stat'ya aleksandra pronishina
DESCRIPTION
Статья опубликована в № 15 (836) 16. 04. 2012 еженедельника «Аптека».TRANSCRIPT
:: аналитика2
Еженедельник АПТЕКА №13 (834) • www.apteka.ua
Практика управления дебиторской задолженностьюВ продолжение темы управления дебиторской задолженностью предлагаем нашим читателям ознакомиться с настоящей публикации, в которой более детально описаны особенности оценки дебиторской задолженности и методы влияния на должников с целью погашения их обязательств.
СиСтема управления и контроля дебиторСкой задолженноСтиПосле того, как с коммерческой политикой
определились, остается только обеспечить оцен-ку ее действенности и механизм выполнения.
Контроль состояния дебиторской задолжен-ности включает:
• формирование бюджета дебиторской задол-женности;
• формирование реестра «старения» дебитор-ской задолженности;
• мониторинг динамики основных показате-лей, характеризующих дебиторскую задол-женность.Бюджет дебиторской задолженности форми-
руется в разрезе контрагентов-покупателей и/или бизнес-направлений. Составление такого бюдже-та позволяет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его корректировать. Важным моментом в управлении дебиторской задолженностью является формиро-вание базы информации о дебиторской задолжен-ности и возможность ее анализа. Реестр старения дебиторской задолженности формируется в разре-зе дебиторов и в разрезе бизнес-направлений и по-зволяет оценивать дебиторскую задолженность по различным «возрастным группам», определять уровень и состав «неблагополучной» и/или про-сроченной задолженности. Как и для других ви-дов оборотных активов, оценку дебиторской задол-женности обычно проводят по оборачиваемости.
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (раз): 2 х Выручка от реализации / (Дз на начало периода + Дз на конец периода)
Период оборота дебиторской задолженности (дней): 365 / Коэффициент оборачиваемости де-биторской задолженности
Для того чтобы определить коэффициент оборачиваемости и период оборота «живой» де-биторской задолженности, необходимо вычесть из сумм дебиторской задолженности суммы со-мнительной и безнадежной задолженности (на-пример, задолженности свыше 120 дней).
Увеличение периода погашения дебиторской задолженности повышает вероятность роста без-надежных долгов. Увеличение объема безнадеж-ных долгов сокращает прибыль. Увеличение пе-риода погашения дебиторской задолженности приводит к дефициту денежных средств и уве-личивает затраты, связанные с привлечением до-
полнительных средств для финансирования те-кущей операционной деятельности.
Для оценки эффективности работы с дебито-рами могут использоваться такие показатели, как средневзвешенное время периода просрочки и пе-риода кредитования в сравнении с предыдущим периодом. При определении средневзвешенного времени просрочки сомнительную и безнадежную задолженность исключают из рассмотрения, что-бы обеспечить корректное сравнение. Очевидно, что рост средневзвешенного времени просрочки говорит о снижении эффективности работы с де-биторами, а уменьшение — наоборот.
Приведенные ниже иллюстрация была соз-дана в ходе одного из консультационных проек-тов, и была призвана убедительно показать ме-неджерам по продажам все негативное влияние сверхнормативной дебиторской задолженности клиентов (рис. 1).
Исполнение кредитной политики должно ре-гламентироваться процедурами и инструкциями, которые описывают:
• собственно регламент взаимодействия в под-разделениях,
• участвующих в процессе управления деби-торской задолженностью,
• действия персонала этих подразделений и его полномочия.Такое разделение дает возможность взаи-
моотношения подразделений и действия пер-сонала отрегулировать адресным доведением соответствующих процедур и инструкций непо-средственно до исполнителя. Одной из форм регламентации процедуры управления дебитор-ской задолженностью может быть описание и ре-гламентация в форме бизнес-процесса контро-ля возврата задолженностей клиентов (рис. 2).
Что делать, еСли клиент не платит в СрокВ большинстве регламентов по управлению
дебиторской задолженностью указано, что при не-оплате в срок первым шагом должно быть выясне-ние тех причин, по которым покупатель не платит.
Среди основных факторов, определяющих, почему покупатели не платят по своим долгам, можно выделить следующие группы:
Первая группа. Причины экономического характера — наиболее актуальные в современ-ных условиях. Покупатель является добросо-вестным, но временно испытывает дефицит обо-ротных средств по причине кризисных процес-
сов на рынке, или… так называемых кризисных процессов на рынке.
Вторая группа. Причины «политического» характера. Должник имеет средства, не отказы-вается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может быть «нормальной» для данной компании, например, в силу монопольного поло-жения на рынке или в силу значительного переве-са в экономическом потенциале, который позво-ляет компании навязывать свой «стиль» работы. Это также может быть связано с особенностью финансовой стратегии должника, который пред-почитает постоянно «жить в долг» и за счет это-го расширять свой бизнес.
Третья группа. Форс-мажорные обстоятель-ства. Действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только при-родные катаклизмы и стихийные бедствия, ава-рии и другие техногенные катастрофы, но и вме-шательство компетентных органов.
Четвертая группа. Причины недобросовест-ного характера. Например, должник изначально не собирался рассчитываться. С дебиторами та-кого сорта чаще всего приходится иметь дело тем компаниям, которые, в силу особенностей своей продукции, вынуждены работать с мелкими за-казчиками или физическими лицами. Крупного должника также может «осенить» идея неоплаты в процессе развития взаимных отношений, либо он создает ее искусственно. Это может быть спро-воцировано такими действиями: обнаружение просчетов в подписанном соглашении, наличие законодательных «ловушек», отсутствие доста-точного контроля над расчетами со стороны по-ставщика, попытки недобросовестной конкурен-ции или в силу «беззащитности» кредитора и т. д.
Следует отметить, что банкротство не может быть отнесено к какой-то одной группе, так как оно хотя и возникает в большой степени по эко-номическим причинам, но может быть вызвало и теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Бан-кротство может также носить и недобросовест-ный характер (фиктивное банкротство).
методы воздейСтвияПосле того как причины установлены, нужно
переходить к активным действиям, определяться, на какие из процедур регламента сделать акцент.
Методы воздействия на должников наиболее обобщенно можно классифицировать так:
1. Психологические. Простейший — посто-янные напоминания по телефону (факсу, по-чте и т. п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации). Ваш дебитор дол-жен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный — распространение ин-формации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц или использование различных СМИ (это уже в самом крайнем случае, смирившись с потерей «ослав-ленного» покупателя и соизмеряя стоимость раз-мещения информации и размер задолженности). Многие фирмы понимают, что имиджевые поте-ри иногда дороже денежных. При этом психоло-гическое влияние оказывается очень эффектив-ным для добросовестных дебиторов.
2. Экономические. К экономическим методам воздействия следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом вли-яния на должника, так как может быть продан по за-ниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его бойко-тирование со стороны других поставщиков. Следу-ет учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению фи-нансового состояния должника или к его банкрот-ству. Поэтому правильное применение экономиче-ских санкций должно основываться на знании тех причин, по которым должник не платит.
Если он является достаточно крупным заказ-чиком, то, может быть, следует попытаться «зара-батывать» на нем немного меньше сегодня, что-бы получать дополнительный доход в будущем.
3. Юридические. Претензионная работа, досу-дебная переписка и, наконец, подача иска в суд.
В том случае, если ваш должник оказал-ся недобросовестным: занимался фиктивным предпринимательством, подделкой докумен-тов и прочими уголовно-наказуемыми деяния-ми (четвертая группа), то судебное разбиратель-ство будет решено в вашу пользу в самые кратчай-шие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постанов-
ления суда. Если же должник относится к пер-вой или второй группе («добросовестный» непла-тельщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективны-ми в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы мо-жете навсегда вычеркнуть эту компанию из чис-ла своих клиентов.
кому поруЧить возврат долговРабота по возврату долгов — это одна из са-
мых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолжен-ности для компаний имеет несколько альтернатив:
1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше зна-ют о том, кто, в каком размере и, что очень важ-но, сколько времени должен, поэтому всегда су-ществует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, кото-рый, по обыкновению, знаком с клиентом толь-ко «на бумаге», будет относиться ко всем должни-кам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время, как в одном случае стоило бы потребо-вать, а в другом — только попросить и т. д.
2. Юридическая служба. Юристы лучше дру-гих разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юриди-ческой точки зрения, вести переписку с должни-ками и предъявлять им самые обоснованные пре-тензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.
3. Служба продаж. Это те люди, которые наш-ли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работни-ки (менеджеры и продавцы) не просто знают сво-их покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», об истории отношений с контр-агентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. По-этому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает.
Финансовая служба — должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о прибли-жающихся платежах, а службу продаж — и о про-сроченных платежах.
Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, ко-торые взяли на себя покупатели и которые при-надлежат им по закону, и в случае невозможно-сти получить оплату «малой кровью» осущест-влять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.
Роль «первой скрипки» в возврате «живой» де-биторской задолженности должна принадлежать только службе продаж!
оценка эффективноСти методов воздейСтвияОбобщая статистику, наблюдения и оцен-
ки многих специалистов и практиков по воз-врату долгов, можно составить следующую таблицу распределения эффективности ис-пользования наиболее распространенных методов воздействия на должников (табли-ца). При этом КПД таких методов значитель-но отличается в зависимости от порядочно-сти контрагента.
ТаблицаОценка эффективности методов воздействия при возврате задолженности
ВариантыКоэффициент полезного дей-
ствия
Методы воздействияДобро-совест-ный де-битор
Недо-бросо-вест-
ный де-битор
1. Устные напоминания (в зави-симости от интенсивности)
10–20 % 1–2 %
2. Письменные напоминания (в зависимости от интенсивности)
15–30 % 1–2 %
3. Подача иска в суд (сам факт) 20–40 % 5–15 %
4. Исполнение решения суда 30–50 % 10–20 %
5. Штраф, пеня, неустойка (в за-висимости от размеров)
40–60 % 2–10 %
6. Залог (в зависимости от лик-видности)
80–90 % 70–80 %
7. Вероятность имиджевых потерь 30–40 % 1–5 %
8. Приостановка поставок 10–30 % 5–20 %
9. Вмешательство официаль-ных и контролирующих органов (в зависимости от организации)
50–70 % 20–40 %
Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программам
обучения менеджеров высшего звена, старший партнер-управляющий и главный бизнес-
консультант «Агентства бизнес-решений», партнер Фармацевтической Ассоциации Lege Artis
Рис. 1.
Про
сроч
енна
я де
бито
рска
я за
долж
енно
сть
Последствия Потери
Сни
жен
ие в
ыру
чки
и ув
елич
ение
се
бест
оим
ости
Сни
жен
ие п
рибы
ли п
редп
рият
ия,
угро
за б
анкр
отст
ва
Деф
ицит
ден
ежны
х ср
едст
в
Просроченная креди-торская задолженность Пеня и штрафы
Недостаток товарно-материальных запасов
Сокращение объе-мов производства
Увеличение потребности в заемных средствах
Дефицит денеж-ных средств
Снижение реальной суммы задолженности в силу инфляции и вероятности безнадежных долгов
Последствия сверхнормативной задолженности клиентов
Рис. 2.
Ìåí
åäæ
åð ï
î ïð
îäàæ
àìÁ
óõãà
ëòåð
èÿ
Íà÷àëîïðîöåññà
Ïîëó÷åíèå îò÷åòà î äåáèòîðñêîé çàäîëæåííîñòèêëèåíòà èç 1Ñ
Îò÷åò î äåáè-òîðñêîé çà-
äîëæåííîñòè
Àíàëèçîáîðîòíî-ñàëüäîâîéâåäîìîñòè
Èíôîðìèðîâà-íèåêëèåíòà
î ïðîñðî÷åííîé çàäîëæåííîñòè
Êëèåíò ñîãëàñåí ñ äîëãîì?
Óñòíàÿ äîãîâîðåííîñòü
ïî ñðîêàì îïëàòû çàäîëæåííîñòè
Ïîäãîòîâêà àêòà ñâåðêè
Ïåðåäà÷à êëèåíòó
Àêòà ñâåðêè
Ñîãëàñîâàíèå ñ êëèåí-òîì ôàêòè÷åñêîãî
äîëãà ê îïëàòå
Àêòñâåðêè
Êîíòðîëü ïîñòóï-ëåíèÿ äåíåæíûõ
ñðåäñòâ
Çàâåðøåíèå ïðîöåññà
Ïèñüìî èëè óñòíàÿ
èíôîðìàöèÿ ïî òåëåôîíó
Ñâåðêà ñ êëèåíòîì ïî îáîðîòíî-
ñàëüäîâîé âåäîìîñòè
Êëèåíò ñîãëàñåí ñ äîëãîì?
Çàïðîñ àêòà ñâåðêè
Ïîëó÷åíèå àêòà ñâåðêè
Íàïîìèíàíèå ïî òåëåôîíó
î ïðåäñòîÿùåé îïëàòå
Ïèñüìåííàÿ äîãîâîðåííîñòü-ãðàôèê îïëàòû çàäîëæåííîñòè
Âíåñåíèå èíôîðìàöèè
â ðååñòð
Ôèêñàöèÿ óñòíîé äîãîâîðåííîñòè
â äîêóìåíòå
Ïðî-ñðî÷åííàÿ çà-äîëæåííîñòü
åñòü?
Äà
Äà
Äà
Íåò
Íåò
Íåò
Ñîñòàâëåíèå ïëàíà ïîñòóïëåíèÿ äåíåæíûõ ñðåäñòâ
ïî ÏðÄç
Пример карты процесса возврата дебиторской задолженности