spec kump miro 1972 - connecting repositories · zahvala najlepše se zahvaljujem mentorici prof....

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Specialisti�no delo

Program: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih sistemov

ODHOD KADROV IZ SLOVENSKE VOJSKE KOT POSLEDICA KONFLIKTOV

Mentor: red. prof. dr. Marija Ovsenik Kandidat: Miro Kump

Kranj, september 2008

ZAHVALA

Najlepše se zahvaljujem mentorici prof. dr. Mariji Ovsenik za strokovne predloge, nasvete in usmerjanje pri izdelavi specialisti�ne naloge.

Zahvaljujem se tudi mag. Boštjanu Korelcu , ki je s svojo strokovnostjo bil v pomo� pri nastajanju te specialisti�ne naloge.

Hvala kolegom u�iteljem, ki so mi omogo�ili izvedbo vrednotenja ustvarjalnosti, brez vas mi to ne bi uspelo!

Hvala.

POVZETEK

Konflikti so nekaj povsem obi�ajnega v medosebnih odnosih. Sami po sebi ne prinašajo negativnih posledic. Kakšne so posledice konfliktov je odvisno od tega, kako na konflikte reagiramo in jih rešujemo. V organizaciji je pomembno, da si prizadevamo za konstruktivno reševanje konfliktov, saj le konstruktivno rešeni konflikti prinašajo zadovoljivo rešitev za vse udeležence, konflikte trajno razrešijo in tako zmanjšujejo psihi�no napetost. Vsem udeležencem omogo�ajo, da zadovoljijo svoje potrebe, pri tem pa ne ovirajo drugih pri zadovoljevanju potreb. Od tega, ali so potrebe posameznikov zadovoljene ali ne je odvisna njihova motivacija za funkcioniranje v skupini in za uresni�evanje skupinskih ciljev. Klju�ne besede: vzroki odhodov kadrov, Slovenska vojska, konflikti

ABSTRACT

Conflicts are a common occurrence in interpersonal relations. Conflicts as such do not bring about negative consequences. The latter depend on our reaction to the conflicts and how we solve them. In the organization it is important that we strive to solve conflicts constructively, because only in this way can all the conflict participants be satisfied, permanent solutions be reached and psychical stress be reduced. When solving conflicts in a constructive way, every conflict participant can fulfill his individual needs while not obstructing others in satisfying theirs. It is the fulfillment of individuals' needs that the motivation for successful functioning in a group and for reaching common goals depends on. Key words: Rationale behind manpower drain, Slovenian Armed Forces, Conflicts

��

1. PREDSTAVITEV PROBLEMA........................................................................................... 4

2. UVOD..................................................................................................................................... 5

2.1 .SLOVENSKA VOJSKA in odhodi kadrov ......................................................................... 5

3. KONFLIKTNE SITUACIJE ................................................................................................ 8

3.1. POJEM KONFLIKTOV - GLEDANJE NA KONFLIKTE PRI NAS ................................. 8

3.2. DEFINICIJA IN KLASIFIKACIJA KONFLIKTOV ............................................................ 9 3.2.1. VLOGE KONFLIKTOV..................................................................................................................... 10 3.2.2 OBLIKE KONFLIKTOV V PODJETJU............................................................................................. 10 3.2.3. DINAMIKA KONFLIKTOV ............................................................................................................. 11

KONFLIKTNI POTENCIAL ................................................................................................................... 12 3.2.4. POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV....................................................................................... 12

3.3. IZVOR KONFLIKTOV........................................................................................................... 13 3.3.1�SOCIALNO- PSIHOLOŠKI IZVOR KONFLIKTOV ........................................................................ 13 3.3.2. STRUKTURALNO ORGANIZACIJSKI IZVOR KONFLIKTOV ................................................... 14

3.4. VZROKI KONFLIKTOV........................................................................................................ 17 3.4.1. SPLOŠNI VZROKI KONFLIKTOV.................................................................................................. 17 3.4.2. OSEBNI VZROKI KONFLIKTOV.................................................................................................... 18 3.4.3. KOMUNIKACIJSKI VZROKI KONFLIKTOV ................................................................................ 18 3.4.4 KONFLIKTI KOT KOMUNIKACIJSKI PROBLEM......................................................................... 18

3.5. RAVNANJE S KONFLIKTI ................................................................................................... 19

3.6. REŠEVANJE KONFLIKTOV ................................................................................................ 19

3.7. PREDPOGOJI ZA USPEŠNO PREMAGOVANJE KONFLIKTOV................................. 22

3.8. STOPNJE KONFLIKTNEGA PROCESA ............................................................................ 23

3.8. IZOGIBANJE IN PREMAGOVANJE KONFLIKTOV ...................................................... 24

3.9. VEDENJE IN KONFLIKT...................................................................................................... 25

DESET NAJBOLJ NEZAŽELENIH TIPOV VEDENJA ........................................................... 25

3.10. PSIHOLOŠKI VIDIK KONFLIKTA................................................................................... 27 3.10.1 VRSTE KONFLIKTOV .................................................................................................................... 28 3.10.2. REŠEVANJE KONFLIKTOV.......................................................................................................... 32 3.10.3. OBRAMBNI MEHANIZMI OZ. OBRAMBNE REAKCIJE........................................................... 33 3.10.4. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO REŠEVANJE KONFLIKTOV ................................ 34 3.10.5. PRAVILA ZA REŠEVANJE KONFLIKTOV ................................................................................. 35 3.10.6. KONFLIKTNE TEORIJE V SOCIOLOGIJI.................................................................................... 35

4. STRES.................................................................................................................................. 37

4.1. KOGNITIVNA TEORIJA VIROV..................................................................................... 37

4.2. Stres in u�inki stresa na dogajanje v telesu............................................................................ 40

5. OPREDELITEV PROBLEMA........................................................................................... 43

5.1.Cilj............................................................................................................................................... 44

5.2.Glavna hipoteza ......................................................................................................................... 44

5.3. Preu�evana populacija ............................................................................................................. 45

5.3. Metode in tehnike zbiranja podatkov ..................................................................................... 45

5.4.Potek raziskave .......................................................................................................................... 45

5.5.Izvedba raziskave....................................................................................................................... 46

5.6.Faze izvedbe ............................................................................................................................... 46

5.7. Komentar ankete ...................................................................................................................... 46 5.7.1. Napredovanje, karijerna pot ................................................................................................................ 46 5.7.2 Izobraževanje ....................................................................................................................................... 48 5.7.3 Pla�e..................................................................................................................................................... 49 5.7.4 Status.................................................................................................................................................... 51 5.7.5 Medsebojni odnosi ............................................................................................................................... 52 5.7.6. Motivacija pri delu .............................................................................................................................. 53

6.UGOTOVITVE IN REŠITVE.............................................................................................. 54

6.1. Obravnavana podro�ja............................................................................................................. 55 6.1.1. Napredovanje ...................................................................................................................................... 55 6.1.2. Izobraževanje ...................................................................................................................................... 56 6.6.3. Pla�e.................................................................................................................................................... 56 6.1.4. Status v SV.......................................................................................................................................... 57 6.1.5. Medsebojni odnosi .............................................................................................................................. 58 6.1.6. Motivacija ........................................................................................................................................... 58

6.2. Možna rešitev pridobivanja in zadrževanja kadra................................................................ 59 6.2.1. Starostni kriteriji.................................................................................................................................. 59 6.2.2. Zdravstveni kriteriji............................................................................................................................. 59 6.2.3. Varnostni kriteriji ................................................................................................................................ 59 6.2.4. Izobrazbeni kriterij .............................................................................................................................. 60 6.2.5. Postopek zaposlovanja ........................................................................................................................ 60 6.2.6. Zadrževanje v službi ........................................................................................................................... 60 6.2.7. Pla�ilo za delo ..................................................................................................................................... 60 6.2.8. Karierna pot......................................................................................................................................... 61 6.2.9. Enake možnosti ................................................................................................................................... 61 6.2.10 Obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje....................................................................................... 61 6.2.11. Motivacija za ostanek v službi .......................................................................................................... 62 6.2.12. Vseživljensko u�enje posameznika .................................................................................................. 62 6.2.13. Materialne in finan�ne ugodnosti ...................................................................................................... 62 6.2.14. Nematerialne ugodnosti..................................................................................................................... 62 6.2.15. Odnosi v službi.................................................................................................................................. 63 6.2.16. Ostale rešitve..................................................................................................................................... 63

7.SKLEPNE MISLI................................................................................................................. 65

7.1.Potrditev hipoteze in predlogi................................................................................................... 65

7.2. Zaklju�ek................................................................................................................................... 66

8. LITERATURA..................................................................................................................... 67

9. DODATNI VIRI .................................................................................................................. 69

10. PRILOGA .......................................................................................................................... 70 11. KAZALO SLIK, TABEL IN GRAFOV …………………………………………………………..77

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Specialisti�no delo

Miro Kump: Odhod kadrov iz Slovenske vojske kot posledica konfliktov 4

1. PREDSTAVITEV PROBLEMA V vsakem podjetju, organizaciji poteka komunikacija. V vsaki organizaciji je tudi nešteto problemov. V vsaki organizaciji pa pri njihovem reševanju prihaja med posamezniki, skupinami ( sodelavci ) do konfliktov. Ve�je kot je število oseb, ve�ja je verjetnost za razvoj konflikta. Vsaka oseba je otok zase. Otok želja, ciljev, motivov ali teženj. Kako plavati iz otoka na otok, kako vzpostavljati vez med otoki, kako to po�eti, ne da se bi potopili je naloga dobre vodje, dobrega organizatorja, dobre organizacije. Konflikti v komuniciranju so dokaj pogosti. Pristop in mnenja o konfliktih so razli�ni, mogo�e tudi kot posledica prejšnje paradigme, ki je imela absolutno negativno stališ�e do konfliktov. Menim, da je potrebno vsak konflikt poskušati obrniti sebi v korist, �e ne druga�e, da nam služi kot primer, kako ne smemo ravnati v dolo�enih situacijah. Pogosto se dogaja, da konflikte ne poskušamo rešiti, ampak jih nerešene enostavno poskušamo pozabiti. Takšen na�in z odlagališ�em konfliktov je nevaren predvsem takrat, ko se to odlagališ�e prenapolni in isti konflikti pridejo ponovno na plan. Reševanje tako zbranih konfliktov izziva še dodatne probleme. Skrajni primeri so v organizacijah, kjer prevladuje hierarhija in enostarešinstvo. Tam se pogosto dogaja, da se konflikti zadušijo. Tako prikriti in pozabljeni konflikti pa po dolo�enem �asu tudi lahko pridejo na plan in nam povzro�ijo ve�je probleme, kot bi jih, �e bi jih reševali sproti, na druga�en, bolj sprejemljiv na�in. Naslednji problem, ki ga želim izpostaviti je predvsem prikazati pomanjkljivosti pri organizaciji Slovenske vojske. Zato so predstavljeni številni prakti�ni primeri, ki prikazujejo nepravilnosti v Slovenski vojski. Ti primeri nikakor niso osamljeni, temve� so zgolj primeri med množico številnih kršitev predpisov. Z njimi poskušam prikazati predvsem vpliv poveljujo�ih na številne odhode iz vojske, za katere je v vojski zelo malo posluha oziroma jih celo na�rtno prikrivajo, pa �eprav gre pogosto za poseg v pravice pripadnikov. Prav zato sem za temo specialisti�ne naloge izbral vzroke odhodov kadrov iz Slovenske vojske; v nadaljevanju SV. Problematika je bila v zadnjem obdobju zelo aktualna, saj gre za odlive kadrov iz oboroženih sil. Prav tako bom poskusil objektivno nakazati na najbolj problemati�na podro�ja, ki so polna nerešenih konfliktnih situacij in bi lahko bila razlog za odhode kadrov iz SV. Neposredno so to lahko neurejena podro�ja: motivacija pripadnikov, napredovanje, izobraževanje pla�e, status, medsebojni odnosi. Specialisti�no delo je nastajalo pred, med in po sprejetju novega zakona o službi v Slovenski vojski.



2. UVOD Komuniciranje1 je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem. Komunikacijska teorija izhaja iz temeljne predpostavke, da moremo gledati na odnose med ljudmi kot na krožne procese. To pomeni, da vedenje vsakega posameznika in njegovih dejanj, ne moremo razumeti iz njega samega, ampak moramo njegove reakcije pojmovati v povezavi z vedenjem in dejanji vseh ljudi, ki so z njimi v stiku. Vsak posameznik v okviru med�loveških sistemov hkrati deluje na druge posameznike v tem sistemu in hkrati sprejema njihove vplive. Vzrok problema ni nujno pomanjkljiva funkcija v osebnosti posameznika, ampak moramo poiskati vzroke v širšem okolju. 2.1 .SLOVENSKA VOJSKA in odhodi kadrov Slovenska vojska2 sodi v okvir Ministrstva za obrambo, katerega temeljna delovna podro�ja so opravljanje upravnih in strokovnih zadev, ki zadevajo: • obrambni na�rt države, • razvoj, organizacijo, opremljanje, delovanje in vodenje Slovenske vojske, • vojaško šolstvo, organizacijo, priprave in izvajanje sistema varstva pred naravnimi in

drugimi nesre�ami, ter pravice in dolžnosti državljanov na obrambnem podro�ju ter v zaš�iti in reševanju.

Slovenska vojska so obrambne sile, ki samostojno ali v zavezništvu na podlagi mednarodnih pogodb izvajajo vojaško obrambo. Temeljni namen Slovenske vojske je vojaška obramba, izvajanje mednarodnih obrambnih in vojaških ter drugih obveznosti, ki jih je prevzela Republika Slovenija. Sem sodi tudi sodelovanje v nalogah zaš�ite, reševanja in pomo�i ter udeležba v operacijah za podporo miru in humanitarnih operacijah. Naloge Slovenske vojske so zagotavljanje bojne pripravljenosti, izvajanje vojaškega usposabljanja, izvajanje vojaške obrambe, sodelovanje v zaš�iti in reševanju in izvajanje mednarodnih obveznosti. Slovenska vojska je sestavljena iz Generalštaba SV, ki je najvišji strokovni organ za poveljevanje v SV, njemu pa sta podrejena Poveljstvo sil in Poveljstvo za doktrino, razvoj in izobraževanje. Pod Poveljstvo sil pa so pridodane 1. brigada, 72. brigada in Poveljstvo za podporo, v sklop katerih sodijo enote na ravni bataljonov in zavodov. V nadaljevanju pa si poglejmo kratek opis ter naloge treh glavnih enot Slovenske vojske. Generalštab Slovenske vojske (GŠSV) je organ v sestavi MO in najvišji strokovni organ za poveljevanje SV. Namenjen je opravljanju vojaških strokovnih nalog, ki se nanašajo na razvoj, na�rtovanje, organiziranje, usposabljanje in delovanje SV. V sestavi GŠSV delujejo 1 S. Možina, J. Florjan�i�: Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v OZD, MO. Kranj, 1990,str 9 2 http://slovenskavojska.si/poklicna/enote/index.htm, 23.9. 2007



verifikacijski center, oddelek za pridobivanje kadrov, vojaški vikariat, garda SV in orkester SV. Poveljstvo sil Slovenske vojske (PSSV) je združeno poveljstvo za delovanje na operativni in takti�ni ravni. Odgovorno je za pripravljenost, dopolnjenost in usposobljenost podrejenih poveljstev in enot. Poveljstvo sil SV vodi delovanje enot SV v tujini, na�rtovanje in vodenje operacij v slovenskem zra�nem prostoru ter skrbi za njihovo usklajevanje z zavezništvom. Podrejeni so mu dve brigadi, samostojni bataljoni in poveljstvo za podporo SV (PPSV), ki je namenjeno na�rtovanju, organiziranju ter usklajevanju logisti�ne zagotovitve delovanja vojske, usklajevanju dejavnosti in nalog materialnozdravstvene oskrbe, premikov, podpore države gostiteljice in vzdrževanju vojaške infrastrukture. Poveljstvo za doktrino, razvoj, izobraževanje in usposabljanje (PDRIU) sestavljajo: Šola za pod�astnike, Šola za �astnike, Poveljniško štabna šola, Šola za tuje jezike, Center za doktrino in razvoj, Center za usposabljanje, Letalska šola, vojaški muzej in športna enota. PDRIU organizira in izvaja vojaško izobraževanje in z njim povezano usposabljanje v Slovenski vojski. Od preoblikovanja in združitve nekdanjega Centra vojaških šol ter Delovne skupine za doktrino in razvoj pa skrbi tudi za razvoj programov vojaškega izobraževanja in usposabljanja ter za znanstvenoraziskovalno delo na podro�ju vojaške znanosti in doktrin, s tem pa za neposredno uvajanje novega vojaškega znanja skozi šolski sistem v prakso. 3

SESTAV SV – DECEMBER 2007 ŠTEVILO (%)

Stalna sestava 7.035 (48,3)

Pogodbena rezerva 1.590 (10,9)

Obvezna rezerva 5.945 (40,8)

Skupaj 14.570

Tabela 1: Struktura Slovenske vojske Stalna sestava vojske je formacija, ki jo sestavljajo poklicni pripadniki vojske, to so vojaki, pod�astniki, �astniki in vojaški uslužbenci (v nadaljnjem besedilu: vojaške osebe), ter civilne osebe, ki delajo v vojski, vendar civilne osebe ne opravljajo vojaške službe. Mirodobna sestava vojske je formacija, ki jo sestavljajo poklicni pripadniki vojske, vojaški obvezniki na služenju vojaškega roka in pripadniki rezervne sestave, kadar so vpoklicani v vojaško službo. Vojna sestava je formacija, ki jo sestavljajo pripadniki stalne sestave, vojaški obvezniki na služenju vojaškega roka in pripadniki rezervne sestave, ki so razporejeni v vojno sestavo vojske. Rezervna sestava pa so vsi vojaški obvezniki, ki niso pripadniki mirodobne sestave in so dolžni služiti v rezervni sestavi. Pripadniki rezervne sestave so tudi državljani, ki sklenejo pogodbo o službi v rezervni sestav ( Zakon o obrambi, Ur.l. RS, št. 103/2004). Prehod na poklicno vojsko s pogodbeno rezervo in vklju�itev Slovenije v zvezo NATO omogo�ata nadaljnje zmanjševanje obsega vojne sestave SV. Ta se je s 76.000 leta 1999

3 http://slovenskavojska.si/poklicna/enote/index.htm, 23.9. 2007



skladno z na�rtom zmanjšala na približno 39.000 leta 2002. V letu 2007 pa je že bil izpolnjen na�rtovani plan, to je manj kot 18.000 pripadnikov stalne in rezervne sestave, torej 16.206 pripadnikov v septembru 2007 in 14.570 pripadnikov v decembru istega leta. V spodnji tabeli je prikazana razdelitev stalne sestave Slovenske vojske, podatki so prikazani za december 2007. 4 Tu pa je potrebno omeniti, da se je stalna sestava v primerjavi z mesecem novembrom 2007 (7105 pripadnikov) zmanjšala, in sicer za 70 pripadnikov v mesecu decembru teko�ega leta.

STALNA SESTAVA SV – DECEMBER 2007 ŠTEVILO (%)

�astniki 1.238 (18,3)

Pod�astniki 1.852 (26,3)

Vojaki 2.693 (38,3)

Vojaški uslužbenci 700 (10,0)

Civilne osebe 500 (7,1)

Skupaj 7.035

Tabela 2: Struktura stalne sestave Slovenske vojske Klju�no vlogo pri izpolnjevanju nalog pa odraža tudi kadrovsko stanje v Slovenski vojski; le to je vse bolj skrb zbujajo�e. Vojsko je od za�etka leta 2007 pa do 6. julija istega leta zapustilo že 248 pripadnikov, vanjo pa jih je vstopilo le 137, kar je za 111 pripadnikov primanjkljaja samo v polletnem obdobju. Poznavalci razmer pa pri�akujejo še množi�nejše odhode iz vojske konec poletja, ko se bo iz mirovne misije na Kosovu vrnil 10. motorizirani bataljon, ki je trenutna najmo�nejša enota. 5

4 http://slovenskavojska.si/poklicna/struktura/index.htm , 10.2. 2008 5 PRAPROTNIK R., Dnevnik, Ljubljana, �etrtek, 12. julija 2007, št. 158 – leto LVII



3. KONFLIKTNE SITUACIJE 3.1. POJEM KONFLIKTOV - GLEDANJE NA KONFLIKTE PRI NAS V�asih smo si družbo predstavljali kot harmoni�no, brez ve�jih nasprotovanj in konfliktov. �e so se že pojavljali konflikti in nasprotja, smo jih pripisali razrednemu sovražniku ali pa nepremagani zavesti. Teoreti�no smo torej konflikte priznavali, prakti�no smo jih diskvalificirali, ker smo jim dali negativno obeležje. Že Ciceron6 navaja, da govorništvo razume kot “me� in š�it”, kot umetnost urejenega bojevanja z besedami, umetnost prepri�evanja o tem, kaj je res in kaj je pravi�no. Torej poznajo konflikte in naj bi jih reševali z umetnostjo prepri�evanja in ne z druga�nimi sredstvi. V zelo zgodnji zgodovini so torej poznali in priznavali konflikte. Retorika in dialektika sta delali “red na bojnem polju”. Bila pa so tudi obdobja, ki niso dovoljevala nobenega konflikta. Govorništvo ni bilo kos reševanju konfliktov. Konflikte ni bilo možno rešiti z urejenimi besednimi dvoboji in je moralo priti do nasilja, ubijanja, vojne in revolucije. Govorništvo ima torej nalogo spraviti konflikte in nasprotja v najbolj racionalne okvire in dolo�iti okvire in pravila, katera so potrebna v vsaki demokrati�ni družbi. Pojav konflikta moramo preusmeriti v pozitivno smer in nam mora pomagati pri iznajdbi poti k najboljši rešitvi. Tudi pri nas imamo že nekaj �asa razli�ne interesne skupine, družba se diferencira, kar je predpogoj za optimalno u�inkovitost. Pojavlja se vedno ve� razli�nih interesov, ki seveda niso komplementarni, temve� tudi nasprotni in zato vodijo v konflikte. V družbi je vedno ve�je število interesnih grup, s tem tudi ve� konfliktov, tako da si lahko zastavimo naslednja vprašanja: 1. Ali je družba, v kateri se ve�ajo in intenzivirajo konflikti, lahko u�inkovita? 2. Ali je lahko zadostno politi�no stabilna? 3. Ali lahko ostane demokrati�na? �e pogledamo moderne7 in industrializirane družbe vidimo, da se pri njih število konfliktov ve�a in intenzivira. Konflikte lahko razrešimo ali zadušimo. Za zadušenje mora biti družba avtokratska, z mo�no totalitarno državo, ampak v njih ne najdemo skladnosti. V demokrati�nih družbah konflikte rešujejo, kar je seveda težje in zahtevnejše, je pa bolj u�inkovito, spodbuja iniciativnost, izrablja sposobnost ve�jega števila ljudi, vse je bolj sproš�eno.Družba, ki je razvita, moderna in zapletena, je s tem u�inkovitejša, �im uspešneje in hitreje zmore razrešiti konflikte. Torej, �e so konflikti potem morajo biti tudi pravila igre, po katerih se konflikti razrešujejo. �e pravil igre ni, vodi to k neracionalnemu na�inu razreševanja konfliktov.

6 B.Grabnar: Retorika za vsakogar, DZS, Ljubljana, 1991, str 38 7 S. Možina, J. Florjan�i�: Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v OZD, MO. Kranj, 1990, str 51



3.2. DEFINICIJA IN KLASIFIKACIJA KONFLIKTOV Poznamo veliko definicij konfliktov.8 Nanašajo se na dokaj razli�ne probleme, ki nam dajejo kompleksno sliko konfliktov. Morton Deutsch definira konflikt kot spopad nerazdružljivih teženj in u�inkov v posamezniku, skupini in narodu ali med posamezniki, skupinami in narodi v konkuren�nih ali kooperacijskih položajih. Fritz Fishalek opisuje konflikte kot medsebojno nasprotovanje razli�nih potreb, želja, interesov, �ustev in ravnanja. Draft poudarja, da v konfliktih prevladuje “MI” in “ONI”. Mo�na kohezija v nasprotujo�ih si skupinah, poudarjena fronta proti sovražni skupini, precenjevanje svoje in podcenjevanje nasprotnikove skupine, negativno konotirana komunikacija s sovražnikom, nenehno iskanje “krivcev” in “žrtev”, prehajanje konfliktov v skupinski fenomen, ogibanje, ohlajanje, brzdanje in konfrontacija. Nasploh pri definiciji in klasifikaciji konfliktov razlikujemo dve vrsti teorij in to tiste, ki konflikte opisujejo kot negativne, ki pravijo, da se jim je treba izogibati, ter sodoben odnos do konfliktov, da so konflikti neizogibni, integralni del vsake družbe. Rupert Lay(Lay 1981) poleg navedenih razlikuje naslednja klasifikacija konfliktov: KONFLIKTI intrapersonalni v skupinah intranacionalni notranji latentni skriti lažni subjektivni s konfrontacijo mešani intrasistemski situacijski konstruktivni nasprotniški zavedni neeskalirajo�i fiksni iracionalni nefunkcionalni

KONFLIKTI interpersonalni med skupinami internacionalni zunanji manifestni prepoznavni resni�ni objektivni brez konfrontacije �isti intersistemski socialni destruktivni sovražniški nezavedni eskalirujo�i fleksibilni racionalni funkcionalni

Werner Michael Esser ( Esser 1975) li�i pri konfliktih odnos, vir, ravnanje, motivacijo in predmet konflikta.

KONFLIKTI Odnos: nasilen – nenasilen Izvor: eksogen – endogen Delovanje: funkcionalno – nefunkcionalno Motivacija: iskrena – neiskrena Predmet: vsebinski - �ustven

8 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 251-252



Vir konflikta je lahko eksogen in endogen. Ravnanje v zvezi z konfliktom je lahko funkcionalno in nefunkcionalno, motivacija je lahko iskrena in neiskrena, predmet konflikta pa je lahko vsebinski ali �ustven. Fred Luthans ( Luthans 1989) opisuje tradicionalen in sodoben odnos do konfliktov. V tradocionalnem odnosu se konfliktu ogibamo, prisojamo ga samo prepiljivcem, krivca pa nujno potrebujemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neogiben, integralni del vsake spremembe. Dolo�en je s strukturnimi dejavniki in v minimalnem obsegu celo optimalen na�in medsebojnega vedenja.

3.2.1. VLOGE KONFLIKTOV Georg Bach in Herb Goldberg navajata naslednje vloge konfliktov v odnosih in katera vprašanja si pri tem zastavljamo:9 1. Optimalna distanca - Koliko se partneju približati? 2.Središ�no mesto - Kdo je v konfliktu pomembnejši? 3. Prevlada - Kdo je prvi v odnosu? 4. Gotovost - Kako se v odnosu po�utiti varno? 5. Identiteta - Kako se ohraniti v odnosu? 6. Vklju�evanje tretjih oseb - Koga povabiti v razširjeni odnos? 7. Razblinjenje iluzij - Ali je to tisti partner, ki sem ga izbral? Do konfliktov lahko pride pri posameznih delavcih ali med sodelavci, v skupini ali med skupinama. Konflikti so nerazpoznavni ali prepoznavni, škodijo podjetju ali koristijo podjetju, se krepijo ali slabijo.

3.2.2 OBLIKE KONFLIKTOV V PODJETJU Konflikte v podjetju lahko razdelimo na tiste, ki so v posameznih sodelavcih (intrapersonalni) in na tiste, ki so med sodelavci (interpersonalne), potem na tiste, ki so v dolo�enih skupinah sodelavcev in na tiste, ki so med skupinami sodelavcev. Prav tako lahko v podjetju razlikujemo še latentne, skrite in teže prepoznavne konflikte. Posledica prvih je napeto in konfliktno ozra�je med sodelavci, posledica drugih pa konstruktivni, �e pripomorejo k razvoju podjetja in destruktivni, �e podjetju škodujejo.Konflikti lahko težijo k naraš�anju (eskalirajo�i) ali pojemanju (deskalirajo�i). Lahko so racionalni in zavedni ali iracionalni in nezavedni.

9 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 253



KONFLIKTI V PODJETJU V posameznih sodelavcih V skupini sodelavcev Latentni, skriti, neprepoznavni Škodijo podjetju Se krepijo in širijo Iracionalni in nezavedni

Med sodelavci Med skupinami sodelavcev Manifestni, odkriti, prepoznavni koristijo podjetju slabijo in se ne širijo racionalni in zavedni

3.2.3. DINAMIKA KONFLIKTOV Po Mortonu Deutschu10 (Deutsch 1973) je za razumevanje konfliktnega položaja potrebna analiza vseh njenih elementov. Najprej so to prejšnji odnosi partnerjev, ki so v konfliktu. �e bomo poznali prejšnje odnose, bomo laže razumeli sedanje. Drugi element je trenutno vedenje partnerja. Na tretjem mestu je glavni problem konflikta, ki ga moramo postaviti v povezavo z družbenim okoljem. Pozorni moramo biti na navzo�e opazovalce, ki neposredno ali posredno vplivajo na dinamiko konfliktnega položaja. Naslednji element je strategija premagovanja konfliktov in potem še posledice. Werner Michael Esser (Esser 1975) uporablja raziskave L. R. Pondyja in opisuje dinamiko razvojnih stopenj konfliktnega položaja. Najprej poudarja posledice predhodnega konflikta. Zlasti, �e ta ni razrešen, je pomemben vzro�ni dejavnik latentnega konflikta, ki pod vplivom okolja postaja osnova manifestnega konflikta. Prvi znaki manifestnega konflikta so napetost, �ustveni konflikt in zaznavanje konfliktnega položaja v nas ali okoli nas. Ta �ustveni in zaznani konflikt lahko zanikamo, potla�imo ali odklanjamo. �e nam to ne uspe, se �ustveni in zaznani konflikt spremeni v manifestnega. Za nadaljnji razvoj manifestnega konflikta je pomembno naše razmišljanje o možnostih njegove rešitve in ravnanja z njim. Mo�neje ali šibkeje izražene posledice konflikta so odvisne od našega ravnanja v zvezi s konfliktom.

DINAMIKA KONFLIKTA Posledice predhodnega konflikta Latentni konflikt Vpliv okolja �ustveni in zaznani konflikt Napetost zanikanje, potiskanje, odklanjanje Manifestni konflikt Strategija ravnanje Posledice konflikta

W. M. Esser11 lo�i konfliktni ptencial in konfliktno vedenje. Konfliktni potencial sestavljajo razli�na prepri�anja o �em ali apriorna prepri�anja o medsebojnem ogrožanju; vrednostne 10 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 254 11 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 256



predstave v obliki osebne frustriranosti ali konfliktne sodbe o �em; v vedenjski program vgrajena nagnjenja h konfliktom ali agresivnosti. Konfliktni potencial lahko »pogasimo« s tla�enjem, pozabljanjem ali odklanjanjem. Lahko se mu ognemo, �e vsebinski konflikt spremenimo v odnosnega ali odnosnega v vsebinskega in �e zamenjamo vsebino ali partnerja. Konfliktni potencial lahko neposredno preide v konfliktno vedenje. Konfliktno vedenje deluje povratno na konfliktni potencial. Lahko ga nevtralizira, kompenzira ali kumulira.

KONFLIKTNI POTENCIAL 1. prepri�anja: razli�na, apriorna o medsebojnem ogrožanju 2. vrednosti: osebna frustriranost, konfliktne sodbe 3. stališ�a: konfliktna stališ�a, �ustveni konflikti 4. vedenjski programi: nagnjenost h konfliktom in agresivnosti

KONFLIKTNI POTENCIAL IN KONFLIKTNO VEDENJE 1. »gašenje«: tla�enje, pozabljanje, odklanjanje 2. ogibanje: spreminjanje vsebinskega v odnosno, spreminjanje odnosnega v vsebinsko 3. zamenjava partnerja, zamenjava vsebine 4. neposredno prehajanje v konfliktno vedenje 5. povratno delovanje: nevtralizacija, kompenzacija, kumulacija Esser razlaga12 tudi interakcijski model konfliktnega odnosa. Oseba A najprej razlaga odnos in vedenje osebe B do sebe, nato oblikuje svoj odnos in vedenje do osebe B. Temu sledi njeno manifestno vedenje do osebe B. Oseba B s svoje strani razlaga odnos in vedenje osebe A do sebe in nato oblikuje svoj odnos in vedenje do osebe A. Iz tega zopet sledi manifestno vedenje osebe B do osebe A.

INTERAKCIJSKI MODEL Oseba A: Razlaga odnos in vedenje osebe B Oblikuje svoj odnos in vedenje osebe A

KONFLIKTNEGA ODNOSA Oseba B: Razlaga odnos in vedenje osebe A Oblikuje svoj odnos in vedenje osebe B

3.2.4. POZITIVNE LASTNOSTI KONFLIKTOV Kot sem že v uvodu poudaril, konflikti nimajo samo negativnih lastnosti. Iz vsakega konflikta moramo poskušati izvle�i �im ve� pozitivnega in dose�i, da jih preobrnemo sebi v korist. Nekatere pozitivne lastnosti konfliktov13: • spoznavanje problema 12 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 256 13 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 255



• iskanje rešitev • prepre�uje stagnacijo • spodbuja radovednost • samospoznavanje • spodbuja spremembe • individualna in skupinska identiteta 3.3. IZVOR KONFLIKTOV Konflikti v delovni organizaciji imajo, socialno- psihološki in strukturalno- organizacijski izvor.

3.3.1�SOCIALNO- PSIHOLOŠKI IZVOR KONFLIKTOV Daniel Katz pravi, da se konflikt lahko pojavi tedaj, ko deprivacija in frustracija dosežeta stanje, ki ga ni mo� ve� prenašati.14 Zaposleni dobijo mo�an ob�utek depresivnosti predvsem tedaj, ko ne dobijo �esa, kar jim po njihovem mnenju pripada. Ob�utek depresivnosti je v naših razmerah zelo pogost, ker so zaposleni za isto delo v razli�nih organizacijah in ob�ina zelo razli�no, tj. neenako nagrajeni. Frustracija in nezadovoljstvo izvirata iz nezadovoljenih pri�akovanj in aspiracij, ki se neprestano ve�ajo. Višji dohodek dolo�ene profesionalne kategorije v eni delovni org. pove�a aspiracije in pri�akovanje po ve�jem dohodku ter profesionalne kategorije v vseh ostalih delovnih org. Nekatere pridobitve, ki so jih dosegli delavci s stavko v eni org. pove�ajo pri�akovanje drugih delavcev, ki so zaposleni v isti ali tudi razli�nih panogah. V modernem svetu, ki je svet znanosti in materialnega napredka, pri�akovanja izredno hitro rastejo. Posameznik je neprestano soo�en z novimi predmeti in dobrinami, ki jih ho�e posedovati. Radio, TV, reklama, izobrazba, propaganda in ideologija neprestano dvigajo njegove aspiracije in njegova pri�akovanja. Zaposleni ho�ejo- kot pravi Arthur Kornhauser15 – vsega ve�. Ho�ejo ve� denarja, ve� varnosti, ho�ejo boljše upoštevanje pri delu, ho�ejo imeti ve�ji upliv na dogajanje, zahtevajo, da se z njimi humano ravna, ho�e da se jih upošteva in zahtevajo pogoje, v katerih se bodo njihove potencialne možnosti izrazile. Ker so njihove zahteve, aspiracije in nezadovoljstvo determinirane s pogoji in dogajanjem v širših socialnih sistemih, moramo konflikte znotraj org. obravnavati v zvezi z dogajanjem v celotni družbi.Zaposleni ocenjujejo svoj položaj v org. kot relativno ugoden, kolikor se razmere v primerjavi s preteklostjo niso poslabšale in kolikor se niso poslabšale v primerjavi z drugimi. Komparacija dolo�a stopnjo zadovoljstva oz. nezadovoljstva.

14 Daniel Katz, Statisfaction and Deprivation in Industrial Life, v knjigi:Industrial Conflict, edited by Arthur Kornhauser, Robert Dubin, Arthur M. Ross, McGraw-Hill, New York, 1964, str. 86. 15 Arthur Kornhauser, Human Motivations Underliyng Industrial Conflict, v knjigi: Industrial Conflict, edited by Arthur Kornhauser, Robert Dubin, Arthur M. Ross, McGraw-Hill, New York, 1964, str. 79.



Raziskave kažejo da je stopnja zadovoljstva oz. stopnja frustiranosti odvisna od mesta, ki ga zavzema posamezna org. ali socio-ekonomska grupa v hierarhiji. �im nižje mesto zavzema v hierarhiji, tem manj so njene potrebe in aspiracije zadovoljene, tem ve�ja je frustriranost in depriviranost in tem ve�ja je verjetnost konflikta. Zato ni slu�aj, da pri nas stavkajo in prekinjajo delo le delavci, ne pa druge više org. in socio-ekonomske grupe. �eprav depriviranost in nezadovoljstvo zelo verjetno vodita v konflikte, ne moremo trditi da je pojavljanje konflikta v delovni org. odvisno samo od stopnje nezadovoljstva in depriviranosti. Lahko imamo zelo nezadovoljne in deprivirane delavce vendar ne bodo za�eli stavkati: utegnemo pa najti delavce z relativno visokimi osebnimi dohodki, ki bodo za�eli stavkati. �e nezadovoljstvo in depriviranost pojmujemo kot vzrok konfliktov in stavk obstaja verjetnost, da se ta vzrok aktivira le pod dolo�enimi pogoji. Navedimo dva pogoja: 1. potrebni so kanali da se nezadovoljstvo in interesi grup znotraj delovne org. izrazijo in 2. globalna družba mora delovati v okviru relativno demokrati�nega politi�nega sistema, ki

dopuš�a izražanje razli�nih interesov in vsaj delno priznava njihovo legitimnost. Pri socialno psiholoških izvorih konfliktov naj omenimo, da so ekspirementi pokazali, da » so ljudje zelo veš�i v destruktivnem tekmovanju in neveš�i pri sodelovanju«.16 Zato ker imajo ljudje bolj razvite sposobnosti za konfliktno kot pa za kooperativno obnašanje je na zapadu v izrednem zamahu imenovani T – trening. V vseh treningih �lani delovnih grup ugotavljajo u�inek svojih akcij ( obnašanja) pri drugih �lanih in se tako vzposabljajo za ve�jo kooperacijo.

3.3.2. STRUKTURALNO ORGANIZACIJSKI IZVOR KONFLIKTOV Pri nas smo formalno institucionalizirali samoupravno org., pri kateri izvira legitimnost vseh bistvenih odlo�itev iz delovnega kolektiva. To pomeni; �e delavci prekinjajo delo, potem je formalno ta prekinitev oblika protesta, naperjena proti njim samim. Seveda je to samo formalni vidik, kajti dejansko delavci s prekinitvijo dela stopajo v konflikt ne sami s seboj, temve� obi�ajno z vodilno grupo.Konfliktni grupi sta torej na eni strani delavci, na drugi strani pa direktor s svojimi sodelavci.17 Pri nas smo gradili sistem samoupravljanja v delovnih org. na nekaterih morda preve� idealisti�nih domnevah. Mislili smo, da bodo vse pomembne odlo�itve akt skupne volje, da bosta participacija in vpliv delavcev in vseh funkcionalnih grup zelo velika in da se bodo kot rezultat kakšne socialne dinamike vsi konflikti sproti reševali. Žal se to ni zgodilo. Model samoupravljanja v delovnih org. ni realiziran tako, kot je bil normativno postavljen in zamišljen. Dejstvo da model ni realiziran, razlagamo na dva na�ina:

16 R. Blake, An Action Research program for Organization Improvement. Povzeto iz knjige Josip Županov, Samoupravljanje in društvena mo�, biblioteka naših tema, Zagreb, 1969, str. 158. 17 So tudi nekaj primerkov stavk, ko so delavci videli konfliktno grupo zunaj podjetja. Ker pa je konflikt zelo težko predvideti, je tudi dvomljiva napoved, ali bodo tovrstne stavke v prihodnje števil�nejše. Verjetno take stavke ne bodo ve� pogoste, �e bomo globalni sistem in ekonomsko politiko �im bolj funkcionalno decentralizirali. Seveda pa so tiste stavke, ki so usmerjene proti grupam v širših socialnih sistemih, za stabilnost celotnega politi�nega sistema bolj nevarne kot pa stavke, ki so naperjene proti vodilnim grupam.



a.) Problem je v tehniki realizacije oz. » gre samo za pomanjkljivost konkretiziranega samoupravljanja«. Model je pravilen in adekvaten razmeram; kolikor ni realiziran, o za to krivi nekateri

b.) birokrati, tj. obi�ajno najvišji vodilni, ki nasprotujejo samoupravljanju, ker bi s tem

izgubili svoj monopolni položaj, ali pa gre za nesposobnost vodilnih, za premajhno izobrazbo zaposlenih in podobno.

c.) Nekatere predpostavke v modelu samoupravljanja napa�ne in neadekvatne tehni�nim in

socialnim pogojem. Katere so tiste predpostavke ki jih bo treba spremeniti in kateri elementi delujejo v modelu disfunkcionalno? Izhajamo iz postavke, da je zna�ilnost naših delovnih org. neenotnost, neuglašenost interesov med raznimi grupami, ki od �asa do �asa privedeta do tako izrazitih konfliktov, kot so prekinitve dela. Prepri�ani smo da vseh velikih konfliktov ne bo mogo�e odpraviti, �etudi bi v razvoju samoupravljanja napredovali.18 �e je ta postavka to�na potem pomeni, da moramo ustvariti v delovnih org. mehanizem za razreševanje konfliktov, kajti org. je tem bolj uspešna, �im hitreje more razrešiti konflikte. �im težji so konflikti in �im dalj �asa so zadušeni in nerazrešeni, tem nižja je u�inmovitost delovne org. V kolikor je ta mehanizem formalno predviden pa dejansko ne delujejo.19 Konfliktne grupe v delovnih org. niso definirane. Eden od pogojev za uspešno razreševanje konfliktov je v tem, da grupa sproži konflikt percipira nasprotno grupo kot vir konflikta in, ki je formalno odgovorna za razrešitev konflikta. Ob prekinitvah dela delavci obi�ajno percipirajo najvišje vodilne kot org. grupo, s katero so v konfliktu.Zato tudi mislijo, da so najvišji vodilni odgovorni za nastalo stanje. Vendar ta percepcija ni izredno zanesljiva in jasna, saj se tudi dogaja, da delavci ob prekinitvah dela percipirajo konfliktno grupo izven delovne org. Najvišji vodilni pa ob prekinitvah dela sami sebe nikoli ne percipirajo kot konfliktno grupo, ki je odgovorna ali kriva za nastalo stanje. Vendar ta percepcija ni izredno zanesljiva in jasna, saj se tudi dogaja, da delavci ob prekinitvah dela percipirajo konfliktno grupo izven delovne org. Najvišji vodilni pa ob prekinitvah dela sami sebe nikoli ne percipirajo kot konfliktno grupo,ki je odgovorna ali kriva za nastalo stanje. Krivdo za nastali položaj valijo na grupe v širših socialnih sistemih, ali na same delavce, na njihovo premajhno obveš�enost.Ker odgovornost za najpomembnejše odlo�itve ni individualizirana tudi ni možno konfliktne grupe definirati in pokazati na »krivca«. To strukturalno nerešeno stanje, ko formalno ni možno ugotoviti konfliktne grupe in pokazati na »krivca« ( bodisi da je to posameznik ali grupa) verjetno destimulira izbruh konfliktov. �eprav so odnosi med najvišjimi vodilnimi in delavci potencialno konfliktni, se delavci verjetno zatekajo k prekinitvam dela v momentu izrednega nezadovoljstva, kajti izgledi, da bodo konflikti razrešili v celoti v svojo korist so verjetno percipirani kot majhni. Iz tega sledi verjetnost, da bi se z individualizacijo odgovornosti za najpomembnejše odlo�itve število konfliktov in morda tudi prekinitev dela pove�alo, kajti z individualizacijo odgovornosti je » krivec« viden in formalno dolo�en. Verjetno pa bi se z tem pove�ala možnost za uspešno razreševanje konfliktov. To seveda ni statisti�na, temve� le sociološka predikcija.

18 Josip Županov, Samoupravljanje in reforma, Naše teme št. 5, 1968, str. 688. 19 Glej: Dr. Rudi Kyovski in sodelavci, Kolektivni delovni spori na obmo�ju SRS 1964-1968, Institut za javno upravo in delovna razmerja, Ljubljana, 1968.



�im ve�ja je delovna org., �im bolj moderno tehnologijo uporablja in �im bolj je inovacijsko usmerjena, tem ve�je število strokovnjakov in znanstvenikov potrebuje. V sodobnem �asu imajo ve�je delovne org. majhne izglede za svoj obstanek in razvoj, �e ne uvajajo nove tehnologije in novih proizvodov, ki so konkuren�ni na zahtevnem tržiš�u. Zato so velika in inovacijsko usmerjena podjetja prisiljena,da zaposlijo vedno ve� strokovnjakov in znanstvenikov. Zaposlenost strokovnih in znanstvenih kadrov raste zato znatno hitreje kot zaposlenost vodilnih. S tem, da se hitro ve�a grupa strokovnjakov, ki ima svojstvene socialne in statusne karakteristike, se vgrajuje v org. še en konfliktni sistem. Ker je uspeh strokovnjakov v najve�ji meri odvisen od najvišjih vodilnih – oziroma od možnosti, ki ji ti dajejo ali ne dajejo strokovnjakom – prihajajo strokovnjaki najbolj pogosto v konflikt z najvišjimi vodilnimi. Melvine Dalton20 vidi vzrok konfliktov med strokovnjaki (staff) in vodilnimi ( line) v: 1. Funkcionalnih razlikah med najvišjimi vodilnimi in strokovnjaki. Najvišji vodilni so na

vrhu hierarhije in zasedajo položaje, ki jim dajejo veliko mo�. Strokovnjaki razpolagajo le z eksperimentnim znanjem in ne zasedajo položajev, ki bi jim dali toliko mo�i, kot

2. je želijo ali potrebujejo. To pomeni da je delo strokovnjakov formalno in stvarno odvisno od razumevanja, pripravljenosti in volje najvišjih vodilnih

3. V izobrazbeni, starostni in drugih statusnih razlikah. Strokovnjaki so v povpre�ju mlajši

od najvišjih vodilnih in praviloma bolj izobraženi. Prepri�ani so, da pripadajo socialni grupi, ki ima bodo�nost in ki bo tudi najmo�nejše determinirala bodo�nost.

4. V potrebi in aktivnostih strokovnjakov, da opravi�ijo svojo eksistenco. Mladi strokovnjaki

prihajajo iz univerz v industrijo optimisti�no razpoloženi in prepri�ani, da lahko realizirajo svoje znanje in svoje sposobnosti. V podjetju spoznajo, da je org. hierarhi�na in ne preve� dojemljiva za spremembe. Z razo�aranjem ugotovijo, da org. ni naklonjena njihovim idejam, da zelo težko prodrejo s svojo inovacijo, da za svoja prizadevanja niso ustrezno nagrajeni, da ne dobijo priznanja in da jih najvišji vodilni omalovažujejo in podcenjujejo. Najvišji vodilni namre� odkrito govorijo, da strokovnjaki ve� stanejo kot pa so vredni, da so preve� teoreti�no orientirani in da sploh povzro�ajo veliko problemov in težav. Strokovnjaki ugotovijo, da so ujeti v mrežo neformalnih komunikacij, da je uspeh njihovih idej v

5. glavnem odvisen od naklonjenosti enega vplivnega vodilnega in podobno. Zato so na svojih delovnih mestih bolj frustrirani kot pa vodilni, njihova fluktuacija je znatno višja kot je fluktuacija vodilnih.

6. Vodilni se bojijo, da bodo strokovnjaki v svoji ekspanziji in z velikimi sredstvi za

raziskovanje, ki jih imajo, ogrozili njihovo oblast. Ve�je tehnološke spremembe dejansko lahko ogrozijo dolo�ene položaje, uvedene inovacije pa lahko povzro�ijo, da postanejo nekatere funkcije nepotrebne. Zato je razumljiv odpor, ki ga kažejo vodilni do nekaterih sprememb in inovacij.

7. Ker so najvišji vodilni na vrhu hierarhije, sta promocija in nagrajevanje strokovnih

odvisna od vodilnih. To zopet kaže na odvisnost strokovnih od vodilnih. Vsi zgoraj navedeni razlogi potrjujejo, da so vodilni in strokovni dve dokaj razli�ni org. grupi z razli�nimi socialnimi in statusnimi karakteristikami. Ta razli�nost ju vodi v boj za oblast. 20 Melvin Dalton, Conflicts between Staff and Line Managerial Officrs; v knjigi: Industrial Sociology, Edited by William A. Faunce, Appleton – Century Crofts, New York 1967, str. 159-171.



Konflikt med najvišjimi vodilnimi in strokovnimi predstavlja enega številnih konfliktnih sistemov, ki so nenamerno vgrajeni v org. �im intenzivnejši so ti konflikti tem bolj se razrešujejo z dominacijo, tem ve�je število �loveških resursov je neproduktivno absorbiranih oz. izgubljenih in tem nižja je aktualizacija potencialno možne u�inkovitosti. Naše delovne org. imajo relativno majhno število strokovnih kadrov in dajejo tudi majhna sredstva za raziskovanje, saj so usmerjene predvsem na kupovanje licenc in sprejemanje tuje tehnologije. Vse to kaže, da sta vloga in pomen strokovnih in znanstvenih kadrov pri invencija in njihovem prevajanju v inovacije še vedno zelo majhna. Empiri�ni podatki nam kažejo, da je izkoriš�enost strokovnih kadrov zelo majhna,21 sistem nagrajevanja neadekvaten – invencija se smatra za obi�ajno delovno obveznost – motivacija pa nizka. Socialni sistem delovne org. ni adaptiran za vzpodbujanje tistih, ki lahko najve� prispevajo k razvoju in napredku. Iz tega sklepamo da so naši strokovnjaki v ve�ini naših delovnih org. frustrirani – bolj frustrirani kot pa so npr. v ZDA, ker so slabše motivirani in slabo nagrajeni. Ker vodilni vidijo ve�jo ekonomsko upravi�enost in gotovost v kapitalu, kupljenih licencah in v že uvedenih tehnoloških postopkih kot pa v negotovih raziskavah in inovacijah, strokovni ne morejo dobiti prave teže in veljave.Iz tega domnevamo, da je konflikt med vodilnimi in strokovnimi v naših industrijskih org. bolj potencialen kot pa aktualen. Obstaja pa verjetnost, da se bo konflikt med njimi pod dolo�enimi pogoji – kot npr. števil�no pove�anje strokovnjakov, ve�je možnosti za raziskovanje – aktualiziral. Aktualizacija tega konflikta je celo nujne, saj se bo verjetno samo skozi konflikt pove�ala vloga strokovnih kadrov pri invencijah in inovacijah. V družbi v kateri22 v kateri se neprestano uvajajo tehnološke spremembe se dogajajo velike spremembe v poklicni strukturi. Število nekvalificiranih polkvalificiranih delavcev se neprestano zmanjšuje, pove�uje pa se število visokokvalificiranih delavcev, tehnikov in inženirjev. Vedno težje je potegniti razmejitveno �rto med intelektualnim in neintelektualnim delom Zapletena poklicna struktura pove�uje v delovni org. število profesionalnih in s tem interesnih grup. Te številne profesionalne grupe zasedajo v org. dela in hierarhi�ni strukturi razli�ne položaje, kar je nujno povezano z neenako distribucijo nagrad. �im pomembnejše je delo in �im višje je rangirano, tem ve�ja koli�ina nagrad mu pripada ( dohodka, mo�i). Obstaja pa verjetnost, da razlike med tistimi profesionalnimi grupami, ki posedujejo tehnološkemu razvoju ustrezno znanje, vodijo samo do nasprotnih, ne pa do ekskluzivnih interesov. To pa pomeni, da so lažje rešljivi. 3.4. VZROKI KONFLIKTOV

Vzroke konfliktov23 bi lahko razdelili na splošne, osebnostne - tiste, ki so odvisni in pogojeni z razli�nostjo osebnosti in komunikacijske, ki izvirajo iz komunikacijske sheme.

3.4.1. SPLOŠNI VZROKI KONFLIKTOV24

21 Stane Možina, Janez Jerovšek, Determinante, ki uplivajo na ucinkovitost vodstva v delovnih organizacijah, Institut za sociologijo in filozofijo, Ljubljana, 1969. 22 S. Možina, J. Florjan�i�: Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v OZD, MO. Kranj, 1990, str 52-56 23 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 258



Med splošne vzroke uvrš�amo: • razli�na in popa�ena prepri�anja • frustriranost in razli�no vrednotenje • konfliktni odnosi in �ustvovanje • konfliktna nagnjenost k agresivnosti

3.4.2. OSEBNI VZROKI KONFLIKTOV Med osebne25 vzroke konfliktnosti uvrš�amo:

• napa�na presoja resni�nosti • nepoznavanje sebe • nenadzorovana �ustva • tesnoba • predsodki • netolerantnost • pomanjkanje humorja

3.4.3. KOMUNIKACIJSKI VZROKI KONFLIKTOV Med komunikacijske vzroke uvrš�amo naslednje:

• semanti�ni nesporazumi • zamenjava komunikacijskih ravni • neprimerna �ustvena reakcija 26 • neverbalna spremljava • verbalno-neverbalna neusklajenost • amorfni na�in komuniciranja • fragmentalni na�in komuniciranja • reaktivni stil komuniciranja • simetri�na eksaltacija • toga komplementarnost

3.4.4 KONFLIKTI KOT KOMUNIKACIJSKI PROBLEM Konflikti kot komunikacijski problemi se izražajo kot: • nejasna komunikacijska raven • prikriti boj za mo� in pozicijo • anksiozna komunikacija • komunikacija ob nepravem �asu • razli�ni interesi • razli�ni �ustveni pomeni • nesposobnost enozna�nega izražanja �ustev • nerazumljive sociolingisti�ne kode 25 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 258



Vzroke konfliktov med sodelavci lahko iš�emo v razli�nem razumevanju, razli�nih stališ�ih, prepri�anju ali vrednotenju informacije. Nadalje je tukaj lahko prisotno tudi nerazumevanje in nezaupanje, ter seveda sama osebnost kot vzrok konfliktov. Zelo pomembno pri vsem tem je, da se ne posvetimo preve� vzrokom konfliktov, temve� temu, kako tedaj ravnamo. Rešitev konflikta je odvisna od tega ali smo ob pojavu konfliktne situacije pravilno ravnali. 3.5. RAVNANJE S KONFLIKTI Moramo lo�iti ravnanje s konfliktom od rešitve konflikta. Seveda tudi najboljša rešitev ne bo uspešna, �e ji ne sledi sožitje in sodelovanje tistih, ki so se znašli v konfliktnem položaju. Ko govorimo o metodah ravnanja ob konfliktih moramo najprej razlikovati naslednje situacije:27

1. “Jaz dobivam, ti pa izgubljaš.” 2. “Ti dobivaš, jaz pa izgubljam.” 3. “Vsi dobivajo.”

Prve dve skupini lahko poimenujemo “zmaga-poraz”. Ravnanje pri teh metodah nas pripelje do uveljavljenja prisile. Konflikti se poglabljajo. Možnosti kompromisa ni in obstaja možnost prenehanja iskanja rešitve. �e gre za ve�je skupine, se rešitve lahko nadaljujejo vojno.Imamo samo dve možnosti, ali se priklju�iti skupini ali pa jo zapustiti. Ustvarjalno in skupinsko delovanje obeh strani v konfliktu je izklju�eno. To nas po daljšem �asu takega ravnanja pripelje do tega, da ljudje slišijo in vidijo tisto, kar želijo in morajo videti in slišati, kar si drugi želijo. Prihaja do napa�nega presojanja, odklanjanja vsega, kar bi lahko ogrozilo njihovo zmago. Pove�uje se odtujenost, otopela podložnost, neustvarjalnost, nesamostojnost, rešitve imajo kratkotrajno delovanje. Cilj, pa nam mora biti, da ravnamo po tretji metodi in da moramo konflikte usmerjati tako, da pri rešitvi obe strani dobivata. Vsako ravnanje ob konfliktih z uporabo sile je v vsakem primeru negativno, zato se ga moramo izogibati. 3.6. REŠEVANJE KONFLIKTOV Skoraj ni org., v kateri28 bi se posamezniki harmoni�no dopolnjevali. Teorija29 pojmuje konflikt na razli�ne na�ine kot zavestno upiranje enega ali ve� �lanov org. drugim, najpogosteje instituciji managementa. Konflikti so povzro�eni s prizadevanjem za dosego izjemnega statusa enega ali ve� �lanov org., lahko pa tudi z prizadevanjem vrednote. Vzroki za konflikte so racionalne ali emocionalne narave. Konflikt je torej nasprotje med interesi ljudi ali skupinami ljudi, ki so si sicer med seboj soodvisni ( npr.: v družini, organizaciji, družbi). Interesi pa so vedno povezani z nosilcem interesa, to je s posameznikom ali s skupino. Posamezniki imajo lahko z org. skladne cilje, vedno pa temu ni tako. Vzrok

27 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 262 28 J. Florjan�i�, M. Ferjan: Management poslovnega komuniciranja, MO, Kranj, 2000, str. 88 29 Npr.: Belak, 1993



konfliktu je lahko tudi prizadevanje za dosego razli�nih ciljev. Do konfliktov pride, �e eden od akterjev za�ne drugega ovirati pri njegovi usmeritvi in delovanju. Cilj nasprotnikov tedaj postane nevtralizirati vpliv svojega tekmeca ali ga celo onemogo�iti. Vrste konfliktov v org., glede na akterje konflikta, so: • Konflikti med samimi zaposlenimi; • Konflikti, v katere je neposredno vpleten management; • Konflikti me zaposlenim(i) in nekom iz okolja ( npr.: s stranko) • Konflikti org. kot institucije ( ali njenih predstavnikov) z institucijo iz okolja; • Konflikti v katere so vpleteni lastniki. Za razumevanje konflikta je nujno poznati vse elemente konflikta oziroma njegovo dinamiko. Elementi konflikta so: - prejšnji odnosi udeležencev konflikta; - njihovo obnašanje pred konfliktom; - osnovni problem; - družbeno okolje; - opazovalci; - strategija reševanja; - posledice. Prejšnji odnosi udeležencev konflikta lahko temeljijo na predhodnem konfliktu. �e ta ni bil razrešen, je lahko vzrok novemu konfliktu. Prvi znaki konflikta so: napetost, �ustveni konflikt in zaznavanje konfliktnega položaja v okolici. Za nadaljnji razvoj konflikta je pomembno razmišljanje akterjev o posledicah morebitnega konflikta. Vzroke konfliktov v org30. je mogo�e razvrstiti v tri skupine: Metakonfliktni vzroki so tisti, pri katerih pride do druga�nih razumevanj problemov, druga�nih prepri�anj in stališ�. Gre za to, da sporazumevanje o vsebini sploh ni mogo�e, ker strani, zapleteni v konflikt za�enjata iz povsem razli�nih pozicij. Komunikacijski vzroki so tisti, do katerih pride zaradi narazumevanja oziroma nezaupanja. Obstajajo pa tudi osebni vzroki ( tako imenovan »trk osebnosti«, ko nekdo nekoga ne more sprejeti, pa niti sam ne pozna vzroka za nesprejemanje) (Brajša, 1994) V ve�ini org. in tudi v okolju se pogosto najdejo posamezniki ( »trouble maker-ji, nerga�i). Ti stalno ali pogosto povzro�ajo težave in konflikte. Za rušenje org. kulture niso nevarni: v�asih so za org. celo koristni, saj opozarjajo na stanja, katera bi neko� v prihodnosti za org. utegnila postati nevarna. �e pa postane vpliv » trouble maker-jev« prevelik, pomeni, da v org. tudi dejansko nekaj ni v redu. Pri reševanju konfliktov naj ima v takem primeru management vedno pred o�mi interes org., ne pa interesov posameznikov. S temi vprašanji se ukvarja tudi etika na podro�ju odnosov z javnostmi. Gre namre� za dilemo, ali je eti�no iskati » resnico in pravico« tako, da zadeva org. postane javna, da o njej poro�ajo javni mediji in podobno.

30 J. Florjan�i�, M. Ferjan: Management poslovnega komuniciranja, MO, Kranj, 2000, str. 89



V vsakem primeru je prioritetna naloga managementa rešiti konflikte, v katere so vpleteni predstavniki iz okolja. Konflikti imajo za org. lahko pozitivne lahko pa tudi negativne u�inke. Na�in reševanja konflikta je odvisen od strategije za rešitev konflikta. Strategijo reševanja je mogo�e izbrati po razli�nih kriterijih. Tipi�ni kriteriji so: • interes (managementa, ciljev org.) • na�elo pravi�nosti • formalna in neformalna mo� akterjev konflikta

SLIKA 1: Možni pristopi k reševanju konfliktov kot usklajevanje interesov. (Možina v: Skupina avtorjev, 1994a) Glede na naštete kriterije management ( oziroma akterji konflikta) izbirajo strategijo reševanja konflikta. Najcenejši na�in reševanja konfliktov je usklajevanje razli�nih interesov, preden do konflikta sploh pride, saj takrat v nasprotju interesov še ni emocionalnega naboja, tako da so nasprotja manjša. Možne pristope reševanja konflikta kot usklajevanja razli�nih interesov prikazuje slika 1. Izogibanje navadno pomeni željo ostati nevtralen. Prilagajanje pomeni na�rtno zanemarjanje zadovoljevanja lastnih potreb. Prevladovanje je težnja po nadvladi nad drugimi. Dostikrat je podkrepljena z uporabo mo�i.

PRIMER: Na�in reševanja konflikta s prevlado se obnese, kadar je v zelo kratkem �asu treba uvesti nekatere ukrepe, kot npr.:

PREVLADOVANJE DOGOVARJANJE

KOMPROMIS

IZOGIBANJE PRILAGAJANJE

MALO

ZELO

ZADOVOLJITEV LASTNIH POTREB

MALO ZELO

ZADOVOLJITEV POTREB DRUGIH



• kadar ni �asa za izvedbo drugih na�inov reševanja konfliktov • kadar je treba opraviti neprijetne naloge • kadar je treba koga zaš�ititi.

Pristajanje na kompromise31 pomeni, da so posamezniki pripravljeni žrtvovati nekaj svojin interesov, da bi dosegli neki dogovor. Dogovarjanje pomeni težnjo po ugotavljanju vzrokov nasprotij in k skupnemu iskanju ustreznih rešitev.Dogovarjanje je mogo�e, kadar imajo vpletene strani enega ali ve� skupnih ciljev, kadar dogovor pelje k najboljši rešitvi ali, kadar se konflikt rešuje z zunanjo arbitražo. Dostikrat je med udeleženci konflikta prisoten tudi emocionalni naboj; takrat je reševanje konfliktov bistveno težje. V primeru, da do konflikta že pride, so možni na�ini reševanja razli�ni. V nobenem primeru konflikt ne bi smel biti razrešen na na�in, ki bi kakorkoli onemogo�il dosego ciljev org. Reševanje konfliktov sklicujo� se na pravi�nost, nemalokrat poteka izven org. Konflikt lahko rešuje pristojen državni organ ali celo sodiš�e. Tak na�in reševanja pomeni arbitriranje na podlagi dolo�il normativnih aktov (predpisov, zakonov) in je navadno dražji. V�asih se konflikti rešujejo z uporabo mo�i. Mo� pomeni sposobnost uveljaviti svoj interes kljub opoziciji. Viri mo�i so: • možnost kaznovanja • možnost nagrajevanja • legitimna mo�, katera izvira iz funkcije in temelji na pravici uporabe sile • mo� zaupanja, katera temelji na prepri�anju, da ima nosilec take vrste mo�i neka posebna

znanja. 3.7. PREDPOGOJI ZA USPEŠNO PREMAGOVANJE KONFLIKTOV Med predpogoje za uspešno premagovanje konfliktov uvrš�amo:32

• aktivno poslušanje • kongruentna, skladna sporo�ila • spoštovanje tujih potreb • zaupanje • sprejemanje novega, vztrajnost, odlo�nost • ogibanje ravnanju “zmaga-poraz” • sporo�ila “jaz” • sprejemanje konfrontacije

Glede na na�in reševanja konfliktov, lahko razdelimo podjetja v naslednje skupine:

• tekmovalna podjetja • ogibajo�a se podjetja • prilagajo�a se podjetja • kompromisna podjetja • sodelovalna podjetje

31 J. Florjan�i�, M. Ferjan: Management poslovnega komuniciranja, MO, Kranj, 2000, str. 90-91 32 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 269



�e sedaj analiziramo na�ine reševanja in izbiramo najboljšega, potem moramo imeti v mislih naslednje lastnosti posameznega podjetja in reševanja konfliktov v njem. V tekmovalnem podjetju se vse podreja lastnim ciljem in zadovoljevanju svojih potreb. Vse se podreja lastnemu napredovanju, med sodelavci prevladuje konkurenca (nezdrava), nezaupanje in sumni�enje. Lahko bi rekli, da je ogibajo�e se podjetje karakteristi�no za naš prejšnji sistem. Vsi se izogibajo konfliktom, konflikti so nezaželeni, ni sodelovanja, ne vidijo se problemi, bistvo je samo ohraniti harmonijo in se nikomur ne zameriti.

Prilagajo�e se podjetje karakterizira popuš�anje, vsi se podrejajo sodelavcem oziroma podjetju. Poudarjajo se samo cilji podjetja, lastni cilji so potla�eni. Kompromisno podjetje rešuje vse konflikte z nekakšnim kompromisom, vedno se mora najti kompromis in odnos, da so delno zadovoljene potrebe podjetja, deloma lastne potrebe. To je sistem “fifti-fifti”, “daj-dam”, vse se meri in deli. V sodelovalnem podjetju prihaja do vzajemnega in iskrenega odnosa med sodelavci in med sodelavci in podjetjem. Obojestransko skrbijo za cilje, potrebe in želje obeh strani. Sodelavci ne uresni�ujejo svojih potreb na ra�un podjetja in podjetje ne izkoriš�a sodelavcev. Ra�uni so �isti in pravi�ni. Zaposleni vztrajajo na svojih, podjetje pa na svojih potrebah in ciljih. Sodelujejo in ne delajo kompromisov. Cilji in potrebe podjetja in sodelavcev se stikajo. Napredovanje podjetja je povezano z napredovanjem sodelavcev. Prihaja do pozitivne identifikacije med sodelavci in podjetjem. Po analizi vidimo, da je najboljši na�in premagovanja konfliktov v sodelovalnem podjetju, da pa pri ostalih podjetjih ne smejo biti zadovoljni, ker konflikti niso premagani na pravi na�in, se nabirajo v osebah ali podjetju in kaj lahko povzro�ijo kompleksne težave. 3.8. STOPNJE KONFLIKTNEGA PROCESA V konfliktnem procesu opazimo ve� stopenj. Prva je frustracija33 ene strani zaradi vedenja druge, bodisi zaradi odklanjanja zahtev bodisi zaradi neujemanja ali napada. Druga stopnja je konceptualizacija same narave konflikta. To je subjektiven proces, ki vpliva na nadaljnje ravnanje ob konfliktu. Tretja je samo vedenje med ravnanjem s konfliktom. Tukaj mislimo na sodelovanje ali nesodelovanje, asertivnost ali neasertivnost. �etrta stopnja je interakcija. Ob njej mislimo na eskalacijo ali deeskalacijo konflikta ter medsebojno zaupanje ali nezaupanje. Sem sodijo še kompetenca, predsodki, medsebojna odprtost ali zaprtost in ob�utljivost. Peta stopnja so posledice, to je uspešno ali neuspešno reševanje konfliktov, še posebno zaradi �ustvenih ostankov, kot so pove�ane ali zmanjšane frustracije, sovraštvo in zaupanje. STOPNJE KONFLIKTNEGA PROCESA 1. frustracija 2. konceptualizacija

33 P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994, str. 272



3. vedenje 4. interakcija 5. posledice Vedenje med premagovanjem konflikta lahko tudi opišemo kot sodelovanje, pogajanje (kompromis), ogibanje in boj za premo�. O sodelovanju govorimo, ko skupaj delamo pri definiranju in reševanju konflikta in, ko si to sodelovanje obojestransko želimo. Da bi to obojestransko dosegli, moramo obvladati spretnost komuniciranja in skupinskega dela v ozra�ju odprtosti, medsebojnega zaupanja in svobode. Pri pogajanju skušamo ublažiti razlike in biti pomirjujo�i. V posameznih primerih iš�emo sodbo »tretjega«. Priznamo nasprotja in skušamo dose�i, da nobena stran niti ne zmaga niti ne izgubi. Pri metodi ogibanja prevladuje umikanje. Težimo k mirnemu sožitju. Prevladuje indiferentnost. Ostajajo nerešeni latentni konflikti in obstaja nevarnost, da se spremenijo v manifestne konflikte. To je pravzaprav »ustavitev ognja«, ne pa tudi vojne. Pri boju za premo� gremo na »vse ali ni�«. Na zmago ne glede na posledice.

3.8. IZOGIBANJE IN PREMAGOVANJE KONFLIKTOV

V nadaljnjem tekstu bi želel dati nekaj napotkov, kako se izognemo ali kako premagamo konflikt. Pri tem gre za druga�no komuniciranje kot smo ga morda bili navajeni, spremembe ne zahtevajo posebnega prilagajanja ali popuš�anja, zahtevajo samo novi pristop h komuniciranju. 1. Poleg besed spremljajo34 tudi obrazno mimiko in govorico telesa, višino in barvo

glasu. Odgovorimo na tisto, kar smo videli, slišali in ob�utili. Komunikacija poteka skozi tri na�ine: • besede (7%) • višina in barva glasu (38%) • fiziologija (55%)

2. Sprejeti moramo dejstvo, da se pomen naših besed odraža v odgovoru sogovornika, ter

da v njem vzbudijo druga�ne predstave, �ustvene povezave in pomene od naših. Komunikacija, ki temelji na besedah je slabša od komunikacije, ki izvira iz odgovora drugega, potem ko je pazljivo poslušal in spremljal naše sporo�ilo.

3. Ne pustimo mislim uiti drugam, poslušajmo sogovornika 100%. Ne mislimo na kaj

drugega in ne pripravljajmo odgovor, dokler naš sogovornik ni dokon�al sporo�ilo. 4. Dajmo vedno jasna in popolna navodila in ne popustimo sogovorniku oditi, dokler

nismo prepri�ani, da nas je popolnoma razumel. Preden odide ga vprašajte, �e je razumel in opazujte ter poslušajte, kako odgovarja, naj nam ne bo težko ponoviti navodila še enkrat.

5. Negativni energiji, ki se nakopi�i v konfliktnih situacijah, omogo�imo, da nas zapusti

in šele takrat nadaljujmo s pogovorom. V polno posodo ne moremo stla�iti ve�, kot gre v njo, moramo jo sprazniti, da bi jo ponovno polnili.

34 R. Greene: Nov na�in komunikacije, Alpha center, Ljubljana,1993, str 16-22



6. Prepir in konflikt razrešimo z neizpodbitnimi in neobtužujo�imi izjavami: “Zdi se mi ...”, “Opazil sem ...”, “�utim, da....”, ne pa z direktnim “Naredil si...”.

7. Takoj35, ko je to mogo�e, ponudi opravi�ilo za svoje napake, da prepre�iš še ve�je

konflikte, ki bi lahko uni�ili pozitivno mnenje o tebi. Priznaj svoje napake. S tem, da priznamo napake razorožimo sogovornika in se oba po�utiva kot zmagovalca. �e pa to ne naredimo in se dokaže da je napaka pri nas izgubimo dragocene to�ke dobrega mnenja o nas. Mnenje, da �e priznamo napako postanemo šibkejši je neto�no in starokopitno.

8. Vsi nesporazumi se za�enjajo s popolnim nasprotovanjem (�rno-belo), rešitev je pa

najve�krat siva. Povejmo stališ�a, ena in druga stran, potem raziš�imo veliko sivo podro�je.

3.9. VEDENJE IN KONFLIKT Osebnost vsakega posameznika je seveda razli�na, zelo težko najdemo dve popolnoma enaki osebnosti. Poudariti pa je potrebno, da vsaka osebnost oblikuje dolo�eno vedenje pri posamezniku. To vedenje pa je mo�no povezano z okolico, ki je oblikovala dolo�eno osebnost. Vedenje samo je pa tudi velikokrat razlog, da se imajo ljudje radi in se razumejo ali pa so v konfliktu zaradi njega. Kako razumeti dolo�eno vedenje, kako ravnati z ljudmi kadar so najtežavnejši, bomo videli v naslednjih odstavkih. DESET NAJBOLJ NEZAŽELENIH TIPOV VEDENJA Tank ni prav ni� uvideven36- napada frontalno glasno rohni in vas brezobzirno pomendra ali pa se zapi�i v vas mirno in vztrajno, s kirurško natan�nostjo. Tank sklepa, da cilj opravi�uje sredstva, zato ne pri�akujte milosti. Možne rešitve: �e ste v sporu z tankom in se ta ravnokar na ves glas dere na vas, mu strogo gledamo v o�i in smo popolnoma mirni. Njegov napad ustavimo s ponavljanjem njegovega imena. Ponovimo obtožbe, ki so nam namenjene, tako povemo da smo ga poslušali. In po�asi preidemo na rešitev problema. Nikakor ni dobro, da ga prekinemo na silo, pa �eprav imamo argumente, ker potem bo ve�en sovražnik. Predvsem si je potrebno pridobiti njegovo spoštovanje. Ostrostrelec deluje podtalno; iš�e vaše šibke to�ke in jih uporabi proti vam bodisi za vašim hrbtom bodisi v javnosti. Možne rešitve: tako vedenje sproža ve� dejavnikov, lahko smo strelcu prekrižali pot, ali je trenutno jezen, ker mu ne gre vse po na�rtu, mogo�e pa samo zaradi pozornosti. V vsakem primeru ga je najbolje ustaviti z samim spraševanjem, ki bo imelo vsebino njegovih obtožb. Najbolje je to storiti v javnosti.

35 R. Greene: Nov na�in komunikacije, Alpha center, Ljubljana,1993, str 53 36 R. Brinkman, R. Kirschner: Kako ravnati z ljudmi, ki jih ne prenesete, , DZS,d.d.(za slovensko izdajo), Ljubljana, 1999, str. 8-9



Vsevednež je �lovek, ki ve skoraj vse. Samo vprašajte ga kaj, pa vas bo dolge ure pou�eval, toda niti ene same minute ne bo pripravljen poslušati vaših manjvrednih zamisli. Možne rešitve: vsevedneža je najbolje spremeniti v svojega mentorja. Se pravi nikoli mu ne nasprotujemo, nasprotno hvalimo njegove zamisli ni ob tem dodajamo svoje. Pametnjakovi� je �lovek, ki ne ve prav veliko, a ga to ne ovira. Pretirava, se hvali, vas zavaja in vam uni�uje živce- pripravljen je narediti vse, da se zrine v središ�e pozornosti. Možne rešitve: pametnjakovi�a zasa�imo, potem pa poizkusimo njegove slabe zamisli odstraniti iz pogovora. Seveda je pri tem treba biti zelo previden, da se ne za�ne braniti, saj zamera dolgoro�no ne prinaša ni� dobrega. Ponudimo mu priložnost in ga prosimo za pojasnila. Granata, ko eksplodira se ne more ustaviti in šrapneli zadenejo vse v dosegu. Potem se dim razkadi, prah poleže in cikel se nemudoma spet za�ne ter se stopnjuje do vreliš�a. Možne rešitve: ko za�ne izgubljati nadzor, ga moramo nemudoma prevzeti mi. Prevzamemo pozornost z zvišanim tonom glasu in pri tem pokažemo zaskrbljenost za njegovega stanje, po�asi umirimo napetost. Kimavec, vse obljubi, a malo izpolni zato za seboj puš�a sled nedokon�anega dela in neizpolnjenih obljub. Za vsako ceno bi rad ugajal, a se nazadnje zameri vsem. Možne rešitve: kimavca pripravimo do tega, da bo obljubil tisto, kar lahko uresni�i. Zagotovimo mu, da je z vami lahko popolnoma iskren. Lahko mu tudi opišemo kakšne bodo posledice, �e tega ne naredi. Mora sprejeti obveznosti. Obotavljivec, odlaga pomembne odlo�itve, dokler ni prepozno, dokler se odlo�itev nazadnje ne sprejme kar sama. Potem se mora spopasti s posledicami. Možne rešitve: obotavljivcu pomagamo, da se bo nau�il odlo�no razmišljati. Ustvarimo in ohranimo lagodno ozra�je. Ugotoviti, kaj ga mu�i in razjasniti možnosti. Uporabiti sistem odlo�anja. Pomirimo ga in zagotovimo, da bodo njegove odlo�itve udejanjene. Utrditi odnos. Mol�e�než, nikoli ne veste kaj se mu mota po glavi, ker tega nikomur ne pove! Mol�i in topo bolš�i v prazno, kot da vas ni poleg. Možne rešitve: Ne glede na to, da mol�e�než ni�esar ne pove, ga prepri�ajmo da spregovori. Vzemimo si dovolj �asa, pri�akujo�e sprašujmo. Uporabljajmo humor in postopno ugibanje. Negativist37, rad re�e” kdor visoko leta, nizko pade.” “ in se nikoli ve� ne pobere,” bi lahko nadaljevali v njegovem slogu? S svojo �rnogledostjo okolico spravlja v obup. Možne rešitve: moramo dose�i, da bo nehal iskati napake in za�el reševati probleme, da bo nehal stagnirati in postal inovativen. Najbolje to storimo tako, da potrjujemo njegovo negativo in jo še bolj pesimisti�no obarvamo, da bo za�el on tolažiti nas. 37 R. Brinkman, R. Kirschner: Kako ravnati z ljudmi, ki jih ne prenesete, , DZS,d.d.(za slovensko izdajo), Ljubljana, 1999, str 10-11



Rev�ek, tudi �e življenje te�e po kakšnem na�rtu, sam ni njegov del. Raje se utaplja v bole�ini, nenehno tarna in na svojih ple�ih prenaša vsa bremena tega sveta. Možne rešitve: pri rev�ku je prvo potrebno skleniti zavezništvo. Prisluhnimo klju�nim poudarkom. Prekinemo ga in prosimo, da pojasni podrobnosti, preusmerimo pozornost na rešitve, naslikamo mu prihodnost. 3.10. PSIHOLOŠKI VIDIK KONFLIKTA Konflikt je notranji38 boj motivov (MOTIV je sestavljen duševni proces, ki lahko vklju�uje zavest, sprecifi�ne potrebe, motivacijske težnje in cilje. Vrste: zavestni, delno zavestni, zunajzavestni in podzavestni.), ki si nasprotujejo ali so nezdružljivi. Izpolnitev enega motiva ovira drug motiv, ki prvemu nasprotuje ali je z njim nezdružljiv. • Ovira je lahko notranja (konflikti z notranjo oviro so posebno hudi, ker se mora

posameznik boriti sam s seboj). • Ovira pa je lahko tudi zunanja, ki je neka nesprejemljiva stvarnost (pomanjkanje, obupne

socialne razmere ali celo prirodni pojavi-poplave, potresi, vremenske razmere). Konflikt je torej duševno stanje nemo�i zaradi nasprotujo�ih si teženj (nasprotje, napetost), ki v najhujšem primeru lahko privede tudi do spora, vojne, spopada. Nenehni neuspešni poskusi, da bi jih razrešil, pomenijo za posameznika strahovito razmetavanje energije in vodijo v siromašenje osebnosti, ki se kaže v neodlo�nosti, togosti in neu�inkovitosti. Konflikti nastanejo z neprijetnim �ustvenim stanjem, ko motivi naletijo na ovire. To stanje pa traja, dokler ne popustita ovira ali zavirani motiv. Konflikti nastajajo v pogojih, ki jih ustvarjajo družba in starši z nasprotujo�imi si predpisi. Na nastanek in razvoj konfliktov vplivajo situacije hrepenenja, navajanja na �isto�o, situacije v zvezi s spolnostjo ali zahteve po kontroli agresivnosti in jeze. Ob takih neprijetnih �ustvih torej nastane konflikt, lahko pa tudi frustracija. Frustracija je bolj intenzivna in dolgotrajna kot konflikt in prehaja iz osebe na osebo. Medtem, ko so konflikti stalni �lovekovi zasledovalci (ljudje se neprestano nahajamo v konfliktih in za njih iš�emo pravilne rešitve), je frustracija negativno psihološko stanje ve�je intenzitete. Konflikt lahko postane izvor frustracije samo, �e gre za motive velike psihološke ali socialne vrednosti, ali �e je trajanje konflikta predolgo. Tako kot lahko frustracija vodi v konflikte pa lahko v konflikte vodijo tudi potrebe, raznovrstne težave, problemi in motnje. Pomembni dejavniki, ki vplivajo na konflikte, so dednost, okolje in tudi samodejavnost. U�inki teh treh dejavnikov se navadno spodbujajo in krepijo ali pa tudi ovirajo: u�inek enega izmed teh deluje tudi na u�inke drugih dveh. Dedne zasnove delujejo kot potencial za oblikovanje posameznih zna�ilnosti, ki se ob sovplivu okolja in samodejavnosti pri posamezniku dejansko razvijejo. S temi dejavniki se uresni�ujejo vse naše telesne, vedenjske, osebnostne in duševne zna�ilnosti, od katerih pa je odvisno tudi kakšen je �lovek in kako je konflikten.

PRAVILA KONFLIKTNEGA VEDENJA (po Dollardu in Millerju) 1. Težnja dose�i cilj je39 tem mo�nejša, �im bližje je subjekt cilju.

38 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj 39 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj



2. Težnja izogibanja negativnega dražljaja je tem mo�nejša, �im bliže mu je subjekt. 3. Z bližino naraš�a mo� izogibanja hitreje kot pa mo� približevanja. Z drugimi besedami,

krivulja izogibanja je bolj strma kot krivulja približevanja. 4. S približevanjem ali izogibanjem cilju se zviša potreba oziroma njeno stopnjevanje se še

bolj dvigne, krivulja postane še bolj strma in se dvigne više. 5. Kadar se pojavita dva odgovora, se uveljavi mo�nejši.

3.10.1 VRSTE KONFLIKTOV

1. KONFLIKTI DVOJNEGA PRIBLIŽEVANJA ali KONFLIKTI MED MOTIVI SPREJEMANJA (PLUS-PLUS KONFLIKT)

To so konflikti, kadar �lovek mora izbirati med dvema enako privla�nima, pozitivnima ciljema, ki se med seboj izklju�ujeta. Taki konflikti so navadno kratkotrajni. SLIKA 240: PLUS-PLUS KONFLIKT

C+ O C+

KONFLIKTI DVOJNEGA IZOGIBANJA ali KONFLIKTI MED MOTIVI ZAVRA�ANJA (MINUS-MINUS KONFLIKT). Ti konflikti so veliko bolj neprijetni. Do njih pride, kadar je �lovek med dvema ognjema, kadar mora izbrati med dvema negativnima ciljema. Takrat �lovek skuša obema zbežati. Toda �e se odmakne od enega, se približa drugemu. Zato je beg nemogo�. Takšen konflikt doživljamo, preden storimo nekaj, kar nam je neprijetno, da bi se s tem izognili neki drugi neprijetnosti. SLIKA 341: MINUS-MINUS KONFLIKT

C - O C -

2. KONFLIKTI PRIBLIŽEVANJA IN IZOGIBANJA ali KONFLIKTI MED MOTIVI

SPREJEMANJA IN ZAVRA�ANJA (PLUS-MINUS KONFLIKT)

40 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj 41 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj



Ti konflikti so zelo pogosti in najbolj složni, saj med tem ko �lovek v prvih dveh vrstah konfliktov koleba med dvema ciljema, ga tukaj isti cilj isto�asno privla�i in odbija. Tako je notranje razklan, saj hkrati nekaj ho�e in no�e. SLIKA 4: PLUS-MINUS KONFLIKT

OC -C+

DOLLARD in MILLER sta shemati�no ponazorila dinamiko konflikta približevanja in izogibanja ( Slika 5 ). SLIKA 5: Dinamika konfliktnega približevanja in izogibanja

KRIVULJA IZOGIBANJA

KRIVULJA PRIBLIŽEVANJA

PRIBLIŽEVANJEMO�NEJŠE KOTIZOGIBANJE

IZOGIBANJEMO�NEJŠE KOTPRIBLIŽEVANJE

BLIZU DALE�

MO�

TE

ND

EN

CE

PRIB

LIŽ

EV

AN

JAA

LII

ZO

GIB

AN

JA

Slika 1.

CILJ

"Na ve�ji razdalji od konfliktnega42 cilja je tendenca približevanja mo�nejša kot tendenca izogibanja. Ko je subjekt v tej legi, se giblje proti cilju, s tem pa naraš�a mo� izogibanja. Subjekt lahko doseže to�ko, ko se krivulji sekata, torej ko je mo� izogibanja enaka mo�i približevanja. Tu je konflikt najve�ji in subjekt se ustavi. Ljudje so v taki situaciji nezmožni iti dovolj dale�, da bi dosegli cilj, ali pa se od njega tako oddaljili,da bi ga pozabili. �e je potreba na nizki stopnji, sta krivulji približevanja in izogibanja položni, sekata se dale� od cilja in tako je tudi konflikt majhen. S porastom mo�i potrebe se krivulja približevanja dviga

42 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj



bolj strmo, zato se se�iš�na to�ka premakne zelo blizu cilja in s tem poraste tudi strah, ki motivira izogibanje." (Slika 6) ( Teorije osebnosti: Tanja Lamovec, Janez Musek, Vid Pe�jak) SLIKA 643: Slabotno-mo�no približevanje cilju in konflikt

SLABOTNO PRIBLIŽEVANJE

MO�NO PRIBLIŽEVANJE

IZOGIBANJE

BLIZU DALE�

MO�

TE

ND

EN

CE

PRIB

LIŽ

EV

AN

JAA

LII

ZO

GIB

AN

JA

Slika 2.

CILJ

STR

AH

KAREN HORNEY pa v nasprotju z nekaterimi drugimi uporablja v svojih delih tri druga�ne pojme: • NEVROTSKI KONFLIKT: s tem pojmom Horneyeva ozna�uje konflikt, ki se razlikuje

od vsakdanjih konfliktov. Nevroza je vedno odvisna od stopnje konflikta. Glavne zna�ilnosti nevrotskega konflikta so, da so elementi tega konflikta popolnoma nezdružljivi, so podzavestni, o�itna je prisilna narava njihovih nasprotujo�ih si teženj. Ti konflikti imajo izredno uni�evalno mo�.

• TEMELJNI KONFLIKT se razvije iz isto�asno prisotnih in aktivnih nasprotujo�ih si

stališ� posameznika do drugih in do samega sebe. Ta konflikt je jedro nevroze. Horneyeva si nastanek tega konflikta razlaga z izkustvi otroka v medosebnih odnosih.

• TEMELJNA TESNOBA; z njeno pomo�jo se razvijajo nasprotujo�a si stališ�a. Horneyeva jo opredeljuje kot otrokov ob�utek nemo�i, osamljenosti in sovraštva v neprijaznem svetu. To so obenem tudi elementi temeljne tesnobe, ki izvira iz otroštva. Pogojuje jo pomanjkanje ljubezni, odklanjanje otroka, sovraštvo, brezbrižnost.

Otrok ne zmore ve� enostavno ljubiti ali zaupati, izražati svoje želje ali se upirati, ko se spoprijemlje z okoljem, vso svojo energijo mora usmeriti v zadovoljevanje potrebe po varnosti. V iskanju ustrezne strategije za obrambo pred tesnobo se otrok navadno giblje v treh 43 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj



smereh in izoblikuje tri temeljna stališ�a do drugih: lahko se giblje k ljudem (s tem sprejme svojo nemo� in kljub osamljenosti in strahu skuša najti varnost v naklonjenosti drugih), proti ljudem (sprejme sovraštvo okolice in se zavestno ali podzavestno odlo�i za borbo) ali pa od ljudi (ne sprejme niti ljubezni niti borbe, temve� se umakne; nato nastopi osamljenost).(Teorije osebnosti: Tanja Lamovec, Janez Musek, Vid Pe�jak) Poleg bistvenih vrst konfliktov in treh najpomembnejših pojmov Horneyeve, pa so pomembni tudi: - KONFLIKTI PERSPEKTIV, VLOG IN IDENTITETE Konflikti vlog in perspektiv (sociološko tu gre za vprašanje, kdo v družbi dolo�a pravila, kdo v družbi nadzira, kako se ta pravila izvajajo. Posameznik in skupine imajo razli�no družbeno mo�, norme pa dolo�a tisti, ki ima ve�jo mo�. Marx pravi, da zakoni š�itijo vladajo� razred in kontrolirajo podrejenega) se najve� sicer pojavljajo pri odraš�ajo�em posamezniku oziroma mladostniku ob pomembnih življenjskih spremembah. Po eni strani ga odrasli še vse preradi vidijo v vlogi ve�jega otroka, ki je odvisen od njih in ga je treba voditi in usmerjati; po drugi pa zahtevajo od njega, da se obnaša zrelo in odgovorno, da se odlo�a in pripravlja za življenjsko prihodnost. Vse to pa kmalu privede do identitetnega konflikta, kjer niti drugim niti nam samim ni jasno, kaj smo in kaj ho�emo biti. Tako se dogaja, da posamezniki zlepa ne pridejo "na �isto" s samim seboj in ne najdejo svojega mesta pod soncem: nihajo iz ene vloge v drugo, iz ene perspektive v drugo, neprestano iš�ejo identiteto, ne da bi jo zares našli. Ta spremenljivost in gibljivost vlog, perspektiv in identitete je lahko zelo pozitivna in spodbudna, lahko pa vodi v življenjsko krizo. - KONFLIKTI SOCIALNIH VLOG Med problemi vlog44 in statusov je konflikt vlog ena od najvažnejših psihosocialnih pojavov. Ta konflikt se pojavlja v ve�jih svojih osnovnih vidikih: a. Konflikt raznih vlog. To je eden od najpogostejših oblik konflikta. Njemu je vzrok to, da

so vloge, katere posameznik mora igrati v raznih situacijah pogosto protislovne. Npr. Psiholog v kaznilnici kot �lan kaznilniške uprave mora biti del celotnega represivnega aparata, ki ga ta uprava predstavlja v odnosu do obsojencev. Medtem pa bi isto�asno kot psihoterapevt moral imeti maksimalno zaupanje teh istih obsojencev, kar je naravno zelo težko razumljivo. b. Konflikt okoli centralne vloge. Tu gre za svojevrsten nesporazum med posameznikom in

njegovo družbeno sredino, okoli njegove centralne osi. Centralna vloga je vloga, ki predstavlja psihološko in socialno os okoli katere se kopi�ijo vse ostale vloge in pogosto je povezana z imenovanjem in poklicem, ki ga nekdo v družbi opravlja.

c. Socialni hibridi. Posebno vrsto konfliktov na podro�ju socialnih vlog predstavlja pojav socialnih hibridov. Ta pojem je v socialno psihologijo uvedel R. E. Park, da bi ozna�il osebe, ki isto�asno sodelujejo v dveh ali ve�jih kulturah. (Socialna psihologija: Mladen Zvonarevi�)




KONFLIKTI MED GENERACIJAMI V vseh dobah 45in kulturah se pojavljajo razlike in napetosti med starejšo in mlajšo generacijo. V vsaki od teh pa se te razlike in napetosti obi�ajno razrešijo tako, da mlajša generacija osvoji velik del tradicije in vrednot starejše in temu doda še nekaj lastnega. Navadno menimo, da so generacijske razlike, konflikti in "prepadi" posledica družbenega razvoja, ki pa prinese nove poglede in vrednotenja, katerih se oprimejo mlajše generacije. Pride pa lahko tudi do premikov v vrednostnih orientacijah v teku življenjskega razvoja vsake generacije in se z zrelostjo pojavijo druga�ne vrednostne orientacije pri vsaki generaciji. Vrednotna usmerjenost se torej spreminja pri vsaki novi generaciji. Ko smo mlajši smo usmerjeni bolj hedonisti�no in antikonformisti�no, ko smo starejši pa smo usmerjeni bolj k moralnim in konzervativnim vrednotam. V generacijskem konfliktu se torej ponavlja hipoteti�ni konflikt, ki bi ga imel posameznik sam s seboj, �e bi lahko soo�il svoj lastni mladostniški jaz z zrelim jazom. Generacijski konflikt se ne omejuje samo na eno ali dve generaciji, temve� se ponavlja pri vsakem prehodu generacij. Prisotnost konflikta ali pa frustracije vpliva na našo napetost, razdraženost in tedaj obstaja ve�ja nevarnost, da bomo ravnali agresivno. Torej so konflikti obenem tudi nevarnost agresivnosti. S pomo�jo agresivnega ravnanja v�asih skušamo dose�i zaželeni cilj; npr. pridobiti oblast, postati slaven. Sicer pa je �lovekova zgodovina v veliki meri zgodovina razli�nih konfliktov in bojev, od rodovnih in plemenskih do razrednih in mednacionalnih. �lovek je namre� družbeno bitje, njegovi družbeni odnosi pa so polni nasprotij. Sociologi menijo, da je konflikten odnos, ki spada v skupino razdruževalnih ali disjunktivnih odnosov, najbolj zaostrena oblika odnosa pri katerem se cilj skuša dose�i z grožnjo oziroma uporabo sile in s tem onemogo�iti nasprotnika. Npr. Z vojno se skuša dose�i cilj, ta cilj je popoln poraz nasprotnika (uni�i se ga lahko celo

fizi�no). Konfliktni odnosi imajo lahko poleg negativne vloge, da razdružujejo ljudi, tudi pozitivno vlogo, da ljudi povezujejo hkrati pa lahko predstavljajo sprejemljiv na�in izražanja napetosti. Obenem pa so družbeni konflikti v bistvu tudi osnovni dejavniki družbenega napredka. Konflikti se bodo vedno znova porajali prek naših interesov in bilo bi nesmiselno verjeti, da bomo kdaj lahko izkoreninili medsebojne konflikte. Le v primeru, da konflikte priznamo, jih lahko za�nemo uspešno reševati in premagovati.

3.10.2. REŠEVANJE KONFLIKTOV Posameznik reši konflikt bodisi s tem, da odstrani ali spremeni oviro, bodisi da spremeni ali opusti motiv. Treba je predruga�iti osnovne zna�ilnosti spoprijemanja s svetom-odtujenost od sebe in od soljudi, nemo�, tesnoba in sovražna napetost v medsebojnih odnosih. Nevrotiku je treba pomagati, da spremeni samega sebe, da se zaveda stvarnih �ustev in želja, da oblikuje odnose do soljudi na podlagi svojih lastnih želja in prepri�anj. Pri tem se




poslužuje svojih izkušenj, umskih in fizi�nih sposobnosti, znanja, spretnosti in tega, kar mu daje okolje. Nekateri se dolgo borijo z oviro, ne da bi kazali kakršnih koli znakov psihi�nih motenj. Npr. Marsikateri športniki so bili v otroštvu pravi zelenci, z vztrajno vajo pa so prekosili vse

svoje tekmece. Nekateri pa hitro klonejo in razvijejo zna�ilne obrambne reakcije.

3.10.3. OBRAMBNI MEHANIZMI OZ. OBRAMBNE REAKCIJE Obrambni mehanizmi 46so nezavedne strategije, katere ljudje uporabljajo za zmanjševanje tesnobe, tako da njen vzrok prikrijejo sebi kot tudi drugim. Imajo precejšen pomen v našem življenju in so �isto normalen pojav, �e pa postanejo prepogosti pa lahko povzro�ijo težave. Mnogi obrambni mehanizmi za�asno olajšajo �ustveno muko, vendar povzro�ajo nadaljnje težave. Vsaka taka obramba naleti na novo oviro, ki ji sledi nova obramba, pa spet nova ovira. Posameznik se tako znajde v nekakšnem "za�aranem krogu" brez konca in kraja. Npr. Molierov Lažnik se je tako zapletal z lažmi, da je moral vedno bolj in bolj lagati. Zna�aj obrambe pa ni odvisen le od posameznika, marve� od družbe, v kateri posameznik živi. Družba posameznika lahko zavira ali pa podpira. Trajno zatekanje k obrambnim mehanizmom je pogosto krivi�no in lahko celo nevarno za druge, ki postanejo žrtve obrambnih mehanizmov, obenem pa je to tudi nekakšno varanje samega sebe. Na obstajanje obrambnih mehanizmov je prvi opozoril Freud, s �emer je pobral veliko zaslug za razumevanje složnih �loveških postopkov. Freudovo prizadevanje je bilo motivirano z zelo prakti�nimi problemi, s katerimi so se soo�ali njegovi bolniki, ki so doživljali negativno �ustveno izkustvo-tesnobo. Ker je tesnoba neprijetna, je bil Freud prepri�an, da ljudje razvijajo vrsto razli�nih obrambnih mehanizmov, s katerimi se spoprimejo s tesnobo. Teh je ve� vrst: - REPRESIJA ali POTLA�EVANJE spada med osnovne (primarne) obrambne mehanizme, pri katerem nesprejemljive in neprijetne dogodke potisnemo iz zavesti v podzavest. S tem pa neprijetni dogodki niso odstranjeni; nasprotno, oni še vedno na nek na�in delujejo v naši podzavesti, katera �ez nekaj �asa postane pravo skladiš�e neugodnih misli, spominov in ob�utkov. Ti dogodki še naprej vplivajo na obnašanje, s tem da sedaj delujejo od nekje zadaj in postanejo žariš�e številnih podzavestnih problemov in kompleksov. Podzavestnih problemov in konfliktov pa ne moremo rešiti, ker nimamo zavestnega vpogleda nanje. Represija je najbolj neposreden na�in odzivanja na tesnobo; namesto da bi dogodek, ki povzro�a tesnobo, obravnavali na zavestni ravni, ga preprosto ignoriram. - REGRESIJA je vedenje, ki spominja na zgodnejšo razvojno stopnjo, ki ga oseba uporablja kot obrambni mehanizem zato, da bi ji bile postavljene manjše zahteve. Regresija se pogosto pojavi pri starejšem otroku, ko pride mlajši na svet. Starejši otrok, ki je ljubosumen na mlajšega, za�ne spet govoriti kot dveletni otrok, sesati prst in mo�iti posteljo. Vrne se k dejavnostim, ki so v preteklosti uspešno pritegnile materino pozornost.




PREMIK ali PREMESTITEV je, da izražanje nezaželenih �ustev ali misli nezavedno prenesemo iz mo�nejše na šibkejšo osebo ali stvar. ZANIKANJE ali ODKLANJANJE je obrambni mehanizem s katerim ljudje zavra�ajo sprejetje ali priznavanje informacij, ki jim povzro�ajo tesnobo. - PROJEKCIJA je na�in s katerim varujemo sebe, tako da svoje lastne pomanjkljivosti ali

napake prepisujemo nekomu drugemu. - INTROJEKCIJA je ravno nasprotno projekciji. Tu dobre lastnosti drugih pripišemo sebi. - SPREVRA�ANJE ali OBRA�ANJE V NASPROTJE je vedenje, ko se oseba za�ne

obnašati ravno nasprotno kot bi si želela. - RACIONALIZACIJA je še en obrambni mehanizem, s katerim ljudje opravi�ujejo

negativno situacijo na tak na�in, da š�itijo svoje samospoštovanje in pri tem izkrivljajo resni�nost. V�asih pa se racionalizacija sprevrže v pravcato življenjsko laž, h kateri se zate�e posameznik sprva v sili, pozneje pa postane potreba, ki ga miri. Za racionalizacijo so zna�ilne tri oblike: opravi�evanje, olepševanje in omaloževanje. Racionalizator vidi v neznatnem veliko in v velikem neznatno.

- IDENTIFIKACIJA je, da na podlagi kontakta s pozitivno osebo prevzamemo njene idealne

lastnosti, s tem pa se nam zopet dvigne vrednost. - KOMPENZACIJA je obramba od ob�utka manjvrednosti. Da bi nadoknadili, prikrili in

popravili svoje slabosti na nekem podro�ju, se posamezniki skušajo uveljaviti na nekih drugih podro�jih in tako pove�ati ob�utek lastne vrednosti.

- SUBLIMACIJA je mehanizem, ki je nekoliko podoben kompenzaciji. Pri sublimaciji

ljudje usmerijo nezaželene impulze v družbeno odobravanje misli, �ustva in ravnanje. Za ta mehanizem, je Freud prepri�an, da je posebno zdrav in socialno sprejemljiv.

- SUBSTITUCIJA ali NADOMEŠ�ANJE je obrambno vedenje, ko skušamo izbrati

namesto težavnega ali nedosegljivega cilja nek nadomesten, lažje dosegljiv cilj. - SANJARJENJE je poskus, s pomo�jo katerega posameznik svoje cilje in težnje, ki jih ne

more ustvariti v stvarnosti, doseže v svoji fantaziji. - PSIHOMATSKE BOLEZNI Konflikt lahko povzro�i bolezensko stanje,, ki oprosti posameznika nadaljnjega boja z

oviro.

3.10.4. DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO REŠEVANJE KONFLIKTOV 1. Razporeditev odgovornosti47, mo�i in vpliva v skupini (bolj ko so enakopravno in

demokrati�no razporejene, bolj je vzdušje ustvarjalno)




2. Informiranost in znanje skupine (slaba informiranost zmanjša u�inkovitost skupine; poseben problem je prikrivanje informacij, pretiran nadzor nad komuniciranjem)

3. Stopnja medsebojnega zaupanja, spoštovanja in upoštevanja (sodelovanje peša, �e je stopnja nižja; nastane kriza zaupanja)

4. Obstoj konfliktov in na�in reševanja: konflikti se pojavljajo v vseh skupinah (�e dva mislita enako, tretji ne misli ve� enako kot prva dva); pomemben je na�in reševanja

3.10.5. PRAVILA ZA REŠEVANJE KONFLIKTOV 1. Usmeriti se na odstranitev izvora in ozadja konfliktov 2. Reševati konflikte strpno in z upoštevanjem obojestranskih interesov 3. Reševati konflikte sporazumno in brez enostranskega nasilja in izsiljevanja 4. Reševanje naj temelji na razumskih argumentih in ne na osebnem prestižu 5. Reševanje naj se ne izrodi v ponižanje 6. Reševanje naj bo usmerjeno h konstruktivnim ciljem in strategijam reševanja problemov 7. Reševanje naj ne posega v �ustveno in osebno integriteto ( Psihologija: Janek Musek, Vid Pe�jak ) KAREN HORNEY pa govori o štirih poskusih reševanja temeljnega konflikta: - dušenje dolo�enih vidikov osebnosti s tem, da na prvo mesto postavlja prav njihova nasprotja, je eden od poglavitnih na�inov, s katerimi nevronska osebnost skuša rešiti svoje konflikte. Ta na�in pride do izraza, kadar prevladuje tisto stališ�e, ki �loveka usmerja k ljudem oziroma proti njim. - umik je drugi pomemben na�in razreševanja osnovnega konflikta, ki onemogo�a, da bi konflikt u�inkoval. - samoidealizacija je ustvarjanje idealizirane podobe o sebi. - eksternalizacija (Teorije osebnosti: Tanja Lamovec, Janez Musek, Vid Pe�jak) �e reševanje konfliktov ni ustrezno, se lahko pojavijo antagonizmi in nasprotja, ki polagoma zavirajo uspešnost skupin in v skrajnem primeru povzro�ijo njihov razpad (v�asih je tako celo bolje), ki pa se kasneje lahko organizirajo na novih osnovah. Nerešeni ali napol rešeni konflikti pa oteško�ajo reševanje konfliktov v prihodnosti. Zato se nekdo lahko hitro duševno "zlomi", medtem ko drugi dolgo kljubuje oviram brez znakov zmedenosti. Ta lastnost se imenuje konfliktna toleranca.

3.10.6. KONFLIKTNE TEORIJE V SOCIOLOGIJI V ospredju 48konfliktnih teorij so pojmi: borba, konflikt, spremembe, spopad, napetost. Konfliktne teorije govorijo o družbi kot celoti in spadajo v makrosociološke teorije. Na družbo gledajo iz ravno nasprotnega kota kot funkcionalisti, ki vidijo spopade v družbi kot izraz neke problemati�nosti delovanja sistema; konfliktni teoretiki pa jih vidijo kot izraz družbenih sprememb. Konfliktna teorija postavlja v ospredje nasprotujo�e interese in prisilo. 48 Internet, stran: http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj



Vrste teorij: - marksizem: Marx je razumel razredni boj kot vodilno silo zgodovinskih sprememb. Zanj

se zgodovina za�ne s prvo razredno družbo. Dejavnik, ki za�ne deliti ljudi na družbene razrede, je lastnina produkcijskih sredstev.

- modernejše konfliktne teorije: Sociologi v ospredje postavljajo druge konflikte nerazrednega boja (mladina, starejši). Konflikti so zanje stalni del družbenega življenja, ne da se jim izogniti, zato, ker se v vsaki družbi odvija nek boj za dolo�ene dobrine, ki so omejene (mo�, prestiž). Tiste družbe, ki so mo�nejše vsiljujejo svoje interese šibkejšim.

S pomo�jo položaja valenc v prostoru, ki delujejo v nasprotnih smereh je Lewin razlagal konfliktno situacijo oseb. Razlikujemo tri tipe konfliktnih situacij: 1. Subjekt je med dvema objektoma, ki imata enako mo�ni pozitivni valenci 2. Subjekt je med objektoma, ki imata enako mo�ni negativni valenci 3. Subjekt je pred objektom, ki ima hkrati pozitivno in negativno valenco V prvih dveh konfliktih se subjekt znajde v sredini med objektoma, giblje se po rezultati valenc. Vendar so z eksperimenti ugotovili, da subjekt praviloma mnogo dalj �asa vztraja v konfliktni situaciji prve vrste, medtem ko se iz konfliktne situacije druge vrste skuša za vsako ceno umakniti, bodisi z dejanskim umikom ali pa le z izolacijo. (Teorije osebnosti Tanja Lamovec, Janek Musek, Vid Pe�jak) Konflikti, frustracije49, problemi in težave, vse to so do neke mere normalni življenjski pojavi. V zmerni obliki nas spodbujajo; so izziv, brez katerega bi bilo življenje manj zanimivo in privla�no. Tudi Lewis Coser je dejal, da je konflikt lahko tudi koristen oz. funkcionalen znotraj skupine, ker pospešuje proces povezanosti, ker krepi vezi med pripadniki skupine, njihovo lojalnost in ker povezuje zavest o skupnih interesih. Konflikt je neizogiben del življenja in je vedno težko rešljiv. Pomaga nam lahko zavest, da ne bomo pomagali niti sebi niti komurkoli drugemu, ki je udeležen v konfliktu, �e se odlo�imo onesposobiti se z bole�ino ali nezmožnostjo. �lovek pa� želi rasti in se razvijati, njegov cilj je samouresni�evanje. Npr. Tudi bolnik mora postati sposoben, da bo prevzel odgovornost za lastno življenje in za

odnose s soljudmi. Njegov cilj je odkrivanje sebe, sprejemanje sebe in samouresni�evanje.




4. STRES Stres je mo�no povezan s konfliktom. Stres je lahko tako posledica, kot tudi vzrok konflikta. Kako vpliva na nas, kako ga prepre�evati. Tako pa pojasniti, izboljšati proces s katerim bo vodja dosegal visoko zmogljivost. 4.1. KOGNITIVNA TEORIJA VIROV Fiedler in Garcia, (1987) sta dopolnila50 Kontigen�ni model z novimi spoznanji. Njun namen je zlasti pojasniti proces s katerim vodja doseže visoko zmogljivost delovne skupine. Novo teorijo sta imenovala kognitivna teorija virov. Postavila sta dve domnevi: • inteligentni in sposobni vodje bolj u�inkovito na�rtujejo, odlo�ajo in strateško vodijo kot

manj inteligentni in manj sposobni vodje • vodje prenašajo svoje cilje in pri�akovanja z ukazovalnim vedenjem Prikažeta vpliv stresne situacije in kako kognitivna vira, kot sta izkušnje in inteligenca, vplivata na vodstveno u�inkovitost. Vsebino nove teorije lahko združimo v tri to�ke: • ukazovalno vodenje je lahko u�inkovito samo v situaciji, ki deluje podpirajo�e in

sproš�eno in je povezano z visoko inteligenco vodje • v visoko stresni situaciji obstaja pozitivna zveza med delavnimi izkušnjami in

u�inkovitostjo • intelektualne sposobnosti vodje so v interakciji z zmogljivostjo skupine samo v nizko

stresni situaciji Duševne obremenitve so vse pogosteje predmet raziskav v psihologiji, saj obstaja zelo pomembno spoznati in obvladati pojave in dogodke, ki nas ogrožajo in ki so posledica vedno bolj nepredvidljivega in negotovega okolja. Pomembno vprašanje, ki se pojavlja ob naraš�anju stresa in duševnih obremenitev je, kako to vpliva na našo zaznavo okoliš�in in na izrabo kognitivnih virov. Razli�ni ljudje se stresnim okoliš�inam razli�no odzivajo glede na osebnostno strukturo. Ljudje z bolj robustno in stabilno osebnostno strukturo zdržijo mnogo ve� stresa kot ob�utljivi in krhki ljudje, ki se težje odzivajo na stresne okoliš�ine. Razli�ne stresne okoliš�ine imajo na razli�ne ljudi razli�ne u�inke. Nekdo preboli krizo brez ve�jih posledic, medtem ko je lahko za nekoga kriza usodna. Tudi isti posamezniki v razli�nih obdobjih in stanjih na razli�ne stresne okoliš�ine razli�no reagirajo. Naša sposobnost obvladovanja stresnih okoliš�in je spremenljiva in kontigen�na glede na okoliš�ine.Uganke kombinacij osebnostnih zna�ilnosti, ki najbolj ugodno ali neugodno deluje na izid spopada s stresnimi in kriznimi u�inki, so se lotili Kobasa (1979) in sodelavci. Ugotovili so, da je logi�no predpostaviti, da obstajajo osebnostne lastnosti, ki blažijo stresne u�inke. Osebe, ki imajo veliko »blažilne osebnostne substance«, bodo tudi ob hudem stresu ostale brez omembe vrednih posledic. Nasprotno bodo osebe z malo »blažilne osebnostne substance«, z resnimi posledicami reagirale že na malo stresa. 50 M. Ovsenik,M. Ambrož, Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov,Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2000,str 246



Glavne lastnosti po katerih so se razlikovale osebe v raziskavi so bile (Kobasa, 1979): • odtujenost od sebe • odtujenost od dela • varnost • nemo� • kognitivna struktura • zunanji nadzor �e poznamo osebnostni profil posameznikov ali skupine bi lahko do neke mere napovedali tudi njihovo osebnostno �vrstost in posredno tudi verjetnost za uspešnost pri obvladovanju stresne situacije (Musek, 1993). Stresne okoliš�ine, ki so povezane z vedenjem nadrejenega vodje, so pomembna stresna spremenljivka. Nadrejeni vodja igra pomembno vlogo pri ocenjevanju podrejenih in podrejenega vodje in pri njihovem napredovanju. Anksioznost, ki je posledica tega kako bo vodja ocenil svojega podrejenega ima realno podlago v konkretnih vodstvenih okoliš�inah. Odnos z nadrejenim vodjem, ki je sovražen bo po vsej verjetnosti povzro�ila mo�an stres, anksioznost in pri�akovanje negativne ocene. Negativna percepcija zmanjšuje izrabo intelektualnih sposobnosti podrejene vodje. Vodja, ki ima ob�utek, da njegov odnos z nadrejenim vodjem sproža stresno situacijo, razmišlja o svojih pomanjkljivostih, možnih posledicah �e bo storil napako, o tem, da bi si poiskal novo službo ali o tem, da se bo sre�eval z navzkrižji v interakciji z njim (Sarason,1984;Spielberger in Katzenmeyer,1959). Takšna razmišljanja51 odvra�ajo pozornost vodje od delovne naloge in tako prepre�ujejo u�inkovito izrabo njegovih intelektualnih sposobnosti pri opravljanju naloge. Vodje, ki imajo stresni odnos z nadrejenim vodjem, bodo v takih okoliš�inah uporabili spretnosti in vedenje, ki so jih uporabljali v predhodni stopnji svojega razvoja. Fiedler in House (1994) v svojem sestavku ugotavljata, da:

• ni empiri�nih dokazov, da obstajajo posebne osebnostne lastnosti, ki bi razlikovale med u�inkovitimi in neu�inkovitimi vodji. Posamezniki, ki se posebej razlikujejo od drugih �lanov v skupine obi�ajno postanejo vodje. Dobri vodje so obi�ajno tudi dobri strokovni sodelavci. Fiedler se o�itno tudi pridružuje tezipomena socialnega izvora, ki je splet osebnostnih in kulturnih dejavnikov dolo�enega okolja v vodenju.

• vodstvena u�inkovitost je odvisna od osebnosti vodje, njegovih sposobnosti, vedenja in tudi njegove socialne inteligence.

• vodstvene okoliš�ine razli�no vplivajo na vedenje in zmogljivosti vodij. Vse kaže, da je zelo pomemben ob�utek gotovosti; ob�utek, da ima vodja nadzor in vpliv nad aktivnostmi v skupini in sposobnost obvladovanja stresa v pogojih negotovosti.

• vedenje vodje je usmerjeno v ljudi in vodenje, ki je usmerjeno v nalogo. Oba vedenjska vzorca brez prisotnosti faktorjev okoliš�in ne napovedujeta vodstvene u�inkovitosti.

51 M. Ovsenik,M. Ambrož, Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov,Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2000,str 247



Slika 7: Stresni model52

52M. Ovsenik,M. Ambrož, Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov,Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2000, str 248

Faktorji iz faktorske analize

Q-net Model nevralne

mreže

stresorji

varnostna klima

samozaš�itno vedenje

znanje je varnost

varnostna odgovornost

kolektivna varnost

zadovoljevanje potrebe po varnosti

varnost kot vrednota

neodvisne spremenljivke

depresivnost

zaskrbljenost

nemo�

utrujenost

motiv za delo

odvisne spremenljivke

se�iš�e

se�iš�e



4.2. Stres in u�inki stresa na dogajanje v telesu Stres je dejansko v nas, �eprav imamo morda ob�utek, da prihaja od zunaj. Pomembno je tudi vedeti da iste okoliš�ine niso enako stresne za vse ljudi; to kar nekoga hudo vznemiri, se drugega morda komaj dotakne. Pri�akovani »življenjski dogodki« so pogosto53 izvor stresa. To velja za široko pahlja�o doživljanj, na primer ob novem rojstvu, vstopu v šolo, poroki, lo�itvi, izgubi družinskega �lana itn. Nenadni nepri�akovani katastrofalni dogodki, ki se jim ni mogo�e izogniti, seveda še bolj neizogibno povzro�ajo stres. Enako je s situacijami, katerih posledica je, bodisi zaradi nas samih bodisi zaradi drugih, kroni�no slabo po�utje. Izražanje �ustev je pogosto težavno. Izjemno pomembno je, da se nau�imo stres, potem ko smo ga zaznali, s primernim izražanjem �ustev uravnati na spremenljivo jakost, s �imer se izognemo morebitnim škodljivim posledicam. Ljudem, ki zmeraj tla�ijo svoja �ustva vase, pogosto prav v najneprimernejšem trenutku » prekipi ». Takšni izbruhi lahko resno poslabšajo odnose s soljudmi. Kot kaže, se to najve�krat zgodi tedaj, kadar obremenitev dalj �asa presega naše prilagoditvene sposobnosti. V takšnih okoliš�inah pomaga, da se temeljito pogovorimo o problemu, preden doseže napetost » vreliš�e ». �ustveni stres pogosto sproži neposreden odziv našega telesa.Na primer, kadar v sebi dalj �asa nosimo jezo, smo napeti in ves �as » na preži«, v�asih pa se lahko pojavijo tudi glavobol, bole�ine v želodcu in druge tegobe. Pozitivna stran stresa je, da nam lahko pomaga v najve�ji krizi, nas krepi, spodbuja, obnavlja naše mo�i in vzdržuje vitalnost, da smo kos najtežjim preizkušnjam. Vsi poznamo zgodbe o ljudeh, ki so v stiski zmogli dvigniti zelo težke predmete ali so v smrtnem strahu pretekli velike razdalje. Celo zmeren stres kakršna je nelagodnost zato, ker moramo pono�i iti po slabo razsvetljeni ulici, izostri naša �utila in pove�a budnost. Povezava med dolgotrajnim nerazrešenim stresom in telesnom zdravjem je o�itna. Trajna previsoka » koli�ina » stresa ( brez olajšanja ) lahko ogrozi duševno in telesno zdravje. Poznavanje zakonitosti obvladovanja stresa je pogoj za življenje z njim. Vzpostavitev optimalne ravni stresa kot delovne spodbude, ne da bi se hkrati sprostili negativni stranski u�inki, je zelo pomembna.

53 Merrill F. Raber, George Dyck, Duševna vitalnost in �ilost, Madinska knjiga, Maribor,1992, str 20



SLIKA 854: BIOLOŠKI VIDIK STRESA

Ugotovljeno55 je da neprekinjeni stres povzro�i poškodbe na obto�ilih, prebavilih plju�ih, mišicah in/ali sklepih. Pospeši tudi proces staranja. Zavra�anje in nepriznavanje, da smo v stresu je povsem normalno. Ljudje navadno raje » rinemo z glavo skozi zid« in si na vse pretege prizadevamo odpraviti stresno situacijo,

54 Merrill F. Raber, George Dyck, Duševna vitalnost in �ilost, Madinska knjiga, Maribor,1992, str 22 55 Merrill F. Raber, George Dyck, Duševna vitalnost in �ilost, Madinska knjiga, Maribor,1992, str 23

STRES POVZRO�IJO ZUNANJI

ALI NOTRANJI DRAŽLJAJI

SIGNALI,

POSLANI HIPOTALAMUSU, HIPOFIZI IN VEGETATIVNEMU ŽIV�NEMU SISTEMU

ADRENALIN PREPLAVI

ŽIV�NE KON�I�E

SKRAJŠA SE �AS STRJEVANJA

KRVI

KRVNI TLAK NARAŠ�A

KOPI�I SE SLADKOR KOT GORIVO ZA MIŠICE

HOLESTEROL IN MAŠ�OBE SE

SPROŠ�AJO V KRVNI OBTOK



namesto da bi »popustili« in si priznali, da smo se znašli pod pritiskom stresa. Na primer, �e se nekega dela lotevamo vedno znova in si pri tem ne prizanašamo niti pono�i, bomo prej ali slej dosegli to�ko duševne in telesne iz�rpnosti. Ko se to zgodi, upade tudi naša u�inkovitost. Pogosto je najboljše » zdravilo » za sprostitev napetosti zaradi stresa, da si privoš�imo premor / opustimo dotedanja neuspešna prizadevanja ali se lotimo drugega dela). Zelo pomembno je, da se nau�imo prepoznati simptome stresa in ugotoviti, kdaj smo dosegli stopnjo, ko nam zavra�anje ali nepriznavanje stresa za�ne škodovati. �e dalj �asa ob�utimo delovanje stresa, a ne storimo ni�esar, da bi spremenili situacijo, si bomo po vsej verjetnosti nakopali telesne probleme, kot je iz�rpanost. SLIKA 9: III OSNOVNE STOPNJE STRESA

1. STOPNJA: ALARM Primer: zaradi pomanjkanja56 denarja vam odložijo pri�akovano in obljubljeno napredovanje, ki ste ga že napovedali prijateljem. Simptomi: - VZNEMIRJENOST - TESNOBA - JEZA - POBITOST - STRAH 56 Merrill F. Raber, George Dyck, Duševna vitalnost in �ilost, Madinska knjiga, Maribor,1992, str 24-25

iz�rpanost

obramba

alarm 1

2

3



2. STOPNJA: OBRAMBA Primer: odlo�ite se, da ne boste nikomur pokazali svojega razpoloženja. Simptomi: - ZATAJEVANJE �USTEV - �USTVENA OSAMITEV - OŽENJE INTERESOV 3. STOPNJA:IZ�RPANOST Primer: Situacija je tudi po ve� tednih nespremenjena – in vi še naprej živite v negotovosti, ali boste sploh kdaj do�akali obljubljeno napredovanje. Simptomi: - IZGUBA SAMOZAVESTI - NESPE�NOST - NENAVADNO IN PRENAPETO VEDENJE - TELESNE TEŽAVE kot so povišan krvni tlak, �ir na želodcu, depresija, trzanje mišic. Glede na zgoraj opisane stopnje je u�inek stresa mogo�e ublažiti z identificiranjem in sprejetjem ( priznavanjem) ob�utij, ki se pojavljajo na prvi stopnji; z izogibanjem izolacij in zavra�anjem na drugi stopnji; in z medicinsko in/ali strokovno svetovalno pomo�jo na tretji stopnji. Pomo� lahko postane u�inkovitejša, �e svoje težave delimo s skrbnim in razumevajo�im so�lovekom.

5. OPREDELITEV PROBLEMA Konflikt je prisoten v vsaki organizaciji. Ima tako pozitivne kot negativne posledice. Karierna pot, napredovanje je vedno bolj zaostrena. V dolo�enih situacijah se pojavijo napredovanja brez prave utemeljitve. Taka napredovanja povzro�ajo precej neugodno klimo. Napredovnje je precej pogojeno in vendar, ko se ti pogoji izpolnijo napredovanje ustavi že zasedeno mesto. Ni pa nekoga, ki bi omogo�il drugo delovno mesto, kar v zaklju�ku stopnjuje konfliktno situacijo. Razlog za zmanjšano zanimanje slovenskih deklet in fantov za službo v Slovenski vojski je tudi nizko pla�ilo. Petsto evrov ni konkuren�na pla�a. V tej službi se ne poseda po vojašnicah, temve� vojaki opravljajo zelo naporne programe usposabljanja, ko je treba dolo�ene enote v ciklusu pripraviti za misije ali za aktivnosti sil za hitro odzivanje. Ko je vojak pripravljen na misijo in �aka na morebitno napotitev, mora biti nenehno na voljo, kar pomeni zelo velike omejitve, ki pa niso ustrezno nagrajene. Poleg tega pa je eden izmed razlogov za manjše zanimanje za vojaško službo tudi zelo ugoden gospodarski položaj v državi, namre� na trgu delovne sile dobivajo dekleta in fantje boljše službe. Medsebojni odnosi precej oslabijo, ko si postavljen v razred konkurence. Za medosebne odnose med vojaki je klju�en prehod iz poveljujo�e sredine v izvršilno. �e poveljujo�i vedo, da poveljujejo ljudem je konfliktov precej manj, toda v praksi je precej druga�e.



SV lansko leto ni uresni�ila na�rtovanega števila novih zaposlitev, število odhodov pa je preseglo število novih zaposlitev. V letu 2006 je prvi� nastalo že omenjeno neskladje, bilo je 455 prihodov in 465 odhodov, do 6. julija letos pa je bilo 137 prihodov in kar 248 odhodov. Marsikdo se sprašuje o razlogih za takšen kadrovski deficit, odgovor za to pa lahko najdemo tudi v neurejenem statusu pripadnikov SV, ki odraža nek skupek nerešenih podro�ij, ki ustvarjajo konflikt.

Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih na obrambnem podro�ju je eden od klju�nih dejavnikov pri zagotavljanju podpore vodenju kadrovske politike ministrstva in s tem sledenju ciljev in prioritet razvoja obrambnega sistema na drugi strani pa kot razvojni, motivacijski faktor pri razvoju posameznika. Konflikt se pojavi, �e kadrovska služba ne deluje skladno z strokovno izobrazbo posameznika in mu kasneje ne omogo�i dodatnih izobraževanj.

Pomanjkanje motivacije odpre vrata ve�nemu nezadovoljstvu in s tem manjšo odpornost na reševanje konfliktov. Pomanjkanje motivacije se najde v vseh zgoraj naštetih alinejah in v vsaki situaciji, kjer ti je odvzeta vspodbuda s pomanjkanjem dodatnih motivatorjev. 5.1.Cilj Cilj raziskave v tej nalogi je opis realne slike kadrovskega stanja v Slovenski vojski z vzroki deficita, ki so pripeljali do takšne situacije. Tu smo upoštevali le nekatere izmed možnih dejavnikov, ki bi lahko vplivali na že omenjeni kadrovski deficit, to so konfliktno zelo zanimiva podro�ja: izobraževanje, motiviranost kadrov za delo, pla�e, status, medsebojni odnosi in karijerna pot (napredovanje). V zaklju�ku te specialisti�ne naloge bomo poskusil nakazati dolo�ene rešitve, ki bi pripomogle k izboljšanju stanja na morebitnih problemati�nih podro�jih ali k odpravi le-teh. Namen raziskave je tudi ugotoviti ali so morebitni vzroki za nastali kadrovski deficit res tako pomembni. Pri tem bomo upoštevali dobljene rezultate, ki nam bodo omogo�ili potrditev ali zavrnitev hipoteze. 5.2.Glavna hipoteza Poleg dobrega pla�ila vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ve� dejavnikov, kot so: urejen status oz. celostna oskrba zaposlenih, dobri medsebojni odnosi v delovnem kolektivu, dobro na�rtovana interna izobraževanja, dobra motivacija, možnost izobraževanja ob delu ali iz dela in možnost napredovanja.Ti dejavniki neposredno vplivajo na dobro motivacijo zaposlenih, z minimalno prisotnostjo konflikta in stresa, posledi�no nudijo ugodnost in varnost zaposlitve. Odraz vsega prej naštetega pa se kaže v urejenem delovnem okolju, ve�jem zadovoljstvu z delom, organizacijo in s tem tudi ugodnejšo psihosocialno klimo (vzdušjem) v njej. V kon�nem pogledu pa se to neposredno odraža s številom odhoda kadrov, kar bi lahko upoštevali kot merilo uspešnosti nekega podjetja, zavoda ali ustanove pri reševanju konfliktnih in stresnih situacij.



5.3. Preu�evana populacija Preu�evana populacija je bila 30 �astnikov, 30 pod�astnikov, 30 vojakov. Delovna doba v slovenski vojski je v povpre�ju: vojaki 5let, vodniki, poro�niki 4-6 let in nadporo�niki 6-15 let, stotniki 15 let in ve�. Izobrazba v povpre�ju je: vojak 4.,5. stopnja, vodnik 5. stopnja, poro�nik 6.,7. stopnja in stotnik 7. stopnja. Spol ni pokazal razlike v mišljenju. 5.3. Metode in tehnike zbiranja podatkov Opazovanje, opazoval sem vojake, pod�astnike in �astnike in to v obdobju 2006 do 2008. Opazovanje je bilo sistemati�no in objektivno. Imel sem mese�ni razpored dela in nalog , tako sem se lahko prilagajal in v dolo�enem vrstnem redu tudi beležil podatke. Podatki so dali tudi kon�no sliko kandidatov, predvsem osebnostno. Anketa, z anketo smo zbrali mnenja zaposlenih v Slovenski vojski. Anketa smo izvedli pri naklju�no zaposlenih z njihovo osebno odobritvijo, saj bi za uradno zaprosilo in izvedbo ankete izgubili preve� �asa. Anketa in njeni rezultati niso uradno stališ�e MORS-a in Slovenske vojske. Intervju, intervjujani so bili vsi tako vojaki, kot pod�astniki in �astniki. Intervju je bil kombiniran, poskušal sem ustvariti prijazno vzdušje in se držati dolo�ene teme pripravljenih vprašanj. Intervju mi je omogo�il, da sem prišel do bistva podatkov in potrjevanje že dobljenih podatkov. 5.4.Potek raziskave Preden smo se lotil izdelave na�rta raziskave, smo morali izbrati podro�ja, ki v Slovenski vojski med ve�ino zaposlenih veljajo za neurejena, to je podro�je izobraževanja, pla�, statusa in celostne oskrbe, napredovanja, medsebojnih odnosov in motivacije. Namre� ravno na teh podro�jih, je tako v ožjem kot širšem krogu zaposlenih bilo zaznati njihovo nezadovoljstvo. Ob razli�nem priložnostnem sre�evanju posameznih zaposlenih, tudi iz organizacijskih enot, iz drugih krajev Slovenije, smo zbiral informacije v zvezi z obravnavano problematiko, ki so nam bile v pomo� predvsem pri vzpostavitvi celotne slike stanja na podro�ju kadrovskega deficita v Slovenski vojski in pripomogle tudi k izbiri anketnih vprašanj. Po temeljitem premisleku smo izdelali anketni list, ki je vseboval vse potrebno za pridobitev podatkov, na podlagi katerih bomo lahko oblikovali zaklju�ke te diplomske naloge. Ko smo dobili anketne vprašalnike nazaj, smo pristopil k osnovni klasifikaciji anketnih vprašalnikov in rezultate izpisali, jih vrednotili in izdelali analizo le-teh v obliki grafikonov, ki so se mi zdeli za prikazovanje takšnih podatkov najbolj primerni.



5.5.Izvedba raziskave Vprašanja so bila zapisana v obliki anonimne ankete, v kateri sem kombiniral zaprt in odprt tip odgovorov. Anketa je bila sestavljena iz sedmih glavnih podro�ij (glej prilogo, anketa). Prvo se je nanašalo na splošne podatke, ki so zajemali osnovne podatke anketiranca (spol, starost, delovna doba skupaj, delovna doba v TO in SV), sledila je opredelitev delovnega mesta glede na dolžnost in sistemizacijo, navedba stopnje izobrazbe, opredelitev predhodne zaposlitve (status anketiranca pred prihodom v SV), nato je sledilo šest podro�ij ki jih zajema specialisti�no delo: motivacija, napredovanje, izobraževanje, pla�e, status, medsebojni odnosi. 5.6.Faze izvedbe

Raziskava je potekala v naslednjih fazah:

1. Razmislek in oblikovanje anketnih vprašanj. 2. Oblikovanje anketnega lista. 3. Razdeljevanje anketnih listov po enotah Slovenske vojske. 4. Zbiranje anketnih listov in intervju. 5. Klasifikacija pridobljenih podatkov. 6. Analiziranje pridobljenih podatkov. 7. Združevanje podatkov v smiselne celote za potrebe te naloge. 8. Poro�anje o obdelanih podatkih oziroma informacijah v tej nalogi. 10.Izdelava primerjave in zaklju�kov. 5.7. Komentar ankete

Sama raziskava je potrdila glavno tezo, da v kolikor niso urejena glavna podro�ja, od statusa, medsebojnih odnosov, izobraževanj, motivacije, pla�, organiziranosti in oskrbe operacij kriznega odzivanja, dela in zakonodaje, da lahko v takšni organizaciji pri�akujemo kadrovski defecit.

Potrebno je omeniti, da skupek vseh naštetih podro�ij vpliva na psihosocialno klimo in motivacijo v vsaki organizaciji. Ob tem pa je zaskrbljujo�e, �e se to pojavi v oboroženih silah oziroma v Slovenski vojski. V javnosti je znano, da oborožene sile veljajo za nekakšen sistem, kjer so podro�ja in delovanje samega sistema dobro dodelana, saj gre tu za skupek odnosov, ki se ravnajo po predpisih in nekih pravilih, katere ima vsaka organizacija za osnovo delovanja, nasploh pa obrambna institucija.

5.7.1. Napredovanje, karijerna pot Naslednje vprašanje se nanaša na napredovanje, potrebno je omeniti, da sta tako izobraževanje kot napredovanje tesno povezana in bi morala biti usklajena. Vendar pa so odgovori anketirancev na vprašanje glede zadovoljstva z napredovanji skrb vzbujajo�i.



Anketiranci so odgovorili tako, kot je prikazano v naslednjem grafu. 27 (30%) jih je z napredovanji zadovoljnih, kar 63 (70%) pa jih z napredovanji ni zadovoljnih. Kar nakazuje na to, da sistem napredovanj ni urejen. To pa kaže na konfliktno situacijo, torej ni ustreznega vertikalnega ali horizontalnega napredovanja, kar po vsej verjetnosti pri zaposlenih povzro�a nezadovoljstvo, namre� z napredovanji se posamezniku zagotovi dodatno motivacijo in zvišanje pla�ila, predvsem pa s tem ne pride do monotonosti pri delu in rutine, kar pogosto vpliva na so�asno ve�anje števila napak, ali na nezainteresiranost za samo delo, katerega posameznik opravlja. Z napredovanji se pove�a možnost napredovanja po sistemu kadrovske verige, kar je za oborožene sile dobrodošlo, saj gre v ve�ini za hierarhi�no horizontalno napredovanje. S tem pa se tudi podrejenim oziroma zaposlenim na nižjih dolžnostih, z nižjim �inom oziroma rangom omogo�a, da ustrezno napredujejo.

30%

70%

da

ne

Graf 1 : Ali ste bili s svojimi napredovanji zadovoljni? Lahko bi rekli, da je klientalizem v zadnjem �asu tudi v Sloveniji postal trend, saj se o njem vedno ve� govori, prav zaradi tega pa ga lahko zaposleni tudi bolje prepoznajo. Iz javnih razprav in informacij iz medijev bi v splošnem lahko dejali, da je to zelo mote� dejavnik za zaposlenega. Ob tem pa me je zanimalo, kaj anketiranci menijo glede zvez in poznanstev in �e to vpliva na napredovanje. Glede te tematike pa so anketiranci odgovorili tako, kot je prikazano v naslednjem grafikonu.

61%17%

22%

da

ne

drugo

Graf 2: Ali menite, da v službi prevladuje sistem zvez in poznanstev in da to vpliva tudi na napredovanje? Kar 55 (61%) anketiranih meni pozitivno, 15 (17%) se jih s tem ne strinja, 20 (22%) pa se jih do odgovora ni opredelilo. Iz teh odgovorov gre lahko razbrati, da se mnenja anketirancev ekstremno razlikujejo, kar iz števila pozitivnih odgovorov nakazuje tudi na to, da tovrstno podro�je tudi lahko vpliva na slabše vzdušje, predvidevanj in stopnjevanje v konflikt pri zaposlenih, saj se ti zavedajo, da imajo prav zaradi takšnega odnosa manjše možnosti za napredovanje, oziroma da so jim poti s tem zaprte. Tudi takšno obliko napredovanja bi lahko šteli za neke vrste klientalizem ali šikaniranje, saj se tako pri posamezniku vzbudi ob�utek



manjvrednosti kljub morda boljšim referencam in pogojem, ki jih ima v primerjavi z izbranim kandidatom, ki je kandidiral na »pošten« na�in.

5.7.2 Izobraževanje Na vprašanje glede vrste na�ina izobraževanja, ki najbolj ustreza anketiranim, pa so le-ti odgovorili precej razli�no. Glede na razli�nost odgovorov lahko sklepamo, da je izobraževanje zagotovljeno na razli�nih ravneh s tem pa od ravni do ravni razli�no zadovoljujejo interese anketirancev. Od skupno 90 anketiranih jih je 25 (28%) odgovorilo, da jim ustreza izobraževanje v enoti, kjer službujejo, 13 (14%) bi jih izbralo izobraževanje v tujini, 17 (19%) pa te�aje v Sloveniji. Kar 35 (39%) anketiranih pa je odgovorilo, da jim ustreza izobraževanje pod vodstvom mentorja, kar predstavlja dobro tretjino vseh anketiranih. Iz tega gre sklepati, da izobraževanje pod vodstvom mentorja najbolj ustreza posameznikom, saj je vojaškostrokovno izobraževanje zelo specifi�no od podro�ja do podro�ja, odvisno od delovnega mesta, ki ga posameznik zaseda. Zakaj se je ve�ji delež anketiranih odlo�il za izobraževanje pod vodstvom mentorja? Poglaviten razlog je v tem, da mentor pri samem izobraževanju od za�etka do konca tega spremlja posameznika v procesu izobraževanja. To omogo�a bolj kvalitetno in s tem uspešnejše opravljanje nalog, v zvezi z zahtevami delovnega mesta, na katerega se bo posameznika kasneje razporedilo. Odgovori na omenjeno tematiko so prikazani v spodnjem grafu.

28%

14%19%

39%

izobraževanje v enoti

te�aji v tujini

te�aji v Sloveniji

izobraževanje pod vodstvommentoja

Graf 3 : Kateri na�in izobraževanja vam najbolje ustreza? V povezavi z na�inom izobraževanja pa nas je zanimalo tudi, kakšno mnenje imajo anketiranci glede urejenosti izobraževanja, predvsem v smislu �e ga je preve�, premalo, dovolj in ali ustreza zahtevam delovnega mesta. Marsikdo bi iz grafa št. 5 sklepal, da je izobraževanja dovolj, saj so ga anketiranci v dokaj enakih deležih porazdelili glede na na�in, v tem primeru se je izkazalo, da smo razmišljali zmotno. Temu pritrjujejo, raziskave, ki so prikazane v naslednjem grafikonu.



83%

0%8% 9%izobraževanja je prem alo

izobraževanja je preve�

izobraževanja je dovolj

Graf 4 : Kako je po vašem urejeno izobraževanje v SV? Od skupno 90 anketiranih jih kar 75 ( 83%) meni, da je izobraževanja premalo, nih�e od anketirancev pa ni mnenja, da je izobraževanja preve�. 7 (8%) menita, da je izobraževanja dovolj, 8 (9%) pa, da izobraževanje vsebinsko ne ustreza zahtevam delovnega mesta. Iz odgovorov glede koli�ine izobraževanja po enotah ugotovimo, da ve�ina anketirancev izobraževanju namenja posebno pozornosti. Vsekakor pa tu pomembno vlogo igra tudi posodabljanje oborožitve in opreme, kar zahteva nove postopke in poznavanja predpisov. S tem pa se posamezniku omogo�a še bolj samostojno in kvalitetno opravljanje delovnih nalog, kar je za sistem, kot je Slovenska vojska, zelo pomembno. Med drugim, lahko tako nadrejeni prenaša svoje znanje na podrejene. �e izobraževanja ni dovolj prepre�ujemo osebno rast posameznika na njegovem delovnem mestu in razvijanje posameznika v njegovem življenju kar povzro�a konfliktno situacijo in nezadovoljstvo pri delu.

5.7.3 Pla�e Kot je že v javnosti znano, naj bi bil poglavitni razlog za odhode kadrov iz Slovenske vojske neurejeno podro�je pla�. Te naj bi zaostajale tudi za drugimi uniformiranimi poklici v javnem sektorju. Slabe pla�e posredno vplivajo na organizacijsko klimo v podjetju, vendar pa je za sistem, kot je Slovenska vojska, pomembno, da svoje pripadnike dobro pla�a, saj gre tu za povsem druga dela in naloge, ki se po svoji specifi�nosti zelo razlikujejo od ostalih poklicev. Potrebno je omeniti, da se v izobraževanje vojakov, pod�astnikov, �astnikov, vojaških uslužbencev in civilnih oseb vlaga precej finan�nih sredstev in je zato nerentabilno, da posamezniki z vsem tem znanjem, ki so ga osvojili v �asu službovanja v SV, na koncu iz nje tudi odidejo zaradi že omenjenega neustreznega pla�ila. Temu bi lahko rekli Sizifovo delo, dober primer za to so vojaški piloti, ki odhajajo h konkuren�ni Adri Airways. Dejansko stanje na podro�ju pla� pa se je pokazalo tudi v tej anketi, v kateri so anketiranci izrazili mnenje glede zadovoljstva z višino pla�e. Odgovori so prikazani v spodnjem grafu.

12%

88%

dane

Graf 5 : Ali ste zadovoljni z višino svoje pla�e?

Od vseh anketiranih so z višino svoje pla�e zadovoljni le 11(12%), kar 79 (88%) anketiranih pa z višino pla�ila ni zadovoljnih. Takšne rezultate pa smo v anketi, glede na aktualnost problematike, tudi pri�akovali.



Ko govorimo o višini pla�ila, pa nas lahko zanima ukrep, oziroma kako delodajalec poskuša omiliti nastali problem. Ravno ko je problematika neustreznega pla�ila dosegla nek maksimum, pa so zaposleni pri�eli dobivati odlo�be o za�asnem 18% povišanju pla� na ra�un prekomerne obremenjenosti, seveda v odzivnih silah, katere sestavljajo skoraj vse operativne enote Slovenske vojske. Ob tem pa je bilo aktualno vprašanje, �e takšen bežen ukrep lahko zadovolji interese zaposlenih. Predvsem je takšna varovalka lahko nemo�na v primeru, ko je bila pozno sprejeta ali pa, da procentualno ni izražena v osnovni pla�i, temve� zgolj kot dodatek k pla�i. Zato me je zanimala uspešnost takšnega ukrepa o za�asnem povišanju pla�ila, ki je stopil v veljavo aprila letos. Anketiranci so odgovorili pri�akovano, saj jih od 30 anketiranih 10 (11%) menijo, da so zadovoljni z omenjenim povišanjem pla�ila, kar 75 (83%) pa jih uredba ne stimulira, 5 (6%) pa se do vprašanja nista opredelila. Kot sem že omenil, je ta uredba za�asna uredba. To pa je že lahko vplivalo na razlog, da se zaposlenih ni dovolj stimuliralo. Eden izmed poglavitnih razlogov je lahko tudi, da se od tega 18% dodatka k pla�i, ki je z to uredbo dodeljen nekaterim kategorijam zaposlenih, odšteje vse dni, ki jih upravi�enec do dodatka preživi z dela, zaradi bolniškega staleža ali letnega dopusta. To pa pomeni, da se omenjeni dodatek izpla�uje zgolj za dneve, ki jih upravi�enec preživi v službi, kar je tudi lahko dodaten razlog, da znesek ni dosegel pri�akovanega. Mnenja anketirancev so prikazana z naslednjim grafikonom.

11%

83%

6%

da

ne

drugo

Graf 6 : Ali menite, da vas je za�asna uredba o 18% povišanju pla� zaradi nadpovpre�ne obremenjenosti dovolj stimulirala? Še bolj pa so skrb vzbujajo�i odgovori anketiranih glede vprašanja o tem, ali so za svoje delo dobro pla�ani. Odgovori, ki so jih podali anketiranci, samo potrjujejo dejstvo, da je podro�je pla� potrebno zares preoblikovati in s tem urediti. Naslednje vprašanje se je nanašalo na 60% pla�evanje ur za prisotnost na delu. Ve�ina, torej 72 (80%) anketiranih takšnega na�ina pla�ila ne odobrava, 18(20%) ga odobravajo. Tudi za to anketno vprašanje so bili takšni rezultati pri�akovani, namre� tak na�in pla�evanja oziroma obra�unavanja ur je zna�ilen predvsem za terenska usposabljanja in 24-urna dežurstva. Kakorkoli obrnemo problem pla�e je korenitega pomena in je �e tako ho�emo ali ne je en glavnih motivatorjev za delo. Slabi pla�i botruje še konkurenca v gospodarstvu tako pride do konfliktne situacije in razmišljanja o odhodu iz organizacije SV v gospodarstvo.



5.7.4 Status Podro�je statusa je poleg pla�ila tudi eden izmed pomembnih razlogov, ki pri zaposlenih vzbuja ob�utek zadovoljstva, saj se s tem lahko tudi uspešno primerjajo z drugimi zaposlenimi in njihovimi bonitetami. Zato so odgovori v tem poglavju zelo podobni odgovorom s podro�ja pla�, lahko bi rekli, da višje kot je pla�ilo, višji je status. Vendar pa statusa ne predstavlja samo pla�ilo, ampak tudi urejen stanovanjski problem, nakupi brez davka, organiziranje varstva za otroke in še bi lahko naštevali. Razmerje med pla�ilom in statusom pa sem želel prikazal z vprašanjem, pri katerem me je zanimalo, kako so anketiranci zadovoljni s statusom, ki jim ga zagotavlja Slovenska vojska. Anketiranci so odgovorili tako, kot je prikazano v naslednjem grafu.

8%

92%

0%

da

ne

drugo

Graf 7 : Ali ste zadovoljni s statusom, ki ga nudi SV?

Na to vprašanje so anketiranci odgovorili podobno kot na vprašanje glede zadovoljstva s pla�ilom za opravljeno delo. Vendar so bili odgovori še bolj negativni. Kar 83 (92%) jih ni zadovoljnih s statusom, ki ga nudi SV, 7 (8%) pa sta odgovorila pozitivno.

Že prej smo omenili, da na status zaposlenih vpliva dobro pla�ilo, poleg njega pa ne smemo pozabiti na celostno oskrbo pripadnika SV. Pri tem se odraža, koliko delodajalec poskrbi za zaposlenega in njegove družinske �lane, predvsem v primeru, ko gre za napotitev pripadnikov SV na mirovne misije v tujino oziroma na operacije kriznega odzivanja. V tem primeru se družinski �lani znajdejo brez moža, o�eta in marsikje so npr. elektri�na popravila, selitve in druga dela v domeni moških. Namesto njih pa bi za �as odsotnosti za vse to lahko poskrbela ustanova s svojimi pogodbeniki. Ko smo že omenili urejen status in dobro pla�ilo, bi ta dva dejavnika lahko umestili poleg vseh drugih, v celostno oskrbo pripadnika, saj je ta bistvenega pomena in zagotovo vpliva na zadrževanje in obstoj kadra v neki ustanovi, kar je za oborožene sile zelo pomembno.

Celostno oskrbo lahko povzamemo kot skupek vseh bonitet, do katerih je zaposleni upravi�en, v zameno za to pa je »na razpolago« delodajalcu, ta pa od njega terja dolo�ene aktivnosti in naloge, ki so za delavca tudi manj ugodne (terensko usposabljanje, stražarske dolžnosti, prisotnost na operacijah kriznega odzivanja itd., vse to pa predstavlja ve�jo odsotnost z dela in ve�jo možnost poškodb), kar pa posredno vpliva tudi na ostale družinske �lane. Prav zato je potrebno zagotoviti dobro celostno oskrbo, ki pri zaposlenih in njihovih družinskih �lanih deluje kot protiutež prej že naštetim nekaterim negativnim dejavnikom.



Kako mo�na je ta protiutež, oziroma kakšno je zadovoljstvo anketiranih s celostno oskrbo v SV, pa sem želel prikazati v naslednjem grafikonu.

12%

84%

4%

da

ne

drugo

Graf 8: Ali ste zadovoljni s celostno oskrbo pripadnika SV

11(12%) anketiranih je odgovorilo pozitivno, 75 (83%) pa jih s celostno oskrbo ni zadovoljnih, 4 (5%) pa se do odgovora ne opredeli. To potrjuje tezo, da bo potrebno podro�je celostne oskrbe dodatno urediti. Pomembno je, kako organizacija skrbi za svoj kader in za ob�utje posameznika v organizaciji sami. Pomembnost posameznikovega potenciala se kaže ravno v statusu. Ob�utek nepripadanja ali nezadovoljstva sam po sebi prinaša konflikt.

5.7.5 Medsebojni odnosi Za to podro�je smo v anketi namenili bolj neposredna vprašanja, da bi potrdili ali ovrgli ugibanja o tem, ali lahko tudi šikaniranje na delovnem mestu vpliva na nezadovoljstvo, ki posredno vpliva na kadrovski defecit. Poleg tega se lahko v organizaciji izoblikuje dolo�ena skupina ljudi, ki jih družijo ravno spoznanja o tem, da so bili izpostavljeni šikaniranju oziroma mobbingu, kot v zadnjem �asu poimenujemo pojav. To skupino povezuje želja, da zaš�iti svoje pravice in o tem lahko še naprej varno razpravlja. O šikaniranju je težko govoriti z vsemi sodelavci, saj je bila to vedno nekakšna tabu tema, pri tem pa se nikoli ni vedelo, ali bodo informacije o tem prišle tudi do osebe, ki naj bi izvajala omenjene pritiske. Zato je pomemben podatek, koliko anketirancev je šikaniranje že doživelo. Odgovori so prikazani z naslednjim grafikonom.

79%

21% 0%

danedrugo

Graf 9: Ali ste kdaj doživeli šikaniranje na delovnem mestu?

Odgovori na to tematiko so prav tako skrb vzbujajo�i 71 (79%) anketiranih je šikaniranje na delovnem mestu že doživelo, 19 (21%) ne. Takšni odgovori lahko nakazujejo, zakaj se v nekaterih enotah SV pojavlja ve�ji delež posameznikov, ki zaprosijo za prerazporeditev v druge enote, da bi zamenjali delovno okolje, ki je bilo za njih, do sedaj preve� obremenilno, vendar ne zaradi ve�ine sodelavcev, temve� zaradi dolo�enih posameznikov, kot je bilo razvidno iz nekaterih pogovorov. Ravno zato pa bi morala Slovenska vojska ustanoviti neodvisen institut, ki bi se ukvarjal s takšnimi ali podobnimi primeri. Vendar pa bi morali



posameznika, ki prijavi takšno nepravilnost, zaš�ititi, ob tem pa dosledno kaznovati zaposlene, katerim je dokazana omenjena kršitev, ne glede na �in, oziroma rang, ki ga imajo znotraj organizacije.

Naslednje vprašanje se je navezovalo na zgornjo tematiko in je od anketiranih zahtevalo opisne odgovore. Pri tem me je predvsem zanimalo, ali so bili anketiranci kdaj izpostavljeni drugim oblikam izvajanja pritiskov na delovnem mestu. Na to vprašanje je odgovorila 43 anketiranih. Najpogostejši odgovori so si sledili v naslednjem vrstnem redu: - prekomerno nalaganje nalog, - zadržanost na delu preko rednega delovnega �asa, - o�itanje napak tam kjer jih ni, - negodovanje, pogojevanje pri odobritvi dopusta, - težje naloge, - nor�evanje, - grožnje.

Ob vsem tem pa se pojavi tudi vprašanje, ali se morda prvi znaki šikaniranja, oziroma neke vrste mobinga kažejo tudi ob neupoštevanju predlogov, katere podrejeni naslovi na nadrejenega. V tem primeru 54 (60%) anketirancev meni, da njihovi prvonadrejeni upoštevajo predloge, 18 (20%) se jih s tem ne strinja, 9 (10%) pa se jih do odgovora ni opredelilo. Na podlagi takšnih odgovorov lahko sklepam, da neupoštevanje predlogov s strani nadrejenih ni zadosten pokazatelj, ali bi takšno ravnanje lahko bilo prvi pokazatelj mobinga, ki se v ve�ini primerov kasneje tudi stopnjuje. Šikaniranje je eden glavnih problemov v medsebojnih odnosih v SV. Veliko obetavnih pripadnikov SV je zaradi omenjenega problema zapustilo delo v SV. Ko ti nekdo namerno prekriža motive, te dejansko porine v konfliktno situacijo.

5.7.6. Motivacija pri delu Dobra motivacija pri delu je dobra osnova za ustrezno vedenje posameznika na dolo�enem delovnem mestu. Prav motivatorji dolo�ajo kako bo dolo�ena oseba odreagirala, s kakim zadovoljstvom oz. željo po dolo�eni aktivnosti. Spodaj prikazani graf nam pove kako zadovoljstvo, motivacija se kaže v SV.

14%

86%

0%

danedrugo

Graf 10 : Ali ste za svoje delo dovolj motivirani?

Na vprašanje so odgovorili 77(86%) z ne in 13(14%) z da. Podatek je v ve�ini pri�akovan, �e niso izpolnjena zgoraj omenjena podro�ja, potem je motivacija na nizki ravni. To potrjuje tudi odgovor naslednje vprašanje: opiši kaj bi naredil za izboljšanje stanja. Anketiranci so kar po vrsti omenjali ureditev zgoraj navedenih podro�ij.



6.UGOTOVITVE IN REŠITVE Število pripadnikov Slovenske vojske se v zadnjem obdobju zelo hitro zmanjšuje, in sicer v razmerju 2 proti 1 v korist tistih, ki vojsko zapuš�ajo, proti tistim, ki se v vojski zaposlijo. Srednjero�ni obrambni program, dokument, ki je nekakšna biblija (projekt PROVOJ) za vse, kar se dogaja v vojski po kadrovski, organizacijski in materialni plati, predvideva, koliko pripadnikov mora imeti vojska ob koncu posameznega leta in ta številka bi morala naraš�ati do konca leta 2010, ko bi morala vojska imeti 8.500 pripadnikov. Ta cilj ni ve� dosegljiv, saj v letošnjem letu vojska ne dosega niti predvidenega kadrovskega cilja za leto 2005, to je imeti zaposlenih 7.347 pripadnikov, v mesecu decembru 2007 je bilo v Slovenski vojski zaposlenih zgolj 7.035 pripadnikov, kar nazorno pokaže na to, da se krivulja obra�a navzdol. To so dejstva, ki nakazujejo zelo veliko »katastrofo«, vendar ne povedo veliko o dejanskih posledicah pomanjkanja kadrov v Slovenski vojski. Na�rtovano števil�no stanje vojske je namre� nelo�ljivo povezano s cilji in programi, ki jih ima na podro�ju nacionalne obrambe država. Nenazadnje so tudi nakupi oborožitve in vojaške opreme utemeljeni na predpostavki, kako velika bo vojska vsaj v prihodnjih 20 letih in kakšne naloge bo opravljala. �e se poruši kadrovski steber, se zamajejo tudi vsi drugi stebri. Nakup 135 vozil Patria (SKOV 8x8) v vrednosti 266 miljonov evrov se je zgodil pod predpostavko, da bo Slovenska vojska štela 8.500 pripadnikov, podlaga za nakup pa so bili temeljni razvojni programi za opremljanje SV, ki so bili sprejeti v parlamentu že leta 2004. �e ta pogoj ne bo izpolnjen, torej imeti zaposlenih 8.500 pripadnikov do leta 2010, bo del oklepnikov odve�, kar bi hkrati pomenilo, da je nakup dolo�enega števila oklepnikov nesmotrn. Že pred �asom so v generalštabu zaradi odhajanja vojakov v neformalnih pogovorih omenjali celo možnost, da bi zmanjšali velikost enot. To bi prav tako pomenilo, da bi bil del drago kupljene oborožitve in opreme odve�, da o u�inkovitosti vojske sploh ne govorimo. Posledice pomanjkanja kadra v Slovenski vojski so tako zelo obsežne, predvsem pa gre za posledice, ki bodo dolgoro�no vplivale na u�inkovitost Slovenske vojske, saj gre nenazadnje za finan�no izredno velike posledice in pogosto javnosti prikrite posledice pomanjkanja kadra oziroma odhodov iz Slovenske vojske. Vse te težave pa pripeljejo do odlo�itev, ki so sprejete v naglici ter brez ustreznih analiz in zavedanja o posledicah. Torej lahko menimo, da se je Slovenska vojska znašla v nekakšnem za�aranem krogu. �e želimo poznati vse posledice pomanjkanja kadra, oziroma številnih odhodov iz Slovenske vojske, moramo seveda poznati trenutno stanje oziroma podatke, kdo dejansko zapuš�a Slovensko vojsko. To so vprašanja, ki podajajo tudi vzroke za tako številne odhode iz Slovenske vojske, na drugi strani pa podajajo tudi vzroke za bistveno manjšo zainteresiranost mladih za delo v Slovenski vojski. Dejansko odhajajo naslednji:

- vojaki, - mladi, - moški, - pripadniki, ki so doštudirali (prav tako ve�inoma mladi), - strokovno tehni�no izobraženi,



- pripadniki z ve�letnimi izkušnjami, - pripadniki, ki imajo posebno strokovno znanje (C kategorija).

Odhajajo predvsem vojaki in to približno 80%. Vendar to ni pravi podatek, saj je dejansko zapustilo Slovensko vojsko tudi nekaj pod�astnikov in �astnikov, ter vojaških uslužbencev in civilnih oseb. �e pa pogledamo še vzroke, zakaj odhajajo, dejansko ugotovimo, da gre pravzaprav izklju�no za vojake, šele v zadnjem letu so se pojavili tudi pod�astniki in �astniki, vendar še vedno bistveno manj, kot pa vojaki. Zakaj? Vsekakor moramo lo�iti predvidene odhode od nepredvidenih odhodov. Med predvidene sodijo invalidska upokojitev, redna upokojitev, sporazumna prekinitev delovnega razmerja, mirovanje pravic (npr. vojaški atašeji), nepodaljšanje pogodbe s strani delojemalca ali delodajalca in smrt. Takšnih primerov je približno do 25%, medtem ko so ostalo nepredviden odhod.57 �e pogledamo nadalje, gre predvsem za moške pripadnike, in sicer približno 90%, kar je zopet skrb vzbujajo�e dejstvo. Ženske imajo v povpre�ju bistveno višjo izobrazbo, prav tako pa so težje zaposljive v državi. Torej odhaja predvsem strokovno tehni�ni kader, ki pa je v Slovenski vojski najbolj iskan. Kdo pa dejansko ostaja:

- starejši pripadniki, - �astniki in pod�astniki (poveljniški kader na splošno - starejši), - vojaški uslužbenci, - civilne osebe, - pripadniki, ki nimajo ustrezne izobrazbe, - pripadniki, ki nimajo strokovnega znanja na posameznih podro�jih.

Torej ostaja predvsem kader, ki je visoko pla�an, na drugi strani pa ostaja kader, ki je starejši. Torej se Slovenska vojska v povpre�ju izredno hitro stara. V Slovenski vojski ostaja kader, ki zelo težko pridobi službo v gospodarstvu, poleg tega pa ima ta kader ve�inoma zelo visoke pla�e v primerjavi z mladimi pripadniki. Zato se tovrsten kader tudi težko odlo�i za odhod iz Slovenske vojske. To pa so posledice, ki jih je zelo težko odpraviti oziroma jih je v tem trenutku že zelo težko zaustaviti, odpraviti pa jih glede na navedeno, prakti�no ne bo mogo�e. 6.1. Obravnavana podro�ja Podro�ja, ki jih v specialisti�nem delu obravnavamo so klju�nega pomena in govorijo sama po sebi.

6.1.1. Napredovanje Lo�imo dve vrsti napredovanj in sicer: - vertikalno napredovanje, - horizonatlno napredovanje.

57 OPK GŠSV (Oddelek za pridobivanje kadra na GŠSV), 3.10. 2007



Vertikalno napredovanje je premeš�anje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše opravljanje funkcij dela. Pri tem pa lahko naredimo veliko napako, in sicer s tem, da postavimo delavca na odgovornejše delo zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri sedanjem delu, pri �emer pa ne upoštevamo dodatnega znanja, ki ga mora obvladati za zatevnejše opravljanje funkcij dela. Horizontalno napredovanje je napredovanje na osnovi razširitve obsega znanja. Praviloma mora napredovanje potekati horizotalno, tj. pridobitev znanja, sposobnosti za opravljanje funkcij dela za višjo stopnjo zahtevnosti dela, in šele nato vertikalno napredovanje, tj. premestitev na odgovornejšo funkcijo dela. Napredovanje je lahko odli�en motivator za delo in zdrav kolektiv, vsekakor pa ob nepravilni uporabi orodje za konfliktne situacije.

6.1.2. Izobraževanje Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih na obrambnem podro�ju je eden od klju�nih dejavnikov pri zagotavljanju podpore vodenju kadrovske politike ministrstva in s tem sledenju ciljev in prioritet razvoja obrambnega sistema, na drugi strani pa kot razvojni, motivacijski faktor pri razvoju posameznika. V skladu s srednjero�nimi usmeritvami so postavljeni tudi cilji, ki sledijo vzpostavitvi celovitega kadrovskega sistema in upravljanja kadrov, s katerimi bo zagotovljeno doseganje uravnotežene kadrovske strukture v celotnem obrambnem sistemu. Pri tem bo imelo klju�no vlogo izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje za pravo�asno in usmerjeno na�rtovanje karierne poti. Odgovornost za doseganje naštetih ciljev morajo prevzeti posamezniki v obrambnem sistemu, organizacijske enote znotraj ministrstva, vodilni in vodstveni delavci, pa tudi nosilci izobraževanja, usposabljanja in izpopolnjevanja. Izobrazba je pogoj za karierno pot, je ena klju�nih motivov zaposlitve v SV, �e ta motiv odvzamemo povzro�imo konfliktno situacijo.

6.6.3. Pla�e Od profesionalizacije dalje se Slovenska vojska soo�a s pomanjkanjem kakovostnih kadrov. Ve�krat slišimo, da si generalštab in ostali poveljniki želijo ve� izobraženih mladih fantov iz vse Slovenije, ne le manj izobraženih s štajerskega konca, ki pomenijo ve�inski del vojakov. K boljšemu stanju pa ni pripomogla niti draga medijska kampanja. �eprav je SV podjetje, ki zaposluje okoli 6.500 ljudi, potrebuje v naslednjih nekaj letih še vsaj dodatnih dva tiso� vojakov, ki bodo v blatu in zimi branili domovino ter urejali razmere na tujem. Eden izmed razlogov za primanjkljaj sveže mlade mo�i so nedvomno tudi »dobre« pla�e. Navaden vojak v Slovenski vojski dobi okoli 530 EU mese�ne pla�e ali malo manj, odvisno od izobrazbe, za kar ni vredno postavljati življenja na kocko. Tega se pristojni dobro zavedajo, zato so dodatki za delo v tujini višji. V nasprotju z brigadirjem, ki v Afganistanu lahko zasluži malo manj kot štiri tiso� evrov mese�no, navaden vojak, ki življenje postavlja na kocko na samih ulicah, prejme okoli 1.350 evrov. Še manj dobijo vojaki, napoteni v Makedonijo in Kosovo, ki se morajo zadovoljiti s 1.206 evri, ali vojaki v Bosni in Hercegovini, ki dobijo 1.250 evrov. V vseh primerih velja pravilo, da so �astniki veliko bolje pla�ani kot navadni vojaki, lahko tudi do trikrat. 58 58 OZMEC S., Vojaške pla�e - motivacija za delo v tujini, Revija Mladina, št. 21, maj 2005



Na splošno gre poudariti, da je neurejeno podro�je pla� in dodatkov vseh zaposlenih v SV, saj gre za precejšnje razlike med pripadniki, delo v tujini ni primerno ovrednoteno, poleg tega bi morali celoten sistem dela v tujini vzpostaviti na novo, �e primerjamo že zgoraj navedeno višino pla�ila v tujini za vojaka ali �astnika. �edalje ve� primerov kršitev pa je tudi zaznati pri delu na terenu, saj efektivne ure spreminjajo v obvezno pla�ilo 60 % prisotnosti na delovnem mestu, pri �imer ne priznavajo vseh predpisani dodatkov, prav tako ne upoštevajo predpisanih omejitev glede delovnega �asa. Delovni �as je s predpisi natan�no defeniran, vendar si predpise mnogi v SV razlagajo po svoje. �e povzamemo, je torej gotovo eden izmed razlogov za zmanjšano zanimanje slovenskih deklet in fantov za službo v Slovenski vojski tudi nizko pla�ilo. Petsto evrov ni konkuren�na pla�a. V tej službi se ne poseda po vojašnicah, temve� vojaki opravljajo zelo naporne programe usposabljanja, ko je treba dolo�ene enote v ciklusu pripraviti za misije ali za aktivnosti sil za hitro odzivanje. Ko je vojak pripravljen na misijo in �aka na morebitno napotitev, mora biti nenehno na voljo, kar pomeni zelo velike omejitve, ki pa niso ustrezno nagrajene. Poleg tega pa je eden izmed razlogov za manjše zanimanje za vojaško službo tudi zelo ugoden gospodarski položaj v državi, namre� na trgu delovne sile dobivajo dekleta in fantje boljše službe. 59 Tako so napori v službi SV, ter pla�ilni pogoji v službi SV primerjalno s pla�ilnimi pogoji v gospodarstvu konfliktna situacija, ki botruje odhodom iz SV.

6.1.4. Status v SV Status lahko opredelimo kot nek položaj v družbi, oziroma življenjski standard, ki je merljiv v odnosu do te družbe. Po drugi strani pa lahko statusu prištevamo tudi bonitete oziroma ugodnosti, ki jih posameznik lahko pridobi z opravljanjem poklica v neki organizaciji. Urejen status je posebno pomemben v rizi�nih poklicih, ki v dolo�enih primerih od zaposlenega terjajo udeležbo v mirovnih operacijah na razli�nih kriznih žariš�ih po svetu in prekomerne obremenitve. Med takšne službe, ki od posameznika oziroma zaposlenega to zahtevajo, pa zagotovo sodi Slovenska vojska; v nadaljevanju besedila SV. Ta lansko leto ni uresni�ila na�rtovanega števila novih zaposlitev, število odhodov pa je preseglo število novih zaposlitev. V letu 2006 je prvi� nastalo že omenjeno neskladje, bilo je 455 prihodov in 465 odhodov, do 6. julija 2007 pa je bilo 137 prihodov in kar 248 odhodov. Marsikdo se sprašuje o razlogih za takšen kadrovski deficit, odgovor za to pa lahko najdemo tudi v neurejenem statusu pripadnikov SV, ki odraža nek skupek nerešenih podro�ij. �e se vrnemo na za�etek, je Slovenska vojska leta 2003 sprejela na�rt o postopni profesionalizaciji, ki naj bi se izpeljala do leta 2010, takrat je med slovensko mladino vladalo kar precejšnje zanimanje za nov poklic. Zanj so se zanimali predvsem tisti, ki po poklicni srednji šoli niso nameravali nadaljevati šolanja ali pa niso mogli dobiti službe v svojem poklicu in so v SV videli predvsem možnost za redno zaposlitev in s tem socialno varnost. Po za�etnem navdušenju, ko so v vojski lahko še izbirali, koga izmed številnih kandidatov bodo sprejeli, je zanimanje za to službo kmalu upadlo in vojska je �edalje teže pridobivala nove uslužbence. Kot sem že predhodno omenil, gre morebitni razlog za takšno stanje iskati v neurejenem statusu. �e pogledamo položaj oziroma status po službeni plati, v ve�ini slovenskih vojašnic še vedno ni zares sodobnih takti�nih stez, streliš� za kratkocevno in

59 KNIFIC B., Sprejet zakon o službi v SV, Od pla� do štipendij in pla�evanja prispevkov, revija Obramba, letnik 39, september 2007



malokalibrsko orožje, telovadnic, fitnesov, kapel, vrtcev in celovito urejenih klubskih prostorov. 60 Poleg tega pa ne smemo pozabiti na celostno oskrbo pripadnikov SV in njihovih družinskih �lanov, ki tudi pripomore k ustreznemu statusu. Celostna oskrba naj bi zagotavljala pripadnikom SV in njihovim družinskim �lanom »pomo�« na ve�ih ravneh. Po službeni plati bi morali odpraviti že prej omenjene pomanjkljivosti, za primer odsotnosti pripadnikov SV na mirovnih misijah pa njihovim družinskim �lanom zagotoviti npr. zdravstveno, psihološko, socialno-varstveno in duhovno oskrbo.

6.1.5. Medsebojni odnosi Medsebojni odnosi so urejeni s Pravili Službe Slovenske vojske, v nadaljevanju PSSV, ter predvsem v zakonu o službi v Slovenski vojski. Medsebojne odnose urejajo temeljna na�ela, ki pa v praksi ne prinesejo ustreznih rešitev. Medsebojni odnosi so po predvidevanjih tudi eden izmed glavnih vzrokov za številne odhode iz Slovenske vojske. Mnogi pozabljajo, da Slovenska vojska nima ve� naborniškega sistema ter da gre za poklicno vojsko, kjer pa morajo biti odnosi na prvem mestu. Analiza podatkov za leto 2004, predstavljenih v EUROSTAT, kaže, da postaja stres v delovnem okolju drugi najpomembnejši zdravstveni problem in drugi najpomembnejši vzrok za odsotnost z dela zaradi bolezni. Rezultati razli�nih evropskih raziskav kažejo, da je stres zelo pogosto posledica neustreznih psihosocialnih pogojev v delovnem okolju. Po podatkih EUROSTAT že 9% delavcev poro�a o šikaniranju in 4% o pojavljanju psihi�nega mu�enja in izživljanja. V resnici pa je neustreznih psihosocialnih pogojev celo ve�, vendar so ti le redko spoznani kot takšni. Pogosteje so skriti v nezadovoljstvu z vsebino dela, z na�inom dela, z organizacijo dela. Psihosocialne pogoje bi lahko imenovali tudi psihosocialna tveganja, kar hkrati predstavlja dejavnike, ki v delovnem okolju povzro�ajo doživetje preobremenjenosti in stresa zaradi socialnih in organizacijskih pogojev dela. Zato pa so ustrezni medsebojni odnosi lahko pomemben motivator v delovnem okolju. S spodbujanjem konkuren�nosti, z grožnjami, z odpuš�anjem in s spodbujanjem nezdrave tekmovalnosti se medsebojni odnosi hitro porušijo in se spremenijo iz motivatorja za delo v vzrok nezadovoljstva, potla�enosti in apatije.

6.1.6. Motivacija Pojem motivacija je klju�en v vseh obdobjih in še preden so ga za�eli uporabljati v industriji oziroma v proizvodnji, so ga uporabljali v vojaške namene, saj je bilo od vodje odvisno, ali mu bo uspelo tako navdušiti vojake, da bodo zmagali v vojni. Motivacijo bi lahko opredelili kot vpliv, ki povzro�a, usmerja in vzdržuje želeno obnašanje ljudi. V okviru managementa motivacija igra pomembno vlogo, saj z njo manager lahko zadovolji želje in nagone svojih sodelavcev na takšen na�in, da bi to bilo zaželeno in sprejemljivo za organizacijo.

60 PRAPROTNIK R. Samo 12 kandidatov za vojake se je za�elo usposabljati, �asopis Dnevnik, Ljubljana, 12. julij 2007, št. 158 – leto LVII



Denar je zelo pomemben in zna�ilen motivator, pogosto cenjen ve� kot njegova monetarna vrednost. Managerji, ki denar koristijo kot motivacijsko sredstvo, morajo biti pri tem previdni in pazljivi, da ga ne koristijo v napa�nem smislu. Denar se pogosto uporablja kot motivator, ampak poleg tega povzro�a tudi pohlep, otopi zavest in lahko pripelje do neeti�nega obnašanja. Jasno je, da križanje motivov s seboj prinese konfliktno situacijo. Participacija je zna�ilen motivator, saj je obenem tudi sredstvo priznanja. Na primer, s posvetovanjem s sodelavci o dogajanjih, ki jih zadevajo in vplivajo nanje, lahko pove�amo stopnjo motivacije, saj vsi sodelavci želijo vedeti kaj se dogaja v njihovem okolju, hkrati pa želijo poznati tudi ozadja problemov, ki se lahko pojavijo. Ta na�in je vsekakor pravi v primeru reševanja konfliktnih situacij. 6.2. Možna rešitev pridobivanja in zadrževanja kadra Ugotoviti lastnosti kadra, ki ga SV potrebuje in se v samem startu izogniti konfliktnih situacij, ki jih prinaša nezadovoljen kader, ki mu dana slušba nikakor ne ustreza. Eti�na na�ela – vojska potrebuje poštene, lojalne, pogumne, odgovorne, disciplinirane, skromne in nesebi�ne ljudi, ki priznajo avtoriteto, ki so ustvarjalni, �astni in ponosni, spoštljivi do nadrejenih, ki spoštujejo sodelavce in podrejene ter so humani in vztrajni.

6.2.1. Starostni kriteriji – Kriterij za vstop v poklicno službo v SV bomo povišali na starost 35 let. – Spremenili bomo dolo�ila Zakona o obrambi tako, da služba ne bo omejena s starostjo za

vojake, uredili jo bomo pa s formacijami enot. – Omogo�ili bomo lahek prestop iz poklicne v pogodbeno sestavo in obratno.

6.2.2. Zdravstveni kriteriji – Kandidati za poklicno vojaško službo morajo izpolnjevati zahtevne zdravstvene kriterije

za vstop v službo. – Za invalidne pripadnike bomo poskrbeli z zaposlitvijo zunaj MORS. Predlagali bomo

formiranje invalidnega podjetja pri MORS, kjer bo zagotovljena možnost zaposlitve invalidov SV. Za invalide bomo v novem okolju zagotovili sklenitev pogodb o delovnem razmerju za nedolo�en �as, s �imer bo vojska poskrbela za svoje invalidne pripadnike.

6.2.3. Varnostni kriteriji − Po varnostnih zahtevah in omejitvah so kandidati za vojaško službo izena�eni s pogoji za

zaposlitev v primerljivih službah. − Kandidat za službo v SV na dolžnosti vojaka bo državljan RS, ki bo lahko isto�asno

državljan druge države.



− Kandidat za službo v SV na pod�astniških in �astniških dolžnostih bo državljan RS in ne bo smel imeti dvojnega državljanstva.

6.2.4. Izobrazbeni kriterij − Znižali bomo vstopne kriterije za vstop v službo v SV na III. stopnjo izobrazbe za vojake. − V nadaljevanju bomo uveljavili nove vstopne pogoje, ki bodo upoštevali vojaške

nacionalne poklicne kvalifikacije.

6.2.5. Postopek zaposlovanja − Postopek za zaposlitev v vojski bo racionalen, kratek, jasen vsem in razbremenjen vseh

nepotrebnih aktivnosti. − Postopek od vlaganja prošnje za zaposlitev do podpisa pogodbe o zaposlitvi bo trajal do

30 dni. − Selekcijski postopek za izbiro kandidatov za sprejem v službo bomo izvajali v dveh

delovnih dneh v Selekcijsko-preventivnem centru SV.

6.2.6. Zadrževanje v službi - Zadrževanju v službi bomo posve�ali maksimalno pozornost, dolo�ili bomo ukrepe za zadrževanje najboljših kadrov v službi in zagotovili da iz službe odhajajo le tisti, ki jih tudi SV ne potrebuje ve�. - Ukrepi za zadrževanje dopolnjujejo ukrepe za pridobivanje kadra in z njimi bodo tvorili usklajeno celoto. - Ukrepi za zadrževanje bodo vgrajeni v vsebine promocije službe v SV in znani vsem pripadnikom SV že ob podpisu prve pogodbe o zaposlitvi. - Vsaki nezaželen odhod iz službe bo ocenjen kot izguba in negativni dogodek za enoto.

6.2.7. Pla�ilo za delo − Pla�ni sistem javnih uslužbencev ni uporaben za zaposlene v SV in ga bomo spremenili.

Spremembe pla�nega sistema v SV so obvezne in nujne in bodo vojaške osebe izvzele iz sistema pla� javnih uslužbencev.

− Pla�ni sistem bo upošteval posebnosti vojaške službe, kot so neomejenost službe: po �asu izvajanja - delovni �as vojaške osebe je in bo pogosto dolo�en z vrsto aktivnosti, ki jo izvaja in je neredko daljši od 8 ur dnevno – bojne aktivnosti ne poznajo limita po trajanju in po izpostavljenosti vojnim grozodejstvom - vojaške osebe bodo med izvajanjem nalog izpostavljene vojnim grozodejstvom, ki jih bodo nosile s seboj in jih bodo morale podoživeti in se z njimi spominjati Pla�a vojaka mora biti višja od povpre�ja v civilnem okolju za cca 25 %.

− Stroški v zvezi s službo (kot je prevoz na delo in z dela, nadomestila in povra�ila stroškov) bodo vojaškim osebam zakonsko zelo natan�no in realno dolo�eni ter korektno izpla�ani tako, da bodo omogo�ali kritje realnih stroškov za delo. Zaradi narave dela je potrebno



pripadnikom SV izpla�ati stroške, ki dejansko predstavljajo povra�ilo stroškov za prihod – vrnitev z dela.

− Pla�a vojaške osebe bo pla�ilo za delo, ki ga opravlja in nikakor ne bo odvisna od izobrazbe in hipotez, kaj bi lahko s svojim znanjem delali.

− Vojaške osebe bodo imele poseben pla�ni sistem, v katerem bo pla�a odvisna od �ina, položaja, enote in lokacije izvajanja nalog v svetu.

6.2.8. Karierna pot − Karierna pot vseh struktur v SV bo jasno dolo�ena in vsem pripadnikom jasna in znana. − Karierna pot bo povezana s službeno oceno in bo omogo�ala pozitivno selekcijo

najboljših, ki bodo napredovali hitreje v odnosu na manj uspešne. − Karierna pot vojaka bo omogo�ala osebnostno in strokovno rast v �asu službe in bo

odražala njegovo uspešnost pri delu. Bo zastavljena tako, da stimulira vojake k prestopu med pod�astnike.

− Karierna pot pod�astnika bo omogo�ala doseganje najvišjih pod�astniških položajev in �inov v skladu z rezultati dela. Bo zastavljena tako, da bo pod�astnik motiviran za delo v kategoriji pod�astnikov, ker bo pla�a najvišjih pod�astnikov primerljiva s �astniki v �inu stotnika-majorja.

− Karierna pot �astnika bo omogo�ala doseganje najvišjih �astniških položajev in �inov. Od �ina višjega štabnega vodnika se bodo ustvarjali pod�astniki, od �ina podpolkovnika pa �astniki splošne usmerjenosti, kjer se izgubljajo razlike med rodovi in službami.

− Karierna pot kariernega pod�astnika se bo pri�ela s �inom višjega štabnega vodnika, kariernega �astnika pa s �inom majorja.

6.2.9. Enake možnosti

Vsak pripadnik vojske bo imel enake možnosti za dostop do položajev in �inov v svoji kategoriji.

− Vse pripadnike se bo obravnavalo na enak na�in in se jim bodo omogo�ali osebna rast, napredovanje, položaji in delovna mesta ob uresni�evanju na�ela enakega obravnavanja.

− Ženske pripadnice vojske se bodo obravnavale na enak na�in, vendar bo potrebno pri razporejanju na delovna mesta spoštovati splošne predpise o varovanju zdravja žena.

6.2.10 Obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje − Služba na delovnih mestih v SV se izvaja in se bo izvajala v pogojih, ki narekujejo

sklenitev oz. vpla�ilo obveznega dodatnega pokojninskega zavarovanja za zaposlene na delu delovnih mest, ki bodo popolnjene z vojaškimi osebami v kategoriji vojak, pod�astnik, �astnik in vojaški uslužbenec.

− V formacijah enot – poveljstev – zavodov bo natan�no dolo�eno, ali se za posamezna delovna mesta služba izvaja s pove�anim štetjem in posledi�no sklepa obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje (za akcijski na�rt)!!!



6.2.11. Motivacija za ostanek v službi − Karierni razvoj, sistem podaljševanja pogodb in stimulacija za stalnost bodo mo�ni

motivacijski elementi za obstanek v službi v vojski. Karierni razvoj bo pomenil rast pla�e za pripadnika.

− Podaljšanje pogodbe bo spremljano z nagrado, ki bo pripadala pripadniku - vojaku za podpis nove pogodbe in z napotitvijo na usposabljanje – izobraževanje za pridobitev dodatne NPK v novem pogodbenem obdobju ter povišanje v �inu.

− Dodatek na stalnost bo pomenil vsaj majhno pove�anje pla�e proporcionalno s �asom službe v SV.

6.2.12. Vseživljensko u�enje posameznika

Vsak posameznik bo imel pogoje za izobraževanje v �asu službe v SV in napredek bo izmerljiv v obliki dviga izobrazbe skozi vseživljensko u�enje, ki se bo stimuliralo in spodbujalo. Za posamezne razrede pripadnikov bo to pomenilo:

− Za vojake možnost prestopa v kategorijo pod�astnikov, pridobitev 2 dodatnih nacionalnih poklicnih kvalifikacij.

− Za pod�astnike rast stopnje izobrazbe iz V. preko VI. v VII. in celo višje. − Za �astnike rast stopnje izobrazbe iz VII. do magistra stroke in doktorata znanosti.

6.2.13. Materialne in finan�ne ugodnosti Službo v vojski bomo stimulirali in spodbujali tudi z ugodnostmi, ki ne sodijo v pla�o in predstavljajo neposredne materialne in finan�ne ugodnosti, kot so: − državne garancije za pridobivanje kreditov, − stanovanjski dodatek za urejanje stanovanjskega vprašanja, − dav�ne olajšave za del pla�e, prislužene v tujini, − celodnevno nezgodno zavarovanje, − cenejši dostop do storitev mobilne telefonije, − brezpla�na ali cenejša (regresirana) uporaba avtocest, − nadstandardno nezgodno in zdravstveno zavarovanje na misijah v tujini, − kartica ugodnosti velikih trgovcev.

6.2.14. Nematerialne ugodnosti Zagotoviti bo potrebno ve� ukrepov, postopkov in aktivnosti, ki bodo pove�ale zadovoljstvo ljudi na delovnem mestu, le-te pa ne bodo povezane s pridobitvijo kakršnekoli materialne dobrobiti. Gre za skupek usklajenih aktivnosti, zakonskih dolo�il, ukrepov in postopkov s podro�ja dela z ljudmi, ki bodo imeli osnovno nalogo pri zaposlenih dose�i ob�utke: − varnosti, − spoštovanja in upoštevanja, − zaupanja v vrednost svojega dela, − zaupanja v lastno vrednost, − zaupanja v vrednost organizacije,



− dobrega po�utja na delovnem mestu, − informiranosti in komuniciranja z zaposlenimi, − skrbi za pomo� in posredovanje priporo�ila ob odhodu v novo službo, − skrbi za karierni razvoj, osebno rast in napredovanje, − skrbi za usklajevanje interesov posameznika in organizacije, − skrbi nadrejenega za omogo�anje in motiviranje usposabljanja, izobraževanja

zaposlenih, − skrbi za sodelovanje na simpozijih in − skrbi za spodbujanje, priznanje rezultatov dela in pohvale.

6.2.15. Odnosi v službi Odnosi v vojski bodo temeljili na: − splošno priznanih družbenih normah obnašanja, − soustvarjanju rešitev za postavitve in premestitve in spoštovanju izraženih želja po enoti

in kraju službovanja, − obstoju enostarešinstva, ki pomeni, da ima vsaka vojaška oseba le enega nadrejenega, ki

je pristojen za poveljevanje, − obstoju subordinacije, ki pomeni odgovornost in pristojnost za delegiranje oz.

sprejemanje nalog, − obstoju možnosti, da zaposleni podajajo pobude in predloge, s katerimi lahko v pozitivni

smeri spreminjajo delovanje organizacije in ustvarjajo boljše delovne pogoje, boljše odnose, bolj humano in vojski primerno zakonodajo,

− obstoju mehanizmov, ki prepre�ujejo maltretiranje in šikaniranje podrejenih, ki varujejo dostojanstvo �loveka – sodelavca in sobojevnika,

− kadrovskih postopkih in odnosih ljudi, ki morajo izražati pozitivno naravnanost sistema in ljudi v njem in tople medsebojne odnose.

6.2.16. Ostale rešitve

a) Denar – razpoložljiva sredstva, stanje na trgu delovne sile in primerjava − Pla�a zaposlenih v vojski bo natan�no dolo�ena, tako da bo obstajala razlika med

vojaškimi osebami - vojaki, pod�astniki in �astniki, vojaškimi uslužbenci in civilnimi osebami.

− Finan�na sredstva za obrambo bodo uporabljena namensko, za naloge Slovenske vojske. − Naloge v posebej obremenjenih enotah, ki težiš�no izvajajo naloge zunaj države na

vojnih podro�jih, bodo posebej finan�no stimulirane in podprte s sistemom dav�nih olajšav.

b)Atraktivnost službe v poklicni vojski

Službo v vojski bomo naredili zanimivo, primerljivo z ostalimi službami v družbi, zaželeno in s pozitivnimi u�inki na ostale segmente življenja zaposlenega v SV.

c) Stalno spremljanje kakovosti in ustreznosti osebne opreme in oborožitve − Opremo pripadnikov SV bomo kriti�no ocenjevali, iskali boljše rešitve in jo

izboljševali, tudi na ra�un višjih stroškov nabave.



− Pri opremljanju SV bomo sledili kriterijem kakovost in funkcionalnosti ter zaš�itnih lastnosti opreme, tudi na škodo ekonomskih kriterijev.

�) Prilagajanje infrastrukture in lokacij enot − Slovenska vojska bo izvajala analizo ustreznosti izbranih lokacij za namestitev enot in

jo prilagajala obmo�jem popolnitve z osnovnim namenom zmanjševanja prevoznih stroškov in �asa za prihod in odhod iz službe ter pove�anja zadovoljstva zaposlenih v SV.

− V vojašnicah bomo v sodelovanju s subjekti zunaj SV pripravili pogoje za odprtje vrtcev za otroke zaposlenih v SV.

d) Upoštevanje optimalnih rešitev za popolnitev enot − Izvedli bomo dodatno analizo popolnitve posameznih enot, ki nam bo dala odgovore za

izboljšanje zadovoljstva ljudi s prerazporeditvijo bližje kraju bivanja. − Prepre�ili bomo vsa navzkrižna potovanja pripadnikov iz kraja bivanja v službo. e) Zakonska urejenost − Služba v SV bo urejena s posebnim paketom vojaške zakonodaje (Zakon o službi v SV s

podzakonskimi predpisi), ki bo vojaške osebe izvzel iz skupine javnih uslužbencev. Vojaške osebe opravljajo naloge, ki so razli�ne od nalog javnih uslužbencev in se po njih razlikujejo od ostalih javnih uslužbencev, zaradi �esar je njihova stanja v službi potrebno urediti v posebnem zakonu.

− Pristopili bomo k pripravam za nujno spremembo Zakona o obrambi tako, da bodo vse vsebine tega zakona, ki se nanašajo na službo v SV, kriti�no ocenjene, spremenjene in premeš�ene iz Zakona o obrambi v Zakon o službi v SV.

f) Promocija odli�nosti in dobrih pogojev službe Odli�nost in dobri pogoji službe, posebej vsebine, kot so štetje pokojninske dobe s pove�anjem, obvezno dodatno pokojninsko zavarovanje, stanovanjski dodatek, materialne in nematerialne ugodnosti, atraktivnost službe, pla�a, dodatki in nagrade, državna garancija za pridobitev kredita in pogoji ob odhodu iz službe, se bodo zelo agresivno promovirali in predstavljali javnosti – ciljnim populacijam. g) Skrb za družine pripadnikov SV Skrbeli bomo za družinsko urejenost pripadnikov SV, za njihove družine, posebej v �asu odsotnosti na nalogah zunaj države, za pomo� družinam, pomo� zakoncem in otrokom, za stimulacijo zakonske urejenosti ker vemo, da bo družinsko urejen in zadovoljen vojak dober vojak. h) Aktualnost pogojev službe v SV in promocijskih prejemov

− SV bo vedno spremljala stanje na trgu delovne sile, odpravljala ugotovljene

pomanjkljivosti, kjer bo zaostajala za civilnim okoljem, se prilagajala njegovim zakonitostim.

− Odli�ne vsebine organizacijske klime bo vgrajevala v promocijo službe v SV. Vsi imenovani predlogi bi izboljšali stanje na problemati�nih podro�jih, ki smo jih obrovnavali v nalogi in s tem zmanjšala možnost konflikta.



7.SKLEPNE MISLI V vseh teh letih je bilo mo� zaznati, da država ni imela nikakršne volje po ureditivi tega podro�ja. Tudi javnost je bila zadržana do �edalje ve�jih težav. Slovenske vojske, ni nih�e podprl pri njeni profesionalizacij. Tako so se težave kopi�ile, konfliktnih situacij niso priznavali oziroma so se jim izogibali oziroma jih prikrivali, �etudi lahko le sprotno reševanje konfliktov izboljša stanje. Nerešeni konflikti pa so destruktivni in v dani situaciji, kjer smo dokazali, da so zgoraj navedena podro�ja klju�na za obstanek kadra, pomenijo vsekakor izgubo kadra. 7.1.Potrditev hipoteze in predlogi Raziskave vsekakor potrjujejo hipotezo navedeno v tem specialisti�nem delu. Ne gre pozabiti, da so najpomembnejši vir za vsako organizacijo ljudje – �loveški kapital, le ta aktivira vse druge vidike. V �loveški kapital štejemo znanje, kompetence, vrednote, izkušnje zaposlenih, pripadnost in motiviranost zaposlenih, sodelovanje v organizaciji. Še posebej pa sta pomembni kredibilnost menedžmenta in sposobnost institucije, da pritegne, razvija in zadrži klju�ne kadre. Bistvo �loveškega kapitala je, da je lastnina zaposlenega in da le-ta ob odhodu iz organizacije svoj del �loveškega kapitala odnese s seboj. Na delovnem mestu so najpomembnejši medsebojni odnosi, tako na relaciji med pripadniki, še bolj na relaciji nadrejeni – podrejeni. S tem se pove�a pripadnost instituciji, ve�ja je motiviranost zaposlenih, ustvarimo pa si tudi prijetnejše delovno okolje. Razvoj posameznika z možnostjo izobraževanja, napredovanja, dovolj pla�ano delo, statusno urejeno podro�je pripadnikov SV in klju�nega pomena zdrava motivacija. Pred temi problemi si ne smemo zatiskati o�i temve� je potrebno: • ozavestiti se probleme v odnosu, ki jih je potrebno rešiti, • spodbujati spremembe le ta pa zahteva, razvoj odnosov, prinašanje novih znanj, spretnosti

in menjavi starih navad, • pove�ana motivacija za soo�enje s problemi, • razbijati monotonijo življenja, spodbujati nove interese, vnašati dinamiko, • pripomo�i k ustreznejši odlo�itvi (�e se nekdo ne strinja z nami nam da to najve�krat

spodbudo za bolj skrbno premišljanje), • znižati napetost v vsakdanjih odnosih. Konstruktivno soo�enje rešuje manjše napetosti, • bolje spoznati same sebe, zavede se kaj nas spravlja v jezo, negotovost, strah, kaj nam je

res pomembno.

Take spremembe prepre�ujejo konfliktne situacije, in odnos poglobijo in obogatijo na ta na�in, da utrdijo prepri�anje, da je odnos dober in dovolj trden. Konflikte je potrebno poiskati in izkoristiti. S konflikti se je treba spoprijeti, jih analizirati in dokon�no rešiti ter kontrolirati rezultate, ne zadušiti na kakršenkoli na�in ali enostavno dati na stran in polniti odlagališ�e, ker bo enkrat polno in bodo konflikti spet prišli na plan. Takrat jih bo neprimerno težje reševati.



Ne pozabimo, da dober vodja konfliktov ne prepre�uje in duši, dober vodja jih zna pravilno reševati in usmerjati. V vojski glede na rezultate raziskave lahko trdimo, da težava v sistemu, ki ga vojska ima. Ukaz je treba izvršiti ne oziraje na poglede podrejenih. Odnos nadrejeni podrejeni je na zelo nizki ravni. V vojski bi z uvedbo sprememb v komunikaciji zelo izboljšali stanje. Nejasnost ukaza bi lahko izboljšali z boljšo informiranostjo, npr. nove tehnologije, ki omogo�ajo povezavo nadrejenega s podrejenim, s povratno informacijo. Smatram, da je nujno in potrebno, ve� komunikacije med vojaki, pod�astniki in �astniki. Da bi stanje dosegli je nujno, dati priložnost vsaki osebi in s tem izkoristiti posameznikov potencial, ter se izogniti stagnaciji. Potrebna so dodatna izobraževanja, pojasnjevanja in informiranja oseb, da za�utijo, kako potrebni so v organizaciji, kar jim bo tudi dvignilo samospoštovanje. Spodbujanje in pohvala, s katerimi si torej ustvarimo motivacijo za opravljanje naslednjih nalog. 7.2. Zaklju�ek Po Gordonu (Gordon 1970) je za uspešno premagovanje konflikta potrebno medsebojno aktivno poslušanje, dajanje in sprejemanje odkritih in iskrenih sporo�il, obojestransko spoštovanje partnerjevih potreb ter medsebojno zaupanje. Potrebna je obojestranska pripravljenost sprejemanja novih informacij, obojestranska vztrajnost in odlo�nost. Obe strani se morata pri premagovanju ogibati ravnanju »zmaga-poraz« in sprejeti pošteno konfrontacijo. Za reševanje konfliktov je zelo pomembno uporabljati sporo�ila »jaz«, ki prepre�ujejo zapiranje in odtujevanje, spodbujajo pa medsebojno samoodkrivanje.



8. LITERATURA

1. PR. Brinkman, R. Kirschner: Kako ravnati z ljudmi, ki jih ne prenesete, DZS,d.d., Ljubljana 1999 2. J. Florjan�i�, S. Možina: Ustvarjalno komuniciranje in informiranje v OZD, Moderna organizacija, Kranj, 1990 3. P. Brajša: Managerska komunikologija, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1994 4. F. Merrill, G. Dyck: Duševna vitalnost in �ilost,Borut Ingoli�,

Maribor 1992 5. B. Grabnar: Retorika za vsakogar, DZS, Ljubljana, 1991 6. R. Greene: Nov na�in komunikacije, Alpha center, Ljubljana, 1993 7. M. Ovsenik, M. Ambrož, Ustvarjalno vodenje poslovnih procesov, Portorož: Turistica, Visoka šola za turizem, 2000 8. J. Florjan�i�, M. Ferjan: Management poslovnega komuniciranja, Moderna organizacija, Ljubljana 2000 9. Melvin Dalton, Conflicts between Staff and Line Managerial Officrs; v knjigi: Industrial Sociology, Edited by William A. Faunce, Appleton – Century Crofts, New York 1967 10. Josip Županov, Samoupravljanje in reforma, Naše teme št. 5, 1968 11. Josip Županov, Samoupravljanje in društvena mo�, biblioteka naših tema, Zagreb, 1969, str. 158. 12. Daniel Katz, Statisfaction and Deprivation in Industrial Life, v knjigi:Industrial Conflict, edited by Arthur Kornhauser, Robert Dubin, Arthur M. Ross, McGraw-Hill, New York 13. Arthur Kornhauser, Human Motivations Underliyng Industrial Conflict, v knjigi: Industrial Conflict, edited by Arthur Kornhauser, Robert Dubin, Arthur M. Ross, McGraw-Hill, New York, 1964 14. Florjan�i� Jože: Kadrovska politika, Skripta, Kranj, Moderna

organizacija, 1982 15. Florjan�i� Jože, Planiranje in razvoj kadrov, Skripta, Kranj, Moderna

organizacija, 1983 16. Franc Glavan, Pravna ureditev kadrovske dejavnosti, Moderna

organizacija, Kranj, 1983 17. Z. Bujas: Psihologija rada, Škola narodnog zdravlja, Zagreb, 1964 18. I. Kejžar: Komuniciranje, Zavod za tehni�no izobraževanje, Ljubljana, 1971 19. V. Krea�i�: Komuniciranje pri svetovalnem delu, Ljubljana, 1983 20. F. Vreg: Družbeno komuniciranje, Založba Obzorja, Maribor, 1973 21. S. Možina: Spodbujanje ustvarjalne dejavnosti v OZD, Ljubljana, 1978 22. P. Brajša: Medosebne blokade neposrednega vodenja, Skripta, Ljubljana, 1989 23. M. Kos: Metode za iskanje idej, Moderna organizacija, Kranj, 1985 24. J. Mayer: Spodbujanje ustvarjalnega dela in vodenje, Moderna organizacija, Kranj, 1987 25. V. Pe�jak: Psihologija spoznavanja, DZS, Ljubljana, 1987 26. J. Mayer: Ustvarjalno mišljenje in delo, Moderna organizacija, Kranj, 1991 27. M. Ule: Socialna psihologija, Zbirka Družboslivja, Znanstveno in publicisti�no središ�e

d.o.o., Ljubljana, 1992



28. B. Kav�i�: Sodobna teorija organizacije, DZS, Ljubljana, 1991 29. Z. Jan�i�: Marketing-strategija menjave, Knjižnica SM Univerze, Ljubljana, 1990 30. J. Berlogar: Organizacijsko komuniciranje, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1999 31. Ichak Adires: Ljudem prijazno in uspešno vodenje, Ljubljana, 1997 32. Mato Gostiša: Participativni management, Ljubljana 1996 33. Bogdan Lipi�nik: �loveški viri in ravnanje z njimi, EF, Ljubljana 1997 34. Bogdan Lipi�nik: Reševanje problemov, namesto reševanja konfliktov, Zavod RS za

šolstvo, Ljubljana 1996 35. Robert B. Maddux: Oblikovanje teama, Mladinska knjiga, Ljubljana 1992 36. Stane Možina et al: Management, Didakta, Radovljica 1994 37. Stane Možina: Vodenje, vedenje, odlo�anje: seznam vaj, EF, Ljubljana 1998 38. Stane Možina et al: Management kadrovskih virov, FDV, Ljubljana 1998 39. Er�ulj Justina, Vodopivec Irena (1999): »S komunikacijo do ciljev«. Šola za ravnatelje,

Ljubljana 40. Bernik, Jurij, Management in vodenje, Visoka strokovna šola za podjetništvo, 2000,

Portorož 41. Kristan�i� Azra, Socializacija agresije, AA Inserco, svetovalna družba, 2002, Ljubljana 42. Grant Wendy, Vsakdanji nesporazumi, Mladinska knjiga, 2004, Ljubljana 43. Irši� Marko, Umetnost obvladovanja konfliktov, Rakmo, 2004, Ljubljana 44. McGraw Phillip C., Reševanje odnosov, Orbis, 2004, Ljubljana 45. Irši� Marko, Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih Odnosih, Zavod Rakmo,

2005, Ljubljana 46. Anderson Kare, U�inkovito reševanje konfliktov, Tuma, 2007, Ljubljana 47. Marija Ovsenik, Upravljanje sprememb poslovnih procesov, Turistica, Visoka šola za

turizem, 2006, Portorož



9. DODATNI VIRI 1. Internet, stran:http://solajenora.krneki.org/psiha.shtml, Marjeta Kokalj 2. Zapiski s predavanj, dr. I. Kejžar, J. Florjan�i�, M. Ferjan, J. Kova�, M. Sedej, M. �erneti�, M. Ovsenik 3. KORELC B. Strategija pridobivanja in zadrževanja kadra za Slovensko vojsko – osnutek

April 2007, Delovno gradivo, Sindikat vojske obrambe in zaš�ite (SVOZ), julij 2007 4. Internet, http://slovenskavojska.si/poklicna/struktura/index.htm , 10.2. 2008 5. PRAPROTNIK R., Dnevnik, Ljubljana, �etrtek, 12. julija 2007, št. 158 Leto LVII 6. www.ess.gov.si 7. www.kadrovanje.com 8. www.mors.si



10. PRILOGA - Anketa - Primeri



FOV KRANJ Študent: Miro Kump

ANKETNI LIST SPLOŠNI PODATKI 1. Osnovni podatki spol ( obkrožite ): M Ž starost_____________ delovna doba skupaj______________ delovna doba v TO in SV _______________

Delovno mesto 2. Vojaška dolžnost a) vojak b) pod�astnik c) �astnik 3. Sistemizirano delovno mesto, ki ga opravljate: � po pogodbi _____________________________ � po ukazu _______________________________

Izobrazba 4. Stopnja izobrazbe, ki jo imate: � formalna izobrazba ________________________ � vojaška izobrazba ________ PODRO�JE NAPREDOVANJA, KARIJERNA POT 5. Ali ste bili s svojimi napredovanji zadovoljni? DA NE 6. Ali menite, da v službi prevladuje sistem zvez in poznanstev in da to vpliva tudi na napredovanje?(delo) a) da b) ne c) drugo



PODRO�JE IZOBRAŽEVANJA 7. Kateri na�in izobraževanja vam najbolje ustreza? a) izobraževanje v enoti b) te�aji v tujini c) te�aji v Sloveniji d) izobraževanje pod vodstvom mentorja 8. Kako je po vašem urejeno izobraževanje v SV? a) izobraževanja je premalo b) izobraževanja je preve� c) izobraževanja je dovolj d) izobraževanje vsebinsko ne ustreza zahtevam delovnega mesta

PODRO�JE PLA�

9. Ali ste zadovoljni z višino svoje pla�e? a) da b) ne c) drugo 10. Ali menite, da vas je za�asna uredba o 18% povišanju pla� zaradi nadpovpre�ne obremenjenosti dovolj stimulirala? a) da b) ne c) drugo

PODRO�JE STATUSA V SV 11. Ali ste zadovoljni s statusom, ki ga nudi SV? a) da b) ne c) drugo 12. Ali ste zadovoljni s celostno oskrbo pripadnika v SV? a) da b) ne c) drugo



MEDSEBOJNI ODNOSI 13. Ali ste kdaj doživeli šikaniranje na delovnem mestu? a) da b) ne c) drugo 14. Na kratko opišite, ali ste bili kdaj izpostavljeni drugim oblikam izvajanja pritiskov na delovnem mestu? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 15. Ali menite, da vaš prvonadrejeni upošteva vaše predloge, pobude? a) da b) ne c) drugo PODRO�JE MOTIVACIJE 16. Ali ste za svoje delo dovolj motivirani? DA NE 17. Opišite, kaj bi naredili za izboljšanje stanja? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



PRIMERI: PSIHOLOŠKI VIDIK KONFLIKTA (str.: 27) Konflikti z notranjo oviro Npr. V ponedeljek bi v službi izvedeli, da je vaš novi šef dolo�il, da mora vsakdo, ki ho�e obdržati delavno mesto, delati tudi v soboto. To je ravno dan, ko igra na prvenstvu moštvo, v katerem igra pomembno vlogo tudi vaš sin. Celo dolgo sezono ste �akali na ta veliki dan in vaš sin, ki seveda pri�akuje, da boste tam, govori samo še o tem. Ko poslušate njegovo navdušeno govorjenje, nikakor ne morete zbrati dovolj poguma, da bi mu povedali, da boste tekmo morda zamudili; �utite pa, kot bi vas trgalo na dvoje. V sebi doživljate konflikt; to kar �utite pa je u�inek tega konflikta. �utite mo�no potrebo po tem, da bi nekaj naredili-toda kaj? Ni ga vedenja, ki bi vas lahko postavilo na dva kraja isto�asno; zato obstaja možnost, da ste ves teden depresivni, ker mislite, da boste s tem omilili udarec odlo�itve, da zamudite tekmo. Konflikti z zunanjo oviro Npr. Železniška zapornica, ki nas ustavi ravno takrat, ko se nam zelo mudi Konflikt z oviralnim motivom Npr. Kadar se kosilo preve� zavle�e, postane la�en �lovek nestrpen ali celo jezen na osebo, ki naj bi to zakrivila. Ko se potem nasiti, neprijetna �ustva izginejo. VRSTE KONFLIKTOV (str.: 28-30) Konflikt, plus plus Npr. Nekemu moškemu sta vše� dve ženski in koleba za katero naj se odlo�i. Npr. Legendarni osel je izbiral med enako zapeljivima balama sena in kljub obilici umrl od

stradanja. Npr. Strokovnjak, ki bi se rad zaposlil na dveh delavnih mestih, se bo prej ali slej moral

odlo�iti za enega. Konflikt, minus minus Npr. U�enec se ni nau�il dolo�enega predmeta, vendar pri�akuje da ga bo u�itelj vprašal. Sedaj koleba: �e bo prisoten pri pouku je velika nevarnost, da bo vprašan; �e pa ne bo prisoten, pa obstaja velika možnost, da bo kaznovan z neupravi�eno odsotnostjo. Npr. Študentu se upira u�enje, toda �e ne bo napravil izpita bo izgubil štipendijo. Konflikt plus minus Npr. Nekdo na ulici najde polno denarnico. Po eni strani bi jo rad zadržal, ker denar

potrebuje; po drugi strani pa bi jo rad vrnil lastniku, ker se bo druga�e po�util nepoštenega.

Npr. Otrok ima rad svoje starše, a ker ga pogosto kaznujejo, jih obenem odklanja.



OBRAMBNI MEHANIZMI OZIROMA OBRAMBNE REAKCIJE (str.:33) Represija ali potla�evanje Npr. Dekle, ki do svoje ma�ehe �uti sovraštvo, lahko to osebno nesprejemljivo �ustvo izrine

iz zavesti. Regresija Npr. Jokanje, pretep, metanje ob tla Premik ali premestitev Npr. Uslužbenec potem, ko ga je šef kritiziral, nadere svojo tajnico. Zanikanje ali odklanjanje Npr. Ko možu povedo, da je njegova žena umrla v avtomobilski nesre�i, lahko mož najprej

zanika tragi�no vest, reko�, da je to pomota in šele kasneje postopoma prihaja do zavestnega sprejemanja informacije.

Projekcija Npr. Fant, ki je nesposoben, se pritožuje svojemu prijatelju, �eš da je on nesposoben. Introjekcija Npr. Sošolec je zelo dober v fiziki in ti pomaga napraviti neko fiziološko poro�ilo, ki je u�itelju izredno vše�; tedaj re�eš, da si ga napravil sam. Sprevra�anje Npr. Jure je do nadrejenega, ki ga sovraži, pretirano vljuden in uslužen. Racionalizacija Npr. Nespreten delavec dolži orodje; neuspešen u�enec vali krivdo na u�itelja. Kompenzacija Npr. Nekdo, ki ni dober v ro�nih spretnostih, bo poskušal biti boljši na športnem podro�ju. Sublimacija Npr. Oseba z ob�utjem agresivnosti lahko postane mesar. Sublimacija daje mesarju priložnost

ne le, da sprosti napetost temve�, da to naredi na na�in, ki je družbeno sprejemljiv. Substitucija ali nadomeš�anje Npr. Fant, ki bi bil rad uspešen kirurg, a se preslabo u�i se bo raje izšolal samo za

medicinskega brata. Psihomatske bolezni Npr. Glavobol lahko osvobodi študenta, da ne dela izpita, �e nanj ni pripravljen.



11. KAZALO SLIK, TABEL IN GRAFOV

Tabela 1: Struktura Slovenske vojske ................................................................................................... 6 Tabela 2: Struktura stalne sestave Slovenske vojske............................................................................. 7

Slika 1: Možni pristopi k reševanju konfliktov kot usklajevanje interesov. ..................................... 21 Slika 2: PLUS-PLUS KONFLIKT ................................................................................................... 28 Slika 3: MINUS-MINUS KONFLIKT............................................................................................. 28 Slika 4: PLUS-MINUS KONFLIKT ................................................................................................ 29 Slika 5: Dinamika konfliktnega približevanja in izogibanja............................................................. 29 Slika 6: Slabotno-mo�no približevanje cilju in konflikt ................................................................... 30 Slika 7: Stresni model....................................................................................................................... 39 Slika 8: BIOLOŠKI VIDIK STRESA .............................................................................................. 41 Slika 9: III OSNOVNE STOPNJE STRESA ................................................................................... 42

Graf 1 : Ali ste bili s svojimi napredovanji zadovoljni? ................................................................... 47 Graf 2: Ali menite, da v službi prevladuje sistem zvez in poznanstev in da to vpliva tudi na napredovanje?...................................................................................................................... 47 Graf 3 : Kateri na�in izobraževanja vam najbolje ustreza?............................................................... 48 Graf 4 : Kako je po vašem urejeno izobraževanje v SV? ................................................................. 49 Graf 5 : Ali ste zadovoljni z višino svoje pla�e? ............................................................................. 49 Graf 6 : Ali menite, da vas je za�asna uredba o 18% povišanju pla� zaradi nadpovpre�ne obremenjenosti dovolj stimulirala? ..................................................................................... 50 Graf 7 : Ali ste zadovoljni s statusom, ki ga nudi SV? ..................................................................... 51 Graf 8: Ali ste zadovoljni s celostno oskrbo pripadnika SV............................................................ 52 Graf 9: Ali ste kdaj doživeli šikaniranje na delovnem mestu?......................................................... 52 Graf 10 : Ali ste za svoje delo dovolj motivirani? .............................................................................. 53

spec kump miro 1972 - connecting repositories · zahvala najlepše se zahvaljujem mentorici prof....

Documents