня нових

конкурентів

1.1. Рівень

вхідного

бар`єру

Високий рівень фінансових інвестицій х

Низький ступінь диференціації

продукції

х

Консерватизм існуючої системи

поставок

х

Необхідність залучення постійних

покупців

х

1.2. Реакція

діючих

підприємств

на появу

нових

конкурентів

Відсутність активної маркетингової

політики

х

Низька інноваційна активність

управління персоналом

х

Слабке використання методів

ведення конкурентної боротьби

х

Середнє значення впливу появи нових конкурентів І (нк) = 17 / 8 = 2,125

2. Поява

товарів -

замінників

2.1. Вплив

товарів -

замінників

Перевагу отримує товар з нижчою

ціною

х

Тенденції до реалізації дешевшого і

менш якісного товару

х

Відсутність суттєвих розбіжностей в

асортименті основних конкурентів

х

2.2.

Протизаконна

імітація

існуючих

виробів

Поява великої кількості товарів –

замінників, отриманих в результаті

дублювання відомих марок

х

Середнє значення сили впливу товарів-замінників І (тз) = 11 / 4 = 2,75

3.Конкурент-

на сила

покупців

3.1. Вплив

покупців на

конкурентні

позиції

підприємства

Високий ступінь організації

споживачів

х

Великі можливості покупців у виборі

товарів-аналогів

х

Високий ступінь стандартизації

продукції

х

13

Висока мінливість смаків і вподобань

споживачів по відношенню до товарів


х

3.2.

Торговельна

сила

споживачів

Зростання рівня інформованості

покупців про товари

х

Висока цінова еластичність товару х

Середнє значення сили впливу покупців І (пок) = 15 / 6 = 2,5

4.Конкурент-

на сила

постачальни-

ків

4.1 Вплив

постачальни-

ків на

конкурентні

позиції


Необмежені можливості підприємства

у виборі постачальників

х

Тенденції до скорочення тривалості

господарських зв`язків

х

Низька вартість переходу до іншого

постачальника

х

4.2.

Обмеження

ресурсного

потенціалу

фірми

Відсутність власних оборотних коштів х

Нестача складських приміщень х

Середнє значення сили впливу постачальників І (пост) = 8 / 5 = 1,6

5.

Конкуренція

між

існуючими на

ринку

фірмами

5.1. Ступінь

інтенсивності

конкуренції

Узагальнюючий показник

інтенсивності конкуренції

х

Наявність великої кількості малих

підприємств – конкурентів

х

Сильними конкурентами є невеликі

ринки

х

Незначний приріст попиту на товар


х

5.2.

Конкурентні

позиції

досліджува-

ної фірми

Вдале місце розташування фірми х

Відсутні дослідження конкурентів х

Досліджені конкуренти фактично не

мають сильних конкурентних переваг

х

Середнє значення інтенсивності конкуренції між фірмами І (к) = 17 / 7 = 2,43

14

К впливу = 0,2*І (нк) + 0,2*І (тз) + 0,3*І (пок) + 0,1*І (пост) + 0,2*І (к) = 0,2*2,125 + 0,2*2,75 + 0,3*2,5 + 0,1*1,6 + 0,2*2,43 = 2,371

Оскільки коефіцієнт впливу склав 2,371, то вплив конкурентного середовища на даному ринку вище середнього, за методикою Портера.

Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм

► зміна ринкової частки Sony за рахунок зміни власного обсягу реалізації:

∆Sb = 0,5 │∆S + Vb' / (Vb' + Vc) – Vb / (Vb + Vc')│ = 0,5 │-0,1 + 9,7 / (9,7 + 121,8) – 8,65 / (8,65 + 138,59)│ = 0,5 * │-0,08│ = 0,04

► зміна ринкової частки Sony за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів:

∆Sc = 0,5 │∆S + Vb / (Vb + Vc') – Vb' / (Vb' + Vc)│ = 0,5 │-0,1 + 8,65 / (8,65 + 138,59) – 9,7 / (9,7 + 121,8)│ = 0,5 * │-0,12│ = 0,06

Таким чином, у падінні ринкової частки Sony на 0,1 п.п. в 2008 р. частка падіння за рахунок зміни власного обсягу реалізації склала 0,04 п.п., а за рахунок зміни сукупного обсягу реалізації всіх конкурентів – 0,06 п.п. Факторний аналіз для інших фірм наведено в таблиці 4.

Компанія ∆S ∆Sb ∆Sc

Nintendo 0,7 0,36 0,34Sony (0,1) (0,04) (0,06)Mattel (0,1) (0,04) (0,06)Microsoft 0,4 0,21 0,19Hasbro 0,2 0,11 0,09Electronic Arts 0,4 0,21 0,19Таблиця 4: Факторний аналіз динаміки ринкової частки фірм.

Як бачимо, тенденція така, що ринкові частки в рівній мірі змінювалися як за рахунок зростання ринку, так і за рахунок зростання окремої фірми. Немає жодної фірми, в якій би ця тенденція не зберігалася. Це говорить про рівномірний розвиток ринку.

Побудова конкурентної карти ринку

Компанія S S' Ts

Nintendo 9,1 9,8 0,077Sony 7,1 7 -0,014Mattel 6,9 6,8 -0,014Microsoft 5 5,4 0,08Hasbro 4 4,2 0,05Electronic Arts 3,2 3,6 0,125Таблиця 5: Показники оцінки конкурентного середовища.

15

► середня ринкова частка фірми на релевантному ринку:Sm = (∑Si) / i = 6,1

► середня ринкова частка фірми із слабкою конкурентною позицією:Sm1 = (5,4 + 4,2 + 3,6) / 3 = 4,4

► середня ринкова частка фірми із сильною конкурентною позицією:Sm2 = (9,8 + 7 + 6,8) / 3 = 7,9

► дисперсія ринкових часток фірм із слабкою конкурентною позицією:

σ1 = = = 0,75

► дисперсія ринкових часток фірм із сильною конкурентною позицією:

σ2 = = = 1,37

► темп приросту ринку:Tt = (Vm' / Vm) –1= (138,59 / 121,8) – 1 = 0,138

► дисперсія темпів приросту ринкових часток фірм:

σt = = = 0,101

Виходячи з вищенаведених розрахунків, побудуємо конкурентну карту ринку.

Класифікація за темпом зростання ринкової частки

Класифікація за розміром ринкової часткиІ Лідер ІІ Сильна

конкурентна позиція

ІІІ Слабка конкурентна позиція

ІV Аутсайдер

I Швидке покращення конкурентної позиціїII Покращення конкурентної позиції

Electronic Arts

III Погіршення конкурентної позиції

Nintendo Sony,Mattel

Microsoft,Hasbro

IV Швидке погіршення конкурентної позиціїТаблиця 6: Конкурентна карта ринку.

Як бачимо, Sony має сильну конкурентну позицію, проте вона погіршується.

16

Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства

Порівняльна характеристика компанії та її стратегічних конкурентів

Nintendo

● такі продукти, як успішна Wii консоль, базуються на підтримці інтерфейсу управління жестами;● не зважаючи на нестабільну ринкову ситуацію компанія відмовилась від зниження ціни на консоль; для підвищення продажів вона впроваджувала ще більш прогресивні ігри;● Nintendo розширює аудиторію споживачів за рахунок розробки продуктів, що направлені на конкретні вікові групи;● масові телевізійні рекламні кампанії заохотили споживачів обрати продукт саме Nintendo, а не її конкурентів.

Sony

● компанія залишається на шляху розробки продуктів на базі інтерфейсу управління жестами;● випуск у 2007 році нових версій PlayStation Portable, тоншої та легшої, підвищили продажі в США та Великобританії;● компанії необхідно переглянути власну рекламну стратегію, оскільки деякі її реклами були визнані неприпустимими; Sony була змушена відкликати їх до їх глобального запуску.

Microsoft

● компанія залишається на шляху розробки продуктів на базі інтерфейсу управління жестами;● продукти компанії створені для задоволення потреб різних груп споживачів; так її консоль Xbox Arcade націлена на початкових геймерів, тоді як Xbox Elite призначена для high-end ринку;● мультимедійні можливості консолей компанії дозволили підвищити продажі у 2008 році;● Microsoft представила Xbox Video Marketplace, новий ексклюзивний сервіс, доступний через її консолі, для просування нових ігор.

Розрахуємо інтегральний показник міжнародної конкурентоспроможності компаній

Показники Nintendo Sony Microsoft1. Ефективність збутової діяльності1.1. Рентабельність продажів,% 25 17 211.2. Коефіцієнт затовареності продукцією

0,52 0,46 0,57

1.3. Коефіцієнт ефективності реклами і засобів стимулювання збуту

0,15 0,18 0,26

17

1.4. Продуктивність праці, тис. дол. / чол.

3 815 460 702

2. Показники фінансового стану підприємства2.1. Коефіцієнт автономії 0,64 0,72 0,582.2. Коефіцієнт платоспроможності 1,51 2,04 1,722.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,18 0,14 0,252.4. Коефіцієнт поточної заборгованості

0,26 0,34 0,58

3. Показники ділової активності підприємства3.1. Коефіцієнт оборотності оборотних коштів

1,24 0,95 0,82

3.2. Оборотність дебіторської заборгованості

7,4 8,46 6,67

3.3. Оборотність основних засобів 1,21 2,04 1,533.4. Оборотність власного капіталу 1,06 1,07 1,64Таблиця 7: Показники міжнародної конкурентоспроможності.* виходячи з даних фінансових звітностей компаній

Зведемо показники до порівняльного вигляду та розрахуємо інтегральні показники.

Показники Nintendo Sony Microsoft1.1 1 0,68 0,841.2 0,88 1 0,811.3 1 0,83 0,581.4 1 0,12 0,18Кез 0,97 0,66 0,62.1 0,89 1 0,812.2 0,74 1 0,842.3 0,72 0,56 12.4 1 0,76 0,45Кфс 0,84 0,83 0,783.1 1 0,77 0,663.2 0,87 1 0,793.3 0,59 1 0,753.4 0,65 0,65 1Кда 0,78 0,86 0,8Таблиця 8: Інтегральні коефіцієнти конкурентоспроможності.

Оскільки коефіцієнт конкурентоспроможності товару вже був раніше визначений, розрахуємо інтегральний показник міжнародної конкурентоспроможності:

NintendoКкс = 0,3Кез + 0,1Кфс + 0,1Кда + 0,3Ккт = 0,63Sony

Ккс = 0,5Microsoft

Ккс = 0,48

18

На основі отриманих даних побудуємо багатокутник конкурентоспроможності компаній.

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

0,9

1

1.1

1.2

1.3

1.4

2.1

2.2

2.32.4

3.1

3.2

3.3

3.4

4 Sony

Microsoft

Nintendo

Рисунок 9: Багатокутник міжнародної конкурентоспроможності компаній.* 4 – конкурентоспроможність товару

19

Характеристика конкурентних стратегій підприємства

Випуск компанією PlayStation 3 поставив її у кращу позицію, порівняно з її конкуренти, зібравши разом ноу-хау та високі технології, доступні компанії, що включали новий процесор Cell та інші високопродуктивні напівпровідники, а також новітній Blu-Ray зчитувач дисків. Компанія бажає впроваджувати даний продукт як ведучий глобальний бренд і постійно вдосконалює його.

Маркетингова стратегія компанії включала відкриття PlayStation Network, яка пропонує відеоігри та засоби онлайн-комунікацій. У 2008 році ця мережа мала 10 млн. користувачів та 180 млн. скачувань. Задля розширення ринкової бази компанія впровадила сервіс Open Beta для PlayStation Home. Це онлайн-громада, що дозволяє користувачам PlayStation взаємодіяти між собою, спілкуватись, зустрічатись та разом грати в онлайн-ігри.

Стратегія просування компанії включає численні онлайн-магазини, в яких користувачі мають змогу придбати ігри для PlayStation 3 та PlayStation Portable, віртуальні предмети, що можуть бути використані в іграх, а також відео-контент. Онлайн-магазини були як слід спроектовані для полегшення доступу до них та їх використання. Вони також мають спеціалізовані продукти для геймерів-ентузіастів.

SWOT-аналіз компанії.

Сильні сторони:

● Sony володіє декількома компаніями-виробниками відеоігор та ігровими студіями в Північній Америці, Японії та Європі, що дозволяє їй випускати нові відеоігри для PlayStation і таким чином підтримувати бренд;● компанія володіє сильними ігровими брендами, які підтримують її популярність. Вони включають Spiderman, Superbad, Ghostrider та This Christmas;● завдяки стійкому попиту на відеоігри, а також вбудованій системі програвання відео Blu-Ray, продажі консолі PlayStation 3 виявилися на 30% більшими, ніж очікувала компанія.

Слабкі сторони:

● продукти Sony поступово втрачають свої позиції на ринку, часто лідируючи за ціною серед своїх конкурентів – Nintendo та Microsoft. Тобто компанія неспроможна відповісти на сьогоднішні виклики ринку щодо оптимізації витрат виробництва;● сьогодні компанія ще не покрила збитки, отримані в результаті продажу PlayStation 3 нижче її собівартості на етапі початкового

20

впровадження продукту на ринок. Проте ці збитки невпинно зменшуються з ростом продажів консолі.

Можливості:

● сторонні виробники ігрового програмного забезпечення для продуктів компанії продовжують удосконалювати його якість та підвищувати його можливості у відповідності з розширеними можливостями апаратного забезпечення PlayStation 3;● Sony продовжує бути агресивною в сфері технологічних інновацій. Це включає запланований випуск PlayStation Portable 3000, з вбудованим мікрофоном та екраном, що підтримує більшу гамму кольорів, та нової версії PlayStation 3, з вбудованим жорстким диском на 160 та 250 гігабайт, що дозволить зберігати ще більше ігор та відео-контенту у внутрішній пам’яті консолі. Очікується, що такі кроки дозволять компанії вийти на більші прибутки у майбутньому;● компанії не заважало б більш пильно придивитись до азійського ринку розваг, особливо ринку онлайн-геймінгу, який щорічно зростає на 20-30%. Проте азійські гравці надають перевагу персональним комп’ютерам перед ігровими консолями. Sony могла б змінити ситуацію, пропонуючи більш привабливі за ціною ігрові рішення, які б включали як консолі, так і власне ігри.

Загрози:

● плани компанії щодо оптимізації використання робочої сили, які включають скорочення 16 000 робочих місць можуть становити загрозу для довгострокового розвитку компанії, оскільки вони означатимуть менші інвестиції в наукові дослідження на зменшення ринкових операцій;● цінова конкурентоспроможність консолей конкурентів компанії, що включають Nintendo Wii та DS, а також Xbox від Microsoft, починає становити загрозу для обсягів продаж PlayStation. Згідно з даними точок продажу консолей в Північній Америці та Європі, конкуренти почали випереджати компанію на 20%, причому саме за рахунок нижчих цін;● Sony, як й інші японські експортери, сильно постраждала від зміцнення єни по відношенню до долара та євро. Вищий курс єни мав значний негативний ефект на прибуток компанії та на її конкурентоспроможність на закордонних ринках;● підвищилися фінансові загрози для компанії через зменшення корпоративних доходів, викликане іпотечною кризою в США, зростаючими цінами на нафту та інші сировинні ресурси.

21

Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Вважається, що успіхи японських компаній не залежать від політики влади або економічних теорій. Все, що досягнуто, робиться людьми.

Найбільш важливим завданням японських менеджерів є створити умови для співробітництва між робітниками та адміністрацією, сформулювати у свідомості працюючих відношення до корпорації як до рідної сім'ї.

Коли приймають на роботу молодого робітника, то фірму вручають йому в руки.

Працюючи на підприємствах промисловості з людьми, японські менеджери розуміють, що працівники трудяться не тільки заради грошей, працюючі повинні відчути, що вони члени сім'ї і з ними поводяться як із поважними її членами, як з близькими колегами.

Інженерно-технічні працівники на підприємствах "Соні" мають уніформу – однакові куртки і обідають у кафе за тими ж столиками, за якими їдять робітники. Жоден керуючий у фірмі не має окремого кабінету. Всі менеджери сидять в одних приміщеннях зі своїми підлеглими.

Щоранку майстри проводять перед початком роботи бесіди з робітниками, дають їм поради. Майстри цікавляться здоров'ям підлеглих і здоров'ям членів їх сімей. З'ясовують, чи немає у людей проблем, які можна вирішити за допомогою адміністрації. Всі молоді інженери в фірмі починають свій трудовий шлях на конвеєрі для того, щоб на практиці розібратися з технологією і отримати уявлення про свій вплив на цей процес. Щотижня виходить у світ внутріфірмова газета, де містяться оголошення про вакансії. Така практика дає можливість змінити роботу всередині фірми.

У цьому випадку вбивають відразу двох зайців. З одного боку, працівник знаходить собі більш відповідну роботу, з іншого – кадрова служба виявляє менеджерів, з якими люди не хочуть працювати. Ця інформація дає можливість зробити оргвисновки.

Якщо компанія Sony досягла успіхів, то ці успіхи можна віднести в основному на рахунок того, що управляючі компанією володіють здібностями до співпраці.

У Sony існує маніфест, розроблений управлінцями. Маніфест називається "Дух Sony". Зокрема, в маніфесті сказано: Sony – це піонер і ніколи не буде слідувати за іншими. Здійснюючи прогрес, Sony хоче служити всьому світу.

Шлях піонера сповнений труднощів, але, незважаючи на численні труднощі й перешкоди, працівників Sony завжди буде гармонійно і тісно пов'язувати радість від участі у творчій праці і гордість тим, що вони

22

вкладають свої унікальні таланти у досягнення цієї мети. Принцип Sony – поважати та заохочувати здібності кожного (людина на своєму місці) і, як завжди, прагнути виявити краще в людині, вірити в нього, що постійно дає йому можливість розвивати свої здібності. У цьому життєва сила Sony.

У фірмі працівники постійно надають раціоналізаторські пропозиції, які істотно заохочуються. У середньому на одного працюючого у фірмі в рік припадає 8 раціоналізаторських пропозицій.

Якщо працівники фірми зіштовхуються з незнайомими ситуаціями, то діє принцип "роби, не чекаючи інструкцій". Таким чином працівники привчаються до самостійності у вирішенні питань.

Японські робітники діють постійно в умовах самомотивації і самостимулювання. Вищі керівники, покладаючись на сумлінність менеджерів середньої ланки, займаються плануванням і перспективами розвитку фірми. Тому в Sony немає жорсткого регламентування обов'язків.

Сімейна політика компанії постійно приносить свої плоди. Під час економічного спаду 1973/1974 рр. інфляція була близько 25%. На деяких підприємствах Sony робочих відправили додому. Але відсторонені від роботи фахівці не могли спокійно сидіти вдома, коли їх компанія опинилася в важкому становищі. Вони приходили на свої підприємства, робили прибирання, підстригали газони і виконували будь-яку роботу, не отримуючи за це ні єни.

І ще один найважливіший аспект роботи компанії. Коли компанія потрапляє в біду, в першу чергу знижують заробітну плату керуючим високих рангів, а потім вже менеджерам середньої ланки і робітникам.

В процесі становлення та розвитку компанії в її стилі все більше проявлялися риси та філософія "єдиного підприємства". Коротко їх можна сформулювати наступним чином.

1. Працівники компанії – це не інструмент для досягнення цілей, а колеги та помічники. Якщо не вдається створити "дух єдиної команди", ніякі, особливо довготривалі цілі не будуть досягнуті.

2. "Обов’язок людей, що очолюють компанію, полягає в тому, щоб чесно керувати сім'єю працівників компанії і піклуватися про її членів"(А. Моріта).

3. Для створення "сімейного духу" використовуються найрізноманітніші форми і методи, які з часом відображають реальність – "компанія – це ми", а "ми – це компанія". Створення та підтримка такого духу є своєрідне і складне мистецтво, не терпить фальші чи маскараду.

23

Рекомендації щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності підприємства

При вивченні міжнародної конкурентоспроможності компанії були помічені аспекти, що потребують вдосконалення. Таким чином, були сформульовані наступні рекомендації:

● компанії необхідно переглянути свою цінову політику, оскільки ціна продукції є саме тим фактором, що стримує розширення Sony в межах даного ринку. Компанія має поставити собі першочергову ціль – пошук можливостей зниження витрат виробництва та операційних витрат. Це дозволило б значно підвищити конкурентоспроможність компанії на глобальному ринку;● Sony не завадило б поквапитись з розробкою власного інтерфейсу управління жестами, оскільки дана система стала однією з ключових переваг її стратегічного конкурента – Nintendo.● компанії необхідно більш пильно придивитись до азійського ринку розваг, особливо ринку онлайн-геймінгу, який щорічно зростає на 20-30%. Проте азійські гравці надають перевагу персональним комп’ютерам перед ігровими консолями. Sony могла б змінити ситуацію, пропонуючи більш привабливі за ціною ігрові рішення, які б включали як консолі, так і власне ігри.● продуктивність праці працівників компанії залишається низькою у порівнянні з її стратегічними конкурентами. Менеджменту компанії необхідно зосередитися на шляхах підвищення такої продуктивності.

24

Список використаних джерел

1. www.euromonitor.com;2. Sony 2009 Annual Report, www.sony.com;3. Microsoft 2009 Annual Report, www.microsoft.com;4. Nintendo 2009 Annual Report, www.nintendo.com;5. Sony, article from Wikipedia, the free encyclopedia.http://en.wikipedia.org/wiki/Sony6. Морита А. «Сделано в Японии. История фирмы Сони». / Перевод с англ. М.: Прогресс, 1993г.

25

sony corporation

Documents