speciale nina koch web

Værditab i faseskift

KandidatspecialeNina Koch // s042492

Vejledere: Sten BonkeRolf Simonsen

Juni 2010

ÆRDITABi FASESKIFT

VHvordan værditab i byggeprocessens faseskift kan forhindres gennem bedre kommunikation

BygningsdesignDTU ManagementDanmarks Tekniske Universitet

1Kandidatspeciale // Værditab i faseskift

Forord

Nærværende rapport indeholder den primære del af et kandidatspeciale fra Dan-marks Tekniske Universitets civilingeniøruddannelse; Bygningsdesign. Specialet udgør 30 ECTS point af den samlede uddannelse og er udarbejdet i perioden 4. januar til 4. juni 2010.

Dette speciale bærer titlen ”Værditab i faseskift”, hvilket er en problemstilling, der er adopteret fra brancheinitiativet Værdiskabende Byggeproces.

I forbindelse med specialet er der udført en række interviews, dels til at afdække faseskiftproblematikken, dels i forbindelse med specialets case; Karlslunde Ple-jecenter. En stor tak skal lyde til alle de personer, der har bidraget med deres tid, viden og interesse. Tak til Finn Jeppesen, Anne Højlund Pedersen og Morten Wind. Og tak til projektgruppen fra Karlslunde Plejecenter, i særdeleshed Finn Bloch, Flemming Hoff, Lars Hetland, Helene Skytte Olsen, Bente Vejlesby og Line Schydt Sørensen.

Desuden vil jeg gerne takke min eksterne vejleder Rolf Simonsen fra Værdiska-bende Byggeproces samt min vejleder fra DTU, Sten Bonke, for kyndig vejledning, gode råd og smittende engagement.

Foruden denne rapport findes et appendiks, der indeholder transskriptioner og no-ter fra de udførte interviews. Rapporten kan læses selvstændigt uden appendiks, som kan betragtes som kilde til de i denne rapport anvendte citater.

Nina Koch // Juni 2010

2 Kandidatspeciale // Værditab i faseskift

resumé

Dette speciale tager udgangspunkt i byggebranchens problemer med for mange fejl og mangler og adopterer en problemstilling fra brancheinitativet Værdiskabende Byggeproces, der peger på, at der opstår værditab, når en byggeproces skifter fra en fase til en anden. Formålet med dette speciale er at undesøge, hvordan værditab i forbindelse med faseskiftet fra programfasen til projekteringsfasen kan forhindres.

Indledningsvist udfoldes faseskiftproblematikken gennem teori og interviews, og det beskrives, hvordan forskellige faser er kendetegnet ved forskellige formål og forskellige problemer, der skal løses, hvilket kræver forskellige kompetencer. Fase-skiftet indebærer således ofte et aktørskift, hvilket kan føre til en række problemstil-linger, hvor værditab kan opstå. De identificerede problemstillinger, der kan være årsag til værditab, er organiseringen af byggeprojekter, kommunikation på tværs af faser og aktører samt kulturforskelle i byggeriet. Kommunikationsperspektivet på faseskiftproblematikken udvælges som det for specialet mest relevante, hvorved problemformuleringen præciseres til:

Hvordan kan værditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og projekte-ringsfase forhindres gennem bedre kendskab til kommunikation?

Herefter gennemgås fire kommunikationsteoretiske perspektiver på grundlag af en række dansk og udenlandsk litteratur, hvorefter en liste af kommunikationsproble-mer, der teoretisk kan tænkes at opstå ved faseskift, kan opskrives. Disse proble-mers relevans i den virkelige verden undersøges gennem et casestudie om nybyg-geriet af Karlslunde Plejecenter i Greve Kommune, hvor der også fokuseres på, hvordan man i dette tilfælde har forsøgt at håndtere kommunikationsprocessen. Analysen af casen munder ud i, at der opstilles tre generelle forslag til, hvordan kommunikation kan håndteres på tværs af faseskift; gennemgående aktører, kom-petente aktører og platforme for kommunikation.

Efter en diskussion af, hvorvidt specialets metode, fokus og udgangspunkt er valide og relevante, kan det konkluderes, at værditab og faseskift er tæt forbundne kar, og at risikoen for værditab ved faseskift er ganske stor. De tre forslag til håndtering af kommunikationsprocessen for at forhindre værditab kan anses som startskuddet til en videre diskussion om emnet, og der opfordres til en fortsat granskning af, hvor-dan værditab i faseskift kan forhindres.


AbstrAct

This master thesis has the problems of the construction industry concerning too many faults and imperfections as its starting point. The main issue; that loss of value occurs when a construction process changes from one phase to another, is adopted from the industry corporation, Value Creating Construction Process. The objective is to examine how loss of value in connection with the construction project changing from the briefing phase to the planning phase can be hindered.

Initially the problematic regarding the change of phases is unravelled through theo-ries and interviews, and it is described how different phases are characterised by different goals and different problems to solve, and thus different competences are needed. Therefor does a change of phases often involve a change of participants, which can lead to a number of problems where loss of value can occur. The pro-blems indentified that can cause loss of value are the organisation of construction projects, communication across phases and participants, and cultural differences in the industry. The communication aspect of the phase problematic is chosen as the most relevant for this thesis, and the thesis statement is specified:

How can loss of value during the change from the briefing phase to the planning phase be avoided through better knowledge of communication?

Hereafter four theoretical communication aspects are outlined based on a number of both Danish and foreign litterature, after which a list of communication problems that in theory can occur during a change of phases is presented. The relevans of these problems in the real world is examined through a casestudy regarding the new Karlslunde Care Center in Greve, where focus also is on how the communi-cation proces has been managed. The analysis of the case results in a set-up of three overall suggestions on how to manange communication across the change of phases; consistent participants, competent participants and platforms for commu-nication.

After a discussion on whether the method, focus and starting point of the thesis are valid and relevant it can be concluded that loss of value and change of phases are closely connected and that the risk of loss of value during a change of phases is quite large. The three suggestions on how to handle the communication proces in order to avoid loss of value can be considered as a start-up for a further discus-sion of the topic, and a continued examiniation of how to avoid loss of value during change of phases is incited.


Indhold

1. Indledning 7

1.1 Initierendeproblemstillingogmotivation 71.2 Afgrænsning 81.3 Problemformulering 8

2. metode 11

2.1 opgavedesign 112.2 opgavensindhold 122.3 Kvalitativemetoder 132.4 teoriogkilder 15

3. byggeprocessensfaserogindhold 17

3.1 Faserogopgaver 183.2 Aktører 213.3 byggeprogrammet 223.4 Værdi 233.5 sammenfatning 25

4. udfoldelseaffaseskiftproblematikken 27

4.1 empiriskudfoldelse 274.2 litterærudfoldelse 334.3 sammenfatningogfokusering 384.4 Præciseretproblemformulering 40


5. Kommunikationsteoretiskeperspektiver 43

5.1 teoretiskfremstillingafkommunikation 435.2 rolleriprojektgrupper 485.3 Personlighedsprofileribyggeriet 515.4 Vidensdeling 605.5 sammenfatning 62

6. casestudie 65

6.1 Valgafcase 666.2 beskrivelseafcase 666.3 Interviews 71

7. Analyseafcase 75

7.1 Værdiforståelseipraksis 757.2 casenskommunikationsproces 837.3 sammenfatningihenholdtilfaseskiftproblematikken 97

8. Forslagtilhåndteringafkommunikation 101

9. diskussion 107

10. Konklusion 111

11. litteratur 113


Kapitel 1 // Indledning

1. IndlednIng

Dette speciale tager udgangspunkt i en kendt problemstilling; omfanget af fejl og mangler i byggeriet er for stort. De årlige omkostninger forbundet med fejl og mangler i byggeprocessen er ca. 12 mia. kr., hvilket svarer til 10 pct. af sektorens samlede produktionsværdi. Og skønt en række initiativer er blevet indført af sta-ten og byggeriets brancheorganisationer, så er der ikke en tilstrækkelig forbedring umiddelbart i sigte (Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2009).

Der er altså et problem i byggeriet, der betyder, at budgetter og tidsplaner overskri-des, bygherren og brugere er utilfredse, og branchen har et dårligt ry i samfundet. Der er flere indgangsvinkler til, hvorfor disse problemer opstår; for dårlige aftalefor-hold, utilstrækkelige uddannelser og mangel på viden. Dette speciale vil fokusere på de problemer, der er at finde i forbindelse med byggeprocessen.

1.1 Initierendeproblemstillingogmotivation

En byggeproces er opdelt i en række faser, og ved skiftet fra den ene fase til den anden kan der opstå værditab, der kan få kostbare følger for byggeriet. Denne pro-blemstilling bliver bearbejdet i Værdiskabende Byggeproces, som er et samarbejde mellem syv af byggeriets toneangivende organisationer, og vil også være den initi-erende problemstilling i dette speciale.

Specialet adopterer altså Værdiskabende Byggeproces’ udgangspunkt; at faseskif-tene i byggeprocessen giver anledning til, at værdi for projektet går tabt. Denne problematik var ved specialets start aldeles ukendt for mig, men den blev på over-bevisende vis præsenteret af Rolf Simonsen, der er sekretariatsleder for Værdiska-bende Byggeproces. Min egen motivation til at arbejde videre med faseskiftproble-matikken bunder i flere ting. Jeg havde et overordnet ønske om at skrive en speciale, der omhandler byggeprocessen, skønt min uddannelsesretning, bygningsdesign, er meget produkt-orienteret. I løbet af min uddannelse har jeg opdaget, at jeg har en særlig interesse for ledelse og proces, og selvom jeg ved specialets start ikke besad den store faglige kendskab til disse emner, så ønskede jeg stadig, at mit afsluttende projekt ville omhandle noget, der virkelig interesserer mig.

8


Kandidatspeciale // Værditab i faseskift

Derudover virkede det meget motiverende, at kunne arbejde med et grænseflade-perspektiv i forhold til byggeriet. Bygningsdesign-uddannelsen sigter mod at virke i området mellem arkitekten og ingeniøren, og vi er således uddannet i at tænke i helheder og synteser. Som sagt har dette hovedsageligt været gennemført som produktorienterede projekter, men syntesetanken kan også overføres til byggepro-cessen og faseskiftproblematikken. Faseskift udgør også skiftet mellem aktører, og for at forhindre værditab i en sådan situation må det være essentielt at sikre, at der tænkes i syntese på tværs af faseskiftet.

Endeligt har det været motiverende for mig at skrive et speciale, der har rødder i den virkelige verden. Tilknytning til Værdiskabende Byggeproces tilskyndede til et højere engagement, end hvis specialet blot ville ende på en hylde et sted.

1.2 Afgrænsning

Det er valgt at afgrænse specialet ved at fokusere på værditab i forbindelse med det faseskift, der befinder sig mellem programfasen og projekteringsfasen. Dette valg er taget med begrundelse i, at jeg som bygningsdesigningeniør har en særlig interesse i og viden om disse to faser, der i særdeleshed beskæftiger både arkitek-ter og ingeniører. Overgangen fra den kreative programfase til den konkretiserende projekteringsfase beskriver netop de grænseflader, som bygningsdesign-uddannel-sen sigter mod at bearbejde, og derfor er netop dette faseskift af særlig relevans for mig. Det ville selvfølgeligt være at foretrække at betragte alle faseskiftene, men det blev vurderet, at dette ikke ville være realistisk indenfor specialets tidsramme. Det er dog rimeligt at forestille sig, at flere af de pointer omkring faseskift, som specialet vil komme frem til, er gældende for flere hvis ikke alle faseskift.

Projektet er desuden afgrænset ved at fokusere på den danske byggebranche. Der er højst sandsynligt mange problemstillinger, der er sammenlignelige med mange andre lande, men dette bliver ikke berørt i specialet. Desuden vil der undervejs blive foretaget nogle afgrænsende beskrivelser af begreber, eksempelvis vil værdi-begrebet i kapitel 3 blive beskrevet i et meget overordnet omfang, så det kan blive anvendt videre i specialet.

1.3 Problemformulering

Specialet har altså til formål at besvare nedenstående problemformulering med følgende underspørgsmål:



Hvordan kan værditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og pro-jekteringsfase forhindres?

Hvad indebærer faseskiftproblematikken? •

Hvilke problemstillinger er årsag til værditab i forbindelse •med faseskiftet?

Dette skal ses som en initierende problemformulering, som efter en udfoldelse af faseskiftproblematikken vil blive yderligere præciseret i afsnit 4.4. Denne præci-serede problemformulering vil således danne udgangspunkt for de efterfølgende teori- og analysekapitler.

#1. Initierende problemformulering.


Kapitel 2 // Metode

2. metode

Dette kapitel vil gennemgå en række af de metodiske overvejelser, der er gjort før og under udarbejdelsen af denne opgave. Overvejelser af denne art bør ligge fast inden det udførende arbejde påbegyndes, så de valgte metoder er konsistente gennem hele arbejdsforløbet. Det kan dog ikke undgås, at nogle metoder må re-vurderes i takt med, at oplysninger og oplevelser giver ny erfaring. Der skelnes i kapitlet ikke mellem overvejelser gjort i starten af og under opgaveforløbet.

2.1 opgavedesign

Der findes flere forskellige typer af opgavedesign alt afhængigt af formål, emnevalg osv. Borgbrandt & Andersson (1998) anvender en inddeling med fire opgavetyper; forandring, vurdering, teori- og modeludvikling samt afprøvning. En forandrings-vinklet opgave har således til hensigt at studere eller bidrage til forandringer i en proces. En vurderende opgave beskriver objektivt et fænomen, hvorefter behov og muligheder for forbedringer analyseres. Den teori- og modeludviklende opgave fo-kuserer på forøgelse af indsigt i særligt afgrænsede emner. Den fjerde opgavetype, afprøvningsopgaven, sigter mod at forklare funktioner og egenskaber gennem kon-trollerede eksperimenter.

Denne opgave har til formål at undersøge værditab i faseskift og foreslå forbedrin-ger, og kan således betegnes som en vurderende opgave. Opgaveprocessen for en sådan opgave er vist i tabel 1.

Metodevalg

Dataindsamling og analyse

Metoder for dataindsamling

Analyse og fortolkning

Resultat og præsentationsform

Resultat Præsentations-form

Rundspørger oginterviews

Kvantitativ ogkvalitativ data

Beskrivelser af dele og helheder

Årsagssammen-hæng

Interne og eksterne rapporter

Øget viden om det studerede fænomen - i relation til mål og hensigter

Udredninger

Undersøgelser

Problemformulering

Kortlægning

Hvad karakteriserer studieobjektet?

Proces

Vurderings-opgave

Type

Tabel 1. Opgavetype og processens udformning (Borgbrandt & Andersson, 1998).

12

Kapitel 2 // Metode


En opgave, der har til hensigt at vurdere et emne, bør have en meget tydelig formu-lering af, hvad der skal vurderes. Det er således vigtigt, at problemformuleringen er velovervejet og tydeligt gør rede for hvilket emne eller område, der skal betragtes, samt den nødvendige afgrænsning, hvilket der i dette tilfælde er blevet gjort rede for i det forrige kapitel. Dernæst bør der i opgaven lægges vægt på, at emneområdet er fyldestgørende undersøgt og beskrevet, så en analyse kan laves på det rette grund-lag, da det er denne analyse, der i sidste ende skal føre til forslag til forbedringer af emneområdet.

2.2 opgavensindhold

Med problemformuleringen og afgrænsningen slået fast kan opgavens forløb struk-tureres i to primære dele. Først skal det undersøges hvilke problemstillinger, der opstår i forbindelse med faseskiftet. Oprindeligt var det tanken, at langt størstedelen af denne opgaves fokus skulle ligge på løsningsforslag til faseskiftproblemet, og hvordan disse kunne indføres og anvendes i virkeligheden. Men tidligt i forløbet lå det klart, at litteratur, der beskæftiger sig specifikt om faseskiftproblematikken, er særdeles svært at finde. Specialet lægger sig som tidligere beskrevet tæt op ad Værdiskabende Byggeproces, og antagelsen, at der sker værditab i faseskiftene, er direkte adopteret fra projektets oplæg (Værdiskabende Byggeproces, 2009). Så for at sikre en tilfredsstillende forståelse af problematikken omkring faseskiftet, har det indledningsvist været nødvendigt at gennemføre en udfoldelse af denne, hvilket kan anses som en form for forprojekt, der dog er udført under selve specialeforløbet.

Afgrænsning //Problemformulering

Udfoldelse affaseskiftproblematikken

Præciseretproblemformulering

Kommunikations- tekniske perspektiver

Kommunikations-problemer i praksis

Forslag tilhåndtering

TeoriEmpiri // Interview #1

CasestudyEmpiri // Interview #2

Der er således lagt en del tid og arbejde i at undersøge mere specifikt, hvad der egentlig sker i skiftet mellem programfasen og projekteringsfasen. Dette er gjort dels gennem litteraturstudier om faser og generelle problemer i forbindelse hermed, og dels gennem interviews. Herved kan der tegnes et præciseret billede af, hvad der foregår i de to faser og hvilke problemer, der kan opstå i forbindelse med skiftet mellem faserne. Denne udfoldelse af faseskiftproblematikken afsluttes med en op-summering af de primære årsager til faseskiftets problemer, hvorefter en af disse udvælges som perspektiv på den videre undersøgelse af værditab i faseskift.

Figur 1. Specialets opbygning.


Kapitel 2 // Metode

Specialets primære del tager udgangspunkt i en præciseret problemformulering, der inkluderer det udvalgte perspektiv på faseskiftproblematikken; kommunikation. Først undersøges kommunikationsperspektiver teoretisk gennem udvalgt littera-tur, så det kan beskrives hvilke kommunikationsproblemer, der opstår i faseskiftet. Disse teoretiske problemers relevans i praksis undersøges gennem et casestudie, hvorefter en række forslag til håndtering af kommunikationsproblemer på tværs af faseskiftet kan opstilles.

Der er altså en kontinuer udvikling i specialet, hvor forrige kapitels fremstillede pro-blemer bliver bearbejdet i det næste. Dog er det muligt at læse dele af specialet for sig, eksempelvis kapitlet om udfoldelse af faseskiftet samt kapitlet om byggepro-cessens faser og indhold. Det sidstnævnte kapitel beskriver byggeriets opbygning i overordnede vendinger, hvilket formodentligt er velkendt stof for mange læsere, og kan således forbigås, om man vil.

2.3 Kvalitativemetoder

Der er i opgaven anvendt en række interviews som metode til besvarelse af pro-blemformuleringen. Andre kvalitative metoder at anvende kunne være eksperimen-ter, spørgeundersøgelser, arkivundersøgelser, beretninger osv. Kvalitative meto-der bør anvendes, når en opgaves problemformulering er baseret på ’hvordan’ og ’hvorfor’ i modsætning til ’hvem’, ’hvad’, ’hvor’ osv. (Yin, 2009), hvilket er tilfældet her. Interviews som metode har desuden de fordele, at de ikke kræver kontrol af adfærdsmæssige omstændigheder, og at de fokuserer på nutidige hændelser (Yin, 2009), hvilke er relevante kriterier for denne opgave. Interviews har ydermere de styrker, at de er målrettede mod netop det tilspurgte emne og kan således give en indsigt i opfattelser og udredninger af emnet. Man skal dog være bevidst om sin egen rolle ved anvendelse af interviews som metodeform, idet man som interviewer dels kan risikere at stille ledende spørgsmål og derved ikke modtage interviewper-sonens personlige svar, dels kan virke afskrækkende ved at stille meget direkte og dybdegående spørgsmål.

2.3.1 Interviewguide

Det er således vigtigt, at man inden udførelsen af et interview gør sig det klart, hvad en interviewundersøgelse indebærer, og hvilke regler man bør følge. I denne op-gave er Steiner Kvales guide til det kvalitative forskningsinterview anvendt (Kvale, 1997). Kvale inddeler en interviewundersøgelse i syv stadier: Tematisering, Design, Interview, Transskribering, Analyse, Verificering og Interview. Hvilke overvejelser, der er blevet gjort i forbindelse med disse stadier, vil blive gennemgået kort i det følgende. Det skal påpeges, at der i denne opgave er tale om to runder af interviews med forskellige formål, hvor den første interviewrunde har til hensigt at klarlægge faseskiftsproblematikken, mens den anden undersøger, hvordan kommunikations-problemer ved faseskift er løst i praksis. Alle interviews i begge runder er således eksplorative interviews.

14

Kapitel 2 // Metode


Tematisering af et interview handler om begrebsafklaring, dvs. at fastslå indhold, formål og design for interviewet. Før begge interviewrunder er der således udført et litteraturstudie af faseskiftproblematikken henholdsvis kommunikationsperspek-tivet for at sikre en tilstrækkelig viden om de respektive emner og derved at kunne stille de rette spørgsmål. Begge runder er udført som semistrukturerede kvalitative interviews med en varighed på 45 minutter til en time. Kvantitet har ikke været en prioritet i denne opgaves interviewundersøgelser, da emnet for opgaven, faseskift, kan anses som værende relevant for stort set alle involverede i en byggeproces. Det er således ikke af betydning hvor mange aktører, man taler med, så længe alle relevante aktører er repræsenterede. Under selve interviewene har anvendelsen af briefing og debriefing været særligt givende, da det har dannet rammerne om en uformel samtale om emnet før og efter selve interviewet, hvilket har resulteret i nogle interessante synspunkter og indgangsvinkler fra de interviewede. Derudover er der under interviewet lagt vægt på at stille korte spørgsmål, som kan give anled-ning til lange, spontane svar, der efterfølgende kan følges op på. Interviewene er, så vidt det har været muligt, optaget som lydfil, der senere er blevet transskriberet ordret uden at tilføje emotionelle aspekter og er vedlagt som appendiks i et selv-stændig dokument. De citater fra interviewene, der er anvendt i rapporten, er blevet renskrevet for at formalisere det værste talesprog og derved lette forståelsen.

2.3.2 diskussion

Der er flere kritiske holdninger til brugen af kvalitative metoder, herunder inter-views, som grundlag for problemstillinger. Mange vil hævde, at teoretisk viden er mere værdifuld end praktisk viden, og at man ikke kan lave generaliseringer ud fra enkelte interviews, hvorved denne form for metode ikke kan anvendes til videnska-belige undersøgelser (Flyvbjerg, 2006). Flyvbjerg argumenter imod disse og andre misforståelser om anvendelse af kvalitative metoder ved blandt andet at påpege, at ekspertise inden for et område kun kan opnås ved også at betragte den kontekst, emnet befinder sig i. I enhver social sammenhæng vil der være en kontekst, der yder en indflydelse på det betragtede emne. Og det vil være urealistisk at forsøge at fremskaffe endegyldige, skudsikre, teoretiske beviser inden for videnskabelige emner, der er kontekstafhængige.

Fokusområdet for denne opgave er i særdeleshed kontekstafhængig. Byggebran-chen generelt er påvirket af mange samfundsmæssige faktorer; lovgivning, kon-junkturer, teknologisk udvikling osv. Og byggeprocessen, hvori faseskift finder sted, er påvirket af de involverede aktører, myndigheder, samfundet osv. Det vil således ikke nødvendigvis give et realistisk billede på byggebranchen og dens problema-tikken blot at anvende videnskabelige metoder. Et indblik i den virkelige verden, som den ser ud på interview-tidspunktet, kan supplere videnskabelige teorier med praktisk forståelse og indsigt. Det er således særdeles anvendeligt at foretage in-terviews i denne opgave.

I forhold til spørgsmålet om hvorvidt det kan være fyldestgørende at anvende en-kelte interviews som grundlag for videre analyse, argumenterer Flyvbjerg for, at dette er fuldt ud legitimt, så længe man nøje overvejer, hvilken case man anvender


Kapitel 2 // Metode

i hvilken sammenhæng. Dette er en pointe, som også Kvale understreger; man skal gøre sig klart, hvordan en opgave tematiseres, dvs. hvem og hvordan man ønsker at interviewe (Kvale, 1997). Som nævnt, er der i denne opgave udelukkende an-vendt kvalitative interviews. Det er i forbindelse med disse væsentligt at gøre sig nogle tanker om hvilke personer, der kan tegne det mest realistiske billede af det tilspurgte emne. Man skal være opmærksom på ikke blot at få én aktørs side af sagen, mens man samtidig ikke kan interviewe alle, der kan have en mening, som følge af opgavens tidsmæssige afgrænsning. Ved introduktionen af hver af de to interviewrunder, der er foretaget, vil der blive gennemgået hvilke overvejelser, der er gjort med hensyn til valg af interviewpersoner for at sikre, at grundlaget for ana-lysen i denne opgave er validt og anvendeligt.

2.4 teoriogkilder

Teoretiske studier er i specialet anvendt sideløbende med empiri i den forstand, at opgavens analyser er udført på grundlag af en kombination af praktiske og teoreti-ske undersøgelser. Kombinationen af teori- og empiristudier kan have den ulempe, at man kan tillempe sig forudindtagelser fra teorien, som bliver trukket nedover empirien, hvorved vigtige empiriske pointer bliver overset. Det har i denne opgave været nødvendigt at udføre en del teoretiske studier, da jeg kun har haft begrænset viden om emnet og problematikken og således ikke har været i stand til at udføre kvalitative interviews med tilstrækkelig baggrundsforståelse.

Teorien kan lige som interviewene inddeles i to dele, hvor første del indeholder teori om byggeprocessen, aktører og faseskift, mens anden del har teori om kommuni-kationsperspektivet på faseskift. I første del er der lagt vægt på at anvende danske værker til beskrivelsen af byggeprocessen, da der kan være store afvigelser i forløb og normer forskellige lande imellem. Anden teoridel adskiller sig fra den første ved at være handlingsorienteret i stedet for fagorienteret. Hvor beskrivelser af bygge-processen bør være stedbevidste, er kommunikationsprocessen overvejende sam-menlignelig i flere lande. Bestemt kan der være nationale kulturforskelle, men ofte kan den udenlandske litteratur om kommunikationsperspektivet overføres til danske problematikker uden videre sanktioner.

Kildehenvisninger er udført i parentes med forfatterens efternavn og udgivelsesår. Der vil ikke være længere gengivelser af kilder i denne opgave, men blot henvis-ninger til og anvendelse af begreber, informationer, argumenter osv. Det er således forventet, at denne opgaves læser har et rimeligt kendskab til de berørte emner og i manglende tilfælde kan bekræfte kildehenvisninger ved eget opslag. Opgaven indeholder heller ikke en terminologioversigt, da det antages, at læseren kender til de nævnte begreber, eller selv kan undersøge disse. De mest relevante og hyppigst anvendte begreber er dog beskrevet løbende i opgaven.


Kapitel 3 // Byggeprocessens faser og indhold

3. byggeProcessensFAserogIndhold

Det overordnede tema for denne opgave er faseskift, men for at kunne beskrive dette må en række andre begreber eller emner slås fast. For at forstå begrebet faseskift, må man først forstå, hvad en fase er. Og siger man fase i byggeriet, siger man også aktør. Som vist på figur 1 virker forskellige aktører i de forskellige faser. I det følgende vil et byggeprojekts faser blive beskrevet ved indhold og formål, hvorefter de forskellige aktører, der virker i faserne, vil blive gennemgået.

Bygh

erre

Bygh

erre

Ingen

iør

Myndighe

der

Bygherre

Konsul

enter

Arkit

ekt

TeknikereBygherre

Teknikere

BygherreMyndigheder

TeknikereBygherre

MyndighederTeknikere

KonsulenterTeknikereMy

ndigh

eder

Teknik

ereTeknikereEntreprenører

Entreprenører

BygherreTeknikere

EntreprenørerPROJEK-TERINGS-LEDELSE

BYGGE-LEDELSE

PROGRAMOPLÆG

PROGRAMLÆGNING

DISPOSITIONSFORSLAG

PROJEKTFORSLAG

HOVEDPROJEKT

BYGGETILLADELSE

UDBUD

ACCEPT

PRODUKTION

AFLEVERING

IBRUGTAGNING

GODKENDELSE AF BYGGEPROGRAM

GODKENDELSE AF DISPOSITIONSFORSLAG

FORPROJEKT

GODKENDELSE AF PROJEKTFORSLAGLICITATION

KONTRAKT

MYNDIGHEDSBEHANDLING AF FORPROJEKT

PROJEKTLEDELSE

Dernæst vil byggeprogrammet som overgangselement fra programfasen til projek-teringsfasen blive gennemgået. Sidst vil begrebet værdi blive beskrevet kort for at give et indblik i, hvordan man kan tale om værditab i forbindelse med faseskift.

Figur 2. Et byggeprojekts forløb beskrevet ved faser og aktører, efter Sand (1972).

18



3.1 Faserogopgaver

Et byggeri af en vis størrelse er et komplekst projekt at få udtænkt, opført og an-vendt. Mange aktører med hver sin ekspertise skal samarbejde om et enkelt pro-dukt, der skal opfylde manges forventninger; bygherren, brugeren, myndighederne, naboerne osv. Den proces, et byggeri gennemgår fra bygherrens første indskydelse til den daglige anvendelse, kan beskrives gennem en række faser, som stort set alle større byggeprojekter går igennem. Der kan dog være forskel på det specifikke indhold af hver fase og rækkefølgen af dem, alt afhængigt af hvilken entrepriseform, der anvendes. Dette vil blive beskrevet nærmere komme i afsnit 3.1.2. Først ridses den traditionelle rækkefølge og indhold af byggefaserne op med særligt fokus på de to første faser; programmering og projektering, jævnfør opgaveafgrænsningen om fokus på skiftet mellem netop disse to faser. Dernæst følger en beskrivelse af de entrepriseformer, der traditionelt anvendes.

3.1.1 byggerietsfaseinddeling

På figur 3 ses et eksempel på en inddeling af faser med fem hovedfaser, der hver især indeholder en række underfaser.

PROGRAMMERING

PROJEKTERING UDBUD

Prækvalifikation Udbud Kontrahering

UDFØRELSE

Udførelse Aflevering

DRIFT

Drift Vedligehold

Dispositionsforslag Projektforslag Forprojekt Hovedprojekt

Idéoplæg Byggeprogram Budget

Det er værd at bemærke, at der ikke er den store forskel mellem denne og figur 2, skønt der er 34 års forskel på de to kilder. Faseinddelingen af byggeriet har altså ikke ændret sig stort de sidste mange år, hvilket siger noget om den uforanderlig-hed, der er ved byggeprojekters organisering og ledelse.

Programmering

Programmeringen eller programfasen er den første fase et byggeri reelt set gen-nemgår. Der kan forinden være foregået en masse tanker, diskussioner og vurde-ring om og hvad, der skal bygges, internt i bygherrens netværk, men byggeprojektet kan ifølge Naldal (2006) først siges at være indledt, idet en professionel rådgiver kontaktes. Ved rådgiverens hjælp, der i nogle tilfælde kan være en del af bygherre-netværket, skal bygherren nu gøre sig det klart, hvad han ønsker at bygge og hvilke behov, han forventer at få tilfredsstillet gennem byggeriet. Idéoplægget er den før-ste bearbejdning af bygherrens tanker og idéer med henblik på en beslutning om opgavens realisering (Ydelsesbeskrivelser, 2006). Idéoplægget skal indeholde byg-herrens krav til arealbehov og funktionalitet samt en beskrivelse af de økonomiske rammer for byggeriet.

Figur 3. Den traditionelle faseinddeling af et byggeprojekt (Naldal, 2006).



Ved beslutning om realisering af byggeriet skal bygherren nu yderligere specificere sine behov, krav, ønsker, visioner og forventninger. Disse skal nedfældes i bygge-programmet, der har til formål på koordineret vis at sammenfatte alle de nødven-dige parametre, der skal danne grundlag for den videre projektering. Det kan være forhold af fysisk, juridisk eller driftsmæssig art, men også bløde værdier som byg-herren vil tillægge byggeriet, eksempelvis hvilken oplevelse, man kan forvente at få af byggeriet. Desuden skal byggeprogrammet indeholde et samlet budget samt en vurdering af opgavens tidsmæssige rammer (Naldal, 2006).

Projektering

I projekteringsfasen skal de tanker, krav og ønsker, bygherren har til byggeriet, og som er nedfældet i byggeprogrammet, omsættes til et entydigt grundlag for selve udførelsen af byggeriet. Projekteringsfasen er kort sagt den fase, hvor projektet skal gøres bygbart. Dette gøres gennem en række underfaser, hvor projektet løbende bliver mere og mere konkretiseret gennem tegninger, beregninger, beskrivelser osv. Dispositionsforslaget er et motiveret forslag til, hvordan byggeopgaven kan løses. Det indeholder blandt andet en beskrivelse af den overordnede arkitektoniske vi-sion samt konstruktions- og installationsprincipper.

Ved enighed om dispositionsforslaget rykker projektet videre og bliver til et projekt-forslag. Her arbejdes der videre med de principper, der blev beskrevet i dispositi-onsforslaget, så alle primære og principielle beslutninger nu er lagt fast. Det kan være beslutninger af æstetisk, funktionel, teknisk, driftsmæssig og økonomisk art, som bygherren skal tage på baggrund af det udarbejdede projektforslag. Når dette er lagt fast udarbejdes et forprojekt, også kaldet et myndighedsprojekt. Det er på grundlag af dette projekt, at myndighedernes godkendelse af byggeriet skal opnås. Derfor skal forprojektet indeholde alle kvalitative og kvantitative hovedlinjer i form af redegørelser, beregninger og tegninger.

Når projektet er godkendt af myndighederne kan hovedprojektet påbegyndes. Her skal projektet fastlægges entydigt og med en sådan detaljeringsgrad, at det kan danne grundlag for udbud, kontrahering og den efterfølgende udførelse (Naldal, 2006). Således har byggeriet gennemgået en proces, hvor det skridt for skridt er blevet præciseret og materialiseret, så en udefrakommende leverandør eller hånd-værker nu har mulighed for at udføre byggeriet i tråd med de oprindelige intentio-ner.

Udbud

Udbudsfasen kan ligge før, under eller efter projekteringsfasen alt afhængigt af den valgte entrepriseform. Der findes tre grundlæggende udbudsformer; offentlig licita-tion, begrænset licitation og underhåndsbud. Udbudsformen vælges af bygherren på baggrund af en kvalificeret vurdering af hvilken form, der kan sikre den ønskede konkurrence på pris i forhold til kvalitet.

Ved en offentlig licitation udbydes opgaven eksempelvis gennem annoncering i dagspressen, så alle interesserede kan deltage. Herved har bygherren intet kend-

20



skab på forhånd til hvem og hvor mange entreprenører, der byder ind på opgaven. Begrænset licitation kan gennemføres med eller uden prækvalifikation. Uden be-tyder, at bygherren på forhånd udvælger et antal entreprenører, der indbydes til at give et bud på opgaven. Ved begrænset licitation med prækvalifikation får alle en-treprenører mulighed for at tilkendegive deres interesse, hvorefter bygherren udvæl-ger en gruppe, der får lov at byde på opgaven. Ved underhåndsbud retter bygherren selv henvendelse til en eller flere entreprenører uden afholdelse af licitation. Dette understøtter ikke markedets frie konkurrence, og underhåndsbud må således kun anvendes ved mindre entrepriser (Naldal, 2006).

Når den valgte udbudsform er gennemført vælger bygherren den eller de entrepre-nører, han vil anvende, og skriver kontrakt med disse.

Udførelse

I udførelsesfasen foretages den fysiske realisering af byggeriet på byggepladsen. En udpeget byggeleder styrer byggeriets samlede forløb med fokus på tid, kvalitet og økonomi. Et fagtilsyn foretager stikprøvevis tilsyn for at sikre byggeriets kvantitet og kvalitet og rekvirerer nødvendige præciseringer og revisioner af projektet. Når entreprenøren kan melde byggeriet færdigt, starter afleveringsperioden, hvor der foretages bygherregennemgang og mangeludbedringer, hvorefter byggeriet kan overdrages til bygherren og tages i brug. Afleveringsperioden omfatter desuden 1-års- og 5-års-eftersyn, hvor byggeriet gennemgås systematisk for at få afdækket fejl og mangler, der først er kommet til syne efter overtagelsen (Naldal, 2006).

Drift

Ansvaret for drift og vedligehold af et byggeri overdrages til bygherren ved afslutnin-gen af byggeprocessen. Entreprenører og leverandører udarbejder inden overdra-gelsen manualer, som driftsfasen kan baseres på. Drift og vedligehold kan optime-res ved at inkorporere facilities management så tidligt som muligt i byggeprojektet.

3.1.2 entrepriseformer

Valget af entrepriseform afhænger blandt andet af bygherrens behov for indfly-delse, sikkerhed for budgettet samt hans egne ressourcer i forhold til projektstyring. Ved en fagentreprise ansættes en entreprenør for hvert fag, der er repræsente-ret i projektet. Koordineringen af projektet kan ske gennem delt rådgivning, hvor bygherren eller dennes bygherrerådgiver selv koordinerer arkitekter, ingeniører og entreprenører, eller gennem totalrådgivning, hvor én rådgiver, eksempelvis sagsar-kitekten, koordinerer de resterende aktører. Ved en storentreprise samles alle be-slægtede fagentrepriser i større enheder, så eksempelvis jordarbejde, kloakering og funderingsarbejde samles i én storentreprise. En del af koordineringsarbejdet flyttes herved fra bygherren over til de enkelte storentreprenører.

En hovedentreprise tager skridtet videre og samler alle entreprenører under én ho-vedentreprenør, hvis samspil med arkitekten og ingeniøren koordineres af bygher-



ren eller bygherrerådgiveren. Endeligt findes totalentreprisen, hvor en entreprenør ansættes til at styre hele koordineringsarbejdet mellem arkitekter, ingeniører og underentreprenører. Bygherren har således kun direkte kontakt med denne ene totalentreprenør (Naldal, 2006).

Det bør desuden nævnes, at et byggeprojekt også kan organiseres med udgangs-punkt i forskellige samarbejdsformer. Ved partnering inddrages rådgivere og entre-prenører tidligt i processen med det formål at øge forholdet mellem kvalitet, tid og økonomi gennem samarbejde, tillid og fællesskab. Der indgås således én aftale ak-tørerne imellem for derved at optimere projektets samlede værdi. En anden samar-bejdsform, der ofte anvendes, er OPP; Offentlig Privat Partnerskab, hvor et byggeri udføres i et samarbejde mellem offentlig og private investorer. En offentlig byggeop-gave udbydes til en privat partner, som står for design, finansiering, udførelse samt drift og vedligehold over en periode på 30-35 år. Projektets risici fordeles mellem den offentlige og den private partner på en sådan måde, at enhver risiko håndteres af den, der kan gøre det bedst og billigst. Hver partner gør således, hvad han er bedst til, og på den måde opnås totaløkonomiske besparelser (Naldal, 2006).

3.2 Aktører

Som nævnt i indledningen til dette kapitel er byggeprocessen ikke blot kendetegnet ved en række faser men også ved en række aktører. Et byggeprojekt må siges at være en kompleks sag, ikke mindst fordi den involverer så mange aktører. Hvilke aktører, der spiller en central rolle, afhænger af hvilken byggesag, man betragter. Men oftest anses følgende fem aktører som dominerende; bygherren, bygherre-rådgiveren, entreprenøren, arkitekten samt ingeniøren. Udover disse kan nævnes mange andre vigtige interessenter i et byggeprojekt, eksempelvis myndigheder, brugere, brugerrådgivere, omverdenen, projektudviklere, leverandører, underentre-prenører osv.

Bygherren har primært en rolle i byggeprocessen som initiativ- og beslutningsta-ger. Han er den aktør, der traditionelt bestiller, finansierer og definerer byggeriet (Bygherreforeningen, 2005). Det er hans ansvar at fastlægge kravene til byggeriet samt efterfølgende at varetage drift og vedligehold. Der kan skelnes mellem en-gangsbygherren og den professionelle bygherre. Engangsbygherren gennemfører byggeprocessen en enkelt gang i sin karriere og har således ingen erfaring forud for sit byggeprojekt. Den professionelle bygherre har derimod gjort det til sin metier at foranledige byggerier og har således opbygget en række specifikke kompetencer til varetagelsen af bygherrefunktionerne. Eksempler på professionelle bygherrer er typisk statslige eller kommunale ejendomsstyrelser samt private developere. I til-fælde af, at en bygherre ikke har tilstrækkelige kompetencer i egen organisation til at lede en byggeproces, tilknyttes en bygherrerådgiver. Denne fungerer som byg-herrens uvildige rådgiver ved blandt andet at yde vejledning i valg af entreprise- og udbudsform samt til udarbejdelse af tidsplan og budgettering.

Arkitekten, ingeniøren og entreprenøren omtales ofte som bygherrens øvrige råd-givere. Arkitekten rådgiver i udformning og design og forestår således formgivning,

22



projektering af ikke-bærende elementer samt valg af materialer og overflader. Det er også ofte arkitekten, der har kontakten til myndighederne. Ingeniøren rådgiver i løsninger af bærende konstruktioner, vvs, tekniske installationer m.v. og forestår den tekniske projektering af byggeriet. Entreprenøren står for den endelige udførel-se af byggeriet. Entreprenøren kan være organiseret på forskellige måder, jf. forrige afsnit. Ved en totalentreprise har totalentreprenøren ansvaret for såvel det fysiske ansvar på byggepladsen, som projektering, myndighedsbehandling mv.

3.3 byggeprogrammet

Byggeriets fasemodel er karakteriseret ved, at de enkelte faser betegner såvel nød-vendige som tilstrækkelige trin i et projektforløb. Tilbagevenden til en allerede af-sluttet fase er således ikke mulig uden tab i tid og økonomi, hvilket stiller et krav til, at arbejdsopgaver, der ligger inden for en fase, skal færdigbehandles inden fasen lukkes (Sand, 1972). Det kan være svært at definere, præcis hvor én fase slutter og en anden begynder, ofte sker der en form for glidende overgang mellem faser-ne. Dog kan man udtrykke faseskiftene gennem de fysiske produkter, der ønskes færdiggjort, inden den næste fase påbegyndes. Overgangen fra programfasen til projekteringsfasen, som er det faseskift, der primært fokuseres på i denne opgave, kan således siges at være repræsenteret ved byggeprogrammet. Arbejdet i projek-teringsfasen tager udgangspunkt i byggeprogrammet, der rummer de beslutninger, tanker og visioner, der blev vedtaget i programfasen.

Byggeprogrammet udarbejdes typisk af bygherren eller dennes rådgivere, eksem-pelvis et arkitektfirma, og har form af en beskrivelse, eventuelt skematisk og med tilhørende skitser (Ydelsesbeskrivelser, 2006). Indholdet skal bestå både af de funktionelle og tekniske krav til det kommende byggeri. De funktionelle krav kan udarbejdes af bygherren selv, men ofte vælger man også at inddrage de kom-mende brugere af byggeriet. Under de funktionelle krav kan også ligge æstetiske forudsætninger, som kan udarbejdes af arkitekten i samarbejde med bygherren. Rådgivning fra ingeniører kan benyttes, så det sikres, at alle tekniske krav til kon-struktioner, installationer, overflader, miljø osv. er opfyldt.

Byggeprogrammet er ofte en kompliceret sag at udvikle. Der er store krav til indhol-det, da alle de tanker, der er gjort før og under idéoplægget, skal nedfældes med et sprogbrug, der sikrer, at hensigten ikke misforstås af aktørerne i den kommende fase. Figur 3 illustrerer den proces, mængden af oplysninger gennemgår, fra pro-gramfasen over i projekteringsfasen.

Målrettetproduktion

Kreativitet

PROGRAM PROJEKTERING

Udførelse

FASESKIFT

Figur 4. Overgangen fra programfasen til projekteringsfasen (Lean Construction-DK, 2009).



I programfasen har kreativiteten frit spil, idet alle ideer, tanker og visioner fra både bygherrens, brugernes og andre involverede aktørers side kan komme frem og blive diskuteret. Hen mod byggeprogrammets endelige tilblivelse lukkes mulighederne og projektet bliver mere og mere konkret, efterhånden som bygherren fastlægger sine værdier, behov og krav. Herefter går det over i den egentlige projektering, der i højere grad kan regnes som en produktion, hvor mængden af projektmateriale øges (Lean Construction-DK, 2009) i form af beregninger, tegninger, redegørelser osv.

3.4 Værdi

I de forrige afsnit er begreber som bygherrens krav, visioner, intentioner m.m. nævnt i flæng. Disse navneord beskriver alle en form for værdi, som bygherren, brugerne, myndighederne osv. tillægger byggeriet. I dette afsnit vil begrebet værdi gøres mere forståeligt. Det ville være at gå for vidt at sige, at begrebet værdi her vil blive defineret, da der næsten er lige så mange definitioner, som der er forfattere inden for emnet. Formålet med dette afsnit er altså blot at opridse en forholdsvis gængs beskrivelse af begrebet værdi, så dette kan anvendes i det følgende i stedet for krav, visioner, intentioner m.m.

Værdiskabende Byggeproces, som denne opgave er udarbejdet i forbindelse med, opfatter værdi i en bred forstand, der både omfatter tid, økonomi og kvalitet og ikke mindst opfyldelse af behov hos bygherre, brugere og samfund (Værdiskabende Byggeproces, 2009). Men værdi kan også være mere end dette, og netop derfor er det risikabelt, at forsøge at forklare begrebet. For så snart man opsætter en definition, vil der være noget, der ikke kan medtages under denne. Og da værdi er en individuel vurdering (Wandahl, 2006), kan det være svært at begrunde, hvorfor nogle elementer kan være inden for begrebets rammer, mens andre ikke kan. Thys-sen et al. (2010) nævner en række karakteristika, som bør tages i betragtning, når der tales om værdi som koncept:

24



Værdi vil i de fleste tilfælde være en subjektiv vurdering •afhængig af menneskelige interesser.

Begrebet ’værdi’ kan adskilles fra begrebet ’værdier’, som •betegner individuelle overbevisninger, moral og idealer.

En genstand kan i nogle tilfælde objektivt vurderes som •værende mere eller mindre værdifuld sammenlignet med en anden genstand.

Objektiv værdiansættelse afhænger (ofte) af konteksten, •eksempelvis hvad omgivelserne kan tilbyde, gruppetilla-delse osv.

Nogle (hvis ikke alle) værdier varierer over tid. •

Værdiansættelse kan siges at være mere holdbar, hvis •mange personer er enige om den, og den er baseret på sandfærdige forudsætninger eller informationer.

Værdi kan være instrumental (for eksempel penge). •

Værdi kan findes ikke bare i forbindelse med et fysisk ob- •jekt, men også i aktiviteter, kærlighed, godhed, venskab osv. Specifik værdi kan opleves i processen mod et mål.

Værdi vil i dette speciale blive betragtet ud fra et produkt perspektiv og et proces perspektiv. Produkt perspektivet dækker over bygherrens krav til byggeriet i form af kvalitet, anvendelighed, fleksibilitet, design, pris osv. Arkitektur, økonomi, materialer og funktionalitet er således aspekter, der kan beskrives ved begrebet produktværdi (Wandahl, 2007). Proces perspektivet dækker over den aktivitet, der skal til, for at den ønskede produktværdi kan opnås. Procesværdi kan også beskrives ved begre-bet ’social kapital’, som er de træk ved en organisation, der fremmer koordinering og samarbejde til det fælles bedste. Høj social kapital betyder at aktører indgår i et tillidsfuldt samarbejde, hvor de koordinerer deres handlinger med henblik på at opnå fælles fordele, skabe værdier og sikre langvarige goder (NFA, 2008, s. 39-40). Procesværdi kan således beskrives som det samarbejde og sociale forhold, der er mellem de involverede parter i byggeprocessen, som gør det muligt at opnå den ønskede produktværdi. Ved at forene produktværdi og procesværdi under det over-ordnede begreb ’værdi’ opnås en meget omfattende beskrivelse af begrebet.

Man kan argumentere for, at det i sidste ende er selve produktet, der er det mest væsentlige ved et byggeri. Det er uvæsentligt at have en velfungerende byggepro-ces, hvis ikke brugerne i sidste ende vil anvende byggeriet. På den anden side kan problemer i processen fordyre byggeriet og skabe store konflikter internt i projekt-gruppen. Denne opgave fokuserer netop på processen i et byggeprojekt og vare-tager således også de medvirkende aktørers interesser. Der kan således i denne opgave ikke blot fokuseres på bygherrens eller brugernes værdi, produktværdien, som refererer til det endelige byggeri. For at skabe et bedre produkt tager denne opgave udgangspunkt i at forbedre processen, og derfor er både produktværdi og procesværdi væsentlige at betragte.

#2. Karakteristika for værdi som koncept (Thyssen et al., 2010).



Der er mange meninger og opfattelser omkring begrebet værdi, der alt efter kon-tekst kan være lige berettigede. For at skabe en bred forståelse og for at kunne anvende begrebet i det følgende, bestemmes værdi i denne sammenhæng som værende beskrevet ved en syntese af produktværdier og procesværdier. Værdiska-belse er på den måde helt konkret, når en værdi tilegnes et projekt, for eksempel gennem vidensdeling. Værditab er den modsatte handling, altså når et projekt fra-tages en allerede tilegnet værdi. Disse beskrivelser er på ingen måde fuldstændige definitioner af begreberne værdiskabelse og værditab, men det giver en rimelig indsigt for læsere til videre brug i dette speciale.

3.5 sammenfatning

Dette kapitel havde til hensigt at fastslå en række emner, der har særlig relevans for opgaven, for på den måde at sikre læseren et fornuftigt grundlag for forståelse af den videre analyse af faseskiftproblematikken. De to faser i fokus; program- og projekteringsfasen, er kendetegnet ved mange aktørskift og ved forskellige formål. I programfasen skal mange ønskelige værdier foldes ud for derefter at blive vurderet, udvalgt og nedfældet i et byggeprogram. I projekteringsfasen folder man bygge-programmets værdier ud igen for at konkretisere dem med henblik på udførelse. Byggeriets værdier er i denne sammenhæng beskrevet ved kombinationen af pro-duktværdier og procesværdier, dvs. værdi dækker både over det fysiske output i form af pris, kvalitet, funktionalitet osv. samt de interpersonelle forhold i processen, der sikrer, at produktværdierne kan opnås.


Kapitel 4 // Udfoldelse af faseskiftproblematikken

4. udFoldelseAFFAsesKIFt-ProblemAtIKKen

I det forrige kapitel blev de mest væsentlige emner og begreber for denne opgave præsenteret, beskrevet og bestemt. I dette kapitel vil opgavens problemstilling blive undersøgt. Problemformuleringen tager udgangspunkt i en antagelse om, at tab af værdi især finder sted i forbindelse med byggeprocessens faseskift. Det skal her undersøges, hvad der rent faktisk sker i faseskiftene, og hvilke problemer der opstår. Dette gøres gennem empiriske samt teoretiske studier. Først gennemgås en række interviews, der er udført om emnet. Disse består dels af et fokusgrup-peinterview, der er udført før denne opgaves start som oplæg til Værdiskabende Byggeproces’ projekt om faseskift, og dels af enkelte interviews udført på egen hånd. Dernæst gennemgås et litteraturstudie om faseskiftproblematikken, hvor der refereres til både danske og udenlandske forfattere. Endeligt analyseres der på de problemer, der er blevet peget på gennem interviewene og i litteraturen med det formål at kunne understrege de primære perspektiver, der er i forbindelse til faseskiftproblematikken.

4.1 empiriskudfoldelse

Som nævnt anvendes et andenhånds fokusgruppeinterview foruden specialets egne interviews om faseskift. Fokusgruppeinterviewene er udført i forbindelse med en workshop, som Værdiskabende Byggeproces afholdt i november 2007 for re-præsentanter fra den danske byggebranche. Materialet (Værdiskabende Byggepro-ces, 2007) indeholder foruden referater af interviewene med fem brancheorganisa-tioner, præsentationer samt noter og opsamlingsnotater fra gruppediskussioner, der fandt sted under workshoppen. Skønt materialet er over to år gammelt og udført af andre, anses det stadig som en troværdig kilde til mange relevante holdninger om problemer i byggeprocessen.

Interviewsene er udført i starten af specialeforløbet, og formålet har været at tegne et præciseret billede af programfasen og projekteringsfasen for derved at kunne slå fast, hvad der sker i skiftet mellem de to faser. Den første af de tre interviewede personer er Anne Højlund Pedersen fra Københavns Kommune, som har en rolle

28



som bygherre, og således kan repræsentere de aktiviteter, der ligger i programfa-sen. Finn Jeppesen er sagsarkitekt hos SHL architects og repræsenterer således projekteringsfasen. Og endelig er Morten Wind fra Emcon bygherrerådgiver, som virker på tværs af de to faser. Alle interviews er udført som kvalitative samtaler efter Kvales interviewguide, se afsnit 2.3.1, og efterfølgende transskriberet eller refereret gennem noter, hvilke er at finde i appendiksrapporten.

Fokusgruppen

Workshoppen om Værdiskabende Byggeproces blev arrangeret af syv byggeor-ganisationer; BAT-kartellet, ByggematerialeBranchen (i dag DI Byggematerialer), Bygherreforeningen, Dansk Byggeri, Danske Arkitektvirksomheder, Foreningen af Rådgivende Ingeniører samt TEKNIQ, hvoraf de fem sidstnævnte havde udført fo-kusgruppeinterviews forinden. Interviewene byggede på fire spørgsmål om fejl og mangler, (Værdiskabende Byggeproces, 2007):

Hvorledes opfatter I den øjeblikkelige situation omkring •fejl og mangler i byggeriet?

Hvad mener I er årsagerne til, at der konstateres fejl og •mangler i byggeriet?

Hvad mener I, der skal til for at mindske antallet af fejl og •mangler?

Hvordan mener I, at denne opgave skal gribes an og for- •midles for at lykkes?

Workshoppen tog udgangspunkt i Erhvervs- og Byggestyrelsens (2005) handlings-plan mod fejl og mangler, der påpeger, at de årlige omkostninger forbundet med fejl og mangler i byggeprocessen er på ca. 12 mia. kr. Workshoppen havde altså ikke decideret fokus på faseskiftproblematikken, men materialet kan alligevel anvendes i denne sammenhæng til at tegne et bredt billede af, hvilke problemer, der findes i dansk byggeri. Et sammendrag af fokusgruppeinterviewene blev præsenteret på workshoppen (Værdiskabende Byggeproces, 2007), og dette vil danne grundlag for de følgende bemærkninger, hvor der udelukkende er fokuseret på problemer i program- og projekteringsfasen.

Mange fokusgrupper nævnte forventningsafstemning som et stort problem. Under dette begreb ligger flere problemstillinger. Det blev påpeget, at der fra bygherrens side ikke er en tilstrækkelig afstemning mellem forventningen til kvalitet i forhold til pris. Dette resulterer i for stramme tidsplaner, hvilket giver et kaotisk forløb og flytter fokus fra kvaliteten til prisen. Også afstemning af brugernes forventning til byggeriet blev kritiseret. Brugernes og bygherrens ønsker er ikke klart nok defineret i byggeprogrammet, hvilket betyder, at projekteringen af projektet må fortsætte helt ind i udførelsesfasen. Kommunikation var et andet område, hvor mange mente, der var problemer. Der er generelt mangel på dialog og samarbejde på tværs af de

#3. Spørgsmål stillet i forbindelse med fokusgruppeinterviews (Værdiskabende Byggeproces, 2007).



faglige grænser i byggeriet. Der mangler åbenhed om problemerne, og der bliver brugt mere tid på at placere skylden end på at finde løsninger. Endeligt må nævnes ledelse og styring som problemområde. Det blev påpeget, at ingen i en byggesag har den fornødne viden og tid til at varetage den overordnede styring af hele bygge-sagen. Der er generelt for lidt rettidig indgriben og fremadrettet styring af processen og parterne (Værdiskabende Byggeproces, 2007).

Der er altså tre hovedområder, hvor fokusgrupperne peger på problemer, når man udelukkende betragter program- og projekteringsfasen:

Afstemning af bygherrens forventning til kvalitet i forhold •til pris samt af brugernes behov.

Kommunikation mellem parterne. •

Ledelse og styring af processen. •

Bygherren

Anne Højlund Pedersen (AHP) sidder som bygherre ved Københavns Kommune og har således særlig fokus på de aktiviteter, der skal udføres i programfasen. Med hensyn til skiftet til projekteringsfasen pointerede hun, at byggeprogrammet er sær-ligt vigtigt. Det skal indeholde alle de beslutninger, der er blevet taget af byggeud-valget, og alle de rammer, der skal tages hensyn til. Formålet er at sikre et grundlag for, at alle de værdier, der er kommet frem i programfasen, gives videre. Af værdier er særligt brugernes krav og ønsker til byggeriet vigtige at få med i byggeprogram-met. Især i idéoplægget får brugerne plads til at fremlægge alle de ønsker, de kan have. Dernæst er udfordringen at få kommunikeret på en fornuftig måde med brugerne, dels så de forstår, hvorfor nogle ønsker rent praktisk ikke er realiserbare, og dels hvad de endelige beslutninger går ud på. Til denne forventningsafstemning med brugerne er papmodeller og 3D visualisering særligt anvendelige, da de fun-gerer på et kommunikationsniveau, som brugerne forstår. AHP påpegede, at det at finde det rette kommunikationsniveau er både ufordrende og vigtigt i byggeproces-sen. Byggeprogrammet skal være skrevet med et sprogbrug, så de aktører, der overtager projektet efter programfasen, forstår de værdier, der er tiltænkt.

Faseskift betyder ofte aktørskift ved offentlige byggerier. AHP oplever tit, at den nytilkomne aktør har en tendens til at ville finde fejl i det eksisterende materiale. Det kan være en form for faglig stolthed, der gør, at man har svært ved at overtage en andens arbejde uden at påpege, at man selv kunne have gjort det bedre. Men denne fejlfindingstendens er overflødig, da de oprindelige værdier må og skal over-holdes for ikke at skuffe brugerne. Også i denne sammenhæng lægger AHP stor vægt på måden at kommunikere på. Ofte kan det være fordelagtigt at få aktørerne fra programfasen til fysisk at møde aktører i projekteringsfasen og mundtligt overle-vere byggeprogrammet. På den måde kan noget af det engagement og ejerskabs-følelsen for projektet, der er opstået ved udarbejdelsen af byggeprogrammet, smitte af på de aktører, der skal overtage projektet.

#4. Fokusgruppens påpegede problem-områder.

30



Bygherren med virke primært i programfasen peger på, at følgende områder kan være problematiske i forbindelse med faseskift:

Udarbejdelse af indholdsrigt og forståeligt byggeprogram. •

Aktørskift kan medføre, at værdier og engagement kan gå •tabt.

Kommunikation skal tilpasses dem, man kommunikerer •med.

Brugernes oparbejdede forventninger bliver ikke opfyldt. •

Arkitekten

Finn Jeppesen (FJ) er sagsarkitekt ved SHL architects, hvor han har en lederfunk-tion i projekteringsafdelingen. FJ fortæller, at formålet med projekteringsprocessen i bund og grund ligger i at konkretisere projektet, hvilket indebærer, at noget til tider meget følelsesbetonet og kreativt skal gøres rationelt og bygbart. Som to vigtige ele-menter i byggeprocessen nævner FJ byggeprogrammet og kontrakten. Kontraktens indhold kan gavne samarbejdet mellem byggesagens parter, da det heri tydeligt vil fremgå, hvem der har ansvaret for hvad, og hvilke ydre rammer, der er for projek-tet. Programoplægget skal sikre, at de oprindelige intentioner med projektet gives videre i processen; intentioner skabt af bygherren, brugerne, skitseringsarkitekten osv. Ydermere bør programoplægget støttes op af en gennemgående person, ek-sempelvis sagsarkitekten, for at sikre værdibevaring på tværs af faserne.

Det primære problem med hensyn til faseskiftene ligger ifølge FJ i, at der er for-skellige formål med de to faser og derved også forskellige mennesker involveret. I programfasen er der plads til kreativitet og kunstnerisk udfoldelse, og det kan være svært at gøre disse bløde værdier rationelle og konkrete. Forskellen i menneskerne kan også have indflydelse på den måde, man kan kommunikere på både mellem og indenfor faserne. I projekteringsfasen kan der ofte være personlige forskelle i opfat-telsen af det samme byggeprogram arkitekter og ingeniører imellem.

For at sammenfatte peger arkitekten i projekteringsfasen på følgende problemer i forbindelse med faseskift:

Byggeprogrammet skal sikre oprindelige intentioner. •

Kontrakten skal værne mod interne konflikter. •

Svær proces at gøre kunstneriske ideer rationelle. •

Forskellige typer af mennesker både mellem og indenfor •faserne.

#5. Bygherrens påpegede problemer

#6. Arkitektens påpegede problemområ-der.



Bygherrerådgiveren

Morten Wind (MW) er bygherrerådgiver i Emcon og har altså en rolle, der virker på tværs af faseskiftene. Han pointerer, at byggebranchen er meget konservativ med sin fagopdeling i arkitektfirmaer, ingeniørfirmaer og entreprenørfirmaer, som selv ved partnering eller udvidet samarbejde har svært ved at sidde ved siden af hinanden på et fælles kontor. MW peger på, at meget af denne opdeling kan skyl-des den organisatoriske og kontraktuelle måde, en byggesag er sat sammen på. For meget fokus på kontrakterne og juridisk indblanding har gjort, at de tre nævnte parter ikke nærmer sig hinanden, men fortsætter denne distancering. Når ansvaret kontraktuelt er placeret hos arkitekten og ingeniøren indtil et vist tidspunkt i pro-cessen, hvorefter entreprenøren tager over, vil der uundgåeligt opstå problemer i forbindelse med disse skift.

MW nævner også, at der er forskellige typer af mennesker involveret i byggepro-cessen, og at de nærmest bliver skolet til at tænke individuelt og ikke i syntese. Men den yngre generation har et andet syn på omverden og de mennesker, der er i den, blandt andet gennem nye former for uddannelser. Dog medfører dette ikke, at problemet med fagopdeling løser sig selv med tiden. I modsætning til industrien mangler der i byggeriet en fælles ledelse, der kan styre organisationens underafde-linger og skabe en fælles ånd. Den, der bør være foregangsmand i byggeriet, bør ifølge MW være bygherren. Ved at stille nye krav til organiseringen af en byggesag kan grænserne flyttes. Bygherren bør derudover overveje at forsimple byggeriet generelt. I dag skal alt være unika byggeri med et meget højt teknisk niveau. Dette kræver at flere og flere specialister kommer til, hvilket gør samarbejde på tværs af faserne i byggeprocessen meget kompliceret.

Bygherrerådgiveren fremhæver altså følgende problemer:

Fagopdeling hindrer samarbejde på tværs af faserne. •

Forskellige typer af mennesker har svært ved at tænke i •syntese.

Mangel på fælles ledelse. •

Behovet for specialister hindrer samarbejdet. •

For stort fokus på kontrakten skaber distancering. •

Sammenfatning

Der tre interviewede personer peger hver især på en række problemer, der ikke alle stemmer overens. Eksempelvis peger arkitekten på, at det er vigtigt, at kontrakten tydeligt gør rede for, hvem der har ansvaret for hvad, mens bygherrerådgiveren mener, at for meget fokus på kontrakten kan føre til for stor opsplitning af aktører mellem faserne. Det er klart, at de tre aktører i interviewene peger på problemstil-linger, der er relevante for dem selv og deres egen virke i byggeprocessen. Det kan gøre interviewene uegnede i det tilfælde, at man betragter dem hver for sig. Men

#7. Bygherrerådgiverens påpegde pro-blemområder.

32



anvendes interviewene som en helhed giver de et rimeligt bredt billede på, hvilke problemer, der er i forbindelse med faseskift. Og medtages yderligere fokusgrup-peinterviewene, der indeholder synspunkter fra hele branchen, kan man nu opsum-mere, hvilke overordnede faseskiftproblemer, repræsentanter fra byggebranchen mener, er til stede i dag.

Generelt om faseskiftet bliver der peget på, at byggeprogrammet virker som afslut-ning på programfasen og starten på projekteringsfasen og er således det fysiske produkt, der repræsenterer faseskiftet. Derudover er skiftet mellem program- og projekteringsfasen kendetegnet ved aktørskift og ændring i formål. I programfasen skabes en masse kreative, følsomme værdier, der i projekteringsfasen skal gøres konkrete og rationelle af nye aktører. En opsummering af interviewenes beskrivelse af faseskiftet kan således gøres ved termerne:

Byggeprogrammet •

Aktørskift •

Formålsændring •

Med hensyn til problemer i forbindelse med faseskiftene, blev der blandt andet pe-get på mangelfuldt samarbejde, hvilket kan bunde i, at der er forskellige typer af mennesker repræsenteret i byggeriet. De kunstneriske arkitekter, de analytiske in-geniører, de praktiske entreprenører og de fokuserende specialister har svært ved at finde et fælles sprogbrug, som sikrer, at de oprindelige værdier med projektet bibeholdes hele vejen gennem processen. Men også internt i faggrupperne, kan der være problemer, når eksempelvis en arkitekt overtager en anden arkitekts ar-bejde fra programfasen. Ved et sådan aktørskift kan der opstå en uvillighed, tab af engagement og en tendens til at forsøge at finde fejl ved den andens arbejde.

Det faktum, at de primære aktører i byggeriet er forskellige på et personligt plan, er altså et generelt problem, men også den fysiske opsplitning i firmaer skaber et dårligt grundlag for samarbejde på tværs af faserne. Der er ingen fælles leder for byggesagens underafdelinger, og det skaber dårlig koordinering mellem de aktører, der virker i de forskellige faser. I korte træk er det altså følgende problemer, der af de interviewede er beskrevet som de væsentligste i forbindelse med faseskift:

Forskellige aktørtyper •

Utilfredsstillende kommunikation mellem aktørerne •

Mangel på en fælles ledelse •

#8. Den empiriske udfoldelse af faseskift-problematikken.

#9. Empirisk beskrivelse af faseskiftets problemer.



4.2 litterærudfoldelse

I dette afsnit beskrives problemer med hensyn til faseskift gennem forskellig littera-tur. Ingen af de anvendte værker indeholder specifikke redegørelser af faseskiftene eller deres problematikker, men de nævner hver især nogle områder af bygge-processen, hvor netop faseskiftene er med til at problematisere projektets forløb. Disse problemområder vil i det følgende blive fremhævet og analyseret i forhold til faseskiftene. Slutteligt vil de forskellige forfatteres pointer blive sammenfattet til en endelig fremstilling af den udvalgte litteraturs syn på faseskiftproblematikken.

4.2.1 Kæderogkløfter

Winch (2010) skriver meget udførligt om byggeprocessen og ledelsen af denne. Han beskriver blandt andet den organisatoriske opdeling af et byggeprojekt, som bestående af en projektkæde og en leverandørkæde. Projektkæden består af byg-herren samt en række første rads leverandører, som kan være rådgivere i form af arkitekter, ingeniører og entreprenører, varierende alt efter hvilken entrepriseform, der anvendes. Generelt har de forskellige første rads leverandører kontakt til en række underleverandører, som igen har kontakt til en række underleverandører. Denne kontakt kaldes for leverandørkæden. Winch skelner mellem lodret ledelse og vandret ledelse på den måde, at lodret ledelse fokuserer på de transaktioner, der foregår mellem bygherren og hans første rads leverandører. Vandret ledelse er transaktioner mellem første rads leverandøren og hans underleverandører:

PROJEKTKÆDE LEVERANDØRKÆDE

VANDRET LEDELSE

LOD

RE

T LE

DE

LSE

2. radsleverandør

2. radsleverandør

3. radsleverandør

2. radsleverandør

Bygherre

1. radsleverandør

1. radsleverandør

Winch forklarer, at et projekts totale omkostninger består af produktionsomkost-ninger og transaktionsomkostninger. Produktionsomkostninger er kort sagt prisen for et produkt, mens transaktionsomkostninger er prisen for koordinering af enhver kompleks produktionsproces (Winch, 2010, s. 94). Winch påpeger, at et væsentligt problem i et byggeprojekt er dens organisatoriske opbygning med for store leveran-dørkæder, der medfører store transaktionsomkostninger.

I forhold til faseskift, så er disse kendetegnet ved skift i aktørkæder, dvs. at første rads leverandører bliver udskiftet og med dem hele leverandørkæder. Der må altså ved faseskift nødvendigvis skulle overføres en stor mængde værdifuld viden fra en

Figur 5. Vandret og lodret ledelse samt or-ganisationens opbygning i et byggepro-jekt (Winch, 2010), egen oversættelse.

34



første rads leverandør til en anden og derfra videre i den nye leverandørkæde, hvil-ket nødvendigvis må ske gennem omkostningsfuld vandret ledelse. Hvis der spares på denne koordinering på tværs af fasernes aktørkæder, vil der givetvis opleves tab af viden og værdier. Så fordi der ofte skiftes første rads leverandører i forbindelse med faseskift, står bygherren overfor valget mellem omkostninger til transaktioner eller værditab. Er bygherren kortsigtet, vil han ofte spare omkostningerne, hvilket i sidste ende vil lede til værditab som følge af manglende overbringelse af viden fra én fase til en anden.

Et anden vigtig term fra Winch er kløft-analyse-tilgangen (på engelsk ’gap analysis approach), hvor byggebranchen kort fortalt beskrives som en servicefunktion. Det, der sælges til en bygherre, er ikke et produkt men en egenskab til at producere (Winch, 2010, s. 203). For at kunne lede og styre servicekvaliteten i et byggeprojekt må man fokusere på hvilke opfattelseskløfter, der kan opstå i serviceleverancepro-cessen. Eksempelvis kan der opstå kløfter eller forskelle mellem brugenes forvent-ning til et byggeri og de ledende aktørers opfattelse af brugernes forventninger. El-ler der kan være kløfter mellem specifikationer af servicekvaliteten og den egentlige servicelevering. Kløft-analyse-tilgangen er illustreret i figur 6:

Bygge-program

Endeligtbyggeri

Bygherrenskrav

DESIGN-PROBLEM

PLANLÆGNINGS-PROBLEM

UDFØRSELS-PROBLEM

PROJEKTPERFORMANCE

KLØFT

BYGGEPROGRAMSPROBLEM

Endeligdefinitionaf byggeri

Endeligbeskrivelseaf byggeri

Synlighedslinje

Winch skriver, at et projekts succes kan opnås blandt andet ved at mindske antal-let af overraskelser for bygherren. I bund og grund skal det, bygherren tror han får, også gerne hænge sammen med hans endelige opfattelse af det færdige byg-geri. Denne forskel i forventning og opfattelse kan betegnes ’forestillingskløften’ (på engelsk ’project performance gap’). Jo mindre forestillingskløften er, jo mindre bli-ver bygherren overrasket, og jo mere bliver bygherren tilfreds, hvilket i sidste ende betyder, at byggeriet er en succes. Forestillingskløftens størrelse afhænger af fire problemer, der kan opstå tidligere i processen. Først skal det defineres, hvad byg-herren ønsker, hvilket dernæst skal nedfældes i et klart byggeprogram. Det næste problem, designproblemet, er at få defineret projektet, hvorefter planlægningspro-blemet skal løses ved at få projektet entydigt beskrevet. Det fjerde problem består i at udføre projektet. Alt afhængigt af hvordan alle disse fire problemer løses, kan forestillingskløften blive større eller mindre.

Kløft-analyse-tilgangen giver således anledning til flere bemærkninger omkring fa-seskiftene. For det første beskrives de forskellige faser ud fra forskellige problemer.

Figur 6. Kløft-analyse-tilgangen til be-skrivelse af problemer i faseskift (Winch, 2010), egen oversættelse.



Der er altså forskel på, hvilken slags problemer, der skal løses i de forskellige faser, hvilket også forklarer, hvorfor det ofte er nødvendigt at skifte aktørkæder og første rads leverandører. Og der kan som nævnt være stor risiko for værditab ved skift af aktørkæder, hvis ikke der sikres tilstrækkelig vandret ledelse. For det andet handler et byggeri ifølge Winch i bund og grund om forventningsafstemning; det skal sikres, at bygherren og brugerne også får det byggeri, de forventer. Det er altså essentielt for et byggeris succes, at projektets udvikling hele tiden bliver afstemt med bygher-ren og brugerne især i forbindelse med faseskiftene, fordi det netop er her, der bliver taget hul på at løse en ny type problemer. Hvis ikke der er forventningsaf-stemning inden indgangen til en ny fase, er der stor risiko for, at forestillingskløften forstørres, og at vigtige værdier går tabt i projektet.

Winch opstiller altså blandt andet to termer, der er særligt anvendelige i forbindelse med faseskiftproblematikken:

Omkostninger ved skift i aktørkæder kan mindskes ved •koordinering.

Forestillingskløften skal afstemmes ved hvert faseskift. •

4.2.2 denfragmenteredebyggeproces

I Atkins et. al antologi ”Construction Process Improvement” undersøger Sörensen (2003) hvilke problemer, der opstår som følge af, at byggeprocessen er fragmen-teret i mange forskellige tekniske discipliner over mange forskellige faser. Han på-peger, at enhver beslutning i byggeprocessen er et kompromis mellem forskellige aktører med forskellige syn på proces og produkt. Disse behov for kompromiser stil-ler sammen med den stigende kompleksitet af byggeriet store krav til koordinering af en byggesag. I programfasen skal bygherrens behov nedfældes, hvilket ofte er meget problematisk. Bygherren køber noget, han ikke kan se, før det er fuldendt, hvilket gør det ekstremt vigtigt, at de rådgivere, der virker i programfasen, kan opnå forståelse for bygherrens behov. Udfordringen ved byggeprogrammet, der skal kom-munikere bygherrens og brugernes behov videre i processen, ejes både af infor-mationsafgiveren og –modtageren. Sörensen påpeger, at en enkeltperson næppe kan sikre, at den rette information og derved de rette værdier bliver videregivet i alle byggeriets faser. En gruppe bestående af bygherren, arkitekten og ingeniøreren vil være bedre stillet til at koordinere den komplekse proces.

Værditab kan altså opstå, dels fordi beslutninger bliver udført som kompromiser mellem mange forskellige mennesker, og dels fordi alle disse mennesker mangler kvalificeret koordinering igennem hele byggeprojektets forløb. Der er her tale om værditab i den forstand, at relevant viden om projektets værdier kan blive tilsidesat ved et kompromis eller forblive udelukkende hos den ene aktør, der besidder denne viden, på grund af manglende koordinering. De følgende punkter kan således med-føre værditab i forbindelse med faseskift:

#10. Problemer med kæder og kløfter i forbindelse med faseskift.

36



Fragmenteret og specialiseret proces. •

Beslutninger består af kompromiser mellem aktører. •

Mangel på gennemgående koordinering. •

4.2.3 drilskeproblemer

En anden artikel i Atkins et. al antologi ”Construction Process Improvement” omtaler de designproblemer, der skal løses især i programfasen, som ’drilske problemer’ (på engelsk ’wicked problems’) (Fekete, 2003). Begrebet stammer fra Rittel & Web-bers (1973) artikel ”Dilemmas in a General Theory og Planning”, som her vil anven-des som kilde sideløbendes med Feketes sammenkædning af drilske problemer og design problemer.

En leders eller planlæggers problemer adskiller sig fra videnskabelige og ingeniør-mæssige problemer, ved at de er samfundsmæssigt betingede, og dette medfører, at ledelsesproblemer er drilske problemer (Rittel & Webber, 1973). Drilske proble-mer er karakteriseret ved 10 aspekter:

Der er ingen definitiv formulering af et drilsk problem. •

Drilske problemer har ingen endelig slutning. •

Løsninger til drilske problemer er ikke sande eller falske •men gode eller dårlige.

Der er ingen øjeblikkelig og ultimativ test af en løsning til •et drilsk problem.

Enhver løsning til et drilsk problem er en engangs-aktivi- •tet; fordi der ikke er mulighed for at prøve sig frem, tæller hvert forsøg.

Drilske problemer har ikke et endeligt (eller et grundigt •beskrevet) sæt potentielle løsninger, ej heller findes der et sæt tilladelige aktiviteter, som kan inkorporeres i en plan.

Ethvert drilsk problem er i bund og grund unikt. •

Ethvert drilsk problem kan anses som værende et symp- •tom på et andet problem.

Eksistensen af en uoverensstemmelse, der repræsente- •rer et drilsk problem, kan forklares på utallige måder. Valg af forklaring bestemmer typen af løsning til problemet.

Planlæggeren har ingen ret til at tage fejl. •

#11. Faseskiftproblemer forårsaget af byg-geriets fragmentering.

#12. Karakteristika for drilske problemer (Rittel & Webber, 1973).



Fekete (2003) sammenholder på mange punkter arkitektonisk design, især i de første faser af byggeprocessen, med de drilske problemer. Han sidestiller karakte-ristika ved at argumentere for, at arkitektur heller ikke kan være sand eller falsk, at der ikke er én optimal løsning på et design problem, at bygherrens krav til unikabyg-geri medfører, at designere skal løse unikke problemer osv. Derudover beskriver han, hvordan designere eller arkitekter kan have en anden måde at tænke og kom-munikere på end den videnskabelige måde (Fekete, 2003, s. 248).

I programfasen er det ofte de drilske problemer, der skal løses, og det af design-arkitekter, der har én måde at kommunikere og tænke på. I projekteringsfasen arbejder andre aktører med andre tanke- og kommunikationsmåder videre med projektet, og her anses de problemer, der skal løses, ikke længere som drilske men som medgørlige (Winch, 2010). Udover kommunikationsforskelle mellem aktører, der arbejder med drilske henholdsvis medgørlige problemer, er der også forskelle i, hvordan disse aktører bør ledes. Faseskiftet mellem program- og projekteringsfasen udgør altså et skel mellem både kommunikations- og ledelsesmåder som følge af de typer problemer, der skal løses i de forskellige faser. Dette kan medføre en række værditab i form af misforståede intentioner med byggeriet; den ene type aktører fastlægger en række værdier for byggeriet i programfasen, som den anden type aktører skal fortolke og gøre bygbare i projekteringsfasen. Der er altså stor chance for, at de indledende værdier forandres, når de bliver konkretiseret, hvorved bygher-ren og brugerne ikke ender op med det byggeri, de forventede, hvilket må betegnes som et værditab for byggeriet.

Anvendelse af begrebet drilske problemstillinger giver således anledning til en be-skrivelse af faseskiftproblematikken på følgende måde:

Kommunikations- og ledelsesforskelle mellem drilske og •medgørlige problemer.

Faseskiftet betegner overgangen, hvor drilske problemer •skal gøres medgørlige.

Værditab kan opstå ved konverteringen af værdier til kon- •krete tegninger.

4.2.4 opsummering

Der er uden tvivl meget mere litteratur, der kan bidrage til at beskrive faseskiftpro-blematikken. De i denne opgave anvendte kilder har givet anledning til en række terminologier og begreber, der kan vedhæftes faseskiftet. Winch pegede på, at de problemer, der ligger i forbindelse med faseskiftene, er essentielle for byggeriets succes, som kan måles ved størrelsen af projekt-performance-kløften, dvs. om byg-herren og brugerne får det byggeri, de forventede. Desuden beskrev han proble-merne ved den organisatoriske opbygning af en byggesag med projekt- og leve-

#13. Faseskiftproblemer, når designpro-blemer betragtes som drilske.

38



randørkæder, der medfører transaktionsomkostninger, og således stiller bygherren med valget mellem højere omkostninger ved fase- og aktørskift eller tab af viden om projektets værdier. Sörensen pointerede også, at organiseringen af et byggeprojekt er problematisk, idet den fragmenterede og specialiserede proces besværliggør ko-ordineringen mellem faser og aktører, især fordi mange beslutninger nødvendigvis må ende som kompromiser, hvilket kan medføre, at vigtige værdier må fravælges. En gennemgående koordinering, evt. udført af en gruppe aktører, der alle er af-stemte om projektets værdier, er nødvendig. Endelig beskrev Fekete de designpro-blemer, der ofte ligger i programfasen, som drilske problemer, der efter faseskiftet skal transformeres til rationelle problemer. Denne forskel i problemtyper, der skal bearbejdes i program- henholdsvis projekteringsfasen, kræver ofte, at de to faser håndteres af forskellige typer aktører, hvorved der kan opstå værditab som følge af misforståelser og dårlig kommunikation mellem aktørtyperne. De emner, der af den udvalgte litteratur beskriver faseskiftproblematikken, kan sammenfattes således:

Forestillingskløfter kan være udslagsgivende for projek- •tets succes.

Fragmentering af byggeprocessen i mange kæder be- •sværliggør koordineringen.

Forskelle mellem faserne – problemtyper, formål, aktører •mm. – medfører kommunikations- og ledelsesproblemer.

4.3 sammenfatningogfokusering

Faseskiftproblematikken er nu blevet udfoldet empirisk og litterært. Hvad, der rent faktisk sker, idet der skiftes fra programfasen til projekteringsfasen, er forsøgt op-summeret i figur 7:

PROGRAM PROJEKTERING

FASESKIFT

AktørkæderDrilske problemerVærdiudfoldelse

AktørkæderMedgørlige problemer

KonkretiseringUdførelse

Der er blevet peget på, at de to faser ofte indeholder hver sit sæt af aktørkæder, og at koordineringen mellem disse, både internt og på tværs af faserne, kan medføre omkostninger i form af værditab. Desuden var en vigtig pointe, at der er forskel-lige formål og problemtyper i de to faser, hvorfor der netop er behov for forskellige

#14. Den litterære udfoldelse af faseskift-problematikken.

Figur 7. Opsummering af faseskiftets pri-mære indhold.



aktørkæder. Formålet i programfasen er kort sagt at udfolde de ønskede værdier, vurdere disse og til sidst i fasen nedfælde dem præcist i et byggeprogram. Dernæst er det projekteringsfasens formål at udfolde den information, der er givet i bygge-programmet, for at konkretisere den i form af beregninger, beskrivelser, tegninger osv. Der løses således drilske problemer i programfasen og medgørlige problemer i projekteringsfasen.

Disse forskelle mellem program- og projekteringsfasen medfører unægteligt en række problemer. I de forrige afsnit blev der peget på, at kommunikation er et væ-sentligt problem at betragte. Både fordi der er mange forskellige involverede aktør-typer, som kommunikationen skal tilpasses, og fordi der er forskellige formål med de to faser. Som eksempel kan nævnes den kreative arkitekt, der i byggeprogram-met beskriver projektets værdier i et farverigt, abstrakt sprog, og på den anden side af faseskiftet sidder den konkrete ingeniør, der skal omfortolke denne tekst til en bærende konstruktion. Der kan altså nemt gå en masse oprindelige værdier tabt ved dette faseskift, hvis ikke der hele tiden sørges for, at bygherren og brugernes forventninger stemmer overens med det, der bliver projekteret.

Organisering er et andet problem, der er blevet nævnt. Der mangler en fælles le-delse for alle de involverede aktører, som ofte har vidt forskellige opfattelser af, hvad et værdifuldt byggeri skal indeholde. Den kontraktuelle opbygning af et projekt medfører ofte, at de forskellige aktørers ansvarsområder er tydeligt beskrevet, hvil-ket opdeler et projekts arbejdsområder i meget tydeligt adskilte fragmenter. For at sikre, at værdier overføres mellem aktører og mellem faser, ville det ofte være at foretrække, at overgangene mellem disse var mere glidende. Men når kontrakten så tydeligt afgrænser en aktørs arbejdsområde, så ser denne sjældent nogle for-dele ved at bevæge sig ind på andre aktørers områder for at videregive viden om værdier, og derved er der en stor risiko for, at viden forbliver udelt, og at værdier går tabt. Desuden medfører denne fragmentering af byggeprocessen ofte, at mange beslutninger må udføres som kompromiser, hvorved værdier igen risikerer at blive tabt, fordi flertallet måske beslutter sig for en anden løsning end den, der i sidste ende ville opfylde bygherrens og brugernes forventninger bedst.

Endeligt er kulturforskelle en problematik i den forstand, at de forskellige aktører i byggeriet ofte adskiller sig fra hinanden med hensyn til personlighed, arbejdsmo-ral, samarbejdsnormer osv. Der er meget tydelige forskellige i måden en arkitekt arbejder i forhold til en ingeniør, for slet ikke at tale om forskellen mellem en arkitekt og en håndværker. På den måde er der altså store kulturelle forskelle mellem dem, der arbejder på et byggeprojekt i programfasen, og dem der arbejder i projekte-rings- og udførselsfasen, hvilket kan skabe værditab i den forstand, at der kan opstå væsentlige samarbejds- og kommunikationsproblemer på tværs af faserne. Disse kulturforskelle kan stamme fra den måde, de forskellige aktører bliver uddannet på, og er således ikke bare personrelaterede men også samfundsrelaterede.

Mange andre perspektiver på faseskiftproblematikken kan nævnes, men de empiri-ske og de litterære undersøgelser pegede således særligt på tre:

40



Kommunikation •

Organisation •

Kulturforskelle •

Det ønskes i denne opgave at have fokus på et enkelt perspektiv for derved at kunne betragte faseskiftproblematikken omfattende gennem dette og komme med kvalificerede løsningsforslag. Derfor er det afgørende at udvælge det rette af de tre nævnte primære perspektiver. Et væsentligt kriterium for valget er, at Værdi-skabende Byggeproces som udgangspunkt ikke ønsker at ændre rammerne for byggeriet, men at opstille anvendelsesorienterede metoder, der kan implementeres i dag (Værdiskabende Byggeproces, 2009). Denne opgave sigter på at kunne an-vendes af Værdiskabende Byggeproces som inspiration til videre udvikling inden for emnet, hvorfor det også i specialet vil være fornuftigt at holde sig inden for de aktuelle rammer. At gå videre ind i emnet om reorganisering af byggeriet vil være spændende, men ikke realistisk i forhold til ikke at ændre rammerne. Organisati-onsproblematikken, herunder de kontraktuelle forhold, vil være meget omfattende og kræve stor branchemæssig opbakning at løse. Det vil ligeledes være meget omfattende at forsøge at løse de kulturelle uoverensstemmelser, der er inden for branchen. Nogen vil måske sige, at det ikke vil være muligt, at ændre branchen, så der ikke er forskelle mellem eksempelvis arkitekten og entreprenøren. Nogen vil måske sige, at en harmonisering af de forskellige typer snarere vil frarøve end tilføje byggeprocessen vigtige egenskaber. Det vil uden tvivl være meget vanskeligt at indføre en kulturændring i den ellers så konservative byggebranche.

Valget falder således på kommunikationsperspektivet; ikke fordi der ikke er andre muligheder, men fordi det indenfor netop dette perspektiv vil være muligt at foreslå metoder til forbedring uden at skulle ændre de eksisterende rammer. Og især fordi kommunikation er blevet peget på af både empirien og litteraturen som et meget væsentligt problem i forbindelse med faseskiftet. Endelig har undersøgelser udført af International Project Management Association vist, at evnen til at kommunikere er den vigtigste evne at besidde som projektleder (Kousholt, 2006), se også afsnit 5.2, som cementerer det faktum, at kommunikation i et byggeprojekt er et meget vigtigt emne.

Faseskiftproblematikken, som i dette kapitel er blevet udfoldet, vil altså i det føl-gende blive betragtet ud fra et kommunikationsmæssigt perspektiv med henblik på at kunne foreslå metoder til forbedring, som kan implementeres i byggeriet i dag.

4.4 Præciseretproblemformulering

Inden den videre analyse af faseskiftproblematikken med fokus på kommunika-tionsperspektivet, vil problemformuleringen blive præciseret. Den initierende pro-blemformulering er i afsnit 1.3 anført som:

#15. De tre påpegede perspektiver på faseskiftproblematikken.



Hvordan kan værditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og pro-jekteringsfase forhindres?

Hvad indebærer faseskiftproblematikken? •

Hvilke problemstillinger er årsag til værditab i forbindelse •med faseskiftet?

Disse underspørgsmål er således blevet besvaret i den foregående udfoldelse, hvor forskelle i aktørkæder, problemtyper og formål er beskrevet som de primære ele-menter i faseskiftproblematikken. Byggeriets organisering, kulturforskelle og kom-munikations anses som de væsentligste problemstillinger, der medfører værditab ved faseskift. En videre analyse vil fokusere på hvilke kommunikationsproblemer, der opstår i forbindelse med faseskift, og sigter således på at besvare følgende præciserede problemformulering:

Hvordan kan værditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og pro-jekteringsfase forhindres gennem bedre kendskab til kommunikation?

Hvilke kommunikationsmæssige problemer opstår om- •kring faseskiftet og hvorfor?

Hvordan medfører kommunikationsproblemer tab af vær- •di?

Hvordan er disse problemer søgt løst i praksis? •

De tre underspørgsmål er søgt besvaret gennem både teori og praksis. I det føl-gende kapitel opstilles en teoretisk ramme for, hvordan kommunikationsproblemer kan opstå. Undervejs i kapitlet føres der paralleller mellem kommunikationsteorier og byggebranchen, og i den afsluttende sammenfatningen kommenteres der på, hvordan teorierne kan give anledning til kommunikationsmæssige problemer, der opstår i forbindelse med faseskift. I det efterfølgende kapitel bliver et casestudie præsenteret med fokus på kommunikationsprocessen. Herefter undersøges det empirisk, hvordan kommunikationsproblemer kan medføre tab af værdi, og hvordan man i praksis har løst disse problemer.

#16. Initierende problemformulering.

#17. Præciseret problemformulering.


Kapitel 5 // Kommunikationsteoretiske perspektiver

5. KommunIKAtIonsteoretIsKePersPeKtIVer

Dette kapitel har til formål at opridse en række grundlæggende, basale modeller og begreber med henblik på at kunne gøre rede for hvilke kommunikationsmæs-sige problemer, der ofte opstår i forbindelse med et byggeprojekt. Ved at betragte kommunikationsteoretiske perspektiver på byggebranchen generelt skabes et overordnet billede af kommunikationsproblemer i byggeriet. I det afsluttende afsnit 5.5 opsummeres kapitlet, og der refereres til faseskiftets problemstilling.

I det følgende gøres der rede for fire udvalgte kommunikationsteoretiske perspek-tiver. Først fremstilles kommunikation på et grundlæggende teoretisk niveau med tilhørende eksempler fra byggebranchen. Dernæst fremstilles nogle af de vigtige roller, som forskellige aktører kan besidde i en byggeproces, og hvilket ansvar dette kan indebære. Det følgende afsnit beskriver hvilken indflydelse, folks person-lighed kan have på kommunikationsprocessen, og slutteligt gennemgås videns-deling ved brug af begreberne tavs viden og udtalt viden. Tanken er at behandle kommunikationsproblematikker på først et overordnet niveau, dernæst zoome ind på den menneskelige indflydelse, for til slut at beskrive kommunikationsproblemer på et mere detaljeret, specifikt niveau.

Kommunikation anses som værende grundlaget for alle organisationer (Bakka & Fivelsdal, 2004), hvorfor der også findes utallige værker om emnet. Der er således i det følgende anvendt litteratur både i form af lærebøger om kommunikations- og organisationsteori, projektledelse, personlighedsprofiler m.m. samt fagbøger spe-cifikt om kommunikation i byggebranchen.

5.1 teoretiskfremstillingafkommunikation

Kommunikation er et omfattende og indholdsrigt begreb, der kan defineres på man-ge måder. Emmitt & Gorse (2003) anvender en definition af kommunikation som en proces, hvor de involverede skaber og deler information med hinanden for at opnå fælles forståelse. De tilføjer yderligere, at kommunikation er en proces, hvor meddelelser er anvendt med henblik på at manifestere mening. Kommunikation handler altså om transaktioner af meddelelser, som kan indeholde særlige værdier, og er således en proces, der kan sikre koordineringen af værdiskabelse mellem or-

44



ganisationer. I det følgende vil termerne; proces, meddelelser og mening/forståelse blive anvendt med henvisning til Emmitt & Gorse’s kommunikationsdefinition.

5.1.1 Kommunikationsmodeller

En model er kort fortalt en generaliseret beskrivelse af et bestemt fænomen. Kom-munikationsmodeller har således til formål at beskrive den virkelige verdens pro-cesser på en abstrakt, generel og almengyldig måde (Helder et al., 2009). En af de centrale kommunikationsmodeller er Shannon-Weaver-modellen:

INFORMA-TIONSKILDE

ADRESSAT

SignalModtaget

signalMeddelelse Meddelelse

STØJ

INDKODNING AFKODNING

KANAL

Modellen viser kommunikationsprocessen som simpelt lineær og stammer oprin-deligt fra en matematisk artikel, der havde til formål at undersøge, hvordan man kan forbedre nøjagtigheden og effektiviteten i enhver kommunikativ proces. Det interes-sante ved modellen i denne sammenhæng er dens seks elementer:

Informationskilden, som producerer en meddelelse. •

Indkodning, hvor meddelelsen kodes til signaler. •

Kanalen, som er det medie, der bruges til at overføre sig- •nalerne mellem afsender og modtager.

Modtageren, som rekonstruerer meddelelsen. •

Adressaten, som er den person eller genstand, for hvem •meddelelsen er intenderet

Støj, som ifølge Shannon & Weaver kan defineres som •enhver form for forvrængning af eller tilføjelse til det oprin-delige signal, og som påvirker afsenderens hensigt

Kodning og støj er således elementer, der er skyld i, at modtageren ikke opfanger den præcise hensigt med en meddelelse, som afsenderen har tillagt den. En vide-refortolkning af Shannon-Weaver-modellen indeholder ligeledes en afsender og en modtager, ind- og afkodning, en kanal samt begrebet feedback:

Figur 8. Shannon-Weaver-modellen (Sh-annon, 1948), oversættelse efter Helder et al., (2009).

#18. En kommunikationsproces’ elemen-ter (Helder et al., 2009).



AFSENDER

(MODTAGER)

FEEDBACK

(AFSENDER)

MODTAGER

INDKODNING AFKODNING

KANAL

En afsender ønsker at sende en meddelelse, der indeholder en bestemt hensigt, som skal forstås af modtageren. Afsenderen må altså overveje hvilket sprogbrug, der vil være anvendeligt for at sikre, at modtageren forstår meddelelsen korrekt. Dette kaldes indkodning. Modtageren skal også overveje hvilke kanaler eller me-dier, der vil være bedst at anvende. I nogle sammenhænge er en samtale ansigt til ansigt at foretrække, mens det i andre vil være fordelagtigt at anvende telefon, brev, e-mail, avisannoncer osv. Modtageren kan nu afkode meddelelsen og forhåbentlig opfatte dét, som afsenderen havde til hensigt at meddele. For at sikre dette foregår der ofte en form for tilbagemelding eller feedback, hvor modtageren afsender en ny meddelelses gennem en (ny) kanal. Afsenderen er nu modtager og skal afkode meddelelsen og eventuelt sende en ny meddelelse om, hvorvidt den første medde-lelse er korrekt forstået. Igen er der mulighed for at feedbackmeddelelsen bliver af-kodet forkert, og så må der sendes en ny meddelelse. Sådan kan kommunikations-processen fortsætte, indtil alle har forstået hinanden. Desværre er der ikke altid tid eller mulighed for tilstrækkelig feedback, hvorfor hensigter og værdi kan gå tabt.

Der kan være mange årsager til, at en meddelelse bliver forstået forskelligt afsen-der og modtager imellem. Shannon & Weaver nævner i deres model ’støj’ som en forvrængning af den oprindelige meddelelse. Meyer Feldberg’s model af menne-skelig kommunikation er vist i figur 10:

MODTAGERBaggrundBehovMålOpfattelseEksternt pres

AFSENDERBaggrundBehovMålOpfattelseEksternt pres

MEDDELELSERetningIndholdMediumPsykologisk støjFysisk støjVærn

FEEDBACK

De i modellen oplistede begreber beskriver de mange faktorer, der kan problema-tisere en kommunikationsproces. Det er vigtigt at påpege, at både afsender og modtager har et ansvar for at ind- og adkode meddelelsen bedst muligt, så dens hensigter ikke forvrænges. Men i nogle tilfælde har afsenderen så at sige mere at tabe ved, at kommunikationen ikke fungerer optimalt. Hvis det er en bygherre, der forsøger at gøre sine værdier og visioner ved et forestående byggeri forståelige, er

Figur 9. Feedback-modellen (Bakka & Fivelsdal, 2004).

Figur 10. Feldbergs model af menneske-lig kommunikation. Efter Emmitt & Gorse (2003), egen oversættelse.

46



det i sidste ende ham, der vil lide mest ved en misforstået kommunikationsproces. Derfor kan det være nødvendigt for afsendere af en meddelelse at gøre sig bevidste om modtagernes forudsætninger. I figur 11 er vist den såkaldte injektionsnålsmodel (Helder et al., 2009), der består af tre dele:

Stimulus (S), der er en kombination af medium og ind- •hold/budskab

Organisme (O), som repræsenterer modtageren •

Respons (R), der er den reaktion eller effekt, der udløses •af stimulussen.

S

O1

O2

O3

R1

R2

R3

R

S1

S2

S3

O1

O2

O3

Modellen til venstre viser, at når en meddelelses indhold og medium er ens ved flere typer modtagere, så opnås der også forskellige reaktioner på meddelelsen. Hvis indhold og medium derimod tilpasses de forskelle typer modtagere (modellen til højre), så kan den samme reaktion opnås for alle.

5.1.2 Kommunikationsproblemeribyggebranchen.

Kommunikation i byggebranchen er påvirket af de fire faktorer:

Indkodning af en meddelelse •

Medier og kanaler til transmittering af meddelelsen •

Afkodning af meddelelsen og modtagerens reaktion •

Støj, der under transmissionen kan ændre meddelelsens •udtryk

Negative påvirkninger af disse faktorer kan skyldes forskellige forhold. Problema-tisk indkodning af information ses eksempelvis i byggebranchen som tegninger, der sendes ud ufærdige og misvisende. Dette kan skyldes de mange forskellige kulturer, der er repræsenterede i branchen, hvor involverede aktører har forskellige uddannelser, sprogbrug og kutyme, som andre ikke forstår (Dainty et al., 2006).

#19. De tre komponenter i injektionsnåls-modellen (Helder et al., 2009).

Figur 11. S-O-R modellen med tre typer organisme og tre typer respons (t.v.) hen-holdsvis tre typer stimulus og tre typer organisme (t.h.) (Helder et al., 2009).

#20. Faktorer, der påvirker kommunika-tion.



Kommunikationskanalers effektivitet kan blive generet af de mange grænseflader, som information skal passere. I byggeriet anvendes der oftere og oftere partner-skaber mellem organisation, flere leverancekæder, mere outsourcing osv., hvilket bidrager til en stadig mere kompleks struktur af kommunikationskanaler (Dainty et al., 2006). Ineffektiv anvendelse af medier kan også skyldes de mange involverede, der skal modtage meddelelsen. For at spare tid og penge anvendes ofte envejs-medier, såsom breve, e-mails og tegninger, i stedet for tovejs-medier, der kan være møder, telefonopkald eller konferencer. Ved anvendelse af envejskommunikation mindskes muligheden for feedback mellem afsender og modtager, og eventuelle misforståelser af meddelelsen bliver ikke korrigeret i tide.

Afkodningen af en meddelelse kan ofte påvirkes af menneskelige tendenser, så-som at høre hvad man ønsker, ord der betyder én ting for nogen og en anden for andre, fordomme overfor meddelelsens afsender, misforståelse af kropssprog og anden ikke-verbal kommunikation osv. Igen kan mange involverede i kommunikati-onsprocessen øge risikoen for, at nogle af disse forhold kommer til udtryk og afkod-ning ikke sker i tråd med den tilsigtede indkodning.

Støj i fysisk forstand kan også påvirke afkodningen af en meddelelse, for eksem-pel kan et byggemødes meddelelser blive generet af omgivelsernes støjniveau. Men ofte forstås begrebet støj som et resultat af mange grænseflader i en kommu-nikationsproces. Som eksempel kan nævnes ’hviskelegen’ (på engelsk: ’Chinese whispers’), hvor en meddelelse bliver hvisket på tur i en gruppe og således ender med et helt andet budskab end oprindeligt1. Dette skyldes, at enhver person, der er involveret i overførslen af meddelelsen, vil filtrere eller forstærke den afsendte be-sked (Dainty et al., 2006). Jo flere medvirkende, jo mere støj vil der således opstå.

Der er således mange påvirkende forhold, der kan medføre en ineffektiv kommuni-kation i byggebranchen, der i bund og grund skyldes den overordnede organisering eller opbygning af branchen. Byggebranchen er ikke en homogen branche, den består af en masse virksomheder, der mødes og samarbejder om et projekt for derefter at gå hvert til sit og ofte aldrig arbejde sammen igen. De mange aktører uden fælles erfaring stiller store krav til koordineringen og kommunikationen imel-lem dem, men også andre af branchens karakteristika hindrer kommunikationspro-cessen:

Fragmentationen af branchen i mange virksomheder •

Mangel på koordination •

Adskillelsen af design og produktion •

Mangel på tillid •

Fjendtlige indstillinger til hinanden •

#21. Karakteristika, der kan hindre kom-munikationsprocessen i byggeriet (Em-mitt & Gorse, 2003).

1Under første verdenskrig blev meddelelsen "send reinforcements; we’re going to advance" til "send three- and fourpence; we’re going to a dance", dog ikke under legende omstændigheder og med ganske fatale følger (Edwards, 2003).

48



Den stigende fragmentering af branchen har også medført, at der anvendes flere og flere specialister i byggeriet. Undersøgelser har vist, at specialister har en ten-dens til at tale deres eget ’sprog’, hvilket vanskeliggør kommunikationen med de an-dre involverede aktører. Det blev også vist, at ineffektiv kommunikation ofte skyldes, at aktører ikke tør stille spørgsmål eller ikke vil indrømme, at de ikke har modtaget tilstrækkelig information (Emmitt & Gorse, 2003).

5.1.3 opsummering

Der findes mange modeller og teorier om kommunikation, men den grundlæggen-de model beskriver en kommunikationsproces som bestående af en afsender og en modtager, der indkoder henholdsvis afkoder en meddelelse, der er sendt gen-nem et medie. Støj kan påvirke meddelelsen undervejs, lige som afsenderens og modtagerens personlige baggrund kan have indflydelse på, hvordan meddelelsen ind- eller afkodes. For at sikre at mange modtagere opnår den samme reaktion på en meddelelse, må denne tilpasses hver enkelt modtager. Dette kan gøres ved at anvende forskelligt sprogbrug, forskellige medier og generelt sikre en korrekt for-ståelse gennem feedback.

I byggeriet opleves der ofte kommunikationsproblemer, især fordi et byggeprojekt in-volverer mange aktører, og der er mange grænseflader, hvor kommunikationen kan gå galt. Det kan være problemer med hensyn til af- og dekodning af meddelelser, der er mangel på feedback, og mange af de involverede aktører står med person-lige forudsætninger, der er vidt forskellige fra dem, de prøver at kommunikere med. Der kan også være tale om problemer med medier, der ikke anvendes på fornuftig vis, eksempelvis når vigtige beslutninger tages på byggepladsen i stedet for på et formelt møde. Mange af de begreber, der blev nævnt i den korte gennemgang af kommunikationsteorier, kan altså knyttes til byggeriets kommunikationsproblemer.

5.2 rolleriprojektgrupper

Som nævnt er der mange aktører i et byggeprojekt og en høj grad af fragmente-ring. For at sikre koordinering og effektiv kommunikation udpeges ofte en eller flere projektledere. Det er dog i kommunikationsmæssige hensyn vigtigt at pointere, at ansvaret for velfungerende kommunikation i en projektgruppe aldrig er projektlede-rens alene. I det følgende vil det blive beskrevet, hvilken rolle projektlederen spiller i forhold til projektgruppens kommunikationsproces, og hvilke roller de resterende medlemmer besidder.

5.2.1 Projektlederen

Der findes mange definitioner på, hvad et projekt er. Project Management Institute skriver blandt andet, at et projekt er en tidsbegrænset indsats, iværksat for at skabe et unikt produkt eller en unik tjenesteydelse (Kousholt, 2006). Karakteristikaene tidsbegrænsning og unikhed må siges at beskrive et byggeprojekt ganske godt.



Desuden kendetegnes et byggeprojekt ved de tre komponenter; mål, budget og tidsplan. Projektledelse går således ud på, at sikre den nødvendige balance mellem disse tre komponenter (Oberlender, 2000). Øges et projekts målsætning, må bud-get og tidsplan øges på tilsvarende vis. Nogle af en projektleders vigtigste opgaver er:

Planlægge, organisere, overvåge og styre projektet. •

Motivere projektmedarbejdere •

Sørge for at projektet når sin målsætning •

Det kan være svært at definere præcis hvilke egenskaber, der kendetegner en god projektleder. International Project Management Association (IPMA) har som tidligere nævnt gennemført en række undersøgelser og er kommet frem til følgende otte karaktertræk, der i prioriteret rækkefølge beskriver en god projektleder:

Evnen til at kommunikere1.

Initiativ, engagement, entusiasme, evnen til at motivere2.

Evnen til at få kontakt, åbenhed3.

Følsomhed, selvkontrol, evnen til at påskønne4.

Konfliktløsning, konsensussøgende med respekt for argu-5. menter, fairness

Evnen til at finde løsninger, holistisk tænkning6.

Loyalitet, solidaritet, hjælpsomhed7.

Lederevner8.

Kommunikation er altså den vigtigste evne at besidde som projektleder ifølge IP-MA’s undersøgelser. Projektlederen må ydermere have en række tværfaglige egen-skaber. Et byggeprojekt involverer mange forskellige professioner, og især i forbin-delse med faseskiftene er det vigtigt, at man kan kommunikere på måder, så alle aktører på begge sider kan forstå den tilsigtede meddelelse. I en helhedsorienteret forståelse af et tværfagligt projektarbejde indgår der såvel hårde vilkår som bløde vilkår, der skal tages hensyn til i forbindelse med projektets rammer og metoder til påvirkning af disse:

Mål

Budget Tidsplan

Figur 12. Et projekts komponenter.

#22. En projektleders opgaver.

#23. Karaktertræk ved en god projektle-der (Kousholt, 2006).

50



Rammer

Metode

Hårde vilkår

Organisation(struktur

r

Bløde vilkår

r

Projektlederens kommunikationsevner skal således omfatte tværfaglige kvaliteter såvel som forståelse for både hårde og bløde vilkår. Det skal dog her igen pointeres, at projektlederen aldrig besidder det fulde ansvar for en effektiv kommunikations-proces. Projektlederen er ansvarlig for et løbende og indholdsrigt informationsflow til og fra projektmedlemmerne, og han kan have ansvaret for, at præsentationer og møder foregår med et sprogbrug, som alle kan forstå (Oberlender, 2000). Men på samme måde, som både afsender og modtager af en meddelelse er ansvarlige for, at meddelelsens budskab forstås korrekt, så har alle projektdeltagere et ansvar for kommunikationsprocessen.

5.2.2 gatekeeperne

Man kan sige, at alle projektmedarbejdere kan agere som gatekeepere, hvorfor de også alle kan have et kommunikationsmæssigt ansvar. Gatekeeper-metaforen anvendes til at beskrive en person, som kan udvælge meddelelser fra en afsen-der og videregive de informationer, som efter gatekeeperens mening er nyttige for modtageren (Emmitt & Gorse, 2003, s. 80). I et byggeprojekt kan det eksempelvis være ingeniøren, der ikke mener at arkitekten behøver at få forklaret, hvorfor alle ændringer er foretaget, som de er. Hvilket i nogle tilfælde kan være fornuftigt nok, mens det andre gange kan få fatale følger for den videre projektering, for forholdet mellem ingeniøren og arkitekten, for hele projektgruppens kommunikation osv. Et andet eksempel på en gatekeeper er den repræsentant for arkitektfirmaet, ingeniør-firmaet, entreprenørfirmaet osv., der deltager på gruppemøder o.l. Han agerer som gatekeeper i og med det er ham, der bestemmer hvor meget af den information, der er blevet udvekslet på møderne, som hans medansatte skal have at vide. At alle projektmedlemmer har et ansvar som følge af deres position som gatekeepere, er en vigtig erkendelse.

Projektlederen kan ofte sidde i en særlig prekær position som gatekeeper. Et kom-munikationsnetværk i en projektgruppe kan have udformning på forskellige måder.Ofte vil projektlederen være den centrale figur i kæde-, y- eller hjul-modellen, og det er altså ham, der skal koordinere netværket, således at alle parter får kommunike-ret den nødvendige information videre til de andre. Samme position kan de før-nævnte virksomhedsrepræsentanter besidde, alt afhængigt af hvordan de enkelte firmaer organiserer de ansatte, der er tilknyttet den aktuelle sag.

Tabel 2. Elementer, der indgår i et projekt-arbejde (Karvø & Pedersen, 1993).

Figur 13. Modeller af fempersoners net-værk (Emmitt & Gorse, 2003).

CIRKEL KÆDE

Y HJUL



5.2.3 opsummering

En projektleders vigtigste egenskab er evnen til at kunne kommunikere. Han har derudover et ansvar for, at kommunikationsprocessen fungerer på effektiv vis i pro-jektgruppen, hvilket han kan sikre ved at afholde møder, workshops, skrive infor-merende e-mails osv. Projektlederen skal have særligt fokus på indkodning af sine meddelelser, fordi de mange aktører med forskellig baggrund kan kræve forskel-ligt sprogbrug for at kunne forstå en meddelelse korrekt. Også de andre gruppe-medlemmer har et ansvar for kommunikationsprocessen, idet alle har en rolle som gatekeepere. Alle er således ansvarlige for videregivelse af meddelelser, og alle bør således have forståelse for hvilke faktorer, der kan give problemer i en kom-munikationsproces.

5.3 Personlighedsprofileribyggeriet

Som det blev nævnt i afsnittet om kommunikationsmodeller, er der mange faktorer, der kan være med til at forårsage, at en kommunikationsproces ikke fungerer. I figur 10 blev det vist, at både modtagers og afsenders baggrund, behov, opfattelse osv. kan påvirke en meddelelse. I dette afsnit vil byggeaktørers personlighedsprofiler blive undersøgt med henblik på at kunne vurdere, i hvilken grad de mange invol-verede aktørers personlige baggrund har indflydelse på effektiviteten af en kom-munikationsproces.

Anvendelse af personlighedsprofiler i forbindelse med byggeprojekter kan være med til at forbedre en kommunikationsproces ved at:

Begrænse bebrejdelse. •

Foranledige individuel refleksion. •

Forbedre forståelse af andre. •

Muliggøre en hurtig aflæsning af nye mennesker. •

Give ny indsigt i langvarige forhold. •

Forklare mange konflikter – og god kemi. •

Gøre det muligt for folk at oversætte ideer, så andre kan •forstå dem.

Hjælpe folk med at håndtere hverdagskonflikter. •

Kortlægge mulige kommunikationsproblemer i en gruppe •og foreslå handlingsplaner til håndtering af dem.

Ved at være bevidst om sin egen og sine omgivelsers personlighedsprofiler kan man opnå en indsigt i, hvorfor nogle forhold fungerer, og andre ikke gør. Man kan også opnå forståelse for, hvorfor man selv i nogle situationer instinktivt reagerer, som man gør, og gennem denne bevidsthed forbedre sin opførsel. Man kan indse, at

#24. Fordele ved anvendelse af person-lighedsprofiler (Ronco & Ronco, 1996).

52



en person ikke nødvendigvis opfører sig, som han gør, for at være generende, men fordi det ligger i hans personlighed. Således kan irritationsmomenter mindskes, og forholdene for kommunikationsprocessen forbedres (Ronco & Ronco, 1996).

Der bliver i det følgende taget udgangspunkt i Myers-Briggs Type Indikator (MBTI), som vil være den eneste personlighedsrelaterede teori, der her vil blive gennem-gået. MBTI er et ofte anvendt arbejdsværktøj til at beskrive gruppemedlemmers personligheder og derved løfte sløret for, hvorfor nogle grupper har store kommuni-kationsvanskeligheder end andre. Andre modeller kunne være anvendt, eksempel-vis bliver Belbins team-test ofte anvendt i forbindelse med byggeprojekter. Belbins test kategoriserer en gruppes medlemmer med henblik på at kunne sammensætte medlemmerne på den mest optimale måde. Belbin inddeler i otte roller og påpeger, at for mange eller for få roller repræsenteret i en gruppe giver ubalance og ineffek-tivitet (Handy, 1999). Belbins model er hovedsageligt et værktøj, der kan anvendes ved sammensætningen af eller rollefordelingen i en gruppe. MBTI er derimod min-ded på at kunne beskrive, hvorfor kommunikationen mellem folk nogle gange ikke fungerer (Myers, 1980, s. xii), hvilket er det overordnede formål med dette afsnit.

5.3.1 myers-briggstypeIndikator

Isabel Briggs-Myers og hendes mor, Katherine Briggs, udviklede i 1940’erne et værktøj til at beskrive forskellige dimensioner af menneskers karakter og personlig-hed. Værktøjet blev kaldt Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) og er udformet som en test med en række spørgsmål, der kan placere folks personligheder indenfor 16 kategorier. Udgangspunktet for MBTI er, at alle mennesker har adgang til de samme mentale egenskaber, men at vi hver især har en række foretrukne sæt egenskaber, som vi har tendens til at anvende i visse situationer. Det er disse unikke sæt af præ-ferencer, som giver os vores særskilte personligheder, og som gør, at vi kan synes ens med nogle mennesker og forskellig fra andre. Derudover bør det nævnes, at MBTI tager udgangspunkt i sunde og raske menneskers adfærd. Teorien forsøger altså ikke at forklare eller beskrive ulykkelige eller ustabile folks adfærd men sigter mod hverdagens velfungerende mennesker (Myers, 1980).

Sansning-Intuition

MBTI fokuserer på, hvordan folk foretrækker at reagere i givne situationer og an-vender en opdeling i fire handlinger, der hver indeholder to typer adfærd. Først beskrives en personlighed ved, hvordan man opfatter ting, mennesker, hændelser og ideer (Myers, 1980). Enten har man en tendens til at opfatte gennem sine fem sanser, dvs. man opfatter det man kan se, høre, føle, smage eller lugte. Eller også opfatter man gennem ens intuition, dvs. man opfatter ting, som egentlig ikke er der, men som er underbevidste eller ’står mellem linjerne’. Man kan sagtens som person opfatte gennem sine sanser i én situation og gennem intuition i en anden, men MBTI siger, at man generelt vil have en tendens til at foretrække den ene type adfærd frem for den anden. I personlighedstesten får man således tildelt enten et S for sansende eller N for intuitiv.



Tænkning-Følen

Dernæst skelnes der mellem måden, man vurderer på, dvs. hvordan man kommer til konklusioner om det, man har opfattet (Myers, 1980). Enten vurderer man en per-son, en ting, en situation osv. gennem følelser eller gennem tænkning. En følende person vil bruge sin mavefornemmelse til at vurdere nogen eller noget, og han vil udvise omsorg og bekymring. En tænkende person vil vurdere gennem nøgtern analyse og logisk forståelse (Ronco & Ronco, 1996). Man har altså en tendens til enten at være F for følende eller T for tænkende.

Ekstroverte-Introverte

Udover opfattelse og vurdering beskrives en personlighed ud fra ens forholdsmæs-sige interesse i ens ydre og indre verden. Dette skal forstås på den måde, at man enten har en tendens til at være udadvendt; ekstrovert, eller indadvendt; introvert. Ekstroverte personer foretrækker at være sammen med mennesker og forholder sig til deres omgivelser. Introverte personer interesserer sig mere for deres egen indre verden af koncepter og ideer. Ligeledes opfatter og vurderer introverte ud fra indre ideer, mens ekstroverte fokuserer på de ydre omgivelser (Ronco & Ronco, 1996). Personlighedstyper kategoriseres altså ved E for ekstroversion eller I for introversion.

Vurderende-Opfattende

Endeligt anvender MBTI en adskillelse mellem personlighedstyper, der foretrækker at vurdere, og typer, der foretrækker at opfatte. Man kan som person godt have en vurderende synsvinkel på nogle sager og en opfattende synsvinkel på andre, men man kan ikke have begge dele samtidig. Ved en konkluderende beslutningstagen vil den vurderende type betragte den information, han har til rådighed, og vurdere sagen ud fra denne. Har man en tendens til at have en opfattende attitude, vil man derimod ikke kunne tage en beslutning så nøgternt. Man vil være usikker på, om al information nu også er indsamlet og udskyde den endelige proces (Ronco & Ron-co, 1996). Det fjerde karakteristikum for ens personlighed er altså enten P for opfat-tende (på engelsk ’Perception’) eller J for vurderende (på engelsk ’Judgment’).

MBTI siger altså, at en personlighed er sat sammen af fire præferencer:

...til at fokusere på den dominerende tendens, på den ydre verden eller på ideernes verdenE - I

S - N

T - F

J - P

Præference for: Påvirker en person:

EkstroversionIntroversion

SansningIntuition

TænkningFølen

VurderendeOpfattende

...til at anvende én slags opfattende adfærd istedet for den anden, når begge kunne være anvendt

...til at anvende én slags vurderende adfærd istedet for den anden, når begge kunne være anvendt

...til at have et vurderende eller opfattende syn på den ydre verden

Tabel 3. De fire sæt af præferencer, og hvordan de påvirker ens personlighed (Ronco & Ronco, 1996).

54



I tabel 4 er oplistet alle 16 personlighedstyper samt markeret hvilken tendens, der er den dominerende for hver type.

I N T J I N F JI S T J I S F J

I N T P I N F PI S T P I S F P

E N T J E N F JE S T J E S F J

E N T P E N F PE S T P E S F P

J

P

J

P

I

E

T F

S N

T FMBTI

Det skal slutteligt påpeges, at MBTI kan anvendes til at give indsigt i fire dimen-sioner af en personlighed: I-E, S-N, T-F og J-P. Hver dimension er ikke enten/eller træk, men man har en tendens til at foretrække en adfærd frem for den anden. Værktøjet bør anvendes til at opnå indsigt i sig selv og derved udfordre sig selv til at værdsætte sin ”skygge-tendens”. Personlighedsprofiler bør ikke bruges som en undskyldning eller som et bevis. Indsigt i en gruppes forskellige personlighedsprofi-ler kan derimod bruges som udgangspunkt for en diskussion af, hvorfor der opstår konflikter, misforståelser, gnidninger osv. (Ronco & Ronco, 1996).

5.3.2 Personlighederibyggebranchen

Det vil ikke være muligt i denne sammenhæng udførligt at beskrive alle 16 person-lighedstyper og på hvilken måde, de er repræsenteret i byggebranchen. Til gen-gæld kan der tages udgangspunkt i en amerikansk undersøgelse, hvor tusinder af arkitekter, ingeniører, entreprenører og corporate real estate managers har gen-nemført MBTI-testen (Ronco & Ronco, 1996). Denne undersøgelse peger på en række karakteristika ved byggeaktørers personligheder ud fra de fire dimensioner: ekstrovert-introvert, sansning-intuition, tænkning-følen og vurderende-opfattende. Herved kan de forskellige rollers indflydelse på kommunikationsprocessen i forbin-delse med et byggeprojekt beskrives.

Ekstroverte-Introverte

Introverte personer bliver aktiveret ved deres egne tanker og følelser, mens ekstro-verte personer føler sig energiske ved ting og personer omkring dem. Ekstroverte er mere ligefremme og vil gerne tænke højt, mens en introvert først udtaler sig om noget, efter han har tænkt grundigt over det. En række yderligere karakteristika ved de to typer kan ses i figur 14:

Tabel 4. De 16 typer ifølge MBTI. De mar-kerede bogstaver henviser til en types dominerende tendens (Myers, 1980).



INTROVERTE- Deler ikke tilstrækkelig, rettidig information- Kan ikke se behovet for vidensdeling eller møder- Bliver ofte misforstået- Tror ekstroverte er seriøse om en idé, skønt den kun er ment som et tankeeksperiment- Deltager ikke tilstrækkeligt i projektmøder

EKSTROVERTE- Deler for meget information- Vil gerne afholde møder for ofte og for længe- Virker uovervejet i sine tankeeksperimenter- Tror introverte er mere fleksible, skønt de har taget en fast beslutning- Dominerer uforsætligt projektmøderE

I

I USA er der ca. tre gange så mange ekstroverte personer, som der er introverte personer (Ronco & Ronco, 1996, s. 162). Det kan tænkes, at amerikanere er mere udadvendte end danskere, så forholdet mellem ekstroverte og introverte typer i Danmark måske snarere er halvt om halvt. Det kan være svært at pege på hvilke fagfolk inden for byggeriet, der kan have tendens til at være ekstroverte, og hvem, der kan være introverte. Man kan både forestille sig den ekstroverte arkitekt, der er fremadbrusende og særdeles udadvendt, og den introverte arkitekt, der udvikler hele projektet i sit hoved, før han udtaler sig. Ingeniører kan måske have en tendens til at være mest introverte, og gennemgå en problemstilling for sig selv, før han kan frembringe en løsning for hele gruppen. Denne hypotese er baseret på det faktum, at den generelle bygningsingeniøruddannelse ofte indebærer individuelle løsnings-opgaver, der kun skal præsenteres skriftligt. Man dyrker ikke præsentation i plenum på samme måde, som eksempelvis arkitektuddannelsen gør, hvorfor mange intro-verte personer måske kan have tendens til at sympatisere med ingeniørfaget. Men igen kan man sagtens forestille sig den udadvendte ingeniør, der løser problemet gennem samtale og løbende idegenerering.

Det er altså ikke lige til at opdele en byggeprojektgruppe i ekstroverte og introverte personer. Men kan det antages, at der statistisk set vil være 4-5 introverte perso-ner i en projektgruppe på 10, vil der, lige gyldigt hvilket metier de besidder, være grobund for konflikter og dårlig kommunikation. Den ekstroverte halvdel af gruppen vil være dominerende under møder, fordi de taler mere end de introverte. Herved kan essentiel viden blive overset, hvis den besiddes af en af de introverte personer. Hvis det altid er de samme personer, der mere eller mindre bevidst tager ordet i projektgruppen, kan de introverte have tendens til at udvikle en aversion mod disse mennesker, fordi de er så anderledes dominerende end dem selv. Og omvendt kan de ekstroverte tro, at de introverte ingen værdifuld viden besidder, siden de ikke udtaler sig, og derved dømme dem som uvidende og ligegyldige. Der kan på den måde nemt opstå en dårlig stemning i gruppen, hvis ikke medlemmerne forstår, hvorfor den anden agerer, som han gør. Og denne dårlige stemning kan nemt have ineffektiv kommunikation, manglende vidensdeling og værditab til følge.

Figur 14. Introverte og ekstroverte perso-ners adfærdstendenser (Ronco & Ronco, 1996).

56



Sansning-Intuition

Som nævnt tidligere skelnes der mellem at opfatte ting og situationer gennem ens sanser eller gennem ens intuition. En sansende person ser et maleris figurer, far-ver og penselstrøg, mens en intuitiv person ser stemninger, oplevelser og historier. Yderligere tendenser for de to typer er vist i figur 15:

SANSENDE- Kræver unødvendigt mange detaljer- Dokumenterer unødvendigt meget- Modsætter sig nødvendige forandringer- Forstår ikke en arkitekts intuitive beskrivelser og løsninger- Virker negativ og skeptisk- Udfører én opgave ad gangen- Har svært ved at uddelegere

INTUITIVE- Kan ikke se behov for detaljer eller dokumentation- Kommunikerer på et meget abstrakt niveau- Laver ændringer, fordi de kan- Giver uklare anvisninger- Er urealistisk optimistisk- Har svært ved at blive ved én opgave- Har svært ved at færdiggøre opgaver

NS

Den amerikanske undersøgelse viste, at 75-80% arkitekter er intuitive typer mens stort set alle ingeniører og entreprenører er sansende typer (Ronco & Ronco, 1996, s. 163). De intuitive arkitekter har ofte en snert af kunstner i sig og løser deres opgaver på en abstrakt og kreativ måde, som ingeniørerne ofte ikke kan forstå. De sansende ingeniører og entreprenører lægger fokus på fakta, beregninger, normer og summer. Men de arbejder også ofte med nogle problemer, der har en løsning, dvs. de er medgørlige. Når ingeniørens bjælke kan holde til belastningen og ikke overskrider budgettet, så er det den rette at anvende. Arkitekterne derimod arbejder med drilske problemer, eksempelvis med at udforme rum, der medfører en form for oplevelse for beskueren, hvilket der er mange måder at gøre på.

Det er altså forståeligt, at arkitekten ofte opfatter tingene på én måde, mens inge-niøren og entreprenøren opfatter tingene på en anden. Disse forskelle i opfattelse kan medføre, at det er besværligt at kommunikere i en projektgruppe. Sansende typer opfatter en meddelelse på en anden måde end intuitive typer, og der er altså stor risiko for misforståelser. For at opnå den optimale løsning, må man ofte se begge sider af problemet. Det er altså nødvendigt, at den intuitive arkitekt kan forstå den sansende ingeniørs udgangspunkt og omvendt, hvis man ønsker at skabe et værdifuldt byggeri.

Figur 15. Sansende og intuitive perso-ners adfærdstendenser (Ronco & Ronco, 1996).



Tænkning-Følen

Folks måde at vurdere en situation på kan enten være gennem tænkning eller gennem følelser. Dette medfører en række forskelle i adfærdstendenser hos de to typer:

TÆNKERE- Foretrækker logik og retfærdighed som kriterier for beslutningstagen- Virker kolde og upersonlige- Viser ikke følelsesmæssig støtte når der er brug for det- Har svært ved at rose uden også at kritisere- Skaber en negativ stemning i en projektgruppe

FØLERE- Foretrækker følelser og omsorg som kriterier for beslutningstagen- Reagerer på andre folks følelsesmæssige behov- Skaber en positiv, tryk stemning i en projektgruppe- Oplever ofte følelsesmæssige op- og nedture- Agerer uforsætligt som "kæledægge" ved at engagere sig i andres behovF

T

Ronco & Ronco (1996) siger, at der er flere kvinder, der er følere, og flere mænd, der er tænkere. Dette virker ikke ulogisk og er altså et forhold, der også kan overfø-res på danskere. Ifølge Danmarks Statistik var knap 10% af alle ansatte i danske bygge- og anlægsvirksomheder i 2008 kvinder. Dette tal har nok ikke ændret sig drastisk indenfor de sidste halvandet år, hvorfor byggeriet stadig må anses som værende en særdeles mandsdomineret branche. Det betyder også, at der er flest tænkende typer repræsenteret i et byggeprojekt.

Dette kan i og for sig godt være en fordel for kommunikationsprocessen. Proble-mer vil ofte opstå, når tænkere og følere skal samarbejde, fordi de har forskelligt udgangspunkt for deres vurdering. Tænkere foretrækker at analysere på data og er logisk tænkende, mens følere er styret af deres egen mavefornemmelse og et stærkt behov for at tage hensyn til andres følelser. Men når der primært er tænkere i en projektgruppe, vil de ofte have en større forståelse for hinanden, fordi de vur-derer ting ud fra de samme forudsætninger. Dette kan dog vise sig netop at være en ulempe, fordi kun et fåtal vurderer ud fra et følelsesmæssigt behov. Handler det eksempelvis om et boligprojekt, vil tænkerne i projektgruppen have en tendens til at finde den løsning på et problem, der er mest funktionel til prisen, hvorimod følerne vil finde den løsning, der er bedst for beboerne. Så en gruppe bestående primært af tænkere vil ofte opleve stor enighed, men deres løsninger er ikke nødvendigvis de mest værdifulde for de mennesker, byggeriet er tiltænkt.

Figur 16. Tænkende og følende perso-ners adfærdstendenser (Ronco & Ronco, 1996).

58



Opfattende-Vurderende

En opfattende person foretrækker at undersøge en situation til bunds og derved holde de fleste løsninger åbne. En vurderende person er mere fokuseret på tids-planer og skemaer, han har ofte en stærk holdning til tingene og vil gerne have beslutninger på bordet.

VURDERENDE- Skema- og planlægger for meget- Holder sig inden for skemaer og planer, også selvom de har mistet deres relevans- Er mindre fleksibel og åben over for forandring- Er mere påståelig og dømmende- Arbejder først, laver sjov bagefter- Er mere bevidst om tid end om den nødvendige proces for at få opgaven løst- Beskyldes for at være stædig

OPFATTENDE- Undgår nødvendig skema- og planlægning- Går ud over et skemas grænser for at udføre en nødvendig opgave- Er mere fleksibel og åben over for forandring- Er mere spontan- Værdsætter at lave sjov- Kan fordybe sig fuldstændig i sit arbejde- Beskyldes for at være vag

PJ

Den amerikanske undersøgelse siger ikke eksplicit noget om fordelingen af vurde-rende og opfattende typer i byggeriet, og det er ikke til at gennemskue, om nogle brancher tiltrækker flere af den ene type end af den anden. Det er nemt at forestille sig både den skemalæggende, påståelige type og den spontane, fordybende type i alle slags byggevirksomheder. Der er altså stor sandsynlighed for, at en projekt-gruppe består af en blanding af vurderende og opfattende typer, hvilket ofte vil skabe gnidninger, fordi den vurderende har sit hovedperspektiv på tid og budget, hvorimod den opfattende går op i mål og kvalitet.

Et byggeprojekt består som nævnt af de tre komponenter; mål, budget og tid, hvor-for både den opfattendes og den vurderendes perspektiver er essentielle. Og fak-tisk er det først, når de to typers perspektiver bliver kombineret, at der kan sikres balance i et byggeprojekt. Det er altså vigtigt for den opfattende type at forstå, at økonomi og tid ikke kan negligeres, ligesom den vurderende må lære, at overhol-delse af budgettet ikke nødvendigvis medfører et godt byggeri.

5.3.3 eksempelpåenpersonlighedsprofil

Min egen personlighedsprofil er et pudsigt lille eksempel på, hvordan MBTI kan give indsigt. Jeg har besvaret en række spørgsmål på nettet2, og figur 18 viser resultatet af min personlighedsprofil, samt hvor tydeligt de enkelte dimensioner er repræsenteret.

Figur 17. Opfattende og vurderende per-soners adfærdstendenser (Ronco & Ronco, 1996).

2For eksempel på jobindex.dk



EkstrovertSansendeTænkendeVurderende

Klarhed

IntrovertIntuitivFølendeOpfattende

Moderat ModeratUklar UklarNeutralKlar KlarMegetklar

Megetklar

Som bygningsdesign-ingeniør har jeg en stor interesse i både den arkitektoniske, kreative side af en byggesag samt den tekniske og planlægningsmæssige. At jeg tydeligt er ekstrovert og vurderende, kommer ikke som den store overraskelse; jeg har altid været udadvendt og holder særdeles meget af skemaer og huskelister. Det pudsige er, at jeg er lige på vippen mellem at være sansende eller intuitiv henholdsvis tænkende eller følende. Testresultatet viste, at det var ét spørgsmål, der afgjorde, at jeg har tendens til at være intuitiv og følsom. En typisk ingeniør vil ofte være sansende, altså opfatte hvad han kan se, høre osv., og gennemtænke og analyse det, han opfatter. En typisk arkitekt vil bruge sin intuition til at opfatte og sine følelser til at vurdere, især hvis det er en kvindelig arkitekt. Min uddannelse sigter efter at skabe evner inden for både arkitekt- og ingeniørverden. Derfor er det ganske sigende, at jeg stort set har tendenser til både at være sansende og intuitiv henholdsvis tænkende og følende.

5.3.4 opsummering

Myers-Briggs Type Indikator er et værktøj, der gennem besvarelse af en række spørgsmål kan placere ens personlighed inden for de fire dimensioner; ekstrovert-introvert, sansende-intuitiv, tænkende-følende og opfattende-vurderende. I den danske byggebranche er der ca. lige så mange ekstroverte typer, som der er intro-verte. Det betyder, at godt halvdelen af en projektgruppes medlemmer ikke bliver hørt i samme omfang som den anden halvdel, hvorved værdifuld viden kan blive overset, hvis ikke man er opmærksom på at få de introverte personer i tale. De fle-ste arkitekter er intuitive og opfatter situationer på en abstrakt, kreativ måde, mens de fleste ingeniører og entreprenører er sansende, og opfatter situationer gennem hvad de kan se, høre, føle osv. De to typer opfatter altså den samme situation på forskellige måder, hvilket kan give anledning til store misforståelser og problemer med at kommunikere med hinanden.

Der er flere mænd, end der er kvinder, der er tænkere, og fordi der er flest mænd i den danske byggebranche, vil der være flest tænkende typer repræsenteret i en projektgruppe. Der er altså en overvægt af personer, der vurderer en situation ud fra fakta i stedet for følelser, hvilket kan give nogle uheldige løsninger, når man bygger til mennesker. Eksempelvis boligbyggerier kræver ofte en følende vurdering, hvilket man skal være særligt opmærksom på i en gruppe med primært tænkende typer. Endelig er et byggeprojekt bestående af ca. lige mange opfattende og vurderende typer. Den vurderende person går op i tid og økonomi, mens den opfattende person

Figur 18. Min egen personlighedsprofil.

60



har fokus på kvalitet. Når alle tre elementer er i balance, er hele projektet det også, hvorfor det er meget vigtigt at koordinere de to typers indflydelse på projektet.

Disse forskelle i personlighedstyper kan give store problemer i forhold til kommuni-kationsprocessen, fordi den manglende forståelse af hinanden vil give anledning til en negativ, fordømmende stemning og mange misforståelser. Indsigt i hinandens personlighedsprofiler vil mindske de negative fordomme. Det vil ikke nødvendigvis gøre, at alle forstår hinanden bedre, men det vil give en forståelse af, hvorfor de andre reagerer, som de gør, og måske en respekt for, at den andens måde at gøre tingene på også kan føje noget værdifuldt til i projektet.

5.4 Vidensdeling

Al kommunikation i en organisation stammer fra behovet for at flytte viden (Kreiner, 1986). Et stigende antal virksomheder involveres i en byggesag, hvilket medfører, at den nødvendige viden for at kunne skabe et byggeri specialiseres og opdeles mere og mere. Ydermere er der en stigende efterspørgsel efter unikabyggeri og komplicerede, skræddersyede løsninger, hvilket kræver, at flere og flere specialister involveres i et byggeprojekt. Alt dette medfører, at mange parter besidder viden, der skal deles med mange andre. Vidensdeling er altså et vigtigt emne, når man taler om kommunikation i byggeriet.

5.4.1 Videnoginformation

For at forstå vidensdeling må det først ligge klart, hvad begrebet viden dækker over. Viden er ikke det samme som information, men de to begreber hænger tæt sam-men. Der er i litteraturen en del uklarhed om det indbyrdes forhold mellem viden og information. Winch (2010) siger, at viden er en beholdning af information, mens information er viden i brug. Som illustration bruger han en bog, som når den står på biblioteket er viden, men når den læses og forstås bliver til information. Nonaka et al. (2000) derimod siger, at viden er dynamisk, kontekst-specifik og opstår ved social interaktion mellem personer og organisationer. Information bliver til viden, når den bliver fortolket af personer og tilført en kontekst. Eksempelvis er ”Abc-vej nr. 12” blot information, som når den bliver sat ind i en kontekst bliver til viden: ”Min ven David bor på Abc-vej nr. 12, det er lige ved siden af biblioteket”.

Nonaka et al. og Winch siger altså principielt det samme; at viden og information hænger sådan sammen, at det ene er det andet sat ind i en kontekst, men de er uenige om rækkefølgen. Jeg vælger her at anvende Nonakas teori; at viden er fortolket information i en kontekst. Nonaka et al. er kildetekst til det næste afsnit om tavs og udtalt viden, hvorfor det vil være mest passende at anvende dennes udgangspunkt.



5.4.2 tavsvidenogudtaltviden

Der er to former for viden; tavs viden og udtalt eller eksplicit viden. Udtalt viden kan være formuleret i et formelt sprog og delt i form af data, videnskabelige formler, specifikationer, manualer osv. Udtalt viden kan håndteres, videregives og lagres forholdsvist nemt. Tavs viden er derimod særdeles personlig og svær at formalisere. Subjektiv indsigt, intuition og fornemmelser går ind under kategorien tavs viden (Nonaka et al., 2000, s.7), såvel som erfaringer og kompetencer:

TAVS VIDEN- Personlig- Subjektiv indsigt- Intuition- Erfaringer- Kompetencer

UDTALT VIDEN- Formelt sprog- Data- Videnskabelige formler- Specifikationer- Manualer

Tavs viden og udtalt viden er indbyrdes komplimenterende, og begge typer viden er essentielle i forhold til skabelse af viden og vidensdeling.

Når viden skal deles, er det ofte nødvendigt at konvertere tavs viden til udtalt viden eller omvendt. Dette kan gøres gennem fire processer; socialisering, eksternalise-ring, kombinering og internalisering:

DialogSocialisering

LitteraturManualer rPræsentationer

T T

T

T

Eksternalisering

Kombinering

Internalisering

Proces Formål Metoder

Viden skabes kun i forbindelse med en kontekst. Derfor har processen at konver-tere viden brug for ikke bare metoder men også omgivelser. Nonaka et al. bruger betegnelsen Ba til at beskrive det forum eller den platform, hvor viden kan skabes, deles og anvendes. Denne platform kan bestå i møder, samtaler, dokumenter, lo-kaler m.m. Pointen er, at hvis man ønsker at dele viden, så må man skabe de rette omgivelser for, at den nødvendige interaktion kan finde sted. Det kan være at sørge for, at der er kaffe og kage til et møde, så den rette uformelle stemning kan opstå. Eller det kan være en god papmodel, så brugerne til et byggeri kan forstå projektet. Det kan være intranet til fildeling, workshops, gruppedannelser osv. Hvis man øn-sker at konvertere viden og derved opnå vidensdeling og forståelse, må man sørge for at have en platform, der muliggør dette.

Figur 19. Karakteristika for tavs og udtalt viden.

Tabel 5. Oversigt over metoder til konver-tering af tavs og udtalt viden (Nonaka et al., 2000).

62



5.4.3 Vidensdelingibyggeriet

I et byggeprojekt oplever man ofte, at bygherren ikke har forhåndskendskab til byg-geprocessen, han mangler altså en del viden, og derfor ansætter han konsulenter i form af arkitekter, ingeniører, entreprenører osv. Disse konsulenter har alle en eller anden form for kendskab til processen omkring et byggeri, de besidder altså en hel del tavs viden som udgangspunkt (Brown, 2001). Meget af denne viden deler de in-volverede på forhånd, og meget er også udtalt viden gennem normer, vejledninger, manualer osv. Men inden for eksempelvis arkitektens verden er der stadig en række løsninger, der opstår, fordi sådan ”plejer vi at gøre”. Når man benytter sig af tavs vi-den alene, kan der opstå problemer i et byggeprojekt. Finn Jeppesen, arkitekten der blev interviewet i forbindelse med udfoldelsen af faseskiftproblematikken, nævnte, at også myndighederne besidder tavs viden:

Nogle gange kan myndighederne godt have nogle interne regler, eksempelvis omkring trapper, der ikke er nedfældet. Og alle de uudsagte ting, dem skal man have op på bordet

(FJ, s. 8)

Hvis ikke man kender til disse uudtalte regler, så kommer det til at koste en i sidste ende. Inden for branchen går sådanne regler fra mund til mund (gennem socialise-ring), men er man ny i branchen, kan man nemt få problemer.

5.4.4 opsummering

For at komplicerede, innovative byggeprojekter kan gennemføres, må de forskellige aktører hver især besidde tilstrækkelig viden inden for en masse forskellige emner. Fordi der netop er så mange involverede i et byggeprojekt, som strækker sig over så lang tid og indebærer så mange adskilte faser, er det altafgørende for en effektiv kommunikationsproces gennem hele projektet, at tavs viden gøres udtalt. Derved sikres det, at viden bliver kendt og kan anvendes i alle faser, også selvom en sær-ligt vidende person forlader projektet. Konvertering af tavs viden til udtalt viden er altså en vigtig proces, man skal være bevidst om både inden for faserne og i skiftet mellem dem.

5.5 sammenfatning

Formålet med dette kapitel var at betragte kommunikationsteoretiske perspektiver på byggebranchen generelt for derved at skabe et overordnet billede af kommu-nikationsproblemer i byggeriet. Der er løbende gjort opsummeringer om de fire teoriemner; kommunikationsmodeller, roller, personlighedsprofiler og vidensdeling. Dette afsnit vil således have fokus på at opsummere hvilke kommunikationsproble-mer, der ifølge teorierne kan opstå, når et byggeprojekt skifter faser.



Faseskiftproblematikken, der blev udfoldet i kapitel 4, går ud på, at skift i faser ofte medfører skift i aktører. Hver fase har ofte sin egen type problemstillinger, der skal løses, før den næste fase kan påbegyndes. Og netop fordi der er forskellige formål med hver fase, er det forskellige aktørkæder, der skal til for at løse den enkelte fases problemstillinger. Kommunikation er ofte afhængigt af personerne, der kom-munikerer. Og når disse personer varierer i forbindelse med faseskiftet, vil der ofte opstå kommunikationsproblemer.

I det følgende opstilles en række kommunikationsproblemer, der kan forestilles at opstå i forbindelse med faseskift. Der tages udgangspunkt i de fire teoriemner og hvilke problemer, de hver især kan foreslå. Kommunikationsproblemerne er ikke udførligt forklaret, for tanken er at opstille et katalog over alle de scenarier, der teo-retisk kan tænkes opstår, når en fase bliver til en anden:

Forskellige aktørkæder på hver sin side af faseskiftet kan •medføre, at meddelelser bliver indkodet til én kæde men afkodet af en anden. Derved kan misforståelser opstå og viden gå tabt.

Pga. skiftet i aktører kan der kun anvendes envejskommu- •nikation over faseskiftet, hvilket forhindrer muligheden for feedbackprocessen, hvor eventuelle misforståelser ellers ville være rettet.

De nye aktører vil muligvis have en anden baggrund end •de forrige, hvilket betyder, at meddelelser skal tilpasses nye modtagere eksempelvis ved nyt sprogbrug.

Projektlederen skal kunne evne at koordinere kommunika- •tionen i en fragmenteret gruppe, der forandres ved fase-skiftet, gennem tilpasning af meddelelser, ellers kan vig-tige gruppemedlemmers viden risikere ikke at blive hørt.

Hvis gatekeeperne tilbageholder vigtig viden og informa- •tioner, kan disse risikere at gå tabt, især hvis en gatekee-per udgår af projektgruppen ved faseskiftet.

Ubevidsthed om personligheder kan skabe en negativ •stemning i projektgruppen med mistillid, manglende re-spekt og uvillighed til kommunikation.

Ved faseskift kan det risikeres, at en velfungerende grup- •pe får tilføjet en række nye personligheder, der ikke pas-ser ind i gruppen. Hvis ikke der tages hånd om at forstå de nye typer, vil disse ikke kunne bidrage til værdiskabelse i den følgende proces.

Den rette platform skal skabes, for at viden kan deles, •ellers forbliver viden tavs og individuel og kommer ikke projektet til gode.

#25. Teoretisk opstillede kommunikations-problemer ved faseskift.

64



Det handler generelt meget om at skabe de optimale rammer for, at viden bliver delt. Et byggeprojekt består af mange fragmenter, der hver især besidder en speciel og vigtig viden, og som helhed kan danne grundlaget for et godt projekt. Hvis ikke denne vidensdeling finder sted, fordi en eller flere af de førnævnte scenarier opstår, kan det risikeres, at essentiel viden går tabt. Og med den viden, kan værdi gå tabt. Byggeprojektet befinder sig i programfasen stadig på et tænkt stadie, hvor der ikke er bygget noget endnu, og derved findes projektets værdier ligeledes kun i form af projektgruppens viden, det være sig udtalt eller tavs. Der er således en risiko for, at værdier kan gå tabt med viden, hvis ikke denne hele tiden sørges for at blive givet videre gennem effektiv kommunikation. Tabt viden og tabte værdier, som følge af forskellige kommunikationsproblemer, kan have mange konsekvenser:

Brugerne opstiller nogle ønsker til byggeriet, men disse •bliver mere eller mindre bevidst misforstået af projekt-gruppen, der i stedet tillægger projektet deres egne vær-dier. Der bliver altså ikke bygget dét, som brugerne troede de ville få, hvorved deres forventninger er uopfyldte, de er utilfredse med byggeriet og ønsker måske slet ikke at benytte sig af det.

Brugerne fremstiller deres værdier til byggeriet til en en- •keltperson, som forstår og respekterer dem. Men denne persons tilknytning til projektet bliver afbrudt, og hans af-løser er ikke lige så forstående, hvorved brugerne ikke får det byggeri, de forventede.

Bygherren beslutter at reducere budgettet, hvorved nogle •af projektets værdier må fravælges, men denne foran-dring af projektet bliver ikke gjort klar overfor brugerne. Brugerne oplever altså uopfyldte forventninger ved det endelige byggeri.

Projektgruppens medlemmer taler konsekvent forbi hin- •anden, uden de selv eller andre er bevidste om det. Der-ved bliver en masse usammenhængende løsninger føjet til projektet, som først bliver opdaget på byggepladsen.

Byggeriet står fejlbehæftet efter udførsel, fordi tegninger, •beregninger og beskrivelser har været misvisende og ukorrekte.

Byggeriet må overskride tidsplaner og budgetter for at •forbedre fejl og mangler, eller for at ændre det endelige byggeri, så brugerne får, hvad de ønskede sig.

Der er altså mange kommunikationsproblemer, der ifølge teorierne kan opstå i for-bindelse med faseskiftet, og som kan have ganske fatale følger for byggeprojektet. I det følgende vil et casestudie blive udfoldet i forhold til de beskrevne kommunika-tionsteoretiske perspektiver, og det vil blive undersøgt, hvordan de nævnte proble-mer bliver håndteret i praksis.

#26. Konsekvenser som følge af kommu-nikationsproblemer.


Kapitel 6 // Casestudie

6. cAsestudIe

Formålet med dette kapitel er at introducere den case, der er blevet studeret nær-mere med henblik på at kunne beskrive, hvordan kommunikation og værdi i pro-jektet hænger sammen. Værditab som følge af kommunikationsproblemer er omtalt teoretisk i det foregående kapitel. I dette kapitel er det valgt at tage udgangspunkt i en case, hvor der er gjort en særlig indsats for at undgå kommunikationsproblemer. Der er så at sige valgt ”den gode case”, som kan være med til at illustrere en række løsningsforslag til, hvordan en bedre kommunikationsproces kan tilføje værdier til byggeprojektet.

Indledningsvist gøres der rede for valg af netop denne case, hvorefter dens ind-hold og proces op til nu beskrives. Denne beskrivelse er hovedsageligt baseret på materiale, der er blevet udleveret af case-personerne, hvilket inkluderer:

Udbuds- og Byggeprogrammet •

Samarbejdsaftale •

Referat af projektmøder •

Tidsplan •

Notat om tids- og handlingsplan for projektoptimering m.v. •

Tegningsmateriale •

Projektoptimeringsrapport •

Efter beskrivelsen af casen introduceres de forskellige interviewpersoner og de-res respektive roller i bygge- og kommunikationsprocessen. Fremgangsmåde og spørgeguide i forbindelse med de udførte interviews opstilles i afsnit 6.3.

I det efterfølgende kapitel analyseres de udførte interviews ud fra de i teori-kapitlet opridsede problemstillinger. Det ønskes at undersøge, i hvilket omfang de teoretisk opstillede kommunikationsproblemer kommer til udtryk i praksis, og i hvilket om-fang de involverede er opmærksomme på disse problemstillinger. Endeligt, som følge af valget af ”den gode case”, vil det være muligt at fremhæve en række tiltag, som har medvirket til en effektiv kommunikationsproces og/eller værdiskabelse, og således opstille en række praktisk afprøvede løsningsforslag.

#27. Udleveret projektmateriale (Karls-lunde Plejecenter, 2010).

66



6.1 Valgafcase

Den valgte case omhandler et nyt plejecenter i Karlslunde med Greve Kommune som bygherre og ejer. Kendskab og kontakt til projektet er opstået gennem Vær-diskabende Byggeproces, der havde hørt positivt om byggeprocessen omkring Karlslunde Plejecenter. Der var således på forhånd kendskab til, at Karlslunde Ple-jecenter kunne udgøre ”den gode case”.

Med ”den gode case” menes en case, hvor der er gjort en række tiltag med positive udfald. Det er altså en case, der kan give en række eksempler på løsningsforslag, i modsætning til ”den dårlige case”, der kan bekræfte den aktuelle problemstilling i praksis. Tanken har været, at problemstillinger i forhold til kommunikation og værdi-tab er blevet tilstrækkeligt belyst gennem teorien. Således vil en kritisk analyse af den gode case kunne fokusere på en fremstilling af problemer og en mulig løsning af disse.

En anden vigtig faktor for valg af netop denne case har været, at projektet på det tidspunkt, hvor specialet kunne indlede studiet heraf, befandt sig i grænselandet mellem programfasen og projekteringsfasen.

PROGRAMMERING

ByggeprogramPROJEKTOPTIMERING

TotalentrepriseaftalePROJEKTERING

HovedprojektUDBUD

Samarbejdsaftale

I denne case har forløbet inkluderet en projektoptimeringsfase efter programfasen og inden projekteringsfasen. Denne projektoptimeringsfase var ved sin afslutning, da der blev taget kontakt til casen. På den måde kunne de personer, der blev in-terviewet om kommunikationsprocessen i denne overgangsfase og de indledende faser, have eventuelle problemer eller gode tiltag friske i erindringen. Det vil dog ikke være muligt at undersøge, hvorledes de i de første faser skabte værdier er blevet bibeholdt gennem projekteringsfasen og det efterfølgende forløb. Dette ville være interessant, i og med det kunne skabe et bedre klarsyn over værdioverførslen på tværs af faseskiftet. I dette tilfælde må man nøjes med at betragte hvilke værdier, der overføres fra programfasen til projekteringsfasen, og hvordan kommunikations-processen har påvirket denne overførsel. Hvis tiden tillod det, ville det være en interessant øvelse at vende tilbage til casen i midten af projekteringsfasen for at følge op på, om de oprindelige værdier stadig er at finde i projektet. Ydermere ville en tilbagevenden til projektet en rum tid efter ibrugtagning være spændende for derved at undersøge, hvorvidt de værdimæssige intentioner med projektet også kan opleves i virkeligheden

6.2 beskrivelseafcase

Casen omhandler byggeriet af et nyt plejecenter i området omkring det nye Karls-lunde Stationscenter. Der er udarbejdet en helhedsplan for området, som foruden plejecenteret også skal huse en række nye boliger.

Figur 20. Faser, casen har gennemgået ind til videre. Projektoptimeringsfasen er i skrivende stund netop afsluttet.



Plejecenteret får et bruttoareal på ca. 10.000m2, og skal indeholde 85 boliger à 65m2, en række fællesfaciliteter for beboerne, så som fælleskøkken og opholdsrum, samt et servicecenter for såvel beboerne som for daglige gæster udefra. Dette cen-ter skal indeholde brugerfaciliteter som træningsrum, varmtvandsbassin og frisør-salon, et dagcenter med værksteder, et caféområde, administrationslokaler m.m. Plejecenteret skal stå færdigt i 2012.

Projektet er udbudt i totalentreprise med begrænset udbud med 5 firmaer, der blev udvalgt efter en prækvalifikationsrunde, hvoraf dog kun 4 valgte at byde på opga-ven. Targetprisen for totalentreprisen, dvs. den pris tilbudsgiverne skal sigte mod, er fastsat til 135.000.000kr, mens hele budgetrammen udgør 140.000.000kr. Der er således et risikobeløb på 5.000.000kr, som ikke må overskrides. Der blev desuden ydet et vederlag på 200.000kr for udarbejdelse af tilbudsprojektet til hvert af de 4 bydende firmaer.

Figur 21. Kort og luftfoto over Karlslunde. Den grønne cirkel markerer området for det nye plejecenter.

68



Organisationen

Den organisatoriske opbygning af de involverede parter i byggeprojektet er vist på figur 22.

Totalentreprenør

Teknikergruppen

Byggeudvalget

Politiskstyregruppe

Administrativstyregruppe

Byrådet

Rådg. ing.ArkitektLandinsp. Under

ent.Underent.Geotekn.

Bygherrerådgiver

Samarbejdsgruppen

Øverste beslutningstager er byrådet i Greve Kommune, der har 21 medlemmer. På byrådsmøder er der offentlig adgang, dvs. alle kan møde op og høre på. I den po-litiske styregruppe sidder repræsentanter fra de fem stående udvalg i kommunen, hvoraf Social- og Sundhedsudvalget har været særligt involveret i projektet. I den administrative styregruppe sidder Økonomi- og Planudvalget samt Ejendomscen-teret, som er det fagcenter i kommunen, der varetager opgaver i forbindelse med drift og administration af kommunens anlæg, bygninger og materielle ressourcer. Den administrative styregruppe skal godkende forslag, inden den politiske styre-gruppe kan sende disse til endelig beslutningsstagen i byrådet.

I samarbejdsgruppen sidder byggeudvalget, teknikergruppen, totalentreprenøren samt arkitekten og den rådgivende ingeniør. Som nævnt havde projektet i skrivende stund netop afsluttet projektoptimeringsfasen, og projekteringen skulle snarest på-begyndes. Teknikergruppen har således ikke haft en stor indflydelse på den del af projektets proces, der fokuseres på her. Byggeudvalget består af brugerrepræsen-tanter for både brugerne og personalet. Ældrerådet, Handicaprådet, Træningsen-heden, Hjemmeplejen m.m. er således repræsenteret i byggeudvalget, der har haft bygherrerådgiveren som ordstyrer og referent.

Processen hidtil

Projektet har som sagt netop indledt projekteringsfasen, som skal slutte i oktober

Figur 22. Organisationsdiagram (Karls-lunde Plejecenter, 2010).



2011, hvorefter byggeriet udføres og står klar til ibrugtagning i starten af april 2012. En række indledende tiltag tilbage i 2006 medførte, at den nye lokalplan for områ-det omkring Karlslunde Station inkluderede et nyt plejecenter. På den måde kan processen omkring tilblivelsen af dette byggeri dateres tilbage til 2006:

2006

2008

2009

2010

2011

2012

Vinderforslag til område omkring stationscenter // Styregrupper/Byrådet

Janu

ar

Februa

r

Marts

April

Maj Juni

Juli

Augus

t

Septem

ber

Oktobe

r

Novem

ber

Decem

ber

Lokalplan for stationsområdet inkluderer nyt projekt // Styregrupper/Byrådet

Projektoptimeringsfasen // Samarbejdsgruppen

26. jan: Vinderprojektet godkendes // Byråd

8. feb: Workshop, samarbejdsaftalen underskrives // Samarbejdsgruppen

29. apr: Totalentreprisekontrakten underskrives // Totalentreprenøren, Greve Kommune

Projektering // Samarbejdsgruppen

Byggemodning og byggeri // Totalentreprenøren

Projektering // Samarbejdsgruppen

Byggeri // Totalentreprenøren

Udbud, tilbudsvurdering og præsentationsrunde //

8. marts:

2. april: Ibrugtagning

Byggeri // Totalentreprenøren

De 4 bydende firmaer, Byggeudvalg, Bygherrerådgiver, Styregrupper

Aflevering

Prækvalifikation

8. sept: Byggeprogram og prækvalifikation godkendes

Udvikling af Byggeprogram // Byggeudvalg, Bygherrerådgiver, Styregrupper/Byråd

Figur 23. Oversigt over den proces, pro-jektet har gennemgået hidtil. Efter Karls-lunde Plejecenter (2010) samt FB inter-view.

70



I starten af 2009 blev byggeudvalget etableret og begyndte at afholde møder, hvor det blev diskuteret, hvad det nye plejecenter skulle indeholde. Disse forslag blev sendt videre op i systemet til styregrupperne, som, hvis de kunne godkende dem, sendte forslagene videre til byrådet til endelig godkendelse. Således blev byggepro-grammet udviklet og endeligt nedskrevet af bygherrerådgiveren i september 2009. Forinden havde bygherrerådgiveren afholdt en prækvalifikationsrunde, hvorunder 5 firmaer blev udvalgt til at give bud på opgaven på grundlag af byggeprogrammet. De 4 tilbud blev afleveret i december 2009, hvorefter de bydende firmaer gennem-gik deres tilbud for byggeudvalget, bygherrerådgiveren samt repræsentanter for styregrupperne, som dernæst vurderede og bedømte i henhold til de tildelingskrite-rier, der stod i byggeprogrammet (FB interview).

I slutningen af januar 2010 blev det endelige vinderprojekt, der er tegnet af RUBOW Arkitekter, udråbt med Brdr. A. & B. Andersen som totalentreprenør. Byggeriet er disponeret som et firkløver bestående af 4 amorfe boligbebyggelser med decen-trale og individuelle adgangsveje, hvilket er med til at nedbryde fornemmelsen af institutionspræg og udtrykke en klar og individuel opdeling af boliggrupperne. Cen-tralt i bebyggelsens stueetage ligger centerdelen med korte forbindelser til alle dele af bebyggelsen.

Den nydannede samarbejdsgruppe deltog på en workshop, der havde til formål at fastsætte rammerne omkring det kommende samarbejde. Workshoppen blev af-sluttet med, at en samarbejdsaftale blev underskrevet, hvori en række holdninger og målsætninger om det forestående samarbejde var oplistet. Med disse samar-bejdsmæssige kriterier lagt fast kunne projektoptimeringsfasen påbegyndes i fe-bruar. Projektoptimering anses ofte som en slags spare-fase, hvor man reducerer vinderprojektet for at nå ned på den fastlagte pris. Dette var dog ikke tilfældet i denne case. I de sidste par år har langt de fleste tilbud ligget over et projekts target-pris, fordi der har været højkonjunktur i branchen og masser af opgaver at få. Nu er antallet af byggesager faldet drastisk, hvorfor mange byder under targetprisen for at få noget at lave. For Karlslunde Plejecenter havde denne situation følgende ef-fekt:

Figur 24. Renderet billede og papmodel af vinderprojektet (Karlslunde Plejecen-ter, 2010).



Vi fik stort set alt det, vi ønskede os. Markedsmæssigt set, så fik vi projektet 15% billigere, end vi regnede med, altså 15% mindre end hvad markedsprisen var bare et år før.

(FB, s.39)

Projektoptimeringsfasen for plejecenteret fungerede altså mere som en tilpasnings-fase, hvor nogle ønsker blev tilføjet og andre fjernet fra projektet, end som en spare-fase. Projektoptimeringsfasen blev afsluttet med en rapport om de ændringer, der var blevet foretaget, som senere lå som bilag til den underskrevne totalentreprise-aftale.

Det bør slutteligt nævnes, at de bydende i deres tilbud skulle fastsætte en økono-misk ramme for deres deltagelse i projektoptimeringen. På den måde var både byg-herren og totalentreprenøren kun forpligtede til et samarbejde til og med projektop-timeringsfasen, hvorefter samarbejdet kunne ophøre, og totalentreprenøren ville få den anmodede sum udbetalt. I dette tilfælde ønskede begge parter dog at fortsætte samarbejde og indgik altså en totalentrepriseaftale i slutningen af april 2010.

6.3 Interviews

Studiet af casen blev indledt ved deltagelse på det sidste projektmøde for samar-bejdsgruppen i projektoptimeringsfasen. I forbindelse hermed blev specialet og ca-sestudiets formål kort introduceret, og gruppen kom med input og kommentarer til problematikken omkring kommunikation og værditab. Under mødet var det tydeligt at opfange, hvem der havde været indflydelsesrige personer i de forgange faser, og altså hvem, der ville være interessante at interviewe. De udvalgte til interview er:

Finn Bloch : Chef for Ejendomscenteret og • medlem af den administrative styregruppe.

Flemming Hoff : Bygherrerådgiver fra HolteProjekt. •

Bente Vejlesby : Formand for Ældrerådet og medlem af • byggeudvalget.

Line Schydt Sørensen : Fysioterapeut ved Træningsenheden • og medlem af byggeudvalget.

Lars Hetland : Partner hos RUBOW Arkitekter. •

Helene Skytte Olesen : Sagsarkitekt hos RUBOW Arkitekter. •

Udgangspunktet for valget af interviewpersoner har været at finde folk, der har væ-ret aktive i kommunikationsprocessen i programfasen og/eller projekteringsfasen. Ydermere har det været ønskeligt at tale med folk, der har haft et overordnet ansvar

#28. Interviewpersoner.

72



for processen og således kan fortælle om hvilke forløb, projektet har gennemgået.

Interviewguide

Der er i casen anvendt en kvalitativ metode i forhold til interviewene, hvorfor der ikke er udviklet en decideret interviewguide. Formålet med interviewene har været at undersøge, hvilke kommunikationsproblemer, de forskellige aktører har oplevet, og hvordan de har været håndteret. De følgende spørgsmål har udgjort den over-ordnede spørgeguide:

Hvad har din rolle været i projektet/processen? •

Hvilke mærkesager/værdier/kvaliteter har du haft i forhold •til byggeriet?

Og er disse medtaget i projektet hidtil? •

Hvordan har du oplevet kommunikationsprocessen? •

Hvorfor er dette den gode case i forhold til kommunika- •tion?

Ingen af de nævnte spørgsmål er naturligvis stillet på præcis denne måde, den viste rækkefølge er ikke blevet holdt, og nogle spørgsmål har kun været relevante for nogle af de interviewede. Det sidste spørgsmål er blevet stillet til alle de intervie-wede med det formål, at få de enkelte personer til at overveje, hvilke kvaliteter de hver især lægger i projektet. I det følgende opsummeres de interviewede personers roller i forhold til projektet, og den overordnede indgangsvinkel til de stillede spørgs-mål i hvert interview ridses op. Alle interviews er udført inden for samme uge, og interviewpersonerne er her nævnt i den rækkefølge, de er interviewede i.

Finn Bloch (FB) er ejendomschef og var den oprindelige kontaktperson til casen, til hvem der som nævnt blev skabt kontakt gennem Værdiskabende Byggeproces. Han har en administrativ tilgang til byggeprojektet, og da han tillige var den første person, der blev interviewet, handlede spørgsmålene til ham primært om det for-løb, projektet havde gennemgået. På den måde kunne der dannes en tidslinje med de involverede aktører, hvilket var til stor hjælp i forbindelse med de efterfølgende interviews.

Flemming Hoff (FH) var bygherrerådgiver på projektet til og med projektoptimerin-gen. Han har været ordstyrer og referent på byggeudvalgets samt samarbejdsgrup-pens møder og generelt optrådt som overordnet tovholder i projektet. Der kunne således her spørges dybere ind til, hvordan kommunikationsprocessen har forløbet, hvad der er blevet gjort for at sikre en effektiv kommunikation, og hvilke værdier der har været vigtige at få med i projektet.

Lars Hetland (LH) og Helene Skytte Olesen (HSO) blev interviewet samtidig. LH er partner i det vindende arkitektfirma og har været den primære pennefører i udform-

#29. Overordnet spørgeguide.



ningen af konkurrenceforslaget. HSO er sagsarkitekt og er først koblet på sagen i forbindelse med afslutningen af projektoptimeringsfasen. HSO skal lede projekte-ringen af byggeriet, mens LH fortsætter som støtte i samme omfang som hidtil. Til dem blev der spurgt en del ind til, hvordan konkurrenceforslaget blev til for at få en forståelse af den forvandling, der sker, når det skrevne byggeprogram omfortolkes til tegninger og skitser. Desuden blev der spurgt ind til kommunikation mellem de involverede parter, og om der var forskelle i måder at kommunikere på, de forskel-lige fagfolk imellem.

Bente Vejlesby (BV) og Line Schydt Sørensen (LSS) blev interviewet hver for sig, men fordi de begge er brugerrepræsentanter og medlemmer af byggeudvalget, var mange spørgsmål ens i begge interviews. BV er Ældrerådsformand og har været med på en lignende byggesag tidligere. Der kunne således spørges ind til, hvor-dan kommunikationen og processen var forløbet anderledes i denne case, og om der således var nogle særlige tiltag, der forbedrede sagen. LSS havde til gengæld aldrig før været involveret i en byggesag og havde udelukkende en professionel tilgang til projektet, dvs. hun var mest engageret i emner, der havde direkte re-levans for Træningsenheden, hvor hun er fysioterapeut. Begge interviewpersoner blev spurgt om, hvorvidt de mente deres mærkesager var blevet hørt og inkluderet i byggeprogrammet.

Det har desuden været overvejet at interviewe Greve Kommunes projektleder, Jørgen Engell-Kofoed (JEK), samt totalentreprenørens projektleder, Henrik Lar-sen (HL). Det blev dog vurderet, at JEK primært havde en administrativ tilgang til projektet, og at hans indsigt i forløbet og kommunikationsprocessen ville være tilsvarende ejendomschefens og bygherrerådgiverens. HL ville kunne fortælle om, hvordan man har tænkt at videreføre de tidligere fasers værdier til projekteringsfa-sen, men skønt et møde blev arrangeret, blev dette dog ikke muligt at gennemføre. Det blev derefter vurderet, at der var tilstrækkelig information i de resterende 5 interviews til at kunne gennemføre en analyse af værditab i byggeprocessens fase-skift, og hvorledes dette kan forhindres. Noter og transskriptioner fra projektmødet og interviewene er at finde i appedikset.


Kapitel 7 // Analyse af case

7. AnAlyseAFcAse

Formålet med analysen af casestudiet er at kæde de teoretiske perspektiver på kommunikation i en byggeproces sammen med praktiske eksempler. Det ønskes hermed at kunne klarlægge hvilke praktiske kommunikationsmæssige tiltag, der kan være med til at hindre værditab i byggeprocessens faseskift. Det blev i kapitel 5 beskrevet, hvordan kommunikationsproblemer kan være en af de primære årsa-ger til værditab i forbindelse med et faseskift. I dette kapitel vil det således blive undersøgt, hvilke problemer der i praksis opleves, og hvilke løsninger der kan være på kommunikationsproblemer.

Først vil værdibegrebet blive taget op og hvilke værdier, de adspurgte aktører har tillagt projektet, undersøgt. Værdibegrebet blev fastlagt som indeholdende to sider; produktværdier og procesværdier. De forskellige aktørers produkt- og procesvær-dier vil blive fremlagt ud fra citater fra interviewene samt det projektmateriale, der er blevet udleveret af Greve Kommune (Karlslunde Plejecenter, 2010). Der gøres dernæst nogle tanker om, hvordan projektets tillagte værdier varierer over faser-ne.

Derefter betragtes casens kommunikationsproces. Det kommunikationsmæssige perspektiv blev udvalgt som en metode til at karakterisere nogle af de problemer, der kan opstå i forbindelse med faseskift, og derved forårsage værditab. Der an-vendes samme inddeling i analyseafsnittet som i teoriafsnittet, dvs. først anlægges en teoretisk fremstilling af casens kommunikationsproces og af projektets roller, dernæst betragtes de forskellige personlighedsprofiler i casen og slutteligt en ana-lyse af vidensdeling. Hvert afsnit slutter med en analyse af, hvordan de praktiske problemer og løsninger kommer til udtryk i forbindelse med faseskiftene.

Til sidst opsummeres de forskellige problematikker, der i casen er opstået i for-bindelse med værdi, faseskift og kommunikation, og hvordan disse problemer er blevet håndteret.

7.1 Værdiforståelseipraksis

Som nævnt består begrebet værdi i dette speciale af to led; produktværdi og proces-værdi. Med produktværdi menes de håndgribelige aspekter af byggeriet, som den enkelte person værdsætter. Det kan være kvalitet, økonomi, funktionalitet osv. Pro-cesværdi dækker over det samarbejde, der skal til i en gruppe, for at den ønskede

76



produktværdi kan opnås. Forskellige personer foretrækker forskellige elementer i et samarbejde, og på den måde har de forskellige procesværdier.

I det følgende vil de forskellige parters produkt- og procesværdier fremhæves gen-nem udvalgte citater fra de udførte interviews. Der sammenholdes ikke som sådan med teoretiske aspekter, formålet er blot at forstå, hvilke værdier de enkelte aktører lægger i projektet for derved at forstå deres roller og synspunkter i forhold til kom-munikationsprocessen bedre.

7.1.1 Produktværdi

Ejendomschefen, FB, har et administrativt forhold til projektet og fungerer som det formelle led mellem byrådet og byggeudvalget, hvor brugerne sidder. Hans værdier til byggeriet lægger sig således primært op ad de krav, der bliver stillet fra byrådets side, hvilke ofte tager udgangspunkt i økonomiske overvejelser:

Et af de krav var, at vi skulle sikre at de 65m2 blev overholdt […]. Det har meget at gøre med økonomien.

(FB, s.39)

Denne administrative tilgang til projektets værdier kom yderligere til syne ved spørgsmålet om, hvordan han mente, projektets succes ville kunne måles:

Der er mange måder at måle succes på. Vi måler det lidt fir-kantet ud fra, om vi når det til tiden og til prisen, og om vi har opnået de ting, vi mener byggeriet skulle afspejle. Og det er jo ganske enkelt at tage totalentreprisekontrakten og se, om vi har fået det, vi bad om.

(FB, s.41)

Men ejendomschefen har også haft en forståelse for, at brugernes ønsker bør føjes for at skabe produktværdi for dem, der kommer til at bruge plejecenteret. Så skønt han primært har et økonomisk betonet værdisæt, så har han en forståelse for, at værdier også kan lægges i eksempelvis funktionalitet og oplevelser:

Selvom det kan være besværligt for personalet at have de ældre i en stor gruppe, så er det en værdi for beboerne, at de kan opleve sig selv som en del af et fællesskab, så der føjer vi dem.

(FB, s.40)

Bygherrerådgiveren, FH, har som primær funktion at varetage bygherrens interes-ser i processen. Derfor deler han også ejendomschefens administrative værdier:



Jeg skal i bund og grund kun sørge for to ting; tid og penge. Jeg har et budget, som jeg har været med til at lave, og det skal jeg sørge for holder.

(FH, s.46)

Men samtidig har han haft en stor respekt for, at mange andre aktører har haft andre produktværdier. Der blev i interviewet talt om ”bløde værdier” i byggeprogram-met, eksempelvis stod der eksplicit et krav til arkitekturen om at sætte fokus på be-boernes ressourcer og i mindre omfang deres svagheder (Karlslunde Plejecenter, 2010). Disse abstrakte værdier var vigtige for brugerne at få med i byggeprogram-met, hvilket bygherrerådgiveren udviste stor forståelse og respekt for, skønt hans eget ansvar var at sikre budgettet og tidsplanen:

Bløde værdier kan godt spille en stor rolle […]. Det havde en stor værdi som inspirationskilde for arkitekterne. Det er ikke bare de helt håndfaste ting, som står listet op i byggepro-grammet, de bider mærke i.

(FH, s.44)

Ældrerådsformanden, BV, og fysioterapeuten fra Træningsenheden, LSS, har som brugerrepræsentanter haft meget konkrete krav til projektet, der er bundet i ønsker om oplevelser og funktionalitet. Fysioterapeuten har primært haft Træningsenhe-dens interesser in mente i sine mærkesager, interesser der fokuserer på at hjælpe brugerne mest muligt:

Vi havde et krav på 100m2 til træningssalen, og så skulle der være plads til nogle motionsmaskiner osv. Og vi havde en idé om, at man skulle kunne trække en væg fra og åbne op til et caféområde, så man inviterede til, at folk brugte trænings-området.

(LSS, s.71)

Ældrerådsformanden har ligeledes sat sig meget i brugernes sted og har fokuseret på emner, der kan være vigtige for en plejehjemsbeboer:

En af de ting, hvor jeg kom ind, var, at man sagde, at der skul-le være køleskabe i køkkenerne men ikke en fryser. Og jeg sagde, at der skulle være et frostrum også […], for jeg mener, at man skal kunne byde på en øl og en kold snaps. Men nu havde de jo lovet politikerne, at der bare var køleskabe, så det kunne man ikke gøre noget ved. Så jeg gik til Socialud-valgsformanden og gjorde ham opmærksom på, at beboerne ikke kunne byde på en kold øl og snaps. Og så kom der til at stå, at der skulle være et frostrum i køkkenerne.

(BV, s.64)

78



Hendes værdier er primært baseret på, at hun selv har haft personlig erfaring med plejehjem:

Jeg har haft min egen mor på plejehjem i 8 år, så jeg har selv oplevet alle faser af at bo på et plejecenter. Hvad har man behov for på de forskellige tidspunkter? Så der sidder jeg med en erfaring.

(BV, s.65)

Det er altså praktiske, konkrete værdier, som uden tvivl vil blive værdsat af de kom-mende beboere.

Endelig er der arkitekternes syn på projektets produktværdier. Det skal her på-peges, at arkitekterne på dette tidspunkt kun har været involveret i projektet med henblik på at vinde udbudskonkurrencen, og dernæst at sikre at projektoptimering lykkedes, således at totalentrepriseaftalen kan blive indgået. Arkitekterne har såle-des primært haft til formål at tilfredsstille bygherren og hans værdier.

Vi kunne godt lægge nogle værdier i, som vi synes er fantasti-ske, men det er jo ikke de værdier, der vinder. Dem, der vinder, er de værdier, som bygherren har bedt om.

(LH, s.53)

Ind til videre har arkitekterne ikke tillagt projektet nogle egentlige produktværdier ud over, hvad bygherren har ønsket i sit byggeprogram. Disse værdier i byggeprogram-met er både konkrete og abstrakte, som eksempler kan nævnes:

Der er et nettoarealkrav på 150m • 2 for aktivitetslokalet

Nogle steder skal der være en generel rumbelysning på •500 lux.

Vinduerne i boligerne skal have en udformning og hæng- •sling, der muliggør opstilling af potteplanter i vindueskar-men.

Boligerne skal have det bedste fra selvstændige boliger •med privatheden, nærheden og det individuelle, kombi-neret med plejecentrets tryghed.

Plejecentret skal have mindst muligt præg af institution og •højst mulig præg af at være en boligbebyggelse.

Der er altså i byggeprogrammet oplistet en række meget konkrete værdier så som kvadratmeterkrav, og nogle mere bløde værdier, som har været vigtige for eksem-pelvis brugerne at få med. Bygherrerådgiveren udtalte, som nævnt tidligere, at dis-

#30. Produktværdier oplistet i byggepro-grammet (Karlslunde Plejecenter, 2010).



se bløde værdier var særligt vigtige for arkitekterne, når du skulle udforme projektet. Arkitekterne har altså ikke direkte ønsket at tilføje projektet nogle produktværdier, men fordi de har fortolket de bløde værdier fra byggeprogrammet på en tilfredsstil-lende måde, har de alligevel tilført projektet en værdi:

Projektet er jo et produkt af det program, som bygherren sen-der ud. Men det er mere end det, for det er jo også en trans-formation og en oversættelse af det program. Og det er der, vi markerer, at vi faktisk forstår og er enige i det, der er skrevet i programmet […]. Det handler om indlevelse. Det handler om at læse teksten – mange gange – og læse mellem linjerne, hvad det er for en holdning, der ligger bag. Og så prøve at ramme den tone i det forslag, man laver.

(LH, s.53)

De har læst mellem linjerne og forstået, hvilke oplevelser der ønskes i dette byg-geri, og således udformet et plejecenter, der kan give disse oplevelser. Arkitekterne har altså tilført projektet en række værdier, fordi de har sammensat eksempelvis brugernes produktværdier på en måde, som er i tråd med det, der implicit er ønsket i byggeprogrammet.

7.1.2 Procesværdi

I forhold til hvilke værdier, de enkelte aktører har haft til processen, så har der været en forholdsvis bred enighed. På gruppemødet, hvor specialet blev introduceret for de medvirkende parter, opstod der en interessant samtale om samarbejde. Her kom nøgleord som tillid, respekt og gennemgående aktører på bordet, hvilket alle var enige om, er vigtige elementer for at sikre en god proces. I samarbejdsaftalen (Karlslunde Plejecenter, 2010) er lignende begreber anvendt for at sikre, at sam-arbejdet kan fungere. De af bygherren fastlagte procesværdier, som alle i samar-bejdsgruppen har forpligtet sig til at overholde, er eksempelvis at:

• Bidrage aktivt til et positivt, konstruktivt og løsningsorien-teret samarbejdsklima for alle involverede parter

Sikre høj faglighed gennem: forståelse for alle parters •succeskriterier, udviklende proces, sikre afklaring/forstå-else for brugere/samarbejdspartnere m.v.

Gennemføre en proces af høj kvalitet i vished om, at kvali- •teten af processen kan være afgørende for produktet

#31. Procesværdier oplistet i byggepro-grammet (Karlslunde Plejecenter, 2010).

80



Der er altså lagt stor vægt på at tydeliggøre en hel række procesværdier for at sikre sig et godt samarbejde i projektet. Men udover disse eksplicitte procesværdier har de interviewede personer også en række personlige værdier i forhold til samar-bejde.

Ejendomschefen blev ikke direkte spurgt om procesværdier, men som repræsen-tant for bygherren kan bygherrerådgiverens procesværdier betragtes. Han har haft særlig fokus på forventningsafstemning i forhold til brugerne:

Det drejer sig om på et tidligt tidspunkt at sikre, at alle i et byggeudvalg er med på, hvor vi er henne. Sådan at den en-keltes forventninger svarer til det, vi udbyder, og det vi udby-der svarer til det, der kommer til at være bygget til sin tid.

(FH, s.43)

Desuden har han været særlig opmærksom på at få alle i tale, han har sikret, at al-les kommentarer er blevet ført til referat, og han har skabt en stemning omkring mø-debordet af åbenhed og imødekommelse. Men derudover har bygherrerådgiveren ikke været direkte opmærksom på procesværdier og måder at sikre samarbejde.

Det har til gengæld arkitekterne, hvor procesværdier er en del af deres firmapoli-tik:

Vi lægger stor vægt på at lytte og forstå. Og vi lægger stor vægt på, at der er én partner, der er gennemgående i projek-tet, og som står på mål for de forskellige problemer […]. Det er en sikkerhed for bygherren, at der er noget kontinuitet, og at ledelsen fra firmaet som sådan også er involveret.

(LH, s.58)

Brugerinddragelse og dialog er også elementer, som arkitekterne eksplicit udtryk-ker, er vigtige i forhold til at opnå et godt projekt:

Jeg har den holdning, at man får bedre arkitektur, når der har været en dialog om, hvorfor vi gør, som vi gør. I stedet for hvis vi ukritisk får lov til at fortælle folk, hvordan de skal bo.

(LH, s.58)

Endeligt udtrykker arkitekterne, at tillid er en afgørende egenskab i et samarbejde:

Det vil jeg kalde den gode proces, når der er den gensidige tillid […]. Nogle af vores samarbejdspartnere har en fuld-stændig tillid til det, vi gør.

(LH, s.55)



Især arkitekterne er altså meget bevidste om hvilke elementer, et samarbejde bør indeholde, for at man kan opnå det bedste resultat. De andre parter følger en række instinktive procesværdier og er desuden bakket op af de eksplicitte procesværdier, der er udtrykt i samarbejdsaftalen. Der er altså i casen gjort en del ud af, at de parter, der ikke som arkitekterne har en udtalt holdning til procesværdier, i samar-bejdsaftalen har et godt fundament for at skabe sig en række procesværdier, der vil medføre et frugtbart samarbejde.

7.1.3 Værdierogfaseskift

Som opsummering af de to forrige afsnit kan det siges, at med hensyn til produkt-værdier har bygherren og dennes rådgiver primært haft fokus på tid og penge, mens brugerne har haft konkrete, funktionelle ønsker. Procesværdier har eksplicit været fastsat i samarbejdsaftalen, men brugerne og bygherren har ikke haft yder-ligere bevidsthed om hvilke initiativer, der har ført til et bedre samarbejde. Det har arkitekterne til gengæld, der har haft stor fokus på at lytte til og forstå de andre parter i samarbejdet og på den måde kunne oversætte deres produktværdier til et fysisk projekt. De produktværdier, arkitekterne har tilført projektet, har således været et resultat af deres procesværdier; fordi de har lyttet og forstået, har de kunne sammensætte de andres produktværdier på en værdifuld måde.

Projektet har som sagt ind til videre gennemgået en programfase, udbudsfase og projektoptimeringsfasen, således at det nu skal til at påbegynde projekteringsfasen. De forskellige aktører har været involveret i forskellig grad i de forskellige faser. Her-ved har produkt- og procesværdierne for projektet også varieret igennem forløbet:

PROGRAMMERING UDBUD PROJEKTOPTIMERING PROJEKTERING

ArkitekterneByggeprogemmets værdierLytte og forstå

BygherrenTid og pengeSamarbejdsaftaleRespekt og tillid

BrugerneBygherrenTotalentreprenørenArkitekterneIngeniørerne

BrugerneKonkrete funktionerBygherrenTid og pengeBygherrerådgiverenForventningsafstemning

Under programmering har det primært været brugerne, der under bygherrerådgi-verens ledelse har tilført projektet værdi. Bygherrerådgiveren har haft en overordnet procesværdi; forventningsafstemning, ud fra hvilken han har sikret sig, at brugernes ønsker også er rimelige i forhold til den økonomiske og tidsmæssige ramme for byggeriet. Disse produktværdier er samlet i et byggeprogram, som arkitekterne har omfortolket til et fysisk projekt. Fordi arkitekterne har haft et stort fokus på proces-værdierne; at lytte og forstå, er det brugernes værdier, der er blevet omsat til et projektforslag, og ikke arkitekternes egne.

Figur 25. De forskellige aktørers produkt- og procesværdier fordelt på projektets faser hidtil.

82



Projektoptimeringsfasen har som udgangspunkt haft til formål at skære projektet til, så det kan passe ind i den økonomiske ramme. I dette tilfælde har nedskæring dog ikke som sådan været nødvendig, hvorved projektoptimeringsfasen hovedsageligt er gået ud på at sikre, at alle involverede har haft tilstrækkelig indsigt i og forståelse af projektet. I denne fasen blev samarbejdsaftalen underskrevet, der indeholder en række procesværdier som tillid, respekt og forståelse.

I den næste fase, projekteringsfasen, vil der være mange flere dominerende aktører omkring mødebordet. Godt nok har totalentreprenøren og ingeniørerne været til stede under projektoptimeringen, men det har primært været bygherren, brugerne og arkitekterne, der har haft egentlig virke i den fase. Under projekteringen vil de resterende aktører være langt mere aktive og vil have langt flere produktværdier at føje til projektet. Det er svært at spå om hvilke produktværdier, der vil være tale om, men man kunne forestille sig, at ingeniørerne vil have en række præferencer i forhold til materialer, ventilationssystemer m.m., som ikke har været luftet endnu. Og totalentreprenøren har måske en række leverandøraftaler, som vil påvirke hans produktværdier. Således vil summen af produktværdier øges i den kommende fase, hvilket kan skabe en række konflikter, hvis ikke disse forskellige værdier bliver ko-ordineret korrekt.

Samarbejdsaftalen vil danne grundlag for de nødvendige procesværdier i de kom-mende faser. Fordi der kommer flere aktører og flere produktværdier på banen, vil et godt samarbejde være desto mere nødvendigt. Hvis alle følger de nedskrevne retningslinjer i samarbejdsaftalen, er der en god chance for, at de mange produkt-værdier vil kunne udføres og projektet vil blive en succes. Men deler nogle af ak-tørerne ikke disse procesværdier men stiller sig til modstand, så vil der givetvis opstå konflikter og uoverensstemmelser, hvorved nogle af eksempelvis brugernes produktværdier vil blive tilsidesat.

Der føjes altså løbende værdier til projektet i takt med, at antallet af aktører vokser. Samtidig er der risiko for, at nogle værdier tabes, når andre kommer til. I forbindelse med fastlæggelsen af begrebet værdi i kapitel 3.4 blev en række karakteristika for værdi introduceret, hvor det blandt andet blev påpeget, at værdier varierer over tid og er kontekstafhængige. Det kan således tænkes, at de nævnte produkt- og procesværdier vil ændre sig over faserne. Faseskiftene er altså ikke blot det punkt i processen, hvor flere aktører kommer til og således øger mængden af værdier, det er også det punkt, hvor konteksten forandres. I forbindelse med faseskift ændres rammerne for processen, eksempelvis ved at der kommer nye personer om møde-bordet, en række afgørende beslutninger bliver taget, eller ny viden bliver tilgænge-lig for gruppen. Således betegner faseskiftene altså en ændring i konteksten, som kan medføre, at projektets værdier forandres, hvilket både kan medføre nye værdier, men også at eksisterende værdier går tabt. Hvorvidt der vil forekomme værditab i forbindelse med de kommende faseskift i denne case er ikke sikkert, men risikoen er bestemt til stede. Det kræver koordinering og overblik at sikre, at væsentlige vær-dier ikke går tabt. I det følgende afsnit vil casens koordinering i form af en effektiv kommunikationsproces blive undersøgt.



7.2 casenskommunikationsproces

I kapitel 5 blev en række teoretiske emner vedrørende kommunikation præsenteret. Den samme struktur vil blive anvendt i denne analyse af casens kommunikations-proces, hvor overskrifterne altså vil lyde:

Kommunikationsteoretiske perspektiver •

Projektets roller •

Personlighedsprofiler •

Vidensdeling •

Formålet er gennem kritisk analyse at kunne beskrive hvilke kommunikationsmæs-sige problemer, der opleves i praksis, og hvorledes disse problemer er blevet hånd-teret i ”den gode case”. Hensigten med at anvende det kommunikationsmæssige perspektiv er at kunne beskrive, hvordan effektiv kommunikation kan hindre værdi-tab på tværs af faserne. Det blev i det forrige afsnit forklaret, hvordan værditab kan opstå, fordi konteksten forandres i forbindelse med faseskiftene. Det vil således her blive undersøgt, hvorvidt en effektiv kommunikationsproces kan være med til at hindre disse værditab.

7.2.1 grundlæggendemodeller

Dette afsnit sigter mod at analysere casens kommunikationsproces ud fra de grund-læggende modeller, der blev beskrevet i afsnit 5.1.1. En kommunikationsproces be-står af elementerne afsender/modtager, ind/afkodning, kanal, støj og feedback:

INDK. AFK.

Det er hensigten her at undersøge hvilke af disse elementer, der har været væ-sentlige for kommunikationsprocessen i forbindelse med Karlslunde Plejecenter, og hvorledes de har været udslagsgivende for projektet.

På det projektmøde, hvor specialet først blev introduceret for projektets parter, blev

#32. Overskrifterne for den følgende ana-lyse.

Figur 26. De grundlæggende elementer i en kommunikationsproces.

84



brudstykker af samtalerne rundt om mødebordet noteret ned. En interessant dis-kussion er den følgende, der foregik mellem bygherrerådgiveren, FH, og totalentre-prenørens projektleder, HL. Greve Kommunes projektledere, JØ og BI blander sig midtvejs i samtalen. Bygherrerådgiveren er ordstyrer på mødet og forhører sig om godkendelse af forskellige punkter i den afsluttende projektoptimeringsrapport:

FH: Rapporten kommer til at fungere som bilag til totalentre-priseaftalen, og den er ret højt prioriteret. Den er altså frem-over gældende frem for udbudsmaterialet.

HL: Erstatter projektoptimeringsrapporten så tilbudsprogram-met?

FH: Ja, projektoptimeringsrapporten er gældende.

HL: Men kan man så se helt bort fra tilbudsprogrammet?

JØ: Jeg tror I taler forbi hinanden!

BI: Det står jo klart i totalentrepriseaftalen, hvordan forhol-dene er!

FH: Jeg kan sagtens tilføje det, du siger, i projektoptimerings-rapporten, hvis det er det, du mangler?

HL: Ja, det ville være fint. Det er jo bare for at være helt sik-ker.

FH: Fint, det tilføjes.

HL: Ok.

(Projektmøde, s.31)

Samtalen giver udtryk for flere ting, der gør sig gældende i forhold til projektets kommunikation. Afsenderen, FH, indkoder sit budskab om, at projekteringsrap-porten bliver et højere rangeret bilag til totalentrepriseaftalen end tilbuds- og byg-geprogrammet, og udtrykker dette i den første sætning. Modtageren, HL, afkoder meddelelsen men opfanger ikke det budskab, afsender havde intentioner om at sende. Modtageren misforstår meddelelsen, hvilket kan skyldes flere elementer af ”støj”. Han kan have hørt sætningen forkert, han kan have et skjult ønske om at høre sætningen, som han ønsker, eller han kan have mistillid til afsenderen og hans budskab. HL afsender derfor en ny meddelelse som feedback, hvis budskab FH ikke forstår, muligvis fordi også han besidder en række faktorer, der påvirker hans afkodning af meddelelsen som støj.

Diskussionen ender ved, at en tredjepart, JØ og BI, blander sig og konstaterer, at meddelelserne ikke bliver afkodet korrekt. Dette viser også, at JØ givetvis har af-kodet meddelelserne korrekt, hvilket eksemplificerer den såkaldte SOR-model, der siger, at en meddelelse skal tilpasses forskellige modtagere, hvis samme reaktion skal opnås.

R

S1

S2

S3

O1

O2

O3

Figur 27. SOR-modellen.



Den oprindelige afsender, FH, indkoder kun sit budskab på én måde, skønt der sidder omkring 15 personer rundt om mødebordet. At nogle af disse således ikke afkoder meddelelsen korrekt er forståeligt og forstærkes yderligere af, at FH og HL tydeligvis har tendens til at ”snakke forbi hinanden”, fordi de besidder forskellige baggrundsmæssige elementer, der påvirker deres afkodning af meddelelser.

Samtalen afsluttes ved, at FH fører HL’s indvending til referat, således at der for fremtiden ikke vil opstå misforståelser af det oprindelige budskab. Dernæst gen-nemføres en runde med feedback mellem de to parter, så begge til sidst er enige og tilfredse med resultatet af diskussionen. Anvendelsen af feedback er således i dette tilfælde en god løsning på et kommunikationsproblem, for derved at sikre, at ind- og afkodning foregår korrekt.

Et andet eksempel på vigtigheden af at tilrettelægge sin meddelelse til de forskel-lige modtagere er det følgende citat af ejendomschefen, der her fortæller om pro-jektoptimeringsfasen:

Det, der kan være svært i den fase, er, at der sidder en masse brugere, som ser det som én lang ønskeliste. Så på den ene side skal man forklare dem, hvad der er med i projektet, og hvad de selv har været med til at beslutte skulle med, og på den anden side hvad de økonomiske muligheder er. Og der er lidt en kamp mellem brugere og teknikere på den måde.

(FH, s.39)

Han pointerer, at brugere og teknikere ofte har forskellige forudsætninger og bag-grund, og derfor ofte afkoder den samme meddelelse forskelligt. Denne pointe kan videreføres til faseskiftproblematikken, hvor programfasen primært blev påvirket af brugerne, mens teknikerne blev involveret i projektoptimeringsfasen og yderligere i den kommende projekteringsfase. Afsenderne af meddelelserne har altså i den første fase været vandt til at adressere brugere, mens de i den næste fase også skal adressere teknikere. Der er således grobund for misforståelser og dårlig kom-munikation i forbindelse med faseskiftet.

Ind til videre har brugerne dog været tilfredse med kommunikationsprocessen. De adspurgte brugere; Ældrerådsformanden, BV, og fysioterapeuten, LSS, føler uden tvivl, at der er blevet lyttet til dem i faserne hidtil, og at deres meddelelser er blevet forstået korrekt:

I: Har der været nogle af dine mærkesager, hvor du ikke er blevet hørt?

BV: Nej, det synes jeg ikke.

(BV, s.65)

86



I: Er det noget, du føler er blevet hørt, og er det kommet med i byggeprogrammet?

LSS: Ja, bestemt, det er kommet med.

(LSS, s.72)

I forhold til de grundlæggende kommunikationsmodeller er elementer som afkod-ning og feedback vigtige i casen. Når der er mange personer rundt om et møde-bord, er der stor chance for, at nogen vil afkode en meddelelse forkert. Derfor er feedback vigtig for alle parter for at sikre overensstemmelse. Ved faseskiftet skifter aktørkæderne, nye aktører kommer til, og det er nye problemer, der bliver diskute-ret. Altså er det nye typer af meddelelser, der bliver afsendt. Det er således vigtigt at have fokus på, at alle forstår en indkodet meddelelse korrekt, især hvis medde-lelsen er af betydningsfuld og konkluderende art.

7.2.2 Projektetsroller

En vigtig pointe i forbindelse med kommunikationsteorier er, at både afsender og modtager af en meddelelse har ansvar for, at budskabet bliver forstået korrekt. I et byggeprojekt er der ofte mange involverede parter og således også mange afsen-dere og modtagere, der alle er ansvarlige i forhold til kommunikationsprocessen.

I forbindelse med Karlslunde Plejecenter blev de involverede aktørers ansvar dis-kuteret på projektmødet, efter specialets problemstilling var introduceret. Her blev begrebet ’ret til rådgivning – ikke til beslutning’ fremstillet som særlig vigtig. Dette indebærer, at alle aktører er opmærksomme på hvilken kasket, de så at sige har på. Det skal gøres klart overfor eksempelvis brugerne, at de er meget velkomne til at komme med forslag og rådgivning om emner, de har særlig interesse i, men de har ikke ret til at beslutte, hvad der skal medtages i projektet. Denne ansvarsafstemning er vigtig for alle parter, så der er rene linjer for, hvilken indflydelse man har ret til, og hvilket ansvar man besidder i projektet.

Der er altså i casen bevidsthed om, at ansvarsafstemning er særlig vigtig i en pro-jektgruppe. Det er ligeledes vigtigt, at man er bevidst om de roller, man hver især spiller i projektet, og hvilket ansvar der følger med disse roller. I afsnit 5.2 blev projektlederen og gatekeeperne introduceret som vigtige roller i et projekt. I det følgende vil det analyseres, hvordan disse roller er udfyldt i praksis og hvorvidt der er bevidsthed om, hvad disse roller indebærer.

Projektlederen

En særlig vigtig rolle er projektlederen, der ofte står som tovholder i kommunika-tionsprocessen og altså har et overordnet ansvar for, at alle bliver hørt og forstået korrekt. I dette tilfælde har projektlederen formelt set været Jørgen Engell-Kofoed fra Greve Kommune, men i praksis har bygherrerådgiveren, FH, ageret som pro-jektleder i faserne ind til videre. Derfor blev det også besluttet at foretage interview med bygherrerådgiveren og ikke Greve Kommunes projektleder.



Bygherrerådgiveren har været ordstyrer på byggeudvalgets møder, hvor han har set det som sit ansvar at sikre, at kommunikationsprocessen fungerer, så alle bliver hørt. Han har samtidig været bevidst om, at formålet med kommunikationsproces-sen er at få et godt og gennemtænkt projekt ud i sidste ende:

FH: Jeg har været tovholderen, ham der sparker problemerne på bordet og spørger: ”Hvad mener du? Mener du sådan og sådan?” Man skal lidt være djævlens advokat, og man skal ikke altid tænke på at please de forskellige […].

I: Så du ser det som dit ansvar, at folk kommer til orde?

FH: Ja, jeg skal prøve at aktivere dem, så deres meninger kommer på bordet i en tidligst mulig fase.

(FH, s.44)

FH har været særdeles bevidst om sit ansvar som projektleder, og han har vidst hvilken indvirkning på projektet, han har kunnet opnå gennem sin rolle. Gennem åbenhed og dialog har han sikret, at alle parter er blevet hørt, og at de har forstået, hvorfor nogle ting kan medtages og andre ikke kan som følge af de økonomiske rammer. For skønt han har haft et primært fokus på projektets tidsplan og økonomi, har han også vidst, at et godt plejecenter tager udgangspunkt i brugernes værdier, så at alles forventninger er afstemte. Om hvilke evner, en projektleder bør besidde, siger han:

Det kræver overblik. Og det kræver en forståelse for de for-skelliges ønsker og problemer osv. Det kan ikke nytte noget, at du lader hånt om nogle af parternes interesser. Du skal prøve at nå frem til et fælles resultat, som alle er stolte af og føler ejerskab for.

(FH, s.45)

Denne tilgang til projektlederrollen har været særdeles værdsat, både hos bruger-ne, ejendomschefen og arkitekterne. Eksempelvis siger ældrerådsformanden, BV:

Flemming har jo været en god bygherrerådgiver […]. [Han giver] udtryk for, at jo mere man spiller med åbne kort, jo min-dre kan der gå galt. Jo mere man prøver at få rene linjer, jo bedre går det. Du siger, at én kan spolere det hele, men én kan også sprede gode vibrationer. Det er meget et spørgs-mål om, hvordan man selv angriber tingene.

(BV, s.65)

Der har altså i denne case været en særdeles dygtig projektleder, som har sikret at kommunikationsprocessen har fungeret effektivt gennem åbenhed, rene linjer, overblik og en hvis form for provokation, for at få folk ”ud af busken”.

88



Gatekeeperen

Udover projektlederen spiller gatekeeperne også vigtige roller i projektets forløb. En gatekeeper er en person, der sidder i en formidlende position, hvor han kan bestemme hvem, der skal modtage en meddelelse. Som eksempler kan i dette tilfælde nævnes ældrerådsformanden, BV, og fysioterapeuten, LSS, der begge re-præsenterer en gruppe brugere. Det er dog påfaldende, at ingen af de to er særligt bevidste om, at de sidder i en gatekeeper-position. Til spørgsmålet om, hvorvidt de refererer beslutninger taget på projektmøderne videre til deres respektive grupper, svarer de:

Jeg har fortalt dem om, hvor langt vi var i projektet, og fortalt hvis der var noget helt specielt. Men jeg har ikke været til-bage og hørt deres meninger.

(BV, s.65)

Hvis der har været nogle ting, hvor jeg har følt: ”Er vi sikre på, at det skal være sådan her?”, så har jeg spurgt. […] Jeg har ikke videreformidlet så meget ud i gruppen, for det hele er jo ikke færdigt endnu.

(LSS, s.72)

Brugerne har altså mest brugt deres egne erfaringer som udgangspunkt, men de har ikke været bevidste om deres rolle som gatekeepere. De to brugere har været meget kompetente til at rådgive om deres respektive felt, så det kan ikke konklu-deres at have ligget projektet til last, at de ikke har haft et tættere kommunikations-forløb med deres baggrundsgrupper. Denne pointe, at det tit er en enkeltperson og dennes viden og erfaring, der er afgørende i byggeprocessen, er særdeles vigtig og vil blive taget yderligere op senere.

7.2.3 Personlighedsprofiler

Det teoretiske afsnit om personlighedsprofiler tog udgangspunkt i Myers-Briggs Type Indikator (MBTI), der er et værktøj til bestemmelse af individuelle personlig-hedsprofiler. Ideen med at bestemme ens personlighedsprofil er at give indsigt i sin egen og andres måder at reagere på i forskellige situationer. Gennem denne indsigt vil man kunne opnå bedre forståelse for hinanden, hvilket vil gavne kommunikati-onsprocessen ved blandt andet at:

Begrænse bebrejdelse •

Forklare mange konflikter – og god kemi •

Gøre det muligt for folk at oversætte ideer, så andre kan •forstå dem

#33. Fordele ved aktørers bevidsthed om personlighedsprofiler.



Der har i forbindelse med casen ikke været udført MBTI-testen, som klassificerer folk inden for 16 grupper af personligheder. Dette ville bestemt have været interes-sant, men selve testen og bearbejdningen af resultaterne ville tage en del tid. Det blev således vurderet, at casen godt kan analyseres ud fra personlighedsprofiler uden at de enkelte profiler er eksplicit fastslået. Problematikken omkring person-lighedsprofiler i en gruppe vil altså i det følgende blive analyseret i på et generelt niveau. Formålet er at undersøge, hvordan enkelte personligheder kan have en direkte påvirkning på projektet, hvorvidt der er bevidsthed om forskelle i person-lighedsprofiler, og hvordan man i praksis har håndteret en gruppe bestående af mange personligheder.

Personligheder i projektet

Der er som nævnt ikke udført MBTI-tests i forbindelse med denne case, og det er således ikke muligt at fastslå, om de adspurgte aktører er introverte eller ekstro-verte, tænkere eller følere osv. Især brugerne vil givetvis have meget forskellige personlighedsprofiler, idet de kommer med forskellige baggrunde og metierer. Det vil således være rimeligt at tænke sig, at der vil kunne opstå en række konflikter mellem de forskellige brugerrepræsentanter. Dette synes dog ikke at være tilfældet, højst sandsynligt fordi de alle har haft det samme formål med projektet; at skabe et godt plejecenter, og desuden fordi de har haft en stærk tovholder under møderne.

Som nævnt tidligere har bygherrerådgiveren, FH, ageret som projektleder, tovhol-der og referent ved både brugermøderne og projektgruppemøderne. Bygherreråd-giveren har en af de særligt bemærkelsesværdige personligheder, og stort set alle de adspurgte har tilegnet ham meget af æren for den gode proces, der har været ind til videre. Bygherrerådgiverens personlighed har været en væsentlig faktor til, at kommunikationsprocessen har fungeret:

Jeg prøver jo at være åben selv, og jeg prøver at få folk til at åbne sig […]. Det betyder meget, at man selv er åben og imødekommende over for alle. Der er jo mange mennesker i sådan et sammensurium.

(FH, s.46)

Gennem sin egen udadvendte personlighed har han forsøgt at få de andre aktører til at føle sig velkomne og give dem plads til at komme med input. Han har været op-mærksom på alle og enhver i gruppen, i særdeleshed brugerne, og værdsat deres forskellighed som grundlag for at sikre et helhedsorienteret projekt:

Flemming har ført alle de små detaljer til referat, han rummer virkelig det hele […]. [Han] har været god til at sige: ”Du er ikke bare hende fra Træningsenheden, det er vores projekt det her” […]. Det har mest været Flemming, der har taget vores parti.

(LSS, s.75)

90



Bygherrerådgiveren har også været opmærksom på, at der er mange forskellige personligheder repræsenteret i et byggeprojekt. Han har kunnet kommunikere med brugerne på en meget givende måde, vidst hvordan man har fået dem i tale og været i stand til at forklare dem med et forståeligt sprogbrug, hvorfor nogle ting af økonomiske årsager ikke kan komme med i projektet. Samtidig er han i stand til at ændre sprogbrug, når han eksempelvis skal tage en diskussion med entreprenøren angående efterregninger:

De tror, de har udført noget merarbejde, men så kan jeg for-tælle, at det har de altså medregnet. Der har jeg det bedst med at kalde en spade for en spade og sige tingene lige ud med det samme. Du skal ikke sidde og brænde inde med tingene, men sige det, som det er. Og det forstår de godt, og det respekterer de, og så har man det fint bagefter.

(FH, s.49)

Bygherrerådgiverens personlighed har altså haft stor indflydelse på projektets kom-munikationsproces og således også på byggeprogrammet og projektets indhold generelt. Også Greve Kommunes projektledere har fordret til åbenhed under mø-derne, hvilket har været særligt værdsat af brugerne:

[De] har været utroligt lydhøre overfor alle parter. Og selv de mindste detaljer er blevet ført til referat. De har virkelig været lydhøre, og hvis man sagde noget, sagde de: ”Ja, det er godt, bare kom med det”.

(LSS, s.72)

De personer, der har været åbne, lydhøre og interesserede, har altså vagt stor til-lid og engagement hos brugerne. Arkitekterne, som endnu ikke har haft et direkte samarbejde med brugerne, har givetvis samme gode personlige egenskaber som bygherrerådgiveren i forbindelse med samarbejde. De har forståelse for, at andre mennesker kan have andre holdninger og måder at gøre tingene på, og at kompro-miser og værdiafstemning er essentielt i et samarbejde:

Vi kan ikke bare komme med nogle forslag, og så må de an-dre betale regningen. Der ligger også en pædagogisk op-gave i at prøve at få afstemt de værdier med entreprenøren.

(LH, s.53)

Arkitekterne er altså villige til at samarbejde med entreprenøren, skønt han højst sandsynligt har et andet syn på mange ting. De tilføjer, at en vigtig evne at besidde i et byggeprojekt er:

Viljen til ville lade sig guide af andre mennesker.

(LH, s.56)



De forskellige aktører har altså ind til videre haft personligheder, der ikke direkte har gået i clinch med hinanden. Teorien pegede på, at arkitekters personlighedsprofiler ofte klassificeres modsat end ingeniørers og entreprenørers. Hidtil har det primært været bygherrerådgiveren, Greve Kommunes projektledere og arkitekterne, der har påvirket kommunikationsprocessen. Det er således bemærkelsesværdigt, at bygherrerådgiveren samt den ene af projektlederne også er uddannet arkitekter. Skønt de ikke har dagligt virke som arkitekter, kan det tænkes, at de har en arkitekt-lignende personlighedsprofil, hvorved alle de dominerende i kommunikationspro-cessen hidtil har haft sammenfaldende personlighedsprofiler. Dette kan meget vel være en del af forklaringen af, hvorfor kommunikationsprocessen har fungeret så godt og været så succesfuld ind til videre. Selvfølgelig har det været kompetente mennesker, der har været involveret, men det må have haft en positiv effekt, at de alle har delt en række personlige egenskaber og således ikke har været i direkte konflikt med hinanden.

I den kommende projekteringsfase vil ingeniørerne og entreprenøren begynde at deltage væsentligt mere i processen end hidtil. Hvis teorien passer med praksis er der således grobund for, at en række konflikter vil opstå, når forskellige personlighe-der mødes. Det er også værd at bemærke, at projektet i forbindelse med faseskiftet er nødsaget til at skifte bygherrerådgiver, og at den nye mand på pladsen er uddan-net civilingeniør. Det er selvfølgelig ikke selvskrevet, at den nye bygherrerådgiver vil have en anden personlighed end den tidligere, men teorien peger i den retning. Det vil være særdeles interessant at genoptage kontakten til projektet efter et rum tid med den nye bygherrerådgiver og høre, om eksempelvis brugerne har lagt mærke til, at han agerer på en anden måde og således har tendenser til at have en anden personlighedsprofil end sin forgænger.

Bevidsthed om personlighedsprofiler

Der er altså forskellige personligheder repræsenteret i projektet, og hidtil har disse haft en positiv påvirkning på kommunikationsprocessen. Især bygherrerådgiverens åbne og tillidsfulde personlighed er blevet værdsat, og han har skabt et miljø med forståelse og respekt for de andre involverede. Der presser sig nu det spørgsmål på, hvorvidt eksempelvis bygherrerådgiveren er bevidst om sin gode håndtering af de forskellige personligheder, eller om det blot er hans natur, at agere som han gør. Til spørgsmålet, om han kender noget til personlighedsprofiler, svarer han:

Nej, jeg har aldrig rigtig tænkt over det. [Men] nu du siger det…

(FH, s.46)

Han kender altså intet til teorien om personlighedsprofiler, hans forståelse for andre typer er simpelthen noget, hans erfaring har lært ham. MBTI har ellers som formål at skabe bevidsthed om sin egen og andres personlighedsprofiler og således med-virke til, at folk respekterer og reagerer på hinandens forskelligheder. Denne indsigt i at forskellige typer kræver forskellige behandling, besidder bygherrerådgiveren, men han er ikke bevidst om, at han besidder den. Eksempelvis udviser han stor for-

92



ståelse for, at nogle personer har svære ved at præsentere sit konkurrenceprojekt end andre, og at man ikke bør dømme dem på deres umiddelbare adfærd:

Nogen har jo den natur, at de er lidt nervøse og er ikke rigtig sig selv til sådan en præsentation. Og så siger man: ”Han er da arrogant, ham der”. Og det er han slet ikke, han er bare lidt hæmmet af situationen. Der skal lidt mere tid til at få det naturlige frem i ham.

(FH, s.50)

Bygherrerådgiveren refererer tydeligvis til en introvert person, der er en type, der ofte gennemtænker situationen, før han udtaler sig. En sådan person bliver ofte misforstået som værende uinteresseret og arrogant, som bygherrerådgiveren også påpeger det. Bygherrerådgiveren har erfaring med, at en sådan person ikke nød-vendigvis kan dømmes ud fra førstehåndsindtrykket, men begrebet introvers er han ikke bekendt med. Han kender altså til teorien i praksis, men ikke til selve teorien.

Denne ubevidste indsigt i personlighedsprofiler er generel for de adspurgte aktører. Ældrerådsformanden kom eksempelvis med denne udtalelse:

I alle forhold er det jo ikke nødvendigvis hvilke kompetencer, folk sidder med, men hvilke folk, de er.

(BV, s.67).

Hun har altså også indsigt i, at folks personligheder kan være særdeles afgørende for samarbejdet i en projektgruppe, men begrebet personlighedsprofiler er hun ikke bekendt med. Arkitekterne stod ligeledes fremmede overfor begrebet men var al-ligevel bevidste om, at kommunikation er afhængig af de involverede personer. I forbindelse med fortolkningen af byggeprogrammet siger de:

LH: Der er det erfaring, der virker. Hvis man læser noget og kender nogen, der tænker tilsvarende, så er det betydeligt nemmere at forstå, hvad det er, de ønsker.

I: Så I går ind og vurderer, hvad er det for et menneske, der har skrevet det her program?

LH: Ja, hvem er det, jeg kommunikerer med? Det er meget vigtigt i en konkurrence.

(LH, s.56)

Også arkitekten anvender altså erfaring fra tidligere oplevelser med forskellige per-sonligheder i forbindelse med kommunikation. Der er således generelt en forstå-else for, at der findes forskellige personligheder i et byggeprojekt, og at man må behandle forskellige typer på forskellige måder. Men ingen besidder en egentlig viden om teorien bag personlighedsprofiler, så deres adfærd bunder udelukkende på ubevidste impulser og erfaring. Igen kan det tænkes, at de hidtil dominerende



personligheder er forholdsvis ens, og derfor har de haft en fælles forståelse af hin-anden. De aktører, der yderligere bliver dominerende i den kommende fase, vil muligvis ikke besidde samme forståelse for forskellige typer, hvilket igen vil kunne føre til konflikter, misforståelser og kommunikationsbrister.

Håndtering af personligheder

De adspurgte har som sagt generelt haft en fornuftig forståelse for hinandens per-sonligheder og hvordan disse har skullet håndteres. Bygherrerådgiveren har ek-sempelvis haft at gøre med en række forskellige brugere, der uden tvivl har haft forskellige personligheder. Han er bevidst om, at nogle typer skal have lidt hjælp for at komme frem med deres synspunkter, eksempelvis udtaler han i forbindelse med udviklingen af byggeprogrammet:

Sommetider kan jeg godt prøve lidt provokerende at farve det i min retning. Og det er for at få folk til at sige: ”Hva? Det var slet ikke det vi snakkede om”. Fordi næste gang, kan det være, at én farer op og kommer med rettelser. […]. Og det er jo kun godt, for så har jeg opnået, hvad jeg ville med min provokation; jeg har fået ham ud af busken.

(FH, s.44)

Bygherrerådgiveren har altså nogle metoder, som givetvis er fremkommet i takt med hans erfaring, til håndteringen af de forskellige personligheder i en gruppe. Arkitekterne var ligeledes opmærksomme på, at det er vigtigt at have fokus på, hvordan forskellige typer skal håndteres. De mente, at nøgleordene var:

Tillid og respekt. Og så en forståelse af, at ingeniøren samler sine informationer sammen, og entreprenøren sørger for, at det er bygbart indenfor prisen. Det er forbundne kar. Man skal forstå hinandens roller og respektere dem, så er der et godt udgangspunkt. Man skal også prøve at forstå den an-dens synspunkt og forstå, at man har forskellige interesser og fokus.

(LH, s.60)

Der er altså flere forskellige metoder til at sikre sig en god kommunikationsproces, når der er flere forskellige typer repræsenteret i projektgruppen. Men i og med at in-gen af de dominerende aktører er bekendte med teorien om personlighedsprofiler, er det også svært for dem at pege på metoder til at håndtere hver enkelt person. For at håndtere de forskellige typer i en kommunikationsproces anvender de invol-verede mest af alt deres egen erfaring og en form for medmenneskelig logik.

Det kan opsummeres, at personligheder er særdeles fremtrædende i casens pro-jektgruppe, hvor især bygherrerådgiverens personlighed er blevet værdsat i forbin-delse med kommunikationsprocessen. Påfaldende er det dog, at ingen er bevidste om begrebet personlighedsprofiler, men de håndterer problematikken efter, hvad

94



deres erfaring siger dem, fungerer bedst. Det er bemærkelsesværdigt, at så meget i kommunikationsprocessen afhænger af menneskelige faktorer. At casen har haft en forstående bygherrerådgiver, nogle engagerede brugerrepræsentanter og nogle arkitekter, der ønsker at lytte og forstå, er på en måde rent held. Ingen af disse ak-tører er bevidste om teorierne bag en effektiv kommunikationsproces, men alligevel får de tingene til at fungere. Det kunne meget vel have været anderledes, hvis blot én af de dominerende aktører ikke havde så forstående en personlighed. I den kommende fase vil antallet af dominerende aktører vokse, og nye personligheder vil uden tvivl komme til. Der er således en stor risiko for, at den hidtidige forståelse og respekt for hinanden vil møde en række forhindringer. Samarbejdsaftalen forsøger at sikre, at elementer som tillid og respekt stadig er en del af processen, men om det kommer til at fungere i praksis må tiden vise.

7.2.4 Vidensdeling

En kommunikationsproces i et byggeprojekt indeholder i høj grad vidensdeling. Fordi et byggeprojekt består af mange fragmenter, der hver især besidder en viden om et særligt emne, er det essentielt at al denne viden deles i gruppen, for at et holistisk og gennemtænkt byggeri kan opnås. Vidensdeling kan også føre til værdi-skabelse, fordi fælles viden kan danne et grundlag for fælles værdier.

Teorien om vidensdeling skelner mellem tavs viden og udtalt viden. Tavs viden kan være erfaringer og kompetencer, mens udtalt viden er formuleret i et formelt sprog og delt i form af data, manualer osv.

I det forrige afsnit viste det sig, at håndtering af forskellige personligheder i en gruppe var baseret på erfaring og subjektiv indsigt, dvs. på tavs viden. Det kan tænkes, at der kommer en situation, hvor en person ikke besidder en lignende tavs viden, hvorved det opstår et behov for at gøre udtalt viden til tavs viden. Et andet eksempel på en sådan konvertering mellem tavs og udtalt viden kan være, hvis en person lærer om teorien bag personlighedsprofiler. For at han kan opnå rigtig for-ståelse for andres personligheder, må han udøve teorien i praksis og på den måde opbygge erfaring med personlighedsprofiler.

De forrige eksempler på konvertering mellem tavs og udtalt viden har taget ud-gangspunkt i personlighedsprofiler, men vidensdeling er relevant i mange andre sammenhænge i et byggeprojekt. Casens ældrerådsformand, BV, gjorde opmærk-som på et ganske simpelt forhold mellem tavs og udtalt viden:

Jeg er ikke god til tegninger, men så har jeg spurgt, og så har jeg fået en pæn forklaring.

(BV, s.66)

Projekttegninger indeholder en stor mængde udtalt viden på en formel form, men især brugerrepræsentanterne har ingen stor erfaring med at læse tegninger. For at ældrerådsformanden forstår alle de værdier, der er beskrevet gennem tegningen, må den udtalte viden konverteres til tavs viden gennem kommunikation og person-

TAVS VIDEN

UDTALT VIDEN

Figur 28. Vidensdeling.



lig viden, hvilket er den proces, der kaldes internalisering. I dette tilfælde gør ældre-rådsformanden selv opmærksom på, at hun har behov for en konvertering af viden. Det kan tænkes, at andre personer ikke er i stand til at stille samme krav, enten ved at de ikke ønsker at virke uvidende, at de ikke tør henvende sig til teknikerne, at de ikke bryder sig om at belemre folk, eller at de simpelthen ikke er klar over, at der findes den mængde viden i eksempelvis tegningerne. I sådan et tilfælde må man som projektleder sikre sig, at alle forstår den viden, der ønskes delt, gennem konvertering af viden, så den enkelte person forstår det hele. Her kommer person-lighedsprofilerne altså på banen igen; det kræver at man forstår, at den introverte persons tavshed ofte kan betyde, at han undrer sig over noget, og ikke at han er ligeglad med det hele.

Et andet eksempel fra casen på konvertering af viden er i forbindelse med den præsentationsrunde, der blev holdt, inden vinderprojektet blev udvalgt. Her fik de bydende lejlighed til at fortælle om deres projekter i et andet omfang end det mate-riale, de havde indsendt på forhånd. De fik altså lejlighed til at udtale noget af den viden om projektforslaget, som de besad tavst. Processen hvor tavs viden bliver til udtalt viden kaldes eksternaliseringsprocessen, og kan eksempelvis foregå gen-nem kreativ dialog og ved brug af metaforer. Disse metoder har utvivlsomt været anvendt ved præsentationerne for at få bygherren og dennes rådgivere til at forstå alle de kvaliteter ved projektforslaget, som ikke er lige til at skrive ned i en beskri-velse.

I forbindelse med denne præsentationsrunde kom ejendomschefen, FB, med en interessant betragtning:

Vi har jo det mærkelige indenfor byggeriet, at al økonomisk teori ikke virker. Tilbudsloven siger jo, at man ikke må tale med dem, man handler med. Og det er jo helt grotesk. I alle andre sammenhænge taler man sammen, forhandler, retter til osv. Vi skal så at sige vide det hele, når vi udbyder, uden at vide hvad vi reelt kan få for pengene. Og vi må først tale med dem, når vi har indgået en aftale.

(FB, s.41)

Under præsentationen må bygherren ikke stille indgående spørgsmål til de byden-de om økonomi, reelle løsninger osv., hvilket betyder, at han ikke kan få del i al den viden, som de bydende besidder. Bygherren og dennes rådgivere skal altså udvælge et projekt, inden al viden om projektet er blevet delt. En løsning til denne problemstilling, kan ifølge ejendomschefen være, at man indfører en projektoptime-ringsfase:

Projektoptimeringsfasen er med til at sikre os, at vi kan sige ja af to omgange. Vi kan sige ja til projektoptimering, og så sige nej, hvis det viser sig, at det slet ikke fungerer.

(FB, s.41)

96



Projektoptimeringsfasen muliggør, at viden deles i tilstrækkelig grad, så man kan indgå en bekostelig aftale på et bedre grundlag. Projektoptimeringsfasen bliver så-ledes en platform for vidensdeling, hvilket er et begreb, der vil betragtes yderligere i det næste afsnit.

Platform

Nonaka et al. (2000) bruger betegnelsen Ba til at beskrive en platform eller et forum, hvor viden kan skabes, deles og anvendes. En sådan platform kunne ek-sempelvis være at indskyde en projektoptimeringsfase for at sikre en højere grad af vidensdeling, inden den endelige kontrakt blev indgået. En anden platform, der har været anvendt med succes i casen, har været afholdelsen af en workshop i forbindelse med indgåelsen af samarbejdsaftalen:

Det vigtigste ved den workshop var, at vi alle mødtes og snakkede om løst og fast. Så lavede vi en brainstorming med værdier, om hvad vi ville lægge vægt på i det her samarbejde under projektoptimeringen.

(FH, s.47)

På denne workshop blev en mængde tavs viden delt mellem projektets parter, såle-des at værdier og forventninger kunne blive afstemt. Under workshoppen benyttede man post-its og brainstorming til at anskueliggøre, hvad de enkelte deltagere besad af tavs viden. Formålet var ikke at nedskrive disse værdier, forventninger osv., men at dele den tavse viden gennem en socialiseringsproces og på den måde sikre, at gruppen som helhed besad en fælles ejerskabsfølelse overfor projektet.

En anden platform til vidensdeling blev introduceret af arkitekterne til anvendelse især i projekteringsfasen:

Der er tit det kommunikationsproblem, at alle byder ind me-get tidligt med meget detaljerede krav og tror, at hvis de ikke får sagt det fra start, så kommer det ikke med. Der har vi en god erfaring med at lave en tids- og handleplan, […] så man kan se, på hvilket møder vi skal tale om de emner, de hver især nu interesserer sig særligt for. Og så kan de være trygge ved, at vi nok skal komme til deres emne.

(LH, s.59)

Noget så simpelt som et dokument med en tids- og handleplan kan fungere som en effektiv platform for kommunikationen på den måde, at eksempelvis brugerne ved, hvornår deres emner bliver behandlet, og således ikke kommer med spørgsmål i tide og utide. Et sådan dokument kan sikre en forventningsafstemning i forhold til processens indhold, hvilket vil medføre, at processen glider kontinuert og uden sidespring.

Under samtalen med arkitekterne kom et interessant forslag til en platform for kom-



munikation frem. Det blev påpeget, at skønt der havde været afholdt en workshop, så havde den ikke haft en overvældende succes i forhold til at skabe forventnings-afstemning hos projektgruppen. Arkitekterne følte, at en sådan seance måske blev for kunstig og arrangeret, og at man ikke nødvendigvis kom tættere på hinanden derved:

Der er alligevel for stor distance i sådan en workshop, jeg tror ikke, det virker.

(LH, s.61)

Til gengæld var det påfaldende, at der opstod så livlig en diskussion, da specia-lets problemstilling blev introduceret på projektgruppemødet. Her bød mange af de tilstedeværende aktører ind med synspunkter om samarbejde, kommunikation mellem fagfolk, forventningsafstemning og meget andet. Det kan tænkes at stem-ningen var mere afslappet, fordi der var mulighed for at fortælle disse ting til en udefrakommende, man ikke nødvendigvis skulle stå til regnskab overfor senere. Dette skal ikke betyde, at aktørerne er bange for ikke at kunne leve op til deres egne procesværdier, men det kan godt tænkes, at det er nemmere at udtale disse ting til én, man ikke kan risikere at skulle tage en række diskussioner med senere i forløbet. Og bare dét, at aktørerne italesætter deres værdier og tavse viden, gør, at denne viden bliver delt med de andre omkring mødebordet:

Så måske er løsningen, at få sådan en mediator ind til at stille nogle spørgsmål til os alle sammen. Så kan vi svare til en tredje person, og så kan de andre høre ens mening.

(LH, s.61)

Denne platform for vidensdeling var ikke bevidst udført i casen, men den havde uden tvivl en positiv effekt og kan måske give anledning til anvendelse en anden gang.

7.3 sammenfatningihenholdtilfaseskiftproblematikken

Karlslunde Plejecenter som casestudie er nu blevet analyseret i forhold til værdi-begrebet samt de fire kommunikationsteoretiske perspektiver. Analysen med ud-gangspunkt i værdibegrebet gav anledning til en konstatering af, at de forskellige typer aktører havde forskellige indgangsvinkler til både produkt- og procesværdier, men at der generelt var et godt samarbejde i udviklingen af projektet disse for-skelle til trods. En særdeles vigtig pointe i forhold til værdier og faseskift kom frem i opsummeringen af analysen; at faseskift ofte medfører en ændring af konteksten for værdierne. Fordi værdi som koncept er kontekstafhængigt, vil en ændring af kontekst ofte medføre en ændring af værdier også. Nye værdier vil således opstå og overtage eksisterende værdiers plads. I mange tilfælde vil dette betegnes som en værdiforøgelse, men nogle gange kan man også risikere, at gode værdier på denne måde går tabt.

98



For at sikre sig at disse værditab ikke sker i forbindelse med faseskiftene, må der i gruppen foregå en kommunikationsproces, der ikke tillader, at værdier går tabt uden alle involveredes samtykkende. Hvis alle er enige om, at de nye værdier er at foretrække frem for de eksisterende, så får projektet herved tilført værdi. Denne sikring af overensstemmelse gennem en effektiv kommunikationsproces på tværs af faseskiftet blev betragtet i forhold til casen. Først blev de grundlæggende model-ler overført til casens kommunikationsproces, hvor især feedback og tilpasning til forskellige modtagere blev fremhævet som vigtige elementer. I forhold til faseskiftet er især tilpasning vigtig, fordi faseskift ofte medfører nye aktørkæder og derved nye modtagere at tilpasse meddelelserne mod. Hidtil har det virket som om denne tilpasning har fungeret tilfredsstillende, og især brugerne føler, at de er blevet lyttet til og forstået.

Dernæst blev de forskellige roller i projektet undersøgt. Bygherrerådgiveren blev fremhævet som værende særdeles dygtig i sin rolle som projektleder. Det påfalden-de var, at hans succes i rollen stammede fra en række gode, personlige egenskab-er og ikke gennem bevidsthed om hans rolles indhold. Det samme var gældende for gatekeeperne, der især talte brugerrepræsentanterne. Disse udfyldte deres roller fortrinligt, men ingen af dem var bevidste om, hvad deres rollers ansvar bestod i. De forskellige rollers succes bestod således primært i personlige kompetencer og ikke i overordnet bevidsthed.

Den samme pointe; at succes i kommunikationsprocessens elementer ofte bun-der i personlige egenskaber, blev gentaget i forbindelse med den del af analysen, der tog udgangspunkt i teorien om personlighedsprofiler. Her skulle det undersø-ges hvilke personligheder, der var fremtrædende i casen, og hvorvidt der var ten-dens til at opstå konflikter imellem dem. Det viste sig, at langt størstedelen af de aktører, der var dominerende i de hidtidige faser, var arkitekter af uddannelse. At dette er ensbetydende med, at de har lignende personlighedsprofiler kan ikke slås fast med sikkerhed, men teorien peger derpå. Og det faktum, at der var meget få konflikter og generelt en bred forståelse mellem aktørerne, peger mod, at teorien passer i dette tilfælde. Igen var det dog påfaldende, at skønt mange af aktørerne var opmærksomme på, at forskellige mennesker skulle tiltales og behandles på forskellige måder, så var ingen direkte bevidste om, at disse forskelle kunne bunde i personlighedsprofiler.

Der var altså også i denne henseende en tendens til, at aktørerne tog udgangs-punkt i egne erfaringer og iboende kompetencer, når de skulle håndtere forskel-lige typer mennesker. Og det påfaldende er, at kommunikationsprocessen fungerer ganske godt. Det er altså ikke en forudsætning, at man kender den bagvedliggende teori, så længe man kan udføre den ubevidst i praksis. Og dette leder hen til sagens kerne; at det ofte er menneskelige egenskaber, der er afgørende i en gruppes kom-munikationsproces.

Endeligt blev casen betragtet med udgangspunkt i teorien om vidensdeling. Her blev en række af de forskellige konverteringsprocesser mellem tavs og udtalt viden eksemplificeret, og platforme, der med succes var blevet anvendt i casen, blev be-skrevet. Blandt andet blev projektoptimeringsfasen fremhævet som en god platform



til at lære hinanden internt i projektgruppen bedre at kende og på den måde skabe rammerne for en god kommunikationsproces. Det blev foreslået, at man afholdt en kort seance, hvor en udefrakommende person stillede en række spørgsmål om kommunikation og samarbejde, hvorved de forskellige aktører ville få nemmere ved at fremføre deres syn og holdninger.

Dette fokus på, at platforme for vidensdeling især skal skabe mulighed for, at man lærer de forskellige mennesker i projektgruppen at kende, understreger den tidlige-re nævnte pointe om vigtigheden af den menneskelige faktor i kommunikationspro-cessen. Når det kommer mere an på de enkelte personers menneskelige, iboende egenskaber end på deres faglige kompetencer, så er det essentielt for processen, at man får fat i de rigtige mennesker. Og om man har dette, kan man ikke læse ud fra et CV eller en kompetencebeskrivelse. De menneskelige egenskaber kommer først til udtryk, når man lærer personerne at kende i løbet af projektet.

Den menneskelige faktor har altså påfaldende stor indflydelse i en ellers meget fysisk branche. Byggebranchen sigter jo ikke mod at producere godt samarbej-dende teams, men på at producere bygninger. Men er det så ensbetydende med, at man kommer til at producere en dårlig bygning, hvis man er så uheldig at få fat i de forkerte mennesker? Er det kun de få enkeltpersoner, der besidder de helt rette personlige egenskaber, der kan skabe et godt byggeri? Eller kan man indføre en række tiltag, der kan forbedre byggeprocessen og hjælpe uperfekte projektgrupper den rette vej? Forslag til sådanne tiltag vil blive beskrevet i det kommende kapitel.


Kapitel 8 // Forslag til håndtering af kommunikation

8. ForslAgtIlhåndterIngAFKommunIKAtIon

Dette kapitel tager udgangspunkt i de problemer, de teoretiske perspektiver pe-gede på, kunne opstå i forbindelse med faseskift. Det er alle problemer, som casen i højere eller lavere grad har haft berøring med, som det blev gennemgået i forrige kapitel. Det ønskes her at undersøge hvilke initiativer, casen har indført for at kunne løse de teoretiske kommunikationsproblemer og i hvilken grad, det er lykkedes. Formålet er derved at kunne fremlægge en række forslag til, hvordan kommunika-tionsproblemer kan håndteres i praksis. Det er dermed ikke sagt, at forslagene er evigt gældende, for de er udelukkende baseret på erfaring fra en enkelt case. Der bliver heller ikke her på nogen måder udfærdiget den endelige liste over metoder til forbedring af faseskiftproblematikken. Forslagene er tænkt som en spæd opstart på et værktøjskatalog, der kræver betydelig mere bearbejdning, end dette speciale kan rumme. Tanken er altså primært at give anledning til en diskussion om, hvor-dan kommunikation på tværs af faseskift kan håndteres, og på den måde være et springbræt til videre udvikling indenfor emnet.

De kommunikationsproblemer, der ifølge de teoretiske perspektiver vil opstå i for-bindelse med faseskiftet, er i stikordsform:

Ind- og afkodningsproblemer pga. aktørskift •

Envejskommunikation på tværs af faseskiftet •

Nye aktører kræver nyt sprogbrug •

Projektledere skal kunne koordinere på mange ’sprog’ •

Gatekeepere tilbageholder vigtig viden •

Ubevidsthed om personligheder skaber uvillighed til kom- •munikation

Viden forbliver udelt uden den rette platform •

#34. Teoretisk opstillede kommunikations-problemer.

102



Disse kommunikationsproblemer kan medføre, at brugerne i sidste ende ikke får opfyldt deres forventninger, at der kommer mange fejl og mangler i byggeriet, og at projektet må overskide tidsplan og budget. Om Karlslunde Plejecenter vil ende med nogle af disse følger, er ikke til at sige, men der har hidtil ikke været symptomer på, at kommunikationsprocessen går i den retning. Tværtimod har casen i de indle-dende faser indført nogle initiativer, der forhåbentlig vil virke som et godt fundament til en effektiv kommunikationsproces i resten af forløbet også.

Gennemgående aktører

Et af de elementer, som mange af casens aktører gjorde opmærksom på, var særlig vigtigt, er gennemgående personer. Det er vigtigt, at det er de samme mennesker, der går igen gennem hele forløbet og altså også er gennemgående på tværs af faseskiftet. Herved sikres det, at den viden, der er blevet delt i den første fase, også er til stede i den anden fase. I programfasen er meget viden og mange værdier givet videre til programfasens aktører via byggeprogrammet, men det er ikke ens-betydende med, at alle værdier også bliver omsat til virkelighed. Byggeprogrammet er et envejsmedie, der kun kan sikre et kontraktuelt grundlag for værdiskabelse. I casen er brugerne med som gennemgående aktører i alle faser, og kan altså sikre, at deres værdier og forventninger også bliver opfyldt.

Arkitekterne besidder en stor viden om de værdier, der oprindeligt blev tillagt pro-jektet, og de har tydeligvis forstået disse værdier korrekt, eftersom deres projekt har vundet opgaven. Også her vil de personer, der på så tilfredsstillende vis om-fortolkede værdierne, være gennemgående over faserne, således at projektet ikke bevæger sig væk fra det oprindelige i det kommende forløb.

Bygherrerådgiveren, der udfyldte sin rolle som projektleder til stor ros fra brugere, teknikere og bygherren, vil dog ikke være gennemgående. Dette må siges at være et muligt tab for projektet, for bygherrerådgiveren rådede ikke blot over megen ind-sigt i projektets værdier, han besad også mange menneskelige egenskaber, der sikrede en ganske fornuftig kommunikation i projektgruppen. Der er mulighed for, at bygherrerådgiveren kan dele sin viden om projektet med sin efterfølger, men hans personlige kompetencer kan ikke videregives. Det er dog ikke utænkeligt, at den efterfølgende bygherrerådgiver besidder lignende kompetencer eller måske nogle, der er bedre. Skiftet i bygherrerådgiver falder sammen med skiftet mellem faser, hvilket også betyder, at der vil være nye aktørgrupper at koordinere og nye typer problemer, der skal løses. Bygherrerådgiverens rolle som projektleder vil altså ændre indhold med skiftet i faser, og det kan sagtens tænkes, at den kommende bygherrerådgiver besidder kompetencer, der er fortrinlige i forhold til de arbejdsop-gaver, der ligger i projekteringsfasen.

Denne pointering giver anledning til tanker om, hvorvidt gennemgående personer altid er en fordel. Det kan tænkes, at en projektleder, der er særlig kompetent til at håndtere en programfase med dens brugerinvolvering, værdidiskussion osv., ikke nødvendigvis er ligeså kompetent til at koordinere en programfase, hvor der er fokus på konkretisering, budget osv. Og tænkes der videre i forløbet, så bliver det endnu sværere at forestille sig, at den projektleder, der er god i programfasen, også



vil være god i udførelsesfasen, hvor det handler om at koordinere håndværkere, føre tilsyn osv. Er det muligt, at én person kan rumme kompetencer til at kunne håndtere alle faser lige godt? Det handler i hvert fald om, at den person, der bliver udset til at koordinere på tværs af alle faser, er sig sit ansvar bevidst. Han må vide, hvad denne alsidige rolle indebærer og kritisk spørge sig selv, om han kan håndtere alle facetterne lige godt.

Menneskelige kompetencer

Som nævnt ligger der store krav til eksempelvis en projektleders kompetencer, hvis han skal kunne evne at håndtere alle faser lige godt. I casen blev en række egen-skaber nævnt, som ikke blot en god projektleder bør besidde, men som er generelle for alle aktører i et byggeprojekt:

Forståelse af andre personligheder •

Tilpasse sit sprogbrug til den man kommunikerer med •

Vise respekt og tillid •

Lytte og forstå •

Et byggeprojekt består af mange forskellige mennesker, der hver besidder en vi-den, som lagt sammen danner grundlaget for et byggeri. Det er altså nødvendigt, at disse mennesker deler deres viden med hinanden, hvilket i bund og grund er årsa-gen til, at en god kommunikationsproces er så vigtig. Det er i denne sammenhæng vigtigt at pointere, at det er mennesker, der skaber et byggeri. Og ydermere er der tale om mange mennesker, med mange forskellige baggrunde. Der er altså utallige personrelaterede faktorer, som kan gå ind og være udslagsgivende i et byggeri.

Det er derfor vigtigt for en projektgruppes medlemmer, at de har forståelse for men-nesker, der er anderledes end dem selv. Man skal forstå, at andre ikke opfører sig som de gør, for at være generende, eller fordi de ikke ved bedre. Det er ganske enkelt deres personlighed, og den hverken kan eller skal ændres. Men det kræver, at man tilpasser sin adfærd til de enkelte personligheder, at man respekterer hin-anden og stoler på, at den anden udfører sit arbejde godt nok. Casens arkitekter havde en politik, der ganske enkelt hed: ”Lyt og forstå”, hvilket netop er grundlaget for den vidensdeling, der er så nødvendig på tværs af faserne i et byggeprojekt.

Der må altså stilles krav til byggeprojektets aktører om, at de besidder de nævnte kompetencer for at sikre en god kommunikationsproces og vidensdeling på tværs af faserne. Nogle aktører vil besidde disse kompetencer på forhånd, enten fordi de har tillært dem gennem kurser eller erfaring, eller fordi de har sådanne menneske-lige egenskaber iboende i sig selv. Men andre aktører er ikke bevidste om vigtighe-den af disse kompetencer, skønt de måske besidder dem intuitivt. Der må således i projektgruppen skabes nogle rammer for, at disse menneskelige egenskaber bliver diskuteret, så alle er bevidste om vigtigheden af at lytte til og forstå hinanden.

#35. Foretrukne personlige egenskaber for aktørerne.

104



Platforme for kommunikation

Der blev i sammenfatningen af case-analysen stillet det åbne spørgsmål, om man kan gøre noget for at sikre, at man har de rette mennesker med de rette kompeten-cer i sin projektgruppe, eller om det hele kommer an på ens held. Det er grotesk at tænke, at en byggesag til mange mio. kr. skal skabes af en gruppe personligheder, der helt tilfældigt er sat sammen. Den menneskelige faktor kan have stor indflydelse på et byggeprojekt, hvorfor det bør sikres, at folk er samarbejdsvillige og har de rette menneskelige kompetencer, inden en kostelig kontrakt bliver indgået.

I forbindelse med Karlslunde Plejecenter blev der anvendt flere platforme til sikring af samarbejdet; præsentationsrunde af projektforslagene, workshop med indgåelse af samarbejdsaftale og gruppemøder i forbindelse med projektoptimeringsfasen. Især de sidstnævnte møder har været givende i forhold til vidensdeling. Projektop-timeringsfasen har virket som en glidende overgang mellem programfasen og pro-jekteringsfasen, hvor alle aktører har mødtes og udvekslet viden og holdninger til projektets værdier, og således sikret at værdiskabelse blev foregået på alles præ-misser. Oprindeligt var projektoptimeringsfasen tænkt som en tilpasningsfase med fokus på budgettet, men grundet forbedrede omstændigheder kunne fasen bruges til forventningsafstemning og til at lære hinanden bedre at kende i projektgruppen.

Denne overlapning af programfasen og projekteringsfasen har været særligt gi-vende for projektet, og især brugerne føler sig nu sikre på, at de også får det, de ønsker sig. Den af arkitekterne foreslåede seance med en udefrakommende me-diator, der kan sætte gang i en uforpligtende diskussion om projektets værdier, ville være et praktisk værktøj i denne overgangsfase. En sådan platform for vidensdeling og sikring af samarbejdskriterier vil med fordel kunne indføres i mange andre byg-geprojekter, om end det kræver en rum tid og penge. Men er der tale om et projekt til mange mio. kr., er det uden tvivl gode penge givet ud, hvis alternativet er dårlig kommunikation, uafstemte forventninger og fejl i det endelige byggeri. Og har man alligevel samlet alle aktørerne i en projektoptimeringsfase, vil det være oplagt at benytte muligheden til at sikre en fremtidig god kommunikationsproces.

Opsummering

Casen giver altså anledning til tre forslag til, hvordan en bedre kommunikationspro-ces kan sikres, og derved hvordan værditab på tværs af faseskiftene kan forhindres. Der skal være gennemgående aktører i hele byggeprojektets forløb, som er sit an-svar bevidst og kan håndtere alle fasers facetter. Alle aktører skal have en række menneskelige kompetencer, så de er i stand til at lytte til hinanden og forstå, hvad andre siger. Ikke alle mennesker besidder sådanne kompetencer intuitivt, hvorfor der må skabes nogle rammer, så alle projektgruppens medlemmer er bevidste om vigtigheden af god kommunikation. Eksempelvis kan der indskydes en fase mellem de traditionelle faser, der fungerer som glidende overgang og platform for videns-deling, og der kan arrangeres en debat om projektets proces- og produktværdier, så alle aktørers forventninger stemmer overens.

Disse forslag er som sagt blot det spæde udkast til en lang række initiativer, der kan forbedre byggeprocessen. De er baseret på et enkelt casestudie, og har des-



uden kun haft kommunikationsmæssige perspektiver, hvorfor de på ingen måde er fyldestgørende, hvis en bedre byggeproces skal opnås. Der er mange andre aspekter, der kan betragtes i denne sammenhæng, og flere sider af byggeriet, der bør undersøges. Men de nævnte initiativer har haft stor positiv indflydelse på pro-cessen for Karlslunde Plejecenter, og det kan tænkes, at de også kan medføre succesoplevelser i andre projekter.


Kapitel 9 // Diskussion

9. dIsKussIon

I dette kapitel vil specialets indhold blive diskuteret ud fra flere vinkler. Først vil selve opgavens metode blive diskuteret; hvorvidt det er rimeligt at komme med løsningsforslag baseret på et enkelt casestudie. Dernæst vil opgavens primære perspektiv blive betragtet, og det vil blive diskuteret, om kommunikationsperspek-tivet er det rette at fokusere på. Til slut vil specialets problemstilling og faseskift-problematikkens relevans blive diskuteret. Formålet er at betragte specialets ud-gangspunkt, fokus og metode med kritiske briller for at kunne konkludere, om de endelige forslag til en bedre byggeproces er rimelige at opstille.

Opgavens metode

De løsningsforslag, der blev nævnt i forrige kapitel, tager udgangspunkt i en række tiltag, der i casen var med til at skabe nogle gode rammer for en effektiv kommu-nikationsproces. Karlslunde Plejecenter blev udvalgt som case, fordi den på det tidspunkt, hvor specialet kunne indlede studiet, befandt sig i grænselandet mel-lem program og projekteringsfasen, som netop er specialets afgrænsningsområde. Desuden var der på forhånd kendskab til, at casen hidtil havde haft en god proces, og altså kunne betegnes som ”den gode case”. Valget af Karlslunde plejecenter som case gav altså mulighed for at studere et projekt, der befandt sig midt i det aktuelle faseskift og således observere hvilke problemstillinger, man dér stod over for, og hvorledes man kunne håndtere dem.

De forslag, der i specialet blev fremhævet som særligt nyttige til sikring af vidensde-ling og kommunikation på tværs af faserne, har flere usikre elementer hæftet på sig. Det er ikke blevet undersøgt, hvordan casen har udviklet sig i projekteringsfasen, hvilket skyldes, at projekteringsfasen først blev påbegyndt omkring en måned før specialet blev afsluttet, hvorfor der altså ikke var tid til at studere casen nærmere. Det betyder også, at det ikke er blevet fastslået, om de positive tiltag også har den effekt på kommunikationsprocessen og værdiskabelsen, som de er tiltænkt. For det andet er forslagene baseret på et enkelt casestudie, og det er altså ikke sikkert, at disse tiltag vil have lige så stor succes i et andet projekt med andre aktører, andre formål og udfordringer osv. For det tredje er forslagene fremkommet på grundlag af en række interviews, hvor de adspurgte fortalte om processen hidtil, og om hvorvidt de fandt den tilfredsstillende i forhold til egne værdier, forventninger osv. Kun få af de adspurgte aktører har været bevidste om, hvorfor kommunikationsprocessen

108



fungerede godt, de har bare været opmærksomme på, om de fik, hvad de ønskede sig. De nævnte tiltag til en effektiv kommunikationsproces er altså kommet frem gennem en analyse og er ikke eksplicit blevet beskrevet af casens aktører.

Der er altså mange ting, der peger på, at de fremsatte forslag til håndtering af kom-munikation på tværs af faseskift ikke er skudsikre. Men her må det påpeges, at formålet ikke har været, at fremstille et endegyldigt katalog over metoder, der kan lede til bedre kommunikation. Benævnelsen ’forslag’ er brugt ganske bevidst, fordi de netop er tiltænkt som et oplæg til en diskussion om emnet og som en inspiration til videre bearbejdning. Forslagene er trods alt baseret på succesfulde oplevelser i en case, der desuden er sammenlignelig med mange andre projekter, og har hidtil sikret værdiskabelse på tværs af faserne i en grad, der er tilfredsstillende for alle adspurgte aktører. De foreslåede initiativer er altså umiddelbart virksomme, også selvom de kun stammer fra denne ene case.

Kommunikationsperspektivet

Som indledning til dette speciale blev faseskiftproblematikken foldet ud gennem empiriske og teoretiske undersøgelser. Disse pegede på tre perspektiver, der var særligt relevante i forhold til at hindre værditab på tværs af faseskift; kommunika-tion, organisation og kulturforskelle. Kommunikationsperspektivet blev udvalgt af den årsag, at dette perspektiv ikke nødvendigvis ville kræve en ændring af byg-gebranchens rammebetingelser, som de ser ud i dag. Ønsket om fastholdelse af byggeriets rammer er adopteret fra Værdiskabende Byggeproces, hvorfra også pro-blemstillingen omkring faseskift udspringer.

Det kan diskuteres, hvorvidt kommunikation er det rette perspektiv at lægge på faseskiftproblematikken. Perspektivet stammer som nævnt fra egen analyse af pro-blematikken, og dens relevans er baseret primært på udtalelser fra tre branchefolk. Det kan altså tænkes, at der er mange andre perspektiver end de tre nævnte, som er relevante i forbindelse med faseskift. Det er dog vurderet, at kommunikation er et ganske relevant emne at betragte i forbindelse med værdiskabelse og vidensdeling. Der findes en del litteratur, der peger på, at kommunikation i byggeriet generelt ikke fungerer optimalt, og også casens aktører bifaldt kommunikation som er særdeles relevant perspektiv.

Udgangspunktet for udvælgelsen af kommunikationsperspektivet; at byggebran-chens rammer ikke ønskes ændret, bør også have et par ord med på vejen. Der har i specialet været et ønske om at være praktisk orienteret og altså ende med løsningsforslag, der er umiddelbart lige til at implementere. Ændring af en branches rammer er en meget omfattende proces, som et speciale som dette ikke vil have de store chancer for at kunne påvirke. Den organisatoriske opbygning af byggeriet er grundlagt af et ønske om fleksibilitet og evnen til at kunne omstille sig i tilfælde af konjunkturudsving i branchen. Og fordi et byggeprojekt indebærer, at en stor gruppe mennesker, der ikke kender hinanden, skal samarbejde, gælder det ofte om at udføre sin opgave på så forudsigelige vis som muligt (Thomassen, 2004). Det vil altså være meget ambitiøst at tage udgangspunkt i perspektiver, der forudsæt-ter ændring af byggeriets rammer, og det vil ikke stemme overens med ønsket om praktisk orientering.



Problemstillingen

Udgangspunktet for dette speciale; at faseskift giver anledning til værditab, er for-holdsvis ukritisk blevet adopteret fra Værdiskabende Byggeproces. Værdiskabende Byggeproces er initieret af syv af byggeriets toneangivende organisationer, så fa-seskiftproblematikken er altså noget, størstedelen af branchen mener, er relevant. Desuden har den i specialet indledende udfoldelse af problematikken vist, at der sker nogle bratte ændringer, når programfasen bliver til projekteringsfasen, som afgjort må give anledning til mulige værditab. Det faktum, at faseskiftproblematikken er relevant at betragte, når målet er at mindske værditab i et byggeprojekt, behøver altså ikke nødvendigvis en videre diskussion.

Til gengæld kan det være interessant at betragte faseskiftproblematikkens relevans i et helhedsorienteret perspektiv. Hvis formålet er at sætte byggesektorens virksom-heder i stand til at levere værdi på et langt højere niveau end hidtil, er faseskift så det rette at betragte? I forhold til sikring af værdiskabelse gennem hele et byggeris forløb, er faseskift uden tvivl relevante. Men spørgsmålet er så, om fokus på værdi-skabelse også medfører, at byggeriets generelle niveau højnes.

Det er mange kritiske spørgsmål at opstille, og måske er det ikke muligt at besvare dem alle definitivt. Der er givetvis mange andre indsatsområder, der kan være med til at højne byggeriets niveau; nye og bedre uddannelser for blot at starte et sted. Men arbejdet med dette speciale har vist, at faseskift giver anledning til en række problemer, der ikke bevidst bliver håndteret effektivt. Der er grobund for, at mange værdier går tabt ved faseskiftene, og der er ikke en systematisk metode til, hvor-dan dette forhindres. Så måske er faseskiftproblematikken ikke det eneste, der skal fokuseres på i forhold til at sikre mere værdi i byggeriet, men det er uden tvivl en problematik, der er relevant at betragte.


Kapitel 10 // Konklusion

10.KonKlusIon

Specialets præciserede problemformulering lød:

Hvordan kan værditab i skiftet mellem et byggeprojekts programfase og pro-jekteringsfase forhindres gennem bedre kendskab til kommunikation?

Hvilke kommunikationsmæssige problemer opstår om- •kring faseskiftet og hvorfor?

Hvordan medfører kommunikationsproblemer tab af vær- •di?

Hvordan er disse problemer søgt løst i praksis? •

Formålet har således været at forstå hvilke problemstillinger, der kan foranledige værditab i det specifikke faseskift; program til projektering, hvorfor de opstår, og hvordan de kan forhindres. Kommunikationsperspektivet blev gennem udfoldelse af faseskiftproblematikken valgt som det primære perspektiv på disse spørgsmål.

En række litterære kommunikationsteoretiske perspektiver gav anledning til en op-stilling af en liste over kommunikationsmæssige problemer, der kan opstå omkring faseskiftet. Som eksempler kan nævnes misforståelser mellem aktører, manglende forventningsafstemning og mistillid i projektgruppen. Disse og andre problemers re-levans i praksis blev undersøgt gennem et casestudie, hvor det især blev betragtet, hvordan denne case havde håndteret de problemer, der opstod.

Casestudiet viste desuden, at faseskift blandt andet indebærer en kontekstæn-dring, som kan give anledning til værdiændringer og dermed kan øge risikoen for værditab. Der er altså en iboende problemstilling i forbindelse med faseskiftene, som kan påvirke værdisituationen, hvilket betyder, at værditab har en særlig risiko for at opstå i forbindelse med faseskift.

For at forhindre dette, kan man med fordel fokusere på at forbedre kommunikati-onsprocessen i projektet, eksempelvis ved at sikre gennemgående aktører med de rette kompetencer, og ved at opstille nogle gode platforme for kommunikation og vidensdeling.

# 36. Præciseret problemformulering.

112

Kapitel 10 // Konklusion


Disse forslag er kun et udkast til, hvordan faseskiftproblematikken kan håndteres, så værditab kan forhindres. En videre bearbejdning af faseskiftproblematikken vil være nødvendig for at skabe et fyldestgørende løsningskatalog, hvor også andre perspektiver end kommunikation bliver betragtet.

Det kan også konkluderes, at specialets udgangspunkt; at der opstår værditab i forbindelse med faseskift, er ganske relevant. Der opstår utvivlsomt situationer om-kring faseskiftene, der kan forårsage værditab i den følgende byggeproces. Der er givetvis mange andre områder i byggeriet, der kan betragtes med henblik på ønsket om at mindske branchens høje antal af fejl og mangler, men forbedrede faseskift er et fornuftigt sted at starte.


Kapitel 11 // Litteratur

11.lItterAtur

Bakka, J. F., & Fivelsdal, E. (2004). Organisationsteori: Struktur, kultur, processer (4. udg.). København: Handelshøjskolens Forlag.

Borgbrandt, N., & Andersson, J. (1998). Byggforskning - processer och vetenskaplighet. Lund: Institutionen för Byggnadsekonomi, Lunds Tekniske Högskola.

Brown, S. A. (2001). Communication in the design process. London: Spon Press.

Bygherreforeningen. (2005). Bygherrerollen. Notat udarbejdet for Bygherreforeningens Udviklings- og Uddannelsesråd . København: Bygherreforeningen.

Dainty, A., Moore, D., & Murray, M. (2006). Communication in Construction: Theory and practice. Oxon: Taylor & Francis.

Edwards, J. (August 2003). ‘Send Three- and Four-pence; We’re Going to a Dance’: Forward Generating Research. The Australian Educational Researcher , 30 (2), s. 17-32.

Emmitt, S., & Gorse, C. (2003). Construction Communication. Oxford: Blackwell Pub-lishing Ltd.

Erhvervs- og Byggestyrelsen. (2005). Byggeriets handlingsplan mod fejl og mangler. Erhvervs- og Byggestyrelsen.

Fekete, R. (2003). Design Research and the Records of Architectural Design: Ex-panding the Foundations of Design Tool Development. I B. Atkin, J. Borgbrandt, & P.-E. Josephson, Construction Process Improvement (s. 240-254). Oxford: Blackwell Science.

Flyvbjerg, B. (2006). Five Misunderstandings About Case-Study Research. Qualita-tive Inquiry , 12 (2), s. 219-245.

Handy, C. (1999). Understanding Organizations (4. udg.). London: Penguin Books.

Helder, J., Bredenlöw, T., & Nørgaard, J. L. (Red.). (2009). Kommunikation - en grund-bog. København: Hans Reitzels Forlag.

Karlslunde Plejecenter (2010). Diverse udleverede dokumenter. Greve Kommune.

114



Karvø, M., & Pedersen, L. B. (1993). Projektledelse - i tværfaglige teams. Albertslund: Schultz.

Kousholt, B. (2006). Projektledelse - teori og praksis. København: Nyt Teknisk Forlag.

Kreiner, K. (1986). CAD/CAM i bygge- og anlægssektoren: Et kommunikations-teoretisk perspektiv. Instituttet for Anlægsteknik.

Kristiansen, K. (2006). Værdi og brugerorientering. Hvad er værdi i byggeriet? Lyngby: Byg-DTU.

Kvale, S. (1997). InterView: En introduktion til det kvalitative forskningsinterview (4. udg.). København: Hans Reitzels Forlag.

Lean Construction-DK. (2009). Håndbog i Trimmet Byggeri (2. udg.). Foreningen Lean Construction-DK.

Myers, I. B. (1980). Gifts differing: understanding personality type. California: Davies-Black Publishing.

Naldal, T. (2006). Byggeriets faser og organisering. København: Nyt Teknisk Forlag.

NFA. (2008). Virksomhedens sociale kapital. Hvidbog. København: Arbejdsmiljørådet.

Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning , 33, 5-34.

Oberlender, G. D. (2000). Project Management for Engineering and Construction (2. udg.). Oklahoma: McGraw-Hill.

Rittel, H. W., & Webber, M. M. (1973). Dilemmas in a General Theory og Planning. Policy Science (4), 155-169.

Ronco, W. C., & Ronco, J. S. (1996). Partnering Manual for Design and Construction. New York: McGraw-Hill.

Sand, O. (1972). Byggeadministration. København: Teknisk Forlag.

Shannon, C. E. (July 1948). A Methematical Theory of Communication. The Bell Sys-tem Technical Journal (27), s. 379-423.

Sörensen, N. (2003). Co-ordination of the Design and Building Process for Optimal Building Performance. I B. Atkin, J. Borgbrandt, & P.-E. Josephson, Construction Pro-cess Improvement (s. 106-117). Oxford: Blackwell Science.

Thomassen, M. A. (2004). Fornuft og ufornuft i byggeriets organisering. Hørsholm: Byg og Byg.

Thyssen, M. H., Emmit, S., Bonke, S., & Kirk-Christoffersen, A. (2010). Facilitation Client Value Creation in the Conceptual Design Phase of Construction Projects: A Workshop Approach. AEDM , s. 1-13.



Værdiskabende Byggeproces. (2007). Dokumentation: Workshop om Værdiska-bende Byggeproces. Notat fra workshop afholdt 14. november 2007 . Ikke udgivet doku-ment. Udarbejdet af Bygherreforeningen.

Værdiskabende Byggeproces. (2009). Udvikling af den Værdiskabende Byggepro-ces – med fokus på forbedrede faseskift. Projektansøgning, 2. juni 2009.

Wandahl, S. (2007). A Diverse Understanding of Value in the Building Industry. Georgia: Institute of Technology.

Wandahl, S. (2006). Understanding Value in the Briefing Process. International Con-ference On Adaptable Building Structures, (s. 12-31). Eindhoven.

Winch, G. M. (2010). Managing Construction Projects : an information processing approach (2. udg.). Chichester: Wiley-Blackwell.

Ydelsesbeskrivelser. (2006). Byggeri og Planlægning. København: FRI & DANSKE ARK.

Yin, R. K. (2009). Case study research: design and methods (4. udg.). Thousand Oaks, CA, USA: SAGE.

i FASESKIFTV

ÆRDITABi FASESKIFT

VBygningsdesignDTU ManagementDanmarks Tekniske Universitet

speciale nina koch web

Documents