stakeholder managementprojekter både i den offentlige og private sektor mislykkes netop på grund...

3.2.Stakeholder management

September 2003 Corporate Communication 3.2. 1© B

ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

3.2.

Stakeholder management– Praktiske værktøjer kan vende en fiasko til succes

af konsulent Anja Westy Larsen, [email protected],PA Consulting Group

“På godt en måned har landets nye kirkeminister Tove Fergolagt sig ud med menighedsrådene, biskopperne og salme-bogskommissionen”

(Polinfo, 29. december 2001)

Stakeholder management

Sådan kunne man i december 2001 læse i flere af landets avi-ser, og debatten og kritikken er fortsat lige siden. Det star-tede med kirkeministerens kontante modstand mod en nysalmebog. Nu tales der om økonomisk kaos og it-udgifter,der er blevet fem gange højere end forventet. Der tales omkreativ bogføring og en Farum-lignende leasing-aftale. Hunpåstås at have vildledt Folketinget, og en biskop har på TVudtalt, at hun løj.

Det hele stilles meget skarpt op i medierne. Der refereres tilden største krise mellem kirke og stat i hen ved halvfjerds år,og der tegnes et billede af en Tove Fergo, hvis mange idéerog tiltag til reformer i Folkekirken tilsyneladende har skabthende mange modstandere.

Formålet med at nævne dette eksempel er ikke at forholdesig til Tove Fergo som person eller hendes visioner om Fol-kekirken. Formålet er derimod at rejse spørgsmålet om,hvorvidt kirkeministeren kunne have fået større opbakningtil sine initiativer og reformtiltag ved at gribe tingene ander-ledes an. Set udefra og uden at kende sagen i detaljer, er detmin påstand, at Tove Fergo kunne have mindsket denomfattende kritik og modstand ved i højere grad at fokuserepå stakeholder management – dvs. som en naturlig del af

3.2. Stakeholder management

2 3.2. Corporate Communication September 2003

© B

ørsen Forum

A/S, Børsen Ledelsesh

åndbøg

er

reformarbejdet at fokusere på analyse og ledelse af de inte-ressenter1, der påvirker eller påvirkes af reformernes gen-nemførelse.

Artiklens formål Hensigten med denne artikel er dels at argumentere for, atdet betaler sig at bruge tid på sine interessenter, dels at præ-sentere en struktureret tilgang og praktiske værktøjer, somgør stakeholder management håndgribeligt. Selvom dettager tid at forholde sig til sine interessenter, at kommuni-kere og involvere, er denne tid givet godt ud på lang sigt.Stakeholder management er afgørende for at få tingene til atske – og vare ved.

1. Hvorfor er stakeholder management vigtigt?

Styr på interessen-terne

Tove Fergo-eksemplet illustrerer, hvor altafgørende det er athave styr på sine interessenter. Tove Fergo formår tilsynela-dende ikke at få opbakning, hverken fra dem som skal væremed til at føre hendes ideer ud i livet, eller dem som skalleve med forandringerne bagefter. Ingen af disse vigtigeinteressenter kan se formålet med at støtte hendes forslag,som i skrivende stund derfor endnu ikke er gennemført.Uden nøgleinteressenternes opbakning og bidrag bliverprojekt eller mål aldrig realiseret. Magten til at træffe beslut-ninger eller gennemføre forandringer er i sig selv ikke nok,hvis disse skal vare ved og skabe værdi på sigt. Netop derforskal stakeholder management ses som et vigtigt middel til atgennemføre forandringer. Denne overbevisning understøt-tes af en PA-undersøgelse, som viser, at mange forandrings-projekter både i den offentlige og private sektor mislykkesnetop på grund af manglende stakeholder management:“Change rarely fails on a technical issue, it’s all to do with stake-holders”.

1) Jeg har valgt at bruge betegnelsen ’stakeholder management’,da det oftest er dette begreb, der bruges, og ikke den danskeoversættelse ’interessentledelse’. Dog har jeg valgt at brugeordet interessenter frem for stakeholdere.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

2. Værdien af systematisk stakeholder management undervurderes

Nøgle-interessenterne

Formålet med stakeholder management er helt overordnetat få opbakning til det, man søger at opnå, og at minimererisici undervejs i forløbet. Stakeholder management handlerom at fokusere sin indsats mod at få engageret de nøgleinte-ressenter, som skal medvirke til at virkeliggøre forandrin-gerne. Men når nu stakeholder management er så vigtigt,hvorfor fokuserer mange så ikke på det?

En af de væsentligste grunde er, at ledelsen ofte har langtstørre fokus på det mål, de søger at opnå, eller den foran-dring, de ønsker at gennemføre, frem for vejen derhen. Etfokus som ikke er unaturligt, idet vi både gennem uddan-nelse og job opdrages til at være meget målbevidste; det ermål og resultater, vi vurderes på.

Stakeholder management

Stakeholder management er et vigtigt “element” af vejen tilat nå de ønskede mål, og det undervurderes desværre ofte.Der fokuseres meget lidt eller slet ikke på interessent-bille-det, eller også foregår det som en mere eller mindre akade-misk øvelse i projektets indledende fase. Her bruges der tidpå at identificere og diskutere interessenter, men efterføl-gende bruges denne information ikke løbende som redskabtil at dokumentere og imødekomme projektets udfordrin-ger. Det, vi som konsulenter ofte ser, er, at stakeholdermanagement nedprioriteres til fordel for projektets kortsig-tede fremdrift.

Ikke alle negligerer dog betydningen af stakeholdermanagement. Alligevel findes der flere eksempler på, at for-andringsforslag, som virker fornuftige, alligevel mødermodstand.

3. Hvorfor mislykkes stakeholder management?

Forskellige interesser

En væsentlig forklaring ligger i, at vi som individer har for-skellige interesser, og hvad der er rigtigt for dig, er ikke nød-vendigvis rigtigt for mig.

En anden forklaring skal findes i, at rationelle argumenteromkring det fornuftige i at gennemføre en given forandringikke er nok. Vi har med mennesker at gøre, og mennesker erikke rationelle i alt, hvad de tænker og gør. Skal man påvirke



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

mennesker, skal man derfor også tænke på det emotionelleaspekt, som er langt sværere at forudse og håndtere. Det vilsige overveje, hvad der i virkeligheden står på spil for denenkelte, når man ønsker at få vedkommende til at bakke opom en forandring.

Individer tænker sjældent på virksomhedens visioner, aktie-kurs og nøgletal, når de forholder sig til en forandring. Deter i langt højere grad de personlige konsekvenser, der ergenstand for opmærksomhed og bekymring: Hvad betyderforandringen for mit job og karriere? Hvad med min firma-bil og vinduesplads, bliver det taget fra mig? Og hvad medmine søde kollegaer, skal jeg nu flytte afdeling og have enny chef? Disse spørgsmål er langt vigtigere for den enkelteend virksomhedens overordnede strategiske forhold.

Mange ledere forstår det ikke

Det har mange ledere ikke forstået. De bruger ikke tilstræk-kelig tid på at gennemtænke og målrette deres kommunika-tion og involvering i forhold til den enkelte interessent-gruppe eller individ – for det tager tid. De handler ud fra enoverbevisning om, at de med – set fra virksomhedens syns-punkt – rationelle argumenter kan overbevise alle medarbej-dere om “det eneste rigtige”. De er overbeviste om, at hvisløsningen er god for virksomheden, så vil medarbejdernehelt selvfølgeligt også bakke op om det. De glemmer denstore del af det menneskelige isbjerg, som ligger gemt underoverfladen, og som handler om, hvad der er rigtigt for detenkelte individ – eller emotionelt bestemt.

Figur 1.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Stakeholder management handler om at kunne sætte sig indi andres situation og forholde sig til, hvad der driver dem –både i forhold til deres delegerede mål og ansvarsområder,og måske især i forhold til deres individuelle interesser, præ-ferencer, værdier og bekymringer.

4. En struktureret tilgang til stakeholder management gør en forskel

Struktur nødvendigt Stakeholder management er en svær størrelse, men der fin-des en række praktiske værktøjer, som gør det nemmere.Ved at forholde sig til stakeholder management på en struk-tureret måde kan man skabe overblik over sine mange inte-ressenter, og derigennem gøre det lettere at håndtere ogpåvirke også de emotionelle aspekter. Det handler ikke omat skabe en naiv forestilling om, at man derved kan få kon-trol over sine interessenter. Man kan sammenligne det med,når Banestyrelsen via sin “store lystavle” har overblik overalle togene; hvor befinder de sig, kører de eller holder destille? Banestyrelsen kan imidlertid ikke kontrollere, hvadden enkelte togfører gør, eller hvordan vedkommende rea-gerer på et signal. De kan dog gribe ind, hvis en togfører gørnoget uventet eller utilsigtet. På samme måde kan man vedat bruge en række praktiske værktøjer skabe overblik oversine nøgleinteressenters holdning, adfærd og opbakning, ogderigennem forsøge at påvirke dem i den ønskede retning.

Ved at arbejde struktureret og aktivt med sine interessentervil man kunne:

• Skabe bedre forståelse og accept af det, projektet/virk-somheden søger at opnå

• Skabe et bedre slutresultat ved aktivt at inddrage nøgle-interessenters kompetencer og ekspertise i udviklingenog gennemførelsen af forandringen

• Forhindre at nøglemedarbejdere forsvinder ved at ind-drage og høre disse

• Skabe bedre forståelse i projektgruppen af de bekymrin-ger, som interessenterne har i forhold til projektet – ogdermed et bedre beredskab i forhold til interessenternesreaktioner. Individer vil – påvirket af at forandring erundervejs – reagere uforudsigeligt, ofte pga. af usikker-hed eller frygt for forandringens personlige konsekven-ser



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

• Imødegå støj, negative røster og rygter, som påvirker dendaglige drift og moral.

Og stakeholder management er vigtigt i både store og småforandringer, for uanset deres omfang har forandringer kon-sekvenser for de berørte individer.

5. Hvad er en interessent?

Grundsten i virksom-hedsopfattelsen

Interessent- eller stakeholder-begrebet skal opfattes bredt oger en af de væsentligste grundsten i PA’s virksomhedsopfat-telse. En given organisation eller virksomhed samt densprodukter og services eksisterer og udvikles udelukkende,fordi individer og/eller grupper har en økonomisk, person-lig, politisk eller anden form for interesse heri.

En interessent er én, som berører eller berøres af organisati-onens aktiviteter, og én, som i en eller anden udstrækninghar noget på spil i forhold til organisationen. Interessenterkan være både individer eller grupper, og interne såvel someksterne. Typisk defineres aktionærer, kunder og medarbej-dere som virksomhedens vigtigste interessenter. Men enrække andre interessenter er ligeså væsentlige for virksom-hedens eksistens – f.eks. leverandører, samarbejdspartnere,fagforeninger, offentlige institutioner og myndigheder samtledelsen.

Situationsbestemt interessentsammen-sætning

I sagens natur vil sammensætningen af interessentkredsenderfor til enhver tid være specifik for den enkelte virksom-hed eller organisation, og være situationsbestemt i forholdtil de muligheder eller udfordringer, organisationen ellervirksomheden støder på. En sådan opfattelse af virksomhe-den, som en dynamisk sammensætning af interessenter,giver et kompliceret billede af virksomheden, men også etbillede, der afspejler de samfunds- og markedsmæssige vil-kår, virksomheder i dag opererer under.

På samme måde som virksomheden på overordnet planudgøres af dens interessenter, vil et konkret projekt ogsåberøre eller berøres af en række interessenter. Interessent-perspektivet kan derfor med fordel anvendes på såvel over-ordnet virksomhedsniveau som i relation til større eller min-dre forandringer eller projekter.

Ledelsesværktøj Når man betragter en organisation som bestående af interes-senter, vil forståelsen af interessenternes indbyrdes enighedog uenighed samt samspil være betingende og altafgørende



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

for succesfuld ledelse, og dermed også for forandringspro-jekter – store som små. Stakeholder management er et ledel-sesværktøj, som tager udgangspunkt i organisationens inte-ressenter, og fokus på samspil og samarbejde er væsentligeelementer. Stakeholder management er derfor altafgørende,uanset om man er bestyrelsesmedlem, adm. direktør, pro-jektleder eller på anden måde ønsker at påvirke organisatio-nen i en given retning.

Forandrings-projekter

For at give et mere jordnært billede af stakeholder manage-ment vil den resterende del af denne artikel sætte interes-sentbegrebet i relation til forandringsprojekter, og herigen-nem præsentere en struktureret tilgang til interessentanaly-ser koblet med eksempler på praktisk anvendelige værktø-jer.

6. Stakeholder management: Hvordan gør man?

Stakeholder management – best practice

I PA har vi igennem mange år været sparringspartnere i for-bindelse med gennemførelse af succesfulde projekter og for-andringer – store som små i både den offentlige og privatesektor – og stakeholder management har hver gang vist sigat være et vigtigt redskab. Vi har systematiseret vores erfa-ringer fra de mange opgaver og på dette grundlag etablereten metode, som efter vores overbevisning er udtryk for“best practice”.

Metoden består af 6 trin:

Figur 2.

Det er væsentligt at understrege, at stakeholder manage-ment ikke må opfattes som et selvstændigt projekt, men skalses som en naturlig del af den forandringsledelse, der skalsikre forandringens gennemførelse og succes.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Trin 1: Identificer nøgleinteressenter

Nøgleinteressenter Fokuseringen på interessenter skal starte tidligt i projektfor-løbet. Første opgave består i at identificere projektets nøgle-interessenter; dvs. de individer og grupper, der er afgørendefor, at projektet bliver en succes. Disse kendetegnes vedenten at levere et væsentligt bidrag til opnåelse af detønskede mål, eller udgøre en risici for ikke at nå det. Hverenkelt interessent skal vurderes i forhold til, hvordan denneforventes at skulle bidrage til projektets mål, herunder hvadvedkommende selv vil få ud af at bidrage til projektet.

Interessenter er ofte individer, som det er vigtigt at håndtereindividuelt pga. deres magt eller indflydelse på andre. Doger det ikke tilstrækkeligt udelukkende at tænke i interessen-ter som individer, da mange individers interesse i projekteter sammenfaldende. Det kan være en god øvelse først atbrainstorme på alle de interessenter, man kan komme itanke om, og så derefter gruppere dem, når man har identi-ficeret relevante lighedstegn imellem dem. Da der ofte erstore forskelle i holdninger og adfærd mellem afdelinger ogfunktioner i samme virksomhed – f.eks. salg og administra-tion eller hovedkontor og lokalafdeling, kan relevante lig-hedstegn være funktion, rolle, ansvarsområde, geografiskeller hierarkisk placering.

I identifikationen er det vigtigt at tænke i både interne ogeksterne interessenter såvel som uformelle ledere. Formelmagt er ikke altid den mest interessante. Et eksempel kunnevære Ove, som har været ansat på værkstedet i 35 år, og der-for kender virksomheden ud og ind. Ove har en mening omalt og påvirker de andre mekanikere i langt højere grad endden unge værkfører. Ove er derfor en vigtig interessent athåndtere, hvis man ønsker at ændre noget på værkstedet.

Trin 2: Konstruer interessentværktøjet

Værktøjet skrues sammen

Det er vigtigt at tilpasse sit interessentværktøj til den pågæl-dende situation – dvs. hvor kompliceret et projekt og inte-ressentbillede, man står over for. Vigtigst er det, at værktø-jerne udarbejdes, så de er en hjælp og ikke en tidsrøvendeadministrationsbyrde undervejs i projektforløbet.

Et simpelt registreringsskema er ofte tilstrækkeligt. Dettekan man bruge til at registrere alle relevante oplysninger ominteressenterne, og som opfølgnings- og styringsredskabundervejs i projektforløbet. Nedenfor er skitseret et eksem-



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

pel på et registreringsskema, som er simpelt, og som ind-kapsler væsentlige interessentaspekter. Ræsonnementet bagde øvrige søjler gennemgås i det efterfølgende. Der findesnaturligvis mange andre varianter. Det er ikke udformnin-gen men systematikken, der er det væsentlige.

Figur 3.

Problemet med et skema er dog, at det ofte bliver megetomfangs- og ordrigt, og derfor ikke giver et klart overblik.Det kan derfor være en god ide at omsætte de væsentligsteparametre i sit registreringsskema til et visuelt billede, somer nemt at huske.

Ligeså vigtigt er det at dokumentere interessentbilledetsudvikling – dvs. løbende at indskrive interessenternesændrede holdning eller adfærd. Den nødvendige grad afinteressentengagement og -opbakning vil være forskellig altafhængig af, hvilken interessent der er tale om, og ligeledesvariere, efterhånden som projektet skrider frem. Kun ved atdokumentere og samle sine interessentoplysninger har manmulighed for at sammenholde ændringer med de tiltag,man har gjort, og herigennem lære af den udvikling – posi-tiv som negativ – der sker med interessenterne. Det, vi somkonsulenter dog ofte oplever, er, at dokumentation undla-des, fordi det tager tid, og ikke altid er nemt at konkretisereen subjektiv vurdering af nogle interessenter. Ikke destomindre er det vores anbefaling at udpege en person til atdokumentere hver enkelt nøgleinteressents reaktioner ogadfærd – og en som er ansvarlig for at sammenstille disse iet samlet interessentbillede.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Trin 3: Kortlæg interessenternes holdning og prioriter dem

Kortlæg interessen-terne

Et af de billeder, vi i PA har succes med at bruge, indkapslerto væsentlige aspekter ved interessenter:

1. Grad af indflydelse: Hvor vigtig er interessentens støttefor projektets succes?

2. Nuværende holdning: Hvad er interessentens holdningtil projektet?

Disse to parametre er altid vigtige at have et overblik over,da de siger noget om, hvilke interessenter det er væsentligstat fokusere på. Ved at illustrere disse parametre i det sammebillede, får man et overblik over, hvor advarselslamperneblinker.

Jeg har i nedenstående figur illustreret disse to parametre,hvor forskellige farver repræsenterer fire forskellige typer afinteressenter:

• De røde (de uberegnelige), som ikke er overbevist omfordelene ved projektet og derfor vil udfordre foran-dringsforslaget. De røde føler sig truet af forandringerne,og kan modarbejde eller underminere forandringerne.

• De grønne (ildsjælene), som fra begyndelsen aktivt støt-ter forandringen, og derfor kan bruges til at starte foran-dringen i organisationen. De grønne er ofte parat til syn-ligt at gå forrest og være ambassadører for forandrin-gen/projektet.

• De blå (de loyale), som vil støtte forandringen uden atstille spørgsmål. De blå vil som oftest følge flokken.

• De grå (de ubestemmelige), som har yderligere behovfor at forstå, hvad forandringen betyder konkret for dem,og som måske ikke kan se, hvilken værdi og vigtighed dehar for at gennemføre forandringen. Det kan være van-skeligt at bestemme, hvilken vej de grå vil gå; de harendnu ikke fået farve og kan være modvillige over forforandring.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Figur 4.

1. Vær opmærksom på interessenters indbyrdes påvirkning

Samspillet mellem interessenterne

Et vigtigt element i interessentanalysen er interessenternesindbyrdes forhold og påvirkning. Interessenternes relatio-ner på tværs er væsentlige at kende til, fordi ændringer iholdning eller adfærd hos én interessent kan få betydningfor andre interessenter. Det er derfor en god ide i sit registre-ringsskema også at forholde sig til; hvem influerer denpågældende interessent, og hvem influeres interessenten af?Der kan være tale om forskellige typer af påvirkninger –eksempelvis beslutning, formel position, personlig relationetc. Vær opmærksom på, at personlige relationer ikke kunopstår inden for virksomhedens vægge. Salgschefen bormåske på samme vej som økonomichefen, eller måske spil-ler de golf sammen hver weekend.

2. Vær sikker på at rette opmærksomheden på de rette

Rette fokus Endelig er det vigtigt gennem hele projektforløbet at priori-tere interessenterne. Som beskrivelserne af farverne indike-rer, er ikke alle interessenter lige vigtige i alle faser af et pro-jekt, ligesom det er væsentligt at erkende, at ikke alle vil“følge med”. Eksempelvis er det i projektets opstart vigtigtat have en grøn projektsponsor, som med sin ildsjæl kanmotivere andre, hvorimod en rød gennem en sponsorrollevil kunne modarbejde projektet, hvis man ikke har ham medpå vognen inden et besluttende styregruppemøde. Det kræ-



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

ver derfor meget forskellig grad af indsats og energi atpåvirke forskellige interessenttyper.

Det er i denne sammenhæng interessant at bemærke, hvor-dan ledelsen ofte prioriterer sin opmærksomhed i forhold tilde 4 grupper af medarbejdere. De, der er genstand for størstopmærksomhed, er de røde og grønne, der som hovedregeler i stand til at arbejde selvstændigt. Den ringeste opmærk-somhed rettes imod de blå og grå, som netop har det størstebehov for ledelse. Denne fordeling af ledelsens opmærk-somhed må betragtes som en tvivlsom disposition, da de –ofte tavse og tålmodige – blå og grå udgør virksomhedenssolide rygrad. Gruppen er som oftest villig til at hjælpeledelsen med at drive virksomheden frem, hvis blot ledelsenfortæller, hvad den ønsker af dem og hvorfor. Budskabet eri denne forbindelse, at man skal passe på ikke at koncentrereal sin opmærksomhed på de røde eller grønne.

Trin 4 og 5: Beslut og iværksæt konkrete tiltag

Beslut og iværksæt Hvordan man vælger at håndtere sine interessenter, påvir-kes af mange ting;

• Hvad interesse har de i projektet/forandringen?• Hvad motiveres de af?• Hvem påvirkes de af, og hvem påvirker de?

– dvs. alle de faktorer, som gerne skulle være inkorporeret iens interessentværktøj.

Formålet med at gruppere de identificerede interessentersom enten røde, grønne, blå eller grå er, at der er fællesmåder at håndtere de fire interessenttyper på. Nedenfor erlistet nogle retningslinjer, som man kan tage udgangspunkti, når man konkretiserer måden, hvorpå man vil påvirkesine projektdeltagere.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

Figur 5.

Som figuren også illustrerer, er formålet med de konkrete til-tag forskelligt afhængigt af, hvor man gerne vil bevæge denpågældende interessent hen. Vil man forvandle en rød til engrøn eller en grå til en blå, skal fokus lægges på at overbe-vise dem om forandringens fordele og på at få deres opbak-ning. Dette kan gøres gennem kommunikation, coaching,direkte support eller belønninger. Vil man derimod for-vandle en blå eller en grå til en mere aktivt støttende grønhandler det om at styrke deres indflydelse i forandringen.Midlerne hertil er helt overordnet at tydeliggøre de person-lige gevinster (eks. forfremmelse), at offentliggøre deres suc-ces i forandringen eller at give dem en betydningsfuld rollei forandringsforløbet.

Forestillingen om, at der er nogle grundlæggende ligheder imåden at tackle forskellige typer af interessenter på, kanbruges som udgangspunkt for at udarbejde en konkret planfor interessenthåndtering. Denne kan meget vel kobles sam-men med registreringsskemaet ved blot at lave et par ekstrakolonner med overskrifterne “Tiltag”, “Deadline”, “Ansvar-lig”. Forudsætningen er dog, at der etableres en fast proce-dure for interessenthåndtering. Erfaringen viser, at når inte-ressenthåndtering gøres til en naturlig del af projektledelseog derfor også jævnligt får selvstændig opmærksomhed,opnås der størst succes.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

1. Tiltag vil blive mere konkrete gennem kommunikation og invol-vering

Involvering og kommunikation

Kommunikation og involvering er essentielt i forhold til atsamarbejde og bearbejde sine interessenter. Det er samtidigde mest udskældte, da niveauet for kommunikation oginvolvering sjældent betragtes som passende. Hvor oftehører man ikke: “Vi får aldrig noget at vide”, “Vi bliverhverken spurgt til råds eller inddraget”, eller “Vi får alt formeget information, og størstedelen er ligegyldig”.

2. Hvilket budskab til hvilken interessent?

Budskab til hvem? Når man skal konkretisere, hvordan man vil håndtere engiven interessent i en given situation, er det vigtigt at tageudgangspunkt i den interessentinformation, man har i sitregistreringsskema, som – i idealsituationen – indeholder dekarakteristika, man bør vide, og er helt opdateret.

Disse interessentinformationer understreger det vigtige i atfremhæve forskellige budskaber over for forskellige interes-senter, på samme måde som sælgere tilpasser deres salgs-teknik i forhold til forskellige kunder. Den væsentligste bar-riere for opbakning ligger dog stort set altid i interessenter-nes usikkerhed om de personlige konsekvenser af foran-dringen. Det er derfor væsentligt i sin kommunikation atadressere den store del af isbjerget, som ikke umiddelbart ersynlig, dvs. usikkerheden om “Hvad betyder det for mig?Hvad får jeg ud af det? Kan jeg se mig selv i ’det nye’?”. Findsvaret på disse spørgsmål, og understreg det positive. Kortsagt; budskabet skal være klart og relevant, og målrettet denspecifikke interessentgruppe. Inddrag evt. en betroet nøgle-person fra den aktuelle interessentgruppe i udarbejdelsen afbudskaberne for at sikre, at budskaberne formuleres på denrigtige måde.

Men hvad nu hvis budskabet reelt er negativt? Hvad gørman eksempelvis, hvis man ved, at man pga. rationaliserin-ger kan risikere at skulle fyre op til 10% af sine medarbej-dere? Vores anbefaling er, at ledelsen dels forbereder medar-bejderne på, at fyringer kan blive en konsekvens (og ikkeskjuler det), dels at man i sin kommunikation tydeliggør,hvordan man vil forholde sig til disse fyringer – dvs. hjælpede personer, som bliver ramt af fyringsrunden. Man vileksempelvis sørge for gode fratrædelsesordninger, inddrageoutplacement-bureauer, som kan hjælpe de impliceredevidere i karrieren eller lign.



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

3. Hvilket medie?

Medie? Når budskabet er identificeret, gælder det om at vælge detrette medie at viderebringe det igennem. Medier er midlertil at sælge budskabet – de er i sig selv uinteressante. Valgetaf medie bør overvejes nøje; skal det være skriftlig ellermundtlig kommunikation? Et personligt møde eller en e-mail? Der er stor forskel på, hvordan medier virker, oghvilke medier der er passende i en given situation og overfor en given interessentgruppe. Det er der skrevet utalligebøger og teorier om. Her skal blot fremhæves det væsentligei at gøre sig overvejelsen, førend man tyr til det mestoplagte, som måske ikke er det mest hensigtsmæssige, og isin yderste konsekvens kan sløre budskabet. Pas på med athænge fast i gamle vaner, der ikke optimalt sikrer, at denrette information når bedst muligt frem til den rette modta-ger. Et parameter, som altid er væsentligt at overveje i for-bindelse med valg af medie, er budskabets kompleksitet. Engod tommelfingerregel er; jo mere komplekst et budskab, jostørre behov for personlig dialog.

4. Er direkte involvering nødvendig?

Direkte involvering Kommunikation er ikke altid tilstrækkeligt, og der er ingentvivl om, at direkte involvering i projektet er vejen til størstforståelse og ejerskab. Man kan lade interessenter spillemange forskellige roller i et projekt; projektleder, projekt-gruppemedlemmer, styregruppemedlemmer, interviewper-soner, direkte bidragsydere til udarbejdelse af løsninger,eks. i forbindelse med workshops, eller medlemmer af refe-rence- eller høringsgruppe. Paradoksalt nok kan det oftevære en god ide at involvere de røde i styregruppen, og devil i mange tilfælde gerne. Man skal dog sikre, at de grønneikke bakker ud, fordi de herved føler sig tilsidesat.

Når man vælger direkte at involvere sine interessenter, måman ikke glemme, at disse vil forvente at få indflydelse.Man skal dog ikke tro, at man kan kommunikere og invol-vere sig til fuld opbakning fra alle interessenter; det er umu-ligt at gøre alle tilfredse. Der vil være interessenter, hvis inte-resser er grundlæggende i strid med det, man søger at opnå.Nogle røde vil aldrig kunne omvendes. På et tidspunkt kandet som beslutningstager derfor være nødvendigt at tagekonsekvensen over for dem, som ikke bakker op.



© B

ørsen Forum


åndbøg

er

Trin 6: Følg op på tiltag og juster

Følg og justering Som sidste trin i stakeholder management-processen er detvæsentligt at måle effekten af sine interessentanstrengelser.Det vil sige diskutere og igen dokumentere om udfaldet harværet som forventet, og bruge denne læring som udgangs-punkt for at se fremad og justere sin interessenthåndtering.

Stakeholder management er en løbende øvelse – ikke enengangsforestilling. Ligesom projektet ændrer sig under-vejs, gør interessenterne også! Et vigtigt element i stakehol-der management er derfor feedback, forstået som de tilbage-meldinger eller ændringer, som kan spores hos interessen-terne. Disse skal indgå som en vigtig del af den efterføl-gende interessenthåndtering. De skal indsamles og doku-menteres på lige fod med interessentoplysningerne, hvis deskal kunne bruges effektivt. 6-trins-modellen starter altsåforfra igen og igen.

7. Stakeholder management betaler sig

Stakeholder management er et vigtigt redskab, fordi detmindsker risici i projektforløbet og øger opbakning og ejer-skab på flere forskellige niveauer i og uden for organisatio-nen.

Figur 6.

Drivere af foran-dringsprocessen

Stakeholder management kan medvirke til at identificeredrivere af forandringsprocessen, omvende negative perso-ner og grupper, og få én til at indse, hvornår det kan værenødvendigt at svække nogle interessenter, hvis man vil lyk-kes med sit mål eller projekt.

Interessentanalyser og -håndtering vil alt andet lige væresubjektiv. Det beror til syvende og sidst på en mere eller



ørs

en F

oru

m A

/S, B

ørse

n Le

del

sesh

ånd

bøg

er

mindre subjektiv vurdering af, både hvem de vigtigste inte-ressenter er, hvorfor de er vigtige, hvordan de skal ledes, oghvad man får ud af det. Der findes ikke et endegyldigt svar.Ikke desto mindre viser erfaringen, at selvom stakeholdermanagement er en subjektiv og emotionel disciplin, vil ensystematisk tilgang og brug af praktiske værktøjer gøre detlangt nemmere at gå til – og højne chancerne for foran-dringsprojektets langsigtede værdi.

Kunsten er at finde balancen mellem tilstrækkelig grad afværktøjer, dokumentation og anvendelighed, dvs. ikke atudarbejde værktøjer og dokumentere for værktøjernes ogdokumentationens skyld, men fordi det viser sig at være envigtig hjælp i at tackle projektets uforudsigelige forløb.

Denne artikel har forhåbentlig givet en større forståelse af, atdet betaler sig at bruge tid på sine interessenter, og givetnogle praktiske værktøjer, som gør det nemmere og merehåndgribeligt at være en god stakeholder manager.

8. Om forfatteren

Anja Westy Larsen har siden 2001 arbejdet som konsulent iPA Consulting Group, hvor hun har beskæftiget sig medstakeholder-problematik og kommunikation i en række for-andringsprojekter for større danske virksomheder. Anja haren baggrund som cand.merc.SOL'er fra Handelshøjskolen iKøbenhavn.

stakeholder managementprojekter både i den offentlige og private sektor mislykkes netop på grund...

Documents