Rangkuman Materi Kuliah (RMK)

CHAPTER 11 – PERFORMANCE MEASUREMENT

CASE 11.4 – ENAGER INDUSTRIES, INC

Disusun guna melengkapi tugas individu

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu: Dr. Muthmainah, M.Si., Ak

Disusun Oleh:

NAMA : MILA PURANI S.

NIM : S431402020

NO. ABSEN : 9

TANDA TANGAN :

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET (UNS) SURAKARTA

2014

CHAPTER 11 – PERFORMANCE MEASUREMENT

Sistem Ukuran Kinerja untuk membantu menerapkan strategi, manajemen senior memilih ukuran-

ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan.

Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan. Hanya mengandalkan pada ukuran keuangan saja

tidaklah cukup, dapat menjadi disfungsional karena alasan: mendorong tindakan jangka pendek

yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan, manager unit bisnis mungkin

tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, dan menggunakan laba jangka

pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan

manajemen senior, pengendalian keuangan ketat dapat memotivasi manager memanipulasi data.

Balanced Scorecard. Unit bisnis diukur dari empat perspektif berikut ini :

1. Keuangan (contohnya : margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)

2. Pelanggan (contohnya: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)

3. Bisnis internal (contohnya: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)

4. Inovasi dan pembelajaran (contohnya: presentasi penjualan dari produk baru)

Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Ukuran Hasil dan Pemicu mengindikasikan hasil dari suatu strategi.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang

nonkeuangan yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Ukuran Internal dan Eksternal. Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran

eksternal dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal.

Pengukuran Memicu Perubahan. Kemampuan untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa

sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya.

Faktor Kunci Keberhasilan

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan: pemesanan, pesanan tertunda, pangsa pasar,

pesanan dari pelanggan kunci, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan loyalitas pelanggan.

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal: utilitas kapasitas, pengiriman tepat

waktu, perputaran persediaan, kualitas,dan waktu siklus.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi

Implemetasi Sistem Pengukuran Kinerja

Mendefinisikan strategi. Scorecard membangun kaitan antara strategi dengan tindakan operasional.

Mendefinisikan Ukuran dari Strategi. Organisasi tersebut harus focus pada sedikit ukuran-ukuran

penting pada titik ini atau manajemen akan dibanjiri dengan ukuraan.

Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen. Scorecard diintegrasikan dengan struktur

formal dan informal dari organisasi, budaya, serta praktik sumber dayaa manusia.

Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala

Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja: korelasi yang buruk

antara ukuran non keuangan dengan hasilnya, terpaku pada hasil keuangan, ukuran-ukuran tidak

dipengaruhi, terlalu banyak pengukuran, dan kesulitan dalam menetapkan trade-off

Pengendalian Interaktif. Tujuan utamanya untuk memfasilitasi terciptanya organisasi

pembelajaran. Pengendalian interaktif memiliki karakteristik-karakteristik: sekelompok informasi

pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis tersebut

menjadi titik pusat, eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius, manajer pada

semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatiannya pada informasi yang dihasilkan

oleh sistem itu, atasan, bawahan, dan rekan sekerja bertemu untuk menginterpretasikan dan

membahas implikasi dan informasi untuk inisiatif strategis masa depan, dan rapat dilaksanakan

dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang mendasari.

Suatu subsitem seharusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini sebelum dapat digunakan sebagai

sistem pengendalian interaktif: data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan

diinterpretasikan, memuat data mengenai ketidakpastian strategis, dan data seharusnya membantu

perusahaan untuk mengembangkan strategi baru.

 

Problem Solving : Enager Industries, Inc

1.      Proposal produk baru oleh McNeil ditolak karena ROA proyeksian atas proyek tersebut hanya

sebesar 13%, atau kurang dari ketentuan sebesar 15%. Seharusnya Enager tidak memberlakukan

target flat untuk ketiga divisi, karena kondisi industri masing-masing divisi yang berbeda.

2.      Berdasarlan laporan aliran kas tahun 1993 dari setiap divisi, dapat simpulkan bahwa penggunaan

tarif ROA yang sama untuk menilai ketiga divisi adalah tidak tepat. Sales pada tahun tersebut untuk

setiap divisi hampir sama yaitu sebesar $74 tetapi kos dan biaya yang ditanggung tiap divisi

berbeda karena jenis dan kebutuhan industri yang berbeda.

3.      Berdasarkan Income Statement tahun 1992 dan 1993, diketahui bahwa laba bersih dan  Earning per

Share mengalami kenaikan. Meskipun demikian, berdasarkan Balance Sheet tahun 1992 dan 1993

diketahui bahwa aset tetap Enager mengalami peningkatan. Besar kemungkinan bahwa penurunan

ROA perusahaan disebabkan oleh aset perusahaan yang meningkat cukup banyak.

4.      Alasan kebijakan untuk menggunakan ROA sebagai pengukur kinerja divisi dinilai kurang tepat:

aktivitas dan kebutuhan industri masing masing divisi adalah berbeda dan tidak menggunakan nilai

aset bersih sebagai acuan menghitung ROA karena merugikan divisi yang dengan aset-aset baru.

5.      Randall perlu mengevaluasi keefektifan penetapan ketiga divisi sebagai investment center.

sebaiknya Professional Service diposisikan sebagai revenue center. Selain itu, akan lebih baik bagi

Enager mengukur kinerja tiap divisi berdasar pada Balanced Scorecard tiap divisi.

6.      Balanced Scorecard divisi Consuner Product

Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target

Keuangan Sustainable Outstanding

Financial Returns

EVA Pangsa Pasar

Cost Effectiveness

Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam

3 tahun.

Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan Penjualan meningkat $3,000,000 /th

Berkurangnya Biaya Tingkat pengurangan biaya Biaya operasi berkurang 20% dlm 3 th.

Pelanggan Meningkatkan Kualitas

Produk

Meningkatnya jumlah konsumen

baru, Kesetiaan Konsumen

Jumlah pelanggan yang

menjadi pelanggan setia

Jumlah pelanggan meningkat 1500/th

Proses Terintegrasinya proses

manufaktur produk dan

pemasaran

Waktu dan biaya produksi yang

berkurang atau kapasitas produksi

meningkat

Pengurangan dan

penghapusan aktivitas

yang non value added

Kapasitas produksi meningkat 25% dlm

3 th

Balanced Scorecard Divisi Industrial Product

Perspektif Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target

Keuangan Sustainable Outstanding

Financial Returns

Economic Value Added Pangsa Pasar

Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat

10% dalam 2 tahun.

Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan pendapatan Penjualan meningkat

$3,500,000 per tahun

Berkurangnya Biaya Tingkat pengurangan biaya Biaya operasi berkurang 30%

dalam 3 tahun.

Pelanggan Meningkatkan Kualitas

Produk

Meningkatnya jumlah konsumen

baru, Kesetiaan Konsumen

Jumlah pelanggan yang

menjadi pelanggan setia

Jumlah pelanggan meningkat

100 dalam 3 tahun

Proses Terintegrasinya proses

manufaktur produk dan

pemasaran

Waktu dan biaya produksi yang

berkurang atau kapasitas produksi

meningkat

Pengurangan dan penghapusan

aktivitas yang non value added

Kapasitas produksi meningkat

25% dalam 3 tahun.

Balanced Scorecard Divisi Professional Service

Perspekti

f

Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemacu Kinerja Target

Keuangan Sustainable Outstanding

Financial Returns

Economic Value

Added

Pangsa Pasar

Cost Effectiveness Process

Pangsa pangsar meningkat 10% dalam

3 tahun.

Bertumbuhnya Pendapatan Tingkat pertumbuhan

pendapatan

Penjualan meningkat $3,000,000 per

tahun

Berkurangnya Biaya Tingkat pengurangan

biaya

Biaya operasi berkurang 20% dalam 3

tahun.

Pelanggan Meningkatkan Kualitas Jasa Meningkatnya jumlah

konsumen baru

Tingkat Kesalahan Layanan Jumlah pelanggan meningkat 1500 per

tahun. Kualitas layanan meningkat

Meningkatnya Kualitas

Hubungan dengan Pelanggan

Kesetiaan Konsumen Jumlah pelanggan yang menjadi

pelanggan setia

Kualitas hubungan dengan pelanggan

meningkat.

Proses Terintegrasinya proses

layanan pelanggan

Waktu dan biaya

layanan berkurang

Pengurangan dan penghapusan

aktivitas yang non value added

Waktu layanan per pelanggan

berkurang 30% dalam 2 tahun.

7.      Balanced Scorecard yang telah disusun ini merupakan rencana jangka panjang yang dapat ditindak

lanjuti dengan penyusunan target tahunan sampai dengan anggaran masing-masing divisi. Bisa saja

perusahaan melakukan revisi terhadap rencana strategik bila hal tersebut memang diperlukan.