SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMENBab 13

Pengendalian Atas Strategis Yang Terdiferensiasi

PRABA GHANA PRADIPTA 1212210083NURCAHYA FEBRIYANI 1212210259ADE MAYA SARASWATI 1212210289IRA AGUSTINA 1212210295

Pembahasan Bab

• bagian pertama bab ini dibahas mengenai implikasi dari strategi korporat yang berbeda

• Berikutnya akan dibahas mengenai hubungan antara perbedaan strategi tingkat bisnis

• Terakhir, akan dibahas mengenai imlikasi gaya manajemen terhadap desain dan operasi sistem pengendalian

Strategi Korporat• Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan

strategi yang didasarkan pada garis pemikiran berikut ini :

1. Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda;

2. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas;3. Sistem pengendalian tugas adalah sistem pengukuran

yang memengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur;

4. Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tsb tetap konsisten dengan strategi.

Implikasi Terhadap Struktur Organisasi

• Strategi korporat yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya pengendalian yang berbeda

• Diujung strategi korporat untuk industri tunggal, manajer senior kemungkinan besar akan sangat mengenal industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yg cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran.

• Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat;

• Karena manajer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf korporat suatu konglomerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal yang berukuran sama cenderung rendah

13-1

Tampilan 13-1Industri Tunggal Diversifikasi

BerhubunganDiversifikasi Tdk Berhub

Struktur Organisasi Fungsional Unit Usaha Induk Perusahaan

Pengenalan Industri Dari Manajemen Korporat

Tinggi Rendah

Latar Belakang Fungsional Dari Manajemen Korporat

Pengalaman operasi Yg Relevan

Utamanya Keuangan

Wewenang Pengembalian Keputusan

Lebih Terdesentralisasi

Lebih Terdesentralisasi

Ukuran Staf Korporat Tinggi Rendah

Ketergantungan Pada Promosi Internal

Tinggi Rendah

Penggunaan Transfer Lateral Tinggi Rendah

Budaya Korporat Kuat Lemah

Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen

• Setiap organisasi tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten.

• Dalam bab ini akan dibahas mengenai kebutuhan perencanaan dan pengawasaan dari strategi yang berbeda

• Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks dimana sistem pengendalian perlu dirancang :

1. Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi2. Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan

terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat

• Tendensi spesifik dalam desain sistem pengendalian yang sesuai dengan variasi dalam strategi korporat , yaitu :1. Perencanaan strategis2. Penyusunan angaran3. Penetapan harga transfer4. Kompensasi insentif

• Tampilannya disajikan dalam 13-2

Tampilan 13-1

Industri Tunggal Diversiasi Berhubungan

Diversifikasi Tdk Berhub

Perencanaan strategis Vertikal dan horizontal Hanya vertikal

Penyusunan anggaran :Pengendalian negatif atas

manajer unit bisnis thd formulasi anggaran

Rendah Tinggi

Pentingnya pencapaian anggaran

Rendah Tinggi

Penetapan harga transfer:Pentingnya penetapan harga

transfer

Tinggi Rendah

Fleksibilitas pencarian sumber Jarak Penetapan harga transfer berdasarkan transaksi pasar

Kompensasi insentif :Kriteria bonus Kriteria keuangan dan

nonkeuanganKriteria keuangan utama

Pendekatan penentuan bonus Utamanya subjektif Terutama formula pokok

Dasar bonus Baik berdasarkan kinerja unit bisnis maupun kinerja

korporat

Terutama berdasarkan pada kinerja unit bisnis

Strategi Unit Bisnis Misi

Misi pengendalian yang “sesuai” dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut:a. Misi unit bisnis mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum.b. Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis.c. Dengan demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian

yang manajemen berbeda.

Misi dan KetidakpastianUnit yang “membangun” cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan

yang lebih besar dibandingkan dengan unit “memanen” karena beberapa alasan:a. Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuha,sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada tahap dewasa dari siklus hidup produk.b. Tujuan dri unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.c. Baik pada sisi unput maupun output, para manjer unti bisnis yang membangun

cenderung mengalami ketergantungan yg lebih besar.d. Karena unit bisnis yang membangun sering kali berada dalam industri baru dan

berevolusi.

Misi dan Rentang WaktuPemilihan strategi versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba jangka pendek dan jangka panjang. Strategi membangunpangsa pasar meliputi:a) Pemotongan hargab) Pengeluaran litbang yg besarc) Pengeluaran pengembangan pasar utama

Perencanaan StrategisDalam mendesain proses perencanaan strategis beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Ketika lingkungan tidak pasti, proses perencanaan strategi menjadi sangat penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi ketidakpastian.

Membangun Mempertahankan

Memanen Pentingnya perencanaan Relatif Relatif strategis tinggi rendah Formalisasi keputusan Lebih sedikit analisi Lbih bnyak analisis pengeluaran modal DFC formal: DFC formal: periode pengembalian periode pengembalian yg lebih panjang yg lebih pendek Kriteria evaluasi Lebih banyak Lebih banyak pengeluaran penekanan pda data penekanan pda data modal nonkeuangan (pangsa keuangan (efisiensi pasar, penggunaan biaya, pengembalian yg efisien dri dolar inkremental kas litbang, dll.) atas kas Tarif diskonto Relatif rendah Relatif tinggi Analisi investasi Lebih subjektif Lebih objektif modal dan kualitatif dan kuantitatif Batas persetujuan Relatif tinggi Relatif rendah proyek data tingkat unit bisnis

Penyusunan Anggaran(tampilan 13.3)

Membangun Mempertahankan memanen Peranan anggaran Lebih sebagai alat Lebih sebagai alat perencanaan pengendalian jangka pendek Pengaruh manajer Relatif tinggi Relatif rendah unit bisnis dalam penyusunan anggaran Revisi anggaran selama Relatif mudah Relatif sulit tahun berjalan Frekuensi pelporan dan Lebih sering Lebih jarang kontak informal mengenai masalah mengenai msalah dengan atasan kebijakan; lebih kebijakan; lebih jarang mengenai sering mengenai masalah operasi masalah operasi Frekuensi umpan balik Kurang sering Lebih sering dri atasan mngenai kriteria aktual versus anggaran "Batasan pengendalian" Relatif tinggi (yaitu, Relatif rendah (yaitu, yg digunakan dlm lebih fleksibel) kurang fleksibel) evaluasi periodik terhadap anggran Pentingnya pencapaian Relatif rendah Relatif tinggi anggaran Pengendalian output Pengendalian Pengendalian output versus perilaku perilaku

(tampilan 13.4)

Membangun Mempertahankan

memanen

Persentase kompensasi Relatif tinggi Relatif rendah

dalam bentuk bonus

Kriteria bonus Lebih menekankan Lebih menekankan

pada kriteria pada kriteria

nonkeuangan keuangan

Pendekatan penentuan Lebih subjektif Lebih berdasarkan

bonus rumus

Frekuensi pembayaran Lebih jarang Lebih sering

bonus

Sistem Kompensasi Insentif(tampilan 13.5)

Keunggulan KompetitifSuatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sbg pemain terdiferensiasi atau sbg pemain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dlm lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan berikut:1) Inovasi produk lebih penting bagi unit bisnis diferensiasi.2) Unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai lini produk yang sempit.3) Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas.

Gaya Manajemen Puncak

Perbedaan dalam Gaya ManajemenPara manajer mengelola secara berbeda, gaya manajemen dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang bersangkutan.• Beberapa manajer sangat tergantung pada laporan dan dokumen

formal tertentu, sementara yg lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak yg informal.

• Beberapa manajer berpikir dlm hal yang konkret, sementara yg lain berpikir secara abstrak.

• Beberapa manajer berorientasi pada proses, sementara yg lain berorientasi pada hasil.

Implikasi terhadap Pengendalian ManajemenBerbagai dimensi dari gaya manajemen mempengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian. Gaya manajemen mempengaruhi proses pengendalian manajemen, bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan peninjauan kinerja dan seterusnya.

Pengendalian Personal versus ImpersonalKehadiran pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dri gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran dan laporan formal serta percakapan informal dankontak personal lainnya.

Pengendalian Ketat versus Pengendalian LonggarGaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apa pun. Manajer dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer.