1

УНИВЕРЗИТЕТ “СВ.КЛИМЕНТ ОХРИДСКИ” - БИТОЛА

ФАКУЛТЕТ ЗА ТУРИЗАМ И УГОСТИТЕЛСТВО - ОХРИД

УЛОГА И ЗНАЧЕЊЕ НА КОНТРОЛИНГОТ ВО МЕНАЏИРАЊЕТО СО РАБОТНИТЕ ПРОЦЕСИ ВО УГОСТИТЕЛСКО –

ТУРИСТИЧКИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА ВО ОХРИДСКО - СТРУШКИОТ РЕГИОН

МАГИСТЕРСКИ ТРУД

Кандидат: Ментор:

Станкоска Елена Проф. Д-р Деса Косаркоска

Број на индекс: 339

ОХРИД

2015

1

2

Сл.бр.1. Панорама од Охрид Извор: https://www.google.com/

Сл.бр. 2.Панорама од Струга Извор: https://www.google.com/

2

3

СОДРЖИНА:

Апстракт------------------------------------------------------------------------------------------------6

Abstract -------------------------------------------------------------------------------------------------7

Вовед ---------------------------------------------------------------------------------------------------8

ПРВ ДЕЛ:------------------------------------------------------------------------------------------------9

I. Методолошки и теоретски аспекти--------------------------------------------------9

I.1. Формулирање на предметот и целите на истражувањето------------------------11

I.2. Методолошки приод на истражувањето (Хипотези)-------------------------------12

I.3. Етика на истражувањето----------------------------------------------------------------12

ГЛАВА I: УГОСТИТЕЛСТВОТО И ХОТЕЛИЕРСТВОТО ВО СОВРЕМЕНИ УСЛОВИ

1. Основни поими за угостителството и хотелиерството------------------------------------132. Историја на развој на угостителството-------------------------------------------------------143. Поделба на угостителството--------------------------------------------------------------------174. Ресторанство---------------------------------------------------------------------------------------18

4.1. Ресторани во светот--------------------------------------------------------------------------22

5. Концепт на ресторанот---------------------------------------------------------------------------236. Карактеристики на ресторанскиот производ------------------------------------------------257. Предвидување на ресторанската продажба--------------------------------------------------268. Контрола во ресторанското работење---------------------------------------------------------299. Хотелиерство---------------------------------------------------------------------------------------31

9.1. Значење на хотелиерството-----------------------------------------------------------------31

9.2. Класификација на хотелиерството--------------------------------------------------------32

10. Особености на Македонското хотелиерство------------------------------------------------3411. Видови хотели во светот------------------------------------------------------------------------35

3

4

11.1. All – inclusive хотели--------------------------------------------------------------------38

11.1.1. Предности и недостатоци на All-inclusive концептот – SWOT анализа--4011.1.2. Степен на пополнетост на All-inclusive и останатите хотели---------------42

11.2. Меѓународни хотелски компании – синџири на хотели-------------------------42

11.2.1. Класични хотелски ланци----------------------------------------------------------4211.3. Еко – хотели-------------------------------------------------------------------------------45

12. Класификација во Република Македонија според Законот за угостителска и туристичка дејност од 1995 година------------------------------------------------------------45

12.1. Категоризација на угостителските oбјекти за сместување во нашата држава----------------------------------------------------------------------------------------------------- 45

12.1.1. Преглед на категоризирани хотели во Република Македонија во Охридско-струшки регион--------------------------------------------------------47

13. Стандарди во современото угостителско работење----------------------------------------50

13.1. Стандарди и стандардизација во угостителството како дел од контролингот и како подлога за квалитетни услуги-----------------------------------------------------50

14. Примена на квалитетот во хотелите и хотелските ланци---------------------------------5115. Големите светски имиња во создавањето на стандарди во хотелите и хотелските

ланци-------------------------------------------------------------------------------------------------53

ВТОР ДЕЛ:----------------------------------------------------------------------------------------541. Емпириски аспекти на истражувањето------------------------------------------------54

ГЛАВА II: КОНТРОЛИНГОТ ВО СОВРЕМЕНОТО МЕНАЏИРАЊЕ СО ПРОЦЕСИТЕ ВО УГОСТИТЕЛСКО - ТУРИСТИЧКИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА

1. Значење на контролингот во работењето на хотелските претпријатија------------542. Контролинг во одбрано претпријатие-----------------------------------------------------553. Предности и недостатоци на унапредувањето на контролингот во

претпријатијата---------------------------------------------------------------------------------574. Контролинг на хотелската продажба------------------------------------------------------58

4

5

4.1. Цели на службата за продажба-------------------------------------------------------------59

4.2. Структура и големина на службата за продажба---------------------------------------60

5. Контролинг на процесите на давање на услуги за сместување-----------------------616. Контролинг на процесите на давање на услуги за храна и пијалоци----------------647. Извештаи во контролата на храната и пијалоците--------------------------------------708. Контролинг на специфичностите при набавката и чувањето на намирниците во

хотелското претпријатие--------------------------------------------------------------------72

8.1. Ефикасност на набавката--------------------------------------------------------------------73

8.2. План за набавка на намирници-------------------------------------------------------------74

8.3. Утврдување на нормативен трошок за намирниците и пијалоците----------------74

8.4. Утврдување на структурата на трошоците во приходот од храна и пијалоци---76

9. Организација на контролата во работењето на хотелското претпријатие---------7710. Индикатори на успешноста на работењето на одделот за храна и пијалоци------7911. Организациска шема на одделот за храна и пијалоци---------------------------------8212. Организација на контролингот во одделот за храна и пијалоци во хотелско

претпријатие и контрола на потрошен материјал---------------------------------------8313. Емпириски стандарди на губење при чистење на намирниците---------------------8514. Елементи при прогнозирањето на очекувани гости во хотелското

претпријатие-------------------------------------------------------------------------------------------------------87

15. Контролинг процес на маркетинг активности------------------------------------------87

ГЛАВА III: ФИНАНСИСКАТА УСПЕШНОСТ НА ХОТЕЛСКИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА И КОНТРОЛИНГ АКТИВНОСТИ

1. Анализа на организационата структура на хотелските претпријатија хотел А – Охрид и хотел Б – Струга-------------------------------------------------------------------92

2. Анализа на економската состојба на хотелските претпријатија--------------------98

2.1. Биланс на успех и биланс на состојба-----------------------------------------------98

5

6

2.2. Анализа на билансите на успех и состојба----------------------------------------105

3. Рацио анализа на хотелските претпријатија-------------------------------------------106

4. Констатации и заклучоци од добиените резултати на анализата------------------111

Заклучни согледувања----------------------------------------------------------------------117

Користена литература---------------------------------------------------------------------119On – line ресурси--------------------------------------------------------------------------120

Прилози -------------------------------------------------------------------------------------122

АПСТРАКТ

Темата за магистерска работа произлегува од воочената потреба за прикажување на нејаснотиите врзани со управувањето со квалитетот во туристичко – угостителските претпријатија, како и современата менаџерска техника на контролингот, која е недоволно застапена во македонските претпријатија, а во современите процеси на работење расте со порастот на комплексноста и динамиката, со што се јавува потреба за контролингот, како стручна поддршка на менаџментот.Во денешницата, работењето со контролингот како филозофија на размислување и работење, станува практично неизвежбан дел во работењето на поединечно претпријатие или хотел. Поголемо внимание му се посветува во динамичните гранки, каде развојните промени се постојани и нагли, во кои е скратен животниот век на производот, или има големи технолошки промени. Контролингот во претпријатијата донесе нов начин на размислување и работење.

Исто така, во работата се прикажува употреба на информациско- комуникациски технологии на работењето со претпријатието во туристичко – угостителска дејност, бидејќи вложувањето во модерна технологија го чини опстанокот на претпријатието на пазарот.

6

7

Успешноста во угостителската дејност се базира врз основа на нејзината поставеност, почнувајќи од врвот па се до крајната услуга на уживателите од истата. Потребата да се проучат потрошувачите, да се анализира нивното однесување, да се види какви услуги преферираат во одреден период од животот, кога и како ги користат тие услуги и на крајот, како се создава еден лојален клиент кој на компанијата ќе и носи задоволителна профитабилност на долг рок и сл. Без оглед дали се работи за процес на купување на производ во супермаркет, или за процес на одлучување за користење на одреден вид на банкарска, осигурителна или друг вид на услуга, клиентот се јавува во тој процес како комплексна личност која е под влијание на бројни фактори.

КЛУЧНИ ЗБОРОВИ Менаџмент, менаџер, контролинг, угостителство, туризам, хотелиерство, човечки ресурси, култура.

ABSTRACT

The theme of the master work stems from the perceived need to show the ambiguities related to quality management in tourism - catering companies, as well as modern management techniques of controlling, which is under-represented in the Macedonian enterprises, but it grows with the growing complexity and dynamics in the modern business processes, thus a need for controlling such professional management support. Nowadays, working with Controlling as a philosophy of thinking and working, practically becomes an untrained part in the work of an individual company or a hotel. More attention is given to the dynamic branches, where developmental changes are permanent and sudden, which shortens the life of the product, or has a major technological change. Controlling the companies has brought a new way of thinking and working.Also, the work shows the use of Information and Communication Technologies to work with the company in tourist - catering service, because investing in modern technology makes the survival of the enterprise market. Successful catering business is based on its positioning, starting from the top and finishing with the final consumers. The need to explore consumers, to analyze their behavior, to see what services they prefer at certain period of their life, when and how to use those services and finally, how to create a loyal customer which the company will carry satisfactory profitability long term and so on. Whether it is a process of buying a product in the supermarket, or the process of deciding on the use of some kind of bank, insurance or other type

7

8

of service, the client appears in the process as a complex person who is affected by numerous factors.

KEY WORDS Management, manager, controlling, hospitality, tourism, hospitality, human resources, culture.

ВОВЕД

Поделбата меѓу групите и индивидуите, координирањето на нивните активности е дел од процесот на организација, кој подразбира воспоставување на планирана структура од улоги на вработените во исполнувањето на целите на организацијата. Организирањето е дел од менаџментот, каде раководителот на секое ниво е одговорен за активностите на своите вработени и подредени. Секој вработен сноси сопствена одговорност.

Успешноста на угостителската дејност се потпира врз основата на нејзината поставеност.

Контролингот како составен дел од менаџментот е клучен за што поефикасно и поефективно исполнување на целите и мисијата на организацијата. Со добра контрола се постигнуваат очекуваните резултати и се постигнува задоволство кај потрошувачите. Контролингот треба да е застапен во сите претпријатија и организации без разлика со која дејност се занимаваат и бројот на вработените. Се разбира, во поголеми претпријатија, со поголем број на вработени контролингот треба да е позастапен и поцелосен во сите нивоа.

Во угостителската и хотелската индустрија постои потреба да се проучуваат потрошувачите, да се анализираат нивните потреби, желби и барања нудејќи им го сопствениот производ или услуга, и притоа да се води сметка за прифаќањето или

8

9

неприфаќањето на производот или услугата, негово подобрување и усовршување. На тој начин се создава лојален клиент, гостин кој на компанијата му носи профитабилност на долг рок. Поради тоа, во угостителството се јавува потреба од проучување на купувачите. Само со познавање на комплексноста на личноста на потрошувачите може да им се излезе во пресрет на купувачите, на нивните желби и барања. За да не се злоупотребуваат потрошувачите во трката за профит, изработена е регулатива за заштита на интересите на потрошувачите, како од аспект на квалитетот, така и заштита на личните податоци на поединците. Важна карактеристика на услужниот сектор е нематеријалноста на услугите.

Во Охридско-струшкиот регион постои голем избор на производи и услуги од секаков вид. Благодарение на географската положба и природните убавини на овој простор постои понуда на производи и услуги од туристичко-угостителски тип.

Туризмот во овој случај ќе биде разгледуван од потесна смисла, односно како можност за развој на Охридско-струшкиот регион и пошироко, односно на ниво на цела држава.

Бидејќи Охридско-струшкиот регион нуди можности за равој на повеќе видови туризам, ќе се задржиме на хотелско-ресторанската услуга како еден елемент од широкиот дијапазон на туристички производи и услуги.

ПРВ ДЕЛ:

1. МЕТОДОЛОШКИ И ТЕОРЕТСКИ АСПЕКТИ

Бидејќи во овој труд како главен проблем на истражувањето претставува улогата на контролингот во работата на хотелските претпријатија, најпрво треба да се дефинираат и определат основните поими кои се клучни за овој труд: менаџмент, менаџер, контролинг, угостителство, туризам, хотелиерство, човечки ресурси.

Според човековата и деловна организациска дејност, менаџментот може да се дефинира како чин на дејствување на луѓето чија цел е да се остварат некои посакувани цели. Менаџментот вклучува планирање, организирање, екипирање, водење (насочување), како и контролирање во обид за остварување на целите.

Менаџментот подразбира користење и манипулирање со човечки, финансиски, технолошки и природни ресурси. Исто така, менаџментот може да се однесува на луѓе или поединечна личност која го врши чинот на управување.

Англискиот глагол “manage” произлегува од италијанскиот “maneggiare”, што значи раководи, се справува, ракува, контролира, кој пак доаѓа од латинскиот збор “manus”, што значи рака.

Менаџментот се смета како организација и координација на активностите на претпријатието во согласност со одредени политики, а со цел остварување на дефинираните цели и мисии.

9

10

Во литературата поимот менаџер има повеќе значења. Некои од нив се раководител, управител. Менаџерот ги извршува функциите на организирање, планирање, раководење, контролирање, мотивирање. Менаџерот е одговорен за активноста на своите подредени. Исто така, менаџерот треба да е добро образован, способен за работа со луѓе, да знае да ги мотивира вработените, да создаде добра клима и атмосфера за работа, да знае да ги награди или казни вработените, да ги заштити нивните права, и т.н.

Менаџерот е личност чии основни активности и задачи произлегуваат од менаџментот, како на пример, да планира и да носи одлуки, да ја организира работата, да ги вработува и води луѓето и да ги контролира ресурсите.

Понекогаш, задачата на менаџерот се смета за извршена тогаш кога менаџерот ќе ги ангажира другите луѓе да извршат некоја задача или активност.

Постојат неколку нивоа на менаџери – висок, среден и низок менаџер. Нивото на менаџментот, односно на менаџерите зависи од големината на претпријатието, бројот на вработени, дејноста со која се занимава претпријатието и сл.

Личноста на менаџерот треба да се карактеризира со неколку улоги и вештини. Улогите на менаџментот се: информациска, интерперсонална и улога на одлучување.

Вештините кои треба да ги поседуваат менаџерите се: концепциски вештини, вештини за справување во непредвидени ситуации, технички вештини и способности, вештина за комуникација со луѓе, и т.н.

Треба да се напомене дека работата на менаџерите не е воопшто лесна, напротив, од менаџерите се бара понекогаш и невозможното.

Контролингот како управувачка функција ги влучува сите активности кои менаџерот ги презема со цел да осигура остварување на таков резултат кој ќе биде што поблиску до планираниот (Д-р. Косаркоска, Д. Менаџмент контрола – контролинг со анализа на работење во хотелски претпријатија).

Латинскиот поим “contrа” и “rotolus”, означува запис за издадената роба или пари кои биле потребни заради контрола.

Англискиот израз “controlling” или “controllership” , етимолошки доаѓа од зборот “control” што значи управување, водење, регулирање, влијаење.

Од аспект на претпријатијата контролингот претставува облик кој содржи одредени потфункции кои можат да се сметаат како инструменти на управувањето и надзорот.

Контролингот од контролата треба да се разликува како потфункција на менаџментот.

Контролингот вклучува неколку концепции; сметководствено ориентирана концепција, информациски ориентирана концепција, управувачки ориентирана концепција и др.

Зборот угостителство доаѓа од глаголот “угостува” што значи некој да се прими на гости и да му се даде одредено гостопримство (Д-р.Аврамоски, М. – Хотелиерство).

Угостителството спаѓа во терцијарните дејности, што значи нематеријалност на производите и услугите кои тоа ги нуди. Угостителството се занимава со припрема на храна и нејзина продажба, пијалоци, изнајмување на сместувачки капацитети, апартмани.

10

11

Давањето на услуги за сместување се смета како примарна дејност со која се занимава угостителството.

Туризмот и угосителството претставуваат важен дел за секоја земја која се занимава со тоа.

Покрај што ја претставуваат државата како туристичка дестинација на светскиот туристички пазар, тие придонесуваат во зголемувањето на вработеноста на земјата, зголемување на приходите и финансиите, развој на инфраструктурата и т.н.

Денес, туризмот и угостителството земаат се поголем замав со тоа што има се поголем број на луѓе кои патуваат и кои се добро информирани благодарение на достапноста на информации на интернет.

Човечките ресурси се сите оние луѓе кои директно или индиректно се вклучени во работењето и постоењето на претпријатието.

Вработените во некој хотел претставуваат човечки ресурси. Менаџерот е должен правилно да ги координира, мотивира и насочува човечките ресурси за поефикасно и поефективно работење на хотелот.

Менаџментот на човечки ресурси претставува низа меѓусебно поврзани активности и задачи на менаџментот и компанијата, насочени кон остварување на адекватен број и структура на вработени, нивните знаења, вештини, мотивација и облици на однесување, потребни за остварување на актуелни, развојни и стратегиски цели на компанијата (Наумовска, Л. – Менаџмент на човечки ресурси).

1.1. ФОРМУЛИРАЊЕ НА ПРЕДМЕТОТ И ЦЕЛИ НА ИСТРАЖУВАЊЕ

Научниот проблем на кој ќе се посвети посебно внимание во овој магистерски труд е утврдување на важноста на контролингот во работата на хотелските претпријатија. Овој проблем практично ќе го согледаме преку истражување кое ќе се спроведе во две хотелски претпријатија, со цел да се согледа значењето на контролингот во работата на хотелите и хотелските компании.

Со проблемот на истражување поврзани се и целите на истражување.

Целите на ова истражување се:

Утврдување на важноста и значењето на контролингот во хотелите и хотелските компании во Охридско-струшкиот регион;

Испитување на бројот на ноќевања во две репрезентативни хотелски претпријатија во Охрид и Струга;

Испитување на економската состојба на две репрезентативни хотелски претпријатија во Охрид и Струга и нивна споредба;

11

12

Поставување на анкетен прашалник на гостите во хотелите за да се утврдат позитивностите и негативностите на хотелите со цел да привлечат што поголем број на домашни и странски туристи;

Подобрување на условите во хотелите во Охрид и Струга;

Развој и усовршување на угостителството и хотелиерството во Охрид и Струга како најпосетени туристички дестинации во Р.Македонија;

Основната хипотеза во истражувањето е: имплементацијата на процесот на контролингот влијае на подобрување на резултатите на работењето во угостителско-туристичките претпријатија.

Одговорите на овие прашања ќе бидат важни и за лицата кои се занимаваат со туризам и угостителство, за сопствениците на хотели и хотелски компании, апартмани, соби за издавање и сл. како и за вработените во хотелските компании и сите лица кои на некој начин се инволвирани со туризмот и угостителството.

Доколку сопствениците ги подобрат условите во хотелите, се подобри патната инфраструктура, ако компаниите имаат знаење за мотивационите фактори во работното место, тие ќе бидат во можност да привлекуваат повеќе домашни и странски гости.

Тоа значи дека ќе дојде до раст и развој на туризмот и угостителството на ниво на цела држава.

Исто така од добиените одговори може да се инспирираат сите лица кои се занимаваат со туризам и угостителство, како и да се привлечат нови и да се задржат постоечките гости. На овој начин расте бројот на нововработени лица. Исто така, постои можност за подобар иден перфоманс на хотелите и хотелските компании во Р.Македонија.

1.2. МЕТОДОЛОШКИ ПРИОД (Хипотези)

При изработката на трудот како најсоодветна алатка се користи анкетниот прашалник. Некои прашања се поставувани усно, а на некои одговорите ги добивме по писмен пат. Обработката на податоците е во директен однос со добиените податоци.Целта е читателот постепено да се воведе во главната проблематика на трудот.

Имено, најпрво читателот се запознава со основните поими кои се од значење за истражувањето како што се менаџмент, менаџер, контролинг, угостителство, туризам, човечки ресурси, менаџмент на човечки ресурси.

Во текот на истражувањето се прави компарација на добиените податоци по хотелски претпријатија во Охрид и Струга. Преку компарацијата дознаваме каде има поголем број на туристи и кои се можните начини за зголемување на тој број, каква е финансиската состојба на репрезентативните хотелски претпријатија и нивна споредба.

12

13

1.3. ЕТИКА НА ИСТРАЖУВАЊЕТО

Истражувањето е резултат на заложбата да се утврди важноста на контролингот во работата на хотелските претпријатија и кои се елементите кои би придонеле за раст на бројот на туристите и бројот на ноќевања во хотелските претпријатија. Самиот тек на истражувањето, прибирањето на податоците и нивната обработка, како и презентирањето на резултатите е последица на истрајност и максимално вложување на време и напор.

За добивање на саканите резултати ќе бидат користени примарни и секундарни податоци.

ГЛАВА 1: УГОСТИТЕЛСТВОТО И ХОТЕЛИЕРСТВОТО ВО СОВРЕМЕНИ УСЛОВИ

1. Основни поими зa угостителство и хотелиерство

Зборот угостителство настанал од зборот угостува што значи некој да се прими на гости и да му се даде одредено гостопримство.1

Ugostitelstvoto e услужна (терцијална) дејност која се разликува од сите други, не само во поглед на предметот на делување (пружање услуги за сместување, исхрана и пијалоци), туку и по своите специфични карактеристики.

Угостителството има посебен технолошки и производно – услужен работен процес, посебна организација, посебни начини, содржини и облици на обавување на угостителските услуги.

1 Avramoski M.”Hotelierstvo – organizacija i tehnika na rabotenje”, Fakultet za turizam i ugostitelstvo ,Ohrid, 2010

13

14

Постојат посебни угостителски стандарди и категоризации на објектите.

Исто така, постои и посебна економика и техника на работење.

Од трите основни функции на угостителската дејност – набавка, производство и продажба со посебна техника на послужување, две се разликуваат од истоимените, а тоа се производната функција односно продажба на услугите со посебни техники на послужување.

Најголем дел од угостителските услуги имаат егзистенцијален карактер. Патникот – турист за да може нормално да живее надвор од своето место на живеење, треба да ги задоволи своите основни физиолошки потреби – ноќевање, храна и вода. За да може да ги понуди тие услуги, угостителската дејност прво треба да ги произведе.

На пример другите дејности произведуваат индустриски производи, а угостителството се занимава со посебно производство, “произведувајќи” услуги.

Производството на услуги има свои технолошки карактеристики.

Во кујната, храната се припрема и произведува по однапред пропишани нормативи и технолошки постапки, притоа почитувајќи ги сите хигиенски, здравствени и останати угостителски стандарди.

Специфичностите на угостителските услуги се во следново:2

- Се произведуваат за познат потрошувач (гостинот);- Често се произведуваат по специјална желба на гостите кои ги користат и во

принцип на самото место;- Не се произведуваат за складирање, туку за еднократна употреба;- Квалитетот на пружените услуги прво треба да биде соодветен на

категоријата и бројот на ѕвезди, а секако и на националните и светски угостителски стандарди;

- За производство на угостителските услуги потребно е стручно знаење и култура при послужувањето;

- Храната и пијалоците најнапред се нарачуваат, а потоа се припремаат во угостителскиот објект каде и се конзумираат;

- Услугите им се нудат на гостите преку менијата, винските карти или преку цените на пијалоците;

Денес, угостителската услуга на пазарот се третира како производ.

2 Prija,D.”Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

14

15

Квалитетната угостителска услуга денес е основа на конкуренцијата, а константниот или зголемен промет го остваруваат оние угостителски објекти кои нудат најдобра услуга по прифатиливи цени.

2. Историја на развој на угостителството

Првите знаци на комерцијална активност се појавиле пред 4000 години кај Сумерите во Месопотамија ( појава на таверни – првиот облик на угостителски објекти).

Се верува дека Еѓипќаните први започнале да пружаат услуги кои претставуваат претходник на денешната туристичка индустрија. Услуги за сместување и храна им пружале на учесниците во религиозни фестивали, жетва фестивали и сл.

Во античка Грција се патувало поради религиозни причини (Делфи), но исто така, поради учеството и присуството на Олимписките и други игри.

За време на Римското царство патувањата биле релативно сигурни и безбедни поради развиената патна мрежа, каде што во патните структури почнуваат да се обезбедуваат угостителски услуги.

Во Помпеја била откриена низа на голем број на мали ресторани кои биле најверојатно првиот хотелски ланец.

Во феудализмот се патувало главно поради религиозни причини (Рим, Светата земја), а Црквата ја преземала улогата на снабдување на храна и сместување за патниците.

Во 1765 година во Париз се отвора првиот ресторан.

Во 1989 година во Лондон отворен е “Hotel Savoy” – првиот луксузен хотел во Европа врз основа на американските “grand hotels”.3

3 Ugostiteljska djelatnost-smjestaj i pratece usluge

15

16

Сл.бр.1.1. Хотел Savoy во Лондон4

Во Италија првиот хотел се отворил во 1450 година во Падова, а бил сличен на голема гостилница. Имал и коњушница за 200 коњи.

Во Германија првиот хотел се отворил во Beden во 1809 година а се викал “Badishe Hof”.

Во Аусбург се отворил хотелот “Zu den drei Mohren” во 1823 година кој имал 36 соби, сала за играње, голем ресторан и летна бавча.

Во Франција во 1850 година се основало првото акционерско хотелско друштво, кое по својот состав ги имал хотелите “Grand hotel” и “Grand hotel di Louvre”.

Во 17-ти век во Европа за прв пат се јавуваат кафани, а нивниот развој бил тесно поврзан со откритието на кафето кое било донесено од Цариград.

Одамна пред тоа, кафето почнало да се пие во Етиопија уште во 9-тиот век.

Во 15-ти век кафето го пиеле сите племиња на Арапскиот полуостров.

Подоцна, во Египет, односно во Каиро, во 1511 година се отворила првата јавна точилница на кафе.

Во Франција првата кафеана се отворила во Париз во 1672 година, а во Италија, во Рим била отворена во 1700 година ( познатата кафеана “Caffé Greco”).

4 https://www.google.com/search?q=hotel+savoy+1989+london

16

17

Во тоа време почнале да се отвараат кафеани и во сите останати европски држави. 5

Како последица на забрзаниот технолошки развој доаѓа до нагло развивање на превозните средства, а потоа и изградба на објектите за сместување што го овозможило бројот на патувањата.

Тоа била претходница на денешните туристички текови.

Многу е значајно да се наведе првото туристичко патување во 1841 година.

Сл.бр.1.2. Првото патување со воз организирано од страна на Томас Кук.6

Патувањето со воз го организирал Томас Кук за група од 570 лица.

Тогаш за прв пат бил воведен и попуст за групни патувања.

После почетната фаза на искажување гостољубивост, угостителството има континуиран развоен тренд.

Од тоа може да се очекува дека технолошкиот прогрес кој е во полн ек, уште повеќе ќе делува на развојот на угостителската дејност.

Туристичките економски стручњаци предвидуваат дека од 21. век па натака хотелската индустрија ќе стане водечка индустрија во светот, а хотелиерството – како најважен репрезент на угостителството.7

5 Dr.I.Vujevic: Gostiteljstvo I turizam, nacela razvitka i praksa, Ekonomski fakultet Split.6 https://www.google.com/search?q=thomas+cook&biw

7 D.Prija, Standardi u turistickom ugostiteljstvu

17

18

3. Поделба на угостителството

Постојат повеќе критериуми според кои може да се изврши поделба на угостителството. Меѓу нив се и според:8

- Видот на услугите - Технолошкиот процес- Намена на потрошувачите- Должина на престој на гостите- Пристапноста на гостите- Местото на давање на услугите- И сл.

Во зависност од видот и технолошкиот процес на производството, угостителството може да се подели на ресторатерство и хотелиерство.

Хотелиерството е претставено преку сите видови објекти кои нудат сместување за туристите, а ресторатерството е претставено преку видовите објекти кои нудат услуги за исхрана и пијалоци.

Според должината на престојот на гостите, угостителството се дели на угостителство од тип на минување и угостителство од пансионски тип.

Во минувачки тип во угостителството се сметаат гости кои престојуваат кратко и користат исклучиво услуги за сместување, а во некои случаи и доручек, а под угостителство од пансионски тип се подразбираат гости кои користат пансионски услуги, односно користат услуги за сместување и еден од главните оброци подолг временски период.

Според начинот на обавување на дејностите се разликува класично и современо угостителство.

4. Ресторанство

Угостителството подразбира поделба на угостителските објекти на угостителски објекти за сместување и угостителски објекти за исхрана.

Угостителските објекти за исхрана опфаќаат ресторани и други слични простори каде гостите се хранат, а во некои случаи сами се послужуваат.

8 Avramoski М,Hotelierstvo-organizacija i tehnika na rabotenje, Fakultet za turizam i ugostitelstvo, Ohrid, 2010

18

19

За правилно функционирање на угостителските објекти за исхрана, во Република Македонија постои Правилник со кој се предвидуваат техничките услови со кои може да се извршува дејноста односно исхраната во угостителскиот објект.9

Деловната единица во која се вршат услуги од угостителски карактер како што се; исхрана, сместување, пијалоци и сл. според Државниот завод за статистика на Република Македонија се именува како угостителски објект.10

“Restouras” (лат.) е потеклото на денешното ресторанство и има исто значење со “restaurant” (фран.) а подразбира објект за исхрана.

Поимите ресторанство и ресторан од француското говорно подрачје се општоприфатени и се користат на светско ниво.

Поимот ресторан значи објект за јадење и закрепнување.11

Постојат различни видови на ресторани.

Нивната поделба е многубројна, но ќе се задржиме на основните видови на ресторани:12

- Класични ресторани – во овој вид на ресторани се послужуваат храна и пијалоци (топли и ладни јадења од различни кујни, топли и ладни напитоци и сл.);

- Ресторани од минувачки тип;- Диетални ресторани;- Пансионски ресторани кои најчесто се во склоп на хотелите;- Вегетаријански ресторани каде се послужува храна која не содржи месо и млечни

производи;- Национални ресторани - послужуваат главно национална храна;- Млечни ресторани – се служи храна која содржи млеко и млечни производи;- Рибни ресторани – во овој тип на ресторани најчесто се сервираат разни видови

риба;- Кафе ресторани – покрај стандардното послужување на храна се вршат и услуги за

послужување со кафе и други напитоци;- Ловечки ресторани – во овие ресторани се нудат јадења од свеж дивеч кој во некои

случаи е уловен од страна на ресторанот;- Грил ресторани – се служи храна од животинско потекло, најчесто скара.

9 “Pravilnik za minimalno-tehnickite uslovi za vrsenje naugostitelska dejnost”, Sluzben vesnik na RM, br.16,200610 Kapacitetite na ugostitelstvoto vo Republika Makedonija, 2008, DZS na RM, Skopje, 2009

11Mukinovic,Lj.”Sovremen leksikon na stranski zborovi i izrazi”, Nasa kniga, Skopje,1990

12 Cickovski, A.”Organizacija i tehnika na restoranskoto rabotenje”, FTU, Ohrid, 1996

19

20

Во Република Македонија исто така егзистираат многу видови на ресторани кои се специфични во погледот на работење и нудење на разни национални и интернационални јадења.

Во групата на ресторани кои постојат на територијата на Република Македонија се:13

- Национални ресторани;- Гостилници;- Интернационални ресторани;- Пица ресторани;- Ресторани за свадби и други прослави и свечености;- Мексикански ресторани;- Италијански ресторани;- Медитерански ресторани;- Кинески ресторани;- Индиски ресторани;- Турски ресторани;- Ресторани детско катче;- Ловечки ресторани;- Бистро ресторани;- Рибни ресторани;- Ракија бар;- Клуб ресторани;- Спортски барови;- Паб ресторани;

Ресторани – галии;

Во 2008 година во САД во ресторанството биле вработени 12,8 милиони вработени (што претставува околу 9% од населението), а ресторани кои егзистирале биле 935.000 ресторани. Со тоа ресторанството било приватен работодавец на најголемо ниво.14

Денес, ресторанството е насекаде раширено и претставува главна егзистенцијална активност на многу семејства низ целиот свет.

13 http://www.restorani.com.mk/

14 Goeldner, C., Ritchie, B., „Tourism: principles, practices, philosophies”, John Wiley & Sons, Inc., 2009

20

21

Така, постојат познати ресторани од познати фамилии кои ресторанот од една земја го пренеле и во остатокот од светот.

Таквиот тип е познат како синџири на ресторани.

Најуспешни такви ресторани денес во светот се:15

- Subway - основан во 1965 година од страна на 17-годишниот Fred DeLuca заедно со семејниот пријател др.Peter Duck. Денес Subway егзистира во 85 земји со 27.000 ресторани, и со повеќе од 150.000 вработени. Продажбата на сендвичи достигнува 9 милијарди долари;

- McDonalds - Dic и Mac McDonald го основале овој многу познат вид на ланци на ресторани. Уште во 1940 година McDonalds има годишен профит од 21 милијарди долари. Во 1968 година имал околу 1000 ресторани во светот, а денес таа бројка изнесува повеќе од 31.000;

Сл.бр.1.3. Логото на McDonalds16

- Pizza Hut – во 1958 година браќата Dan и Frank Carney го оснавале овој ланец на ресторани со седиште во Далас, САД. Pizza Hut е најголемиот светски ресторански ланец кој нуди пица со повеќе од 12.500 подружници во 100 земји, и со вработени од околу 140.000 луѓе. Само во САД годишниот приход изнесува 5,3 милијарди долари;

- Burger King – основан од страна на James McLamore и David Edgerton во 1954 година, во Мајами, Флорида, САД. Инспириран од ресторанот McDonalds, денес Burger King има 11.000 ресторани во 65 земји во светот.

Годишниот приход изнесува 11,2 милијарди долари, со 340.000 вработени, а во денот служи храна за 11 милиони гости;

- KFC (Kentacky Fried Chicken) – во 1930 година основан е KFC од страна на Harland Sandlers во Кентаки.

15 http://metro-portal.hr/9-najuspjesnijih-lanaca-brze-hrane/35919

16 http://www.express.co.uk/expressyourself/162787/McDonald-s-More-powerful-than-ever

21

22

Тајниот рецепт Sandlers го развил врз база на 11 зачини, а денес истиот се чува во сефот во Louisville, Кентаки. Приходот изнесува 10.3 милијарди долари, ланецот е застапен во 80 земји, со повеќе од 11.000 ресторани и 750.000 вработени лица кои годишно спремаат милијарда оброци со пилешко;

- Wendy`s – во 1970 година Dave Thomas го отворил првиот ресторан кој нуди можност гостите купената храна да ја преземат од својот автомобил, преку прозорец. Годишниот приход на Wendy`s изнесува 3.7 милијарди долари, бројот на ресторани изнесува повеќе од 9.000, а бројот на вработени е 58.000 луѓе;

- Domino`s Pizza – во 1960 година браќата Tom и James Monaghan со купувањето на пица- ресторанот DomiNick`s го започнале својот бизнис. Domino`s Pizza наскоро прераснал во ланец на ресторани со повеќе од 8.000 подружници во 50 земји во светот. Дневно послужува милион гости, вработува 140.000 луѓе, а годишниот приход изнесува 1.4 милијарди долари;

- Taco Bell – Glen Bell го отворил првиот ресторан во 1962 година во Калифорнија, САД. Во 1969 година Taco Bell се проширил и надвор од границите на САД. Од 2001 година, секоја година по ред приходот на Taco Bell се зголемува, а денес изнесува 1.8 милијарди долари. Бројот на вработени е 143.000 работници, а бројот на ресторани во светот е 6000;

- Arby`s – основан во 1964 година. Неговите основачи, браќата Raffel забраниле пушење во сите ресторани. Денес, бројот на вработени изнесува 82.000, а бројот на ресторани е 3500, со годишен приход од 1.8 милијарди долари.

4.1. Ресторани во светот

Денес, во светот постојат различни видови на ресторани.

Ресторани кои нудат услуги за исхрана во необични услови, денес во светот се;17

- ресторани кои се наоѓаат на висина од 50 м.(Dining in the sky);- ресторан во кој се јаде во потполн мрак. Овој ресторан е познат како ресторан за

слепи лица, во кој служат и слепи келнери;- ресторан во кој наместо келнери – служат вистински нинџи;- подморски ресторан;- ресторан на дрво;

17 http://www.buro247.hr/lifestyle/prijedlozi/13314.html

22

23

- ресторан кој се наоѓа во мраз;

Во категоријта видови ресторани, исто така денес во светот егзистираат многу видови ресторани кои можат да се поделат во категории ефтини и скапи.

Луксузните ресторани нудат услуги за храна и пијалоци кои чинат многу скапо.

Гостите треба да издвојат голема сума на пари за да уживаат во оброците на овие ресторани.

Такви екслузивни ресторани се;18

- Маса, Њујорк,САД;- Арагава, Токио, Јапонија;- Solo Per Due, Италија;- Ithaa, Малдиви;- French Laundy, Napa Valley, Калифорнија, САД;- Alain Ducase au Plaza Athenee, Париз, Франција;- The Lecture and Library, Лондон, В.Британија;- El Amparo, Мадрид, Шпанија;- Alberto Ciarla, Рим, Италија;- Sushi Kaji, Торонто, Канада;- И многу други

Наспроти луксузните и многу скапи ресторани каде гостин не може да биде секој, постојат и многу ефтини ресторани.

Таков ресторан кој го носи називот најефтин ресторан во светот е Ho Hung Ke, кој се наоѓа во Хонг Конг, Кина.19

Овој ресторан нуди пржени кнедли за помалку од пет долари.

5. Концепт на ресторанот

18 http://www.luxlife.rs/lifestyle/restorani/najekskluzivniji-restorani-na-svetu

19 http://www.novosti.rs/vesti/turizam.90.html:417002-Hong-Kong-Najjeftiniji-restoran-na-svetu

23

24

Концептипазар

Табела бр.1.1. Концепт и пазар на ресторанот; Извор: Димитров,Н., Методијески,Д.”Ресторански менаџмент”, Факултет за туризам и бизнис логистика, Скопје, 2012

Менито во ресторанот претставува ценовна карта, според која гостите одбираат и порачуваат одреден тип на храна и пијалоци. Во менито се претставени сите елементи и намирници кои ресторанот ги поседува, врши нивна преработка, односно ги готви до краен производ кој гостите го конзумираат и плаќаат за тоа. Менито го претставува самиот ресторан, односно неговата локација, амбиент, број на вработени, цената, типот на гости и т.н.

Квалитетот на производите и услугите кои ресторанот ги нуди треба да одговори на барањата и желбите на гостите. Под квалитет гостинот очекува вкусна храна, која е приготвена од свежи намирници, под висок надзор за безбедност на храната, во чиста околина и со кулинарски способности при подготвувањето на истата.

24

Мени

Квалитет

25

Скоро секогаш квалитетот подразбира и повисоки цени.

Покрај основната услуга на исхрана и пијалоци, ресторанот може да им овозможи на своите гости и дополнителни услуги. Со цел целосно задоволство на гостинот, ресторанот нуди и други услуги како интернет, телевизија, грижа за багажот и сл.

Храната и пијалоците во ресторанот треба да ги задоволат разновидните желби на гостите. Храната треба да одговара на менито, со висок квалитет, добра презентација на производите од страна на вработените и т.н.

Менаџментот во ресторанското работење е важен дел во севкупното работење на ресторанот, бидејќи менаџментот мора секогаш да води грижа за контрола на намирниците, губиток на намирниците, да ги мотивира вработените, да ги привлекува гостите, да врши пропаганда за ресторанот, избегнување неповолни ситуации и конфликти и т.н.

Цената претставува вредноста на исхраната. Гостите плаќаат одреден паричен надоместок за храната и пијалоците, а менаџментот на ресторанот треба да ги знае сите промени во директното и индиректното опкружување на ресторанот, а тоа подразбира познавање на цените на конкуренцијата, трошоци за вработените, очекувана добивка, вкусовите на гостите, разните и нови рецепти кои се појавуваат секојдневно и сл.

Локацијата на ресторанот треба да одговара на концептот. Менаџментот треба да води грижа околу локацијата на ресторанот, бидејќи многу е важно тоа каде ресторанот се наоѓа. Пристапноста, еколошки чистата средина, погодностите, изгледот, паркинг и др.се само некои елементи кои ја чинат локацијата.

Расположението, архитектурата, дизајнот, декорацијата, квалитетот на услугите, хортикултурното уредување, еколошки чистата средина, и т.н. го чинат амбиентот и атмосферата на ресторанот. Сето тоа придонесува за потполно задоволство на гостите, а задоволен гостин е целта на ресторанот.

6. Карактеристики на ресторанскиот производ

За разлика од останатите производи кои купувачите ги користат, оние производи и услуги во угостителството, се карактеризираат со различни елементи.

Додека при секоја друга потрошувачка, купувачите го гледаат производот, имаат можност да се уверат во неговата исправност, големина, мирис, и сите останати карактеристики на производот, во угостителството тоа не е случај.

25

26

Имено, во ресторанот кога гостинот за прв пат ќе се користи со услугите кои тој ги нуди, нема претстава за квалитетот на производот, неговата боја, мирис, вкус и сл, се додека не го користи.

Значи, неопипливоста е карактеристика на ресторанскиот производ. Се додека гостинот не дојде и не почне со конзумирањето на храната истиот не може да претпостави за карактеристиките на производите и услугите.

Слично е и со хотелските претпријатија. Кога гостинот ќе дојде во хотелската соба нема претстава за големината на собата, осветленоста, и т.н.

Кога хотелското претпријатие нуди услуги за сместување, всушност го продава она право кое гостинот го стекнува да ја искористи услугата за сместување односно ноќевање или исхрана.

Останатите производи се карактеризираат со неделивост, односно физичкиот производ кога потрошувачот го купува истиот го понесува со себе. За разлика од физичките производи, угостителските и ресторанските се карактеризираат со неделивост, бидејќи услугата не можат да ја понесат со себе. Услугата за исхрана и пијалоци мора да се изврши во угостителскиот објект. Исто е и со хотелското претпријатие кое нуди услуги за сместување. Гостинот преноќева во хотелското претпријатие, односно услугата не ја зема со себе.

Во угостителството услугите и производите се непостојани. Тоа значи дека услугите се разликуваат една од друга. Имено, ист гостин првиот пат може да биде презадоволен од храната во ресторанот, а само ден подоцна храната да не го задоволи неговото очекување.

Тоа зависи од повеќе фактори, како интерни (од страна на ресторанот), така и екстерни ( кои зависат од гостинот).

Бидејќи угостителските услуги и производи не се употребуваат т.е. чуваат за во иднина истите се карактеризираат со неможност за чување.

7. Предвидување на ресторанската продажба

Готовите производи во ресторанот се продаваат. При тоа се остварува продажба на готовите производи.

Менаџерите имаат главна улога околу планирањето на продажбата.

26

27

Менаџментот е одговорен за планирањето на ресторанската продажба, за стандардите при подготовка на храната, мотивирање на вработените, контрола на отстапувањата, корекција на тие отстапувања, и многу други важни активности.

Со поголема продажба се остварува поголема добивка.

Продажбата е главна цел на многу претпријатија без разлика на нивната дејност.

Исто е и со хотелската и ресторанска понуда и продажба.

Хотелските претпријаттија и рестораните се трудат да привлечат што поголем број на гости, со што поголема продажба, а истовремено со најмали трошоци.

Планирањето во рестораните се заснова на бројот и просечната потрошувачка по гостин.

Планирањето може да биде за дневен, неделен, месечен и годишен период.

Извештаите кои се подготвуваат при планирање на продажбата во ресторанот треба да одговори на повеќе прашања, меѓу кои и за да се знае бројот на гостите, продадени оброци, просечна потрошувачка, продадени пијалоци и т.н.

Контролата на овие параметри му дава информации на менаџментот според кои се планира иднината и работењето на ресторанот.

27

28

Број на гостиПросечна

потрошувачка

Продажба на храна

Продажба на пијалоци

Вкупн. Продажба

%

Планира-но

Оства-рено

План. Ост. План. Ост. План. Ост. План. Ост.

Појадок

Ручек

Вечера

Вкупно

Табела бр.1.2. Дневно предвидување на ресторанската продажба20

20 Martinoska S.”Restoranski menagment”, FTU, Ohrid, 2009

28

29

Број на гостиПросечна

потрошувачка

Продажба на храна

Продажба на пијалоци

Д Р В

Вкупн продажба

%

План. Оств. План Оств План. Оств План. Оств Пл. Ос.

Понеделник

Вторник

Среда

Четврток

Петок

Сабота

Недела

Вкупно

Табела бр.1.3. Неделно предвидување на ресторанската продажба21

21 Martinoska S.”Restoranski menagment”, FTU, Ohrid, 2009

29

30

8. Контрола во ресторанското работење

Контролата е потребна и постои речиси во сите претпријатија. Бидејќи угостителството е

специфична наука, во работењето на претпријатијата кои се занимаваат со угостителство

потребно е постоење на контролата во сите нивоа на работење.

Контролата дава важни одговори на многу прашања, им овозможува на менаџерите да ги

поправат грешките, да ги намалат пропустите и да ги зголемат своите позитивни страни,

со цел што попродуктивно работење и остварување профит со најмали трошоци.

Во ресторанското работење контролата зависи од големината на ресторанот.

Се разбира, во поголемо угостителско претпријатие контролата треба да се заснова на

прецизност, точност, да биде подетална, компјутеризирана и т.н.

Стандардите, приходите, трошоците, намалување на позитивните страни и зголемување на

позитивните се само некои од задачите и целите на контролингот во ресторанското

работење.

Најчесто за следење на работата на ресторанот, контролингот се служи со извештаи, а

резултатите се презентираат со цифри.

Со помош на информациите од извештаите менаџерите ги добиваат потребните податоци,

и преземаат активности во зависност од информациите.

30

31

Датум: До:

Период:

Трошоци за храна: Трошоци за храна % :

Трошоци за пијалоци: Трошоци за пијалоци %:

Просечни дневни трошоци за храна: Дневни трошоци за храна %:

Месечни трошоци за храна:

Процент на месечни трошоци за храна:

Направени месечни Планирани месечни

трошоци за храна: трошоци за храна:

Направени годишни Планирани годишни

трошоци за храна: трошоци за храна:

Направени месечни Планирани месечни

трошоци за пијалоци: трошоци за пијалоци:

Направени годишни Планирани годишни

трошоци за пијалоци: трошоци за пијалоци:

Табела бр.1.4. Извештај за трошоци на храна и пијалоци22

22 Martinoska S.”Restoranski menagment”, FTU, Ohrid,2009

31

32

9. Хотелиерство

Со хотелиерството се опфатени угостителските дејности и објекти чија основна дејност е давање услуги за сместување.

Еден организационо технички простор кој е приспособен за давање на угостителски услуги за сместување и исхрана се смета дека е угостителски објект за сместување.

Главна дејност на хотелиерството е нудење и давање на услуги за сместување на гостите. Подготовката и послужувањето на храна исто така се смета како угостителска дејност во рамките на објектите за сместување.

Таквите објекти го прават хотелиерството значајна гранка во стопанството на една земја.

Развојот на хотелиерството има позитивно влијание врз економијата на една земја, и обратно.

Хотелот е најрепрезентативниот објект од сместувачки тип на хотелиерството.

9.1. Значење на хотелиерството

Хотелиерството е најрепрезентативниот дел на угостителството. Главната и темелна задача на хотелиерството е обезбедување или пружање на угостителски услуги за сместување и услуги за храна и пијалоци.

Поимот “хотел” потекнува од латинскиот збор “hospes” , што значи домаќин, гостољубив.

Хотелиерството во современи услови на работење подразбира голем меѓународен бизнис со примеси на економски елементи. Поради тоа, често му се додава името хотелска индустрија.

Хотелот претставува најрепрезентативниот угостителски објект во збирот на угостителски објекти кои нудат услуги за сместување, храна и пијалоци.

Тоа значи дека хотелот претставува угостителски објект кој во деловна, организациска и функционална смисла чини една целина и е најважен дел од угостителството.23

23 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

32

33

9.2. Класификација на хотелиерството

Во најширока смисла под хотелиерство се подразбира секоја работна активност во угостителството, без обзир на обликот на организацијата, големината или сопственичката структурата.

Хотелиерството е дел од угостителската дејност, која се состои од давање на угостителски услуги како што се; превоз на гостите и нивниот багаж, давање разни информации, поштенски услуги и т.н.

Во Република Македонија угостителската дејност е регулирана со Закон.24

Хотелиерството е збир на повеќе хотелски субјекти, а како поим може да се разгледува од повеќе аспекти:

- Економски- Организационен - Правен и- Социолошки аспект

Од економски аспект хотелското претпријатие е економска и технолошка целина, во која се остварува приход со задача за зголемување на истиот.

Од организационен аспект хотелското претпријатие е организиран самостоен економски субјект, во кој се организираат луѓе и средства заради остварување на целите на претпријатието.

Правниот аспект хотелското претпријатие го дефинира како правно лице кое претставува самостоен субјект кој работи за свои цели кои ги остварува на пазарот.

Од социолошки аспект претпријатието е збир на луѓе кои меѓусебно се здружени заради остварување на заедничките деловни цели и мисии кои заедно ги остваруваат и исполнуваат.

Во однос на сопственоста, хотелските претпријатија можат да бидат како;

- самостојни субјекти, во кои сопственикот во исто време може да биде и менаџер; - закупени субјекти (под закуп), во кои постои едно лице сопственик и едно лице

раководител;

24 Zakon za turisticka dejnost (“Sl.vesnik na RM”, br.62/2004 i 89/2008)

33

34

- и субјект кој го става на располагање својот Know-how менаџмент или менаџмент по договор.

Секое хотелско претпријатие се разликува од друго по специфичностите на работење, главната цел и мисија, број на кревети, соби, број на вработени и т.н.

Врз основа на големината на хотелското претпријатие зависат и бројот на вработени и бројот на кревети.

Така, во мал хотелски објект бројот на кревети може да биде од 30-70 кревети, во средно од 100-150, а во големо хотелско претпријатие од 150-300 кревети.

Во ланецот на хотели бројот на кревети и бројот на вработени е значително поголем.

Хотелското претпријатие е правно лице кое го основаат правни или физички лица заради извршување на дејноста во цел на стекнување добивка или профит.

Правните форми се; партнерско друштво, командитно, друштво со ограничена одговорност и акционерско друштво кое може да биде отворено или затворено.

Концептот на управување со хотелското претпријатие може да биде индивидуален т.е самостоен и концепт преку кој хотелот се управува од менаџер.

Самостојниот концепт подразбира управување со хотелското претпријатие од страна на поединец, сопствениците или станува збор за фамилијарен бизнис.25

Во различни земји правото на давање на угостителски услуги е различно регулирано со одредени прописи. Јасно е дека постојат разлики од земја до земја, па така и во организирањето на угостителската дејност.

Тоа најчесто зависи од:

- општествено-политичкото уредување во земјата;- посебности на одделни земји и подрачја;- однос на јавниот и приватниот капитал во гранките;- и др.

Во светот во глобалната организација на угостителството се застапени поголем број на мали претпријатија (над 70 %) со истовремено на мал број на големи претпријатија (скоро 30 %) од вкупниот капитал.

Големите претпријатија многу често располагаат со мрежи на објекти во повеќе различни земји т.н. интерконтитентални компании.

25 Prija, D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

34

35

Во ваквите големи компании најчесто е вклучен приватен капитал, а во некои и мешовит (државен и приватен капитал).

10. Особености на Македонското хотелиерство

Придобивките од развиено угостителство и туризам за секоја земја се големи.

Вкупните сместувачки капацитети во Македонија во 1995 година биле: 2.543 деловни единици, 28.062 соби или 78.913 легла.26

Од вкупниот број на легла 78.913 во хотелите имало 13.455, во туристичките населби 584, во мотелите 884, во ноќевалиштата 109, во камповите 16.045, во приватните домаќинства 27.000 легла и околу 20.000 легла се наоѓаат во останати објекти. Како што се гледа основните објекти учествуваат само со 19 % во вкупниот број легла.27

Врз организацијата на хотелиерството кај нас влијание имаат повеќе фактори, а најмногу промените во политичкиот и сопственичкиот систем.

Во минатото повеќето хотели биле во општествена сопственост.

Во Р.Македонија денес, хотелиерството е одредено со Законот за угостителска и туристичка дејност (Сл.весник на РМ 23/95).

При организирањето се потпира на Законот за претпријатија од 1989 година, кој е дополнет во 1993 година, како и Законот за трговски друштва од 1996 година (Сл.весник на РМ бр.28/96).

Регистрацијата на хотелите може да биде за сезонско или целогодишно работење.

Работењето непрекинато најмногу 5 месеци во годината се смета за сезонско.

Според одредбите во Законите во РМ, хотелиерството може да биде организирано во трговски друштва кои можат да бидат во приватна, државна или мешовита сопственост.

11. Видови хотели во светот26 Avramoski M.”Hotelierstvo – organizacija I tehnika na rabotenje”,Fakultet za turizam I ugostitelstvo Ohrid, 2010g.

27 Isto,

35

36

Постојат неколку различни видови на хотели. Меѓу другото, разликите зависат и од локацијата во која се наоѓа хотелското претпријатие.

Така, според локацијата се разликуваат;

- Хотели за одмор (Resort hotel) – овие хотели се прилагодени за подолгорочен престој каде туристите можат да уживаат во различните улуги кои хотелското претпријатие ги нуди. Како примери можат да се набројат хотел на плажа, спортски хотел, ски-хотел и т.н.

- Градски хотел (хотел за случајните минувачи) – наменети и прилагодени за краткотрајни одмори и престојувања во истите, а пред се се наменети за деловни патници и гости.

- Хотели за рехабилитација – (RH –центри) – овие хотелски претпријатија се базирани на природни лековити фактори и служат за долготрајни престои. Најчесто се наоѓаат во подалечни предели како на бањи, на море или езеро, на планина и сл.

Според сопственоста се разликуваат фамилијарни хотели, хотели со кои управуваат сопствениците и независни хотели.

Постои голема зависност во врска со поделбата на видовите на хотели.

Така, денес постојат и егзистираат многу различни видови на хотели.

Нивната класификација е:28

- Целни пазари (Hotel target);- Бизнис хотели;- Хотели – центри за конвенција;- Конференцијални хотели;- Казино хотели;- Ноќевање со појадок хотели;- Хотели со продолжен престој;- Хотели сместени во близина на аеродроми (airport hotels);- Хотели за одмор – (resort hotels);- Apartment hotels;- Сопствени хотели – (Suite hotels);- Буџет хотели (Budget hotels);

28 Prija, D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

36

37

- Хотели бутици ( A boutique hotel);- All inclusive хотели;- Small and friendly hotel (Мал и пријателски хотел);- Senior citizens – за стари лица;- Ски – хотели;- И многу други

Целните пазари (Hotel tarдet) – се оние хотелски претпријатија кои се насочуваат кон привлекување на гости според одредени карактеристики ( деца, младинци, пензионери, и т.н.).

Бизнис хотели претставуваат најголемата група на хотелски типови кои обично се насочуваат кон привлекување на бизнис патници. Ваквите хотелски претпријатија обично се наоѓаат во градските центри. Освен деловните патници, гости во овие хотели можат да бидат и разни туристички групи, индивидуални туристи и мали конференциски групи. Бесплатните весници, утринско кафе, бесплатни локални телефонски повици, пристап до бизнис центрите, персонален компјутер, wi-fi, факс машини и сл. се предвидени за посетителите и гостите во овој вид на хотелски претпријатија.

Хотелите за конвенција се поголеми во споредба со конференциските центри и имаат повеќе од 1.500 соби. Овие хотели се огромни и имаат доволен број на соби за учесниците на конвенциите.

Центри за конференција – се фокусираат на исполнувањето и на конференциите. Обезбедуваат висок квалитет на аудио-визуелни опреми, деловни услуги и сл. Овие хотели обично се наоѓаат надвор од урбаните области и поседуваат голф-терени, базени, тениски игралишта, фитнес центри, бањи и т.н.

Казино хотели – претставуваат хотели со коцкање кои може да се категоризираат како посебна група. Услугите за храна и пијалоци иако се луксузни, сепак се споредни. Казино хотелите привлекуваат гости со промовирање на коцкањето, како и други забавни содржини.

Ноќевање со појадок хотели (Bed and Breakfast hotels) – претставуваат куќи со соби кои достигнуваат број од 20-30 соби. Сопствениците на овој тип на хотелски претпријатија се присутни во објектите и се одговорни за служење на појадокот. Поради ограничените услуги, цената за соба е многу помала.

Хотели со продолжен престој – овие хотели се донекаде слични со пакет –хотелите. Ваквите хотели се погодни за патници кои сакаат да останат подолго време и кои не сакаат да зависат од услугите на хотелот, бидејќи во собите постои и кујна.

37

38

Овој хотелски вид не нуди услуга за перење алишта. Ваквите хотели нудат чувство на “дома далеку од дома”.

Хотели сместени во близина на аеродроми (airport hotels) – овој тип на хотели најчесто е насочен кон бизнис клиентелата, патници на ноќно патување, откажани летови и сл. Некои хотели од овој тип можат да дадат услуга на бесплатен превоз меѓу хотелот и аеродромот. Друга атракција на овој вид на хотели претставува плаќањето. Имено, може да се плати за собата на час, наместо за користење на собата за цел ден.

Resort hotels – хотелски одморалишта – се наоѓаат обично на планините, на остров или на некои други егзотични локации подалеку од градот. Овие хотелски претпријатија располагаат со рекреативни објекти, голф терени, тенис, пловење, скијање, пливање и сл. Овој тип на хотели обезбедуваат пријатни и незаборавни искуства за гостите.

Apartment hotels – станбени хотели – обезбедуваат долгорочен или постојан престој. Гостите склучуваат договор за закуп со хотелот за најмалку еден месец до една година. Ваквите договори се обновуваат на годишна основа. Собите за гостите обично вклучуваат дневна соба, спална соба, кујна, приватна тераса, машини за перење, кујнски прибор и т.н.

Suite hotels – сопствени хотели – овие типови на хотелски претпријатија се најбрзо растечките сегменти во хотелската индустрија. Најновиот тренд на хотели е токму овој вид. Главната атракција на овие хотели а во смисла на привлекување на гости претставуваат собите со дневен престој и посебна спална соба.

Буџет хотели (Budдet hotels) нудат многу ниски цени за престојување во истите.

Бутик хотелите (Boutique hotels) е нов популаризиран термин со кој се опишува хотел кој има обично од 10 до 100 соби и кој поседува луксузни објекти во уникатен стил. Овој тип на хотели почнал најпрво да се јавува во 80-тите години во Лондон, Њујорк и Сан Франциско.

All inclusive hotels – претставува одморалиште кое вклучува најмалку три оброци дневно, безалкохолни пијалоци, и други услуги кои се вклучени во цената. Некои објекти од ваков тип нудат спортски и културно – забавни содржини. Ваквите хотелски претпријатија најчесто се наоѓаат на топлите региони на светот, а особено на Карибите.

Овој тип хотелски претпријатија потекнува од Club Med одморалиштата кои се основани од страна на Жерар Блиц во 1950 година.

38

39

11.1. All inclusive хотели

Во вкупниот сектор на сместувачки објекти, најголем пораст секако имаат All inclusive хотелите. Од својата почетна фаза на развој до денес овој вид на хотелски претпријатија бележи зголемување.

Денес, се организираат нови ланци на All inclusive хотелите.

Во класичниот пакет аранжман, туристите патуваат на одредена дестинација во одреден хотел. По пристигнувањето се соочуваат со нови трошоци, како што се превоз до и од траект, пијалоци храна, забавни содржини и сл.

Така, патувањето изгледа поскапо.

Кај All inclusive пакетите, тоа не е случај бидејќи се однапред се плаќа.

За разлика значи од класичниот пакет аранжман, кај All inclusive аранжманот се е вклучено во цената – користење на собата, храна и пијалоци, цигари, користење на сите спортски активности и забавни содржини, а сепак туристите ги добиваат очекуваниот квалитет и вредност.

Недостатокот на овој тип на хотелски претпријатија е тоа што сите активности се извршуваат во затворен простор во границите на хотелот.

Анализата на географската распространетост на All inclusive летувалиштата ја потенцира доминацијата на Европа и Карибите кои користат околу 39% - Европа и 35% - Карибите во вкупниот сместувачки капацитет на сите светски All inclusive летувалишта.

Сл.бр.1.4. Sandals Resort – Royal Caribbean, Montego Bay, JamaicaИзвор: http://www.sandals.com/media/

39

40

Дијапазонот на понудата во поединечно All inclusive летувалиште е широк и различен. 29

Според каталогот на познатиот All inclusive Club Hotel “Sandals” – Јамајка како пример за содржините на овој тип на понуди се вброени:30

- Аеродромски трансфер во две насоки и грижа за багажот;- Туристички такси;- Парични награди;- Надохнада за услуги;- Сите оброци, неограничена количина на пијалоци, меѓуоброци во било кое време;- Два специјализирани гурмански ресторани за вечерни излегувања;- Климатизирани соби и апартмани со француски кревети, телефони, сефови,

сателитска телевизија;- Теретани и фитнес центри;- Ноќни забавни содржини;- Соби за играње игри;- Билијард;- Бели песочни плажи;- Нуркање, едрење со професонални инструктори, кајак, педалини, скијање на вода;- Бродови со стаклено дно;- Сауни, базени, тениски терени, одбојка, кошарка, squash, шах на ливада;- Дискотека;- Пиано бар;- Терен за голф со 18 дупки;- Излети на други острови и т.н.

Сл.бр.1.5. Sandals Resort – Royal Caribbean, Montego Bay, JamaicaИзвор: http://www.sandals.com/media/

29 Prija,D. “ Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 201330 http://www.sandals.com/

40

41

11.1.1. Предности и недостатоци на all inclusive концептот - SWOT - анализа

Наспроти пофалбите на All inclusive концептот кој во хотелскиот менаџмент ја олеснува контролата и планирањето, како и фактот дека во овој хотел во секој момент се знае колку оброци ќе се произведуваат, сепак од друга страна овие хотели добиваат и значајни критики.

Маните на овој концепт се во нивните претерани, по однапред одредена шема организирани забавни програми, гужвите – посебно кај заедничките buffet – маси, при самопослужувањето ( земање доручек, ручек и вечера), во салата за послужување и т.н.

Гостите за однапред платените аранжмани во All inclusive хотелот остануваат во границите на хотелот, летувалиштата, па најчестите критики се однесуваат токму на тоа. 31

1. Јаки страни

- Ја оправдуваат цената – “вредност за пари”- Поедноставени односи меѓу хотелот и гостите- Намалена потрошувачка на капиталот на компјутерската опрема- Следење на сметката на гостите- Поедноставени процедури при бележење на инвентарот и залихите, бидејќи сите

оброци се однапред платени- Исфрлени се паричните трансакции меѓу домаќинот и гостите- Туристите се чувствуваат безбедно во добро испланираната и средена околина

2. Слаби страни

- Гостите не треба да го напуштаат хотелот- Овој тип не е погоден за мали хотели, бидејќи потребната величина на хотелот

треба да биде најмалку од 150 соби- Премногу програмирани и организирани понуди- Гужва за храна- Туркање- All inclusive летувалиштата им исплаќаат на агенциите поголема провизија заради

зголемената основица во која се пресметани – вклучени сите угостителски услуги,

31 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

41

42

вклучувајќи ја и храната, пијалоците, спортските и културни активности и т.н. што дава поголемо поттикнување за продажба на патничките агенции

- Високи трошоци за вложување во стручен персонал- Тешко контролирање на кражби- Исклучени парични поттикнувања за вработените – забранет бакшиш за

персоналот- Ограничени или забранети врски надвор од хотелот – такси, ресторани и сл.- Персоналот може лесно да се искористи и да се присили на неплатена

прекувремена работа

3. Можности

- Туристите можат подобро да го испланираат својот одмор, однапред знаејќи ги колку истиот ќе ги чини

- Можност за создавање на вешт, флексибилен и компетентен персонал- Претставува нов концепт на одмор и можен нов пазар

4. Закани

- Ограничено учеството на локалното население во интеракцијата со туристите и друштвените заедници

- Нема можност за доаѓање случајни гости – забранет влез за луѓе кои не се гости на хотелот

- Заради забранетиот пристап на локалното население до хотелот се стекнува чувство дека истите не се пожелни што може да претставува закана за хотелот

Некои карибски хотели се потрудиле да го исправат овој недостаток, па така вовеле т.н. временски зони за домашните гости за пола ден или нормални цени за цел ден плус ноќевање, но овој начин не вродил плод.

42

43

11.1.2. Степен на пополнетост на All inclusive и останатите хотели32

година All inclusive хотели

Останати хотели

1994 71% 51%1995 78% 51%1996 70% 50%1997 68% 48%

Табела бр.1.5. Степенот на користење на капацитетите во традиционалните и All inclusive хотели во Јамајка за период од 1994-1997 година.

11.2. Меѓународни хотелски компании – синџири на хотели

11.2.1. Класични хотелски ланци

Во класичниот хотелски ланец правниот, деловниот и сопственичкиот статус отсекогаш бил одреден со тоа што хотелот е изграден со капитал од хотелскиот ланец.

Исто така, припоените и откупени па реконструирани хотели се во потполна сопственост на корпорацијата на која и припаѓаат, врз основа на мнозинско, односно стопроцентен удел во темелниот капитал на хотелот, па на тој начин сите сопственички права му припаѓаат на сопственикот.

Во сите хотели организацијата, работењето и контролингот се одвиваат според стандардите на хотелскиот ланец.

Идејата за создавање на хотелски ланец потекнува од Европа од швајцарскиот хотелиер Цезар Риц (Cesar Ritz).

На крајот на 20-ти век и почетокот на 21-ти се организира првиот хотелски ланец во Европа и светот под името “Ritz Company” Ltd. со седиште во Лондон.

Вредно е да се спомене и фактот дека првиот хотелски ланец во свое време ги исполнувал сите тогашни нормативи и стандарди.

32 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

43

44

Првиот хотелски ланец ја унапредил угостителската услуга, организацијата, квалитетот на услугите и го подигнал прагот на рентабилност на работењето на хотелите на високо ниво.

Исто така, ја исполнил функцијата на луксузен, добро организиран и примерен тип на хотел, за однапред одбрана клиентела и привилегираната аристократија во тоа време.

По изградбата на неколкуте хотели во Париз, Лондон, Лисабон и Бостон, името на Ritz Carlton станало поим за најголемо совршенство и симбол за врвен квалитет при пружањето на услуги во европското хотелиерство во тоа време.

Современото хотелиерство е составено од многубројни хотели и хотелски ланци кои се распостранети насекаде низ светот.

Меѓу нив, најпознати се:33

Редослед Име и седиште Број на соби Број на хотели

Prime Hospitality Corp. САД 19513 140Walt Disney САД 21694 19

Extended Stay America САД 22267 213Cicus Circus САД 22352 15

Cap Star hotel Company САД 24297 120Tokyu Hotel Group Јапонија 24877 115Prince Hotels Inc. Јапонија 26304 80

Bristol Hotels&Resorts САД 28800 101Red Roof Ins. САД 29661 259

La Quinta Inns. САД 34772 271Richfield Hosp.Services САД 35120 120

Societe di Louvre Франција 37732 591Club Mediterranee SA Франција 38077 134

Interstate Hotels Corporation САД 45329 233Forte Hotels Англија 47814 260

Sol Melia Шпанија 53359 224Hilton International Англија 54052 165

Patriot American Hosp.Corp. САД 57220 241Hyatt Hotels САД 80311 179

Carlson Hospitallity САД 98404 482Hilton Hotels Corporation САД 101891 255Promus Hotel Corporation САД 178802 1119Star wood Hotels&Resorts САД 213238 653

Accor Франција 288269 2577Marriot International САД 289357 1477

33 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

44

45

Choice Hotels International САД 292289 3474Best Western International САД 300000 3800

Bass Hotel&Resort САД 465643 2621Cendat Corporation САД 499056 5566

Табела бр.1.6. Табеларен приказ за хотелските ланци во светот34

11.3. Еко – хотели

Со новите трендови во начинот на живеење и исхрана, почнуваат да се менуваат и навиките на туристите. Имено, заменувајќи ги големите светски познати туристички дестинации, туристите во последно, својот мир го наоѓаат во поинакви дестинации.

Наместо големи гужви во светски познатите хотели или туристички дестинации, голем број на луѓе се одлучуваат своето време да го проведат во поинакви хотелски одморалишта.

Станува збор за еко – хотелите.

Еко – хотелите претставуваат хотелски претпријатија наменети за сите туристи кои ја сакаат природата, органската храна, возењето велосипеди и т.н.

Овие хотели преферираат едноставен начин на живот, произведуваат органска, свежа храна, се грижат за природата, користат електрична енергија од ветер и сл.

Попознати хотели од овој тип се:

- Post Ranch Inn, Калифорнија- Bardessono, Калифорнија- Terra Jackson Hole, Вајоминг- Los Poblanos Historic Inn & Organic Farm, Ново Мексико

34 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

45

46

12. Класификација во Република Македонија според Законот за угостителска и туристичка дејност од 1995 година

Според Законот за угостителска и туристичка дејност, угостителските објекти кај нас се распределуваат во две групи и тоа;35

- угостителски објекти за сместување; и - угостителски објекти за исхрана.

Во групата на угостителски објекти за сместување како основни објекти за сместување спаѓаат хотели, туристички апартмани, пансиони, резиденции и други објекти за сместување, и комплементарни објекти за сместување во кои спаѓаат одморалишта, одморалишта за деца, станови, куќи, соби за издавање и други останати комплементарни објекти за сместување.

Рестораните и други угостителски објекти за послужување спаѓаат во категоријата на угостителски објекти за исхрана.

Угостителските објекти во кои гостите се послужени од страна на персоналот на објектот, или во некои угостителски објекти сами се послужуваат, каде им се нуди храна и пијалоци се познати како ресторани.

Има и други угостителски објекти кои најчесто се наоѓаат покрај пулт или шанк, каде исто така се нудат јадења, пијалоци и сл.

12.1. Категоризација на угостителските објекти за сместување во нашата држава

Категоризацијата претставува процес на рангирање на истородни објекти според квалитетот.36

Во зависност од општите и посебните минимални услови на објектите се утврдува категоризацијата. Да се припаѓа на некоја категорија значи одреден квалитет во техничко-технолошки и организационо-кадровски поглед.

Категоријата која го гарантира квалитетот подразбира и одредена цена по која се продава тој квалитет. Најчесто, категориите кај угостителските објекти се означени со број на ѕвездички. Постојат:37

35 Sluzben vesnik na RM, br.23/9536 Buntaseski,B.”Zadovolstvata I nezadovolstvata na turistite”, Ohrid,200437Buntaseski,B.”Zadovolstvata I nezadovolstvata na turistite”, Ohrid,2004

46

47

- Хотели во прва, втора, трета, четврта и петта категорија а се означуваат со ѕвездички – прва пет ѕвездички, втора четири, трета-три, и т.н.

- Пансиони во прва, втора и трета категорија и три ѕвездички- Мотели во прва, втора и трета категорија со три ѕвездички- Туристички апартмани во прва, втора, трета и четврта категорија со четири

ѕвездички- Туристички резиденции во прва категорија со пет ѕвездички- Кампови во четири категории со четири ѕвездички- Куќи, станови и соби за издавање во четири категории со четири ѕвздички- Ресторани и други објекти за послужување во четири категории со четири

ѕвездички38

Секоjа категоризација на објектите за сместување се врши поодделно за секој објект со поднесување на барање за категоризација.

12.1.1. Преглед на категоризирани хотели во Р.М во Охридско-Струшкиот регион

Состојба 30.06.2013

- Категоризирани хотели во Охрид со 5 ѕвездички:

1. Хотел Горица Нас. Горица Охрид

- Категоризирани хотели со 4 ѕвездички:

1. Хотел Дончо - Ул.Булевар Туристичка бр. 92 Охрид2. Хотел Милениум Палас - Кеј Маршал Тито бб. Охрид3. Хотел Метропол - Нас. Долно Коњско Охрид4. Хотел Гранит - Нас.Св.Стефан Охрид5. Хотел Белведере - Нас.Св.Стефан Охрид6. Хотел Силекс - Нас.Св.Стефан Охрид

- Категоризирани хотели со 3 ѕвездички:

1. Хотел Златен прстен - с.Пештани

38 Buntaseski,B.”Zadovolstvata I nezadovolstvata na turistite”, Ohrid,2004

47

48

2. Хотел Сончева порта - Нас.Чекоштина Охрид3. Хотел Амбасадор - с.Подмоље Охрид4. Хотел Тино - Ул.Кеј Маршал Тито бр.55 Охрид5. Хотел Турист – Гарни Хотел - Нас.Долно Коњско Охрид6. Хотел Денариус - Ул.Маршал Тито бр. 91а Охрид 7. Хотел Пела - Нас.Св.Стефан Охрид8. Хотел Градска плажа - Ул.Васил Стефоски бр. 66 Охрид9. Хотел Лагадин - Нас.Лагадин Охрид10. Хотел Десарет - с.Пештани Охрид11. Хотел Дипломат - Ул Партизанска бр. Д/10 Охрид12. Хотел Лебед - Ул.Кеј Маршал Тито бр.11213. Хотел Панорама - Ул.15-ти корпус бр.6614. Хотел Гарден - Кеј Маршал Тито бр.11415. Хотел Ривиера - Ул.Кеј Маршал Тито бр. 416. Хотел Два Бисера - Нас.Лагадин бр.62

- Категоризирани хотели со 2 ѕвездички:

1. Хотел вила Света Софија - Ул. Коста Абраш бр. 642. Хотел Славија Спектар - Нас. Св.Стефан3. Хотел Александрија - Ул.Коста Абраш бр.664. Хотел Бетон - Нас. Св.Стефан5. Хотел Св.Стефан - Нас. Св.Стефан6. Хотел Холидеј Ин - Нас. Св.Стефан7. Хотел Климетица - Нас. Св.Стефан8. Хотел Тони - Ул. Абас Емин бр. 39. Хотел Коцарев - Свети Еразмо 10. Хотел Депанданс Климетица - Нас.Св.стефан11. Хотел Престол - Нас.Св.Стефан

- Категоризирани хотели со 1 ѕвездичка

1. Хотел Бренд - Нас.Св.Стефан

- Категоризирани хотели во Струга со 4 ѕвездички:

1. Хотел Дрим - Кеј Борис Кидрич бр.51 Струга2. Хотел Макпетрол - с.Калишта Струга

48

49

- Категоризирани хотели во Струга со 3 ѕвездички:

1. Хотел Београд - Ул.Маршал Тито бб. Струга- Категоризирани хотели во Струга со 2 ѕвездички:

1. Хотел Амбиент - Ул.Плитишта бр.30 Струга2. Хотел Бисер - с.Калишта Струга3. Хотел Арти - Ул.Кеј 8-ми Ноември бр.15 Струга

- Категоризирани хотели во Струга со 1 ѕвездичка:

1. Хотел Галеб - Ул.Партизанска бб Струга2. Хотел Аруба3. Хотел Ресторан Кари - Ул.Езерски лозја бр.16 Струга4. Пансион Монтенегро - Ул. Димче Ковачевски бр.20 Струга

- Состојба со 30.06.2013г. Охрид

- Хотели во Охрид со 5 *: 1

- Хотели во Охрид со 4 *: 6

- Хотели во Охрид со 3 *: 16

- Хотели во Охрид со 2 *: 11

- Хотели во Охрид со 1 *: 1- Вкупно : 35-

Струга:

- Хотели во Струга со 5 * : /

- Хотели во Струга со 4 * : 2

- Хотели во Струга со 3 * : 1

- Хотели во Струга со 2 * : 3

- Хотели во Струга со 1 * : 4

49

50

- Вкупно : 10- Хотели во Охрид и Струга со 5 * : 1

- Хотели во Охрид и Струга со 4 * : 8

- Хотели во Охрид и Струга со 3 * : 17

- Хотели во Охрид и Струга со 2 * : 14

- Хотели во Охрид и Струга со 1 * :

- Вкупно : 4539

13. Стандарди во современото угостителско работење

13.1. Стандарди и стандардизација во угостителството како дел од контролингот и како подлога за квалитетни услуги

Денес, квалитетот е следбеник на секој успешен туристички производ и услуга.

Поинаку речено, денес се живее и работи со квалитетот. Секоја организација треба постојано со критичко преиспитување на својата организација и состојба, да го насочи својот напор кон унапредување и воведување на стандарди.

Секојдневно треба да се прилагодува кон барањата кои произлегуваат од пазарните туристички трендови, посебно европските, со што би го достигнале квалитетот, а квалитетот е ниво на задоволени потреби и барања на потрошувачите.

Поимот квалитет е врзан со културата и специфичностите на поединечниот народ и земјата од која доаѓаат туристите – за Англичаните квалитетот произлегува од односот пари-вредност, за Французите од односот пари-естетика, за Италијанците од односот пари- културни знаменитости, за Германците пари – производ, а за Австралијанците од односот пари- природа и сл.

Стандард или норма е пропишан квалитет. Тој ги пропишува елементите на квалитетот кој потрошувачите го очекуваат и посакуваат.

После повеќегодишен застој во туристичкиот промет на овие простори, повторно туристите се враќаат. 39 http://www.economy.gov.mk/ministerstvo/sektori_vo_ministerstvo/sektor_turizam_ugostitelstvo/3891.html

50

51

Република Македонија како дестинација почнува да заживува со подобрувањето на патната мрежа, градење на нови туристички објекти од современ тип, како и регулирање на истите преку разни закони.

Во големата конкуренција во туристичкото работење, темелна цел е да се пружи најдобра услуга со “најдобри” цени и исполнување на очекувањата на гостите.

Целта е значи, секој хотел да ја унапредува сопствената конкуретност, организација и остварувања.

Еден од начините за остварување на таа цел е управување со квалитетот кој е темелен на стандарди и норми (ISO – 90000).

Покрај сите применети мерки кои го обликуваат успешниот квалитет исто така, треба да се обрне внимание и на четирите поставки на кои се темели квалитетот:

1. Квалитетот има за цел задоволување на сложените и оправдани барања на потрошувачите и другите корисници на услугите;

2. Квалитетот треба да биде присутен како дел од работната превенција, а не само во случаи на отстранување на грешки и недостатоци;

3. Посакуваните стандарди за квалитет во процесот на давање на услуги ќе бидат остварени во моментот кога не постојат поголеми недостатоци во содржината на услугата;

4. Воведените обврзни мерки за квалитетот се почитуваат како цена за (не)задоволството на туристите како корисници на услугите;

Под квалитет на угостителската услуга се подразбира вкупност на особините кои ги чинат карактеристиките на услугата и нејзината употребна вредност, а се дефинира како степен на задоволство на туристите.

14. Примена на стандардите за квалитетот во хотелите и хотелските ланци

Една од најзначајните промени кои се јавуваат во деловниот свет е позитивниот пристап на квалитетот. Водечките меѓународни хотелски корпорации и ланци први ги имплементирале стандардите за квалитет, бидејќи гостите тоа и го очекуваат.

51

52

Примената на системот на квалитетот која се темели на ISO стандардите, не само што овозможува зголемување на ефикасноста на работењето, туку поседувањето на iso – сертификатот значи реклама за секој угостителски објект.

Кога гостинот ќе види дека хотелот или ресторанот го ускладил својот угостителски производ и услуга со iso стандардите, значи дека понудата е сигурна и проверена од овластени институции, односно е ускладена со пропишаните стандарди.

Сите земји на ЕУ ги прифатиле стандардите ISO – 9000, како и многу неевропски земји, па така, при купување на производот се повеќе се бара сертификат за пропишан квалитет без кој многу тешко или воопшто не се потпишуваат купопродажни договори.

Меѓу најзначајните стандарди за квалитет во стандардната низа ISO – 9000 се наоѓаат и:

- ISO – 9001 – модел кој го нормира квалитетот во дизајнирањето и развојот;- ISO – 9002 – модел кој го осигурува квалитетот во производството, монтажата и

услугите;- ISO – 9003 – модел кој го регулира усовршувањето на квалитетот во завршната

контрола на испитување на квалитетот;

Создавањето и примената на стандардите, хотелите почнале да ги користат во почетокот на минатиот век и тоа најпрво во САД, а потоа и во Европа. Под притисок од растечките трошоци и се поголемиот ризик во работењето во странство и дома, се увидело дека без пропишани стандарди како индикатори за квалитетот на производите и услугите, не е можно оптимално да се задоволат гостите и рационално да се работи.

Поради тоа многу хотели, а особено хотелските ланци како што се: MARRIOT, Sheraton, Holliday Inn, ACCOR и многу други почнале да применуваат стандардизации и стандарди во изградба, опреми, организации, набавки и остварувале позитивни финансиски резултати.

Како позитивна последица од стандардизацијата, односно од примената на стандардите во пракса, денес имаме голема концентрација на хотелски капацитети во хотелските ланци во САД и Европа.

Како пример за финансиска и организациона моќ, најдобро покажува податокот за хотелската корпорација “CEDANT CORPORATION” (New Jersy, USA), кој брои 5566 хотели.

Најголемиот хотелски ланец во Европа е “ACCOR” (Every, France), со над 3.000 хотели, со тенденција за раст на бројот на хотелите. Без разлика во која земја се наоѓаат хотелите во

52

53

склоп на хотелските ланци, истите се должни да постапуваат според пропишаните стандарди.

Во спротивно франшизата се одзема и следи исклучување од ланецот хотели.

Стандардите се клуч за успехот на хотелските ланци, бидејќи осигуруваат голем број на гости, а со тоа и позитивен деловен резултат.

15.Големите светски имиња во создавањето на стандарди во хотелите и хотелските ланци

Премиерата на стандардите во хотелиерството и угостителството е врзана со појавата на врвните гастрономи, кулинарски експерти и хотелиери:

- Careme Marie – Antoine (1784-1833) – познат е како творец на француската класична кујна;

- Escoffier Auguste (1847-1935) – се смета дека прв ги разделил оброците – доручек, ручек, вечера, десерт, кафе;

- Bocuse Paul – прв почнал да ги припрема намирниците по норматива. Се стремел кон готвење исклучиво од свежи намирници;

- Howard Dearing Johnson - основач на првиот американски ланец ресторани “H.D.Johnson”;

Примената на угостителските стандарди во работењето на хотелските претпријатија први ги практикувале познатите светски хотелиери:

- Hilton Conrad (1887-1979) – основач на првиот хотелски ланец “Hilton Hotels Corporation”;

53

54

- Ritz Cesar (1850-1918) – “крал на хотелиерите и хотелиер на кралевите”;

- Henderson Ernest (1897-1967) – творец на познатиот хотелски ланец “Sheraton”;

ВТОР ДЕЛ: ЕМПИРИСКИ АСПЕКТИ НА ИСТРАЖУВАЊЕТО

ГЛАВА II: КОНТРОЛИНГОТ ВО СОВРЕМЕНОТО МЕНАЏИРАЊЕ СО ПРОЦЕСИТЕ ВО УГОСТИТЕЛСКО-ТУРИСТИЧКИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА

1. Значење на контролингот во работењето на хотелските претпријатија

Контролингот настанал во праксата на американскиот тип на сопствеништво.

Контролингот треба да значи нешто позитивно, нешто со што се подобрува работењето.

Контролорот дава информации и и` сигнализира на управата за некои отстапувања во кругот на планираниот приход, трошоци и т.н.

Доколку хотелското претпријатие се одлучи да го воведе контролингот, во пракса се поставува прашањето како да се постават задачите и делокругот на работа на контролата во организационата структура на хотелското претпријатие.

Тоа прашање е од исклучителна важност, бидејќи контролата и поставената задача го одредуваат степенот на неговото работење.

54

55

Централната управа на големите хотели, корпорации и хотелски ланци имаат организирани посебни оддели за контролинг, кој тимски ја обавува управувачката контрола со насочување не само кон прилагодување на пазарните промени, туку имаат и истражувачки задачи за препознавање пред се на ризикот на екстерните ризични процеси и промени кои би можеле да делуваат неповолно на деловниот резултат.

Спротивно на големите хотелски претпријатија, контролорот во малите и средни хотелски претпријатија, ја прати тековната динамика и остварените резултати при работењето.

Тој нема долгорочна, стретешка управувачка контрола, туку тој е оперативец и ги применува познатите методи за анализа и математички модели, ги контролира и вреднува продажните цени, договори, залихи, извори на набавка, плански и остварени трошоци, ги контролира нормативите на трошоци при работењето, го насочува и информира менаџментот за другите сознавања со цел ефикасно управување на тековното работење.

Во организационата структура на хотелското претпријатие (оддел за храна и пијалоци –Food and Beverage Department), треба да се формира систем на контрола кој ќе биде во состојба на едноставен начин да ги оствари, покаже и напомене за:

- Хиперпродукција ( производство на готови јадења повеќе од потребното)- Крадење- Погрешни порции и обороци- Погрешни рецепти и нормативи во припремата на храна и пијалоци- Злоупотреба на спецификацијата- Злоупотреба на стандардите во приемот, складирањето, издавањето и

вреднувањето на намирниците- Грешки при вреднувањето во планските трошоци и приходи

Обемот на остварениот приход и трошоците во одделот за храна и пијалоци на хотелското претпријатие лесно е да се изработи, меѓутоа тешкотијата во пракса секогаш претставува плански норматив и реален трошок на намирниците и материјалите кој никогаш не е во рамнотежа.

Во таа смисла, секој поголем и добро управуван хотел има ефикасен контролен управувачки систем, кој по правило во деловниот процес го има редоследот: споредување, информирање, корекција, повторно планирање и т.н.

2. Контролинг во одбрано претпријатие

55

56

Контролата е составен, траен процес на обработка на информации, заради отстапување поради две големини.40

Таа е споредба на остварени резултати, со оние кои се очекувани, и преземање на одредени корективни акции, со кои отстапувањата од планските големини ќе се отстранат, или барем намалат на најмала можна мерка. За успешно работење, не е доволно да се состави план на работа и да се организира негово спроведување.

Менаџментот треба да надгледува дали резултатите од деловната активност се во согласност со планот и дали организациските насоки се ефикасни.

Ако не е така, ако се утврдат отстапувања од планираните вредности и организациските насоки, тогаш таквите отстапувања треба да се анализираат, па така добиените искуства можат да се искористат за идно планирање и организациски насоки.

Надзорот е една од темелните задачи на менаџментот.41

Процесите на управувачката контрола се состојат од 4 чекори.

Во првиот чекор се одредуваат стандардите на посакуваните резултати, вториот чекор е утврдување на начинот на кој се забележуваат случувањата, односно настаните во претпријатието, како и начинот на доставување на тие информации за тоа на единицата која контролира.

Третиот чекор е во тоа контролната единица да ги споредува тие информации со стандардите, а последниот, односно четвртиот чекор е акција на промени, доколку оствареното не одговара со потребните стандарди.

Контролата значи, овозможува реализација на плановите и целите на претпријатието, па затоа им е потребна на сите манаџери.

Контролингот е ефикасен концепт на управување на деловните резултати на претпријатието кој ги опфаќа координацијата и врската на планирање и информирање, исто така анализа и контрола на човечките, материјалните и информациските ресурси заради остварување на целите на ефикасен начин.

Тоа е инструмент на управување кој им дава поддршка на манаџерите во процесот на одлучување.42

Од наведеното произлегува дека контролингот е сложен процес во чија дефиниција се вклучуваат неколку клучни поими: деловни резултати, планирање, стандарди, информации за отстапувања, состав на показатели, корективни одлуки, итн.

40 Osmanagic-Bedenik,N., Kontroling:abeceda poslovnog uspjeha, Skolska knjiga, Zagreb, 200441 Osmanagic-Bedenik,N., Kontroling:abeceda poslovnog uspjeha, Skolska knjiga, Zagreb, 200442 Avelini-Holjevac,I.”Kontroling:abeceda poslovnog uspjeha” ,Skolska knjiga, Zagreb, 2004,

56

57

Анализата на деловното работење е темелна функција на контролингот.

За ефикасно управување со деловните резултати, важно е постоењето на јасни дефинирани цели и можност за нивно мерење.

Резултатот на постапката на контрола секогаш е дознавањето, а нејзина основна цел е добивање информација која ќе помогне во процесот на одлучување.

Затоа, може да се рече дека функцијата на контрола и процесот на одлучување секогаш се многу тесно поврзани.

Процесот на контрола може да се подели на 4 карактеристични фази:43:

- Утврдување на потребни вредности (резулатат на планирање);

- Соопштување на остварените вредности (оценување на извршениот план и целите)- Споредба на планираното и оствареното (земање во обзир на планираното и

оствареното, се доаѓа до информацијата на ниво на отстапување);

- Анализа на отстапувањето (се бараат причините за отстапување меѓу планираните и остварени резултати);

Контролата разликува: контрола наназад и контрола нанапред.

Контролата наназад се темели на информации кои се собрани од некоја завршена активност – процес, и дава прилика да се тестира квалитетот и оправданоста на целта.

Контролата нанапред се темели на предвидувања на проблемите и активностите за истите тие проблеми да се надминат.

Во одбрано претпријатие се вршат голем број на различни видови на контрола по сите работни единици.

3. Предности и недостатоци на унапредувањето на контролингот во претпријатијата

Скоро во секое претпријатие службата за контролинг не е единствена. Таа се одвива во неколку работни единици. Најголем обем на работата на контролингот се одвива во економскиот сектор, но тука се работи за оперативен менаџмент, односно за краткорочно управување. Притоа се користат неколку методи, додека многу други методи воопшто не се користат, или се користат многу малку.

43 Osmanagic-Bedenik.N, “Kontroling:abeceda poslovnog uspjeha”, Skolska knjiga, Zagreb, 2004

57

58

Методите кои се користат поретко се; ABC – анализи, разултати од ликвидноста, профитабилност, враќање на инвестициите, SWOT – анализа, како и разни математички и статистички методи. Исто така, често се инсистира на истражување и објаснување на трошоците, додека на некои други, значајни трошоци не им се придава важност.

Меѓу недостатоците на контролингот можат да се наведат и неадекватната информатичка опременост на поедини работни единици, но исто така и недоволната информатичка писменост на луѓето кои работат работа поврзана со контролингот.

Поедини извештаи со тек на време станале рутински, односно се изработуваат механички и немаат смисла за донесување на квалитетни одлуки, туку пред се`, се присутни заради потребите на фирмата.

Потребно е исто така менување на свеста на вработените кои ги изработуваат тие извештаи, со што би се променил начинот на размислување и да ја сфатат важноста на вистинските информации и извештаи.

Се разбира и школската спрема и образованието на вработените треба да биде адекватно.

Сите тие се подрачја во кои може уште многу да се направи и унапреди функцијата на контролингот, како би се дошло до квалитетни информации кои би овозможиле подобра поддршка на менаџментот на одлучување.

4. Контролинг на хотелската продажба

Врската меѓу компанијата со клиентите т.е. туристите е токму персоналот за продажба. Преку персоналот за продажба, потенцијалните купувачи или идни туристи дознаваат се што сакаат да знаат за производот или дестинацијата.

Персоналот за продажба треба да е спремен во секој момент одговорно и искрено да одговори на поставените прашања.

Во хотелската индустрија, личната продажба често пати претставува најефективната алатка.

Постојат повеќе задачи кои персоналот за продажба треба да ги исполни.

Меѓу нив се и:

- Трагање – претставниците за продажба ги наоѓа и се грижи за новите клиенти;

58

59

- Насока – претставникот за продажба одлучува како да го распредели времето на клиентите;

- Комуникација – постојат контакти меѓу претставникот за продажба, производителот и идните купувачи, туристи;

- Продажба - секој претставник за продажба треба да ја познава уметноста за продавање (приоѓање, презентација, ненаметливост, и сл.).;

- Сервисирање – консултирање за проблемите на потрошувачите, обезбедување техничка помош, и сл.;

- Собирање информации – се спроведува истражување на пазарот од страна на претставникот за продажба, со цел што поефикасно да се исполнат барањата на потрошувачите;

- Доделување – претставникот за продажба одлучува на кои клиенти да им бидат доделени производи во период во кој има недостаток на производи;

- Одржување стратегиски партнерства – персоналот заедно со повисоките претставници на продажбата обезбедуваат помош за клиентите;

Задачите на претставникот на продажба се менуваат со состојбата на економијата. Во период од недостаток на производот, како на пример недостиг од хотелски соби за време на некоја конференција, претставниците на продажбата се немоќни да одговорат на барањата на гостите.

Одморалиштата во САД многу се концентрираат на продажбата на состаноци и конференции што претставува 35 % повеќе од вообичаените клиенти.

Гостите во канадските одморалишта се 60 % од Канада и 40 % странски гости. Споредбено, одморалиштата во САД имаат 91 % Американци и 9 % странски гости. 44

Поголемите хотели како Sheraton, Hilton, Shangri-La, Four Seasons и други вработуваат професионални раководители за продажба.

4.1. Цели на службата за продажба

Вообичаено, хотелските компании поставуваат цели за службата за продажба. 44 Kotler,F. Boven,Dz.T. Makesn.Dz.C.”Marketing vo hotelskata industrija I turizmot”

59

60

Постојат две причини поради кои се важни целите за службата за продажба.

Тоа се:

1. Преку целите се обезбедуваат корпоративните намери. Тука се вклучени остварувањето приход, учество на пазарот, подобрување на имиџот на организацијата и многу други.

2. Целите им се од помош на членовите на службата за продажба за планирање и реализирање на програмите за лична продажба. Исто така, целите обезбедуваат ефикасно користење на ресурсите на компанијата.

Целите на службата за продажба се дефинираат според клиентот. Индивидуалните цели се утврдуваат за поддршка на намерите и целите на организацијата за маркетинг и продажба.

Раководителот е должен да ги одреди целите на индивидуалниот продавач, најчесто со консултацијa со продавачот. Понекогаш, пред крајот на годината целите се менуваат.

Менувањето на целите може да биде предизвикано од природни непогоди, војни, поради односите во хотелот, организацијата и т.н.

4.2. Структура и големина на службата за продажба

Поради различната природа на хотелската индустрија се јавиле повеќе форми на службите за продажба. Структурата на службата за продажба на воздушната индустрија се разликува од хотелската или од некоја компанија за крстосување.

Хотелската индустрија и компаниите кои се занимаваат со туристичка и угостителска дејност ја користат хиерархиската и функционалната структура.

Бројот на вработени лица во секторот за продажба зависи од големината на хотелот, мотелот и сл. Голем хотел вработува поголем број лица, професионалци со цел што поголемо задоволство на потрошувачите, туристите. Мотелите на пример, имаат генерален директор, кој истовремено е и раководител за продажба и сл.

Покрај од големината, службата за продажба зависи и од:

- културата на хотелот, - видот, - природата на пазарот,- територијата,

60

61

- каналите на пазарот,- клиентите, - и др

5. Контролинг на процесите на давање на услуги за сместување

Услугите за сместување ја претставуваат главната дејност со која хотелското претпријатие се занимава. Всушност, давањето на услуги за сместување е причината поради која хотелското претпријатие егзистира.

Целта е да се најдат и привлечат соодветна категорија на гости кои би сакале да престојуваат во соодветното хотелско претпријатие.

За тоа потребна е маркетинг пропаганда, со цел потенцијалните гости, домашни и странски, да се запознаат со постоењето на хотелското претпријатие, можностите кои тоа ги нуди, пошироката околина во која тоа е сместено и сл.

Најчесто, одлуката за престојување во странска земја, односно хотел, е донесена во местото на живеење на купувачите.

Понекогаш продажбата се одвива директно, од гостите до хотелското претпријатие.

Поради специфичностите кои се јавуваат во текот на овој процес, се појавило и постоење на посредници, т.н. агенции, туроператори и сл. Изборот на посредник исто така влијае на продажбата на хотелскиот производ.

Посредникот на најдобар можен начин треба да го презентира хотелското претпријатие, можностите и услугите кои тоа ги нуди, туристичката дестинација во која се наоѓа хотелот, земјата пошироко и сл. На тој начин, купувачите на хотелскиот производ се одлучуваат или не се одлучуваат за купување на хотелскиот производ или услуга.

61

62

Денес, постојат многу полесни начини за купување на хотелскиот производ или услуга. Поголемите хотелски компании и ланци на хотели, развиле своја мрежа за резервација на услугите. Тоа претставува директна продажба.

Преку формирање на резервациони, компјутерски и дистрибуциони системи хотелските компании ги зголемуваат подрачјата за пласирање на своите производи и услуги.

Потенцијалниот турист кој сака да престојува во даден хотел, врши директна резервација преку Интернет или телефон. Плаќањето исто така е многу лесно.

На овој начин, хотелското претпријатие е многу поблиску до потенцијалните туристи бидејќи постапката за резервација, па дури и виртуелно разгледување на хотелот и дестинацијата се достапни за сите заинтересирани гости.

Меѓутоа, преку ваквиот избор на туристичка дестинација и хотелско претпријатие, потенцијалниот турист се доведува до двоумење поради широкиот избор кој постои. Конкуренцијата помеѓу хотелските претпријатија е голема.

Постојат голем број на туристички агенции кои ги презентираат хотелските капацитети, а потенцијалните гости се доведуваат до двоумење помеѓу една или повеќе понуди.

На крај, ја избираат онаа која за нив претставува најсоодветна.

Тука пред се се мисли на цената, близината на хотелот од нивниот дом, можностите кои хотелското претпријатие ги нуди, продавниците за облека, ноќните клубови, таверни, плажата и сл. Сето тоа зависи од карактерот и индивидуата која патува. Сепак, треба да постои сегментација на пазарот.

На тој начин туристичката агенција се насочува кон одредена категорија на луѓе (деца, пензионери, и сл.) на кои им ги презентира услугите на хотелското претпријатие и кои би претставувале потенцијални идни гости.

Пружањето на услуги за сместување претставува услужен процес кој подразбира продажба на сместувачки капацитети во хотелското претпријатие, односно примање на гостите и нивно сместување.

Сместувачкиот капацитет се изразува преку бројот на соби и расположиви кревети (можни ноќевања), а остварениот учинок претставува бројот на продадени соби, т.е. остварените ноќевања.

Односот на остварениот и можниот број на ноќевања го претставува искористувањето на сместувачките капацитети на хотелот.

62

63

Сл.бр.2.1. Соба во хотел 45

Во текот на пружање на услуги за сместување се остваруваат постапките на примање на гостите и нивно сместување.

Рецепцијата е место каде што гостите се примаат.

Услугите кои што се вршат тука се: резервација за сместување, примање на гостите, нивно разместување по соби, се врши евиденција за гостите, за слободни соби, се даваат разни информации на гостите, наплатување на хотелските услуги и т.н.

Услугите на рецепција треба да се во согласност со стандардите на хотелот.

Важно е услугите на рецепција да се вршат професионално, навремено и квалитетно. Бројот на рецепционери зависи од големината на хотелот и обемот на неговото работење.

45 http://www.metropol-ohrid.com.mk/

63

64

Сл.бр.2.2. Рецепција во хотел 46

Рецепционерите треба да поседуваат одредени особини како што се: љубезност, стрпливост, да поседуваат способност за прилагодување, да имаат привлечен изглед и секако да познаваат странски јазици.

Рецепционерите се првите луѓе со кои гостите стапуваат во контакт при нивното доаѓање. Тоа значи дека треба да остават добар впечаток за нив, нивната работа, за хотелот и секако за туристичката дестинација. Познавањето на што повеќе странски јазици го зголемува нивото на комуникација со гостите.

Рецепционерите треба да одговорат на сите прашања и барања на гостите. Само на тој начин гостите ќе бидат задоволни, а задоволни гости е најголемата сатисфакција за вработените и воопшто за работењето и егзистирањето на хотелското претпријатие.

Постапката на сместување на гостите подразбира нивно престојување во хотелскиот капацитет.

Квалитетот на сместувањето пред се зависи од големината на хотелот, удобноста, естетиката, опремата, храната, чистотата и сл. кои треба да обезбедат пријатен престој како и можност за користење на услугите кои ги нуди хотелот (базен, простории за одржување на деловни состаноци, интернет, телевизија и т.н.).

Хотелското претпријатие во текот на своето работење треба да ги сведе приходите на максимум, а трошоците на минимум.

Притоа, да не се заборави најважната работа, а тоа е задоволен гостин.

6. Контролинг на процесите на давање на услуги за храна и пијалоци

Услужните процеси во угостителството и туризмот им овозможуваат на посетителите и

гостите во хотелот, ресторанот или туристичката дестинација да уживаат во услугите.

Услугите може да подразбираат сместување, послужување со разновидна храна,

пијалоци, забава, рекреација, занаетчиски услуги, продажба на разни сувенири и облека,

разгледување на културно – историските споменици и знаменитости, и многу други.

46 http://www.metropol-ohrid.com.mk/

64

65

Најчесто, процесот за давање на услуги за храна и пијалоци се одвива во специјални

делови од хотелот, простории каде се служи разновидна храна, специјателите и пијалоци

т.н. ресторан.

Ресторанот може да биде во склоп на хотелското претпријатие или самостојно да

егзистира на пазарот.

Кога е во склоп на хотелското претпријатие, ресторанот им нуди храна и пијалоци на

гостите кои се сместени во хотелот.

Сл.бр.2.3. Ресторан во склоп на хотелско претпријатие 47

Самостојниот ресторан пак, мора да обезбеди целен пазар, односно да се насочи кон една

група на потрошувачи.

Ресторанот исто така треба да одговара на локацијата во која се наоѓа.

Други важни услови на кои мора да се внимава се амбиентот на ресторанот, атмосферата,

архитектурата на ресторанот, квалитетот на услугите, нивото на култура на вработените,

хигиената, и т.н.

Квалитетот на ресторанот е најважната работа на која треба да се обрне поголемо

внимание.

Квалитетот поздразбира производство на храна и пијалоци, или други услуги кои ќе ги

задоволат очекувањата на гостите, а можеби и ќе ги надминат. Крајниот успех е задоволен

гостин кој можеби ќе се врати пак. Тоа е и целта на постоењето на ресторанот.

47 http://www.metropol-ohrid.com.mk/

65

66

Барањата на гостите се разновидни и зависат од нивните преференции и желби.

Ресторанот треба адекватно да одговори на нивните желби и потреби.

Самостојниот ресторан на пазарот мора да води грижа за промоцијата на ресторанот. Тоа

значи смислено, креирано масовно информирање за постоењето на ресторанот, неговите

услуги и палетата на производи кои ги нуди.

Ресторанот пак кој е во склоп со хотелското претпријатие нема потреба од пропаганда

колку што има самостојниот ресторан бидејќи гостите знаат каде се служи храната во

хотелското претпријатие.

Најчесто, ресторанот кој е во склоп со хотелското претпријатие се концентрира на гостите

кои се присутни во моментот. Многу често, гостите се со полу, или целодневен пансион,

што подзразбира и користење на услугите за храна и пијалоци во хотелот. Сепак, тоа не

значи дека ресторанот во хотелот не треба да обрне внимание на потребите и желбите на

гостите.

Напротив, разновидните желби и потреби на гостите треба секогаш да се задоволени.

Работните постапки во текот на работењето на ресторанот во хотелското претпријатие се

многубројни и бараат време и посветеност.

Најчесто, текот на работата во ресторанот подразбира:48

- Набавка на намирници

- Сместување и чување на намирниците во магацин

- Примање на намирници

- Нивно подготвување

- Термичка обработка

- Издавање на готови јадења

- Одржување на машините, опремата и просториите.

Постапката за набавка на намирниците подразбира набавување на материјали, суривини, и

сл. под најповолни услови. Набавката значи обезбедување на потребниот материјал за 48 Kosarkoska,D.”Menagment kontrola-kontroling so analiza na rabotenje vo hotelski pretprijatija”, FTU,Ohrid, 2008

66

67

понатамошното производство. Намирницте треба да бидат од соодветна количина,

квалитет и асортиман според потребите.

При набавката треба да се обрне внимание на цената на набавките, големината, квалитетот

на материјалите, времето на набавка, добавувачите, условите за набавка, начинот на

плаќање, складирање на набавката и т.н.

Во текот на производството на храната една од првите постапки претставува постапката

на сместување и чување на намирниците. Оваа постапка подразбира чување и складирање

на набавените намирници со најниски трошоци и без дополнителни загуби ( кршење,

расипување и сл.).

Притоа треба да се внимава на местото каде се чуваат намирниците, санитарните услови,

температурата на просторот, висината на залихите, поврзаноста на локацијата на

магацинот со кујната и сл.

Преку постапката на припрема на намирниците се организираат централни припреми во

кои се овозможува индустријализација на припремата и стандардизација на постапките.

Анализата на оваа постапка има цел да ги намали загубите на материјалите.

Постои потреба од чување на намирниците во најсовремени опреми кои ќе обезбедат

максимално чување на намирниците, во најповолни услови, без постоење на можности за

расипување на намирниците, нивно кршење, и сл.

На тој начин, намирниците се подготвени за нивна понатамошна обработка.

Подготвувањето на јадењата претставува главната постапка на целокупниот технолошки

процес.

Оваа постапка подразбира обработка на намирниците со што се добива конечниот

производ.

Важните услови при подготвувањето на храната вклучуваат одреден квалитет на храната,

нејзино подготвување во најмал можен рок и со најниски трошоци. Сето тоа е условено од

бројот на работниците, квалитетот на намирниците, опремата, условите за работа и сл.

Важна улога при подготвувањето на храната имаат вработените во кујната, пред се шефот

на кујната, куварите нивното знаење и вештини, условите за работа и т.н.

67

68

За зголемена продуктивност треба да се работи рационално, лесно, а за работата

човечкиот труд правилно да се награди.

Вработените треба да бидат мотивирани на начин на кој ќе работат продуктивно, совесно,

а меѓу сите вработени да владее добра хармонија, слога и разбирање со цел за што

подобро извршување на нивната работа.

Менаџерите треба да ги мотивираат вработените покрај со добар збор, обезбедување на

пријатни услови за работа, така и со материјални средства. Покрај платата, некои

ресторани и претпријатија имаат и други начини за стимулирање на вработените.

Некои практикуваат избор на најдобар вработен по месец, година и сл. или најдобар тим и

т.н. Сето тоа влијае врз меѓучовечките односи и продуктивност во работата.

Притоа, квалитетот е во прв план при подготвувањето на храната.

Само добро приготвена храна, со висок квалитет ќе обезбеди зголемување на работата,

задржување на старите и привлекување на нови клиенти и гости, а сето тоа води кон

зголемување на приходите во работењето на ресторанот и задоволни муштерии.

Контролата на квалитетот се практикува со цел да се обезбеди внимателно работење со

намирниците во текот на постапката на чување на намирниците како и нивно

приготвување до крајниот производ, а притоа да не се воочи и дозволи отстапување во

било која постапка.

Врз квалитетот на храната значајно влијание имаат добрите и свежи намирници, правилно

складирање на истите, соодветна опрема, високи санитарни услови, знаење на

вработените, нивна ефективност и ефикасност при подготвувањето на храната.

Доставувањето на готовите јадења претставува доставување на готовиот производ од

кујната до главниот потрошувач – гостинот. При доставувањето на храната до гостинот

треба да се знае дека гостите не сакаат да чекаат многу, што значи што е можно побрзо, со

помала загуба на квалитет и трошоци.

Исто така, многу важно е да се задоволи гостинот.

68

69

Тоа значи храната да биде подготвена од свежи намирници, со висок квалитет и на начин

на кој сака гостинот.

Задоволувањето на гостите зависи од нивната култура, вкусовите, желбите, нивната

имагинација и сл. Со еден збор различни луѓе – различни вкусови.

Целта е задоволување на што поголем број на гости.

Постапката за одржување на просториите и опремата подразбира што посигурно и

побезбедно чување и користење на опремата, одржување на високо ниво на хигиена во

ресторанот, кујната и насекаде во хотелското претпријатие и пошироката околина во која

се наоѓаат хотелот или ресторанот и сл.

Инвестирањето во висококвалитетна опрема значи побрза работа, посовремена и

намалување на трошоците кои се јавуваат во текот на постапките за припрема на храната

и нејзино сервирање.

Во секое работење потребно е да постои контрола. Контролата всушност подразбира

колку добро и исправно е направено тоа што било планирано да се направи.

Добро е да постои контрола во секое претпријатие без разлика со кој вид на дејности се

занимава. Така, потребна е контрола и во работата на хотелските претпријатија и на сите

оние кои се занимаваат со туризам и угостителство.

Преку контролата се обезбедуваат информации за менаџментот и менаџерите со помош на

кои ќе донесуваат идни одлуки во текот на работењето. Крајната информација која

контролата ја дава е тоа дали организацијата ги постигнала и на кој начин своите цели.

Постојат одредени правила и принципи на работење во сите претпријатија, а контролата

води грижа за тоа на кој начин се извршила работата, односно се исполниле целите и дали

постои некое отстапување од истите.

Преку контролата се поедноставува работата на менаџментот на организацијата и се

влијае на идните одлуки.

Во текот на работата на ресторанот, контролата мора да внимава на тоа дали има отстапки

од стандардите, превенција на сите негативни појави (кражби, разни оштетувања на

намирниците, и сл.), обезбедување на информации за менаџментот и менаџерите, анализа

на приходи и расходи и т.н.

69

70

Големината на контролата во давањето на услуги за храна и пијалоци зависи од

големината на ресторанот и бројот на вработените.

Во помалите ресторани контролата е поедноставна и полесна за разлика од онаа на

поголемите ресторани каде истата е специјализирана и многу прецизна.

Контролата на давањето на услуги за храна и пијалоци воопшто не е лесна работа.

Напротив истата е сериозна работа која бара време за нејзино извршување. Истата е

непостојана и зависи од многу надворешни фактори како на пример; вкусовите на гостите,

нивната култура и потекло, брзината и вештините на вработените во кујната и персоналот

во салата за послужување, климатски промени и т.н.

Некои од активностите со кои се занимава контролата во давањето на услуги за храна и

пијалоци се; контрола на трошоците за храна, контрола на трошоците за пијалоци, разни

извештаи за движењето на трошоците за храна (дневен, неделен, месечен, годишен),

контрола на персоналот за послужување, извештаи за движењето на трошоците за

пијалоци (дневен, неделен, месечен, годишен), контрола на приходите и т.н.

7. Извештаи во контролата на храната и пијалоците

Во циклусот на работни активности при работењето со храната и пијалоците потребно е постоење на систем кој ќе ги следи сите инпути и аутпути односно влез и излез на храна, намирници и т.н.

Според калкулациите трошоците за храна и потенцијалните трошоци ја претставуваат контролата.

Контролата има за обврска да ги проверува сите отстапувања меѓу вистинските и потенцијалните трошоци над 1 %.

Ретки се случаите кога вистинските трошоци се различни во споредба со потенцијалните. Лошиот квалитет, промена на набавната цена, разни губитоци и сл. се некои од причините за разликите помеѓу потенцијалните и вистинските трошоци.

Споредбата меѓу потенцијалните и вистинските трошоци претпоставува:

70

71

- Добивање на информации од извештаите за храна од различен временски период за вистинските т.н. реални трошоци за храна;

- Добивање на информации за учеството на трошоците за храна и пијалоци во продажбата во временскиот интервал;

- Пресметување на трошоците за храна и пијалоци во временскиот интервал (се множат со мени компонентите кои се продадени), а на тој начин се дознаваат потенцијалните трошоци;

- Пресметување на учеството на потенцијални трошоци во продажбата;

- Споредување на реалните со потенцијалните трошоци за храна

Дневната продажба, залихите, набавките, учество на трошоците и т.н. се следат преку извештаите. Преку извештаите менаџерите се запознаваат со ситуацијата навремено, за доколку има негативни информации да има време за реагирање.

Трошоците за храна за персоналот, требовањата на кујната и баровите не се дел од дневните извештаи.

Деталниот дневен извештај е проширен вид на претходниот дневен извештај, кој ги содржи информациите за трошоците за храна за персоналот, движењето на храната од кујната, трошоци за пијалоци и сл.

Неделните и месечните извештаи се разликуваат од дневните по точноста.

Влијание врз продажбата имаат келнерите кои послужуваат храна, а нивната контрола се сведува на неделната или месечна продажба на храна.

Контролата на пијалоците е речиси идентична со контролата на храна. Целта е да се следи работата со пијалоците.

Извештаите на пијалоците со тие на храна се исто така идентични, и може да ги приготвува барот самостојно или сите барови заедно.

Преку извештаите менаџерите добиваат точни информации за движењето на храната и пијалоците, приходите, залихите, вкупна продажба и сл.

71

72

Ден: Понеделник Вторник Среда Четврток Петок Сабота Недела

Продажба

Храна:

Пијалоци:

Вкупно храна и пијалоци:

Вкупна неделна продажба: Храна: ___________ Пијалоци: ____________

Просечна дневна продажба: ________________________

Табела бр.2.1. Неделен извештај за продажба и трошоци на храна и пијалоци 49

Преку вакво информирање, преку дневните извештаи менаџерите се запознаени со информациите околу непродаденото производство, загуба и сл., а од друга страна да ги предвидуваат приходите, продажбата и т.н.

8. Контролинг на специфичностите при набавката и чувањето на намирниците во хотелско претпријатие

Целокупниот процес во угостителското работење се состои од поединечни фази. Целокупните процеси по правило се одвиваат последователно, еден после друг, по

49 Dimitrov,N.,Metodijeski,M.”Restoranski menagment”, Fakultet za turizam I biznis logistika”, Skopje,2012

72

73

логичен ред за да би го оствариле предметот и целта на работењето на хотелското претпријатие.

Посебно важна е функцијата за набавка на намирниците во хотелот. Во процесот на набавка на намирниците се подразбира правилно ракување со истите и грижа околу нив (посебно за полесно расипливите како риби, месо, сувомеснати производи и др.).

Во набавката е важна и организацијата на надворешниот и внатрешниот транспорт, преку кој би се задржал оптималниот квалитет на намирниците, бидејќи само од квалитетни намирници може да се приготви вкусен оброк, а и трошоците при складирањето и чувањето на намирниците, трошоците при кало, растур, кршење, осигурување и сл. се намалуваат. Организацијата при набавката на намирниците (суровини и материјали) пред се, зависи од типот, видот, категоријата и големината на угостителскиот објект, т.е. капацитетот на хотелското претпријатие.

Заради непознавањето на пазарот или слабото познавање на потребите за репро-материјали (месо, овошје, риби и сл. односно правиот избор за набавка), може неповолно да се одрази не само на економиката на обртните средства и непотребно претворање на ликвидните парични средства во поголеми издатоци, туку и во “замрзнат” капитал.Сепак, во складиштето треба да постои залиха на материјалите на намирниците заради несигурноста на пазарот, неможноста за транспорт и сл.

После изготвениот најдобар избор за добавувачи, кој е ускладен со планот за користење на капацитетите, темелната основа за работа на службата за набавка се состои од избор на листата за добавувачи (име и седиште на добавувачот, матичен број, жиро-сметка).Заради недоволната залиха во хотелиерството зависи сигурноста при работењето, но и квалитетот на услугите, па заради малите залихи штетата може да биде поголема.

И обратно, поголемите залихи непотребно ги ангажираат обртните средства и го намалуваат деловниот успех на хотелското претпријатие. Никогаш не треба да се заборави дека квалитетот и вкусот на јадењата зависи од квалитетот на набавените намирници, нивното складирање, чување, начин на подготовка, а тоа е важен услов за задоволни гости.

8.1. Ефикасност на набавката

Набавката во хотелското претпријатие треба да има двојна улога:

1. Да оствари најповолно купување на намирниците, притоа имајќи ги во предвид цената, временската испорака и квалитетот

73

74

2. Да даде тековни информации за менаџментот на хотелското претпријатие за нови пазари, производи и материјали

8.2. План за набавка на намирници

Службата за набавка на намирници мора да состави план за набавка кој служи за изработка на темелен план при работењето на кујната.

Во центарот е гостинот со неговите желби и навики при исхраната.

Планот за набавка содржи;

- калкулација на цените, план за составот на менито, мени-карта за јадење, планска потрошувачка, број на вработени, број на гости, суровини спрема број на оброци;

- познавање на изворот на набавката, пазарот, добавувачите, начинот на преземање на намирниците, контрола на квалитетот, количина и набавна цена на намирниците и материјалите;

- познавање на сезонската понуда, дневни цени, посебни понуди – распродажби и сл.;

- набавка на намирниците и нивно преземање;- хигиена при чувањето и складирањето;- издавање на намирниците за нивна подготовка во кујната;- припрема и производство;

8.3. Утврдување на нормативен трошок за намирниците и пијалоците

Под се поголемиот притисок на трошоците за работење и високите фиксни трошоци не е лесно да се работи, бидејќи посебно во сезонското хотелиерство повеќе од половина трошоци преминуваат во вкупни трошоци, додека останатите варијабилни трошоци претставуваат сезонска работна сила, материјал и др.

Исто така, постојат ограничувања при формирање и реализација на цените на домашен и странски туристички пазар, кои би ги покриле потребните трошоци.

Заради ниските цени во угостителската понуда и високите трошоци во работењето, краткотрајната летна сезона, приморските хотели на пример, имаат во главно неповолна

74

75

состојба на средствата односно однос меѓу финансиските – деловни ефекти и расположливите основни средства.

Според тоа, голема ставка во работењето чинат трошоците за материјали и намирници, па затоа важно е во секој хотел да се разработат стандарди при набавката, чувањето и трошењето на намирниците и тоа по пропишана норматива.

Припремата на оброците во кујната треба да произлезе од рационалните постапки при обработката на намирниците, со што би се приготвиле најквалитетни јадења со што пониски трошоци, намалено време за припремање и послужување на јадењата.

Тоа значи дека пожелен е оној норматив во кој се содржани сите намалени трошоци при припремата на оброците и по кој гостинот е најзадоволен.

За изработката на нормативи, основа претставува менито, дневна карта за оброците.

Хотелското претпријатие има законска обврска однапред да ги утврди, а потоа и да ги завери нормативите за трошоците на намирницте пред надлежен државен орган, и тоа за пијалоците и намирниците за секоја консумација поединечно и за сите услуги кои ги пружа во својот објект по количини кои се идентични со нормативите.

Со воведувањето на нормативите како пропишани количини, можно е да се намалат трошоците во работењето.

Со познавањето на структурата на трошоците можно е да се одредат и начините при пристапот на рационализација на трошоците.

Фиксните трошоци се намалуваат со одредување на стандардните трошоци, односно со норматива на работењето, енергијата и материјалите по единица учинок.

Нормативите за работа претставуваат пропишана количина на работа за единица учинок, односно поединечни услуги во хотелското претпријатие.

Нормативите за материјали ја одредуваат количината на материјалите (намирници и пијалоци), и претставува стандард, а служи како мерило при оценувањето на остварените трошоци.

Секое пречекорување на нормалните или стандардните трошоци претставува губиток, бидејќи директно ја намалува добивката на хотелското претпријатие.

Нормативот за трошоци на материјали и намирници служи при планирањето на трошоците во одделот за храна и пијалоци, но и за анализа и контрола на планските во однос на остварените трошоци во работењето на хотелското претпријатие.

75

76

Во таа смисла, калкулацијата треба да се темели врз:

- Квалитетна набавена намирница;- Контрола при трошењето;- Сметка за оптимална продажна цена;- Контроли на кусок (мањак) ;- Губиток при чистење или топлинска обработка на намирниците;

Правилниот избор при набавката на намирниците со добро одмерена цена (што значи оптимална структура на калкулација), може да биде еден од одлучните фактори за добра посетеност на некој ресторан или хотелско претпријатие, а тоа директно доведува до заклучок дека е добро воден од страна на нејзиниот шеф.

8.4. Утврдување на структурата на трошоците во приходот од храна и пијалоци

Во структурата на вкупните трошоци на одделот за храна и пијалоци (Food and Beverage Department), кујната претставува основен производствен оддел на хотелското претпријатие каде се трошат големи количини на скапи намирници и материјали кои се потребни за производство на јадење.

Во пракса, се прави разлика меѓу основниот и помошниот материјал и спрема тоа ја чини основната супстанца (риба, месо и сл.) или само се додава на основниот материјал (намирница).

Анализата и контролата на потрошените намирници во однос на приходот има за задача да:

- Го прати трошокот на намирниците во кујната по пропишани нормативи;- Да контролира дали сите потребни намирници се извадени од складиште, а

порачката да биде потпишана лично од шефот на кујната;- За вината и жестоките пијалоци кои се извадени од складиште, а кои се потребни за

производство на јадење ( пред се за салати, макало и т.н.) треба по набавни цени да се задолжи кујната;

76

77

- Доколку гостите платат со кредитна картичка треба на кујната да и признаат на начин преку отворање на поданалитичко конто и така да се признае трошокот на намирниците по утврдена норматива за конзумирање на јадење и да се намали задолжувањето на кујната;

- Бесплатното јадење кое многу хотелски претпријатија го даваат на своите вработени треба да се одбие од вкупното материјално задолжување на кујната;

- Менаџментот на хотелското претпријатие добива информации за уделот на вкупните трошоци и набавени намирници за производство на оброци во остварениот приход од продадените јадења.

Тоа е важен показател за рентабилноста при работењето на кујната.

Во пракса, односот на потрошените и вкупни трошоци на намирниците во произведеното и продадено јадење се споредува со временската рамка.

*Утврдување на трошоците во проценти и структура на трошоците на намирниците во продадените јадења по примерот на компаративна анализа на европските хотели

Трошок %:

Кујна: 22% (A) = 31% - трошоци за намирнициПијалоци:8% (B) = 44% -трошоци за пресоналОстанато: 1% (C) = 25% - останати трошоци (енергија, одржување,

реклами и пропаганди, телефон, осигурување на имот и др.)

9. Организација на контролата во работењето на хотелското претпријатие

За организација и следење на деловните резултати во хотелиерството (Hotel Industry) во светската пракса прифатен е стандарден – програмски модел, каде хотелот е темелна пресметковна единица, иако во својот состав има и некои интерни единици како што се барови, ресторани, шанкови, банкет сали и т.н, кои имаат сопствени пресметковни приходи, расходи, деловна добивка или загуба.

Организациските модели односно програмските пакети служат за поддршка на:

77

78

- Работата на одделот за храна и пијалоци (гастро – пакет) кој помага при влез и излез, обработка на храната и пијалоците. Постојат компјутерски регистри – благајни за продажба на храната и пијалоците;

- Работата на рецепција – односно продажба на капацитетите и рецепциско работење;

- Одвоено следење на храната

Со програмскиот пакет може да се следи стоката во складиштето, влезот и излезот на намирниците, следење на работните налози и на тој начин да се оправда трошокот на потрошениот материјал.

Продажбата на сместувачките капацитети подразбира склучување договори, дефинирање цени, booking односно следење на резервациите, планирање на пазарот и негова анализа.

Истата е поделена помеѓу одделот за маркетинг што претставува централна продажба во некои хотели и функции на продажбата на различни оддели кои ги извршува шефот на рецепција.

Податоците кои се однесуваат на сместувачките капацитети, цената и бројот на собите, апартманите и сл. се наоѓаат во седиштето на хотелското претпријатие, а службите за продажба добиваат информации за истите.

Податоците кои се создаваат на рецепцијата на хотелското претпријатие ја чинат основата за контролинг.

Преносот на податоците од рецепција се извршува рачно.

Ефектите од воведувањето на компјутерска обработка се следат преку брзината на работа, точност и ажурност на податоците и стандардизација на процесот на работа кој е прифатен од страна на Европската хотелска пракса.

Досегашното следење на храната и пијалоците во угостителските објекти се сведувало на финансиско задолжување на потрошените места.

Поинаку речено, се следи финансискиот влез во потрошеното место, финансискиот излез (продажбата) и состојбата на инвентарот кој од материјален станува финансиска состојба.

Финансиското следење на влезот и излезот, состојбата на артиклите не овозможува добра контрола, ниту редовен увид во залихите.

Истиот не овозможува редовно планирање на набавка на стоките и го оптеретува производствениот човечки фактор со калкулации и документирање што не е негоза должност.

78

79

Во хотелското претпријатие потребно е материјално следење на храната и пијалоците. Тоа бара потребна опрема (регистар на благајна) кој го следи материјалот и финансиски (излез од кујна, шанк и сл.). На ниво на претпријатие потребно е формирање и усвојување на нормативи и стандарди по асортимани на продажните производи, назив на храната, рецептури на разните јадења и пијалоци.

За жал, во праксата нема сеуште значаен напредок.

Гастро – пакетот за материјално следење на храната и пијалоците се состои од два дела;

Првиот дел подразбира издавање на сметки, следење на излезот на храната и пијалоците и информирање за вкупниот дневен промет на келнерите, нивните смени и cелокупноТо продажно место.

Потребната опрема ја чинат компјутерски регистар – благајни со софтвер. Тоа е важно за гостите, бидејќи гостите добиваат точна сметка со називот на конзумираното јадење или пиење, цената и количината на истото. Со тоа се намалуваат шансите за лажење и крадење на гостите.

Вториот дел на гастро – пакетот се врши на хотелскиот компјутер преку приемот на стоките и суровините, нивниот состав и прозиводите - јадења, напитоци, коктели и сл.

Во поголемите хотелски претпријатија или синџири на хотели постојат централни кујни каде суровините се обработуваат до готов производ кој му се сервира на гостинот.

10. Индикатори на успешноста на работењето на одделот за храна и пијалоци

Хотелиерите знаат дека одделот за храна и пијалоци е доста профитабилен. Производно – услужниот процес во хотелското претпријатие има задача да ги задоволи сите разновидни барања на гостите и притоа да оствари адекватна заработувачка. Посебен проблем претставува живата работна сила, која во вкупните трошоци има учество од околу 30-40%.

Максималната рационализација на сите трошоци е обрвска што ја бара профитот.

Од друга страна, без човечки фактор нема квалитетна услуга, па со тоа и во работната политика на хотелското претпријатие потребно е прилагодување на бројот на луѓето со остварениот приход, но тоа да не биде на штета на квалитетот на производите и услугите.

Одделот за храна и пијалоци (кујна и ресторан) се срцето на хотелското претпријатие.

Со тоа, корпорациските и другите хотелски претпријатија на повисоко ниво, по правило имаат повеќе разновидни типови на ресторани, барови и повеќе сали за банкети, конгреси, cocktail – party, конференции и сл.

79

80

Забавните и ресторанските единици на хотелското претпријатие се најпрофитабилни на одделот за храна и пијалоци во однос на пансионските гости.

Сл.бр.2.4. Ресторан во хотелско претпријатие 50

Но, за работните собири, конгреси и сл. во тренд се поголемите хотели, во големите градови и деловни центри, со висока техничко – технолошка опрема.

Од локацијата, типот, видот, големината на хотелот, техничката опременост и понудите кои содржат услуги за храна и cocktail – party, деловни ручеци и вечери, национални менија и специјалитети, свадби и други свечености, зависи работниот ефект на одделот за храна и пијалоци и степенот на вработеност.

Постојат разни показатели кои ја мерат успешноста на работењето во угостителството.

За да може да се следат и оценат резултатите на работењето на одделот за храна и пијалоци (Food and Beverage Department) на хотелот и деловните единици во негов состав, во светската пракса постојат вообичаените показатели:

Број на издадени јадења

1. Степен на вработеност = Број на места X ефикасно работно време

Вкупен приход од оддел за храна и пијалоци2. Приход по вработен =

Број на вработени во оддел за храна и пијалоци

Приходи од ресторан / бар3. Приход по столче =

50 http://www.metropol-ohrid.com.mk/

80

81

Број на зафатени столчиња во ресторан/бар

Број на столчиња во ресторанот4. Број на столчиња по вработен =

Број на вработени

Приходи од кујна

5. Просечна цена на јадење =

Број на издадени јадења

Број на продадени јадења X 100

6. Популарност на поединечно јадење =

Вкупен број на послужени гости

Приходи од пиење

7. Приходи од храна во однос на пијалоци во % =

Приходи од храна

Вкупен излез на роба

8. Месечен обрт на намирниците во складиште =

Просечна состојба на залихата

Нето добивка X 100

9. Рентабилност на кујна =

Потрошена роба

Приходи од пиење

81

82

10. Учинок на барот = Вкупен број на вработени во барот

82

83

11. Табела .бр.2.2. Организациска шема на одделот за храна и пијалоци51

51 Prija,D.”Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

83

Шеф на набавка

Помошник

Шеф на кујна

Помошник

Шеф на банкет сала

Помошник

Заменик директор на оддел за храна и пијалоци

Контролор на оддел за храна и пијалоци

Шеф на сала

Келнери во сала

Шеф на келнери

Келнер

Шеф на барот

Бармен

Food and Beverage Menager

Директор на оддел за храна и пијалоци

84

Овој облик на организација на одделот на храна и пијалоци настанал со потреба, бидејќи пружањето на угостителски услуги и производството на оброци претставува единствен технолошки процес, кој вклучува утврдување на потребната количина на намирници, нивно преземање, чување во складиште, контрола, припрема и производство на готови јадења.

По тоа следува послужувањето на гостите како последна фаза во производно – услужниот процес.

Оваа организациска шема е прифатена скоро во сите големи хотелски претпријатија и хотелски корпорации.

12. Табела бр.2.3. Организација на контролингот во одделот за храна и пијалоци во хотелско претпријатие и контрола на потрошен материјал52

52 Allgemeine Hotel und Gaststätten Zeitung,.Edgar E.Schaetzing “Menagment in Hottelierie &Gastonomie, Stuttgart, 1999.

84

85

Директор на оддел------------------------------- Шеф на кујна (Chef de Cusine) Директор на набавка

за храна и пијалоци (Purchasing Menager)

(Food and Beverage

Menager) Контролор (Contoller)

Ресторани

КОНТРОЛА НА

ПОТРОШЕН МАТЕРИЈАЛ

Добавувачи

Бар

Банкет Шеф на набавка

Раководител на складиште (Purchasing Memager)

13.

85

- Вреднување на рецепти- Вреднување на трошоци за

намирници- Контрола на кујна- Контрола на залихи

- Контрола на сметки од ресторан и бар

- Дневен извештај за финансискиот промет

- Контрола на оброци- Контрола на продажба- Контрола на продажна цена- Контрола на наплата- Изработка на анализа на

продажба

- Инвентар- Вреднување на

рецепти за коктели- Контрола на продажба

и наплата- Контрола на

продажна цена

- Инвентар- Влез на стоки- Евиденција на залихи- Издавање стоки- Место на набавка- Испитување на времето на

порачка

- Попис на извори на набавка

- Контрола на порачки

-Вреднување на мениа

-плански трошоци за банкети

86

13.Емпириски стандарди на губење при чистење на намирниците

Губитиците кај чистењето на намирниците треба да се земе во обзир кај пресметките за нето потребна количина на намирниците. Податоците покажуваат просечна вредност на губиток кој е прифатен во европската гастрономска пракса.

Назив Губиток во % Назив Губиток во %Блитва 15% Лупен компир 30%

Лук 5% Тиквици 10%Рен 10% Грашок 60%

Диња 20% Спанаќ 10%Цвекло 25% Морков 10%

Кељ 30% Краставица 5%Брокула 30% Карфиол 25%

Табела .бр.2.4. Губитоци кај припрема на зеленчук:53

Назив Губиток во % назив Губиток во %

Бадем со лушпа 30% Вишни 15%Бадем очистен 3% Ореви 30%

Сливи 15% Киви 10%Лимон 45% Јаболка 20%Манго 20% Банани 20%Јагоди 5% Грејпфрут 45%Грозје 10% Кајсии 10%Праски 15% Круши 20%

Тебела .бр.2.5. Стандардни губитоци при припремање на овошје:54

53 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 201354 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

86

87

Назив Губитоци во % Назив Губитоци во %

Гргеч 65% Лосос 35%Шаран 50% Пастрмка 30%

Сом 50% - -

Тебела бр.2.6. Губитоци при слатководни риби:55

Назив Нето количина за 10 оброци

Бруто количина за 10 оброци

Губиток во %

Лигња 250 гр. 3,00 кг 20%Свежи јагоди 200 гр. 2,00 кг -

Коктел од школки

60 гр. 2,00 кг 70%

Виенски нарезок

169 гр. 1,60 кг -

Табела бр.2.7. Табела за одредување на количината на сирови намирници56

Табелата за одредување на количината дава точна количина на сирови намирници за 10 лица.

Врз основа на утврдените нормативи за поединечен оброк и влезни цени добиваме потребна количина намирници во нето и бруто износ и нивната вкупна набавна цена.

Критериуми при одбирање на сирови намирници:

- Избор и селекција на намирниците при набавка- Транспорт, складирање и чување на намирниците- Работни и технолошки постапки- Хигиенски услови при чувањето и лична хигиена на вработените

55 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 201356 Prija,D. “Standardi u turistickom ugostiteljstvu” – Sibenik, 2013

87

88

14. Елементи при прогнозирањето на очекувани гости во хотелското претпријатие

Одделот за храна за да може рационално да ги врши порачките за храна, мора однапред да ги знае бројот и количината.

Само неколку свежи намирници се купуваат дневно, додека во принцип во добро организиран хотел и ресторан се изработуваат дневни, неделни, двонеделни и месечни производен и годишен план- план за набавка на намирниците.

Најпрво потребно е да се утврдат потребната количина на сирови, готови и смрзнати јадења и намирници.

За таа цел, за изработка на прогнозата на очекувани гости и набавка на потребните намирници се користат следните елементи:

- Просечен престој на гостите во хотелот- Расположливи резервации- Процент на краткорочни резервации и откажувања на резервациите- Процент на зафатени соби- Политичка клима во земјата и околината- Број на гости во поединечни денови- Број на гости од минатата година- Почитување на празници- Посебни манифестации во местото- Процент на гостите кои доручкуваат, ручаат или вечераат

15. Контролинг процес на маркетинг активности

Контролинг процесот опфаќа четири чекори;

- Дефинирање на оние стандарди кои претпријатието сака да ги следи и кои се наоѓаат на листата на деловни планови, визијата на претпријатието и организационата култура;

- Процес на следење на важни информации кои се поврзани со резултатите на претпријатието (разни извешати и сл.), кои на менаџментот на претпријатието му помагаат при создавањето на реална слика за настаните во одреден период кои се однесуваат на работењето на претпријатието;

88

89

- Контролинг процесот опфаќа анализа на деловните извештаи при што можат да се забележат и отстранат слабата ефикасност и пропустите кои претпријатието ги прави во текот на работата;

- Со резултатите јасно се знае понатамошниот чекор – подобрување на јаките страни на претпријатието, отстранување на слабите страни и недостатоците, зголемена ефикасност, и т.н.

Планирањето претставува важен сегмент при работењето на угостителските претпријатија. Врз оснона на бројот на посетители, хотелското претпријатие ги планира идните периоди, а ресторанот преку бројот на гости ги планира своите дневни, неделни, месечни оброци.

Секое претпријатие во текот на работењето поставува свои цели кои тежнее да ги оствари. Со поставувањето на цели се поставува и планирањето.

Политиките, целите и плановите го сочинуваат планирањето на маркетинг активностите.

Политики се одредени тактики и стратегии со помош на кои целите на претпријатието ќе се исполнат.

Целите претставуваат главна точка на совршенство која менаџментот на претпријатието се стреми да ја оствари.

На пример како цел на хотелско претпријатие може да биде зголемување на искористеноста на капацитетите во хотелот, пропаганда во странска земја, зголемување на пазарот со домашни гости и сл.

Во ресторанот цел може да биде зголемување на продажбата, намалување на трошоците при производство на храната и пијалоците, воведување нови и разновидни рецепти при производство на храна и пијалоци, разни коктели, мотивирање и обука на персоналот, и т.н.

Извршувањето на задачите и нивното остварување е во состав на плановите.

Маркетинг планирањето може да биде на долгорочна и краткорочна основа.

Долгорочното планирање опфаќа период поголем од пет години, а краткорочното планирање се прави за период од една година.

Маркетинг активностите подразбираат надворешен и внатрешен маркетинг.

Кога маркетинг активностите се насочени кон гостите, нивните желби и преференции, станува збор за надворешен маркетинг.

89

90

Мотивирањето, обуката и задоволството на вработениот персонал спаѓа во внатрешниот маркетинг.

Во работењето на угостителските претпријатија маркетинг активностите се базираат на познатиот маркетинг – микс – производ, цена, промоција и дистрибуција.

Во хотелското претпријатие производот и услугата се први од маркетинг миксот.

Преку цената е изразена вредноста на услугата или производот кој го нуди хотелското претпријатие.

Промоцијата подразбира нагласување на добрите карактеристики со кои се одликува претпријатието; неговата локација, амбиент, квалитет во услугите,и сл.

Дистрибуцијата е пренос на готовиот производ или услуга до крајниот корисник на истата.

Маркетинг микс Ресторански маркетинг микс

Производ

Место

Промоција

Цени

Производ/услуга

Компонента на услугата во комбинација со производот на храна/пијалок

Презентација

Тематски концепти, атмосфера, локација, персонал, цена на менито

Комуникација

Дизајн на менито, пропаганда, промоција, коментари од потрошувачите, и комуникација која ја остварува персоналот за послужување и продажба

90

91

Табела бр.2.8 . Маркетинг микс57

Во планот за маркетинг се опфатени маркетинг статегијата, целите, плановите на претпријатието, трошоците на планот и времето потребно за извршување на маркетинг активностите.

Планот за маркетинг активности се изработува за период од една или повеќе години.

Маркетинг микс Ресторански маркетинг микс

Производ

Место

Производ/услуга

Висока стандардизираност на квалитетот на производот храната и пијалоците, метод на производство и послуживање, презентација, декор, амбиент и хигиена.

Презентација

Прометни места, централно градско место, атмосфера, локација, персонал, цена на менито

57 Dimitrov N.,Metodijeski M.”Restoranski menagment” ,Fakultet za turizam I biznis logistika, Skopje,2012

91

92

Промоција

Цени

Комуникација

Дизајн на менито, лого, специфични бои, светлечки реклами, пропаганда, промоција, комуникација која ја остварува персоналот за послужување и продажба. Кратко време на сервисен контакт.

Цените се релативно ниски

Табела бр.2.9 . Маркетинг политика на fast food ресторан58 58 Dimitrov N.,Metodijeski M.”Restoranski menagment” ,Fakultet za turizam I biznis logistika, Skopje,2012

92

93

Трошоците кои притоа се појавуваат и се опфатени со планот за маркетинг активности се;

- Трошоци за персоналот

- Трошоци за набавка на материјали за работа (храна, пијалоци,и сл.)

- Трошоци за кирија, вода, струја

- Трошоци за средствата за работа

- Финансиски план

- Планска добивка или загуба

- План на обртни средства

- И т.н.

Планот ги содржи сите трошоци со помош на кои се утврдуваат деловните договори.

Конкретниот вид, количина и набавната вредност на намирниците се само некои трошоци

опфатени со планот.

Исто така, приходите од продажба и производство, расходите фиксни и директни

трошоци, добивката или загубата, ДДВ и останати категории се дел од планот на

маркетинг активностите.

Начините за реализација на зацртаните планови и цели се задача на менаџментот на

претпријатието. Преку извештаите од минатите периоди се планираат производството во

тековната година, трошоците, добивката или загубата.

Преку унапредување на продажбата, публицитет и останати промотивни активности доаѓа

до реализација на плановите, и остварување на целите и задачите на претпријатието.

Контролингот преку финансиските извештаи е од важна корист за менаџментот на

претпријатието бидејќи преку нив се согледуваат важните информации за работата на

претпријатијата.

93

94

ГЛАВА III: ФИНАНСИСКАТА УСПЕШНОСТ НА ХОТЕЛСКИТЕ ПРЕТПРИЈАТИЈА И КОНТРОЛИНГ АКТИВНОСТИТЕ

1. Анализа на организационата структура на хотелските претпријатија хотел А – Охрид и хотел Б – Струга

Организационата структура го покажува односот на сите елементи и фактори кои имаат влијание врз работењето на хотелското претпријатие, без разлика на надворешниот или внатрешниот карактер на тие елементи и фактори.

Надворешните фактори се наоѓаат надвор од рамките на хотелското претпријатие, како што се неговата локација, паркинг-просторот, хортикултурното уредување, и т.н.

Внатрешните елементи кои ја чинат организационата структура се капацитетите (соби, апартмани и сл,), ресторанот, декорацијата во претпријатието, внатрешниот дизајн, амбиентот и секако вработениот персонал т.е. кадарот.

Организационата структура подразбира анализа на постојаните средства и предметите на труд.

Така, анализата на постојаните средства ја означува опремата во хотелското претпријатие, опремата во собите, капацитетот на сместувачките објекти, нивниот изглед, амбиент и атмосфера, комфорноста во истите, и т.н.

Исто така, анализата на постојаните средства утврдува дали опремата во сместувачките капацитети (соби и апартмани) одговара на потребите на гостите и категоријата на хотелското претпријатие.

Според анализата на постојаните средства елементите кои ја чинат истата во хотел А – Охрид се;59

- Категорија: втора категорија со четири ѕвездички- Изградба: 1975 година

59 http://www.metropol-ohrid.com.mk/

94

95

- Локација: во крајниот јужен дел на Република Македонија, на брегот на едно од најфеноменалните природни убавини – Охридското езеро, само на чекор од главните туристички атракции;

- Оддалеченост: од Скопје хотелското претпријатие е оддалечено 170 км, од Охрид и аеродромот во Охрид 14 км;

- Сместувачки капацитети: површина од 6.610 м2.- Приземје: - 420 м2, аперитив бар, лифт за гости, банкетна сала со површина од 80

м2, бизнис сала за состаноци со површина од 144 м2, зелена сала – 121 м2, кујна за 600 оброци, ресторан со површина од 800 м2, тераса со поглед на Охридското езеро со површина од 800 м2;

- Мезанин со повеќе конгресни сали: конгресна сала со капацитет од 360 седишта и површина од 500 м2, Самоил сала – 80 седишта и 110 м2, Канео сала со 40 седишта и површина од 70 м2, Охрид- сала со капацитет од 50 седишта и 84 м2 површина, билијард- сала со површина од 50 м2 и фитнес сала;

- Паркинг простор за гостите со капацитет од 100 возила;- Ноќен клуб;- Опрема во сместувачките капацитети: телефон, кабловка телевизија, собна послуга,

мини бар, услуги за перење и пеглање алишта, клима уред, тераса;

Во хотел А – Охрид средствата за постројки и опрема изнесуваат 5.841.547,00 денари, како и транспортни средства во износ од 549.747,00 денари.60

Хотел Б од Струга се карактеризира со анализа на постојаните средства која содржи:61

- Изградба: 1977 година;- Локација: поставен на брегот на Охридското езеро и истекот на реката Црн Дрим;- Оддалеченост: од граничниот премин Ќафасан хотел Б оддалечен е 12 км, од Охрид

15 км, а од главниот град Скопје – 170 км;- Сместувачки капацитети: 200 соби;- Опрема во сместувачките капацитети: кабловска телевизија, интернет, џакузи,

клима уред, фен за коса, минибар, тераса;- Конгресни сали: 7 со различна површина и капацитет;- 3 ресторани;- 1 пливачки базен;- Спортска сала за фудбал, кошарка и одбојка, детска сала;- Главен ресторан и кујна;

60 Prilog br.261 http://www.drim.com.mk/

95

96

Во хотел Б – Струга средствата за постројки и опрема изнесуваат 10.316.223,00 денари.62

Според износите и споредбата меѓу нив може да се забележи дека хотел А – Охрид во однос на хотел Б од Струга има помали материјални средства.

Од износите се добиваат податоци за тоа дека хотел Б од Струга има двојно повеќе материјални средства во споредба со хотел А од Охрид.

Анализата на организационата структура опфаќа и анализа на предметите на труд. Анализата на предметите на трудот го покажува складирањето и чувањето на намирниците.

Во репрезентативните хотели постои посебен сектор за набавка на намирници. Секторот за набавка на намирници има обврска да ги набави намирниците согласно потребите на хотелското претпријатие. Притоа во обзир треба да се има количината на намирниците, квалитетот, нивната состојба и сл. Менаџментот на хотелското претпријатие има сериозна задача околу набавувањето намирници. Имено, менаџерот на набавка мора да ја знае набавната цена, залихите во кујна, времето на набавка, големината на намирниџите, ит.н.

Хотелските претпријатија за потребите на набавките користат специјални документи со кои се ограничени елементите на набавката т.н спецификации на набавка.

Спецификацијата овозможува контрола на квалитетот и трошоците. Во неа се содржани сите информации за производите кои што се набавуваат.

Менаџментот има за задача да го изнајде потребното количество на намирници кои треба да се набават, бидејќи не смее да дојде до големи залихи, набавната цена (да набави намирници по одговарачка цена), да пронајде компатибилни добавувачи кои одговараат на потребите.

Потоа доаѓа до примање или непримање на пратките. Доколку се забележи некој недостаток, купувачот (во случајов хотелските претпријатија А и Б), имаат право да не ја примат пратката.

По примањето следи сместување и чување на намирницте. При чувањето хотелското претпријатие води грижа за намирниците на тој начин што обезбедува услови (хигиенски, санитарни, температура на воздухот и сл.), со цел да ги зачува намирниците со што помалку недостатоци, бидејќи после постапката на чување на намирниците во складови следи постапката на припрема на намирниците во краен производ до гостинот.

62 Prilog br.1

96

97

Припремата на намирниците значи спремање на истите до краен производ притоа користејќи разни кулинарски вештини и рецепти по кои се спремаат готовите јадења. Потоа готовото јадење се доставува до крајниот корисник.

Хотелските претпријатија поседуваат добро опремени складови за чување на намирниците притоа исполнувајќи ги сите услови (хигиенски, санитарни и тн.).

Исто така, кујните во хотелските претпријатија внимаваат при подготвувањето на намирниците во готови јадења, притоа запазувајќи ги квалитетот на намирниците и времето потребно за обработка. Вкусните и свежи јадења значат задоволен гостин што е и целта и дополнителна мотивација на секторот за набавка и вработените во тој сектор.

Според билансот на состојба на хотелските претпријатија во хотел А – Охрид издвоени се средства за трошоци за суровини и други материјали во износ од 47.437.973,00 денари, додека во хотел Б – Струга за истата ставка се издвоени 40.697.535,00 денари. 63

Тоа значи дека за трошоци за материјали и суровини хотелското претпријатие хотел А – Охрид издвојува повеќе средства за приближно 16,5% за разлика од хотелското претпријатие хотел Б – Струга.

Во анализата на организационата структура влегува и анализа на кадарот.

Организацијата на кадарот е од важно значење за работата на хотелските претопријатија, бидејќи вработените го остваруваат производството и продажбата. Бројот на вработени зависи пред се од големината на хотелското претпријатие.

Така, во поголемо хотелско претпријатие бројот на вработени ќе биде поголем, и обратно, во помало хотелско претпријатие бројот на вработени ќе биде помал. При вработување на кадар за работа во угостителски и хотелски претпријатија важно е и образованието на кадарот.

Планирањето на потребите за кадри вклучува два аспекти:64

- Предвидување на бројот на потребниот кадар и- Предвидување на структурата на кадарот според видот и степенот на

квалификација на вработените

Бројот на вработени во хотел А од Охрид изнесува 120 лица, а во летниот период доаѓа до зголемување на вработените со сезонски работници (20-30 лица).

Бројот на вработени во хотел Б од Струга е 80 лица, а постои вработување и од сезонски работници (10-20).

63 Prilog br.1 i 264 Simonceska,L.”Delovno planiranje so primena vo turistickata industrija”, FTU,Ohrid, 2010

97

98

Според билансот за состојба на хотелските претпријатија трошоците за вработените во хотел А – Охрид изнесуваат 41.895.899,00 денари, а во хотел Б – Струга истите се 28.599.858,00 денари. Тоа значи дека хотел А – Охрид издвојува скоро 46,5 % повеќе средства за вработените.

Просечната бруто плата по вработен и во двата хотели изнесува околу 29.000,00 денари.

Анализата на организација на работата значи селекција на секторите, односно утврдување и постоење на различни сектори во хотелските претпријатија (сектор за набавка, финансиски сектор и т.н.).65

Двете репрезентативни хотелски претпријатија се поделени во 5 сектори и тоа;

- Финансиски сектор- Комерцијален сектор- Технички сектор и- Производно – услужен сектор - Сектор за набавка на намирници

Преку секторите се остварува анализата на работата и карактеризира начинот на работа, поврзаноста на вработените и секторите, нивната успешност, слаби страни и сл.

65 Kosarkoska,D.”Menagment kontrola-kontroling so analiza na rabotenje vo hotelski pretprijatia”,FTU,Ohrid, 2008

98

99

Табела бр.3.1. Организациона поставеност во хотел А и Б66

66 http://www.drim.com.mk/

99

100

2. Анализа на економската состојба на хотелските претпријатија

2.1. Биланс на успех и биланс на состојба

Во овој магистерски труд целите се насочени кон дознавање на бројот на гости во две хотелски претпријатија – хотел А од Охрид и хотел Б од Струга.

Покрај бројот на гости кои ги употребиле услугите на двете хотелски претпријатија, исто така ќе се обидеме да го дознаеме работењето на истите.

Тоа подразбира споредба на финансиските резултати.

За споредба на финансиските резултати меѓу хотел А од Охрид и хотел Б од Струга, користиме Биланс на состојба и Биланс на успех.

Со билансите се добиваат информации за работењето на секое претпријатие, неговата продажба, добивка или загуба, долгови, залихи, и т.н.

Билансот на успех (сметка на добивка и загуба) (анг. Income statement) претставува финансиски извештај за работењето на претпријатието во одреден временски интервал.

Со билансот на успех се дознаваат главните приходи и расходи на претпријатието, со што понатака се планира производството, продажбата, залихите и т.н.

Тоа значи дека менаџерите и сметководството преку билансот на успех добиваат многу важни и корисни податоци за работата на претрпијатието.

Билансот на успех е поврзан со билансот на состојба, кој претставува извештај за состојбата на средствата и изворите на средства.

Во сметководството постојат многу разновидни извештаи за финансиските текови на претпријатијата.

Финансиските извештаи се подготвуваат во склад со потребите за информации од страна на корисниците на тие информации и претставуваат комуникација помеѓу корисниците на информациите и информациите.

Билансот на состојба накратко значи снимка на финансиската состојба на претпријатието во одреден временски период.67

Во конкретниот случај, билансите за успех и состјба се однесуваат на минатата деловна 2013 година.

67 http://mk.wikipedia.org/wiki/

100

101

Расходи Износ во денари Индекс

Стрктура во %

Приходи Износ во денари Индекс

Структура во %

2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012

1. Расходи од работењето

118.516.692 132.915.999 89,2 98,7 98,1 1. Приходи од работењето

151.167.977 166.646.364 90,7 98,9 98,8

2. Финансиски расходи

1.539.906 2.591.946 59,4 1,3 1,9 2. Финансиски приходи

1.680.133 2.058.031 81,6 1,1 1,2

3. Удел во загуба на придружените друштва

0 0 0,0 0,0 0,0 3. Удел во добивката на придружните друштва

0 0 0,0 0,0 0,0

Вкупно расходи

120.056.598 135.507.945 88,6 100,0 100,0 Вкупно приходи

152.848.110 168.704.395 90,6 100,0 100,0

Добивка пред оданочување

32.791.512 33.196.450

Табела бр.3.2. Биланс на успех за хотел А – Охрид

- Извор:прилог бр.2.

101

102

Табела бр.3.3. Финансиски резултат за хотел А Охрид – Извор: прилог бр.2.

Табела бр.3.4. Биланс на состојба за хотел А Охрид – Извор: прилог бр.2.

102

Финансиски резултат 2013 2012

1. Добивка пред оданочување 32.791.512 33.196.450 98,8

2. Загуба пред оданочување 0 0 0

3. Данок на добивка 351.254 229.448 153,1

4. Нето добивка за деловната година 32.440.258 32.967.002 98,4

5. Нето загуба за деловната година 0 0 0

103

103

Актива(Средства)

Износ во денари Индекс

Структура во %

Пасива(Извори на средства)

Износ во денари Индекс

Структура во %

2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012

1. Нетековни средства

327.817.018 325.765.933 100,6 75,2 73,0 1. Главнина и резерви

151.167.977 166.646.364 90,7 98,9 98,8

2. Одложени даночни средства

0 0 0,0 0,0 0,0 2. Обврски 1.680.133 2.058.031 81,6 1,1 1,2

3. Тековнисредства

107.589.747 119.772.115 89,8 24,7 26,8 3. Одложени даночни обврски

0 0 0,0 0,0 0,0

4.

.

Средства (или групи за отуѓување наменети за продажба и прекинати работења)

0 0 0,0 0,0 0,04. Одложено

плаќање на трошоци и приходи во идните периоди (ПВР)

0 0 0,0 0,0 0,0

5. Платени трошоци за идните периоди и пресметани приходи (АВР)

715.610 709.095 100,9 0,2 0,2 5. Обврски по основ на нетековни средства(или групи за отуѓување)кои се чуваат за продажба и прекинати работења

0 0 0,0 0,0 0,0

Вкупна актива

436.122.375 446.247.143 97,7 100,0 100,0 Вкупно пасива

436.122.375 446.247.143 97,7 100,0 100,0

104

Расходи Износ во денари Индекс

Структура во %

Приходи Износ во денари Индекс

Структура во %

2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012

1. Расходи од работењето

114.636.201 111.291.088 103,0 97,0 94,9 1. Приходи од работењето

136.058.593 127.539.423 106,7 98,8 99,9

2. Финансиски расходи

3.604.965 5.925.600 60,8 3,0 5,1 2. Финансиски приходи

1.654.233 155.350 1064,8 1,2 0,1

3. Удел во загуба на придружените друштва

0 0 0,0 0,0 0,0 3. Удел во добивката на придружните друштва

0 0 0,0 0,0 0,0

Вкупно расходи

118.241.166 117.216.688 100,9 100,0 100,0 Вкупно приходи

137.712.826 127.694.773 107,8 100,0 100,0

Добивка пред оданочување

19.471.660 10.478.085

104

105

Табела бр.3.5.Биланс на успех за Хотел Б Струга 68

Финансиски резултат 2013 2012

1. Добивка пред оданочување 19.471.660 10.478.085 185,8

2. Загуба пред оданочување 0 0 0

3. Данок на добивка 281.446 209.065 134,6

4. Нето добивка за деловната година 19.190.214 10.269.020 186,9

5. Нето загуба за деловната година 0 0 0

68 Прилог бр.1.

105

106

Табела бр.3.6.Финансиски резултат за хотел Б Струга – извор: прилог бр.1.

Табела бр.3.7. Биланс на состојба за хотел Б – Струга – извор: прилог бр.1

106

107

Актива(Средства)

Износ во денари Индекс

Структура во %

Пасива(Извори на средства)

Износ во денари Индекс

Структура во %

2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012

1. Нетековни средства

803.081.437 786.768.459 102,1 92,5 90,7 1. Главнина и резерви

774.264.686 757.498.174 102,2 89,2 87,4

2. Одложени даночни средства

0 0 0,0 0,0 0,0 2. Обврски 94.007.250 109.639.309 85,7 10,8 12,6

3. Тековнисредства

62.491.339 75.997.277 82,2 7,2 8,8 3. Одложени даночни обврски

0 0 0,0 0,0 0,0

4. Средства (или групи за отуѓување наменети за продажба и прекинати работења)

0 0 0,0 0,0 0,0 4. Одложено плаќање на трошоци и приходи во идните периоди (ПВР)

23.900 24.400 98,0 0,0 0,0

5. Платени трошоци за идните периоди и пресметани приходи (АВР)

2.723.060 4.396.147 61,9 0,3 0,5 5. Обврски по основ на нетековни средства(или групи за отуѓување)кои се чуваат за продажба и прекинати работења

0 0 0,0 0,0 0,0

Вкупна актива

868.295.836 867.161.883 100,1 100,0 100,0 Вкупно пасива

868.295.836 867.161.883 100,1 100,0 100,0

107

108

108

109

2.2. Анализа на билансите за успех и состојба

Во текот на 2013 година хотелското претпријатие од Охрид, во своето работење, во билансот на успех бележи расходи од 120.056.598,00. денари, и приходи во износ од 152.848.110,00 денари.

Тоа значи дека хотелското претпријатие од Охрид во текот на 2013-тата година работело позитивно.

Деловната добивка пред оданочување изнесува 32.791.512,00 денари.

Вкупната актива е 436.122.375,00 денари, а пасивата изнесува 436.122.375,00 денари.

Хотелското претпријатие Б од Струга во билансот на успех има приходи од 137.712.826,00 денари. Расходите изнесуваат 118.241.166,00 денари.

Добивката пред оданочување изнесува 19.471.660,00 денари.

Вкупната актива на хотелското претпријатие Б од Струга изнесува 868.295.836,00 денари а пасивата 868.295.836,00 денари.

Според износите од билансите на успех и билансите на состојба се заклучува дека во изминатата деловна 2013 година хотелското претпријатие А од Охрид бележи поголеми приходи од хотелското претпријатие Б од Струга. Расходите од хотел Б – Струга се поголеми во споредба со хотел А од Охрид.

Разликата изнесува 151.352,84 денари.

Во хотел А според билансот на состојба за 2013 година, вкупните материјални средства изнесуваат 327.713.558,00 денари од кои недвижности (земјиште 6.445.345,00 денари и градежни објекти 312.310.413,00 денари).

Во хотел Б според билансот на состојба за 2013 година, вкупните материјални средства изнесуваат 799.521.437,00 денари од кои недвижности (земјиште 364.807.500,00 денари и градежни објекти 418.026.058,00 денари).

109

110

3. Рацио анализа на хотелските претпријатија

Хотел

Пока затели

ХотелА

Охрид

П О К А З А Т Е Л ИРентабилност Ликвидност Финансиска стабилност

1.Враќање на вкупните средства (ROI Return of investments) =

дел. добив. пред оданоч.просечно

ангажираниделовнисредства

2 =

32.791.512

327.817.018+325.765.933 =

2

32.791.512

326 791.475 =

= 0,100 x100 = 10 %

1.Рацио на теков.ликвидност

Обртни средства = Краткорочни обврски

107.589.747

35.843.907 =

= 3,00 x 100 = 300,00 %

2.Ригорозен рацио наЛиквидност

Теков.сред.-залихи

Тековни обврски =

107.589.747 – 5.046.145

35.843.907

= 2,861x 100 = 286,1%

1.Рацио на задолженост

вкупни обврски вкупни средства

35.843.907=

436.122.375

= 0,0822 x 100 = 8,22%

2.Рацио на сигурност =

Сопствен капитал

Вкупни средства =

400.278.468

436.122.375 =

0,92 x 100 = 92,00%

110

111

2.Рандман(коефициент на обрт на постојани

(фиксни) средства)

= вкупен приходпросечно

ангаж.постојанисредства =

151.167.977 =

327.817.018+325.765.933:2

151.167.977 =0,463 x 100 =

326.791.475 46,3%

3.Динамика напостојани средства (нетековни,

фиксни)

Нетеков.сред. во тековен пер.

Постојани средства во претходен период

327.817.018=

325.765.933

= 1,0063 x 100 = 100,63%

3.Покриеност на интересот (камата) со профит =

Добив.пред одан.+ трошоци за каматитрошоци за камати

= 32.791.512 +1.539.753

1.539.735

= 22,30 x 100 = 2230,00%

Табела бр. 3.8. Рацио анализа на хотелското претпријатие во Охрид Извор: Анализи на авторот

111

112

112

Хотел Б - Струга

1.Враќање на вкупните средства ROI Return of investments) =

Делов. Добив. пред оданоч.просечно ангажирани деловни сред.

2

19.471.660= 803.081.437+786.768.459

2

= 19.471.660 794.924.948 =

0,0245 x100 = 2.45%

2.Рандман (коеф. на обрт на постојани (фиксни) сред.)

= вкупен приходПросеч. ангаж.постојани с-ва.

136.058.593803.081.437+786.768.459:2

136.058.593= =

794.924.948

= 0.171 x 100 = 17,1%

3. Динамика на постојани средства (нетековни, фиксни)

Нетеков.сред. вотековен период

Постојани сред.вопретходен период =

803.081.437

786.768.459 =

1.Рацио на теков.ликвидност =

Обртни средства

Краткорочни обврски

= 62.491.339

94.007.250

= 0,665 x 100 =66,50 %

2.Ригорозен рациона ликвидност

Теков.сред.-залихи=

Тековни обврски

62.491.339 –6.064.087

94.007.250

= 0,60 x 100 = 60%

1.Рацио на задолженост =

вкупни обврскивкупни средства

= 94.007.250

868.295.836

= 0,11 x 100 = 11,00 %

2.Рацио на сигурност =

Сопствен капитал

Вкупни средства =

774.264.686

868.295.836 =

0,892 x 100 = 89,2%

3. Покриеност на интересот (камата) со профит =

Добив.пред одан.+ трош.закамати

трошоци за камати =

19.471.660 + 3.604.965

3.604.965 =

6,40 x 100 = 640,00 %

113

Табела бр.3.9. Рацио анализа на хотелското претпријатие во Струга; Извор: Анализи на авторот

Табела бр.3.10. Споредбени показатели по рациа и хотели – извор на авторот

113

Р А Ц И О Хотел А - Охрид Хотел Б - Струга

1. Рентабилност

1.1.Враќање на вкупните средства (ROI Return of investments 10,00 % 2.45 %

1.2.Рандман (коефициент на обрт на постојани (фиксни) средства 46,3 % 17,2 %

1.3. Динамика на постојани средства (нетековни, фиксни) 100,63 % 102,10 %

2. Ликвидност

1.1. Рацио на тековна ликвидност 300,00 % 66,50 %

1.2. Ригорозен рацио на ликвидност 286,1 % 60 %

2. Финансиска стабилност

2.1. Рацио на задолженост 8,22 % 11,00 %

2.2. Рацио на сигурност 91,8 % 89,2 %

2.3. Покриеност на интересот (камата) со профит 2230,00 % 640,00 %

114

114

115

4. Констатации и заклучоци од извршената анализа

Врз основа на изготвената рацио анализа за работењето на хотелските претпријатија во Охрид и Струга, јасно се гледа финансиската состојба на истите.

Најчесто рацио анализата претставува значаен елемент во спроведувањето на финансиска контрола во претпријатијата и клучен сегмент на анализата на финансиските извештаи.

Рациото претставува индекс со кој се мери една варијабла во однос на друга и обично се изразува во процент или стапка.69

Рациото е однос на една величина спрема друга величина. Рацио анализата се занимава со истражување и квантифицирање на важните аналитички односи меѓу поедини билансни и финансиски категории поради оценување и согледување на финансиската состојба и рентабилноста на претрпијатијата.

Целта на рацио анализата е согледување на минатото и сегашноста и предвидување на иднината.

Смислата на рацио анализите е корекција на сегашните и подобрување на идните перфоманси на претпријатијата.

- Рациото на тековна ликвидност покажува со колку обртни средства покриен е секој денар на краткорочни обврски.

Односот 1:1 може да биде потполно задоволувачки од поглед на претпријатијата кои претежно имаат обртни средства во готовина.

Односот 2:1 е во корист на обртните средства и традиционално се смета како нормален однос.

Односот 3:1 ја покажува состојбата која се приближува кон состојба на неликвидност.

Проверката на точноста т.е исправноста на рациото на тековна ликвидност се врши преку испитување на структурата на обртните средства и утврдување на коефициентот на обртот.

Во хотел А – Охрид рациото на тековна ликвидност изнесува 300,00 %, а во хотел Б – Струга истиот изнесува 66,50 %.

69 Kosarkoska,D.”Menagment kontrola-kontroling so analizana rabotenje vo hotelski pretprijatija”, FTU,Ohrid,2008

115

116

- Ригорозниот рацио на ликвидност за разлика од рациото на тековна ликвидност е построг. Вкупните обртни дела се делат на две групи;

А). Готовина и релативно ликвидни средства (побарувања од купувачи, краткорочен пласман во хартии од вредност и сл),

Б). Помалку ликвидни средства (залихи, однапред платени трошоци и сл.).

Ригорозниот рацио на ликвидност е однос меѓу ликвидни средства минус залихи и краткорочни обврски.

Залихите прават исклучок од ликвидните средства заради временскиот период кој е потребен за производите и услугите да се реализираат и неизвесноста дали воопшто истите ќе се реализираат.

Односот 1:1 на состојбата на тековна ликвидност е релативно задоволителен однос.

Ригорозниот рацио на ликвидност во нашите хотелски претпријатија изнесува: за хотел А – Охрид 286,1%, а за хотел Б – Струга 60%.

Рациата на тековна ликвидност и ригорозниот рацио ја мерат способноста на претпријатијата со што помали вложувања да се оствари што поголем обем на активности изразени преку износот на приходите и расходите.

Овие рациа треба да дадат одговор на прашањата:

1. Колку ефективно се користат расположивите средства?2. Дали билансно искажаните средства одговараат на висината на планирани

(реализирани) приходи?

- Коефициент на постојани (фиксни) средства – Рандман – овој коефициент покажува дали друштвото на секоја единица вложени постојани (фиксни) средства остварува просечен приход.

Во овој случај, коефициентот на постојани средства во охридското хотелско претпријатие е 46,30 % , истиот во струшкото хотелско претпријатие изнесува 17,2 %. Разликата изнесува 29,1 %.

116

117

- Рацио на сигурност – овие показатели се индикатори на финансиската структура на претпријатијата. Ова рацио настанало како последица на применна барањата на класичното правило на финансирање кое се однесува на односот на сопствен капитал спрема позајмениот.

Аналогно на тоа, ова рацио претставува израз на можностите претпријатието да ги совлада тешкотиите кои евентуално можат да се појават во неговото работење, а при тоа да не биде загрозена сигурноста на доверителите. Рациото на сигурност може да има повеќе значења:

1. Доколку добиениот резулат е помал од еден, тоа значи дека претпријатието покажува недоволна сигурност и

2. Доколку добиениот резултат е поголем од еден, тоа значи дека претпријатието покажува сигурност над нормалата

Рациото на сигурност во хотел А – Охрид забележува 91,8% , а струшкиот хотел 89,2%.

Од добиените показатели се гледа дека и кај двете хотелски претпријатија добиениот резултат е помал од еден.

Тоа значи дека двете хотелски претпријатија покажуваат недоволна сигурност.

- Рацио на задолженост – го претставува степенот на задолженост на претпријатието и обично се искажува во проценти.

Од една страна ова рацио го покажува учеството на позајмен капитал во вкупно користениот капитал, вклучувајќи ги и сите извори на финансирање кои се искажани во пасивата, а од друга страна рациото на задолженост го покажува степенот на покриеност на активата со туѓ капитал односно вкупни обврски.

Задолженоста во конкретниот пример со хотелските претпријатија има; хотел А – Охрид 8,22% и хотел Б – Струга 11,00%.

Од показателите дознаваме дека хотелското претпријатие Б – Струга има поголем рацио на задолженост, или 2,78 %.

- Рацио на покриеност на каматата (интересот) со профит – се одредува од односот добивка пред оданочување и трошоци за камати. Аналитичката вредност на ова рацио се огледа во тоа колку добивката е поголема од трошоците за камати и обратно.

117

118

Овој однос е детерминиран од две варијабли:

А). Висина на добивка

Б). Висина на трошоците за камата

Висината на добивката зависи од маржата на покритие, додека висината на трошоците за камати зависи од односот на вкупниот долг, вкупна актива и висина на каматните стапки. Фактот дека добивката е неколку пати поголема од каматата укажува дека претпријатието е способно да ги подмири своите обврски кон кредиторите.

Во нашиот случај покриеноста на каматата со профит е; за хотел А – Охрид – 2230,00% , а за хотел – Струга – 640,00 %.

- Рацио на враќање на вкупните средства се добива како однос меѓу деловната добивка и просечно ангажираните деловни средства. Истото е мерило за приносот на деловните вкупни средства.

Рациото на враќање на вкупните средства во охридкиот хотел е 10,00 % , а за струшкиот 2,45 %. Со ова рацио се покажува спосообноста на хотелските претпријатија за враќање на вкупните ангажирани средства, без разлика на тоа на кој начин се стекнати тие средства.

Од рациото на враќање на вкупните средства се гледа дека охридското хотелско претпријатие има поголем процент за 7,55% во однос на струшкото хотелско претпријатие.

- Динамика на постојани средства – е однос меѓу нетековни средства во тековен период и постојани средства во претходен период.

Истиот за двата хотели изнесува: хотел А – Охрид – 100,63 %, а за Хотел Б – Струга – 102,10% што значи дека динамиката на постојаните средства во двете хотелски претпријатија се приближно исти.

118

119

Искористеност на капацитетите во хотелските претпријатија хотел А-Охрид и хотел Б-

Струга

Табела бр.3.11. Искористеност на капацитетите во Хотел А – Охрид и хотел Б – Струга ; Извор: Анализи на авторот

119

Хотел Искористеност на капацитетите

Искористеност на капацитетите во 2013 година

1. Хотел А – Охрид Остварени ноќевања 71.349Број на расположиви соби = 860 = 82,9 = 83 %

2. Хотел Б - Струга Остварени ноќевања = 73.853 Број на расположиви соби =57,9 = 58 % 1,275

120

Најчесто, мисиите, целите и плановите на хотелските претпријатија и на оние кои се занимаваат со хотелиерство е давање на услуги за сместување во што поголем обем или што поголема искористеност на капацитетите.

Главната цел на менаџментот на хотелските претпријатиа е проширување т.е. искористување на сезоната преку цела година, или намалување на вон-сезоната.

Во процесот на привлекување на гости претпријатијата се ориентираат и кон домашни и кон странски гости. Селекцијата на пазарот зависи од многу интерни и екстерни фактори, како и работењето во текот на цела година, а не само во летниот период.

За оваа цел се составуваат планови кои ќе помогнат при исполнување на сместувачките капацитети во хотелските претпријатија. Некои од целите на тие планови се:

- Големина на хотелското претпријатие- Големина на расположивите капацитети- Реконструкција на капацитет кој е времено вон употреба- Анализа на искористеност на капацитетите во минатите периоди- Маркетинг активности, планови, стратегии, политики на хотелското

претпријатие

Во изминатата деловна 2013 година искористеноста на капацитетите во двете репрезентативни хотелски претпријатија е над 50 % искористеност, што значи дека има можности за правење на планови за поголема искористеност на капацитетите.

Како пример во репрезентативните хотелски претпријатија искористеноста на капацитетите е:

- Во охридското хотелско претпријатие искористеноста на капацитетите е 82,9 или 83 %;

- Во струшкото хотелско претпријатие искористеноста на капацитетите е 57,9 или 58%.

Тоа значи искористеноста на хотелското претпријатие хотел А од Охрид е на задоволително ниво, но тоа не значи дека менаџментот не треба да продолжи да работи на зголемување на искористеноста на капацитетите. Недоволната искористеност на капацитетите во хотелското претпријатие хотел Б од Струга се должи на недоволно пристигнатиот број на капмери, како домашни така и странски гости.

Менаџметот во хотелското претпријатие хотел Б од Струга треба да развие маркетинг активности за искористување на камперскиот дел од хотелското претпријатие.

Контролингот покажа дека недоволната искористеност на капацитетот на струшкиот хотел има силно влијание на финансиската успешност во неговото работење.

120

121

Заклучни согледувања

Улогата на контролингот е важна не само за работењето на претпријатијата кои се занимаваат со туризам и угостителство, туку и за сите претпријатија и компании без оглед на дејноста со која се занимаваат, нивната големина, број на вработени и т.н.

Контролингот е важен дел од менаџментот, преку кој менаџерите ги согледуваат своите јаки страни, грешки, пропусти, слаби страни и истите се трудат да ги отстранат, намалат и целосно искоренат, а јаките и позитивни страни да ги истакнат.

Секое претпријатие се справува со разновидни проблеми кои се труди да ги елеминира за да биде успешно на пазарот и да ги оствари своите цели. Проблемите можат да бидат од различен карактер, внатрешни и надворешни. Внатрешните најчесто се однесуваат во кругот на претпријатието, вработените, и сл, а надворешните се оние кои не зависат од претпријатието, како што се; политичката (не)сигурност, пазарот, желбите и барањата на потрошувачите, државните закони, прописи и тн.

Така, важна компонента во работењето на сите претпријатие е контролингот. Се чини дека контролингот има уште поважна улога во работењето на претпријатијата кои се занимаваат со туризам и угостителство. Бидејќи угостителството подразбира разновидни услуги, истото важи како индустрија од широк обем. Угостителските услуги се разновидни и многубројни.

Целта на претпријатијата кои се занимаваат со угостителство се задоволување на разните и многубројни желби на туристите и потрошувачите. Тоа е смислата на постоењето на истите.

Хотелските претпријатија се трудат да бидат најдобри од големата конкуренција која постои на пазарот. Гостинот – турист уште во своето место на живеење се одлучува за посета на некоја дестинација или одмор во некој хотел. Значи, покрај широкиот избор на хотели, едно поединечно хотелско претпријатие треба да биде конкурентно и да се избори за што поголем број на гости.

Репрезентативните хотелски претпријатија егзистираат долго на Македонскиот пазар. Една од целите на овој магистерски труд беше и улогата на контролнигот во работењето на хотелските претпријатија. Бидејќи Р.Македонија е земја во развој, се ограничува и понудата и побарувачката за угостителски и хотелски производи и услуги.

121

122

За поцелосна и подобра угостителска и хотелска услуга треба да дојде до промена и подобрување на патната инфраструктура во земјава, поттикнување на локалното население за благодетите од туризмот и угостителството и да се мотивираат истите да бидат добри домаќини, респектирање на сопствените културно-историски вредности, подобрување на постоечките хотелски претпријатија и изградба на нови, засилена туристичка пропаганда, и т.н.

Понудата на хотелски и угостителски производи и услуги најчесто зависи од побарувачката на истите. Тоа значи од различните вкусови, ставови, мислења, желби, преференции и барања на потрошувачите, т.е гостите. Понекогаш побарувачката на угостителски и хотелски производи и услуги зависи и од националноста на гостите.

Во работењето на претпријатијата кои се занимаваат со туризам и угостителство важни се мислењата и желбите на гостите, затоа се трудат својата понуда да ја изедначат со побарувачката и со гостите.

Во репрезентативните хотелски претпријатија забележавме висок степен на контрола при работата, набавката на намирници, внатрешниот амбиент и вработените, со што се придонесува кон успешно работење на претпријатијата и исполнување на нивните зацртани цели и мисии.

Друга цел на магистерскот труд беше и тоа колкав е капацитетот на исполнетост на хотелските претпријатија, односно колкав е бројот на гости кои ноќевале во хотелските претпријатија. Според изготвените анализи дознаваме дека хотелското претпријатие хотел А од Охрид има исполнетост на капацитетите од 83%, а хотелското претпријатие хотел Б од Струга има 58% исполнетост на сопствените капацитети. Од добиените резултати заклучокот е дека хотелското претпријатие хотел А од Охрид работело попродуктивно и имало поголема искористеност на капацитетите во споредба со хотелското претпријатие од Струга.

Исто така, беше анализирана и нивната економска состојба. Според компарацијата на билансите за успех и состојба на двете хотелски претпријатија, подобри резултати бележи хотелското претпријатие од Охрид.

Според тоа, хотелското претпријатие од Струга треба да обрне повеќе внимание на контролнгот за поголема продажба на производите и услугите кои ги нуди. Од друга страна пак, подобрите резултати на хотелското претпријатие хотел А од Охрид, не значи дека не треба да продолжи со исто темпо.

Бидејќи Охридско – струшкиот регион е еден од поразвиените во Р.Македонија, дополнителниот развој и подобрување на условите знаачи и подобрување на угостителската понуда не само на територија на државата, туку и на светско ниво.

122

123

Користена литература:

1. Косаркоска, Д. “Менаџмент Контрола-Контролинг со анализа на работење во хотелски претпријатија” - Факултет за туризам и угостителство, Охрид, 2008

2. Косаркоска, Д.”Сметководство” Факултет за туризам и угостителство, Охрид, 20083. Аврамоски, М. “Хотелиерство – организација и техника на работење”, Факултет за

туризам и угостителство, Охрид, 20104. Аврамоски, М.”Економика и организација на туризмот” – Факултет за туризам и

угостителство, Охрид,20085. Симонческа, Л.”Деловно планирање со примена во туристичката индустрија” –

Факултет за туризам и угостителство, Охрид, 20106. Симонческа,Л.”Промотивни активности во туризмот” – Факултет за туризам и

угостителство, Охрид, 20117. Мариноски,Н.”Селективни видови туризам” – Факултет за туризам и угостителство,

Охрид, 8. Мартиноска С. “Ресторански менаџмент” – Факултет за туризам и угостителство

Охрид, 20099. Бунташески Б. “ Задоволствата и незадоволствата на туристите” – Охрид, 200410. Котлер Ф.,Бовен Џ.Т. , Макенс Џ.Ц. “Маркетинг во хотелската индустрија и

туризмот”11. Наумовска Л. “Менаџмент на човечки ресурси” – второ издание – Европски

универзитет, Скопје, 200812. Мутињо Л. “Стратегиски менаџмент во туризмот” – Катедра за менаџмент, Глазгов

универзитет, Глазгов, Шкотска, Обединето Кралство13. Gareth R.Jones (Texas A&M University), Jennifer M.George (Rice University)

“Современ менаџмент”14. Дафт Р.Л. “Менаџмент” – осмо издание, Универзитет Вандербилт15. Мојсоски В. “Американско-Јапонски менаџмент и образование” – Охрид, 200216. Димитров,Н.,Методијески,Д. “Ресторански менаџмент” – Факултет за туризам и

бизнис логистика, Скопје, 201217. “Правилник за минимално техничките услови за вршење на угостителска дејност” –

Службен весник на РМ, бр.16, 200618. Капацитетите на угостителството во Република Македонија, 2008, ДЗС на РМ,

Скопје, 200919. Мукинович,Љ.”Современ лексикон на странски зборови и изрази” – Наша книга,

Скопје, 199020. Цицковски,А.”Организација и техника на ресторанското работење” – Факултет за

туризам и угостителство, Охрид, 1996

123

124

21. Osmanadic – Bedenik, N.,Kontroling:abeceda poslovnog uspjeha, Skolska kniga, Zagreb,2004

22. Avelini Holjevac, I:Quality menagment in tourism and hospitality industry, 16th Biennial International Congress, Hotel & Tourism 2002, Faculty of Tourism and Hospitality Menagment, Opatija

23. Kristo, I.,Dogan,D:U stratesko planiranje treba ukljuciti zaposlenike, Poslovni magazine, RRIF plus d.o.o, Zagreb, broj 10, listopad 2004

24. Gulin, D: Poslovno planiranje, kontrola I analiza, Hrvatska zajednica racunovodza I financijskih djelatnika, Zagreb, 2004

25. Skoko, H:Uloga razvoja u strateskom planiranju, RRiF, Zagreb, broj 8, kolovoz 200626. Avelini – Holjevac, I:Uvodzenje I primjena kontrolinga u malim I srednjim trgovackim

drustvima, Racunovodstvo, revizija I financije, Zagreb, lipanj,200527. Cingula, M:Hunjak, T: Redzep, M: Poslovno planiranje sprimjerima za investiture, RRIF

plus, Zagreb,200428. Prija,D.”Standardi u turistickom ugostiteljstvu”, Sibenik, 201329. Bajraktarovic,L.”Poslovne finansije 6” – Univerzitet Singidunum, Beograd30. Bunja,Dj. “Turisticko ugostiteljstvo” – Sveuciliste u Zadru, Zadar, Ozujak, 200631. “Ugostiteljska djelatnost – smjestaj i pratece usluge”32. Ivanis,M.,Nesic,S. “Poslovne finansije” – Univerzitet Singidunum, Beograd, 201133. Cverovic,S. “Upravljavanje ljudskim resursima u hotelierstvu” Fakultet za turisticki I

hotelijerski menagment – Beograd, 201334. Stancic,P.,Cupic,M. “Poslovne finansije” – Faculty od Economics, Kragujevac, 201335. Vrtiprah,V.,Sladoljev,J. “Utjecaj zadovoljstva zaposlenika na kvalitetu proizvoda i usluga

u hotelskom poduzecu” – Sveuciliste u Dubrovniku, 201236. Allgemeine Hotel und Gaststätten Zeitung,.Edgar E.Schaetzing “Menagment in Hottelierie

&Gastonomie, Stuttgart, 1999.37. Goeldner,C.Ritche,B.”Tourism:principles,practices,philosophies” , John Wiley & Sons,

Inc, 2009

On – line ресурси:

1. http://www.economy.gov.mk/ministerstvo/sektori_vo_ministerstvo/ sektor_turizam_ugostitelstvo/3891.html

2. www.Hyatt.com 3. www.ohrid.gov.mk 4. www.struga.gov.mk 5. www.zels.mk 6. www.DiscoverAmerica.com 7. www.google.com 8. www.restorani.com.mk 9. www.metro-portal.hr

124

125

10. www.express.co.uk 11. www.buro247.hr 12. www.luxlife.rs 13. www.sandals.com 14. www.drim.com.mk 15. www.metropol-ohrid.com.mk 16. www.wikipedia.org 17. www.slvesnik.com.mk 18. www.crm.com.mk

125

126

Прилози: Прилог бр.170

70 www.crm.com.mk

126

127

127

128

128

129

129

130

130

131

131

132

132

133

133

134

134

135

135

136

136

137

Прилог бр.2. 71

71 www.crm.com.mk

137

138

138

139

139

140

140

141

141

142

142

143

143

144

144

145

145

146

146

147

147