Stabskursus 2008/2009 MA-nr. 195099

14. april 2009

Ledelsesmæssige udfordringer i danske bidrag til integrerede multinationale enheder

MJ Lars Gruby

Vejledt af Katrine Nørgaard, Ph.d.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET i

SUMMARY IN ENGLISH: This thesis analyses the challenges that military leaders faces in international missions of today. Taking a social constructivist point of view and using elements of discourse theory, critical discourse analysis and discourse psychology, the thesis analyses and discusses leadership challenges in a complex political and military reality, on the basis of interviews with three former commanders of a Danish Civilian – Military (CIMIC) detachment, having operated in the Helmand province in Afghanistan in the period between June 2006 and August 2007, as a part of the British led Task Force Helmand (TFH). Having analyzed common leadership challenges during the three mission periods, covered in by the interviews, the thesis concludes that international missions of today presents challenges to both the military leader and to the military in general. The military leader must be able to identify and handle complex political, military and civilian problems and entities, and the military employer, that sends the leader on mission, must be able to train, prepare and support the leader, while he is on mission, as well as be able to shape and influence the mission environment so as to create the best possible working environment for the military leader.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET ii

RESUMÈ: Specialet analyserer og diskuterer de ledelsesmæssige udfordringer, som militære ledere står overfor, når de er udsendt til internationale missioner. Specialet tager udgangspunkt i følgende problemformulering: ”Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det på det udførende niveau, når Danmark opstiller og afgiver enheder, som, i internationale missioner, skal indgå i integrerede multi-nationale enheder.” Med udgangspunkt i socialkonstruktivismen og på grundlag af elementer fra diskursteori, kritisk diskursanalyse og diskurspsykologi analyserer og diskuterer specialet ledelses-mæssige udfordringer i en kompleks militær og politisk virkelighed, baseret på interviews med tre tidligere chefer for det Civile – Militære (CIMIC) element, der udsendtes som en del af det danske bidrag til Task Force Helmand i Afghanistan i perioden fra juni 2006 til august 2007. Specialet analyserer og diskuterer hver af de tre chefers ledelsesmæssige beretninger, hvilket leder frem til identificeringen af tre ”fælles” problemområder, som i vid udstrækning har haft indflydelse på alle tre chefers virke og på de ledelsesmæssige udfordringer, som de tre chefer har oplevet i forbindelse med udsendelsen:

• CIMIC, som doktrinært og operativt begreb og virkemiddel • Nationale forhold • Internationale forhold.

På grundlag af en dybere analyse og diskussion af disse identificerede fælles ledelses-mæssige problemområder og på grundlag af de af en redegørelse for de udfordringer, som kan identificeres og afgrænses på grundlag heraf, konkluderes det i specialet: Det nye internationale danske forsvar stiller krav til den militære leder om, at han kan begå sig i en politisk dikteret verden, hvor forståelse for internationale politisk/militære og civile forhold og for supranational integration er egenskaber, som han skal besidde. Omvendt indebærer det øgede internationale engagement også, at den militære leder bør og skal stille krav til Forsvaret. Tydeliggørelse af de opgaver, som den militære leder skal løse i internationalt regi, og klare og utvetydige rammer at arbejde under, såvel politisk som militært, er vilkår, som Forsvaret skal levere, hvis den militære leder skal kunne fungere effektivt i internationale sammenhæng. Det er således ikke kun den militære leder, der skal tilpasse sig den nye internationale virkelighed, som er blevet det danske forsvars virkelighed. Som arbejdsplads er Forsvaret nødt til at tilpasse sig de krav og forventninger, som nationalt og internationalt stilles til et moderne og internationalt orienteret forsvar – som international aktør og som arbejdsgiver. Specialets omfang: 20.957 ord Bilagenes omfang: 5.223 ord

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET iii

INDHOLDSFORTEGNELSE 1. INDLEDNING ..................................................................................................................1

1.1. INDLEDENDE BETRAGTNINGER - MOTIVATION..................................................................1 1.2. OPGAVEDISKUSSION OG RELEVANS...............................................................................2 1.3. PROBLEMFORMULERING...............................................................................................3 1.4. FORMÅL OG AFGRÆNSNING. .........................................................................................3

1.4.1. Formål................................................................................................................3 1.4.2. Afgrænsning. ....................................................................................................3

1.5. METODE......................................................................................................................4 1.5.1. Overvejelser om metode. .................................................................................4 1.5.2. Interviews. .........................................................................................................5

1.5.2.1 Interviews som metode...............................................................................5 1.5.2.2. Valg af interviewpersoner..........................................................................5 1.5.2.3. Interviewform – semistrukturerede interviews. .......................................6 1.5.3.4. Interviewguide. ...........................................................................................6 1.5.2.5. Reabilitet og validitet - transskription. .....................................................6

1.6. TEORI. ........................................................................................................................6 1.6.1. Det socialkonstruktivistiske perspektiv .........................................................6 1.6.2. Diskurs og diskursanalyse. .............................................................................8

1.7. EMPIRI. .......................................................................................................................9 1.7.1. Empirisk tilgang................................................................................................9

1.8. SAMMENFATNING.......................................................................................................10 1.9. OPBYGNING AF RESTEN AF SPECIALET. .......................................................................10

2. LEDELSE I EN DISKURSTEORETISK RAMME. .........................................................11 2.1. LEDELSE. ..................................................................................................................11 2.2. DISKURSTEORI. .........................................................................................................13 2.3. KRITISK DISKURSANALYSE. ........................................................................................15 2.4. DISKURSPSYKOLOGI. .................................................................................................17 2.5. DE TRE TILGANGE – SAMLEDE BETRAGTNINGER. ..........................................................18 2.6. DISKURSIV ANALYSE. .................................................................................................19

2.6.1. Diskursorden...................................................................................................19 2.6.2. Diskursiv kamp – grundlaget for analyse. ....................................................20

2.7. OPERATIONALISERING AF TEORI..................................................................................21 2.7.1. Analysefeltet. ..................................................................................................21 2.7.2 Anvendelse af teori..........................................................................................21

2.8. SAMMENFATNING.......................................................................................................22 3. LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER I UDSENDTE CIMIC ENHEDER. ...............23

3.1. CIMIC-, STABILISERINGS- OG GENOPBYGNINGSDISKURSEN – FRA DEN OPERATIVE VINKEL........................................................................................................................................23

3.1.1. Indledende betragtninger...............................................................................23 3.1.2. Chefernes beretninger. ..................................................................................25

3.1.2.1. Hold 1. .......................................................................................................25 3.1.2.2. Hold 2. .......................................................................................................29 3.1.2.3. Hold 3. .......................................................................................................34

3.1.3. Fællespunkter. ................................................................................................37 3.2. KAMPENE I DISKURSORDENEN. ...................................................................................38

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET iv

3.2.1. CIMIC – doktrinært og strategisk. .................................................................38 3.2.1.1. CIMIC doktrinært. .....................................................................................38 3.2.1.2. CIMIC – set fra en (politisk) strategisk vinkel. .......................................39 3.2.1.3. Strategiens betydning for doktrinen.......................................................42

3.2.2. Nationale forhold. ...........................................................................................43 3.2.3. Internationale forhold. ....................................................................................45

3.3. LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER. ..........................................................................47 3.4. SAMMENFATNING.......................................................................................................48

4. KONKLUSION & PERSPEKTIVERING. .......................................................................50 4.1. KONKLUSION.............................................................................................................50 4.2. PERSPEKTIVERING. ....................................................................................................51

BIBLIOGRAFI ...................................................................................................................53

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 1

1. INDLEDNING 1.1. Indledende betragtninger - motivation. I februar 2006 besluttede Folketinget, at Danmark skulle udsende et militært bidrag til Helmand provinsen i den sydlige del af Afghanistan. Bidraget skulle indgå i den britiske Task Force Helmand (TFH), der i 2006 overtog ansvaret for provinsen fra amerikanske enheder. Som en del af styrken, der skulle udsendes, etableredes det danske element for Civilt-Militært Samarbejde og Koordination (CIMIC elementet). Enheden bestod af 10 officerer og befalingsmænd, og hensigten var, at enheden skulle indgå som en integreret del af den britiske CIMIC enhed, der var ved TFH, hvilket indebar, at CIMIC elementet skulle arbejde direkte under og modtage opgaver fra den britiske brigadeledelse. Umiddelbart kan denne konstruktion syntes ganske simpel, men i virkeligheden var grund-laget for CIMIC elementets virke ganske kompliceret. Folketingets beslutning om at udsende et dansk bidrag, var overordnet en beslutning om, at udsende et afbalanceret og samlet dansk bidrag – et bidrag, der kunne medvirke til på en gang at skabe sikkerhed og tryghed for den afghanske befolkning, og samtidig bidrog til stabilitet og udvikling. CIMIC elementet var således en del af et samlet overordnet politisk idegrundlag, hvilket indebar, at CIMIC elementet ikke ”bare” skulle tage imod opgaver fra den britiske brigade – elementet havde en helt klar dansk dimension og et klart dansk politisk formål. I perioden fra august 2007 til februar 2008 var jeg udsendt som chef for dette danske CIMIC element. Selv om vi hjemmefra forberedte os, og trænede på, at være udsendt under direkte britisk kommando i hele perioden, kom vores udstationering til TFH kun til at vare indtil november 2007. Danmark påtog sig i september 2007 ansvaret for den centrale del af Helmand, og straks efter oprettelsen af Danish BattleGroup (DABG), besluttedes det at samle det danske bidrag under dansk kommando, hvilket indebar, at CIMIC elementet, med kort varsel, blev flyttet fra hovedbyen Lashkar Gar til den danske bataljons hoved-kvarter udenfor byen Gereskh. Op til beslutningen om at flytte CIMIC elementet blev truffet, arbejdede vi i elementet målrettet på at blive en integreret del af det samlede CIMIC miljø ved TFH. Jeg oplevede både opstillingsperioden i Danmark og tiden i Lashkar Gar som en meget vanskelig tid, hvilket jeg særligt tilskrev den meget komplekse virkelighed, jeg var en del af: Jeg var på en gang underlagt en britisk chef og en dansk chef. Jeg skulle på en gang løse opgaver stillet af den britiske brigade, og jeg skulle løse de overordnede opgaver, der var givet mig af min danske chef og hjemmefra af Forsvarsministeriet og af Udenrigs-ministeriet. Jeg skulle være en del af den samlede militære ledelse i Lashkar Gar og samtidig være en del af ledelsen i det danske kontingent (DANCON). Jeg skulle være en del af en militær mission og samtidig være en del af Danmarks samlede stabiliserings- og udviklingsindsats i Helmand – en indsats, der var ledet af en civil udviklingsrådgiver, udsendt af Udenrigsministeriet. De vilkår, vi arbejdede under, gjorde at det var meget vanskeligt, at skabe et samlet dansk-britisk ledelsesmæssigt grundlag for det civile-militære arbejde ved TFH. Der blev

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

gjort en kæmpe indsats, men vi nåede aldrig at skabe en samlet dansk-britisk CIMIC enhed. I tiden efter Lashkar Gar har jeg reflekteret rigtig meget over det danske stabiliserings- og genopbygningsprojekt i Lashkar Gar. Særligt har jeg tænkt meget over hvordan der kunne være skabt et bedre ledelsesmæssigt grundlag for arbejdet i den fælles dansk-britiske CIMIC enhed, og over, hvad det var, der gjorde, at opgaven syntes så vanskelig at løse. 1.2. Opgavediskussion og relevans. Der kan være mange årsager til, at organisationer sammensættes på tværs af nationer: Der kan være indgået bilaterale aftaler om fælles udførelse af opgaver i internationale missioner, der kan være et ønske om at skabe synergi eller mandskabsmæssig masse i missionsområdet, eller beslutningen om at danne en fælles enhed, vurderes simpelthen at være den mest optimale løsning. Det er imidlertid ikke uden ledelsesmæssige udfordringer at sammensætte en organisation på tværs af nationer. Forskellige sprog, procedurer, kultur, formål og mål er nogle af de barrierer, der ledelsesmæssigt må overkommes, hvis den sammensatte organisation ikke bare skal være et ”fornuftsfællesskab”, hvor samplacering, praktiske og økonomiske fordele ved samdrift er det største udbytte af fællesskabet, men et reelt samarbejde, hvor den internationale organisation måske endda bliver til en – samlet – international enhed. Betragter man med dette udgangspunkt den fælles dansk-britiske CIMIC enhed ved TFH, så er der flere forhold omkring rammerne, uddannelsen, opstillingen og den operative ledelse af den dansk-britiske CIMIC enhed, som har gjort det vanskeligt, at skabe et fælles grundlag. For at nævne et par af disse forhold:

• Arbejdet med civile-militære relationer er baseret på den britiske strategi for Helmand – Helmand Road Map, en strategi, som Danmark har tilsluttet sig, og som de danske enheder principielt skal arbejde efter. Samtidig har Danmark dog sine egne formål og mål som de udsendte enheder også skal honorere og arbejde for at nå. At Danmark er lead nation på uddannelsesområdet, og at Danmark har særlig fokus på kvinders forhold og governance er bare et par eksempler på danske formål og mål1.

• I de 18 måneder Danmark sendte CIMIC enheder til den fælles dansk-britiske

enhed i Lashkar Gar, skete opstillingen og uddannelsen af de danske og britiske bidrag nationalt. Der var ingen fælles forberedelser eller træning forud for deployeringen til missionsområdet. Hertil kom, at der ikke var formuleret et fælles arbejdsgrundlag for opgaveløsningen i den fælles dansk- britiske enhed.

• Konsekvensen heraf, at der ikke var formuleret et fælles og operationaliseret

udgangspunkt for arbejdet indenfor ”JOINT” CIMIC, var at formuleringen af et fælles grundlag for opgaveløsningen først blev påbegyndt, da enhederne var deployeret ud i missionsområdet. Hvis et fælles grundlag overhovedet blev formuleret.

1 Der henvises til de danske strategiskrifter Afghanistan-Danmark partnerskab 2005-2009, Styrkelse af engagementet i Afghanistan – fokus på Helmand, april 2007 og Den danske indsats i Afghanistan 2008-2012 – alle udarbejdet af Udenrigsministeriet.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 3

Danmark er militært set en lille nation. Historisk og aktuelt har Danmark derfor valgt, eller været nødt til, at samarbejde tæt med andre nationer under løsningen af de internationale freds- og fredsskabende missioner, som Danmark bidrager til. Det må forventes, at Danmark også i fremtiden vil have et meget tæt samarbejde med sine internationale militære partnere, når Danmark engagerer sig i internationale militære missioner. At skabe klarhed over den ledelsesmæssige virkelighed, som danske chefer bliver stillet overfor, og, afledt heraf, over de ledelsesmæssige udfordringer, der opstår, når danske enheder indgår som en del af sammensatte multinationale organisationer, anser jeg derfor for særdeles relevant. At overvejelser herom naturligvis må inddrage interne danske forhold, og de udfordringer der følger heraf, gør ikke problemstillingen mindre interessant – eller mindre relevant. 1.3. Problemformulering. Med udgangspunkt i det ovenfor beskrevne, ønsker jeg med dette speciale at analysere og diskutere de ledelsesmæssige udfordringer, der opstår i udsendte danske bidrag til internationale missioner. Med udgangspunkt i et tidsmæssigt afgrænset forløb, er det min hensigt at afdække, analysere og diskutere nogle af de ledelsesmæssige udfordringer, der kan opstå, når Danmark afgiver operative enheder til internationale missioner. Problemformuleringen for specialet er: ”Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det på det udførende niveau, når Danmark opstiller og afgiver enheder, som, i internationale missioner, skal indgå i integrerede multi-nationale enheder.” 1.4. Formål og afgrænsning. 1.4.1. Formål. Formålet med specialet er at afdække og beskrive de ledelsesmæssige problemstillinger og udfordringer, som kan opstå i danske enheder, som, under en international mission, er afgivet til, skal arbejde i rammen og være under kommando af en koalitionspartner. Gennem en analyse af identificerede problemstillinger, inden for den ”virkelighed”, jeg vil analysere på, hvor nationale og overordnede organisatoriske rammer for opgaveløsning inddrages, er det formålet at beskrive og forklare sammenhænge og mulige årsager til, at problemer og udfordringer opstår. Formålet med specialet er ikke, at formulere anvisninger til korrekt beslutnings- og handlemåde ved opstilling, uddannelse og afgivelse af danske bidrag til multinationale enheder, men snarere at afdække og diskutere de ledelsesmæssige udfordringer, der følger med udsendelse af danske operative bidrag, der skal arbejde i større internationalt sammenhæng. 1.4.2. Afgrænsning. Specialet er afgrænset til perioden fra foråret 2006 til november 2007, hvor Danmark havde et CIMIC element ved den britiske brigade. Min fokus på CIMIC elementet ved TFH er naturligvis til dels valgt, fordi jeg har personlig viden og erfaring fra netop den mission, men netop det forhold, at CIMIC element kun var afgivet til TFH i denne, begrænsede, periode, åbner efter min opfattelse for en mulighed for at arbejde med et overskueligt og

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 4

afsluttet forløb, hvilket gør det muligt at drage endegyldige slutninger vedrørende forløbet – endegyldige fordi forløbet er afsluttet. Af hensyn til at bevare fokus på det, jeg har fundet er det centrale – ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med udsendelse af mindre danske bidrag til internationale integrerede operative enheder, finder jeg det væsentligt, at præcisere, at specialet vil fokusere på den danske vinkel. Specialet vil derfor ikke berøre britisk strategi for stabiliserings- og genopbygningsarbejdet i Helmand, ligesom britiske vinkler på de problemstillinger, jeg analyserer og diskuterer, ikke vil blive inddraget. 1.5. Metode. 1.5.1. Overvejelser om metode. Med henblik på at identificere de ledelsesmæssige udfordringer, som opstår når Danmark afgiver enheder til multinationale enheder, der er udsendt i mission, har jeg valgt at tage udgangspunkt i det som udsendte chefer har kunnet fortælle fra deres udsendelse. Min ide er, på grundlag af det, som cheferne for CIMIC elementet tilsammen fortæller om den periode, som specialet dækker, at sammensætte et helhedsbillede af den virkelighed, som cheferne har skullet agere i – som ledere. Det centrale i min tilgang er ”virkeligheden” som abstrakt begreb. Min tilgang til specialet tager således afsæt i de beskrivelser som CIMIC cheferne har givet om den ledelsesmæssige virkelighed i missionsområdet, idet jeg på grundlag heraf vil analysere og diskutere et nuanceret syn på denne virkelighed. For at uddybe min tilgang, vil jeg trække nogle paralleller til min egen historie fra indledningen: Når jeg ovenfor i indledningen beskriver mine oplevelser og overvejelser om forløbet i Lashkar Gar, så er disse beskrivelser et udtryk for virkeligheden, som jeg ser den (lige nu). Det er min historie. Og alligevel ikke. Mine oplevelser og de slutninger, jeg drager om det, jeg har oplevet, er sammensat af et væld af indtryk og påvirkninger. Mine egne indtryk og slutninger er undervejs, under opstillingen, uddannelsen, udsendelsen og efter hjemkomst, blevet udfordret, udviklet, diskuteret, irettesat og på anden måde bearbejdet i forbindelse med mit samvær og under samarbejdet med mine kolleger og andre aktører, som jeg har været i kontakt med i forløbet, hvilket betyder, at den virkelighed, jeg har beskrevet ovenfor ikke en afgrænset og objektiv øjenvidneberetning – det er en sammensat og konstrueret øjenvidneberetning. Med dette udgangspunkt bliver ”virkeligheden” en sammensat og konstrueret størrelse, som kan skilles ad, som kan analyseres og forklares. Med andre ord kan virkeligheden betragtes som et (dynamisk) puslespil med en masse brikker, som hver for sig har sin egen historie, sine egne formål og mål, men som tilsammen udgør det samlede puslespil. Udtrykt i disse termer, er det min hensigt, på grundlag af de beretninger, som cheferne for CIMIC elementet giver, at analysere på og diskutere det puslespil - den virkelighed, som har været den ledelsesmæssige arena for de skiftende chefer af CIMIC-elementet i Lashkar Gar.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 5

Ved at opnå en detaljeret forståelse for den ledelsesmæssige virkelighed, der eksisterede i Lashkar Gar, og herunder for delelementerne i denne virkelighed, er det min opfattelse, at der kan skabes et klarere billede af, hvilke ledelsesmæssige udfordringer, de udsendte chefer har været stillet overfor. Den metode, jeg har valgt, kan man vel kalde ”bottom-up”. På grundlag af interviews med cheferne for CIMIC elementerne i perioden, vil jeg empirisk og analytisk bygge specialet op nedefra, idet indsamling af anden empiri, det vil sige andre kilder end interview resultaterne, identificeres og afgrænses med udgangspunkt i interviewene og i den virkelighed og de sammenhænge som beskrives heri. Som nævnt er det min hensigt at analysere på den ledelsesmæssige helhed, som cheferne for CIMIC elementet har indgået i. Med henblik herpå vil jeg, som en del af min metodemæssige tilgang, sammensætte og beskrive en beslutnings- og ledelsesmæssig helhed, der medtager de aktører - politiske, militære og civile, som har haft indflydelse på de vilkår, som CIMIC elementet har været stillet overfor. Denne helhed har jeg senere i specialet defineret som ”CIMIC-, stabiliserings-, og genopbygningsdiskursen”. 1.5.2. Interviews. 1.5.2.1 Interviews som metode. Interview er en såkaldt kvalitativ forskningsmetode2. Interviewet tjener som grundlag for en kvalitativ tekst, der kan analyseres på. Formålet med interviewet er at indhente og nedfælde den interviewedes oplevelser, erfaringer og overvejelser om et givent emne. Med professor Steinar Kvales ord er formålet:

”At indhente beskrivelser af den interviewedes livsverden med henblik på fortolkninger af meningen med de beskrevne fænomener”3.

Netop det at interviewet er en subjektiv gengivelse af den interviewedes oplevelser gør, at der stilles store krav til forberedelse, bearbejdning og analyse af et interview. Gennem grundig forberedelse, velforberedte spørgsmål, loyal transkripering og kritisk analyse kan forskeren give interviewet dybde og relevans. 1.5.2.2. Valg af interviewpersoner. Når jeg har valgt kun at interviewe 3 personer, er det helt bevidst. Jeg har ønsket at fokusere på lederens erfaringer og overvejelser, og jeg har ønsket at tage udgangspunkt i sammenlignelige situationer og forløb for de personer, som jeg har interviewet. Jeg havde overvejet også at interviewe ”menige” medlemmer fra hold 1-3, og havde faktisk truffet aftale om samtaler med en del af dem. Men i mine overvejelser af anvendeligheden af disse supplerende samtaler fandt jeg frem til, at yderligere samtaler ville øge kompleksiteten i den empiri, jeg ønskede at analysere på, ligesom sammen-ligneligheden mellem de enkelte interviews ville blive mindre indlysende. Der vil kunne argumenteres for både styrker og svagheder ved det valg jeg har truffet. Styrker kunne være bevarelse af fokus på ledelsesniveauet og umiddelbar sammen- 2 Steinar Kvale, side 23 ff. 3 Steinar Kvale, side 41.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 6

lignelighed. Svagheder kunne være manglende bredde og måske også dybde i den empiri, der er kommet af interviewene. Disse styrker og svagheder har jeg været opmærksom på i mit valg. 1.5.2.3. Interviewform – semistrukturerede interviews. Det har været afgørende for mig, at høre de interviewedes oplevelser og overvejelser. Med andre ord har det været en rettesnor for mig, at medgive fokuspersonerne så meget taletid som muligt. Derfor har jeg, i overensstemmelse med Kvales 6 anbefalinger til kvalitetskrav til et interview, forsøgt at holde mig til korte og åbne spørgsmål, som har gjort det muligt for den interviewede at tale frit4. 1.5.3.4. Interviewguide. For alle tre interviews gælder, at jeg har taget udgangspunkt i 7 identiske spørgsmål. De enkelte spørgsmål har været centreret omkring to identificerede forskningsspørgsmål, hvilket har ledt frem til 6 hovedspørgsmål og et opsamlingsspørgsmål. Interviewguiden vedlægges som bilag 1. Interviewguiden er ikke blevet fulgt stringent. Samtalerne har fulgt den naturlige linje, som udviklede sig under det enkelte interview, hvorfor interviewguiden i højere grad kom til at tjene som instrument til stringens – altså at jeg kunne finde tilbage på sporet, når samtalen tog en drejning. 1.5.2.5. Reabilitet og validitet - transskription. Der kan rejses mange kritikpunkter mod interviews som grundlag for videnskabeligt arbejde. Derfor er det, med Steinar Kvales ord, væsentligt at være stringent i beskrivelse og analyse af interviews.

Det kvalitative forskningsinterview sigter mod at få nuancerede beskrivelser frem af de forskellige aspekter af den interviewedes livsverden; der arbejdes med ord ikke med tal. Præcision i beskrivelsen og stringens i meningsfortolkningen i kvalitative interviews svarer til eksakthed i kvantitative målinger.5

Jeg har valgt indledningsvis at transkripere hvert talt ord i de tre interviews, idet jeg først efterfølgende har ekstraheret de dele af interviewene, som, efter min opfattelse, var anvendelige. Ekstrakt af transkriperingerne fra interviewene er vedlagt som bilag 2. 1.6. Teori. 1.6.1. Det socialkonstruktivistiske perspektiv I min teoretiske tilgang tager jeg udgangspunkt i socialkonstruktivismen. Når jeg har valgt denne tilgang, er det fordi socialkonstruktivismen betragter virkeligheden som konstrueret, hvilket, med det metodemæssige grundlag, som jeg har valgt at benytte, gør at denne tilgang er velegnet som grundlag for analyse af ledelsesmæssige udfordringer. 4 Se Steinar Kvale, side 149. 5 Steinar Kvale, side 43.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 7

Den socialkonstruktivistiske tilgang er et såkaldt fortolkningsvidenskabeligt paradigme, hvilket betyder, at socialkonstruktivister betragter virkeligheden som noget, der er skabt af aktivitet, for eksempel mellem individer, grupper og samfund. Socialkonstruktivismen anser virkeligheden for at være dynamisk og foranderlig. En helhed der er skabt af forskellige aktørers kommunikation, interaktion og positioneringskampe. Socialkonstruktivismen betragter med andre ord virkeligheden som et konstrueret billede, der er sammensat af forskellige aktørers bidrag – udtrykt gennem tale, skrift og handling. For at drage paralleller til den virkelighed, som specialet vedrører, den fælles dansk-britiske CIMIC verden i Lashkar Gar, så er ”virkeligheden” i Lashkar Gar, blandt andet, et resultat af politiske beslutninger, militære målsætninger og instruktioner og fysisk inter-aktivitet mellem de soldater og civile, som er sendt til Lashkar Gar for at løse opgaver. Hver af disse aktører bidrager til det samlede billede af, hvad der foregik i Lashkar Gar, et billede, der også beskriver den virkelighed, som de udsendte chefer skulle agere i. Som jeg vil komme ind på senere, så har cheferne opfattet virkeligheden forskelligt, og de har oplevet forskellige udfordringer, men langt hen ad vejen har det været muligt at sammen-sætte et ”brugbart” billede af virkeligheden i Lashkar Gar, som jeg har kunnet analysere på. Det der gør den socialkonstruktivistiske vinkel så spændende, og efter min opfattelse relevant, er at denne tilgang anerkender, at aktørerne kan betragte den samme virkelighed på forskellige måder. To individer, der har været på samme sted, på samme tidspunkt, kan fortælle hver deres (forskellige) historier, som hver for sig er sande og beskriver deres subjektive virkelighed, og som samtidig, tilsammen, beskriver en fælles virkelighed. Verden er ikke givet, virkeligheden er ikke endegyldig – den kan udlægges og den kan analyseres. Den socialkonstruktivistiske tilgang er endvidere velegnet til at anskue en problemstilling fra forskellige niveauer, hvilket f.eks. i forbindelse med analyse på ledelsesmæssige problemstillinger gør det muligt, at inddrage kilder fra forskellige niveauer i beslutnings-hierarkiet. I analysen af de ledelsesmæssige udfordringer, som er mit fokus, gør den socialkonstruktivistiske vinkel det med andre ord muligt, at inddrage bidrag fra aktører på alle niveauer i den sammenhæng, som jeg belyser, både vertikalt og horisontalt. En svaghed ved socialkonstruktivismen som videnskabeligt grundlag er imidlertid, ifølge kritikerne, som for de flestes vedkommende er positivister, at der ikke er nogen viden-skabelig dybde i de konklusioner, som drages. Grundlaget for slutningerne er jo funderet i personlige oplevelser og overvejelser, og de konklusioner, der drages, kan ikke afprøves fysisk eller matematisk. Kritikken bliver ikke mindre, når forfatteren har et tæt tilhørsforhold eller stærke holdninger til det emne, der søges forklaret – som tilfældet er ved det emne, jeg har valgt. Kritikken mod den videnskabelige dybde i et socialkonstruktivistisk projekt bør, efter min opfattelse, tages alvorligt, men det er efter min opfattelse muligt, at opstille et analyse-teknisk grundlag, der sikrer stringens og dybde i analysen og de resultater, der uddrages af den. Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips udtrykker det således:

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 8

”Vores holdning er i korthed, at det er en stringent anvendelse af teori og metode, som legitimerer videnskabeligt produceret viden. Det er ved at se verden gennem en bestemt teori, at man kan fremmedgøre sig fra nogle af sine selvfølgeligheder og stille andre spørgsmål til materialet, end man kunne gøre ud fra sin hverdagsforståelse.”6

Jeg har allerede berørt min personlige rolle i forhold til emnet, i kraft af min funktion som chef for CIMIC elementet på DANCON/ISAF hold 4. Det forhold, at jeg har en meget tæt personlig og faglig tilknytning til den virkelighed, som jeg beskriver og analyserer på, har gjort at jeg har været meget opmærksom på den kritik, der er til den social-konstruktivistiske tilgang. For at undgå at analysen mister sin argumentatoriske værdi, har jeg tilstræbt at holde mig stringent til den metode og den teoretiske tilgang, som jeg har valgt, hvilket har haft den konsekvens at jeg kun i meget begrænset omfang har bidraget med egne erfaringer fra missionen. Jeg vil senere i specialet forsøge mig med en socialkonstruktivistisk tilgang til ordet ”ledelse”, men på dette sted finder jeg det relevant at bemærke, at dette forhold, at verden og virkeligheden, med den socialkonstruktivistiske tilgang, kan udlægges på flere måder, åbner for nye og, efter min opfattelse, anderledes tilgange til ledelsesmæssige udfordringer. Gennem anerkendelsen af at forskellige aktører betragter virkeligheden forskelligt, og at forskellige aktører har forskellige mål og motiver, stilles der nye og anderledes krav til lederen. Skal lederen kunne manøvrere i denne dynamiske, ikke afgrænsede og foranderlige verden, så han kan forstå de mekanismer, der styrer aktørerne. Han skal kunne udskille og forstå det, der styrer den enkelte aktør. 1.6.2. Diskurs og diskursanalyse. En af de socialkonstruktivistiske tilgange, som kan benyttes som grundlag for analyse, og som jeg har valgt at benytte i det følgende, er den diskursive tilgang. Diskurs som begreb er omdiskuteret. Betydningen af begrebet diskurs udlægges derfor forskelligt, afhængigt af hvem man læser, og hvilket formål forfatteren har med sin udlægning. I bogen ”Diskursanalyse som teori og metode” introducerer Marianne Winther Jørgensen og Louise Phillips en bred definition på diskurs:

”diskurs er en bestemt måde at tale om og forstå verden (eller et udsnit af verden) på7.” ”Oftest dækker ordet ”diskurs” dog over en eller anden ide om, at sproget er struktureret i forskellige mønstre, som vores udsagn følger, når vi agerer inden for forskellige sociale domæner – man taler f.eks. om medicinsk diskurs eller politisk diskurs.”8.

I forhold til specialet er den diskursive tilgang interessant, fordi den gør det muligt, at antage en teoretisk metodisk og analytisk tilgang til det, som cheferne for CIMIC elementet 6 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 33. 7 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 9 n. 8 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, Diskursanalyse som teori og metode, side 9.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 9

fortæller, og at sammenholde den virkelighed de beskriver med andre kilder, der har betydning for den sammenhæng, som CIMIC elementet har virket i – f.eks. folketings-beslutninger, militære befalinger og ministerielle rapporter. Derved bliver det muligt at trække kilderne sammen, at forklare tendenser og betydninger, og i sidste ende at udlede og diskutere ledelsesmæssige emner og problemstillinger. Den politiske og militære virkelighed, CIMIC elementet har været placeret i, og som har været styrende for, eller i det mindste har haft indflydelse på, de ledelsesmæssige udfordringer, som CIMIC cheferne har beskrevet, kan betragtes som en diskursiv helhed – en helhed, jeg i resten af specialet vil kalde CIMIC-, stabiliserings- og genopbygnings-diskursen. CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen, som beskriver den politisk strategiske, militært organisatoriske og individ- og gruppebaserede helhed som CIMIC elementet agerer indenfor, kan illustreres på følgende måde:

Organisatoriskeelementer

Individuelle-gruppebetingede

elementer

Politisk-strukturelleelementer

Model 1.1.: CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen. Kilde: Egenproduktion 1.7. Empiri. 1.7.1. Empirisk tilgang. Som beskrevet i metodeafsnittet har jeg valgt at bygge specialet op omkring det som CIMIC cheferne har berettet under interviewene. CIMIC chefernes beretninger vil være en beskrivelse af virkeligheden som de har set den. Denne virkelighed vil indeholde en række ledelsesmæssige problemstillinger og udfordringer, som jeg empirisk vil søge svarene på gennem identificering af kilderne til de enkelte problemstillinger og udfordringer. Den samlede empiri, som jeg vil analysere på, kommer med dette udgangspunkt til at udgøre afskrifterne fra de tre interviews, samt dokumentation der beskriver grundlaget for CIMIC elementets arbejde. Denne dokumentation vil omfatte NATO doktriner, folketings-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 10

beslutninger og spørgsmål og svar fra folketingssalen, nationale strategier og gengivelser fra rapporter om den danske indsats i Helmand provinsen. 1.8. Sammenfatning. I dette kapitel har jeg indledningsvis præsenteret og diskuteret motivation og problem-stilling, hvilket ledte frem til problemformuleringen og til formulering af formål og afgrænsning af specialets tilgang. Endvidere har jeg i kapitlet redegjort jeg for den valgte metode, med det formål over-ordnet at definere indhold og opbygning af resten af specialet, ligesom jeg har gennemgået den teoretiske vinkel, som jeg har valgt som udgangspunkt for specialet. Jeg har jeg præsenteret diskurs som teori og jeg har udledt og beskrevet en CIMIC- stabiliserings- og genopbygningsdiskurs, som er den diskursive helhed, som jeg vil bearbejde gennem hele specialet. Endelig har jeg redegjort jeg kortfattet for mine valg af empiri. 1.9. Opbygning af resten af specialet. På grundlag af det ovenfor gennemgåede, vil resten af specialet være opbygget i følgende hovedbestanddele: I kapitel 2 vil jeg udlede et operationaliseret teoretisk analysegrundlag. I kapitel 3 analyserer jeg på interviews og øvrigt udvalgt empiri. I kapitel 4 sammenfatter, konkluderer og perspektiverer jeg.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 11

2. LEDELSE I EN DISKURSTEORETISK RAMME. 2.1. Ledelse. Da fokus for specialet, jf. problemformuleringen, er at afdække hvilke ledelsesmæssige udfordringer det giver på det udførende niveau, når Danmark opstiller og afgiver mindre enheder, som skal indgå i integrerede multinationale CIMIC enheder, finder jeg det relevant overordnet at diskutere begrebet ”ledelse” i rammen af Forsvaret. Ledelse er et begreb som er defineret af mange, og fra mange forskellige vinkler. I lyset af det, jeg har gennemgået ovenfor, finder jeg det relevant at diskutere ledelse, og overordnet at koble ledelse som begreb, betragtet i rammen af Forsvaret, til den diskursive tilgang, jeg har valgt. Ledelse defineres i Forsvarets ledelsesgrundlag som:

”Ledelse er en proces, der består i at løse opgaver af og sammen med mennesker. Generelt antages det, at ledelse udøves med henblik på at skabe vilkår for, at en gruppe af mennesker kan formulere og arbejde for opfyldelsen af bestemte mål. Ledelse er således en gensidig påvirkningsproces, hvori der indgår ledere, medarbejdere og andre relevante aktører. Ud fra sin formelt tildelte organisatoriske rolle står ledelsesudøveren i spidsen for denne proces ved at omsætte medarbejderens antagelser, værdier, etik og færdigheder til kompetent og målrettet adfærd”.9

Endvidere hedder det i ledelsesgrundlaget, at

”Ledelse er tillige en proces, hvor meninger forhandles, fælles overbevisninger dannes, og hvor en person eller ledelsesgruppe igangsætter, støtter og styrer opgaveløsningen i overensstemmelse med ledelsens hensigt.”10

Det særlige ved Forsvaret som virksomhed i forhold til andre statslige og ikke-statslige virksomheder er, at Forsvarets opgaver er tosidede. På den ene side er Forsvaret en operativ virksomhed, der skal løse pålagte opgaver under risikofyldte vilkår, hvor parathed og vilje til at træffe hurtige og potentielt skæbnesvangre beslutninger er en væsentlig egenskab for den militære leder, og samtidig er Forsvaret en offentlig forvaltnings-myndighed, der skal administrere Forsvarets myndighedsområde i overensstemmelse med de offentligretlige regler herom. Om rammerne for Forsvarets opgaver hedder det i ledelsesgrundlaget:

”Forsvarets opgaver skal løses inden for rammerne af det danske samfunds fastsatte værdier. I den militære ledelsesproces skal mål og midler afvejes nøje i overens-stemmelse med det politiske grundlag, og hensyn til andre aktører, der udøver lovlig indflydelse på Forsvarets virke”.11

9 Forsvarets Ledelsesgrundlag, side 4. 10 Forsvarets Ledelsesgrundlag, side 1. 11 Forsvarets Ledelsesgrundlag, side 3.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 12

Særligt det andet punktum i det sidste citat, anser jeg for særligt interessant, da det under-streger den kompleksitet, der er forbundet med en politisk beslutning om at bruge det militære instrument. Samtidig understreger sætningen ”I den militære ledelsesproces skal mål og midler afvejes nøje i overensstemmelse med det politiske grundlag, og hensyn til andre aktører, der udøver lovlig indflydelse på Forsvarets virke”, at der eksisterer ledelsesmæssige aktører uden for Forsvaret, som har betydning for og indflydelse på Forsvarets virksomhed og ledelsen heraf, og som måske ikke er indrettet efter eller underlagt de samme ledelses-mæssige principper og bindinger, som ledelse i Forsvaret er. Det ovennævnte er medtaget for at præcisere, at begrebet ”ledelse” i dette speciale betragtes såvel indefra, set i forhold til Forsvaret, og udefra, set i forhold til de eksterne aktører, som har indflydelse på ledelse på CIMIC,- stabiliserings- og genopbygnings-indsatsen i Helmand. Med denne tilgang bliver ledelse placeret midt i en intern-ekstern helhed, hvilket placerer ledelse af CIMIC elementet, og de udfordringer der udspringer heraf, i en ”holistisk” ramme – en ramme, der teoretisk beskrives og analyseres på et diskursivt grundlag. Idet jeg således anerkender, at dansk militær ledelse nødvendigvis må udøves i overens-stemmelse med de krav og principper, der er udstukket af forsvarets øverste ledelse, vil jeg, til brug for dette speciale, og for at sætte ledelse i relation til den diskursive tilgang, jeg har valgt, reformulere definitionen af militær ledelse således:

”Som aktør i CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursen, udøver lederen sine ledelsesmæssige funktioner i en kompleks verden af diskursive bidragydere til den militære virkelighed og dermed til de vilkår, hvorunder medlemmer af CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursen udøver deres virke. Lederen i CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursen skal derfor kunne identificere og afgrænse de forskellige diskursive bidrag, som aktørerne/ diskurserne i den samlede CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursorden leverer, i disses stræben efter hegemonisk intervention, idet lederens opgave er at manøvrere i denne komplekse virkelighed og at udstikke mål, midler og rammer for de undergivnes virke i CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursen – i overensstemmelse med og med respekt for retningslinjerne i Forsvarets ledelsesgrundlag.”

Når jeg i det følgende opstiller en teoretisk model for analyse og efterfølgende analyserer på det ledelsesmæssige miljø i CIMIC elementet på hold 1-3, er det den ovenfor beskrevne ledelsestilgang, jeg lægger til grund. Med denne definition har det været min hensigt at knytte den socialkonstruktivistiske tilgang, som er min teoretiske tilgang, med det ledelsesgrundlag, som forsvarets ledere arbejder ud fra. I det efterfølgende vil jeg overordnet gennemgå nogle diskursive analyseretninger. Jeg har valgt at begrænse mig til de 3 retninger, der beskrives af Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips i deres bog ”Diskursanalyse som teori og metode”. Disse retninger er diskursteori, kritisk diskursanalyse og diskurspsykologi.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 13

Under min gennemgang af disse tre diskursive teorier og analyseværktøjer, vil jeg henvise og forholde mig til de nøgleforfattere, som også Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips henviser og forholder sig til. Disse forfattere er Ernesto Laclau og Chantal Mouffe, der har behandlet diskursteori, Norman Fairclough, som har skrevet om kritisk diskurs-analyse og Jonathan Potter og Margaret Wetherell, der har skrevet om diskurspsykologi. Jeg er bevidst om, at der er andre diskursive tilgange, og at jeg dermed fravælger dem, men for at begrænse mig, og da det er min opfattelse, at de 3 nedennævnte retninger er dækkende, har jeg valgt at holde mig til dem. 2.2. Diskursteori. Hovedværket om diskursteori er Ernesto Laclau og Chantal Mouffes bog ”Hegemony and Socialist strategy”, og det er denne bog Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips tager udgangspunkt i, i deres gennemgang af diskursteori. Fokus for teorien er på den sociale begrebsverden, som Laclau og Mouffe betragter som en verden af begreber uden fastlåst og endelig betydning.

”Den afgørende tankegang i diskursteorien er, at sociale fænomener så at sige aldrig er færdige eller totale. Betydning kan aldrig endelig fastlåses, og det giver plads til konstante sociale kampe om definitioner af samfund og identitet, kampe hvis udfald får sociale konsekvenser. Diskursanalytikerens opgave er at følge kampene om at etablere entydighed i det sociale på alle niveauer”.12

Grundtanken i diskursteorien er at begrebers betydning hele tiden er i udvikling. For at opdele begreberne i håndterlige størrelser anvender Laclau & Mouffe begreberne elementer, momenter, flydende betegnere og lukning. Elementer er tegn som ikke er givet endelig betydning. Elementerne er med andre ord de bestanddele, som den diskursive kamp drejer sig om. Kampen om betydning drejer sig om at foretage en midlertidig fiksering af betydningen af elementet – midlertidig fordi der hele tiden vil være en udvikling i betydningen (i-talesættelsen) af elementerne. Den midlertidige fiksering af elementets betydning kalder Laclau og Mouffe for lukning. Ved lukningen omdannes elementet til et moment, hvilket er en fastlåst betydning – i tid og rum. De flydende betegnere er et samlebegreb for de elementer som flere forskellige diskurser kæmper om at tillægge en bestemt betydning. Ifølge denne tankerække er formålet med den diskursive kamp at fjerne alle flertydigheder ved at gøre elementerne til momenter gennem en lukning.13 Det væsentlige for dette speciale, er at diskursteorien arbejder med begreber, der kan have flere betydninger, og hvorom der foregår en kamp imellem forskellige aktører for at styre betydningen i en bestemt retning.

12 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 34. 13 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 39m.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 14

Diskursteorien ser på den sociale verden, som den forsøger at forklare, som en samlet helhed, hvis ”bestanddele” i alle kan forklares diskursivt. Denne tilgang er vigtig at have in mente, fordi den udtrykker noget væsentligt for forståelsen og dermed også anvendelsen af diskursteori. Ifølge diskursteorien kan alle mekanismer i den sociale verden, defineret som den verden der konstitueres af individers samspil, forklares diskursivt. Med andre ord er ”verden” det vi beskriver i vores kommunikation. Virkeligheden formes af vores kommunikation. Ting gives mening og betydning gennem mundtlig og skriftlig beskrivelse og omtale. Magt er et centralt begreb i diskursteorien. Magt er i diskursteorien ikke noget, nogen kan besidde14. Magt skal i stedet forstås som det, der binder vores opfattelse af ”samfundet” sammen. Magten er det der konstituerer en form for system i de lukninger, vi som individer foretager i vores begrebsliggørelse af den verden, der omgiver os. Så selv om den sociale virkelighed ifølge diskursteorien er flydende og under stadig udvikling, så gør magten, at der kan der skabes nogenlunde faste rammer og social orden. Magten kan med andre ord beskrives som det, der udelukker alternativer forståelser i et væld af muligheder, det vil sige en underliggende orden, der indirekte styrer den måde individer former sine oplevelse af omverden på. Som jeg opfatter ”magt”, kan magt betragtes som en form for ”tendensgørelse”. Som individer har vi indbygget nogle præferencer, som gør at vi tenderer imod en bestemt linje af ”lukninger” i vores opfattelse af den sociale orden og dermed i vores billede af omverden. Vi vælger selv vores tendens15 – altså om vi hælder til den ene politiske observans eller den anden, om vi er gode medlemmer af ”samfundet” eller om vi vælger at være en del af en subkultur – punker, rocker, osv. Magten som begreb får en betydning for specialet, fordi militærpersoner har en tendens til at se verden på en bestemt måde. Vi ordner vores lukninger på en bestemt måde – mere eller mindre ubevidst. På den måde har ”det militære verdensbillede” udøvet sin magt over os som medlemmer af den militære diskurs. Diskursteorien arbejder med begrebet ”diskursivt felt”. Det diskursive felt dækker over en samling af indbyrdes konkurrerende diskurser, som kæmper indbyrdes om at vinde i kampen om at tillægge et begreb, der kan omfattes af alle diskurserne, en bestemt betydning - det som Laclau & Mouffe kalder ”hegemonisk intervention”. Reelt er diskursivt felt det samme som ”diskursorden”, som jeg vil komme nærmere ind på senere under afsnit 2.6.1. For at undgå at benytte for mange synonyme termer, benytter jeg i det følgende begrebet ”diskursorden”, som en samlebetegnelse for det diskursive felt og diskursorden. Hegemoni dækker i denne forbindelse over det forhold, at en bestemt betydning af et begreb vinder i konkurrencen med andre betydninger. Hegemonisk intervention dækker så over det forhold at en diskursiv udlægning af betydningen af et begreb slår igennem i 14 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 49. 15 Jf. også Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 49, nederst.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 15

forhold til de betydninger, der udlægges af konkurrerende diskurser i diskursordenen. Med den hegemoniske intervention skabes der med andre ord balance i diskursordenen.16 De sidste begreber som jeg vil berøre fra diskursteorien vedrører identitets og gruppe-dannelse. Særligt teorien omkring gruppedannelse er vigtig for analysen. Da identitets og gruppedannelse hænger sammen i diskursteorien, gennemgår jeg begge begreber. Ifølge diskursteorien opnår individer deres identitet gennem interpellation17. I diskurserne opbygges nogle positioner, som medgives, eller interpelleres på, de aktører, der agerer i diskursen. Marianne Winther Jørgensen & Louise Philips bruger eksemplerne ”mor”, ”patient” og ”læge” som identiteter, hvortil der er knyttet en forståelse af funktion og placering i forhold til de andre aktører, og til hvem der stilles særlige forventninger. Afgørende er, at aktøren, der får interpelleret en bestemt identitet, også tager dette på sig, og at aktøren antager de kvaliteter som er tillagt identiteten af diskursen. En aktør kan, og vil som oftest, have flere identiteter på en gang, afhængig af i hvilken sammenhæng han agerer – som ”mand”, ”medarbejder”, ”chef” eller ”kunde”. Det siges ikke så direkte af Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, men det må, da diskursteorien betragter virkeligheden som flydende og konstrueret, lægges til grund at identiteterne og forventningerne til dem er flydende og formes af kommunikationen mellem aktørerne. Begrebet kan overføres direkte til den verden, specialet her vedrører. Positioner som ”soldat”, ”officer”, ”genopbygger” gives indhold og medgives aktørerne af diskurserne. Diskursteorien betragter gruppedannelse på næsten samme måde som individuel identitet18. Ifølge diskursteorien er gruppeidentitet, som individuel identitet, noget der interpelleres på det enkelte individ – det vil sige gives og tages på. Til forskel fra den individuelle identitet, der er knyttet til personen, bygges der ifølge diskursteorien ”ækvivalenskæder”, der i forhold til omverden knytter personer sammen i forhold til særlige fælles karakteristika, f.eks. ”sort”, ”hvid”, ”soldat” eller ”civil”. 2.3. Kritisk diskursanalyse. Kritisk diskursanalyse er en ”diskursiv retning”, ”der opstiller teorier og metoder til teoretisk at problematisere og empirisk at undersøge relationerne mellem diskursiv praksis og sociale og kulturelle udviklinger i forskellige sociale sammenhænge”.19 Kritisk diskursanalyse fokuserer på lingvistisk praksis, altså det der siges, skrives og afbilledes. Ved, teoretisk stringent, at analysere på det, der siges og skrives, søger kritisk diskursanalyse at afdække karakteristika (diskursiv praksis), som kan påvise at diskurser konstituerer og konstitueres20 af den sociale virkelighed, de opererer i (social praksis). Den kritiske diskursanalyse lægger således til grund at sprog og skrift, udtrykt i diskurser, former den sociale virkelighed og formes af den sociale virkelighed, som diskurserne

16 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 61ø. 17 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 53. 18 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 56n. 19 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 72. 20 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 74.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 16

konfronteres med. Dermed bliver tale og skrift, udtrykt som diskursiv praksis, ifølge den kritiske diskursanalyse, et instrument til at bygge og fastholde sociale strukturer og skel (sociale klasser, kvinder i forhold til mænd, etniske minoriteter osv). Med andre ord kan man gennem kritisk diskursanalyse forklare hvorfor sociale relationer ordnes som de gør, og hvordan relationerne fastholdes. Det forhold at den kritiske diskursanalyse anerkender at diskurser former og formes af den sociale virkelighed, som diskurserne er en del af, gør, at man gennem kritisk diskurs-analyse kan identificere og forklare hvad der sker, når sociale sammenhænge ”konfronteres”. Dette betyder, vil jeg mene, at man, for at tage udgangspunkt i den diskursive kamp, beskrevet i foregående afsnit, kan bruge den kritiske diskursanalyse til at analysere på sproglige virkemidler mellem to eller flere konfliktende diskurser – i deres kampe om at opnå hegemonisk intervention. En af de vigtigste teoretikere indenfor kritisk diskursanalyse er Norman Fairclough. Faircloughs teoretiske grundlag bygger netop på det forhold, som jeg allerede har nævnt, at diskurser konstituerer og konstitueres af social praksis. Faircloughs analysemodel er tredimensional – den beskæftiger sig med 3 dimensioner, der knytter sig til den kommunikative begivenhed. For at illustrere disse tre dimensioner har han udarbejdet denne model:

TEKST

DISKURSIV PRAKSIS

SOCIAL PRAKSIS

Tekstkonsumption

Tekstproduktion

Model 2.1.: Faircloughs tre-dimensionelle model for kritisk diskursanalyse. Kilde: Norman

Fairclough, side 29 og Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 81.

Faircloughs 3 dimensioner beskriver 3 niveauer i produktionen og anvendelsen (konsumptionen) af tekst og tale. ”Filteret” eller det der gør, at tekst og tale udleves i en social praksis, er den diskursive praksis. Tankegangen er, at

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 17

”det er gennem diskursiv praksis – hvor folk bruger sprog til at producere og konsumere tekster – at tekster former og formes af social praksis…De diskurser og genrer, som artikuleres sammen for at producere en tekst, og som tekstmodtageren trækker på for at fortolke teksten, har en bestemt lingvistisk opbygning, som former både produktion og konsumption af teksten.”21

Dermed bliver hovedformålet for den kritiske diskursanalyse at identificere og beskrive forbindelserne mellem sprogbrug (i tekst og tale) og social praksis. Som følge heraf har den kritiske diskursanalyse fokus på at afdække de diskursive praksissers rolle i opretholdelsen af den sociale orden og betydning for social forandring.22 Det der gør kritisk diskursanalyse relevant for dette speciale er, at denne analytiske tilgang gør det muligt at se på specielt tekster, som f.eks. doktriner, med det formål at analysere på formålet med den enkelte tekst, og på hvilke virkemidler, der benyttes for at opnå dette formål. Samlet beskriver formål og virkemidler den diskursive praksis, teksten ønsker at fastslå, og som ønskes udlevet i social praksis, det vil sige som teksten ønsker omsat til bestemte sociale handlingsparadigmer. Dette sidste er også det, der kaldes hegemonisk intervention. Jeg vender tilbage til dette under operationalisering af teori. 2.4. Diskurspsykologi. Diskurspsykologien fokuserer på individet og på hvordan individet former, forandrer og tilpasser sin identitet gennem sociale praksisser.23 Med diskurspsykologien udviskes grænsen mellem individets indre identitet og individet som en del af en ekstern social helhed. Individet antager sin identitet i en blanding af interaktion i diskursive sammen-hænge (det eksterne), og mere eller mindre bevidst antagelse af bestemte positioner indenfor diskursen (det interne). Individuel identitet ses som noget flydende, der formes og tilpasses i forhold til de diskursive sammenhænge, hvori individet befinder sig og agerer i. Med dette udgangspunkt opfattes individuel identitet ikke som noget statisk, men som en formbar, foranderlig størrelse, der antager forskellige udtryk, afhængig af de indtryk individet modtager udefra, og den perception, individet udsætter indtrykkene for. Et individ kan have flere identiteter på en gang, afhængig af hvilket sammenhæng, individet begår sig i. Som under gennemgangen af diskursteori, arbejder diskurspsykologien med begrebet lukning. Synspunktet er, at individet vælger en identitet frem for andre, ved at lukke en version af sit jeg, og dermed foretager en identitetslukning, som kan betragtes som et øjebliksbillede af individets identitet – men dog kun et øjebliksbillede.24 Grundopfattelsen er fortsat socialkonstruktivistisk, hvilket indebærer at identitet betragtes som konstrueret i en social virkelighed, der er under konstant udvikling. En lukning af individets identitet er derfor temporær.

21 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 82ø. 22 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 82n. 23 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 114n. 24 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 116.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 18

Den del af diskurspsykologien, som Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips har valgt at fokusere på, arbejder med hvordan individer bruger deres sprog, og hvordan de formulerer sig på skrift. Herunder ses der på hvordan individer positionerer sig i diskurserne ved brug af sprog og skrift. Netop fordi individet herved får en aktiv rolle, i modsætning til diskursteorien og kritisk diskursteori, hvor diskursen er aktiv, er det min forventning, at diskurspsykologien gør det muligt at forklare forhold, som ikke kan forklares med de to andre retninger. Jeg har valgt at medtage diskurspsykologien fordi den tillader en særlig ”dimension” for individets valg af diskursiv tilgang. Soldaten, der udsendes som en del af CIMIC elementet, placeres i en ny diskursiv sammenhæng, som soldaten tilpasser sig, og indenfor hvilken soldaten definerer en ny version af sit jeg, en version der kan anvendes i denne nye diskursive sammenhæng. Tankegangen er, at folk bruger diskurser som ressourcer til social interaktion, og at det afhænger af situation og social kontekst, hvilke diskurser, der trækkes på. Formålet med analyse bliver med dette udgangspunkt at identificere og forklare hvilke sociale praksisser (diskurser) individerne trækker på i forskellige situationer. Diskurspsykologien fokuserer på den retoriske organisering af tale og skrift, dvs. på hvordan tale og skrift organiseres mod social handling.25 Analysen tager udgangspunkt i, at individet kan drage fordel af social interaktion, og derfor benytter sig af retoriske teknikker (diskursiv praksis) for at opnå sociale fordele. Det diskurspsykologien ønsker at afdække gennem analyse er, hvordan folk gennem diskursiv praksis skaber konstruktioner af verden og herunder af grupper og individer.26 2.5. De tre tilgange – samlede betragtninger. Med gennemgangen af de tre tilgange har jeg tilstræbt at præsentere nogle teoretiske argumenter fra forskellige tilgange til diskursanalyse. Formålet har primært været at udlede nogle helt praktiske tilgange, men samtidig har formålet også været, at formulere nogle teoretiske forklaringer og argumenter, som jeg vil falde tilbage på under analysen. Dermed får jeg etableret en praktisk tilgang til analyse, som kan gøre det lettere at operationalisere min analysestrategiske tilgang, og samtidig har jeg ”reserveret” baggrundsviden til brug for argumentation, hvilket kan hjælpe til at fastholde en stringent teoretisk linje i analyse og argumentation. Da jeg både vil analysere på interviews, skriftlige kilder og referater fra udtalelser i fora (bl.a. Folketinget), er det min opfattelse, at det vil være relevant at trække på fremgangs-måder fra alle tre tilgange – afhængig af kilde, indhold og situation. Nærmere herom senere i afsnit 2.7.2. 25 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 125. 26 Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips, side 126.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 19

2.6. Diskursiv analyse. 2.6.1. Diskursorden. I afsnit 1.6.2. præsenterede diskursbegrebet og herunder CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen som jeg har valgt at kalde den diskursive helhed, som cheferne for CIMIC elementet har skullet agere i som ledere. Ved siden af, og nært forbundet til, den diskursive sammenhæng, jeg fokuserer på i specialet, eksisterer der en række diskurser, som har deres ”eget liv”, og som er udviklings og positioneringsmæssigt tæt knyttet til ”min” diskurs. Fairclough benytter begrebet ”interdiskurs”, som han definerer som ”komplekse gensidigt afhængig konfiguration af diskursive formationer”, og som han vælger at benævne ”Diskursorden”27. Som nævnt er diskursorden det samme som det diskursive felt, som jeg berørte ovenfor under gennem-gangen af diskursteori. Diskursordenen kan illustreres således:

Organisatoriskeelementer

Individuelle/gruppebetingede

elementer

Politisk-strukturelleelementer

POLITISK DISKURS

MILITÆR STRATEGISKDISKURS

MILITÆROPERATIV DISKURS

DISKURSORDEN

CIMIC-, STABILISERINGS-GENOPBYGNINGS-DISKURS

Model 2.2.: CIMIC,- stabiliserings- og genopbygningsdiskursorden. Kilde: Egenproduktion. Det modellen skal illustrere er, at CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen er tæt knyttet til de 3 diskursive sammenhænge, som i modellen tilsammen udgør diskurs-ordenen. Den diskursive udvikling, der foregår i diskursordenens øvrige diskurser, har, efter min opfattelse, stor betydning for udviklingen i CIMIC-, samtænknings- og genop-bygningsdiskursen. Jeg bør præcisere, at den diskursorden, jeg har defineret herover er konstrueret til den tilgang, jeg har valgt. Der vil givetvis være andre sammenhænge mellem individer og grupper – diskurser - som har betydning for CIMIC-, stabiliserings- og genopbygnings-diskursen, men som blot ikke er relevante for min tilgang, og som jeg derfor ser bort fra.

27 Norman Fairclough, side 23ff.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 20

2.6.2. Diskursiv kamp – grundlaget for analyse. Når Norman Fairclough introducerer begrebet interdiskursivitet, eller diskursorden, gør han det for at understrege, at forskellige diskursive tilgange til virkeligheden hele tiden interagerer, eller kæmper, med hinanden, når de ”mødes”, og dermed er med til at forme hinanden. I sin bog diskuterer han indgående kampene mellem diskurserne for at opnå det, han definerer som hegemonisk status. Han udtrykker det således:

”Hegemoni handler om at skabe alliancer og integrere, mere end bare at dominere underordnede klasser, gennem indrømmelser eller gennem ideologiske midler, for at vinde deres samtykke…….Hegemoniske kampe finder sted over en bred front….”28

Marianne Winther Jørgensen og Louise Philips går også dybt ind i diskussionen om kampen mellem diskurserne, blandt andet i deres præsentation af diskursteori:

”Ingen diskurs er en lukket enhed; diskursen omformes snarere konstant i kontakten med andre diskurser. Derfor er nøgleordet i teorien ”diskursiv kamp”. Forskellige diskurser – som hver for sig repræsenterer en bestemt måde at tale om og forstå den sociale verden på – kæmper hele tiden mod hinanden for at opnå hegemoni, altså for at fastlåse sprogets betydninger på netop deres måde.”29

Kampen mellem forskellige udlægninger af ”virkeligheden” er central, også for dette speciale. Den række af kausale begivenheder jeg beskrev i indledningen til dette kapitel, gives jo indhold og mening gennem den i-talesættelse og de kommunikative bidrag, som individer og andre bidragydere, der agerer i CIMIC-, stabiliserings- og genopbygnings-verdenen, pakker begivenhederne ind i. Hvad er så den rigtige udlægning? Er der en rigtig udlægning? Det er der næppe. Den sproglige virkelighed er hele tiden under udvikling. Det der udlægges som ”sandheden” i dag, udlægges næppe som ”sandheden” i morgen. I virkeligheden er det jo heller ikke det væsentlige at finde ”sandheden”. Det der er vigtigt, er at kunne identificere de elementer, der kan konstituere en udlægning af ”sandheden”. For gennem kendskab til disse, bliver vi i stand til at diskutere de enkelte elementer, og dermed bliver vi også i stand til at erkende, hvad det er i vores sprog og ved vores måder at agere på, som former det, vi i sidste ende i-talesætter som ”virkeligheden”. Det afgørende er her, at individerne og bidragyderne30 opfatter og udlægger virkeligheden, eller måske snarere betydningen af virkeligheden, fra forskellige vinkler, med forskellige formål, mål, oplevelser, subjektive opfattelser og så videre. I mødet med hinandens udlægninger kæmper individer og bidragydere om at få størst mulig indflydelse på den ”rigtige udlægning”, eller for at være helt præcis - at være den der udlægger virkeligheden i den endegyldige sproglige indpakning.

28 Norman Fairclough, side 52m. 29 Marianne Winther Jørgensen og Louise Phillips, side 15, 30 Når jeg bruger begrebet ”bidragydere” er det for at inddrage skriftlige bidrag. En stor del af den empiri, jeg har indsamlet er skriftligt materiale fra Folketinget, Forsvaret, osv. Så for også at få disse kilder med i betydningen.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 21

Kampen mellem individer og bidragydere har jeg valgt at samle under begrebet ”diskursiv kamp”. Indenfor et afgrænset emneområde, altså diskursordenen, vil der til stadighed blive udvekslet forskellige versioner og forskellige syn på at udlægge virkeligheden. Måske netop i en diskursiv sammenhæng som CIMIC-, stabiliserings- og genopbygnings-diskursen, hvor der er diskursive delelementer fra forskellige indflydelsesniveauer, kan det være vanskeligt at afgøre, på hvilket niveau denne diskursive kamp skal/vil afgøres. Hvert niveau vil givetvis kæmpe for betydningen, og vigtigheden, af netop deres bidrag til den samlede diskursive helhed, hvilket kan gøre det vanskeligt at skabe en fælles og sammen-stemt ”virkelighed”. I sidste ende vil den diskursive kamp have en stor betydning for dem, der skal agere inden for den verdslige virkelighed, som bliver resultatet af denne diskursive kamp. Uenighed om betydninger kan i en operationel sammenhæng være katastrofal, fordi aktørerne jo netop ikke ved, hvordan de skal opfatte en given situation, og dermed heller ikke er i stand til, at handle hensigtsmæssigt. Enighed om hvordan vi beskriver og afgrænser vores omverden er jo netop betingelsen for, at vi som individer kan agere koordineret og samstemt med andre individer. Her rammer teorien så praksis, som jeg vælger at kalde det, teorien skal bruges til at forklare. Min fokus er, jf. problemformuleringen, på ledelsesmæssige udfordringer. Min teoretiske vinkel er som nævnt socialkonstruktivistisk, og fordi jeg adresserer mit fokusområde fra denne vinkel, bliver sproget, i-talesættelsen og kampene mellem betydninger det afgørende. De ledelsesmæssige udfordringer skal efter min opfattelse identificeres, afgrænses og analyseres ud fra det der er sagt og skrevet om faktiske sammenhæng. 2.7. Operationalisering af teori. 2.7.1. Analysefeltet. I kapitel 3 vil jeg, på grundlag af det, jeg har beskrevet ovenfor, gennemføre en analyse af den diskursive virkelighed, der har udspillet sig i CIMIC-, stabiliserings-, og genopbyg-ningsdiskursen. Indledningsvis vil jeg analysere på de 3 interviews, som jeg har gennemført med CIMIC cheferne. Chefernes fortællinger indeholder i sig selv udsagn som, udsat for diskurs-analyse, vil kunne give en dybere forståelse for, hvilke ledelsesmæssige udfordringer CIMIC cheferne oplever, at de har været stillet overfor. Samtidig kan CIMIC chefernes fortællinger lede til identificering af andre kilder i diskurs-ordenen, som indeholder ledelsesmæssige udfordringer, men som også kan bidrage til en dybere forståelse af de ledelsesmæssige udfordringer, som CIMIC cheferne har beskrevet. 2.7.2 Anvendelse af teori. Jeg vil, afhængig af hvilken empirisk helhed jeg analyserer på, anvende en af følgende to teoretiske tilgange:

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 22

a. Individ og gruppeanalyse. Hvor empirien beskriver sociale fænomener og interpersonelle helheder, vil jeg benytte mig diskursteori og diskurspsykologi. Analysen vil fokusere på den måde aktørerne sammensætter og fastlåser den virkelighed de agerer i, ligesom analysen vil fokusere på den måde aktørerne benytter sprog og andre kommunikative virkemidler.

Diskursteorien vil jeg benytte til at analysere på konflikter, diskursive kampe og hegemoniske betydningslukninger. Diskurspsykologien vil jeg benytte til analyse af interpersonelle virkemidler og til motivanalyse. Individ og gruppeanalyse er særligt relevant i forbindelse med analyse af de gennemførte interviews og analyse af folketingsbeslutninger og forhandlingerne fra folketinget.

b. Tekstanalyse. Hvor empirien vedrører beskrivende eller normative tekster, vil jeg

benytte mig af kritisk diskursanalyse. Under analysen vil jeg fokusere på den diskursive praksis som er benyttet i den tekst, der analyseres på, herunder på hvordan teksten er bygget op og hvilke virkemidler, der er benyttet.

Analysen vil søge at afdække motiver for valgte formuleringer og virkemidler, med henblik på at identificere analyseobjektets placering og funktion i forhold til den diskursive helhed, objektet indgår i (social praksis). Analysen vil desuden se på diskursive kampe og hegemoniske betydnings-lukninger.

Tekstanalyse er særligt relevant i forbindelse med analyse af udvalgt doktrinært materiale, skriftlige strategier og rapporter.

2.8. Sammenfatning. I dette kapitel har jeg gennemgået min teoretiske tilgang til analyse. Jeg har redegjort for begrebet ledelse, med udgangspunkt i forsvarets ledelsesgrundlag. I forbindelse hermed udledte jeg en definition af ledelse, der tog udgangspunkt i den diskursive virkelighed, som den militære leder agerer i. Endvidere har jeg redegjort for diskursteori, kritisk diskursanalyse og diskurspsykologi som teorier og metoder, idet jeg i forhold til hver tilgang har redegjort for relevans i forhold til specialet. I forlængelse heraf har jeg diskuteret jeg grundlaget for diskursanalyse, idet jeg har beskrevet og diskuteret begreberne diskursorden og diskursiv kamp. Jeg har fokuseret på virkeligheden som teoretisk og abstrakt begreb, idet jeg har knyttet denne tilgang til den operative virkelighed, som analysen vil vedrøre. Endelig har jeg operationaliseret min tilgang til analyse, idet jeg har afgrænset analyse-feltet og beskrevet det teoretisk og metodiske grundlag, som jeg vil benytte gennem hele analysekapitlet.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 23

3. LEDELSESMÆSSIGE UDFORDRINGER I UDSENDTE CIMIC ENHEDER. 3.1. CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen – fra den operative vinkel. 3.1.1. Indledende betragtninger. Den 16. og 21. januar 2009 gennemførte jeg interviews med de tre chefer for CIMIC elementet hold 1-3. Interviewene varede hver ca. 45 min. - 1 time. Særligt det første interview, med CH for CIMIC elementet, hold 2, gjorde et stort indtryk på mig, fordi det var tydeligt, at han var meget berørt af perioderne som NK på hold 1 og CH på hold 2. Men også CH for hold 1 havde meget på hjertet. Det var tydeligt, at også han var frustreret over sin tid som CH. Interviewet med CH for hold 3 var mere ligetil, men også meget anderledes fra de to første interviews, da han ikke, som de to foregående CH, havde frustrationer, som han ville berøre. a. De tre chefer. Karakteristisk for de tre interviews var, at de to første, med CH fra hold 1 og 2, var meget frit flydende, med interviewpersonerne som ”førende” for det, der taltes om, mens det tredje interview, med CH fra hold 3, havde mere karakter af en spørgsmål–svar seance. Læsningen af de beretninger, som cheferne for de tre CIMIC hold har givet, indeholder en del fællespunkter, men det har alligevel undret mig, at beretningerne bedst beskrives ud fra deres forskelligheder. Ved en samlet læsning af de tre beretninger er det interessant, at selv om de tre beretninger vedrører den samme mission og det samme operationelle arbejdsmiljø, og selv om der er flere problemområder, der går igen i de tre beretninger, så har de tre chefer gennemlevet helt forskellige forløb. De har haft helt forskellige opfattelser af, hvad der var deres opgave, og af hvordan de ville gribe opgaven an. Beretningernes forskellighed har fået mig til at overveje, med hvilken baggrund, den enkelte chef er gået til opgaven som chef for CIMIC elementet. På grundlag af det, cheferne fortalte mig under interviewene, har jeg derfor herunder sammenfattet deres CIMIC faglige baggrund: Chefen for hold 1 havde flere udsendelser bag sig, inden han blev udsendt i denne mission. Han har grundlæggende og udvidet CIMIC uddannelse fra NATOs centrale CIMIC centre, han har arbejdet med CIMIC på HOK niveau, ligesom han har arbejdet med CIMIC i regi af det danske CIMIC kompagni. Karakteristisk for hele interviewet er derfor også, at chefen for hold 1 er meget fagligt velfunderet og meget fagligt orienteret, og han giver under hele interviewet udtryk for stærke holdninger til det doktrinære og operative grundlag for anvendelsen af CIMIC. Chefen for hold 2 bærer præg af at være ”opdraget” af chefen for hold 1. Udsendelsen som næstkommanderende på hold 1 var hans første udsendelse i CIMIC sammenhæng. Han har modtaget den grundlæggende CIMIC uddannelse på CIMIC centre of excellence i Büdel i Holland, og har ellers modtaget sin CIMIC-mæssige uddannelse i forbindelse med udsendelsen. I modsætning til chefen for hold 1 giver chefen for hold 2 udtryk for, at han har været meget opmærksom på nytteværdien af det arbejde, som CIMIC udførte. Samtidig har det

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 24

tydeligvis betydet meget for ham, at han som militær leder har fremstået seriøs, ligesom han har været meget opmærksom på soldaternes sikkerhed og velfærd (ikke at chefen for hold 1 ikke var det – han havde måske ikke samme anledning til at gøre sig disse overvejelser). Udsendelsen til Helmand var chefen for hold 3`s anden udsendelse i CIMIC regi. Han havde tidligere været udsendt til Kosovo i en CIMIC funktion. Han har grundlæggende CIMIC uddannelse fra Büdel i Holland. Selv om det er tydeligt, at også chefen for hold 3 har holdninger til det doktrinære og operative grundlag for CIMIC, så er det min over-ordnede opfattelse, at han har haft en mere pragmatisk tilgang til jobbet som CIMIC chef. Det er således min oplevelse, at chefen for hold 3 har haft fokus på at finde ”sin plads” i missionsområdet. Han har valgt en tilgang, hvor fokus var på, at det danske CIMIC element var underlagt briterne, og at formål, mål og opgaver blev formuleret af briterne. Han giver under interviewet meget klart udtryk for, at han opfattede situationen sådan, at han måtte indordne sig de britiske forhold, og at han måtte tage tingene som de kom. Under interviewet giver han således ikke udtryk for, at han har haft nogen faglige eller ledelsesmæssige mærkesager, som har været væsentlige for ham at føre igennem til et bestemt resultat eller en bestemt tilstand. Forskellighederne i chefernes uddannelsesmæssige, operative og menneskelige baggrund har givetvis betydning for den måde, som de er gået til opgaven som chef for CIMIC elementet på. Diskursivt supplerer de CIMIC,- stabiliserings-, og genopbygningsdiskursen med egenskaber, der indebærer, at de ser, tolker og agerer forskelligt, afhængig af hvad de holdningsmæssigt, fagligt eller på andet grundlag finder er væsentligt eller relevant – altså i forhold til hvilket syn på virkeligheden, de vælger at antage. I forhold til analysen, særligt for så vidt angår deres rolle som ledere og i forhold til de udfordringer, som de har oplevet og håndteret i denne egenskab, er deres forskellige baggrunde og ledelses-mæssige tilgang derfor ganske væsentlige at have in mente. b. Den organisatoriske ramme. Under gennemgangen af de tre interviews bliver den organisatoriske ramme, som CIMIC elementet har indgået i, nævnt flere gange. Cheferne for CIMIC elementet kommer ind på forskellige organisatoriske termer og forkortelser, som falder naturligt for dem at anvende, men som læseren af specialet kan have vanskeligt ved at følge med i. Derfor har jeg herunder sammensat en organisatorisk oversigt over Task Force Helmand (TFH), baseret på den organisationsplan, der var lavet for TFH, da jeg var i Helmand på hold 4. Jeg har tilføjet de britiske myndigheder, som TFH og Helmand Executive Group (HEG) refererede til, ligesom jeg har tilføjet de danske myndigheder, som CIMIC og DANCON refererede til. Dette for at give et samlet indtryk af de mange interesser, der var ”til stede” i Helmand. HEG var den britiske civile instans, som stod for den civile udvikling i Helmand. HEG opererede ud af Lashkar Gar og bestod af lidt over 100 civile. Den blev ledet af en civil ”to-stjernet”, som i 2006 - 2007 var på samme niveau, som chefen for TFH.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 25

FCO: British Foreign and Commonwealth Office. DfiD: Department for international Development. MfA: British Ministry for Foreign Affairs. PJHQ: Permanent Joint Headquarters DA DEVAD: Den danske udviklingsrådgiver. RE: Royal Engineers SO CIMIC var den britisk CIMIC stabsofficer, som stod for den overordnede planlægning af CIMIC aktiviteter i J9 R&D Branch.

HEG TFH

DfiD FCO MfA

J9 RE(R&D)

BG S BG NBG C(DABG)

DANCON

RE SQN RE SQN RE SQN CIMIC

SO CIMIC(UK)

UM HOK DA DEVAD

PJHQ

Model 3.1.: Organisationsskema TFH. Kilde: Egenproduktion. I september 2007 blev CIMIC elementet flyttet fra J9 R&D Branch til BG C (DABG), hvorved de danske bidrag til TFH blev organisatorisk samlet. 3.1.2. Chefernes beretninger. 3.1.2.1. Hold 1. Tonen i interviewet med chefen for hold 1 er gennemgående negativt ladet. Det er min oplevelse, at han er gennemgående skeptisk overfor forsvaret, og at han er skuffet. Herunder gennemgår jeg interviewet i 2 hoveddele. Først gennemgår jeg opstillingen og uddannelsen. Derefter gennemgår jeg hans beretninger fra missionsområdet. Til slut

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 26

samler jeg op. Alle dele af min gennemgang indeholder analyse, idet jeg benytter mig af elementer fra diskursteori og diskurspsykologi. a. Opstilling og uddannelse. Chefen for hold 1 har oplevet opstillings- og uddannelsesforløbet som ustruktureret og uden fokus. Han udtrykker mistillid til dem, der har stået for uddannelsen, og han giver udtryk for, at uddannelsen bærer præg af, at de ikke har haft forståelse for det doktrinære grundlag for CIMIC, og at uddannelsen ikke er tilrettelagt i forhold til den operative virkelighed, som CIMIC elementet ville komme til at stå overfor. På grundlag af det han siger og de emner, han betoner under interviewet, er det meget tydeligt, at han som leder har fundet uddannelses- og opstillingsforløbet for frustrerende og utilfredsstillende. Den frustration, som chefen for hold 1 giver udtryk for, for så vidt angår opstillingsforløbet, vedrører hovedsageligt 3 overordnede problemstillinger:

• manglende forståelse for CIMIC doktrinært og operativt • manglende uddannelsesmæssig og personeladministrativ fokus • ingen adgang til koordination eller samtræning med de britiske enheder, som CIMIC

elementet skulle arbejde sammen med i missionsområdet. Han beskriver, at han under opstillingsforløbet konstaterede, at uddannelsen ikke var hensigtsmæssigt tilrettelagt. Derfor påtog han sig selv at formulere et uddannelsesdirektiv. Han udtaler om det uddannelsesmæssige grundlag:

”Jeg sagde simpelthen til dem derhjemme, at den uddannelse, den plan de havde lagt for os, den kunne de godt glemme.. Det var sådan noget med at vi skulle ud og rapelle, og så skulle vi lave en hel masse af det der gung ho, og det er jo tidsspilde for os. Det er nye folk, jeg har, som skal lære CIMIC.”

Også når han taler om den doktrinære forståelse for CIMIC, giver chefen for hold 1 udtryk for mistillid til de, der beslutter og planlægger på vegne af de, der skal udsendes. Fra interviewet er der følgende eksempler:

”Så det var jo egentlig, øhh, det som CIMIC egentlig går ud på, jeg egentlig ville lave, hvor jeg helst ikke ville tage mig af projekter. Fordi det ved jeg fra alle mulige andre missioner, hvordan det går. Det er ikke det, CIMIC går ud på? Nej, men det tror alle jo, og det tror politikerne. Det tror HOK og det tror ministeriet, så, og dem er man jo underlagt, så det var egentlig det, jeg ville. Og jeg trak den så langt, jeg kunne med at gå i gang med projekter.”

--oo0oo-- ”Jamen, da vi fik at vide at det var en engelsk enhed – det fik vi at vide ret hurtigt, at vi skulle underlægges, så var et af mine behov jo at, øhh, det var samtræning. Men det kunne ikke lade sig gøre.”

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 27

Det chefen for hold 1 beskriver i de gengivne afsnit fra interviewet, er sammenstød mellem forskellige opfattelser, det vil sige forskellige virkelighedsbilleder, af, hvad CIMIC elementet skulle i missionsområdet, ligesom han beskriver forskellige tilgange til den operative anvendelse af CIMIC, og til hvad der uddannelsesmæssigt skulle til, for at personellet var forberedt til at operere i den virkelighed, som de skulle udsendes i. Hans sprogbrug vidner om, at han er endog meget frustreret over den manglende forståelse, som der, efter hans opfattelse, var for hvad CIMIC er - rent doktrinært. b. Udsendelsen. Frustrationerne over den manglende forståelse for CIMIC og for den operative virkelighed, som CIMIC elementet arbejdede i, går igen i beretningerne fra missionsområdet. Hans frustrationer er primært funderet i denne manglende forståelse, men også den manglende interesse, der var for CIMIC elementets arbejde i Lashkar Gar, går igen i det han siger. Fra interviewet er der følgende eksempler:

”Grundlaget er jo hvad man vil opnå med at sende en CIMIC enhed ud. Og det skal simpelthen states, så der ikke er nogen der er i tvivl om… Skal de lave CIMIC, som CIMIC er…. Som CIMIC står i AJP (NATO doktrin), eller skal vi lave nødhjælpsarbejde – skal vi være en ”NGO” eller. Det skal man state – hvad man vil. Det kan godt være at man ikke får nogen til at skrive det – hvad man vil, men man skal i hvert fald være enige om, hvad det er, man ser hjemmefra, at man laver. Der er ingen grund til at vi går og uddanner CIMIC enheder efter CIMIC doktriner, hvis de kommer ud gang på gang og egentlig ”bare” skal lave projekter. For så kan man sende andre typer mennesker, ikke. Så det er egentlig grundlaget, der skal være i orden fra start. Og så skal man også tage diskussionen, som egentlig har kørt i mange år efterhånden – hvad er CIMIC egentlig. Det skal forstås af de højere myndigheder, hvor det ikke forstås i dag. Og det undrer mig efterhånden, at det bliver ved med at være noget, hvor de siger: ”De skal bare ud og bruge nogle penge”. Det er sgu ærgerligt.”

--oo0oo--

”Det havde jeg sagt fra starten, at uanset hvor meget ballade, jeg får, så gider jeg ikke at lave nogle projekter som ikke er clearet af i HEG, så det simpelthen ikke tjener det formål, vi er ved lige nu.”

--oo0oo—

”Hvordan var forholdet til DANCON. Følte I at CIMIC var en del af DANCON? Nej, vi var virkelig langt væk. Lashkar Gar og op til Camp Bastion. Det kunne lige så godt have ligget i Danmark.”

Som det fremgår, har chefen for hold 1 haft fokus på den doktrinære anvendelse af CIMIC. Han giver udtryk for at CIMIC, som operativt virkemiddel, ikke er blevet anvendt korrekt.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 28

Ydermere er det tydeligt, at det er hans oplevelse, at hans enheds indsats ikke har fået den opmærksomhed, som den burde. Han giver udtryk for, at han har været isoleret i Lashkar Gar, og for at han ikke har set sig selv som en integreret del af DANCON. Endelig giver han udtryk for, at det har været vigtigt for ham, at CIMIC elementets arbejde var funderet i det, som ledelsen i Lashkar Gar besluttede. Hans bemærkning om, at det var vigtigt for ham at alle tiltag var ”clearet af HEG” vidner om, at der har været diskussion om på hvilket grundlag, CIMIC elementet skulle arbejde. I hvert fald har han fundet anledning til at understrege, at alle de tiltag, som CIMIC elementet tog initiativ til, skulle være sanktioneret af den britiske ledelse i Helmand Executive Group (HEG). Den fokus han har på HEG siger en del om det virkelighedsbillede, han har arbejdet ud fra i missions-området. I tillæg til de citater, som jeg har valgt at medtage ovenfor bemærkes, bør jeg tilføje 2 forhold. For det første giver chefen for hold 1 under interviewet udtryk for, at han oplevede det som den største ledelsesmæssige udfordring, at ”få en fornuftig dagligdag ud af det”. Dette begrundede han med ressourcemangel og problemerne med opstillingen og uddannelsen. Desuden giver han udtryk for, at han oplevede samarbejdet med briterne som fornuftigt og behageligt. Dog nævner han til slut i interviewet, at forholdene til briterne ændrede sig, da briterne introducerede en ingeniørbataljon i området. Dette sidste nævner jeg, fordi det får betydning for de efterfølgende interviews. c. Opsamling. Den tilgang som chefen for hold 1 har til CIMIC, og til sit virke som chef, er gennemgående fagligt funderet. Han har en meget klar opfattelse af, hvad CIMIC doktrinært går ud på, og han baserer sine ledelsesmæssige overvejelser på, hvorledes han forventer, at virkelig-heden i missionsområdet vil blive. Hans tilgang til CIMIC er i høj grad doktrinært funderet. Han henviser til AJP-9, som er den NATO doktrin, der omhandler Civilt – Militært samarbejde, og han tager udgangspunkt i doktrinære opgaver, som er beskrevet der. Jeg kommer ind på det doktrinære grundlag for CIMIC senere i specialet, men for at få en god fornemmelse for baggrunden for det, chefen for hold 1 siger, er det min opfattelse at det er meget væsentligt at slå denne doktrinære tilgang fast. Chefen for hold 1 syntes at være meget bevidst om de sproglige virkemidler, han tager i brug under interviewet. Han har en klar holdning til det faglige virkeområde, som han har været chef for, og han har et meget klart formål med det han siger. Han bruger sit sprog og sit ordvalg til at sende et signal om, at der er noget galt. Han er frustreret over det, han har oplevet og han ønsker at gøre opmærksom på, at forholdende under hele forløbet burde have været anderledes. Igennem hele interviewet beskriver chefen for hold 1 diskursive sammenstød mellem forskellige aktører, der har medvirket under opstillingen, uddannelsen og udsendelsen af CIMIC elementet. Han er selv repræsentant for den ”rene” CIMIC diskurs, og overfor sig har han haft personeladministratorer, uddannelsesansvarlige og beslutningstagere, som

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 29

har stået for en anden tilgang til CIMIC, og herunder til uddannelsen og den operative anvendelse af CIMIC elementet. Diskursivt beskriver han forskellige konstruerede versioner af den virkelighed, som CIMIC elementet skulle operere i. Han har sine meget klare holdninger til hvad CIMIC er og af hvilken virkelighed, CIMIC elementet har skullet virke i, på grundlag af hvilke han har konstrueret virkeligheden, som han så den. Overfor denne virkelighed har stået de alternative virkeligheder, som de uddannelses-ansvarlige og beslutningstagerne har været eksponenter for. Det afgørende for chefen for hold 1 er, at hans version af virkeligheden er den ”rigtige”, og at de andre aktører har haft en forkert tilgang til brugen af CIMIC, hvilket, som chefen for hold 1 ser det, har medført en skæv uddannelse og en forkert anvendelse af CIMIC elementet. 3.1.2.2. Hold 2. På hold 2 er man kommet godt i gang med missionen. Det fremgår således af interviewet, at der er flere aktører involveret og at der er flere ledelsesmæssige problemstillinger at håndtere, end der var under hold 1. Det skal erindres, at chefen for hold 2 var næstkommanderende på hold 1. Dette forhold indebar, at han ikke var med under opstillingen og uddannelsen af CIMIC elementet, hvorfor interviewet ikke kommer ind på den del af forløbet. I forhold til hold 1 skete der endvidere på hold 2 det væsentlige, at briterne introducerede en ingeniørbataljon, som CIMIC elementet blev underlagt. Mod slutningen af hold 1 opret-tedes i staben for TFH en J9 Branch, der kom til at stå for ingeniørenhederne i TFH, men som også havde det overordnede ansvar for Rebuilding and Development (R&D). Jeg nævnte ingeniørbataljonen til slut under interviewet med chefen for hold 1, hvor han gav udtryk for at introduktionen af denne enhed kom til at betyde ændringer for CIMIC elementet. Jeg har nedenfor valgt at gennemgå hele interviewet under èt, idet jeg samler op til slut. Under gennemgangen benytter jeg mig af elementer fra diskursteorien og fra diskurs-psykologi. Der indgår analyse i både gennemgangen og i opsamlingen. a. Udsendelsen. Det er tydeligt, at forløbet under hold 2 indebar en højere grad af interaktion mellem CIMIC elementet og briterne i TFH. En årsag hertil kan være introduktionen af den britiske ingeniørbataljon og CIMIC elementets placering under denne enhed, men også det forhold, at TFH var kommet rigtigt i gang, kan have haft en stor betydning – der var mere at lave. Under interviewet med chefen for hold 2 kommer han ind på følgende væsentligste problemstillinger under udsendelsen:

• forholdet til og samarbejdet med briterne • forholdet til DANCON • formålet med og anvendelsen af CIMIC elementet

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 30

• ledelsesmæssige overvejelser.

Forholdet til briterne går igen igennem hele interviewet, og har flere facetter. Under interviewet var der følgende udtalelser, der illustrerede betydningen af den tætte interaktion med briterne:

”Det, der lå i det, det var at vi blev underlagt Royal Engineers (RE) dernede. Og de var meget fokuserede på, at lave en masse projekter og at bruge en masse penge. Det var ligesom det der kunne retfærdiggøre alt det, som det her handlede om. ”Hvor mange projekter har vi lavet”, når det var at man skulle fremlægge det (resultaterne) for branchen dernede., som jo bestod af de engelske organisationer.”

--oo0oo-- ”Og der handlede det meget om, at når vi havde de møder, så kunne ingeniørerne sige: ”Ja, så har vi lavet så og så mange projekter her og det ene og det andet, ikke. CIMIC har kun lavet det her, og sådan var det meget. Det var ligesom en konkurrence.” ”Men primært, altså, så var det jo mine engelske kollegaer, min engelske CIMIC chef, som, eller chef var det jo ikke, men det var hende, der primært havde….., jeg var selvfølgelig med til møderne og repræsenterede dansk CIMIC i det spil, og vi havde jo dansk initierede projekter også. Det var meget projektorienteret.”

--oo0oo--

”Og forholdet til englænderne. Jeg syntes at det har været godt, men der har været, der var meget frustration omkring det med RE. Med hvordan at vi skulle underlægges dem, og hvorfor skulle vi det?”

--oo0oo--

”Altså, i forhold til, øhh, brigaden, der havde vi en vis forståelse, men de ville gerne have at det hele kørte gennem R&D Branch, med den chef der var der. Og han havde ikke særlig god forståelse for os. Han havde forståelse for ingeniørerne. Han var selv ingeniør og det var det han fokuserede på – det var ved ingeniørerne. Fordi han så at ingeniørerne havde ressourcerne. Han så gerne at vi bare var et lille appendix til dem. Så skulle de nok køre ud og finde projekterne på det hele, og, og få lavet det, og tage hele rosen og æren for det. For det handlede mere om hans personlige karriere, og det handlede meget om lederen for ingeniørerne. Han var så flink overfor os, når han snakkede med os. Ligeså snart man vendte ryggen til ham, ikke, så tuk, tuk, tuk, så sad knivene der, ikke. Fordi så skulle han bare selv. Så var vi så og så tåbelige alle sammen, ikke, i CIMIC.”

Som det fremgår, er forholdet til briterne noget der har optaget chefen for hold 2 en del, og relationen til briterne har haft flere dimensioner. Det danske CIMIC element blev underlagt den britiske ingeniørbataljon, hvilket i sig selv gav anledning til overvejelser. Doktrinært betragtes CIMIC et operationsstøttemiddel på

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 31

lige med f.eks. ingeniørerne, hvilket kan være baggrunden for de overvejelser, chefen for hold 2 giver udtryk for.Fra min egen tid ved HQ TFH, på hold 4, ved jeg, at placeringen af CIMIC blev diskuteret konstant, og at særligt operationsafdelingen, J3, meget gerne så CIMIC flyttet til deres regi. Jeg er bekendt med, at dette faktisk skete på hold 5, hvor danskerne jo var flyttet fra HQ TFH. Det er tydeligt, at der på hold 2 har været en ”kamp” imellem den britiske ingeniørbataljon og CIMIC. Han nævner direkte under interviewet, at chefen for ingeniørbataljonen var meget fokuseret på at høste så meget ære som muligt – primært af hensyn til hans egen karriere. De formuleringer, som chefen for hold 2 anvender, viser meget tydeligt, at her er noget, som har optaget ham meget, og som han ikke syntes om. Han omtaler placeringen under og forholdet til, briterne i skeptiske vendinger, og det er hans opfattelse, at der, fra britisk side, var for meget fokus på, at bringe briterne frem i forgrunden, og på at marginalisere CIMIC elementet. Endvidere viser den sprogbrug, som chefen for hold 2 benytter, at det er hans opfattelse, at placeringen under den britiske ingeniørbataljon medførte, at CIMIC elementet blev anvendt forkert. CIMIC skulle lave papirarbejdet, og ingeniørerne skulle lave det reelle arbejde. Han nævner flere gange under interviewet, at han foreslog for briterne, at man lavede en arbejdsdeling, hvor CIMIC tog sig af forbindelse og koordination, og herunder af at finde og beskrive mulige projekter, mens briterne tog sig af det egentlige projektarbejde. Hans sprogbrug vidner om, at han er frustreret over, at denne arbejdsdeling ikke blev til noget. Også forholdet til DANCON bliver omtalt flere gange under interviewet:

”Og så lå det ham meget på sinde, at vi havde et team, som vi kunne bruge ved OPKL. Ja, for vi var jo en dansk enhed, så vi skulle jo… Og jeg siger: Ja, vi er en dansk enhed, men vi er jo underlagt englænderne. Og det er kun for så vidt angår uddannelsen, at vi hører under Danmark. Ellers er vi jo en engelsk enhed, og bliver brugt af englænderne – de indsætter os.”

--oo0oo--

”Ja, men det var jo noget med, at han skulle fortælle, at OPKL havde lavet så og så mange projekter derude, ikke, og det ene og det andet..”

--oo0oo--

”Jeg ved, at NK DANCON var meget fremme i skoene og fandt ud af hvordan vi skulle gøre det, og vi skulle ikke findes os i, og vi skulle ikke det ene og det andet. Vi var en dansk enhed, og…. Som vi siger: ”vi arbejder under englænderne”. Og der var meget med hvordan vi skulle gøre det, og vi skulle bare lave projekter selv og sådan noget.”

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 32

Den måde, chefen for hold 2 beskriver forholdet til DANCON viser tydeligt, at også her har han haft en udfordring. Han nævner flere gange under interviewet, at der har været diskussion om anvendelsen af dansk CIMIC. DANCON har ønsket at gøre brug af CIMIC elementet sammen med den danske opklaringseskadron, hvilket tydeligvis har splittet chefen for CIMIC elementet, som flere gange nævner, at han måtte fastholde, at CIMIC elementet var underlagt briterne. Om formålet med og anvendelsen af CIMIC udtaler chefen for hold 2 under interviewet:

”Altså CIMIC er jo meget andet end projekter. Søren (chefen for hold 1) vil sikkert også sige til dig, at vi laver slet ikke projekter. Jeg gik ind og tog den hat på, at når FN ikke vil arbejde her, og når der ikke er nogen NGO eller andet, så må vi gøre noget, fordi det eneste afghanerne oplever der er, at vi slår folk ihjel. Så må vi forsøge at gøre noget for ligesom at indgyde, at vi er her altså også af andre årsager.”

--oo0oo-- ”Vi fik nogle papirer fra DANCON. Der var også nogle rammer, ja. Men det var mit indtryk, at det var meget overordnet. Fordi, de havde ikke så meget, i hvert fald dem der kom fra Danmark, de havde ikke så meget begreb om hvad vi lavede.” ” Og der gik jo lang tid, og der var mange, især på hold 1, der var mange sværdslag mellem DFID, FCO, den militære del og os, Danmark, UM om den plan der. Fordi den virkede jo ikke. Virkeligheden var en helt anden.”

--oo0oo-- ”Er det din oplevelse, at der var en forståelse for hvad CIMIC skulle? Slet ikke.”

Frustrationen over den manglende viden eller forståelse for anvendelsen af CIMIC som operativ kapacitet kommer tydeligt frem i disse udtalelser. Fokuseringen på projekter, som også chefen for hold 1 brugte en del tid på, kommer chefen for hold 2 ind på flere steder. Han giver udtryk for, at han fra en faglig vinkel mener, at fokuseringen på projekter ikke er i overensstemmelse med den doktrinære anvendelse af CIMIC. Han nævner flere steder, at ”det var meget projektorienteret”, og at ”vi skulle bare bruge nogle penge”, hvilket sprogligt peger på, at han tager afstand herfra. Disse formuleringer viser, at det er vigtigt for ham at præcisere, at han har en klar holdning til den doktrinære anvendelse af CIMIC. Det første citat her over viser dog samtidig, at chefen for hold 2 antog en praktisk, social og formålsbaseret tilgang til projekterne. Som det fremgår, var det hans opfattelse, at projekterne og udviklingen af civilsamfundet var en naturlig, og nødvendig, modvægt til de mange kinetiske operationer, der blev udført, og til det faktum, at der var mange, også civile, mennesker, som mistede deres liv som følge heraf.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 33

Gennemgående vidner interviewet, og sprogbruget heri, om at chefen for hold 2 var fokuseret på at skabe det bedst mulige grundlag for CIMIC elementets arbejde. Hans sprogbrug vidner om et højt engagement og et ønske om, at beslutningstagerne får forståelse for de muligheder, CIMIC har, som operativ kapacitet. At chefen for hold 2 har gjort sig mange ledelsesmæssige overvejelser, og at han har været tynget af ansvarsfølelsen for sine folk, er meget tydeligt:

”De største udfordringer var at vi var i en krigszone, og øhh, jeg har været CH i Danmark. Men at være CH i en krigszone, og at beslutte at sende folk et eller andet sted hen, som kan betyde at de ikke kommer hjem igen, ikke.”

”Hvis han nu var blevet slået ihjel, så havde jeg helt sikkert af CH DANCON med følge fået at vide: ”Hvorfor har du sendt 1 mand af sted. Hvorfor har du ikke sendt et team.”

Særligt dette sidste punkt gennemsyrede hele interviewet. På grund af begrænsede muligheder for at gengive interviewene, har jeg fraklippet en del. Jeg finder det dog væsentligt at understrege, at ansvars- og medfølelse var et gennemgående emne under hele interviewet med chefen for hold 2. Det er meget tydeligt, at det tyngede ham, at han var nødt til at sende sine soldater ud i marken, med risiko for, at de blev dræbt eller kom til skade. Samtidig er det meget tydeligt, at han så en stor opgave i at udrette noget, og at CIMIC elementet leverede resultater. Det forhold, at han følte, at han var nødt til at sende sine soldater ud enkeltvis, for at i møde-komme de operationelle krav, der blev stillet til ham, har tydeligvis øget presset på ham. Henvisningen til CH DANCON og frygten for hvad der ville ske, hvis en af hans folk kom til skade, vidner om, at isoleringen fra DANCON, og det forhold, at han ikke kunne læne sig op af DANCON ledelsesmæssigt, har været en meget stor udfordring for chefen for hold 2. b. Opsamling. Chefen for hold 2 har valgt en ledelsesmæssig tilgang, som er noget anderledes, end den linje chefen for hold 1 valgte. Han har taget udgangspunkt i den overordnede virkelighed, som han var placeret i, og han har været meget fokuseret på at skabe sammenhæng imellem hensigtsmæssige opgaver, social og fagligt forsvarlig udførelse og hans ledelsesmæssige rolle i forholdet til folkene. I konstrueringen af den virkelighed, som han ser CIMIC elementet placeret i, lader han de sociale og politiske diskurser slå igennem i forhold til de militære diskurser, hvilket har været styrende, for de valg han traf som leder. Det er tydeligt, at hold 2 har arbejdet på integrationen med briterne, ligesom han har gjort sig tanker omkring identitets- og gruppedannelse. Under interviewet nævner han flere gange, at han har haft konflikter i forhold til både DANCON og i forhold til briterne, der begge placerede CIMIC elementet i en sammenhæng, som han ikke kunne acceptere. DANCON ved at betragte CIMIC elementet som en dansk kapacitet, og briterne ved organisatorisk at placere CIMIC elementet i den britiske ingeniørbataljon. I forhold til den diskursteoretiske tilgang kan dette forklares med, at chefen for hold 2 ikke har betragtet CIMIC elementet som ”dansk” eller som en ”ingeniørenhed”, altså at han ikke

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 34

har accepteret at CIMIC elementet, i forhold til den stillede opgave, ”ækvivalerede” med nogle af disse betegnelser. Han så CIMIC elementet som en del af den britiske brigade, qva opgaven, men han fandt det ikke naturligt, at CIMIC elementet indgik i ingeniør-bataljonen. Dette sidste forhold, at der ikke var ækvivalens mellem CIMIC og ingeniørbataljonen, har gjort integrationen i ingeniørbataljonen særdeles vanskelig. Som nævnt i indledningen til dette afsnit, er det tydeligt, at der på hold 2 var flere aktører. I forhold til missionen i Helmand og i forhold til den organisatoriske sammensætning i TFH er der flere diskursive tilgange i spil. Tilgange som alle har søgt at opnå størst mulig indflydelse. Diskursivt betyder dette forhold et sammenstød mellem flere forskellige virkeligheder. DANCON i forhold til CIMIC elementet, ingeniørbataljonen i forhold til CIMIC elementet, den doktrinære tilgang til CIMIC i forhold til den valgte operative tilgang og de løsninger, der er afledt heraf, for at nævne et par stykker. Ved gennemlæsning af interviewet med chefen for hold 2 har det slået mig, at en stor del af de udfordringer, han har oplevet, er skabt af hans egen tilgang til opgaven som chef for CIMIC elementet. Han har valgt en ansvarlig og socialt funderet tilgang, hvilket har stillet store krav til ham. I forhold til rollen som leder har chefen for hold 2 formuleret og fastholdt sin egen opfattelse af, hvad der krævedes som chef for CIMIC elementet. Den virkelighed (diskursive tilgang) han har skabt gennem formuleringen af denne opfattelse, har været styrende for hans rolle som leder, og den har været indgangsvinklen til mange af de sammenstød, og dermed også mange af de ledelsesmæssige udfordringer, som han har oplevet og gennemlevet. 3.1.2.3. Hold 3. Som nævnt var interviewet med chefen for hold 3 noget anderledes end de to foregående interviews. Det er meget tydeligt, at han har valgt en meget anderledes tilgang til opgaven som chef for CIMIC elementet, hvilket også fik betydning for interviewet. Hold 3`s periode ved TFH indebar en endnu højere grad af interaktion med briterne, end på hold 2. Chefen for hold 3 beskriver under interviewet flere steder det tætte samarbejde med den britiske chef for CIMIC, ligesom proceduremæssig ensretning mellem briterne og danskerne var noget der blev introduceres på hold 3. Det forhold at briterne opgraderede deres CIMIC tilstedeværelse fra 2 til 6 mand fik en betydning, da dette åbnede for en større udnyttelse af britiske CIMIC soldater i felten. Fokus under interviewet var på forholdene i missionsområdet. Derfor har jeg valgt at se bort fra opstillings- og uddannelsesforløbet. I det nedennævnte beskriver jeg derfor perioden i missionsområdet under èt, idet jeg samler op til slut. Jeg benytter mig af elementer fra diskursteorien og fra diskurspsykologi. Der indgår analyse under både gennemgang og opsamling.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 35

a. Udsendelsen. På hold 3 var organisationen ved TFH faldet så meget på plads, at det danske CIMIC element blev betragtet som en integreret del af den britiske ingeniørbataljon og af J9 Royal Engineers (RE) og R&D Branch. Interviewet med chefen for hold 3 drejede sig derfor hovedsageligt om følgende problem-stillinger:

• forholdet til DANCON • forholdet til briterne.

Det er tydeligt, at chefen for hold 3 har haft et anstrengt forhold til DANCON. Fra interviewet er der følgende eksempler:

”Hvad med i forhold til DANCON herhjemmefra. Havde I fået noget instruktion her hjemmefra? Meget lidt. Jeg fik en ganske kort instruks, og øhhh, fik at vide at det var det vigtigste. Alt det, de andre skulle lave var kun for at vi kunne komme til at arbejde. OK. Var det så også sådan, de agerede, da I kom derned? Fnys, nej. Det var fuldstændig…..Vi var glemt, og hørte ikke noget. Der var ikke nogen chefer, der kom derned. Nu var det også lidt svært, at komme derned. Men så kunne man have trukket en mand fra CIMIC op til at lave et indlæg og forklare noget om det. Aldrig nogensinde.”

--oo0oo--

“Vi var isoleret fysisk fra resten af DANCON, men også mentalt, for de interesserede sig slet ikke for os, intet..i hvert fald ikke for vores arbejde. Og det var meget frustrerende for mig, men endnu mere for mine mænder, at de slet ikke hørte noget. Vi fik meget ros af briterne, men der kom aldrig noget den anden vej, ros, ikke, aldrig, aldrig, hørte aldrig noget. Ikke noget om: ”hvordan går det med det projekt, eller” aldrig, aldrig.”

--oo0oo-- ”Ja, men CH DANCON mente jo at CIMIC det var at køre forbi landsbyerne og så sparke fodbolde ind til børnene. Så mere interesserede han sig ikke for det. Så jeg havde ingen instruks fra DANCON.. Så det problem havde jeg ikke.”

Den sprogbrug, chefen for hold 3 benytter, vidner om, at han er skuffet over forholdet til DANCON, og chefen for DANCON i særdeleshed. Under hele interviewet gav han i ord og holdning meget klart udtryk for, at han gennemgående havde haft en meget negativ oplevelse. Det er meget tydeligt, at chefen for hold 3 følte sig isoleret i Lashkar Gar, hvilket han tydeligt stadigvæk er påvirket af. Det fremgår eksplicit af interviewet, at han gerne så, at

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 36

chefen for DANCON havde vist mere interessere for, hvad der foregik ved CIMIC elementet. På den anden side havde chefen for hold 3 et meget afklaret forhold til briterne og det forhold, at CIMIC elementet var under britisk kommando:

”Altså, da jeg var i Kosovo og arbejdede med franskmændene, der fandt jeg ud af, at der er noget der hedder storebror og lillebror. Og Danmark var lillebror i forhold til fransk mændene og vi var storebror i forhold til balterne. Når du er lillebror, og når det er et fremmed sprog, og det er nogen med nogle anderledes tilgange, og de har deres eget netværk, både det mentale og det fysiske – vi var ikke på deres, hvad er det, at det hedder – det der svarer til vores Fiin. Og så er der selvfølgelig sproget. Så du er altid bagefter, informationsmæssigt, og du kan aldrig hamle op, og du vil aldrig få alle informationer. Hvis du ikke er forberedt på det – at du er lillebror, så er dine forventninger for høje, syntes jeg. Så det havde jeg forberedt mig på. Og sådan var det også? Sådan er det jo. Sådan er det.”

--oo0oo--

”……men jeg ville have argumenteret for at vi ikke skulle have været ved ingeniørbataljonen, for der blev vi presset for meget ind i de der ingeniørting.”

Når talen ikke faldt på DANCON, gav chefen for hold 3 udtryk for, at opholdet ved TFH havde været en god oplevelse og at forholdet til briterne havde været godt. Dog vidner sprogbrugen og det han siger under interviewet om, at han at han har været meget bevidst om sin ledelsesmæssige rolle i forhold til briterne og om den rolle, CIMIC elementet havde i den samlede brigade organisation. Han siger direkte, at danskerne var ”lillebror”, hvilket vidner om at han bevidst har placeret CIMIC elementet i en bestemt rolle i forhold til briterne, og flere steder i interviewet understreger han CIMIC elementets mindre rolle i TFH, men samtidig, at denne rolle var, hvad der kunne forventes, og han havde affundet sig hermed. Også chefen for hold 3 taler om forholdet til ingeniørbataljonen. Hans tilgang er imidlertid en anden, end den tilgang, chefen for hold 2 gav udtryk for. Han nævner, at han ville have argumenteret for at CIMIC elementet ikke burde have været placeret ved ingeniør-bataljonen, men hans begrundelse forekommer mere faglig. Ved at placere CIMIC elementet ved ingeniørbataljonen blev arbejdet mere ingeniørpræget, hvilket efter hans opfattelse var uhensigtsmæssigt. Samtidig vidner det forhold, at han kommer ind på placeringen under ingeniørbataljonen om, at også han har gjort sig overvejelser om identitets- og gruppedannelse. Overordnet giver han udtryk for, at han ikke anså placeringen for naturlig, og dermed siger han også indirekte, at integrationen i ingeniørbataljonen var svær.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 37

b. Opsamling. Fordi han har valgt så anderledes en tilgang til missionen, og til det at være chef for CIMIC elementet, er interviewet med chefen for hold 3 vanskeligt at sammenligne med de to foregående. Læsningen af interviewet kunne lede til den slutning, at han, gennem sine valg, har distanceret sig fra diskursive kampe, hvilket også har ført til, at han ikke beskriver de store frustrationer eller ledelsesmæssige problemstillinger, som kan diskuteres. Alligevel har han tydeligvis gjort sig overvejelser om forholdet til DANCON og til anvendelsen af CIMIC. Distanceringen fra DANCON og det forhold, at det var hans opfattelse, at chefen for DANCON ikke havde forståelse for CIMIC, CIMIC skulle bare kaste fodbolde til børnene, efterlader det indtryk, at den mentale virkelighed, som han agerede i som leder var centreret omkring DANCON, og man får det indtryk at han betragtede placeringen ved TFH som en udstationering fra DANCON. Endvidere har han gjort sig overvejelser om forholdet til briterne. Han har bevidst valgt at acceptere, det han selv har defineret som ”lillebrorrollen”, hvilket former hans lederskab i forhold til CIMIC elementet og hans eksterne rolle i forhold til briterne. 3.1.3. Fællespunkter. Som nævnt har interviewene med de tre chefer været meget forskellige. De har haft hver deres tilgang til chef rollen og til de stillede opgaver, og de har oplevet forskellige ledelses-mæssige udfordringer. Alligevel er der problemstillinger og udfordringer, som går igen i flere af beretningerne. Analyserne af interviewene herover leder til 3 problemstillinger, som går igen i mere end et interview:

1. Den manglende forståelse for CIMIC doktrinært og operativt 2. Forholdet til DANCON 3. Forholdet til briterne.

For en dybere analyse af hvilke udfordringer, cheferne for CIMIC elementet har stået overfor, har jeg valgt at tage udgangspunkt i disse 3 ”fællespunkter”. Med udgangspunkt i hvert af de tre punkter vil jeg i det følgende analysere på hele CIMIC-, stabiliserings- og genopbygningsdiskursen. For at have en passende bredde i den empiri, jeg ser på, og dermed i den samlede analyse, har jeg valgt at omformulere de tre fælles problemområder, således:

1. CIMIC – doktrinært og politisk strategisk 2. Nationale forhold – i missionsområdet 3. Internationale forhold – i missionsområdet.

Analyserne og diskussionerne er herunder inddelt på disse tre fokusområder. I det følgende benytter jeg mig at elementer fra diskursteori, kritisk diskursanalyse og fra diskurspsykologien.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 38

3.2. Kampene i diskursordenen. 3.2.1. CIMIC – doktrinært og strategisk. 3.2.1.1. CIMIC doktrinært. Anvendelsen af CIMIC enheder er et emne, der diskuteres indgående på alle niveauer i Forsvaret. Det er derfor ikke underligt, at diskussionen også har fundet sted i relation til Afghanistan. Diskussionerne om CIMIC er meget komplicerede, fordi de ikke bare er militært fagligt og militært doktrinært funderede. Anvendelsen af CIMIC enheder er også et aktuelt og centralt politisk emne, fordi civilt – militært samarbejde er med til at slå bro imellem militære kinetiske virkemidler (brug af våbenmagt) og militære ikke-kinetiske virkemidler. Da der er stor politisk uenighed om brugen af våbenmagt som middel til konfliktløsning, bliver diskussionerne om ikke-kinetiske virkemidler, og dermed også brugen af CIMIC enheder, et område, som politisk er i fokus. Doktrinært er CIMIC i NATO`s doktrinkompleks AJP defineret som:

“The co-ordination and co-operation, in support of the mission, between the NATO Commander and civil actors, including national population and local authorities, as well as international, national and non-governmental organisations and agencies.”31

Denne definition er omdiskuteret, blandt andet fordi den understreger CIMIC`s militære operative rolle. Flere politikere og Non-governmental organizations (NGO) er af den opfattelse, at NATO definitionen for CIMIC er for militært operativ, og har efterlyst en formulering, der udvider den doktrinære anvendelse af CIMIC til at omfatte andet end ”support of the military mission”. Disse aktører ønsker en definition, der medtager humanitært arbejde, udvikling og genopbygning som opgaver, som CIMIC soldater og CIMIC enheder skal håndtere – også selv om løsningen af disse opgaver ikke er ”in support of the military mission”. NATOs doktrinære definition er som sagt en del af alliancens samlede doktriner. Formålet med doktrinerne er at skabe et fælles strategisk og operativt grundlag for anvendelsen af militære virkemidler i regi af NATO. I dette lys bliver CIMIC doktrinen et diktat fra NATO, som bliver rammesættende for uddannelsen og den operative anvendelse af CIMIC enheder. Med udgangspunkt i kritisk diskursanalyse kan man sige, at NATO doktrinen sætter rammerne for den diskursive praksis, der forventes anvendt af CIMIC enheder og af de myndigheder og beslutningstagere, der sætter rammerne for udnyttelsen af CIMIC i operativt sammenhæng. Hensigten med NATO doktrinen er overordnet at definere grundlaget for operativ virksomhed. Formålet med doktrinen er med andre ord at ensrette, at fjerne tvivl om betydninger og at sikre et fælles og ensartet grundlag for handling. Dermed bliver funktionen af NATO doktrinen i AJP-9, som vedrører den doktrinære anvendelse af CIMIC enheder, at placere og definere CIMIC, som operativt værktøj. Diskursivt bliver doktrinen retningsgivende for CIMIC soldaternes virke i den større sociale

31 NATO CIVIL-MILITARY CO-OPERATION (CIMIC) DOCTRINE, AJP-9, side 1.1, pkt. 102.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 39

helhed, som CIMIC enhederne indgår i, hvilket giver doktrinen den sociale funktion, at kæde CIMIC soldater og CIMIC enheder sammen med andre aktører i den sociale helhed, som CIMIC enheder operativt agerer indenfor. Når jeg begiver mig ud i denne lidt kryptiske analyse af hvad CIMIC doktrinen er, så er det for at understrege at doktrinen som udgangspunkt ikke er til diskussion. CIMIC soldater og CIMIC enheder uddannes og trænes til at løse definerede og afgrænsede opgaver. I diskursive termer er formålet med NATO doktrinen, at sikre at der ikke er grundlag for diskursiv kamp om betydningen og anvendelsen af CIMIC. Det burde derfor være ret nemt at definere CIMIC som begreb, ligesom det burde være nemt at afgrænse hvilke operative opgaver, CIMIC enheder skal løse. Når cheferne for hold 1 og 2 begge giver udtryk for, at den operative anvendelse af CIMIC elementet alligevel ikke har været helt så entydig i praksis, og når chefen for hold 1 direkte siger, at anvendelsen har været forkert, hvad betyder det så?. 3.2.1.2. CIMIC – set fra en (politisk) strategisk vinkel. Forklaringerne kan måske findes andre steder i diskursordenen, f.eks. på det politisk strategiske niveau. For at afgrænse grundlag for det danske bidrag til missionen i Helmand, har jeg gennem-gået regeringens forslag til beslutning i Folketinget om udsendelse af et bidrag til Helmand. Beslutningsforslaget blev fremsat i februar 2006. Beslutningsforslag B64: ”Forslag til folketingsbeslutning om udvidelse af det danske bidrag til den internationale sikkerhedsstyrke ISAF i Afghanistan”, indeholder, blandt andet, følgende formulering:

”Grundet sikkerhedssituationen i Afghanistan kan der være situationer, hvor organisationerne ikke kan eller vil operere i nogle områder. I sådanne situationer vil danske soldater kunne blive nødsaget til at yde mindre og konkrete humanitære civile indsatser med henblik på at bidrage til en normalisering af forholdene for civil-befolkningen.”32

Endvidere fremgår det, at:

”Den civile rådgiver samarbejder med den militære del af Provincial Reconstruction Teamet med henblik på at sikre, at militære og civile indsatser supplerer hinanden og er bæredygtige…:”33

Det der er interessant ved disse formuleringer i beslutningsforslaget er, at politikerne udtrykkeligt gør det til en militær opgave, at varetage ”mindre og konkrete humanitære civile opgaver”, i situationer, hvor organisationerne ikke kan eller vil operere i missions-området.

32 B64, side 4ff. 33 B64, side 4n.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 40

Konkret betyder den politiske bestemte udvidelse af de militære opgaver for det danske bidrag til Helmand, at den danske organisation indrettes til løsning af humanitære opgaver og udviklingsopgaver. Dette sikres ved placeringen af en civil rådgiver i regi af det britiske Provincial Reconstruction team, hvor også CIMIC elementet er placeret. At det danske militære bidrag var tiltænkt en civil, humanitær og udviklende rolle i Helmand blev understreget under folketingets behandling af beslutningsforslaget: I forbindelse med fremlæggelsen af beslutningsforslaget, udtalte forsvarsminister Søren Gade blandt andet:

”Der vil være et dansk bidrag til det britiske PRT, altså det, der hedder Provincial Reconstruction Team, det vil være et element. Det er som led i regeringens samtænkningsinitiativ, og det vil have fokus på gennemførelse af mindre civile indsatser i området.”34

I betænkningen til beslutningsforslag B64 har Det Radikale Venstre udtalt:

”Med udsendelsen af dansk personel i de såkaldte Provincial Reconstruction Teams vil det udsendte danske personel skulle udføre udviklingsprojekter eller medvirke dertil.”35

Forsvarsudvalget stillede i forbindelse med behandlingen af B64 følgende spørgsmål:

”Hvilke mål har regeringen opstillet for den danske deltagelse i NATO`s påtænkte Provincial Reconstruction Teams i hhv. Helmand og Kandahar provinserne?”36

Med følgende svar:

”De konkrete mål for indsatsen vil blive fastsat i samvirke med regionale og lokale politiske, militære og religiøse ledere samt ved samarbejde og koordination med internationale organisationer, når ISAF har overtaget ansvaret for Provincial Reconstruction Team Lashkar Gar.”37

Forslaget om at sende et dansk bidrag til Helmand var en optrapning af den danske indsats på flere områder. For det første blev det militære bidrag til den samlede indsats i Afghanistan flerdoblet, ligesom Danmark med engagementet i Helmand påtog sig en opgave i en af de mest risikofyldte regioner i Afghanistan. At dette har haft en betydning for den politiske retorik, ses tydeligt på de ovennævnte citater. Formuleringerne i såvel beslutningsforslaget som i de efterfølgende udtalelser viser, at der politisk har været et behov for at kæde militære og civile opgaver meget tæt sammen. Formålet med dette kan have været at nedtone, at Danmark med engagementet i Helmand gik fra en fredsbevarende mission, centreret i den nordlige del af Afghanistan, til

34 Førstebehandling af B64, kl. 16.20 ff. 35 Betænkningen til B64, side 2m. 36 Spørgsmål 2 til Udenrigsministeren, betænkningen til B64. 37 Svar på spørgsmål 2 til Udenrigsministeren, betænkningen til B64.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 41

en fredskabende Counter Insurgency baseret mission med fokus i den sydlige del af Afghanistan. Motiverne bag den politiske retorik og sprogbrugen i beslutningsforslagene og svarene på de spørgsmål, der blev stillet i Folketinget, vidner om, at der politisk har været et ønske om at etablere en balance imellem militære kinetiske virkemidler og civilt orienterede ikke-kinetiske og humanitære midler. Desværre har det ikke været muligt at finde kilder, der forklarer hvorfor Danmark valgte at indsætte CIMIC elementet i regi af den britiske brigadeledelse i Lashkar Gar. Den politiske retorik herover peger i retning af, at Danmark med den centrale placering har ønsket at tydeliggøre, at der fra dansk side er arbejdet målrettet på, at etablere en balance imellem militære og ikke militære virkemidler i bestræbelserne på at opnå resultater i hele Helmand. At Danmark politisk strategisk har ønsket denne tætte forbindelse mellem militære og ikke militære virkemidler er bekræftet efterfølgende i forbindelse med fact finding missioner til Helmand og i forbindelse med strategiformuleringer på, senest i 2008. Som eksempel herpå har COWI i juli 2006 udfærdiget en rapport, på vegne af Udenrigsministeriet, om det danske engagement i Afghanistan. Heri fremgår det blandt andet:

”The division of activities into three categories (CIMIC, CPA (Concerted Planning Action), rehabilitation and reconstruction) reflects three different sources of funding. It also represents different objectives, time frames and approach; though the operational distinction between categories is less clear in these areas.” 38

Endvidere udgav Udenrigsministeriet og Forsvarsministeriet i sommeren 2008 i fællesskab en dansk strategi for indsatsen i Afghanistan i perioden 2008 - 2012. Heri fremgår det, at:

”Konkret vil Danmark: Videreudvikle den integrerede tilgang til den samlede internationale tilgang i PRT`et gennem styrkelse af den fælles planlægning og gennemførelse af den civil-militære indsats, herunder ved fælles forberedende missioner, planlægning, gennemførelse og evaluering.”39

At der har været et stærkt politisk ønske om at fremhæve den ikke-militære udviklings-indsats, der bliver ydet i Helmand, og at dette er motivbærende for hele den politiske retorik, kommer i særlig grad frem i det sidste citat. Det skal erindres at det sidste citat stammer fra en centralt produceret strategi, som både Udenrigsministeriet og Forsvarsministeriet står bag. Formålet med netop denne formulering (denne diskursive praksis) kan være, at overbevise målgruppen, som må antages at være vælgerne og meningsdannerne udenfor den politiske sfære, om at den 38 Danida, Review of Civil-Military activities in Afghanistan, financed by the Danish Ministry of Foreign Affairs, side 8 39 UM og FMN – Den danske indsats i Afghanistan 2008-2012, side 35ø.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 42

danske regering er fokuseret på at sikre en balance imellem benyttelsen af militære og ikke militære virkemidler i Helmand. Særligt introduktionen af begrebet ”den integrerede tilgang”, som erstatter begrebet ”samtænkning”, bestyrker dette politiske motiv. Det er således en meget klar sammenhæng mellem skriftlig og mundtlig politisk retorik, når det drejer sig om den danske indsats i Helmand. Der er anlagt en gennemgående politisk linje, som syntes at have til formål at opnå en bred accept af de militære og menneskelige tab, Danmark lider i Helmand. Denne accept søges opnået ved at opbygge en forståelse blandt vælgerne og meningsdannerne for, at der er et højere formål med den danske indsats i Helmand. Formålet med denne tilgang er, at kæde de mange diskursive bidragsydere, der er til meningsdannelsen i den danske politiske virkelighed (den danske politiske diskurs) sammen i en fælles opfattelse af virkeligheden (en ensrettet social praksis), der tilkendegiver forståelse for og accepterer den danske indsats i Helmand, og herunder de tab, som følger med den danske indsats. 3.2.1.3. Strategiens betydning for doktrinen. Danmarks politisk strategiske tilgang til indsatsen i Helmand har betydning for den måde enhederne, og herunder CIMIC elementet, løser opgaverne i Helmand. Grundlaget for den militære opgaveløsning burde, i en ideel militær verden, være baseret på doktrinerne. Udtalelserne fra specielt cheferne for hold 1 og 2 viser, at den politisk strategiske diskurs har en meget stor indflydelse på opgaveløsningen. Så selvom doktrinerne har til formål at minimere diskursiv kamp om betydninger og at ensrette grundlaget for den militære opgaveløsning, så betyder den politiske virkelighed, som i sidste ende er forudsætningen og som er rammesættende for den militære indsats, at der, også i et militært missionsområde, pågår stadige diskursive kampe om hvordan den politisk – militære virkelighed skal se ud. For den fagligt operative leder, som chefen for hold 1 er eksponent for, udgør dette en meget stor udfordring. Læser man NATO`s CIMIC doktrin, så er CIMIC en kapacitet, som den operative chef kan trække på. Som leder har chefen for hold 1 haft denne rettesnor, og i dette lys kan det have været, endog meget, svært at acceptere, at den politiske strategiske virkelighed betyder, at CIMIC er mere end bare en militær kapacitet – at CIMIC er også er et politisk virkemiddel, som spiller en vigtig rolle for opnåelsen af politisk accept for brugen af militære virkemidler. Det er denne virkelighed, som chefen for hold 2 syntes at have accepteret. Om hans accept så reelt er funderet i en forståelse af den politiske virkelighed eller om den er funderet i en social og medmenneskelig fornuftsbetragtning, er så spørgsmålet. Hans egen udtalelse peger på det sidste forhold, men at også politiske forhold har haft betydning, kan ikke udelukkes. Det at nå til den tilgang, som chefen for hold 2 har valgt, må have været en ledelses-mæssig udfordring, særligt da han jo var ”i lære” hos chefen for hold 1 umiddelbart før sin egen chefperiode. Taget i betragtning at chefen for hold 1 havde en noget anderledes

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 43

tilgang til jobbet som chef for CIMIC elementet, må den ændrede tilgang på hold 2 have været en ledelsesmæssig udfordring, både at føre ud i livet – men ikke mindst at fastholde. 3.2.2. Nationale forhold. Fælles for de tre interviews er, at forholdet til DANCON er blevet berørt, og at alle tre chefer har givet udtryk for, at forholdet til DANCON har været mindre hensigtsmæssigt. Det er tydeligt, at alle cheferne har haft vanskeligt ved at håndtere det forhold, at de operativt var underlagt briterne i TFH, mens de administrativt var underlagt DANCON. De vanskeligheder, cheferne giver udtryk for, er imidlertid ikke kun baseret på disse operative og administrative omstændigheder, men også på det forhold, at de i større eller mindre grad har været (diskursivt) klemt imellem DANCON og TFH. Ser man samlet på de tre hold og forholdet til DANCON, er det karakteristisk at alle tre chefer har følt sig isoleret i forhold til DANCON, ligesom det er fælles for de tre chefer, at de har oplevet, at DANCON har stillet operative krav til CIMIC elementerne, et forhold, som de alle har haft svært ved at håndtere, i lyset af at CIMIC elementets underlæggelses-forhold. Afstanden mellem CIMIC elementet i Lashkar Gar og DANCON i Camp Bastion er noget som både chefen for hold 1 og chefen for hold 3 betoner.

Den sprogbrug og de virkemidler, de brugte under interviewet vidner om, at afstanden til DANCON var noget, som de følte meget for. Udtalelserne fra de to chefer om den geografiske adskillelse var:

”Nej, vi var virkelig langt væk. Lashkar Gar og op til Camp Bastion. Det kunne lige så godt have ligget i Danmark.”

--oo0oo-- Slet ikke. Dem hørte vi slet ikke fra. Han var jo deroppe, og var ikke hernede. Han besøgte mig én gang, og det var da der kom en General og skulle kigge.

--oo0oo-- ”Fnys, nej. Det var fuldstændig…..Vi var glemt, og hørte ikke noget. Der var ikke nogen chefer, der kom derned. Nu var det også lidt svært, at komme derned. Men så kunne man have trukket en mand fra CIMIC op til at lave et indlæg og forklare noget om det. Aldrig nogensinde.”

--oo0oo-- ”Vi var isoleret fysisk fra resten af DANCON, men også mentalt, for de interesserede sig slet ikke for os, intet..i hvert fald ikke for vores arbejde. Og det var meget frustrerende for mig, men endnu mere for mine mænder, at de slet ikke hørte noget.”

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 44

Sprogbrugen taler næsten for sig selv. Men da emnet under interviewene kom ind på forholdet til DANCON slog det mig, at begge chefer rykkede frem i stolene. Det var meget tydeligt, at de begge ønskede at være sikker på, at jeg forstod, at afstanden til DANCON var et problem. Som det fremgår, tilføjede chefen for hold 3 et ”fnys” som understreger hans holdning, som jeg tolker i retning af: ”den er helt gal”. At afstanden betød så meget, syntes, for disse to chefer, hovedsageligt at have noget med det overordnede tilhørsforhold til DANCON gøre, ligesom det nationale tilhørsforhold syntes at have betydet meget. Begge chefer betoner fraværet af chefen for DANCON, hvilket jeg umiddelbart forbinder med to forhold: at de manglede det ledelsesmæssige samvær med ligestillede officerer og at de efterlyste anerkendelse fra deres foresatte. Særligt dette første, fællesskabet med ligesindede, tror jeg er vigtigt for soldater. Uanset rang eller opgave, så er den faglige diskurs meget stærk hos soldater. Det er den soldat-, befalingsmands- og/eller officers-faglige stolthed, der bærer mange af de problemer, soldaterne står overfor, igennem, så der er ingen tvivl om, at isolering betyder meget for en soldat. Man kan naturligvis anføre, at cheferne jo var sammen med deres folk, hvilket jo er korrekt. Men bortset fra tilstedeværelsen af britiske chefer, så var chefen for CIMIC elementet den eneste danske chef, hvilket isolerede ham som chef. Reelt havde han ikke nogen, og særligt ikke nogen foresatte, at dele sine overvejelser eller bekymringer med. Chefen for hold 2 gør sig nogle anderledes overvejelser. Overordnet vidner hans sprogbrug om, at isoleringen har betydet noget for ham, hvilket kan forklares med de hensyn, som jeg har beskrevet herover. Men for chefen for hold 2 syntes det at have været en meget stor udfordring, at han har manglet dansk ledelsesmæssig støtte i sit daglige virke. Hans sprogbrug og kropssprog under interviewet vidner om, at han ikke var tryg ved at træffe beslutninger om at sende soldaterne ud for at løse opgaver. Han nævner udtrykkeligt:

”De største udfordringer var at vi var i en krigszone, og øhh, jeg har været CH i Danmark. Men at være CH i en krigszone, og at beslutte at sende folk et eller andet sted hen, som kan betyde at de ikke kommer hjem igen, ikke.” ”Hvis han nu var blevet slået ihjel, så havde jeg helt sikkert af CH DANCON med følge fået at vide: ”Hvorfor har du sendt 1 mand af sted. Hvorfor har du ikke sendt et team.”

Baseret på det, jeg oplevede under interviewet, og på de ovennævnte citater, forekommer det rimeligt at konkludere, at isoleringen fra DANCON havde en anden betydning for chefen for hold 2, end for de to andre chefer. Hans udtalelser vidner om, at den lederrolle han havde fået i Lashkar Gar var ny for ham, og om at han ikke var tryg ved, at han var alene om at træffe beslutninger af den ovenfor beskrevne karakter. Fra en diskursteoretisk vinkel kan dette forklares med, at hans ledelsesmæssige identitet er bygget omkring virket i en organisation af ledere og ikke på toppen af denne

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 45

organisation. Det kan naturligvis lyde hårdt, men hans sprogbrug og de emner, som han betonede under interviewet, vidner om, at han havde det bedst som en del af en organisation, hvor han ikke selv skulle træffe, eller i hvert fald ikke var alene om, beslutningerne, og hvor han havde et ledelsesmæssigt set up, det vil sige, at han havde en chef, som han kunne læne sig op ad. De overvejelser og frustrationer som alle cheferne giver udtryk for, syntes at være funderet i den organisatoriske virkelighed, som CIMIC elementet har været placeret i. Alle cheferne har været geografisk isolerede fra resten af DANCON, og alle chefer giver udtryk for at de har haft konflikter med DANCON eller med Danmark af en eller anden årsag. De forskellige syn på hvad CIMIC er, og på hvilke operative opgaver, CIMIC skulle løse, bør erindres, også i denne sammenhæng, men den geografiske og ledelsesmæssige adskillelse har spillet en stor rolle, og har været en stor ledelsesmæssig udfordring – for alle tre chefer. 3.2.3. Internationale forhold. CIMIC elementets placering som en del af TFH er vanskeligere at analysere på. Det skal erindres, at de tre CIMIC hold, som jeg fokuserer på, var hold 1-3 i Helmand. Den ”fælles” dansk-britiske mission blev således bygget op over de 3 hold, hvilket indebærer at forholdene på de tre hold, også i forhold til briterne, var meget forskellige. Det er således karakteristisk for de tre interviews, at chefen for hold 1 ikke havde meget at sige om forholdet til briterne, at chefen for hold 2 gav udtryk for store problemer med briterne, mens chefen for hold 3 valgte at nedtone forholdet til briterne. At splittelsen mellem DANCON og TFH fik betydning, også i forholdet til briterne, kommer tydeligt frem i de tre interviews. I forhold til uddannelses og opstillingsforløbet giver alle tre chefer udtryk for, at det ville have været hensigtsmæssigt, hvis en del af uddannelsen var gennemført i samarbejde med briterne, ligesom alle tre chefer giver udtryk for at det ville have været formålstjenligt, hvis der havde været mulighed for direkte koordination med briterne. Den manglende koordination og afstemning inden udsendelsen har givetvis haft en stor betydning for integrationen mellem enhederne. De udsendte soldater og enheder har jo ”ramt” Helmand med deres adskilte nationale og militærfaglige individuelle og gruppe-baserede identiteter, hvilket har medført, at de først har haft mulighed for at afstemme deres indbyrdes relationer i missionsområdet. Man kan sige, at de diskursive kampe om etableringen af et fælles grundlag for individuel og gruppebaseret identitetsbearbejdning først er startet i missionsområdet, hvilket har vanskeliggjort integrationen, og dermed også samarbejdet mellem enhederne fra de to nationer. For så vidt angår arbejdet i missionsområdet, så har det givetvis haft en stor betydning, at der fra britisk side blev etableret en organisation, hvor CIMIC elementet blev placeret som en del af Rebuilding og Development (R&D) indsatsen, under kommando af chefen for de britiske ingeniørenheder.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 46

I forhold til den rolle, som cheferne for CIMIC elementet mente, at CIMIC burde have, har placeringen under ingeniørbataljonen haft en meget stor betydning. Alle tre chefer giver udtryk for at placeringen under ingeniørbataljonen er mindre hensigtsmæssig, og på grundlag af deres beretninger, er der ingen tvivl om, at de følte sig fejlplaceret i forhold til deres egne individuelle og gruppe-baserede identiteter. Det vil sige i forhold til de diskursive tilhørsforhold, som de individuelt og enhedsmæssigt havde etableret hjemmefra. Særligt chefen for hold 2 giver udtryk for store forskelligheder i forhold til de formål, mål og midler, som CIMIC elementet og ingeniørbataljonen havde og ønskede at tage i brug:

”Og forholdet til englænderne. Jeg syntes at det har været godt, men der har været, der var meget frustration omkring det med RE. Med hvordan at vi skulle underlægges dem, og hvorfor skulle vi det?” ”Men altså, umiddelbart, så syntes jeg at vi havde et meget godt forhold til englænderne, men der var en masse problemer omkring den, der R&D Branch (reconstruction & development), men jeg trådte sådan lidt i baggrunden, og så lod jeg min kollega – ja, så kørte hun det der.”

--oo0oo--

”Altså, i forhold til, øhh, brigaden, der havde vi en vis forståelse, men de ville gerne have at det hele kørte gennem R&D branch, med den chef der var der. Og han havde ikke særlig god forståelse for os. Han havde forståelse for ingeniørerne. Han var selv ingeniør og det var det han fokuserede på – det var ved ingeniørerne. Fordi han så at ingeniørerne havde ressourcerne. Han så gerne at vi bare var et lille appendix til dem. Så skulle de nok køre ud og finde projekterne på det hele, og, og få lavet det, og tage hele rosen og æren for det.”

Men også chefen for hold 1 gav udtryk for, at forholdene ændrede sig, da ingeniør-bataljonen blev deployeret:

”Helt overordnet lyder det som om, at du var glad for at arbejde med englænderne. Ja, det vil jeg sige. Men det ændrede sig jo da vores ingeniørbataljon kom derned. Men det var kun i den sidste måned.”

Ligesom chefen for hold 3 giver udtryk for de vanskeligheder, der var med at integrere den danske og britiske indsats:

Når du er lillebror, og når det er et fremmed sprog, og det er nogen med nogle ander-ledes tilgange, og de har deres eget netværk, både det mentale og det fysiske – vi var ikke på deres, hvad er det, at det hedder – det der svarer til vores Fiin. Og så er der selvfølgelig sproget. Så du er altid bagefter, informationsmæssigt, og du kan aldrig hamle op, og du vil aldrig få alle informationer.

Samlet set virker det som om, at alle tre chefer har følt sig distanceret fra de britiske enheder og særligt officerer, som de skulle arbejde tæt sammen med. Denne distancering

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 47

er naturligvis oplevet i varierende grad af cheferne, ligesom der er forskel på, hvor relevant integrationen med briterne har været. På hold 1 arbejdede CIMIC elementet stort set alene, og på hold 3 var det hensigten, at CIMIC elementet skulle være en integreret del af ingeniørbataljonen. Det er tankevækkende at cheferne for hold 2 og 3 begge har fundet det hensigtsmæssigt at distancere sig fra ledelsen i TFH. Chefen for hold 2 giver udtryk for, at han trak sig væk fra beslutningsprocesserne, og at han lod den britiske CIMIC stabsofficer stå for den daglige kontakt til TFH. Chefen for hold 3 giver udtryk for, at han accepterede rollen som lillebror og gav udtryk for, at han kun i begrænset omfang tog del i planlægnings- og beslutningsprocesserne. Diskursivt kan man sige at cheferne undlod at deltage i kampen for at etablere et fælles individuelt og gruppebaseret grundlag for enhedsdannelsen. Alternativt kan man påstå at de begge accepterede, at den britisk militære diskurs var den stærkeste, hvorfor de valgte at ”underkaste” sig. I interviewene angiver cheferne flere årsager til, at integrationen i TFH var så vanskelig. For at nævne et par af de forhold, kan uddrages af udtalelserne fra cheferne for hold 2 og 3:

• uhensigtsmæssig organisation • uhensigtsmæssig eller manglende deling af informationssystemer • sprogmæssige vanskeligheder • forskellige formål og mål med indsatsen – faglige såvel som personlige • uvilje til integration, og manglende respekt fra foresatte britiske chefer.

Samlet set virker det som om, at den manglende fælles forberedelse og koordination inden udsendelse af cheferne opleves som en væsentlig medvirkende årsag til, at det bliver så vanskeligt for CIMIC elementet at blive integreret i TFH. Det forhold, at der ikke er fastlagt et organisatorisk grundlag, som de bidragene nationer er enige om, og som enhederne har kunnet tilpasse sig hjemmefra, syntes ligeledes at være et stort problem. Samtidig virker det som, at cheferne anser det for problematisk, at der ikke er skabt en klar arbejdsdeling mellem enhederne, som for eksempel chefen for hold 2 har foreslået, ligesom opdelingen i informationssystemer syntes at gøre integration og synergi særdeles vanskeligt at opnå. De tre beretninger vidner om, at opholdet ved, bestræbelserne på samarbejde med og integration i TFH har været en særdeles stor ledelsesmæssig udfordring for alle tre chefer. 3.3. Ledelsesmæssige udfordringer. Selv om de tre chefer er gået til rollen som chef for CIMIC elementet på forskellige måder, og selv om de har haft forskellige forudsætninger herfor, så viser analyserne, at rollen som chef i et internationalt miljø stiller store krav til den militære leders indlevelsesevne, fleksibilitet og evnen til at se ud over de faste ledelsesmæssige rammer, som traditionelt er grundlaget for militær ledelse.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 48

De tre problemstillinger, som jeg sammenfattede ud fra analyserne af de 3 interviews viser, at effektiv militær ledelse forudsætter, at den militære leder er i stand til at se ud over det militære doktrinære grundlag, når han afgrænser og definerer den virkelighed, indenfor hvilken han skal agere som leder. Han må være i stand til at nedbryde den operative helhed, som et missionsmiljø er, i de bestanddele, som miljøet er bygget op af – politiske, civile, ikke-statslige, nationale, internationale, lokale og globale. At disse krav til alsidighed udgør en kæmpe udfordring for udsendte militære ledere, mener jeg, at analyserne herover giver et meget klart indtryk af. I interviewene giver alle tre chefer for CIMIC elementet udtryk frustration over det, de har oplevet i Afghanistan, og de giver alle tre udtryk for at de er skuffede over det Forsvar, som de har været en del af i missionen. De frustrationer, som cheferne beskriver, er efter min opfattelse en fysisk og mental manifestation på de udfordringer, som cheferne har stået overfor, udfordringer, som de ikke var forberedt på at skulle løse. Frustrationerne har, som det er fremgået af analyserne, haft rod i utilstrækkelig koordination mellem de bidragende nationer, manglende samkøring af systemer og informationer mellem enhederne, isolation fra den nationale ledelse i missionsområdet, forskellige formål, mål og virkemidler mellem de deltagende nationale bidrag og endelig forskellige forventninger fra de tre chefer til, hvad det var for en operativ og fysisk virkelighed, de stod overfor i Helmand. Og netop det, at der har været forskellige forventninger og forskellige tilgange til den fælles mission, og at disse forventninger og tilgange ikke var afstemt og koordineret inden udsendelsen gør, at de udsendte militære ledere har været nødt til at afstemme og koordinere i missionsområdet, hvilket har medført at der internt i de udsendte nationale og multinationale enheder er blevet udkæmpet et væld af (diskursive) kampe for at etablere en fælles virkelighed og et fælles grundlag at operere ud fra. Denne omstændighed har måske været den største ledelsesmæssige udfordring af dem alle. 3.4. Sammenfatning. I dette kapitel har jeg analyseret de ledelsesmæssige forhold ved CIMIC elementet i Lashkar Gar i Helmand under DANCON/ ISAF/ RC(S), hold 1-3, på basis af den virkelighed, som de tre chefer har beskrevet i interviewene med dem. Analyserne af de tre interviews ledte til 3 fælles problemområder:

- CIMIC – doktrinært og politisk strategisk - Nationale forhold – i missionsområdet - Internationale forhold – i missionsområdet.

På grundlag af disse tre fælles problemområder, analyserede jeg dybere i de ledelses-mæssige udfordringer, som de tre chefer for CIMIC elementet har stået overfor, idet jeg

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 49

løbende under analysen kommenterede på de ledelsesmæssige udfordringer, som analysen ledte frem til. Til slut i kapitlet sammenfattede jeg i afsnittet ”ledelsesmæssige udfordringer” de ledelsesmæssige problemstillinger, som analysen leder frem til, idet jeg her benyttede det under afsnit 2.1. gennemgåede vedrørende ledelse i en diskursiv sammenhæng. Analyserne i kapitlet er sket under anvendelse af elementer fra diskursteori, kritisk diskursanalyse og diskurspsykologi.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 50

4. KONKLUSION & PERSPEKTIVERING. 4.1. Konklusion. Specialet er skrevet ud fra den i kapitel 1 formulerede problemformulering: ”Hvilke ledelsesmæssige udfordringer giver det på det udførende niveau, når Danmark opstiller og afgiver enheder, som, i internationale missioner, skal indgå i integrerede multi-nationale enheder.” Analyserne i kapitel 3 giver, syntes jeg, et godt billede af de mange ledelsesmæssige udfordringer, som chefen for et dansk bidrag til en international mission bliver stillet overfor. Det, at jeg har taget udgangspunkt i en CIMIC enhed, der har skullet begå sig i internationalt civilt – militært miljø, understreger, efter min opfattelse, den alsidighed, der præger det militære ledelsesklima i en ”moderne” mission. Den militære virkelighed integreres med den politiske virkelighed og militære virkemidler benyttes side om side med civile virkemidler. Den socialkonstruktivistiske og særligt den diskursive tilgang, som jeg har valgt at antage, tydeliggør, efter min opfattelse, det væld af interesser og virkelighedsbilleder, som den militære leder skal kunne identificere og håndtere. Analyserne tydeliggør således, at den militære operative verden er mere end militært håndværk og sofistikeret militært isenkram. I indledningen beskrev jeg mine egne frustrationer over, at jeg som chef for CIMIC elementet på hold 4 havde flere forskelligt rettede opgaver, og over at jeg på en gang var chef i både et nationalt og i et internationalt miljø, ligesom jeg beskrev frustrationerne over at være splittet imellem militære og politiske formål og mål. Beretningerne fra cheferne fra hold 1-3 og analyserne heraf i kapitel 3 har, om ikke andet, fået mig til at indse, at denne komplekse og sammensatte virkelighed er den virkelighed, som fremtidens militære leder på det udførende niveau skal kunne begå sig i. I afsnit 2.1. diskuterede jeg begrebet ledelse. I forbindelse hermed citerede jeg Forsvarets definition på ledelse. Heri fremgår det:

”Generelt antages det, at ledelse udøves med henblik på at skabe vilkår for, at en gruppe af mennesker kan formulere og arbejde for opfyldelsen af bestemte mål.”

De formuleringer, der er medtaget i Forsvarets ledelsesgrundlag beskriver ledelse som en målrettet indsats, der har til formål at opnå på forhånd fastsatte mål. Der er, efter min opfattelse, ingen tvivl om at de fleste militære ledere har påtaget sig denne målrettethed, der således er en dybt placeret og integreret del af de fleste militære lederes ledelsesstil. Den målrettethed, der kendetegner militære ledere, gør at operative doktriner, målrettede og detaljerede planer, og skræddersyede organisationer, er noget, der passer militære ledere godt. Doktrinerne skaber en afgrænset og overskuelig arena for den militære leder at begå sig i, og operative planer og skræddersyede organisationer er med til at sikre fremskridt på grundlag af målrettet indsats og integration mellem forskellige militære virkemidler.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 51

Den form for ledelse, som jeg har beskrevet herover, passer godt til de forventninger og krav, der stilles til den danske militære leder, når han arbejder i en isoleret dansk organisation, hvor der ikke er de store krav til integration med andre nationer eller ikke militære organisationer. Imidlertid indebærer de mange internationale engagementer, som det moderne danske forsvar er involveret i, at danske militære organisationer kun sjældent arbejder isoleret. Det nye internationale danske forsvar stiller krav til den militære leder om, at han kan begå sig i en politisk dikteret verden, hvor forståelse for internationale politisk/militære og civile forhold og for supranational integration er egenskaber, som han skal besidde. Omvendt indebærer det øgede internationale engagement også, at den militære leder bør og skal stille krav til Forsvaret. Tydeliggørelse af de opgaver, som den militære leder skal løse i internationalt regi og klare og utvetydige rammer, at arbejde under, såvel politisk som militært, er vilkår, som Forsvaret skal levere, hvis den militære leder skal kunne fungere effektivt i internationale sammenhæng. Det er ikke kun den militære leder, der skal tilpasse sig den nye internationale virkelighed, som er blevet det danske forsvars virkelighed. Som arbejdsplads er Forsvaret nødt til at tilpasse sig de krav og forventninger, som nationalt og internationalt stilles til et moderne og internationalt orienteret forsvar – som international aktør og som arbejdsgiver. 4.2. Perspektivering. Jeg har i specialet fokuseret på lederen som aktør i en diskursiv kompleks virkelighed. Mit fokus har som følge heraf været på lederens rolle i forhold til de organisationer, som han har skullet agere indenfor og i forhold til de overordnede politiske og militære vilkår, som han har skullet arbejde ud fra. Denne tilgang, og det forhold, at jeg ikke har medtaget ledelsesmæssige forhold indenfor de enheder, som de anvendte chefer har været ledere for begrænser naturligvis både bredden og dybden i de analyser, som jeg har udført, og som følge heraf også af de konklusioner, som jeg er kommet frem til. Det forhold at jeg endvidere har valgt at fokusere ensidigt på danske forhold, har givetvis også haft en stor betydning for såvel dybden og bredden i undersøgelsesfeltet, henset til, at jeg har analyseret på et internationalt miljø. Såfremt der skulle tegnes et samlet og mere nuanceret billede af de ledelsesmæssige udfordringer, som udsendte militære ledere står overfor, når de er udsendt, kunne det have været formålstjenligt at inddrage ”direkte” ledelsesudfordringer – altså de udfordringer, som lederen har oplevet indenfor sin egen enhed, som har forbindelse til de ”eksterne” udfordringer, som dette speciale har beskrevet. Af hensyn til at bevare fokus på den valgte problemstilling og den valgte tilgang, og af hensyn til tid og rum, har jeg dog valgt at begrænse specialet til det omfang, som det har fået.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 52

Hvis jeg afslutningsvis skal brede anvendelsen af det, jeg har gennemgået i specialet, lidt ud, så er det min opfattelse, at den tilgang jeg har valgt, og at de mange kolliderende interesser, som jeg har beskrevet, kan overføres på mange andre sammenhænge, hvor mennesker og organisationer integreres, fusioneres eller på anden måde skal arbejde på tværs af de organisatoriske og ledelsesmæssige rammer, som de sædvanligvis arbejder indenfor. Det er således ikke nødvendigt at se på en international integreret militær organisation for at finde problemstillinger, der ligner dem, jeg har beskrevet og analyseret i dette speciale. Kommunesammenlægninger, virksomhedsfusioner, joint ventures og interne organisatoriske omstruktureringer er bare nogle af få eksempler herpå. At det er vigtigt at ledere generelt er i stand til at identificere og håndtere de mange interessemodsætninger og ledelsesmæssige tilgange, som følger med et globaliseret samfund, er jeg ikke i tvivl om.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 53

BIBLIOGRAFI TEORI: Andersen, Niels Åkerstrøm: Diskursive analysestrategier. Nyt fra samfundsvidenskaberne,

1999. Fairclough, Norman: Kritisk Diskursanalyse. Hans Reitzels Forlag, 1. udgave, 1. oplag

2008. Forsvarskommandoen: FKOPUB PS. 180-3 Ledelse og Uddannelse, Grundbog.

Forsvarskommandoen 1998. Forsvarskommandoen: FKODIR UV.121-5 Forsvarets Ledelsesgrundlag, 26. marts 2008. Gergen, Kenneth J.: Virkelighed og relationer. Dansk psykologisk Forlag, 1. udgave, 1.

oplag, 2007. Høpner, James, Jørgensen, Thorkild B., Andersen, Torben & Sørensen, Henrik B.:

Modstillinger i organisations- og ledelsesteori. Academica, 1.udgave, 1. oplag 2007.

Jørgensen, Marianne Winther & Philips, Louise: Diskursanalyse som teori og metode.

Roskilde Universitetsforlag 1. udgave 1999, 6. oplag 2008. Kvale, Steinar: Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. Hans

Reitzels Forlag, 1. udgave, 12. oplag, 2005. Lachlau, Ernesto & Mouffe, Chantal: Hegemony and Socialist strategy, Verso, second

edition, 2001. Thyssen, Ole: Kommunikation, kultur og etik, Handelshøjskolens Forlag 1994. Thyssen, Ole: Værdiledelse, om organisationer og etik, Nordisk Forlag, 5. udgave, 1.

oplag 2007. EMPIRI: Danida, Udenrigsministeriet: Afghanistan-Danmark Partnerskab. Strategi for

udviklingsarbejdet 2005-2009. Danida: Review of Civil-Military activities in Afghanistan financed by the Danish Ministry of

Foreign Affairs. July 2006. Danish Ministry of Foreign Affairs: Danish Assistance to the Helmand Province,

Afghanistan. Report from fact finding mission, March 2007. Folketinget: Beslutningsforslag B 64 af 12. januar 2006 om udvidelse af det danske bidrag

til den internationale sikkerhedsstyrke ISAF i Afghanistan.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 54

Folketingets forhandlinger: 1. behandling af beslutningsforslag B 64. Indlæg i Folketinget. Folketinget: Betænkning over beslutningsforslag B 64 om udvidelse af det danske bidrag til den internationale sikkerhedsstyrke ISAF i Afghanistan. Indlæg i Folketinget. Folketinget: Bilag til betænkning om beslutningsforslag B 64. Spørgsmål og svar nr. 2, 3,

6, 24, 30, 34, 38, 41, 42, 45, 47, 48, 56, 57, 58, 60, 61, 62, 69, 73, 74, 75, 77, 79.

Folketinget: 2. (og sidste) behandling af beslutningsforslag B 64 om udvidelse af det danske bidrag til den internationale sikkerhedsstyrke ISAF i Afghanistan. Indlæg i Folketinget.

NATO CIVIL-MILITARY CO-OPERATION (CIMIC) DOCTRINE – AJP-9, June 2003. NATO International Military Staff: NATO Military Policy on Civil-Military Co-operation,

January 18, 2002. The Afghanistan Compact: London, February 2006. Truelsen, Peter Dahl: Implementing the Comprehensive Approach in Helmand – Within the

Context of Counterinsurgency. Forsvarsakademiet, oktober 2008. Udenrigsministeriet: Styrkelse af engagementet i Afghanistan – Fokus på Helmand, april

2007.

Udenrigsministeriet: Konstituering af embedsmandsgruppe vedr. samtænkning af militære og civile indsatser, april 2004.

Udenrigsministeriet og Forsvarsministeriet: Samtænkning af civil og militær indsats i internationale operationer, marts 2004. Udenrigsministeriet og Forsvarsministeret: Uddannelsesmateriale til brug for CIMIC-

samtænkningsuddannelsen. Høvelte, maj 2007.

Udenrigsministeriet og Forsvarsministeriet: Den danske indsats i Afghanistan 2008-2012.

INTERVIEWS: Interview med tidligere KN Søren Bruun Rasmussen. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF

RC(S), hold 1. Ringsted, fredag den 16. januar 2008. Interview med KN Renè Pamperin. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 2 –

NK for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 1. Slagelse, fredag den 16. januar 2008.

Interview med MJ Søren Wassmann. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 3.

Ballerup, onsdag den 21. januar 2008.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET i

Bilag 1 - Interviewguide. Tidligere chefer ved CIMICELM/TFH/ISAF RC(S):

KN S.B. Rasmussen, Chef for CIMICELM/DANCON/TFH/RC(S), hold 1. KN R. Pamperin Chef for CIMICELM/DANCON/TFH/RC(S), hold 2. MJ S. Wassmann, Chef for CIMICELM/DANCON/TFH/RC(S), hold 3.

1. Udledning af spørgsmål:

Teoretisk guide: Forskningsspørgsmål

Operationel guide: Interviewspørgsmål

Hvad har været de største ledelsesmæssige udfordringer?

Hvilke diskursive kampe har interviewpersonen oplevet imissionsområdet?

• Hvordan har du, helt overordnet, oplevet det at være CH for det danske CIMICELM – under de ovennævnte vilkår?

• Er det din oplevelse, at du var ledelsesmæssigt klædt tilstrækkeligt på til at indgå i en fælles dansk-britisk enhed?

• Hvad var de største ledelsesmæssige udfordringer, I mødte i samarbejdet med UK CIMIC og med TFH?

• Hvilke ledelsesmæssige indtryk står klarest i din erindring fra perioden?

• Hvordan syntes du, at samarbejdet med briterne forløb?

• Hvad er din samlede oplevelse af udsendelsen som CH for CIMICELM?

2. Spørgsmål til cheferne. Indledning: Overordnet er formålet med interviewet at drøfte de erfaringer, interviewpersonen har haft som CH for CIMICELM ved TFH. Fokus er på de udfordringer som interviewpersonen har haft under uddannelse og i mission, som relaterer sig til det forhold, at opgaveløsningen er sket i rammen af en fælles dansk-britisk enhed, fysisk placeret i det britiske TF-HQ og organisatorisk placeret som en del af J9 – RE/R&D, med en britisk OL som CH.

1. Hvordan har du, helt overordnet, oplevet det at være CH for det danske CIMICELM – under de ovennævnte vilkår?

2. Er det din oplevelse, at du var ledelsesmæssigt klædt tilstrækkeligt på til at indgå i

en fælles dansk-britisk enhed? a. Havde du fået en klar instruks hjemmefra – opgave, midler, mål b. Var uddannelsen dækkende for den virkelighed, I mødte

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET ii

c. Var organisationen klart beskrevet og dimensioneret til opgaven, og de midler, I DK-UK bidrog med.

3. Hvad var de største ledelsesmæssige udfordringer, I mødte i samarbejdet med UK

CIMIC og med TFH?

a. I forhold til DA CIMICELM b. I omgangen med den britiske ledelse c. Sammenkøringen af dansk-britisk CIMIC d. Den danske CIMIC/samtænkningsmodel (og DA DEVAD) i forhold til

samarbejdet med briterne e. Andet. Begrænsninger for udførelsen af opgaven.

4. Hvilke ledelsesmæssige indtryk står klarest i din erindring fra perioden?

5. Hvordan syntes du, at samarbejdet med briterne forløb?

a. Tilfreds/utilfreds – hvorfor b. Hvordan tror du at dine folk oplevede samarbejdet.

6. Hvad er din samlede oplevelse af udsendelsen som CH for CIMICELM? 7. Hvis du/ eller måske Forsvaret skulle gøre noget anderledes (i relation til

opgaveformulering/organisation og uddannelse) – fra din periode, hvad mener du så at det kunne være?

NB! De med bogstav angivne spørgsmål er ment som hjælpespørgsmål. De er ikke bindende eller begrænsende for samtalen.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET i

Bilag 2 – Ekstrakt fra interviews.

Interview med tidligere KN Søren Bruun Rasmussen. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 1 Ringsted, fredag den 16. januar 2009 Fokusperson: F - Interviewer: I. Indledende snak skåret fra. F: Meget overordnet, lidt firkantet sagt, så var det en meget negativ oplevelse, sådan, summa summarum på det. Det var meget negativt. I: Var det hjemmefra? F: Ja, allerede fra opstillingen. Man kan sige, at, øhhh, 1. januar, eller 2. januar skulle de sådan set komme med en enhed til mig, som jeg skulle uddanne og gøre klar. Der var vi 2 eller 3 mand. F: Og det, kombineret med, at, jamen, da vi fik at vide at det var en engelsk enhed – det fik vi at vide ret hurtigt, at vi skulle underlægges, så var et af mine behov jo at, øhh, det var samtræning. Men det kunne ikke lade sig gøre. F: Da vi kom derned, kunne vi hurtigt se, at vi havde ikke prioriteten i deres patruljering. I: Altså i briternes? F: Det var noget med. Hvis vi var rigtig, rigtig heldige, så havde vi 2 patruljer om ugen. I: Var det på hele holdet (hele perioden)? F: Ja. 2 patruljer om ugen. Hvis vi var heldige. I: Var det så prioriterede CIMIC opgaver, eller var det bare, at I fik lov til at køre med på dem, der var planlagt i forvejen. F. Det var efter det, som jeg planlagde, at det…, jamen når jeg ikke havde mere, så måtte jeg prioritere hvad ville vi så realistisk kunne nå på sådan et hold her. Formålet….mit formål var i hvert fald at lave grundlaget så godt som muligt til hold 2. F: Så han har jo fået meget af det med, jo. Så det var jo egentlig, øhh, det som CIMIC egentlig går ud på, jeg egentlig ville lave, hvor jeg helst ikke ville tage mig af projekter. Fordi det ved jeg fra alle mulige andre missioner, hvordan det går. I: Det er ikke det CIMIC går ud på? F: Nej, men det tror alle jo, og det tror politikerne. Det tror HOK og det tror ministeriet, så, og dem er man jo underlagt, så det var egentlig det, jeg ville. Og jeg trak den så langt, jeg

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET ii

kunne med at gå i gang med projekter. Målet var egentlig at vi kunne sætte så mange nåle i som muligt, for at, øhhh, for at Rene vidste, hvor vi havde kontaktpersoner, som kunne fortælle, og så lave en hel masse stops undervejs, og snakke og snakke og snakke, for at finde nogen som kunne oplyse os om, hvornår normalbilledet ændrede sig, og…. Det var inderst inde det, jeg helst ville finde ud af. I stedet for det andet, ikke. F: Og det var egentlig også den måde, vi havde trænet på hjemmefra. Vi satte jo selv en øvelse op, for det…. I: Og du fik selv lov at skrive uddannelsesdirektiv, ikke. F: Jo, jo. Men det var jo…… Jeg sagde simpelthen til dem derhjemmefra, at den uddannelse, den plan de havde lagt for os, med øvelser og sådan, den kunne de godt glemme, hvis jeg skulle… Det var sådan noget med, at vi skulle ud og rapelle, og vi skulle lave en hel masse af det, der gung ho ting, ikke, og det er jo tidsspilde for os. Det er nye folk, jeg har, som skal lære CIMIC. I: Nu sagde du det der med, at du ikke fik mulighed for at træne med eskorteenhederne. Fik du mulighed for at komme i dialog med den CIMIC enhed, som I skulle arbejde sammen med, at træne sammen med dem, måske? F: Nej.Øøøøh. Jeg nåede ikke at møde, øøhhh, CH for, altså den engelske CIMIC repræsentant eller hans hjælper. Så ham mødte jeg egentlig først dernede. I: Hvad med i forhold til Task Forcen. Blev I integreret ind i en branch der, og fik mulighed for at være med til briefinger, eller? F: Ja, men der følte man igen, at det var et nødvendigt onde, som skulle med, når man lavede operationer. I: Fik du støtte hjemmefra. Blev det beskrevet hjemmefra, hvad du skulle opnå i Lashkar Gar. Hvad Danmark mente at du skulle opnå? F: Nja, altså. Der var selvfølgelig et budget stukket ud. Hvad vi havde rådighed over. Og, som sagt så trak jeg den så længe…. For ikke at spilde tid på at lave tåbelige projekter i starten, som viste sig ikke at være bæredygtige. I: Hvad var reaktionen egentlig. Blev du rykket? F: Ja, ja. Jeg blev rykket af HOK. Vi havde jo ikke brugt penge nok. Men afstanden var jo lang, så man kan jo ikke få skideballe så langt væk. I: Sådan helt overordnet. Hvis vi skal kigge ned på både opstillingsforløbet og på forholdet til Danmark, til DANCON og til briterne. Hvad syntes du så var de største ledelsesmæssige udfordringer? F: Det var egentlig at få en fornuftig dagligdag ud af det, med de får ressourcer, vi havde til rådighed, og med alle de komplikationer, der så kom fra dag 1, opstillingsmæssigt.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET iii

I: Hvordan var forholdet til DANCON. Følte I at CIMIC var en del af DANCON? F: Nej, vi var virkelig langt væk. Lashkar Gar og op til Camp Bastion. Det kunne lige så godt have ligget i Danmark. I: Hvad så i forhold til Task Forcen. Følte I, at I var en del af den? F: Ja, den følte vi mere var vores familie dernede, ikke. I: Fungerede det fint med briterne? F: Altså, med udgangspunkt i at det er et hold 1, så syntes jeg egentlig at det kørte fornuftigt. Hvis man skærer helt ind til benet, så fik vi ikke den støtte, vi skulle have. I: Følte I jer respekteret og inddraget på et ligeværdigt niveau, hvis man kan sige det sådan? F: Ja, det var ikke sådan at de så på os som polakker eller tyrkere. I: Eller baltere, som vi har en tendens til at betragte lidt skævt. F: Nej, det syntes jeg ikke. Det var ikke sådan at de syntes at vi var nogen uduelige… I: Hvis nu, du skulle opstille det her igen, både hjemmefra, men også at integrere i forhold til briterne, hvor det eneste problem, jeg sådan lige kan spore er force protection, hvad ville du… hvis du skulle lave det om? F: Ja, altså. Der skal jo. Grundlaget er jo hvad man vil opnå med at sende en CIMIC enhed ud. Og det skal simpelthen states, så der ikke er nogen der er i tvivl om… Skal de lave CIMIC, som CIMIC er…. Som CIMIC står i AJP (NATO doktrin), eller skal vi lave nødhjælpsarbejde – skal vi være en ”NGO” eller. Det skal man state – hvad man vil. Det kan godt være at man ikke får nogen til at skrive det – hvad man vil, men man skal i hvert fald være enige om, hvad det er, man ser hjemmefra at man laver. Der er ingen grund til at vi går og uddanner CIMIC enheder efter CIMIC doktriner, hvis de kommer ud gang på gang og egentlig ”bare” skal lave projekter. For så kan man sende andre typer mennesker, ikke. Så det er egentlig grundlaget, der skal være i orden fra start. Og så skal man også tage diskussionen, som egentlig har kørt i mange år efterhånden – hvad er CIMIC egentlig. Det skal forstås af de højere myndigheder, hvor det ikke forstås i dag. Og det undrer mig efterhånden, at det bliver ved med at være noget, hvor de siger:”De skal bare ud og bruge nogle penge”. Det er sgu ærgerligt. I: Det der med pengene. Hele den der HEG opbygning (Helmand Executive Group), nåede I at få gang i den? F: Ja.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET iv

I: Hvordan fungerede det. Nå jeg spørger, så tænker jeg, i Danmark kommer vi med en model – en DANIDA model, hvor vi har vores egne penge, og man kan jo hurtigt komme til at have, hvad kan man sige, rene danske mål. Fik I integreret det i gjorde med HEG, så det I gjorde var en del af en større helhed, dernede? F: Ja, det syntes jeg egentlig. Det havde jeg sagt fra starten, at uanset hvor meget ballade, jeg får, så gider jeg ikke at lave nogle projekter som ikke er clearet af i HEG, så det simpelthen ikke tjener det formål, vi er ved lige nu. Og nytter ikke noget som ham DANIDA repræsentanten, han gerne vil Kajaki og bygge en ny dæmning, hvis ikke det er det, som TFH øverste ledelse vil. I: Hvad med DANIDA repræsentanten. Havde han samme holdning til det? F: Nej, han havde selvfølgelig en dagsorden hjemmefra også ikke, hvor han havde, igen, en pose penge, som han skulle bruge på den periode. Så han kørte egentlig sit eget ræs, ikke. I: Uden jer? F: Ah, altså. Han var svær at styre også. Og han ville jo frygtelig gerne have, at han kunne knipse med fingrene, og så kørte vi rundt med ham. Og udførte opgaver for ham. Og det ville jeg ikke. I: Gav det jer nogen problemer. Også i forhold til briterne? F: Nej ikke i forhold til briterne. Altså, de havde jo også deres ”DANIDA repræsentanter” med, fra FCO og DFID. Og, jamen, vi forsøgte simpelthen at køre dem ud på et sidespor. I: Og det gjorde briterne også? F: Ja, og det fungerede. I: Og det gav ingen problemer i forhold til DANCON. F: Slet ikke. Dem hørte vi slet ikke fra. Han var jo deroppe, og var ikke hernede. Han besøgte mig én gang, og det var da der kom en General og skulle kigge. I: Helt overordnet lyder det som om, at du var glad for at arbejde med englænderne. F: Ja, det vil jeg sige. Men det ændrede sig jo da vores ingeniørbataljon kom derned. De havde jo deres egne midler. Men det var kun i den sidste måned.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET v

Interview med KN Renè Pamperin. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 2 – NK for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 1. Slagelse, fredag den 16. januar 2009 Fokusperson: F - Interviewer: I. Indledende snak skåret fra. F: Det, der lå i det, det var at vi blev underlagt RE dernede. Og de var meget fokuserede på, at lave en masse projekter og at bruge en masse penge. Det var ligesom det der kunne retfærdiggøre alt det, som det her handlede om. ”Hvor mange projekter har vi lavet, når det var at man skulle fremlægge det (resultaterne) for branchen dernede., som jo bestod af de engelske organisationer, jeg kan ikke huske hvad de hedder længere. I: Der var FCO, DFID. F: Ja, præcis. Og der handlede det meget om, at når vi havde de møder, så kunne ingeniørerne sige: ”Ja, så har vi lavet så og så mange projekter her og det ene og det andet, ikke. CIMIC har kun lavet det her, og sådan var det meget. Det var ligesom en konkurrence. F: Men primært, altså, så var det jo mine engelske kollegaer, min engelske CIMIC chef, som, eller chef var det jo ikke, men det var hende, der primært havde, jeg var selvfølgelig med til møderne og repræsenterede dansk CIMIC i det spil, og vi havde jo dansk initierede projekter også. Det var meget projektorienteret. I: Hvordan fungerede det der med briterne. Nu tænker jeg på CIMIC. Var det sådan… Havde i nogen aftaler om organisation, om hvem der bestemte og om hvem, der havde hvilke opgaver, eller var det bare noget, der sådan kom af sig selv? F: Det kom ligesom af sig selv. Hun, øøøøh, qva at hun var englænder, og at hun var officer, så deltog hun i nogen ting, som jeg ikke var med i. Også fordi, øøøh, hun var jo stabsofficeren, og jeg var jo sådan set chef for den danske udførende enhed. F: Og forholdet til englænderne. Jeg syntes at det har været godt, men der har været, der var meget frustration omkring det med RE. Med hvordan at vi skulle underlægges dem, og hvorfor skulle vi det? Øhhh, og… I: Frustrationer hos jer, eller? F: Ja, det var der, ikke. Og de kunne godt se det et eller andet sted oppe i staben, at det var lidt et problem, men der var jo også kommet en chef dernede, i G9. Han skulle jo lave et eller andet – præsentere nogle resultater og sådan noget i den periode, han var der. Så derfor var det vigtigt at han fik RE ind under sig, og så skulle vi også ind under det, så man ligesom lavede en branch. I: Men det I fik at vide, om hvad I skulle lave hjemmefra, var det alt sammen noget, I selv fandt ud af. Fik I overhovedet noget at vide fra Danmark om hvordan det her skulle køre.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET vi

F: Ikke så vidt jeg husker. Det ved Søren nok mere om (CH for hold 1). I: Hvad med på hold 2- Fik I nogen instruks på hold 2? F: Ja, men der kom der et direktiv. Øh og de var jo meget interesserede i, at der skulle, øhh. Bruges nogen penge. I: Stod der virkelig det, at I bare skulle bruge nogle penge? F: Neej, jeg kan ikke helt huske, øh. Men det var i hvert faldt det han sagde, når han snakkede med mig, at vi skulle se at få lavet nogle projekter, ikke. Og så lå det ham meget på sinde, at vi havde et team, som vi kunne bruge ved OPKL. Ja for vi var jo en dansk enhed, så vi skulle jo… Og jeg siger: Ja, vi er en dansk enhed, men vi er jo underlagt englænderne. Og det er kun for så vidt angår uddannelsen, at vi hører under Danmark. Ellers er vi jo en engelsk enhed, og bliver brugt af englænderne – de indsætter os. De siger til mig: Vi har en opgave her. Kan I støtte den? Og så siger vi: ja, det kan vi godt. I: Men, det havde han ikke forståelse for? F: Ikke rigtig. Jeg havde også, jeg sendte også et hold op, eller en mand op, som skulle køre med OPKL ud på deres patruljer, for jeg siger: jeg kan ikke bruge flere teams oppe hos jer. I: Hvad skulle han? F: Ja, men det var jo noget med, at han skulle fortælle, at OPKL havde lavet så og så mange projekter derude, ikke, og det ene og det andet. I: Var det hans opgave? F: Ja, men han skulle ud og lave projekter med OPKL for at vinde noget goodwill for OPKL i de byer, de kørte rundt og besøgte, ikke. F: Men altså, umiddelbart, så syntes jeg at vi havde et meget godt forhold til englænderne, men der var en masse problemer omkring den, der R&D Branch (Reconstruction & development), men jeg trådte sådan lidt i baggrunden, og så lod jeg min kollega – ja, så kørte hun det der. I: Var det så CIMIC, de ikke havde forstand på at bruge, eller…altså deres begreb om CIMIC, og så var det ligegyldigt, hvor I kom fra, eller? F: Ja, det var det. Altså CIMIC er jo meget andet end projekter. Søren vil sikkert også sige til dig, at vi laver slet ikke projekter. Hvor vi siger: Jeg gik ind og tog den hat på, at når FN ikke vil arbejde her, og når der ikke er nogen NGO eller andet, så må vi gøre noget, fordi det eneste afghanerne oplever der er, at vi slår folk ihjel. Så må vi forsøge at gøre noget for ligesom at indgyde, at vi er her altså også af andre årsager.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET vii

F: Altså, i forhold til, øhh, brigaden, der havde vi en vis forståelse, men de ville gerne have at det hele kørte gennem R&D branch, med den chef der var der. Og han havde ikke særlig god forståelse for os. Han havde forståelse for ingeniørerne. Han var selv ingeniør og det var det han fokuserede på – det var ved ingeniørerne. Fordi han så at ingeniørerne havde ressourcerne. Han så gerne at vi bare var et lille appendix til dem. Så skulle de nok køre ud og finde projekterne på det hele, og, og få lavet det, og tage hele rosen og æren for det. F: For det handlede mere om hans personlige karriere, og det handlede meget om lederen for ingeniørerne. Han var så flink overfor os, når han snakkede med os. Ligeså snart man vendte ryggen til ham, ikke, så tuk, tuk, tuk, så sad knivene der, ikke. Fordi så skulle han bare selv. Så var vi så og så tåbelige alle sammen, ikke, i CIMIC. Og vi var bare så fluffie, og alt muligt, og det var jo ikke det, det handlede om. I: Fluffie? F: Ja, altså bløde værdier og alt sådan noget, ikke. I: Og det virkede ikke!! F: Nej, nej. Vi kæmpede meget for det i hvert fald, og det var meget personfikseret og så vidt jeg husker så røg han også hjem til England før en planlagt rotation. I: den indledende kontakt, I havde inden hold 1. Der drøftede I slet ikke rammer, koordination, eller? F: Nej, nej. Der var ikke ret meget kontakt. Det blev til et par mails, og sådan noget, ikke. Så vi vidste ikke ret meget om det. Vi havde jo ikke snakket med englænderne om det. Vi havde jo ikke været ned og rekognoscere inden, så landede der bare og så måtte vi tage den der fra. I: Hvad med hjemmefra. Var der nogen fra HOK eller fra 1 BDE, som opstillende, som gjorde noget for at I ligesom fik nogle rammer at arbejde under. En instruks at køre efter, som detaljeret sagde, hvad I skulle? F: Altså. Vi fik nogle papirer fra DANCON. Der var også nogle rammer, ja. Men det var mit indtryk, at det var meget overordnet. Fordi, de havde ikke så meget, i hvert fald dem der kom fra Danmark, de havde ikke så meget begreb om hvad vi lavede.. I: Der var ikke noget til jer, eller? F: Jeg vil sige. Jeg syntes ikke, at der var noget som… Fordi vi fortalte mere eller mindre hvordan det var smart at gøre det, og de havde jo ikke så stor indsigt i hvad det var, vi gjorde. Jeg ved at NK DANCON var meget fremme i skoene og fandt ud af hvordan vi skulle gøre det, og vi skulle ikke findes os i, og vi skulle ikke det ene og det andet. Vi var en dansk enhed, og…. Som vi siger: ”vi arbejder under englænderne”. Og der var meget med hvordan vi skulle gøre det, og vi skulle bare lave projekter selv og sådan noget.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET viii

I: Tror du at det ville have betyder noget hvis der mere overordnet var blevet lavet nogle planer for, altså koordineret mellem Danmark og England, for hvordan I skulle placeres ind organisatorisk og hvad de fælles opgaver skulle have været? F: Altså, vi rendte jo lidt ind i at hjemme i London havde englænderne lavet en fin forkromet plan for hvad det var man skulle herned og lave. Og da man så landede og fandt ud af at det kunne slet ikke lade sig gøre. Og der gik jo lang tid, og der var mange, især på hold 1, der var mange sværdslag mellem DFID, FCO, den militære del og os, Danmark, UM om den plan der. Fordi den virkede jo ikke. Virkeligheden var en helt anden. I: Hvad syntes du var det sværeste ved at være CH for den enhed. Eller, hvad syntes du var de største udfordringer – for at være mere præcis? Både i forhold til folkene og i forhold til omgivelserne? F: De største udfordringer var at vi var i en krigszone, og øhh, jeg har været CH i Danmark. Men at være CH i en krigszone, og at beslutte at sende folk et eller andet sted hen, som kan betyde at de ikke kommer hjem igen, ikke. I: joo. F: Hvis han nu var blevet slået ihjel, så havde jeg helt sikker CH DANCON med følge fået at vide: ”Hvorfor har du sendt 1 mand af sted. Hvorfor har du ikke sendt et team. I: Det at du sendte dem ud enkeltvis. Var det simpelthen fordi, I havde så mange opgaver for briterne, eller? F: Ja, vi havde så mange opgaver. De stod alle sammen og spurgte efter CIMIC folk – til at komme ud at snakke. I: Sådan helt overordnet. Hvis du nu skulle gøre noget anderledes for at fungere. Hvad ville du så gøre? F: Jeg tror nok, at jeg ville prøve at få noget mere igennem overfor udenrigsministeriet, inden jeg skulle af sted. I: Hvis nu – lidt det samme spørgsmål. Men hvis du nu skulle gøre noget anderledes i forhold til det her med at blive integreret hos briterne. Hvad kunne man gøre hjemmefra planlægningsmæssigt eller organisatorisk for at få det til at fungere som en integreret enhed? F: Jeg tror at det er vigtigt, at man får det afstemt inden man rejser hjemmefra. Ved at man tager over til englænderne og får det afstemt. I: Er det din oplevelse, at der var en forståelse for hvad CIMIC skulle? F: Slet ikke.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET ix

Interview med tidligere MJ Søren Wassmann. Chef for CIMICELM/ DANCON/ ISAF RC(S), hold 3 Ballerup, onsdag den 21. januar 2009 Fokusperson: F - Interviewer: I. Indledende snak skåret fra. I: Havde I mulighed for at drøfte overhovedet med briterne, ikke så meget dem der var dernede, men mere med Andy og hans hold (som hold 3 var i Afghanistan sammen med)? F: Overhovedet ikke. Vi så slet ikke nogen fra britisk side inden vi tog derned. I: Og I koordinerede heller ikke? F: Nej, nej. I: Hvad med i forhold til DANCON herhjemmefra. Havde I fået noget instruktion her hjemmefra? F: Meget lidt. Jeg fik en ganske kort instruks, og øhhh, fik at vide at det var det vigtigste. Alt det, de andre skulle lave var kun for at vi kunne komme til at arbejde. I: OK. Var det så også sådan, de agerede, da I kom derned? F: Fnys, nej. Det var fuldstændig…..Vi var glemt, og hørte ikke noget. Der var ikke nogen chefer, der kom derned. Nu var det også lidt svært, at komme derned. Men så kunne man have trukket en mand fra CIMIC op til at lave et indlæg og forklare noget om det. Aldrig nogensinde. I: Heller ikke dernede. De interesserede sig slet ikke for jer overhovedet? F: Nej, slet ikke. F: Når briterne selv stillede det op, stillede de det op som om at CIMICELM var en linjeenhed i ingeniørbataljonen – på linje med ingeniørkompagnierne. Og da jeg så det…og det passer også meget bedre med hvordan, jeg syntes at det skulle hænge sammen. F: De betragtede os som en del af ingeniørenheden, ikke. Som et tredje niveau. Ligesom de betragtede et ingeniørkompagni. I: Blev I så nogensinde samarbejdet – til en CIMIC enhed, eller var der to – altså en dansk og en britisk, der fungerede ved siden af hinanden? F: Nej, vi kunne godt samarbejde og vi arbejdede også nogen gange sammen – satte team sammen fra hver nation. I: Følte du, at du som CH for dansk CIMIC, at du havde….ja, nu ved jeg jo ikke hvilke overvejelser, du havde gjort dig hjemme fra, men at du havde den gennemslagskraft der

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET x

skulle til at løse din opgave, som du så den. Altså, fik du det frirum af briterne, eller måtte du enten gå gennem den danske Development Advisor eller acceptere nogle, for dig, kompromiser hen ad vejen for at få det til at hænge sammen? F: Altså, da jeg var i Kosovo og arbejdede med franskmændene, der fandt jeg ud af, at der er noget der hedder storebror og lillebror. Og Danmark var lillebror i forhold til fransk mændene og vi var storebror i forhold til balterne. Når du er lillebror, og når det er et fremmed sprog, og det er nogen med nogle anderledes tilgange, og de har deres eget netværk, både det mentale og det fysiske – vi var ikke på deres, hvad er det, at det hedder – det der svarer til vores Fiin. Og så er der selvfølgelig sproget. Så du er altid bagefter, informationsmæssigt, og du kan aldrig hamle op, og du vil aldrig få alle informationer. Hvis du ikke er forberedt på det – at du er lillebror, så er dine forventninger for høje, syntes jeg. Så det havde jeg forberedt mig på. I: Og sådan var det også? F: Sådan er det jo. Sådan er det. I: Så det vil sige… du siger, at de havde noget, ikke Fiin, men deres eget system, de kørte på – ”UK Mission Secret”, eller hvad det hed, og vi havde vores. Betyder det, at I reelt kørte to forskellige systemer, at I kørte jeres netværk og database, og at briterne kørte deres eget, og at I havde hver jeres sager, som I kørte hver for sig? F: Ja, sådan var det i princippet. Der var noget, der blev kørt over, øhh, i systemerne, nogle rapporter, der blev kørt frem og tilbage. Nu vil jeg bare sige, at mange af de grundlæggende informationer, som bare er basisinformationer, som du får over Fiin, og som er på hjemmesiderne – dem ser du ikke, som dansker. I: Og dem fik I slet ikke adgang til? F: Nej, nej. I: Gav det jer nogle problemer i det daglige? F: Næ, for vi vidste jo ikke, hvad vi gik glip af, men vi fornemmede altid, at vi var ikke helt up to date, informationsmæssigt, vel. Du hang altid lidt bagefter, og de talte hurtigt til møderne og trebogstavsforkortelser, og så var der en skotte her, så du skulle fandme være vågen for at følge med, ikke. Jeg syntes at vi kom igennem med at få lavet det, der var muligt….at gøre. I: Ja, når du så siger: ”det der var muligt”, var det så også som du havde defineret opgaven – var det så også godt nok for dig? Var det det, som Danmark gerne ville – lå det inden for din instruks, som du så det? F: Ja, men CH DANCON mente jo at CIMIC det var at køre forbi landsbyerne og så sparke fodbolde ind til børnene. Så mere interesserede han sig ikke for det. Så jeg havde ingen instruks fra DANCON.. Så det problem havde jeg ikke.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET xi

I: Hvad med hjemme fra Danmark. Hvad var instruksen der fra? F: Der var heller ingen instruks overhovedet. I: Blev der stillet noget krav om noget som helst? F. Nej. Vi fik nogle rammer – penge. I: Nå, men hvis vi så prøver at gå op i helikopteren og se på dig som CH for CIMICELM. Hvis du sådan skulle se tilbage på hele forløbet…hvad syntes du så var de største ledelsesmæssige udfordringer, for dig? F: Vi var isoleret fysisk fra resten af DANCON, men også mentalt, for de interesserede sig slet ikke for os, intet..i hvert fald ikke for vores arbejde. Og det var meget frustrerende for mig, men endnu mere for mine mænder, at de slet ikke hørte noget. Vi fik meget ros af briterne, men der kom aldrig noget den anden vej, ros, ikke, aldrig, aldrig, hørte aldrig noget. Ikke noget om: ”hvordan går det med det projekt, eller” aldrig, aldrig. I: Syntes du at det er det optimale, at ligge et CIMICELM i rammen af den britiske brigade. Får man det optimale ud af de 10 mand der er i CIMICELM? F: Det optimale ville være, at have civile rådgivere, som kunne køre ud. Meget af det vi lavede, var jo ikke CIMIC, som sådan. Det var jo samtænkning, det meste af det. I: Men syntes du at det var en god ide, at have dansk CIMIC i rammen af den britiske brigade? F: Ja, det syntes jeg, men jeg ville have argumenteret for at vi ikke skulle have været ved ingeniørbataljonen, for der blev vi presset for meget ind i de der ingeniørting. I: Når du siger: ”presset ind i de der ingeniørting, hvad mener du så?” F: Ja, men…ingeniørerne havde måske for meget at sige over det….alligevel. Selv om det måske ikke betød så meget med Col. Ivan. I: Når du siger at ingeniørerne havde måske alligevel for meget at sige om det. Hvad betyder det…hvad ligger der i det? Var det i realiteten dem der satte dagsordenen? F: Jeg ved det ikke. Men situationen var jo den at de civile britiske embedsmænd var ikke særligt proaktive – for at sige det mildt, så de ville kun beskæftige sig med tankevirksomhed. Og det betød så at ingeniørerne var dem, der var drivkraften i det, specielt Col. Ivan, ikke. Jeg ved ikke, måske…..det hele blev jo målt i antal projekter, og hvor mange dollars havde vi brugt – og det galt både danskerne og briterne.