sreba calidad total en educacion

LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EDUCACIÓN:

1. EL MODELO DE GESTIÓN.

2. LA GESTIÓN DE PROCESOS.

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LA GESTION DE LA CALIDAD EN EDUCACIÓN

I N D I C E

1. EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El movimiento de la calidad

Una definición de calidad

Los ingredientes del modelo de calidad

Las metodologías

Las personas

Los equipos de mejora

2. LA GESTIÓN DE PROCESOS

La gestión por procesos

El producto en educación (Cursos)

El proceso de enseñanzaaprendizaje

La calidad de los procesos

La elección de indicadores

Responsables y recursos

El sistema de gestión

El ciclo de mejora

La No Conformidad

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1. EL MODELO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El modelo de calidad que estamos implantando en nuestros centros es un modelo que hemos ido construyendo, sobre todo, a partir de nuestra propia experiencia práctica pero también a partir de referencias teóricas. Hay muchos enfoques, muchas aplicaciones y muchas herramientas más que podrían tomarse en consideración, pero a nosotros no nos han interesado tanto los modelos teóricos y acabados como lo que ha funcionado en la práctica real y concreta de otros centros.

Con la calidad se busca un cambio en nuestra forma de actuar en los centros, pero no es sólo un cambio en nuestra conducta, en la forma de hacer las cosas; esos cambios no deberían ser producto de nuevas normas o procedimientos que sustituyen a los anteriores, sino producto de un cambio de paradigma, de una nueva forma colectiva de ver los centros educativos.

Comprueba ahora que al cruzar los brazos siempre lo haces de la misma manera; casi todas las personas cruzamos los brazos siempre igual. Lo mismo sucede si entrelazas los dedos de ambas manos. Prueba ahora a cruzar los brazos al contrario que lo haces habitualmente. Haz lo propio al entrelazar los dedos. A casi todas las personas nos cuesta hacer este cambio tan sencillo.

Pues bien, nos proponemos hacer las cosas de otra manera y para eso verlas de otra manera; se trata sólo de eso, de estar abierto a mirar las cosas desde otro ángulo. Se trata de suspender los supuestos previos sobre la calidad y sobre la calidad en la educación y procurar adoptar una actitud positiva y abierta.

El nuevo paradigma o punto de vista que debemos adoptar al inicio de este proceso es el que señala Deming, “para mejorar la educación debemos aplicar los mismos principios que se deben utilizar para mejorar cualquier proceso”.

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“Mejora r la ed uca ción, y la d irección d e la ed uca ción, exige la a p lica ción d e los m ism os p r incip ios q ue se t ienen q ue utiliz a r p a ra m ejora r cua lq uier p roceso, d e fa b r ica ción o d e serv icios".

W. E. Dem ing

““CALIDAD EN

CALIDAD EN

EDUCACIÓN ES

EDUCACIÓN ES

POSIBLE”.POSIBLE”.


El movimiento de la calidad

El modelo de calidad con el que estamos trabajando es lo que se denomina un modelo de calidad total o de 3ª ola. El movimiento de la calidad ha conocido tres grandes etapas. El control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la calidad total.

El control de la calidad representa un conjunto de técnicas y actividades dirigidas a verificar los requisitos de calidad del producto. La evolución industrial hacia la cadena de montaje requería piezas intercambiables que cumplieran determinados requisitos y tolerancias; se hace precisa la inspección y control de los productos terminados. Se trataba primero de eliminar piezas defectuosas. Se entiende por calidad el grado en que el producto cumple las especificaciones técnicas establecidas en el diseño.

En los años 30 se incorpora la estadística y el muestreo a la inspección para evitar controlar todas las piezas. Del control del producto se pasó al control del proceso; se trataba de tener bajo control los parámetros del proceso y evitar fabricar piezas defectuosas.

El control de la calidad dejó dos importantes herencias: el control de los procesos y la variación.

El aseguramiento de la calidad representa un conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, necesarias para proporcionar confianza en que el producto va a satisfacer unos requisitos dados sobre la calidad. Es la consecuencia de la globalización de los mercados. Se trata de que las empresas dispongan de un sistema que asegura la calidad que sea requerida organizando y documentando todos los aspectos que inciden en la calidad final del producto.

La calidad se concibe como adecuación al uso, como un conjunto de características que permiten satisfacer las necesidades expresadas o implícitas. El aseguramiento de la calidad incluye, obviamente, el control de la calidad de productos y procesos, pero va más allá puesto que el objeto es disponer de un sistema que pueda asegurar la calidad. Las normas ISO 9.000 son el principal referente del aseguramiento.

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L A S 3 O L A S D E L A C A L I D A D Y S U S H E R E N C I A S

EFQMCALIDAD DE LA

GESTIÓN

ISO 9.000GESTIÓN DE LA CALIDAD

VARIACIÓNCAPACIDAD DEL

PROCESO

CALIDAD EN EL CONJUNTO DE LAS ACTIVIDADES DE

LA ORGANIZACIÓN

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y

EL PROCESO

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD.

MEJORAR CONTINUAMENTE LA

CALIDAD

GARANTIZAR QUE SE HACEN BIEN LOS PRODUCTOS

EVITAR DEFECTOS

CALIDAD TOTALASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

EFQMCALIDAD DE LA

GESTIÓN

ISO 9.000GESTIÓN DE LA CALIDAD

VARIACIÓNCAPACIDAD DEL

PROCESO

CALIDAD EN EL CONJUNTO DE LAS ACTIVIDADES DE

LA ORGANIZACIÓN

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO Y

EL PROCESO

CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD.

MEJORAR CONTINUAMENTE LA

CALIDAD

GARANTIZAR QUE SE HACEN BIEN LOS PRODUCTOS

EVITAR DEFECTOS

CALIDAD TOTALASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

7 4 9 0 ’s7 0 ’s 8 0 ’ s

f a b r i c a r v e n d e r r e s p o n d e r

7 4 9 0 ’s7 0 ’s 8 0 ’ s

f a b r i c a r v e n d e r r e s p o n d e r


La calidad total se concibe como una estrategia de gestión dirigida a satisfacer de manera equilibrada las expectativas de los grupos de interés. La globalización, la accesibilidad a las tecnologías, las nuevas economías emergentes requieren ser capaces de dar respuesta a las situaciones cambiantes.

No se trata sólo de hacer las cosas bien, sino de mejorar continuamente y en todas las actividades de la organización, no sólo en las que hacen referencia al producto, al proceso o al aseguramiento. Se trata de adoptar las mejores prácticas de gestión para adaptarse a los cambios. La mejora continua requiere cooperar y compartir el conocimiento. Las personas son el activo más importante.

La calidad total apunta al modelo de organización. No excluye el aseguramiento pero va más allá, a la calidad de la gestión en su conjunto. El modelo de excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management) es en Europa el principal referente para la calidad total.

Trabajamos con un modelo de calidad total o de tercera ola. Sin embargo, incluye en su propuesta el aseguramiento de la calidad como referente para crear un sistema de la calidad en los centros y, con éste, la gestión y control de los procesos educativos y del (producto) servicio educativo.

Una definición de calidad.

Se puede relacionar calidad en educación con muchas cosas: el prestigio, los recursos, los resultados académicos, el valor añadido en formación, la mejora de procesos, el trabajo bien hecho, la adecuación a una norma de calidad, los conocimientos del docente, el liderazgo efectivo, los estándares de los alumnos, el nivel de logro de objetivos, la satisfacción de alumnos y familias, la autonomía de los centros, la participación social, el trabajo en equipo, todo tipo de evaluación: del sistema, de los procesos educativos, de los resultados...

Pero la definición de calidad que mejor se adapta a nuestro ámbito es la que la define como mejora continua de la institución y de sus personas, es decir, como una mejora basada en las personas, en su mejora personal, en su aportación proactiva y en su colaboración.

Esto requiere compartir el poder de decidir y de cambiar las cosas confiando en las personas y en su creatividad, utilizando las herramientas de la calidad y el trabajo en equipo. Es muy importante que esa colaboración tenga un enfoque a los receptores o clientes con el fin de mejorar nuestros servicios y procesos de trabajo.

El liderazgo en el proceso es esencial; la gestión del sistema corresponde a la dirección del centro, que debe facilitar los medios, promocionar y entrenar a las personas mediante un modelo instructivo de liderazgo y promoviendo un clima de colaboración.

Finalmente hace falta metodología; no basta con decir qué hay que hacer, es necesario disponer de modelos para la gestión de los procesos, para el trabajo en equipo, la evaluación, la planificación estratégica...

En todo caso lo importante no es discutir sino hacer, y para hacer las cosas hay que ponerse de acuerdo, cabe pensar por tanto que la mejor definición de calidad es la que es compartida. Y algo que todo el mundo compartirá sin duda, es el concepto de mejora.

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Los ingredientes del modelo de calidad.

La primera idea central es la mejora; calidad implica mejora, mejora continua; si calidad es mejorar ya podemos empezar a actuar, de hecho ya estamos en el camino porque en todos los centros se hacían mejoras antes de que llegara la calidad; el objetivo de la calidad es analizar lo que hacemos y mejorar. La calidad debe entroncar con la trayectoria innovadora y las mejores prácticas del centro.

Desde luego se pueden mejorar las cosas simplemente con buena voluntad y reuniendo un grupo de trabajo. Pero está demostrado que es mejor hacerlo trabajando en equipo, con método y disciplina de equipo, y utilizando herramientas de la calidad. Cuando los equipos habituales de trabajo y los equipos de mejora trabajan disciplinadamente con metodología de equipos se obtienen, invariablemente, mejores resultados.

Pero también está demostrado que los mayores avances se logran cuando los equipos se orientan a la mejora de los procesos, a la forma en que se hacen determinadas cosas. En realidad sólo podemos mejorar nuestra forma de hacer las cosas. Así pues, los equipos funcionales del departamento, tutores, equipos docentes, equipos directivos o comisiones pedagógicas deberían orientarse a mejorar los procesos que desarrollan habitualmente.

Por otra parte, es fundamental estandarizar los procesos. No basta con establecer cómo se hacen las cosas (los procesos) en nuestros centros, ni tampoco basta con mejorarlas. Es muy importante que realmente se realicen conforme está establecido. Nuestro trabajo forma parte de un sistema que debemos ir definiendo y entrelazando. Desde el punto de vista de la calidad es fundamental reducir la variabilidad en los procesos. Lo que sucede a menudo en los centros es que las mejoras son muy dependientes de las personas y no tanto de un sistema formal y claro.

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“Q U É E S C A L ID A D ”

P R O P Ó S ITO

M E JO R A C O N T IN U A

M E JO R AP E R S O N A L

H E R R A M IE N T A SE Q U IP O S

C LIE N T E

P R O C E S O S

M O D E L O E FQ M

C LIM A


Sucede que, muy a menudo, se realizan cambios y mejoras que al cabo de un tiempo desaparecen, bien porque las personas que los sustentaron dejaron el centro o bien porque se aplicaron parcialmente. La pendiente de la mejora hace que, en muchas ocasiones, los avances habidos no se sostienen y caen. Se hace necesario un sistema de gestión que permita sostener las mejoras actuales e incorporar las nuevas en el futuro. El sistema de gestión de los procesos, es decir, de nuestro trabajo, tiene que asegurarse. Es la función que debe cumplir el sistema de la calidad basado en ISO 9.000, certificado o no, que implantamos en los centros.

Finalmente hay que considerar al cliente/usuario quien, de forma genérica, es el receptor o destinatario de aquello que hacemos. El cliente/usuario fundamental es el alumno, pues es el destinatario del servicio educativo, pero hay un cliente en cada trabajo que hacemos, el que recibe ese trabajo. Se obtienen mejores resultados en la mejora de procesos cuando se procura que estos añadan valor al cliente del proceso, al destinatario del trabajo. Muchas veces ese destinatario es un compañero de trabajo.

Mejorar continuamente lo que hacemos, es decir, nuestros procesos, organizando equipos de mejora disciplinados en la metodología y las herramientas de la calidad, con una orientación al destinatario o receptor, remite a la idea de hacer las cosas correctamente, tal como está previsto hacerlo. Sin embargo, también está el problema de hacer las cosas correctas.

Esto nos remite a nuestro propósito (o misión). Se trata de saber en qué dirección queremos avanzar, el instituto, el equipo de mejora, el departamento, yo como profesor. Finalmente, necesitamos un espejo o modelo donde contrastar ese avance, evaluar nuestro trabajo y evaluar a la organización. El modelo de referencia que utilizamos para evaluar la gestión en nuestros centros es el modelo de excelencia de la EFQM.

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I S O

I S O

M E JO R A C O N T IN U A Y A S E G U R A M IE N T O D E L A C A L ID A D


Las metodologías.

Hemos mostrado los elementos principales que toma en consideración nuestro modelo de gestión de la calidad. Aunque hay muchos otros que pueden considerarse, representan ingredientes básicos en cualquier modelo de calidad. Sin embargo, lo difícil no es tanto disponer de los ingredientes de una receta sino elaborar el plato, es decir, dar con el método, con la forma de dar vida a todos los mensajes de la calidad en el centro educativo. El siguiente cuadro refleja el modelo de calidad que se ha ido configurando y desarrollando en los centros participantes en el Proyecto.

De alguna forma el propósito o misión del centro, su planificación estratégica y anual representa el ‘Plan’ de la rueda de Deming. El ‘Do’ sería la práctica de la mejora, la colaboración y el trabajo a través de equipos que reciben encargos para mejorar aspectos de la organización y a través de los equipos de proceso que hacen y mejoran su trabajo habitual. El ‘Check’ sería la autoevaluación, que en nuestro caso tiene como referencia el modelo de gestión de la EFQM. Finalmente, el sistema de aseguramiento representa la actualización o estandarización de la mejora, el sistema de la calidad, el ‘Act’ del sistema.

Para cada uno de los cuatro elementos esenciales del modelo se opera con una metodología que permita concretar una forma de hacer ese trabajo. Para la evaluación del sistema se ha configurado un modelo de autoevaluación adaptado a nuestra realidad; también se ha diseñado un sistema de gestión de la calidad en los centros basado en el aseguramiento según las normas ISO; se ha concretado una metodología para el trabajo en equipo y, finalmente, una metodología para la elaboración de la misión y la planificación estratégica.

Desde este punto de vista en cada plano de la organización, incluido el personal, debería formularse un propósito, organizar la colaboración de las personas (reuniones) dirigido a mejorar los procesos y alcanzar los objetivos de calidad, establecer la manera de evaluar y, por último, el modo de estabilizar y estandarizar los avances y mejoras en los procesos de trabajo.

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PP L AN IFIC AR

P R O P Ó S ITO

PP L AN IFIC AR

P R O P Ó S ITO

AE S T AN D AR IZ A R

IS O 9 .000 / S IS T EM A

AE S T AN D AR IZ A R

IS O 9 .000 / S IS T EM A

C

E V ALU A R

E FQ M / A U TO E V A LU A C IÓ N

C

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H AC E R

E Q U IP O S D E M E JO R A

D

H AC E R

E Q U IP O S D E M E JO R A


Las personas.

Pero aún hay algo más decisivo y más difícil de conseguir, la contribución y la colaboración de las personas. La pregunta clave es ¿cuáles son las actitudes que debemos aprender a tomar en el proceso de la calidad?. Difícilmente mejorarán nuestros centros si no mejoran nuestras actitudes. Es importante que nos preguntemos por cuáles son las actitudes que nos ayudan a colaborar más y mejor. No se trata de “mandar hacer” ni de “hacer lo que me manden”, sino de contribuir juntos a un cambio que nos dé satisfacción como grupo y como personas.

Las actitudes reactivas son uno de los mayores obstáculos en el desarrollo de un proceso de colaboración como el que se pretende impulsar; superarlas nos remite, al final, a las actitudes personales, a la calidad de las personas.

Calidad personal significa considerar estas propuestas de la calidad también desde el terreno más personal; no nos referimos tanto a nuestra cualificación como profesionales que también es muy importante, como a nuestra propia orientación en la vida, a nuestro propio propósito, a los equilibrios personales y profesionales necesarios, a las actitudes positivas y la interdependencia necesarios para colaborar.

Hay que cambiar el chip. Más que en los argumentos deberíamos ponernos de acuerdo en los enfoques; cuando compartimos el enfoque podemos colaborar y avanzar más; nada nos impide considerar otros puntos de vista; podemos abordarlos adoptando distintos roles.

Compartir algunos paradigmas resulta especialmente importante para avanzar en nuestro proceso. Afrontar los problemas buscando los culpables era y es habitual; abordarlos desde el punto de vista de las causas es más eficaz; si nos preguntamos ¿quién ha sido? en vez de ¿por qué ha ocurrido?, sólo creamos más tensión y temor.

Si se trabaja sobre escenarios, empezando por el final, por definir cómo queremos ver nuestro centro en relación a un problema a un plazo determinado, podemos serenarnos y preguntarnos con realismo: ¿qué podemos hacer para alcanzar ese escenario?.

Para ser eficaces debemos preguntarnos si lo que nos proponemos hacer está realmente en nuestro círculo de influencia; si nos empeñamos en buscar soluciones que dependen de otros no ampliaremos, sino que reduciremos ese círculo. Ocurre cuando queremos la reducción de ratios, presupuestos mayores, otras actitudes de las familias y otros alumnos y alumnas distintos de los que tenemos. Se trata de preguntarse qué podemos hacer nosotros, yo, ante una situación, y no lo que deben hacer los demás. Haciendo bien lo que hoy podemos hacer, ampliaremos ese círculo.

En el terreno de la colaboración entre las personas, el esquema ganar todos debería sustituir a toda la gama de ganarperder, a lo que de reactivo, reproche, oposición y crítica tienen muchas veces nuestras actitudes en el aula y en los despachos directivos. Ganar todos implica buscar soluciones en las que no haya vencedores contra vencidos, mayorías contra minorías, en las que nadie pierda y todos ganen algo.

Habría que insistir en esto, en el fondo de un proceso de éxito, de cualquiera de ellos, están las actitudes de las personas. En el proceso de la calidad también.

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Los equipos de mejora

Los equipos de mejora son una herramienta muy importante para el desarrollo de la gestión en nuestros centros. Ofrecen un marco idóneo para que las personas de la organización puedan cambiar y mejorar las cosas en el centro, para aprender los métodos de la calidad y experimentarlos, para practicar la gestión participativa. Así como las estructuras funcionales habituales del centro son estables, los equipos se forman para realizar una mejora concreta y finalizan cuando se implanta ésta.

Hay que hacer de los equipos el marco de aprendizaje de la cultura y las técnicas de la calidad; la filosofía básica de los equipos es “aprender haciendo”, “hacer las cosas colaborando”, confiar en las personas y en su buen juicio.

Con los equipos buscamos un cambio en nuestros hábitos, enfoques y forma de trabajar. Sin embargo, decimos siempre que los equipos de mejora entroncan con una tradición en nuestros centros; en todos ellos se desarrollan proyectos de mejora y habitualmente se hacen a través de grupos de trabajo. Entonces, ¿cuál es el cambio?. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos, que trabajen con metodología, no sólo con buen juicio; buscamos que los equipos experimenten esta metodología, la aprendan y se habitúen a trabajar así, en equipo, colaborando y compartiendo su conocimiento.

Los grupos tienen una doble orientación, a la tarea y a las personas: esto significa que los equipos deben dar soluciones prácticas, deben hacer, trabajar, resolver; pero también deben ayudar a crecer a las personas que los integran, a estar satisfechas; deben ser buenas experiencias.

La doble orientación implica que hay que asegurar dos roles fundamentales en el equipo: el líder o responsable que se ocupa de la tarea; el facilitador que se ocupa de las personas y del clima.

Pero hay otro rol importante que no es parte del equipo. El hecho de que el equipo pueda cambiar o proponer cambios implica que alguien le ha dado ese poder, el promotor del equipo, quien lo promueve; el promotor debe conocer el trabajo que está haciendo el equipo y debe ayudarle.

Finalmente el quipo debe trabajar con método, con eficacia. El equipo es un lugar para colaborar en la búsqueda de soluciones, no es un lugar para discutir o pelear. Método significa utilizar herramientas participativas que confían en el conocimiento y buen juicio de las personas. Las herramientas ayudan a conformar la opinión del grupo, a compartir una visión, un propósito y unos valores. El código de conducta, la formulación del propósito, la evaluación de las reuniones, la fijación de encargos y la organización de reuniones (orden del día, informeacta, control de tiempos...) son aspectos que forman parte del trabajo en equipo y que tienen una gran importancia en el desarrollo de los equipos.

Pero los equipos se forman para mejorar las cosas, calidad es mejorar continuamente, no para utilizar herramientas: Es preferible un equipo que mejora las cosas aún cuando no utilice “herramientas de la calidad” que otro que las conoce y cumplimenta muy bien pero no las mejora.

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2. LA GESTIÓN DE PROCESOS

Un proceso es una secuencia ordenada de actividades en las que intervienen personas, materiales y equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado planificado y deseado, y un valor apreciado por el destinatario del mismo. El proceso permite transformar las entradas (input) al inicio del mismo en las salidas (output).

Los destinatarios del proceso, que pueden ser internos o externos a la organización, son quienes, de acuerdo con sus expectativas en relación al mismo, juzgarán la validez de lo que el proceso les hace llegar.

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario, en primer lugar, describirlo adecuadamente. Los elementos que nos van a permitir describir un proceso son:

ObjetoEl objeto define, de forma clara y lo más breve posible, cuáles son las principales funciones que desempeña el proceso respecto a los destinatarios del mismo.

Ámbito de aplicación: Son las actividades que afectan la funcionalidad del proceso.

Misiones y responsabilidades: Responsables de que las actividades se lleven a cabo.

Desarrollo: Descripción de las actividades que deben realizar las personas que intervienen en el proceso, para conseguir que al destinatario le llegue lo que se pretende.

Diagrama de flujo:Representación gráfica del procesos y sus actividades.

Mejora de procesos : P, D, C, AP. Planificar los objetivos de mejora y la manera en que se van a alcanzar.D. Ejecutar las actividades planificadas para la mejora del proceso.C. Comprobar la efectividad de las actividades de mejora.A. Actualizar la nueva forma de hacer que funcione el proceso, con las mejoras que hayan

demostrado su efectividad.

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SALIDAENTRADA


En los sistemas de producción o de servicios se pueden aplicar dos tipos de enfoques para lograr un mismo objetivo.

Orientación hacia los RESULTADOS.No importa la forma en que se realiza el trabajo, lo importante es alcanzar el resultado deseado.

Orientación a PROCESOS. En este enfoque lo importante es la manera en que se realiza el trabajo y no el resultado que se obtenga en una situación particular. En la gestión de la calidad, la orientación a procesos procura reducir la variabilidad de los procesos, manteniéndolos bajo control en el marco de los resultados predecibles.

La gestión por procesos.

El producto que ofrece un centro educativo es en realidad un servicio. En el sector productivo, el producto es concreto, medible, mientras que en educación es subjetivo y difícil de medir, al menos en lo que se refiere al proceso de enseñanzaaprendizaje.

Por ello, es importante sistematizar y estandarizar el proceso de enseñanzaaprendizaje para poder dotar a los centros de un sistema de gestión coherente y propio, a fin de que el desarrollo de las actividades no sea demasiado dependiente de las personas que las desarrollan. Esto sucede a menudo y si estas personas dejan el centro es como empezar de nuevo.

El centro debería diseñar un sistema de gestión de procesos que vaya más allá de la simple gestión de las órdenes, normas y resoluciones de la Administración Educativa, y le permita sistematizar, documentar, contrastar y validar todos los subprocesos del proceso clave que desarrollamos en los centros, el proceso de enseñanzaaprendizaje.

El tener un sistema, es decir, un modo de gestión del trabajo, ordenado y documentado, con el que puedes trabajar, obliga a homogeneizar el trabajo de las personas, a estandarizar más la forma de hacer las cosas, a un orden más colectivo y, finalmente, a una mayor colaboración entre los profesores.

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Las E M P R E S A S fabrican P R O D U C TO S .

Los o frecen en sus C ATÁ LO G O S .

Y los fabrican m ediante un P R O C E S O P R O DU C TIV Oconcreto .

¿ Cuá l es e l P R O D U C TO en las escuelas?.

¿ C uá l es e l servic io que d am os? .

¿ Q U É R E C IB E N los a lum nos en la escue la? .

Los a lum nos rec iben...F o rm ac ión, H ab ilidades, C apacidades, C onv ivencia , E jem p lo , A ctitudes...,

E s un S E R V IC IO ..

C U R S O SR eciben c lases

C U R S O SR eciben c lases

E l s is tem a d e aseg u ram ien to ayu d a a d e fin ir e l servic io y e l p roceso p ara su p res tac ió n.


El producto en educación.

Para crear un sistema de la calidad en los centros, o simplemente para crear un sistema de gestión por procesos, el primer paso debe ser definir en qué consiste el servicio educativo que ofrecemos y cuál es el proceso que permite ofrecer ese servicio.

Haciendo un símil con el mundo industrial, las empresas fabrican productos que ofrecen a sus clientes a través de sus catálogos y ofertas. Para fabricar sus productos han establecido un proceso de fabricación muy concreto.

¿Cuál es el equivalente en los centros eduativos? En realidad el nuestro no es un producto, es un servicio. Bien, ¿cuál es el servicio que ofrecemos en educación?, es decir, ¿qué es lo que reciben nuestros alumnos en el instituto?.

Las respuestas a esta pregunta son habitualmente muy generales. Solemos responder que nuestros alumnos reciben: educación, formación, habilidades, capacidades, actitudes, convivencia, hábitos, modelos, relaciones.

Una respuesta menos ambigua y más práctica sería: Cursos. Nuestros alumnos reciben cursos de formación, de Bachillerato, de Educación Secundaria Obligatoria, de Formación Profesional.

De hecho, ellos formalizan la matrícula, que es el equivalente al contrato entre las partes en cualquier sector productivo o de servicios, habitualmente, por un curso concreto: 3º de E.S.O., 2º de Bachillerato de Humanidades y Ciencias Sociales, 1º de Producción por Mecanizado.

Es verdad que el curso será tanto mejor cuanto proporcione al alumno mayor y mejor formación, mayores capacidades y habilidades técnicas o sociales; éstas pueden representar el valor añadido de nuestro servicio educativo.

Pero a los alumnos les damos cursos. En los centros damos clases, es lo fundamental que hacemos. Si nuestro producto son los cursos, nuestro catálogo de productos es la oferta educativa del centro.

Ahora bien, los productos que ofrecen las empresas se identifican o definen por sus especificaciones o características de producto. ¿Qué características definen los cursos?; ¿cómo concretamos las especificaciones de los cursos?.

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Las em presas de finen su p roducto po r las esp ec ificac ion esque debe tene r. H ay que asegura r que las tenga .

¿C uales son las caracter ísticasde finen los cu rsos?.

...Las A sig naturas ,

Los C on tenidos a im partir.

Las H oras de c lase...

E l p roceso de prestación de nuestro serv ic io educativo debe asegurar esas especificac iones...

D am o s c lases , lo s a lum no s se m atricu lan en cu rso s co n cre to s .N u estro ca tá log o es la o ferta ed ucativa


Los cursos tienen un primer marco o nivel de definición en los DCB de la comunidad y un segundo, que los concreta más, a nivel de centro. La descripción general del curso, las finalidades, los objetivos, el campo de optatividad, las condiciones de acceso y promoción, el plan de evaluación, la titulación a que da acceso, entre otras, especifican en qué consiste el curso. Pero todos coincidimos en que lo más importante en un curso son las materias o asignaturas que incluye, las horas de clase de cada materia y los contenidos o bloques temáticos que se imparten.

De la misma forma que las empresas deben asegurar que sus productos cumplen con las especificaciones del producto señaladas en el catálogo o el contrato, nosotros debemos asegurar que el curso se imparte de acuerdo con sus especificaciones. Un curso estará impartido con calidad si las especificaciones de curso se cumplen realmente, es decir, si se imparten las asignaturas, horas de clase y contenidos previstos. Así, el sistema de calidad debe definir las especificaciones de curso y velar porque se cumplan.

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El proceso de enseñanzaaprendizaje.

Hablábamos de producto y de proceso productivo. El proceso productivo es una sucesión de actividades que hay que hacer para poder fabricar el producto.

¿Cuál es el proceso productivo en la enseñanza?. En realidad es un proceso de prestación de un servicio, el que permite la impartición de los cursos. Este proceso clave es el proceso de enseñanzaaprendizaje, el que permite al profesor impartir el curso y al alumno aprender.

¿Y en qué consiste ese proceso?, es decir, ¿cuáles son las actividades o pasos fundamentales que hay que dar para desarrollar un curso?. También aquí hay un acuerdo básico y fundamental entre el profesorado de los centros de todas nuestras redes:

La acogida. La programación de las asignaturas. La impartición de las clases o actividades de aula. La evaluación del alumnado y del propio proceso del aula. La tutoría y orientación del alumno. La formación en centros de trabajo.

Es la aplicación lógica del ciclo PDCA a nuestro mundo educativo.

Hay muchos otros procesos que son importantes en el instituto: las guardias, la acreditación de los estudios, la asignación de clases y tareas al profesorado, la elaboración de horarios, las compras, el mantenimiento de las instalaciones, la matriculación de los alumnos, los procesos de comunicación interna, la publicidad.

Según nuestra forma de ver las cosas, todos ellos entran en la categoría de procesos de apoyo, más o menos importantes, pero no constituyen el proceso esencial, el que permite dar el servicio, impartir el curso.

Bien, el sistema de calidad debe velar porque ese “proceso productivo” en el centro se desarrolle conforme está previsto hacerlo, de acuerdo con las especificaciones previstas. Las especificaciones de proceso remiten a la forma en que se deben hacer las cosas.

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¿ C uá l es e l p roceso prod uctivo en la enseñ anza?

E l proceso de enseñ anzaaprend iza je , e l que perm ite im partir un curso , que incluye PR O G R A M A R , D A R C LA S E S, E V A LU A R , O R IE N TA R ...

H ay que gestionar e l p ro ceso de E nseñ anzaaprend iza je para asegurar que los cu rsos sean conform es, cum plan co n sus esp ecificac iones .


Es obvio que en los centros educativos las cosas se hacen puesto que los cursos se imparten. Pero, en general, los procesos están poco o nada documentados, son muy dependientes de las personas y hay una gran variabilidad. Un sistema de calidad debe ayudar a definir el proceso de enseñanzaaprendizaje, expresándolo en diagramas de flujo sencillos y a facilitar los recursos que permitan a las personas realizar el trabajo tal y como está previsto.

En resumen, el sistema de calidad o de gestión de los procesos, debería, en primer lugar establecer con claridad las características de los cursos y de todos los subprocesos de enseñanzaaprendizaje. Pero además, debería establecer qué significa calidad en la ejecución de los procesos y en la impartición de los cursos, es decir, cuándo diremos que un curso se ha impartido con la calidad prevista y cuándo diremos que el proceso de enseñanzaaprendizaje se ha desarrollado conforme a la calidad prevista.

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La calidad de los procesos.

La forma en que podemos determinar el “nivel” de calidad que queremos lograr en el proceso de enseñanzaaprendizaje es, precisamente, preguntándonos por ella. ¿Qué significa para nosotros dar un curso con calidad?. ¿Qué significa hacer programaciones de calidad?. ¿Cuándo consideraremos que la impartición de las clases ha sido de calidad?.

Las respuestas a estas preguntas representan los atributos o características de calidad. Una vez establecidas, el segundo paso es preguntarse: ¿cómo podemos medir cada una de esas características de calidad?, concretando los indicadores de medición para las características. Finalmente, la calidad se concreta estableciendo el objetivo o criterio de aceptación para ese indicador. Si ese objetivo se logra estaremos dentro del nivel de calidad que nos hemos propuesto. A partir de ahí, se trata de proponerse alcanzar objetivos cada vez más ambiciosos.

Las características de calidad constituyen el núcleo o clave de la especificación del curso y del proceso. Se trata de que el desarrollo de los cursos se realice "conforme" a las características de calidad señaladas por la organización.

Y ¿qué es calidad para nosotros en la impartición de cursos y en los subprocesos de enseñanzaaprendizaje, en la programación, en las actividades de aula, en la evaluación...?.

Lo más importante, en este punto, no es tanto tener grandes objetivos que alcanzar, como tener un sistema, un sistema de la calidad, que permita gestionarlos y mejorarlos continuamente. No tiene más calidad quien más altos tiene sus objetivos ni el que mejores resultados tiene en uno u otro indicador, sino quien dispone de un sistema de gestión que los mida, analice y mejore sistemáticamente.

El cuadro de características ayuda a la reflexión sobre la calidad de los procesos. Una vez elaborado el diagrama de flujo del proceso, concebido como una secuenciación de las principales actividades que incluye, se va respondiendo a las preguntas:

¿Cuáles son las actividades claves que determinan la calidad del proceso en su conjunto?. ¿Qué característica señalaría que el proceso está hecho con calidad?. ¿Qué indicador nos permitiría medirla?.

¿Qué objetivo nos proponemos alcanzar en esos indicadores?.

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E l s istem a d e asegu ram iento perm ite d efin ir la ca lidad en con cre to

C U A D R O D E C A R A C TE R ÍS TIC A S

AC T IV ID AD E S D EL PR O C ESO

¿ C U ALE S S O N LAS AC T IVID A D ES C LAVE S DE L P RO CE S O , Q UE D EB E M O S AS E G U R AR Q U E S E R E ALIZAN B IEN Y E N C O N D IC IO N ES C O N TR O LAD AS ?.

AC T IV ID AD E S D EL PR O C ESO

¿ C U ALE S S O N LAS AC T IVID A D ES C LAVE S DE L P RO CE S O , Q UE D EB E M O S AS E G U R AR Q U E S E R E ALIZAN B IEN Y E N C O N D IC IO N ES C O N TR O LAD AS ?.

C AR AC T ER ÍSTIC AS D E C ALID AD

¿Q U É E S C ALID AD E N E L PR O C E S O , LAS C AR A CTE R ÍST IC AS Q U E IND IC AR ÍAN Q U E EL P RO C ES O S E H A H E C HO B IEN ? .

E L P R O C ES O SE R ÍA D E C AL ID A D S I .....

C AR AC T ER ÍSTIC AS D E C ALID AD

¿Q U É E S C ALID AD E N E L PR O C E S O , LAS C AR A CTE R ÍST IC AS Q U E IND IC AR ÍAN Q U E EL P RO C ES O S E H A H E C HO B IEN ? .

E L P R O C ES O SE R ÍA D E C AL ID A D S I .....

IN D IC AD O R D E C ALID AD D EL

P RO C ESO¿C O M O PO DR E M O S M E D IR E S A C AR AC TER ÍS T ICA D E C AL ID AD ?

¿Q UÉ IN D IC AD O R ELE G IM O S P AR A M E D IRLA?

IN D IC AD O R D E C ALID AD D EL

P RO C ESO¿C O M O PO DR E M O S M E D IR E S A C AR AC TER ÍS T ICA D E C AL ID AD ?

¿Q UÉ IN D IC AD O R ELE G IM O S P AR A M E D IRLA?

O B JET IVO D E C ALID AD

¿ C U Á L E S EL CR ITER IO DE AC E PTA CIÓ N ?.

¿Q UÉ O B JET IV O NO S PR O P O N E M O S ALC AN ZAR E N ES O S IND IC AD O RE S ?

C A LID A DC O N C R E TA


La elección de indicadores.

Los indicadores de calidad para los procesos son medidas numéricas o parámetros que indican si un proceso o actividad funciona de acuerdo con los criterios establecidos. Estos indicadores pueden ser directos o indirectos.

Los indicadores directos miden la calidad de un proceso considerando la voz del cliente del proceso por medio de encuestas, entrevistas u otros medios.

Los indicadores indirectos son mediciones del proceso internos al propio proceso; también se les llama indicadores operativos.

Así mismo, los indicadores pueden ser:

• Indicadores de eficacia que normalmente se obtienen a partir de la descripción funcional del proceso en su conjunto y miden el cumplimiento de objetivos del proceso.

• Indicadores de eficiencia que miden el coste de los recursos invertidos en el proceso en forma de tiempo, coste, etc.

Responsables y recursos.

Es importante que la calidad sea algo más que una exigencia. Los procesos deben dejar claramente establecido cuáles son los responsables de hacer el trabajo, pero, sobre todo, deben aportar a las personas que han de hacer el trabajo los recursos que les permitan desarrollarlo con eficacia. Así pues, es importante preguntarse:

• ¿Quiénes son los responsables de ese trabajo, los dueños del proceso?.• ¿Qué recursos pondremos en manos de esas personas?.

El cuadro de características es muy útil porque la palabra calidad se concreta. Calidad es cumplir con el criterio que nosotros mismos establecemos. El sistema de la calidad tiene que dejar claro lo que hay que hacer, cómo hay que hacerlo, quién debe hacerlo y cuándo debe hacerse. Además, la evaluación sirve para ver si alcanzamos o no la calidad prevista; el criterio de aceptación será el objetivo a lograr, el límite por debajo del cual el proceso no es conforme. Cuando esto suceda habremos de analizar las causas y adoptar acciones de mejora.

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R E S P O N S A B LE S D EL P R O C E S O .

¿ Q U IE N ES S O N L O S D U E Ñ O S D E L P R O C E S O ?.

LO S IM P LIC AD O S E N Q U E E L TR AB A JO S E R E A LIC E C O N F O R M E A L O S C R ITE R IO S D E C A LID A D .

R E S P O N S A B LE S D EL P R O C E S O .

¿ Q U IE N ES S O N L O S D U E Ñ O S D E L P R O C E S O ?.

LO S IM P LIC AD O S E N Q U E E L TR AB A JO S E R E A LIC E C O N F O R M E A L O S C R ITE R IO S D E C A LID A D .

R E C U R S O S P A R A L A G E S TIÓ N

¿ C O M O P O D E M O S A Y U D A R LE S A H A C E R S U T R AB A JO LO M E JO R P O S IB LE ?.

¿ Q U É R EC U R S O S P O D E M O S O FR E C E R L ES ? .

R E C U R S O S P A R A L A G E S TIÓ N

¿ C O M O P O D E M O S A Y U D A R LE S A H A C E R S U T R AB A JO LO M E JO R P O S IB LE ?.

¿ Q U É R EC U R S O S P O D E M O S O FR E C E R L ES ? .

C U A D R O D E C A R A C TE R ÍS IC A S


El sistema de gestión.

El sistema de la calidad sería poco útil si no estableciera una forma de gestionar los procesos. Una de sus virtudes es que permite hacerlo. Para ello, la primera tarea es realizar la medición o control del proceso.

En diversos momentos del proceso, habitualmente cada trimestre, hay que realizar una inspección para ver si las cosas marchan según lo previsto. Por esta razón, las especificaciones van acompañadas de un plan de medición o control; formulamos este plan con la ayuda de un cuadro similar a éste.

El cuadro se cumplimenta preguntándose:

¿Cómo y cuándo mediremos los objetivos de calidad que nos hemos propuesto?. ¿Qué método y qué instrumento utilizaremos en la recogida de datos?. ¿Quién se responsabilizará de la toma de datos?.

La evaluación, inspección o control, como quiera llamarse sólo aporta la información. Lo importante de la medición es que la información se utilice luego para mejorar.

El ciclo de mejora.

La rueda de la mejora de Deming, incluye las siguientes cuatro fases:

• PLAN (P) ........... Planificar• DO (D) ............... Realizar• CHECK (C) ........ Verificar• ACT (A) ............. Actualizar

Existe una relación entre estas fases y la forma en que se trabaja a partir del surgimiento de una no conformidad.

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E l s istem a d e aseg uram iento perm ite g es tion ar la ca lidad de nu estro traba jo

1 .M E D IC IÓ N

M ED IC IÓ N Y FRE C U EN C IA

¿ E S TÁ C LAR A Y ES V Á L ID A LA U N ID AD D E M ED ID A? .

¿CU AN D O S E R E ALIZA RÁ N LA S M E D IC IO N ES ?.

M ED IC IÓ N Y FRE C U EN C IA

¿ E S TÁ C LAR A Y ES V Á L ID A LA U N ID AD D E M ED ID A? .

¿CU AN D O S E R E ALIZA RÁ N LA S M E D IC IO N ES ?.

M ÉTO D O Y M E D IO.

¿C U Á L S E R Á E L M É TO D O A S E G U IR P AR A R EC O G E R LO S D ATO S ?.

¿E N Q U É INS TR UM E NTO S E R E C O G E R Á N LO S D ATO S ?.

M ÉTO D O Y M E D IO.

¿C U Á L S E R Á E L M É TO D O A S E G U IR P AR A R EC O G E R LO S D ATO S ?.

¿E N Q U É INS TR UM E NTO S E R E C O G E R Á N LO S D ATO S ?.

R E S PO NS AB LE S

¿Q U IÉ N SE R Á EL R E S PO NS ABLE D E L A TO M A D E LO S D ATO S ?.

R E S PO NS AB LE S

¿Q U IÉ N SE R Á EL R E S PO NS ABLE D E L A TO M A D E LO S D ATO S ?.

SIS TEM A D E G E S TIO N


La No Conformidad.

Una de las primeras labores del profesorado es realizar la programación de las materias o módulos que deben impartir. Es conveniente que este trabajo sea realizado en equipo. Con este trabajo de programación se está planificando lo que el profesor realizará en clase durante todo el año.

A lo largo del curso impartirá las actividades incluidas en esa programación; trimestralmente comprobará o inspeccionará si se han impartido los bloques temáticos, unidades didácticas o actividades previstos, o si, por el contrario, no se han logrado impartir. De ser así, el profesor abrirá una No Conformidad porque no ha alcanzado los objetivos previstos.

Además de la impartición de los contenidos previstos, en el marco del proceso de enseñanzaaprendizaje puede haber otros aspectos que pueden originar no conformidades; entre otras y principalmente: no cumplir con lo programado, no impartir el nº de clases mínimas previstas, no llegar al porcentaje de aprobados establecido.

Pero también existe otro tipo de No Conformidades que, aunque no intervienen directamente en el proceso de enseñanzaaprendizaje, influyen en él porque forman parte del sistema, por ejemplo: las No Conformidades en el proceso de matriculación, en la oferta educativa, en el mantenimiento preventivo, en las compras, etc.

¿Quién detecta una No Conformidad?

Puesto que se parte de un sistema basado en el autocontrol cualquier miembro del profesorado, Jefatura de Departamento, Jefatura de Estudios, Dirección, Secretaría, Coordinador de Calidad, etc., puede detectar una No Conformidad. En el momento en que ésta sea evidente lo que procede es abrir el correspondiente informe iniciando, de este modo, el proceso de mejora a través de la gestión de acciones correctivas.

La finalidad de las Acciones Correctivas es corregir las No Conformidades detectadas. El primer paso es analizar las causas que las han motivado. Luego hay que proponer las acciones oportunas que erradiquen las causas que originaron la noconformidad, asignar responsables para la ejecución de las acciones dentro de un plazo establecido, realizar el seguimiento de las acciones emprendidas y, una vez cumplidos estos plazos, verificar la eficacia de las acciones correctivas propuestas. Finalmente hay que incorporar, si procede, dichas acciones al sistema.

Retomando el ejemplo anterior, si el objetivo era impartir determinados bloques de contenido o unidades didácticas y no se ha conseguido, lo primero que hay que hacer es determinar las causas, que pueden ser de diversa índole: temporalización inadecuada, pérdida de clases por concentración de actividades extraescolares, nivel académico del alumnado,…

Si la temporalización es inadecuada, se revisaría procediendo a su reajuste; si la causa ha sido la concentración de las actividades extraescolares, se propondrá que en adelante se planifiquen a lo largo del curso; cuando el motivo sea el bajo nivel del alumnado se puede hacer una adaptación de la programación, refuerzos, etc. Todas ellas son acciones correctivas que pueden ser aplicadas.

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Una vez transcurrido el plazo establecido para la aplicación de la acción correctiva el Coordinador de Calidad comprueba si la medida ha sido efectiva, en cuyo caso, tras realizar una valoración en el Comité de Calidad, cierra el correspondiente informe. Si la valoración no es positiva porque con la acción propuesta no se ha conseguido lo que se pretendía, habrá que volver a tratar la No Conformidad.

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¿H EM O S ALC AN ZAD O LO S O B JE T IV O S DE C AL ID AD P R EV IS TO S EN E L PR O C E SO ?. M E JO R AR .

M AN T EN ER

S IM AN T EN ER

S IO B JET IVO S M Á S ALTO S .

N O

N O

C O N F O R M ID AD

T R AT A M IE N T O D E L A N O C O N F O R M ID A D .

A N AL IS IS D E C AU S A S

PR O PU ES T A D E A C C IÓ N C O R R EC TO R A .

IM PL AN T A C IÓ N EVA L U A C IÓ N Y C IE R R E.

AN TIC IP AR S E AC C IO N E S

PR E V E N TIV AS

2. C O N FO R M ID A D


BIBLIOGRAFÍA

“Los 7 hábitos de la gente eficaz”. S. Covey. Ed. Paidos.

“La pasión de mejorar”. Eugenio Ibarzabal. Ed. Díaz de Santos.

“Piensa bien y acertarás”. E. Ibarzabal. Ed. Icerberg.

“La inteligencia emocional”. Daniel Goleman. Ed. Kairos.

“Calidad total”. Alberto Galgano. Ed. Díaz de Santos.

“Las 7 herramientas de la calidad”. A. Galgano. Ed. Díaz de Santos.

“Calidad, productividad, competitividad, la salida a la crisis”. Edward Deming. Ed. Díaz de Santos.

“La nueva economía”. Edward Deming. Díaz de Santos.

“Juran y la planificación de la calidad”. J.M. Juran. Ed. Díaz de Santos.

“¿Qué es el control total de calidad?”. K. Ishikawa. Ed. Parramón.

“Nuestro viaje a la calidad”. K. Intxausti y otros. Ed. Taldeka.

“Como transformar la educación a través de la gestión de la calidad total”. Franklin Schargell. Ed. Díaz de Santos.

“El manual del equipo”. Peter Scholtes. Ed. Joinar.

“La quinta disciplina” Peter Senge. Ed. Granica.

“Seis sombreros de pensar”. Edward de Bono. Ed. Granica.

“Cómo enseñar a pensar a tu hijo”. Edward de Bono. Ed. Paidos.

En lo referente a la GESTIÓN DE LA CALIDAD y la NORMAS ISO 9.000 se puede recurrir a las propias normas que facilita AENOR.

“ISO 9.000, Manual de Sistemas de la Calidad”. David Hoyle. Ed. Paraninfo.

“Calidad y mejora continua”. José de Domingo. Ed. Donostiarra.

“Calidad”. Sonia Val. Ed. Mc Graw Hill.

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sreba calidad total en educacion

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