PRZEDMOWA

Odkąd 7 nawyków skutecznego działania ukazało się po raz pierwszy, w świecie zaszły

dramatyczne zmiany. Życie stało się bardziej złożone, bardziej stresujące, bardziej

wymagające. Przeszliśmy z Ery Industrialnej do Ery Informacji – ze wszystkimi

najważniejszymi konsekwencjami. W życiu osobistym, rodzinnym i zawodowym stajemy

dziś przed problemami i wyzwaniami, jakich dziesięć czy dwadzieścia lat temu nie

sposób było sobie nawet wyobrazić. Wyzwania te nie tylko stanowią nowy rząd

wielkości, ale są też zupełnie nowego rodzaju.

Tak radykalne zmiany zachodzące w społeczeństwie, jak również przemiany w

przetwarzanym cyfrowo globalnym rynku rodzą niezwykle ważkie pytanie, z którym

bardzo często się spotykam: „Czy siedem nawyków skutecznego działania jest

aktualnych dzisiaj?" I dalej: „Czy będą aktualne za dziesięć, dwadzieścia, pięćdziesiąt,

sto lat?" Moja odpowiedź brzmi: im większe zachodzą zmiany i trudniejsze piętrzą się

przed nami wyzwania, tym bardziej aktualne stają się owe nawyki. Nasze problemy i

bolączki są uniwersalne i coraz bardziej się wzmagają, a ich rozwiązania są i zawsze

będą oparte na uniwersalnych, ponadczasowych i oczywistych zasadach wspólnych

wszystkim trwałym, prosperującym społecznościom w dziejach świata. Nie wymyśliłem

ich i nie mogę ich sobie przypisać. Zwyczajnie zidentyfikowałem je i nadałem im

uporządkowaną strukturę.

Jedną z najgłębszych nauk, jakie przyniosło mi życie, jest spostrzeżenie, że jeżeli pragnie

się zrealizować swoje największe ambicje i pokonać najpoważniejsze przeszkody, należy

znaleźć i zastosować zasadę albo prawo natury, któremu podlegają pożądane rezultaty.

Zasadę tę można spożytkować na różne sposoby, w zależności od naszych

indywidualnych możliwości, talentu i kreatywności, lecz w ostatecznym rozrachunku

powodzenie każdego przedsięwzięcia wynika z harmonijnego współdziałania z zasadami,

z którymi owo powodzenie jest powiązane.

Wielu ludzi nie myśli w taki sposób, przynajmniej świadomie. Po prawdzie coraz

częściej można się przekonać, że oparte na zasadach rozwiązania wyraźnie kontrastują z

powszechną praktyką i sposobem myślenia kultury masowej. Pozwolę sobie zilustrować

ów kontrast kilkoma najbardziej powszechnymi wyzwaniami, przed jakimi obecnie

stoimy.

Lęk i brak poczucia bezpieczeństwa. Tak wielu współczesnych ludzi boryka się z lękiem.

Obawiają się o przyszłość. Czują się wiecznie zagrożeni w miejscu pracy. Boją się, że

stracą pracę i nie będą w stanie zapewnić utrzymania rodzinie. Ta bezbronność

niejednokrotnie sprzyja rezygnacji, zgodzie na życie bez podejmowania ryzyka i

uzależnienie od innych w pracy i w domu. Powszechną w naszej kulturze odpowiedzią na

ten problem jest coraz większa niezależność. „Skoncentruję się na sobie i na tym, co

mnie dotyczy. Będę wykonywać swoją pracę, będą ją wykonywać dobrze, a po pracy

zajmować się tym, co mnie naprawdę cieszy". Niezależność jest istotną, wręcz

fundamentalną wartością i niebagatelną zdobyczą. Sęk jednak w tym, że żyjemy w

świecie współzależności, a nasze najważniejsze dokonania wymagają związanych z nią

umiejętności, znacznie przekraczających nasze obecne możliwości.

„Chcę to mieć teraz, zaraz". Ludzie pragną różnych rzeczy i chcą je mieć natychmiast.

„Chcę mieć pieniądze. Chcę mieć ładny, duży dom, dobry samochód, najlepszą

rozrywkę. Chcę to wszystko mieć i na to zasługuję". Jakkolwiek we współczesnym

„społeczeństwie kart kredytowych" łatwo przychodzi brać teraz, a płacić później,

ekonomiczna rzeczywistość w końcu daje o sobie znać i przypomina nam, czasem dość

boleśnie, że nasze zakupy nie mogą przewyższać naszej zdolności wytwarzania.

Udawanie, że jest inaczej, jest szkodliwe. Prawa rynku są nieubłagane i surowe. Nie

wystarcza już ciężka praca. Przy oszałamiającym tempie zmian technologicznych oraz

powodowanym globalizacją rynków i techniki wzroście konkurencji już nie tylko

musimy być gruntownie wykształceni – musimy się nieustannie dokształcać zmieniać.

Musimy rozwijać nasz umysł i bezustannie doskonalić nasze umiejętności, inwestować w

ich rozwój, aby nie trafić na boczny tor. W pracy szefowie domagają się wyników i mają

ku temu uzasadnione powody. Konkurencja jest zażarta i gra toczy się o przetrwanie.

Potrzeba wytwarzania dziś jest współczesną rzeczywistością i reprezentuje wymogi

kapitału, lecz prawdziwą drogą do sukcesu jest równowaga i rozwój. Być może jesteś w

stanie sprostać kwartalnym założeniom, lecz prawdziwe pytanie brzmi: Czy podejmujesz

niezbędne inwestycje, które potwierdzą i zwiększą ten sukces za rok, pięć czy dziesięć

lat? Nasza kultura i Wall Street wspólnie głośno żądają wyników na dziś. Nie wolno

jednak ignorować zasady równoważenia konieczności sprostania wymogom dnia

dzisiejszego i inwestowania w zdolności, które zapewnią sukces jutro. To samo dotyczy

zdrowia, małżeństwa, związków rodzinnych i potrzeb wspólnoty.

Wina i cierpiętnictwo. Gdy tylko powstaje problem, zaraz znajduje się też winowajca.

Społeczeństwo nałogowo przypisuje sobie rolę ofiary. „Gdyby tylko mój szef nie był

takim idiotą, co to tylko cię kontroluje i kontroluje... Gdybym tylko nie urodził się w tak

ubogiej rodzinie... Gdybym tylko mieszkał w lepszym miejscu... Gdybym tylko nie

odziedziczył tak wybuchowego charakteru po ojcu... Gdyby tylko dzieci tak się nie

buntowały... Gdyby tylko ciągle nie mylili zamówień... Gdyby tylko przemysł tak nie

szwankował... Gdyby tylko nasi ludzie nie byli tacy leniwi i bez zapału... Gdyby tylko

moja żona była bardziej wyrozumiała... Gdyby... Gdyby..." Obarczanie winą wszystkich i

wszystkiego za nasze problemy i trudności jest pewnie normą i może przynieść chwilowe

ukojenie, przykuwa nas jednak do tych problemów. Pokażcie mi kogoś, kto miałby dość

pokory, by przyjąć o d p o w i e d z i a l n o ś ć za swoją sytuację i dość odwagi, by

podjąć i n i c j a t y w ę i zrobić wszystko, co konieczne, by w twórczy sposób pokonać

– lub ominąć – trudności, a ja wam pokażę szczyt potęgi wolnego wyboru.

Beznadzieja. Dziećmi poczucia winy są cynizm i beznadzieja. Jeżeli ulegamy

przeświadczeniu, że jesteśmy ofiarami okoliczności, i poddajemy się ciężkiemu jarzmu

determinizmu, tracimy wówczas nadzieję, tracimy zapał i popadamy w stan rezygnacji i

marazmu. „Jestem pionkiem, marionetką, trybikiem w wielkiej machinie i nic na to nie

mogę poradzić. Powiedzcie mi zwyczajnie, co mam robić". Czuje się tak wielu bystrych,

utalentowanych ludzi, których trapią różne postaci zniechęcenia i wywołana tym

depresja. Kultura masowa odpowiada cynizmem: „Obniż swoje życiowe oczekiwania tak

bardzo, by już nikt ani nic nie było w stanie cię rozczarować". Z takim podejściem

kontrastuje zasada rozwoju i nadziei wynikająca z odkrycia, że „to ja jestem twórczą siłą

mojego życia".

Brak życiowej równowagi. Życie w rozdzwonionym telefonami komórkowymi

społeczeństwie staje się coraz bardziej złożone, wymagające, stresujące i absolutnie

wyczerpujące. Dlaczego jest tak, że przy wszystkich naszych wysiłkach, by odpowiednio

zarządzać czasem, więcej robić, więcej być i osiągać coraz większą wydajność dzięki

cudom współczesnej techniki, nieustannie znajdujemy się w ferworze poczynań

nieistotnych, podporządkowując temu zdrowie, rodzinę, prawość i mnóstwo innych

rzeczy, które są w naszej pracy najważniejsze? Problemem nie jest nasza praca, która jest

przecież motorem życia. Nie jest nim też złożoność ani zmiany. Problemem jest to, że

współczesna kultura mówi „zaczynaj pracę wcześniej, kończ później, bądź bardziej

wydajny, poświęć się na rzecz tu i teraz" – tymczasem nie przyniesie to równowagi i

spokoju umysłu właściwych temu, kto uświadamia sobie swoje najwyższe priorytety i

żyje skupiony na nich.

„Co ja z tego będę mieć?" Nasza kultura uczy, że jeśli pragniemy coś w życiu osiągnąć,

powinniśmy troszczyć się tylko o siebie. Powiada: „Życie to gra, wyścig, konkurs i

lepiej, żebyś w nim zwyciężył". Szkolnych kolegów, kolegów z pracy, nawet członków

rodziny postrzega się jako rywali – im bardziej im się uda, tym mniej zostanie dla ciebie.

Oczywiście usiłujemy wydawać się szczodrzy i cieszyć sukcesami innych, ale prywatnie

wielu z nas zamartwia się powodzeniem innych. Wiele z największych rzeczy w dziejach

naszej cywilizacji osiągnięto dzięki niezależnej woli niezłomnego serca. Lecz największe

szansę i nieskończone dokonania Ery Informacji zarezerwowane są dla tych, którym uda

się opanować sztukę działania jako „my". Prawdziwą wielkość osiągnie twórczy umysł,

który pracuje bezinteresownie – we wspólnym poszanowaniu, d l a wspólnego dobra.

Pragnienie zrozumienia. Chyba żadna z potrzeb ludzkiego serca nie jest tak wielka jak

potrzeba bycia zrozumianym – mówienia głosem, który jest słyszany, szanowany i

ceniony – a więc, wywierania wpływu. Większość ludzi sadzi, że kluczem do tego jest

komunikacja – jasne przedstawianie swojego zdania i przekonująca mowa. Tymczasem,

jeśli się nad tym dobrze zastanowić, czy nie jest czasem tnk, że kiedy inni do ciebie

mówią, zamiast rzeczywiście słuchać i starać się ich zrozumieć, często przygotowujesz

sobie już odpowiedź? Wywieranie wpływu zaczyna się naprawdę wtedy, gdy inni czują,

że ty ulegasz ich wpływowi, kiedy czują, że ich rozumiesz, że wysłuchałeś ich do końca i

z całą uwagą, i że jesteś otwarty. Jednak większość ludzi jest zbyt wrażliwa

emocjonalnie, by słuchać naprawdę – aby zawiesić swoje plany na wystarczająco długo,

by się skupić na rozumieniu, zanim zakomunikują, co sami mają do powiedzenia. Nasza

kultura wręcz domaga się zrozumienia i wywierania wpływu. Tymczasem zasada

wywierania wpływu opiera się na wzajemnym zrozumieniu zrodzonym z zaangażowania

przynajmniej jednej osoby w uważne słuchanie.

Konflikty i różnice. Ludzi tak wiele łączy, a zarazem tak niewiarygodnie wiele dzieli.

Ludzie odmiennie myślą, mają odmienne, bywa że sprzeczne, wartości, motywacje i cele.

Z tych różnic zupełnie naturalnie rodzą się konflikty. Oparte na rywalizacji podejście

społeczeństwa do rozwiązywania sytuacji konfliktowych i zaistniałych różnic skupia się

na „maksymalnym zysku". Jakkolwiek wiele dobrego przyniosła wymagająca zręczności

sztuka kompromisu, polegająca na tym, że obie strony ustępują nieco dopóty, dopóki nie

osiągną dającego się przez nie zaakceptować rozwiązania pośredniego, żadna ze stron nie

jest tak naprawdę tym usatysfakcjonowana. Cóż za strata, pozwolić tak, by różnice

sprowadzały ludzi do najniższego możliwego mianownika! Co za strata, nie dopuścić do

głosu zasady twórczej współpracy w szukaniu takich rozwiązań problemów, które będą

lepsze niż wyjściowa propozycja którejkolwiek ze stron!

Osobisty zastój. Ludzka natura ma cztery aspekty – ciało, umysł, serce i ducha.

Przyjrzyjcie się różnicom i skutkom dwóch do nich odmiennych podejść:

CIAŁO:

Tendencje kulturowe: zachowaj swój styl życia; problemy zdrowotne rozwiązuj

chirurgicznie i za pomocą leków.

Zasada: zapobiegaj chorobom i problemom, prowadząc styl życia zgodny z ustalonymi,

powszechnie przyjętymi zasadami zdrowia.

UMYSŁ:

Kultura: oglądaj telewizję, szukaj rozrywki.

Zasada: czytaj wiele i ze zrozumieniem, nie przestawaj się uczyć.

SERCE:

Kultura: wykorzystuj związki z innymi dla osobistych, egoistycznych pożytków.

Zasada: uważne, pełne szacunku słuchanie oraz służba innym są źródłem prawdziwego

spełnienia i radości.

DUCH:

Kultura: ulegaj coraz silniejszej sekularyzacji i cynizmowi.

Zasada: uznaj, że nasza podstawowa potrzeba sensu oraz wszystkie pozytywne rzeczy,

jakich pragniemy w życiu, mają źródło w zasadach – a naturalne prawa, jak osobiście

wierzę, mają źródło w Bogu.

Zachęcam, by nieustannie mieć na uwadze te uniwersalne wyzwania, jak również własne,

indywidualne potrzeby i trudności, a znajdą się wówczas dla nich trwałe rozwiązania i

dobre wskazówki. Co więcej, kontrast między podejściem kultury masowej a

ponadczasowym, opartym na zasadach podejściem wypracowanym w ciągu wieków,

będzie stawał się coraz bardziej jaskrawy.

Pozwolę sobie zakończyć osobistą refleksją i postawić pytanie, które zawsze zadaję

podczas swoich wykładów: Ile osób na łożu śmierci żałuje, że nie spędziło więcej czasu

w biurze albo na oglądaniu telewizji? Nikt, oczywiście. Myślą o tych, których kochają, o

swojej rodzinie i o tych, którym służyli.

Nawet wielki psycholog Abraham Maslow u kresu życia umieścił szczęście, spełnienie

oraz wkład dla potomności przed samorealizacją (najważniejszą potrzebą w jego słynnej

„hierarchii potrzeb"). Nazwał to samotranscendencją.

To prawda także w moim wypadku. Największy i najbardziej satysfakcjonujący wpływ

zasad wyrażonych 7 nawykami wyraża się w życiu moich dzieci i wnucząt.

Na przykład moja dziewiętnastoletnia wnuczka, Shannon, pracowała dla rumuńskich

sierot i napisała kiedyś do Sandry i do mnie, jak to pewnego dnia doznała olśnienia,

kiedy jakieś małe dziecko zwymiotowało na nią, po czym chciało się przytulić. W tamtej

chwili Shannon podjęła w duchu decyzję: „Nie chcę już więcej żyć samolubnie. Muszę

żyć, służąc innym". Powróciła do Rumunii i nadal pomaga ludziom.

Wszystkie nasze dzieci założyły rodziny i razem z małżonkami dopracowały się opartej

na zasadach deklaracji własnej życiowej misji zorientowanej na służbę. Jest dla nas

źródłem niewysłowionej radości widzieć, jak wcielają swe deklaracje w życie.

Mogę Ci obiecać, że gdy rozpoczniesz lekturę 7 nawyków skutecznego działania,

przeżyjesz ekscytującą przygodę edukacyjną. Podziel się z bliskimi tym, czego się z tej

lektury nauczysz. Co najważniejsze jednak, zastosuj to w praktyce. Pamiętaj, że nauczyć

się czegoś, ale tego nie robić, to tak, jakby się wcale tego nie nauczyć. Wiedzieć coś, ale

nie wprowadzać wiedzy w czyn, to tak, jakby wcale nie wiedzieć.

Dla mnie osobiście życie według 7 nawyków jest nieustannym zmaganiem – przede

wszystkim dlatego, że wraz z rozwojem umiejętności zmienia się charakter wyzwania, z

jakim trzeba się zmierzyć, tak jak w wypadku jazdy na nartach, gry w golfa, tenisa czy

uprawiania każdego innego sportu. Ponieważ sam codziennie całym sercem staram się

żyć zgodnie z tymi opartymi na zasadach nawykami, ochoczo przyłączam się do Ciebie

w tej przygodzie.

Stephen R. Covey

stephen.covey@franklincovey.com

www.stephencovey.com

Provo, Utah

24 lipca 2004

CZĘŚĆ PIERWSZA

PARADYGMATY I ZASADY

OD WEWNĄTRZ...

Żadna prawdziwa doskonałość na tym świecie nie da się oddzielić od właściwego życia.

DAVID STARR JORDANW ciągu ponad 25 lat pracy z ludźmi w biznesie i na uniwersytecie oraz rozwiązywania

ich problemów małżeńskich i rodzinnych miałem do czynienia z osobami, które mimo

nieprawdopodobnych i dla wszystkich oczywistych osiągnięć trawione były wewnętrznym

głodem, głęboką potrzebą osobistej spójności i skuteczności własnego działania oraz

potrzebą zdrowych, coraz silniejszych związków z innymi ludźmi.

Podejrzewam, że niektóre problemy, jakimi dzielili się ze mną, są nieobce i tobie:

Osiągnąłem wyznaczone sobie cele zawodowe, odniosłem nieprawdopodobny

sukces. Przypłaciłem to jednak klęską w życiu osobistym. Nie znam już niemal żony ani

dzieci, nie jestem nawet pewien, czy znam siebie i co naprawdę się dla mnie liczy.

Doszedłem w końcu do punktu, w którym musiałem zapytać sam siebie: „Czy warto

było?"

Zaczynam kolejną dietę odchudzającą – piątą w tym roku. Wiem, że ważę za dużo, i

naprawdę chcę schudnąć. Czytam wszelkie nowości na ten temat, robię postanowienia,

podbudowuję psychikę pozytywnym nastawieniem i mówię sobie, że mogę tego

dokonać. Ale nie mogę... Wypalam się po kilku tygodniach. Wygląda na to, że nie

potrafię dotrzymać danych sobie obietnic.

Skończyłem wiele kursów skutecznego zarządzania. Wymagam dużo od moich

pracowników i ciężko pracuję nad tym, by być dla nich miły i dobrze ich traktować.

Jednak nie czuję ich lojalności. Mam wrażenie, że gdybym zachorował i nie przyszedł

do pracy, obijaliby się przez większość dnia. Dlaczego nie potrafię ich wdrożyć

do samodzielnej i odpowiedzialnej pracy albo znaleźć ludzi, klórzy pracowaliby

bez nadzoru?

Mój kilkunastoletni syn bierze narkotyki i przeciwko wszystkiemu się buntuje.

Cokolwiek mówię, nie słucha mnie. Co mam robić?

Mam za mało czasu, aby zrobić wszystko, co powinnam. Jak dzień długi czuję się

przez to napięta, przeciążona, wyczerpana... I tak codziennie, przez siedem dni

w tygodniu. Chodzę na seminaria poświęcone organizacji czasu i wypróbowałam

kilka, różnych systemów planowania. Trochę pomogło, ale ciągle nie czuję, by moje

życie było takie, jakiego pragnę – szczęśliwe, pożyteczne i spokojne.

Chcę nauczyć moje dzieci szacunku dla pracy. Jednak by cokolwiek zrobiły, muszę

nadzorować każdy ich ruch... i co krok słuchać narzekań. Znacznie, łatwiej zrobić to

samej. Dlaczego dzieci nie pomagają z własnej chęci, bez poganiania?

Jestem bardzo zajęty, naprawdę zajęty. Przychodzą jednak chwile, gdy zastanawiam

się, czy to, co robię, ma na dłuższą metę jakieś znaczenie. Chciałbym czuć, że moje

życie ma sens, że moja obecność na tym świecie na coś wpłynęła, coś zmieniła.

Kiedy moim przyjaciołom i krewnym coś się udaje, uśmiecham się i gratuluję im

głośno, ale w środku coś mnie zżera... Skąd się to bierze?

Mam silną osobowość. Wiem, że kontroluję niemal każdy mój związek. Często

wpływam, na innych tak, że podejmują decyzje zgodne z moimi życzeniami. Obmyślam

każdą sytuację i naprawdę wydaje mi się, że moje pomysły są najlepsze i

najkorzystniejsze dla wszystkich. Czuję się jednak nie najlepiej. Wciąż zastanawiam

się, co ludzie naprawdę myślą o mnie i o tym, co robię.

Moje małżeństwo jest skończone. Nie to, żebyśmy się kłócili, nie. Po prostu już aię

nie kochamy. Byliśmy nawet u psychologa, próbowaliśmy różnych rzeczy, ale

nie wygląda na to, by udało nam się wzniecić w sobie dawne uczucie.

Oto głębokie i bolesne problemy, których nie da się rozwiązać doraźnymi środkami.

Kilka lat temu borykaliśmy się z moją żoną Sandrą z podobnym problemem. Jeden

z naszych synów przechodził bardzo ciężki okres w szkole. Miał słabe wyniki; nie rozumiał

nawet instrukcji w testach, nie mówiąc już o tym, aby je dobrze zrobił. Jego społecznie

niedojrzałe zachowanie często wprowadzało w zakłopotanie najbliższych. Był niski, bardzo

szczupły, drobnej budowy i brakowało mu koordynacji ruchów – grając w baseball,

na przykład, wymachiwał kijem, zanim jeszcze rzucono piłkę. Wyśmiewano się z niego.

Z całego serca staraliśmy się z Sandrą jakoś mu pomóc. Uważaliśmy, ze skoro „sukces"

ważny jest w każdej dziedzinie życia, z pewnością najważniejszy jest dla nas w roli

rodziców. Pracowaliśmy zatem nad naszą postawą i zachowaniem w stosunku do syna i

próbowaliśmy pracować nad tym samym u niego. Stosując wszystkie znane nam techniki

tworzenia pozytywnej postawy, usiłowaliśmy podbudowywać jego psychikę. „Dalej, synku!

Zrobisz to! Wiemy, że dasz radę. Chwyć kij trochę wyżej i patrz na piłkę. Nie ruszaj nim,

dopóki piłka nie będzie blisko ciebie". I jeśli udało mu się zrobić coś trochę lepiej,

nie szczędziliśmy pochwał, aby go wzmocnić. „Bardzo dobrze, synu, tak trzymaj!"

Gdy inni się śmiali, braliśmy go w obronę. „Zostawcie go! Dajcie mu spokój! On się

dopiero uczy". A nasz syn płakał i upierał się, że nigdy nie zrobi tego dobrze i że w ogóle

nie lubi baseballu.

Nie wyglądało na to, że mu naprawdę pomagamy, i martwiło nas to coraz bardziej.

Widzieliśmy, jak wpływa to na jego samooceny. Staraliśmy się zachęcać go, dodawać mu

otuchy i wierzyć w niego, ale po kilku kolejnych niepowodzeniach zaniechaliśmy tych

praktyk i spróbowaliśmy popatrzeć na sytuację z innego punktu w widzenia.

W tym czasie pracowałem z wieloma klientami w całym kraju nad rozwijaniem

umiejętności przewodzenia grupie. Przygotowywałem między innymi dla kadry

kierowniczej IBM dwumiesięczny program dotyczący postrzegania i komunikacji.

Szczególnie zainteresowało mnie w tej pracy to, jak kształtują się spostrzeżenia, jak

wpływają na sposób naszego widzenia świata i jak owo widzenie kieruje naszym

zachowaniem. Zaprowadziło mnie to do zgłębienia teorii oczekiwań i samospełniających się

proroctw czy też „efektu Pigmaliona", i do uświadomienia sobie, jak głębokie jest podłoże

naszej percepcji. Zrozumiałem, że patrzymy na świat jakby przez soczewkę i że to właśnie

ta soczewka kształtuje naszą interpretację świata.

Rozmawiałem z Sandrą o teorii, której uczyłem w IBM, i o naszej własnej sytuacji, i

zaczęliśmy rozumieć, że to, co robimy, aby pomóc naszemu synowi, nie jest zgodne z tym,

jak go naprawdę widzimy. Docierając do głębi naszych uczuć, uświadomiliśmy sobie, że tak

naprawdę postrzegaliśmy naszego chłopca jako kogoś z gruntu nie nadającego się

do pewnych rzeczy, będącego jakby „z tyłu". Nasze wysiłki, by wykształcić w sobie

właściwą postawę i zachowanie, były daremne, ponieważ niezależnie od naszych słów i

czynów naprawdę komunikowaliśmy mu jedno: „Jesteś niezdolny. Nie potrafisz sobie

poradzić. Musimy cię chronić". W końcu zdaliśmy sobie sprawę z tego, że jeśli chcemy

zmienić sytuację, musimy najpierw zmienić siebie. Żeby zaś zrobić to skutecznie, musimy

przede wszystkim zmienić nasz sposób postrzegania świata.

ETYKA OSOBOWOŚCI I ETYKA CHARAKTERU

Przy okazji pracy nad percepcją dogłębnie poznałem literaturę sukcesu, jaka ukazała się

w Stanach Zjednoczonych od 1776 roku. Przeczytałem bądź przejrzałem dosłownie setki

książek, artykułów i esejów na temat samorozwoju, samopomocy czy popularnej

psychologii. W małym palcu miałem kwintesencję tego, co wolny i demokratyczny świat

uważa za klucze do osiągania powodzenia w życiu.

Studiując literaturę sukcesu ostatnich 200 lat, dostrzegłem wstrząsający obraz, jaki się

z niej wyłaniał. Sam mając bolesny problem i znając rozterki innych, coraz wyraźniej

czułem, że większość z tego, co napisano na ten temat przez ostatnie 50 lat. należy uznać

za powierzchowne. Było to wypełnione społeczną świadomością, technikami i środkami

doraźnymi; na ostre problemy serwowano społeczne plastry i aspirynę, które choć czasem

pomagają, nie rozwiązują kryjącego się za tym chronicznego problemu, który ropieje i

od czasu do czasu daje o sobie znać.

Zgoła inaczej traktuje tę kwestię niemal cała literatura pierwszych 150 lat, uznająca

za podstawę sukcesu coś, co nazwać by można e t y k ą c h a r a k t e r u , a na co

składają się takie wartości, jak: spójność wewnętrzna, pokora, wierność, umiar, odwaga,

sprawiedliwość, cierpliwość, pracowitość, prostota, skromność i „złota zasada"*.

Przykładem tego rodzaju literatury może być autobiografia Benjamina Franklina. Jest to,

ogólnie mówiąc, opowieść o wysiłkach człowieka w kierunku zintegrowania w sobie

pewnych pryncypiów i odpowiadających im zachowań.

Etyka charakteru zakłada, że istnieją podstawowe zasady skutecznego działania i tylko ci

*Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe (wszystkie przyp. tłum.).

osiągną prawdziwy sukces i trwałe szczęście, którzy je poznają i na ich podstawie kształtują

swój charakter.

Jednak krótko po pierwszej wojnie światowej zasadniczy pogląd na sukces przesunął się

od etyki charakteru w kierunku czegoś, co można nazwać e t y k ą o s o b o w o ś c i .

Sukces stał się bardziej funkcją osobowości, prezentowanego na zewnątrz wizerunku,

postawy i zachowania, umiejętności i technik, które „naoliwiają" stosunki międzyludzkie.

Prace w tej dziedzinie rozwijały się w dwóch podstawowych kierunkach: pierwszy, to

techniki oddziaływania w związkach i w grupach (public relations), drugi – pozytywna

postawa lub pozytywne myślenie (PMA – positive mental attitude). Wyrazem tej filozofii

były inspirujące i czasami wartościowe maksymy, jak choćby: „Uśmiech zjednuje więcej

przyjaciół niż nachmurzona twarz" czy: „Cokolwiek ludzki umysł stworzy i w cokolwiek

uwierzy, człowiek może osiągnąć".

Inne ujęcia są w oczywisty sposób manipulacyjne, wręcz złudne, zachęcają ludzi

do zdobywania sympatii sposobem, do fałszywego interesowania się czyimś hobby po to,

by wkraść się w łaski, do używania „siły wzroku" lub do onieśmielania innych.

Część tej literatury uznawała wprawdzie charakter za jeden z elementów zapewniających

sukces, odmawiano mu jednak decydującej i katalitycznej roli. Jeśli odwoływano się

do etyki charakteru, to na zasadzie frazesów, główny nacisk kładziono zaś na techniki

wpływania na innych, strategię władzy, zdolność komunikacji i pozytywne nastawienie.

Zdałem sobie sprawę, że właśnie z etyki osobowości podświadomie czerpaliśmy nasze

metody postępowania z synem. Kiedy zaś zgłębiłem różnice między etyką osobowości i

etyką charakteru, zrozumiałem, że oboje z Sandrą ocenialiśmy nasze dzieci według

społecznych standardów, których to nasz syn nie spełniał. Nasz wizerunek siebie samych i

rola dobrych, troskliwych rodziców były jeszcze silniejsze niż nasz wizerunek syna i pewnie

na niego wpływały. Znacznie więcej niż tylko dobro syna kryło się za naszym

s p o s o b e m w i d z e n i a i traktowania tego problemu.

Podczas rozmów uświadomiliśmy sobie, nie bez bólu, przemożny wpływ naszych

charakterów i motywów działania na to, w jaki sposób postrzegamy naszego chłopca.

Wiedzieliśmy, że myślenie według porównań społecznych nie jest zgodne z naszymi

głęboko wyznawanymi wartościami i może doprowadzić do tworzenia się w nas

warunkowej miłości, a w konsekwencji do obniżenia poczucia własnej wartości naszego

syna. Zdecydowaliśmy zatem skoncentrować wysiłki na n a s s a m y c h – nie na

naszych metodach, ale na motywach działania i tym, w jaki sposób postrzegamy syna.

Zamiast zmieniać chłopca, spróbowaliśmy raczej stanąć z boku, oddzielić n a s od

n i e g o , odczuć jego tożsamość, indywidualność, odrębność i wartość. Wspierając to

wiarą i modlitwą, zaczęliśmy widzieć naszego syna w wymiarach jego własnej

niepowtarzalności. Zobaczyliśmy w nim niezmierzone pokłady możliwości, które może

realizować we właściwym sobie tempie. Postanowiliśmy sami się uspokoić, i dać spokój

jemu, pozwolić, by wyłoniła się jego własna osobowość. Naszą naturalną rolę ujrzeliśmy

we wspieraniu go, docenianiu i cieszeniu się nim. Świadomie roztrząsaliśmy motywy

naszego działania uraz pielęgnowaliśmy wewnętrzne źródło własnego poczucia

bezpieczeństwa, żeby poczucie wartości każdego z nas nie zależało od tego, czy

społeczeństwo „akceptuje" zachowanie naszych dzieci.

Gdy zarzuciliśmy stary sposób postrzegania naszego syna i rozwinęliśmy nowy – oparty

na motywach płynących z podstawowych wartości– inne uczucia stały się naszym udziałem.

Zamiast oceniać go i porównywać, cieszyliśmy się nim. Przestaliśmy dopasowywać go do

naszych o nim wyobrażeń i mierzyć w kategoriach społecznych oczekiwań. Zaniechaliśmy

także ugładzonego, pozytywnego manipulowania nim w kierunku akceptowanego

społecznie modelu. Uznając go za dostatecznie zdolnego, by mógł zmagać się z życiem,

przestaliśmy chronić go przed kpinami innych,

Przyzwyczajony do naszej opieki, przechodził ciężkie chwile, czemu dawał wyraz, a co

my rozumieliśmy i akceptowaliśmy, nie zawsze jednak reagując pomocą. „Nie musimy cię

bronić" – mówiło teraz nasze zachowanie. „Jesteś ogólnie w porządku, na pewno sobie

poradzisz" – brzmiało nie wypowiedziane przesłanie.

W miarę upływu tygodni i miesięcy chłopiec poczuł się całkiem bezpiecznie i pewnie.

Rozkwitał we własnym czasie, z najlepszą dla siebie szybkością. Wreszcie zaczął się

wyróżniać także według społecznych kryteriów oceny – w nauce, w kontaktach z innymi i

w sporcie, a szybkość i poziom jego rozwoju wychodziły poza granice tak zwanych

naturalnych procesów rozwoju. W kolejnych latach był często wybierany do szkolnego

samorządu, reprezentował swoją szkolę na krajowych zawodach sportowych, a na

świadectwach miał wyłącznie oceny bardzo dobre. Wykształcił też w sobie ujmujący,

prostolinijny sposób bycia, który zapewniał mu bezkonfliktowe stosunki z ludźmi.

Oboje z Sandrą uważamy, iż „godne społecznej pochwały" osiągnięcia naszego syna były

raczej radosnym wyrażaniem uczuć na swój temat niż odpowiedzią na społeczne wymogi.

Było to dla nas obojga zdumiewające doświadczenie życiowe, które okazało się niezwykle

przydatne w przyszłości, zarówno przy wychowywaniu pozostałych naszych dzieci*, jak i

w innych rolach społecznych. Wniosło ono do naszej świadomości istotne rozróżnienie

pomiędzy sukcesem w znaczeniu etyki osobowości i w znaczeniu etyki charakteru. Nasze

głębokie przeświadczenie w tej materii znakomicie wyrażone zostało w psalmie: „Szukaj

gorliwie swojego serca, ponieważ z niego płyną wszystkie przejawy życia".

PIERWOTNA I WTÓRNA WIELKOŚĆ

Doświadczenia z synem, studia nad percepcją i lektura literatury sukcesu spowodowały

w moim życiu efekt „Aha!" – gdy nagle wszystko jakby samo trafia na właściwe miejsce.

W jednej chwili dostrzegłem przemożne działanie etyki osobowości i pojąłem subtelne,

często nie uświadamiane rozbieżności między tym, co uznaję za prawdę – czego nauczyłem

się dawno, jeszcze jako dziecko, i co zapadło głęboko w moje wewnętrzne poczucie

wartości – a filozofią doraźnych środków, z czym na co dzień mam do czynienia. Pojąłem,

dlaczego to, czego uczyłem przez lata i co uważałem za skuteczne, często nie zgadzało się

z popularnymi sądami na podobny temat.

Nie twierdzę, że elementy etyki osobowości – indywidualny rozwój, usprawnianie

technik komunikowania się z ludźmi, nauka strategii działania i myślenie

pozytywne – nie są użyteczne, a czasami wręcz niezbędne dla osiągnięcia celu. Owszem, są.

Jednak są to wtórne, nie pierwotne cechy. Może, wykorzystując możliwość budowania

czegoś nowego na podstawach tego, co stworzyły poprzednie generacje, tak bardzo

jesteśmy zajęci naszą budową, że zapomnieliśmy o fundamentach, które ją podtrzymują.

A może, zbierając długo plony czegoś, co nie my sialiśmy, zapomnieliśmy, że jednak trzeba

też siać.

Jeśli chcę, by inni mnie słuchali, pracowali lepiej, mieli większą motywację, lubili mnie i

siebie nawzajem, stosuję strategie i taktyki wpływania na nich, lecz mój własny charakter

jest z gruntu skażony, naznaczony dwulicowością i nieszczerością – to na dłuższą metę nie

mogę działać skutecznie. Moja obłuda zrodzi nieufność i nawet gdy będę stosować tak

zwane techniki dobrych stosunków, wszystko, co zrobię, postrzegane będzie jako

* Sandra i Stephen Covey mają dziewięcioro dzieci.

manipulowanie. Nie zmieni tego ani krasomówstwo, ani nawet dobre intencje; tam, gdzie

nie ma zaufania lub jest ono niewielkie, nie ma podstawy do prawdziwego, trwałego

sukcesu. Jedynie dobro tkwiące u podstaw da moc wszelkim technikom.

Koncentrowanie się wyłącznie na technikach przypomina wkuwanie tuż przed

egzaminami. Wprawdzie można się tak prześliznąć przez szkołę, czasem nawet mieć dobre

stopnie, jednak bez codziennej gruntownej nauki nie osiągnie się dobrej znajomości

przedmiotu ani nie posiądzie światłego umysłu.

Czy pomyślałeś kiedyś, jak absurdalna byłaby próba podobnego opędzania obowiązków

w pracy na roli – zapomnieć wysiać na wiosnę, bawić się przez cale lato, a dopiero

jesienią„odpracować", zbierając plon? Gospodarstwo rolne jest naturalnym systemem.

Trzeba coś włożyć, by zapoczątkować przebieg procesu. Zbiera się zawsze to, co się

posieje; nie ma krótszej drogi.

Ta sama zasada obowiązuje w zachowaniach ludzi i w ich wzajemnych stosunkach. One

również są naturalnym systemem podlegającym prawu zbioru. Umiejętne manipulowanie w

zakresie ustalonych przez ludzi „zasad gry" może na krótką metę ułatwić życie w sztucznie

stworzonych systemach społecznych, takich jak szkoła. Można zastosować etykę

osobowości w sporadycznych lub krótkotrwałych stosunkach międzyludzkich, wejść w nie i

wywołać dobre wrażenie, korzystając z wdzięku, zręczności czy udanego zainteresowania

czyimś hobby. Istnieją szybkie i łatwe techniki, które są przydatne w chwilowych

sytuacjach. Jednakże w związkach długotrwałych te wtórne cechy nie mają trwałej wartości.

Gdy brak wewnętrznej uczciwości i autentycznej siły charakteru, wyzwania życiowe

powodują, że prawdziwe motywy wychodzą na jaw i krótkotrwały sukces zmienia się

w nieudany związek.

Wielu ludziom posiadającym wielkość wtórną – społeczne uznanie dla ich

zdolności – brakuje wielkości pierwotnej, czyli dobrego charakteru. Wcześniej czy później

ujawnia się to w ich długotrwałych związkach ze współpracownikami,

ze współmałżonkiem, przyjacielem czy dorastającym dzieckiem przechodzącym burzliwie

okres poszukiwania własnej tożsamości. Charakter bowiem jest najbardziej wymowny. Jak

to ujął Emerson: „To, kim jesteś, krzyczy tak głośno, że nie słyszę, co mówisz".

Naturalnie bywają też sytuacje, kiedy ludziom o silnym charakterze brakuje umiejętności

komunikowania się, co bez wątpienia wpływa na ich stosunki z innymi. Jednak jest to ciągle

wpływ wtórny.

W ostatecznym rozrachunku to, kim jesteśmy, wyraża daleko więcej niż cokolwiek, co

mówimy czy robimy. Wszyscy tego doświadczyliśmy. Są ludzie, którym całkowicie ufamy,

ponieważ znamy ich charakter. Bez względu na to, czy są elokwentni czy nie i czy mają

opanowane techniki relacji międzyludzkich, wierzymy im i skutecznie z nimi

współdziałamy.

Ujmując to słowami Williama G. Jordana: „Każdemu człowiekowi dana jest cudowna

siła dobra lub zła – cichy, nie uświadamiany, niewidzialny wpływ na życie. Jest to po prostu

ciągle promieniowanie tym, czym człowiek naprawdę jest, nie – kogo udaje".

SIŁA PARADYGMATU

7 nawyków skutecznego działania zawiera wiele podstawowych zasad ludzkiej

efektywności. Są to nawyki podstawowe, pierwotne. Reprezentują one uwewnętrznienie

właściwych, słusznych zasad, które stanowią podstawę prawdziwego sukcesu i trwałego

szczęścia.

Aby naprawdę zrozumieć te siedem nawyków, musimy najpierw zrozumieć nasze

„paradygmaty" i to, jak je zmieniać, czyli jak dokonywać ich „przesunięcia". Zarówno etyka

osobowości, jak i etyka charakteru są przykładami społecznych paradygmatów. Słowo

p a r a d y g m a t ma grecki rodowód. Pierwotnie było terminem naukowym, obecnie

używane jest bardziej powszechnie i oznacza model, teorię, percepcję, założenie lub punkt

odniesienia. Uogólniając jest to sposób, w jaki „widzimy" świat – nie w sensie wzrokowego

odbioru, lecz w kategoriach postrzegania, zrozumienia i interpretacji.

Najprościej zrozumieć paradygmaty, traktując je jak mapy. Wszyscy wiemy, że „mapa to

nie teren". Mapa jest objaśnieniem pewnych aspektów danego terenu. Tym samym jest

paradygmat. Jest teorią, wyjaśnieniem lub modelem czegoś innego.

Załóżmy, że chcesz się dostać w konkretne miejsce w centrum Chicago, ale masz złą

mapę. Na skutek błędu drukarskiego plan Chicago naprawdę jest planem Detroit.

Wyobrażasz sobie, jaką czujesz frustrację, jak bezskuteczne są kolejne próby dotarcia do

celu?

Możesz pracować nad swoim z a c h o w a n i e m – bardziej się starać, więcej

przykładać, podwoić szybkość. W nagrodę za swoje wysiłki jedynie szybciej dotrzesz

w niewłaściwe miejsce.

Możesz pracować nad swoją p o s t a w ą – pozytywniej myśleć. Ciągle nie dostaniesz

się do miejsca przeznaczenia, choć może będziesz się tym mniej przejmował. Pozytywna

postawa sprawi, że będziesz szczęśliwy bez względu na to, gdzie się znajdujesz.

Sedno jednak w tym, że zabłądziłeś. Główny problem nie ma nic wspólnego z twoim

zachowaniem czy postawą. Sprowadza się on do tego, że masz złą mapę.

Twoje starania byłyby skuteczne, gdybyś miał właściwą mapę Chicago, a postawa ma

naprawdę znaczenie, gdy napotyka się po drodze przeszkody. Jednak pierwszym i

najważniejszym warunkiem jest dobra mapa.

Mamy w głowie wiele, wiele map, które można podzielić na dwie główne kategorie:

mapy tego, jak sprawy się mają, czyli r e a l i a , oraz mapy tego, jak sprawy powinny się

mieć, czyli w a r t o ś c i . Wszystko, czego doświadczamy, interpretujemy według tych

map. Rzadko podajemy w wątpliwość ich dokładność; z reguły nie uświadamiamy sobie

nawet, że je posiadamy. Zakładamy po prostu, że to, co widzimy, odpowiada temu, co jest

naprawdę, albo temu, co być powinno.

Z tych założeń biorą się nasze zachowania i postawy. Sposób widzenia świata staje się

źródłem naszych myśli i czynów.

Nim przejdziemy do dalszej części, zapraszam do pewnego intelektualnego i

emocjonalnego przeżycia. Popatrz przez kilka sekund na obrazek ze strony [22].

A teraz spójrz na obrazek na stronie [23] i dokładnie opisz, co widzisz.

Widzisz kobietę? Ile dałbyś jej lat? Jak wygląda? Jak jest ubrana? Jak myślisz, kim jest?

Prawdopodobnie opisujesz kobietę około 25letnią, czarującą, raczej elegancką, z małym

noskiem, skromną aparycją. Jeśli jesteś samotnym mężczyzną, chętnie byś się z nią umówił.

Jeśli zajmujesz się handlem odzieżą, widziałbyś ją jako modelkę.

A jeśli powiem, że się mylisz? Jeśli powiem, że to rysunek smutnej 60- lub nawet

70-letniej kobiety z wielkim nosem, która z pewnością, nie jest modelką, ale raczej kimś,

komu prawdopodobnie pomógłbyś przejść przez ulicę?

Kto ma rację? Spójrz na obrazek jeszcze raz. Czy widzisz. starą kobietę? Jeśli nie,

spróbuj ponownie. Widzisz jej duży garbaty nos? Jej szal na głowie?

Gdybyśmy rozmawiali osobiście, moglibyśmy podyskutować. Ty opowiedziałbyś mi, co

widzisz, a ja opisałbym ci postrzegany przeze mnie obraz. Ponieważ zrobić tego nie

możemy, spójrz na stronę 40, przestudiuj znajdujący się tam obrazek i wróć do rysunku na

stronie 22. Czy teraz widzisz już starą kobietę? Ważne jest, abyś ją Zobaczył, zanim

zaczniesz czytać dalej.

Po raz pierwszy spotkałem się z tym eksperymentem wiele lat temu w Harwardzkiej

Szkole Biznesu. Wykładowca użył go, by klarownie zademonstrować, że dwoje ludzi,

patrząc na tę samą rzecz, może różnie ją postrzegać, i oboje mają rację. Nie jest to kwestia

logiki, lecz psychiki.

Przyniósł on zestaw dużych kart; połowa z nich była wizerunkiem młodej kobiety, którą

widziałeś na stronie 22, połowa zaś rysunkiem starej kobiety ze strony 40. Rozdał je klasie:

młodą kobietę jednemu rzędowi, starą – drugiemu. Polecił w skupieniu przyglądać się im

przez 10 sekund, po czym zebrał rysunki. Następnie wyświetlił na ekranie rysunek, który

widziałeś na stronie 23 – kombinację dwóch poprzednich – i poprosił studentów, by go

opisali, Niemal każda z osób, które poprzednio oglądały wizerunek młodej kobiety, widziała

ją nadal na ekranie, a prawie wszyscy, którzy patrzyli przedtem na rysunek staruszki, teraz

też widzieli staruszkę.

Następnie profesor poprosił kogoś z jednej połowy klasy, aby wyjaśnił studentowi

z drugiej połowy, co widzi na rysunku. Po chwili rozmowy ujawniły się problemy

komunikacyjne;

– Jak to „stara"? Ona nie ma więcej niż dwadzieścia, góra dwadzieścia dwa lata!

– Daj spokój, żartujesz. Ma siedemdziesiąt i to z okładem!

– Co z tobą, nie widzisz czy co? To młoda czarująca dziewczyna, chętnie bym się z nią

umówił.

Czarująca?! Stara wiedźma!

Każda z osób przekonana była, że ma rację, i twardo obstawała przy swoim, Działo się

tak pomimo jednej niezmiernej przewagi studentów – większość z nich przekonała się

wcześniej podczas demonstracji, że istnieje inny punkt widzenia – czego wielu z nas nigdy

by nie przyznało. Niemniej początkowo zaledwie kilku studentów próbowało popatrzeć na

obraz z innego punktu widzenia.

W końcu ktoś podszedł do ekranu i palcem obwiódł jedną z linii rysunku, mówiąc:

– Oto naszyjnik dziewczyny.

Na to ktoś inny powiedział:

– Nie, to usta staruszki.

Stopniowo zaczęto spokojnie omawiać konkretne różnice, aż wreszcie studenci mieli

wyobrażenie obu wizerunków. Spokojna, konkretna i pełna wzajemnego szacunku

komunikacja doprowadziła w końcu do tego, że każdy z nas potrafił zobaczyć inny punkt

widzenia. Kiedy jednak odwróciliśmy na chwilę wzrok i ponownie spojrzeliśmy na rysunek,

znowu widzieliśmy go zgodnie z dziesięciosekundowym uwarunkowaniem.

Często posługuję się tą demonstracją postrzegania, pracując z oddzielnymi ludźmi czy

zespołami pracowników, ponieważ daje ona lepszy wgląd zarówno w indywidualną, jak i

grupową skuteczność działania. Przede wszystkim pokazuje, jak silnie warunkowanie

wpływa na postrzeganie i paradygmaty. Skoro dziesięć sekund ma taki wpływ na to, co

widzimy, to jaki wpływ muszą mieć uwarunkowania w życiu? Nasze uwarunkowania

życiowe – rodzina, szkoła, Kościół, środowisko pracy, przyjaciele i „obowiązujące"

paradygmaty społeczne (jak etyka osobowości) – wszystko to wywiera na nas cichy, nie

uświadamiany wpływ i przyczynia się do kształtowania naszych punktów odniesienia,

naszych paradygmatów, naszych map.

Eksperyment ten pokazuje również, że paradygmaty są źródłem naszych postaw i

zachowań. Nie możemy spójnie działać w oderwaniu od nich. Nie da się stworzyć

harmonijnej całości, mówiąc i robiąc co innego, niż się postrzega. Jeśli jesteś wśród 90%

ludzi, którzy po uwarunkowaniu widzą na rysunku młodą kobietę, bez wątpienia trudno ci

myśleć, że mógłbyś jej pomóc przejść przez ulicę. Zarówno twoja p o s t a w a , jak i

z a c h o w a n i e w stosunku do niej będą zgodne z tym, jak ją w i d z i s z .

To uwypukla jeden ze słabych punktów etyki osobowości. Na nic nie zda się zmiana

widocznych postaw i zachowań, jeśli nie zbadamy głównych paradygmatów, z których one

wypływają.

Ta demonstracja percepcji pokazuje również, jak silny jest wpływ paradygmatów na

nasze relacje z innymi. Tak samo jak myślimy, że postrzegamy rzeczywistość jasno i

obiektywnie, zaczynamy sobie uświadamiać, że inni widzą ją inaczej, z ich najwidoczniej

równie jasnego i obiektywnego punktu widzenia. „Nasz punkt widzenia zależy od miejsca

siedzenia".

Każdy sądzi, że widzi rzeczy takie, jakie są, że jest obiektywny. Tak nie jest. Widzimy

świat przez pryzmat tego, jacy jesteśmy lub jak nas uwarunkowano, byśmy go widzieli.

Otwierając usta, aby opisać, co widzimy, właściwie opisujemy siebie samych, własną per–

cepcję, własne paradygmaty. Gdy inni nie zgadzają się z nami, natychmiast sądzimy, że coś

z nimi jest nie w porządku. Tymczasem, co pokazuje demonstracja, godni szacunku ludzie o

otwartych umysłach widzą świat na różne sposoby, patrząc przez własną, niepowtarzalną

soczewkę doświadczeń.

Nie oznacza to, że nie istnieją fakty. W eksperymencie dwie osoby, poddane najpierw

uwarunkowującym wpływom różnych obrazów, patrzą na trzeci obrazek. Obie patrzą teraz

na to samo – czarne linie i białe przestrzenie– i obie uznają je za fakty. Jednak interpretacja

tych faktów wynika z wcześniejszych doświadczeń każdej z tych osób, same fakty zaś nie

mają znaczenia bez interpretacji.

Im hardziej świadomi jesteśmy naszych podstawowych paradygmatów, map, założeń i

granic, do jakich ulegamy wpływowi naszych doświadczeń, tym bardziej potrafimy przejąć

odpowiedzialność za te paradygmaty, badać je, sprawdzać ich życiową przydatność, słuchać

innych ludzi i otwierać się na ich sposób widzenia świata, a tym samym tworzyć

dokładniejszy obraz i daleko bardziej obiektywny punkt widzenia.

SIŁA PRZESUNIĘCIA PARADYGMATU

Najistotniejszy chyba wgląd daje demonstracja percepcji w dziedzinę przesunięcia

paradygmatu tego, co moglibyśmy nazwać efektem „Aha!", doświadczeniem, gdy ktoś

w końcu „widzi" złożony obraz w inny sposób. Będzie ono tym silniejsze, im bardziej dana

osoba przywiązała się do początkowej percepcji. To tak, jakby nagle rozbłysło w nas

światło.

Termin p r z e s u n i ę c i e p a r a d y g m a t u wprowadził Thomas Kuhn

w książce Struktura rewolucji naukowych, która szerokim echem odbiła się w świecie nauki.

Kuhn pokazuje, że niemal każde znaczące osiągnięcie na polu nauki musi najpierw

przełamać tradycyjny, stary sposób myślenia, przestarzałe paradygmaty.

Dla Ptolemeusza, wielkiego egipskiego astronoma, Ziemia była centrum wszechświata.

Wszystko zaczęto interpretować jednak inaczej, kiedy Kopernik przez umiejscowienie

w centrum Słońca zmienił paradygmat, spotykając się z wielkimi sprzeciwami i

prześladowaniem.

Newtonowski model fizyki – precyzyjnie funkcjonujący paradygmat– do dziś jest

podstawą inżynierii. Czegoś mu jednak brakowało. Świat nauki zrewolucjonizowały

Einsteinowskie paradygmaty względności, daleko bardziej wychodzące w przyszłość i

znacznie więcej wyjaśniające.

Nim sformułowano teorię bakterii, wiele kobiet w połogu i noworodków umierało z

nikomu nie znanych przyczyn. W działaniach zbrojnych więcej mężczyzn ginęło na skutek

drobnych zranień i chorób niż od ciężkich urazów odniesionych na froncie. Dopiero

rozwinięcie tej teorii – całkowicie nowego paradygmatu – dało pełniejsze zrozumienie

zachodzących procesów, umożliwiając szybki i znaczący rozwój medycyny.

Dzisiejsze Stany Zjednoczone są również owocem zmiany paradygmatu. Tradycyjnym

modelem rządzenia państwem była przez wieki monarchia, władza królewska pochodząca

od Boga. Stworzono jednak inny paradygmat – wybrany przez ludzi i ludziom służący rząd.

I tak narodziła się demokracja konstytucyjna, która uwolniła olbrzymią ludzką energię i

inwencję, stworzyła wzorzec życia oparty na swobodzie i wolności, wywarła wpływ i

wniosła nadzieje nie mające równych sobie w historii świata.

Przesunięcia paradygmatów następują nie tylko w dobrym kierunku. Jak już

zauważyliśmy, zamiana etyki charakteru na etykę osobowości odciągnęła nas od korzeni,

które żywią prawdziwy sukces i szczęście.

Idące w dobrym czy w złym kierunku, dokonane nagle czy na drodze żmudnego rozwoju,

przesunięcia paradygmatów prowadzą zawsze od jednego do innego sposobu widzenia

świata, wywołują potężne zmiany. Paradygmaty, właściwe czy nie, są źródłem naszych

postaw i zachowań, a przez to naszych relacji z innymi ludźmi.

Pamiętam przesunięcie miniparadygmatu, którego doświadczyłem pewnego niedzielnego

poranka w nowojorskim metrze. Ludzie siedzieli spokojnie– część czytała gazety, niektórzy

pogrążyli się w myślach, a jeszcze inni po prostu odpoczywali z zamkniętymi oczami. Ot,

zwykły, spokojny obrazek.

Nagle do przedziału wszedł mężczyzna z dziećmi. Dzieci zachowywały się tak głośno i

hałaśliwie, że atmosfera natychmiast uległa zmianie.

Mężczyzna usiadł obok mnie, zamknął oczy i sprawiał wrażenie nieobecnego. Dzieci

wrzeszczały do siebie, rozrzucały rzeczy, wyrywały nawet ludziom gazety. Były nieznośne.

A ten człowiek siedział obok mnie i nie reagował.

Trudno było zachować spokój. Nie mogłem pogodzić się z jego obojętnością i brakiem

odpowiedzialności za dzikie zachowanie jego dzieci. Zauważyłem, że wszyscy inni również

są zirytowani. W końcu, w moim poczuciu wyjątkowo cierpliwie i z opanowaniem,

zwróciłem się do niego:

– Proszę pana, pańskie dzieci naprawdę przeszkadzają pasażerom. Czy nie mógłby pan

bardziej kontrolować ich zachowania?

Mężczyzna podniósł wzrok, jakby po raz pierwszy uświadomił sobie sytuację, i łagodnie

powiedział:

– Och tak, ma pan rację. Powinienem coś z tym zrobić. Wracamy ze szpitala, gdzie

godzinę temu umarła ich matka. Nie wiem, co mam robić, a pewno i one nie wiedzą, jak

sobie z tym poradzić.

Możecie sobie wyobrazić, co poczułem w tym momencie? Zmienił się mój paradygmat.

Nagle z o b a c z y ł e m rzecz zupełnie inaczej, a ponieważ widziałem inaczej, zacząłem

też inaczej m y ś l e ć i z a c h o w y w a ć s i ę . Przeszła mi złość. Nie musiałem

się martwić o kontrolowanie swojej postawy czy zachowania; serce przepełnione miałem

bólem tego człowieka. Poczułem naturalny przypływ sympatii i współczucia.

– Pańska żona właśnie umarła? Och, jakże mi przykro. Co się | stało? Czy mogę panu

jakoś pomóc?

W jednej sekundzie wszystko się zmieniło.

Wielu ludzi doświadcza podobnych, zasadniczych przesunięć i w sposobie myślenia, gdy

stają w obliczu najcięższych życiowych problemów i nagle widzą swoje priorytety w innym

świetle lub gdy wchodzą w nową rolę, męża czy żony, rodziców lub dziadków, menedżera

czy przywódcy.

Można spędzić tygodnie, miesiące, nawet lata, pracując w myśl etyki osobowości i

starając się zmienić swoje postawy czy zachowania, i nie zbliżyć się nawet do zjawiska

spontanicznej zmiany, która zachodzi, kiedy ujrzymy pewne sprawy inaczej.

Wydaje się oczywiste, że jeśli chcemy poczynić względnie małe zmiany w naszym życiu,

wystarczy, gdy skupimy się na postawie i zachowaniu. Gdy jednak zależy nam na zmianie

jakościowo znaczącej, musimy popracować nad naszymi podstawowymi paradygmatami.

Mówiąc słowami Thoreau: „Za każdy tysiąc wyciętych liści zła starczy jedno uderzenie

w korzeń". Jakościowy wzrost w naszym życiu może nastąpić tylko wtedy, gdy zaniechamy

obcinania liści postaw i zachowania, a zaczniemy pracować nad korzeniami –

paradygmatami, z których wyrastają nasze postawy i zachowania.

WIDZIEĆ I BYĆ

Naturalnie zmiany paradygmatów nie zawsze dokonują się w jednym momencie.

W przeciwieństwie do nagłego olśnienia, jakiego doznałem w metrze, zmiana mojego i

Sandry paradygmatu dotyczącego naszego syna była trudnym i wymagającym pracy

procesem. Nasz pierwotny stosunek do syna wyrósł z lat doświadczeń i uwarunkowań w

etyce osobowości. Był rezultatem głębszych paradygmatów, jakie mieliśmy zarówno na

temat naszego powodzenia w roli rodziców, jak i miary sukcesów naszych dzieci. I dopóki

nie zmieniliśmy tych podstawowych paradygmatów, dopóty nie zobaczyliśmy spraw

inaczej, nie potrafiliśmy dokonać zmiany w nas samych i w całej sytuacji.

Aby móc widzieć inaczej naszego syna, musieliśmy z Sandrą stać się innymi ludźmi.

Nasz nowy paradygmat powstawał przez inwestowanie we własny wzrost i rozwój

charakteru.

Paradygmatów nie da się oddzielić od charakteru. Miarą b y c i a człowieka jest jego

w i d z e n i e . A to, co widzimy, jest ściśle związane z tym, jacy jesteśmy. Nie zajdziemy

zatem daleko, zmieniając tylko nasze widzenie, bez równoczesnej zmiany sposobu bycia, i

odwrotnie.

Nawet owego poranka w metrze, w moim tak nagłym przesunięciu paradygmatu, zmiana

wizji wynikała z mojego charakteru i przez niego także była ograniczona.

Jestem pewien, że są ludzie, którzy mimo nagłego zrozumienia sytuacji siedzieliby dalej

w kłopotliwym milczeniu obok cierpiącego, zmieszanego mężczyzny, nie czując nic więcej

niż trochę żalu, z mglistym poczuciem winy. Z drugiej strony, jestem równie pewien, że są

ludzie, którzy byliby znacznie wrażliwsi niż ja, zauważając od razu głębię problemu i

próbując pomóc szybciej, niż ja to zrobiłem.

Paradygmaty mają olbrzymią moc, gdyż tworzą soczewki, przez które widzimy świat. A

właśnie zmiana paradygmatu jest istotą zmiany człowieka, niezależnie od tego, czy

zachodzi nagle, czy w wypracowanym procesie.

PARADYGMAT ZASAD

Etyka charakteru opiera się na fundamentalnym założeniu, że ludzką efektywnością

rządzą konkretne z a s a d y – naturalne prawa, które są w wymiarze ludzkim tak samo

prawdziwe, stałe i niepowtarzalne, jak w wymiarze fizycznym zasady w rodzaju prawa

powszechnego ciążenia.

Ich autentyczność i siłę oddziaływania łatwo dostrzec w doświadczeniu przesunięcia

paradygmatu opisanym przez Franka Kocha w „Proceedings", magazynie Instytutu

Morskiego.

Dwa okręty treningowe przebywały od kilku dni w ciężkich warunkach atmosferycznych

na manewrach. Byłem w dowództwie okrętu i gdy noc zapadła, stałem na mostku.

Widoczność była słaba z powodu zalegającej miejscami mgły, więc i kapitan został na

mostku, by mieć lepsze oko na wszystko, co się dzieje.

Wkrótce po zapadnięciu zmroku obserwator ze skrzydła mostku zameldował:

– Światło z lewej burty dziobowej.

– Stałe czy rufowe? – zawołał kapitan.

– Stałe, kapitanie – odpowiedział obserwator, co znaczyło, że jesteśmy na kursie grożącym

niebezpiecznym zderzeniem.

Wtedy kapitan zawołał do sygnalisty:

– Nadawaj: „Jesteśmy na kursie kolizyjnym, radzę zmienić kurs o 20 stopni".

– Radzimy raczej wam zmienić kurs o 20 stopni– odpowiedziano

– Jestem kapitanem, zmień kurs o 20 stopni — kazał wysłać kapitan.

– Jestem marynarzem drugiej klasy — przyszła odpowiedź. — Zmień lepiej kurs o 20

stopni.

Wściekły już kapitan zawołał z furią:

– Wysyłaj: „Jestem okrętem wojennym. Zmień kurs o 20 stopni".

Sygnał świetlny otrzymany w odpowiedzi mówił:

– Jestem latarnią morską.

Zmieniliśmy kurs.

Zmiana paradygmatu doświadczana przez kapitana – i przez nas, gdy to czytamy – stawia

sytuację w zupełnie innym świetle. Widzimy rzeczywistość, którą odbiera jego ograniczona

percepcja – rzeczywistość, której zrozumienie w codziennym życiu jest ważne dla nas tak

samo, jak dla kapitana we mgle.

Zasady są jak latarnie morskie. Są prawami naturalnymi, których nie da się złamać. Jak

to zauważył Cecil B. deMille w odniesieniu do praw zawartych w jego monumentalnym

filmie Dziesięcioro przykazań: „Nie możemy złamać prawa. Możemy tylko złamać siebie

przeciw prawu".

Każdy może patrzeć na swoje życie i związki międzyludzkie w kategoriach map i

paradygmatów wypływających z doświadczeń i uwarunkowań, mapy nie są jednak terenem.

Są „rzeczywistością subiektywną", usiłują tylko opisać rzeczywistość.

„Obiektywna rzeczywistość", czyli właściwy teren, stworzona jest z „latarń morskich",

zasad, które rządzą ludzkim wzrastaniem i szczęściem – praw naturalnych, które wieki

historii utkały w materię każdego cywilizowanego społeczeństwa i złożyły w korzeniach

każdej dobrze funkcjonującej rodziny i instytucji. To, w jakim stopniu nasze umysłowe

mapy trafnie opisują teren, nie ma wpływu na jego istnienie.

Występowanie tych zasad czy praw naturalnych jest oczywiste dla każdego, kto myśli

głęboko i bada historię społeczną. Zasady wyłaniają się raz po raz, a zależnie od tego, w

jakim stopniu członkowie społeczeństwa uznają je i harmonijnie z nimi współistnieją –

prowadzą one do przetrwania i stabilizacji bądź do rozpadu i zniszczenia.

Zasady, do których się odwołuję, to nie ezoteryczne, tajemnicze czy „religijne" idee. Nie

uczę w tej książce żadnej zasady właściwej jednej konkretnej wierze czy religii, włączając

moją własną. Są one częścią większości trwałych religii, a także stałych filozofii

społecznych i systemów etycznych. Są dla każdego oczywiste i nietrudno je docenić. To

prawie tak, jakby te zasady czy prawa naturalne były częścią człowieczeństwa, częścią

ludzkiej świadomości, częścią sumienia. Zdają się być obecne w każdym ludzkim istnieniu,

bez względu na warunkowanie społeczne i wierność wobec nich; są obecne nawet wtedy,

gdy owo uwarunkowanie i brak wierności doprowadziły do ich skostnienia.

Mówię tu na przykład o zasadzie s p r a w i e d l i w o ś c i , z której wywodzi się nasza

cała koncepcja równości i w konsekwencji –prawa. U małych dzieci obserwujemy jakby

wrodzone poczucie sprawiedliwości, objawiające się nieraz wbrew warunkującym je

doświadczeniom. Różnice w definiowaniu i przejawianiu się sprawiedliwości są ogromne,

jednak świadomość istnienia tej wartości jest niemal uniwersalna.

Innym przykładem może być s p ó j n o ś ć w e w n ę t r z n a * i s z c z e r o ś ć .

Tworzą one podstawy zaufania, niezbędne zarówno we współpracy między ludźmi, jak i w

rozwoju – czy to indywidualnym czy zbiorowym.

Kolejna zasada to uznanie g o d n o ś c i l u d z k i e j . Zasadę tę, czy wartość,

* Coveyowi chodzi tu o szczególny rodzaj uczciwości (ang. integrity), polegającej na zgodzie naszych działań z

przekonaniami i intencjami o uczciwość wewnętrzną,, uczciwość w stosunku do siebie samego.

wyraża główna myśl Deklaracji Niepodległości Stanów Zjednoczonych. „Uznajemy za

oczywiste, że wszyscy ludzie zostali stworzeni jako równi i jednako uprzywilejowani przez

Stwórcę, z pewnymi niezbywalnymi prawami, a pośród nich prawem do życia, wolności i

dążenia do szczęścia".

Następną zasadą jest s ł u ż e n i e czy też idea wkładu. Kolejne to j a k o ś ć lub

d o s k o n a ł o ś ć .

Jest też zasada p o t e n c j a ł u , mówiąca, że znajdujemy się wciąż w stanie

embrionalnym, możemy zatem wzrastać, rozwijać się i realizować coraz więcej naszego

potencjału, objawiać coraz więcej talentów i zdolności. Ściśle związana z potencjałem jest

zasada wzrostu, rozumiana jako proces wykorzystywania potencjału i rozwijania talentów,

której towarzyszyć muszą takie zasady, jak c i e r p l i w o ś ć , p i e l ę g n o w a n i e i

z a c h ę t a .

Zasady to nie to samo co praktyka. Praktyka jest konkretną działalnością. Może być

skuteczna w jednych okolicznościach i nie przydać się na nic w innych, na przykład gdy

rodzice próbują wychowywać drugie dziecko dokładnie tak samo jak pierwsze. Praktyka

jest zatem specyficzna dla danej sytuacji, podczas gdy zasady są głęboką, fundamentalną

prawdą mającą uniwersalne zastosowanie. Odnoszą się zarówno do jednostek, do

małżeństw i rodzin, jak i do wszelkich prywatnych i publicznych organizacji.

Uwewnętrznione stają się nawykiem, dając moc tworzenia różnorodnych praktyk i radzenia

sobie z rozmaitymi sytuacjami.

Zasady nie są wartościami. Wspólne wartości może mieć także banda złodziei, a przecież

łamią oni fundamentalne zasady, o których tu mówimy. Zasady są terenem,

wartości – mapą. Kiedy wyznajemy właściwe zasady, znamy prawdę – mamy znajomość

rzeczy odpowiadającą realiom.

Zasady przewodzą ludzkości i stanowią o naszej wartości przetrwania. Są fundamentalne

i w gruncie rzeczy niekwestionowane, bo oczywiste. Łatwo zdamy sobie z tego sprawę,

analizując absurdalność dążenia do szczęśliwego życia na podstawie zasad przeciwnych.

Wątpię, czy ktokolwiek rozważałby poważnie nieuczciwość, nikczemność, bezużyteczność,

pośledniość czy degenerację jako podstawy sukcesu i szczęścia. Choć ludzie mogą

dyskutować, jak zdefiniować, manifestować czy stosować zasady, wygląda na to, że

wszyscy mamy wewnętrzną świadomość ich istnienia.

Nasze mapy czy paradygmaty będą tym dokładniejsze i skuteczniejsze, im bardziej będą

odpowiadać zasadom czy prawom naturalnym. A właściwe mapy daleko bardziej wpłyną na

skuteczność naszych działań niż wysiłki nad zmianą postaw czy zachowań.

ZASADY WZROSTU I ZMIANY

Atrakcyjność etyki osobowości, jej główny urok polega na obietnicy szybkiej i łatwej

drogi do osiągnięcia wysokiej jakości życia – skuteczności działania i głębokich związków

z innymi – bez przechodzenia przez naturalne procesy pracy i wzrostu, które to

umożliwiają.

Jest to hasło bez pokrycia. To schemat: „Szybko zbij majątek", obiecujący „bogactwo bez

pracy". Nawet gdy okaże się skuteczny, nie będzie prawdziwym sukcesem, nie da pełnego

szczęścia.

Etyka osobowości jest iluzoryczna i złudna. A próba uzyskania za pomocą jej technik

efektów najwyższej jakości jest tak samo skuteczna, jak próba dotarcia do jakiegoś miejsca

w Chicago na podstawie mapy Detroit.

Używając słów Ericha Fromma, wnikliwego badacza korzeni etyki osobowości, można

powiedzieć:

Mamy dziś do czynienia z jednostką zachowującą się jak automat, która sama siebie nie

rozumie, a jedyną osobą, jaką zna, jest osoba, którą być powinna; u której paplanina zastąpiła

mowę, sztuczny uśmiech zastąpił szczery śmiech, a poczucie tępej rozpaczy zastąpiło

prawdziwy ból. Można ją określić dwojako. Z jednej strony, że cierpi na – być może

nieuleczalny – brak spontaniczności i indywidualności. Z drugiej, można również

powiedzieć, że jednostka ta nie różni się w zasadzie od pozostałych milionów nas wszystkich,

którzy stąpamy po tej ziemi.

Życie to następujące kolejno po sobie stadia wzrostu i rozwoju. Dziecko uczy się

najpierw przewracać na brzuch, potem siadać i raczkować, aż wreszcie chodzić i biegać.

Każdy etap jest ważny i każdy wymaga czasu. Żadnego nie można ominąć.

Prawda ta dotyczy wszelkich faz życia, wszystkich dziedzin rozwoju, czy to gry na

pianinie, czy skutecznego porozumiewania się ze współpracownikami. Stosuje się do

jednostek, małżeństw, rodzin i organizacji (czyli firm, przedsiębiorstw, zakładów pracy itp.).

W wypadku zjawisk fizycznych akceptujemy zasadę procesu, ale zrozumienie tego w

odniesieniu do dziedziny emocji, stosunków międzyludzkich czy nawet własnego

charakteru jest już mniej powszechne i znacznie trudniejsze. Jeszcze trudniejsze od

zrozumienia jest zaakceptowanie tej prawdy i życie z nią w harmonii. W

konsekwencji – aby oszczędzić czas i energię i osiągnąć upragniony cel – szukamy czasem

skrótów, spodziewając się ominąć któryś z życiowych etapów.

Co się jednak stanie, gdy spróbujemy skrócić naturalny proces naszego wzrostu i

rozwoju? Co osiągnie przeciętny tenisista, gdy po to, by zrobić lepsze wrażenie, zdecyduje

się zagrać w wyższej klasie? Czy pozytywne myślenie pozwoli mu pokonać

profesjonalistów?

Co by się stało, gdybyś zapewniał przyjaciół, że możesz dać koncert fortepianowy,

podczas gdy posiadałbyś tylko umiejętności adepta?

Odpowiedzi są oczywiste. Po prostu nie da się tych procesów rozwojowych pogwałcić,

zignorować czy skrócić. Byłoby to działaniem przeciw naturze, gdzie szukanie skrótów

prowadzić może jedynie do rozczarowań i frustracji.

Jeśli na dziesięciostopniowej skali jakiejś umiejętności jestem na stopniu drugim, a

pragnę osiągnąć piąty, muszę najpierw dojść do stopnia trzeciego. „Tysiącmilowa podróż

zaczyna się od pierwszego kroku" i tylko jeden krok może być zrobiony w danym

momencie.

Jeśli nie będziesz zadawał pytań i przyznawał się do niewiedzy, nie pozwolisz

nauczycielowi się zorientować, na jakim jesteś poziomie, nie rozwiniesz się i nie nauczysz

niczego. Na dłuższą metę i tak nie da się tego ukryć. A przyznanie się do ignorancji jest

często pierwszym krokiem w edukacji. Thoreau powiedział: „Jak możemy zdawać sobie

sprawę z własnej ignorancji, której wszak wymaga nasz wzrost, jeśli przez cały czas

stosujemy wiedzę, jaką posiadamy?”

Przyszły do mnie kiedyś dwie dziewczyny, córki mojego przyjaciela, i ze łzami w oczach

skarżyły się na ojca, na jego szorstkość i brak zrozumienia. Bały się pomówić szczerze z

rodzicami, a z drugiej strony niezwykle potrzebowały ich miłości, zrozumienia i rady.

Rozmawiałem potem z ich ojcem i okazało się, że na poziomie intelektu zdaje sobie

sprawę z tego, co się dzieje. Przyznał, że nie potrafi się opanować, wzbraniał się jednak

przed ponoszeniem za to odpowiedzialności, jak również nie pogodził się szczerze z tym, iż

poziom jego emocjonalnego rozwoju pozostawia wiele do życzenia. Nie mógł przełamać

swej dumy, by uczynić pierwszy krok w kierunku zmiany.

Jeśli chcemy mieć właściwe stosunki z żoną, mężem, dziećmi, przyjaciółmi czy kolegami

w pracy, musimy nauczyć się słuchać. Wymaga to siły emocjonalnej. Słuchanie angażuje

cierpliwość, otwarcie i pragnienie zrozumienia – wysoko rozwinięte cechy charakteru.

Znacznie łatwiej pozostawać na niskim poziomie emocjonalnym, a tylko rad udzielać z

wysokiego poziomu.

O ile poziom gry na pianinie czy gry w tenisa jest oczywisty i udawanie jest tu

niemożliwe, o tyle nie jest on równie oczywisty, gdy chodzi o charakter i rozwój

emocjonalny. Możemy pozować na kogoś innego lub maskować się przed obcymi i

znajomymi. Grać. I przez jakiś czas może się nam to udawać, przynajmniej na zewnątrz.

Nawet sami możemy dać się zwieść tym pozorom. Sądzę jednak, że większość z nas zna

prawdę o sobie; i myślę, że zna ją większość ludzi, z którymi żyjemy i pracujemy.

Konsekwencje skracania tych naturalnych procesów wzrastania widziałem

niejednokrotnie w świecie biznesu, kiedy to członkowie kierownictwa usiłowali „kupić"

wzrost produkcji, jakości, morale i obsługi klientów za pomocą sugestywnych przemówień,

wytrenowanego uśmiechu i zewnętrznych interwencji. Nie zwracali przy tym uwagi na

towarzyszący temu klimat braku zaufania. Gdy jedne metody nie dawały efektów, oglądali

się za innymi z kręgu etyki osobowości, raz po raz ignorując naturalne zasady zaufania.

Pamiętam, jak wiele lat temu sam pogwałciłem te zasady jako ojciec. Pewnego dnia

wróciłem do domu na urodzinowe przyjęcie mojej trzyletniej córeczki i zastałem ją w kącie

salonu, gdzie z buntowniczą miną ściskała kurczowo wszystkie prezenty, nie chcąc bawić

się nimi z dziećmi. Od razu zauważyłem grupkę rodziców oglądających ten popis egoizmu.

Zmieszałem się, zwłaszcza że prowadziłem wtedy na uniwersytecie zajęcia na temat relacji

międzyludzkich, i znałem ¾ a przynajmniej czułem ¾ oczekiwania tych rodziców.

Atmosfera w pokoju była naprawdę naładowana– dzieci tłoczyły się wokół mojej

córeczki, wyciągając ręce i prosząc, by mogły się pobawić zabawkami, które właśnie

ofiarowały, a ona twardo odmawiała. Pomyślałem: „Stanowczo powinienem nauczyć córkę

dzielenia się z innymi, jest to przecież jedna z najważniejszych dla nas wartości".

Poprosiłem ją zatem:

– Kochanie, proszę, czy mogłabyś podzielić się zabawkami z przyjaciółmi, od których

przecież je dostałaś?

– Nie – odpowiedziała stanowczo.

Zastosowałem więc z kolei metodę łagodnej perswazji:

– Kochanie, jeśli będziesz się dzielić z dziećmi zabawkami w swoim domu, to dzieci

pozwolą ci się bawić ich zabawkami, gdy pójdziesz do nich.

Znów zabrzmiała natychmiastowa odpowiedź.

– Nie.

Zmieszałem się jeszcze bardziej, gdyż było oczywiste, że nie mam wpływu na córkę.

Trzecią metodą było przekupstwo. Bardzo łagodnie powiedziałem:

– Kochanie, jeśli podzielisz się z dziećmi zabawkami, dostaniesz specjalną

niespodziankę. Dam ci gumę do żucia.

– Nie chcę gumy – wybuchnęła.

Byłem już zirytowany, zatem w czwartym podejściu odwołałem lig do gróźb i lęku:

– Jeśli nie będziesz się bawić ze wszystkimi, zostaniesz ukarana.

– No i dobrze! – krzyknęła. – To są moje zabawki i nie muszę się i i mi dzielić.

W końcu odwołałem się do przemocy. Po prostu wziąłem kilka zabawek i dałem je

innym dzieciom, mówiąc:

– Macie, dzieciaki, bawcie się.

Być może moja córka czuła potrzebę, by doświadczyć posiadania zabawek, zanim

zdołałaby się nimi podzielić. (A tak naprawdę, czy zanim coś posiedliśmy, możemy to w

ogóle oddać?) Potrzebowała mnie jako ojca, który – dojrzalszy emocjonalnie – pozwoliłby

jej tego doświadczyć.

Ale w tamtym momencie zależało mi bardziej na opinii innych rodziców niż na rozwoju

mojego dziecka i naszych wzajemnych stosunkach. Dokonałem prostego osądu, że ja mam

rację; powinna się dzielić i nie robiąc tego, postępowała źle.

Może ten wysoki poziom moich oczekiwań wobec niej wynikał po prostu stąd, że sam

byłem na niższym poziomic własnej skali. Nie chciałem, bądź nie potrafiłem, ofiarować

c i e r p l i w o ś c i i z r o z u m i e n i a , oczekiwałem zatem, że dziecko podzieli się

zabawkami. Usiłując pokryć swoje braki, z a p o ż y c z y ł e m siłę mojej pozycji i

autorytetu i zmusiłem córkę, aby zrobiła to, co chciałem.

Pożyczanie siły wytwarza jednak słabość. Tworzy ją w tym, kto pożycza, gdyż w

osiąganiu celu bardziej uzależnia się on od czynników zewnętrznych. Tworzy ją także w

osobie zmuszanej do podporządkowania się, gdyż hamuje rozwój samodzielnego

rozumowania, wzrost i dyscyplinę wewnętrzną. Wreszcie osłabia związki. Zamiast

współpracy pojawia się lęk, przez co obie strony stają się bardziej arbitralne i silniej bronią

swoich pozycji.

A co się stanie, gdy źródło, z którego pożycza się siłę – cokolwiek to jest: przewaga

fizyczna, pozycja, autorytet, symbole statusu, powierzchowność lub osiągnięcia – zmieni się

lub przestanie istnieć?

Gdybym był bardziej dojrzały, polegałbym raczej na własnej wewnętrznej sile – moim

zrozumieniu konieczności dzielenia się i rozwoju oraz mojej miłości i zdolności

wspierania – i pozwoliłbym córce dokonać wyboru, czy chce podzielić się tym, co dostała.

Może po próbie wytłumaczenia jej tego odwróciłbym uwagę dzieci od zabawek, proponując

im na przykład ciekawą grę, a moje dziecko uwolniłbym od emocjonalnego napięcia. Dziś

zrozumiałem, że gdy dzieci doświadczą prawdziwego posiadania, dzielą się naturalnie,

spontanicznie i chętnie.

Z doświadczenia wiem, że jest czas na naukę i czas, kiedy uczyć nie należy. Przy

napiętych stosunkach i w nerwowej atmosferze próby uczenia odbierane są często jako

forma osądu lub odrzucenia. Nauka czy rozmowa o wartościach jest znacznie

skuteczniejsza, gdy mamy z dzieckiem dobre stosunki i robimy to w atmosferze spokoju. W

tamtym czasie nie byłem jeszcze wystarczająco dojrzały emocjonalnie, aby zachować

odpowiedni poziom cierpliwości i wewnętrznej kontroli.

Może poczucie szczerej chęci dzielenia się musi być poprzedzone poczuciem posiadania.

Wielu ludzi, którzy dają mechanicznie lub nie chcą dawać i dzielić się w małżeństwie i

rodzinie, nigdy być może nie doświadczyło posiadania siebie samych, nie zaznało poczucia

tożsamości i własnej wartości. Chcąc naprawdę pomóc dzieciom we wzrastaniu, trzeba być

wystarczająco cierpliwym, by pozwolić im poczuć sens posiadania, i dostatecznie mądrym,

by przykładem własnego życia nauczyć ich wartości dzielenia się z innymi.

SPOSÓB, W JAKI WIDZIMY PROBLEM, JEST PROBLEMEM

Kiedy w życiu jednostek, rodzin i organizacji opartych na trwałych zasadach dzieje się

dobrze, zaciekawia to innych. Podziwiają oni siłę i dojrzałość takich ludzi, jedność i

współpracę w rodzinach, współdziałanie dostosowane do zmiennych warunków w

organizacjach.

Natychmiastowa reakcja ludzi odkrywa ich podstawowy paradygmat.

Pytają: „Jak to robisz? Naucz mnie tych sposobów". Naprawdę mówią wtedy: „Daj mi

jakiś doraźny środek, który uśmierzy mój ból",

Znajdą ludzi, którzy wyjdą naprzeciw ich pragnieniom i będą ich uczyć; przez pewien

czas owe umiejętności i techniki mogą spełniać swoje zadanie. Społeczne plastry i aspiryny

mogą eliminować pewne kosmetyczne lub ostre problemy.

Stan chroniczny utrzymuje się jednak i w końcu zaowocuje kolejnym ostrym objawem.

Im bardziej ludzie zajmują się doraźną pomocą i koncentrują na ostrych problemach i bólu,

tym silniej przyczyniają się do zachowania chronicznej sytuacji, która je powoduje.

Sposób, w jaki w i d z i m y problem, j e s t problemem.

Spójrzmy jeszcze raz na troski ludzkie, o których była mowa na początku tego rozdziału.

Zobaczymy, jaki wpływ ma tu myślenie w kategoriach etyki osobowości.

Skończyłem wiele kursów skutecznego zarządzania. Wymagam dużo od moich

pracowników i ciężko pracuję nad tym, by być dla nich miły i dobrze ich traktować.

Jednak nie czuję ich lojalności. Mam wrażenie, że gdybym zachorował i nie przyszedł

do pracy, obijaliby się przez większość dnia. Dlaczego nie potrafię ich wdrożyć do

samodzielnej i odpowiedzialnej pracy albo znaleźć ludzi, którzy pracowaliby bez

nadzoru?

Etyka osobowości podpowiada, że mogę podjąć jakieś radykalne kroki– wstrząsnąć

wszystkim, ściąć kilka głów – co przywoła moich ludzi do porządku i nauczy ich doceniać

to, co mają. Albo mogę znaleźć jakiś trening motywacyjny, który zmieni ich w oddanych mi

pracowników. Mogę też zatrudnić nowych ludzi, którzy będą lepsi.

A przecież pod powłoką nielojalnego zachowania pracowników mogą kryć się ich

wątpliwości, czy rzeczywiście postępuję zgodnie z ich interesem. Może czują, że traktuję

ich przedmiotowo? Czy mają prawo tak sądzić? Co naprawdę o nich myślę? Czy to

możliwe, że sposób, w jaki widzę pracujących dla mnie ludzi, jest częścią problemu?

Mam za mało czasu, aby zrobić wszystko, co powinnam. Jak dzień długi czuję się

przez to napięta, przeciążona, wyczerpana... I tak codziennie, przez siedem dni w

tygodniu. Chodzę na seminaria poświęcone organizacji czasu i wypróbowałam kilka

różnych systemów planowania. Trochę pomogło, ale ciągle nie czuję, by moje życie

było takie, jakiego pragnę – szczęśliwe, pożyteczne i spokojne.

Etyka osobowości twierdzi, że musi być coś – jakiś nowy terminarz czy seminarium – co

pozwoli mi poradzić sobie z tym napięciem. A może to nie wydajność stanowi problem?

Czy chodzi o zrobienie więcej w krótszym czasie czy o właściwe reagowanie na ludzi i

okoliczności, które zdają się kontrolować moje życie?

A może jest coś, czemu należałoby przyjrzeć się głębiej – jakiś paradygmat w mojej

podświadomości, który określa, w jaki sposób widzę mój czas, moje życie i moją naturę.

Moje małżeństwo jest skończone. Nie to, żebyśmy się kłócili, nie. Po prostu już się

nie kochamy. Byliśmy nawet u psychologa, próbowaliśmy różnych rzeczy, ale nie

wygląda na to, aby udało nam się wzniecić w sobie dawne uczucie.

Etyka osobowości mówi, że na pewno istnieje jakaś nowa książka czy seminarium, na

którym ludzie wyrzucają z siebie wszystkie uczucia, co może pomóc żonie lepiej mnie

zrozumieć. A może to wszystko nie ma sensu, a miłości szukać muszę w innym związku.

A czy możliwe, że to wcale nie w żonie tkwi prawdziwy problem? Czy to nie ja sam

wzmacniam słabości żony, a swoje życie postrzegam jako funkcję tego, w jaki sposób

jestem traktowany?

Czy mam podstawowe paradygmaty na temat żony, małżeństwa i miłości? Może to one

są pożywką dla mojego problemu?

Czy przekonałeś się, jak silnie paradygmaty etyki osobowości wpływają na sposób, w

jaki widzimy problemy, i na nasze wyniki, aby je rozwiązać?

Niezależnie od tego, czy ludzie dostrzegają to czy nie, wielu rozczarowały puste

obietnice etyki osobowości. Pracując dla rozmaitych organizacji, stwierdziłem, że

perspektywicznie myśląca kadra kierownicza jest zwyczajnie zdegustowana psychologią

podnoszenia nastroju i „motywującymi" mówcami, którzy poza zabawnymi historyjkami

zaprawionymi banałem nie mają niczego sensownego do powiedzenia.

Ludzie chcą procesu. Chcą treści. Chcą więcej niż plastra i aspiryny. Chcą rozwiązać

chroniczny, pierwotny problem i skoncentrować się na prawach przynoszących długofalowe

rezultaty.

NOWY POZIOM MYŚLENIA

Albert Einstein zauważył: „Istotne problemy naszego życia nie mogą być rozwiązane na

tym samym poziomie myślenia, na jakim byliśmy, kiedy je tworzyliśmy".

Kiedy patrzymy dookoła i spoglądamy w głąb siebie, rozpoznając problemy, które

tworzy życie i działanie w ramach etyki osobowości, zaczynamy rozumieć, że są to

problemy głębokie, wręcz fundamentalne, i nie można ich rozwiązać na powierzchownym

poziomie ich powstania.

Żeby je rozwiązać, potrzebujemy nowego, głębszego poziomu myślenia– paradygmatu

opartego na zasadach, które dokładnie opisują teren skutecznego działania i współdziałania

człowieka.

Książka 7 nawyków skutecznego działania jest właśnie poświęcona nowemu sposobowi

myślenia. Ujmuje skuteczność indywidualnego i interpersonalnego działania zgodnie ze

skoncentrowanym na zasadach, opartym na charakterze podejściem „od wewnątrz".

Podejście „od wewnątrz" znaczy tyle, co rozpoczęcie od siebie, od najbardziej

wewnętrznej części – od własnych paradygmatów i motywów, od charakteru.

Mówi ono: chcesz mieć szczęśliwe małżeństwo – b ą d ź osobą promieniującą dobrą

energią; nie wzmacniaj złej energii, raczej jej unikaj. Chcesz mieć w domu sympatycznego,

otwartego na współpracę nastolatka, bądź bardziej wyrozumiałym, współczującym i

spójnym wewnętrznie rodzicem. Chcesz mieć więcej swobody w pracy, bądź

odpowiedzialnym, chętniejszym do pomocy, więcej z siebie dającym pracownikiem.

Pragniesz, by ci ufano, bądź godny zaufania. Zależy ci na wtórnej wielkości – uznaniu

twojego talentu, skoncentruj się najpierw na wielkości pierwotnej – na charakterze.

Podejście od wewnątrz mówi, że zwycięstwa publiczne muszą być poprzedzone

zwycięstwami prywatnymi, że spełnianie obietnic danych innym musi być poprzedzone

dotrzymywaniem obietnic sobie. Za próżne uważa ono stawianie osobowości przed

charakterem i za bezowocne poprawianie stosunków z innymi bez wcześniejszego

doskonalenia siebie.

Praca od wewnątrz jest procesem – nieustającym procesem odnowy opartym na

naturalnych prawach rządzących postępem i rozwojem człowieka. Jest wznoszącą się

spiralą wzrostu, prowadzącą do coraz wyższych form odpowiedzialnej niezależności i do

dającej dobre efekty współzależności.

Pracowałem z wieloma wspaniałymi, utalentowanymi ludźmi, którzy głęboko pragną

osiągnąć w życiu sukces i szczęście, ludźmi, którzy poszukują, i ludźmi, którzy ranią.

Pracowałem z kadrą kierowniczą różnych przedsiębiorstw, studentami, ugrupowaniami

kościelnymi i świeckimi, rodzinami i małżeństwami. I nigdy, w całej mojej karierze, nie

widziałem, aby ostateczne rozwiązanie problemów czy trwałe szczęście lub sukces przyszły

z zewnątrz.

Widywałem nieszczęśliwych, czujących się jak bezsilne ofiary ludzi skupionych na

słabościach innych i na okolicznościach, które obarczali odpowiedzialnością za własny

bezwład na skutek zewnętrznych paradygmatów. Widziałem nieszczęśliwe związki, gdzie

jedno z małżonków chciało zmieniać drugie, gdzie jedna strona wyliczała „grzechy" drugiej

lub próbowała ją dostosować do wymyślonego przez siebie kształtu. Przysłuchiwałem się

dysputom zarządów fabryk, gdzie próbowano stworzyć przepisy zmuszające ludzi do

działania, poświęcając temu tyle czasu i energii, jakby od nich właśnie zależała podstawa

zaufania.

Członkowie naszej rodziny żyją też w trzech „najgorętszych" punktach ziemi– w

Południowej Afryce, w Izraelu i w Irlandii – i uważam, że źródłem ciągłych problemów w

tych rejonach jest skierowany na zewnątrz paradygmat większości ich społeczeństwa.

Każda z zaangażowanych w konflikt grup przekonana jest, że problem tkwi „tam" i gdyby

„oni" się zmienili lub nagle przestali istnieć, problem byłby rozwiązany.

Przesunięcie paradygmatu w kierunku „od wewnątrz" jest dla większości ludzi

doświadczeniem tak dramatycznym głównie z powodu silnego wpływu warunkującego

paradygmatu społecznego –etyki osobowości.

Moje doświadczenia – zarówno zawodowe, jak i osobiste – oraz wnikliwe studia nad

ludźmi i społeczeństwami sukcesu upewniają mnie jednak, że wiele zasad zawartych w

s i e d m i u n a w y k a c h jest już w nas, w naszym sumieniu i w tym, co nazywamy

zdrowym rozsądkiem. Aby je wyodrębnić, rozwinąć i z ich pomocą rozpatrywać

najistotniejsze problemy, musimy zacząć inaczej myśleć – przesunąć nasze paradygmaty w

kierunku głębszego, odniesionego do wnętrza poziomu.

Starając się szczerze zrozumieć te zasady, uznając je za własne i stosując w życiu,

odkryjemy i wciąż na nowo odkrywać będziemy prawdę spostrzeżenia T. S. Eliota:

Nie możemy ustawać w poznawaniu. A jego końcem będzie przybycie do miejsca, w

którym zaczynaliśmy, i poznanie go po raz pierwszy.

SIEDEM NAWYKÓW – ZARYS

Jesteśmy tym, co w swoim życiu powtarzamy. Doskonałość nie jest jednorazowym aktem, lecz nawykiem.

ARYSTOTELESNasz charakter tworzą głównie nasze nawyki, „Siej myśl – zbieraj działanie; siej

działanie – zbieraj nawyk; siej nawyk – zbieraj charakter; siej charakter – zbieraj los" –

głosi maksyma.

Nawyki są potężnymi składnikami naszego życia. Ponieważ są to stałe i często nie

uświadamiane sposoby zachowania, wyrażają na co dzień nasz charakter i czynią nasze

działanie skutecznym... bądź nieskutecznym.

Wielki pedagog Horace Mann powiedział: „Nawyki są jak liny. Codziennie doplatamy do

nich nitkę i wkrótce nie sposób ich przerwać". Osobiście nie zgadzam się z ostatnią częścią

tej myśli. Wiem, że można je przerwać. Nawyków można się nauczyć i można się ich

oduczyć. Wiem też jednak, że nie dzieje się to natychmiast. Wymaga to dłuższego procesu i

niezwykłego zaangażowania.

Oglądając wyprawę Apolla 11 na Księżyc, byliśmy oszołomieni widokiem pierwszego

człowieka, który spacerował po Księżycu, i jego powrotem na Ziemię. Słowa zachwytu,

takie jak „fantastyczne" i „nieprawdopodobne", nie wystarczą, by opisać te pamiętne dni.

Aby tego dokonać, astronauci musieli dosłownie wyrwać się z olbrzymiej siły przyciągania

ziemskiego. I więcej energii zużyto w pierwszych kilku minutach wznoszenia się,

pokonując pierwsze mile lotu, niż w następnych kilku dniach – przebywając ich pół miliona.

Nawyki również mają nadzwyczajną siłę przyciągania, większą, niż się to ludziom na

ogół wydaje. Oderwanie się od głęboko zakorzenionych skłonności, takich jak odkładanie

spraw na później, niecierpliwość, krytykanctwo czy samolubstwo, które gwałcą główne

zasady ludzkiej efektywności, wymaga znacznie więcej niż trochę woli i kilku drobnych

zmian w życiu. „Wznoszenie się" wymaga nadzwyczajnego wysiłku, jednak gdy raz

wyrwiemy się z pola grawitacji, nasza wolność osiągnie całkiem nowy wymiar.

Jak każda naturalna siła, siła grawitacji może pracować dla nas lub przeciwko nam. Siła

przyciągania pewnych nawyków może powstrzymywać nas przed pójściem tam, dokąd

chcemy. Ale to także siła przyciągania utrzymuje nasz świat w całości, planety w orbitach, a

cały wszechświat w określonym ładzie. Jeśli zatem użyjemy jej potęgi skutecznie, to

zdołamy wykorzystać siłę grawitacji naszych nawyków do stworzenia spójności i ładu,

niezbędnych, aby uczynić nasze życiowe działanie skutecznym.

DEFINICJA NAWYKU

Dla naszych celów zdefiniujemy nawyk jako skrzyżowanie wiedzy, u m i e j ę t n o ś c i

i p r a g n i e n i a .

Wiedza jest paradygmatem teoretycznym – co r o b i ć i d l a c z e g o . Umiejętność

oznacza – j a k to robić. Pragnienie zaś jest motywem, to nasze – c h c ę robić. Aby coś

stało się w naszym życiu nawykiem, musimy posiadać wszystkie trzy elementy.

Moje stosunki z kolegami w pracy, z małżonkiem czy dziećmi mogą być mało

efektywne, ponieważ wciąż mówię im, co myślę, a nigdy tak naprawdę ich nie słucham.

Dopóki poszukuję właściwych zasad stosunków międzyludzkich na zewnątrz, mogę nawet

nie wiedzieć, że muszę słuchać.

Nawet jeśli wiem, że skuteczne współdziałanie z ludźmi wymaga, aby ich naprawdę

słuchać, mogę nie posiadać tej umiejętności. Mogę nie wiedzieć, jak zaangażować się

naprawdę w słuchanie drugiego człowieka.

Nie wystarczy, że wiem, iż powinienem słuchać, i wiem, jak to robić. Dopóki nie chcę

słuchać, nie ma we mnie pragnienia słuchania, dopóty nie stanie się ono moim nawykiem.

Tworzenie nawyku wymaga bowiem pracy we wszystkich trzech wymiarach.

Zmiany w zakresie „być–widzieć" następują w trakcie procesu rozwoju – sposób bycia

zmienia widzenie, które z kolei zmienia sposób bycia i tak dalej, posuwając się w górę po

spirali wzrostu. Pracując nad wiedzą, umiejętnościami i pragnieniem, zrywając ze starymi

paradygmatami, które przez lata były dla nas źródłem pseudobezpieczeństwa, możemy

przedostać się na nowy, skuteczny poziom własnego działania i współdziałania z innymi.

EFEKTYWNE NAWYKI

Uwewnętrznianie zasad i wzorów zachowania

Czasami jest to proces bolesny. Jest to zmiana, która musi być motywowana wyższymi

celami i wymaga chęci podporządkowania togo, czego – jak uważasz – chcesz teraz, temu,

czego chcesz później. Proces ten rodzi jednak szczęście, „cel i przeznaczenie naszego

istnienia". Szczęście może być zatem zdefiniowane, przynajmniej częściowo, jako owoc

pragnienia i zdolności poświęcenia tego, czego chcemy t e r a z , dla tego, czego chcemy

ostatecznie.

Wiedza(co, dlaczego)

Umiejętności(jak)

Pragnienie(chcę)

NAWYKI

SKALA DOJRZEWANIA

Siedem nawyków nie jest zbiorem oderwanych czy wyrywkowych pokrzepiających

formułek. W harmonii z naturalnymi prawami wzrostu dają one wzbogacone, konsekwentne

i całościowe ujęcie rozwoju skutecznego działania i współdziałania jednostki. Przesuwają

nas systematycznie na skali dojrzewania od z a l e ż n o ś c i , przez

n i e z a l e ż n o ś ć , do w s p ó ł z a l e ż n o ś c i .

Zaczynamy życie jako całkowicie uzależnione od innych niemowlęta. Inni karmią nas,

opiekują się nami, robią wszystko, czego potrzebujemy, by przetrwać. Bez tej opieki

przeżylibyśmy kilka godzin, najwyżej kilka dni.

Mijają miesiące i lata, a my stopniowo stajemy się coraz bardziej n i e z a l e ż n i –

fizycznie, psychicznie, emocjonalnie i finansowo – aż w końcu potrafimy całkowicie zadbać

o siebie; sami sobą kierujemy i liczymy sami na siebie.

Nadal wzrastając i dojrzewając, coraz bardziej uświadamiamy sobie, że wszystko w

naturze oparte jest na w s p ó ł z a l e ż n o ś c i , że istnieje system ekologiczny, który

zarządza naturą, co dotyczy także społeczeństwa. Odkrywamy następnie, że to, co dla

naszej natury najistotniejsze, opiera się na naszych związkach i relacjach z innymi, zatem –

życie ludzkie także jest współzależne.

Rozwój od niemowlęctwa do wieku dojrzałego zgodny jest z prawem naturalnym i

odbywa się w kilku wymiarach. Całkowita dojrzałość fizyczna na przykład nie oznacza

wcale równoczesnej dojrzałości intelektualnej i emocjonalnej. Z drugiej strony, fizyczna

zależność jakiejś osoby nie oznacza, że jest ona umysłowo lub emocjonalnie niedojrzała.

Na skali dojrzałości z a l e ż n o ś ć jest paradygmatem oznaczającym „ty": t y

zajmujesz się mną; t y masz radzić sobie z moimi trudnościami; tobie się nie udało, ciebie

obarczam odpowiedzialnością za rezultaty.

N i e z a l e ż n o ś ć jest paradygmatem oznaczającym „ja": j a mogę to zrobić; ja

jestem odpowiedzialny; ja polegam na sobie samym; ja dokonuję wyborów.

W s p ó ł z a l e ż n o ś ć to paradygmat oznaczający „my": m y możemy to zrobić; my

możemy współdziałać; my możemy zespolić nasze talenty i możliwości i razem stworzyć

coś większego, wspanialszego.

Jednostki zależne, aby uzyskać to, czego chcą, potrzebują innych. Niezależne – mogą

dostać to samo dzięki własnym wysiłkom.

Osoby współzależne łączą własne wysiłki z wysiłkami innych ludzi, aby to, co osiągną,

stało na najwyższym poziomie.

Gdybym był fizycznie zależny – sparaliżowany, ułomny czy w jakiś inny sposób

ograniczony – potrzebowałbym twojej pomocy. Gdybym był zależny emocjonalnie, moje

poczucie bezpieczeństwa i wartości pochodziłoby z twojej opinii o mnie. Gdybyś mnie nie

lubił, mogłoby to zniszczyć moją psychikę. Będąc zależnym intelektualnie, liczyłbym, że

będziesz myślał o moich sprawach i rozwiązywał pojawiające się w moim życiu problemy.

Jeśli jestem niezależny fizycznie, zupełnie dobrze radzę sobie z tym aspektem życia.

Niezależny umysłowo, myślę samodzielnie, przechodząc z jednego poziomu abstrakcji na

inny. Potrafię myśleć twórczo i analitycznie oraz porządkować i wyrażać myśli w

zrozumiały sposób. Niezależny emocjonalnie, dowartościowuję się od wewnątrz. Jestem

sterowany wewnętrznie, a moje poczucie wartości nie jest funkcją bycia lubianym lub

dobrze traktowanym.

Łatwo dostrzec, że niezależność jest znacznie dojrzalszą formą rozwoju niż zależność.

Jednak, choć jest wielkim indywidualnym osiągnięciem, nie jest najwyższą i ostateczną

formą rozwoju.

Niemniej współcześnie obowiązujące paradygmaty społeczne osadziły ją na tronie. Jest

deklarowanym celem wielu osób i ruchów społecznych. Większość materiałów na temat

samorozwoju stawia na piedestale niezależność, tak jakby współpraca, komunikacja i praca

w zespole były mniej ważne.

Ten współczesny nacisk na niezależność jest w dużym stopniu reakcją na zależność – na

kontrolę innych nad nami, na szufladkowanie nas, wykorzystywanie nas i manipulowanie

nami.

Słabo rozumiana idea współzależności ma dla niektórych posmak zależności i dlatego

spotykamy ludzi, którzy często z samolubnych powodów zostawiają współmałżonków,

opuszczają dzieci, odżegnują się od jakiejkolwiek społecznej odpowiedzialności – a

wszystko to w imię niezależności.

Reakcje ludzkie, zgodne z zasadą „nie dać się wodzić za nos", „być wyzwolonym" czy

„robić to, na co ma się ochotę", często ujawniają głębsze uzależnienia, od których nie da się

uciec, gdyż są raczej wewnętrzne niż zewnętrzne. Chodzi tu o takie uzależnienia, jak

przyzwolenie, by słabości innych rujnowały nam nasze emocjonalne życie, czy czucie się

ofiarą tego, co dzieje się poza naszą kontrolą.

Oczywiście możemy potrzebować zmiany sytuacji, w jakiej żyjemy. Problem zależności

jest jednak sprawą osobistej dojrzałości i niewiele ma wspólnego z daną sytuacją. Często się

zdarza, że pomimo jej poprawy niedojrzałość i zależność utrzymują, się nadal.

Prawdziwa niezależność charakteru daje nam siłę, by raczej działać, niż dostosowywać

się do okoliczności. Wyzwala nas z zależności od okoliczności i od innych ludzi i jako taka

jest wartościowym, uwalniającym celem. Jednakże nie zapewni nam efektywnego życia.

Myślenie jedynie w kategoriach niezależności nie pasuje do współzależnej

rzeczywistości. Niezależni ludzie, którzy nie są wystarczająco dojrzali, by myśleć i działać

współzależnie, mogą być dobrymi samodzielnymi twórcami, ale nie będą ani dobrymi

przywódcami, ani członkami zespołu. Ich działania nie wynikają z uznania paradygmatu

współzależności, który jest przecież niezbędny dla sukcesu w małżeństwie, rodzinie czy

zorganizowanej rzeczywistości.

Życie z natury odznacza się współzależnością. Próba osiągnięcia maksymalnej

skuteczności za pośrednictwem niezależności jest jak gra w tenisa za pomocą kija

golfowego. W obu wypadkach narzędzie nie pasuje do realiów.

Współzależność jest podejściem o wiele dojrzalszym i głębszym. Jeśli jestem fizycznie

współzależny, polegam na sobie i wierzę, że potrafię wykonać pewne rzeczy, ale zdaję sobie

także sprawę z tego, że kiedy będziemy pracować we dwoje, osiągniemy znacznie więcej,

niż gdybym – nawet dając z siebie wszystko – działał sam. Jestem emocjonalnie

współzależny, więc choć znajduję w sobie dużo poczucia własnej wartości, dostrzegam

także potrzebę miłości, jej dawania i otrzymywania od innych. Współzależny intelektualnie,

wiem, że potrzebuję najlepszych pomysłów innych ludzi, aby połączyć je z moimi.

Jako osoba współzależna mogę dzielić się tym, co posiadam, a zarazem korzystać z

niezmiernych możliwości innych ludzi.

Współzależność jest wyborem, którego mogą dokonać tylko jednostki niezależne. Ludzie

zależni nie mogą wybrać współzależności. Nie mają wystarczającej siły charakteru, aby to

zrobić, ponieważ sami do siebie nie należą w wystarczającym stopniu.

To dlatego właśnie nawyki: pierwszy, drugi i trzeci, omawiane w następnych rozdziałach,

dotyczą sztuki władzy nad sobą. Pozwalają nam przejść od zależności do niezależności. Są

„prywatnymi zwycięstwami", kwintesencją rozwoju charakteru. Z w y c i ę s t w a

p u b l i c z n e m u s z ą b y ć p o p r z e d z o n e z w y c i ę s t w a m i

p r y w a t n y m i . Nie możesz odwrócić tego procesu, tak jak nie możesz zebrać plonu,

dopóki nie posiejesz. Trzeba zacząć od wnętrza.

Stając się w pełni niezależny, osiągasz podstawy do skutecznej współzależności.

Zdobywasz charakter, dzięki któremu możesz skutecznie pracować nad bardziej

osobowościowo zorientowanymi „publicznymi zwycięstwami" – w pracy zespołowej,

współpracy czy komunikacji (nawyki: czwarty, piąty i szósty). Nie znaczy to jednak, że

musisz doskonale opanować nawyk pierwszy, drugi i trzeci, nim zaczniesz pracować nad

nawykiem czwartym, piątym i szóstym. Zrozumienie kolejności pomoże ci lepiej kierować

własnym rozwojem, nie namawiamy jednak, byś na kilka lat – dopóki nie rozwiniesz w

pełni nawyku pierwszego, drugiego i trzeciego – odizolował się od świata.

Jako część współzależnego świata musisz codziennie wchodzić z nim w związki. Jego

ostre problemy mogą jednak łatwo zaciemnić chroniczny charakter przyczyny. Gdy poznasz

swój wpływ na każdą współzależną interakcję, będziesz mógł stopniowo skupić swoje

wysiłki w zgodzie z naturalnymi prawami wzrostu.

Nawyk siódmy jest nawykiem systematycznej i harmonijnej odnowy w zakresie czterech

głównych wymiarów życia. Wymaga opanowania wszystkich innych nawyków. Jest

nawykiem ciągłego rozwoju; tworzy skierowaną ku górze spiralę wzrostu, która wznosi cię

na kolejne poziomy rozumienia i wcielania w życie nawyków.

Diagram na stronie 50 jest ilustracją kolejności i współzależności siedmiu nawyków. W

książce będziemy z niego korzystać w procesie poznawania zarówno ciągłej zależności

pomiędzy nawykami, jak i zachodzącej pomiędzy nimi synergii* – kiedy to nawyki, łącząc

się ze sobą, tworzą wyraźnie nowe, wzbogacające ich początkową wartość formy. Diagram

uwzględnia każde omawiane pojęcie i nawyk.

ZDEFINIOWANIE SKUTECZNOŚCI

Siedem nawyków to nawyki s k u t e c z n e g o d z i a ł a n i a . Ponieważ oparte są

na zasadach, przynoszą maksymalne długofalowe rezultaty. Stają się podstawą charakteru

jednostki, gdyż tworzą i wzmacniają centrum właściwych map, które pozwalają

człowiekowi skutecznie radzić sobie z problemami, wykorzystywać jak najlepiej

pojawiające się w życiu możliwości oraz przyswajać kolejne zasady spirali wzrostu.

* Synergia to nowa wartość powstająca w wyniku współpracy, większa

niż suma poszczególnych wkładów.

PARADYGMAT SIEDMIU NAWYKÓW

Są one nawykami skuteczności także dlatego, że ich podstawą jest paradygmat

efektywności pozostający w harmonii z naturalnym prawem – z zasadą, którą nazywam

„równowagą P/ZP”, przeciw której łamie siebie wielu ludzi*. Zasadę tę łatwo zrozumieć na

przykładzie bajki Ezopa o gęsi i złotym jajku.

Jest to opowieść o biednym rolniku, który pewnego dnia odkrył w gnieździe swojej gęsi

błyszczące złote jajo. Początkowo myślał, że to jakaś sztuczka, ale gdy już chciał jajko

wyrzucić, przyszła mu do głowy inna myśl – oszacować je.

Okazało się, że jajko jest szczerozłote! Rolnik nie mógł uwierzyć w swoje szczęście, tym

bardziej, że sytuacja powtórzyła się następnego dnia. Odtąd codziennie budził się i pędził do

gniazda po kolejne złote jajko. Stał się bajecznie bogaty; z trudem wierzył, że to wszystko

przydarzyło mu się naprawdę.

W miarę jak się bogacił, stawał się coraz bardziej niecierpliwy i zachłanny. Wreszcie nic

chciał już dłużej czekać dzień po dniu na kolejne złote jajko, postanowił więc zabić gęś i

wyjąć je wszystkie od razu. Dostał się do wnętrza gęsi, ale okazało się, że nie ma tam

złotych jajek. I teraz nie było już sposobu, aby je zdobyć.

* Przypomnijmy powiedzenie Cecila B. deMille’a: „Nie możemy złamać prawa. Możemy tylko złamać siebie

przeciwko prawu.”

NiezależnośćNiezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

Uważam, że w bajce tej zawarte jest naturalne prawo, zasada – podstawowa definicja

skuteczności. Większość ludzi postrzega skuteczność poprzez paradygmat złotego jajka: im

więcej produkujesz, tym bardziej jesteś skuteczny. Ale jak pokazuje ta historia, prawdziwa

efektywność jest pochodną dwóch rzeczy: tego, co jest produkowane (złote jajka), i

trwałego majątku produkującego, czyli zdolności produkcyjnej (gęś).

Jeśli przyjmiesz model życia, w którym skoncentrujesz się na złotych jajkach, a

zaniedbasz gęś, to wkrótce stracisz ową zdolność produkcyjną, która wytwarza złote jajka.

Z drugiej strony, jeśli tylko troszczysz się o gęś, nie czyniąc żadnych starań, by znosiła złote

jajka, w końcu nie będziesz miał niezbędnych środków, aby wyżywić i gęś, i siebie.

Efektywność zasadza się na równowadze – na tym, co nazywam równowagą P/ZP, gdzie P

oznacza produkcję, czyli osiągnięcie upragnionego celu – złote jajka, a ZP – zdolność

produkcji, czyli możliwość produkowania lub środek produkcji – rzecz wytwarzającą owe

złote jajka.

TRZY RODZAJE ŚRODKÓW PRODUKCJI

Środki produkcji można z grubsza podzielić na trzy grupy: materialne (rzeczowe),

finansowe i ludzkie. Przyjrzyjmy się każdej z tych grup.

Kilka lat temu kupiłem środek m a t e r i a l n y , rzeczowy – elektryczną kosiarkę.

Używałem jej stale, w ogóle jej nie konserwując, Przez dwa sezony maszyna sprawowała

się dobrze, potem zaczęła się psuć. Kiedy oddałem ją do warsztatu, by ją przejrzano i

naostrzono, okazało się, że straciła ponad połowę pierwotnej mocy, czyli w zasadzie jest

bezużyteczna.

Gdybym inwestował w ZP – w konserwację i utrzymywanie odpowiedniego stanu

mojego środka produkcji, do dziś cieszyłbym się jego P – koszeniem trawnika. Jak się też

okazało, spędziłem znacznie więcej czasu i wydałem więcej pieniędzy, próbując najpierw

zreperować starą kosiarkę, a potem kupić nową, niż gdybym utrzymywał ją we właściwym

stanie. Zatem zwyczajnie, moje działanie nie było skuteczne.

W pogoni za szybkim zyskiem czy rezultatem często niszczymy cenne środki

materialne – samochód, komputer, pralkę czy suszarkę, a nawet nasze ciało i środowisko.

Tymczasem utrzymywanie P i ZP w równowadze ma decydujące znaczenie dla

efektywności środków fizycznych.

Ma to także silny wpływ na efektywne korzystanie ze środków f i n a n s o w y c h .

Jakże często ludzie mylą kapitał z odsetkami! Czy zdarzyło ci się kiedykolwiek naruszyć

kapitał, aby podwyższyć swój poziom życia, wziąć więcej złotych jajek? Zmniejszający się

kapitał ma mniejszą siłę produkowania odsetek, czyli dochodu. Kurczy się, staje się coraz

szczuplejszy, aż wreszcie nie może pokryć nawet podstawowych potrzeb.

Najważniejszym finansowym środkiem produkcji jest nasza zdolność zarabiania. Jeśli nie

inwestujemy nieustannie w zwiększenie własnej ZP, drastycznie ograniczamy nasze

możliwości. Zatrzaskujemy się w obecnej sytuacji, drżąc o to, co myśli o nas szef czy

kierownictwo, bronimy posiadanych pozycji i uzależniamy się ekonomicznie. To także nie

daje dobrych efektów.

W wymiarze l u d z k i m równowaga P/ZP jest równie istotna, a nawet ważniejsza,

ponieważ ludzie kontrolują środki materialne i finansowe.

Gdy w małżeństwie obie osoby skoncentrowane są bardziej na braniu złotych jajek – na

korzyściach – niż na pielęgnowaniu związku, który je zapewnia, często stają się

niewrażliwe i niedelikatne i zapominają o odrobinie życzliwości i uprzejmości, tak przecież

ważnych dla głębi związku. Zaczynają używać mechanizmów kontrolujących, za pomocą

których manipulują sobą nawzajem, koncentrować się na własnych potrzebach,

usprawiedliwiać swoje zachowanie i szukać dowodów winy drugiej strony. Zanika miłość,

czułość i spontaniczność. Dzień po dniu gęś staje się coraz bardziej chora.

A co ze stosunkami pomiędzy dziećmi i rodzicami? Małe dzieci są bardzo zależne i

bardzo łatwo je zranić. Nietrudno wtedy zaniedbać ZP – wdrażanie do życia, wzajemną

komunikację, utrwalanie związków. Tak łatwo je wykorzystać, manipulować nimi, osiągnąć

to, czego się chce – natychmiast! Jesteś większy, mądrzejszy, więc masz r a c j ę ! Dlaczego

zatem nie mówić im, co mają robić? A jeśli trzeba – krzyczeć, poniżać, nalegać na różne

sposoby.

Albo możesz im pobłażać. Możesz starać się o złote jajko bycia lubianym,

uprzyjemniając im życie, pozwalając im robić to, na co mają ochotę. Dorastają wtedy bez

świadomości oczekiwań innych, bez zaangażowania w poczucie zdyscyplinowania czy

odpowiedzialności.

Zarówno w wypadku autorytarnego, jak i pobłażającego działania przejawia się

mentalność „złotego jajka". Chcesz, aby było tak, jak sobie tego życzysz, albo chcesz być

lubiany. Ale co się dzieje przez ten czas z gęsią? Jakie poczucie odpowiedzialności,

samodyscypliny, zaufania do siebie przy dokonywaniu wyborów czy dążeniu do celu będzie

miało twoje dziecko za kilka lat? I co z waszym związkiem? Czy kiedy wejdzie w

przełomowy okres nastolatka, w kryzys tożsamości, będzie wiedziało z doświadczenia, że

wysłuchasz bez oceniania, że rzeczywiście zależy ci na nim jako na człowieku, że

cokolwiek by się stało, może ci ufać? Czy wasze stosunki będą wystarczająco silne, abyś

miał z nim pełny kontakt, mógł się właściwie komunikować i wywierać na nie wpływ?

Załóżmy, że chcesz, aby twoja córka miała porządek w swoim pokoju – to twoje P,

produkt, złote jajko. Zależy ci na tym, by sprzątała go samodzielnie – to ZP, zdolność

produkcji. Córka jest tutaj tą gęsią, środkiem do produkcji złotych jajek.

Jeżeli między P i ZP panuje równowaga, córka sprząta pokój chętnie, bez poganiania,

ponieważ jest w to zaangażowana i wystarczająco zdyscyplinowana, by wypełniać swoje

zobowiązania. Jest pełnowartościowym środkiem produkcji – gęsią, która produkuje złote

jajka.

Gdy jednak twój paradygmat skoncentrowany jest na produkcji, na tym, by pokój był

czysty, może się okazać, że będziesz musiał pozrzędzić, by to zrobiła. Może nawet, aby

osiągnąć cel, posuniesz się do gróźb i krzyku, a twoje pragnienie posiadania złotego jajka

nadszarpnie zdrowie i dobre samopoczucie gęsi.

Chciałbym podzielić się interesującym doświadczeniem w zakresie ZP, jakie miałem z

jedną z moich córek. Planowaliśmy wspólną „randkę", jedno ze spotkań, które regularnie i z

przyjemnością odbywam z każdym z moich dzieci. Odkryliśmy zresztą, że przygotowania

do tego są równie przyjemne, jak sama realizacja.

Zapytałem zatem moją córkę:

– Kochanie, dziś jest twój wieczór. Co chciałabyś robić?

– Och, co chcesz, tatusiu – odparła.

– Pytam poważnie – rzekłem. – Co chciałabyś robić?

– Cóż – powiedziała w końcu – tego, co ja bym chciała robić, ty byś nie chciał.

– Naprawdę, kochanie – zapewniłem żarliwie – chcę robić wszystko, co wybierzesz.

– Chciałabym pójść na Gwiezdne wojny – odparła. – Ale wiem, że nie podoba ci się ten

film. Poprzednio go przespałeś. W ogóle nie lubisz filmów fantastycznych. Nie ma o czym

mówić, róbmy coś innego.

– Nie, kochanie, jeśli to jest to, co chciałabyś zrobić, ja także chcę tego.

– Nie martw się, tatusiu. Nie musimy zawsze mieć tych randek. – I po chwili dodała: –

Ale wiesz, dlaczego nie podobają ci się Gwiezdne wojny? Dlatego, że nie rozumiesz

filozofii i sposobu postępowania Rycerzy Jedi.

– Co?

– Znasz rzeczy, których uczysz, prawda, tatusiu? A to jest to samo, co składa się na

szkołę Rycerzy Jedi.

– Naprawdę? Chodźmy na Gwiezdne wojny!

I poszliśmy. Córka siedziała obok mnie i przekazywała mi paradygmat. Stałem się jej

uczniem, uczyłem się od niej. To było fascynujące. Zacząłem widzieć przez pryzmat

nowego paradygmatu, w jaki sposób podstawowa filozofia Rycerzy Jedi objawia się w

różnych okolicznościach.

To, czego doznałem, nie było zaplanowanym doświadczeniem P – było cudownym

owocem inwestowania w ZP. Wiązało i dawało zadowolenie. Cieszyliśmy się złotym

jajkiem, ale także gęś – jakość naszego związku – była dostatecznie nakarmiona.

ZP ORGANIZACJI

Jednym z najwartościowszych aspektów każdej prawidłowej zasady jest to, że sprawdza

się i daje zastosować w różnorodnych okolicznościach. W tej książce chciałbym podsunąć

pewne sposoby zastosowania tych zasad zarówno w życiu organizacji, z rodziną włącznie,

jak i jednostki.

Brak równowagi P/ZP w korzystaniu z fizycznych środków, jakimi dysponuje

organizacja, pomniejsza jej efektywność, często zostawia innym zdychającą gęś.

Choćby taki przykład. Ktoś odpowiedzialny za środek materialny, za jakąś maszynę, chce

wywrzeć dobre wrażenie na przełożonych. Być może zakład rozwija się błyskawicznie, jest

zatem szansa na szybki awans. Produkuje więc na najwyższym poziomie – bez przestojów i

przerw na konserwację. Maszyna chodzi dzień i noc. Produkcja jest fenomenalna, koszty

zmalały, zysk raptownie wzrósł. Wkrótce nasz pracownik awansuje. Złoto jajko!

Załóżmy jednak, że jesteś jego następcą. Odziedziczysz bardzo chorą gęś, maszynę, która

do tego czasu zardzewiała i zaczyna się psuć. Musisz inwestować w utrzymanie maszyny, są

zatem także przestoje na konserwację. Koszty raptownie wzrastają; zysk pikuje dół. Kogo

będą obwiniać o utratę złotego jajka? Ciebie. Twój poprzednik zniszczył maszynę, ale

księgowość podaje tylko ilość produkcji, koszty i zysk.

Zachowanie równowagi P/ZP jest szczególnie istotne, jeśli chodzi o ludzkie środki

produkcji – pracowników i klientów.

Znam restaurację, w której serwowano wyśmienitą potrawkę z małży, co każdego dnia w

porze obiadowej przyciągało tłumy gości. Ale restaurację sprzedano, a skoncentrowani na

złotym jajku nowi właściciele postanowili potrawę rozwodnić. W pierwszym miesiącu przy

obniżonych kosztach i takich samych podatkach zysk podskoczył. Jednak wkrótce

konsumenci zaczęli się powoli wykruszać. Zakład stracił zaufanie, a zysk spadł prawie do

zera. Właściciel rozpaczliwie próbował to naprawić, ale już zniechęcił klientów, pogwałcił

ich zaufanie, utracił środek produkcji – to, na czym opierała się prosperity lokalu – wierność

stałych gości. Już nie było gęsi, która produkowałaby złote jajka.

Są przedsiębiorstwa, gdzie mówi się wiele o klientach i zupełnie zaniedbuje

obsługujących ich ludzi – własnych pracowników. Zasada ZP mówi: z a w s z e

t r a k t u j s w o i c h p r a c o w n i k ó w , t a k s a m o , j a k b y ś

c h c i a ł , a b y o n i t r a k t o w a l i k l i e n t ó w .

Możesz kupić czyjeś ręce, ale nie kupisz serca. Serce jest tam, gdzie entuzjazm i

lojalność. Możesz kupić czyjeś plecy, ale mózgu nie kupisz. A to tam właśnie tkwi źródło

twórczości, pomysłowości wszelkiej zaradności.

Zastosowanie zasady ZP to traktowanie ludzi tak, jak traktuje się klientów, czyli jak

ochotników, którymi przecież w istocie są. Ochotniczo ofiarują najlepszą część siebie –

umysł i serce.

Byłem kiedyś świadkiem następującej rozmowy:

– Jak radzicie sobie z leniwymi i niekompetentnymi pracownicami? – zapytał jeden z

zebranych.

– Ja rozwalam granatem – odpowiedział jakiś mężczyzna.

Kilka osób rozbawił sposób mówienia o zarządzaniu z pozycji siły i podejście do

nadzorowania typu „poprawa lub odprawa". Ktoś inny zapytał:

– Kto zbiera kawałki?

– Nie ma kawałków.

– A dlaczego nie postępujesz tak samo ze swoimi klientami? –zapytał ten pierwszy. –

Powiedz im po prostu: „Słuchaj, jeśli nie jesteś zainteresowany kupnem, zabieraj się stąd".

– Nie mogę tak postępować z klientem.

– To dlaczego możesz z pracownikami?

– Bo ich zatrudniam.

– Aha... Czy twoi pracownicy są ci oddani? Rzetelnie pracują? Jak często porzucają

pracę?

– Żartujesz chyba? W dzisiejszych czasach nie ma dobrych pracowników. Zbyt często

zmieniają pracę, dużo opuszczają, obijają się. Po prostu ludziom nie zależy.

Skoncentrowanie się na złotych jajkach – taka postawa, taki paradygmat zupełnie nie

nadają się do uruchomienia potężnej energii umysłów i serc. Cele są ważne na krótką metę,

lecz nie wystarczą.

Postawą efektywności jest równowaga. Zbyt duży nacisk na P kończy się zrujnowaniem

zdrowia, zużyciem maszyny, pustym kontem bankowym i zerwanymi związkami. Zbyt duża

koncentracja na ZP przypomina kogoś, kto biega trzy, cztery godziny dziennie, chełpiąc się,

że zyskuje dziesięć lat życia, a nie zdaje sobie sprawy z tego, że spędzi je na bieganiu. Albo

syndrom „wiecznego studenta" – osobę, która wciąż się kształci, nie produkuje niczego,

żyje na złotych jajkach innych.

Zachowanie równowagi P/ZP – równowagi między złotym jajkiem (produkcją) a

zdrowiem i dobrym samopoczuciem gęsi (zdolność produkowania) –jest często trudnym

wyzwaniem. Jednak, podkreślam, jest to istota efektywności. To równowaga celów na

krótką metę i celów długodystansowych. Zdobywania naukowych stopni i ceny, jaką trzeba

płacić za wykształcenie. Równowaga chęci posiadania czystego pokoju i pragnienia

budowania związku, w którym samo dziecko wykonuje tę pracę chętnie, z przyjemnością i

bez nadzoru.

Wagę tej zasady docenisz we własnym życiu, gdy będziesz harować jak wół, by mieć

więcej złotych jajek, wypalisz się zupełnie i nie będziesz zdolny do dalszej produkcji; lub

kiedy wyśpisz się porządnie i obudzisz rześki, gotowy do całodziennej pracy.

Jak wiele znaczy ta równowaga, przekonasz, się, gdy zmusisz kogoś, aby zrobił tak, jak

chcesz, i nagle poczujesz pustkę w waszym związku; lub gdy nie śpiesząc się, inwestujesz

w wasz związek i stwierdzasz, że chęć i zdolność do wspólnej pracy i porozumienia staje się

jakościowo wyższa.

Równowaga P/ZP jest istotą efektywności. Sprawdza się w każdej dziedzinie życia.

Możemy pracować w zgodzie z nią lub przeciwko niej, ale tak czy inaczej istnieje. Jest

latarnią morską. Jest też definicją i paradygmatem skuteczności, która stanowi podstawę

siedmiu nawyków opisanych w tej książce.

JAK KORZYSTAĆ Z TEJ KSIĄŻKI

Zanim zaczniemy pracować nad siedmioma nawykami skutecznego działania, chciałbym

zaproponować dwie zmiany paradygmatów, które znakomicie zwiększą korzyści, jakie

odniesiesz z zastosowania zawartego w książce materiału.

Po pierwsze, radziłbym, abyś nie traktował tego materiału jak książki, którą po

przeczytaniu odkłada się na półkę.

Możesz ją przeczytać w całości, aby się zorientować, co zawiera, ale materiał podany jest

tak, by towarzyszył ci w sekwencyjnym procesie zmiany i wzrostu. Ułożono go według

wzrastającego stopnia zaawansowania i po omówieniu każdego nawyku podane są

propozycje jego wykorzystania, tak byś mógł się skoncentrować na tym nawyku, do którego

jesteś przygotowany.

Gdy osiągniesz głębsze poziomy zrozumienia i poznania, możesz wracać co pewien czas

do zasad dotyczących każdego nawyku i dzięki nim powiększać swoją wiedzę, umiejętności

i pragnienia.

Po drugie, proponowałbym, abyś dokonał przesunięcia paradygmatu własnego

zaangażowania w tę książkę – od roli ucznia do roli nauczyciela. Przyjmij postawę „od

wewnątrz" i czytaj ze świadomością, że w ciągu 48 godzin musisz podzielić się tym, czego

się nauczyłeś, lub przedyskutować to z kimś innym.

Gdybyś wiedział na przykład, że przez 48 godzin będziesz nauczał zasady równowagi P/

ZP, czy wpłynęłoby to na twój sposób czytania? Wypróbuj to, czytając zakończenie tego

rozdziału. Czytaj tak, jakbyś dziś lub jutro miał uczyć tego świeżo poznanego materiału

współmałżonka, dziecko, współpracownika albo przyjaciela, i zwróć uwagę na zmiany

zachodzące w twoich procesach intelektualnych i emocjonalnych.

Gwarantuję, że jeśli czytając następne rozdziały, przyjmiesz takie nastawienie, nie tylko

lepiej zapamiętasz to, co czytasz, ale także poszerzysz własną perspektywę, głębiej

zrozumiesz oraz zwiększysz swoją motywację do zastosowania przerabianego materiału w

życiu.

Dodatkowo, gdy zaczniesz szczerze i otwarcie dzielić się z innymi tym, czego się uczysz,

ze zdziwieniem stwierdzisz, że znikają pomału negatywne etykietki, które ci przyczepiano, i

ludzie zaczynają cię lepiej postrzegać. Ci, których będziesz uczył, zauważą w tobie zmianę i

rozwój i będą skłonni pomagać ci i wspierać cię w pracy – może wspólnej – nad

przyswojeniem siedmiu nawyków.

CZEGO SIĘ MOŻESZ SPODZIEWAĆ

Ostatecznie, jak zauważyła Marilyn Ferguson: „Nie można nakłonić nikogo do zmiany.

Każdy z nas pilnuje własnej furtki do zmian, która otwiera się tylko od wewnątrz. Nie

możemy otworzyć furtki innym, odwołując się czy to do argumentów, czy do uczuć". Mogę

cię z całym spokojem zapewnić, że jeśli zdecydujesz się otworzyć swoją „furtkę do zmian",

do prawdziwego zrozumienia i życia według zasad zawartych w siedmiu nawykach, będzie

to miało kilka pozytywnych konsekwencji.

Po pierwsze, twój wzrost będzie e w o l u c y j n y , ale efekt r e w o l u c y j n y .

Czy nie uważasz, że wykorzystanie w pełni samej zasady równowagi P/ZP zmieniłoby

wiele osób i organizacji?

Skutkiem otwarcia furtki do zmian dla trzech pierwszych nawyków – nawyków

„prywatnego zwycięstwa" – będzie znaczący wzrost zaufania do siebie. Poznasz lepiej i

głębiej siebie – swoją naturę, swoje prawdziwe wartości i swoją niepowtarzalną zdolność

wkładu we wszystko, co cię otacza. Z czasem owe wartości, poczucie tożsamości, jedność

myśli i czynów, samokontrola i zdolność kierowania sobą napełnią cię zarówno radosnym

ożywieniem, jak i spokojem wewnętrznym. Będziesz się samookreślał raczej przez pryzmat

własnego wnętrza niż przez porównywanie i opinie innych o tobie. Pojęcia: „źle" i „dobrze"

niewiele mają wspólnego z tym, co inni wiedzą o twoich czynach.

Jak na ironię, nie tylko coraz mniej będzie ci zależało na tym, co inni myślą o tobie, ale

coraz bardziej dbać będziesz o to, co myślą o sobie samych, o świecie, który ich otacza, i o

waszych wzajemnych relacjach. Twoje życie emocjonalne nie będzie odpowiedzią na

słabości innych. A w dodatku coraz bardziej będziesz chciał się zmieniać i wydawać ci się

będzie to coraz łatwiejsze – dlatego że głęboko w twoim wnętrzu jest coś, co w swej istocie

pozostaje niezmienne.

Kiedy otworzysz się na następne trzy nawyki – nawyki „zwycięstwa

publicznego" – odkryjesz i uwolnisz w sobie pragnienie i źródło siły do uzdrowienia i

odbudowania popsutych, a nawet zerwanych związków. Udane związki rozwiną się,

pogłębią, staną się trwalsze, bardziej owocne i ciekawsze.

Przyswojenie sobie siódmego nawyku pozwoli ci odnowić sześć pierwszych, czyniąc cię

osobą prawdziwie niezależną, zdolną do skutecznego współdziałania. Dzięki niemu możesz

sam ładować swoje baterie.

Jakakolwiek byłaby twoja obecna sytuacja, zapewniam cię, że ty – to nie twoje nawyki.

Możesz zastąpić stary schemat samoudaremniającego zachowania nowymi wzorami,

nowymi nawykami skuteczności, szczęściem i opartymi na zaufaniu związkami.

Z niekłamaną troską zachęcam cię zatem, byś otworzył swoją furtkę do zmian i ucząc się

kolejnych nawyków, wzrastał. Bądź dla siebie cierpliwy. Indywidualne wzrastanie jest

procesem delikatnym, wręcz uświęconym. Nie ma lepszej inwestycji.

Nie jest to nagłe uzdrowienie. Obiecuję ci jednak, że zauważysz także natychmiastowe

rezultaty i korzyści, które zachęcać cię będą do dalszej pracy. Używając słów Thomasa

Paine'a: „To, co przychodzi nam zbyt łatwo, nisko cenimy. Tylko wysoka cena nadaje

rzeczom wartość. Niebiosa wiedzą, jaką zapłatę wziąć za swoje dobra".

CZĘŚĆ DRUGA

PRYWATNE ZWYCIĘSTWO

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

NAWYK PIERWSZY

BĄDŹ PROAKTYWNY

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY WŁASNEJ WIZJI

Nic nie napawa otuchą bardziejniż niekwestionowana zdolność człowiekado świadomych wysiłków uwznioślających jego życie.

HENRY DAVID THOREAU

Czytając tę książkę, spróbuj stanąć obok siebie. Spróbuj przenieść świadomość w górny

róg pokoju i – ciągle czytając – popatrz na siebie oczami swojego umysłu. Czy możesz

patrzeć na siebie prawie tak, jakbyś był kimś innym?

A teraz spróbuj czegoś innego. Pomyśl, w jakim jesteś nastroju. Możesz go określić? Co

odczuwasz? Jak byś opisał stan umysłowy, w jakim się znajdujesz?

Teraz pomyśl przez minutę o tym, w jaki sposób twój umysł pracuje. Czy działa szybko i

sprawnie? Czy czujesz się rozdwojony pomiędzy wykonywaniem tego umysłowego

ćwiczenia i ocenianiem, o co w nim chodzi?

Zdolność do tego, co właśnie zrobiłeś, właściwa jest tylko ludziom. Zwierzęta nie

posiadają tej umiejętności. Nazywamy to „samoświadomością" lub zdolnością głębokiego

odczuwania procesów myślowych. Jest to przyczyna dominacji człowieka nad wszystkimi

stworzeniami świata, powód, dla którego kolejne generacje dokonywały wielkiego postępu.

To dlatego możemy cenić doświadczenia innych i korzystać z nich na równi z własnymi.

Dlatego także możemy tworzyć nawyki i możemy je wykorzeniać.

Nie jesteśmy tym, co odczuwamy. Nasz nastrój to nie my sami. Nawet nasze myśli nie są

nami. Właśnie fakt, że możemy myśleć o tym, co myślimy, oddziela nas i od nich, i od

świata zwierząt. Samoświadomość daje nam zdolność wyjścia poza siebie, wręcz

przyjrzenia się sobie – zbadania najbardziej istotnego dla skuteczności paradygmatu

własnego „ja". Ma to wpływ nie tylko na naszą postawę i zachowanie, ale także na to, jak

postrzegamy innych. Staje się dla nas mapą rodzaju ludzkiego.

Nie zdołamy zrozumieć, jak inni postrzegają i odczuwają siebie i otaczający ich świat,

dopóki nie uświadomimy sobie, jak widzimy samych siebie (a przez to innych).

Nieświadomi, przenosić będziemy własne intencje na ich zachowania i nazywać siebie

obiektywnymi.

Poważnie ogranicza to zarówno nasz wewnętrzny potencjał, jak i zdolność do

nawiązywania kontaktów z innymi. Jednakże dzięki właściwej tylko ludziom

samoświadomości możemy określić, czy nasze paradygmaty opierają się na realiach i

trwałych podstawach, czy też są tylko funkcją warunków i uwarunkowań.

W SPOŁECZNYM ZWIERCIADLE

Jeżeli jedyne wyobrażenie nas samych pochodzi ze społecznego zwierciadła – z

obowiązujących społecznych paradygmatów, z opinii, sposobu postrzegania i

paradygmatów ludzi nas otaczających – to nasz pogląd na siebie samych przypomina

odbicie w gabinecie luster w wesołym miasteczku.

„Nigdy nie przychodzisz na czas".

„Dlaczego wiecznie masz bałagan?"

„Musisz być artystą!"

„Jesz jak koń!"

„To niemożliwe, żebyś wygrał!"

„To takie proste. Dlaczego nie możesz tego zrozumieć?"

Są to wizerunki niespójne i wyolbrzymione. Często są raczej projekcją niż odbiciem, nie

odzwierciedlają dokładnie tego, jacy jesteśmy, ale przenoszą na innych zainteresowania i

słabości charakteru tworzących je osób.

Odbicie obowiązującego w społeczeństwie paradygmatu mówi nam, że jesteśmy

zdeterminowani warunkami i uwarunkowaniami. Musimy zdawać sobie sprawę z wielkiej

mocy uwarunkowań, lecz powiedzenie, że jesteśmy przez nie z d e t e r m i n o w a n i ,

czyli nie mamy kontroli nad wpływami środowiska, tworzy zupełnie inną mapę.

Obecnie mamy trzy mapy społeczne – trzy powszechnie uznawane teorie determinizmu,

próbujące – samodzielnie lub w połączeniu z inną – wyjaśnić naturę człowieka.

D e t e r m i n i z m g e n e t y c z n y głosi w zasadzie, że to wszystko przez twoich

dziadków. Stąd bierze się twoja porywczość. Oni byli porywczy, a teraz ty masz to w DNA.

Po prostu odziedziczyłeś to po nich. Poza tym, pochodzisz z Irlandii, a taka jest natura

Irlandczyków.

D e t e r m i n i z m p s y c h o l o g i c z n y stwierdza, że odpowiedzialni są

rodzice. U podłoża twoich skłonności i charakteru leżą doświadczenia z dzieciństwa i

wychowanie. To dlatego boisz się występować przed ludźmi. Przez sposób, w jaki cię

wychowano. Czujesz się strasznie winny, popełniając błąd, ponieważ gdzieś głęboko

„pamiętasz" ten wzór emocjonalnego zachowania z czasów, gdy byłeś podatny na zranienie,

delikatny i zależny. „Pamiętasz" przykre emocje, gdy odrzucano cię i porównywano z kimś

innym, kiedy nie zrobiłeś czegoś tak dobrze, jak tego oczekiwano.

D e t e r m i n i z m ś r o d o w i s k o w y zakłada, że to twój szef –albo żona lub

nieznośny nastolatek, sytuacja materialna czy też polityka państwa – powoduje, że jesteś

właśnie taki. Coś lub ktoś w twoim środowisku odpowiada za tę sytuację.

Każda z tych map jest oparta na teorii bodźca i reakcji, która najczęściej kojarzy nam się

z eksperymentami Pawłowa na psach. Jej główna myśl polega na twierdzeniu, że reagujemy

w sposób uwarunkowany – konkretna reakcja na konkretny bodziec.

Jak dokładne i użyteczne są owe deterministyczne mapy opisujące teren? Czy w tych

lustrach odbija się wyraźnie prawdziwa natura człowieka? Czy nie są to samospełniające się

proroctwa? Czy oparte są na podstawach, które możemy w głębi uznać za wartościowe?

MIĘDZY BODŹCEM A REAKCJĄ

Odpowiadając na te pytania, posłużę się historią Viktora Frankla.

Frankl wychował się na deterministycznej tradycji psychologii Freuda, która zakłada, że

wszystko, co przydarzyło Ci się w dzieciństwie, kształtuje twój charakter i osobowość i

w zasadzie rządzi całym twoim życiem. Granice i wymiary twojego życia są ustalone i

właściwie niewiele możesz z tym zrobić.

Bodziec Reakcja

Frankl był psychiatrą żydowskiego pochodzenia. Był więźniem obozu śmierci w

nazistowskich Niemczech, gdzie przeżył potworny koszmar, którego nawet nie chcemy

opisywać. Jego rodzice, brat i żona zginęli w obozie. Wyniszczono mu całą rodzinę, z

wyjątkiem siostry. Sam znosił tortury i niezliczone poniżenia, nie mając ani przez moment

pewności, czy poprowadzą go do gazu, czy też zostanie pośród „ocalałych", by sprzątać

ciała lub szuflami wygarniać popiół z pieców krematoryjnych.

Pewnego dnia, gdy nagi siedział samotnie w maleńkiej celi, zaczął uświadamiać sobie

coś, co potem nazwał „resztką ludzkiej wolności" – wolności, której nazistowscy władcy

zabrać mu nie mogli. Mogli kontrolować całe jego otoczenie, mogli robić, co chcieli, z jego

ciałem, ale sam Viktor Frankl pozostawał samoświadomym istnieniem, potrafiącym patrzeć

jako obserwator na to wszystko, co się dzieje. Podstawa jego tożsamości była nienaruszona.

Mógł d e c y d o w a ć w s w o i m w n ę t r z u , w j a k i s p o s ó b

w s z y s t k o , c o p r z e ż y w a , b ę d z i e n a n i e g o w p ł y w a ć .

Pomiędzy tym, co mu się przytrafiało, czyli bodźcem, a jego reakcją na to była jego

wolność czy też moc wyboru tej reakcji.

W trakcie swoich doświadczeń Frankl potrafił wyobrażać sobie różne sytuacje, na

przykład jak po uwolnieniu z obozu prowadzi w auli wykład dla studentów. Widział siebie,

jak przekazuje studentom lekcje, których sam nauczył się w czasie tortur.

Stosując te ćwiczenia umysłowej, emocjonalnej i moralnej dyscypliny, w których

wykorzystywał głównie pamięć i wyobraźnię, trenował swoją maleńką, zarodkową

wolność, a ona rosła i rosła, aż w końcu miał jej więcej niż jego nazistowscy oprawcy. Mieli

więcej s w o b o d y , więcej możliwości wyboru; ale to on miał więcej w o l n o ś c i ,

więcej wewnętrznej mocy, aby panować nad własnymi wyborami. Stał się natchnieniem dla

innych, nawet dla niektórych strażników. Pomagał innym więźniom odnaleźć sens cierpień

oraz godność ludzką.

W tych niewyobrażalnie poniżających okolicznościach Frankl skorzystał z człowieczego

wyposażenia w samoświadomość i odkrył fundamentalną podstawę natury człowieka:

P o m i ę d z y b o d ź c e m i r e a k c j ą c z ł o w i e k m a w o l n o ś ć

w y b o r u .

W wolności wyboru zawierają się te wyjątkowe zdolności czyniące nas ludźmi. Oprócz

s a m o ś w i a d o m o ś c i mamy w y o b r a ź n i ę – umiejętność tworzenia w umyśle

czegoś spoza naszej obecnej rzeczywistości. Mamy s u m i e n i e – głęboko wewnętrzną

świadomość, co jest dobre, a co złe, świadomość zasad, które kierują naszym

postępowaniem, i poczucie tego, jak dalece nasze myśli i działania są z nimi w harmonii.

Mamy też w o l n ą w o l ę – zdolność do działania na podstawie samoświadomości,

niezależnie od wszelkich innych wpływów.

Nawet najbardziej inteligentne zwierzęta nie mają żadnego z tych darów. Używając

przenośni z języka komputerów, są programowane przez instynkt i (lub) trening. Mogą

zostać wytrenowane, aby być odpowiedzialnymi, ale nie mogą wziąć odpowiedzialności za

trening. Innymi słowy, nie mogą nim kierować. Nie mogą zmienić programu. Nie są go

nawet świadome.

Dzięki naszym wyjątkowym zdolnościom my, ludzie, możemy sobie pisać nowe

programy, zupełnie niezależne od naszych instynktów i treningu. To dlatego nasze

możliwości nie mają granic, podczas gdy u zwierząt są one względnie ograniczone. Gdy

jednak będziemy żyli jak zwierzęta, opierali się na instynktach, uwarunkowaniach i pamięci

zbiorowej, staniemy się równie ograniczeni.

Paradygmat deterministyczny pochodzi z badań nad zwierzętami – szczurami, małpami,

gołębiami i psami – oraz ludźmi cierpiącymi na nerwice i psychozy. Chociaż może to

spełniać pewne kryteria niektórych badań, ponieważ wydaje się wymierne i przewidywalne,

historia ludzkości i nasza własna świadomość mówią nam, że mapy te absolutnie nie opisują

rzeczywistości!

Nasze wyjątkowe ludzkie cechy wynoszą nas ponad świat zwierząt. W jakim stopniu

rozwiniemy je i wyćwiczymy, w takim zrealizujemy nasz niepowtarzalny ludzki potencjał.

Pomiędzy bodźcem i reakcją jest nasza największa siła – wolność wyboru.

ZDEFINIOWANIE „PROAKTYWNOŚCI

Odkrywając podstawowe prawo natury człowieka, Frankl sporządził dokładną mapę

siebie i z jej pomocą zaczął wypracowywać pierwszy i najbardziej podstawowy nawyk

skutecznie działających ludzi – nawyk p r o a k t y w n o ś c i (proactivity).

Chociaż słowo „proaktywność"* występuje dziś powszechnie w literaturze na temat

zarządzania, ciągle nie ma go w wielu słownikach. Znaczy ono więcej niż przejmowanie

inicjatywy. Znaczy, że jako ludzie jesteśmy odpowiedzialni za własne życie. Nasze

* Nie znajduję w języku polskim słowa dokładnie oddającego sens angielskiego proactivity, dlatego proponuję

włączenie neologizmu „proaktywność" przynajmniej do słownika ludzi sukcesu.

zachowanie jest funkcją naszych decyzji, nie warunków. Możemy podporządkować uczucia

wartościom. W naszych rękach jest inicjatywa i odpowiedzialność za to, co się dzieje.

Weźmy słowo o d p o w i e d z i a l n o ś ć (responsibility) – znaczy ono „zdolność do

odpowiedzi"* (response-ability), zdolność do wyboru odpowiedzi. Ludzie działający

skutecznie zdają sobie sprawę z własnej odpowiedzialności. Nie zrzucają winy za swoje

zachowanie na okoliczności, warunki czy uwarunkowania. Ich zachowanie jest produktem

ich własnego, świadomego, opartego na wartościach wyboru, nie zaś opartym na uczuciach

efektem warunków.

Z natury jesteśmy proaktywni, jeśli zatem nasze życie jest funkcją warunków i

uwarunkowań, to dlatego, że przez świadomą decyzję lub przez jej brak wybraliśmy, aby te

zjawiska nas kontrolowały.

Wybór ten powoduje, że stajemy się r e a k t y w n i . Ludzie reaktywni często ulegają

wpływom środowiska fizycznego. Gdy pogoda jest dobra, czują się dobrze. Jeśli nie,

zmienia to ich postawę i poziom osiągnięć. Ludzie proaktywni mają własną pogodę. Nie ma

dla nich znaczenia, czy świeci słońce, czy pada deszcz. Motorem ich działania są wartości;

jeśli ich wartością jest dobra jakość pracy, to jest nią zawsze, bez względu na to, czy

pogoda sprzyja czy też nie.

Ludzie reaktywni ulegają również wpływom środowiska społecznego, wpływom

„społecznej pogody". Kiedy inni traktują ich dobrze, czują się dobrze, ale kiedy nie są

traktowani najlepiej, przyjmują pozycję obronną. Swoje życie emocjonalne uzależniają od

* W języku polskim słowo „odpowiedzialność" nie składa się dokładnie ze słów „zdolność do odpowiedzi", ale w

sumie znaczy to samo.

Bodziec Reakcja

Samoświadomość

Wyobraźnia Sumienie

Wolna wola

MODEL PROAKTYWNOŚCI

zachowań innych, pozwalając, by słabości innych rządziły ich życiem.

Zasadniczą cechą osób proaktywnych jest podporządkowanie bodźców wartościom.

Motorem działania ludzi reaktywnych są uczucia, okoliczności, warunki, środowisko.

Jednostki proaktywne kierują się przemyślanymi, wybranymi i uwewnętrznionymi

wartościami.

Ludzie proaktywni także podlegają wpływom zewnętrznych bodźców, czy to fizycznych,

społecznych czy psychologicznych. Jednak ich odpowiedzią na nie jest – świadoma czy nie

– reakcja oparta na na wartościach.

Eleonora Roosevelt zauważyła: „Nikt nie może cię zranić bez twojej zgody". Gandhi ujął

to następująco: „Inni nie mogą nam zabrać naszego szacunku dla siebie, jeśli im go nie

oddamy". Nasze przyzwolenie na to, co się nam przytrafia, rani nas znacznie bardziej niż to,

co się z nami dzieje.

Przyznaję, że bardzo trudno spokojnie to zaakceptować, zwłaszcza gdy przez całe lata

naszą niedolę kładliśmy na karb okoliczności i zachowania innych. Jednakże dopóki nie

wypowie się szczerze i z głębi ducha: „To, kim jestem dzisiaj, zawdzięczam swoim

wczorajszym wyborom", nie będzie też można powiedzieć: „Wybieram co innego".

Kiedyś w Sacramento, podczas mego wykładu na temat proaktywności, jakaś kobieta z

sali wstała nagle i zaczęła coś mówić z wyraźnym wzburzeniem. Było to duże audytorium i

kiedy wiele osób zwróciło się w jej stronę, uświadomiła sobie, co robi, i zażenowana

usiadła. Wyglądało jednak na to, że nie może się opanować, bo zaczęła mówić do ludzi

siedzących w jej pobliżu. Wyglądała przy tym na bardzo szczęśliwą.

Nie mogłem się doczekać przerwy, aby się dowiedzieć, o co chodzi. Kiedy nastała,

natychmiast podszedłem do tej kobiety i zapytałem, czy nie chciałaby mi opowiedzieć o

wszystkim.

– Nie ma pan pojęcia, co się stało! – wykrzyknęła. – Jestem pielęgniarką

najnędzniejszego, najbardziej niewdzięcznego człowieka, jakiego można sobie wyobrazić.

Żebym nie wiem co robiła, nie mogę go zadowolić. Nigdy nie okazał mi wdzięczności;

ledwie mnie zauważa. Bez przerwy zrzędzi i ciągle szuka dziury w całym. Zrobił z mojego

życia udrękę, co odbija się też na mojej rodzinie. Inne pielęgniarki mają podobne odczucia.

Prawie modlimy się o jego zgon. I nagle pan staje tu i mówi, że nic mnie nie może zranić,

że nikt nie może mnie skrzywdzić bez mojej zgody i że sama wybrałam, by moje życie

emocjonalne było takie nieszczęśliwe... nie było szansy, żebym przyznała panu rację.

Jednak zaczęłam o tym myśleć. Zajrzałam w głąb siebie i zapytałam: „Czy mam w sobie

siłę, by wybierać swoje reakcje?" Kiedy w końcu doszłam do wniosku, że mam taką siłę,

kiedy przełknęłam tę gorzką pigułkę i zrozumiałam, że sama wybrałam swoje nieszczęście,

uświadomiłam sobie także, że mogę wybrać, aby nie być nieszczęśliwą. To wtedy właśnie

wstałam. Czułam się jak wypuszczona z San Quentin. Chciałam wykrzyczeć całemu światu:

„Jestem wolna! Wypuścili mnie z więzienia! Nigdy więcej nie pozwolę, by rządziło mną

zachowanie innych".

Rani nas nie to, co się nam przytrafia, ale nasza reakcja na to. Naturalnie, pewne

okoliczności mogą nas dotknąć fizycznie czy ekonomicznie i być przyczyną zmartwienia.

Nie musi to jednak ranić naszego charakteru i tożsamości. Tak naprawdę właśnie najcięższe

doświadczenia stają się tyglem, w którym hartuje się nasz charakter i rozwija siła

wewnętrzna, wolność wyboru postępowania w trudnych okolicznościach w przyszłości oraz

umiejętność inspirowania innych, aby robili to również.

Frankl jest jednym z wielu, którzy w trudnych okolicznościach potrafili rozwinąć w sobie

poczucie wolności osobistej, a także podnosić na duchu i inspirować innych.

Autobiograficzne relacje jeńców wojennych w Wietnamie dostarczają kolejnych

przekonujących dowodów przeobrażającej mocy wolności osobistej oraz wpływu, jaki jej

odpowiedzialne wykorzystanie wywierało i wywiera w subkulturze jenieckiej.

Wszyscy znamy ludzi, którzy w niezwykle trudnej sytuacji nieuleczalnej choroby czy

dotkliwej fizycznej ułomności potrafili wypracować w sobie cudowną siłę psychiczną.

Jakże budująca jest ich spójność wewnętrzna! Nic nie wywrze na człowieku tak silnego i

długotrwałego wrażenia jak świadomość, że ktoś inny pokonał cierpienie, przezwyciężył

okoliczności i emanuje wartościami, które pobudzają do życia, uszlachetniają je i wznoszą

na wyższy poziom.

Do najbardziej inspirujących okresów w moim i Sandry życiu należą cztery lata spędzone

z naszą drogą przyjaciółką Carol, której organizm trawiony był rakiem. Była druhną na

naszym ślubie, a przez ponad dwadzieścia pięć lat przyjaciółką Sandry.

W ostatnim stadium choroby Carol Sandra spędzała przy jej łóżku całe godziny,

pomagając jej spisać historię życia. Wracała z tych długich i trudnych sesji przepojona

podziwem dla heroizmu przyjaciółki i jej pragnienia, aby spisać specjalne przesłanie, które

jej dzieci dostawałyby w kolejnych okresach życia.

Carol brała tak mało środków przeciwbólowych, jak tylko było to możliwe, gdyż chciała

w pełni korzystać ze swoich intelektualnych i emocjonalnych zasobów. Słabym głosem

mówiła do magnetofonu lub dyktowała Sandrze to, co chciała zostawić. Była tak

proaktywna, tak dzielna i tak skoncentrowana na innych, że stała się olbrzymim źródłem

natchnienia dla wielu ludzi.

Nigdy nie zapomnę, jak dzień przed jej śmiercią patrzyłem głęboko w jej oczy i ponad

cichą agonią widziałem człowieka o ogromnych, istotnych wartościach. Widziałem w jej

oczach życie pełne charakteru, służenia innym i miłości, a także troskę i wdzięczność.

Podczas zajęć często pytam, czy ktoś miał do czynienia z umierającym człowiekiem,

który zachował wspaniałą postawę, przekazując miłość i współczucie i niezrównanie służąc

innym aż do końca. Zwykle około jednej czwartej zebranych odpowiada pozytywnie. Wtedy

pytam, kto nie zapomni nigdy tych ludzi – kto zmienił się, przynajmniej na jakiś czas,

natchniony ich męstwem, kogo poruszyło do głębi to doświadczenie i natchnęło do bardziej

szlachetnych aktów pomocy i współczucia? Niemal bez zastanowienia podnoszą ręce te

same osoby.

Wiktor Frankl uważa, że w życiu są trzy główne rodzaje wartości – doświadczane, czyli

to, co zdarza się w naszym życiu; tworzone, czyli to, co my sami powołujemy do życia; i

związane z postawą, czyli nasze odpowiedzi na sytuacje trudne, takie właśnie jak

nieuleczalna choroba.

Moje własne doświadczenie potwierdza zdanie Frankla, że najwyższe wartości to te

związane z postawą, rozumiane jako paradygmat lub zmiana punktu widzenia. Innymi

słowy w życiu najbardziej liczy się nasza o d p o w i e d ź na to, czego w nim

doświadczamy.

Trudne okoliczności często są przyczyną przesunięcia paradygmatów czy punktów

odniesienia do świata, siebie samych i innych oraz powodem zmiany pojmowania sensu

życia. Odzwierciedleniem szerszej perspektywy, jaką zyskują wtedy ludzie, są wartości

związane z postawą, które inspirują i uszlachetniają nas wszystkich.

PRZEJMOWANIE INICJATYWY

Zasadniczą naturą człowieka jest działanie, nie dostosowywanie się. Możemy zarówno

wybierać naszą reakcję na określone okoliczności, jak też je tworzyć.

Przejmowanie inicjatywy nie znaczy, że mamy być nachalni, naprzykrzający się czy

zaborczy. Oznacza to uznanie naszej odpowiedzialności za to, co się dzieje.

Często radziłem ludziom, którzy pragnęli pracy pozwalającej na większe wykazanie się

inicjatywą, aby zrobili test swoich umiejętności i zainteresowań, poznali określoną branżę –

nawet specyficzne problemy, wobec których stoją firmy wybrane przez nich jako

ewentualne miejsca pracy – następnie, aby opracowali dobrą prezentację pokazującą, w

jakim stopniu ich umiejętności mogą się przydać w rozwiązaniu tych problemów. Nazywa

się to „sprzedażą rozwiązania" i stanowi główny paradygmat sukcesu w biznesie.

Zwykle przyjmują moje rady – większość ludzi dostrzega, jak bardzo takie postępowanie

może wpłynąć na ich zatrudnienie i awans. Jednak są i tacy, którym nie udaje się poczynić

tych niezbędnych kroków, podjąć inicjatywy.

– Nie wiem, gdzie się robi testy zdolności i zainteresowań.

– Jak mam poznać tę branżę, jeśli nikt nie chce mi pomóc?

– Nie mam pojęcia, jak się robi dobrą prezentację.

Wielu ludzi czeka, że coś się zdarzy lub ktoś się nimi zajmie. Jednak ci, którzy mają

dobre stanowiska, to właśnie osoby proaktywne, które są dla przedsiębiorstw rozwiązaniem

problemu, nie zaś problemem, które przejmują inicjatywę i zgodnie z prawidłowymi

zasadami robią wszystko, co trzeba, aby dobrze wykonać pracę.

Kiedykolwiek ktoś w naszej rodzinie, nawet któreś z młodszych dzieci, przybiera

nieodpowiedzialną postawę i czeka, aż ktoś inny zrobi coś lub dostarczy rozwiązania,

mówimy mu: „Użyj swoich P i I!" (pomysły i inicjatywa). Czasami, zanim nawet zdążymy

to powiedzieć, sami dopowiadają tonem skargi: „Wiem, mam użyć swoich P i I!"

Holowanie ludzi na kurs odpowiedzialności nie jest pomniejszaniem ich znaczenia, jest

jego potwierdzeniom. Proaktywność jest częścią ludzkiej natury i jeśli nawet jej mięśnie

drzemią, to jednak ciągle istnieją. Uwzględniając tę proaktywną naturę u innych,

dostarczamy im przynajmniej jednego czystego, nie wykrzywionego odbicia ze społecznego

zwierciadła.

Naturalnie trzeba brać pod uwagę poziom dojrzałości jednostki. Nie możemy oczekiwać

wysoce twórczej współpracy od tych, którzy są w głębokiej emocjonalnej zależności.

Możemy jednak co najmniej podtrzymywać ich właściwą naturę i tworzyć atmosferę, w

której mogą wykorzystać szansę i rozwiązywać problemy, polegając w coraz większym

stopniu na sobie.

DZIAŁAJ LUB BĘDZIESZ SIĘ DOSTOSOWYWAŁ

Różnica pomiędzy ludźmi, którzy rozwijają inicjatywę, i tymi, którzy tego nie robią, jest

jak różnica między dniem i nocą. Nie mówię tu o różnicy rzędu 25 do 50 procent; mówię o

różnicy ponad 5000 procent, szczególnie gdy chodzi o ludzi rozgarniętych, świadomych i

wrażliwych.

Aby stworzyć w swoim życiu zapewniającą skuteczność równowagę P/ZP, musisz mieć

inicjatywę. Jest ona potrzebna także do wypracowania siedmiu nawyków. Studiując

pozostałe sześć nawyków, przekonasz się, że każdy z nich wymaga rozwoju proaktywnych

mięśni. Każdy nakłada na ciebie odpowiedzialność za działanie. Jeśli będziesz czekał, aby

się tylko dostosować, b ę d z i e s z się dostosowywał... A rozwój i szansa pójdą inną

drogą.

Zdarzyło mi się pracować z grupą przedstawicieli dwudziestu różnych zakładów pracy,

którzy spotykali się co kwartał w domu rozwoju przemysłu, by dzielić się danymi i

omawiać swoje problemy.

Było to w czasie ciężkiej recesji, a jej negatywny wpływ widoczny był bardziej w tej

gałęzi przemysłu niż w ekonomii w ogóle. Zatem gdy zaczynaliśmy, ludzie ci byli – nie bez

powodu – zniechęceni.

Pierwszego dnia odpowiadaliśmy na pytania: „Co się z nami dzieje?", „Jaki jest

bodziec?" Wiele się działo. Nacisk środowiska był silny. Szerzyło się bezrobocie i wielu z

obecnych, aby ratować przedsiębiorstwo, zwalniało przyjaciół. Dzień zakończył się jeszcze

większym zniechęceniem.

Następnego dnia zadaliśmy sobie pytanie: „Co będzie w przyszłości?" Badaliśmy dążenia

środowiska, robiąc reaktywne założenie, że to one będą wyznaczać przyszłość. Pod koniec

drugiego dnia byliśmy wręcz załamani. Było jasne, że zanim się polepszy, pogorszy się

jeszcze bardziej.

Zatem trzeciego dnia zdecydowaliśmy się skoncentrować na pytaniach proaktywnych:

„Jaka jest nasza odpowiedź? Co zrobimy? W jaki sposób możemy w tej sytuacji wykazać

inicjatywę?" Rano mówiliśmy o zarządzaniu i redukcji kosztów. Po południu

dyskutowaliśmy nad zwiększeniem naszego udziału w rynku. W obu wypadkach zrobiliśmy

„burzę mózgów", koncentrując się następnie na kilku bardzo konkretnych, możliwych do

zrobienia rzeczach. Spotkanie zakończyło się w nowym duchu podniecenia, nadziei i

proaktywnej świadomości.

Na koniec podsumowaliśmy rezultaty konferencji, układając je jako trzyczęściową

odpowiedź na pytanie: „Jaki jest obraz naszej sytuacji?"

Część pierwsza: W naszej gałęzi przemysłu dzieje się źle, a z trendów gospodarki

wynika, że nim się poprawi, będzie jeszcze gorzej.

Część druga: Jednak to, na co mamy wpływ, wygląda bardzo dobrze, bo lepiej

zarządzamy, redukujemy koszty i powiększamy rynek.

Część trzecia: Dlatego nasza sytuacja wygląda lepiej niż kiedykolwiek.

Co by powiedział na to reaktywny umysł? „Daj spokój. Przyjrzyj się faktom. Samym

pozytywnym myśleniem i nastawieniem psychicznym daleko nie zajdziesz. Wcześniej czy

później będziesz musiał pogodzić się z realiami".

Ale tu właśnie jest różnica pomiędzy pozytywnym myśleniem i proaktywnością.

Przyjrzeliśmy się rzeczywistości, zarówno tej obecnej, jak i przewidywanej. Jednak

przyjrzeliśmy się także tej rzeczywistości, która daje nam moc wyboru pozytywnej reakcji,

zarówno na rzeczywistość istniejącą, jak i spodziewaną. O nieliczeniu się z realiami

świadczyłoby raczej zaakceptowanie zdania, że to, co dzieje się z naszym środowiskiem,

określa także nas.

Przedsiębiorstwa, grupy społeczne, wszelkiego typu organizacje – włączając rodziny –

mogą być proaktywne. Mogą wykorzystać twórczość i zaradność jednostek proaktywnych i

stworzyć wewnątrz organizacji proaktywny klimat. Żadna organizacja nie musi być na łasce

środowiska; aby osiągnąć cele i wartości zaangażowanych w nią ludzi, sama powinna

przejąć inicjatywę.

SŁUCHANIE NASZEGO JĘZYKA

Nasze postawy i zachowania wypływają z paradygmatów, dlatego jeśli z pomocą

samoświadomości dokładnie je zbadamy, możemy dostrzec tkwiącą w nich naturę naszych

map. Bardzo dobrym wskaźnikiem stopnia, w jakim postrzegamy siebie jako ludzi

proaktywnych, jest na przykład nasz język.

Język ludzi reaktywnych uwalnia ich od odpowiedzialności.

„To cały ja. Taki jestem". Jestem ukształtowany. N i e m o g ę nic na to poradzić.

„On mnie doprowadza do szału!" Jestem nieodpowiedzialny. Moje życie emocjonalne

kierowane jest przez coś, co znajduje się p o z a m o j ą k o n t r o l ą .

„Nie mogę tego zrobić. Po prostu nie mam czasu". Coś istniejącego poza mną –

ograniczony czas – k o n t r o l u j e moje działanie.

„Och, gdyby moja żona była bardziej cierpliwa". Czyjeś zachowanie o g r a n i c z a

moją życiową efektywność.

„Muszę to zrobić". Okoliczności lub inni ludzie z m u s z a j ą mnie do robienia tego, co

robię. N i e j e s t e m wystarczająco w o l n y , aby wybierać własne działanie.

Język reatywnyNic nie mogę zrobić.On mnie doprowadza do szalu.Nie zgodzą się na to.Muszę to zrobić.Nie mogę.Muszę.Zrobiłbym to, gdyby...

Język proaktywnyPopatrzmy, co da się zrobić.Kontroluję swoje uczucia.

Mogę zrobić skuteczną prezentację.Mogę wybrać właściwą reakcję.Wybieram.Wolę.Zrobię.

To język deterministycznego paradygmatu. Utrzymany jest w duchu przeniesienia

odpowiedzialności. J e s t e m n i e o d p o w i e d z i a l n y , n i e z d o l n y d o

w y b o r u m o i c h r e a k c j i .

Kiedyś jeden ze studentów zapytał mnie:

– Czy zwolni mnie pan z zajęć? Muszę jechać na turniej tenisa.

– Musisz jechać czy wybrałeś, by jechać? – spytałem.

– Naprawdę muszę – zapewnił.

– Co się stanie, jeśli nie pojedziesz?

– Wyrzucą mnie z drużyny.

– Chciałbyś tego?

– Absolutnie nie!

– Innymi słowy, wybierasz wyjazd, ponieważ chcesz być w tej drużynie. Co się stanie,

jeśli nie przyjdziesz na moje zajęcia?

– Nie wiem.

– Pomyśl dobrze, jakie mogą być naturalne konsekwencje opuszczenia zajęć?

– Nie wyrzuci mnie pan, prawda?

– To byłaby konsekwencja społeczna. To jest sztuczne. Jeśli nie ma cię w drużynie

tenisowej, nie grasz. To naturalne. A co będzie równie naturalną konsekwencją nieprzyjścia

na zajęcia?

– Chyba nienauczenie się czegoś.

– Tak jest. Zatem musisz porównać te konsekwencje i dokonać wyboru. Gdyby chodziło

o mnie, pojechałbym na zawody. Ale nigdy nie mów, że musisz coś zrobić.

– Wybieram zawody tenisowe – poprawił się potulnie.

– I opuścisz moje zajęcia?– spytałem z udanym zdziwieniem w głosie.

Używanie reaktywnego języka jest poważnym problemem, ponieważ staje się on

samospełniającą się przepowiednią. Ludzie utwierdzają się w przekonaniu, że środowisko

ich ogranicza, i znajdują dowody na poparcie tego przeświadczenia. Czują się jak coraz

bardziej pozbawiane kontroli, nie odpowiadające za własne życie i przeznaczenie ofiary.

Winą za własną sytuację obarczają siły zewnętrzne – innych ludzi, okoliczności, nawet

gwiazdy.

Kiedy na jednym z seminariów mówiłem o proaktywności, jakiś mężczyzna wstał i

powiedział:

– Stephen, podoba mi się to, co mówisz... Ale sytuacje są tak różne. Weźmy moje

małżeństwo. Naprawdę się martwię. Nie czujemy już do siebie tego co dawniej. Myślę, że

jej już nie kocham i ona mnie nie kocha. Co mogę zrobić?

– Nie czujecie tego co dawniej? – spytałem.

– Właśnie – potwierdził. – A mamy troje dzieci, na których naprawdę nam zależy. Co byś

radził?

– Kochaj ją – odpowiedziałem.

– Mówiłem, że nie czuję już miłości.

– Kochaj ją.

– Nie rozumiesz. Nie czuję już do niej miłości.

– Kochaj ją zatem. Jeśli nie czujesz miłości, tym bardziej ją kochaj.

– Ale jak można kochać, kiedy się nie kocha?

– Przyjacielu, kochać to czasownik. Miłość, uczucie, to owoc tego czasownika. Zatem

kochaj ją. Służ jej. Poświęcaj się. Słuchaj jej. Współczuj. Doceniaj. Utwierdzaj ją. Czy

jesteś gotów to robić?

W literaturze pięknej wszystkich postępowych społeczeństw „kochać" to czasownik.

Ludzie reaktywni robią z tego uczucie. Kierują nimi uczucia. Hollywood dał nam

scenariusz, według którego wierzymy, że nie jesteśmy odpowiedzialni za uczucia, że

stanowimy ich produkt. Ale hollywoodzki scenariusz nie opisuje rzeczywistości. Jeśli nasze

uczucia kontrolują nasze działanie, to tylko dlatego, że zrezygnowaliśmy z

odpowiedzialności i pozwoliliśmy na to.

Ludzie proaktywni traktują słowo „kochać" jak czasownik. Kochać to robić coś:

poświęcać się, dawać siebie, jak matka dająca życie noworodkowi. Jeśli chcesz poznać

miłość, obserwuj ludzi, którzy poświęcają się dla innych, nawet dla tych, którzy ich ranią

lub nie odwzajemniają miłości. Jeśli jesteś rodzicem, przypatrz się swojej miłości do dzieci,

dla których się poświęcasz. Miłość jest wartością, która się potwierdza poprzez pełne

miłości działanie. Ludzie proaktywni podporządkowują uczucia wartościom. Miłość to

uczucie, zatem można je wskrzesić.

Krąg zainteresowania

Sprawy, które nasnie interesują

KRĄG ZAINTERESOWANIA l KRĄG WPŁYWU

Innym znakomitym sposobem na pełne uświadomienie sobie stopnia własnej

proaktywności jest przyjrzenie się, czemu poświęcamy najwięcej energii i czasu. Każdy z

nas ma szerokie pole zainteresowań – zdrowie, dzieci, problemy w pracy, zadłużenie

państwa, wojna atomowa. Możemy oddzielić je od spraw, które nas nie interesują, tworząc

„krąg zainteresowania".

Kiedy przypatrzymy się sprawom umieszczonym w naszym kole, stanie się dla nas

oczywiste, że nad niektórymi nie mamy żadnej kontroli, a w wypadku innych możemy coś

zrobić. Zakreślmy te ostatnie, aby je oddzielić, i nazwijmy je „kręgiem wpływu".

Krąg zainteresowania

Krąg wpływu

Określając, które z tych dwóch kół pochłania większość naszego czasu i energii,

dowiemy się wiele o stopniu naszej proaktywności.

Ludzie proaktywni koncentrują swoje wysiłki na kręgu wpływu. Pracują tam, gdzie mogą

coś zrobić. Ich energia jest pozytywna i sprawia, że ich krąg wpływu się powiększa.

Z kolei ludzie reaktywni koncentrują swoje wysiłki na kręgu zainteresowania. Skupiają

się na słabościach innych ludzi, problemach środowiska i okolicznościach, nad którymi nie

panują. Rezultatem tego jest ich obwiniająca i oskarżająca postawa, reaktywny język i coraz

większe przekonanie, że są ofiarami. Sprzyja to powstawaniu negatywnej energii, co w

połączeniu z zaniedbywaniem dziedzin, w których mogliby coś zrobić, powoduje, że ich

krąg wpływu coraz bardziej się kurczy.

Krąg

Krąg wpływu

zainteresowania

NASTAWIENIE PROAKTYWNE (Pozytywna energia powiększa krąg wpływu)

Dopóki działamy w kręgu zainteresowania, pozwalamy, by sprawy z tego kręgu miały

wpływ na nas. Nie przejmujemy bowiem proaktywnej inicjatywy niezbędnej do uzyskania

pozytywnych zmian.

Opowiadałem wcześniej o moim synu, który miał poważne problemy w szkole. Jego

widoczne słabości oraz sposób, w jaki traktowali go inni, były przedmiotem troski mojej i

Sandry. Jednakże były to sprawy z naszego kręgu zainteresowania. Dopóki skupialiśmy na

nim nasze wysiłki, nie osiągnęliśmy niczego prócz pogłębiania własnego uczucia

bezradności i wpychania syna w coraz większą od nas zależność.

Dopiero kiedy zaczęliśmy pracować w kręgu wpływu, gdy skupiliśmy się na naszych

własnych paradygmatach, zaczęła się tworzyć pozytywna energia, która zmieniła nas

samych i ostatecznie wpłynęła także na naszego chłopca. Zamiast martwić się sytuacją,

pracowaliśmy nad sobą.

Krąg zainteresowania

Krąg wpływu

NASTAWIENIE REAKTYWNE (Negatywna energia zmniejsza krąg wpływu)

W pewnych okolicznościach jednak krąg wpływu człowieka jest większy niż jego krąg

zainteresowania. Powodem tego bywa zajmowana pozycja, status materialny, rola społeczna

czy też stosunki z innymi ludźmi.

Taka sytuacja jest efektem narzucanej sobie krótkowzroczności emocjonalnej, kolejnym

reaktywnym sposobem życia skoncentrowanego na kręgu zainteresowania.

Wprawdzie osoby proaktywne także działają w kręgu wpływu zgodnie ze swoimi

priorytetami, jednak ich krąg zainteresowania jest co najmniej tak duży jak krąg wpływu, a

ich poczynaniom przyświeca odpowiedzialność za skuteczne wykorzystywanie swoich

możliwości.

KONTROLA BEZPOŚREDNIA, POŚREDNIAI BRAK KONTROLI NAD PROBLEMAMI

Problemy, z jakimi spotykamy się na co dzień, należą do jednej z trzech kategorii:

podlegające naszej bezpośredniej kontroli (związane z naszym zachowaniem), podlegające

kontroli pośredniej (związane z zachowaniem innych) i nie poddające się naszej kontroli

(problemy, z którymi nie możemy nic zrobić, na przykład minione czy związane z

wyjątkową sytuacją). Proaktywne podejście jest pierwszym krokiem w kierunku

rozwiązywania wszystkich tych problemów w obszarze naszego kręgu wpływu.

Problemy podlegające k o n t r o l i b e z p o ś r e d n i e j rozwiązuje się przez pracę

Krąg zainteresowania

Krąg wpływu

nad nawykami. Znajdują, się one oczywiście w naszym kręgu wpływu. To „zwycięstwa

prywatne;" – nawyk pierwszy, drugi i trzeci.

Problemy podlegające kontroli pośredniej można rozwiązać przez zmianę sposobu

oddziaływania. Są to „zwycięstwa publiczne"– nawyk czwarty, piąty i szósty.

Wyodrębniłem ponad 30 różnych sposobów ludzkiego oddziaływania, tak różnych, jak

różni się empatia od próby sił czy dawanie przykładu od przekonywania. Większość ludzi

ma w swoim repertuarze zaledwie trzy lub cztery z tych metod; zaczynają zwykle od

tłumaczenia, a jeśli to nie pomaga, rezygnują lub walczą. Jakież rozszerzenie horyzontów

daje nam przyjęcie poglądu, że zamiast wciąż używać starych, nieskutecznych metod

„naprawiania" innych, można się nauczyć nowych sposobów oddziaływania.

Problemy będące p o z a k o n t r o l ą wymagają przyjęcia odpowiedzialności za

zmianę naszego do nich stosunku – uśmiechu, spokoju i autentycznego pogodzenia się z

nimi, nauczenia się, jak z nimi żyć, nawet jeśli nam się to nie podoba. Tym sposobem nie

dajemy im prawa, by kontrolowały nasze zachowanie. Postępujemy zgodnie z duchem

modlitwy Anonimowych Alkoholików: „Boże, daj mi odwagę do zmiany tego, co zmienić

mogę i powinienem, spokój w sytuacjach, w których nic zrobić nie mogę, i mądrość

odróżniania spraw jednych od drugich".

Bez względu na to, czy dany problem podlega bezpośredniej czy pośredniej kontroli, czy

też nie podlega kontroli w ogóle, my musimy zrobić pierwszy krok, by go rozwiązać.

Zmiana nawyków, metod wpływu i sposobu, w jaki postrzegamy problemy nie podlegające

kontroli – wszystko to mieści się w naszym kręgu wpływu.

POWIĘKSZANIE KRĘGU WPŁYWU

Świadomość, że wybór naszej reakcji na zaistniałe okoliczności ma na nie silny wpływ,

inspiruje do działania. Zmieniając jedną część wzoru chemicznego, zmieniamy całą reakcję.

Przez kilka lat miałem kontakt z przedsiębiorstwem prowadzonym przez niezwykle

dynamicznego człowieka. Potrafił wyczuwać trendy gospodarcze. Był twórczy,

utalentowany, zdolny i znakomity we wszystkim, co robił, o czym zresztą wszyscy

wiedzieli. Jednakże zarządzał zakładem w sposób wybitnie dyktatorski. Przeważnie

traktował ludzi jak chłopców na posyłki. Mówił do pracowników mniej wiecuj tak: „Idź po

to... idź po tamto... a teraz zrób to... zrób tamto – a decyzje będę podejmować ja sam".

W efekcie zraził do siebie niemal wszystkich bliskich współpracowników. Spotykali się

w korytarzu i uskarżali na szefa. A byli w tym tak wymowni i wymyślni, jakby próbowali

naprawić sytuację. Narzekali bez końca, pozbywając się odpowiedzialności w imię słabości

prezesa.

–Nie macie pojęcia, co się tym razem zdarzyło – ktoś zaczynał. – Przyszedł wczoraj do

mojego działu. Miałem wszystko przygotowane. Ale on zachowywał się tak, jakby było

inaczej. Za jednym zamachem zniszczył to, nad czym pracowałem przez kilka miesięcy.

Pojęcia nie mam, jak z nim pracować? Ile mu jeszcze zostało do emerytury?

– Ma dopiero pięćdziesiąt dziewięć lat– odpowiedział inny. – Dasz radę wytrzymać

jeszcze sześć lat?

– Nie wiem, poza tym jest to chyba ten typ człowieka, który i tak nie pójdzie na

emeryturę.

Wśród członków kierownictwa był jednak jeden człowiek proaktywny. Kierowały nim

wartości, nie uczucia. Przejął inicjatywę – przewidywał, wyczuwał, odczytywał sytuację.

Nie był ślepo wpatrzony w szefa, widział jego wady, ale zamiast go krytykować, starał się

kompensować jego braki. Gdy sposób bycia prezesa budził sprzeciw, niczym bufor łagodził

zderzenia i przekonywał pracowników, że to nie ma znaczenia dla ich pracy. Wykorzystywał

silne strony prezesa – jego talent, posiadanie wizji i twórcze działanie.

Człowiek ten skoncentrował się na swoim kręgu wpływu. On także traktowany był jak

chłopiec na posyłki, ale robił znacznie więcej, niż się po nim spodziewano. Przewidywał

potrzeby szefa. Wyczuwał przedmioty jego najwyższej troski, kiedy więc dostarczał

informacji, o które go proszono, dawał też analizę sytuacji i proponował konkretne

posunięcia.

Na jednej z regularnych sesji doradczych prezes powiedział do mnie:

– Nie masz pojęcia, Stephen, co ten człowiek robi. Nie tylko daje mi informacje, o które

proszę, ale także informacje, które mogą się przydać, dokładnie to, czego potrzebuję. W

ostatniej analizie sytuacji uwzględnił to wszystko, nad czym sam się zastanawiałem, dając

kilka propozycji rozwiązania. Propozycje wynikają z analizy, a analiza jest zgodna z

danymi. Nadzwyczajne! Jak to dobrze, że choć o jego dział mogę być spokojny.

Na następnej naradzie znowu było: „Zrób to... zrób tamto" – do wszystkich... z

wyjątkiem jednego człowieka. Do niego szef zwracał się: „Co o tym myślisz?" Krąg

wpływu tego człowieka wzrósł. W przedsiębiorstwie wrzało. Na korytarzach reaktywne

umysły miotały teraz mściwe strzały w kierunku proaktywnego kolegi.

Zwalnianie siebie od odpowiedzialności leży w naturze ludzi reaktywnych. Znacznie

bezpieczniej jest powiedzieć: „Nie jestem za to odpowiedzialny". Jeśli powiem: „Jestem

odpowiedzialny", być może będę musiał powiedzieć: „Jestem nieodpowiedzialny". Trudno

byłoby się przyznać, że mogąc wybierać reakcje, wybrałem taką, która dała negatywne

rezultaty, trudno tym bardziej, że przez lata zwalniałem siebie z odpowiedzialności, kładąc

to na karb wad innych.

Zatem członkowie zarządu przedsiębiorstwa skoncentrowali się na wyszukiwaniu

kolejnych danych, amunicji do strzelania, nowych dowodów wyjaśniających, dlaczego nie

są odpowiedzialni.

Ich kolega był jednak proaktywny także w stosunku do nich. Stopniowo jego krąg

wpływu rozszerzał się w ich stronę. Wzrósł do tego stopnia, że w końcu nikt w

przedsiębiorstwie – włącznie z prezesem – nie zrobił żadnego istotnego posunięcia bez

wiedzy i aprobaty tego człowieka. Sam prezes nie czuł zagrożenia, ponieważ siła

podwładnego uzupełniała jego siłę, a kompensowała słabości. Miał zatem moc dwojga

ludzi – uzupełniający się zespół.

Sukces człowieka, o którym mowa, nie zależał od okoliczności. Wielu innych było w tej

samej sytuacji. Różnica leżała w wyborze reakcji, w skoncentrowaniu się na pracy w kręgu

wpływu.

Niektórzy uważają, że proaktywny znaczy napastliwy, agresywny czy niewrażliwy; nie o

to chodzi. Ludzie proaktywni nie stosują agresji. Są rozsądni, kierują się wartościami,

obserwują rzeczywistość i wiedzą, czego ona wymaga.

Na przykład Gandhi. Podczas gdy jego oskarżyciele krytykowali go w izbach

parlamentu, że nie dołączył do ich „kręgu retorycznego zainteresowania", potępiając

Imperium Brytyjskie za uzależnienie Hindusów, on na polach ryżowych spokojnie, pomału i

niedostrzegalnie powiększał swój krąg wpływu wśród wieśniaków. Zyskiwał w kraju coraz

większe poparcie i zaufanie. Choć nie miał biura ani pozycji politycznej, współczuciem,

odwagą, postem oraz siłą moralnej perswazji rzucił w końcu Anglię na kolana, łamiąc

polityczną przewagę trzystu milionów ludzi siłą swojego ogromnie powiększonego kręgu

wpływu.

„MIEĆ" I „BYĆ"

Jednym ze sposobów określenia, w którym kręgu znajdują się nasze troski, jest

odróżnianie m i e ć od b y ć . K r ą g z a i n t e r e s o w a n i a wypełniony jest

czasownikiem m i e ć w różnych formach.

„Będę szczęśliwy, gdy będę miał spłacony dom".

„Byłoby inaczej, gdybym miał innego szefa".

„Gdybym miała bardziej cierpliwego męża..."

„Gdybym miał bardziej posłuszne dzieci..."

„Gdybym miał skończone studia..."

„Gdybym mogła mieć więcej czasu dla siebie..."

Krąg wpływu wypełniony jest odmianą czasownika b y ć – mogę być bardziej cierpliwy,

b ę d ę mądrzejszy, będę bardziej czuły. To jest skoncentrowanie się na charakterze.

Tak naprawdę prawdziwym p r o b l e m e m jest każda myśl, że przyczyna problemu

leży „tam" – na zewnątrz. Pozwalamy w ten sposób, by kierowały nami czynniki

zewnętrzne. Paradygmat zmiany to paradygmat „na zewnątrz", który zakłada, że abyśmy

mogli zmienić się sami, musi się zmienić coś na zewnątrz nas.

Podejście proaktywne to zmiana od wewnątrz: być innym i przez to wpływać pozytywnie

na to, co jest na zewnątrz – mogę być bardziej zaradny, będę pilny, będę bardziej twórczy,

będę lepiej współpracować.

Jedną z moich ulubionych historii jest opowieść ze Starego Testamentu, która – obok

innych – stanowi kanwę tradycji judeochrzeicijańskiej. Jest to opowieść o Józefie, którego

bracia sprzedali w niewolę egipską, gdy miał siedemnaście lat. Można by oczekiwać, że

będąc już sługą Putyfara, łatwo pogrąży się w użalaniu nad sobą, i koncentruje na wadach

swoich braci i władców i na wszystkim, czego go pozbawiono. Jednak Józef był

proaktywny, pracował nad być. Po krótkim czasie prowadził już gospodarstwo Putyfara, a

ten ufał mu tak bardzo, że oddał mu pod zarząd wszystko, co posiadał. Przyszedł dzień, w

którym Józef w trudnej sytuacji odmówił pójścia na kompromis ze swoją uczciwością. W

rezultacie niesłusznie skazano go na trzynaście lat więzienia. Jednak dalej był proaktywny.

Pracował w wewnętrznym kręgu nad być, zamiast nad mieć, i wkrótce zarządzał

więzieniem, a w końcu całym narodem egipskim, jako drugi po faraonie.

Wiem, że taka zmiana paradygmatu jest dla wielu ludzi wręcz dramatyczna. Znacznie

łatwiej winić za własny bezwład innych ludzi, okoliczności czy uwarunkowania. A przecież

to my sami jesteśmy odpowiedzialni – „zdolni do odpowiedzi"– za kontrolę nad własnym

życiem i towarzyszącymi mu okolicznościami. Odpowiedzialność tę możemy wykształcić w

sobie, pracując nad naszym być, nad tym, jacy jesteśmy.

Jeśli mam problemy w małżeństwie, to co osiągnę, wyliczając bez końca grzechy mojej

żony? Mówiąc, że nie jestem za to odpowiedzialny, robię z siebie bezsilną ofiarę;

demobilizuję się i wtłaczam w sytuację bez wyjścia. Zmniejszam też przez to swój wpływ

na żonę, a moje narzekania, krytyka i oskarżenia utwierdzają ją tylko w jej wadach. Mój

krytycyzm gorszy jest niż okoliczności, które chcę zmienić. Zdolność do pozytywnego

wpływu na sytuację więdnie i umiera.

Jeżeli naprawdę chcę poprawić swoją sytuację, pracuję nad tym, nad czym mam

kontrolę – nad sobą. Nie usiłuję zmienić żony, lecz koncentruję się na swoich wadach.

Staram się być wspaniałym partnerem, źródłem bezwarunkowej miłości i wsparcia. Miejmy

nadzieję, że żona odczuje siłę proaktywnego przykładu i odwzajemni się tym samym. A jeśli

nawet nie, najlepiej wpłynę na tę sytuację, jeśli podejmę pracę nad sobą, nad moim być.

Pracować we własnym kręgu wpływu można w przeróżny sposób – można być lepszym

słuchaczem, być bardziej czułym partnerem, być lepiej współpracującym i bardziej

oddanym pracownikiem. Czasami najbardziej proaktywne zachowania to być

szczęśliwym – po prostu szczerze się uśmiechać. Zarówno szczęście, jak i nieszczęście są

proaktywnymi wyborami. Są pewne zjawiska, choćby pogoda, które nigdy nie znajdą się w

naszym kręgu wpływu. Jednak jako ludzie proaktywni nosimy ze sobą własną pogodę, i tę

fizyczną, i społeczną. Jesteśmy szczęśliwi i akceptując to, na co nie mamy wpływu,

koncentrujemy nasze wysiłki tam, gdzie możemy coś zrobić.

DRUGI KONIEC KIJA

Zanim całkowicie skoncentrujemy życie na kręgu wpływu, musimy rozważyć

zasługujące na głębsze przemyślenie dwa zjawiska z kręgu zainteresowania –

k o n s e k w e n c j e i b ł ę d y .

Chociaż mamy prawo wybierać nasze działania, ich konsekwencji wybierać nie możemy.

Rządzą się one naturalnymi prawami. Są na zewnątrz, w kręgu zainteresowania. Możemy

podjąć decyzję, by stanąć naprzeciw pędzącego pociągu, ale nie my decydujemy, co się z

nami stanie, gdy pociąg w nas uderzy.

Możemy podjąć decyzję o nieuczciwości w pracy zawodowej. Społeczne konsekwencje

zależą od tego, czy zostaniemy zdemaskowani czy nie, ale naturalne konsekwencje dla

naszego charakteru są ustalone.

Zachowanie podlega naturalnym prawom. Życie w harmonii z tymi prawami powoduje

konsekwencje pozytywne, naruszenie praw – konsekwencje negatywne. Mamy wybór

reakcji na daną sytuację, ale zarazem wybieramy towarzyszące im konsekwencje. „Kiedy

podnosimy jeden koniec kija, podnosimy także drugi".

Bez wątpienia zdarzało nam się w życiu podnieść – jak się później okazało – zły kij.

Dokonane wybory przyniosły konsekwencje, których wolelibyśmy raczej uniknąć. Gdyby

dane nam było dokonać powtórnego wyboru, postąpilibyśmy inaczej. Takie niewłaściwe

wybory nazywamy błędami i jest to drugie zjawisko, które wymaga głębszego

przemyślenia.

Dla tych, co wciąż żałują, najpotrzebniejszym może ćwiczeniem proaktywności jest

uświadomienie sobie, że popełnione błędy także należą do zewnętrznego kręgu

zainteresowania. Nie możemy ich cofnąć ani odrobić, nie możemy kontrolować ich

konsekwencji.

Jeszcze w szkole, grając w futbol amerykański, jeden z moich sy nów miał własny

„sposób" na to, aby popełnione przez graczy błędy nie wpływały na jego psychiczne

nastawienie – pomiędzy kolejnymi zagraniami niejako naciągał i puszczał swoją opaskę na

nadgarstku, pozostawiając błędy w przeszłości, tak by nie miały wpływu na dalszą grę.*

Proaktywny stosunek do błędów polega na ich szybkim zrozumieniu, poprawieniu i

wyniesieniu z nich nauki. Takie zachowania dosłownie zmieniają porażkę w sukces.

„Sukces – powiedział założyciel IBM, T. J. Watson – jest po drugiej stronie porażki".

Niezauważanie błędów, niepoprawianie ich i niewyciąganie z nich wniosków na

przyszłość jest także błędem. Zwykle prowadzi to do oszukiwania i usprawiedliwiania

samego siebie, często powoduje uciekanie się do racjonalizacji (rozsądnych kłamstw),

zarówno w stosunku do siebie, jak i do innych. Ten drugi błąd – tuszowanie – nadaje

pierwszemu nieproporcjonalnie duże znaczenie, wzmacnia go i o wiele bardziej szkodzi

naszemu „ja".

Ani działania innych, ani nawet własne błędy nie ranią nas tak bardzo, jak nasza na nie

odpowiedź. Próba złapaniu jadowitego węża, który nas ugryzł, spowoduje tylko rozejście

* Z fragmentu opisującego, jakie błędy popełniano, ujęłam jego istotę – chodzi o symboliczne oderwanie się

od błędów. Inne tłumaczenie tego fragmentu wymagałoby wgłębienia się w zasady gry futbolu amerykańskiego.

się trucizny po całym organizmie. Znacznie lepiej podjąć natychmiastowe kroki w kierunku

pozbycia się trucizny.

Od naszej odpowiedzi na błąd zależy, jaka sytuacja po nim nastąpi. Jeśli natychmiast

zauważymy i naprawimy błąd, to nie będzie miał on negatywnego wpływu na przyszłość, a

my wzmocnimy siebie.

PODEJMOWANIE I DOTRZYMYWANIE ZOBOWIĄZAŃ

W samym sercu kręgu wpływu leży zdolność do podejmowania i dotrzymywania

zobowiązań i obietnic. Podejmowanie zobowiązań w stosunku do siebie samych i innych

oraz nasze spójne działanie w myśl tych zobowiązań stanowią istotę i najczystszy przejaw

proaktywności.

Jest to również istota naszego wzrastania. Dzięki temu, że posiadamy

s a m o ś w i a d o m o ś ć i s u m i e n i e , stajemy się świadomi zarówno naszych

słabych stron, jak i tych, które można rozwinąć, a także tych, które należy zmienić lub

wyeliminować z naszego życia. Następnie, z udziałem w y o b r a ź n i i w o l i do

działania na tych polach – podejmując postanowienia, ustalając cele i będąc im wiernym –

budujemy siłę charakteru, naturę, dzięki której osiągniemy wszelkie inne dobre rzeczy w

życiu.

Stajemy wtedy przed dwiema możliwościami przejęcia natychmiastowej kontroli nad

swoim życiem. Możemy p o c z y n i ć o b i e t n i c e – i dotrzymać ich, lub u s t a l i ć

c e l – i pracować nad jego osiągnięciem. Zobowiązując się i wywiązując ze zobowiązań,

nawet tych najmniejszych, budujemy podstawy spójności wewnętrznej, która daje nam

świadomość samokontroli oraz zachętę i siłę do przyjmowania coraz większej

odpowiedzialności za nasze życie. Obiecujemy i dotrzymujemy obietnic sobie i innym, krok

po kroku nasz honor staje się silniejszy niż nastroje.

Władza nad podejmowaniem i realizowaniem zobowiązań w stosunku do siebie jest

istotą rozwoju podstawowych nawyków skutecznego działania. Wiedza, umiejętności i

pragnienie podlegają naszej kontroli. Możemy pracować nad każdym z tych obszarów, by

tworzyły harmonijną całość. Powiększając pole ich zgodnej współpracy, coraz bardziej

przyswajamy zasady, na których oparte są nawyki, i tworzymy siłę charakteru

umożliwiającą nam harmonijne posuwanie się w kierunku coraz większej zdolności

skutecznego działania.

TRZYDZIESTODNIOWY TEST PROAKTYWNOŚCI

Aby docenić i rozwinąć proaktywność, nie musimy przechodzić przez doświadczenia

Frankla z obozu śmierci. Proaktywna zdolność do radzenia sobie z ekstremalnymi

sytuacjami życiowymi rozwija się przez zwyczajne codzienne wydarzenia. Przez to, jak

dotrzymujemy zobowiązań, jak zachowujemy się w ulicznym korku, jak traktujemy

irytującego klienta czy nieposłuszne dziecko. Przez sposób widzenia naszych problemów i

przez to, na czym skupiamy energię. Przez nasz język.

Namawiam cię do przetestowania zasady proaktywności w ciągu trzydziestu dni. Po

prostu spróbuj i zobacz, co się stanie. Przez trzydzieści dni pracuj tylko w kręgu wpływu.

Podejmuj zobowiązania i wywiązuj się z nich. Bądź latarnią, nie sędzią. Bądź wzorem, nie

krytykiem. Bądź częścią rozwiązania, nie częścią problemu.

Wypróbuj tę zasadę w małżeństwie, w rodzinie, w pracy. Nie dyskutuj nad słabościami

innych. Nie dyskutuj nad własnymi. Jeśli popełnisz błąd, dostrzeż go jak najszybciej,

napraw i wyciągnij z niego naukę. Nie popadaj w obwiniający, oskarżający nastrój. Pracuj

nad tym, nad czym masz kontrolę. Pracuj nad sobą. Nad b y ć .

Spójrz na wady innych ze współczuciem, nie z oskarżeniem. Nie ma znaczenia to, czego

inni nie robią ani co powinni robić. Ważna jest twoja samodzielnie wybrana reakcja na daną

sytuację i to, co ty powinieneś robić. Jeśli zorientujesz się, że widzisz problem „na

zewnątrz", natychmiast zmień sposób myślenia. To takie myślenie jest problemem.

Ludzie, którzy ćwiczą swoją zarodkową wolność dzień po dniu, zwiększają ją pomału.

Ci, którzy tego nie robią, stwierdzą, że zanika. Będą grać według scenariuszy napisanych

przez rodziców, kolegów i społeczeństwo.

Jesteśmy odpowiedzialni za skuteczne działanie w życiu, za nasze szczęście, a

ostatecznie, powiedziałbym nawet, za większość okoliczności.

Samuel Johnson powiedział: „Fontanna zadowolenia wytryska z umysłu; a ten, co

posiadł tak małą wiedzę o ludzkiej naturze, że szuka szczęścia przez zmianę czegoś innego

niż własnych skłonności, zmarnuje życie na bezowocnych wysiłkach i pomnoży żal, którego

chciał się pozbyć".

Świadomość odpowiedzialności – zdolności do odpowiedzi – jest podstawą skutecznego

działania i każdego omawianego tu nawyku wiodącego do skuteczności.

PROPOZYCJE PRAKTYCZNE

1. Przez cały dzień wsłuchuj się w swój język i język ludzi z twojego otoczenia. Jak

często stosujesz i słyszysz reaktywne zwroty typu: „ach, gdybym tylko", „nie mogę" lub

„muszę"?

2. Znajdź sytuację, której wkrótce możesz się spodziewać, na którą zwykłeś reagować

reaktywnie. Przemyśl ją pod kątem kręgu wpływu. Jak mógłbyś się zachować, aby było to

działanie proaktywne? Wyobraź sobie dokładnie tę sytuację i siebie zachowującego się

proaktywnie. Przypomnij sobie o odstępie pomiędzy bodźcem i reakcją. Podejmij

zobowiązanie, aby ćwiczyć wolność wyboru.

3. Wybierz jakiś frustrujący cię problem z zawodowego lub osobistego życia. Określ, czy

podlega kontroli bezpośredniej, pośredniej czy w ogóle nie podlega twojej kontroli. Określ

pierwszy krok, który należy zrobić, aby rozwiązać problem, i... zrób ten krok.

4. Podejmij próbę trzydziestodniowego testu proaktywności. Zwracaj uwagę na zmiany

w twoim kręgu wpływu.

NAWYK DRUGI

ZACZYNAJ Z WIZJĄ KOŃCA

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY PRZEWODNICTWA*

To, co za nami, i to, co przed nami,ma niewielkie znaczeniew porównaniu z tym, co jest w nas.

OLIVER WENDELL HOLMES

Znajdź, proszę, czas na przeczytanie następnych kilku stron, tak abyś był sam i aby nikt

ci nie przeszkadzał. Nie myśl o niczym z wyjątkiem tego, o czym będziesz czytał, i tego, o

co cię poproszę. Nie myśl o swoim harmonogramie, pracy, rodzinie czy przyjaciołach. Skup

się na tym, co piszę, i naprawdę otwórz swój umysł.

Oczami wyobraźni zobacz siebie idącego na pogrzeb kogoś bliskiego. Wyobraź sobie, jak

jedziesz do kościoła, parkujesz samochód i wysiadasz z niego. Wchodzisz do kościoła,

słyszysz łagodne dźwięki organów, widzisz kwiaty. Dookoła twarze rodziny i przyjaciół.

Zebranych przepełnia smutek po stracie, ale i radość, że znali zmarłego.

Podchodzisz do trumny, zaglądasz do niej i nagle... stajesz twarzą w twarz ze sobą. To

twój pogrzeb – za trzy lata od dziś. A ludzie ci przyszli, by cię uczcić, wyrazić miłość i

wdzięczność za twoje życie.

Zajmujesz miejsce w ławce. Czekając, aż zacznie się uroczystość, zaglądasz do programu

uroczystości pogrzebowej. Będzie czworo mówców. Pierwszy reprezentuje Twoją rodzinę,

tę najbliższą i dalszą – dzieci, braci, siostry, bratanków, siostrzenice, ciotki i wujów,

kuzynów i dziadków, którzy przybyli tu z całego kraju. Drugi mówca to jeden z twoich

przyjaciół, ktoś, kto naprawdę może dużo o tobie powiedzieć. Trzeci jest z twojej pracy, a * W oryginale leadership; tłumaczę to zamiennie —jako przewodzenie i jako kierowanie. Słowa „kierowanie" używam

zwłaszcza w kontekście zawiadywania swoim życiem, „przewodzenia" sobie. W języku polskim od dawna istnieją

słowa: kierownictwo, kierowniczy, kierowanie, nie widzę więc powodu, by w ujęciu menedżerskim i społecznym

wprowadzać militarnie brzmiące „przywództwo" i „przywódcze". Ponieważ w polskiej literaturze dotyczącej

samorozwoju przyjęło się słowo „przewodnictwo" (lub przewodzenie), posługiwać się będę oboma słowami zamiennie.

czwarty z kościoła czy też organizacji społecznej, w której działasz.

A teraz dobrze się zastanów. Co chciałbyś usłyszeć od każdego z mówców o sobie i

swoim życiu? Jakiego męża i ojca czy jaką żonę i matkę chciałbyś ujrzeć w ich słowach?

Jakim synem, córką czy kuzynem chciałbyś być? Jakim przyjacielem? Jakim kolegą z

pracy?

Jak chciałbyś, by postrzegali twój charakter? O jakich twoich osiągnięciach i

wkładach chciałbyś, by pamiętali? Popatrz na tych, którzy cię otaczają. W jaki sposób

chciałbyś wpływać na ich życie?

Zanim zaczniesz czytać dalej, poświęć kilka minut na zanotowanie tego, co czujesz.

Ułatwi ci to znacznie zrozumienie drugiego nawyku.

CO TO ZNACZY „ZACZYNAĆ Z WIZJĄ KOŃCA"

Jeśli podszedłeś do tego eksperymentu poważnie, to przez chwilę dotykałeś swoich

najgłębszych i najbardziej podstawowych wartości. Nawiązałeś kontakt ze znajdującym

się w samym sercu kręgu wpływu wewnętrznym systemem kierowania.

Zastanów się nad słowami Josepha Addisona:

Gdy patrzę na grobowce wielkich, umiera we mnie wszelkie uczucie zazdrości; gdy czytam

epitafia pięknych – odchodzą pragnienia nad miarę; kiedy na grobowcu widzę żal rodziców, serce

topnieje mi ze współczucia; gdy widzę nagrobek rodziców, myślę nad próżnym żalem za tymi,

za którymi wkrótce podążymy; gdy widzę królów leżących obok tych, co ich usunęli, gdy

dostrzegam obok siebie rywali słowa lub świątobliwych mężów, co dzielili świat sporami i

dysputami, rozmyślam ze smutkiem i zdziwieniem o małych rywalizacjach, frakcjach i

debatach ludzkości. Gdy czytam daty na nagrobkach tych, co umarli wczoraj, i tych – sześćset

lat temu, myślę o Wielkim Dniu, gdy zjawimy się wszyscy i będziemy Współcześni.

Chociaż nawyk drugi ma zastosowanie w rozmaitych okolicznościach i na różnych

poziomach życia, to najważniejsze zastosowanie zasady „zaczynaj z wizją końca" polega na

rozpoczynaniu dnia z wyobrażeniem, paradygmatem końca życia jako punktu odniesienia,

czyli kryterium, według którego ocenia się wszystko inne. Każdy fragment życia,

zachowanie dzisiejsze, jutrzejsze i to w następnym tygodniu czy miesiącu może być

rozpatrywane w kontekście całości, tego, co ma dla ciebie prawdziwe znaczenie. Mając w

głowie jasną wizję końca, możesz mieć pewność, że cokolwiek byś zrobił w danym dniu,

nie naruszy to twoich najważniejszych kryteriów, a każdy kolejny dzień będzie znaczącym

wkładem w twoją wizję życia jako całości.

Zaczynać z wizją końca – to zaczynać z jasnym zrozumieniem własnego

przeznaczenia, to wiedzieć, dokąd się podąża, by lepiej rozumieć, gdzie się jest teraz, i

stawiać każdy krok we właściwym kierunku.

Niezwykle łatwo wpaść w pułapkę aktywności, w wir życia – pracować coraz ciężej i

wspinać się po szczeblach drabiny sukcesu po to tylko, by odkryć, że przystawiona jest do

złej ściany. Można być zajętym, bardzo zajętym, a jednocześnie mało efektywnym.

Często się okazuje, że zwycięstwa są puste w środku, pozbawione głębszej treści, a za

sukces przyszło zapłacić znacznie więcej, niż był on wart. Ludzie różnych zawodów –

lekarze, pracownicy nauki, aktorzy, politycy, ludzie biznesu, sportowcy i hydraulicy –

często dążą do wyższych dochodów, większego uznania czy wyższego stopnia kompetencji

zawodowych tylko po to, by stwierdzić, że owo dążenie zaciemniło im rzeczy znacznie

ważniejsze, które przez to stracili.

Jakże inaczej wygląda nasze życie, gdy naprawdę wiemy, co jest dla nas najważniejsze, i

mając tę wizję w głowie, codziennie robimy to, co naprawdę się liczy. Jeśli drabina oparta

jest o złą ścianę, każdy krok przybliża nas jedynie do niewłaściwego miejsca. Możemy być

bardzo zajęci, bardzo wydajni, ale byśmy naprawdę skutecznie działali, musimy zaczynać z

wizją końca.

Jeśli głęboko się zastanowisz, co chciałbyś usłyszeć na swoim pogrzebie, znajdziesz

swoją definicję sukcesu. Może się okazać, że jest zupełnie inna niż ta, którą miałeś

wcześniej. Może sława, osiągnięcia, pieniądze czy inne rzeczy, o które zabiegamy, nie są

nawet częścią właściwej ściany.

Zaczynając z wizją końca, osiągasz inną perspektywę. Jeden mężczyzna zapytał drugiego

po śmierci wspólnego przyjaciela:

– Ile zostawił?

– Wszystko – padła odpowiedź.

WSZYSTKO TWORZY SIĘ DWA RAZY

Zaczynanie z wizją końca oparte jest. na założeniu, że w s z y s t k o t w o r z y s i ę

d w a r a z y . Najpierw w umyśle – to pierwszy proces tworzenia, potem fizycznie – i to

jest drugi proces tworzenia.

Weźmy na przykład budowę domu. Tworzysz go w najdrobniejszych szczegółach, zanim

jeszcze wbijesz pierwszy gwóźdź. Musisz dokładnie wiedzieć, jaki to ma być dom. Jeśli

jego przeznaczeniem jest stworzenie idealnych warunków do rodzinnego życia, planujesz

pokój rodzinny tam, gdzie spotkania członków rodziny wypadają naturalnie. Planujesz

rozsuwane drzwi i mały ogródek, gdzie będą się bawić dzieci. Myślisz. Pracujesz głową tak

długo, aż dokładnie będziesz wiedział, co chcesz zbudować.

Wtedy zamieniasz to na projekt i sporządzasz plany konstrukcyjne. Wszystko to trzeba

zrobić, zanim zacznie się kopać ziemię. Jeśli nie, to w drugim procesie tworzenia –

fizycznym – będziesz dokonywał zmian, które mogą wręcz podwoić koszty budowy.

„Mierz dwa razy, tnij raz" – mówi prawo cieśli. Musisz być pewny, że

w projekcie – w pierwszym procesie tworzenia – jest to, na czym ci zależy, że o wszystkim

pomyślałeś. Wtedy dopiero powierzasz go murarzom. A i tak codziennie chodzisz do

robotników, by dać im wytyczne. Zaczynasz z wizją końca.

Spójrzmy na inny przykład: biznes. Jeśli chcesz mieć dobrze prosperujące

przedsiębiorstwo, musisz dokładnie określić, co zamierzasz osiągnąć. Musisz wiedzieć,

jakie usługi będziesz świadczył czy jaki produkt wytwarzał. Musisz wszystko przemyśleć

pod kątem potrzeb rynku, a następnie, aby sprostać realiom, zorganizować finanse, badanie

rynku i kierunków rozwoju, system sprzedaży, personel, wyposażenie i tak

dalej – cokolwiek jest potrzebne. To, w jakim stopniu działasz z wizją końca, często

decyduje o tym, czy stworzysz dobrze działającą firmę. Niepowodzenia wielu firm mają

swój początek już w pierwszym procesie tworzenia, przeznaczono bowiem zbyt mało

środków finansowych, nie zrozumiano rynku lub zabrakło planu działania.

Podobnie jest z rodzicielstwem. Jeśli chcesz wychować odpowiedzialne,

zdyscyplinowane wewnętrznie dziecko, musisz to sobie jasno uświadomić i pamiętać o tym

w codziennych kontaktach z dzieckiem. Nie możesz zachowywać się w stosunku do niego

w sposób, który podkopuje rozwój właściwej samooceny czy samodyscypliny.

Zasada ta wykorzystywana jest w różnym stopniu w wielu różnych dziedzinach życia.

Zanim wybierzesz się na wycieczkę, określasz miejsce, do którego zamierzasz dotrzeć, oraz

wyznaczasz najlepszą trasę. Zanim założysz ogród, planujesz go najpierw w wyobraźni,

czasom rysujesz. Mowa, którą masz wygłosić, powstaje najpierw na papierze. Nim

posadzisz krzewy przed domem, wyobrażasz sobie, jak ozdobią twój dom, a projekt ubrania

robisz, nim nawleczesz igłę.

To, jak dalece rozumiemy zasady podwójnego tworzenia oraz przyjmujemy

odpowiedzialność za oba procesy, decyduje, na ile pracą w kręgu wpływu powiększamy

jego obszar. Jeśli zaś nie potrafimy działać zgodnie z tą zasadą i nie panujemy nad

pierwszym procesem tworzenia, nasz krąg wpływu zanika.

TWORZENIE ZAMIERZONE I MIMOWOLNE

To pewne, że wszystko tworzy się dwa razy, nie zawsze jednak pierwsza kreacja jest

efektem świadomego zamierzenia. Jeśli nie rozwiniemy samoświadomości i nie staniemy

się odpowiedzialni za pierwszy proces tworzenia w naszym życiu, to ludzie i okoliczności

spoza naszego kręgu wpływu mogą kształtować nasze życie. Żyjemy wtedy reaktywnie,

według scenariuszy wręczanych nam przez rodzinę, kolegów czy innych ludzi; pod presją

okoliczności – scenariuszy z lat poprzednich, dawnej praktyki i uwarunkowań.

Te scenariusze pochodzą od ludzi, a nie wypływają z zasad. Wyrastają z naszej

nieodporności, głębokiej zależności od innych i z potrzeby miłości, akceptacji,

przynależności, poczucia ważności i wartości, z potrzeby uczucia, że innym na nas zależy.

Czy zdajemy sobie z tego sprawę, czy nie, kontrolujemy to czy też nie, pierwszy proces

tworzenia istnieje w każdej cząstce naszego życia. Jesteśmy albo drugą kreacją własnego

proaktywnego zamierzenia, albo drugim tworem programu innych ludzi, okoliczności lub

dawnych nawyków.

Samoświadomość, wyobraźnia oraz sumienie czynią nas zdolnymi do zbadania

pierwszego procesu tworzenia i zapanowania nad nim, do napisania własnego scenariusza.

Nawyk pierwszy mówi zatem: „Jesteś twórcą", nawyk drugi jest pierwszą kreacją.

KIEROWANIE I ZARZĄDZANIE DWA PROCESYTWORZENIA

Drugi nawyk oparty jest na zasadzie kierowania sobą (personal leadership), co znaczy, że

kierowanie jest pierwszym procesem tworzenia. Nie należy mylić kierowania z

zarządzaniem (management). Zarządzanie jest drugim procesem tworzenia, co wyjaśnię

szerzej, omawiając nawyk trzeci. Najpierw musi być kierownictwo.

Zarządzanie, czy menedżerowie koncentrują się na wykonaniu: „Jak mogę najlepiej

osiągnąć to, co chcę?" Kierownictwo, czyli zarząd firmy, tworzy założenia: „Co chcę

osiągnąć?" Jak powiedzieli Peter Drucker i Warren Bennis: „Menedżerowie robią rzeczy

właściwie. Kierownictwo robi właściwe rzeczy". Menedżerowie wspinają się sprawnie po

szczeblach sukcesu; kierownictwo określa, czy drabina oparta jest o właściwą ścianę.

Szybko pojmiesz różnicę pomiędzy tymi dwoma pojęciami, jeśli wyobrazisz sobie grupę

ludzi wycinających maczetami drogę w dżungli. To wykonawcy – rozwiązują problem. Tną

podszycie dżungli i usuwają je z drogi. Za nimi idzie menedżer. Ostrzy maczety,

opracowuje regulaminy oraz procedurę pracy, dba o rozwój mięśni pracowników, śledzi i

wdraża nowości technologiczne, ustala plan pracy i wynagrodzenie dla tych, co dzierżą

maczety.

Liderem, czyli kierownikiem, jest ten, który wspina się na najwyższe drzewo, analizuje

sytuację i krzyczy: „To nie ta dżungla!" Jakże często zdarza się, że zajęci, sprawni

wykonawcy i menedżer odpowiadają: „Daj spokój! Dobrze nam idzie".

Jako jednostki, grupy i przedsiębiorstwa często jesteśmy tak zajęci wycinaniem

podszycia, iż nie zdajemy sobie nawet sprawy, że jesteśmy w złej dżungli. Tymczasem

środowisko zmienia się dziś tak gwałtownie, że bardziej niż kiedykolwiek potrzebujemy

skutecznego przewodnictwa – w każdym aspekcie niezależnego i współzależnego życia.

Potrzebujemy lepszego wyobrażenia o miejscu, do którego podążamy, i raczej kompasu

(zbiór zasad lub kierunek) niż mapy drogowej. Często nie wiemy, jaki teren napotkamy lub

co będzie nam potrzebne, by go pokonać, i polegamy wówczas jedynie na własnym osądzie.

Wewnętrzny kompas podałby nam zawsze właściwy kierunek.

Skuteczność, a często wręcz przetrwanie, nie zależy jedynie od włożonego wysiłku, ale

głównie od tego, czy ten wysiłek podejmowany jest we właściwej dżungli. Przeobrażenia

zachodzące w każdym niemal zakładzie przemysłowym czy zawodzie wymagają najpierw

kierownictwa, potem zarządu.

W gospodarce rynek zmienia się tak szybko, że produkty i usługi, które kilka lat temu

odpowiadały gustom i potrzebom klientów, dziś są przestarzałe. Prężne, proaktywne

kierownictwo musi wciąż obserwować zmiany środowiska, zwłaszcza motywy i

przyzwyczajenia kupujących, i zapewnić produkty, na które istnieje zapotrzebowanie.

Zmiany w przemyśle lotniczym, szybki wzrost kosztów leczenia, lepsza jakość i większa

liczba importowanych samochodów, wszystkie te innowacje wpływają w znaczący sposób

na środowisko. Jeśli zakład nie obserwuje środowiska i własnego personelu, a kierownictwo

nie dąży do utrzymania kursu we właściwym kierunku, żadna liczba ekspertów od

zarządzania nie powstrzyma go od upadku.

Sprawny zarząd bez skutecznego kierownictwa jest, jak ktoś to ujął: „jak utrzymujące

pion krzesło na Titanicu". Sukcesy zarządu nie pokryją niepowodzeń kierownictwa.

Kierowanie jest jednak trudne właśnie dlatego, że często dajemy się zamknąć w

paradygmacie zarządzania.

Na ostatniej sesji rocznego kursu rozwoju kadry kierowniczej w Seattle prezes dużej

firmy handlującej ropą powiedział mi:

– Stephen, kiedy w drugim miesiącu kursu wskazałeś na różnice między kierowaniem i

zarządzaniem, przyjrzałem się sobie w roli prezesa przedsiębiorstwa i stwierdziłem, że tak

naprawdę nigdy nie byłem liderem. Byłem pochłonięty zarządzaniem i spalałem się pod

presją codziennych wymogów i drobiazgów. Zdecydowałem zatem wycofać się z zarządu.

Mam innych, aby to robili. Chciałem naprawdę prowadzić firmę. Było ciężko. Początki nie

były przyjemne, gdyż przestałem się zajmować większością pilnych problemów, których

rozwiązywanie dawało mi poczucie szybkich osiągnięć, a określanie kierunków działania,

głębokie analizowanie problemów i szukanie nowych możliwości nie dawały mi tej

satysfakcji. Również innym nie było łatwo, gdyż musieli zmienić styl swojej pracy – wyjść

z wygodnej roli. Przestałem być tak łatwo osiągalny jak dawniej, a oni chcieli, abym dalej

pomagał im w rozwiązywaniu codziennych problemów. Jednak wytrwałem. Byłem

absolutnie przekonany, że muszę kierować przedsiębiorstwem. I doszedłem do tego. Dziś

wygląda ono inaczej. Dostosowaliśmy się bardziej do wymogów środowiska. Płacimy

dwukrotnie większy podatek, ale zysk wzrósł czterokrotnie. Ja tym kieruję.

Jestem przekonany, że również rodzice często dają się złapać w pułapkę paradygmatu

zarządzania, nastawiając się na kontrolę, sprawność i porządek zamiast na kierunki, cele i

uczucia rodzinne.

A jeszcze bardziej brakuje nam kierowania w naszym osobistym życiu. Zajmujemy się

wydajnym zarządzaniem, ustalamy i osiągamy cele, zanim nawet ustalimy jasno hierarchię

naszych wartości.

NOWY SCENARIUSZ: PIERWSZY PROCES TWORZENIA SIEBIE

Jak już zauważyliśmy, proaktywność oparta jest na specyficznej ludzkiej zdolności do

samoświadomości. Dodatkowo dwie równie wyjątkowe właściwości – w y o b r a ź n i a i

s u m i e n i e – umożliwiają nam zwiększanie proaktywności i ćwiczenie się

w kierowaniu.

Dzięki wyobraźni możemy sobie wyobrażać nie stworzone, potencjalne światy, które w

nas istnieją. Dzięki sumieniu możemy być w ciągłym kontakcie z uniwersalnym prawem

lub zasadami, z naszymi talentami i aleją zasług oraz z naszymi własnymi wskazówkami

zapewniającymi najskuteczniejszą drogę rozwoju. Te dwie zalety w połączeniu z

samoświadomością dają nam możliwość napisania własnego scenariusza.

Żyjemy według wręczonych nam skryptów, dlatego pisanie własnego scenariusza jest

raczej poprawianiem albo przesuwaniem paradygmatów – zmianą kilku posiadanych przez

nas podstawowych paradygmatów. Kiedy się zorientujemy, że nasz scenariusz nie przynosi

nam pełnej korzyści, gdy rozpoznamy w nim niewłaściwe lub niekompletne paradygmaty,

możemy podejść do życia proaktywnie – stworzyć nowy.

Jeden z najbardziej inspirujących przykładów zmiany scenariusza można znaleźć w

autobiografii Anwara Sadata, byłego prezydenta Egiptu. Sadat został wychowany,

wykształcony i mocno osadzony w scenariuszu nienawiści do Izraela. Kiedyś oświadczył

nawet w telewizji:

– Dopóki Izraelici okupować będą choćby cal arabskiej ziemi, żadnemu z nich nie podam

ręki. Nigdy, nigdy, nigdy! A olbrzymie tłumy w całym kraju powtarzały za nim:

– Nigdy, nigdy, nigdy!

Dzięki takiemu scenariuszowi mógł manewrować energią i jednoczyć wolę całego kraju.

Był to scenariusz niezależności i nacjonalizmu, co wzbudzało w ludziach wielkie emocje.

Jednakże był to również scenariusz nierozsądny, z czego Sabat zdawał sobie sprawę. Nie

uwzględniał ryzyka i wielce współzależnych realiów sytuacji.

Sadat, sporządził zatem nowy scenariusz. Umiejętność tę zdobył w młodości, kiedy był

więźniem celi 54, izolatki w Centralnym Więzieniu w Kairze, gdzie trafił w rezultacie

zaangażowania w konspiracyjny plan przeciw królowi Faroukowi. Korzystając z własnego

umysłu, sprawdzał, czy dany scenariusz jest właściwy i mądry. Oczyszczał umysł, a

następnie, stosując medytacje i własną formę modlitwy, pracował nad scenariuszem tak

długo, aż go zmienił. Napisał nawet, że niemal niechętnie opuszczał więzienną celę, gdyż

było to miejsce, w którym pojął, że prawdziwy sukces to sukces wewnętrzny. To nie

posiadanie rzeczy, ale mistrzostwo – to zwycięstwo nad sobą.

W okresie rządów Nasera przesunięto Sadata na pewien czas na mniej eksponowane

stanowisko. Wszyscy myśleli, że to złamało w nim ducha. Nie złamało. Patrzyli na niego

przez pryzmat własnych domorosłych idei. Nie rozumieli, że czeka na stosowną chwilę. A

kiedy ta chwili nadeszła, gdy został prezydentem Egiptu i stanął w obliczu politycznych

realiów, zmienił w scenariuszu swoją rolę w stosunku do Izraela. Odwiedził Knesset w

Jerozolimie i zapoczątkował bezprecedensowy w historii ruch pokojowy, podjął śmiałą

inicjatywę, która przywiodła w końcu do porozumienia w Camp David.

Sadat skorzystał ze swojej samoświadomości, wyobraźni i sumienia i pracował nad

kierowaniem sobą, nad zamianą istotnego paradygmatu i nowym postrzeganiem sytuacji.

Działał w swoim kręgu wpływu. Nowy scenariusz Sadata, a przez to nowy paradygmat,

spowodował zmiany w jego zachowaniu i postawie, co wpłynęło na życie milionów istnień

w jego szerokim kręgu zainteresowania.

Rozwijając własną samoświadomość, wielu z nas odkryje nieskuteczne scenariusze,

głęboko zakorzenione nawyki bez wartości, całkowicie niezgodne z tym, co w życiu

naprawdę cenimy. Nawyk drugi powiada, że wcale nie musimy żyć według tych

scenariuszy. Z pomocą wyobraźni i twórczego myślenia możemy napisać nowe –

skuteczniejsze, zgodne z naszymi prawdziwymi wartościami i oparte na zasadach, które

nadają im znaczenie.

Przypuśćmy, że zbyt silnie reaguję na zachowanie moich dzieci. Ilekroć zaczynaj ą robić

coś, co uważam za niewłaściwe, natychmiast czuję narastający ucisk w dołku. Buduję

okopy; przygotowuję się do starcia. Koncentruję się na chwilowym zachowaniu, nie na

długofalowym rozwoju i zrozumieniu. Próbuję wygrać bitwę, nie wojnę. Wysyłam swoją

amunicję – wzrost, pozycję i autorytet – krzyczę, grożę, straszę lub karzę. I wygrywam. I

tak stoję zwycięski pośród gruzów rozwalonych związków, a dzieci – pozornie tylko uległe,

a naprawdę zbuntowane, tłumią w sobie uczucia, które kiedyś uzewnętrznią się w gorszy

sposób.

A przecież gdyby na pogrzebie, który wyobrażałem sobie wcześniej, miało mówić jedno

z moich dzieci, chciałbym, aby jego życie odzwierciedlało raczej uwieńczone zwycięstwem

lata uczenia, kształcenia i wychowywania z miłością niż blizny po ranach z potyczek o

szybki efekt. Chciałbym, aby serce i umysł mojego dziecka pełne były przyjemnych

wspomnień ze wspólnie spędzanego czasu, który nas złączył. Pragnę, by pamiętało mnie

jako kochającego ojca, który dzielił z nim radość i trudy dorastania. Chcę, by wspominało,

jak przychodziło do mnie ze swoimi problemami i troskami, a ja słuchałem i pomagałem.

Chciałbym też, aby wiedziało, że nie byłem bez wad, ale że zawsze się starałem. I kochałem

je – może bardziej niż ktokolwiek na świecie.

Chciałbym tego wszystkiego, gdyż w głębi duszy cenię moje dzieci, kocham je i chcę im

pomagać. Cenię sobie rolę ich ojca.

Jednak nie zawsze pamiętam o tych wartościach. Daję się zwieść pozornej wadze małych

spraw. To, co najważniejsze, zostaje pogrzebane pod warstwami naglących problemów,

pilnych spraw i zewnętrznych form zachowania. Jestem reaktywny. A sposób, w jaki na co

dzień zachowuję się w stosunku do dzieci, niewiele ma wspólnego z tym, co naprawdę do

nich czuję.

Mam jednak samoświadomość, wyobraźnię oraz sumienie, a to pozwala mi zbadać moje

najgłębsze wartości. Pozwala zorientować się, że scenariusz, według którego żyję, nie

pozostaje z nimi w harmonii, a samo życie nie jest efektem mojego proaktywnego planu,

lecz pierwszego procesu tworzenia, w którym uległem innym ludziom i okolicznościom.

Mogę to zmienić. Mogę ożywić wyobraźnię zamiast pamięci. Mogę związać się ze swoim

nieograniczonym potencjałem zamiast z przeszłością, która mnie ogranicza. Mogę stać się

pierwszym kreatorem samego siebie.

Zaczynać z wizją końca to znaczy połączyć rolę rodzica (a także inne role) z moimi

wartościami i wytycznymi. To znaczy stać się odpowiedzialnym za pierwszy proces

tworzenia siebie, zmienić scenariusz tak, by paradygmaty, z których wypływają moje

zachowanie i postawa, były zgodne z najistotniejszymi wartościami oraz właściwymi

zasadami.

Znaczy to również – zaczynać każdy dzień z wartościami trwale obecnymi w moich

myślach. Wówczas – przy zmiennych kolejach życia i wyzwaniach losu – na nich opierać

będę swoje decyzje. Będę postępować spójnie, niezależnie od emocji i okoliczności. Będę

prawdziwie proaktywny i będę się kierował wartościami, ponieważ moje wartości staną się

dla mnie wtedy czymś oczywistym.

DEKLARACJA MISJI ŻYCIOWEJ

Najskuteczniejszym znanym mi sposobem zaczynania z wizją końca jest zadeklarowanie

własnej misji życiowej, czyli filozofii życiowej czy credo. Misja życiowa koncentruje się

wokół tego, kim chcesz być (charakter), co chcesz robić (wkład i osiągnięcia), i wokół

wartości, na których owo „bycie" i „robienie" będzie oparte.

Każdy człowiek jest jedyny w swoim rodzaju, dlatego deklaracja własnej misji życiowej

będzie odbijać tę wyjątkowość– zarówno w formie, jak i treści. Mój przyjaciel Rolfe Kerr

wyraził swoje osobiste credo w taki oto sposób:

• Najpierw odnieś sukces w domu. • Szukaj boskiej pomocy i doceniaj ją, gdy przyjdzie. • Nigdy nie idź na kompromis z uczciwością. • Pamiętaj o innych.• Wysłuchaj obu stron, nim wydasz sąd. • Radź się innych. • Broń nieobecnych. • Bądź uprzejmy, lecz stanowczy. • W każdym roku posiądź nową umiejętność. • Planuj dziś, co będziesz robił jutro. • Przyspieszaj sprawy, gdy czekasz. • Utrzymuj pozytywną postawę. • Miej poczucie humoru.• Bądź wewnętrznie uporządkowany i dbaj o porządek w pracy. • Nie bój się popełniania błędów – strzeż się tylko przed brakiem twórczego myślenia,

konstruktywności i właściwej reakcji na te błędy. • Pomagaj osiągać sukces podwładnym. • Słuchaj dwa razy tyle, ile mówisz.• Koncentruj wszystkie swoje możliwości i wysiłki na obecnym zadaniu, nie martw się

o następną pracę czy awans.

Kobieta poszukująca równowagi między wartościami życia rodzinnego i pracą wyraziła

swoją misję inaczej:

Życie rodzinne i kariera zawodowa są dla mnie jednakowo ważne. Będę się zatem starała je

pogodzić.

Mój dom będzie miejscem, w którym ja, moja rodzina, przyjaciele i goście znajdą radość,

wygodę, spokój i szczęście. Będę dbać o czystość i porządek, tak jednak, by było wygodnie tam

żyć. Będę mądrze troszczyć się o to, co jemy, czytamy, oglądamy i robimy. Chcę nauczyć dzieci

przede wszystkim kochać, zdobywać wiedzę i śmiać się – a także pracować i rozwijać tkwiące w

nich zdolności.

Szanuję prawa, obowiązki i odpowiedzialność, jakimi obdarza nas demokratyczne

społeczeństwo. Będę świadomym obywatelem, czynnym politycznie, przekonanym, że mój głos

i wybór się liczą.

W osiąganiu celów będę przejawiać inicjatywę, nie czekając, aż ktoś inny sprowokuje moje

działanie. Będę raczej wykorzystywać nadarzające się okazje, niż dostosowywać się do sytuacji.

Będę zawsze unikać nałogów i destrukcyjnych nawyków. Będę pracować nad nawykami,

które uwolnią mnie od starych „etykietek" i ograniczeń, a rozwiną moje zdolności i możliwość

wyboru.

Pieniądze będą moim sługą, nie panem. Stopniowo będę dążyć do finansowej niezależności.

Podporządkuję swoje pragnienia potrzebom. Oprócz długoterminowych pożyczek na dom lub

samochód nie będę zaciągać żadnych kredytów. Będę wydawać mniej, niż zarabiam, regularnie

odkładając lub inwestując część moich zarobków.

Ponadto, przez pomoc i działalność charytatywną, wykorzystując zdolności i pieniądze, będę

się starała uprzyjemnić życie innym.

Deklarację własnej misji życiowej można nazwać osobistą konstytucją. Jest bowiem

w swoich podstawach niezmienialna, podobnie jak konstytucja Stanów Zjednoczonych.

W ciągu ponad dwustu lat dokonano w niej tylko dwudziestu sześciu poprawek, z czego

dziesięć dotyczyło ustawy oryginalnej.

Konstytucja Stanów Zjednoczonych jest wzorcem do oceny każdego prawa w kraju. To

dokument, którego przysięga bronić prezydent. Stanowi kryterium, według którego

przyznaje się obywatelstwo. Jest podstawą umożliwiającą narodowi pozbieranie się po tak

traumatycznych wydarzeniach jak Wojna Domowa, Wietnam czy Watergate. Jest spisaną

normą, głównym kryterium, według którego oceniane i wartościowane jest wszystko inne.

Konstytucja przetrwała wszystko i dziś także spełnia swą funkcję, ponieważ jest oparta

na właściwych zasadach – oczywistych prawdach zawartych w Deklaracji Niezależności.

Swoją ponadczasową moc, obecną nawet w wirze zmian i niepokojów społecznych,

zawdzięcza konstytucja właśnie tym zasadom. „Nasze osobiste

bezpieczeństwo – powiedział Thomas Jefferson – to posiadanie spisanej konstytucji".

Oparta na prawidłowych zasadach deklaracja własnej misji życiowej staje się takim

samym wzorcem dla jednostki. Staje się osobistą konstytucją, podstawą do podejmowania

ważnych życiowych decyzji i bazą dla decyzji codziennych, podejmowanych pośród emocji

i okoliczności oddziałujących na nasze życie.

Nie można akceptować i dokonywać zmian, jeśli nie ma się wewnętrznego niezmiennego

rdzenia. Zdolność do zmiany wypływa z trwałej świadomości, kim jesteś, o co ci chodzi i

jakie cenisz wartości.

Żyjąc z deklaracją własnej misji, możemy poddawać się zmianom. Odrzucamy przesądy i

uprzedzenia. A po to, by znaleźć swoje miejsce w rzeczywistości, nie musimy dokładnie

ustalać, oceniać według szablonu i szufladkować wszystkich i wszystkiego.

Tempo zmian w naszym świecie jest coraz większe. Owe gwałtowne zmiany wypaliły

wewnętrznie wielu ludzi, którzy nie potrafili sobie z tym poradzić, nie umieli stawić czoła

życiu. Zrobili się reaktywni, czyli poddali się, ufając, że spotykać ich będzie samo dobro.

Może być jednak inaczej. Viktor Frankl poznał w hitlerowskim obozie śmierci nie tylko

zasadę proaktywności, ale także wagę zrozumienia sensu i znaczenia życia. Istota

„logoterapii", teorii, którą później stworzył i upowszechniał, polega na tym, że wiele tak

zwanych psychicznych chorób i zaburzeń jest w gruncie rzeczy symptomem wewnętrznej

pustki, braku poczucia sensu życia. Pomagając ludziom dostrzec ich wyjątkowe znaczenie,

ich misję życiową, logoterapia pozwala pozbyć się tej pustki.

Poczucie misji daje ci podstawę proaktywności. Masz wtedy wizję postępowania i

wartości kierujących twoim życiem. Znasz kierunki długo- i krótkoterminowych celów.

Posiadasz opartą na właściwych zasadach, spisaną konstytucję, przez której pryzmat możesz

prawidłowo oceniać wszystkie decyzje wymagające czasu, zdolności czy energii.

W CENTRUM

Aby spisać własną misje, trzeba zacząć od samego środka naszego kręgu wpływu, gdyż

tu znajdują się najbardziej podstawowe paradygmaty – soczewki, przez które widzimy

świat.

To tutaj mamy do czynienia z naszą wizją i naszymi wartościami. Tutaj, korzystając

z samoświadomości, badamy posiadane mapy i – jeśli tylko cenimy właściwe

wartości – upewniamy się, że dokładnie opisują teren, że paradygmaty oparte są na

zasadach i rzeczywistości. Tu, z pomocą sumienia w roli kompasu, odkrywamy dane nam

zdolności i pola działania. A z pomocą wyobraźni tworzymy obraz końca, jakiego

pragniemy, stawiamy cele i wybieramy kierunek zgodny z naszą osobistą konstytucją.

Tu także ześrodkowanie naszych wysiłków daje największe rezultaty. Pracując w samym

środku kręgu wpływu, powiększamy go. Tu najbardziej uwidacznia się wpływ

ZP (zdolności produkcyjne) w każdym aspekcie naszego życia.

Cokolwiek znajduje się w centrum naszego życia, jest dla nas źródłem bezpieczeństwa,

przewodnictwa, mądrości i mocy.

B e z p i e c z e ń s t w o reprezentuje twoje poczucie wartości, tożsamość, kotwicę

emocjonalną, samoocenę, twoją siłę lub jej brak.

P r z e w o d n i c t w o wyznacza twój kierunek w życiu. Tutaj są twoje mapy – punkty

odniesienia do interpretacji tego, co się dzieje. Tutaj tkwią wzorce, zasady czy kryteria,

które rządzą podejmowaniem decyzji i postępowaniem.

M ą d r o ś ć jest twoją perspektywą na życie, poczuciem równowagi, zrozumieniem,

w jaki sposób zasady i ich fragmenty stosuje się w życiu oraz jakie są między nimi

współzależności. Obejmuje wnikliwość, sądy i zrozumienie. To gestalt, jedność,

zintegrowana całość.

M o c jest zdolnością lub umiejętnością działania, potencjałem i siłą do osiągania celów.

Jest energią witalną pozwalającą dokonywać wyborów i podejmować decyzje. Zawiera też

zdolność do pokonywania głęboko zakorzenionych nawyków oraz wypracowywania

nowych, lepszych – gwarantujących większą efektywność.

Bezpieczeństwo, przewodnictwo, mądrość i moc pozostają we wzajemnej zależności.

Bezpieczeństwo i wyraźne przewodnictwo wnoszą mądrość, a mądrość staje się iskrą czy

też katalizatorom uwalniającym i nadającym kierunek mocy. Kiedy wszystkie cztery

pozostają w zharmonizowanej, lecz wzajemnie ożywiającej się całości, tworzą wielką siłę

szlachetnej osobowości i zrównoważonego charakteru, co daje obraz wspaniale rozwiniętej

jednostki.

Te wspierające życie czynniki podtrzymują również każdy inny wymiar życia. Żaden nie

istnieje przy tym na zasadzie „wszystko lub nic". Stopień rozwoju każdego może być

zaznaczony na skali, bardzo podobnie jak w wypadku wcześniej omawianej dojrzałości.

Na jednym końcu wszystkie cztery czynniki są słabe, a ty jesteś w zasadzie uzależniony

od okoliczności lub innych ludzi, czyli spraw, nad którymi nie masz bezpośredniej kontroli.

Na drugim końcu jesteś osobą w pełni kontrolującą sytuację. Masz siłę

niezależności – podstawę bogatych współzależnych związków.

Twoje poczucie b e z p i e c z e ń s t w a leży gdzieś pomiędzy jego skrajnym brakiem,

kiedy to jesteś targany zmiennymi siłami losu, a głębokim poczuciem wewnętrznej wartości

i bezpieczeństwa.

Poziom twojego p r z e w o d n i c t w a znajduje się na skali między uzależnieniem

od społecznego zwierciadła lub innych zmiennych źródeł a silnym wewnętrznym

kierowaniem.

Tvoja m ą d r o ś ć tkwi gdzieś między zupełnie niewłaściwymi mapami, gdzie nic nie

jest w porządku i nic do niczego nie pasuje, a uzupełnionymi, prawidłowymi mapami życia,

gdzie wszystkie części i wszystkie zasady pozostają w należnym stosunku.

Twoja m o c leży na skali gdzieś pomiędzy bezwładem lub zachowaniem kukiełki,

pociąganej za sznurki przez innych, a wysoką innych, a wysoką

proaktywnością – zdolnością do działania zgodnego z twoimi własnymi wartościami, a nie

Bez

piec

zeńs

two

PrzewodnictwoMądrość

Moc

CENTRUM

zależnego od innych ludzi i okoliczności.

Miejsce tych czynników na skali – ostateczny stopień ich spójności, harmonii i

równowagi oraz ich pozytywny wpływ na wszystkie aspekty życia – jest funkcją tego, co

masz w samym .środku, czyli podstawowych paradygmatów, twojego rdzenia.

RÓŻNE CENTRA

Każdy z nas jest na czymś skoncentrowany, choć zwykle nie zdaje sobie z tego sprawy

ani nie zauważa wpływu, jaki wywiera to na wszelkie aspekty jego życia. Omówmy

z grubsza kilka typowych koncentracji, czyli najgłębszych ludzkich paradygmatów, i

prześledźmy, w jaki sposób wpływają one na cztery podstawowe wymiary życia, stanowiąc

tym samym jego siłę napędową.

KONCENTRACJA NA MAŁŻEŃSTWIE. Spośród więzi ludzkich małżeństwo może

być najbardziej zażyłym, trwałym, dającym najwięcej zadowolenia i przyczyniającym się

do ciągłego rozwoju związkiem. Zupełnie naturalne i właściwe wydaje się zatem

umieszczenie żony lub męża w centrum własnego życia.

Jednak obserwacje i doświadczenie mówią coś innego. Przez wiele lat niejednokrotnie

zaangażowany byłem w pokonywanie małżeńskich tarapatów i dostrzegłem wspólną nić

przewijającą się niemal przez każdy związek, w którym życie jednego z małżonków

skoncentrowane było na drugim. Ta nić to silna zależność emocjonalna.

Jeśli najważniejszym źródłem emocjonalnego poczucia własnej wartości jest

małżeństwo, stajemy się bardzo uzależnieni od tego związku. Nastroje, uczucia, zachowanie

i sposób traktowania nas przez współmałżonka oraz zewnętrzne wydarzenia, które mogą

wpłynąć na nasz związek – takie jak nowe dziecko w rodzinie, zięć lub synowa, problemy

materialne, sukcesy – łatwo rzutują na nas, na nasz poziom funkcjonowania.

Kiedy zwiększa się odpowiedzialność i pojawia się stres, występuje tendencja powrotu

do scenariusza, jaki dano nam w czasie, gdy wzrastaliśmy. Podobnie jest z naszym

współmałżonkiem. Przy czym scenariusze te zazwyczaj są inne. Wychodzą wtedy

na wierzch różnice w podejściu do finansów, do wychowania dzieci czy traktowania

małżonków dzieci. Gdy do tych głęboko tkwiących w nas tendencji dojdzie silna zależność

emocjonalna, skoncentrowana na małżonku, ujawniają się wszystkie słabości związku.

Kiedy jesteśmy zależni od osoby, z którą znajdujemy się w konflikcie, wówczas nasze

potrzeby i pretensje mieszają się ze sobą, i wywołują przesadnie silne reakcje powodowane

miłością i nienawiścią, na przykład wymaganie od partnera stanowczych decyzji i

deklaracji, zmianu własnych decyzji, agresywność, gorycz, urazy i zimna rywalizacja.

W takich wypadkach silniej reagujemy według sposobów i nawyków znanych z przeszłości,

broniąc się i usprawiedliwiając własne zachowanie, atakując zaś współmałżonka.

Podatność na zranienie wyzwala w nas w sposób nieunikniony potrzebę chronienia siebie

przed kolejnymi ranami. Uciekamy się zatem do sarkazmu, złośliwości,

krytycyzmu – wszystkiego, co może zatuszować naszą wewnętrzną wrażliwość. Każde

z partnerów oczekuje, że to druga strona zacznie dawać miłość, przez co doznają

rozczarowań i upewniają się w swoich oskarżeniach pod adresem partnera.

W tego typu związkach istnienie bezpieczeństwa możliwe jest tylko wtedy, gdy wszystko

układa się pomyślnie. Przewodnictwo opiera się na emocjach chwili. Mądrość i moc giną w

mszczącej zależności i negatywnych interakcjach.

KONCENTRACJA NA RODZINIE. Inne często spotykane skoncentrowanie – to

rodzina. I ono także wydaje się naturalne i właściwe. Koncentracja na tym polu i

inwestowanie w nie daje szansę głębokiej więzi, miłości i dzielenia w życiu wszystkiego, co

czyni je wartościowym. Jednak postawienie rodziny w centrum życia, jak na ironię, niszczy

elementy, które są niezbędne do szczęśliwego życia rodzinnego.

Ludzie skoncentrowani na rodzime czerpią poczucie bezpieczeństwa i osobistej wartości

z tradycji i kultury rodzinnej lub z reputacji rodziny. Są zatem podatni na najmniejsze

zmiany w tej tradycji czy kulturze oraz na wszelkie wydarzenia mogące wywrzeć wpływ na

jej reputację.

Rodzice, których centrum stanowi rodzina, nie mają wystarczająco dużo wolności

emocjonalnej, by móc wychowywać swoje dzieci z myślą o tym, co dla nich w ostatecznym

rozrachunku jest najlepsze. Czerpiąc własne poczucie bezpieczeństwa z rodziny, większą

wagę przywiązywać mogą do zdobywania sympatii swoich dzieci niż do perspektywicznych

inwestycji w ich postępy i rozwój. Mogą też cały czas oczekiwać właściwego postępowania,

przez co każde zachowanie, które uznają za nieprawidłowe, nadwerężać będzie ich

bezpieczeństwo. Oddając przewodnictwo emocjom odczuwanym w danym momencie,

denerwują się i reagują spontanicznie, zapominając o dobru i rozwoju dzieci. Zdarza się, że

krzyczą i wrzeszczą. Ich reakcje mogą być zbyt, silne, a kary wynikać z braku kontroli nad

emocjami. Kochają dzieci raczej warunkowo, czyniąc je emocjonalnie zależnymi lub

zbuntowanymi – walczącymi z zależnością.

KONCENTRACJA NA PIENIĄDZACH. Innym, logicznym i wyjątkowo często

spotykanym centrum ludzkiego życia jest zarabianie pieniędzy. Zabezpieczenie finansowe

stanowi bazę działania w pozostałych wymiarach. Fizyczne przetrwanie oraz

bezpieczeństwo materialne zajmują pierwsze miejsca w hierarchii potrzeb. Inne potrzeby

nie ujawnią się nawet, dopóki nie zostaną zaspokojone – choćby w stopniu

minimalnym – potrzeby podstawowe.

Większości z nas nieobce są zmartwienia natury ekonomicznej. W naszej kulturze wiele

zależy od sytuacji finansowej. Może ona powodować takie zniszczenia, lub choćby stwarzać

ich groźbę, że często martwimy się wręcz podświadomie.

Czasem przyczyna zarabiania pieniędzy jest oczywiście szlachetna, tak jak utrzymanie

rodziny. Te sprawy są ważne. Jednak skoncentrowanie się na zarabianiu pieniędzy

doprowadzić może do zguby.

Ponownie rozważmy cztery podtrzymujące życie czynniki – bezpieczeństwo,

przewodnictwo, mądrość i moc. Załóżmy, że moje bezpieczeństwo pochodzi głównie z

faktu mojego zatrudnienia czy wysokości dochodu. Ponieważ baza ekonomiczna zależy od

wielu czynników i podlega rozmaitym wpływom, staję się niespokojny, przyjmuję pozycję

obronną. Jeżeli poczucie mojej osobistej wartości wynika z wysokości mojego dochodu,

robię się bardzo czuły na wszystko, co może go zmienić. A przecież praca i pieniądze nie

zapewniają mądrości ani przewodnictwa, lecz tylko ograniczoną do pewnego stopnia moc i

bezpieczeństwo. Wystarczy jakiś kryzys w naszym życiu lub w życiu tych, których

kochamy, abyśmy poznali ograniczenia wypływające z takiej postawy.

Ludzie skoncentrowani na pieniądzach często zapominają o rodzinie lub wielu ważnych

sprawach, licząc na to, że każdy zrozumie, iż wymagania natury ekonomicznej mają

pierwszeństwo. Znam pewnego ojca, który właśnie wychodził ze swoimi dziećmi na

obiecaną wyprawę do cyrku, kiedy zadzwoniono z pracy z prośbą, by tam przyszedł.

Odmówił, a kiedy żona zapytała, czy nie byłoby lepiej, gdyby jednak poszedł do pracy,

odpowiedział:

– Praca będzie jeszcze nie raz, a dzieciństwo nie.

Ten mały akt ustalenia priorytetów pozostał na zawsze w pamięci jego dzieci – jako

pouczająca lekcja, a także w ich sercach – jako wyraz ojcowskiej miłości.

KONCENTRACJA NA PRACY. Ludzie ześrodkowani na pracy mogą popaść nawet w

„pracoholizm" i bezustannie produkować kosztem własnego zdrowia, relacji z bliskimi i

innych ważnych spraw. Ich zasadnicze poczucie tożsamości bierze się z wykonywanego

zawodu, 7. myślenia kategoriami: „jestem lekarzem", „jestem pisarzem" czy „jestem

aktorem".

Ponieważ zarówno ich tożsamość, jak i poczucie własnej wartości ściśle wiążą się

z wykonywaną pracą, ich poczucie bezpieczeństwa jest niezwykle mało odporne na

wszystko, co może ich tej pracy pozbawić. Mądrość i moc wchodzą w ograniczone obszary

ich pracy i nie przenoszą się na inne dziedziny życia.

KONCENTRACJA NA POSIADANIU. Siłą napędową wielu ludzi jest posiadanie. Nie

tylko namacalne, materialne posiadanie modnych ubrań, domów, łodzi, aut czy biżuterii, ale

także nienamacalne posiadanie sławy, chwały czy znaczenia w społeczeństwie.

Doświadczenia uświadomiły wielu z nas szczególną ulotność wszelkiego rodzaju dóbr,

możliwość ich nagłego zniknięcia oraz podatność na wpływ różnorodnych sił.

Jeśli moje poczucie bezpieczeństwa zależy od mojej sławy lub od tego, co posiadam,

moje życie będzie w stanie ciągłego zagrożenia i ryzyka, że mogę stracić to, co mam, mogą

mi to ukraść lub może się to zdewaluować. Czuję się też gorszy, gdy mam do czynienia z

kimś, kto jest bogatszy ode mnie lub ma wyższy status. Przebywając w towarzystwie kogoś,

kto nie jest tak bogaty, sławny czy ma niższy status społeczny, czuję się kimś lepszym.

Moje poczucie wartości wciąż się zmienia, nie mam bowiem punktu zakotwiczenia

dającego mi poczucie stałości, nie mam też ustalonego sposobu bycia. Ciągle próbuję

chronić i ubezpieczać to, co posiadam – środki materialne, bezpieczeństwo, pozycję czy

reputację. Wszyscy znamy historie ludzi, którzy odbierali sobie życie z powodu ruiny

finansowej czy utraty sławy politycznej.

KONCENTRACJA NA PRZYJEMNOŚCI. Kolejna – powiązana z posiadaniem –

koncentracja to życie dla przyjemności i zabawy. Żyjemy w świecie, w którym na zawołanie

proponują nam przyjemności i zachęcają do nich. Telewizja i kino wywierają szczególny

wpływ na wzrost ludzkich oczekiwań. Malowniczo pokazują, co posiadają i co mogą robić

ludzie wiodący łatwe i przyjemne życie.

Choć jednak blask życia skoncentrowanego na przyjemności przedstawiany jest

obrazowo, jego naturalne konsekwencje – wpływ na psychiką danej osoby, na to, co z siebie

daje, na jej więzi z innymi – rzadko odbierane są właściwie.

Zażywanie z umiarem niewinnych przyjemności jest źródłem relaksu dla ciała i umysłu i

może podsycać uczucia rodzinne i inne związki. Jednak sama przyjemność nie może dać ani

głębokiego, trwałego zadowolenia, ani poczucia spełnienia. Osoba skoncentrowana na

przyjemności coraz szybciej nudzi się kolejnymi zaliczonymi jej poziomami i wciąż woła

o więcej i więcej. Kolejna przyjemność musi być większa, lepsza, bardziej ekscytująca,

„mocniejsza". Osoba taka staje się całkowicie narcystyczna i postrzega życie wyłącznie w

kategoriach doświadczanej tu i teraz przyjemności.

Zbyt częste lub za długie wakacje, za dużo filmów, za wiele telewizji czy gier

komputerowych – za dużo nie zorganizowanego wolnego czasu, kiedy działa się po linii

najmniejszego oporu, jest stopniowym marnowaniem życia. Zdolności drzemią, talenty się

nie rozwijają, umysł i duch popadają w letarg, a w sercu panuje pustka. Gdzie jest

bezpieczeństwo, przewodnictwo, mądrość i moc? Gdzieś w małych wartościach skali, w

przelotnej przyjemności...

Malcolm Muggeridge napisał w A Twentieth-Century Testimony („Testament

dwudziestego wieku"):

Gdy dziś czasami spoglądam na minione życie, najsilniej uderza mnie fakt, że to, co kiedyś

zdawało się najistotniejsze i najbardziej kuszące, dziś wydaje się błahe, wręcz bezsensowne.

Choćby te różne powierzchowne sukcesy; pragnienie, aby być znanym i być nagradzanym;

rzekome przyjemności w rodzaju zdobywania pieniędzy, uwodzenia kobiet czy podróżowania

po świecie tam i z powrotem, w górę i na dół, niczym Szatan, wyjaśnianie i doświadczanie

wszystkiego, co oferuje Targowisko Próżności.

Gdy patrzę wstecz, te wszystkie usiłowania, by zadowolić siebie, wydają mi się czystą

fantazją, „lizaniem ziemi", jak to ujął Pascal.

KONCENTRACJA NA PRZYJACIOŁACH LUB WROGACH. Podatni

na koncentrowanie się na przyjaciołach są zwłaszcza, choć z pewnością nie tylko, młodzi

ludzie. Akceptacja i przynależność do grupy rówieśniczej mogą się stać sprawą nadrzędną.

Spaczone, wciąż zmieniające się zwierciadło społeczne staje się pożywką dla czterech

podtrzymujących życie czynników, tworząc wysoki stopień zależności od zmiennych

nastrojów, uczuć, postaw i zachowań innych.

Koncentracja na przyjaciołach może dotyczyć wyłącznie jednej osoby i wtedy przyjmuje

po trosze wymiar małżeństwa. Z centrum skupionego na przyjacielu może wyrosnąć

zależność emocjonalna od tej osoby, wzrastająca spirala konfliktowych potrzeb i w końcu

złe stosunki.

A gdy w centrum życia znajduje się wróg? Większości ludzi nie przychodzi to nawet

do głowy i prawdopodobnie nikt nie zgodziłby się na to świadomie. Niemniej koncentracja

na wrogu jest bardzo powszechna, szczególnie tam, gdzie ludzie zmuszeni są

do wzajemnych kontaktów mimo konfliktu, jaki pomiędzy nimi istnieje. Jeśli ktoś uważa, iż

został skrzywdzony przez ważną dla niego emocjonalnie lub społecznie osobę, rozpamiętuje

tę niesprawiedliwość, a jej sprawcę ustawia w centrum swojego życia. Zamiast proaktywnie

kierować własnym życiem, człowiek taki reaguje na wszelkie zachowania i postawy

postrzeganego wroga przeciwzależnie*.

Życie mojego kolegi, nauczyciela akademickiego, stało się wręcz nieznośne z powodu

negatywnych stosunków z jednym z administratorów uniwersytetu. Tak długo pozwalał

sobie na bezustanne myślenie o tym człowieku, aż przeszło to w obsesję. Zawładnęła nim

ona tak dalece, że wpłynęła na jakość stosunków z rodziną Kościołem i kolegami z pracy.

W końcu doszedł do wniosku, że musi zrezygnować z tej pracy i zacząć uczyć gdzie indziej.

– Czy uczyłbyś tutaj, gdyby nie ten człowiek? – spytałem go wtedy.

– Tak – odpowiedział. – Ale dopóki on tu jest, ja nie mogę tutaj pracować, za bardzo

niszczy to moje życie.

– Dlaczego więc ustawiłeś go w centrum swojego życia? – spytałem znowu.

Pytanie wyraźnie go zaszokowało. Zaprzeczył temu. Wykazałem mu jednak, że pozwolił

temu człowiekowi i jego słabostkom zniszczyć całą mapę swojego życia, podkopać wiarę i

jakość stosunków z najbliższymi. W końcu przyznał, że człowiek ten ma na niego

rzeczywiście silny wpływ, zaprzeczył jednak, jakoby to on sam dokonał wyboru.

Odpowiedzialnością za tę niefortunną sytuację obarczył administratora. On sam, jak

twierdził, nie był za nią odpowiedzialny. W czasie rozmowy pomału zaczął jednak zdawać

sobie sprawę, że istotnie sam jest odpowiedzialny, a ponieważ nie podołał tej

odpowiedzialności – stał się wręcz nieodpowiedzialny.

Wiele rozwiedzionych par popada w ten sam schemat. Ciągle zżera ich gniew, gorycz i

* Zachowanie przeciwzależne to wyrażenie sprzeciwu, pozornie tylko niezależne, bo w swojej istocie głęboko

uzależnione od osoby, do której kierujemy sprzeciw.

samousprawiedliwianie. Z psychologicznego punktu widzenia ciągle są małżeństwem

w jego negatywnym aspekcie – potrzebują słabości* byłych partnerów, aby usprawiedliwić

swe oskarżenia.

Wiele „starszych" dzieci idzie przez życie z jawną lub skryty nienawiścią do swoich

rodziców. Mają do nich żal o to, że w przeszłości nadużywali siły, że zaniedbywali je lub

faworyzowali. Ześrodkowują swoje dorosłe życie na tej nienawiści, wcielając w życie

właściwy temu – reaktywny, wyszukujący dowodów na potwierdzenie tej nienawiści

scenariusz.

KONCENTRACJA NA KOŚCIELE. Wydaje mi się, że niemal każdy, kto poważnie

podchodzi do wiary i swojego Kościoła, zdaje sobie sprawę, że chodzenia do kościoła nie

można utożsamiać z duchowością. Niektórzy tak bardzo zajęci są działalnością w parafii i

zewnętrznymi przejawami wiary, że nie zauważają istotnych ludzkich potrzeb, przecząc

przez to najbardziej podstawowym nakazom wiary, której deklarują przecież głębokie

oddanie. Są i tacy, którzy niezbyt często bywają w kościele, albo nawet wcale do niego nie

chodzą, ale w ich zachowaniu i postawie zasady etyki judeochrześcijańskiej odbijają się

znacznie prawdziwiej.

Będąc przez całe życie członkiem Kościoła i pracując w grupach użyteczności

społecznej, wiem, że nie zawsze chodzenie do kościoła równoznaczne jest z wcielaniem

w życie nauczanych tam zasad. Można działać w Kościele i nie robić nic z tego, co głosi

ewangelia.

W życiu osoby skoncentrowanej na Kościele najważniejsze stają się pozory i zewnętrzne

wrażenie, co prowadzi do hipokryzji, która podkopuje zarówno poczucie bezpieczeństwa,

jak i prawdziwą wiarę. Przewodnictwo pochodzi tu ze świadomości społecznej i prowadzi

do sztucznego przylepiania innym etykietek typu „praktykujący", „niepraktykujący",

„umiarkowany", „ortodoksyjny", „konserwatywny".

Kościół jest formalną organizacją, na którą składają się cele i kierunki, zasady, programy,

określone zwyczaje i ludzie, dlatego sam w sobie nie może zapewnić głębokiego poczucia

bezpieczeństwa czy istotnych odczuć wiary. Zapewnić to może życie zgodne z naukami

Kościoła, ale nie sama instytucja kościelna.

Kościół nie może także zapewnić stałego poczucia przewodnictwa. Ludzie

* Czytelnik zwrócił na pewno uwagę, iż Stephen Covey nie używa słowa „wada" (ang. fault), zastępując je

łagodniejszym – „słabość" (ang. weakness).

skoncentrowani na Kościele często odczuwają, myślą i zachowują się zupełnie inaczej

w święto niż w dzień powszedni.

Taki brak jedności czy spójności stwarza zagrożenie dla bezpieczeństwa, a przez to

wzmaga potrzebę przylepiania życiu etykietek i samousprawiedliwiania.

Postrzeganie Kościoła nie jako pomocy w dojściu do właściwego końca, ale jako końca

właśnie, podważa mądrość i poczucie życiowej równowagi. Chociaż Kościół utrzymuje, iż

uczy źródeł mocy, nie twierdzi, że on sam jest tą mocą. Pretenduje zaledwie do roli

przewodnika, który kieruje moc Boga do natury człowieka.

KONCENTRACJA NA SOBIE. Być może najczęściej dziś spotykanym centrum życia

jest własna osoba. Najbardziej rzucającą się w oczy formą tej koncentracji jest

samolubstwo, które godzi w wartości większości ludzi. Przypatrując się z bliska wielu

popularnym podejściom do samorozwoju czy samospełnienia, stwierdzimy jednak, iż one

także są w swej istocie egoistyczne.

Własna osoba tworzy centrum bardzo ograniczone i jako takie nie może ofiarować wiele

bezpieczeństwa, przewodnictwa, mocy czy mądrości. Tworzy bezwładny, statyczny układ,

niczym Morze Martwe w Izraelu, które może tylko przyjmować, nigdy dawać.

Z drugiej strony, nastawienie na doskonalenie siebie pod kątem nabywania umiejętności

służenia innym, produkowania czy znacznego wkładu w jakieś dzieło umożliwia

spektakularny wzrost czterech wspierających życie czynników.

Omówiliśmy pokrótce najczęściej spotykane centra warunkujące podejścia człowieka do

życia. Najczęściej łatwiej rozpoznać je u kogoś niż u siebie. Prawdopodobnie znasz kogoś,

dla kogo zarabianie pieniędzy jest ważniejsze niż wszystko inne. Znasz też pewno kogoś,

kto poświęca niemal całą energię na usprawiedliwianie swojej roli w złych stosunkach

z kimś innym. Gdy przypatrzysz się uważnie, możesz zobaczyć centrum życia, które

decyduje o takim zachowaniu.

OKREŚLENIE WŁASNEGO CENTRUM

A na czym stoisz ty sam? Co postawiłeś w centrum własnego życia? Czasem niełatwo to

dojrzeć.

W ZAKRESIE

BEZPIECZEŃSTWA

W ZAKRESIE

PRZEWODNICT

WA

W ZAKRESIE

MĄDROŚCI

W ZAKRESIE

MOCYJEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA WSPÓŁMAŁŻON

KU

• Twoje poczucie

bezpieczeństwa zależy

od tego, w jaki sposób

twój współmałżonek cię

traktuje

• Jesteś bardzo

wyczulony na jego

nastroje i uczucia

• Jesteś głęboko

zawiedziony, co często

prowadzi do konfliktu,

gdy twój

współmałżonek nie

zgadza sę z tobą lub nie

spełnia twoich

oczekiwań

• Wszystko, co może

mieć nieznany wpływ

na wasz związek,

postrzegasz jako

zagrożenie.

• Kierunek

wyznaczają ci

własne potrzeby

oraz to, czego chce

twój współmałżonek

• Kryterium

podejmowania

decyzji jest

ograniczone do tego,

co wydaje ci się

najlepsze dla

twojego małżeństwa

lub współmałżonka

albo do jego

preferencji i opinii.

• Perspektywa życiowa

ograniczona jest do

spraw i rzeczy, które

mogą – pozytywnie

lub

negatywnie – wpływa

ć na twojego

współmałżonka lub na

wasz związek.

• Twoją moc

ograniczają słabości

twoje i twojego

współmałżonka.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA RODZINIE

• Podstawą twojego

bezpieczeństwa jest

akceptacja rodziny oraz

spełnianie jej

oczekiwań.

• Twoje poczucie

bezpieczeństwa zmienia

się w zależności od

poczucia

bezpieczeństwa rodziny.

• Twoje poczucie

wartości oparte jest na

reputacji rodziny

• Scenariusz rodziny

jest twoim źródłem

właściwych postaw i

zachowań.

Kryterium

podejmowania

decyzji stanowi dla

ciebie dobro rodziny

lub to, czego chcą

jej członkowie.

• Interpretujesz życie

przez pryzmat własnej

rodziny, co jest

przyczyną

niekompletnego

obrazu świata i

swoistego narcyzmu

rodzinnego.

• Działanie ograniczają

ci wzorce i tradycje

rodzinne.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA PIENIĄDZACH

• Twoje poczucie

wartości zależy od

twoich dochodów

• Jesteś bardzo

wyczulony na wszystko,

co może zagrozić twojej

pozycji materialnej.

• Kryterium

podejmowania

decyzji wyznacza ci

zysk.

• Zarabianie pieniędzy

jest soczewką, przez

którą widzisz i

pojmujesz świat,

przez co twój osąd

jest nie wyważony.

• Nie wychodzisz

ponadto, co możesz

osiągnąć za pomocą

pieniędzy i swojej

ograniczonej

wyobraźni.

W ZAKRESIE

BEZPIECZEŃSTWA

W ZAKRESIE

PRZEWODNICT

WA

W ZAKRESIE

MĄDROŚCI

W ZAKRESIE

MOCYJEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA PRACY

• Skłaniasz się do

określania siebie przez

swoją rolę zawodową.

• Czujesz się naprawdę

dobrze tylko wtedy, gdy

pracujesz.

• Swoje decyzje

uzależniasz od

potrzeby i

oczekiwań swojego

miejsca praca.

• Masz tendencję do

ograniczani się tylko

do pracy. Utożsamiasz

życie z pracą.

• Działania ograniczają

ci wzorce pracy,

możliwości awansu

czy nagrody, wymogi

zawodu, zdanie szefa

na twój temat oraz

obawa, iż z jakiegoś

powodu nie będziesz

mógł wykonywać

tego zajęcia.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA POSIADANIU

• Twoje bezpieczeństwo

opiera się na twojej

reputacji, statusie

społecznym lub

konkretnych

przedmiotach, które

posiadasz.

• Masz skłonności do

porównywania tego, co

posiadasz, z tym, co

posiadają inni.

• Swoje decyzje

uzależniasz od tego,

co najlepiej chroni,

powiększa lub

eksponuje to, co

posiadasz.

• Postrzegasz świat w

kategoriach porównań

ekonomicznych i

relacji społecznych.

• Funkcjonujesz w

zakresie tego, co

możesz kupić lub

osiągnąć na niwie

społecznej.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA PRZYJEMNOŚCI

• Czujesz się bezpieczny

tylko wtedy, gdy

przeżywasz ekscytującą

przyjemność. Twoje

bezpieczeństwo jest

krótkotrwałe, sztuczne i

uzależnione od

środowiska.

• Podejmujesz

decyzje pod kątem

tego, co dostarczy ci

najwięcej

przyjemności.

• Patrzysz na świat pod

kątem tego, co może

ci zaoferować.

• Twoja moc jest

nieznaczna

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA PRZYJACIELU

• Twoje bezpieczeństwo

jest funkcją zwierciadła

społecznego.

• Jesteś bardzo

uzależniony od opinii,

jaką inni mają na twój

temat.

• Twoje kryterium

podejmowania

decyzji jest

następujące: „Co

inni pomyślą?”

• Często czujesz isę

zażenowany czy

skrępowany.

• Widzisz świat przez

społeczne okulary

• Ograniczasz swoje

działanie do tej strefy

społecznej, w której

dobrze się czujesz.

Zmieniasz się pod

wpływem

zmieniających się

opinii.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA WROGU

• Twoje bezpieczeństwo

jest chwiejne,

uzależnione od ruchów

twojego wroga.

• Jesteś żądny wiedzy:

• Działasz na przekór

działaniom twojego

wroga.

• Podejmujesz

decyzje pod kątem

• Twój sąd jest

zawężony i

wypaczony.

• Wciąż przyjmujesz

pozycję obronną,

• Niewielka moc, którą

posiadasz, pochodzi z

gniewu, zawiści,

urazy i zemsty –

negatywnej energii,

W ZAKRESIE

BEZPIECZEŃSTWA

W ZAKRESIE

PRZEWODNICT

WA

W ZAKRESIE

MĄDROŚCI

W ZAKRESIE

MOCYjakie też będą kolejne

posunięcia twojego

wroga.

• Szukasz

samousprawiedliwienia

i dowartościowania u

osób myślących

podobnie.

tego, co może mu

pokrzyżować plany

reagujesz zbyt silnie

wręcz paranoidalnie.

która spala i niszczy,

doprowadzając do

tego, że niewiele

możesz zdziałać.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA KOŚCIELE

• Twoje bezpieczeństwo

opiera się na

aktywności kościelne i

na szacunku

wpływowych członków

Kościoła.

• Znajdujesz poczucie

tożsamości i

bezpieczeństwa w

etykietach i

porównaniach.

• Kierujesz się tym,

jak inni będą

oceniać twoje

działania w

kontekście nauki i

oczekiwań Kościoła.

• Dzielisz świat na

„wierzących” i

„niewierzących”,

„praktykujących” i

„niepraktykujących”.

• Postrzegana moc

pochodzi z pozycji i

roli w Kościele.

JEŚLI JESTEŚ

SKONCENTROWANY

NA SOBIE

• Twoje poczucie

bezpieczeństwa wciąż

się zmienia i przesuwa.

• Twoje kryteria

oceny są

następujące: „Jeśli

dobrze będę się w

tym czuć”, „Co

chcę”, „Czego

potrzebuję”, „Co

mogę z tego mieć?”

• Patrzysz na świat

przez pryzmat

wpływu , jaki mogą

wywrzeć na ciebie

decyzje, wydarzenia i

okoliczności.

• Twoja zdolność do

działania ogranicza

się jedynie do twoich

wewnętrznych

zasobów, nie masz

korzyści płynących ze

współzależności.

Najlepszym chyba sposobem na rozpoznanie własnego ześrodkowania jest przyjrzenie

się z bliska czynnikom wspierającym życie. Jeśli identyfikujesz się z jednym lub kilkoma

poniższymi opisami możesz łatwo znaleźć centrum, z którego one wypływają, centrum,

które być może ogranicza twoją osobistą skuteczność.

Najczęściej w życiu człowieka łączą się różne koncentracje, te, które poznaliśmy, i inne.

Ludzie stanowią zazwyczaj funkcję różnych sił wpływających na ich życie. W zależności od

zewnętrznych lub wewnętrznych warunków do głosu dochodzi konkretne centrum i daje

o sobie znać tak długo, aż tkwiące w nim potrzeby zostaną zaspokojone. Wtedy to kolejne

centrum staje się siłą dominującą.

Przez to swoiste oscylowanie od jednego centrum do drugiego życie staje się huśtawką.

W jednym momencie jesteś wysoko, za chwilę już nisko i czynisz wysiłki, by

zrekompensować jedną słabość, pożyczając siłę płynącą z innej słabości. Nie ma wtedy

mocnego poczucia kierunku ani trwałej mądrości, nie ma stałego uzupełniania mocy ani też

poczucia wewnętrznej wartości i tożsamości.

Ideałem byłoby oczywiście stworzenie jednego wyraźnego centrum, które zapewniałoby

wysoki poziom bezpieczeństwa, przewodnictwa, mądrości i mocy, wzmacniając

proaktywność i zapewniając zgodność i harmonię w każdej sferze życia.

KONCENTRACJA NA ZASADACH

Solidne podwaliny pod rozwój czterech wspierających życie czynników możemy

stworzyć tylko przez skoncentrowanie naszego życia na właściwych zasadach. Źródłem

bezpieczeństwa będzie wtedy przekonanie, że w przeciwieństwie do ludzi i rzeczy

podlegających częstym i nagłym zmianom, naturalne zasady są niezmienne. Możemy na

nich polegać.

Zasady nie reagują. Nie złoszczą się i nie traktują nas rozmaicie. Nie rozwiodą się z nami

i nie uciekną z naszym przyjacielem. Nie próbują nas podchodzić. Nie utorują nam życiowej

drogi na skróty, którą przemierzymy, chwytając się doraźnych środków. Ich wartość nie

zależy od zachowania innych ludzi, od środowiska czy chwilowej mody. Zasady nie

umierają. Nie mogą być z nami dziś, a jutro odejść. Nie zniszczy ich ogień ani trzęsienie

ziemi. Nikt też ich nie ukradnie.

Zasady są głęboką, fundamentalną prawdą, prawdą klasyczną, wspólnym mianownikiem.

Są gęsto wplecionymi w materię życia nićmi, po których przepływa wszystko, co właściwe,

logiczne, piękne i silne.

Możemy czuć się bezpiecznie nawet pośród ludzi i okoliczności, gdzie zasady się

ignoruje, gdyż wiemy, że są ponad ludźmi i ponad okolicznościami i w ciągu tysięcy lat

historii raz po raz triumfowały. I – co ważniejsze – możemy być pewni, że własne

doświadczenie pozwoli nam docenić ich wartość także w naszym życiu.

Powszechnie wiadomo, że nie jesteśmy nieomylni. Nasza wiedza oraz zrozumienie zasad

ograniczone jest nieświadomością naszej prawdziwej natury i otaczającego nas świata, a

także prądami i kierunkami filozoficznymi, które nie pozostają w harmonii z właściwymi

zasadami. Idee, które są dziś w modzie, przeżywają swój sezon akceptacji, jednak jak wiele

przed nimi, nie ostaną się na zawsze, gdyż opierają się na fałszywych podstawach.

Jesteśmy ograniczeni, ale możemy rozszerzyć granice naszego funkcjonowania. Jeśli

zrozumiemy zasady naszego rozwoju, będziemy mogli poszukiwać właściwych zasad

z przekonaniem, że im więcej umiemy, tym łatwiej zdołamy prawidłowo nastawić

soczewki, przez które patrzymy na świat. Zasady się nie zmieniają; zmienia się nasze ich

rozumienie.

Mądrość i przewodnictwo, towarzyszące życiu skoncentrowanemu na zasadach,

pochodzą z prawidłowych map, z wiedzy, jak się rzeczy mają naprawdę i jak będą się miały.

Dobre mapy pokazują nam wyraźnie, dokąd chcemy się dostać i jak trzeba to zrobić.

Możemy podejmować decyzje na podstawie właściwych danych, które je wzmocnią i

nadadzą im większe znaczenie.

Moc płynąca z życia skoncentrowanego na zasadach jest mocą świadomej, pełnej wiedzy,

proaktywnej jednostki, której nie ograniczają – tak jak wielu – ani postawy, zachowania i

działania innych ludzi, ani okoliczności, ani też wpływy środowiska.

Ograniczenie mocy może być tylko konsekwencją samych zasad. Mamy bowiem prawo

wyboru sposobów działania, na podstawie naszej znajomości właściwych zasad, ale nie

mamy możliwości wyboru ich konsekwencji. Pamiętasz? „Jeśli podnosisz jeden koniec kija,

podnosisz i drugi".

Zasadom towarzyszą zawsze naturalne konsekwencje – pozytywne, gdy żyjemy

w harmonii z zasadami, i negatywne, gdy je ignorujemy. Ponieważ dotyczy to wszystkich

ludzi – świadomych i nieświadomych istnienia zasad – ograniczenie to ma charakter

uniwersalny. Im więcej zatem wiemy o prawidłowych zasadach, tym większa jest nasza

wolność mądrego działania.

Koncentrując życie na ponadczasowych, niezmiennych zasadach, tworzymy podstawowe

paradygmaty skutecznego i dającego zadowolenie życia. Oto jest centrum, które nadaje

pozostałym właściwą perspektywę.

Pamiętaj, że źródłem twoich postaw i zachowań są paradygmaty. Można je porównać do

pary okularów, gdyż warunkują sposób, w jaki postrzega się świat. To, co zobaczysz,

patrząc przez paradygmaty prawidłowych zasad, różnić się będzie całkowicie od obrazów,

jakie dają paradygmaty skoncentrowane na czymś innym.

W ZA

KR

ESIE

BEZPIEC

ZEŃSTW

A

W ZA

KR

ESIE

PRZEW

OD

NIC

TWA

W ZA

KR

ESIE

MĄ

DR

OŚC

I

W ZA

KR

ESIE

MO

CY

•Podstaw

ą twojego bezpieczeństw

a są prawidłow

e zasady, które nie zmieniają się w

zależności od zewnętrznych w

arunków lub okoliczności

•W

iesz, że wartość praw

dziwych zasad potw

ierdzają bezustannie doświadczenia tw

ojego życia.

•Praw

idłowe zasady są m

iarą samorozw

oju i dlatego współgrają z tym

, co właściw

e, logiczne, piękne i silne.

•Zasady pozw

alają ci pojąć własny rozw

ój, upewniają cię, że pow

inieneś uczyć się dalej, aby więcej w

iedzieć i rozumieć.

•Tw

oje źródło bezpieczeństwa dostarcza ci stałego, niezm

iennego rdzenia, który pozwala ci patrzeć na w

szelkie zmiany jak na ekscytującą przygodę i szansę dokonania

znaczącego wkładu.

•K

ierujesz się kompasem

, który pozwala ci zobaczyć, dokąd chcesz pójść i jaką drogą się tam

dostaniesz.

•U

żywając w

łaściwych danych, zw

iększasz znaczenie i siłę podejmow

anych decyzji.

•Jesteś harm

onijną całością, co wynosi cię ponad życiow

e sytuacje, emocje i okoliczności. Tw

oje decyzje i działania uwzględniają zarów

no efekty natychmiastow

e, jak i

bardziej odległe w czasie konsekw

encje. W każdej sytuacji św

iadomie i proaktyw

nie określasz najlepsze rozwiązania, a tw

oje decyzje dyktuje ci ukształtowne w

myśl

prawidłow

ych zasad sumienie.

•Tw

ój sąd uwzglednia szerokie pasm

o odległych w czasie konsekw

encji, jest wyw

ażony i odzwierciedla tw

oją spokojną pewność siebie.

•Postrzegasz rzeczy inaczej, a w

ięc myślisz i działasz inaczej niż otaczający cię św

iat.

•Spoglądasz na św

iat przez podstawow

e paradygmaty skutecznego, przezornego życia.

•M

yślisz, co możesz zrobić dla św

iata i zamieszkujących go ludzi.

•Przysw

ajasz proaktywny styl życia, chcesz służyć innym

i podbudowyw

ać ich.

•Tw

oją moc ogranicza tylko zrozum

ienie i stosowanie naturalnych praw

i prawidłow

ych zasad oraz naturalne konsekwencje tych zasad.

•Stajesz się jednostką św

iadomą i w

iedzącą, jak żyć, działającą proaktywnie – bez ograniczeń w

ywołanych postaw

ami, zachow

aniami czy działaniam

i innych ludzi.

•Tw

oja zdolność działania osiągnie poziom w

ychodzący znacznie poza twoje w

łasne żródła, tworząc dobrze rozw

inięty współzależny m

odel życia.

•Tw

oje decyzje nie są efektem ograniczeń narzucanych przez aktualną sytuację finansow

ą czy inne okoliczności. Dośw

iadczasz wolności opartej na w

spółzależności.

JEŚLI JESTEŚ SKO

NC

ENTR

OW

AN

Y N

A ZA

SAD

AC

H

W Dodatku A znajduje się tabela, która pokazuje, w jaki sposób każde omawiane

centrum może wpływać na postrzeganie wszystkiego innego*. Aby jednak szybko pojąć te

różnice, rozpatrzmy przykład, który uświadomi nam, jak odmiennie ten sam problem

widziany jest przez pryzmat różnych paradygmatów. Czytając, staraj się włożyć każdą parę

okularów. Spróbuj wczuć się w reakcję wypływającą z różnych centrów.

Przypuśćmy, że dziś wieczorem zapraszasz żonę na koncert. Masz już bilety; żona bardzo

się cieszy. Jest godzina szesnasta.

Nagle szef wzywa cię i prosi, abyś po południu pomógł mu przygotować się do ważnego

spotkania, które ma o dziewiątej wieczorem.

Jeśli patrzysz na świat przez okulary s k o n c e n t r o w a n e n a ż o n i e lub

r o d z i n i e , najważniejsza będzie dla ciebie żona. Powiesz szefowi, że nie możesz

zostać, i zabierzesz żonę na koncert, aby sprawić jej przyjemność. Możesz też uznać, iż

dobro twojej pozycji w pracy wymaga, abyś został, ale zrobisz to niechętnie, obawiając się

reakcji żony, zabezpieczając się przed efektami jej rozczarowania czy gniewu i próbując

usprawiedliwiać swoją decyzję.

Jeśli patrzysz przez soczewki s k o n c e n t r o w a n e n a p i e n i ą d z a c h ,

szybko policzysz, ile otrzymasz za nadgodziny, lub uznasz, że pomoże ci to dostać

podwyżkę. Zadzwonisz do żony i powiesz jej po prostu, że musisz zostać, uważając, iż

zrozumie pierwszeństwo wymogów natury ekonomicznej.

Jeśli jesteś s k o n c e n t r o w a n y n a p r a c y , możesz dostrzec w prośbie szefa

szansę na pogłębienie swojej wiedzy o pracy. Możesz pomóc szefowi, a tym

samym – swojej karierze zawodowej. Możesz też „poklepać się po plecach", uznając, że

praca ponad ustalone godziny najlepiej dowodzi, jak ciężko pracujesz. Żona powinna być z

ciebie dumna!

Jeśli jesteś skoncentrowany na posiadaniu, wyobrazisz sobie, co możesz kupić za

zarobione dodatkowo pieniądze. Możesz też zastanawiać się, na ile fakt, że dłużej

zostaniesz, podniesie twój prestiż w biurze. Jutro wszyscy mówić będą o tym, jaki to jesteś

szlachetny, gotów do poświęceń i oddany pracy.

Jeśli jesteś s k o n c e n t r o w a n y n a p r z y j e m n o ś c i , prawdopodobnie

ponad pracę przedłożysz koncert, nawet gdyby żona uważała, że powinieneś zostać dłużej w

pracy. Należy ci się wolny wieczór!* Sięgnij, proszę, do Dodatku A (przyp. aut.).

Jeżeli twoje c e n t r u m t o p r z y j a c i e l e , decyzja zależeć może od tego, czy

spodziewasz się spotkać na koncercie przyjaciół lub czy któryś z nich także zostaje w pracy.

Jeśli s k o n c e n t r o w a n y j e s t e ś n a w r o g u , możesz zostać po to, aby

mu pokazać, że jest inaczej, niż sobie wyobrażał – to nie on jest głównym filarem

przedsiębiorstwa. Podczas gdy on się bawi, ty pracujesz za siebie i za niego dla dobra firmy,

którą on lekceważy, a dla której ty z niewolniczym oddaniem rezygnujesz z własnej

przyjemności.

Jeśli jesteś s k o n c e n t r o w a n y n a K o ś c i e l e , na twoje plany może mieć

wpływ to, czy na koncert wybierali się także członkowie twojego Kościoła, ewentualna

opinia współwyznawców pracujących razem z tobą czy też charakter koncertu – Mesjasz

Haendla miałby przewagę nad koncertem muzyki rozrywkowej. Twoja decyzja mogłaby

zależeć także od tego, co twoim zdaniem „człowiek wierzący" powinien zrobić w tej

sytuacji, oraz od tego, czy dodatkową pracę postrzegasz jako „dążenie do pieniędzy", czy

jako „służbę".

Natomiast s k o n c e n t r o w a n y n a s o b i e kierowałbyś się

prawdopodobnie tym, co jest najlepsze dla ciebie. Lepiej spędzić przyjemny wieczór poza

domem czy też pomóc szefowi? Najbardziej istotne byłoby to, jakie konsekwencje będzie

miał twój wybór dla ciebie.

Zasady

PieniądzeRodzina

Współ-małżonek

Ty sam

Kościół

Wrogowie Przyjaciele

Przyjem-ności

Stanposiadania

Pracazawodowa

Rozpatrzyliśmy różne sposoby widzenia tej samej sytuacji, I czy dalej dziwią nas

pojawiające się w naszych stosunkach z innymi problemy w postrzeganiu – typu „młoda czy

stara kobieta"? Czy widzisz, jak silnie nasze centra wpływają na całokształt naszego

funkcjonowania, od motywacji, przez codzienne decyzje i akcje (lub – zbyt

często – r e a k c j e ), aż po interpretacje tego, co się dzieje? Dlatego zrozumienie swojego

centrum jest tak istotne. Jeśli się okaże, że nie pozwala ci ono być osobą w pełni

proaktywną, należy zmienić paradygmaty, tak by stało się to możliwe.

Jako osoba s k o n c e n t r o w a n a n a z a s a d a c h starasz się oceniać sytuację

niezależnie od emocji, jakie wywołuje, oraz od innych czynników mogących wpływać na

twoją decyzję. Wyważasz całość – rozpatrujesz zarówno wymogi pracy, potrzeby rodziny i

innych włączonych w tę sytuację osób, jak i możliwe konsekwencje alternatywnych decyzji.

Po czym, uwzględniając wszystkie czynniki, podejmujesz najlepszą decyzję.

To, czy pójdziesz na koncert, czy zostaniesz w pracy, jest niewielkim fragmentem

skutecznej decyzji. Można dokonać takiego samego wyboru, będąc skoncentrowanym na

różnych sprawach. Jeśli jednak skoncentrowany jesteś na zasadach, wystąpi tu kilka

istotnych różnic:

Po pierwsze, nie dostosowujesz się do innych ludzi i okoliczności. Sam proaktywnie

wybierasz najlepszą z możliwości, a twoje decyzje są świadome i przemyślane.

Po drugie, wiesz, że twoja decyzja jest najbardziej skuteczna, ponieważ wypływa z zasad,

których odległe w czasie rezultaty dadzą się łatwo przewidzieć.

Po trzecie, to, co wybrałeś, jest wkładem w twoje ostateczne wartości. Popołudniowa

praca, której motywem jest osiągnięcie nad kimś przewagi, to zupełnie coś innego niż

pozostanie w pracy dlatego, że doceniamy skuteczne działanie szefa i szczerze chcemy mieć

swój wkład w dobro firmy. To, czego doświadczasz, podejmując decyzję, wpływa na jakość

i znaczenie twojego życia jako całości.

Po czwarte, twoja komunikacja z żoną i szefem oparta jest na solidnych, wypracowanych

przez ciebie w toku współzależnych relacji podstawach. Ponieważ jesteś niezależny, możesz

działać skutecznie w sposób współzależny; zrobić samemu to, co jest niezbędne, powierzyć

innym to, co się da, a resztę dokończyć następnego dnia rano.

Wreszcie, bez względu na to, jaką decyzję podejmiesz, będziesz czuł, że zrobiłeś

właściwie. Skupisz się na tym, co wybrałeś, i będziesz się z tego cieszył.

Jako osoba skoncentrowana na zasadach widzisz sprawy inaczej. A ponieważ widzisz je

inaczej również myślisz i działasz inaczej. Posiadając wysoki poziom bezpieczeństwa i

mocy oraz mądrość i przewodnictwo płynące z właściwego źródła, masz podstawy, aby być

proaktywnym i działającym skutecznie człowiekiem.

TWORZENIE I WYKORZYSTYWANIE MISJI ŻYCIOWEJ

Kiedy wnikamy głęboko w siebie, poznajemy podstawowe paradygmaty i wprowadzamy

harmonię między nimi i właściwymi zasadami, wówczas nie tylko tworzymy skutecznie

działające, wzmacniające nas centrum, ale także dające wyraźny obraz soczewki, przez

które patrzymy na świat. Możemy zatem nastawić nasze soczewki na związki, które – jako

istoty niepowtarzalne – łączą nas z tym światem.

Frankl mówi, że raczej odkrywamy, niż wymyślamy nasze życiowe posłannictwo.

Trafnie powiedziane. Myślę, że każdy z nas ma wbudowane urządzenie kontrolne, zmysł,

sumienie, które uświadamia nam naszą odrębność i możliwość jednostkowego wkładu, jaki

możemy uczynić. Mówiąc słowami Frankla: „Każdy ma w życiu swoje powołanie,

właściwą misję. (...) Dlatego nikogo nie można zastąpić ani też powtórzyć niczyjego życia.

Zarówno zatem zadanie dla każdego z nas, jak i szansa jego wypełnienia są

niepowtarzalne".

Poszukując słów na wyrażenie tej niepowtarzalności, musimy pamiętać o podstawowym

znaczeniu proaktywności i pracy w kręgu wpływu. Próba znalezienia jakiegoś

abstrakcyjnego sensu życia gdzieś w kręgu zainteresowania jest rezygnacją z proaktywnej

odpowiedzialności, oddaniem naszej własnej pierwszej kreacji w ręce innych ludzi i

okoliczności.

To nasze wnętrze nadaje znaczenie naszemu życiu. Używając ponownie słów Frankla:

„W końcu człowiek nie powinien pytać o sens swojego życia, lecz raczej przyjąć do

wiadomości, że to on jest o to pytany. Każdy człowiek na świecie przepytywany jest przez

życie; każdy może mu odpowiedzieć tylko, odpowiadając za własne życie; odpowiadać

życiu można jedynie przez bycie odpowiedzialnym".

Osobista odpowiedzialność, czyli proaktywność, jest podstawą pierwszego tworzenia.

Użyjmy znowu przenośni jeżyka komputerowego. Nawyk pierwszy mówi: „Ty jesteś

programistą". Nawyk drugi zaś mówi: „Napisz program". Dopóki nie pogodzisz się z myślą,

że to ty jesteś odpowiedzialny, że ty sam jesteś programistą, nie zaangażujesz się naprawdę

w pisanie programu.

Jako osoby proaktywne możemy zacząć wyrażać słowami to, kim chcemy być i co

chcemy robić w życiu. Możemy sporządzić na piśmie naszą deklarację własnej misji,

osobistą konstytucję.

Nie jest to coś, co da się zrobić w ciągu jednej nocy. Zanim osiągnie ostateczną formę,

wymaga bowiem głębokiej introspekcji, starannej analizy, przemyślanego ubrania w słowa,

a często poprawek i przepisywania. Mogą minąć tygodnie, a nawet miesiące, nim poczujesz

się naprawdę dobrze z tym, co stworzyłeś, zanim uznasz, że jest to zwięzłe i pełne

wyrażenie tego, co cenisz najbardziej. A nawet wtedy, wraz z mijającymi latami, uzyskując

głębszy wgląd w istotę rzeczy, w obliczu nowych okoliczności, będziesz chciał to co pewien

czas przejrzeć i dokonać niewielkich, lecz niezbędnych poprawek.

Jednak w swoich podstawowych założeniach sporządzony zapis misji życiowej staje się

konstytucją, trwałym wyrazem twoich wartości i wizji przyszłości. Spełnia rolę kryterium,

według którego oceniasz wszystko inne.

Sam regularnie poprawiam swoje życiowe posłannictwo i właśnie niedawno zrobiłem to

znowu. Usiadłem samotnie na brzegu plaży, gdzie kończę moje rowerowe wycieczki,

rozłożyłem notes i raz jeszcze je poprawiłem. Zajęło to kilka godzin, ale potem miałem

uczucie jasności, poczucie zorganizowania, pełnego zaangażowania w życie oraz uczucie

swoistej wolności.

Uważam, że sama praca nad tym jest tak samo istotna jak jej efekt. Pisanie lub

poprawianie życiowego posłannictwa zmienia cię, gdyż zmusza do głębokiego i starannego

przemyślenia twoich priorytetów oraz do wybrania zgodnych z nimi zachowań. Gdy to

zrobisz, nawet inni wyczują, że nie kieruje tobą to, co się wokół ciebie dzieje. Masz

poczucie misji, która cię fascynuje i którą starasz się wcielać w życie.

WYKORZYSTANIE CAŁEGO MÓZGU

Dzięki samoświadomości możemy badać nasze myśli. Jest to szczególnie przydatne przy

zapisywaniu misji życiowej, jako że dwie ludzkie zdolności pozwalające stosować drugi

nawyk – wyobraźnia i sumienie – są funkcją przede wszystkim prawej strony mózgu.

Umiejętność wykorzystywania możliwości prawej półkuli znacznie zwiększa zdolność do

pierwszego tworzenia.

W ciągu ostatnich dziesięcioleci przeprowadzono wiele badań nad zjawiskiem zwanym

teorią mózgowej dominacji. Stwierdzono, że lewa i prawa półkula mózgu są

wyspecjalizowane i kierują jego różnymi funkcjami, przetwarzają inny rodzaj informacji i

zajmują się innymi problemami.

Zamykając to w najkrótszej formie: lewa półkula jest raczej słowno-logiczna, podczas

gdy prawa jest bardziej intuicyjna i twórcza. Lewa ma do czynienia ze słowami,

prawa – z obrazami; lewa z częściami i szczegółami, prawa – z całością i zależnościami

pomiędzy częściami. Lewa półkula zajmuje się analizą, czyli dzieleniem na części,

prawa – syntezą, czyli składaniem w całość. Wnioskowanie i myślenie

przyczynowo-skutkowe jest domeną lewej półkuli, podczas gdy domeną prawej jest

myślenie całościowe, symultaniczne. Lewa półkula znajduje się w niewoli czasu, prawa jest

od niego wolna.

Aczkolwiek ludzie używają obu półkul, zawsze któraś z nich dominuje. Najlepiej byłoby

oczywiście, gdyby ludzie rozwijali i podtrzymywali zdolność sprawnego współdziałania

obu półkul, tak aby dana osoba mogła najpierw rozpoznać sytuację, a dopiero potem

zachowywać się w najkorzystniejszy dla siebie sposób. Jednak ludzie przebywają

najczęściej w „wygodnym obszarze" dominującej – prawej lub lewej – półkuli i do każdej

sytuacji podchodzą zgodnie z jej preferencjami.

Mówiąc słowami Abrahama Masłowa: „Ten, kto dobrze włada młotkiem, traktuje

wszystko inne jak gwoździe". To jest kolejny czynnik, który wpływa na różnice w

postrzeganiu typu: „stara czy młoda kobieta?" Ludzie z dominującą lewą półkulą zwykle

widzą sprawy inaczej niż ci, u których dominuje prawa.

Żyjemy w świecie zdominowanym przez lewą półkulę, gdzie na tronie osadzono słowa,

miary i logikę, a bardziej twórczy, intuicyjny, wrażliwy i artystyczny aspekt natury jest jej

podległy. Dla wielu z nas wykorzystanie możliwości prawej półkuli jest trudniejsze.

Przyznaję, że ten opis jest trochę uproszczony, niewątpliwie przyszłe badania rzucą na to

zagadnienie więcej światła. Chodzi mi jednak o zaznaczenie, iż mino zdolności do

zróżnicowanych procesów myślowych, wykorzystujemy nasz potencjał w niewielkim

stopniu. Uświadomienie sobie naszych możliwości może doprowadzić do świadomego

korzystania z obu półkul mózgowych, tak by nasz mózg skuteczniej reagował na nasze

specyficzne potrzeby.

DWA SPOSOBY WYKORZYSTYWANIA PRAWEJPÓŁKULI

Model teorii dominacji mózgowej pokazuje, że jakość pierwszego tworzenia jest

znacznie uzależniona od naszej zdolności korzystania z prawej, twórczej półkuli. Im więcej

wykorzystamy możliwości prawej półkuli, tym pełniej – niezależnie od czasu i

okoliczności – wyobrazimy sobie i stworzymy obraz naszego życia jako całości: tego, kim

chcemy być i co robić w życiu.

Poszerzanie perspektywy

O tym, że spod panowania lewej półkuli, z jej środowiska i schematów myślowych

przerzucani jesteśmy do prawej półkuli, decyduje czasem niespodziewane doświadczenie.

Śmierć najbliższej osoby, ciężka choroba, trudna sytuacja finansowa czy niezwykłe

przeciwności losu każą nam się zatrzymać, popatrzeć na nasze życie i zadać sobie niełatwe

pytania: „Co naprawdę się liczy?", „Co jest rzeczywiście ważne?", „Dlaczego robię to, co

robię?"

Jeżeli jednak jesteś proaktywny, nie musisz czekać, aż ludzie czy okoliczności poszerzą

ci perspektywę na życie. Możesz zrobić to samodzielnie i z pełną świadomością.

Można tego dokonać na kilka sposobów. Siłą wyobraźni możesz ujrzeć swój pogrzeb, tak

jak zrobiliśmy to na początku tego rozdziału. Napisz pochwałę swojego życia, to, co

chciałbyś wtedy usłyszeć. Zrób to dokładnie, z uwzględnieniem szczegółów.

Możesz sobie wyobrazić swoją dwudziestą piątą, a potem pięćdziesiątą rocznicę ślubu.

Zrób to z żoną. Starajcie się pojąć istotę więzi, które chcecie stworzyć przez te lata,

codziennie dokonując wkładu w wasz związek.

Wyobraź sobie odejście na emeryturę z obecnego zakładu pracy. Co chciałbyś osiągnąć,

co zostawić po sobie na tym polu? Co chciałbyś robić potem? Czy myślisz o nowej

karierze?

Rozwiń swoje myśli. Wyobrażaj sobie wszystko ze szczegółami. Zaangażuj jak najwięcej

odczuć i emocji. Włącz te zmysły, które potrafisz.

Podobne ćwiczenia wyobrażania sobie przyszłości robiłem z kilkoma uniwersyteckimi

grupami. „Wyobraźcie sobie, że został wam już tylko jeden semestr życia – mówiłem – i

spędzacie go w szkole jako dobrzy studenci. Spróbujcie pomyśleć, jak by to wyglądało".

l nagle ci młodzi ludzie zobaczyli wszystko z innej perspektywy. Ich wartości wypłynęły

na wierzch, zanim nawet zdążyli je rozpoznać.

Wtedy poprosiłem, aby spróbowali żyć z tą poszerzoną perspektywą przez tydzień,

zapisując starannie swoje doświadczenia.

Efekty były natychmiastowe. Studenci zaczęli pisać do rodziców listy, w których

wyrażali miłość i wdzięczność. Starali się również odnowić osłabione więzi z przyjaciółmi i

z rodzeństwem.

Dominującym, centralnym motywem ich aktywności, ich podstawowym paradygmatem

stała się miłość. Myślenie kategoriami człowieka żegnającego się z życiem uświadomiło im

bezsens złego myślenia, obgadywania, poniżania i oskarżania innych. Zasady i wartości

stały się dla wszystkich bardziej widoczne.

Wiele technik wykorzystuje wyobraźnię w celu przybliżenia człowieka do jego

autentycznych wartości, jednak efekt każdej z tych, które stosowałem, jest taki sam. Gdy

ludzie rzeczywiście chcą pojąć, co w ich życiu ma największe znaczenie, kim chcą być i co

naprawdę chcą robić, działają z większym szacunkiem i czcią dla życia. Zaczynają myśleć

w kategoriach szerszych niż dziś i jutro.

Wizualizacja i afirmacja

Kierowanie sobą nie jest pojedynczym doświadczeniem. Nie zaczyna się i nie kończy na

spisaniu posłannictwa życiowego. Jest to raczej proces, w którym wciąż utrzymujesz swoje

wyobrażenia i wartości przed sobą i próbujesz zgrać z nimi życie. Bardzo przyda się w tych

codziennych wysiłkach prawa półkula, która pomoże ci wdrożyć w życie twoją misję. Jest

to kolejne zastosowanie „początku z wizją końca".

Wróćmy do przytaczanego już tu przykładu. Załóżmy, że szczerze kocham swoje dzieci.

Powiedzmy, iż miłość tę uznałem za jedną z podstawowych wartości mojej misji życiowej.

Jednak w codziennym życiu reaguję przesadnie silnie, nie tak, jak bym sobie tego życzył.

Mogę użyć tu wizualizacyjnych zdolności prawej półkuli mózgu, by napisać afirmację,

która pomoże mi postępować bardziej zgodnie z moimi wartościami.

Dobra afirmacja zawiera pięć podstawowych elementów: Jest osobista, pozytywna,

utrzymana w czasie teraźniejszym, jest wyobrażeniem zachowania i ma silne zabarwienie

emocjonalne. Zatem mogę napisać coś w tym rodzaju: „Bardzo się cieszę (emocje), że kiedy

moje dzieci nie zachowują się dobrze (zachowanie), ja sam (osobiste) reaguję (czas

teraźniejszy) mądrze, z miłością, stanowczością i samokontrolą (pozytywne)".

Potem wyobrażam to sobie. Codziennie, po chwili odprężenia dla ciała i umysłu, myślę

o sytuacjach, w których moje dzieci mogą się źle zachować. Wyobrażam to sobie

z wszelkimi szczegółami. Czuję tkaninę fotela, w którym mógłbym siedzieć, podłogę pod

nogami, sweter, który mam na sobie. Widzę sukienkę mojej córki, wyraz jej twarzy. Im

wyraźniej i bardziej sugestywnie wyobrażę sobie szczegóły, im głębiej to poczuję, tym

bardziej realne będzie to przeżycie.

Zatem wyobrażam sobie, że córka robi to, co normalnie wyprowadza mnie z równowagi,

powodując niekontrolowane reakcje. Jednak tym razem zamiast typowej reakcji widzę, jak

zachowuję się z miłością, mocą i samokontrolą, tak jak to ująłem w afirmacji. Mogę

stworzyć program czy też scenariusz harmonizujący z moimi najgłębszymi wartościami, z

deklaracją własnej misji.

Gdy to zrobię, z dnia na dzień będę się zmieniać. Zamiast grać według scenariuszy

danych mi przez rodziców, społeczeństwo, środowisko czy genetykę, wcielać będę w życie

własny scenariusz uwzględniający moją osobistą hierarchię wartości.

Mój syn Sean, zachęcany i wspierany przeze mnie, stosował techniki afirmacyjne przez

lata gry w futbol. Zaczęliśmy, gdy był rozgrywającym w szkole średniej, i stopniowo

nauczyłem go, jak ma to robić samodzielnie.

Stosując techniki oddychania i rozluźniania mięśni, wprowadzałem go w stan odprężenia,

co relaksowało go i uspokajało wewnętrznie. Wtedy pomagałem mu „zobaczyć siebie"

w możliwie najtrudniejszej sytuacji. Wyobrażał sobie wielki, szybko zbliżający się atak, na

który musiał właściwie zareagować. Widział, jak wykrzykuje wskazówki po rozpracowaniu

obrony. Wyobrażał sobie szybkie porozumienia z odbiorcami, z pierwszym, drugim,

trzecim. Dostrzegał możliwości, których normalnie nie widział.

W którymś momencie swojej sportowej kariery zwierzył mi się jednak, że w czasie gry

jest ciągle spięty. Kiedy zaczęliśmy o tym rozmawiać, zrozumiałem, że w wyobrażeniach

widzi siebie napiętego. Zaczęliśmy zatem pracować nad wizualizacją odprężenia nawet

w najtrudniejszych sytuacjach. Odkryliśmy, że sama natura wizualizacji jest bardzo ważna.

Jeśli wyobrażasz sobie coś w niewłaściwy sposób, może to dać także niewłaściwe efekty

w rzeczywistości.

Doktor Charles Garfield przeprowadził szeroko zakrojone badania osób o szczytowych

osiągnięciach zarówno w sporcie, jak i w biznesie. Zafascynował go ten temat podczas

pracy dla programu NASA, kiedy to obserwował astronautów powtarzających wielokrotnie,

w warunkach symulujących lot kosmiczny, czynności, które potem mieli wykonywać.

Mimo iż miał doktorat z matematyki, zdecydował się podjąć dalszą naukę i zrobił doktorat

z psychologii, a potem zajął się problematyką najwyższych osiągnięć.

Jego badania wykazały, że niemal wszyscy lekkoatleci światowej klasy, a także inni

ludzie osiągający znakomite wyniki, stosują wizualizację – przeżywają swoje

doświadczenia w wyobraźni, zanim staną się one ich rzeczywistym udziałem. Zaczynają

z wizją końca.

Ty także możesz to robić, w każdej dziedzinie swojego życia. Przed przedstawieniem,

prezentacją towaru czy trudnym zadaniem, przed każdym wyzwaniem codzienności

w drodze do realizacji celów staraj się zobaczyć je wyraźnie, obrazowo, nieugięcie jeszcze

raz i jeszcze raz. Stwórz wewnętrzną „strefę bezpieczeństwa". Wtedy, gdy dana sytuacja

zdarzy się naprawdę, nie będzie nowa. Nie przestraszy cię.

Twórcza, obrazowa prawa półkula jest jednym z twoich najcenniejszych środków,

zarówno do tworzenia osobistego posłannictwa życiowego, jak i wcielania go w życie.

Istnieje bogata literatura, filmy i nagrania związane z procesem wizualizacji i afirmacji.

Część z nich uwzględnia najnowsze badania w tej dziedzinie, jak programowanie

podświadome (subliminal programming), programowanie neurolingwistyczne

(neurolinguistic programming) oraz nowe techniki odprężania i autosugestii (self- talk).

Wszystkie zawierają wyjaśnienie, opracowanie i różne zestawienia podstawowych zasad

pierwszego tworzenia.

Przeglądając literaturę sukcesu, zetknąłem się z setkami książek na ten temat. Chociaż

charakter niektórych jest bardziej anegdotyczny niż naukowy, a wysnute wnioski przesadne,

w większości są one trafne. Wydaje się też, iż przeważnie biorą początek ze studiów nad

Biblią.

U efektywnie kierującego .swoim żydem człowieka wizualizacja i techniki afirmacyjne

wywodzą się w naturalny sposób z dobrze przemyślanych zasad i celów, które stają się

centrum jego życia. Mają one wyjątkową moc zmiany scenariuszy i programów – na inne,

płynące z ludzkich serc i umysłów, głęboko związane zarówno z pragnieniami, jak i

z prawami naturalnymi. Uważam, że centrum wszystkich trwałych religii stanowią te same

prawa oraz zwyczaje, wyrażane jedynie innym językiem – medytacja, modlitwa,

przymierze, rytuał, studiowanie Pisma Świętego, empatia, współczucie i wiele innych form

wykorzystywania zarówno sumienia, jak i wyobraźni.

Kiedy jednak techniki te staną się częścią etyki osobowości, oderwą się od charakteru i

właściwych zasad, wówczas mogą być źle wykorzystywane i nadużywane przez inne

ośrodki, głównie przez centrum koncentracji na sobie.

Afirmacja i wizualizacja są formami programowania, musimy więc być pewni, że nie

ulegamy programowaniu niezgodnemu z naszym głównym centrum, że nie pochodzi ono,

na przykład, ze źródeł skoncentrowanych na pieniądzach, własnym interesie czy

czymkolwiek innym niż właściwe zasady.

Wyobraźni można używać także do osiągania chwilowych sukcesów, wywodzących się

z koncentracji na korzyściach materialnych czy też na tym, „co tam znajdę dla siebie".

Uważam jednak, że wyższe użycie wyobraźni zharmonizowane jest z użyciem sumienia,

kiedy to wychodzi ono poza własne „ja" człowieka i tworzy życie, które jest wkładem

opartym na niepowtarzalnym celu i zasadach rządzących współzależną rzeczywistością.

OKREŚLANIE RÓL I CELÓW

Lewa, słowno-logiczna półkula mózgowa staje się oczywiście ważna także wtedy, gdy

usiłujesz zebrać wyobrażenia, uczucia i obrazy prawej półkuli i wyrazić je słowami

w swojej misji życiowej. Podobnie jak ćwiczenia oddechowe pomagają zintegrować ciało i

umysł, tak pisanie jest rodzajem aktywności psycho-neuro-mięśniowej, która tworzy pomost

pomiędzy świadomą i podświadomą częścią mózgu. Pisanie oczyszcza, krystalizuje i nadaje

wyrazistość myślom oraz pomaga podzielić całość na fragmenty.

Każdy z nas ma kilka różnych ról w życiu – obszary rzeczywistości, za które jesteśmy

odpowiedzialni. Ot, choćby ja. Moje role to: jednostka ludzka, mąż, ojciec, nauczyciel,

członek Kościoła i biznesmen. Każda z nich jest ważna.

Jednym z głównych problemów, przed jakimi stają ludzie pragnący stać się w życiu

bardziej skuteczni, jest zbyt wąskie myślenie. Tracą poczucie proporcji, równowagi,

naturalnej ekologii niezbędnej do efektywnego życia. Zdarza się, że praca pochłania ich do

tego stopnia, że zaniedbują własne zdrowie. W imię zawodowego sukcesu mogą także

zaniedbać najcenniejsze w ich życiu więzi.

Może się okazać, że twoja misja życiowa będzie znacznie bardziej wyważona i łatwiejsza

do realizacji, gdy podzielisz ją na konkretne obszary działalności i będziesz mówić o celach,

jakie chciałbyś w tych dziedzinach osiągnąć. Spójrz na swoją rolę zawodową. Możesz być

sprzedawcą, menedżerem lub wytwórcą. Jakie są twoje zamiary na tym polu? Jakimi

wartościami powinieneś się kierować? Pomyśl o swoich osobistych rolach – męża, żony,

ojca, matki, sąsiada, przyjaciela. O co ci chodzi w tym wypadku? Co jest dla ciebie ważne?

Pomyśl o rolach społecznych – na polu politycznym, społecznym, na polu organizacji

ochotniczych i charytatywnych.

Jeden z członków kierownictwa dużego zakładu pracy skorzystał z pomysłu podziału na

role i sporządził deklarację swojej misji życiowej następująco:

M o j a m i s j a t o ż y c i e s p ó j n e , z g o d n e z s u m i e n i e m

o r a z p r z y c z y n i a n i e s i ę d o l e p s z e g o ż y c i a i n n y c h .

Aby wypełnić tę misję:

• K o c h a m b l i ź n i e g o : wszędzie szukam miłości, kocham każdego, nie

bacząc na jego sytuację.

• J e s t e m g o t ó w d o p o ś w i ę c e ń : poświęcam czas, zdolności i

wszelkie inne środki, aby wypełnić swoją misję.

• I n s p i r u j ę : uczę przez przykład, że wszyscy jesteśmy kochanymi dziećmi Ojca

Niebieskiego i z jego pomocą możemy pokonać każdego Goliata.

• M a m w p ł y w : to, co robię, odbija się pozytywnie na życiu innych.

Następujące role są w moim posłannictwie najważniejsze:

• Mąż: moja żona jest. najważniejszą osobą w moim życiu. Wspólnie przyczyniamy

się do harmonii, dajemy owoce pracy, miłości bliźniego oraz gospodarności.

• Ojciec: pomagam dzieciom doświadczać stopniowo coraz większej radości w życiu.

• Syn i brat: jestem „tam" często, by dawać miłość i wsparcie.

• Chrześcijanin: Bóg może na mnie liczyć – dotrzymam naszego przymierza i służyć

będę jego dzieciom.

• Sąsiad: przez moje uczynki przeziera miłość Chrystusa.

• „Agent" zmian: dla dużych firm jestem katalizatorem w ich dążeniach do

najwyższych osiągnięć.

• Uczeń: codziennie uczę się czegoś ważnego.

Zapisanie własnej misji w terminach ważnych życiowych ról daje poczucie równowagi i

harmonii. Określa jasno każdą z tych ról. Możesz systematycznie je przeglądać, aby być

pewnym, że nie zaabsorbowała cię wyłącznie jedna z nich, podczas gdy zaniedbujesz

inne – równie ważne, a może nawet ważniejsze.

Po wyodrębnieniu ról możesz pomyśleć o ostatecznych celach, jakie chciałbyś w każdej

chwili osiągnąć. I znowu wracamy do prawej półkuli, znowu korzystamy z wyobraźni,

kreatywności, sumienia i inspiracji. Jeżeli cele będą przedłużeniem misji życiowej opartej

na prawidłowych zasadach, to będą się zasadniczo różnić od celów zazwyczaj stawianych

przez ludzi. Będą pozostawać w harmonii z właściwymi zasadami i z prawami naturalnymi,

które dają większą moc do osiągnięcia tych celów. Nie są to zaledwie przyswojone przez

ciebie cele innych; są twoje własne. Są odbiciem twoich najskrytszych wartości,

niepowtarzalnych zdolności, twojego poczucia misji i wyrastają z dokonanego przez ciebie

wyboru życiowych ról.

Skuteczny cel skupia się raczej na rezultacie niż na działaniu. Określa miejsce, do

którego zmierzasz, a przez to pomaga określić, gdzie się znajdujesz. Dostarcza ci ważnych

informacji, jak się tam dostać, i mówi ci, że przybyłeś na miejsce. Jednoczy twoje wysiłki i

energię. Nadaje sens i znaczenie wszystkiemu, co robisz. Wreszcie wciela się w codzienne

działanie, przez co stajesz się proaktywny, odpowiadasz za swoje życie i sprawiasz, że

każdego dnia dzieją się rzeczy, które pozwalają ci spełnić twoją misję.

Role i cele nadają strukturę i kierunek twojej misji. Jeśli jeszcze nie sformułowałeś tej

deklaracji, jest to właściwy moment, by tego dokonać. Samo tylko wyodrębnienie różnych

dziedzin swojego życia i określenie dwóch lub trzech najważniejszych rezultatów, jakie

według ciebie powinieneś w nich osiągnąć, da ci całościową perspektywę twojego życia i

wyczucie kierunków.

Omawiając nawyk trzeci, zagłębimy się w zagadnienie celów krótkoterminowych.

Ważne, abyś do tego momentu określił, zgodnie z deklarowaną misją, własne role i cele.

Dadzą ci one bowiem podstawy do skutecznego ustalania i osiągania celów w codziennym

zarządzaniu życiem i czasem.

MISJA RODZINY

Podstawą drugiego nawyku są oczywiście właściwe zasady, dlatego można go bardzo

szeroko stosować. Nie tylko jednostki, ale także rodziny oraz wszelkie zorganizowane

grupy społeczne i zawodowe działają znacznie skuteczniej, gdy zaczynają z wizją końca.

Wieloma rodzinami rządzą nie zdrowe zasady, ale kłopoty, kryzysy, nastroje, środki

doraźne i potrzeba natychmiastowego zadowolenia. Widać to w sytuacjach trudnych i

w stresie, kiedy to członkowie rodziny stają się cyniczni, krytykanccy, milkną na dłużej

lub – przeciwnie – podnoszą głos i przesadnie reagują. Dzieci, które obserwują zachowania

tego typu, rosną w przeświadczeniu, że jedynym sposobem rozwiązywania problemów jest

tylko walka lub rezygnacja.

Rdzeniem każdej rodziny jest to, co się nie zmienia, to, co będzie w niej

zawsze – wspólnie dzielone zapatrywania i wartości. Pisząc misję rodziny, wyrażasz to, co

jest jej rzeczywistym trzonem.

Sporządzona deklaracja stanowi konstytucję rodzinną, kryterium, według którego ocenia

się i podejmuje decyzje. Daje rodzinie zarówno poczucie jedności i ciągłości, jak i kierunki

rozwoju. Gdy wartości jednostki pozostają w harmonii z tymi, które ceni rodzina, jej

członkowie dążą wspólnie do jednego głęboko odczuwanego celu.

Tutaj także proces powstawania konstytucji jest tak samo ważny jak rezultat. Tworzenie i

odszlifowanie deklaracji staje się istotnym momentem na drodze rozwoju rodziny. Wspólna

praca przy spisywaniu misji rodzinnej umacnia ZP (zdolność produkcyjną) rodziny

do wcielenia jej w życie.

Szkicując deklarację, uwzględniając informacje zwrotne, poprawiając i używając

słownictwa i określeń poszczególnych członków, rodzina gromadzi się razem i rozmawia

o najistotniejszych ludzkich sprawach. Misja najlepsza jest wtedy, gdy powstała jako

rezultat pracy w duchu wzajemnego szacunku i stanowi wyraz rozmaitych poglądów,

ujętych dzięki wspólnej pracy znacznie lepiej i pełniej, niż zrobiłaby to jedna osoba,

Przeglądając co pewien czas rodzinne dzieło, poszerzając perspektywy, przesuwając nacisk

z jednych spraw na inne, wnosząc poprawki lub dając nowe znaczenie zdezaktualizowanym

sentencjom, rodzina wzmacnia jedność i poczucie wspólnych wartości i celów.

Deklaracja misji rodziny tworzy ramy myślenia w kategoriach rodzinnych, rządzenia

rodziną. Gdy pojawią się problemy lub kryzysy, przypomni członkom rodziny, co uznali za

najważniejsze, i ułatwi im rozwiązanie problemów czy podjęcie decyzji na podstawie

właściwych zasad.

W naszym domu deklaracja wartości i celów wisi na ścianie w bawialni (pokoju

rodzinnym), tak byśmy mogli codziennie spojrzeć na nią i ocenić swoje zachowanie.

Czytanie słów o miłości, ładzie, odpowiedzialnej niezależności, współpracy, pomocy,

uznawaniu potrzeb innych, rozwijaniu zdolności i służeniu innym daje nam kryteria do

oceny tego, co robimy, w aspekcie uznawanych wartości rodzinnych.

Planując rodzinne cele i działania, mówimy: „W świetle tych zasad, do czego

powinniśmy w najbliższym czasie dążyć? Co zrobimy, aby zrealizować nasze cele i

potwierdzić wyznawane wartości?"

Przeglądamy naszą deklarację i przerabiamy cele i zadania dwa

razy w roku – we wrześniu i w czerwcu, na początku i przy końcu

roku szkolnego. To nas odnawia, upewnia w tym, w co wierzymy,

w tym, do czego dążymy.

MISJA PRZEDSIĘBIORSTWA

Deklaracja misji wpływa znacząco także na sukcesy przedsiębiorstw. Jednym

z najważniejszych efektów mojej pracy z organizacjami gospodarczymi jest przekonanie ich

o konieczności napisania dobrej konstytucji zakładu. Aby była ona naprawdę skuteczna,

musi wyjść od wszystkich pracowników. Każdy powinien zaznaczyć swój udział

w deklaracji – nie tylko osoby tworzące strategię przedsiębiorstwa, lecz każdy. Wszak tu

również zaangażowanie w proces tworzenia ważne jest tak samo jak dzieło.

Ilekroć jestem w IBM-ie, zadziwia mnie sposób, w jaki trenuje się tam pracowników. Za

każdym razem słyszę kierownictwo mówiące, że najważniejsze w IBM-ie są trzy rzeczy:

godność jednostki, najwyższy poziom wykonania i służenie ludziom.

Te trzy sprawy są odbiciem filozofii IBM-u. Wszystko może się zmienić, ale nie one.

Niemal osmotycznie system wiary rozprzestrzenił się na całą firmę, zapewniając wspaniałą

podstawę wspólnych wartości oraz osobiste poczucie bezpieczeństwa każdemu, kto tam

pracuje.

Kiedyś trenowałem w Nowym Jorku grupę ludzi z IBM-u. Była to mała grupa, około

dwudziestu osób. Jeden z jej członków nagle zachorował. Na wieść o tym jego żona

w Kalifornii zaniepokoiła się bardzo, gdyż choroba męża wymagała specjalnej kuracji.

Osoby odpowiedzialne za szkolenie, działające z ramienia IBM-u, zaaranżowały

przewiezienie chorego do znakomitego szpitala posiadającego odpowiedniego specjalistę.

Jednakże wyczuwali, że żona chorego jest nadal niespokojna, że tak naprawdę chciałaby

mieć go w domu, gdzie ich lekarz zająłby się problemem.

Zadecydowali zatem odesłać go do domu. Uznając, że odwożenie go na lotnisko i

czekanie na samolot rejsowy potrwa zbyt długo, wynajęli najpierw helikopter, potem

samolot, którym doleciał do Kalifornii.

Nie wiem, ile to kosztowało, myślę, że wiele tysięcy dolarów. IBM szanuje jednak

godność osobistą jednostki. To jest to, na czym firmie zależy. Uczestnicy szkolenia nie byli

zaskoczeni, dla nich zdarzenie to reprezentowało po prostu system wiary kompanii. Na

mnie jednak wywarło silne wrażenie.

Innym razem w pewnym niezwykłym hotelu trenowałem 175 dyrektorów centrów

handlowych. Zaimponował mi poziom obsługi tego hotelu. Nie chodzi jedynie o kosmetykę.

W widoczny sposób wszędzie pracowano tam spontanicznie, bez nadzoru.

Przyjechałem dość późno i rejestrując się, zapytałem, czy mogę jeszcze liczyć na posiłek

w pokoju. Recepcjonista za ladą odpowiedział:

– Nie, panie Covey, ale jeśli pan sobie życzy, mogę przynieść panu kanapkę, sałatkę czy

coś innego, co jest w kuchni, a na co miałby pan ochotę.

Sprawiał wrażenie niezwykle zainteresowanego moją wygodą i dobrym samopoczuciem.

– Chciałby pan zobaczyć pańską salę konferencyjną? – ciągnął. – Może czegoś poanu

potrzeba? Może mogę w czymś pomóc? Jestem do pańskich usług.

W pobliżu nie było nikogo, kto by go nadzorował. Ten człowiek był szczery.

Następnego dnia, w samym środku wykładu zorientowałem się, że nie mam potrzebnych

mi kolorowych pisaków. Na przerwie wyszedłem zatem na korytarz i zatrzymałem chłopca

hotelowego spieszącego do innej sali.

– Mam kłopot – powiedziałem. – Prowadzę zajęcia dla grupy menedżerów i mam tylko

krótką przerwę, a zabrakło mi pisaków.

Odwrócił się i niemal natychmiast zrozumiał, o co chodzi. Rzucił okiem na moją

tabliczkę z nazwiskiem i powiedział:

– Załatwione, panie Covey!

Nie powiedział: „Nie wiem, skąd to wziąć" ani: „Cóż, niech pan zapyta w recepcji".

Zwyczajnie, zajął się tym, pozostawiając mnie z uczuciem, że to dla niego niemal zaszczyt.

Trochę później w którymś z bocznych holi oglądałem wiszące tam obrazy. Podszedł do

mnie jakiś pracownik hotelu i zapytał:

– Może chce pan katalog dzieł sztuki zgromadzonych w naszym hotelu, panie Covey?

Jakie przewidywanie życzeń gości! Jakież nastawienie na obsługę w każdym niemal

aspekcie!

Następnie przypatrywałem się przez chwilę pracownikowi, który stojąc na szczycie

drabiny, mył w holu okna. Z tego dobrego do obserwacji punktu zobaczył w ogrodzie

kobietę, która nie mogła sobie poradzić z balkonikiem do chodzenia. Choć nie upadła i była

w otoczeniu innych, zszedł z drabiny, wyszedł na zewnątrz, pomógł jej dojść do holu i

zostawił dopiero po upewnieniu się, że sobie radzi. Wtedy wrócił i dokończył mycia okien.

Byłem niezwykle ciekaw, w jaki sposób stworzono w tym hotelu kulturę pracy tak bardzo

ceniącą wartość dobrych usług. Rozmawiałem z zarządzającymi hotelem, kelnerami i

chłopcami hotelowymi i uznałem, że wartość ta obecna jest w sercach, umysłach i

postawach wszystkich pracujących tam ludzi.

Kiedy wchodziłem przez tylne drzwi do kuchni, ujrzałem napis: „Pełne oddania służenie

gościom". W końcu poszedłem do dyrektora i powiedziałem:

– Moja firma pomaga innym rozwijać silny charakter zespołowy, kulturę zespołu. Jestem

zbudowany tym, co zrobiliście w tej materii u siebie.

– Chce pan znać prawdziwą przyczynę? – zapytał i wyciągnął deklarację misji sieci

hotelowej, do której hotel należał.

Przeczytałem ją i stwierdziłem:

– To robi wrażenie. Znam jednak wiele kompanii, które mają równie dobre deklaracje.

– Chce, pan zobaczyć naszą? – zapytał,

– Chce mi pan powiedzieć, że macie jeszcze jedną?

– Tak.

– Inną niż ta dla sieci?

– Tak. Zgadza się z nią oczywiście, ale jest bardziej dostosowana do naszej sytuacji i

środowiska. Wręczył mi następny arkusz.

– Kto to robił? – zapytałem.

– Wszyscy – odpowiedział.

– Wszyscy? Naprawdę każdy ma tutaj swój wkład?

– Tak.

– Intendenci?

– Tak.

– Kelnerzy?

– Także.

– Recepcjoniści?

– Również. Chce pan zobaczyć deklarację posłannictwa napisaną przez ludzi, którzy

pana wczoraj przyjmowali?

Podał mi deklarację, której sentencje przewijały się w poprzednich. Wszyscy, na każdym

poziomie, byli w to zaangażowani.

Deklaracja posłannictwa tego hotelu była piastą wielkiego koła. Powodowała

powstawanie starannie przemyślanych, specjalistycznych deklaracji każdej z grup

pracowniczych. Stosowano ją jako kryterium przy podejmowaniu wszelkich decyzji.

Wyrażała jasno to, o co chodzi danym grupom, jaki jest ich stosunek do gości hotelowych i

jaki stosunek mają do siebie nawzajem. Wpływała na styl zarządzania i kierowania.

Wpływała na zasady wynagradzania, na dobór pracowników i sposób ich trenowania i

doskonalenia. Każdy aspekt tego zakładu pracy, dosłownie każdy był funkcją owej piasty,

czyli misji.

Odwiedziłem później inny hotel należący do tej samej sieci i pierwszą rzeczą, jaką

zrobiłem po zarejestrowaniu się, była prośba o deklarację posłannictwa tego hotelu. Dano

mi ją chętnie. Za sprawą tego hotelu pojąłem jeszcze pełniej ideę motta: „Pełne oddania

służenie gościom".

Przez trzy dni obserwowałem wszystkie możliwe usługi i zawsze stwierdziłem, że są one

na wysokim, nieraz wręcz zadziwiającym poziomie. Dało się też zauważyć, że pracownicy

podchodzili do pracy bardzo osobiście. Gdy spytałem na przykład opiekującego się

basenem pracownika, gdzie jest kran z wodą do picia, po prostu mnie tam zaprowadził.

W największe zdumienie wprawił mnie jednak pracownik, który z własnej woli przyznał

się szefowi do popełnionego błędu. Zamówiliśmy posiłek do pokoju i powiedziano nam, że

będzie za chwilę. Jednakże w drodze do pokoju kelnerowi wylała się gorąca czekolada i

potrzebował kilku dodatkowych minut, by zmienić serwetkę na wózku i wlać świeży napój.

W efekcie posiłek dostarczono z piętnastominutowym opóźnieniem, co zresztą nie było dla

nas aż takie ważne.

Nazajutrz rano szef działu obsługi pokojów zadzwonił do nas z przeprosinami i zaprosił

na śniadanie w bufecie lub w pokoju, fundowane przez hotel jako rekompensata za

wczorajszą zwłokę. Jakże pięknie świadczy to o kulturze przedsiębiorstwa, kiedy pracownik

przyznaje się do błędu, o którym nikt poza nim nie wie, po to by klient był lepiej

potraktowany.

To, co mówiłem dyrektorowi pierwszego wspomnianego hotelu, jest prawdą – znam

wiele przedsiębiorstw posiadających znakomite deklaracje misji. Jednak istnieje różnica,

olbrzymia różnica, w skutecznym działaniu między deklaracją stworzoną przez wszystkich

pracowników a taką, którą opracowało kierownictwo wśród mahoniowych ścian sali

konferencyjnej.

Jednym z fundamentalnych problemów, przed jakimi stają zespoły ludzkie, włączając

rodziny, jest fakt, że ludzie nie oddają się temu, co stanowi istotę ich współdziałania.

Zwyczajnie, nie porywa ich to.

Często zdarzało mi się spotykać ludzi, których cele były zupełnie inne niż cele ich

przedsiębiorstwa. Widywałem też systemy nagród nie mające związku z deklarowanym

systemem wartości.

Kiedy zaczynam pracować z kompanią, która ma już misję, pytam: „Ile osób wie, że

macie misję? Kto wie, co ona zawiera? Ilu pracowników ją tworzyło? Kto ją naprawdę

przyjął i używa jako punktu odniesienia w podejmowaniu decyzji?"

Nie ma oddania bez zaangażowania. Zaznacz to, zakreśl, podkreśl, zapamiętaj. Nie ma

zaangażowania – nie ma oddania.

We wczesnej fazie – kiedy ktoś jest, nowy w przedsiębiorstwie, gdy dziecko w rodzinie

jest małe – można swobodnie podsuwać ludziom cele, które; będą przyjmować – zwłaszcza

gdy stosunki są dobre, a trening właściwy.

Jednak, gdy dojrzewają, a ich życie nabiera odrębnego znaczenia, potrzebują i chcą

zaangażowania, istotnego zaangażowania. Jeśli go nie ma, nie przyjmują tego, co się im

proponuje. A wtedy masz ważny problem motywacyjny niemożliwy do rozwiązania na tym

samym poziomie myślenia, na jakim powstał.

Oto dlaczego tworzenie misji przedsiębiorstwa wymaga czasu, cierpliwości,

zaangażowania, umiejętności i zrozumienia innych. To nie jest środek doraźny. Potrzebny

jest czas i szczerość, prawidłowe zasady oraz odwaga i spójność wewnętrzna, która

dostosuje strukturę i sposób zarządzania do wspólnej wizji i podzielanych wartości. Opiera

się to na właściwych zasadach i dlatego daje efekty.

Misja organizacji – ta, która rzeczywiście odzwierciedla podzielane przez wszystkich

wartości i zapatrywania – zapewnia jedność i oddanie. Tworzy w umysłach i sercach ludzi

punkt odniesienia, zbiór kryteriów i kierunków, zgodnie z którymi będą oni postępować.

Nie potrzebują nikogo, by nimi sterował, krytykował ich czy stosował tanie chwyty.

Zdobyły ich stałe wartości przedsiębiorstwa, to, co jest jego rdzeniem.

PROPONOWANE ĆWICZENIA

1. Poświęć czas na zapisanie wrażeń, jakich dostarczyło ci wyobrażenie sobie własnego

pogrzebu. Aby łatwiej ci było uporządkować myśli, możesz wykorzystać poniższą tabelę.

Pola aktywności Charakter Wkład Osiągnięcia

Rodzina

Przyjaciele

Praca zawodowa

Kościół,praca społeczna

2. Spróbuj wyodrębnić i opisać swoje role, tak jak je dziś widzisz Czy podoba ci się to

odbicie twojego życia?

3. Zorganizuj sobie trochę wolnego od wszelkich zajęć czasu i zacznij pracować nad

własną misją życiową.

4. Przejrzyj dokładnie tabelę w Dodatku B, pokazującą różnorodne koncentracje

życiowe, i zaznacz te, z którymi możesz się utożsamić. Czy zachowujesz się według

podobnych schematów? Co dała ci ta analiza? Jakie są twoje uczucia?

5. Zacznij zbierać notatki, cytaty i pomysły, które mogą ci się przydać przy tworzeniu

twojej deklaracji.

6. Wyodrębnij jedno z zadań, jakie stoi przed tobą w najbliższej przyszłości, i zastosuj

do niego zasady pierwszego procesu tworzenia – w myśli. Zapisz, jakie rezultaty

chciałbyś osiągnąć i jakie kroki musisz przedsięwziąć, aby do tego doprowadzić.

7. Podziel się zasadami nawyku drugiego z rodziną i grupą kolegów w pracy i

zaproponuj, byście zaczęli wspólną pracę nad sporządzeniem grupowej lub rodzinnej

misji

NAWYK TRZECI

RÓB NAJPIERW TO,CO NAJWAŻNIEJSZE

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY ZARZĄDZANIA SOBĄ

To, co najważniejsze, nie może być na łasce tego, co mniej ważne.GOETHE

Oderwij się teraz na chwilę i napisz krótką odpowiedź na następujące dwa pytania. To

bardzo ważne dla pracy nad nawykiem trzecim, ułatwi ci jego stosowanie.

Pytanie 1: Wymień jedną czynność, którą mógłbyś robić (a nie robisz) na co dzień, a co

kolosalnie poprawiłoby twoje życie osobiste.

Pytanie 2: Co dałoby podobne rezultaty w twoim życiu zawodowym?

Wrócimy do tych odpowiedzi później. Najpierw spojrzymy na nawyk trzeci całościowo.

Nawyk trzeci jest owocem nawyku pierwszego i drugiego, ich spełnieniem w praktyce.

Nawyk pierwszy mówi: „Jesteś twórcą. Rządzisz". Jego podstawą są cztery

charakterystyczne dla człowieka właściwości: w y o b r a ź n i a , s u m i e n i e ,

w o l n a w o l a , a zwłaszcza s a m o ś w i a d o m o ś ć . Daje ci możliwość

powiedzenia: „Program, który wziąłem z dzieciństwa i społecznego lustra, jest niezdrowy.

Nie podoba mi się ten nieskuteczny scenariusz. Mogę go zmienić".

Nawyk drugi jest pierwszym, czyli myślowym procesem tworzenia. Opiera się na

w y o b r a ź n i – zdolności do widzenia potencjału, do tworzenia z udziałem mózgu

obrazów, których w danym momencie nasze oczy nie widzą; i na s u m i e n i u –

zdolności docierania do naszej wyjątkowości i osobistych, moralnych i etycznych

wskazówek, które pozwolą nam ją uzewnętrznić w najszczęśliwszy sposób. Jest to głęboki

kontakt z naszymi podstawowymi paradygmatami, wartościami i wyobrażeniami o tym, kim

chcemy być.

Natomiast. nawyk trzeci jest drugim procesem tworzenia, tworzeniem fizycznym. Jest

.spełnieniem, wprowadzeniem w czyn, naturalnym elektem pierwszego i drugiego nawyku.

Jest ćwiczeniem w o l n e j w o l i w celu skoncentrowania życia na zasadach. Jest

posuwaniem się w tym kierunku chwila po chwili, dzień po dniu.

Aby rozwinąć nawyk trzeci, trzeba bezwzględnie poznać nawyk pierwszy i drugi. Nie

możesz ześrodkować swojego życia na zasadach, dopóki nie uświadomisz sobie istoty

proaktywności i nie stanie się ona twoją naturą. Nie możesz skoncentrować się na zasadach,

jeśli nie poznasz własnych paradygmatów i nie zrozumiesz, w jaki sposób można je

zmieniać i zgrywać z zasadami. Nie możesz postawić zasad w centrum własnego życia, jeśli

nie masz wizji takiego życia i nie jesteś skłonny do dokonania swojego niepowtarzalnego

wkładu.

Ale mając tę podstawę, możesz się skoncentrować na zasadach i dzień po dniu, chwila po

chwili wcielać nawyk trzeci, ćwiczyć zarządzanie sobą i swoim czasem.

Pamiętaj, zarządzanie jest czymś zupełnie innym niż kierowanie. Kierowanie jest

pierwotną, potężną pracą prawej półkuli. Jest to rodzaj podbudowanej filozofią sztuki.

Zajmowanie się sprawami osobistego kierownictwa wymaga stawiania sobie ostatecznych

pytań o sens własnego istnienia.

Jednak kiedy już to zrobisz, gdy załatwisz te sprawy, możesz skutecznie zarządzać swoim

działaniem i tworzyć życie dostosowane do odpowiedzi na owe ostateczne pytania.

Umiejętność zarządzania na wiele się nie zda, jeśli nie jesteś nawet we „właściwej dżungli".

Ale jeśli dżungla jest właściwa, różnica w efektywności twojego życia będzie ogromna. Tak

naprawdę od umiejętności dobrego zarządzania zależy jakość, a nawet samo istnienie

drugiego, fizycznego procesu tworzenia. Zarządzanie jest rozdrabnianiem, analizą,

następowaniem po sobie, konkretnym zastosowaniem – związanym z czasem i

zdominowanym przez lewą półkulę aspektem skutecznego rządzenia sobą. Oto, jakie motto

przyświeca mojej własnej efektywności: Z a r z ą d z a j z l e w a , k i e r u j

z p r a w a .

SIŁA WOLI

Czwartym darem człowieka – po samoświadomości, wyobraźni i sumieniu – jest wolna

wola – właściwość, która umożliwia skuteczne samozarządzanie. Jest to zdolność do

dokonywania wyborów, podejmowania decyzji i do zgodnego z nimi działania. Umożliwia

działanie zamiast dostosowywanie się, proaktywne wcielanie w życie programów

powstałych dzięki pozostałym trzem ludzkim zdolnościom.

Ludzka wola jest czymś zdumiewającym. Wciąż od nowa triumfuje nad

niewiarygodnymi wręcz przeciwnościami. Ludzie tacy jak Helen Keller* w spektakularny

sposób potwierdzają wartość i moc ludzkiej woli.

Gdy przyjrzymy się jednak tej człowieczej właściwości w kontekście skutecznego

samozarządzania, stwierdzimy, że to wcale nie spektakularne, widoczne i wielkie

jednorazowe wysiłki zazwyczaj powodują trwały sukces. Prawdziwą jego przyczyną jest

umiejętność korzystania z siły woli przy podejmowaniu codziennych decyzji.

Stopień, do jakiego rozwinęliśmy wolną wolę w codziennym życiu, mierzony jest

poziomem naszej wewnętrznej spójności. Spójność jest w zasadzie wartością dla nas

samych. Jest to nasza zdolność do dawania i dotrzymywania obietnic samym sobie,

zgodność słów z czynami. To poczucie honoru w stosunku do siebie, fundamentalna część

etyki charakteru, istota proaktywnego wzrastania.

Skuteczne zarządzanie to inaczej robienie rzeczy we właściwej kolejności. Podczas gdy

kierowanie decyduje o kolejności, o hierarchii ważności poszczególnych spraw, zarządzanie

pilnuje tego na co dzień. Jest dyscypliną wprowadzającą te ustalenia w życie.

Angielskie słowo discipline („dyscyplina") pochodzi od angielskiego disciple – „uczyć

się, podążać" – za stałą filozofią, zbiorem wartości, najważniejszym celem, nadrzędnym

zamiarem czy osobą, która go reprezentuje.

Innymi słowy, jeśli zarządzasz sobą skutecznie, twoja dyscyplina pochodzi z twojego

wnętrza; jest funkcją twojej woli. Ty jesteś jej powolny, poddajesz się swoim najgłębszym

wartościom i temu, skąd pochodzą. I masz silną wolę, masz spójność wewnętrzną, dzięki

której potrafisz podporządkować swoje uczucia, impulsy i nastroje tym wartościom.* Helen Keller stała się dla wielu przykładem mocy człowieka. Jako kilkumiesięczne dziecko straciła wzrok, słuch i

węch. Mimo to, w dużym stopniu dzięki swojej nauczycielce – Annie Sulivan, nauczyła się nie tylko znakomicie

komunikować za pomocą alfabetu dla głuchoniemych (odbieranego dotykowo), ale także mówić, czytać z ust (przez

dotyk) i brajlem. Skończyła studia, napisała kilka książek i wiele artykułów, prowadziła intensywną działalność na

rzecz ludzi niepełnosprawnych.

Jednym z moich ulubionych szkiców jest praca E.M. Graya zatytułowana The Common

Denominator of Success („Wspólny mianownik sukcesu"). Autor poświęcił życie

znalezieniu wspólnego mianownika sukcesu, czegoś, co łączyłoby wszystkich, którzy go

osiągają. Doszedł do wniosku, że nie jest to ciężka praca, szczęście czy odpowiednie

stosunki, choć naturalnie te sprawy są ważne. Czynnikiem, który wydaje się ważniejszy od

wszystkich innych, jest istota nawyku trzeciego – robienie rzeczy we właściwej kolejności.

„Ludzie sukcesu mają nawyk robienia rzeczy, których ci, co w życiu osiągają niewiele,

robić nie lubią – zauważył – To nie znaczy, że oni na pewno lubią je robić, jednak ich chęć i

niechęć podporządkowane są sile ich celu".

Takie podporządkowanie wymaga celów, posłannictwa, wyraźnego poczucia kierunków i

wartości, jakie daje drugi nawyk, gorącego wewnętrznego „tak!", które pozwala powiedzieć

„nie" wszystkiemu innemu. Wymaga to także woli, siły zrobienia czegoś, na co nie masz

ochoty, bycia raczej funkcją własnych wartości niż funkcją impulsów, płytkich pragnień czy

chwilowych nastrojów. Daje to siłę do spójnego działania zgodnego z proaktywnym

pierwszym procesem tworzenia.

CZTERY GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM

W czasie pracy nad nawykiem trzecim nasuwa nam się wiele pytań co do zarządzania

czasem. Będąc długoletnim adeptem tej fascynującej sztuki, jestem przekonany, że istota

skutecznego podejścia do tej dziedziny zarządzania da się ująć w sentencji: Planuj i

wykonuj zgodnie z priorytetami. Ta fraza reprezentuje ewolucję teorii zarządzania czasem

przez trzy generacje, a obszerne materiały i różnorodne podejścia do tego zagadnienia

pokazują, jak to robić najlepiej.

Zarządzanie sobą rozwijało się według podobnych schematów jak w innych sferach

ludzkiej działalności. Główne stadia rozwojowe, czy jak to nazywa Alvin Tofler – „fale",

następując po sobie, dodają za każdym razem nowy, istotny wymiar. W rozwoju

społeczeństw, na przykład, rewolucja w przemyśle nastąpiła po rewolucji w rolnictwie, a

dopiero potem miała miejsce rewolucja w informacji. Efektem każdej takiej fali jest

społeczny i jednostkowy rozwój.

Podobnie rzecz ma się na polu zarządzania czasem. Każda generacja dobudowuje coś do

tego, co zrobiła poprzednia, każda przesuwa nas w kierunku coraz większej kontroli nad

sobą i naszym życiem. Pierwszą generację czyli falę można scharakteryzować przez notes i

listę, czyli wysiłki, by stworzyć wrażenie dostrzegania i obejmowania większości tego, co

wymaga naszego czasu i energii.

Atrybutem drugiej generacji może być kalendarz i terminarz. Ta fala odzwierciedla

usiłowanie przewidywania, wcześniejszego planowania przyszłych zajęć.

Trzecia generacja jest współczesnym odbiciem zarządzania czasem. Dodaje do

poprzednich bardzo ważny zamysł polegający na ustalaniu priorytetów, jasnym określaniu

systemu wartości i porównywaniu wagi konkretnych działań do tych wartości. Dodatkowo

skupia się ona na ustalaniu celów średnio-, długo- i krótkoterminowych, tak by kierowany

tam czas i energia pozostawały w harmonii z wartościami. Zawiera także zasadę dziennego

planowania, robienia konkretnych planów z myślą o realizacji zadań uznanych za

najważniejsze.

Wkład trzeciej generacji okazał się niezwykle istotny, gdyż ludzie zaczęli zdawać sobie

sprawę, że planowanie nastawione na „wydajność" oraz kontrola czasu działają często

wzajemnie przeciwko sobie. Koncentracja na wydajności rodzi oczekiwania, których

wypełnienie koliduje z szansą rozwijania głębokich więzi, wychodzeniem naprzeciw

potrzebom ludzkim i cieszeniem się spontanicznymi chwilami codzienności.

W rezultacie wielu ludzi uznało takie zarządzanie czasem za wyłączanie z życia. Czuli

się zbytnio wtłoczeni w rozkład zajęć, zbyt ograniczeni. Zatem „wylali dziecko z kąpielą” i

wrócili do pierwszej lub drugiej generacji zarządzania czasem, aby pielęgnować więzi

z innymi i cieszyć się spontanicznością życia.

Jednakże pojawia się czwarta generacja, która ma zdecydowanie inny charakter. Według

niej, tak naprawdę nie chodzi o „zarządzanie czasem", ale o to, by zarządzać sobą w czasie.

Zadowolenie jest funkcją zarówno oczekiwań, jak i realizacji. Oczekiwania zaś (także

zadowolenie) znajdują się w naszym kręgu wpływu.

Zamiast zatem skupiać się na r z e c z a c h i c z a s i e , oczekiwania tej generacji

koncentrują się na pielęgnowaniu i wzmacnianiu z w i ą z k ó w oraz na osiąganiu

r e z u l t a t ó w – w skrócie, przez utrzymywanie równowagi P/ZP.

DRUGA ĆWIARTKA

Istotę zainteresowań czwartej generacji zarządzania ujmuje matryca zarządzania czasem.

Pokazano w niej cztery sposoby, w jakie zazwyczaj spędzamy czas.

Widzimy tam dwa czynniki określające działalność – pilno i ważne. Pilne oznacza, że

dana rzecz wymaga natychmiastowej uwagi, działania – „Już!" Ulegamy temu, co pilne.

Dzwoniący telefon jest sprawą pilną. Wielu ludzi nie może sobie wręcz wyobrazić sytuacji,

w której po prostu pozwalają telefonowi dzwonić.

Możesz godzinami przygotowywać materiały, ubrać się specjalnie i długo jechać do

czyjegoś biura, by przedyskutować konkretną sprawę, a mimo to dzwoniący w czasie twojej

obecności w biurze telefon będzie miał pierwszeństwo.

Niewiele osób powiedziałoby dzwoniącej do nich osobie: „Zadzwoń za 15 minut".

Jednak prawdopodobnie ci sami ludzie pozwolą ci czekać co najmniej tak samo długo, nim

skończą rozmowę telefoniczną z kimś innym.

Sprawy pilne są zazwyczaj widoczne. Naglą nas, wymagają naszego działania. Często są

popularne także wśród innych. Zazwyczaj są tuż przed nami. Bardzo często zajmowanie się

nimi jest lekkie, łatwe i przyjemne. Jednak jakże często są one nieważne!

Ważność ma natomiast związek z rezultatami. Jeśli coś jest ważne, stanowi wkład do

twojej misji, do wartości, do najważniejszych celów.

MATRYCA ZARZĄDZANIA CZASEM

Pilne Niepilne

Ważne

IAKTYWNOŚĆ

KryzysySprawy naglące

Zadania opatrzone datą realizacji

IIAKTYWNOŚĆ

Zapobieganie, codzienna aktywnośćBudowanie związku

Szukanie nowych możliwościPlanowanie, rekreacja

Niew

ażne

IIIAKTYWNOŚĆ

Niektóre telefonyPewne korespondencje, raporty

Niektóre spotkaniaNajbliższe sprawy naglące

Popularna aktywność

IVAKTYWNOŚĆ

Codzienność, zapracowaniePewna korespondencja

Pewne telefonyPożeracz czasuPrzyjemności

R e a g u j e m y na sprawy pilne. Sprawy ważne, ale niepilne wymagają więcej

inicjatywy, więcej proaktywności. Aby skorzystać z nadarzającej się możliwości, musimy

działać proaktywnie – mieć wpływ na przebieg sytuacji. Jeśli nie praktykujemy nawyku

drugiego, jeśli nie mamy jasnej świadomości, co jest dla nas ważne i do czego dążymy,

łatwo dajemy się prowadzić sprawom pilnym.

Popatrz przez chwilę na cztery ćwiartki matrycy zarządzania czasem. W ćwiartce I zakres

aktywności dotyczy zarówno spraw ważnych, jak i pilnych. Chodzi tu o sprawy, których

rezultaty mają duże znaczenie i którymi trzeba się zająć natychmiast. Zazwyczaj sprawy

mieszczące się w pierwszej ćwiartce nazywamy „kryzysami" lub „problemami". Wszyscy

mamy do czynienia z tą ćwiartką, jednak niektórzy są nią wręcz pochłonięci. Są to

specjaliści od kryzysów, ludzie szukający problemów, działający w ostatniej chwili.

Dopóki koncentrujesz się głównie na pierwszej ćwiartce, będzie się ona wciąż

powiększać, aż zawładnie tobą zupełnie i zdominuje twoje życie. Jest jak silne nadbrzeżne

fale. Nadchodzi wielki problem, zwala cię z nóg i próbuje wchłonąć. Walczysz, bronisz się,

ale za chwilę przychodzi kolejna fala i przygniata cię do ziemi.

Niektórzy ludzie są dosłownie zagonieni przez problemy codzienności. Ulgę sprawia im

jedynie ucieczka do nieważnych i niepilnych spraw czwartej ćwiartki. Gdy spojrzysz na ich

matrycę, okaże się, że 90 procent ich czasu pochłania ćwiartka I, a pozostałe 10 procent

znajduje się niemal w całości w czwartej ćwiartce. Nieznaczną uwagą obdarzają oni drugą

oraz trzecią ćwiartkę. Oto, jak wygląda życie ludzi, którymi zarządza kryzys.

I REZULTATY

• Stres• Wypalanie• Zarządzanie kryzysami• Ciągłe gaszenie ognia

IIIV

III

Są ludzie, którzy gros czasu spędzają wśród spraw „pilnych, ale nieważnych” trzeciej

ćwiartki, myśląc, że są w ćwiartce pierwszej. Reagują na sprawy pilne, które wydają im się

takie ważne. Prawda jest jednak taka, że pilność tych zadań często oparta jest na

priorytetach oraz oczekiwaniach innych.

I II

III REZULTATY

• Krótkowzroczność• Zarządzanie kryzysami• Charakter kameleona• Widzenie celów i planów jako bezwartościowe• Uczucie bycia ofiarą pozbawioną kontroli• Płytkie lub zniszczone związki

IV

Życie ludzi spędzających czas niemal wyłącznie w ćwiartce trzeciej i czwartej

przeważnie jest nieodpowiedzialne.

Ludzie działający skutecznie trzymają się z dala od ćwiartki trzeciej i czwartej,

ponieważ – pilne czy nie – nie są to sprawy ważne. Poświęcają więcej czasu drugiej

ćwiartce, przez co kurczą również zakres ćwiartki pierwszej.

I II

III IV

REZULTATY:

• Całkowity brak odpowiedzialności• Zwolnienie z pracy• Uzależnienie od innych ludzi lub instytucji

w zakresie podstawowych potrzeb

Druga ćwiartka jest sercem skutecznego zarządzania sobą. Dotyczy tego, co nie jest.

pilne, ale jest ważne. Zajmuje się sprawami takimi, jak budowanie związków i więzi,

pisanie misji, długoterminowe plany, ćwiczenia fizyczne, zapobieganie rzeczom

niepożądanym, przygotowywanie, a więc tym wszystkim, o czym wiemy, że powinniśmy

robić, ale jakoś rzadko robimy, ponieważ nie są to pilne sprawy.

I II

REZULTATY:

• Wizja, perspektywa • Równowaga • Dyscyplina • Kontrola • Drobne kryzysy

Parafrazując słowa Petera Druckera, można powiedzieć, że ludzie działający skutecznie

nie szukają problemów; szukają możliwości. Karmią możliwości i głodzą problemy. Myślą

profilaktycznie. Ćwiartka I ogranicza się u nich do względnie małej liczby prawdziwych

kryzysów i nagłych spraw wymagających natychmiastowej uwagi. Dzięki koncentracji na

ważnych, choć niepilnych, budujących najwyższy poziom możliwości działaniach z zakresu

ćwiartki II, utrzymują w równowadze P (produkcja) i ZP (zdolność produkcji).

A teraz, znając matrycę zarządzania czasem, pomyśl chwilę nad swoją odpowiedzią z

początku tego rozdziału. Do której ćwiartki pasują wymienione przez ciebie działania? Czy

są ważne? Czy pilne?

Myślę, że prawdopodobnie pasują one do ćwiartki II. Są z pewnością ważne, bardzo

ważne, ale niepilne. A ponieważ nie są pilne, nie zajmujesz się nimi.

Przypatrz się raz jeszcze temu pytaniu: Co mógłbyś robić na co dzień, co kolosalnie

poprawiłoby twoje życie? Działania z zakresu drugiej ćwiartki tak wpływają. Nasza

efektywność znacznie wzrośnie, jeśli zwrócimy się w ich stronę.

Podobne pytanie zadałem grupie menedżerów dużych centrów handlowych.

– Chcąc zrobić jedną rzecz w swoim zawodowym życiu, o której wiesz, że miałaby

ogromnie pozytywny efekt, co byś zrobił?

Ich anonimowe odpowiedzi dotyczyły nawiązania lepszych stosunków z dzierżawcami

pomieszczeń w centrum handlowym – właścicielami sklepów, co jest aktywnością z drugiej

ćwiartki.

Przeanalizowaliśmy dokładnie czas, jaki poświęcali tym działaniom. Stanowiło to mniej

niż 5 procent ogólnego czasu pracy. Naturalnie mieli wytłumaczenie – problemy, jeden po

drugim, bez końca. Mieli raporty do zrobienia, spotkania do odbycia, korespondencję,

telefony – same pilne sprawy. Pochłaniała ich pierwsza ćwiartka.

Niewiele czasu spędzali z właścicielami sklepów, a jeśli już, to aż kipiało od negatywnej

energii. Jedynym powodem, dla którego ich odwiedzali, było egzekwowanie

umowy – pobranie pieniędzy, przedyskutowanie reklamy czy innych spraw nie będących w

zgodzie z zasadniczą linią centrum.

Właściciele sklepów walczyli nie tyle o prosperity, ile o przetrwanie. Mieli problemy z

pracownikami, z kosztami utrzymania, z towarem i innymi sprawami. Większość z nich nie

uczyła się nigdzie zarządzania. Niektórzy byli zupełnie dobrymi handlowcami, ale

potrzebowali pomocy. Woleli nie spotykać się nawet z zarządem centrum handlowego, gdyż

był to dla nich jeszcze jeden problem.

Zarząd zdecydował się jednak podjąć proaktywne działanie. Określono cele, wartości i

priorytety. Następnie, w zgodzie z owymi priorytetami, menedżerowie postanowili spędzać

jedną trzecią czasu pracy na budowaniu prawidłowych stosunków z użytkownikami

centrum.

Pracując z tą grupą prawie półtora roku, zaobserwowałem 20-procentowy wzrost

dochodu, co stanowiło więcej, niż wynosiłaby czterokrotna podwyżka czynszu. Poza tym

zmienili role. Stali się dla menedżerów i właścicieli sklepów słuchaczami, trenerami i

doradcami, a ich obecne działania przepełnione były pozytywną energią.

Efekt był spektakularny i obejmował niemal wszystkie dziedziny. Dzięki temu, że

skoncentrowali się raczej na wzajemnych stosunkach i efektach niż na metodach i czasie,

wszystkie wskaźniki wzrosły. Najemcy cieszyli się z rezultatów, jakie dawały nowe

pomysły i umiejętności, a zarząd centrum działał skuteczniej, z większym zadowoleniem

oraz lepszymi efektami w postaci powiększenia listy chętnych do wynajęcia sklepów oraz

wzrostu dochodów z wynajmu. Przestali być żandarmami czy krążącymi nadzorcami, stali

się pomocnikami w rozwiązywaniu problemów.

Kimkolwiek jesteś – studentem uniwersytetu, pracownikiem przy taśmie, budowniczym,

projektantem mody czy prezesem przedsiębiorstwa, wierzę, że gdybyś się dowiedział, co

leży w drugiej ćwiartce, i zajął się tym proaktywnie, rezultaty byłyby takie same.

Skuteczność twojego działania wyraźnie by się zwiększyła. Kryzysy i problemy

skurczyłyby się do rozmiarów łatwych do opanowania, ponieważ myślałbyś z

wyprzedzeniem, pracował przy korzeniach*, zapobiegając kryzysom. W żargonie

zarządzania zjawisko to nosi czasem nazwę zasady Pareto: 80 procent efektów pochodzi z

20 procent działania.

CZEGO WYMAGA POWIEDZENIE „NIE"

Jedynym miejscem, skąd od razu można wziąć czas, aby pracować w ćwiartce II, jest

ćwiartka III i IV. Nie możesz zignorować ważnych i pilnych spraw z ćwiartki I, chociaż i

ona będzie się kurczyć, gdy więcej czasu spędzisz w ćwiartce II – na zapobieganiu i

przygotowywaniu. Jednakże na początku tej drogi czas musi pochodzić z III i IV ćwiartki.

Sprawy z ćwiartki I i III będą się domagać twojego czasu i energii, dlatego – by działać w

ćwiartce II – musisz być proaktywny. Aby móc powiedzieć „tak" ważnym, priorytetowym

sprawom z ćwiartki II, musisz się nauczyć mówić „nie" innym działaniom, choćby

wyglądały na pilne.

Jakiś czas temu poproszono moją żonę o przewodniczenie pewnemu komitetowi w

naszych środowiskowych działaniach. W tym czasie miała ona dużo ważnych rzeczy do

zrobienia i naprawdę nie miała ochoty na jeszcze jedną pracę, jednakże naciskana, w końcu

się zgodziła.

Wtedy zadzwoniła do jednej ze swoich najbliższych koleżanek, aby zaproponować jej

włączenie się do pracy w tym komitecie. Ta słuchała jej przez dłuższą chwilę, po czym

powiedziała:

– Sandro, to brzmi naprawdę wspaniale, chyba warto się do tego wziąć. Jestem ci bardzo

wdzięczna, że pomyślałaś o mnie. Czuję się wyróżniona. Z wielu powodów nie podejmę się

tej pracy, wiedz jednak, że naprawdę jestem ci niezwykle wdzięczna za propozycję.

Sandra spodziewała się wszystkiego, z wyjątkiem uprzejmego „nie". Odwróciła się do

mnie i z westchnieniem szepnęła:

– Chciałabym powiedzieć to samo.

* S. Covey nawiązuje tu do powiedzenia Thoreau: Za każdy tysiąc wyciętych liści zła starczy jedno uderzenie w

korzeń.

Nie chcę przez to powiedzieć, że nie należy się włączać w istotne społeczne działania. Te

rzeczy są ważne. Jednakże trzeba zdecydować, co jest dla nas najważniejsze, i mieć

odwagę – uprzejmie, z uśmiechem i bez przepraszania – powiedzieć „nie" innym

sprawom. Aby móc to zrobić, trzeba mieć większe „tak", płonące w środku. Wrogiem

„najlepszego" jest często „dobre".

Pamiętaj, że zawsze mówisz czemuś „nie". Jeśli nie sprawom pozornie pilnym, to

prawdopodobnie znacznie istotniejszym, niezwykle ważnym sprawom. Nawet gdy to pilne

jest dobre, może powstrzymać cię od najlepszego, od niepowtarzalnego wkładu, którego

tylko ty możesz dokonać.

Będąc swego czasu osobą odpowiedzialną za University Relations dużego uniwersytetu,

zatrudniłem bardzo zdolnego, proaktywnego, twórczego pisarza. Pewnego dnia, po kilku

miesiącach jego pracy dla nas, wszedłem do jego biura i poprosiłem, aby zrobił coś pilnego,

coś, co nade mną wisiało.

– Stephen – powiedział – zrobię, o co mnie prosisz, ale najpierw pokażę ci, jak wygląda

moja sytuacja.

Podprowadził mnie do tablicy, gdzie wypisanych było ponad dwadzieścia projektów, nad

którymi pracował, każdy opatrzony starannie wynegocjowaną datą ich ukończenia. Był

bardzo zdyscyplinowany, dlatego też zresztą ze swoim problemem zwróciłem się najpierw

do niego. Powiadają: „Jeśli chcesz, aby coś było zrobione, powierz to człowiekowi

zajętemu".

Patrząc na tablicę, powiedział:

– Stephen, zrobienie tego, o co mnie prosisz, zajmie kilka dni. Który z tych projektów

mam skasować, aby spełnić twoją prośbę?

Cóż, nie chciałem przyjmować za to odpowiedzialności. Nie chciałem też sypać piasku w

tryby jednego z najbardziej produktywnych pracowników tylko dlatego, że akurat miałem

sytuację kryzysową. Praca, którą chciałem mu powierzyć, była pilna, ale nie była ważna.

Znalazłem zatem innego menedżera i jemu zleciłem to zadanie.

Codziennie, a nawet kilka razy dziennie mówimy „tak" lub „nie" różnym .sprawom.

Skoncentrowanie się na właściwych zasadach i skupienie! na naszej indywidualnej misji

daje nam mądrość dokonywania skutecznych wyborów.

Zawsze mówię grupom, z którymi pracuję, że istotą efektywnego zarządzania czasem i

życiem jest równowaga w ustaleniu priorytetów, zorganizowanie wokół nich życia i zgodne

z tym działanie. Dalej pytam: „Gdybyś miał przyznać się do braków w jednej z trzech

dziedzin: (1) niezdolność do u s t a l a n i a p r i o r y t e t ó w , (2) niezdolność do

planowania według tych priorytetów czy (3) brak d y s c y p l i n y w realizacji tych

priorytetów – co byś wybrał?"

Większość ludzi odpowiada, że ich główna wada to brak dyscypliny. Myślę jednak, że

problem tkwi w czymś innym. Chodzi przede wszystkim o to, że ich priorytety nie zapadły

im głęboko w serca i umysły. Tak naprawdę nie uwewnętrznili oni nawyku drugiego, nie

przyswoili go sobie.

Wielu ludzi zdaje sobie sprawę ze znaczenia aktywności ćwiartki II, bez względu na to,

czy wiedzą, jakich spraw dotyczy. Usiłują oni dać pierwszeństwo tym sprawom i jedynie za

pomocą samodyscypliny wdrożyć je w swoje życie, tak by tworzyły z nim spójną całość.

Jednakże bez skoncentrowania się na zasadach i bez deklaracji misji życiowej nie mają

fundamentu niezbędnego do wytrwania w swoich wysiłkach. Pracują nad liśćmi, nad

postawą i zdyscyplinowanym zachowaniem, nie myśląc nawet o zbadaniu

korzeni – podstawowych paradygmatów, z których wypływa ich naturalna postawa i

zachowanie.

Ćwiartka II dotyczy paradygmatów, które wyrastają z centrum opartego na zasadach.

Jeśli jesteś skoncentrowany na współmałżonku, pieniądzach, przyjaźni, przyjemności czy na

innych zewnętrznych czynnikach, będziesz wciąż odrzucany z powrotem do ćwiartki I i III,

gdyż poddajesz się wtedy siłom, wokół których kręci się twoje życie. Nawet jeśli jesteś

skoncentrowany na sobie, wrócisz do ćwiartki I i III, poddając się impulsowi chwili. Silna

wola nie wystarczy, by przeciwstawić się temu, co umieściłeś w centrum swojego życia.

Maksyma architektoniczna mówi: forma jest następstwem funkcji. Podobnie zarządzanie

jest następstwem kierownictwa. Sposób, w jaki spędzasz czas, jest rezultatem sposobu, w

jaki go widzisz, i tego, jak postrzegasz swoje priorytety. Jeżeli twoje priorytety wyrastają z

centrum zasad i z misji życiowej, jeśli są wdrukowane głęboko w twoje serce i umysł,

postrzegać będziesz ćwiartkę II jako naturalne, ekscytujące miejsce do spędzania czasu.

Jest prawie niemożliwe, by powiedzieć „nie" popularności ćwiartki III lub przyjemności

ucieczki w ćwiartką IV, jeśli nie ma się większego, płonącego w środku „tak". Tylko wtedy,

gdy z pomocą samoświadomości zbadasz swój scenariusz, a z użyciem wyobraźni i

sumienia stworzysz nowy program – niepowtarzalny, osnuty wokół zasad i taki, któremu

możesz mówić „tak" – tylko wtedy mieć będziesz wystarczająco silną wolę, aby ze

szczerym uśmiechem powiedzieć „nie" wszystkiemu, co nieważne.

DROGA DO ĆWIARTKI II

Skoro działania z zakresu ćwiartki II – najważniejsze sprawy, które należy robić w

pierwszej kolejności – stanowią oczywiste serce skutecznego zarządzania sobą, jak

planować te sprawy i egzekwować plany?

Pierwsza generacja zarządzania czasem nawet nie zajmuje się priorytetami, nie widzi

wartości takiego podejścia. Daje nam notes i listę rzeczy, które trzeba zrobić. Za każdym

razem, gdy wykreślamy jakąś załatwioną sprawę, mamy chwilowe uczucie dokonania

czegoś, ale żaden z punktów naszej listy nie ma swojego ciężaru gatunkowego. W dodatku

nie ma żadnej korelacji pomiędzy tym, co jest na liście, a naszymi ostatecznymi życiowymi

celami i wartościami. Po prostu odpowiadamy na to, co wciska się do naszej świadomości i

zdaje się wymagać zrobienia.

Wiele ludzi zarządza według paradygmatu tej generacji. Jest to droga po linii

najmniejszego oporu. Nie ma zmagań ani bólu; to tak przyjemnie „płynąć z prądem".

Narzucona z zewnątrz dyscyplina i plan zajęć dają ludziom poczucie, że nie są

odpowiedzialni za efekty działań.

Jednak menedżerowie pierwszej generacji z definicji nie są ludźmi działającymi

skutecznie. Produkują niewiele, a styl ich życia nie pozwala im budować zdolności

produkcyjnych. Zarządzani siłami z zewnątrz, mają niewielkie poczucie kontroli i własnej

wartości i postrzegani są często jako osoby niesolidne i nieodpowiedzialne.

Druga generacja menedżerów ma trochę więcej kontroli. Robią odpowiednio wcześnie

plany i wykaz zajęć i ponieważ są tam, gdzie być powinni, w zasadzie uważa się ich za

bardziej odpowiedzialnych. Planują dokładnie, nie uwzględniają jednak priorytetów ani

głębszych wartości i celów. Mają niewiele znaczących osiągnięć, starają się trzymać planu.

Menedżerowie trzeciej generacji robią wyraźny krok do przodu. Jasno określają swoje

wartości i ustanawiają cele. Następnie planują każdy dzień, ustalając kolejność zajęć

zgodnie z priorytetami.

Tak jak powiedziałem, jest to dziś najbardziej powszechny sposób zarządzania. Jednakże

trzecia generacja ma istotne ograniczenia. Po pierwsze, ogranicza wizje wyobraźni,

ponieważ w codziennym planowaniu często umykają rzeczy ważne, a możliwe do

zobaczenia jedynie z większej perspektywy. Zgodnie z informacją zawartą w samym

sformułowaniu, „codzienne planowanie" koncentruje się na pilnych sprawach – na tym, co

„teraz". Chociaż dawanie pierwszeństwa pewnym sprawom wprowadza ład do działań

trzeciej generacji, nie podważa istoty tej ważności, nie kwestionuje hierarchii, nie ustawia

działań w kontekście zasad, misji, ról i celów. Oparte na wartościach planowanie trzeciej

generacji najczęściej uznaje za priorytetowe problemy z ćwiartki I i III oraz pojawiające się

w danym dniu kryzysy.

Poza tym trzecia generacja nie ułatwia zrównoważonego utrzymywania się w rolach.

Brakuje jej realizmu, co widoczne jest w przeładowanych zajęciami dniach. Efektem tego są

frustracje oraz pojawiające się co jakiś czas pragnienie, by rzucić wszystko i uciec do

czwartej ćwiartki. Sprawne zarządzanie czasem raczej nadweręża, niż buduje więzi.

Chociaż każda z trzech generacji docenia wartość niektórych narzędzi zarządzania, żadna

nie daje takiego, które umożliwiałoby skoncentrowany na zasadach styl życia z ćwiartki II.

Kartki z notesu pierwszej generacji, listy „co trzeba zrobić" nie dają nam niczego poza

ujęciem spraw docierających do świadomości, tak byśmy o nich nie zapomnieli. Kalendarze

i terminarze drugiej generacji dają nam zaledwie miejsce do zapisania zobowiązań, tak

abyśmy byli na czas tam, gdzieśmy obiecali.

Nawet trzecia generacja, z jej szerokim asortymentem terminarzy i innych materiałów,

skupia się głównie na ułatwianiu ludziom wartościowania i planowania działań z zakresu

ćwiartki I i III. Chociaż wielu trenerów i konsultantów uznaje wartość ćwiartki II, dostępne

akcesoria* trzeciej generacji nie ułatwiają organizowania życia i działania według kryteriów

ćwiartki II.

Jako że każda generacja tworzy na podwalinach poprzedniej, elementy trzech pierwszych

złożyły się na siłę i postać pewnych akcesoriów czwartej generacji. Jednak dodano w niej

nowy wymiar, paradygmat i uzupełnienia, co pozwala nam przesunąć się do ćwiartki II,

skoncentrować się na zasadach i zarządzać sobą tak, aby robić to, co jest naprawdę

najważniejsze.

AKCESORIA ĆWIARTKI II

Celem zarządzania zgodnego z ćwiartką II jest skuteczne zawiadywanie życiem – z

* Covey używa tu słowa tools, co dosłownie znaczy narzędzia. Słowo „akcesoria" wydało mi się zręczniejsze.

centrum właściwych zasad, ze świadomością osobistej misji, z koncentracją zarówno na

tym, co ważne, jak i na tym, co pilne – przy założeniu równowagi pomiędzy naszą

wzrastającą produkcją a równie powiększającą się zdolnością produkcji.

Trzeba przyznać, że jest to ambitny cel dla tych, którzy dali się zwieść pozornej wadze

aktywności III i IV ćwiartki. Jednak dążenie do osiągnięcia tego celu fenomenalnie zmieni

ich indywidualną skuteczność działania. Terminarze ćwiartki II spełniać muszą sześć

ważnych kryteriów.

ŁĄCZNOŚĆ. Łączność zakłada, że między rolami i celami, priorytetami i planami,

pragnieniami i dyscypliną istnieje harmonia i spójność. W organizerze powinien się znaleźć

zapis twojej misji, tak byś w każdej chwili mógł się do niej odwołać. Powinno w nim także

być miejsce na pełnione role oraz na cele, zarówno krótko-, jak i długoterminowe.

RÓWNOWAGA. Akcesoria, których używasz do skuteczniejszego zarządzania czasem,

powinny ci pomóc utrzymać w twoim życiu równowagę. Dzięki nim jasno określone role

powinny leżeć tuż przed tobą, tak byś nie zaniedbał ważnych obszarów życia, takich jak

zdrowie, rodzina, przygotowanie zawodowe czy własny, indywidualny rozwój.

Wielu ludzi zdaje się uważać, że sukces w jednej dziedzinie może skompensować

porażkę w innej, ale czy tak jest naprawdę? Może jest to możliwe przez jakiś czas w

pewnych dziedzinach. Jednak czy sukces zawodowy skompensuje popsute małżeństwo,

zrujnowane zdrowie czy słabość charakteru? Prawdziwa efektywność wymaga równowagi i

dobre akcesoria powinny pomóc w jej zbudowaniu i utrzymywaniu.

SKUPIENIE NA ĆWIARTCE II. Potrzebne ci są akcesoria, które cię zachęcą,

umotywują i pomogą spędzać niezbędny czas w ćwiartce II, tak byś raczej zapobiegał

kryzysom, niż oceniał, którym powinieneś zająć się w pierwszej kolejności. Moim zdaniem

najlepszym sposobem, aby to osiągnąć, jest organizowanie własnego życia na bazie

tygodnia. Ciągle możesz dostosowywać się do wymogów dnia i dawać pierwszeństwo

sprawom codziennym, ale ważne, byś zaplanował tydzień.

Organizowanie codzienności na bazie tygodnia zapewnia większą równowagę i szerszy

kontekst niż planowanie dzienne. Wygląda na to, że w naszej kulturze tydzień uznaje się za

pojedynczą, całościową jednostkę czasu. Biznes, edukacja i wiele innych działań

społecznych odbywa się w ramach tygodnia, gdzie pewne dni przeznaczone są głównie na

inwestowanie, inne na relaks i inspirację. Etyka judeochrześcijańska święci jeden dzień w

tygodniu, który ma za cel podniesienie na duchu.

Wielu ludzi myśli w kategoriach tygodnia. Jednakże większość planów trzeciej generacji

koncentruje się na planowaniu dziennym. Choć pomagają w nadawaniu priorytetów

działaniom, zazwyczaj ograniczają się do uszeregowania zajęć kryzysowych. Nie chodzi o

to, by nadawać priorytety temu, co masz w planie, ale by p l a n o w a ć z g o d n i e z

p r i o r y t e t a m i . A to najlepiej można zrobić w kontekście tygodnia.

WYMIAR „LUDZKI". Potrzebne są ci akcesoria, dzięki którym nie tylko uwzględnisz w

swoim planie ludzi, ale naprawdę będziesz się nimi zajmować. Gdy chodzi o czas i rzeczy,

można to traktować w terminach wydajności, jednak gdy w grę wchodzą ludzie, osoba

skoncentrowana na zasadach myśli w kategoriach skuteczności. Skoncentrowane na

zasadach życie w ćwiartce II wymaga czasem podporządkowania planów ludziom. Twoje

akcesoria zatem powinny uwzględniać tę wartość i raczej ułatwiać zmianę, niż powodować

poczucie winy z racji nienadążania za planem.

ELASTYCZNOŚĆ. Twoje narzędzie do planowania ma być twoim sługą, nie panem.

Skoro zaś ma służyć tobie, powinno być dopasowane do twojego stylu, twoich potrzeb i

twojej szczególnej sytuacji.

PODRĘCZNOŚĆ. Dobre akcesoria do zarządzania czasem powinny być zaprojektowane

tak, byś mógł mieć je przy sobie przez większość czasu. Jadąc autobusem, zechcesz może

przejrzeć swoją misję życiową. Może zechcesz porównać wartość nadarzającej się okazji z

tym, co zaplanowałeś wcześniej. Mając przy sobie podręczną agendę, zawsze możesz

sięgnąć do najważniejszych danych.

Skoro uznaliśmy ćwiartkę II za serce skutecznego samozarządzania, potrzebujesz

akcesoriów, które ułatwiałyby ci zbliżenie się do niej. Moja praca w obszarze czwartej

generacji zarządzania doprowadziła do stworzenia specjalnego organizera,

zaprojektowanego zgodnie z wyżej wymienionymi kryteriami. Jednak dobre akcesoria

trzeciej generacji można także przystosować do tych wymogów. Zasady są wystarczająco

silne, by można było wcielać je w życie różnymi sposobami.

ZARZĄDZANIE SOBĄ Z POZYCJI ĆWIARTKI II

Aczkolwiek staram się tutaj uczyć zasad, nie technik skutecznego działania, wydaje mi

się, że lepiej zrozumiesz siłę zarządzania czwartej generacji, jeśli wspólnie prześledzimy

tydzień zorganizowany według skoncentrowanej na zasadach ćwiartki II.

Organizacja zgodna z zasadami tej ćwiartki opiera się na czterech głównych rodzajach

aktywności.

OKREŚLENIE RÓL. Pierwsze zadanie to wypisanie swoich najważniejszych ról. Jeśli

tego nie przemyślałeś, możesz po prostu zapisać to, co przychodzi ci do głowy. Z pewnością

masz do odegrania rolę – człowieka. Może masz jedną albo więcej ról w rodzinie: męża lub

żony, ojca lub matki, syna czy córki albo członka dalszej rodziny – wnuka czy kuzynki.

Możesz chcieć zapisać kilka ról z pracy, wskazujących różne pola, w które regularnie

inwestujesz swój czas i energię. Możesz wreszcie dołączyć role z Kościoła czy pracy

społecznej.

Nie musisz się starać definiować ich tak, byś mógł żyć z nimi zawsze – ot, weź pod

uwagę tydzień i zapisz dziedziny życia, w których widzisz siebie spędzającego czas przez

najbliższych siedem dni. Oto dwa przykłady sposobów podejścia do tego zadania:

1. Człowiek

2. Mąż/ojciec

3. Menedżer – nowe produkty

4. Menedżer – praca badawcza

5. Menedżer – administracja

6. Menedżer – rozwój zespołu

7. Członek zarządu United Way*

1. Rozwój indywidualny

2. Żona

3. Matka

4. Handlarz nieruchomościami

5. Nauczyciel w szkółce niedzielnej

6. Członek zarządu orkiestry

DOBÓR CELÓW. Następnym krokiem jest znalezienie dwóch, trzech ważnych spraw,

które chciałbyś załatwić w każdej z ról w tym tygodniu. Zapiszemy je jako cele.

Przynajmniej niektóre z nich powinny oddawać aktywność ćwiartki II. Ideałem byłoby, aby

cele krótkoterminowe związane były z celami długoterminowymi określonymi na podstawie

deklaracji posłannictwa. Nawet jeśli nie napisałeś deklaracji, to koncentrując się na każdej z

* United Way – jedna z największych organizacji charytatywnych w Stanach.

ról, wyczuwasz sprawy ważne i wiesz, że skupione wokół nich działania możesz uznać za

swoje cele.

PLANOWANIE. Mając już cele, możesz popatrzeć na nadchodzący tydzień w kontekście

dążenia do ich osiągnięcia. Możesz zaplanować tydzień. Na przykład jeśli twoim celem jest

naszkicowanie misji życiowej, możesz potrzebować w niedzielę około dwóch godzin

samotności, żeby to zrobić. Niedziela (albo inny, szczególny dla twojej wiary czy warunków

życia dzień) to zwykle idealny czas na planowanie własnej, budującej duchowo aktywności,

w tym także na planowanie tygodnia. Czas dobry do odsłonięcia kurtyny przeszłości, ale i

do szukania inspiracji, do spojrzenia na własne życie w kontekście zasad i wartości.

Jeśli postawiłeś sobie za cel poprawę formy fizycznej, potrzebujesz na to godzinę przez

trzy lub cztery dni w tygodniu, albo nawet codziennie. Są cele możliwe do osiągnięcia tylko

w czasie regularnych godzin pracy, inne odwrotnie – tylko w dni wolne, gdy jesteś w

domu. Czy już widzisz przewagę planowania tygodniowego nad dziennym?

Mając określone role i ustalone cele, możesz przeznaczać pewne dni na realizację

określonych celów, traktując je jako najważniejszą sprawę dnia albo, jeszcze lepiej, jako z

góry zaplanowane działania mające się rozegrać w konkretnym czasie. Przeglądając w

miesięcznym czy rocznym kalendarzu wcześniej umówione spotkania i poczynione plany,

oceniasz je w kontekście swoich celów i utrzymujesz w mocy lub zmieniasz.

Oglądając arkusz tygodnia z terminarza czwartej generacji zarządzania zwróć uwagę w

jaki sposób każdy z dziewiętnastu najważniejszych – przeważnie z ćwiartki II – celów

został zaplanowany lub zamieniony na konkretne działanie. Zapoznaj się także z rubryką

zatytułowaną „Ostrzenie piły", w której możesz zaplanować znaczącą, odnawiającą siły

aktywność ćwiartki II w zakresie każdego z czterech wymiarów ludzkiego życia, co

wyjaśnię przy omawianiu nawyku siódmego.

Zarys posłannictwa życiowego w

brudnopisieZapisać się na seminarium

Odwiedzić Franka w szpitalu

Sprawy domowe/klasa KarliReferat Tima do szkoły

Rower Sary

Badanie rynku, parametrySpotkanie z kandyd. na asyst.

Przestudiować kwestionariusz wśród

klientów

Przestudiować ostatnie wynikiPraca nad scalaniem

Network z Kenem i Peterem

Przejrzenie dokonań z JanieSpotkanie z Samuels

Sprawozdanie z miesiącaPrzegląd pensji

Przygotować terminarzP.R. wizyta z Conklinem

Zacząć plan na przyszły rok

Mimo zaplanowania dziewiętnastu najważniejszych celów tygodnia wciąż jeszcze jest

sporo wolnego czasu, co uwidaczniają puste rubryki! Organizowanie tygodnia według zasad

Rozwój osobisty

Mąż / ojciec

Menedżer – nowe produkty

Menedżer – badania

Menedżer – rozwój zespołu

Menedżer – administracja

United Way – Prezes

ćwiartki II nie tylko umożliwia ci wykonywanie w pierwszej kolejności tego, co ważniejsze,

ale także daje wolność i elastyczność pozwalającą poradzić sobie z niespodziewanymi

wydarzeniami. Wiedząc, że masz proaktywnie zaplanowany tydzień, który uwzględnia

osiągnięcie ważnych celów w każdej dziedzinie życia, możesz w razie potrzeby zmieniać

daty spotkań, rozkoszować się więziami i relacjami z innymi – cieszyć spontanicznością

zdarzeń.

CODZIENNA ADAPTACJA. Tygodniowe planowanie sterowane potrzebami ćwiartki II

sprawia, że planowanie dnia jest funkcją zarówno tego, co najważniejsze, jak i tego, co

spontaniczne, co daje prawdziwą radość życia.

Poświęcenie każdego ranka kilku minut na przegląd planów zapewni ci stały kontakt z

decyzjami, które podjąłeś, opierając się na wartościach, i pozwoli poradzić sobie z tym,

czego nie przewidziałeś. Przeglądając plan dnia, zobaczysz, że role i cele wprowadzają

naturalne wartościowanie wywodzące się z twojego wewnętrznego poczucia równowagi.

Taka hierarchizacja jest łagodniejsza, zawiadywana raczej przez prawą półkulę mózgową i

wywodzi się ostatecznie z twojej misji życiowej.

Może się okazać, że ustawianie zajęć w kolejności, według zasad trzeciej generacji – A,

B, C lub l, 2, 3, wprowadza niezbędny dla ciebie porządek dnia. Uznanie, że działania są

ważne lub nieważne, byłoby fałszywą dychotomią. Znajdują się one oczywiście na skali, na

której niektóre są ważniejsze niż inne. W kontekście tygodniowego planowania

wartościowanie trzeciej generacji może się przydać do uporządkowania dnia.

Jednak nadawanie działaniom ważności bez odniesienia ich do własnej misji, bez

sprawdzenia, czy nie zaburzają równowagi życia, jest zabiegiem nieskutecznym. Możesz

bowiem uznać za najważniejsze – i w rezultacie osiągnąć – rzeczy, których tak naprawdę

nie chcesz lub nie potrzebujesz.

Czy zaczynasz widzieć różnicę pomiędzy organizowaniem tygodnia przez

skoncentrowanego na zasadach, menedżera ćwiartki II a planowaniem dni przez jednostkę

.skoncentrowaną na czymś innym? Czy zaczynasz rozumieć, jak wielką zmianę twojego

obecnego poziomu efektywności spowodować może skupienie się na aktywności drugiej

ćwiartki?

TYGODNIOWA PLANSZA Tydzień Niedziela Poniedziałek

Role Cele Priorytety tygodnia Dzisiejsze priorytety

Zarys posłannictwa życiowego w brudnopisie

Zapisać się na seminarium

Odwiedzić Franka w szpitalu

Sprawy domowe/klasa Karli

Referat Tima do szkoły

Rower Sary

Badanie rynku, parametry

Spotkanie z kandyd. na asyst.

Przestudiować kwestionariusz wśród klientów

Przestudiować ostatnie wyniki

Praca nad scalaniem

Network z Kenem i Peterem

Przejrzenie dokonań z Janie

Spotkanie z Samuels

Sprawozdanie z miesiąca

Przegląd pensji

Przygotować terminarz

P.R. wizyta z Conklinem

Zacząć plan na przyszły rok

Przegląd pensji

Spotkania / Zobowiązania

8 Czas prywatny

8

9 Zarys posłannic-

9

10 twa życiowego

10

11 11 Rozmowy

12 12 z kandydatem

13 13 na asystenta

14 14

15 15

16 16 Frank -

17 17 szpital

18 18

19 19 Rower Sary

OSTRZENIE PIŁYFizyczne ___________________

Umysłowe ___________________

Duchowe ___________________

Społeczno-emocjonalne

___________________

20 20

Wieczór Wieczór

Rozwój osobisty 1

2

3

Mąż / ojciec4

5

6

Menedżer – nowe produkty

7

8

9

Menedżer – badania

10

11

12

Menedżer – rozwój zespołu

13

14

Menedżer – administracja

15

16

United Way – Prezes

17

18

19

16

1

8

3

6

Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota

Dzisiejsze priorytety

Zapisać się Ken Spotkanie

na seminarium Peter z Samuels

Spotkania / Zobowiązania8 8 8 8 8 Sprawy domowe

9 9 Badanie rynku 9 Praca nad 9 Przestudiować 9 klasa Karli

10 10 parametry 10 scaleniem 10 ostatnie wyniki 10

11 11 11 11 11

12 12 12 12 Conclin 12

13 Przestudiować 13 13 13 13

14 kwestionariusz 14 14 14 14

15 wśród klientów 15 15 Przejrzeć 15 Sprawozdanie 15

16 16 16 dokonania z Jane

16 z końca miesiąca

16

17 17 17 17 17

18 Referat Tima 18 18 United Way 18 18

19 19 19 terminarz 19 19

20 20 20 Plany na przyszły rok

0 20

Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór19.00 United Way

terminarz

2 12 14

9

18

7 11

13

17

19

10

18

15

4

Sam poznałem, jak wiele znaczy skoncentrowanie się na zasadach ćwiartki II, jaki wpływ

miała ona na zorganizowanie mojego życia, i widziałem też, jak zmienia życie setek innych

ludzi, jestem zatem przekonany, że powoduje ona olbrzymią różnicę w życiu człowieka,

pozytywną jakościową zmianę. A wzrost efektywności jest tym większy, im bardziej

tygodniowe zamiary przystają do szerszego odniesienia – do właściwych zasad oraz do

misji życiowej.

WCIELANIE

Posługując się raz jeszcze metaforami z języka komputerów, powiemy, że jeśli nawyk

pierwszy mówi: „Ty jesteś programistą", a nawyk drugi: „Napisz program", to nawyk trzeci

mówi: „Włącz program", „Wciel program w życie". A wcielenie jest głównie funkcją naszej

samodyscypliny, woli, spójności i zobowiązania – nie do realizacji krótkoterminowych

celów, planów czy impulsów, ale do stosowania zasad i własnych najgłębszych wartości,

które nadają znaczenie i całościowy kontekst naszym celom, planom i naszemu życiu.

Bez wątpienia będą w tygodniu momenty, kiedy twoja spójność wewnętrzna znajdzie się

tuż na granicy. Przyzwyczajenie do reagowania na pilne, choć nieważne priorytety innych w

ćwiartce III oraz przyjemność ucieczki w ćwiartkę IV może zagrażać zaplanowanym

ważnym działaniom z ćwiartki II.

Skoncentrowanie na zasadach, samoświadomość i sumienie zapewnią ci odpowiednio

wysoki poziom wewnętrznego bezpieczeństwa, przewodnictwa i mądrości, byś mógł

używać woli oraz utrzymywać jedność z tym, co prawdziwie ważne.

Ponieważ jednak nie jesteś wszechwiedzący, nie możesz wiedzieć zawczasu, co będzie

naprawdę ważne. W najstaranniej przygotowanym planie przyjdzie moment, kiedy

podporządkujesz go częściowo lub w całości sprawom większej wagi. Jako osoba

skoncentrowana na zasadach, zrobisz to z poczuciem wewnętrznego spokoju.

Jeden z moich synów bardzo poważnie traktował w pewnym momencie robienie planów

i ich sprawne przeprowadzanie. Któregoś dnia miał tak napięty plan, że wyliczał co do

minuty czas przeznaczony na każde zajęcie, jak odebranie książek, umycie samochodu, a

także... zerwanie z Carol, jego dziewczyną.

Wszystko szło zgodnie z planem, dopóki nie doszło do Carol. Chodzili ze sobą dość

długo, aż mój syn doszedł do wniosku, że kontynuowanie tego związku nie ma sensu.

Zgodnie ze swoim modelem wydajności, zaplanował zatem dziesięcio-, najwyżej

piętnastominutowy telefon do Carol, aby jej o tym powiedzieć.

Jednakże wiadomość ta była dla niej bardzo bolesna. Półtorej godziny później ciągle

żywo omawiali tę sprawę. I nie skończyło się na jednej rozmowie. Sytuacja ta bowiem była

dla obojga frustrującym przeżyciem.

Powtórzmy; o ludziach nie można myśleć w kategoriach wydajnego działania. Myślimy

w kategoriach s k u t e c z n o ś c i o l u d z i a c h i w kategoriach w y d a j n o ś c i ,

gdy chodzi o r z e c z y . „Wydajne" działania w stosunku do ludzi nieprzyjemnych czy

inaczej myślących nic mi nie dały. Także wtedy, gdy próbowałem ofiarować dziesięć minut

Posłannictwożyciowe

Role Cele

ORGANIZOWANIE DŁUGOTERMINOWE

Role Cele

ORGANIZOWANIE TYGODNIOWE

Planydo rozkładu

do powierzenia

„jakościowo istotnego czasu” dziecku lub pracownikowi, aby pomóc mu w rozwiązaniu

problemu, okazywało się, że to „wydajne;" podejście rodzi tylko nowe problemy, rzadko

likwidując zasadniczy.

Zdarza mi się widywać rodziców, szczególnie matki z małymi dziećmi, sfrustrowane

brakiem własnych osiągnięć spowodowanym rzekomo całodziennym zajmowaniem się

dziećmi, zaspokajaniem ich potrzeb. Pamiętaj, f r u s t r a c j a jest f u n k c j ą

n a s z y c h o c z e k i w a ń , a one są często raczej odbiciem ze społecznego

zwierciadła niż naszymi własnymi wartościami i priorytetami.

Jeśli zakorzenił się w twoim sercu i głowie nawyk drugi, to kierujesz się wyższymi

wartościami. Z wewnętrznym poczuciem spójności podporządkowujesz owym wartościom

wszelkie plany. Będziesz elastyczny. I nie poczujesz się winny, jeśli nie zrealizujesz planu

albo będziesz musiał go zmienić.

PRZEWAGA CZWARTEJ GENERACJI

Ludzie mają opory w korzystaniu z organizerów trzeciej generacji między innymi

dlatego, że boją się utraty spontaniczności; stają się sztywni i mało elastyczni.

Podporządkowują się planom, ponieważ paradygmat sprawności nie uznaje zasady, iż

lu d z i e s ą w a ż n i e j s i n i ż r z e c z y .

Akcesoria czwartej generacji unaoczniają znaczenie tej zasady. Więcej – odzwierciedlają

przekonanie, że pierwszą osobą, którą będziesz rozpatrywał w terminach skuteczności

raczej niż sprawności, powinieneś być ty sam. Zachęcają do spędzania czasu w ćwiartce II,

do zrozumienia zasad i skoncentrowania na nich życia, do jasnego wyrażenia celów i

wartości, którymi chcesz się kierować na co dzień. Umożliwiają życiową równowagę.

Pomagają wznieść się ponad ograniczenia dziennego planowania – organizować i planować

w kontekście tygodnia. A gdy zdarzy się, że wyższe wartości wejdą w konflikt z tym, co

zaplanowałeś, akcesoria te umożliwiają ci użycie samoświadomości i sumienia, byś

utrzymał spójność z zasadami i celami, które uznałeś za najważniejsze. Zamiast mapy

drogowej używasz kompasu.

O przewadze czwartej generacji zarządzania decyduje pięć istotnych przyczyn:

Po pierwsze, jest skoncentrowana n a z a s a d a c h . Nie tylko deklaruje przewagę

zarządzania z ćwiartki II, ale tworzy główny paradygmat umożliwiający spojrzenie na

własny czas w kontekście tego, co jest naprawdę ważne i skuteczne.

Po drugie, kieruje się s u m i e n i e m . Daje ci szansę zorganizowania życia najlepiej,

jak potrafisz, w harmonii z twoimi najgłębszymi wartościami. Pozwala także na spokojne

podporządkowanie tych planów wartościom wyższym.

Po trzecie, określa twoją niepowtarzalną m i s j ę , uwzględniając wartości i

długoterminowe cele. Nadaje zatem codzienności kierunki i cele.

Po czwarte, określając role, pomaga nadać życiu r ó w n o w a g ę . Ustala

charakterystyczne dla tych ról działania i znajduje im miejsce w planie tygodnia.

I po piąte, daje s z e r s z y k o n t e k s t przez tygodniową organizację (jeśli trzeba –

z dzienną adaptacją). Wznosi się ponad ograniczoną perspektywę pojedynczego dnia i –

dzięki częstym przeglądom ról – umożliwia stały kontakt z najgłębszymi wartościami.

Wspólnym wątkiem praktycznym tych pięciu zalet jest koncentracja przede wszystkim na

stosunkach międzyludzkich i rezultatach działań, dopiero potem – na czasie.

POWIERZANIE: ZWIĘKSZANIE P I ZP

Wszystko, co osiągamy, dzieje się dzięki powierzaniu spraw – czasowi albo innym

ludziom. Jeśli zdajemy się na czas, myślimy w kategoriach wydajności, jeśli na ludzi –

skuteczności.

Niektórzy wzbraniają się przed powierzaniem spraw innym, uważając, że tracą za dużo

czasu i zachodu na coś, co i tak sami zrobią lepiej. Jednakże skuteczne powierzanie pracy

jest być może najlepszą istniejącą dźwignią aktywności.

Przekazanie odpowiedzialności za coś wytrenowanym, potrafiącym to zrobić ludziom

umożliwia użycie własnej energii do innej dźwigni. Powierzanie pracy oznacza rozwój,

zarówno dla wszelkiego typu organizacji, jak i dla poszczególnych osób. J. C. Penney

powiedział kiedyś, że jego najmądrzejszą decyzją życiową była zgoda na to, by pewne

sprawy toczyły się bez jego udziału, kiedy zrozumiał, że sam nie może wszystkiego zrobić.

Ta decyzja, podjęta dawno temu, doprowadziła do powstania setek sklepów i zatrudnienia

tysięcy ludzi.

Właściwie powierzanie powinno być włączone do nawyku czwartego, jako że związane

jest z zaangażowaniem innych ludzi, czyli jest zwycięstwem publicznym. Jednak

omawiamy tu zasady samozarządzania, a ponieważ, umiejętność powierzania pracy innym

jest podstawową różnicą pomiędzy menedżerem a niezależnym producentem, spróbuję ująć

ją z punktu widzenia indywidualnych zdolności menedżerskich, niezbędnych także w

zarządzaniu sobą.

Producent robi samodzielnie wszystko, co jest niezbędne, aby osiągnąć zamierzony efekt

– dostać złote jajka. Rodzice zmywający naczynia, architekt wykonujący plany czy

sekretarka przepisująca na maszynie listy – wszyscy oni są producentami.

Ale kiedy ktoś ustala, jak zdobyć złote jajka, i aby je uzyskać, pracuje z systemami, z

ludźmi i przez ludzi – staje się menedżerem w sensie współzależnym. Rodzic, który zleca

mycie naczyń dziecku, jest menedżerem. Architekt kierujący zespołem architektów jest

menedżerem. Sekretarka nadzorująca inne sekretarki i pomoce biurowe jest menedżerem

danego biura.

Producent – jeśli jest wydajny – może włożyć w coś godzinny wysiłek i wyprodukować

określoną jednostkę produkcji.

Menedżer zaś zainwestuje godzinny wysiłek i dzięki skutecznemu powierzaniu pracy

wyprodukuje pięćdziesiąt lub sto razy więcej jednostek.

Zarządzanie jest zasadniczo przesunięciem punktu podparcia w dźwigni, a kluczem do

skuteczności zarządzania jest powierzanie.

PRODUCENT

Wejście Wyjście

MENEDŻER

Wejście

Wyjście

ZLECANIE POSYŁKOWE

Istnieją dwa główne sposoby powierzania pracy: „zlecanie posyłkowe" (gofer delegation)

i „powierzanie odpowiedzialności" (stewardship delegation). Zlecanie posyłkowe to metoda

„idź po to, idź po tamto, zrób to, zrób tamto i daj mi znać, jak zrobisz". Wielu producentów

wyznaje paradygmat zlecania posyłkowego. Pamiętasz tych, co dzierżyli w dżungli

maczety? To producenci. Podwijają rękawy i robią swoje. Gdyby dano im pozycję

nadzorujących lub zarządzających, myśleliby wciąż jak producenci. Nie potrafią zlecać tak,

by zobowiązać innych do osiągania określonych rezultatów. Ponieważ koncentrują się na

metodach, sami stają się odpowiedzialni za rezultaty.

Miałem do czynienia ze zlecaniem typu posyłkowego w czasie jednej z rodzinnych

wypraw na narty wodne. Sterowałem łódką, która ciągnęła mojego syna, znakomitego

narciarza. Dałem Sandrze aparat i poprosiłem, aby zrobiła kilka zdjęć.

Powiedziałem jej, aby wybierała najlepsze momenty, bo nie zostało nam już dużo filmu.

Wtedy zdałem sobie sprawę, że nie jest zbytnio obeznana z aparatem, więc dodałem więcej

szczegółów. Mówiłem, aby upewniła się, że płyniemy pod słońce, i zrobiła zdjęcie, gdy

nasz syn przeskakuje falę za rufą albo robi obrót i dotyka łokcia.

Jednak im więcej myślałem o ograniczonej liczbie klatek i o jej braku doświadczenia,

tym bardziej robiłem się niespokojny. W końcu powiedziałem:

– Słuchaj, Sandro, naciśnij guzik, kiedy ci powiem, dobrze? – I następne kilka minut

spędziłem, wrzeszcząc: – Teraz! Teraz! Nie teraz! Teraz nie!

Bałem się, że jeśli nie będę kierować każdym jej ruchem w każdej sekundzie, zrobi coś

nie tak.

To było prawdziwie posyłkowe zlecanie, nadzorowanie metody w stylu jeden na jeden.

Wielu ludzi uparcie zleca w ten właśnie sposób. Jednak czy dużo można tak osiągnąć? I ile

osób można w ten sposób nadzorować czy zarządzać nimi, jeśli zaangażowani jesteśmy w

każdy ich ruch?

Znacznie skuteczniejszy sposób powierzania zadań oparty jest na paradygmacie uznania

samoświadomości, wyobraźni, sumienia i woli innych.

POWIERZANIE ODPOWIEDZIALNOŚCI

Powierzanie odpowiedzialności skupia się na rezultatach, nie na metodach. Daje ludziom

prawo wyboru metod i czyni ich odpowiedzialnymi za efekty. Na początku wymaga więcej

czasu, ale jest to czas dobrze zainwestowany. Dzięki takiemu zleceniu możesz przesunąć

punkt wsparcia i zwiększyć siłę dźwigni.

Powierzanie odpowiedzialności wymaga na samym początku wyraźnego obopólnego

porozumienia oraz zobowiązania co do oczekiwań na pięciu polach.

POŻĄDANE REZULTATY. Doprowadź do wyraźnego zrozumienia, co trzeba osiągnąć,

koncentrując się na c o , nie j a k , na r e z u l t a t a c h , nie na m e t o d a c h . Poświęć

temu trochę czasu. Bądź cierpliwy. Wyobrażaj sobie rezultat, na którym ci zależy. Pozwól to

zobaczyć danej osobie, niech opisze i uświadomi sobie, jak ma to dokładnie wyglądać, i na

podstawie tego poda konkretny termin wykonania.

WYTYCZNE. Określ parametry, według których dana osoba ma działać. Aby nie

doprowadzać do zlecania metod, tych wskazówek powinno być jak najmniej, niezbędne

minimum, jednak powinny zawierać istotne ograniczenia. Nie chciałbyś, aby dana osoba

uważała, że dopóki osiąga efekty, ma sporą swobodę działania, nawet jeśli narusza

tradycyjne, stare praktyki czy wartości.

Jeśli znasz ścieżki wiodące donikąd, powiedz. Powiedz szczerze i otwarcie, gdzie są

ruchome piaski, a gdzie dzikie zwierzęta. Nie ma potrzeby codziennie od nowa wynajdywać

koła. Pozwól ludziom uczyć się na twoich błędach i na błędach innych. Wskaż złe drogi,

pokaż, czego robić nie należy, ale nie mów, co trzeba robić. Złóż na nich odpowiedzialność

za rezultaty, pozwól im robić w zakresie wytycznych wszystko, co uznają za niezbędne.

ZASOBY. Określ zasoby ludzkie, finansowe, techniczne i organizacyjne, z których dana

osoba może korzystać.

ROZLICZANIE. Ustal standardy wykonaniu stosowane przy ocenie rezultatów i określ

dokładnie datę zgłoszenia i oceny.

KONSEKWENCJE. Sprecyzuj dobre i złe konsekwencje oceny wykonania. Może to być

na przykład nagroda pieniężna lub psychologiczna, przydział kolejnej pracy oraz naturalne

konsekwencje związane z misją przedsiębiorstwa.

Kilka lat temu miałem interesujące doświadczenie w powierzaniu pracy. Dotyczyło to

jednego z moich synów. Odbywaliśmy rodzinne spotkanie. Zgromadziliśmy się wszyscy w

pokoju, gdzie na ścianie wisiała deklaracja posłannictwa naszej rodziny – byśmy mieli

pewność, że plany będą zharmonizowane z naszymi wartościami. Ustawiłem dużą czarną

tablicę i spisaliśmy na niej nasze cele – najważniejsze rzeczy, które chcemy zrobić – i

wynikające z nich prace. Następnie zająłem się szukaniem ochotników do określonych prac.

– Kto chce spłacać pożyczkę na dom? – spytałem i stwierdziłem, że tylko ja podniosłem

rękę.

– Kto będzie opłacał ubezpieczenie? Jedzenie? Samochody? – Wyglądało na to, że mam

monopol na te możliwości.

– Kto chce karmić naszego noworodka? – Tutaj zainteresowanie było już większe, ale

tylko moja żona miała właściwe kwalifikacje do tej pracy.

Gdy tak posuwaliśmy się w dół listy, praca po pracy, okazało się, że mama i tata mają

ponad sześćdziesięciogodzinny tydzień pracy. W obliczu takiego paradygmatu pewne prace

przybrały właściwszą perspektywę.

Mój siedmioletni syn, Stephen, podjął się opieki nad naszym trawnikiem. Zanim mu

przekazałem tę pracę, odpowiednio go poinstruowałem. Chciałem, aby miał jasny obraz, jak

wygląda dobrze zadbany trawnik, zatem pokazałem mu trawnik sąsiadów.

– Spójrz, synu – powiedziałem. – Widzisz, jaki czysty i zielony jest trawnik naszych

sąsiadów. O to nam chodzi: zielony i czysty. Teraz popatrzmy na nasz trawnik. Widzisz, ile

kolorów? To nie to. Chcemy, aby był zielony i czysty. Jak osiągniesz tę zieleń, zależy tylko

od ciebie. Możesz użyć dowolnych sposobów z wyjątkiem malowania. Powiem ci, jak ja

bym to zrobił.

– Jak, tatusiu?

– Włączyłbym spryskiwacze. Ale ty możesz użyć wiaderka albo węża. Nie ma znaczenia.

To, na czym nam zależy, to zielony kolor. Zgoda?

– Zgoda.

– A teraz, co to znaczy „czysty”? Czysty znaczy bez śmieci – bez papierów, sznurków,

kości, patyków ani niczego innego, co zaśmieca trawnik. Wiesz, co zrobimy? Posprzątamy

połowę trawnika i popatrzymy, jaka jest różnica.

Wzięliśmy zatem dwie papierowe torby i pozbieraliśmy śmieci z jednej strony trawnika.

– Teraz popatrz na tę stronę i popatrz na tamtą. Widzisz różnicę? To się nazywa czysty

trawnik.

– Poczekaj! – zawołał. – Widzę papier za tamtym krzakiem!

– Bardzo dobrze! Nie zauważyłem tej gazety. Masz dobre oczy, synu. A teraz, zanim

zdecydujesz, czy podejmiesz się tej pracy, czy nie, muszę ci powiedzieć kilka rzeczy. Jeśli

weźmiesz się do tego, ja nie będę już tego więcej robił. To twoja praca. Przekazuję ci

odpowiedzialność. Skoro powierzam ci odpowiedzialność, znaczy, że ci ufam. A wiesz, kto

będzie twoim szefem?

– Ty, tatusiu?

– Nie, nie ja. Ty jesteś szefem. Jesteś szefem siebie samego. Lubisz, gdy cię z mamą

poganiamy?

– Nie.

– My też nie lubimy tego robić. Czasami jest to bardzo niemiłe, prawda? Zatem pilnuj

sam siebie. Dalej, wiesz, kto będzie twoim pomocnikiem?

– Kto?

– Ja – odpowiedziałem. – A ty będziesz moim szefem.

– Ja?

– Tak jest. Nie mam jednak dużo czasu. Czasem w ogóle nie ma mnie w domu. Ale kiedy

jestem, powiedz mi, w czym ci pomóc, to pomogę. Zrobię wszystko, co zechcesz.

– W porządku.

– Zgadnij, kto cię będzie oceniał?

– Kto?

– Sam będziesz oceniał swoją pracę.

– Sam siebie?

– Tak jest. Dwa razy w tygodniu przejdziemy się obaj dookoła i pokażesz mi, jak

wygląda trawnik. Jaki ma być?

– Czysty i zielony.

– Tak jest!

Trenowałem go jeszcze przez dwa tygodnie w zgodzie z tymi dwoma słowami, aż

uznałem, że jest gotów przejąć pracę. Wreszcie nadszedł ten wielki dzień.

– Umowa stoi, synu?

– Stoi.

– Jaki ma być trawnik?

– Czysty i zielony.

– Jak wygląda zielony trawnik?

Popatrzył na nasz trawnik, który zaczął prezentować się już lepiej i... wskazał na trawnik

sąsiada.

– Tak jak tamten.

– Co znaczy czysty?

– Bez śmieci.

– Kto jest twoim szefem?

– Sam jestem szefem.

– Kto ci pomaga?

– Ty, kiedy masz czas.

– Kto ocenia pracę?

– Ja. Oglądamy trawnik dwa razy w tygodniu i ja pokazuję ci, jak idzie praca.

– A jaki ostatecznie ma być nasz trawnik?

– Zielony i czysty.

Nie wspomniałem wtedy o zapłacie, ale nie zawahałbym się wyznaczyć pensji za tę

pracę.

Dwa tygodnie i dwa słowa. Myślałem, że jest gotowy.

To była sobota. Nie zrobił nic. Niedziela... nic. Poniedziałek... nic. We wtorek,

wyjeżdżając rano z garażu, spojrzałem na żółtą, zaśmieconą trawę, na wznoszące się

lipcowe słońce i pomyślałem: „Dziś na pewno to zrobi". Mogłem sobie wytłumaczyć sobotę

– to był dzień, w którym zawarliśmy umowę. Mogłem zrozumieć niedzielę – to dzień na

inne sprawy. Ale nie mogłem wytłumaczyć go z poniedziałku, a tu był już wtorek. Na

pewno zrobi to dziś. Jest lato. Co innego ma do roboty?

Nie mogłem się doczekać, kiedy wrócę do domu, żeby zobaczyć, jak się sprawy mają.

Dojeżdżając do domu, ujrzałem ten sam obrazek, jaki zostawiłem rano. A mój syn bawił się

beztrosko w parku po drugiej stronie ulicy.

To było nie do przyjęcia. Wyprowadził mnie z równowagi i pozbawił złudzeń. Dwa

tygodnie trenowania i podjęcie zobowiązania! Trawnik był naszą dumą, zainwestowaliśmy

w niego sporo pracy i pieniędzy, nie chciałem patrzeć, jak usycha. Poza tym trawnik

sąsiadów był pięknie utrzymany, co powodowało niezręczną sytuację.

Byłem gotów wrócić do zlecenia posyłkowego. „Chodź tutaj, synu, i natychmiast

pozbieraj te śmieci, bo jak nie, to!..." Wiedziałem, że dostałbym w ten sposób swoje złote

jajko. Ale co z gęsią? Co stanie się z wewnętrznym zobowiązaniem mojego syna

Uśmiechnąłem się zatem sztucznie i zawołałem:

– Cześć synku. Jak idzie?

– Nieźle! – odkrzyknął.

– Jak wygląda trawnik?

W tym samym momencie, gdy o to spytałem, poczułem, że zerwałem naszą umowę. Nie

w taki sposób umawialiśmy się oceniać pracę. Nie tak ustalaliśmy.

On uznał zatem, że także może złamać naszą umowę.

– Całkiem dobrze, tato.

Ugryzłem się w język i postanowiłem poczekać do obiadu. Dopiero wtedy powiedziałem:

– Chodź, synu, zrobimy tak, jak się umawialiśmy. Przejdziemy się po trawniku i

pokażesz mi, jak radzisz sobie z powierzoną pracą.

Już przy drzwiach zaczęła mu drżeć broda, oczy wypełniły się łzami i zanim doszliśmy

do środka trawnika, powiedział płaczliwym głosem:

– To takie trudne, tatusiu!

„Co jest trudne? – pomyślałem. – Nie zrobiłeś absolutnie niczego!" Wiedziałem jednak,

co było takie trudne – samozarządzanie, nadzór nad samym sobą. Powiedziałem zatem:

– Czy mogę ci w czymś pomóc?

– Pomógłbyś, tatusiu? – Pociągnął nosem.

– Jak się umawialiśmy?

– Powiedziałeś, że pomożesz mi, jak będziesz miał czas.

– Mam czas.

Natychmiast pobiegł do domu i wrócił z dwiema torbami. Wręczył mi jedną z nich.

– Mógłbyś to pozbierać? – Wskazał na śmieci po sobotnim pikniku. – Niedobrze mi się

robi na ten widok.

Pozbierałem zatem. Zrobiłem dokładnie to, o co mnie poprosił. I to był moment, w

którym wpisał umowę w swoje serce. Trawnik stał się „jego trawnikiem", jego

odpowiedzialnością. Od tego czasu poprosił może dwa albo trzy razy o pomoc. Zajmował

się trawnikiem, który stał się czystszy i bardziej zielony niż wtedy, gdy był pod moim

nadzorem. A rodzeństwu dawał burę, gdy zostawili na nim choćby papierek po gumie do

żucia.

Zaufanie jest najwyższą formą motywowania ludzi. Wydobywa z nich to, co najlepsze.

Jednak wymaga to czasu i cierpliwości i nie zwalnia od konieczności treningu i rozwoju, tak

aby ich kompetencje dorastały do poziomu zaufania.

Jestem przekonany, że jeśli w prawidłowy sposób powierzy się odpowiedzialność, obie

strony wyniosą z tego korzyść, a w ogólnym rozrachunku zrobione będzie więcej i w

krótszym czasie. Uważam, że w dobrze zorganizowanej rodzinie, gdzie poświęcono trochę

czasu, aby skutecznie powierzyć pracę, godzina dziennie wystarczy, by wszystko było

zrobione. Wymaga to jednak wewnętrznej zdolności – chęci do zarządzania zamiast

produkowania, koncentracji na skuteczności, nie na sprawności.

Z pewnością możesz wysprzątać pokój lepiej niż dziecko, ale chodzi o to, że chcesz je

zachęcić, by samo to robiło. To wymaga czasu. Musisz pokazać mu, jak to robić,

wytrenować je i przekazać mu odpowiedzialność. To pochłonie sporo czasu teraz, ale za to

zaoszczędzi ci go w przyszłości.

Takie podejście wymaga całkowicie nowego paradygmatu powierzania. W konsekwencji

zmienia naturę stosunków pomiędzy stronami. Ktoś, komu powierza się odpowiedzialność,

staje się swoim własnym szefem, którym kieruje sumienie i tkwiące w nim zobowiązanie do

osiągnięcia konkretnego celu. Uwalnia to także twórczą energię tej osoby w kierunku

osiągnięcia celu, robienia wszystkiego, co niezbędne i zgodne z prawidłowymi zasadami.

Zasady towarzyszące powierzaniu odpowiedzialności są zawsze prawidłowe i można je

stosować wobec każdej osoby i każdej sytuacji. Mniej dojrzałym osobom należy dawać

mniej pożądanych rezultatów, a więcej wskazówek i określonych źródeł pomocy. Trzeba

także częściej oceniać ich pracę i szybciej pokazywać im jej konsekwencje. Ludziom

dojrzalszym daje się bardziej trudne cele i mniej wskazówek. Ocenia się ich działalność

rzadziej i stosuje kryteria mniej wymierne, ale dające danej osobie poczucie, że została

zauważona i doceniona.

Skuteczne powierzanie pracy jest chyba najlepszym wskaźnikiem skutecznego

zarządzania, po prostu dlatego, że leży u podstaw zarówno rozwoju jednostki, jak i

przedsiębiorstwa czy organizacji.

TYGODNIOWA PLANSZA Tydzień Niedziela

Role Cele Priorytety tygodnia Dzisiejsze priorytety

Spotkania / Zobowiązania8 8

9

9

10

10

11 11

12 12

13 13

14 14

15 15

16 16

17 17

18 18

19 19

OSTRZENIE PIŁYFizyczne ___________________

Umysłowe ___________________

Duchowe ___________________

Społeczno-emocjonalne

___________________

20 20

Wieczór Wieczór

Rozwój osobisty

Mąż / ojciec

Menedżer – nowe produkty

Menedżer – badania

Menedżer – rozwój zespołu

Menedżer – administracja

United Way – Prezes

Wtorek Środa Czwartek Piątek Sobota

Dzisiejsze priorytety

Spotkania / Zobowiązania8 8 8 8 8

9 9 9 9 9

10 10 10 10 10

11 11 11 11 11

12 12 12 12 12

13 13 13 13 13

14 14 14 14 14

15 15 15 15 15

16 16 16 16 16

17 17 17 17 17

18 18 18 18 18

19 19 19 19 19

20 20 20 20 20

Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór Wieczór

PARADYGMAT ĆWIARTKI II

Klucz do skutecznego zarządzania sobą czy innymi przez powierzanie zadań tkwi nie w

technikach, narzędziach i akcesoriach czy czynnikach zewnętrznych. Tkwi on we wnętrzu –

w paradygmacie ćwiartki II, który umożliwia patrzenie na świat raczej przez soczewki

ważności niż pilności.

W Dodatku B znajduje się ćwiczenie „Dzień ćwiartki II w biurze", które pozwoli ci się

zorientować w kategoriach pracy zawodowej – jak ogromny wpływ wywiera ten

paradygmat na skuteczność*.

W miarę pracy nad przejmowaniem paradygmatu ćwiartki II, będziesz zwiększał

zdolność do planowania i organizowania kolejnych tygodni swego życia wokół

najistotniejszych spraw i do wprowadzania słów w czyn. Będziesz zarządzał skutecznie, w

poczuciu niezależności od innych ludzi i rzeczy.

Ciekawe, że w ćwiartce II znajduje się każdy z siedmiu nawyków. Każdy dotyczy

najbardziej podstawowych rzeczy, które realizowane codziennie mogą wprowadzić

ogromne pozytywne zmiany do naszego życia.

PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:

Określ działania z ćwiartki II, które zaniedbujesz, a które dobrze zrealizowane, miałyby

niezwykle silny wpływ

1. Określ działania z ćwiartki II, które zaniedbujesz, a które dobrze realizowane,

miałyby niezwykle silny wpływ na twoje życie zawodowe lub osobiste.

2. Narysuj matrycę zarządzania czasem i spróbuj ocenić, jaki procent czasu spędzasz w

każdej ćwiartce. Następnie rozpisz swoje trzy dni na piętnastominutowe przedziały.

W jakim stopniu właściwa była twoja ocena? Czy jesteś zadowolony z tego, w jaki

sposób spędzasz czas? Co należy zmienić?

3. Zrób listę czynności, które mógłbyś powierzyć, oraz ludzi, którzy mogliby to robić

lub których musiałbyś przyuczyć do odpowiedzialności za to. Określ, co jest

potrzebne, aby zacząć powierzanie lub przyuczanie.

4. Zorganizuj swój następny tydzień** Zacznij od spisania ról i celów na ten tydzień,

* Sięgnij, proszę, do Dodatku B (przyp. aut.).

** Na poprzednich stronach znajduje się przykładowa strona z organizera według siedmiu nawyków (przyp. aut.).

następnie zamień cele na konkretny plan działań. Pod koniec tygodnia oceń, jak

dalece twój plan przekładał twoje najgłębsze wartości i cele na codzienne życie.

Określ stopień wewnętrznej spójności, jaki udało ci się osiągnąć w stosunku do tych

wartości i zamiarów.

5. Zobowiąż się, że zaczniesz organizować swoje życie na bazie tygodnia, i ustal stały

czas, kiedy będziesz to robić.

6. Dostosuj swoje obecne akcesoria, jakich używasz do planowania, do potrzeb

czwartej generacji lub kup sobie odpowiedni terminarz.

7. Aby lepiej zrozumieć działanie paradygmatu ćwiartki II, przestudiuj, może przeżyj

„dzień ćwiartki II w biurze".

CZĘŚĆ TRZECIA

ZWYCIĘSTWO PUBLICZNE

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

PARADYGMATY WSPÓŁZALEŻNOŚCI

Nie może być przyjaźni bez zaufania, a zaufania bez spójności wewnętrznej.SAMUEL JOHNSON

Zanim zajmiemy się dziedziną zwycięstwa publicznego, powinniśmy raz jeszcze

uświadomić sobie, że skuteczna współzależność może powstać jedynie na podstawie

prawdziwej niezależności. Zwycięstwo nad sobą, prywatne zwycięstwo musi poprzedzić

zwycięstwo publiczne, tak jak algebra poprzedza rachunek.

Patrząc wstecz i badając płaszczyznę naszych stosunków z innymi, określając, skąd

wyszliśmy, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy, wyraźnie widzimy, że postępując inaczej, nie

doszlibyśmy do tego miejsca. Nie ma innych dróg. Nie ma skrótów. Nie można liczyć na

desant. Krajobraz dokoła pokryty jest resztkami rozbitych związków tych, co tego

próbowali. Próbowali wskoczyć w więzi efektywnych związków, nie mając dojrzałości ani

siły charakteru, aby je utrzymać.

Po prostu nie da się tego zrobić. Trzeba używać drogi. Nie osiągniemy sukcesu na tle

innych ludzi, jeśli nie zapłacimy najpierw ceny zwycięstwa nad sobą.

Parę lat temu, w czasie mojego seminarium na wybrzeżu Oregonu, jeden z jego

uczestników wyznał:

– Wiesz, Stephen, słowo daję, że nie lubię jeździć na te seminaria. – Zainteresowało mnie

to, co mówi. – Tyle osób dookoła – ciągnął – piękne wybrzeże i w dali morze, tyle się

dzieje. A ja siedzę i zadręczam się myślami o wieczornym telefonie żony, która będzie ze

mnie wyciągać najdrobniejsze fragmenty dnia. Za każdym razem, gdy jestem poza domem,

wypytuje mnie bez końca. Gdzie jadłem śniadanie? Z kim? Czy byłem na zajęciach przez

cały dzień?

Kiedy była przerwa na lunch? Co robiłem w czasie tej przerwy? Jak spędziłem

popołudnie? Co robiłem wieczorom, czy poszedłem się gdzieś rozerwać? Z kim? O czym

rozmawialiśmy? Ale tak naprawdę chce wiedzieć, choć nigdy o to nie pyta, do kogo ma

zadzwonić, aby sprawdzić, czy mówię prawdę. Nie daje mi spokoju i wypytuje o wszystko,

co robię, ilekroć gdzieś wyjadę. To niszczy urok tych doświadczeń, źle się czuję.

Sprawiał wrażenie przygnębionego. Rozmawialiśmy jeszcze chwilę, aż wreszcie

powiedział z zażenowaniem:

– Wiem, dlaczego pyta. Spotkaliśmy się właśnie na takim seminarium... Byłem wtedy

mężem innej kobiety.

Dostrzegłem ukryte znaczenie tej uwagi i odezwałem się:

– Jesteś raczej zwolennikiem natychmiastowych środków, nieprawdaż?

– Co masz na myśli? – zapytał.

– Myślę, że chciałbyś wziąć śrubokręt, otworzyć głowę żony i po prostu „przełączyć" jej

postawę, co?

– To prawda, że chciałbym ją zmienić – przyznał. – Nie uważam, aby miała prawo ciągle

gderać, tak jak to robi.

– Przyjacielu – powiedziałem – nie możesz słowami zlikwidować problemu, w który

wpędziły cię twoje czyny.

Mamy tu do czynienia z bardzo dramatycznym i fundamentalnym przesunięciem

paradygmatu. Możesz starać się polerować swoje związki za pomocą technik i umiejętności

osobowościowych, jednakże odetniesz przez to zasadniczą podstawę charakteru. Jeśli nie

ma korzeni, nie może być owoców. Mówi o tym zasada następstwa: zwycięstwo prywatne

poprzedza zwycięstwo publiczne. Władza nad sobą i samodyscyplina stanowią podstawę

dobrych stosunków z innymi.

Niektórzy ludzie twierdzą, że musisz lubić siebie, zanim polubisz innych. Myślę, że ma

to sens, ale jeśli siebie nie znasz, jeśli nie masz kontroli nad sobą, jeśli nie masz nad sobą

władzy, trudno, byś siebie lubił, chyba że dzięki sztucznym, podnoszącym samopoczucie

technikom psychologicznym.

Prawdziwy szacunek dla siebie samego pochodzi z władzy nad sobą, z prawdziwej

niezależności. Tym właśnie zajmuje się nawyk pierwszy, drugi i trzeci. Niezależność jest

osiągnięciem. Współzależność jest wyborem – możliwym tylko dla osób prawdziwie

niezależnych. Dopóki nie jesteśmy skłonni osiągnąć tej niezależności, próba rozwijania

umiejętności w zakresie stosunków międzyludzkich nie da trwałych efektów. Możemy się

starać. Przy sprzyjających warunkach możemy nawet stwierdzić, że nam się to udaje.

Jednak kiedy przyjdą trudności – a przyjdą – nie będziemy się mieli na czym oprzeć, aby je

przetrzymać.

Najważniejszym składnikiem naszych więzi i stosunków z innymi nie jest to, co

mówimy, ani nawet to, co robimy, ale to, kim jesteśmy. Jeśli nasze słowa i działania

pochodzą raczej ze sztucznych technik budowania stosunków międzyludzkich (etyka

osobowości) niż z naszego własnego, wewnętrznego rdzenia (etyka charakteru), inni

zauważą naszą dwulicowość. Nie damy po prostu rady stworzyć i podtrzymać fundamentu

niezbędnego do skutecznej współzależności.

Techniki i zachowania, które w stosunkach międzyludzkich liczą się naprawdę, to te,

które niemal naturalnie wypływają z prawdziwie niezależnego charakteru. Zatem budowa

wszelkich stosunków z innymi zaczynać się powinna w naszym wnętrzu, w naszym kręgu

wpływu lub w naszym charakterze. Stając się niezależni – proaktywni, skoncentrowani na

prawidłowych zasadach, powodowani wartościami oraz zdolni do zorganizowania i

wykonywania planu zgodnego z naszymi priorytetami – możemy wybrać współzależność,

to znaczy zdolność do budowy wartościowych i owocnych stosunków z innymi.

Patrząc przed siebie, widzimy, że wchodzimy w zupełnie nowy wymiar. Współzależność

otwiera przed nami świat szansy nawiązania głębokich, wartościowych związków,

zwiększenia w geometrycznym postępie naszej produktywności, służenia, wkładu, nauki i

rozwoju. Jednak jest to także obszar, gdzie spotyka nas najwięcej bólu, gdzie czekają nas

najcięższe frustracje i najtrudniejsze przeszkody na drodze do sukcesu i szczęścia. I jest to

ból ostry, zatem uświadamiany.

Często żyjemy latami z chronicznym bólem braku wizji naszych celów, zdolności

kierowania czy zarządzania naszym własnym życiem. Czujemy się jakoś niewyraźnie, coś

nam dolega i czasami podejmujemy nawet pewne działania, by zmniejszyć ból. Jednakże,

ponieważ jest on chroniczny, uczymy się z nim żyć, przyzwyczajamy się do niego.

Uświadamiamy go sobie najczęściej, gdy mamy problemy we wzajemnych stosunkach z

innymi; wtedy występuje on w stanie ostrym i swoją intensywnością zmusza nas, byśmy się

go pozbyli.

To właśnie wtedy próbujemy natychmiastowych środków i technik – plastrów etyki

osobowości. Nie rozumiemy, że ten ostry ból wyrasta z głębszego, chronicznego problemu.

I dopóki leczyć będziemy symptomy, a nie problem, wysiłki dadzą wprost przeciwne

rezultaty. Naszym jedynym sukcesem będzie jeszcze większe zaciemnienie przyczyny bólu.

A teraz, myśląc o skutecznych związkach z innymi, wróćmy do wcześniejszej definicji

efektywności. Powiedzieliśmy, że jest to równowaga P/ZP, morał bajki o gęsi i złotym jaju.

W sytuacji współzależności złote jajka to skuteczność, cudowna synergia będąca efektem

otwartego porozumiewania się oraz dobrych interakcji z innymi. Aby regularnie dostawać te

złote jajka, musimy dbać o gęś. Musimy tworzyć i pielęgnować związki, które mogą nam

zapewnić taki efekt.

Zanim zatem zajmiemy się nawykiem czwartym, piątym i szóstym, chciałbym

przedstawić coś, co uważam za niezwykle obrazową metaforę opisującą interakcje i

definiującą równowagę P/ZP w sytuacji współzależności.

BANKOWE KONTO EMOCJI

Wszyscy wiemy, czym jest finansowe konto bankowe. Wkładamy na nie pieniądze i

zapewniamy sobie rezerwę, z której możemy je podjąć, gdy mamy taką potrzebę. Bankowe

Konto Emocji jest metaforą, która opisuje kwotę zaufania, jaka została zgromadzona w

danym związku. Jest to poczucie bezpiecznej solidności w stosunkach z innym

człowiekiem.

Jeśli dzięki uprzejmości, dobroci, szczerości i dotrzymywaniu zobowiązań dokonuję

wkładów na nasze wspólne Bankowe Konto Emocji – tworzę rezerwy. Twoje zaufanie do

mnie się zwiększa i mogę na nie liczyć, ilekroć go potrzebuję. Nawet gdy popełnię błąd,

rezerwy emocjonalne go pokryją. Mogę nie wyrażać się jasno, i tak zrozumiesz moje

intencje. Słowo nie zrobi ze mnie „przestępcy" w twoich oczach. Przy dużym koncie

zaufania komunikacja jest łatwa, szybka i skuteczna.

Jednak jeśli zwykłem być nieuprzejmy, okazywać brak szacunku, odcinać się, przesadnie

reagować, okazywać lekceważenie, zachowywać się arbitralnie, sprzeniewierzać się czy

udawać bożka, moje Konto Emocji wreszcie się wyczerpie. Twój poziom zaufania do mnie

będzie niewielki. Zatem, jakie mam pole manewru?

Żadne. Poruszam się po zaminowanym terenie. Muszę bardzo uważać na wszystko, co

mówię, wyważać każde słowo. Powoduje to wielkie napięcie i wymaga ogromu pamięci.

Aby bronić swojej pozycji, uprawiam specjalną politykę. Tak dzieje się w wielu

przedsiębiorstwach. Tak dzieje się w wielu rodzinach. Tak dzieje się w wielu małżeństwach.

Jeśli rezerwy zaufania nie będą uzupełniane ciągłymi wpłatami, małżeństwo zacznie się

psuć. Zamiast pełnego, spontanicznego zrozumienia i komunikacji powstanie sytuacja

przystosowywania się, w której dwoje ludzi żyje z wzajemnym respektem i tolerancją, ale

obok siebie, każde własnym życiem. To z kolei doprowadzić może do związku, w którym

dominować będą nastawienia obronne i wrogie. Reakcje w myśl zasady „walcz albo

uciekaj" prowadzą do utarczek słownych, trzaskania drzwiami, odmawiania rozmowy,

nadmiaru emocji i użalania się nad sobą. Takie małżeństwa – często utrzymywane z powodu

dzieci, seksu, presji społecznej czy w celu podtrzymania własnego wizerunku – przybierają

postać zimnej wojny. Mogą też skończyć się otwartą wojną w sądzie, gdzie małżonkowie

czasem latami wypominają grzechy drugiej stronie.

A jest to przecież najbardziej intymny, potencjalnie najpełniejszy, radosny oraz dający

zadowolenie i konkretne efekty związek dwojga ludzi. Latarnia P/ZP istnieje także w nim;

możemy rozbić się o nią lub wykorzystać jej światło.

Najtrwalsze więzi, jak małżeństwo właśnie, wymagają częstszego dokonywania wkładów

emocjonalnych. Licząc na spadek, tracimy w końcu to, co włożyliśmy. Spotykając nagle

dawno nie widzianego przyjaciela ze szkoły średniej, możesz nawet nie zauważyć, że nie

ma już między wami tego, co było, tkwi w tobie bowiem depozyt z dawnych lat. Jednak na

konto ludzi, z którymi masz do czynienia regularnie, trzeba częściej dokonywać

pozytywnych wkładów. W ich postrzeganiu lub codziennych relacjach zdarzają się

automatyczne wypłaty, z których można nawet nie zdawać sobie sprawy. Szczególnie w

domach, gdzie są dorastające dzieci.

Załóżmy, że masz kilkunastoletniego syna, z którym najczęściej rozmawiasz w taki oto

sposób: „Posprzątaj swój pokój. Zapnij koszulę. Przycisz radio. Idź do fryzjera. I nie

zapomnij wynieść śmieci!" Po pewnym czasie wypłaty przewyższą wkłady.

A teraz załóżmy, że syn stoi przed podjęciem ważnej decyzji, która będzie miała wpływ

na jego dalsze życie. Czy możesz liczyć na to, że będzie otwarty na twoją radę, skoro

poziom zaufania i procesy wzajemnej komunikacji są na tak niskim poziomie? Nie

skorzysta z twojej mądrości i wiedzy i tylko dlatego, że masz puste konto, podejmie decyzję

ze swego krótkowzrocznego punktu widzenia, co spowodować może negatywne

długotrwale konsekwencje.

Abyś mógł się porozumiewać w sprawach tak delikatnych, niezbędne jest dodatnie saldo

na koncie. Jak to zrobić?

Spróbuj zacząć wpłacać na konto waszego związku. Może nadarzy się okazja, aby okazać

mu trochę dobroci i troski – przynieść do domu magazyn dla miłośników jazdy na desce,

jeśli to lubi, albo po prostu pójść do niego, gdy pracuje nad szkolnym referatem, i

zaproponować pomoc. Możecie wybrać się razem do kina albo na lody. Prawdopodobnie

największym wkładem będzie słuchanie go, bez osądzania, kazań i fragmentów własnej

autobiografii. Słuchaj i staraj się zrozumieć. Daj mu odczuć swoją troskę o niego i uznanie

jego wartości jako człowieka.

Może nie odpowiedzieć od razu. Może być nieufny. „O co też ojcu chodzi tym razem?

Cóż to za nowe techniki ćwiczy na mnie mama?" Gdy jednak będziesz kontynuować te

szczere wpłaty, zacznie odpowiadać. Dług zaciągnięty na jego koncie zacznie się

zmniejszać.

Pamiętaj, natychmiastowe rezultaty – to miraż. Budowa i naprawianie więzi wymaga

czasu. Niecierpliwiąc się z powodu widocznego braku reakcji lub rzekomego niedoceniania

twoich starań, możesz pobrać z konta tak wiele, że zniszczysz to wszystko, czego już

dokonałeś. „Jak możesz być tak niewdzięczny po tym wszystkim, co dla ciebie zrobiliśmy,

po tylu naszych poświęceniach i wyrzeczeniach? Staramy się być mili, a ty tak się

odpłacasz. Aż trudno w to uwierzyć".

Niełatwo zachować równowagę. Potrzebny jest charakter, by móc być proaktywnym,

skoncentrować się na własnym kręgu wpływu, podtrzymywać życie wzrastających roślin i

„nie wyrywać kwiatów, aby sprawdzić, jak rosną korzenie".

Nie ma jednak natychmiastowych środków, naprawdę. Zarówno budowanie, jak i

naprawianie popsutych związków to długofalowe inwestycje.

SZEŚĆ ISTOTNYCH WKŁADÓW

Omówię teraz sześć ważnych depozytów, które tworzą solidne Konto Emocji.

Zrozumienie

Prawdziwe dążenie do zrozumienia innej osoby jest prawdopodobnie jednym z

największych depozytów, jest istotą każdego innego wkładu. Dopóki nic zrozumiesz danej

osoby, nie możesz wiedzieć naprawdę, co jest dla niej wkładem. Dla ciebie może to być

pójście na spacer, wspólne lody czy praca nad referatem, podczas gdy ona nie uzna tego za

wkład. Więcej, może to nawet uznawać za wypłatę, jeśli nie dotyka to jej najgłębszych

potrzeb i zainteresowań.

Misja jednej osoby jest niczym dla innej. Aby dokonać wpłaty na czyjeś konto, sprawy

tej osoby muszą być dla ciebie tak samo ważne jak dla niej. Możesz pracować nad

projektem ogromnej wagi, kiedy twoje sześcioletnie dziecko przerwie ci pracę czymś, co

tobie wyda się banalne, a co z jego punktu widzenia może być sprawą niezwykle ważną.

Opanowanie nawyku drugiego pomaga poznać wartości drugiej osoby i zaangażować się w

nie, a nawyku trzeciego – uznać swój rozkład zajęć za mniej ważny niż ta osoba. Uznając

prawo jednostki do posiadania własnych wartości i akceptując je w tym, co mówi,

okazujemy jej zrozumienie i dokonujemy wkładu na nasze konto.

Syn mojego przyjaciela przejawia niezwykłe zainteresowanie baseballem. Przyjaciela zaś

nie interesuje to wcale. Jednak któregoś lata zabierał syna na jeden mecz każdej

pierwszoligowej drużyny. Zajęło to sześć tygodni i sporo kosztowało, ale stało się także

wspólnym przeżyciem silnie umacniającym ich związek. Po powrocie spytano go:

– Tak bardzo lubisz baseball?

– Nie – odpowiedział. – Ale tak bardzo lubię swojego syna.

Mam też innego przyjaciela, profesora college'u, którego stosunki z kilkunastoletnim

synem były straszne. On cale swoje życie poświęcił nauce, uważał zatem, że chłopiec,

pracując fizycznie, marnuje czas, który mógłby poświęcić na rozwijanie umysłu. W

rezultacie nie dawał synowi spokoju, a gdy miał skrupuły, próbował robić wpłaty, których

syn nie uznawał. Postrzegał bowiem te gesty jako kolejny sposób odrzucenia,

porównywania czy osądzania, co u obu powodowało wielkie straty emocjonalne. Związek

pełen był goryczy, a ojciec miał zbolałe serce.

Kiedyś wspomniałem mu o zasadzie uznania tego, co jest ważne dla drugiej osoby, za tak

samo ważne, jak ona sama ważna jest dla nas. Wziął to sobie głęboko do serca.

Zaproponował synowi zbudowanie wokół ich domu zminiaturyzowanego Muru Chińskiego.

Projekt był niezwykle pracochłonny, pracowali przy nim ramie w ramię przez półtora roku.

To wiążące doświadczenie pozwoliło synowi przejść tamtą fazę życia i zwiększyć

pragnienie rozwijania umysłu. Prawdziwą jednak korzyścią była zmiana ich wzajemnych

stosunków. Zamiast ciągłego rozdrapywania ran stały się one źródłem radości i siły,

zarówno dla ojca, jak i dla syna.

Mamy tendencję do wnioskowania z naszej autobiografii (projekcja) o potrzebach i

pragnieniach innych ludzi. Przypisujemy nasze intencje ich zachowaniom. Uznajemy coś za

depozyt emocjonalny na podstawie naszych potrzeb i pragnień, tych dzisiejszych lub tych,

które mieliśmy w podobnym wieku czy w zbliżonej sytuacji. Jeśli inni nie przyjmują

naszych wysiłków jako wkłady, często uznajemy, że nasze dobre intencje zostały

odrzucone, i przestajemy się starać.

Złota reguła mówi: „Nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe". Przekładając na twierdzenie

pozytywne – postępuj wobec innych tak, jak chciałbyś, aby oni postępowali wobec ciebie.

Myślę jednak, że w głębszym znaczeniu chodzi o zrozumienie indywidualności innych, tak

jak ty sam chciałbyś być zrozumiany, i wtedy dopiero traktowanie ich zgodnie z tym

zrozumieniem. Pewni rodzice, którym udało się znakomicie wychować dzieci, wyrazili to

słowami: „Traktując ich inaczej, traktuj ich tak samo".

Przywiązywanie wagi do drobnych spraw

Jakże ważna jest odrobina dobroci i uprzejmości. Małe nieuprzejmości, lekka

nieżyczliwość, cień braku szacunku powodują duże straty na koncie emocjonalnym. W

związkach z ludźmi małe rzeczy są rzeczami wielkimi.

Pamiętam pewien wieczór, który kilka lat temu spędziłem z moimi dwoma synami. Było

to dobrze zorganizowane wyjście ojca z synami, gdzie znalazło się niemal wszystko, co

mogą lubić mali chłopcy – gimnastyka, zmagania siłowe, hot dogi, oranżada i kino.

W środku seansu filmowego czteroletni wówczas Sean zasnął. Resztę filmu zobaczyłem

zatem z jego sześcioletnim bratem, Stephenem. Gdy seans się skończył, wziąłem Seana na

ręce, zaniosłem go do samochodu i położyłem na tylnym siedzeniu. Ponieważ noc była

chłodna, zdjąłem płaszcz i delikatnie otuliłem nim synka.

Kiedy przyjechaliśmy do domu, szybko zaniosłem Seana do jego pokoju i położyłem do

łóżka. Stephen włożył piżamę, umył zęby, wszedł do łóżka, a ja położyłem się obok niego,

aby porozmawiać o minionym dniu.

– Fajnie było, Stephen, nie?

– Fajnie – odpowiedział.

– Dobrze się bawiłeś?

– Dobrze.

– Co ci się najbardziej podobało?

– Nie wiem. Może trampolina...

– To było fajne, nie? Te salta i sztuki w powietrzu...

Nie odpowiadał. Stwierdziłem, że to ja podtrzymuję rozmowę. Zastanawiałem się,

dlaczego Stephen jest taki zamknięty. Zwykle po ekscytujących przeżyciach był bardzo

rozmowny. Byłem troszkę zawiedziony. Czułem, że coś jest nie tak. Był zbyt cichy w czasie

drogi do domu i potem, gdy przygotowywał się do spania.

Nagle Stephen odwrócił się do ściany. Chciałem wiedzieć, dlaczego, i uniosłem się na

tyle, by zobaczyć napływające mu do oczu łzy.

– Co się stało, kochanie?

Odwrócił się do mnie i czułem, że jest zakłopotany łzami i charakterystycznie drżącą

brodą.

– Tatusiu, gdyby mnie było zimno, czy także przykryłbyś mnie swoim paltem?

Ze wszystkich wydarzeń niezwykłego dnia najważniejszy był mały akt

dobroci – chwilowe, podświadome okazanie miłości jego braciszkowi.

To zdarzenie stało się dla mnie potężną lekcją. Jesteśmy bardzo delikatni, bardzo

wrażliwi. Nie wydaje mi się, by wiek czy doświadczenie robiły tu większą różnicę.

Najtwardsi, najbardziej gruboskórni ludzie mają w środku kruche uczucia i emocje płynące

z serca.

Dotrzymywanie zobowiązań

Dotrzymywanie obietnic i zobowiązań jest wielkim depozytem na koncie,

niedotrzymywanie – wielkim dla niego uszczerbkiem. Tak naprawdę, nie ma chyba

większego nadużycia emocjonalnego niż obiecanie komuś czegoś, co jest dla niego ważne, i

niewywiązanie się z tej obietnicy. Kiedy obiecasz coś następnym razem, nie będzie ci

wierzyć. Ludzie mają tendencję do budowania nadziei na obietnicach, zwłaszcza na

obietnicach dotyczących ich podstawowych środków do życia.

Jako rodzic staram się postępować w myśl filozofii, by nie składać obietnic, których nie

dotrzymam. Obiecuję bardzo ostrożnie, bardzo oszczędnie i tak, abym zdawał sobie sprawę

ze wszystkich towarzyszących okoliczności, by nie znalazło się coś, co mogłoby mnie

powstrzymać przed spełnieniem danej obietnicy.

Mimo moich starań czasami niespodziewane i nieprzewidziane okoliczności tworzą

sytuację, w której spełnienie obietnicy jest niemożliwe lub niemądre. Jednak szanuję dane

słowo i albo mimo wszystko dotrzymuję obietnicy, albo wyjaśniam sytuację osobie, której

coś obiecałem, i proszę ją, aby mnie zwolniła z obietnicy.

Myślę, że doskonaląc nawyk dotrzymywania obietnic dziecku, zbudujesz most zaufania

nad przepaścią niezrozumienia pomiędzy wami. Wtedy, gdy dziecko będzie chciało zrobić

coś, co uznałbyś za niewłaściwe, bo jako dojrzały człowiek widzisz konsekwencje, których

ono nie widzi, możesz powiedzieć: „Synu, jeśli zrobisz to, obiecuję ci, że rezultat będzie

taki i taki". Dziecko przyzwyczajone wierzyć twoim słowom i obietnicom zachowa się

zgodnie z twoją radą.

Jasność oczekiwań

Wyobraź sobie trudności, przed jakimi mógłbyś stanąć w wypadku różnicy wyobrażeń

pomiędzy tobą i twoim przełożonym na temat tego, kto ma sporządzić zakres twoich

obowiązków.

– Kiedy dostanę zakres moich obowiązków? – mógłbyś zapytać.

– Czekam właśnie, aż mi go pan przedstawi do przedyskutowania – może odpowiedzieć

szef.

– Myślałem, że określenie moich obowiązków należy do pana.

– Absolutnie nie. Nie pamięta pan? Na samym początku powiedziałem, że sposób, w jaki

będzie pan pracować, w większości zależy od pana.

– Myślałem, że chodzi o to, że jakość mojej pracy zależy ode mnie. Przecież tak

naprawdę nie wiem nawet, co do mnie należy.

Niejasne oczekiwania w zakresie celów nadszarpują komunikowanie się i zaufanie.

– Zrobiłem dokładnie to, o co mnie prosiłeś. Proszę, oto raport,

– Nie potrzebuję raportu. Chodziło o rozwiązanie problemu, a nie o jego analizę i raport.

– Myślałem, że celem było zbadanie przyczyn problemu, tak aby ktoś inny mógł się tym

zająć.

Jak często zdarzają się rozmowy tego rodzaju:

– Powiedzialeś...

– Mylisz się! Powiedziałem...

– Nieprawda. Nigdy nie mówiłeś, że powinnam...

– Ależ oczywiście, że powiedziałem. Powiedziałem jasno...

– Nawet nie wspomniałeś, że...

– Ale umowa była, że...

Niemal wszystkie trudności występujące w stosunkach międzyludzkich mają korzenie w

sprzecznych lub niejasnych oczekiwaniach co do ról i celów. Czy chodzi o to, co kto ma

robić w pracy, czy o sposób komunikowania się z dziećmi w sprawie czystego pokoju, czy o

to, kto ma karmić rybki, a kto wyrzucać śmieci, możemy być pewni, że niejasne

oczekiwania prowadzić będą do nieporozumień, zawodów i utraty zaufania.

Wiele oczekiwań ma charakter ukryty. Nie były otwarcie ustalone czy zapowiedziane,

jednak i tak ludzie spodziewają się w pewnych sytuacjach określonych zachowań. Na

przykład w małżeństwie. Kobieta i mężczyzna mają wewnętrzne oczekiwania co do roli

każdego z nich. Chociaż te oczekiwania nie były przedyskutowane – a czasami nawet nie

uświadamiane przez osobę, która je posiada – ich spełnienie jest wielkim wkładem we

wzajemne stosunki, a zawiedzenie tych oczekiwań stanowi poważną wypłatę.

Dlatego tak bardzo ważne jest, aby w każdej nowej sytuacji wszystkie oczekiwania były

wyłożone na stół. Ludzie będą się nawzajem oceniać przez te oczekiwania. I kiedy poczują,

że ich zasadnicze nadzieje zostały zawiedzione, uszczuplą się ich rezerwy zaufania. Wiele

negatywnych sytuacji tworzy się tylko dlatego, że zwyczajnie wydaje się nam, iż nasze

oczekiwania są oczywiste, właściwie rozumiane i podzielane przez innych.

Depozytem jest ujawnienie i jasne określenie swoich oczekiwań zaraz na samym

początku. Wymaga to początkowo zainwestowania czasu i wysiłku, ale za to później

zdecydowanie się go oszczędza. Kiedy oczekiwania nie są wystarczająco jasne, uaktywniają

się emocje i wtedy zwykłe nieporozumienia komasują się i zamieniają w konfrontację

osobowości lub przerwanie komunikacji.

Wyjaśnienie oczekiwań wymaga czasami dużej odwagi. Wygląda na to, że łatwiej jest

zachowywać się, jakby nie było żadnych różnic, wierząc, że wszystko ułoży się samo, niż

zdać sobie z nich sprawę i wspólnie dążyć do wypracowania oczekiwań akceptowanych

przez obie strony.

Okazywanie spójności wewnętrznej

Spójność wewnętrzna, czyli uczciwość, rodzi zaufanie i stanowi podstawę wielu

różnorodnych wkładów we wzajemne związki.

Brak wewnętrznej uczciwości może podważyć niemal wszelkie wysiłki w kierunku

stworzenia wysokiego konta zaufania. Ludzie mogą starać się zrozumieć innych, stawiać

jasno oczekiwania i spełniać, pamiętać o małych rzeczach i dalej nie uda im się zbudować

rezerw zaufania, jeśli wewnątrz będą dwulicowi.

Spójność wewnętrzna zawiera szczerość, ale jest czymś więcej. Szczerość to mówienie

prawdy – dostosowywanie naszych słów do rzeczywistości. S p ó j n o ś ć t o

d o s t o s o w y w a n i e r z e c z y w i s t o ś c i d o n a s z y c h s ł ó w –

innymi słowy, dotrzymywanie obietnic i spełnianie oczekiwań. To wymaga spójnego

charakteru, jedności – przede wszystkim ze swoim „ja", ale także z życiem.

Jednym z najważniejszych przejawów uczciwości wewnętrznej jest lo j a l n o ś ć w

s t o s u n k u d o n i e o b e c n y c h . Postępując w ten sposób, budujemy zaufanie w

tych, którzy są obecni. Broniąc tych, których nie ma, zachowujesz zaufanie tych, którzy są.

Przypuśćmy, że rozmawiając we dwoje, krytykowaliśmy naszego szefa w sposób, w jaki nie

odważylibyśmy się tego zrobić przy nim. Czego zatem możemy oczekiwać, gdy noga

powinie się komuś z nas? Spodziewasz się, że przedyskutuję twoje wady z kimś innym.

Wszak tak postąpiliśmy w stosunku do naszego przełożonego. Znasz moją naturę. Będę ci

mówił słodkie słówka w oczy i obgadywał poza plecami. Widziałeś mnie już w tej roli.

To jest istota dwulicowości. Czy buduje ona rezerwy zaufania na naszym wspólnym

koncie?

A teraz załóżmy, że kiedy zacząłeś krytykować naszego przełożonego, powiedziałem ci,

że w zasadzie zgadzam się z tobą i proponuję, byśmy poszli do niego oboje i przedstawili

mu sposób na poprawę sytuacji. Co myślałbyś wtedy o moim zachowaniu w sytuacji, w

której ktoś inny przy mnie krytykowałby cię za twoimi plecami? Oto inny przykład.

Wyobraź sobie, że aby zbliżyć się do ciebie, powiedziałem ci coś, co ktoś inny powierzył mi

w tajemnicy. „Nie powinienem ci tego mówić – mógłbym powiedzieć – ale ponieważ jesteś

moim przyjacielem..." Czy sprzeniewierzenie się innej osobie może powiększyć moje konto

zaufania u ciebie? Czy też będziesz się raczej zastanawiał czy tego, co mi powierzyłeś, nie

opowiadam innym.

Taka dwulicowość sprawia czasem wrażenie, jakbyś składał depozyt na konto osoby, z

którą jesteś, ale tak naprawdę – pobierasz z niego, gdyż oznajmiasz tym brak uczciwości

wewnętrznej. Obniżając czyjąś wartość czy dzieląc się wiadomościami, które nie wszyscy

znają, otrzymujesz złote jajko chwilowej przyjemności, ale jednocześnie dusisz gęś,

osłabiając związek, który dostarcza ci stałej przyjemności.

Spójnością wewnętrzną we współzależnej rzeczywistości jest po prostu traktowanie

wszystkich według tego samego zbioru zasad. Postępując w taki sposób, budujesz w

ludziach zaufanie do siebie. Początkowo mogą nie doceniać szczerej konfrontacji, którą

może spowodować uczciwość. Ponieważ wymaga to sporej odwagi, wielu woli poruszać się

po linii najmniejszego oporu, pomniejszać i krytykować, zdradzać tajemnice czy plotkować

o innych poza ich plecami. Jeśli jednak będziesz szczery, otwarty i uprzejmy, po pewnym

czasie ludzie będą ci ufać i obdarzać cię szacunkiem. A mówią, że lepiej, by ci ufano, niż by

cię kochano. Jestem przekonany, że w ogólnym rozrachunku mieć zaufanie znaczy także –

być kochanym.

Kiedy mój syn Joshua był jeszcze mały, często zadawał mi penetrujące duszę pytania. Za

każdym razem, gdy zdarzyło mi się zareagować przesadnie silnie w stosunku do kogoś

innego, szczery, wrażliwy i będący ze mną w dobrych stosunkach Joshua patrzył mi w oczy

i pytał: „Tatusiu, kochasz mnie?" Chciał wiedzieć, czy to, że łamię podstawowe zasady

życia w stosunku do innych, nie znaczy przypadkiem, że złamię je także w stosunku do

niego.

Jako nauczyciel i jako rodzic odkryłem, że kluczem do dziewięćdziesięciu dziewięciu jest

jeden – szczególnie ten, który wystawia na próbę cierpliwość i poczucie humoru wielu.

Miłość i zdyscyplinowanie w stosunku do jednego ucznia czy dziecka oznajmia miłość w

stosunku do wszystkich innych. To, jak traktujesz jedną osobę, pokazuje twój stosunek do

pozostałych dziewięćdziesięciu dziewięciu, ponieważ ostatecznie każdy jest tą „jedną

osobą".

Spójność wewnętrzna to także unikanie komunikacji złudnej, przebiegłej lub poniżej

ludzkiej godności. Zgodnie z jedną z definicji tego słowa, kłamstwo jest „dowolnym

sposobem komunikacji mającym na celu wprowadzenie w błąd". Niezależnie, czy

oznajmiamy coś słowami, czy własnym zachowaniem, naszą intencją nie może być

oszukiwanie.

Szczere przepraszanie, gdy dokonało się wypłaty

Kiedy zdarzy nam się nadużycie Bankowego Konta Emocji, powinniśmy szczerze

przeprosić. Ze szczerych słów może się zrodzić depozyt:

– Nie miałem racji.

– Źle zrobiłem.

– To było niegrzeczne z mojej strony.

– Okazałem ci brak szacunku.

– Poniżyłem cię i naprawdę jest mi bardzo przykro.

– Zawstydziłem cię wobec twoich przyjaciół, a nie miałem prawa. Nie usprawiedliwia

mnie to, że chciałem wyrazić swoją opinię, nie powinienem tego robić. Przepraszam.

Trzeba siły charakteru, by przeprosić natychmiast i z głębi serca. By przeprosić

prawdziwie, człowiek musi należeć do siebie samego i czerpać z fundamentalnych zasad i

wartości głębokie poczucie bezpieczeństwa.

Ludzie z niewielkim poczuciem wewnętrznego bezpieczeństwa nie potrafią tego robić.

Wydaje im się, że takie zachowanie wykazuje ich wewnętrzną słabość, i obawiają się, że

inni mogą ją wykorzystywać. Bezpieczeństwo uzależniają od opinii innych ludzi i dlatego

boją się, co tamci pomyślą. Na dodatek zazwyczaj potrafią usprawiedliwiać swoje

zachowanie. Racjonalizują własne złe zachowanie, tłumacząc je złym zachowaniem innych

i nawet jeśli w końcu przeproszą – to sztucznie.

„Jeśli się kłaniasz, kłaniaj się nisko" – mówi mądrość Wschodu. „Zapłać co do

grosza" – mówi etyka chrześcijańska. Żeby przeprosiny miały wartość depozytu, muszą być

szczere. I muszą być odebrane jako szczere.

Leo Roskin twierdzi: „Ten jest słaby, kto jest okrutny. Łagodności można oczekiwać

jedynie od silnych".

Pewnego wieczoru w moim domowym gabinecie próbowałem pisać na temat

cierpliwości. Słyszałem moich chłopców strasznie hałasujących i biegających po korytarzu i

czułem, jak stopniowo maleje moja własna cierpliwość.

Nagle usłyszałem walenie pięściami w drzwi łazienki i krzyk Davida:

– Wpuść mnie! Wpuść mnie!

Wypadłem z gabinetu i zdenerwowanym tonem powiedziałem:

– Zdajesz sobie sprawę, że mi przeszkadzasz? Wiesz, jak ciężko jest się skupić, żeby coś

stworzyć? Jazda do swego pokoju i nie wychodź mi stamtąd, dopóki nie nauczysz się

zachowywać porządnie.

David poszedł zrezygnowany i zamknął za sobą drzwi.

Gdy się odwróciłem, zobaczyłem drugiego z synów leżącego z zakrwawionymi ustami na

podłodze. Okazało się, że grali w futbol i jeden z nich oberwał łokciem w twarz. David

pobiegł do łazienki, aby przynieść mokry ręcznik, ale Maria, jego siostra, kąpała się w tym

czasie i nie otwierała mu drzwi.

Kiedy się zorientowałem, że źle oceniłem sytuację i zareagowałem zbyt ostro,

natychmiast poszedłem do Davida, aby go przeprosić. Ledwie otworzyłem drzwi,

usłyszałem:

– Nie wybaczę ci.

– Dlaczego nie, kochanie? – powiedziałem. – Przecież nie wiedziałem, że próbujesz

pomóc bratu. Dlaczego mi nie przebaczysz?

– Bo to samo zrobiłeś w zeszłym tygodniu – odpowiedział. Innymi słowy mówił: „Tato,

przekroczyłeś limit na swoim koncie i nie naprawisz słowami problemu, który

spowodowały twoje czyny".

Szczere przeprosiny są depozytem; powtarzane, interpretowane jako nieszczere są

pobraniem z konta. A jakość związku daje temu wyraz.

Co innego zrobić błąd, a co innego nie przyznać się do niego. Wybacza się błędy,

ponieważ ich źródłem jest umysł – są błędnym sądem. Trudniej jednak wybaczyć błąd

serca, niedobrą intencję, złe motywy, niepokorne usprawiedliwianie się i tuszowanie

popełnionego błędu.

Prawa miłości i prawa życia

Kiedy sami dokonujemy depozytu bezwarunkowej miłości, gdy stosujemy w życiu

podstawowe prawo miłości – zachęcamy innych do wcielania w życie najważniejszych

życiowych praw. Innymi słowy, kiedy kochamy innych prawdziwie, bez warunków i bez

sznurków do pociągania, pomagamy im osiągnąć poczucie bezpieczeństwa i własnej

wartości oraz potwierdzić ich zasadniczą wartość, tożsamość i spójność wewnętrzną.

Wzmacniamy ich naturalne procesy rozwoju. Sprawiamy, że łatwiej im uaktywnić naturalne

prawa życia – współpracę, osobisty wkład, samodyscyplinę, spójność wewnętrzną – oraz

odkryć prawdę i żyć nią po granice swoich najwyższych możliwości. Dajemy im raczej

wolność działania w zgodzie z wewnętrznymi nakazami niż dostosowywania się do naszych

warunków i ograniczeń. Nie znaczy to wcale, że stajemy się bardziej ulegli i przyzwalający.

To byłoby poważnym nadużyciem. Doradzamy, przedstawiamy argumenty, ustalamy

granico i konsekwencje działań. Ale kochamy, bez względu na wszystko.

Kiedy naruszamy to podstawowe prawo miłości, dokładając do tego daru warunki i

sznurki do pociągania, w zasadzie zachęcamy innych do gwałcenia praw życia. Stawiamy

ich w reaktywnej, obronnej pozycji, w której czują się tak, jakby wciąż mieli udowadniać,

że „liczą się jako niezależne od nas osoby".

W rzeczywistości nie są niezależni. Są przeciwzależni, co jest inną formą zależności i

jednocześnie najniższym punktem na skali dojrzałości. Stają się reaktywni, niemal

skoncentrowani na wrogu, zainteresowani bardziej obroną własnych „praw" i dostarczeniem

dowodów indywidualności niż proaktywnym słuchaniem i liczeniem się z własnymi

wewnętrznymi nakazami.

Bunt rodzi się w sercu, nie w umyśle. Kluczem do jego uniknięcia jest ciągłe

dokonywanie wkładów bezwarunkowej miłości.

Miałem kiedyś przyjaciela, który był dziekanem szkoły cieszącej się wielkim prestiżem*.

Przez całe lata zbierał pieniądze, aby jego syn miał możliwość wstąpienia w jej progi. Gdy

jednak przyszedł po temu właściwy czas, syn odmówił pójścia do tej szkoły.

Ojciec bardzo się tym przejmował. Ukończenie tej właśnie szkoły byłoby w przyszłości

dużym atutem chłopca. Poza tym była to tradycja rodzinna. Uczęszczały do niej trzy

poprzednie generacje. Ojciec tłumaczył, prosił i nalegał. Próbował też słuchać syna, aby go

zrozumieć. Wszystko z nadzieją, że ten zmieni zdanie.

W podtekście jego działań było komunikowanie warunkowej miłości. Syn odczuwał

pragnienie ojca, aby uczęszczał do danej szkoły, jako zagrożenie. Widział w tym efekt

niedoceniania go jako człowieka i syna oraz próbę dodania mu wartości przez właściwą

edukację. Walczył zatem z tożsamością i spójnością o tożsamość i spójność, utwierdzając

się w swoim postanowieniu i zwiększając wysiłki nad jego zrealizowaniem.

Wniknąwszy głęboko we własną duszę, ojciec postanowił wyrzec się swojej warunkowej

miłości. Zdawał sobie sprawę, że syn może wybrać co innego, niż on by sobie życzył; oboje

z żoną odnaleźli w sobie zatem bezwarunkową miłość do syna niezależnie od jego wyboru.

Było to niezwykle trudne, gdyż edukacja syna była sprawą bliską ich sercu, a także dlatego,

że planowali ją i pracowali na nią niemal od dnia jego urodzin. Rodzice przeszli więc przez

trudne doświadczenie; zmiany scenariusza, dążąc usilnie do prawdziwego zrozumienia

natury bezwarunkowej miłości. Mówili chłopcu, co robią i dlaczego, aż w końcu mogli mu

powiedzieć, że doszli do punktu, w którym mogą mu szczerze zagwarantować, że jego

decyzja nie wpłynie na ich miłość do niego, gdyż ta jest bezwarunkowa. Nie były to próby

manipulacji ani „kształtowania" go. Był to efekt rozwoju ich charakteru, jego logiczna * Zmieniłem szczegóły tej opowieści, aby chronić prywatność zaangażowanych w nią osób (przyp. aut.).

konsekwencja.

W tamtym momencie chłopiec nie sprawiał wrażenia zainteresowanego tym, co dzieje się

w jego rodzicach. Jednakże rodzice i wypracowali tak silny paradygmat bezwarunkowej

miłości, że nie zmieniało to ich uczuć dla niego. Po tygodniu syn poinformował ich, że

postanowił nie iść do wybranej przez nich szkoły. Oboje byli w pełni przygotowani na tę

decyzję, zatem niezmiennie okazywali mu bezwarunkową miłość. Ustalono wszystko i

życie dalej toczyło się utartym trybem.

Wkrótce potem zdarzyło się coś interesującego. Teraz, gdy chłopak nie odczuwał już

potrzeby bronienia swojej pozycji, wejrzał głębiej w siebie i stwierdził, że tak naprawdę to

chciałby zdobyć edukację, o którą zabiegał ojciec. Wysłał do szkoły prośbę o przyjęcie, a

jego ojciec znów okazał mu swoją bezwarunkową miłość, akceptując w pełni decyzję syna.

Mój przyjaciel był szczęśliwy, ale nie przesadnie, gdyż nauczył się prawdziwej miłości,

miłości bez stawiania warunków.

Dag Hammarskjöld, jeden z sekretarzy generalnych Organizacji Narodów

Zjednoczonych, wypowiedział kiedyś głębokie i dalekosiężne twierdzenie: „Szlachetniej

jest oddać się całkowicie jednemu człowiekowi, niż pilnie pracować nad zbawieniem mas".

Rozumiem przez to, że można poświęcać osiem, dziesięć czy dwanaście godzin dziennie

przez pięć, sześć czy siedem dni w tygodniu tysiącom ludzi i zadań „gdzieś tam" i ciągle nie

mieć głębokich, znaczących stosunków z żoną, kilkunastoletnim synem czy najbliższym

współpracownikiem. Więcej szlachetnych cech charakteru – więcej pokory, odwagi i siły –

wymaga odbudowanie tego jednego związku niż oddawanie tych wszystkich godzin

tysiącom ludzi i spraw.

Przez dwadzieścia pięć lat udzielania porad i pomagania organizacjom gospodarczym,

wiele razy, ciągle od nowa, trafność tego stwierdzenia wywierała na mnie silne wrażenie.

Wiele problemów w przedsiębiorstwach wywodzi się z trudności we wzajemnych

stosunkach na samym szczycie – między dwoma partnerami w specjalistycznej fimie,

między właścicielem a prezesem przedsiębiorstwa czy prezesem a wiceprezesem.

Naprawdę, szlachetniejszego charakteru trzeba, by stawić czoło tym trudnościom i

rozwiązać je, niż by kontynuować przykładną pracę na rzecz wielu ludzi i wielu spraw na

zewnątrz nas samych.

Kiedy po raz pierwszy zetknąłem się ze stwierdzeniem Hammarskjölda, ja i człowiek,

który był moją prawą ręką w firmie, mieliśmy nie w pełni sprecyzowane oczekiwania

wobec siebie nawzajem. Jakoś nie miałem odwagi skonfrontować istniejących pomiędzy

nami różnic w oczekiwaniach co do ról, celów oraz wartości, szczególnie w aspekcie

naszych metod administracji. Pracowałem zatem przez wiele miesięcy w stylu kompromisu,

unikając wszystkiego, co mogłoby się zamienić w niebezpieczną konfrontację. Przez cały

ten czas narastały w nas obu negatywne emocje.

Po przeczytaniu, że szlachetniej jest się oddać całkowicie j e d n e m u

c z ł o w i e k o w i , niż pilnie pracować dla zbawienia mas, silnie zapragnąłem

odbudowania naszych stosunków.

Najpierw musiałem się uodpornić wewnętrznie, ponieważ zdawałem sobie sprawę, że

zrobienie tego tak, by osiągnąć głębokie obopólne zrozumienie i zaangażowanie, będzie

niezwykłe trudne. Pamiętam, że wręcz trząsłem się na myśl o tym, co mnie czeka. Mój

współpracownik wyglądał na człowieka twardego, mającego dawno ustalony – i w jego

oczach właściwy – sposób bycia. Potrzebowałem jego siły i umiejętności. Obawiałem się

zatem, aby konfrontacja nie pogorszyła naszych stosunków i nie pozbawiła mnie całkowicie

siły, jaką dawał ten człowiek.

Zrobiłem sobie próbę generalną przewidywanego spotkania, co dało mi nie tyle pewność,

co powiem i zrobię, ile pewność tego, o co mi głównie chodzi. Nareszcie poczułem spokój

wewnętrzny i odwagę, by doprowadzić do porozumienia.

Ku memu wielkiemu zdziwieniu, w czasie spotkania okazało się, że ów człowiek

przeszedł przez podobny proces i wprost marzył o takiej rozmowie. Nie był ani twardy, ani

nie bronił swoich pozycji.

Jednakowoż styl administrowania mieliśmy różny i wpływało to na pracę całej firmy.

Obaj znaliśmy problemy, których powodem był nasz brak jedności. W ciągu kilku spotkań

zdołaliśmy ustalić najistotniejsze kwestie i stopniowo, w atmosferze wzajemnego szacunku

i zrozumienia, kolejno je rozwiązaliśmy. Udało nam się stworzyć silny, uzupełniający się

zespół i głębokie osobiste więzi, które zdecydowanie zwiększyły efektywność naszej pracy.

Tworzenie jedności niezbednej do prowadzenia dobrze funkcjonującego biznesu, rodziny

czy małżeństwa wymaga dużej siły i odwagi wewnętrznej. Największe nawet techniczne

umiejętności administracyjne w pracy dla mas nie pokryją braku wewnętrznej szlachetności

charakteru w rozwijaniu prawidłowych stosunków i związków. Jest to najbardziej istotny

poziom pracy nad wcielaniem w życie podstawowych praw życia i miłości – poziom „jeden

na jeden".

PROBLEMY Z PRODUKCJĄ SĄ SZANSĄ DLA ROZWOJU ZDOLNOŚCI PRODUKCYJNYCH

To doświadczenie uświadomiło mi kolejny silny paradygmat współzależności. Dotyczy

on sposobu, w jaki widzimy problem. Miesiącami próbowałem unikać problemu, widząc w

nim źródło zadrażnienia i przeszkodę, której chciałem się jakoś pozbyć. Tymczasem

okazało się, że właśnie ten problem przyczynił się do powstania głębokiej więzi, która

umożliwiła nam pracę w silnym, uzupełniającym się zespole.

Uważam, że w sytuacji współzależności, k a ż d y p r o b l e m P jest nową

możliwością dla ZP – szansą na stworzenie Bankowego Konta Emocji, które znacząco

wpłynie na współzależną produkcję.

Kiedy rodzice postrzegają problemy swoich dzieci jako okazję do budowania związku,

nie zaś jako przykre, uciążliwe zadrażnienia, zmienia to całkowicie naturę relacji rodzic –

dziecko. Rodzice stają się skłonniejsi, czasem wręcz pełni zapału, by zrozumieć swoje

dzieci i pomóc im. Kiedy dziecko przyjdzie do nich z problemem, zamiast myśli: „Nie!

Znowu problem?!", ich paradygmatem jest myśl: „Oto znakomita okazja, bym pomógł

mojemu dziecku i zainwestował w nasz związek". To zmienia charakter wielu relacji; ze

sprawy do załatwienia robi się przyjemność uczestniczenia w przetwarzaniu. Jednocześnie,

czując, jaką wagę przykładaj ą rodzice do jego problemów i do niego samego, dziecko

wiąże się z nimi silnymi więzami miłości i zaufania.

Paradygmat ten ma równie wielką moc w biznesie. Działając zgodnie z nim, jedna z sieci

domów towarowych zaskarbiła sobie niezwykłą lojalność klientów. Za każdym razem, gdy

do sklepu przyszedł ktoś z problemem, nieważne jak błahym, sprzedawcy natychmiast

widzieli w tym szansę na rozwinięcie lepszych stosunków z klientem. Przejawiali ochoczo

pragnienie rozwiązania problemu, tak by jak najbardziej zadowolić klienta. Traktowali go z

szacunkiem, uprzejmie i życzliwie oferując tak wysoki poziom usług, iż ludziom nawet nie

postała w głowie myśl, aby pójść gdzie indziej.

Jeśli przyznamy, że równowaga P/ZP jest niezbędna do efektywnego działania we

współzależnej rzeczywistości, to nasze problemy dają nam możliwość powiększenia ZP.

NAWYKI WSPÓŁZALEŻNOŚCI

Z paradygmatem Bankowego Konta Emocji w głowie jesteśmy gotowi zająć się

nawykami zwycięstwa publicznego – sukcesem w pracy z innymi ludźmi. Zobaczymy, jak

nawyki te pracują nad wspólnym tworzeniem owocnej współzależności. Przekonamy się,

jak silnie my sami wpisani jesteśmy w inne wzory myślenia i zachowania.

Będziemy mogli również przekonać się jeszcze dobitniej, że skutecznie działać we

współzależności mogą tylko ludzie prawdziwie niezależni. Nie można osiągnąć zwycięstwa

publicznego technikami popularnego negocjowania typu „wygrana-wygrana", technikami

„aktywnego słuchania" czy praktykami „twórczego rozwiązywania problemów", ponieważ

koncentrując się na osobowości, ścinamy niezbędną podstawę charakteru.

Zajmijmy się zatem dogłębnie każdym z nawyków potrzebnych do uzyskania

publicznego zwycięstwa.

NAWYK CZWARTY

MYŚL W KATEGORIACHWYGRANA-WYGRANA

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY PRZEWODZENIA INNYM

Zapisaliśmy w pamięci złotą zasadę; wpiszmy ją teraz w życie.EDWIN MARKHAM

Pracowałem kiedyś z firmą, której prezesa niepokoił brak współpracy pomiędzy jego

ludźmi.

– Podstawowym problemem jest ich egoizm, Stephen – stwierdził. – Nie chcą

współpracować, ot co. Wiem, że gdyby chcieli, moglibyśmy znacznie więcej produkować.

Pomożesz nam stworzyć program stosunków międzyludzkich, który rozwiązałby ten

problem?

– Czy twoim problemem są ludzie, czy paradygmat? – spytałem.

– Sprawdź to sam – odpowiedział.

Sprawdziłem zatem. Okazało się, że rzeczywiście sporo tam było egoizmu, niechęci do

współpracy, opór w stosunku do autorytetów oraz komunikowanie się z pozycji obronnych.

Ujrzałem kulturę pracy o niskim poziomie zaufania spowodowanym wyczerpaniem

Bankowego Konta Emocji. Naciskałem jednak prezesa, aby odpowiadał mi na kolejne

pytania:

– Zbadajmy to głębiej – zaproponowałem. – Dlaczego twoi ludzie nie współpracują ze

sobą? Jaką mają za to nagrodę?

– Nie ma żadnej nagrody za brak współpracy – zapewnił mnie. – Nagrody są wtedy, gdy

współpracują ze sobą.

– Czy na pewno? – zapytałem prezesa.

Na jednej ze ścian jego pokoju, ukryta za kotarą, wisiała tablica. Widniało na niej w

rzędzie kilka koni wyścigowych. Każdy z koni miał twarz jednego z menedżerów kompanii.

A na końcu toru wyścigowego naklejony był piękny folder z Bermudów, sielski obrazek z

niebieskim niebem, białymi obłoczkami i romantyczną parą spacerującą brzegiem

piaszczystej plaży.

Raz w tygodniu prezes zapraszał swoich ludzi do gabinetu i namawiał do współpracy.

– Pracujmy nad wszystkim razem. Każdy z nas zarobi przez to więcej pieniędzy. – Po

czym odsłania! kotarę i pokazywał tablice. – No, który z was wygra wycieczkę na

Bermudy?

To tak, jakby mówić jednej roślinie, aby rosła, a podlewać inną, jakby mówić:

„Będziemy strzelać dotąd, aż zwiększy się morale". Prezesowi zależało na kooperacji.

Chciał, aby menedżerowie razem pracowali, dzielili się ze sobą pomysłami, korzystali ze

wspólnych wysiłków. Ale postawił ich w sytuacji współzawodnictwa, gdzie sukces jednego

z nich oznaczał przegraną pozostałych.

Jak w wypadku wielu innych problemów, zarówno w biznesie, jak i w rodzinie czy w

innych związkach sprawą zasadniczą był tu niewłaściwy paradygmat. Prezes próbował

zebrać owoce współpracy z paradygmatu współzawodnictwa. A gdy okazało się, że to nie

wychodzi, zażądał technik, programów, szybkich zmian, które sprawiłyby, że ludzie

zaczęliby współpracować.

Z tych samych korzeni nie można jednak uzyskać innych owoców. Praca nad postawami i

zachowaniem byłaby jedynie nacinaniem liści. Zaczęliśmy zatem budować indywidualną i

organizacyjną doskonałość w zgoła inny sposób – opracowując wzmacniający współpracę

system informacji i nagradzania.

Niezależnie, kim jesteś, prezesem przedsiębiorstwa czy też dozorcą, z chwilą gdy z

niezależności wchodzisz we współzależność, przyjmujesz rolę przywódcy. Masz możliwość

wywierania wpływu na innych ludzi, czyli przewodzenia. A nawykiem prowadzącym do

skutecznego przewodzenia innym jest myślenie w kategoriach „wygrana-wygrana".

SZEŚĆ PARADYGMATÓW STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

Myślenie „wygrana-wygrana" nie jest tylko techniką; to kompletna filozofia stosunków

międzyludzkich. Faktycznie jest to jeden z sześciu paradygmatów opisujących stosunki

międzyludzkie. Oto te paradygmaty:

• „wygrana-wygrana"• „wygrana-przegrana" • przegrana-wygrana"

• „przegrana-przegrana"• „wygrana"• „wygrana-wygrana lub nie robimy interesów"

Wygrana-wygrana

Paradygmat „wygrana-wygrana" jest punktem odniesienia dla serc i umysłów stale

dążących do obopólnych korzyści we wszystkich interakcjach. „Wygrana-wygrana" znaczy

tyle, że umowa, porozumienie czy rozwiązanie jest korzystne dla wszystkich. Takie

rozwiązanie pozwala na to, by wszystkie zainteresowane strony czuły się zadowolone z

podjętej decyzji i zobowiązane do wcielania jej w czyn. „Wygrana-wygrana" to spojrzenie

na życie jak na arenę współpracy, nie współzawodnictwa. Ludzie często myślą w

kategoriach dychotomii: silny lub słaby, twardy lub miękki, wygrana lub przegrana. To z

gruntu skażone myślenie opiera się raczej na sile i pozycji niż na zasadach. Myślenie

„wygrana-wygrana" oparte jest na paradygmacie, że dóbr wystarczy dla wszystkich, czyli

sukces jednej osoby nie jest osiągany kosztem drugiej i nie musi pozbawiać jej

zadowolenia.

„Wygrana-wygrana" to wiara w trzecie wyjście. Nie chodzi o to, czy będziemy to robić

na twój, czy na mój sposób; chodzi o to, by robić to lepiej.

Wygrana-przegrana

Jedną z alternatyw myślenia kategoriami „wygrana-wygrana" jest „wygrana-przegrana" -

paradygmat wyścigu na Bermudy. Mówi on: „Jeśli ja wygram, ty przegrasz".

„Wygrana-przegrana" reprezentuje autorytarny styl kierowania, podejście: „Robimy tak,

jak ja chcę, a ty musisz ustąpić". Aby postawić na swoim, ludzie spod znaku

„wygrana-przegrana" gotowi są użyć pozycji, siły, koneksji, możliwości finansowych czy

siły osobowości.

Wielu ludzi wpisanych jest od urodzenia w tę mentalność. Pierwszym i najważniejszym

miejscem kształtującym sposób myślenia jest bowiem rodzina. Jeśli dziecko jest

porównywane z innymi – kiedy cierpliwość, zrozumienie czy miłość daje się lub się ich

pozbawia na podstawie tych porównań – to dorosły człowiek będzie myślał w kategoriach

„wygrana-przegrana".

Gdy miłość daje się dziecku warunkowo, gdy wymaga się, by na nią zapracowało,

faktycznie komunikuje się mu, że nie zasługuje na miłość. Wartość nie leży w nim samym,

ale na zewnątrz. Leży w porównaniu z innymi lub w spełnianiu określonych oczekiwań.

Co się dzieje w obliczu tej warunkowej miłości z młodymi sercami i umysłami, tak

przecież delikatnymi i zależnymi od wsparcia i emocjonalnego utwierdzania rodziców?

Kształtują się i programują zgodnie z mentalnością „wygnmn-przegrana".

„Jeśli będę lepszy niż mój brat, rodzice będą mnie bardziej kochać".

„Skoro rodzice kochają mnie mniej niż siostrę, widocznie nie zasługuję na ich miłość".

Grupa rówieśnicza to inne źródło silnego wpływu. Dziecko potrzebuje najpierw

akceptacji rodziców, potem rówieśników – obojętnie, rodzeństwa czy przyjaciół. A wszyscy

dobrze wiemy, jak okrutni potrafią być czasem rówieśnicy. Często podstawą

zaakceptowania lub odrzucenia są ich własne oczekiwania i normy dostarczające kolejnego

scenariusza myślenia w kategoriach „wygrana-przegrana".

Także nauczanie wzmacnia schemat „wygrana-przegrana". Wykres osiągnięć uczniów

mówi, że dostałeś „A", ponieważ ktoś inny dostał „C"*. Przedstawia wartość jednostki przez

porównanie jej z innymi. Nie bierze pod uwagę istotnych wartości wewnętrznych; definiuje

wszystkich według kryteriów zewnętrznych.

– Cieszę się, że pana widzę. Może pan być dumny ze swojej córki. Caroline jest wśród 10

procent najlepszych uczniów.

– Miło mi to słyszeć. Naturalnie, jestem dumny.

– Ale Johnny, pański syn, ma poważne kłopoty. Jest w najsłabszej grupie.

– Naprawdę?! Ależ to okropne! Co tu robić?

Być może ta informacja nie mówi ci, że Johnny używa wszystkich ośmiu cylindrów

własnego silnika, podczas gdy Caroline zaledwie czterech. Jednak ludzie nie są oceniani

według tego, czy wykorzystują w pełni, czy też nie, swój potencjał. Oceniani są w relacji do

innych. I te oceny są nośnikami społecznych wartości; otwierają lub zamykają drzwi do

różnych możliwości. Proces edukacji opiera się na współzawodnictwie, nie współpracy. A

współzawodnictwu towarzyszy zwykle przebiegłość, nawet oszukiwanie.

Innym silnym źródłem programowania tego typu, zwłaszcza dla młodych chłopców w

okresie szkoły średniej i studiów, jest sport. Często tworzy się w nich paradygmat, że życie

jest wielkim meczem, grą, gdzie wyniki się zerują – ktoś wygrywa i ktoś przegrywa.

„Wygrać" na sportowej arenie znaczy – „pokonać".

Kolejny czynnik to prawo. Żyjemy w społeczeństwie lubiącym się procesować. Pierwszą

rzeczą, jaka przychodzi wielu osobom na myśl, gdy znajda, się w tarapatach, to pozwać

kogoś do sądu, oskarżyć, wygrać na koszt kogoś innego**. Jednak umysły nastawione na

* W szkolnictwie amerykańskim obowiązuje sześciostopniowa literowa skala ocen od A do F, której odpowiadają

oceny procentowej wartości przyswojonego materiału.

** Chodzi tu naturalnie o zwyczaje w społeczeństwie amerykańskim.

obronę nie są ani twórcze, ani zdolne do współpracy.

Z pewnością prawo jest nam potrzebne do ochrony społeczeństwa przed degeneracją.

Jednakże zapewnia ono tylko przetrwanie,, nie tworzy synergii. W najlepszym wypadku

kończy się na kompromisie. Prawo oparte jest na zasadzie przeciwstawnych interesów.

Zauważalne ostatnio zjawisko zachęcania prawników i uczniów szkół prawniczych do

ugodowych negocjacji, czyli technik w myśl „wygrana-wygrana", oraz do korzystania z

prywatnych sądów, choć nie przynoszą rozwiązania – to wyraz rosnącej świadomości tego

problemu.

Oczywiście istnieją sytuacje wymagające współzawodnictwa, zwłaszcza wtedy, gdy ma

się niewielkie zaufanie do drugiej strony. Myślenie „wygrana-przegrana" jest wtedy

zrozumiałe. Jednak w przeważającej części życie nie jest współzawodnictwem. Nie ma

potrzeby, byśmy dzień w dzień współzawodniczyli z żoną, mężem czy dziećmi,

współpracownikiem, sąsiadem czy przyjaciółmi. Czy pytanie: „Kto wygrywa w twoim

małżeństwie?", nie jest absurdalne? Jeśli nie wygrywają obie osoby, obie przegrywają.

Większość życia to rzeczywistość współzależna, a nie – niezależna. Większość

upragnionych rezultatów zależy od naszej współpracy z innymi ludźmi. Mentalność

„wygrana-przegrana" zakłóca tę współpracę.

„Przegrana-wygrana"

Niektórzy zaprogramowani są w odmienny sposób – zgodnie z zasadą

„przegrana-wygrana".

– Ja przegrywam, ty wygrywasz.

– Proszę bardzo, rób ze mną, co chcesz.

– Używaj sobie na mnie i ty. Wszyscy to robią.

– Nic mi się nie udaje. Zawsze tak będzie.

– Chcę tylko spokoju. Zrobię wszystko, aby go utrzymać.

Myślenie w kategoriach „przegrana-wygrana" gorsze jest od poprzedniego, gdyż nie ma

żadnych standardów – wymagań, oczekiwań czy wizji przyszłości. Myślących w ten sposób

łatwo zadowolić lub obłaskawić. Stawiają na popularność i akceptację. Mają zbyt mało

odwagi, aby dać wyraz swoim uczuciom i przekonaniom, hamuje ich zazwyczaj silne ego

innych.

Postawa „przegrana-wygrana" postrzegana jest w negocjacjach jako kapitulacja –

rezygnacja lub poddanie się. W stylu kierowniczym objawia się przyzwalaniem i

pobłażliwością. „Przegrana-wygrana" zakłada chęć pozostania sympatyczną osobą, nawet

jeśli „sympatyczni są na szarym końcu".

Ludzie myślący kategoriami „wygrana-przegrana" uwielbiają ludzi o mentalności

„przegrana-wygrana", gdyż ci stanowią dla nich znakomitą pożywkę. Kochają ich słabości i

wykorzystują je. Te słabości uzupełniają ich własną siłę.

Problem polega jednak na tym, że ludzie myślący kategoriami „przegrana-wygrana"

tłumią wiele swoich uczuć. Nie wyrażane uczucia zaś nigdy nie umierają: pogrzebane

żywcem, wracają później w znacznie gorszej formie. Choroby psychosomatyczne ludzi o

tym typie mentalności, szczególnie choroby układu oddechowego, nerwowego i

krwionośnego, są często reinkarnacją nie wyrażonych uczuć: skumulowanego oporu,

głębokich rozczarowań i straconych złudzeń. Nieproporcjonalny do sytuacji gniew,

gwałtowne reakcje z najbłahszych powodów oraz cynizm to inne ucieleśnienie tłumionych

emocji.

Ludzie, którzy wciąż się hamują i nie nadają temu większego znaczenia, stwierdzają w

końcu, że odbija się to na ich samoocenie, a w efekcie na ich stosunkach z innymi.

Zarówno mentalność typu „przegrana-wygrana", jak „wygrana-przegrana" to postawy

słabe, bazujące na braku poczucia bezpieczeństwa. Na krótką metę „wygrana-przegrana"

daje lepsze rezultaty, gdyż często uruchamia znaczne siły i zdolności znajdujących się na

szczycie ludzi. „Przegrana-wygrana" jest od samego początku postawą słabą i bezładną.

Ludzie z kręgów kierowniczych, menedżerowie, także rodzice, niczym wahadło kołyszą

się od postawy braku należytego szacunku wobec innych – „wygrana-przegrana", do

postawy uległości – „przegrana-wygrana". Gdy już nie mogą znieść bałaganu i braku

zwartej konstrukcji, kierunków, oczekiwań i dyscypliny, wracają do mentalności

„wygrana-przegrana"; tam trwają, aż poczucie winy podkopie w nich zdecydowanie i

doprowadzi z powrotem do postawy „przegrana-wygrana", aby znów gniew i frustracja

zwróciły ich ku postawie „wygrana-przegrana" .

„Przegrana-przegrana"

Kiedy spotka się dwoje ludzi spod znaku „wygrana-przegrana", czyli gdy dwoje

upartych, bezwzględnych, zainteresowanych jedynie sobą ludzi znajdzie się w sytuacji

wzajemnego oddziaływania, rezultatem będzie „przegrana-przegrana". Oboje poniosą straty.

Oboje mściwie będą się chcieli zmierzyć raz jeszcze lub odwzajemnić, nie widząc w swej

ślepocie, że morderstwo jest samobójstwem, a odwet – obosiecznym mieczem.

Znam przypadek, gdy po rozwodzie sąd nakazał małżonkowi, by sprzedał wspólną

własność i równo podzielił się z żoną uzyskanym dochodem. Dostosowując się do zaleceń,

sprzedał on samochód wartości 10 000 dolarów za 50 dolarów i 25 oddał żonie. Na jej

żądanie urzędnik sądowy skontrolował sytuację. Okazało się, iż były mąż w ten sam sposób

postąpił ze wszystkim, co przed rozwodem było ich własnością.

Niektórzy ludzie są tak bardzo skoncentrowani na wrogu, tak dalece pochłonięci

zachowaniem drugiej osoby, że stają się ślepi na wszystko prócz pragnienia, by przyczynić

się do straty tej osoby, nawet gdy pociąga to straty dla nich samych. „Przegrana-przegrana"

to filozofia konfliktu przeciwników, filozofia wojny.

„Przegrana-przegrana" jest także filozofią ludzi o wysokim stopniu uzależnienia, nie

mających wewnętrznych kierunków, którzy sami są nieszczęśliwi, więc sądzą, że wszyscy

inni powinni czuć się tak samo. „Skoro inni także nie wygrywają, przegrywanie nie jest

niczym złym".

„Wygrana"

Innym popularnym sposobem myślenia jest po prostu – „wygrana". Ludziom z

mentalnością tego rodzaju niepotrzebna jest przegrana innych. To w ogóle nie ma dla nich

znaczenia. Ważne jest, aby oni sami dostali to, czego pragną.

W sytuacjach, gdzie rywalizacja i współzawodnictwo nie mają sensu, „wygrana" jest

prawdopodobnie najpopularniejszym podejściem do układów codziennego życia. Osoba z

mentalnością typu „wygrana" koncentruje się na zabezpieczeniu swoich pozycji,

zostawiając innym dbanie o ich własne pozycje.

Która opcja jest najlepsza?

Które – spośród omówionych pięciu – podejście jest najbardziej skuteczne? Odpowiedź

brzmi: ,,to zależy". Jeśli wygrywasz mecz futbolowy, znaczy to, że drużyna przeciwna

przegrywa. Jeśli pracujesz w regionalnym biurze, które znajduje się w dużej odległości od

innego podobnego biura i nie istnieją między wami żadne związki funkcyjne, możesz

współzawodniczyć z nim, aby stymulować lepszą pracę. Jednak nie chciałbyś chyba ustalać

sytuacji „wygrana-przegrana" typu „wyścig na Bermudy", gdy zależy ci, aby ludzie

współpracowali ze sobą, by osiągnąć najwyższe rezultaty.

Jeśli zależy ci na stosunkach z inną osobą, a sprawa, w którą jesteście wspólnie

zaangażowani, nie należy do twoich priorytetów, możesz pójść na układ

„przegrana-wygrana", by wzmocnić tę drugą osobę. „Moje stosunki z tobą są dla mnie

ważniejsze niż to, na czym mi w tej chwili zależy, zróbmy zatem tym razem tak, jak ty

chcesz". Możesz również zgodzić się na sytuację „przegrana-wygrana", jeśli uważasz, że

koszty zwycięstwa – czas i praca – mogą naruszyć wartości, które cenisz sobie wyżej. Może

po prostu – nie warto.

Są okoliczności, w których interesuje cię „wygrana" i nie martwisz się zbytnio

stosunkiem innych do tego zwycięstwa. – Kiedy życie twojego dziecka jest w

niebezpieczeństwie, okoliczności i ludzie mają niewielkie znaczenie. Uratowanie życia staje

się wartością nadrzędną.

Okoliczności zatem dyktują najlepszy wybór. Właściwe odczytanie rzeczywistości jest

wyzwaniem; rzecz w tym, aby nie stosować schematu „wygrana-przegrana", czy

jakiegokolwiek innego, do wszystkich sytuacji.

W zasadzie większość sytuacji to fragmenty współzależnej rzeczywistości i jedyną

nadającą się do wcielania w życie filozofią jest „wygrana-wygrana".

„Wygrana-przegrana" nie ma dużej wartości, bo chociaż odniosę nad tobą zwycięstwo,

wpłynie to na twoje uczucia i stosunek do mnie, na nasze wzajemne relacje. Jeśli jestem na

przykład dostawcą pracującym z twoją firmą i wygram z tobą jakieś negocjacje, dostanę to,

czego chcę w tym momencie, ale czy przyjdziesz jeszcze do mnie? Jeśli nie będziesz chciał

robić ze mną interesów, moja krótkochwilowa „wygrana" będzie na dłuższą metę

„przegraną".

W sytuacji „przegrana-wygrana" ty dostajesz ode mnie to, na czym ci zależy w danym

momencie. Tak, ale w jaki sposób wpłynie to na mój stosunek do pracy z tobą, do naszej

umowy? Może przestać mi zależeć na twoim zadowoleniu. Na następne negocjacje mogę

przyjść z ranami po bitwie. Mogę rozpowiadać w kręgach naszego biznesu, co myślę o tobie

i jaki mam do ciebie – i twojej firmy – stosunek. Koniec jest zatem taki sam –

„przegrana-przegrana". „Przegrana-przegrana" oczywiście nie jest sytuacją pożądaną w

żadnym kontekście.

Także sytuacja, gdy koncentruję się jedynie na własnej wygranej, nie biorąc pod uwagę

twojego punktu widzenia, nie daje szans na stworzenie owocnych związków.

Na dłuższą metę, jeśli nie będziemy wygrywać oboje, oboje stracimy. Oto dlaczego

„wygrana-wygrana" jest jedyną słuszną postawą we współzależnej rzeczywistości.

Kiedyś prezes sieci sklepów, z którym akurat pracowałem, powiedział:

– Stephen, koncepcja „wygrana-wygrana" brzmi bardzo dobrze, ale jest zbyt

idealistyczna. Pozbawiony skrupułów świat biznesu wygląda zgoła inaczej. Wszędzie jest

„wygrana-przegrana" i jeśli nie dostosujesz się do tego, po prostu nie możesz egzystować.

– W porządku – powiedziałem. – Spróbuj iść na układ „wygrana-przegrana" z klientem.

Czy to jest realne?

– No, nie.

– Dlaczego nie?

– Stracę klienta.

– Zatem spróbuj filozofii „przegrana-wygrana", zapomnij o interesie sklepu. Czy to jest

realne?

– Nie, bez marży sklepowej nie ma sensu sprzedawać. Gdy rozpatrzyliśmy kolejne

możliwości, okazało się, że tylko podejście „wygrana-wygrana" jest rzeczywiście realne.

– Może to prawda, jeśli chodzi o klientów – przyznał – ale nie w wypadku dostawców.

– Ty jesteś klientem twoich dostawców – powiedziałem. – Dlaczego więc nie stosować

tych samych zasad?

– Ostatnio negocjowaliśmy z właścicielem centrum handlowego wysokość czynszu za

pomieszczenie na nasz sklep – powiedział. – Wyszliśmy z postawą „wygrana-wygrana".

Byliśmy otwarci, nastawieni pojednawczo, dawaliśmy sensowne propozycje. Oni uznali

nasze zachowanie za przejaw słabości i załatwili nas.

– Dlaczego poszliście z nastawieniem „przegrana-wygrana"? – spytałem.

– Ależ poszliśmy z nastawieniem „wygrana-wygrana".

– Zdawało mi się, że powiedziałeś, że was załatwili.

– Tak.

– Innymi słowy, przegraliście.

– Tak jest.

– A oni wygrali.

– Zgadza się.

– To jak nazywamy taką sytuację?

Kiedy zdał sobie sprawę z tego, że to, co on nazywał postawą „wygrana-wygrana", było

w istocie układem „przegrana-wygrana", był zaszokowany. A kiedy prześledziliśmy

długoterminowy wpływ sytuacji „przegrana-wygrana", tłumione uczucia, podeptane

wartości i pełne urazy stosunki, zgodziliśmy się, że tak naprawdę była to sytuacja

„przegrana-przegrana" dla obu stron.

Gdyby ów człowiek naprawdę miał postawę „wygrana-wygrana", wydłużyłby wstępny

proces komunikacji, uważniej słuchał właściciela centrum handlowego, a następnie z

większą odwagą przedstawiłby swój punkt widzenia. Postępowałby w tym duchu do

momentu osiągnięcia rozwiązania dającego zadowolenie obu stronom. A samo rozwiązanie,

to trzecie wyjście, byłoby synergicznym efektem ich współpracy – czymś, do czego

prawdopodobnie żadna ze stron nie doszłaby samodzielnie.

„Wygrana-wygrana" albo nie robimy interesów

Gdyby te osoby nie znalazły możliwego do przyjęcia przez obie strony synergicznego

rozwiązania, mogłyby jeszcze pełniej wyrazić zasadę „wygrana-wygrana", przyjmując

postawę „wygrana-wygrana albo nie robimy interesów".

„Nie robimy interesów" znaczy z grubsza, że jeśli nie możemy znaleźć rozwiązania z

pożytkiem dla obu stron, zgodnie zgadzamy się nie zgodzić – nie zawierać żadnej

transakcji. Nie tworzy się wtedy oczekiwań, nie zawiera żadnych umów. Nie zatrudniam cię

czy też nie podchodzimy razem do konkretnego zadania, ponieważ nasze wartości lub cele

są rozbieżne. Znacznie lepiej zdać sobie z tego sprawę na początku niż później, gdy

powstały już pewne oczekiwania i obu stronom grozi rozczarowanie.

Przyjmując opcję „nie robimy interesów", czujesz się swobodniej, ponieważ nie masz

potrzeby manipulowania ludźmi, by forsować swoje plany, napierać w kierunku realizacji

własnych pragnień. Daje to możliwość otwarcia. Stwarza szansę prawdziwego zrozumienia

głębszych zagadnień związanych z daną sytuacją.

Mając tę opcję, możesz szczerze powiedzieć: „Zależy mi jedynie na pozycji

«wygrana-wygrana». Chcę zyskać, ale chcę również, abyś ty zyskał. Nie chciałbym, aby

stanęło na moim, podczas gdy ty czułbyś się z tym niedobrze, ponieważ w końcu to się

ujawni i spowoduje straty. Z drugiej strony, nie wydaje mi się, abyś czuł się dobrze, gdybym

pozwolił ci postawić na swoim. Pracujmy zatem nad rozwiązaniem typu

«wygrana-wygrana». Ubijmy taki interes. I umówmy się, że gdyby nam się to nie udało –

nie zawieramy żadnej transakcji. Lepsze to niż życie z przekonaniem, że podjęliśmy

decyzję, która okazała się niewłaściwa dla nas obu. Może innym razem uda nam się dojść

do porozumienia".

W jakiś czas po zapoznaniu się z koncepcją „wygrana-wygrana albo nie robimy

interesów" prezes małej firmy komputerowej podzielił się ze mną następującym

doświadczeniem.

„Wyprodukowaliśmy nowy program komputerowy (software), który na podstawie

pięcioletniego kontraktu sprzedaliśmy pewnemu bankowi. Prezes banku był nim

zachwycony, ale jego ludzie nie bardzo.

Mniej więcej w miesiąc później zmienił się prezes banku. Nowy prezes przyszedł do

mnie i powiedział:

– Ta zmiana programu jest mi nie na rękę. Wprowadza to bałagan. Moi ludzie wciąż mi

mówią, że nie mogą się przez niego przedrzeć, i wydaje mi się, że nie powinienem akurat

teraz go forsować.

Moja firma była wówczas w tarapatach finansowych. Wiedziałem, że w świetle prawa

mogę przepchnąć ten kontrakt. Jednak byłem głęboko przekonany o słuszności zasady

«wygrana-wygrana».

Powiedziałem mu zatem:

– Podpisaliśmy kontrakt. Nie zgłaszaliście zastrzeżeń co do zmiany programu. Jednak

rozumiemy, że nie jesteście z niego zadowoleni. Chcemy, abyście byli w pełni zadowoleni,

dlatego zwracamy wam kontrakt i depozyt, a jeśli w przyszłości będziecie szukać czegoś

nowego, zapraszamy do nas z powrotem.

W ten sposób odstąpiłem od kontraktu wartości 84 000 dolarów. Było to bliskie

finansowemu samobójstwu. Jednak czułem, że jeśli zasada jest prawdziwa, odzyskamy

straty z nawiązką. Trzy miesiące później prezes zadzwonił do mnie znowu:

– Chcę zmienić przetwarzanie danych – powiedział – i chciałbym to powierzyć pańskiej

firmie.

Podpisał kontrakt na 240 000 dolarów".

Wszystko, co odbiega od sytuacji „wygrana-wygrana", jest we współzależnej

rzeczywistości półśrodkiem źle wpływającym na długotrwałe związki. Koszt tego wpływu

winien być starannie rozpatrzony. Jeśli nie możesz osiągnąć sytuacji „wygrana-wygrana",

często znacznie lepiej nie zawierać transakcji w ogóle.

Filozofia „wygrana-wygrana lub nie robimy interesów" wprowadza prawdziwą wolność

emocjonalną w rodzinie. Jeśli jej członkowie nie potrafią znaleźć filmu, który podobałby się

wszystkim, po prostu postanawiają robić coś innego, czyli raczej „nie robimy interesu", niż

jedni mieliby się cieszyć kosztem drugich.

Mam znajomą, której rodzina przez kilka lat dawała popisy śpiewu. Kiedy dzieci były

młodsze, ona aranżowała muzykę, robiła kostiumy, akompaniowała im na pianinie i

reżyserowała całe przedstawienie.

Gdy podrosły, ich gusty muzyczne zaczęły się zmieniać i dzieci chciały mieć więcej do

powiedzenia w sprawie repertuaru i strojów. Mniej też brały pod uwagę wskazówki matki.

Mając lata doświadczenia za sobą i lepiej niż one rozumiejąc potrzeby starszych ludzi w

domach spokojnej starości, w których planowali występy, wiedziała, że niewiele z tego, co

proponują dzieci, jest do przyjęcia. Z drugiej strony, rozumiała również ich potrzebę

wyrażenia siebie i chęć brania udziału w procesie podejmowania decyzji.

Ustawiła zatem sytuację w pozycji „wygrana-wygrana lub nie robimy interesów".

Powiedziała im, że chciałaby z nimi dojść do porozumienia, tak żeby każde czuło się

dobrze, albo będą musiały znaleźć inny sposób czerpania radości ze swojego talentu. W

rezultacie, gdy pracowali nad porozumieniem typu „wygrana-wygrana", każdy wyrażał w

sposób nieskrępowany własne uczucia i pomysły, wiedząc, że bez względu na to, czy

potrafią dojść do zgody, czy też nie, nie będzie emocjonalnych nacisków.

Podejście „wygrana-wygrana lub nie robimy interesów" najłatwiej zastosować na

początku związków biznesowych czy przy powstawaniu przedsiębiorstwa. W dalszych

związkach bowiem „nie robimy interesów" może się okazać opcją nie mającą szansy, co

prowadzić może do poważnych problemów, zwłaszcza w wypadku biznesów rodzinnych

lub przedsięwzięć, którym początek dała przyjaźń.

Bywa, że w imię dobrych stosunków ludzie godzą się na kompromis za kompromisem,

mówią „wygrana-wygrana", podczas gdy naprawdę myślą „wygrana-przegrana" lub

„przegrana-wygrana". Stwarza to poważne problemy zarówno dla ludzi, jak i dla

przedsiębiorstwa, zwłaszcza gdy konkurencja oparta jest na współpracy w myśl zasady

„wygrana-wygrana".

Bez świadomości opcji „nie robimy interesów" takie przedsiębiorstwa zwyczajnie

podupadają, giną lub zwracają się do doświadczonych menedżerów, aby je poprowadzili.

Praktyka życiowa uczy, że zakładając przedsiębiorstwo rodzinne lub spółkę przyjaciół,

dobrze jest uwzględnić możliwość „nie robimy interesów" i ustalić taki rodzaj umowy o

kupnie-sprzedaży, by owe przedsięwzięcia mogły i prosperować, nie niszcząc jednocześnie

związków.

Naturalnie istnieje kilka rodzajów związków, w których nie da się zastosować zasady

„nie robimy interesów". Nie opuściłbym dzieci i żony i nie poszedł na układ „nie robimy

interesów" (byłoby lepiej, jeśli to niezbędne, pójść na kompromis – słabszą formę postawy

„wygrana-wygrana"). Jednakże w większości sytuacji negocjowanie z pozycji

„wygrana-wygrana albo nie robimy interesów" jest możliwe. A wolność, jaką daje ta

postawa, jest prawdziwa.

PIĘĆ WYMIARÓW POSTAWY „WYGRANA-WYGRANA"

Myślenie kategoriami „wygrana-wygrana" to nawyk dotyczący kierowania innymi.

Wymaga on ćwiczenia w relacjach z innymi każdego z danych tylko człowiekowi darów –

samoświadomości, wyobraźni, sumienia i woli. Pociąga to za sobą obopólną naukę,

obopólne wpływanie na siebie i obopólny zysk.

Trzeba wielkiej odwagi i rozwagi, aby tworzyć te obopólne korzyści, zwłaszcza gdy

mamy do czynienia z ludźmi głęboko osadzonymi w scenariuszu „wygrana-przegrana".

Dlatego nawyk ten zawiera zasady dotyczące kierowania w grupie (interpersonal

leadership), czyli kierowania interpersonalnego. Skuteczne kierowanie interpersonalne

wymaga wizji, proaktywnej inicjatywy oraz bezpieczeństwa, przewodnictwa, mądrości i

mocy płynących ze skoncentrowanego na zasadach kierowania samym sobą.

Zasada „wygrana-wygrana" jest podstawą sukcesu we wszelkich interakcjach i odnosi się

do pięciu współzależnych wymiarów życia. Zaczyna się od charakteru, przechodzi w

związki, z których wypływają umowy. Podtrzymywana jest przez środowisko, którego

.struktura i systemy opierają się na zasadzie „wygrana-wygrana". Wymaga też specjalnego

procesu, nie da się przecież osiągnąć efektu „wygrana-wygrana", jeśli myśli się w terminach

„wygrana-przegrana" lub „przegrana-wygrana".

Poniższy diagram pokazuje zależności pomiędzy tymi pięcioma wymiarami.

Zajmijmy się teraz bliżej każdym z wymienionych wymiarów życia.

Charakter

Podstawą zasady „wygrana-wygrana" jest charakter; wszystko inne buduje się na tej

podstawie. Dla paradygmatu „wygrana-wygrana" istotne są trzy cechy.

SPÓJNOŚĆ WEWNĘTRZNA. Zdefiniowaliśmy ją już jako wartość tkwiącą w nas

samych. Nawyki pierwszy, drugi i trzeci pomagają nam rozwinąć i utrzymywać spójność

wewnętrzną. Określając jasno nasze życiowe wartości i – przez podejmowanie zobowiązań i

wywiązywanie się z nich – proaktywnie organizując wokół tych wartości życie, rozwijamy

naszą samoświadomość i wolę.

Nie znajdziemy drogi do własnej życiowej postawy „wygrana-wygrana", jeśli nie

będziemy mieli głębokiego poczucia, co nią dla nas jest – co jest tak naprawdę zgodne z

naszymi najskrytszymi wartościami. A jeśli nie potrafimy zobowiązywać się do czegoś

wobec siebie i innych i wywiązać się z podjętych zobowiązań, nasze obietnice tracą

znaczenie. Czujemy to sami, czują to inni i stają się ostrożni. Kiedy brakuje niezbędnego

przy postawie „wygrana-wygrana” zaufania, próby doprowadzenia do tej sytuacji są

sztuczne i nieskuteczne. Spójność wewnętrzna jest kamieniem węgielnym tej postawy.

DOJRZAŁOŚĆ. Dojrzałość to równowaga między odwagą i rozwagą Jeśli ktoś potrafi

wyrażać uczucia i przekonania z odwagą zrównoważoną szacunkiem dla uczuć i przekonań

1

Wygrana--wygrana

Charakter

2

Wygrana--wygrana

Związki

3

Wygrana--wygrana

Umowy

Systemy wspierające (4) i procesy (5)

innych, znaczy, że jest dojrzały; szczególnie gdy dana sprawa jest istotna dla obu stron.

Jeśli prześledzisz testy psychologiczne używane dla celów doboru personelu,

awansowania czy szkolenia, zobaczysz, że zaprojektowane są tak, by oceniać ten rodzaj

dojrzałości. Obojętnie, czy nazywa się to równowagą między siłą ego a empatią, czy

równowagą pomiędzy pewnością siebie a szacunkiem dla innych, czy wypośrodkowaniem

wagi przykładanej do zadań i do ludzi, czy też brzmi to – jak w analizie transakcyjnej – „Ja

jestem w porządku, ty jesteś w porządku" – zawsze szuka się równowagi między tym, co ja

nazywam odwagą i rozwagą.

Teorie zarządzania i kierowania przepojone są szacunkiem dla tej właściwości. Wyraża ją

także równowaga P/ZP. Podczas gdy odwaga może się koncentrować na złotych jajkach,

rozwaga dotyczy długotrwałego dobrobytu zaangażowanych w to akcjonariuszy. Głównym

celem kierowania jest podwyższenie standardów i jakości życia ludzi związanych z danym

przedsiębiorstwem.

Ludzie często myślą dychotomicznie – „to albo tamto". Uważają, że jeśli jesteś miły, nie

jesteś twardy. Tymczasem reprezentując postawę „wygrana-wygrana", jesteś miły... i jesteś

twardy. Dwukrotnie twardszy niż przy postawie „wygrana-przegrana". Aby działać w myśl

tej zasady, musisz być nie tylko miły, ale i odważny. Musisz rozumieć empatycznie drugą

osobę, ale także musisz mieć pewność siebie. Potrzebujesz nie tylko rozwagi i wrażliwości,

ale także odwagi. Dokonanie tego, osiągnięcie równowagi między odwagą i rozwagą, jest

istotą prawdziwej dojrzałości i fundamentem postawy „wygrana-wygrana".

Jaki schemat myślowy przyjmę, mając wysoki poziom odwagi, a niski rozwagi?

„Wygrana-przegrana". Będę silny i ograniczony przez ego. Będę odważny w wyrażaniu

moich przekonań, ale niewiele będą mnie obchodziły twoje.

Siłę, niezbędną do skompensowania braku wewnętrznej dojrzałości i siły emocjonalnej,

będę czerpać z mojej pozycji, możliwości, przywilejów, starszeństwa albo z przynależności

do określonej grupy.

Mając wysoki poziom rozwagi, niski – odwagi, będę myślał według schematu

„przegrana-wygrana". Będę tak bardzo dbał o twoje przekonania i pragnienia, że zabraknie

mi odwagi, by wyrazić własne.

RO

ZWA

GA

Wysoka

Niska

przegrana--wygrana

wygrana--wygrana

przegrana--przegrana

wygrana--przegrana

ODWAGANiska Wysoka

Dla osiągnięcia postawy „wygrana-wygrana" bardzo istotne jest utrzymanie na wysokim

poziomie zarówno odwagi, jak i rozwagi. Jest to równowaga, która oznacza prawdziwą

dojrzałość. Jeśli ją mam, mogę słuchać, mogę empatycznie rozumieć, ale mogę także z

odwagą stawić ci czoło.

MENTALNOŚĆ DOSTATKU. Trzecią niezbędną do postawy „wygrana-wygrana" cechą

charakteru jest mentalność dostatku, paradygmat zakładający, że wszelkiego dobra

wystarczy dla wszystkich.

Większość ludzi osadzona jest głęboko w czymś, co nazywam mentalnością niedoboru.

Postrzegają oni życie tak, jakby była w nim określona ilość dobra, jakby był tylko jeden

tort. Jeśli ktoś weźmie duży kawałek tego tortu, znaczy to, że pozostali dostaną mniejsze

porcje. Mentalność niedoboru to sumujący się do zera paradygmat.

Ludziom z mentalnością tego rodzaju niezwykle trudno przychodzi podzielić się

uznaniem, zasługami, siłą czy zyskiem z innymi – nawet z tymi, którzy na to pracowali.

Niełatwo im także szczerze cieszyć się z sukcesów innych, nawet (czasem – zwłaszcza) gdy

to członkowie rodziny lub bliscy znajomi czy przyjaciele. Gdy kogoś innego spotka

specjalne uznanie lub niespodziewane szczęście albo też osiągnie znaczący sukces, czują się

niemal tak, jakby i mi coś odebrano.

I chociaż zewnętrznie dają wyraz swojej radości, w środku zjada ich zgoła inne uczucie.

Ich poczucie wartości bierze się z porównań, zatem sukces kogoś innego jest do pewnego

stopnia ich porażką. Istnieje określona liczba „najlepszych studentów"; tylko jedna osoba

może uzyskać „pierwszą nagrodę". „Wygrać" to po prostu „pokonać".

Często ludzie z mentalnością niedoboru w skrytości ducha życzą innym nieszczęść – nie

wielkich nieszczęść, ale drobnych niepowodzeń, które będą ich trzymać „tam, gdzie ich

miejsce". Ciągle porównują, zawsze współzawodniczą. Całą energię wkładają w

pozyskiwanie rzeczy i ludzi po to, by zwiększyć swoje poczucie wartości. Chcą, by inni byli

tacy, jak oni tego sobie życzą. Często zależy im na tym, by ich naśladowano, i otaczają się

„potakiwaczami", słabszymi od siebie ludźmi, którzy nie stanowią dla nich wyzwania.

Ludziom z mentalnością niedoboru trudno jest się znaleźć w uzupełniającym się zespole,

gdyż na różnice patrzą jak na przejaw niesubordynacji i braku lojalności.

Mentalność dostatku natomiast wywodzi się z głębokiego wewnętrznego poczucia

własnej wartości i bezpieczeństwa. Jest to paradygmat uznający, iż dobra wystarczy dla

wszystkich. Rezultatem takiego podejścia jest dzielenie się prestiżem, uznaniem, profitami,

a także udziałem w podejmowaniu decyzji. Daje to szansę różnym możliwościom, opcjom,

alternatywom i twórczości.

Mentalność dostatku uzewnętrznia wewnętrzną radość, satysfakcję i spełnienie nawyku

pierwszego, drugiego i trzeciego, doceniając jednocześnie niepowtarzalność, indywidualne

ukierunkowania i proaktywną naturę innych. Docenia nieskończone możliwości dobrego

wzajemnego wpływu na rozwój i wzrastanie, jakie pojawiają się przy wspólnym tworzeniu

trzeciego wyjścia.

Zwycięstwo publiczne to nie „zwycięstwo nad innymi ludźmi". To skuteczne

współdziałanie, które przynosi korzyści wszystkim zaangażowanym. Zwycięstwo publiczne

– to wspólna praca, wspólna komunikacja, wspólne nadawanie rzeczom określonego biegu

w sposób, jakiego nie mogłaby osiągnąć żadna z biorących w tym udział osób, gdyby

pracowała samodzielnie. Tak rozumiane zwycięstwo publiczne* wyrasta z paradygmatu

mentalności dostatku.

Charakter wzbogacony o spójność wewnętrzną, dojrzałość i mentalność dostatku nie

musi się posiłkować technikami relacji międzyludzkich. Doszedłem do wniosku, że tym, co

może szczególnie pomóc ludziom spod znaku „wygrana-przegrana" w rozwinięciu postawy

„wygrana-wygrana", jest obcowanie z modelami czy mentorami, którzy rzeczywiście myślą

w kategoriach „wygrana-wygrana". Osoby głęboko wpisane w scenariusz

„wygrana-przegrana" lub w inne filozofie, obcując ciągle z ludźmi myślącymi podobnie do

nich, nie mają okazji, aby widzieć w akcji i doświadczać filozofii „wygrana-wygrana".

Radziłbym im zatem, aby czytali tak inspirujące książki, jak biografia Anwara Sadata – In

Search of Identity, i oglądali filmy takie jak Rydwany ognia czy przedstawienia w rodzaju

Nędzników, które dają kontakt z modelami postawy „wygrana-wygrana".

Pamiętajmy jednak, że wnikając głęboko w siebie – poza swoje scenariusze, wyuczone

postawy i zachowania – znajdziemy prawdziwą wartość postawy „wygrana-wygrana" oraz

innych prawidłowych zasad, które istnieją w naszym własnym życiu.

Stosunki międzyludzkie

Na fundamencie charakteru budujemy i utrzymujemy zgodne z zasadą

„wygrana-wygrana" stosunki z innymi. Istotą tej zasady jest zgromadzone na Bankowym

Koncie Emocji zaufanie. Bez niego najlepsze, na co nas stać, to kompromis; bez zaufania

brakuje nam wiarygodności pozwalającej na wzajemne uczenie się, komunikację i

prawdziwą twórczość.

Kiedy Bankowe Konto Emocji jest wysokie, wiarygodność przestaje być problemem.

Włożyliśmy na nie wystarczająco dużo, byśmy oboje wiedzieli, że żywimy dla siebie

nawzajem głęboki szacunek. Interesuje nas przedmiot naszych negocjacji, a nie

powierzchowne sprawy czy stanowiska.

Wierząc sobie nawzajem, otwarcie wykładamy karty na stół. Nawet gdy widzimy co

innego, ja wiem, że jesteś gotów uważnie mnie wysłuchać, gdy opisuję młodą kobietę*, a ty

wiesz, że potraktuję twój opis starej kobiety z takim samym należnym respektem.

Oboje z zaangażowaniem staramy się zrozumieć punkt widzenia drugiej strony i dążymy

wspólnie do wypracowania trzeciego wyjścia, rozwiązania, które dawałoby odpowiedź

zadowalającą nas oboje.

Związek, w którym konto bankowe jest wysokie i obie strony są głęboko oddane idei

„wygrana-wygrana", stanowi idealną odskocznię do olbrzymiej synergii (nawyk szósty).

Taki związek nie pomniejsza wagi zagadnienia ani nie eliminuje różnic w sposobie

widzenia. Wyklucza jednak negatywną energię towarzyszącą zwykle koncentracji na

osobistych problemach i obronie własnej pozycji, tworzy zaś pozytywną energię

współpracy, skupioną wokół dokładnego zrozumienia zagadnienia i rozwiązania go ku

* Autor nawiązuje do harwardzkiego eksperymentu z rysunkiem przedstawiającym zarazem starą i młodą kobietę

(opisanego w części pierwszej).

obopólnej korzyści.

Co jednak zrobić, gdy nie ma tego rodzaju związku? Jeśli masz dojść do porozumienia z

kimś, kto nawet nie słyszał o postawie „wygrana-wygrana" i rozumuje w kategoriach

filozofii „wygrana-przegrana" lub innej?

Daje to szansę poddania postawy „wygrana-wygrana" prawdziwej próbie. Choć rzadko

uzyskuje się ją łatwo, bo przeważnie łączy się to z koniecznością zgłębiania i pokonywania

istotnych różnic, jest to znacznie łatwiejsze, gdy obie strony są tego świadome i jednakowo

zaangażowane w tworzenie sytuacji „wygrana-wygrana", a ich związek ma wysokie konto

emocjonalne.

Jakość twojego związku jest kluczem do sukcesu również w wypadku osoby

wychodzącej z paradygmatu „wygrana-przegrana". Powinieneś się wtedy skoncentrować na

swoim kręgu wpływu. Szczerą uprzejmością i szacunkiem dla danej osoby i jej punktu

widzenia dokonujesz wkładu na jej Bankowe Konto Emocji. Wydłużasz proces

komunikowania się. Słuchasz staranniej i jakby na głębszym poziomie. Odważniej wyrażasz

swoje stanowisko. Nie jesteś reaktywny, nie dostosowujesz się jedynie do sytuacji. Z

własnego wnętrza czerpiesz siłę charakteru umożliwiającą ci proaktywność. Nie ustajesz w

tej postawie tak długo, aż druga osoba zacznie zdawać sobie sprawę, że szczerze zależy ci

na rozwiązaniu, które byłoby prawdziwą wygraną dla was obojga. Już sam taki proces

stanowi olbrzymi wkład na Bankowe Konto Emocji.

Im jesteś silniejszy, im bardziej szczery, bardziej proaktywny i wierniejszy postawie

„wygrana-wygrana", tym większy będzie twój wpływ na drugą osobę. Jest to prawdziwy

test umiejętności interpersonalnego kierowania. Wymaga więcej niż k i e r o w a n i a

t r a n s a k c y j n e g o (transactional); wymaga k i e r o w a n i a

t r a n s f o r m a c y j n e g o (transformational), zmieniającego zarówno zaangażowane

w nie jednostki, jak i istniejące pomiędzy nimi stosunki.

Ponieważ zasadę „wygrana-wygrana" łatwo docenić we własnym życiu, uda ci się

przekonać większość ludzi, że zyskają znacznie więcej, jeśli obie strony dostaną to, na czym

im zależy. Zawsze jednak będzie garstka owładniętych mentalnością „wygrana-przegrana"

tak silnie, że nawet nie zechcą myśleć w innych kategoriach. Pamiętaj zatem, że istnieje

możliwość „nie robimy interesów". Czasem można także pójść na słabszą formę postawy

„wygrana-wygrana" – na kompromis.

Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że nawet przy wysokim Bankowym Koncie Emocji

decyzje nie muszą być zawsze sytuacją „wygrana-wygrana". Zależy to od wzajemnych

relacji, które są kluczem do podjęcia właściwej decyzji. Załóżmy, że pracujemy razem i ty

przychodzisz do mnie ze słowami: „Stephen, podjąłem decyzję, którą być może nie

będziesz zachwycony, ale nie mam teraz czasu, aby ci to wyjaśniać, a tym bardziej

angażować cię w to. Jest to naprawdę dobra okazja, choć może ci się wydawać inaczej.

Pomożesz mi?" Jeśli nasze Bankowe Konto Emocji jest dodatnie – zaufam ci. Z nadzieją, że

to ja się mylę, a ty masz rację, będę pracować nad wprowadzeniem w czyn twojej decyzji.

Jeśli jednak nie stworzyliśmy takiego konta, a w dodatku jestem osobą reaktywną, nie

zaufam ci szczerze i nie poprę prawdziwie. Nawet gdy ci powiem, że to zrobię, moje

działania poza zasięgiem twojego wzroku pozbawione będą entuzjazmu niezbędnego do

osiągnięcia planowanego efektu. „Nie udało się – powiem może potem – co zatem mam

teraz zrobić?"

Gdybym był gwałtowniejszy, mógłbym nawet storpedować twoją decyzję i zrobić

wszystko, co w mojej mocy, aby inni uczynili podobnie. Mógłbym też stać się „złośliwie

posłuszny" i robić tylko to, co mi powiedziałeś, nie biorąc odpowiedzialności za skutki tych

działań.

W czasie pięcioletniego pobytu w Wielkiej Brytanii dwukrotnie widziałem to państwo

rozłożone na łopatki przez konduktorów pociągów, złośliwie respektujących każdą literę

pisanego prawa.

Umowa na piśmie znaczy niewiele, jeśli nie stoi za nią charakter i związek

podtrzymujący jej ducha. Dlatego nasze dążenia do zasady „wygrana-wygrana" powinny się

wywodzić ze szczerego pragnienia inwestowania w związki, dzięki którym zasada ta się

zmaterializuje.

Umowy

Związki stanowią źródło, z którego wypływają umowy definiujące i nadające kierunek

zasadzie „wygrana-wygrana". Nazywane czasem u m o w a m i o w y k o n a n i e

(performance agreements) lub u m o w a m i p a r t n e r s k i m i (partnership

agreements) przesuwają paradygmat stosunków produkcyjnych z pionu do poziomu, od

krążących wokół nadzorców do pilnowania samego siebie, od blasku zajmowanej pozycji

do partnerstwa w sukcesie.

Umowy w duchu „wygrana-wygrana" znajdują zastosowanie w szerokim zakresie

współzależnych stosunków. Przedstawiłem już tutaj jedno ważne zastosowanie takiej

umowy, kiedy w historyjce o trawniku (zielony i czysty) pisałem o zlecaniu pracy w myśl

nawyku trzeciego. Pięć wymienionych tam elementów zapewnia podstawy do umowy typu

„wygrana-wygrana" pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, pomiędzy niezależnymi

osobami pracującymi w grupie nad wspólnym projektem, pomiędzy grupami

skoncentrowanych na tym samym zagadnieniu ludzi, pomiędzy firmami i ich dostawcami –

czyli w dowolnym układzie ludzi, którzy współdziałają w dążeniu do określonego celu.

Elementy te pozwalają jasno określić i pokierować oczekiwaniami zaangażowanych we

współzależne wysiłki ludzi.

Oto pięć czynników występujących we wszelkich umowach typu „wygrana-wygrana":

P o ż ą d a n y r e z u l t a t (nie metoda) określa, co i kiedy powinno być zrobione.

W y t y c z n e wyszczególniają parametry (zasady, politykę itp.), w ramach których

mają być osiągnięte rezultaty.

Z a s o b y określają wsparcie, zarówno w postaci ludzi, jak i środków materialnych,

możliwe przy realizowaniu celów.

K r y t e r i a o c e n y ustalają poziom wykonania oraz termin oceny.

K o n s e k w e n c j e – dobre i złe, naturalne i logiczne wskazują dokładnie, co będzie

efektem oceny.

Te pięć czynników powoduje, że może istnieć umowa typu „wygrana-wygrana".

Natomiast obopólne porozumienie i zawarły na początku układ stwarzają standardy, według

których ludzie mogą mierzyć własny sukces.

Tradycyjny, autorytarny nadzór jest paradygmatem „wygrana-przegrana". Jest także

efektem pustego konta emocjonalnego. Jeśli nie ma zaufania lub wizji wspólnie pożądanego

rezultatu, powstają tendencje do wszechobecnego nadzoru – ciągłego sprawdzania i

sterowania pracą. Nie wierzymy ludziom, uważamy zatem, że należy ich bez przerwy

kontrolować.

A jeśli konto zaufania jest wysokie, jaką wtedy wybieramy metodę? Dajemy im wolną

rękę. Skoro zawarliśmy z nimi umowę, a oni wiedzą dokładnie, czego się od nich oczekuje,

nasza rola sprowadza się do pomocy i przyjmowania raportów o wykonaniu pracy.

Zamiast osądzać, pozwalamy, by osądzali się sami. Uszlachetnia to ludzkiego ducha i w

atmosferze wysokiego zaufania jest bardziej właściwe. Przecież w wielu wypadkach ludzie

czują, że pracują znacznie lepiej, niż wynika to z zewnętrznej oceny. Samoocena jest często

bliższa rzeczywistości niż obserwacja czy pomiary.

Trening menedżerski w zakresie postawy „wygrana-wygrana"

Kilka lat temu byłem pośrednio włączony w konsultacje dla jednej z wielobranżowych

organizacji bankowych. Chciano, abyśmy ocenili i ewentualnie poprawili ich program

trenowania, menedżerów, na który przeznaczali rocznie 750 000 dolarów. Program polegał

na wybraniu osób z wyższym wykształceniem i zapewnieniu im sześciomiesięcznego

przeszkolenia w poszczególnych działach przedsiębiorstwa, aby zyskały ogólną orientację

w pracy firmy. Dwa tygodnie spędzali w dziale pożyczek handlowych, dwa tygodnie w

dziale pożyczek przemysłowych, dwa tygodnie w dziale badania rynku i tak dalej. Pod

koniec szkolenia przydzielano ich na asystentów menedżerów w różnych działach banku.

Naszym zadaniem była ocena tego sześciomiesięcznego treningu. I już na początku

stwierdziliśmy, że trudno nam ustalić jasny obraz pożądanych rezultatów szkolenia.

Zadaliśmy ludziom zajmującym najwyższe stanowiska trudne, ale podstawowe pytanie: „Co

powinni umieć uczestnicy programu po jego ukończeniu?" Otrzymane odpowiedzi były

niejasne i często sprzeczne.

Istotą programu były metody, nie rezultaty, zaproponowaliśmy zatem próbny trening,

oparty na paradygmacie o nazwie „szkolenie pod samokontrolą". Był to układ

„wygrana-wygrana", gdzie określono konkretne cele i poziom wykonania demonstrujący ich

osiągnięcie oraz ustalono wytyczne, zasoby i kryteria oceny, a także konsekwencje

wykonania zadania. Konsekwencją w tym wypadku było przyznanie stanowiska menedżera

i znaczna podwyżka pensji.

Musieliśmy bardzo nalegać, aby sformułowano cele treningu, „Co powinni zrozumieć w

zakresie księgowości? Co w zakresie badania rynku? Co muszą wiedzieć na temat pożyczek

na nieruchomości?" I dalej w ten sam sposób, aż do ustalenia wszystkich celów treningu.

Zebrało się ich ponad sto, ale po uproszczeniu, zredukowaniu i scaleniu zostało w końcu 39

specyficznych wzorów zachowania z jasno określonymi kryteriami.

Zarówno możliwości nowej pracy, jak i wyższych zarobków motywowały osoby

trenowane do jak najszybszego opanowania wyznaczonych umiejętności. Ludzie ci stali u

progu wielkiej wygranej. Szansę wielkiej wygranej miało także przedsiębiorstwo, ponieważ

dostało asystentów menedżerów, którzy nie tylko odbyli dwanaście rodzajów przeszkoleń,

ale spełnili także konkretne kryteria.

Objaśniliśmy trenowanym różnicę pomiędzy „szkoleniem pod samokontrolą" a

„szkoleniem pod kontrolą systemu". Powiedzieliśmy im przede wszystkim: „Oto cele

treningu i kryteria ich osiągnięcia. Oto źródła, z których możecie korzystać, włączając w nie

uczenie się od siebie nawzajem. Zatem, do roboty. Jak tylko skończycie, czyli spełnicie

określone tu kryteria, zostaniecie awansowani na asystentów menedżerów".

Skończyli po upływie trzech i pół tygodnia. Przesunięcie paradygmatu trenowania

wyzwoliło w nich niewiarygodną motywację i zdolności twórcze.

Jak przy wielu przesunięciach paradygmatu, tak i tutaj pojawiły się opory. Większość

kierownictwa banku niemal nie wierzyła w powodzenie tego eksperymentu. Kiedy

pokazano im dowody, że kryteria szkolenia zostały spełnione, stwierdzili: „Ci ludzie nie

mają doświadczenia. Brakuje im wprawy niezbędnej do oceniania, co jest wymagane na

stanowisku asystenta menedżera działu".

Z dalszych wypowiedzi należało się domyślać, że to, co mówili naprawdę, znaczyło

raczej: „Myśmy przeszli przez ten bezmyślny okres, dlaczego oni mają nie przejść?" Ale

naturalnie nie mogli tego wyrazić w ten sposób. „Brak wprawy" był wyrażeniem do

przyjęcia.

W dodatku, z oczywistych powodów (biorąc pod uwagę budżet 750 000 dolarów na

sześciomiesięczny program), rozdrażniło to dział personalny.

Odpowiedzieliśmy: „W porządku. Ustalcie dodatkowe cele, dodatkowe kryteria, ale

zostawcie paradygmat uczenia się pod samokontrolą". Aby dać zarządowi pewność, że

program daje właściwe przygotowanie do roli asystenta menedżera działu, wypracowaliśmy

osiem dodatkowych zadań zawierających naprawdę trudne do spełnienia kryteria. Biorąc

udział w kilku sesjach, na których przygotowywaliśmy kryteria pozwalające uznać

posiadanie określonej umiejętności, niektórzy członkowie dyrekcji zaznaczali, że jeśli

uczestnicy kursu potrafią je spełnić, będą przygotowani lepiej niż niemal wszyscy, którzy

przeszli zwykły sześciomiesięczny program szkolenia.

Przygotowaliśmy wcześniej naszych praktykantów na możliwość oporu ze strony

przełożonych. Podaliśmy im zatem dodatkowe cele treningu oraz kryteria ich spełnienia i

powiedzieliśmy: „Tak jak przypuszczaliśmy, zarząd chciałby, abyście spełnili dodatkowe,

jeszcze trudniejsze kryteria świadczące o opanowaniu przez was menedżerskich

umiejętności. Tym razem zapewniono nas, że jeśli je spełnicie, przeniosą was na stanowisko

asystenta menedżera".

Ruszyli do pracy z nieprawdopodobnym zapałem. Szli do dyrektorów poszczególnych

działów, na przykład do księgowości, i zwyczajnie mówili: „Proszę pana, należę do grupy

trenowanej według tego nowego programu – uczenie się pod samokontrolą. Rozumiem, że

brał pan udział w opracowywaniu wymaganych umiejętności i kryteriów ich opanowania.

Sześć kryteriów dotyczy pańskiego działu. Trzy z nich spełniłem na podstawie umiejętności

wyniesionych ze studiów, jedno opanowałem z książki. Przy spełnieniu piątego pomógł mi

Tom, którego trenował pan w ubiegłym tygodniu. Zostało mi jeszcze jedno i chciałbym

wiedzieć, czy ktoś mógłby mi poświęcić kilka godzin, abym się dowiedział, jak je spełnić".

Po czym zamiast dwóch tygodni spędzali w danym dziale pół dnia.

Współdziałali, dzielili się wiedzą, robili burze mózgów i... wykonali dodatkowe zadania

w półtora tygodnia. Sześciomiesięczny program został zredukowany do pięciu tygodni, przy

czym jego rezultaty były znacznie wyższe.

Ten sposób myślenia zaowocuje w każdej dziedzinie funkcjonowania przedsiębiorstwa,

potrzebna jest tylko odwaga do zrewidowania swoich paradygmatów i koncentracja na

postawie „wygrana-wygrana". Kiedy odpowiedzialnym, proaktywnym, samosterownym

osobom stworzy się szansę samodzielnego rozwiązywania zadań, rezultaty osiągane

zarówno przez jednostki, jak i całe przedsiębiorstwa są zdumiewające.

Umowa o wykonanie w myśl zasady „wygrana-wygrana"

Stworzenie umowy o wykonanie w duchu „wygrana-wygrana" wymaga istotnego

przesunięcia paradygmatu. Trzeba się skoncentrować nie na metodach, lecz na rezultatach.

Większość z nas skłania się ku nadzorowaniu metod. Stosujemy omawiane przy nawyku

trzecim zlecanie posyłkowe, czyli zarządzanie metodami. Przykładem jest choćby sytuacja,

w której prosiłem Sandrę, by robiła zdjęcia jeżdżącemu na nartach wodnych synowi.

Tymczasem to umowa „wygrana-wygrana" – przez skoncentrowanie na rezultatach –

uwalnia ogromny potencjał ludzki i zapewnia większą synergię, budując także ZP zamiast

zajmowania się jedynie P.

W umowie typu „wygrana-wygrana" ludzie oceniają się sami. zabawa w ocenianie, w

jaką tradycyjnie się bawimy, jest niezręczna i wyczerpująca emocjonalnie. W sytuacji

„wygrana-wygrana" ludzie dokonują samooceny za pomocą kryteriów, które wcześniej

pomagali tworzyć. Jeśli ustalono je właściwie, to potrafią to zrobić. W tak powierzonej

pracy nawet siedmioletni chłopiec może samodzielnie ocenić, czy trawnik pod jego opieką

jest „czysty i zielony".

Największy sukces w nauczaniu uniwersyteckim osiągnąłem wtedy, gdy zaraz na

początku zajęć doprowadziłem w jednej z grup do zrozumienia i określenia celów w duchu

umowy „wygrana-wygrana". „Oto, co próbujemy osiągnąć. Tutaj macie podstawowe

wymagania na ocenę A, B i C. Moim celem jest pomóc każdemu z was w osiągnięciu A.

Przeanalizujcie to, o czym mówiliśmy, i przyjdźcie do mnie z propozycją tego, co chcecie

osiągnąć. Następnie wspólnie ustalimy, jaką byście chcieli ocenę i co powinniście zrobić,

aby ją uzyskać".

W celu uwypuklenia istoty umowy o wykonanie pomiędzy menedżerami i ich

pracownikami Peter Drucker, filozof teorii zarządzania i doradca, zaleca stosowanie „listów

menedżerskich". Po przedyskutowaniu oczekiwań, wytycznych i źródeł oraz upewnieniu

się, że pozostają one w zgodzie z celami przedsiębiorstwa, pracownik pisze do menedżera

podsumowujący dyskusję list, w którym podaje również termin następnego oceniającego

pracę spotkania.

Doprowadzanie do umów o wykonanie typu „wygrana-wygrana" stanowi zasadniczą

część pracy zarządu. Wyznaczają one ramy samodzielnego zarządzania pracowników. Sam

menedżer zaś występuje w roli pace car (samochodu nadającego tempo) w wyścigach –

pomaga rozpocząć bieg rzeczy, po czym usuwa się. Odtąd jego robota to sprzątanie

rozlanego oleju.

Kiedy szef staje się pierwszym pomocnikiem swoich pracowników, pozwala to na

znaczne zwiększenie zasięgu jego kontroli. Dzięki temu można zlikwidować całe działy

administracji. Zamiast nadzorować sześć czy osiem osób, taki menedżer kieruje pracą

dwudziestu, trzydziestu, pięćdziesięciu i więcej osób.

W umowie o wykonanie typu „wygrana-wygrana" konsekwencje są raczej logicznymi

lub naturalnymi rezultatami działań niż nagrodami czy karami arbitralnie stosowanymi

przez zwierzchnika.

Menedżer (także rodzic) ma w zasadzie kontrolę nad czterema rodzajami konsekwencji

(nagrody i kary) – finansowymi, psychicznymi, związanymi z możliwościami i z

odpowiedzialnością. Konsekwencje f i n a n s o w e to dochody, akcje giełdowe, dodatki

do pensji czy kieszonkowe dla dzieci oraz wszelkiego rodzaju kary pieniężne.

Konsekwencje p s y c h i c z n e czy psychologiczne dotyczą takich spraw, jak uznanie,

wyróżnienie, pochwała, szacunek, zaufanie czy utrata tych wartości. Dopóki ludzie nie

walczą o przetrwanie, konsekwencje psychiczne są często bardziej motywujące niż

finansowe. Mówiąc o m o ż l i w o ś c i a c h , mówimy o treningu, rozwoju, dodatkowych

dochodach i innych korzyściach. O d p o w i e d z i a l n o ś ć łączy się ze swobodą

działania i autorytetem, ich rozszerzeniem lub utratą. Układ „wygrana-wygrana"

wyszczególnia na wstępie wszystkie konsekwencje, dlatego nie ma żadnej gry – od samego

początku wszystko jest jasne.

Ważne jest również, aby te logiczne konsekwencje dla jednostki uzupełnić jasno

określonymi naturalnymi konsekwencjami dla danego przedsiębiorstwa. Co na przykład się

stanie, jeśli spóźnię się do pracy, odmówię współpracy z innymi, nie będę potrafił

wypracować z podwładnymi sprawnie funkcjonującej umowy „wygrana-wygrana", jeśli nie

wzbudzę w nich odpowiedzialności za pożądane rezultaty lub nie zapewnię im rozwoju

umiejętności oraz kariery zawodowej?

Kiedy moja córka skończyła 16 lat, zawarliśmy umowę „wygrana-wygrana" odnoszącą

się do jej korzystania z rodzinnego samochodu. Ustaliliśmy, że – zgodnie z prawem

dzierżawy – będzie utrzymywać samochód w czystości i dobrym stanie technicznym.

Umówiliśmy się, że będzie go używać w uzasadnionych wypadkach oraz w razie potrzeby

służyć rodzicom jako kierowca. Przystała też na to, aby wszelkie prace wykonywać chętnie

i bez przypominania. To była nasza „wygrana".

Z drugiej strony uzgodniliśmy, że ja zapewnię zasoby – samochód, benzynę i

ubezpieczenie. Umówiliśmy się również, że raz w tygodniu, zwykłe w niedzielę po

południu, będziemy oceniać realizację naszej umowy. Ustaliliśmy wyraźne konsekwencje.

Jeśli córka wypełnia swoją część umowy, to korzysta z samochodu, jeśli nie – traci ten

przywilej do czasu, aż zdecyduje się robić wszystko, co zawiera umowa.

Umowa od samego początku jasno określała oczekiwania obu stron. Była to „wygrana"

dla niej, bo mogła korzystać z samochodu, ale była to także „wygrana" dla Sandry i dla

mnie, gdyż córka mogła zadbać o swoje, a nawet nasze potrzeby. Nie musieliśmy się

martwić o czyszczenie i konserwację samochodu. Dodatkowo w jej odpowiedzialność

włączona była ocena, co zwalniało mnie z nadzorowania i dbania o jej metody pracy;

spójność wewnętrzna, sumienie i zdolność samooceny naszej córki, a także wysokie

wspólne Bankowe Konto Emocji zrobiły to nieskończenie lepiej. Uniknęliśmy napięć

emocjonalnych, jakie powoduje nadzorowanie każdego ruchu oraz nagradzanie i karanie,

gdy coś jest nie tak, jak nam się wydaje, że być powinno. Mieliśmy uwalniającą nas od tego

wszystkiego umowę w duchu „wygrana-wygrana".

Umowa „wygrana-wygrana" daje nieocenioną wolność. Nie można jej jednak osiągnąć

jedynie za pomocą określonych technik. Nawet jeśli uda się zrobić wstępną umowę, nie da

się jej dotrzymać bez spójności wewnętrznej i wzajemnych relacji opartych na zaufaniu.

Prawdziwa umowa typu „wygrana-wygrana" jest owocem paradygmatu, charakteru i

stosunków, z których wyrasta. W tym kontekście określa i ukierunkowuje stosunki

interpersonalne, dla których została stworzona.

Systemy

Umowa „wygrana-wygrana" ma szansę na przetrwanie jedynie tam, gdzie wspiera ją

system. Jeżeli mówisz według zasady „wygrana-wygrana", a nagradzasz według zasady

„wygrana-przegrana", z góry skazujesz się na porażkę.

Zwykle dostajesz to, co nagradzasz. Jeżeli zależy ci na osiągnięciu celów zgodnych z

wartościami twojej misji życiowej, musisz dostosować do nich system nagradzania. Nie

robiąc tego, nie wcielisz w życie swojego projektu. Znajdziesz się w podobnej sytuacji jak

wspomniany wcześniej menedżer, który mówił o współpracy, a przez „wyścig "a Bermudy"

stosował w praktycę zasadę „wygrana-przegrana".

Przez kilka lat pracowałem z bardzo dużym przedsiębiorstwem sprzedaży nieruchomości.

Moje pierwsze spotkanie z tą firmą odbyło się w czasie dorocznego wręczania nagród, na

którym zebrało się ponad 800 jej przedstawicieli. Było to budujące, podnoszące na duchu

spotkanie, uzupełnione grą szkolnego zespołu muzycznego i dzikim wrzaskiem zebranych.

Spośród 800 będących tam osób około czterdziestu dostało nagrody za najwyższe

osiągnięcia, takie jak „Najwięcej sprzedanych obiektów", „Najwyższa wartość sprzedaży",

„Najwyższa prowizja" czy „Najwięcej domów wystawionych na sprzedaż". Towarzyszyło

temu duże podniecenie, aplauz i często wznoszone okrzyki. Nie było wątpliwości, że owe

czterdzieści osób w y g r a ł o . Jednak gdzieś pod tym tliła się świadomość, że 760 osób

p r z e g r a ł o .

Natychmiast zaczęliśmy pracę edukacyjną i organizacyjną nad dopasowaniem systemu i

struktury firmy do paradygmatu „wygrana-wygrana". Zaangażowaliśmy ludzi w tworzenie

od podstaw systemu, który motywowałby ich najbardziej. Zachęcaliśmy ich do współpracy i

synergii, które pozwoliłyby osiągnąć jak największej liczbie sprzedawców upragniony,

dopasowany do indywidualnych potrzeb rezultat.

W rok później, na spotkaniu, gdzie było ponad 1000 przedstawicieli tej firmy, nagrody

otrzymało około 800 osób. Było kilka indywidualnych nagród przyznanych na podstawie

porównania, jednakże głównie nastawiono się na nagradzanie ludzi osiągających

samodzielnie zaplanowany poziom wykonania i grup, które zrealizowały cele zespołowe.

Nie było sztucznych fanfar szkolnego zespołu, nie było dodawania animuszu i podnoszenia

na duchu – okazało się to niepotrzebne. Uczestniczono nawzajem w swoim szczęściu.

Nagradzano całe zespoły, na przykład wspólną wycieczką. Powszechne zainteresowanie i

podniecenie były zatem naturalne.

Niezwykłe było to, że obroty niemal każdej z 800 osób, nagrodzonych w tym roku, były

takie same jak obroty 40 laureatów z roku ubiegłego. Postawa „wygrana-wygrana"

pozwoliła znacznie zwiększyć liczbę złotych jaj, a jednocześnie dobrze nakarmić gęś, co

wyzwoliło olbrzymią energię i wszelkie zdolności. Rezultaty synergii wprawiły w

zdumienie niemal wszystkich zaangażowanych w ten program ludzi.

Konkurować można na rynku, z osiągnięciami z lat ubiegłych, może nawet z innym

biurem czy osobą, z którymi nie łączy nas zależność czy potrzeba współpracy. Natomiast

współpraca w danym miejscu pracy jest tak samo ważna dla przedsiębiorstwa, jak

konkurencja na rynku. W atmosferze porównań i współzawodnictwa nie da się utrzymać

postawy „wygrana-wygrana".

Aby zasada „wygrana-wygrana" się sprawdziła, niezbędne jest wsparcie systemu. System

planowania, system komunikacji, budżetu, informacji i płac – wszystkie muszą być oparte

na tej zasadzie.

Inna firma poprosiła mnie o konsultację w zakresie stosunków międzyludzkich, gdyż

przypuszczano, że problem stanowią tam ludzie.

– Idź do któregokolwiek naszego sklepu i zobacz, jak cię potraktują. Ledwie przyjmują

zamówienia. Nie mają pojęcia, jak zbliżyć nie do klienta. Nie znają produktów i nie mają

umiejętności w zakresie sprzedaży, tak by móc połączyć konkretny produkt z konkretną

potrzebą – powiedział prezes przedsiębiorstwa.

Poszedłem zatem do kilku sklepów. Stwierdziłem, że miał rację, jednak nie dało mi to

odpowiedzi na pytanie: „Co powoduje taką postawę?"

– Sprawa jest jasna – stwierdził prezes. – Wystarczy popatrzeć na kierowników. Oni

radzą sobie doskonale. Powiedzieliśmy im, że ich praca polega w dwóch trzecich na

sprzedaży i w jednej trzeciej na zarządzaniu, i – proszę – sprzedają najwięcej. Chcielibyśmy

zatem, abyście zorganizowali jakiś trening dla sprzedawców.

To było czerwone światło.

– Spróbujmy ustalić więcej danych – powiedziałem.

Prezesowi nie bardzo się to podobało. „Wiedział", na czym polega problem, i chciał go

rozwiązać za pomocą treningu. Nalegałem jednak i po dwóch dniach znaleźliśmy

prawdziwą przyczynę. Otóż obowiązki i płace określone były w taki sposób, że kierownicy

stoisk zbierali „samą śmietankę". Całą „brudną robotę" – inwentaryzację, pracę w

magazynie czy utrzymywanie stoiska w porządku oddawali sprzedawcom, sami zaś stali

przy kasie i zbierali śmietankę z całego dnia pracy. Oto dlaczego uważano ich za lepszych

sprzedawców.

Rozwiązaliśmy problem z dnia na dzień – zmieniając jedynie system wynagradzania.

Ustaliliśmy nowe zasady, w myśl których kierownicy stoisk zarabiać mieli pieniądze tylko

wtedy, kiedy zarabiać je będą sprzedawcy. Doprowadziliśmy do takiej sytuacji, by cele

kierowników pokrywały się z celami personelu, i wtedy okazało się nagle, że nie ma

potrzeby treningu w zakresie stosunków międzyludzkich. Kluczem do poprawy sytuacji

okazał się oparty na prawdziwej zasadzie „wygrana-wygrana" system wynagradzania.

W innej instytucji miałem do czynienia z menedżerem, który domagał się formalnej

oceny osiągnięć pracowników, ponieważ miał poczucie, iż jeden z jego bezpośrednich

podwładnych powinien otrzymać niższą ocenę, niż wynikałoby to z jego osiągnięć.

– On zasługuje zaledwie na trójkę – powiedział. – A musiałem mu dać jedynkę (co

oznacza „najlepiej" i promocję).

– Za co dałeś mu jedynkę? – spytałem.

– Ma wyniki – odpowiedział.

– Dlaczego zatem uważasz, że zasługuje na trójkę?

– Z powodu sposobu, w jaki je uzyskuje. Nie dba o ludzi. Naskakuje na nich. Wciąż są z

nim jakieś kłopoty.

– Wygląda na to, że jest całkowicie skoncentrowany na produkcji (P) i jednocześnie za to

jest nagradzany. A gdybyś spróbował porozmawiać z nim i pomógł mu zrozumieć wagę

zdolności produkcyjnych (ZP)?

Powiedział, że próbował i nie dało to żadnych efektów.

– A co by było, gdybyś zawarł z nim kontrakt oparty na zasadzie „wygrana-wygrana",

gdzie obaj zgodzilibyście się na to, że dwie trzecie jego pensji będą związane z P, wynikami

produkcji, a jedna trzecia zależeć będzie od ZP, od tego, jak postrzegają go jego ludzie,

jakiego rodzaju lidera w nim widzą, jak buduje swój zespół?

– O! To mogłoby go zainteresować – przyznał.

Jakże często problem leży w systemie, nie w ludziach. Dobrzy ludzie w złym systemie

mogą mieć złe rezultaty. Jeśli chcesz mieć kwiaty, musisz je podlewać.

Gdy ludzie naprawdę nauczą się myśleć w kategoriach „wygrana-wygrana", będą ustalać

systemy, które tworzą i wzmacniają tę zasadę. Będą umieli zamieniać zbędne

współzawodnictwo na współpracę i budując zarówno P, jak ZP, zwiększać jej skuteczność.

W biznesie kierownictwa przedsiębiorstw mogą tak ustawić swoje systemy, aby stworzyć

zespoły współpracujących ze sobą wysoko wydajnych ludzi, którzy konkurują z

zewnętrznymi standardami wykonania. W oświacie – nauczyciele mogą ustalać system ocen

oparty na indywidualnych osiągnięciach i wcześniej uzgodnionych kryteriach i zachęcać

uczniów do współpracy i wzajemnej pomocy. W rodzinach – rodzice mogą przesunąć

nastawienie ze współzawodniczenia na wzajemną współprace. Choćby w czasie wspólnej

gry, na przykład w kręgle, zamiast ustalać, kto jest najlepszy, można starać się pobić

najlepszy wynik całej rodziny. Także obowiązki domowe można rozdzielić według umowy

„wygrana-wygrana", co wyeliminuje ciągłe zrzędzenie i umożliwi rodzicom spokojne

wykonywanie tego, co jedynie oni mogą zrobić.

Kiedyś jeden z moich przyjaciół opowiadał mi scenkę z filmu rysunkowego, gdzie jedno

dziecko do drugiego mówi: „Jeśli mamusia zaraz nas nie obudzi, spóźnimy się do szkoły".

Jakże trafnie słowa te oddają naturę problemów w rodzinach, gdzie organizacji życia nie

przyświeca zasada „wygrana-wygrana".

Zasada ta nakłada na jednostki odpowiedzialność za określone rezultaty osiągane zgodnie

z wyraźnymi wytycznymi i w zakresie dostępnych zasobów. Dzięki temu ludzie czują się

odpowiedzialni zarówno za wykonanie, jak i za ocenę, a konsekwencje traktują jak

naturalny rezultat poziomu wykonania. Systemy zgodne z zasadą „wygrana-wygrana"

zapewniają środowisko, które wspiera i wzmacnia zawarte w tym duchu umowy o

wykonanie.

Procesy

Jeśli myślisz kategoriami „wygrana-przegrana" lub „przegrana-wygrana", nie ma mowy,

byś osiągnął sytuację „wygrana-wygrana". Tego myślenia nie możesz też sobie narzucić,

mówiąc po prostu: „Chcesz czy nie, masz myśleć w kategoriach «wygrana-wygrana»".

Pytanie zatem, jak osiągnąć ten sposób myślenia?

Roger Fisher i William Ury, dwaj harwardzcy profesorowie prawa, dokonali wybitnej

pracy na polu – jak to nazwali – podejścia „opartego na zasadach" (principled) i

przeciwstawnego mu podejścia „pozycyjnego" (positional). Swoją pracę opisali w

niezwykle użytecznej, wnikliwej książce Dochodząc do tak. Chociaż nie używają w niej

określenia „wygrana-wygrana", duch i podłoże filozoficzne książki są zgodne z tym

podejściem.

Autorzy uważają, że istotą negocjacji opartych na zasadach jest umiejętność oddzielenia

osoby od problemu, zadbanie o dobro sprawy, nie o własną pozycję, dążenie do obopólnej

korzyści oraz obstawanie przy obiektywnych kryteriach – jakichś zewnętrznych standardach

lub zasadach, które są do przyjęcia przez obie strony.

Ja sam, pracując z różnymi ludźmi i organizacjami poszukującymi rozwiązań w duchu

„wygrana -wygrana ", radzę, aby postępować według czterostopniowego procesu:

Po pierwsze, zobacz problem z drugiego punktu widzenia. Szczerze staraj się

zrozumieć, a potem wyrazić potrzeby i niepokoje drugiej strony równie dobrze lub lepiej,

niżby to zrobili ludzie reprezentujący tę stronę.

Po drugie, określ główne sprawy i problemy (nie pozycje).

Po trzecie, określ rezultaty, które dałyby w pełni zadowalające rozwiązanie.

I po czwarte, określ nowe możliwości ułatwiające dojście do tych rezultatów.

Bezpośrednio zaangażowane są w ten proces nawyki piąty i szósty, którymi zajmiemy się

bliżej w następnych dwóch rozdziałach.

Chciałbym jednak wskazać na wysoką wewnętrzną współzależność natury procesu

„wygrana-wygrana" z samą istotą zasady „wygrana-wygrana". Rozwiązanie

„wygrana-wygrana" możliwe jest tylko w wyniku procesu „wygrana-wygrana" – efekt i

zamierzenie znaczą tu to samo.

„Wygrana-wygrana" nie jest powierzchowną techniką opartą na osobowości. Jest

paradygmatem obejmującym całość stosunków międzyludzkich. Pochodzi z charakteru, z

jego wewnętrznej spójności, z dojrzałości i mentalności dostatku. Wyrasta ze związków,

których podstawą jest wysoki poziom zaufania. Uzewnętrznia się w umowach, które

wyjaśniając zarówno oczekiwania, jak i osiągnięcia, skutecznie nimi zarządzają.

Paradygmat ten rozwija się jedynie we wspierających go systemach. A osiąga się go dzięki

procesom, które teraz, po lepszym przygotowaniu, możemy w pełni poznać, zgłębiając

nawyk piąty i szósty.

PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:

1. Pomyśl o nadchodzącej sytuacji, w której będziesz usiłował osiągnąć porozumienie

lub wynegocjować rozwiązanie jakiegoś problemu. Staraj się osiągnąć równowagę

między odwagą a rozwagą.

2. Zrób listę przeszkód, które uniemożliwiają ci częstsze stosowanie paradygmatu

„wygrana-wygrana". Określ, co możesz zrobić w zakresie twojego kręgu wpływu,

aby pozbyć się niektórych trudności.

3. Wybierz konkretny związek, w którym chciałbyś zastosować umowę „ wygrana-

wygrana". Spróbuj postawić się w pozycji tej drugiej osoby i napisz precyzyjnie,

jakie rozwiązanie ona by widziała. Następnie zrób listę rezultatów, które byłyby

wygraną dla ciebie. Zapytaj tę osobę, czy zgodzi się rozmawiać z tobą aż do

momentu, w którym znajdziecie rozwiązanie korzystne dla obu stron.

4. Określ trzy najważniejsze dla ciebie związki. Zastanów się, jaki jest poziom waszych

Bankowych Kont Emocji. Zapisz kilka konkretnych sposobów, jak mógłbyś dzięki

depozytom powiększyć to konto.

5. Zastanów się głęboko nad scenariuszem własnego działania. Czy nie jest to

„wygrana-przegrana"? W jaki sposób twój scenariusz wpływa na stosunki z innymi?

Czy możesz określić główne źródło tego scenariusza? Zdecyduj, czy w obecnej

sytuacji ten scenariusz dobrze ci służy.

6. Spróbuj znaleźć wzór myślenia kategoriami „wygrana-wygrana", kogoś, kto nawet w

trudnych sytuacjach naprawdę szuka obopólnego dobra. Gdy znajdziesz, postanów

sobie, że będziesz uważniej go obserwować i uczyć się na jego przykładzie.

NAWYK PIĄTY

STARAJ SIĘ NAJPIERW ZROZUMIEĆ, POTEM BYĆ

ZROZUMIANYM

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY KOMUNIKACJI EMPATYCZNEJ

Są serca powody, o których rozsądek nie słyszał.PASCAL

Wyobraź sobie, że wzrok ci się pogorszył i postanowiłeś się udać do okulisty. Ten

wysłuchał twoich skarg, a następnie zdjął swoje okulary i wręczył ci je ze słowami:

– Proszę włożyć te okulary. Noszę je dziesięć lat i naprawdę mi pomagają. W domu mam

drugą parę, może pan je nosić.

Włożyłeś je zatem, ale zamiast lepiej, widziałeś jeszcze gorzej.

– To straszne! – zawołałeś. – Teraz nic już nie widzę!

– Dlaczego? – spytał lekarz. – Mnie pomagają. Niech pan spróbuje raz jeszcze i postara

się dobrze widzieć.

– Staram się przecież – zapewniłeś. – Wszystko jest zamazane.

– Coś z panem niedobrze. Proszę myśleć pozytywnie.

– Myślę, ale z całą pewnością mi to nie pomaga.

– Ależ, pan jest niewdzięczny! – oburzył się okulista. – I to po tym wszystkim, co dla

pana zrobiłem.

Jaka jest szansa, że jeśli będziesz znów potrzebował pomocy okulisty, ponownie

przyjdziesz do tego lekarza? Myślę, że niewielka. Nie można bowiem mieć zaufania do

kogoś, kto przepisuje lekarstwo bez postawienia diagnozy.

A jak to wygląda w naszej komunikacji z innymi? Czy zawsze i poprzedza przepisanie

lekarstwa?

– Chodź, kochanie, powiedz mi, co ci jest. Wiem, że nie jest to łatwe, ale postaram się

zrozumieć.

– Nie, mamusiu, pomyślisz, że to niemądre.

– Ależ oczywiście, że nie! Możesz mi powiedzieć wszystko. Ty i twoje sprawy, kochanie,

są mi tak bliskie jak nikomu innemu. Chodzi mi tylko o twoje dobro. Powiedz, dlaczego

jesteś taki przygnębiony?

– Mówiąc prawdę, przestałem lubić szkołę.

– Co? – pytasz z niedowierzaniem. – Co to znaczy „przestałem lubić szkołę"? Przecież

wiesz, ile wyrzeczeń kosztuje nas twoja edukacja! To przecież podstawa twojej przyszłości.

Gdybyś przykładał się bardziej do nauki, jak robi to twoja starsza siostra, miałby

lepsze wyniki i wtedy byś lubił szkolę. Ileż razy ci mówiliśmy, żebyś

wziął się do nauki?! Jesteś zdolny, tylko się nie starasz. Spróbuj. Musisz mieć pozytywny

stosunek do nauki i szkoły, a wtedy będzie ci łatwiej.

Cisza.

– No, a teraz chodź, powiedz mi, co ci jest.

Wkraczamy w życie innych, staramy się naprawić je dobrymi radami, ale jakże często

zapominamy o tym, aby nie spieszyć się. z diagnozą, aby najpierw naprawdę zrozumieć, na

czym polega problem.

Gdybym miał w jednym zdaniu ująć to, co w stosunkach międzyludzkich jest

najważniejsze, powiedziałbym: S t a r a j s i ę n a j p i e r w z r o z u m i e ć

i n n y c h , p o t e m b y ć z r o z u m i a n y . Ta zasada jest kluczem do

skutecznej komunikacji pomiędzy ludźmi.

CHARAKTER A KOMUNIKACJA

W tym momencie czytasz książkę, którą ja napisałem. Zarówno czytanie, jak i pisanie

jest formą komunikacji. Podobnie mówienie i słuchanie. Pomyśl, ile czasu spędzamy na

zaangażowaniu przynajmniej w jedną z tych czterech podstawowych form komunikacji.

Dlatego właściwe podejście do procesów komunikacji jest absolutnie niezbędne dla

skuteczności działania.

Zdolność komunikacji jest najważniejszą umiejętnością życiową. Wykorzystujemy ją

przez większą część naszego czasu. Zastanów się zatem nad następującą kwestią. Spędziłeś

lata, by nauczyć się czytać i pisać, lata, by nauczyć się mówić. A co ze słuchaniem? Czy

skorzystałeś z jakiegoś treningu lub specjalnej formy edukacji, które umożliwiły ci

słuchanie drugiej osoby, tak abyś ją w pełni rozumiał, z jej własnego punktu widzenia?

Taki trening w słuchaniu przeszło stosunkowo mało osób. A odnosił się głównie do

technik z zakresu etyki osobowości, oderwanych od charakteru i stosunków

międzyludzkich, które są absolutnie niezbędne dla autentycznego zrozumienia drugiej

osoby.

Jeśli chcesz ze mną skutecznie współdziałać, wpływać na mnie – na twojego małżonka,

twoje dziecko, twojego sąsiada, szefa, współpracownika czy przyjaciela – musisz mnie

najpierw zrozumieć. A tego nie da się zrobić samymi technikami. Jeśli zorientuję się, że

używasz jakichś technik, uznam to za dwulicowość i próby manipulacji. Zacznę się

zastanawiać, po co to robisz i jakie są twoje motywy. Nie będę się czuł wystarczająco

bezpiecznie, by móc się przed tobą w pełni otworzyć.

Prawdziwym kluczem do mnie jest twój własny przykład, rzeczywiste zachowanie w

stosunku do mnie. Przykład wypływa w sposób naturalny z charakteru, z tego, jakim

człowiekiem naprawdę jesteś, nie zaś z tego, za kogo mają cię inni, czy z tego, co chciałbyś,

abym o tobie myślał. Widzę go w tym, czego z tobą doświadczam.

Twój charakter, promieniując, ciągle coś komunikuje. Z tego na dłuższą metę bierze się

moje instynktowne zaufanie lub nieufność do ciebie i twoich zabiegów.

Jeśli w życiu jesteś na przemian gorący i zimny, zjadliwy i przemiły, a dokonania na

prywatnej niwie nie pozostają w zgodzie z publicznymi, ciężko mi przyjdzie otworzyć się

przed tobą. Choćbym nie wiem jak potrzebował twojej miłości i rady, nie będę się czuł na

tyle bezpiecznie, by wyrazić te ciepłe uczucia i podzielić się problemami. Któż wie, co

mogłoby się wtedy zdarzyć?

A dopóki nie otworzę się przed tobą, dopóki nie zrozumiesz mojej wyjątkowej sytuacji i

tego, co czuję, dopóty nie będziesz mógł mi doradzić ani pomóc. Wszystko, co mówisz,

może być mądre i właściwe, jednak nie odnosi się do mnie.

Mówisz, że doceniasz mnie i bardzo ci na mnie założy. Rozpaczliwie pragnę temu

wierzyć. Jak jednak możesz mnie doceniać, skoro mnie nawet nie rozumiesz? Wszystko, co

mam, to twoje słowa, a słowom wierzyć nie potrafię.

Nawet jeśli gdzieś w środku wiem, że potrzebne jest mi właśnie to, co masz mi do

powiedzenia, jest we mnie zbyt dużo złości i oporu – może także winy i lęku – abym poddał

się twojemu wpływowi. Nie poddam mu się, dopóki ty nie poddasz się mojej

niepowtarzalności. Jeśli chcesz naprawdę skutecznie opanować nawyk komunikacji, nie

zrobisz tego jedynie technikami. Musisz zbudować umiejętność empatycznego słuchania na

bazie charakteru, który inspiruje otwartość i zaufanie. Musisz też stworzyć Bankowe Konto

Emocji – zapewnić łączność serc.

SŁUCH ANIE EMPATYCZNE

Zasada „staraj się najpierw zrozumieć innych" wymaga bardzo dużego przesunięcia

paradygmatu. Zwykle bowiem staramy się przede wszystkim, aby to nas rozumiano.

Większość ludzi nie słucha z intencją zrozumienia; słuchają, aby odpowiedzieć. Mówią lub

przygotowują się do mówienia. Filtrują wszystko przez swoje paradygmaty, w życiu innych

odczytując własną biografię.

– Och, dobrze wiem, co teraz czujesz!

– Przeszedłem przez to samo. Pozwól, że ci opowiem.

Wciąż dokonują projekcji własnych filmów na zachowanie innych ludzi. Przepisują

swoje okulary każdemu, z kim mają do czynienia. A gdy mają z kimś problemy – z synem,

córką, współmałżonkiem czy pracownikiem – uważają po prostu, że „ten człowiek nie może

tego zrozumieć".

Kiedyś ojciec dorastającego chłopca zwierzył mi się:

– Nie rozumiem mojego syna. W ogóle nie chce mnie słuchać.

– Pozwól, że ustalę, co powiedziałeś – odrzekłem. – Nie rozumiesz swojego syna,

ponieważ nie chce cię słuchać?

– Zgadza się – odparł.

– Jeszcze raz – powiedziałem. – Nie rozumiesz swojego syna, ponieważ on nie chce

słuchać ciebie?

– Tak uważam – odrzekł lekko zniecierpliwionym tonem.

– Myślałem, że aby zrozumieć drugiego człowieka, ty musisz słuchać jego – podsunąłem.

– Och! – powiedział i zamilkł na dłuższą chwilę. – Och! – powtórzył i jakby coś zaczęło

mu świtać. – Och, taaak! Ale ja go rozumiem. Wiem, co przechodzi. Przechodziłem przez to

samo. Myślę, że nie rozumiem tylko, dlaczego nie chce mnie słuchać.

Człowiek ten nie miał najmniejszego pojęcia, co rzeczywiście zaprzątało głowę jego

syna. Patrzył przez pryzmat samego siebie i uważał, że widzi cały świat, ze swoim synem

włącznie.

Podobnie jest z wieloma z nas. Jesteśmy wypełnieni naszymi własnymi racjami, własną

autobiografią. Chcemy, aby nas rozumiano. Nasza rozmowa przybiera postać zespołowego

monologu i tak naprawdę nigdy nie poznajemy wnętrza drugiego człowieka.

„Słuchamy” drugiej osoby zwykle na jednym z czterech poziomów. Możemy ją zupełnie

i g n o r o w a ć , nie słuchając wcale tego co mówi. Możemy u d a w a ć , że słuchamy:

„Uhm. Tak. Słusznie". Możliwe jest także s ł u c h a n i e s e l e k t y w n e , kiedy

słyszy się tylko pewne fragmenty wypowiedzi. Robimy to często, słuchając ciągłego

trajkotania małych dzieci. Wreszcie możliwe jest s ł u c h a n i e u w a ż n e , kiedy z

uwagą, w skupieniu słucha się wypowiadanych słów. Jednak niewielu z nas stosowało

kiedykolwiek piąty sposób słuchania, jego najwyższą formę – s ł u c h a n i e

e m p a t y c z n e .

Mówiąc o słuchaniu empatycznym, nie myślę o technikach słuchania „aktywnego" czy

„uważnego", które w głównej mierze są naśladowaniem tego, co mówią inni. Ten rodzaj

słuchania wypływa z umiejętności, jest oderwany od charakteru i relacji z ludźmi i często

ubliża „słuchanym" w taki sposób. W istocie jest ono także autobiograficzne. Możesz nie

włączać swojej autobiografii do rozmowy, ale tkwi ona w twojej motywacji. Pokazujesz, że

słuchasz, ale robisz to, by odpowiadać, kontrolować, manipulować.

Kiedy mówię „słuchanie empatyczne", chodzi mi o słuchanie z intencją zrozumienia.

Mam na myśli s t a r a n i e s i ę , b y n a j p i e r w z r o z u m i e ć , zrozumieć

prawdziwie. Jest to całkowicie inny paradygmat.

Słuchając empatycznie (od: e m p a t i a ), przyjmujesz punkt widzenia drugiej osoby.

Patrzysz przez pryzmat tej osoby, widzisz świat w taki sposób, w jaki widzi go ona,

rozumiesz jej paradygmaty i rozumiesz, co czuje.

Empatia to nie sympatia. Sympatia jest formą zgody, rodzajem osądu. Czasem jest

właściwszą emocją i reakcją. Jednak często ludzie żywią się sympatią, co powoduje ich

uzależnienie. Istotą słuchania empatycznego jest nie to, że się z kimś zgadzasz, ale to, że go

głęboko i w pełni rozumiesz, zarówno emocjonalnie, jak i intelektualnie.

Słuchanie empatyczne wymaga znacznie więcej niż zarejestrowania, przemyślenia czy

nawet zrozumienia wypowiadanych słów. Eksperci od komunikacji oceniają, że zaledwie 10

procent naszej komunikacji reprezentują słowa. Pozostałe 30 procent to brzmienie i ton

naszego głosu, a 60 procent to język ciała. Słuchanie empatyczne odbywa się za pomocą

uszu, ale także – i to jest ważniejsze – za pomocą oczu i serca. Słucha się uczuć i myśli.

Słucha zachowania. Używa się zarówno lewej, jak i prawej półkuli. Zaprzęga zmysły,

intuicję i uczucia.

Słuchanie empatyczne ma wielką moc, ponieważ dostarcza dokładnych danych. Zamiast

wyciągać z własnej biografii myśli, uczucia, motywacje i interpretacje innych, możesz zająć

się prawdziwym wnętrzem danej osoby, jej głową i sercem. Słuchasz, aby zrozumieć.

Koncentrujesz się na osiągnięciu głębokiej komunikacji z inną ludzką duszą.

Słuchanie empatyczne jest w dodatku sposobem na zrobienie depozytu na Bankowe

Konto Emocji, żadne bowiem twoje zachowanie nie jest depozytem, dopóki dana osoba nie

uzna go za takowy. Możesz dokładać wszelkich starań, żeby złożyć depozyt, ale gdy

zostanie to odebrane jako manipulacja, wykorzystywanie, zastraszanie lub protekcjonalność,

i tak okaże się to pobraniem z konta, a wszystko dlatego, że nie wiesz, co naprawdę ma

znaczenie dla tej drugiej osoby.

Zarówno efekt słuchania empatycznego, jak i ono samo w sobie jest olbrzymim wkładem

na Bankowe Konto Emocji. Jest też głęboko terapeutyczne i uzdrawiające, ponieważ daje

innym „powietrze psychologiczne".

Co stałoby się z twoim zainteresowaniem tą książką, gdyby nagle z pokoju, w którym się

znajdujesz, wyssane zostało całe powietrze? Nie zależałoby ci na niej, nie zależałoby ci na

niczym z wyjątkiem powietrza. Myślałbyś tylko o tym, by przeżyć.

A przecież, gdy masz powietrze, nie motywuje cię ono do żadnych działań. Oto jedna z

prawd dotyczących motywacji: zaspokojone potrzeby nie motywują. Tylko nie zaspokojona

potrzeba może motywować. Drugą co do ważności – po przetrwaniu fizycznym potrzebą

człowieka jest przetrwanie psychiczne – poczucie, że jest się rozumianym, akceptowanym,

cenionym i docenianym.

Kiedy słuchasz drugiej osoby z empatią, dajesz jej psychologii ne powietrze.

Zaspokoiwszy tę jej istotną potrzebę, możesz skon centrować się na oddziaływaniu czy też

na rozwiązaniu problemu

Potrzeba psychologicznego powietrza wpływa na komunikację we wszelkich dziedzinach

życia.

Przedstawiłem kiedyś tę koncepcję na seminarium w Chicago, prosząc uczestników, aby

wieczorem poćwiczyli słuchanie empatyczne. Następnego dnia przyszedł do mnie

mężczyzna, którego niemal rozsadzały nowiny.

„Posłuchaj, co się wczoraj wydarzyło – powiedział. – Przyjechałem do Chicago, żeby

sfinalizować kupno olbrzymiej wartości obiektu, w czym pośredniczę. Spotkałem się z

zainteresowanym, jego prawnikiem i innym agentem, który przyszedł ze swoją propozycją.

Wyglądało na to, że stracę tę wielką okazję. Pracowałem nad tym ponad sześć miesięcy i

niemal dosłownie – postawiłem wszystko na tę szalę. Wpadłem w panikę.. Przecież

robiłem, co w mojej mocy, grałem na zwłokę, wykorzystałem wszystkie możliwe techniki

sprzedaży. Mogłem jeszcze spróbować odwlec sprawę, mówiąc: «Czy nie moglibyśmy

wstrzymać się jeszcze trochę z decyzją?» Jednak sytuacja była napięta, a klient miał już

dość przedłużających się pertraktacji i było oczywiste, że dokona transakcji. Powiedziałem

więc sobie: «Czemu nie spróbować tego, czego się dziś nauczyłem? Czemu nie spróbować

najpierw zrozumieć, a potem postarać by mnie zrozumiano? Nie mam przecież nic do

stracenia».

A głośno powiedziałem:

– Chciałbym się upewnić, że dobrze rozumiem, jakie jest pańskie stanowisko i na czym

dokładnie panu zależy. Gdy uzna pan, że rozumiem to właściwie, zobaczymy, czy moja

propozycja ma dla pana jakieś znaczenie.

Naprawdę starałem się wejść w jego skórę. Próbowałem zwerbalizować jego potrzeby i

wątpliwości, a on stawał się bardziej otwarty. Im bardziej wyczuwałem i wyrażałem to, o co

się martwił, mówiłem o tym, czego się obawiał, tym bardziej przekonywał się do mnie.

Wreszcie w samym środku rozmowy, wstał, podszedł do telefonu zadzwonił do żony.

Zasłaniając mikrofon słuchawki, powiedział do mnie:

– Załatwione. Interes ubity.

Byłem całkowicie ogłupiały. Ciągle jestem, choć to było wczoraj”.

Co się stało? Ów mężczyzna dokonał olbrzymiego depozytu na Bankowe Konto Emocji

swojego klienta, dostarczając mu psychologicznego powietrza. Gdy chodzi o sfinalizowanie

jakichś działań, gdzie pozostałe czynniki są względnie jednakowe, dynamika ludzkich

odczuć jest ważniejsza niż techniczne aspekty transakcji.

Starać się najpierw zrozumieć czy postawić wnikliwą diagnozę, nim się cokolwiek

przepisze, nie jest tak łatwo. Na krótszą metę łatwiej wręczać okulary, które od lat dobrze

służą nam samym.

Na dłuższą metę osłabia to jednak znacznie zarówno P, jak i ZP. Nie da się uzyskać

maksymalnej, opartej na współdziałaniu produkcji, jeśli naprawdę nie zrozumie się

zaangażowanych w nią ludzi. Nie możesz też osiągnąć dużej ludzkiej ZP – wysokiego konta

emocjonalnego – jeśli zaangażowani w to ludzie nie czują się naprawdę zrozumiani.

Słuchanie empatyczne zawiera tez pewne ryzyko. Wymaga od ciebie dużego poczucia

bezpieczeństwa, gdyż również ty sam otwierasz się na wpływy innych. Stajesz się delikatny,

podatniejszy na ich działania. Brzmi to paradoksalnie, ale żeby wpływać na innych, sam

musisz podlegać wpływom. Tak należy pojmować prawdziwe zrozumienie drugiej strony.

Oto dlaczego nawyki pierwszy, drugi i trzeci są niezbędne. Dają one niezmienny,

wewnętrzny rdzeń – centrum zasad, które pozwala ze spokojem i siłą zapanować nad

uzewnętrzniającą się wrażliwością.

ZANIM WYPISZESZ RECEPTĘ, POSTAW DIAGNOZĘ

Aczkolwiek trudna i ryzykowna, zasada, by najpierw zrozumieć innych, czyli postawić

diagnozę, zanim wypiszesz receptę, jest słuszna i potwierdza się w wielu dziedzinach życia.

Jest to zasada wszystkich profesjonalistów. Obowiązuje u okulisty, jest niezbędna u lekarza.

Nie zaufasz recepcie, jeśli nie jesteś do końca przekonany o słuszności diagnozy.

Pewnej soboty nasza dwumiesięczna zaledwie córka Jenny rozchorowała się. Tego dnia

rozgrywano na naszym osiedlu mecz futbolowy, którym pasjonowali się niemal wszyscy

mieszkańcy. Był to ważny mecz, zgromadził około 60 000 ludzi. Oboje z Sandrą mieliśmy

również wielką ochotę go zobaczyć, jednak nie mogliśmy zostawić małej Jenny. Niepokoiły

nas jej wymioty i biegunka.

Nasz lekarz domowy był nieobecny, a dyżur pełnił inny, który zresztą także poszedł na

mecz. Stan Jenny pogorszył się, więc musieliśmy zwrócić się do niego o pomoc.

Sandra zadzwoniła na stadion i po chwili lekarz oddzwonił. Działo się to w

najważniejszym momencie meczu i moja żona wyczuła jego chłodny ton.

– Tak? – zapytał szybko. – Co się dzieje?

– Mówi Sandra Covey, doktorze, niepokoimy się stanem naszej córki Jenny.

– Jakie są objawy? – zapytał.

Sandrą opisała objawy, a lekarz powiedział:

– W porządku. Zadzwonię po lekarstwo. Gdzie jest wasza apteka?

Żona nie była zadowolona z tej rozmowy. Wydawało jej się, że w pośpiechu nie

powiedziała lekarzowi wszystkiego, choć informacje, które mu podała, były prawdziwe.

– Myślisz, że on wie, że Jenny jest niemowlęciem? – spytałem.

– Z pewnością.

– To nie jest nasz lekarz, nigdy nie widział Jenny.

– Tak, ale pewno wie.

– Masz zamiar dać jej lekarstwo bez stuprocentowej pewności, że on wie, że przepisał je

niemowlęciu?

Sandrą jakiś czas milczała. W końcu spytała:

– Co robimy?

– Zadzwoń jeszcze raz.

– Ty zadzwoń – odparła.

Zadzwoniłem. Przywołano go do telefonu.

– Panie doktorze – odezwałem się – czy zamawiając lekarstwo dla Jenny, wziął pan pod

uwagę, że ona ma tylko dwa miesiące?

– Nie! – niemal wykrzyknął. – Nie miałem o tym pojęcia. Dobrze że pan zadzwonił.

Natychmiast zmieniam receptę.

Jeśli nie masz zaufania do diagnozy, nie masz go także do recepty.

Zasada ta obowiązuje także w sprzedaży. Skutecznie działający sprzedawca stara się

najpierw zrozumieć potrzeby, preferencje i możliwości klienta. Sprzedawca-amator

sprzedaje produkty; sprzedawca-profesjonalista – zaspokaja potrzeby i rozwiązuje

problemy. To całkowicie inne podejście. Profesjonalista uczy się, jak stawiać właściwe

diagnozy, czyli jak zrozumieć potrzeby. Uczy się również jak powiązać owe potrzeby ze

swoimi produktami i usługami. Musi też posiadać spójność wewnętrzną, by uczciwie mógł

powiedzieć „To, co mogę ci zaoferować, nie zaspokoi w pełni twoich potrzeb" – jeśli taka

jest prawda.

Diagnozowanie przed wystawieniem recepty jest także podstawową zasadą w prawie.

Prawnik, zanim odda sprawę do sądu, najpierw gromadzi fakty, aby zrozumieć sytuację i jej

wymiar prawny. Dobry adwokat, nim napisze własne wystąpienie, niemal opisuje przypadek

z punktu widzenia adwokata reprezentującego strono przeciwną.

Dotyczy to również projektowania wszelkich produktów. Czy możesz sobie wyobrazić,

by ktoś nagle stwierdził: „Badanie rynku i potrzeb konsumentów nie ma sensu. Projektujmy

bez tego", Innymi słowy: zapomnijmy o próbach zrozumienia nawyków, potrzeb i

motywów kupujących, po prostu – projektujmy. Nic by z tego nie wyszło.

Dobry inżynier, nim zaprojektuje most, poznaje siły, jakie będą, na niego oddziaływały,

oraz wytrzymałość materiału i konstrukcji. Dobry nauczyciel, nim zacznie uczyć, stara się

poznać i ocenić poziom klasy. Dobry uczeń najpierw coś zrozumie, potem zastosuje. A

dobry rodzic, zanim oceni czy osądzi, spróbuje zrozumieć. Zrozumienie jest kluczem do

właściwego osądu. Oceniając już na wstępie, nigdy nie zrozumie się naprawdę.

Staranie, aby przede wszystkim zrozumieć innych, jest zasadą prawidłową i oczywistą

we wszystkich dziedzinach życia. Jest prawem i wspólnym mianownikiem działań,

jednakże największą moc ma w sferze stosunków międzyludzkich.

CZTERY RODZAJE AUTOBIOGRAFICZNYCH ODPOWIEDZI

Autobiograficzny sposób słuchania powoduje, że odpowiadamy według jednego z

czterech schematów: o c e n i a m y – zgadzamy się lub nie; s o n d u j e m y – zadajemy

pytania z własnego punktu odniesienia; r a d z i m y – udzielamy porad opartych na

naszym doświadczeniu; lub i n t e r p r e t u j e m y – próbujemy „zrozumieć" ludzi,

wyjaśnić ich motywy i zachowanie, opierając się na własnym zachowaniu i motywach.

Są to nasze naturalne reakcje. Jesteśmy głęboko osadzeni w takim scenariuszu; żyjemy

pośród jego licznych odtwórców. Jaki wpływ ma to jednak na naszą zdolność prawdziwego

rozumienia?

Czy mogę liczyć na otwartość komunikacji z synem, jeśli oceniam wszystko, zanim

naprawdę mi to wyjaśni? Czy zapewniam mu odpowiednią dawkę psychologicznego

powietrza?

A jak się czuje, gdy jest sondowany? Sondowanie to oparta na autobiografii i kontroli

zabawa w dwadzieścia pytań, to rodzaj inwazji duszy. Jest to logiczne, ale język logiki różni

się od języka emocji i uczuć. Możesz bawić się z kimś w dwadzieścia pytań przez cały

dzień, a i tak się nie dowiesz, co jest dla niego naprawdę ważne. Właśnie z powodu ciągłego

sondowania rodzicom tak trudno zbliżyć się do dzieci.

– Jak leci synu?

– Dobrze.

– Coś się wydarzyło ostatnio?

– Nie.

– A co ciekawego w szkole?

– Niewiele.

– Masz jakieś plany na koniec tygodnia?

– Jeszcze nie.

Kiedy rozmawia z kolegą przez telefon, nie można go oderwać, a tobie odpowiada tylko

półsłówkami. Dom jest dla niego hotelem, gdzie je i śpi, ale gdzie nigdy się nie dzieli

swoimi przeżyciami, nigdy się nie otwiera.

Ale pomyśl uczciwie: dlaczego miałoby być inaczej, skoro za każdym razem, kiedy

odsłoni swoje słabe miejsca, ty, słoniu, wkraczasz ze swoimi autobiograficznymi poradami i

swoim: „a nie mówiłem"

Jesteśmy tak głęboko osadzeni w scenariuszu podobnych reakcji, że nawet nie zdajemy

sobie sprawy, że je stosujemy. Przekazywałem to tysiącom ludzi zgromadzonych na moich

seminariach i nigdy nie obyło się bez szoku, kiedy w sytuacji odgrywania roli

empatycznego słuchacza zaczynali wreszcie słyszeć własne, typowe odpowiedzi. Jednak

kiedy zaczęli dostrzegać te reakcje i jednocześnie uczyć się słuchania z empatią, zauważali,

jak ogromnie zmieniła się skuteczność ich komunikacji. Dla wielu nawyk s t a r a j s i ę

n a j p i e r w z r o z u m i e ć i n n y c h stał się najbardziej fascynującym, nadającym

się do natychmiastowego wcielenia, najbardziej pożądanym ze wszystkich siedmiu

nawyków.

Przypatrzmy się czemuś, co mogłoby być typową próbą komunikacji pomiędzy ojcem i

dorastającym synem. Spójrzmy na słowa ojca pod kątem czterech opisanych wyżej

rodzajów odpowiedzi.

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu!

– Co się stało, synu? (sondowanie)

– Jest zupełnie niepraktyczna. Nic mi nie daje.

– To tylko na razie nie widzisz pożytku. W twoim wieku myślałem podobnie. Pamiętam,

za jaką stratę czasu uważałem niektóre przedmioty. I wiesz, co się okazało? One właśnie

najbardziej mi się przydały. Wytrwaj. Poświęć temu trochę czasu, (radzenie)

– Poświęciłem już dziesięć lat swojego życia! Czy możesz mi powiedzieć, na co przyda

mi się „x plus y" w zawodzie mechanika samochodowego?

– Mechanika samochodowego? Chyba żartujesz? (ocenianie)

– Nie, nie żartuję. Spójrz na Joego. Rzucił szkołę. Pracuje w warsztacie samochodowym i

zarabia kupę pieniędzy. To dopiero jest praktyczne.

– Teraz tak to może wyglądać, ale za kilka lat Joe będzie żałował, że nie skończył szkoły.

Tak naprawdę wcale nie chcesz być mechanikiem. Potrzebne ci wykształcenie, odpowiednie

przygotowanie do czegoś lepszego, (radzenie)

– Nie jestem pewien. Joe urządził się całkiem nieźle.

– Czy naprawdę starasz się, synu? (sondowanie, ocenianie)

– Jestem w szkole średniej już dwa lata, oczywiście, że się staram. Ale to strata czasu.

– To szkoła o dobrej opinii, z tradycją. Weź to pod uwagę, (radzenie, sondowanie)

– Nie tylko ja tak myślę. Inni sądzą podobnie.

– A czy zdajesz sobie sprawę, ile wyrzeczeń kosztowała nas już twoja nauka? Nie możesz

rzucić szkoły teraz, gdy jesteś już tak daleko. (ocenianie)

– Wiem, że się poświęcacie, tato. Ale to nie jest tego warte.

– Posłuchaj, może gdybyś spędzał więcej czasu z książką a mniej przed telewizorem...

(radzenie, ocenianie)

– Słuchaj, tato. To nic nie daje. Och... mniejsza o to! Nie chcę już o tym mówić.

Ojciec miał oczywiście jak najlepsze intencje. Najwyraźniej chciał pomóc. Jednak nawet

nie podjął próby, aby naprawdę zrozumieć syna.

Przypatrzmy się teraz dokładniej chłopcu. Nie tylko jego słowom, ale także myślom i

uczuciom (wyrażonym w nawiasach) oraz skutkom, jakie mogły spowodować

autobiograficzne wypowiedzi ojca.

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu! (Chcę z tobą porozmawiać, chcę

zwrócić na siebie twoją uwagę.)

– Co się stało, synu? (Interesuje cię to! Dobrze!)

– Jest zupełnie niepraktyczna. Nic mi nie daje. (Mam problemy w szkole i dlatego czuję

się okropnie.)

– To tylko na razie nie widzisz pożytku. W twoim wieku myślałem podobnie. (Och, nie!

Teraz będzie rozdział trzeci z biografii ojca. To nie jest to, o czym chcę rozmawiać. Nie

obchodzi mnie, ile kilometrów chodził do szkoły po śniegu, w dodatku bez butów. Chcę

przejść do sedna sprawy.) Pamiętam, za jaką stratę czasu uważałem niektóre przedmioty. I

wiesz, co się okazało? One właśnie najbardziej mi się przydały. Wytrwaj. Poświęć temu

trochę czasu. (Czas nic tu nie pomoże, Chciałbym móc ci to powiedzieć. Chciałabym to

wreszcie z siebie wydusić.)

– Poświęciłem już dziesięć lat swojego życia! Czy możesz mi powiedzieć, na co mi się

przyda „x plus y" w zawodzie mechanika samochodowego?

– Mechanika .samochodowego? Chyba żartujesz? (Nie podobałoby mu się, że jego syn

jest mechanikiem samochodowym. Nie podobałoby mu się, gdybym nie skończył szkoły.

Muszę jakoś poprzeć to, co powiedziałem.)

– Nie, nie żartuję. Spójrz na Joego. Rzucił szkołę, pracuje w warsztacie samochodowym i

zarabia kupę pieniędzy. To dopiero jest praktyczne.

– Teraz tak to może wyglądać, ale za kilka lal. Joe będzie żałował, że nie skończył szkoły

(Noo, tak! Teraz będzie wykład numer pięć o wartościach wykształcenia). Tak naprawdę

wcale nie chcesz być mechanikiem. (Skąd wiesz, tato? Czy ty w ogóle masz pojęcie, czego

ja chcę?) Potrzebne ci wykształcenie, odpowiednie przygotowanie do czegoś lepszego.

– Nie jestem pewien. Joe urządził się całkiem nieźle. (Nie jest żadnym nieudacznikiem.

Nie skończył szkoły, a nie jest przegrany.)

– Czy naprawdę się starasz, synu? (Poruszamy się po omacku gdybyś tylko chciał

posłuchać, tato, powiedziałbym ci coś naprawdę ważnego.)

– Jestem w szkole średniej już dwa lata, oczywiście, że się staram. Ale to strata czasu.

– To szkoła o dobrej opinii, z tradycją. Weź to pod uwagę. (Wspaniale! Teraz mówimy o

zaletach mojej szkoły. Jakże chciałbym rozmawiać o tym, o czym naprawdę chcę

rozmawiać.)

– Nie tylko ja tak myślę. Inni sądzą podobnie. (Ja też mam jakieś racje. Nie jestem głupi.)

– A czy zdajesz sobie sprawę, ile wyrzeczeń kosztowała nas już twoja nauka? (Oho, teraz

wpędzanie mnie w poczucie miny. Może jednak jestem głupi. Szkoła jest wspaniała. Mama i

ojciec są cudowni, a ja jestem głupi.) Nie możesz rzucić szkoły teraz, gdy jesteś już tak

daleko.

– Wiem, że się poświęcacie, tato. Ale to nie jest tego warte. (Nic nie rozumiesz.)

– Posłuchaj, może gdybyś spędzał więcej czasu z książką, a mniej przed telewizorem...

(To nie ten problem, tato! To absolutnie nie to! Nie dam rady ci tego powiedzieć. Głupi

byłem, że w ogóle próbowałem.)

– Słuchaj, tato. To nic nie daje. Och... mniejsza o to! Nie chcę już o tym mówić.

Czy widzisz, jak próba zrozumienia drugiego człowieku jedynie na podstawie jego słów

ogranicza nasze możliwości w tym zakresie, zwłaszcza gdy patrzymy na nią przesz własne

okulary? Czy widzisz małą przydatność autobiograficznych wypowiedzi dla kogoś, kto

chce, byśmy zrozumieli jego własną autobiografię?

Dopóki nie będziesz tego szczerze pragnął, nie wypracujesz odpowiedniej siły charakteru

i dodatniego konta emocji oraz nie opanujesz umiejętności empatycznego słuchania, dopóty

nie uda ci się wejść w duszę kogoś innego ani też ujrzeć życia jego oczami.

Wypracowywanie umiejętności empatycznego słuchania składa się z czterech etapów.

Pierwszą i najmniej skuteczną fazą jest p o w t a r z a n i e t r e ś c i . Jest to

umiejętność nauczana w „aktywnym" czy „uważnym" słuchaniu. Bez oparcia w charakterze

i właściwych stosunkach interpersonalnych często zraża ludzi, powodując, że się zamykają.

Jednakże jest to pierwsza faza rozwoju empatycznego słuchania – zmusza cię przynajmniej

do wysłuchania tego, co zostało powiedziane.

Powtarzanie treści jest łatwe. Słucha się wypowiadanych przez kogoś słów i po prostu je

powtarza, prawie przy tym nie myśląc.

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.

– Masz dosyć. Uważasz, że szkoła nie ma sensu.

Niemal dosłownie powtarzasz to, co zostało powiedziane. Nie oceniasz, nie sondujesz,

nie radzisz ani nie interpretujesz. Pokazujesz tym przynajmniej, że interesuje cię to, co

mówi druga osoba. Jednak, żeby zrozumieć, trzeba czegoś więcej.

Drugi etap empatycznego słuchania polega na p r z e k s z t a ł c e n i u t r e ś c i .

Jest to już trochę bardziej skuteczne, ale ciągle ograniczone jedynie do komunikacji

werbalnej.

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.

– Nie masz ochoty dalej się uczyć.

Tym razem własnymi słowami ujmujesz jego myśli. Zaczynasz teraz myśleć o tym, co on

powiedział. Robisz to głównie lewą półkulą – rozumową, logiczną połową mózgu.

Trzecia faza aktywizuje prawą półkulę. O d z w i e r c i e d l a s z u c z u c i a .

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.

– Jesteś naprawdę sfrustrowany.

W tym wypadku nie zwracasz tak wielkiej uwagi na to, co mówi druga osoba, ale na to,

jakie uczucia spowodowały tę wypowiedź.

Czwarta faza zawiera zarówno drugi, jak i trzeci składnik: p r z e k s z t a ł c a s z

t r e ś ć o r a z o d z w i e r c i e d l a s z u c z u c i a .

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu.

– Jesteś naprawdę sfrustrowany szkołą.

Frustracja jest uczuciem, szkoła jest treścią. Używasz obu części mózgu, by zrozumieć

obie części wypowiedzi syna.

To, co się dzieje, kiedy stosujesz czwartą fazę empatycznego słuchania, jest naprawdę

niewiarygodne. Dążąc autentycznie do zrozumienia, przekształcając treść i odzwierciedlając

uczucia, dajesz drugiej osobie psychologiczne powietrze. Pomagasz jej również uporać się z

własnymi myślami i uczuciami. W miarę jak upewnia się ona o twoim szczerym pragnieniu

wysłuchania i zrozumienia, znika bariera pomiędzy tym, co naprawdę czuje, i tym, co ci

komunikuje. Następuje przenikanie dusz. Nie ma różnicy pomiędzy tym, co dana osoba

mówi, a tym, co myśli. Wierzy ci całym swoim wrażliwym jestestwem.

– Tato, mam dosyć. Chodzenie do szkoły nie ma sensu! (Chcę z tobą porozmawiać.

Pragną zwrócić na siebie twoją uwagę.)

– Jesteś naprawdę sfrustrowany szkołą. (Tak jest! Tak właśnie się czuję.)

– Tak, jestem. Jest zupełnie niepraktyczna. Nic mi nie daje.

– Czujesz, że szkoła nie daje ci nic dobrego. (Zaraz, niech pomyślę: czy rzeczywiście tak

myślę?)

– Noo, nie uczę się niczego, co by mi coś dawało. Weźmy na przykład Joego. Rzucił

szkołę i pracuje przy samochodach. Robi pieniądze. To jest praktyczniejsze.

– Uważasz, że Joe zrobił właściwie. (Hmmm...)

– W pewnym sensie... Teraz zarabia pieniądze, ale za kilka lat, założę się, będzie to sobie

wyrzucał.

– Zatem uważasz, że Joe podjął złą decyzję.

– Tak. Zobacz, z czego zrezygnował. Chodzi mi o to, że bez wykształcenia ciężko sobie

poradzić w tym świecie.

– Wykształcenie jest rzeczywiście ważne.

– O tak! Chodzi o to, że bez ukończenia szkoły ani nie dostanie się dobrej pracy, ani nie

można studiować. Więc co robić? Trzeba skończyć szkołę.

– To ważne dla twojej przyszłości.

– Tak. to jest ważne.. I... wiesz co? Naprawdę się martwię. Ale nic mów mamie, dobrze?

– Nie chcesz, aby twoja matka wiedziała.

– Nie bardzo. Och, myślę, że możesz jej to powiedzieć. Pewno i tak się jakoś dowie.

Zobacz, dostałem dziś wyniki testu z czytania. I wynika z niego, że czytam na poziomie

czwartoklasisty. Czwartoklasisty! A przecież jestem w szkole średniej!

Oto, jaką różnicę spowodować może prawdziwe zrozumienie. Radzenie, choćby w

najlepszej wierze, na nic się nie zda, jeśli nawet nie dotyczy prawdziwych problemów. A nie

poznamy tych problemów, jeśli nie zdejmiemy własnych okularów na wystarczająco długo,

by ujrzeć świat z innego punktu widzenia.

– Nie zdam, tato. Myślę, że skoro nie zdam, równie dobrze mogę rzucić szkołę. Ale ja nie

chcę rzucać szkoły.

– Jesteś na rozdrożu. Masz dylemat.

– A co ty o tym myślisz, tato? Co powinienem zrobić?

Starając się naprawdę zrozumieć syna, ojciec zamienił sytuację transakcyjną na

możliwość transformacji. Zamiast powierzchownej komunikacji w stylu „mieć to za sobą"

stworzył sytuację, w której może przetwarzać (transformować) swoje oddziaływanie, nie

tylko na syna, ale także na wzajemne relacje. Odrywając się od swojej autobiografii i

szczerze starając się zrozumieć syna, dokona dużego wkładu na Bankowe Konto Emocji i

umożliwił chłopcu odsłonięcie, warstwa po warstwie, prawdziwego problemu.

Zamiast siedzieć po przeciwnych stronach i spoglądać na siebie, ojciec i syn siedzą teraz

po tej samej stronie stołu i patrzą na problem. Syn otwiera autobiografię ojca i pyta go o

radę.

Nawet kiedy ojciec zacznie radzić, dalej musi być wyczulony na sposób komunikacji

syna. Dopóki odpowiedzi i reakcje są logiczne, może z powodzeniem zadawać pytania i

udzielać rad, kiedy jednak reakcje zaczną być emocjonalne, powinien natychmiast wrócić

do słuchania empatycznego.

– Cóż, widzę parę rzeczy, które mógłbyś wziąć pod uwagę.

– Co na przykład?

– Na przykład mógłbyś skorzystać z jakiejś pomocy w opanowaniu lepszego poziomu

czytania. Może jest gdzieś jakiś indywidualny program nauczania.

– Już się dowiadywałem, tato. Trzeba by poświęcić na to dwa wieczory i całą sobotę.

Strasznie dużo czasu!

Odgadując emocje, ojciec wraca do empatii.

– Za duża cena.

– Poza tym, obiecałem szóstoklasistom, że będę ich trenerem.

– Nie chcesz ich zawieść.

– Coś ci powiem, tato. Gdybym wiedział, że mi ten kurs pomoże, chodziłbym tam co

wieczór. Zawsze mogę znaleźć kogoś innego, aby trenował te dzieciaki.

– Chcesz pomocy, tylko masz wątpliwości, czy to naprawdę pomoże.

– A myślisz, że pomoże?

Syn jest znowu bardziej otwarty i myśli logicznie. Znowu odwołuje się do autobiografii

ojca. Ojciec zaś ma kolejną okazję, aby wpływać i przekształcać.

Czasami przetworzenie nie wymaga porady z zewnątrz. Często, gdy ludziom stworzy się

szansę prawdziwego otwarcia, sami rozwikłują swoje problemy, ponieważ ten proces

powoduje, że rozwiązania i odpowiedzi stają się dla nich jasne.

Kiedy indziej rzeczywiście potrzebują dodatkowej perspektywy i pomocy. Zawsze

kluczem jest szczere dążenie do dobra jednostki, empatyczne jej słuchanie i pozwolenie, by

zrozumiała problem i znalazła rozwiązanie samodzielnie, we właściwym sobie tempie i

czasie. Niczym obieranie cebuli – warstwa po warstwie – aż do miękkiego środka.

Zdziwisz się, jak szybko otworzą się przed tobą cierpiący ludzie, jeśli tylko słuchać ich

będziesz z czystym pragnieniem zrozumienia. Oni chcą się otworzyć. Dzieci rozpaczliwie

pragną otwarcia i wolałyby z pewnością zrobić to przed rodzicami niż przed rówieśnikami.

Zrobią to zresztą, jeśli rodzice będą ich kochać bezwarunkową miłością, nie będą z nich

szydzić i nie będą oceniać, dzięki czemu zdobędą ich zaufanie.

Jeśli będziesz prawdziwie, bez hipokryzji i przebiegłości, dążyć do zrozumienia,

dojdziesz do tego, że pewnego dnia w oszołomieniu stwierdzisz, że z ludzkich dusz

samoistnie płynie do ciebie wiedza o nich i szczere zrozumienie ich problemów. Żeby

doznać empatii, nawet nie trzeba mówić. Więcej, czasami właśnie słowa powodują, że

narzuca się drugiej osobie swój punkt widzenia. To dlatego same techniki niczego nie dają.

Przetwarza je dopiero rodzaj zrozumienia. Sama technika jedynie przeszkadza.

Omówiłem umiejętność empatycznego słuchania dokładniej, ponieważ jest ona

nieodzownym elementem każdego nawyku. Jednak, co ciągle powtarzam, umiejętność ta

nie przyniesie żadnych efektów, jeśli nie będzie wyrastać ze szczerego p r a g n i e n i a

z r o z u m i e n i a . Wszelkie próby manipulowania ludźmi powodują zrażanie ich do

siebie. W bliskich związkach zawsze lepiej mówić ludziom, co robimy oraz jakie mamy w

stosunku do nich zamiary.

Choćby tak: „Przeczytałem książkę o prawidłowym słuchaniu i empatii i zacząłem

myśleć o nas, o naszym związku i naszych stosunkach. Doszedłem do wniosku, że nie

słuchałem cię tak, jak powinienem. Chciałbym, ale to nie jest takie proste. Może się okazać,

że czasami coś popsuję, będę się jednak starał to odrobić. Zależy mi na tobie naprawdę i

szczerze chcę cię zrozumieć. Mam nadzieję, że mi w tym pomożesz". Zapewnienie o

motywach swojego działania jest olbrzymim depozytem.

Jeśli jednak nie jesteś szczery, nawet nie próbuj. Początkowo możesz sprawić, że druga

osoba się otworzy i obnaży swoje słabe punkty, jednak wcześniej czy później obróci się to

przeciwko tobie, gdyż odkryje ona, że nie zależało ci na niej szczerze, że naprawdę nie

chciałeś jej słuchać i... otwarta, odsłonięta i zraniona odejdzie. Technika – „wierzchołek

góry lodowej" – musi mieć swoją podstawę niżej, w charakterze.

Niektórzy ludzie twierdzą, że słuchanie empatyczne pochłania zbyt dużo czasu. To

prawda, że na początku wymaga to trochę czasu, ale zaoszczędza go bardzo dużo później.

Jeśli jesteś lekarzem, najsensowniejsze, co możesz zrobić, aby przepisać właściwe leczenie,

to postawić dokładną diagnozę. Nie możesz po prostu powiedzieć: „Za bardzo się spieszę,

nie mam czasu, aby cię zbadać. Weź to lekarstwo".

Pamiętam, siedziałem kiedyś w pokoju na północnym wybrzeżu Oahu, na Hawajach, i

coś pisałem. Wiał lekki wiatr od morza, otworzyłem więc oba okna – jedno tuż przede mną,

a drugie z boku – aby przewietrzyć pokój. Na biurku leżał stos kartek – kolejne rozdziały

mojej pracy.

Nagle wiatr zaczął unosić i rozwiewać kartki. Pamiętam swój przestrach i uczucie straty,

kiedy biegając po pokoju, daremnie próbowałem przywrócić kartkom właściwy porządek.

Wreszcie doszedłem do wniosku, że znacznie lepiej będzie poświęcić dziesięć sekund i

zamknąć jedno okno.

Słuchanie empatyczne zabiera czas, ale nawet w przybliżeniu nie tyle, ile zajmuje

naprawianie nieporozumień, odwracanie spraw i odwoływanie słów, życie z nie

ujawnionymi lub nie rozwiązanymi problemami czy radzenie sobie z konsekwencjami tego,

że w jakimś momencie nie daliśmy ludziom psychologicznego powietrza.

Wnikliwy słuchacz empatyczny szybko odczytuje głębię duszy. Okazując akceptacje i

wiele zrozumienia, wzbudza w ludziach takie zaufanie, że w poczuciu bezpieczeństwa

odsłaniają warstwa po warstwie, aż do miejsca, gdzie leży prawdziwy problem.

Ludzie chcą, aby ich rozumiano. Bez względu na to, ile czasu trzeba zainwestować,

zwróci się on z nawiązka,, jeśli efektem będzie wypracowanie właściwego zrozumienia

problemu i zbudowanie wysokiego konta emocjonalnego, które powstaje, kiedy czują się

rozumiani.

ROZUMIENIE A POSTRZEGANIE

Kiedy nauczysz się głęboko słuchać innych ludzi, zobaczysz, jak zasadniczo zmieni się

sposób, w jaki ich postrzegasz. Docenisz także zmianę, jaką to spowoduje we współzależnej

sytuacji, pośród pracujących ze sobą ludzi.

Ty widzisz młodą kobietę; ja widzę staruszkę. I obaj możemy mieć rację. Ty możesz

patrzeć na świat przez okulary skupione mu współmałżonku, a ja przez skoncentrowane na

pieniądzach soczewki ekonomicznej troski.

Ty możesz posiadać mentalność dostatku; ja będę przykładem mentalności niedoboru.

Ty możesz podchodzić do problemów z obrazowym, intuicyjnym całościowym

paradygmatem prawej półkuli; ja mogę mieć bardzo rozwiniętą lewą półkulę, reprezentować

skutkowo-przyczynowe, systematyczne i ściśle zwerbalizowane podejście.

Nasze postrzeganie może być całkowicie odmienne. A przecież żyjąc z naszymi

paradygmatami przez lata, myślimy, że są to „fakty", i powątpiewamy w zalety umysłu

ludzi, którzy tych faktów nie widzą.

Pomimo tych różnic próbujemy razem pracować – w małżeństwie i w przedsiębiorstwie,

w rodzinie i na niwie społecznej – razem organizować środki i osiągać rezultaty. Jak to

robimy? Jak poszerzamy granice naszych indywidualnych możliwości postrzegania, by móc

się prawdziwie komunikować i współpracować aż do osiągnięcia rozwiązania typu

„wygrana-wygrana"?

Odpowiedzią jest nawyk piąty, pierwszy stopień w procesie osiągania sytuacji

„wygrana-wygrana”. Nawet wtedy (zwłaszcza wtedy), gdy druga osoba nie wychodzi ze

swojego paradygmatu, ty staraj się najpierw zrozumieć.

Zasada ta sprawdziła się znakomicie członkowi kierownictwa pewnego przedsiębiorstwa.

Oto jego relacja:

Pracowałem wtedy w małym przedsiębiorstwie, które próbowało uzyskać kontrakt od

wielkiego banku o zasięgu ogólnokrajowym. Przedstawiciele tej instytucji, w osobach

prawników z San Francisco, negocjatora z Ohio i prezesów dwóch wielkich banków,

stworzyli ośmioosobowy zespół, z którym mieliśmy pertraktować. Firma, dla której

pracowałem, postanowiła zawiązać kontrakt typu „wygrana-wygrana lub nie robimy

interesów". Bardzo chcieliśmy zwiększyć poziom usług i koszty, ale niemal przygniatały

nas żądania tej olbrzymiej instytucji finansowej.

Prezes naszego przedsiębiorstwa usiadł za stołem i powiedział:

– Chcielibyśmy, abyście spisali kontrakt w taki sposób, jak sobie tego życzycie, byśmy

byli pewni, że rozumiemy dokładnie wasze potrzeby i wymagania. Ustosunkujemy się do

waszych potrzeb i trosk. Wtedy porozmawiamy o cenie.

Członkowie zespołu negocjacyjnego byli zdumieni. Nie spodziewali się, iż będą mieli

możliwość sporządzenia kontraktu. Trzy dni zajęło im przygotowanie propozycji.

Gdy ją zaprezentowali, prezes powiedział:

– Upewnijmy się teraz, że rozumiemy, o co wam chodzi – i przeczytał cały kontrakt,

przekazując własnymi słowami jego treść i odzwierciedlając uczucia, aż przedstawiciele

drugiej strony byli całkowicie pewni, że są właściwie rozumiani.

– Tak jest, o to chodzi. Nie, niezupełnie to mieliśmy na myśli... tak, teraz jest w

porządku.

Kiedy całkowicie zrozumiał punkt widzenia swoich potencjalnych klientów, wyjaśnił

swoje potrzeby i wątpliwości... i wtedy oni słuchali. Byli gotowi do słuchania. Nie walczyli

przecież o powietrze. Postawa prezesa przekształciła służbową, niemal wrogą atmosferę z

niskim poziomem zaufania w sprzyjającą synergii atmosferę współpracy.

W podsumowaniu dyskusji przedstawiciele zespołu negocjacyjnego stwierdzili po prostu:

– Chcemy z wami pracować. Zawrzemy ten kontrakt. Podajcie nam cenę i podpisujemy.

POTEM STARAJ SIĘ BYĆ ZROZUMIANY

Staraj się najpierw zrozumieć... p o t e m b y ć z r o z u m i a n y .

Wiedza, jak być zrozumianym, jest drugą połową piątego nawyku, równie ważną dla

osiągnięcia rozwiązania „wygrana-wygrana”.

Wcześniej definiowaliśmy dojrzałość jako równowagę pomiędzy odwagą i rozwagą.

Dążenie do zrozumienia innych wymaga rozwagi, szukanie zrozumienia u innych – odwagi.

Zasada „wygrana-wygrana” wymaga obu tych cech w równie wysokim stopniu. Zaitem w

sytuacji współzależności bardzo ważne jest także, aby być zrozumianym.

Starożytni Grecy posiadali wspaniałą filozofie, na którą składały się trzy następujące po

sobie słowa: ethos, pathos i logos. Moim zdaniem, te trzy słowa ujmują istotę dążenia

najpierw do zrozumienia, następnie do przeprowadzenia skutecznej prezentacji swojego

punktu widzenia.

E t h o s to twoja osobista wiarygodność, wiara, jaką inni pokładają w twojej

kompetencji i spójności wewnętrznej. To zaufanie, którym emanujesz, twoje Bankowe

Konto Emocji. P a t h o s jest aspektem empatycznym – to uczucie. Oznacza twoje

zestrojenie z ufnością tkwiącą w komunikacji drugiej osoby. L o g o s jest logiką,

rozumową częścią prezentacji.

Zwróć uwagę na kolejność: ethos, pathos, logos najpierw twój charakter, potem twoje

stosunki z odbiorcą i dopiero logika prezentacji. Oddaje to inne znaczące przesunięcie

paradygmatu. Większość ludzi dokonując prezentacji, zmierza prosto do logos, do

pomysłów opartych na logice lewej półkuli. Nie wziąwszy pod uwagę znaczenia ethos i

pathos, próbują przekonać innych o wartości tej logiki.

Miałem znajomego, który uważał, że jego szef tkwi w absolutnie nieskutecznym stylu

kierowania, i świadomość ta bardzo mu ciążyła.

– Dlaczego nie próbuje czegoś z tym zrobić? Mówiłem mu o tym, zatem zdaje sobie z

tego sprawę, a mimo to nic nie robi.

– Dlaczego więc nie przedstawisz mu skutecznie swojego punktu widzenia?

– Zrobiłem to – odparł.

– Co znaczy według ciebie „skutecznie"? Gdyby sprzedawca nie potrafił sprzedawać,

kogo wysłałbyś do szkoły? Klienta? Skutecznym nazywamy coś, co działa, coś, co spełnia

swoje zadanie; jest to równowaga P/ZP. Czy spowodowałeś zmiany, jakich pragnąłeś? Czy

zadbałeś wcześniej o więź pomiędzy wami? Jakie były efekty twoich słów?

– Mówiłem, nic nie zrobił. Nie posłuchał.

– Zaprezentuj więc swój punkt widzenia w sposób skuteczny. Wczuj się w myśli swojego

szefa. A potem przedstaw alternatywne działania, życzliwie, jasno i w sposób oczywisty.

Będzie to wymagało trochę czasu i pracy.

– Z jakiej racji miałbym aż tak nad tym pracować? – spytał.

– Innymi słowy, chcesz, aby twój szef zmienił cały system kierowania, ale nie masz

ochoty zmieniać swojego sposobu prezentacji?

– Coś w tym rodzaju.

– Cóż, śmiej się zatem z tego i naucz się z tym żyć.

– Nie mogę, musiałbym iść na kompromis z uczciwością.

– Zatem weź się do pracy nad skuteczną prezentacją. Znajduje się to w twoim kręgu

wpływu.

Nie zrobił tego w końcu. Koszty wydawały mu się zbyt wielkie.

Inny znajomy, pracownik naukowy, gotów był zapłacić związaną z tym cenę. Pewnego

dnia powiedział:

– Stephen, nie mogę dostać funduszy potrzebnych na moje badania, ponieważ nie leżą

one w kręgu głównych zainteresowań instytutu.

Po dłuższej dyskusji zaproponowałem mu, aby zrobił skuteczną prezentację,

wykorzystując ethos, pathos i logos.

– Wiem, że jesteś uczciwy, a twoje badania przyniosą duże korzyści. Oddaj zatem

przysługę tym, co decydują, i uświadom im to. Okaż im prawdziwe zrozumienie, a potem

dokładnie wykaż logikę swojej prośby.

– Cóż, spróbuję – powiedział.

– Chciałbyś to przećwiczyć ze mną? – spytałem.

Chciał, zatem zrobiliśmy próbę generalną.

Kiedy poszedł zaprezentować swoją prośbę, zaczął od słów:

– Pozwólcie mi najpierw sprawdzić, czy właściwie rozumiem wasze cele i to, czego

oczekujecie od mojej prezentacji i rekomendacji moich badań.

Następnie, nie spiesząc się, stopniowo przeprowadził swoje zamierzenie. W środku

prezentacji, będącej dowodem prawdziwego zrozumienia i szacunku dla punktu widzenia

reprezentowanego przez drugą stronę, przewodniczący komisji odwrócił się do kolegi,

skinął głową, spojrzał na mojego znajomego i powiedział:

– Dostaniesz te pieniądze.

Prezentując swoje pomysły jasno, dokładnie, obrazowo i – co najważniejsze – w

kontekście zrozumienia paradygmatów i interesów tych, do których je kierujesz, ogromnie

zwiększasz wiarygodność swojego przekazu.

Nic możesz być pochłonięty własnymi sprawami, a zjednywać słuchaczy tylko wspaniałą

retoryką. Musisz zrozumieć ich naprawdę. To, co zaprezentujesz może się nawet różnić od

twoich pierwotnych przemyśleń, bo starając się zrozumieć drugą stronę, nauczyłeś się

czegoś i ty.

Nawyk piąty umożliwia większą celność i spójność prezentacji. Ludzie natychmiast się

na tym poznają. Odczują, że wierzysz w to, co mówisz, i bierzesz pod uwagę wszystkie

znane ci fakty i to, jak są postrzegane – a to przyniesie wszystkim pożytek.

WE DWOJE

Siła nawyku piątego leży w tym, iż znajduje się on w samym centrum twojego kręgu

wpływu. Wiele czynników składających się na współzależną sytuację, tak jak problemy,

różnice zdań, okoliczności czy zachowanie innych, należy do kręgu zainteresowań. Gdybyś

chciał skoncentrować swoją energię na nich, rezultaty byłyby znikome.

Zawsze natomiast możesz starać się zrozumieć. Jest to coś, nad czym posiadasz kontrolę.

Robiąc to, koncentrując się na własnym kręgu wpływu, dojdziesz do prawdziwego i

głębokiego zrozumienia innych. Uzyskasz przez to właściwe informacje, szybko dotrzesz

do sedna sprawy i zbudujesz Bankowe Konto Emocji. Dasz ludziom trochę niezbędnego

powietrza psychologicznego, co umożliwi wam wspólne skoncentrowanie się nad

skutecznym wypracowaniem najlepszego rozwiązania.

Jest to nastawienie „od wewnątrz". Zobaczysz jednak, jak praca ta wpływać będzie na

twój zewnętrzny krąg zainteresowań. Przez to, że słuchasz, stajesz się podatniejszy na

wpływy, a podatność na wpływ jest kluczem do oddziaływania na innych. Twój krąg

wpływu zacznie się powiększać. Zwiększy się także twoja zdolność wpływania na przebieg

wielu spraw z kręgu zainteresowań.

I zauważ, co stanie się z tobą samym. Im głębiej i prawdziwiej będziesz rozumiał innych

ludzi, tym bardziej będziesz ich doceniał, tym więcej szacunku będziesz dla nich żywił.

Dotknąć duszy drugiej ludzkiej istoty, to jakby stąpać po uświęconej ziemi.

Nawyk piąty możesz zacząć wcielać w życie natychmiast, praktykować już od dziś.

Następnym razem, gdy zechcesz z kimś szczerze porozmawiać, odłóż własną autobiografię i

staraj się naprawdę zrozumieć tę osobę. Nawet gdy ludzie nie będą chcieli opowiadać ci o

swoich sprawach, możesz być empatyczny. Czując ich serca, wyczujesz ból i okażesz to

słowami: „Wyglądasz na przygnębionego". Mogą nic nie odpowiedzieć. Nieważne. Ważne,

że ty okazałeś szacunek i zrozumienie dla ich problemów.

Nie ponaglaj i nie naciskaj. Bądź cierpliwy i pełen uszanowania dla uczuć innych ludzi.

Dopóki nie powstanie między wami empatia, nie muszą opowiadać ci o swoich problemach.

Ty jednak przez cały czas możesz zachowywać się wobec nich empatycznie. Możesz być

wnikliwy, wrażliwy i świadomy ich problemów, zapominając, gdy trzeba, o swojej

autobiografii.

Jeśli jesteś proaktywny, możesz stworzyć możliwość działań zapobiegawczych. Aby

starać się najpierw zrozumieć, nie musisz czekać na szkolne problemy syna czy córki lub na

następne negocjacje w przedsiębiorstwie.

Już teraz spędzaj czas ze swoim dzieckiem, tylko wy, we dwoje. Słuchaj go ze

zrozumieniem. Spójrz jego oczyma na wasz dom, na szkolne życie i na problemy, z którymi

się spotyka. Buduj Bankowe Konto Emocji. Daj mu powietrza.

Regularnie wychodź gdzieś ze swoim współmałżonkiem. Idźcie na dobry obiad lub

zróbcie coś, co oboje lubicie. Słuchajcie siebie nawzajem, starajcie się zrozumieć.

Spróbujcie popatrzeć na życie oczami partnera.

Codzienne życie z Sandrą jest czymś, czego za nic bym nie oddał. Nie tylko dążymy do

pełnego zrozumienia siebie nawzajem, ale też często spędzamy czas na ćwiczeniu

umiejętności empatycznego słuchania, co pomaga nam porozumieć się z dziećmi.

Omawiamy wtedy różnice w postrzeganiu sytuacji i odgrywamy role, w których

przejawiamy bardziej skuteczne podejście do trudnych problemów rodzinnych. Ja, na

przykład, odgrywam syna lub córkę, którzy domagają się specjalnych praw, choć nie

wywiązują się ze swoich podstawowych obowiązków wobec rodziny, a Sandrą gra siebie.

Robimy to kilka razy, zamieniając się rolami, starając się uzmysłowić sobie sytuację

najbardziej prawdziwie, tak byśmy potem potrafili konsekwentnie modelować nasze dzieci i

uczyć właściwych zasad. Ćwiczenia, które przydają nam się najbardziej, to „przerabianie"

jakiejś minionej trudności czy pełnej napięcia sytuacji, kiedy któreś z nas eksplodowało.

Czas, jaki inwestujesz w prawdziwe i głębokie poznanie tych, których kochasz, płaci

olbrzymie dywidendy w postaci otwartej komunikacji. Wiele problemów, wyniszczających

rodziny i małżeństwa, zwyczajnie nie będzie miało czasu rozjątrzyć się i narosnąć. Ludzie

komunikują się wówczas na tyle szczerze i otwarcie, że wszystkie problemy likwidowane są

w zalążku. A jeśli wyniknie jakiś problem, to olbrzymie rezerwy na Bankowym Koncie

Emocji z łatwością pozwolą go pokonać.

Zwyczaj spotkań tylko we dwoje – z podwładnymi – możesz wprowadzić także w firmie.

Słuchaj ich i poznaj ich punkt widzenia. Ustaw ludzi i system informacyjny w twoim

przedsiębiorstwie tak, aby klienci, dostawcy i pracownicy z każdego poziomu mieli dostęp

do rzetelnych informacji zwrotnych na temat pracy zakładu i własnej. Czynnik ludzki w

twojej firmie uczyń tak samo ważnym jak finansowy czy techniczny. W każdej chwili

będziesz miał dostęp do ludzi na każdym poziomie przedsiębiorstwa, przez co oszczędzisz

olbrzymią ilość energii i czasu. Słuchając – uczysz się, a jednocześnie dajesz ludziom,

którzy z tobą pracują, psychologiczne powietrze. Zaszczepiasz też lojalność, która sięgnie

znacznie dalej niż wymóg pracy od ósmej do piątej.

Staraj się najpierw zrozumieć. Zanim zaczną się problemy, nim zaczniesz oceniać i

radzić, zanim spróbujesz przedstawić własne pomysły – staraj się najpierw zrozumieć. Jest

to nawyk bardzo istotny dla skutecznej współzależności.

Kiedy zrozumiemy się prawdziwie i głęboko – otworzymy drzwi dla twórczych

rozwiązań i „trzeciej możliwości". Różnice pomiędzy nami przestaną być głazami

zagradzającymi drogę do komunikacji i postępu, a staną się stopniami prowadzącymi do

synergii.

PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:

1. Zastanów się nad jakimś swoim związkiem, w którym twoje Bankowe Konto Emocji

wydaje ci się niewielkie. Spróbuj popatrzeć na sytuację z punktu widzenia tej drugiej

osoby i napisz to. Przy najbliższej sprzyjającej okazji słuchaj jej z intencją

zrozumienia, porównując to, co słyszysz, z tym, co napisałeś. Jak dalece słuszne

okazały się twoje przypuszczenia? Czy rzeczywiście znalazłeś perspektywę, z której

patrzy owa osoba?

2. Podziel się ideą empatii z kimś, kto jest ci bliski. Powiedz, że chcesz pracować nad

prawdziwym słuchaniem innych, i poproś, aby w ciągu tygodnia dostarczał ci

zwrotnych informacji na ten temat, by mówił, jak postrzega twoją pracę i jak czuje

się w roli prawdziwie słuchanej osoby.

3. Następnym razem, gdy znajdziesz się w grupie rozmawiających ludzi, zatkaj na

chwilę uszy i tylko patrz. Czy zauważyłeś jakieś emocje, których nie wyrażano

słowami? Od dziś począwszy, złapiesz się na niepotrzebnym stosowaniu jednej z

autobiograficznych odpowiedzi – sondowania, oceniania, radzenia lub

interpretowania – spróbuj zamienić tę sytuację w depozyt, dając do zrozumienia, że

wiesz o popełnionym błędzie, i przeproś choćby tak: „Przepraszam, zdałem sobie

właśnie sprawę z tego, że nie starałem się tak naprawdę tego zrozumieć. Czy

możemy zacząć od początku?"

4. Oprzyj swoją następną prezentację na empatii. Określ punkt widzenia drugiej osoby

co najmniej tak samo dobrze jak ona dopiero potem staraj się, aby z własnej

perspektywy właściwie zrozumiała twoje idee.

NAWYK SZÓSTY

SYNERGIA

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

ZASADY TWÓRCZEJ WSPÓŁPRACY

Na przewodnika biorę nadzieję świętego: jedność – w sprawach przełomowych, różnorodność — w sprawach ważnych, i we wszystkim – wielkoduszność.

Z PRZEMÓWIENIA GEORGE'A BUSHA INAUGURUJĄCEGO JEGO PREZYDENTURĘ

Kiedy Winstona Churchilla powołano na szefa wojennych sił zbrojnych Wielkiej

Brytanii, stwierdził on, że całe życie przygotowywało go do tej godziny. W podobny sposób

ćwiczenie wszystkich pozostałych nawyków przygotowuje nas do przyswojenia sobie

nawyku synergii.

Właściwie rozumiana synergia jest najwyższą formą życiowej aktywności – testem i

prawdziwą manifestacją wszystkich nawyków jednocześnie.

Najwyższe formy synergii polegają na zachowywaniu postawy „wygrana-wygrana" i

umiejętności komunikacji empatycznej w najtrudniejszych momentach życia. Efekt tego jest

niemal cudowny. Tworzymy nową jakość – coś, czego przedtem nie było.

Synergia jest istotą kierowania, a jego centrum stanowią zasady. Jest esencją

skoncentrowanego na zasadach rodzicielstwa. Katalizuje, uwalnia i jednoczy największe

ludzkie siły. Nawyki, które dotąd poznaliśmy, przygotowują nas do tworzenia cudu synergii.

Co to jest synergia? Najprościej znaczy to, że całość jest czymś więcej niż sumą

poszczególnych części. Znaczy to, że związek pomiędzy poszczególnymi częściami całości

sam w sobie jest częścią całości, i to tą najbardziej katalizującą, wzmacniającą i jednoczącą,

częścią najbardziej pobudzającą.

Proces tworzenia jest też przerażający, gdyż dokładnie nie wiadomo, co się stanie i do

czego on doprowadzi. Nie wiadomo, jakie nowe wyzwania i niebezpieczeństwa przyniesie.

Trzeba mieć silne poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa, aby zaczynać w duchu

przygody, odkrywania i tworzenia. Musisz bez wątpienia opuścić bezpieczną strefę bazy

biwakowej i stawić czoło całkowicie nowej i nieznanej dzikiej naturze. Stajesz się

tropicielem, pionierem. Odkrywasz nowe możliwości, nowe terytoria i nowe kontynenty, by

inni mogli za tobą podążyć.

Synergia obecna jest w całej naturze. Jeśli zasadzisz blisko siebie dwie rośliny, korzenie

wspólnie podwyższą jakość ziemi i obie rośliny rosnąć będą lepiej, niż gdyby rosły

oddzielnie. Jeśli złożysz. dwa kawałki drewna, ciężar, jaki podtrzymają, będzie większy niż

suma ciężarów podtrzymywanych przez każdy z nich oddzielnie. Całość jest większa niż

suma jej części. Jeden plus jeden równa się trzy i więcej.

Wyzwaniem jest zastosowanie w społecznych interakcjach zasad twórczego

współdziałania obserwowanych w naturze. Życie rodzinne dostarcza wielu możliwości do

obserwowania i stosowania synergii.

Sposób, w jaki kobieta i mężczyzna powołują na świat dziecko, jest synergiczny. Istotą

synergii jest docenienie różnic – szanowanie ich, budowanie na ich sile i kompensowanie

słabości.

W sposób oczywisty doceniamy fizyczne różnice między kobietą i mężczyzną, mężem i

żoną. A różnice społeczne, umysłowe czy emocjonalne? Czyż one również nie mogą być

źródłem tworzenia nowych, ekscytujących form życia? Czyż nie mogą tworzyć środowiska,

które zapewni prawdziwe spełnienie każdemu człowiekowi, które podwyższać będzie

każdemu jego samoocenę i wzmacniać poczucie własnej wartości, które stworzy każdemu

możliwość dojrzewania do niezależności i wchodzenia stopniowo we współzależność? Czy

synergia nie może stworzyć nowego scenariusza dla przyszłych pokoleń – bardziej

sprzęgniętego ze służeniem innym i wkładem we wspólne życie, a mniej zapobiegawczego,

mniej opartego na sprzecznych interesach, mniej egoistycznego; bardziej otwartego,

zawierającego większe zaufanie, nastawionego bardziej na dawanie niż na obronę tego, co

jest; takiego scenariusza, który zawierałby więcej miłości i troski, a mniej zaborczości i

osądzania.

KOMUNIKACJA SYNERGICZNA

Komunikując się w sposób synergiczny, otwierasz po prostu umysł, serce i ekspresję na

nowe możliwości, nowe opcje. Może to wyglądać, jakbyś odsuwał na bok nawyk drugi

(zaczynać z wizą końca), ale naprawdę robisz coś przeciwnego – realizujesz go. Wprawdzie

angażując nie w synergiczną komunikację, nie jesteś pewien, jak ona przebiegnie i co z niej

wyniknie, ale jesteś pobudzony, masz poczucie bezpieczeństwa, przygody i wiarę, że będzie

to coś znacznie lepszego, niż było. I to jest twoja wizja końca.

Zaczynasz z wiarą, że zaangażowane strony lepiej wnikną w daną sprawę, a pobudzenie

wzajemnego uczenia się i wnikliwości będzie popychać w kierunku lepszego wglądu, nauki

i rozwoju.

Wielu ludzi nie doświadczyło – ani w życiu rodzinnym, ani w innych związkach – nawet

umiarkowanej synergii. Wytrenowano ich i obdarzono scenariuszami do komunikacji

nastawionej na obronę i chronienie siebie, wpojono wiarę, że nie można mieć zaufania ani

do życia, ani do innych ludzi. W rezultacie nigdy nie otworzyli się naprawdę na nawyk

szósty i jego zasady.

Jest to jedna z największych tragedii i strat życiowych – oznacza odcięcie od ogromnego

potencjału, który pozostaje zupełnie nie rozwinięty i nie wykorzystany. Ludzie nieefektywni

przeżywają dzień po dniu, zupełnie nie wykorzystując swojego potencjału. A synergii

doświadczają jedynie w małych, peryferyjnych fragmentach życia. Mogą pamiętać

niezwykłe wyczyny, może sportowe, kiedy to przez pewien czas doświadczali prawdziwego

ducha pracy zespołowej. Albo może znaleźli się wraz z innymi w niebezpieczeństwie, kiedy

ludzie ściśle współpracowali, podporządkowując własne ego i dumę wysiłkom dla

ratowania czyjegoś życia lub znalezienia wyjścia z krytycznej sytuacji.

Wielu może uważać, że to zdarzenia niezwykłe, niemal sprzeczne z charakterem życia,

nawet cudowne. Ale tak nie jest. Takie rzeczy mogą się zdarzać regularnie, ciągle, niemal na

co dzień. Wymagają jednak olbrzymiego poczucia osobistego bezpieczeństwa, otwartości i

ducha przygody.

W większości wypadków twórcze przedsięwzięcia są poniekąd nieprzewidywalne.

Często wydają się dwuznaczne, przypadkowe, dokonywane na zasadzie prób i błędów. I

dopóki ludzie nie mają wystarczająco wysokiego poziomu tolerancji dla niewiadomej, a

życie zgodne z zasadami naturalnymi i wewnętrznymi wartościami nie daje im poczucia

bezpieczeństwa, dopóty angażowanie się w wysoce twórcze przedsięwzięcia będzie dla nich

nieprzyjemne i odbierające odwagę. Mają zbyt dużą potrzebę określonej struktury, pewności

i przewidywalności.

SYNERGIA W KLASIE

Jako nauczyciel doszedłem do wniosku, że wiele znakomitych klas huśta się na granicy

chaosu. Synergia jest sprawdzianem, w jakim stopniu uczniowie i nauczyciele są otwarci na

przyjęcie zasady, że całość jest większa niż suma jej części.

Są momenty, w których ani uczeń, ani nauczyciel nie wiedzą na pewno, co się stanie. Na

początku bezpieczne środowisko pozwala ludziom na prawdziwe otwarcie się, słuchanie

innych i uczenie się od siebie nawzajem. Potem przychodzi burza mózgów, kiedy duch

oceny podporządkowany jest duchowi twórczości, wyobraźni i intelektualnej współpracy. I

wtedy zdarza się absolutnie niezwykłe zjawisko. Pod wpływem tego zafascynowania

nowym zaufaniem, nowymi pomysłami i nowymi kierunkami, które choć trudne do

zdefiniowania, są niemal namacalne dla uczniów, przemienia się cała klasa.

Synergia sprawia, że grupa jakby podpisuje zbiorową zgodę na podporządkowanie sobie

starych scenariuszy i napisanie nowego.

Nigdy nie zapomnę grupy uniwersyteckiej, którą uczyłem filozofii i stylów kierowania.

W jakieś trzy tygodnie po rozpoczęciu semestru jeden ze studentów w trakcie swojej

wypowiedzi podzielił się niezwykle silnym osobistym doświadczeniem, które dało innym

zarówno wgląd we własne doznania, jak i wyzwoliło emocje. Duch pokory i szacunku

ogarnął moją grupę – szacunku dla tego studenta i uznania dla jego odwagi.

Ten duch stał się pożywką dla twórczych i synergicznych przedsięwzięć. Ulegli mu inni,

zaczęli dzielić się swoimi doświadczeniami i doznaniami, a nawet własnymi

wątpliwościami. Duch zaufania i bezpieczeństwa skłonił wiele osób do niezwykłej

otwartości. Zamiast prezentować to, co przygotowali, karmili się wzajemnymi doznaniami i

pomysłami i zaczęli kreować zupełnie inny scenariusz niż ten, który być może planowali.

Sam byłem głęboko zaangażowany w ten proces. Prawdę powiedziawszy, byłem jak

zahipnotyzowany magią i twórczością tego, co się działo. Zacząłem stopniowo odchodzić

od mojego zobowiązania co do układu zajęć i wyczuwać całkowicie nowe możliwości. Nie

było to tylko przelotne wrażenie; było w tym poczucie dojrzałości i trwałości i treść

znacznie przewyższająca stary układ i plan.

Zrezygnowaliśmy ze starych konspektów, kupnych podręczników, planów prezentacji i

ustaliliśmy nowe cele, projekty i zadania. Zawładnęło nami takie podniecenie wokół tego,

co się działo w ciągu następnych trzech tygodni, że wszyscy czuliśmy przemożną chęć

dzielenia się tym z innymi.

Postanowiliśmy napisać książkę zawierającą to, czegośmy się nauczyli, i nowy wgląd w

zasady kierowania (principles of leadership) – przedmiot naszych studiów. Zmieniono

zadania, podjęto nowe projekty, utworzyły się nowe zespoły. Studenci pracowali znacznie

więcej, niżby pracowali kiedykolwiek w starym układzie. I z zupełnie innych przyczyn.

Z tego doświadczenia wyrosła niepowtarzalna, spójna i synergiczna kultura, która nie

zakończyła się wraz z końcem semestru. Członkowie tej grupy spotykali się przez całe lata.

Nawet dzisiaj, wiele lat później, gdy się widzimy, rozmawiamy o tym i próbujemy opisać,

co się wtedy wydarzyło i dlaczego.

Jedną z bardziej interesujących rzeczy było dla mnie to, jak szybko powstało

wystarczające do stworzenia takiej synergii zaufanie. Myślę, że w dużej mierze jest to

zasługą względnej dojrzałości tamtych studentów. Kończyli wtedy studia i zależało im na

czymś więcej niż na jeszcze jednym wartościowym przeżyciu szkolnym. Byli spragnieni

czegoś nowego i ekscytującego, czegoś, co mogli tworzyć i co miało autentyczne znaczenie.

To była dla nich „idea, dla której nadszedł czas wcielenia".

Poza tym atmosfera była właściwa. Czułem, że doświadczenie synergii ma większą moc

niż mówienie o niej, a tworzenie czegoś nowego większe znaczenie niż zwykłe czytanie

starych rzeczy.

Doświadczyłem również – myślę, że jak większość ludzi – momentów, które były niemal

synergiczne, momentów zawieszonych nad krawędzią chaosu i z jakiegoś powodu

schodzących do niego. Niestety ludzie, których takie doświadczenie wypala, bardzo często

wchodzą w kolejne doświadczenia ze wspomnieniem tamtego niepowodzenia. Bronią się

przed nimi i odcinają przez to od synergii. To tak jak z powodu nadużyć kilku osób w

instytucji ustala się nowe prawa i zasady, które ograniczają wolność i twórczość wielu, albo

jak wspólnicy w biznesie – przewidując najgorsze, obwarowują się literą prawa, która zabija

całego ducha twórczości, przedsiębiorczości i synergii.

Patrząc z perspektywy na moje przeszłe doświadczenia w doradztwie i dokształcaniu

kierownictw, mogę powiedzieć, że najświetniejsze były niemal zawsze te synergiczne.

Zwykle na początku następował decydujący moment – może potrzebna była wyjątkowa

szczerość w konfrontowaniu pewnych prawd dotyczących jednostki, organizacji lub

rodziny. które należało powiedzieć, ale wymagało to owej rozważnej odwagi i prawdziwej

miłości. Wtedy inni stawali się również bardziej autentyczni, otwarci i szczerzy i zaczynał

się proces synergicznej komunikacji, zwykle jego kreatywność wzrastała i kończyło się

wnioskami i planami, których początkowo nikł nie przewidywał.

Jak powiedział Carl Rogers: „To, co jest najbardziej osobiste, jest najbardziej

powszechne". Im bardziej stajesz się autentyczny, im bardziej otwarcie wyrażasz siebie –

szczególnie w odniesieniu do osobistych doświadczeń, a nawet własnych wątpliwości – tym

bardziej inni mogą odnieść się do twoich wypowiedzi i tym bezpieczniejsze wydaje im się

wyrażenie siebie. To kolejne wyrażanie siebie staje się pożywką dla ducha innych osób i

wytwarza szczerą empatię, tworzącą nowy wgląd w sprawę, powoduje uczenie się, poczucie

podniecenia i przygody, które podtrzymują ten proces.

Ludzie zaczynają wtedy wchodzić we wzajemne interakcje niemal w połowie zdania,

czasami się nie zgadzają, ale zawsze natychmiast rozumieją drugą osobę. Otwiera się wtedy

przed nimi i zajmuje ich myśli nowy świat wglądu w nowe perspektywy, zapewniające

nowe możliwości i paradygmaty. Chociaż niektóre pomysły zostają w powietrzu, zwykle

ludzie dochodzą do pewnych praktycznych i użytecznych wniosków.

SYNERGIA W BIZNESIE

Podobało mi się jedno szczególnie silne doświadczenie synergiczne – zdarzyło się, kiedy

pracowaliśmy z kolegami nad misją naszej firmy. Niemal w komplecie pojechaliśmy wtedy

wysoko w góry, gdzie w otoczeniu wspaniałej natury zaczęliśmy robić szkic tego, co

niektórzy z nas uważali za doskonałą misję.

Na początku wypowiadaliśmy się z szacunkiem, ostrożnie i zgodnie z oczekiwaniami.

Jednak gdy zaczęliśmy mówić o różnych rozwiązaniach, szansach i możliwościach, ludzie

stali się bardziej otwarci i autentyczni i po prostu zaczęli głośno myśleć. Zasady naszego

spotkania dawały możliwości wolnych skojarzeń grupowych, spontanicznego podsuwania

sobie nawzajem pomysłów. Ludzie byli zarówno szczerze empatyczni, jak i odważni, zatem

od wspólnego szacunku i zrozumienia przeszliśmy do twórczej, synergicznej komunikacji.

Wszyscy to odczuwaliśmy. To było podniecające. Kiedy sytuacja do tego dojrzała,

sformułowaliśmy naszą tak powstałą wspólną wizję w słowach, z których każde było jasne

dla wszystkich i zawierało sens zobowiązania każdego członka grupy.

Dało to następującą misję naszego przedsiębiorstwa:

Naszą misją jest umożliwianie ludziom i firmom znaczącego wzrostu ich zdolności osiągania

wartościowych celów, przez zrozumienie i życie skoncentrowane na zasadach kierowania.

Synergiczny proces, prowadzący do stworzenia naszej misji, zapadł w nasze serca i

umysły i służył nam jako punkt odniesieniu do tego, co chcemy i czego nie chcemy robić.

Inne silne doświadczenie synergii przeżyłem w czasie dorocznego spotkania

programowego w przedsiębiorstwie ubezpieczeniowym, gdzie zostałem zaproszony jako

pomoc i katalizator w dyskusji Kilka miesięcy wcześniej spotkałem się z zespołem

odpowiedzialnym za przygotowanie tej dwudniowej konferencji, w której miało wziąć

udział całe kierownictwo. Powiedziano mi, że zwykle z pomocą kwestionariuszy i

wywiadów określało się cztery lub pięć najważniejszych problemów, które w czasie

konferencji omawiano. Poprzednie spotkania były zazwyczaj wymianą informacji,

zmieniającą się czasami w zmagania obronne właściwe postawie „wygrana-przegrana".

Były też zazwyczaj zgodne z oczekiwaniami, pozbawione elementu twórczego i nudne.

Członkowie komitetu wyczuli tkwiący w sile synergii potencjał już wtedy, gdy im o niej

opowiadałem. Mimo zrozumiałych obaw, zgodzili się zmienić stary model. Tym razem

różni przedstawiciele kierownictwa mieli zrobić anonimową ocenę każdego z

priorytetowych problemów, a następnie cała kadra kierownicza miała się przed spotkaniem

gruntownie zapoznać z tymi ocenami, tak by zrozumieć samo zagadnienie i różne punkty

widzenia. Uczestnicy mieli przyjść na spotkanie przygotowani raczej do słuchania i

tworzeniu synergii niż do obrony swoich pozycji.

Połowę pierwszego dnia spędziliśmy na nauce zasad i zastosowaniu w praktyce nawyku

czwartego, piątego i szóstego. Pozostała część spotkania upłynęła w atmosferze twórczej

synergii.

Nastąpiło niezwykłe uwolnienie energii tworzenia. Podniecenie zastąpiło nudę. Otwarci

na wzajemne wpływy uczestnicy tworzyli nowy wgląd w sprawy i nowe opcje. Nim upłynął

czas spotkania, w zupełnie innym świetle ujrzeli naturę głównej próby sił firmy.

Zrezygnowali z anonimowych propozycji. Uznali różne punkty widzenia i poszli dalej.

Zaczęła się formować nowa wspólna wizja.

Kiedy ludzie raz doświadczą działania synergii, zmieniają się bezpowrotnie. Wiedzą już,

że takie przygody z poszerzaniem granic umysłu są możliwe.

Często podejmuje się wysiłki odtworzenia konkretnego doświadczenia synergii,

przeważnie jednak nie można tego dokonać. Można natomiast odtworzyć jej zasadniczy cel.

Tak jak w filozofii Dalekiego Wschodu „nie chodzi o naśladowanie mistrzów, chodzi o

poznanie ich myśli", nam nie chodzi o naśladowanie wcześniejszych doświadczeń

synergicznych, ale o kolejne doświadczenia dotyczące nowych, innych, czasami wyższych

celów.

SYNERGIA I KOMUNIKACJA

Synergia jest ekscytującym doświadczeniem. Twórczość także. Otwarcie i komunikacja

dają fenomenalne rezultaty. Ludzie podejmują ryzyko takiego otwarcia, gdyż widzą w nim

prawdziwą szansę na istotną korzyść, na znaczny postęp.

Po II wojnie światowej Stany Zjednoczone powierzyły Dawidowi Lilienthalowi

przewodniczenie Komisji do spraw Energii Atomowej. Lilienthal zgromadził grupę bardzo

wpływowych ludzi – znakomitości z różnych dziedzin życia, ludzi przekonanych o

słuszności własnych punktów widzenia.

Przed tą zróżnicowaną grupą indywidualności stało bardzo dużo zadań, które chcieli

natychmiast podejmować, zwłaszcza że ich naciskano. Jednakże Lilienthal poświęcił kilka

tygodni na budowanie Bankowego Konta Emocji w grupie. Doprowadził do tego, że jej

członkowie naprawdę się poznali – poznali swoje zainteresowania, swoje nadzieje, cele i

troski, swoje rodowody, punkty widzenia i paradygmaty. Aranżował sytuacje, w których

wyniku tworzyły się silne więzy pomiędzy ludźmi, za co był ostro krytykowany, że marnuje

czas na działania, które nie są „wydajne", nie dają natychmiastowych efektów.

Jednakże rezultatem były bardzo ścisłe więzy w grupie, otwartość wzajemnych

kontaktów, twórczość i synergia. Członkowie komisji mieli dla siebie nawzajem tyle

szacunku, że jeśli się nie zgadzali, nie próbowali bronić swoich pozycji i sprzeciwiać się

innym, ale starali się szczerze zrozumieć, o co chodzi. Wychodzili z założenia, że „jeśli

osoba o tak wysokim poziomie inteligencji, kompetencji i zaangażowania w sprawię nie

zgadza się z czymś, to musi mieć do tego jakiś powód, którego ja nie rozumiem, a

powinienem zrozumieć. Musze spojrzeć na sprawę z jej punktu widzenia". Zrodziła się

kultura niezwykła, bo nie broniąca swoich pozycji.

Następujący wykres ilustruje, w jaki sposób zaufanie związane jest z określonymi

poziomami komunikacji.

Najniższy poziom w komunikacji powstaje w sytuacji niewielkiego zaufania, a jego

charakterystyczne cechy to defensywny stosunek do innych, częste posługiwanie się

językiem prawnym, który określa warunki i paragrafy dla wycofania się, gdy sprawy

przybiorą zły obrót. Z takiej komunikacji rodzi się jedynie „wygrana-przegrana" lub

„przegrana-przegrana". Jest nieskuteczna – nie ma w niej równowagi pomiędzy P i ZP – a w

dodatku stwarza sytuacje do ochrony i obrony.

Poziom środkowy to pełna respektu komunikacja dojrzałych ludzi. Żywią dla siebie

wzajemny szacunek, jednak nie chcąc dopuścić do nieprzyjemnych scysji, rozmawiają

szczerze, ale bez empatii. Na poziomie intelektualnym zazwyczaj się rozumieją, nie próbują

jednak wnikać głęboko w paradygmaty warunkujące ich stanowisko, przez co nie otwierają

się na nowe możliwości.

Ten rodzaj komunikacji działa w sytuacjach niezależnych, a nawet we współzależnych,

jednak nie otwiera twórczych możliwości. W sytuacji współzależnej prowadzi zwykle do

kompromisu. Kompromis jest wtedy, gdy l + l = 1,5. Każdy coś osiąga i każdy coś oddaje.

Sposób porozumiewania się nie jest nastawiony na obronę lub chronienie własnych pozycji,

nie ma w nim gniewu ani manipulacji; jest szczery, autentyczny i pełen szacunku. Jednakże

nie jest twórczy ani synergiczny. W efekcie powstaje niższa forma postawy

„wygrana-wygrana".

Synergia jest wtedy, gdy l + l równa się 8, 16, a nawet, 1600. Synergia – zrodzona z

wysokiego poziomu wzajemnego zaufania tworzy rozwiązania lepsze niż którekolwiek z

pierwotnie przedłożonych, z czego wszyscy zaangażowani zdają sobie sprawę. Poza tym

sprawia wszystkim radość uczestniczenia w twórczym przedsięwzięciu. Powstała tam

minikultura daje zarówno zadowalające efekty, jak i satysfakcję z samego przebiegu pracy.

Nawet gdy jej żywot jest krótki, równowaga pomiędzy P i ZP zostaje zachowana.

Bywają pewne okoliczności, w których nie daje się osiągnąć synergii, a postawa „nie

ZAUFANIE

POZIOMY KOMUNIKACJI

WSPÓŁPRACA

wysokie

niskie

niska wysoka

Obronny (wygrana przegrana lub przegrana wygrana)‑ ‑

Z mechanizmem szacunku (kompromis)

Synergiczny (wygrana wygrana)‑

robimy interesów" nie jest możliwa. Jednak nawet w takiej sytuacji duch szczerych chęci

powoduje bardziej skuteczny kompromis.

ŁOWIENIE TRZECIEGO WYJŚCIA

Żeby lepiej zrozumieć, w jaki sposób poziom komunikacji wpływa na współzależne

działania, wyobraźmy sobie następującą sytuację.

Są wakacje. Mąż i ojciec chce zabrać rodzinę do krainy jezior, by cieszyć się

biwakowaniem i łowieniem ryb. Planował tę wyprawę przez cały rok i stała się ona dla

niego bardzo ważną sprawą. Zarezerwował domek kempingowy, wynajął łódkę i zaraził

swoim entuzjazmem synów.

Jednakże jego żona, korzystając z wakacji, chciałaby odwiedzić swoją niedomagającą

matkę, mieszkającą w odległości 250 mil. Nie może odwiedzać jej zbyt często, dlatego jest

to dla niej również bardzo ważna sprawa.

Ta rozbieżność planów może się stać przyczyną bardzo przykrych doświadczeń.

– Wszystko ustalone. Chłopcy są podekscytowani. Powinniśmy jechać na ryby – mówi

on.

– Nie wiadomo, jak długo moja matka będzie jeszcze wśród nas, dlatego chcę pojechać

do niej – odpowiada ona. – Nadarza się jedyna okazja, kiedy mamy wystarczająco dużo

czasu, by móc to zrobić.

– Przez cały rok czekaliśmy na ten tydzień wakacji. Chłopcy będą nieszczęśliwi, siedząc

u babci przez cały tydzień. Doprowadzą nas do szału. Poza tym, twoja matka nie jest aż taka

chora. I masz siostrę, która mieszka niecałą milę od matki, więc może się nią zająć.

– To jest także moja matka i chcę do mej pojechać.

– Możesz do niej codziennie dzwonić. Planujemy przecież spędzić z nią święta Bożego

Narodzenia, prawda?

– To dopiero za pięć miesięcy. Nie wiadomo nawet, czy dożyje do tego czasu. Poza tym

ona mnie potrzebuje i chce, żebym przyjechała.

– Ma dobrą opiekę. A ja i chłopcy także cię potrzebujemy.

– Matka jest dla mnie ważniejsza niż łowienie ryb.

– Mąż i dzieci są ważniejsi niż matka.

Dyskutując w taki sposób, mogą dojść do jakiegoś kompromisu. Mogą się podzielić – on

pojedzie z chłopcami na ryby, a ona do matki. Oboje będą się czuć winni i niezbyt

szczęśliwi. Chłopcy to wyczują, co osłabi ich radość z wakacji.

Mąż może ustąpić żonie, ale zrobi to niechętnie. W ten sposób – świadomie lub

nieświadomie – będzie się starał udowodnić, że jego przewidywania co do zmarnowanego

tygodnia były słuszne.

Żona może ustąpić mężowi, jednak będzie to poważny pobór z jej konta emocjonalnego,

a ona sama będzie przeczulona na punkcie zdrowia matki. A gdyby matka poważnie

zachorowała i umarła, on nigdy by sobie tego nie wybaczył, a i żona pewnie nie mogłaby

mu wybaczyć.

Cokolwiek postanowią, ta sprawa wracać będzie przez następne lata jako dowód braku

wrażliwości każdej ze stron, lekceważenia potrzeb lub kierowania się niewłaściwymi

priorytetami przy podejmowaniu decyzji. Może się to stać źródłem sporów, a nawet

podzielić rodzinę. Za sprawą serii podobnych zdarzeń wiele wspaniałych, ciepłych,

spontanicznych i kochających się małżeństw zamieniło się w nieprzyjazne układy.

Mąż i żona widzą tę samą sytuację w inny sposób. I ta różnica może ich podzielić,

rozdzielić, wbić między nich klin. Może ich także zbliżyć, wznieść na wyższy poziom. Jeśli

kultywowali nawyki zapewniające skuteczność działania we współzależnej sytuacji, spojrzą

na istniejącą pomiędzy nimi różnicę z innego punktu widzenia. Porozumiewają się bowiem

na wyższym poziomie.

Ponieważ ich Bankowe Konto Emocji jest duże, mają do siebie zaufanie i komunikują się

w małżeństwie otwarcie. Ponieważ myślą kategoriami „wygrana-wygrana", wierzą, że

istnieje trzecie wyjście, rozwiązanie, które przyniesie korzyść im obojgu i które jest

znacznie lepsze niż to, co proponowało każde z nich na początku. Ponieważ słuchają z

empatią i starają się najpierw zrozumieć, tworzą w sobie i pomiędzy sobą wyczerpujący

obraz wartości i wzajemnych trosk, które należy wziąć pod uwagę przy podejmowaniu

decyzji..

A połączenie tych składników – wysokiego Bankowego Konta Emocji, myślenia

kategoriami „wygrana-wygrana" i starań, by najpierw zrozumieć – tworzy idealne warunki

dla synergii.

Buddyzm nazywa to „drogą środka" (the middle way). Środek nie oznacza tu

kompromisu; oznacza coś wyższego, jak wierzchołek trójkąta.

Szukając tej „środkowej" lub wyższej drogi, mąż i żona zdają sobie sprawę z tego, że ich

miłość i związek stanowią część synergii.

Podczas rozmowy mąż wczuwa się naprawdę głęboko w pragnienie żony, aby pojechać

do matki. Rozumie, że chce odciążyć siostrę, na której spoczywa obowiązek opieki nad

matką. Zdaje sobie sprawę z tego, że naprawdę nie wiadomo, jak długo matka będzie

jeszcze żyła, i że z pewnością jest ważniejsza niż łowienie ryb.

Żona zaś głęboko wczuwa się w pragnienie męża, by mieć rodzinę w komplecie, a

chłopcom zapewnić wspaniałą przygodę. Zdaje sobie sprawę, że zainwestował w lekcje i

sprzęt, aby przygotować się do wakacji; docenia również wagę budowania pięknych

wspólnych wspomnień.

Połączyli swoje pragnienia. I przestali zajmować miejsca po przeciwnych stronach

problemu. Stanęli po tej samej stronie, rozważając go, rozumiejąc wzajemne potrzeby i

wspólnie pracując, aby znaleźć trzecie wyjście, korzystne dla obojga.

– Może udałoby się wygospodarować trochę czasu w tym miesiącu na twoje spotkanie z

matką – proponuje on. – Mogę się zająć przez sobotę i niedzielę domem, a na początku

tygodnia zorganizować jakąś pomoc, tak żebyś mogła pojechać. Wiem, że jest to dla ciebie

bardzo ważne. Albo może udałoby się znaleźć gdzieś w pobliżu twojej matki miejsce na

ryby. Okolica nie jest tam taka ładna, ale bylibyśmy przecież na powietrzu, a w ten sposób

pogodzilibyśmy obie sprawy. A chłopcy nie będą się nudzić. Możemy nawet pomyśleć o

wspólnych zabawach z kuzynami, ciotkami i wujkami, co byłoby dodatkową atrakcją.

Tworzą synergię. Omawiają temat na różne sposoby, aż znajdują rozwiązanie, które

odpowiada obojgu. Jest lepsze niż każda z ich pierwotnych propozycji. Jest znacznie lepsze

niż kompromis. Jest rozwiązaniem synergicznym, które dba zarówno o P, jak i o ZP.

Transformacja zajmuje miejsce transakcji. Oboje mają to, o co w gruncie rzeczy im

chodziło, a proces dochodzenia do tego wzmocnił ich związek.

SYNERGIA NEGATYWNA

Szukanie trzeciego wyjścia jest zasadniczym przesunięciem paradygmatu odejściem od

dychotomicznego myślenia w kategoriach „albo, albo". Przypatrzmy się różnicy.

Ile negatywnej energii produkuje się zazwyczaj podczas prób rozwiązywania problemów

lub podejmowania decyzji we współzależnej rzeczywistości! Ile czasu spędza się na

wyliczaniu cudzych grzechów, politykowaniu, rywalizacji, konfliktach, chronieniu własnej

głowy, szukaniu dziury w całym i próbach rozszyfrowania innych! Przypomina to trochę

jazdę samochodem z jedną nogą na gazie, drugą na hamulcu.

I zamiast zdjąć nogę z hamulca, wielu ludzi dodaje gazu. Żeby umocnić swoją pozycję,

próbują stosować większy nacisk, być bardziej elokwentni, dostarczać więcej informacji

przemawiających do logiki.

Problem polega na tym, że ludzie, którzy sami są bardzo zależni, próbują odnosić

sukcesy we współzależnej sytuacji. Zależą albo od czerpanej z zajmowanego stanowiska

siły i idą na układ „wygrana-przegrana", albo zależy im na popularności u innych i wtedy

godzą się na układ „przegrana-wygrana". Mogą mówić zgodnie z technikami prowadzącymi

do sytuacji „wygrana-wygrana", ale nie chcą prawdziwie słuchać; chcą manipulować. Takie

środowisko nie sprzyja właściwemu rozwojowi synergii.

Ludzie nie mający poczucia bezpieczeństwa sądzą, że powinni podporządkować swoje

zachowanie paradygmatom. Mają ogromną potrzebę duplikowania ludzi, lepienia ich na

swój sposób. Nie rozumieją, że siła związku leży właśnie w możliwości innego spojrzenia

na sprawę. Identyczność to nie całość, a ujednolicenie – to nie jedność. Całość czy jedność

nie są takie same, lecz nawzajem się uzupełniają. Identyczność jest nietwórcza i... nudna.

Istotą synergii jest docenianie różnic.

Doszedłem do wniosku, że kluczem do synergii w związkach jest synergia jednostki,

synergia tkwiąca w każdym z nas. Sercem synergii jednostki są zasady zawarte w trzech

pierwszych nawykach, które dają wystarczająco duże poczucie bezpieczeństwa, by podjąć

ryzyko otwarcia się i odsłonięcia słabych punktów. Uwewnętrzniając te zasady, budujemy w

sobie mentalność dostatku postawy „wygrana-wygrana" i autentyzm piątego nawyku.

Praktycznym rezultatem skoncentrowania życia wokół zasad jest między innymi to, że

stajemy się wówczas prawdziwie zintegrowaną całością. Ludzie działający ściśle według

logicznych, słownych scenariuszy lewej półkuli .szybko odkryją, jak nieprzydatne jest tego

rodzaju myślenie przy rozwiązywaniu problemów wymagających twórczego spojrzenia.

Uświadamiają to sobie i otwierają się na nowe scenariusze powstające w ich prawej półkuli.

Prawa półkula, choć dotąd nie używana, jest przecież obecna. Nie rozwinęła się właściwie

bądź też zanikły jej wczesnodziecięce umiejętności przytłoczone zarządzanymi przez lewą

półkulę wpływami formalnej edukacji oraz społecznych scenariuszy.

Mózg jest w pełni wykorzystywany, gdy dana osoba ma dostęp zarówno do intuicyjnej,

twórczej i obrazowej prawej półkuli, jak i do analitycznej, logicznej i słownej – lewej.

Innymi słowy, w naszej głowie zachodzi rodzaj psychicznej synergii. I ta aktywność

najlepiej oddaje potrzeby rzeczywistości, gdyż w życiu jest nie tylko logika – są w nim

także emocje.

Prowadziłem kiedyś dla przedsiębiorstwa w Orlando seminarium, które zatytułowałem:

„Zarządzaj z lewa, kieruj z prawa". Podczas przerwy prezes firmy podszedł do mnie i

powiedział:

– Wiesz, Stephen, to ciekawe, ale myślę raczej o tym, jak zastosować to w moim

małżeństwie niż w biznesie. Mamy z żoną poważne problemy w komunikacji. Czy nie

zjadłbyś z nami lunchu i nie posłuchał, w jaki sposób rozmawiamy?

– Możemy to zrobić – zgodziłem się.

Kiedy spotkaliśmy się we troje, przez chwilę wymienialiśmy grzeczności, po czym

mężczyzna zwrócił się do swojej żony:

– Kochanie, zaprosiłem Stephena na wspólny lunch, żeby zobaczył, czy może nam

pomóc poprawić naszą wzajemną komunikację, Wiem, że uważasz, iż powinienem być

bardziej wrażliwym i troskliwym mężem. Czy mogłabyś mi dać jakiś konkretny przykład,

co mam robić? – Dominująca w nim lewa półkula domagała się faktów, konkretów,

szczegółów, części.

– Cóż, jest tak, jak ci mówiłam, to nic konkretnego. Chodzi raczej o ogólne odczucie co

do ważności różnych spraw. – Jej dominująca prawa półkula zajmowała się odczuciami,

całością, związkiem pomiędzy częściami.

– Co rozumiesz przez „ogólne odczucie co do ważności spraw"? Co chciałabyś, abym

robił? Powiedz mi coś konkretnego, żebym wiedział, o co chodzi.

– To są tylko moje odczucia. – Jej prawa półkula odnosiła się do wyobrażeń, intuicyjnych

odczuć. Wydaje mi się, że nasze małżeństwo nie jest dla ciebie tak ważne, jak twierdzisz.

– Powiedz mi, co powinienem zrobić, żeby było ważne. Daj mi jakiś przykład.

– To trudno powiedzieć.

W tym momencie wywrócił oczy i spojrzał na mnie, jakby chciał powiedzieć: „Stephen,

zniósłbyś taką niemotę w swoim małżeństwie?"

– To jest tylko odczucie – powtórzyła. – Bardzo silne odczucie.

– Kochanie – powiedział do niej – to jest twój problem. I problem twojej matki.

Właściwie to jest problem każdej znanej mi kobiety. – Następnie zaczął ją wypytywać jak

przed sądem: – Czy mieszkasz tam, gdzie chcesz?

– To nie to – westchnęła. – Zupełnie nie to.

– Wiem – odparł. – Ale ponieważ nie potrafisz powiedzieć mi, o co ci chodzi, próbuję do

tego jakoś dojść, eliminując sprawy, które nie mają znaczenia. Czy mieszkasz tam, gdzie

chcesz?

– Myślę, że tak.

– Kochanie, Stephen ma kilka minut, żeby nam pomóc. Dawaj konkretne odpowiedzi: tak

czy nie?

– Tak.

– W porządku. To ustalone. Czy masz wszystko, co chciałabyś mieć?

– Tak.

– Świetnie. Czy robisz to, co chcesz robić?

Tak wyglądało to jeszcze przez chwilę i zorientowałem się, że moja obecność nic nie

zmienia. Zatem włączyłem się z pytaniem:

– Czy w taki właśnie sposób rozmawiacie ze sobą?

– Codziennie, Stephen – odpowiedział mężczyzna.

– To jest historia naszego małżeństwa – westchnęła kobieta.

Popatrzyłem na nich i przeszła mi przez głowę myśl, że oto żyje ze sobą dwoje ludzi, z

których każde kieruje się inną półkulą mózgową.

– Czy macie dzieci? – zapytałem.

– Tak, dwoje.

– Naprawdę? – spytałem z niedowierzaniem. – Jak żeście to zrobili?

– Jak to jak, o co ci chodzi?

– Musieliście wytworzyć synergię! – powiedziałem. – Jeden plus jeden równa się

zazwyczaj dwa. Jednak wy pokazaliście, że jeden plus jeden równa się cztery. To jest

synergia. Całość jest większa niż suma jej składników, zatem, jak to zrobiliście?

– Wiesz, jak to zrobiliśmy – odpowiedział mężczyzna.

– Musieliście zatem docenić różnice! – wykrzyknąłem.

DOCENIANIE RÓŻNIC

Docenianie różnic – umysłowych, emocjonalnych, psychologicznych – stanowi istotę

synergii. Kluczem do tego jest zrozumienie, że ludzie nie widzą świata takiego, jaki on jest,

ale jacy oni są.

Jeżeli uważam, że widzę świat taki, jaki on jest, po cóż mi doceniać różnice? Po co

miałbym się w ogóle zajmować kimś, kto „nie jest w kursie". Występuję z pozycji

paradygmatu, że jestem obiektywny; widzę świat taki, jaki jest. Wszyscy inni zagrzebani są

w szczególikach, ale ja mam szerszy obraz rzeczywistości. To dlatego nadzoruję innych, że

mam lepszą niż oni wizję*.

Jeśli taki jest mój paradygmat, nie tylko nie będę skutecznie współzależny, ale z tego

samego powodu nie będę nawet skutecznie niezależny. Będę ograniczony przez mój własny

paradygmat, który warunkuje moje postrzeganie.

Osoba prawdziwie skuteczna z pokorą przyjmuje własne ograniczenie postrzegania i z

szacunkiem docenia jego zasoby w interakcji z sercami i umysłami innych ludzi. Taka osoba

ceni różnice, ponieważ rozumie, że powiększają zarówno jej wiedzę, jak i zrozumienie

rzeczywistości. Jeśli zdani jesteśmy jedynie na własne doświadczenie, zazwyczaj cierpimy

na brak danych.

Czy twierdzenie, że dwoje ludzi może się ze sobą nie zgadzać i każdy z nich ma rację,

jest logiczne? Nie jest logiczne, jest psychologiczne. I jest bardzo prawdziwe. Ty widzisz

młodą kobietę, ja widzę starą. Obaj patrzymy na ten sam obrazek i każdy z nas ma rację.

Widzimy te same czarne linie i białe przestrzenie. Jednakże różnie je interpretujemy,

ponieważ zostaliśmy uwarunkowani do innego postrzegania.

Dopóki nie będziemy doceniać różnic w naszym postrzeganiu, dopóki nie będziemy

doceniać siebie nawzajem i dawać wiary, że istnieje możliwość, iż rację ma każdy z nas, że

życie nie zawsze jest dychotomicznym „albo, albo" i niemal zawsze istnieje trzecie wyjście,

dopóty nigdy nie wyjdziemy poza granice tego uwarunkowania.

Widzę tylko starą kobietę. Jednak rozumiem, że ty widzisz coś innego. Cenię cię, zatem

doceniam to, co widzisz,. Chcę to zrozumieć. Kiedy więc uświadamiam sobie różnice w

naszym postrzeganiu, mówię: „Dobrze! Widzisz to inaczej. Pomóż mi zobaczyć to, co

widzisz".

Jeśli dwie osoby mają taką samą opinię, jedna jest niepotrzebna. Rozmowa z kimś, kto

podobnie jak ja widzi tylko starą kobietę, nic mi nie da. Nie chcę rozmawiać, komunikować

się z kimś, kto się ze mną zgadza; chcę rozmawiać z tobą, ponieważ widzisz to inaczej.

Cenię sobie tę różnicę.

Komunikując się z tobą, nie tylko poszerzam własną świadomość; również uznaję ciebie.

Daję ci powietrze psychologiczne. Zdejmuję nogę z hamulca i uwalniam negatywną

energię, którą mógłbyś emanować, broniąc swojego punktu widzenia. Tworzę środowisko * W oryginale wykorzystano grę słów: osoba nadzorująca pracę – supervisor, i lepsza wizja – super vision.

sprzyjające synergii.

Wagę uznawania różnic przedstawia cytowana często bajka napisana przez pedagoga, dra

R. H. Reevesa pt. The Animal School („Szkoła dla zwierząt").

Kiedyś zwierzęta doszły do wniosku, że muszą zrobić coś bohaterskiego, aby sprostać

problemom „Nowego Świata", i założyły szkołę. Jej program zawierał bieganie, pływanie,

wdrapywanie się na drzewa i latanie. Aby łatwiej było szkołę prowadzić, każde zwierzę

uczestniczyło we wszystkich zajęciach.

Kaczka świetnie pływała, szczerze mówiąc, lepiej niż jej nauczyciel, miała też znakomite

stopnie z latania, ale bardzo słabo biegała. Ponieważ była w tym taka słabiutka, zostawała po

lekcjach, a nawet rzuciła pływanie, żeby ćwiczyć się w bieganiu. Na skutek tego jej błona

pławna wytarła się i w pływaniu kaczka stała się już tylko przeciętna. Jednak przeciętność jest w

szkole akceptowana, toteż nikt się tym nie przejmował – z wyjątkiem samej kaczki.

Zając był najlepszy w klasie z biegania, jednak pływanie kosztowało go tak wiele, że się

załamał nerwowo.

Wiewiórka była świetna we wdrapywaniu się na drzewa, dopóki nie wpadła w głęboką

frustrację na lekcji latania, kiedy nauczyciel zamiast z góry na dół, kazał jej polecieć z ziemi na

szczyt drzewa. Z powodu nadmiernego wysiłku naciągnęła sobie ścięgno, tak że w efekcie

dostała trójkę z wdrapywania się i dwójkę z biegania.

Orzeł był trudnym uczniem i trzeba go było surowo karać. Wprawdzie we wspinaniu się na

drzewa pokonywał wszystkich, ale upierał się, żeby robić to na swój sposób.

Na koniec roku nienormalny węgorz, który świetnie pływał, a także potrafił biegać, wspinać

się i trochę latać miał najwyższą średnią i to on właśnie wygłaszał mowę. pożegnalną.

Psy stepowe nie posyłały swoich dzieci do szkoły i zwalczały podatki, gdyż administracja nie

chciała włączyć do programu przedmiotu rycia w ziemi i kopania nor. Ich dzieci oddano w

termin do borsuka, a później dołączyły do świstaków i susłów, dając początek bardzo dobrej

prywatnej szkole.

ANALIZA POLA SIŁ

Synergia działa szczególnie potężnie przeciw negatywnym siłom pojawiającym się w

sytuacji współzależnej, zwalczającym wzrost i zmianę.

Socjolog Kurt Lewin stworzył model Analizy Pola Sił, opisujący każdy bieżący poziom

wykonania lub istnienia jako stan równowagi pomiędzy siłami napędowymi, które

wzmacniają ruch do przodu, i siłami hamującymi, które go wstrzymują.

Siły napędowe są z zasady pozytywne, sensowne, logiczne, uświadamiane i

ekonomiczne. Siły hamujące, dla odmiany, są często negatywne, emocjonalne, nielogiczne,

nie uświadamiane i społeczne lub psychologiczne. Oba zbiory sił istnieją naprawdę i muszą

być brane pod uwagę przy wszelkich zmianach.

W rodzinie na przykład istnieje określony „klimat" domu – pozytywne lub negatywne

interakcje, bezpieczne lub nie dające poczucia bezpieczeństwa wyrażanie uczuć czy

mówienie o swoich sprawach, szacunek lub brak szacunku w komunikacji pomiędzy

członkami rodziny znajdują się tam na pewnym określonym poziomie.

Możesz chcieć zmienić ten poziom. Możesz chcieć utworzyć klimat bardziej pozytywny,

wypełniony większym szacunkiem, otwarciem i zaufaniem. Logiczne powody twojej chęci

są tu siłami napędowymi podnoszącymi ten poziom.

Jednakże zwiększanie tych sił nie wystarczy. Twoim wysiłkom stawiają opór siły

hamujące – duch rywalizacji pomiędzy dziećmi, różne scenariusze, które ty i twój

współmałżonek przenieśliście ze swoich rodzinnych domów do waszego związku, rodzinne

nawyki, praca i inne zobowiązania wymagające twojego czasu i energii.

Zwiększenie sił napędowych może dawać chwilowe rezultaty. Jednakże dopóki istnieją

siły hamujące, będzie to coraz trudniejsze. Przypomina to naciskanie sprężyny: im silniej

naciskasz, tym silniej ona się opiera, aż do momentu, w którym jej siła odepchnie cię nagle

z powrotem do dawnego poziomu.

Przeżywając wzloty i upadki, czując się jak „jo-jo", dojdziesz po kilku próbach do

wniosku, że widocznie „ludzie są tacy, jacy są" i że zbyt trudno coś zmienić.

Jednak kiedy wprowadzisz synergię, będziesz pracować bezpośrednio nad siłami

hamującymi, stosując umiejętności nawyku czwartego i piątego i wchodząc w interakcje

Siły hamujące

Siły napędowe

zgodnie z nawykiem szóstym. Tworzysz atmosferę, w której mówienie o tych siłach jest

bezpieczne. Odmrażasz, uwalniasz i tworzysz nowy wgląd w sytuację, a to zmienia siły

hamujące w siły napędowe. Angażujesz ludzi w pracę nad problemem, wciągasz ich, tak że

nasiąkają nim i czują, że jest to także ich problem, przez co stają się oni ważną częścią

rozwiązania.

W rezultacie powstają nowe, wspólne cele i całe przedsięwzięcie posuwa się naprzód,

często w sposób, którego nikt nie przewidywał. Towarzyszący temu zapał tworzy zupełnie

inną kulturę. Zaangażowani w to ludzie, wykorzystując cechy naszej niepowtarzalnej

ludzkiej natury, wzmacniani są nowym sposobem myślenia, nowymi twórczymi

rozwiązaniami i możliwościami.

Kilka razy uczestniczyłem w negocjacjach, kiedy rozgniewani na siebie ludzie zatrudniali

prawników, aby bronili ich interesów. Rozjątrzało to tylko problem, ponieważ realia procesu

prawnego pogarszały jeszcze bardziej ich komunikację. Jednakże strony miały do siebie tak

niskie zaufanie, iż nie sądziły, aby było inne wyjście niż sąd.

Pytałem wtedy:

– Czy byłbyś zainteresowany, aby spróbować rozwiązania „wygrana-wygrana", z którym

obie strony czują się naprawdę dobrze?

Odpowiadali zazwyczaj twierdząco, ale tak naprawdę większość z nich nie sądziła, że

jest to możliwe.

– Jeśli uda mi się namówić do tego drugą stronę, czy będziecie skłonni raz jeszcze

porozmawiać ze sobą?

Znowu zazwyczaj słyszałem: „Tak".

Niemal w każdym wypadku rezultaty były zdumiewające. Problemy, z którymi użerano

się prawnie i psychologicznie około czterech miesięcy, rozstrzygano w ciągu kilku godzin.

Większość z tych rozwiązań nie były to bynajmniej kompromisy prawne. Były to

rozwiązania synergiczne, lepsze niż te, które proponowały niezależnie od siebie obie strony.

Na dodatek, w większości wypadków udawało się ochronić związek, chociaż na początku

poziom wzajemnego zaufania był tak znikomy, a wzajemne stosunki tak poważnie

nadszarpnięte, iż wydawało się to niemożliwe.

W jednym z naszych programów rozwoju przedstawiciel kadry kierowniczej

relacjonował sytuację, w której producent został pozwany do sądu przez swojego

długoletniego klienta i oskarżony o niewykonanie zadania. Obie strony uważały, że mają

absolutną rację, a drugą stronę postrzegały jako postępującą całkowicie nieetycznie i nie

zasługującą na zaufanie.

Kiedy obaj zaczęli korzystać z nawyku piątego, dwie sprawy okazały się oczywiste. Po

pierwsze, wcześniejsze problemy komunikacyjne doprowadziły do niezrozumienia, co

pogorszyły jeszcze późniejsze wzajemne oskarżenia. Po drugie, obie strony działały na

początku w dobrej wierze, a choć nie odpowiadały im ani koszty, ani sądowe utarczki, nie

widziały innego wyjścia.

Z chwilą gdy te dwie sprawy stały się jasne, zapanował duch nawyku czwartego, piątego

i szóstego i problem błyskawicznie rozwiązano, a wzajemny związek kwitł dalej.

Kiedy indziej odebrałem rano telefon od szukającego pomocy szefa firmy eksploatacji

terenu. Ponieważ zalegał ze spłatami, bank chciał go pozbawić kredytu, podał więc bank do

sądu, aby odwołano tę decyzję. Potrzebował dodatkowych funduszy, by skończyć

uzdatnianie terenu i sprzedać go tak, by móc spłacić kredyt, ale bank odmówił mu

dodatkowych funduszy, dopóki nie ureguluje zaległych spłat. Był to problem jajka i kury, w

sytuacji braku kapitału.

W tym samym czasie projekt, nad którym pracował, podupadał. Ulice zaczynały

przypominać pola chwastów, a właściciele kilku wybudowanych domów, widząc, że

wartość ich posiadłości spada, szykowali się do ataku. Urząd Miasta także był

zdenerwowany faktem, że prace na „pierwszorzędnym terenie" opóźniają się i teren szpeci

miasto. Koszty sądowe pochłonęły już dziesiątki tysięcy dolarów – zarówno banku, jak i

klienta – a nie przewidywano, by wprawa stanęła na wokandzie w ciągu najbliższych

miesięcy.

Zrozpaczony właściciel firmy zgodził się, acz niechętnie, spróbować zasad nawyku

czwartego, piątego i szóstego. Zaaranżował spotkanie z jeszcze bardziej nieprzychylnie do

tego pomysłu nastawionymi przedstawicielami banku.

Spotkanie rozpoczęło się o 8.00. w jednym z pokoi konferencyjnych banku. Wyczuwało

się napięcie i brak zaufania. Adwokat banku nakazał swoim klientom milczenie. Oni mieli

słuchać, a on miał mówić. Nie chciał, aby stało się cokolwiek, co mogłoby skłonić bank do

kompromisu w sądzie.

Przez pierwsze półtorej godziny uczyłem zasad nawyku czwartego, piątego i szóstego. O

godzinie 9.30 podszedłem do tablicy i spisałem to, co uważałem za najważniejsze dla

banku. Początkowo przedstawiciele banku nic nie mówili, ale im dłużej komunikowaliśmy

intencję rozwiązania „wygrana-wygrana" i staraliśmy się ich najpierw zrozumieć, coraz

otwarciej wyjaśniali i tłumaczyli.

Kiedy poczuli się zrozumiani, cała atmosfera uległa zmianie i wszyscy odczuli wyraźny

pęd i zapał do pokojowego rozwiązania problemu. Pomimo obiekcji adwokata

przedstawiciele banku otworzyli się jeszcze bardziej, wystąpili nawet z osobistymi

problemami.

– Kiedy wrócimy do banku, prezes przede wszystkim zapyta: „Czy dostaniemy

pieniądze?" Co mamy powiedzieć?

O godzinie 11.00 urzędnicy bankowi, choć ciągle przekonani o swojej racji, czuli, że są

rozumiani, przestali więc być oficjalni i ustawiać się w pozycji obronnej. W tym momencie

byli już gotowi poznać sprawy najważniejsze dla ich klienta, które zapisywałem po drugiej

stronie tablicy. Efektem tego było głębsze obopólne zrozumienie i zbiorowa świadomość

tego, w jaki sposób słaba komunikacja spowodowała wzajemne niezrozumienie i nierealne

oczekiwania oraz jak kontynuowanie tej komunikacji w duchu „wygrana-wygrana" pozwoli

zapobiec wielu poważnym problemom.

Uczestnicy spotkania odczuwali teraz bolączki obu stron, te chroniczne i te ostre, co w

połączeniu z odczuciem prawdziwego postępu w rozmowach nakazywało im komunikować

się dalej. W południe, kiedy to zgodnie z planem spotkanie miało się skończyć, byli w tak

dobrym nastroju, nastawieni tak synergicznie i twórczo, że chcieli rozmawiać dalej.

Pierwsza wypowiedziana przez właściciela firmy propozycja została uznana przez

wszystkich jako zapoczątkowanie rozwiązania w myśl „wygrana-wygrana". Pracowano nad

nim synergicznie i rozwijano je i już o 12.45 dwóch urzędników bankowych i ich klient,

wyszli z planem, który zamierzali wspólnie przedstawić Stowarzyszeniu Właścicieli

Domów i Urzędowi Miasta.

Pomimo pewnych komplikacji w dalszym rozwoju wypadków zaniechano walk w sądzie,

a projekt zabudowy terenu zakończył się sukcesem.

Nie sugeruję, że nie należy korzystać z sądów. Niektóre sytuacje bezsprzecznie tego

wymagają. Jednakże uważam, że sąd jest ostatnią, nie pierwszą instancją. Jeżeli korzysta się

z niej zbyt wcześnie, nawet traktując to zapobiegawczo, to czasami następstwem lęku i

paradygmatu prawa są niesynergiczne myśli i działania.

NATURA JEST SYNERGIĄ

Właściwie słowo „ekologia" opisuje synergię w naturze – wszystko jest ze sobą

wzajemnie powiązane. Szczyt siły twórczej osiąga się w związkach, tak samo jak

prawdziwa siła omawianych siedmiu nawyków znajduje się nie w pojedynczym nawyku,

ale w ich wzajemnym związku.

Podobnie jest w przedsiębiorstwie czy w rodzinie – tam również związek pomiędzy jej

członkami jest zasadniczą siłą tworzącą synergię. Im prawdziwiej wszyscy są

zaangażowani, im szczerzej i dłużej uczestniczą w analizowaniu i rozwiązywaniu

problemów, tym bardziej są twórczy i tym większe jest ich oddanie temu, co stworzyli.

Jestem przekonany, że właśnie w tym tkwi siła japońskiego podejścia do biznesu, które

zmieniło światowy rynek.

Synergia daje efekty; jest słuszną zasadą. Jest ukoronowaniem wszystkich wcześniej

omówionych nawyków. Jej skuteczność sprawdza się we współzależnej rzeczywistości – w

tworzeniu zespołu i w pracy w zespole, w budowaniu poczucia jedności i twórczego

współdziałania z innymi ludzkimi istotami.

Chociaż związek współzależny nie daje kontroli nad paradygmatami innych ludzi czy

nad procesem synergii, znaczna część synergii leży w naszym kręgu wpływu.

Znajduje się w nim w całości twoja wewnętrzna synergia. Możesz uwzględniać zarówno

analityczną, jak i twórczą stronę własnej natury. Możesz doceniać istniejące pomiędzy nimi

różnice i wykorzystywać je do katalizowania własnej twórczości.

Możesz być wewnętrznie synergiczny nawet w niesprzyjających okolicznościach. Nie

musisz brać do siebie zniewag. Możesz unikać negatywnej energii; możesz szukać w innych

czegoś dobrego i cokolwiek znajdziesz, wykorzystywać do poszerzenia własnego punktu

widzenia i swojej perspektywy na świat.

Możesz w sytuacjach współzależnych ćwiczyć swoją odwagę otwierania się wobec

innych, wyrażenia swoich myśli, uczuć i doświadczeń w sposób, który będzie zachęcał ich

do otwarcia.

Możesz doceniać różnice w innych ludziach. Gdy ktoś nie zgodzi się z tobą, możesz

powiedzieć: „W porządku! Widzisz to inaczej". Nie musisz się z nim zgadzać; po prostu

utwierdź go w jego prawie, i staraj się zrozumieć.

Kiedy widzisz tylko dwa rozwiązania – własne i to „niewłaściwe" – możesz poszukać

trzeciego. Istnieje niemal zawsze, i jeśli będziesz działał w myśl filozofii

„wygrana-wygrana" i naprawdę starał się zrozumieć drugą stronę, najczęściej znajdziesz

rozwiązanie, które okaże się lepsze dla wszystkich zainteresowanych.

PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:

1. Pomyśl o osobie, która zazwyczaj widzi sprawy inaczej niż ty. Pomyśl, w jaki sposób

mógłbyś wykorzystać te różnice jako schody w kierunku znalezienia trzeciego

rozwiązania. Może mógłbyś się dowiedzieć, jaki jest jej pogląd na daną sprawę czy

problem, i docenić różnice, które prawdopodobnie poznasz.

2. Zrób listę ludzi, którzy cię irytują. Czy reprezentują oni inny punkt widzenia, który

mógłby prowadzić do synergii, gdybyś miał silniejsze poczucie wewnętrznego

bezpieczeństwa i doceniał różnice?

3. Znajdź sytuację, która wymaga lepszej pracy zespołowej i synergii. Jakie warunki

wzmocniłyby synergię? Co możesz zrobić, by zapewnić takie warunki?

4. Kiedy w najbliższej przyszłości nie będziesz się z kimś zgadzał lub dojdzie do

konfrontacji poglądów, staraj się zrozumieć troski kryjące się za postawą tej osoby.

Zajmij się nimi w twórczy i obopólnie korzystny sposób.

CZĘŚĆ CZWARTA

ODNOWA

Niezależność

Współzależność

Zależność

2.Zaczynaj

z wiją końca

3. Rób najpierw

to, co najważniejsze

Myśl w kategoriachwygrana-wygrana

4

Synergia6

Staraj się najpierw zro-zumieć, potem być

zrozumiany5

7. O

strz

enie

piły

1.Bądź

proaktywny

ZWYCIĘST WOPRYWAT-

NE

ZWY-CIĘST WO

PUBLICZNE

NAWYK SIÓDMY

OSTRZENIE PIŁY

ZASADY WSZECHSTRONNEJ SAMOODNOWY

Kiedy czasami zdam sobie sprawę z olbrzymich konsekwencji całkiem małych rzeczy... nie mogę odeprzeć myśli... że małych rzeczy nie ma.

BRUCE BARTON

Wyobraź sobie, że natknąłeś się w lesie na kogoś, kto gorączkowo ścina drzewo.

– Co robisz? – pytasz.

– Nie widzisz? – odpowiada ze zniecierpliwieniem. – Ścinam to drzewo.

– Wyglądasz na wykończonego! – wykrzykujesz. – Długo już to robisz?

– Ponad pięć godzin – odpowiada. – I jestem skonany! To ciężka praca.

– Może zrób małą przerwę i naostrz piłę? – proponujesz. – Z pewnością poszłoby wtedy

szybciej.

– Nie mam czasu na ostrzenie piły – odpowiada mężczyzna stanowczo. – Ścinam

drzewo.

Nawyk siódmy to poświęcanie czasu na ostrzenie piły. Umożliwia on realizowanie

wszystkich innych nawyków, dlatego na rysunku otacza paradygmat siedmiu nawyków.

CZTERY WYMIARY ODNOWY

Nawyk siódmy to osobista ZP. To konserwowanie i wzmacnianie) najważniejszego

swojego środka produkcji- siebie samego. To odnawianie czterech wymiarów swojej natury:

fizycznego, duchowego, umysłowego i społeczno-emocjonalnego.

Większość filozofii życia, chociaż używa innych słów, mówi – wyraźnie albo w sposób

domniemany – o tych czterech wymiarach. Filozof Herb Shepherd opisuje zdrowe,

zrównoważone życie w kategoriach czterech wartości: perspektywy (duchowa), autonomii

(umysłowa), powiązania (społeczna) i animuszu (fizyczna). George Sheehan, współczesny

guru, mówi o czterech rolach: dobrego zwierzęcia (fizyczna), dobrego rzemieślnika

(umysłowa), dobrego przyjaciela (społeczna) i świętego (duchowa). Teoria organizacji

zawiera cztery wymiary motywacyjne: ekonomiczny (fizyczny), sposób traktowania ludzi

(społeczny), troska o właściwe wykorzystanie i rozwój (umysłowy) oraz służenie innym i

wkład, jaki ma przedsiębiorstwo w ogólne ludzkie działanie (duchowy).

„Ostrzenie piły" to w zasadzie wyrażenie wszystkich czterech elementów motywacji. To

prowadzona w mądry i równomierny sposób regularna i konsekwentna gimnastyka w

zakresie każdego z czterech wymiarów naszej natury.

Zęby to robić, musimy być proaktywni. Znajdowanie czasu na ostrzenie piły jest

niewątpliwie aktywnością drugiej ćwiartki i musi my działać w drugiej ćwiartce. Pierwsza

FIZYCZNE ćwiczenia, odżywianie,

kontrola poziomu stresu

SPOŁECZNO EMOCJONALNE‑

służenie, empatia, synergia,wewnętrzne poczucie

bezpieczeństwa

UMYSŁOWEczytanie, wizualizowanie,

planowanie, pisanie

DUCHOWEjasne wartości,

oddanie, studiowanie,medytacje

ćwiartka, zawierając uprawy pilne, działa na nas; naciska na nas nieustannie. Musimy

naciskać zatem na odbudowywanie osobistej ZP, aż stanie się to naszą drugą naturą,

zdrowym nałogiem. Ponieważ leży to w centrum naszego kręgu wpływu, nikt inny tego za

nas nie zrobi. Sami musimy to dla siebie zrobić.

Najpoważniejszą inwestycją naszego istnienia jest inwestowanie w siebie – jedyne

posiadane przez nas urządzenie do życia i dokonywania wkładów. Jesteśmy urządzeniami

do naszych własnych działań i aby były one skuteczne, musimy uznać wagę regularnego

przeznaczania czasu na ostrzenie piły we wszystkich czterech wymiarach.

Wymiar fizyczny

Wymiar fizyczny naszego istnienia wymaga od nas skutecznego dbania o nasze ciało –

właściwego odżywiania, odpowiedniego odpoczynku i odprężenia oraz regularnej

gimnastyki.

Gimnastyka jest jedną z tych silnie oddziałujących aktywności, które nie będąc pilnymi,

rzadko są podejmowane regularnie. Ponieważ ich nie podejmujemy, wcześniej lub później

trafiamy do ćwiartki I, zmagając się z problemami zdrowotnymi i sytuacjami kryzysowymi,

które są naturalnym następstwem tego zaniedbania.

Większość z nas uważa, że nie ma czasu na gimnastykę. Ależ to spaczony paradygmat!

My nie mamy czasu, żeby tego nie robić! Przy czym chodzi tu o trzy do sześciu godzin w

tygodniu lub przynajmniej trzydzieści minut dziennie. Nie jest to aż tak wiele czasu, jeśli

zważymy olbrzymie korzyści, jakie dzięki temu będziemy mieć przez następne 162-165

godzin w tygodniu.

Nie potrzebujesz w tym celu specjalnych przyrządów czy wyposażenia. Siłownia,

korzystanie z ośrodków odnowy biologicznej albo czerpanie radości ze sportów, takich jak

tenis czy racquetball, to dodatkowe możliwości. Ostrzenie piły jest jednak niezbędne.

Dobry zestaw ćwiczeń to taki, który możesz wykonywać w domu i który będzie budował

twoje ciało w zakresie trzech obszarów: wytrzymałości, elastyczności i siły.

W y t r z y m a ł o ś ć to sprawność sercowo-naczyniowa – zdolność serca do

przepompowywania krwi w ciele. Pomagają ją osiągnąć ćwiczenia aerobiku.

Chociaż serce jest mięśniem, nie możemy poddawać go bezpośrednim ćwiczeniom.

Możemy robić to jedynie na drodze ćwiczenia dużych grup mięśniowych, szczególnie

mięśni nóg. Dlatego wskazane są tu takie ćwiczenia, jak szybkie chodzenie, bieganie, jazda

na rowerze, pływanie, jazda na nartach biegowych i jogging.

Za minimum sprawności fizycznej uważa się w tym wypadku zdolność do podwyższenia

akcji serca do przynajmniej 100 uderzeń na minutę i utrzymania tego poziomu przez

trzydzieści minut.

Ideałem byłoby podniesienie akcji serca do wysokości przynajmniej 60% maksymalnego

tętna; serce na wzmocnionych obrotach może ciągle bić i przepompowywać krew w ciele.

Za maksymalne tętno zwykle uważa się liczbę 220 pomniejszoną o wiek danej osoby. Jeśli

zatem masz 40 lat, celem twoich ćwiczeń powinno być osiągnięcie poziomu 108 (220-40 =

180; 60% ze 180 = 108). Za „efekt treningu" uważa się zwykle tętno pomiędzy 72 i 87

procent maksymalnego tętna danej osoby.

E l a s t y c z n o ś ć buduje się przez rozciąganie mięśni. Większość ekspertów radzi,

by najpierw zrobić rozgrzewkę, następnie poćwiczyć aerobik i zakończyć ćwiczenia

chłodzącym mięśnie rozciąganiem. Ćwiczenia wstępne rozluźniają i rozgrzewają mięśnie,

przygotowując je do ćwiczeń żywszych i wymagających większego wysiłku. Ćwiczenia

końcowe ułatwiają rozprowadzenie kwasu mlekowego, tak że mięśnie nie sztywnieją i nie

bolą.

Siła pochodzi z ćwiczeń oporowych – takich jak ćwiczenia kalisteniczne, zwykłe

pompki, przysiady i praca z ciężarkami. To, jak wielki nacisk kłaść będziesz na zwiększenie

siły, zależy od twojej sytuacji. Jeśli pracujesz fizycznie lub jesteś sportowcem, zwiększenie

siły rozwinie twoje umiejętności. Jeżeli masz pracę siedzącą, a twój tryb życia nie wymaga

dużej siły fizycznej, wystarczy, jeśli do aerobiku i ćwiczeń rozciągających mięśnie dodasz

trochę tonizujących ćwiczeń kalistenicznych.

Ćwiczyłem kiedyś z przyjacielem, który ma doktorat z fizjologii ćwiczeń

gimnastycznych. Tego dnia koncentrował się na budowaniu swojej siły. Poprosił mnie,

abym towarzyszył mu przy wyciskaniu ciężarów na jednym z urządzeń, i wtedy, kiedy mnie

poprosi – tylko wtedy – zmniejszył wagę obciążenia.

Obserwowałem go zatem i czekałem, by ująć odważników. Patrzyłem, jak wędrują one

do góry i na dół, do góry i na dół, i widziałem, że robi to z coraz większym trudem. Ćwiczył

jednak dalej. Zaczynał wyciskać ciężar po raz kolejny, a ja myślałem: „Nie ma mowy, teraz

togo nie zrobi". Jednak robił. Potem wolno opuszczał ciężar i zaczynał od początku. Do

góry i na dół, do góry i na dół.

W pewnym momencie, gdy jego twarz była napięta od wysiłku, a żyły wyglądały, jakby

chciały wyskoczyć ze skóry, pomyślałem: „Rozwali mu to klatkę piersiową. Może

powinienem zdjąć odważnik. Może nie panuje nad sytuacją i nie wie, co robi". Jednak i tym

razem bezpiecznie opuścił ciężar. I znowu zaczął podnosić go do Kory. Nie wierzyłem

własnym oczom.

Kiedy w końcu poprosił mnie, abym zdjął odważnik, zapytałem:

– Dlaczego tak długo z tym zwlekałeś?

– Bo niemal cała korzyść ćwiczenia to jego końcowe momenty – odpowiedział. –

Próbuję wzmocnić siłę mięśni, Stephen. Nie stanie się to, dopóki włókna mięśniowe się nie

przerwą, a włókna nerwowe nie zarejestrują bólu. Wtedy natura skompensuje to z nawiązką

i po czterdziestu ośmiu godzinach mięśnie zrobią się silniejsze.

Zrozumiałem, o co chodzi. Ta sama zasada obowiązuje przy budowaniu mięśni

emocjonalnych, choćby cierpliwości. Kiedy ćwiczysz cierpliwość powyżej granic, pęka

włókno emocjonalne, natura to nadrabia z naddatkiem i następnym razem jest ono

mocniejsze.

Mój przyjaciel chciał akurat wzmocnić siłę mięśni. I wiedział, jak to robić. Jednak

skuteczność nie wymaga od wszystkich aż takiej siły. Powiedzenie „wszystko rodzi się w

bólu" ma sens w pewnych okolicznościach, jednakże nie dotyczy skutecznego programu

ćwiczeń gimnastycznych.

Istotą fizycznej odnowy jest ostrzenie piły, czyli regularne ćwiczenie ciała w sposób,

który zachowuje naszą zdolność do pracy i przystosowywania oraz daje radość.

Program ćwiczeń należy mądrze przygotować. Łatwo przedobrzyć, zwłaszcza gdy się

nigdy przedtem nie ćwiczyło. Może to spowodować nie tylko niepotrzebny ból i urazy, ale

nawet trwałe uszkodzenia. Najlepiej zacząć pomału. Każdy program powinien zgadzać się z

najnowszymi doniesieniami z badań w tej dziedzinie, wskazówkami lekarza i własnym

samopoczuciem.

Jeśli nie ćwiczyłeś, twoje ciało na pewno będzie protestować przeciwko zmianie

wygodnego stylu życia. Na początku nie będziesz lubił ćwiczyć. Możesz nawet tego nie

cierpieć. Bądź jednak proaktywny. Ćwicz. Jeśli zaplanowałeś poranne bieganie, zrób to,

nawet gdy pada. „Pada? Dobrze! Będę pracować nie tylko nad ciałem, ale i nad wolą!"

Nie interesuje cię chwilowa poprawa; interesuje cię działalność z ćwiartki II, która

przyniesie znakomite długotrwale rezultaty. Każdy, kto ćwiczy regularnie, powie ci to samo.

Pomału obniży ci się tętno spoczynkowe, a wzmocni praca serca i systemu oddechowego.

Kiedy zwiększysz możliwości swojego ciała, zwykłe aktywności staną się łatwe i

przyjemne. Będziesz miał więcej energii po południu, a ociężałość, która powodowała, że

byłeś „zbyt zmęczony, by ćwiczyć", zamieni się w energię, która będzie wzmacniać twoje

wszystkie działania.

Największą korzyścią będzie prawdopodobnie wzmocnienie mięśni proaktywności

nawyku pierwszego. Jeśli działasz zgodnie z wartością dbania o ciało, zamiast ulegać

działaniu sił, które wstrzymującię przed ćwiczeniami, wpływasz znacznie na paradygmat

samego siebie, na samoocenę, poczucie własnej wartości i na własną spójność wewnętrzną.

Wymiar duchowy

Odnowa ducha zapewnia twojemu życiu kierownictwo. Łączy się ściśle z nawykiem

drugim.

Wymiar duchowy to twój rdzeń, centrum ciebie samego, zobowiązanie w stosunku do

własnego systemu wartości. To bardzo prywatny i najbardziej istotny obszar życia. Kieruje

cię on ku źródłom, które inspirują i wznoszą na wyższy poziom, które związują cię z

ponadczasową prawdą ludzkości. Ludzie doskonalą go na wiele różnych sposobów.

Ja sam znajduję odnowę w codziennej medytacji nad Pismem Świętym, ponieważ oddaje

ono mój system wartości. To czytanie i myślenie daje mi uczucie odnowy, siły, poczucie

centrum mojego życia i chęć do służby.

Innym ludziom podobne uczucie odnowy może dawać zagłębienie się w literaturę piękną

lub zasłuchanie w muzykę klasyczną. Są tacy, którzy znajdują to w kontakcie z naturą.

Natura przekazuje swoje błogosławieństwo tym, którzy się w niej zanurzą. Jeśli uda ci się

zostawić hałas i zgiełk miasta i poddasz się harmonii i rytmowi natury, wrócisz odnowiony.

Przez jakiś czas jesteś spokojny i wyciszony, niemal nic nie może wyprowadzić cię z

równowagi; stopniowo jednak hałas i rozpraszające dźwięki z zewnątrz zaczynają niszczyć

to poczucie wewnętrznego spokoju.

Artur Gordon opinał bardzo osobistą historię własnej odnowy duchowej w opowiadaniu

zatytułowanym The Turn of the Tide. Opowiada tam o okresie w swoim życiu, kiedy

wszystko wydawało mu się nudne i bezsensowne. Stracił entuzjazm; bezowocnie próbował

coś napisać. Sytuacja pogarszała się z dnia na dzień.

W końcu poszedł do lekarza. Stwierdzając, że fizycznie wszystko jest w porządku, lekarz

zapytał go, czy nie byłby skłonny postępować przez jeden dzień dokładnie według jego

zaleceń.

Kiedy Gordon się zgodził, doktor polecił mu spędzić ten dzień w miejscu, w którym był

najszczęśliwszy jako dziecko. Pozwolił mu wziąć ze sobą tylko jedzenie; żadnych osób

towarzyszących, żadnych książek ani radia. Wypisał cztery recepty i nakazał je otworzyć o

dziewiątej, dwunastej, piętnastej i osiemnastej.

– Żartujesz – powiedział Gordon.

– Przekonasz się, że nie żartuję, kiedy zobaczysz mój rachunek! – brzmiała odpowiedź.

Nazajutrz Gordon udał się zatem na plażę. Otworzył pierwszą receptę i przeczytał:

„Słuchaj uważnie". Pomyślał, że lekarz oszalał. Jak można słuchać przez trzy godziny?

Jednakże zgodził się postępować według zaleceń lekarza, zaczął więc słuchać. Słyszał

zwykłe dźwięki morza i ptaków. Po chwili jednak usłyszał inne dźwięki, których nie

zauważył wcześniej. W trakcie słuchania przypomniały mu się lekcje, jakich morze

udzielało mu w dzieciństwie – cierpliwości, respektu i świadomości współzależności

zjawisk. Wsłuchiwał się w dźwięki – i w ciszę – i czuł narastający spokój.

W południe Gordon otworzył następną kartkę papieru i przeczytał: „Spróbuj dosięgnąć

przeszłości". „Czego mam dosięgnąć w tej przeszłości?" – zastanawiał się. Może

dzieciństwa, może najbardziej szczęśliwych momentów. Zaczął myśleć o tym, co minęło, o

małych chwilach radości. Próbował dokładnie je sobie przypomnieć. A przypominając je

sobie, czuł rosnące w nim ciepło.

O piętnastej wziął kolejną kartkę. Dotąd wypełnianie poleceń zawartych w receptach nie

było trudne, jednakże tym razem było inaczej. „Zbadaj swoje motywy" – oto, co było

napisane na kartce. Początkowo podszedł do tego z pozycji obronnych. Pomyślał o tym,

czego chciał – sukcesów, uznania, bezpieczeństwa – i zaczął uzasadniać sens swoich

pragnień. Jednak po chwili przyszło mu do głowy, że te motywy nie są wystarczające i

może właśnie tu leży odpowiedź na problem marazmu, jaki go opanował.

Głębiej zastanowił się nad motywami swojego działania. Pomyślał o minionych chwilach

szczęścia. I w końcu dostał odpowiedź.

„Nagle wydało mi się oczywiste – pisał Artur Gordon – że jeśli motywy postępowania są

niewłaściwe, nic nie. może być właściwe. Nie ma znaczenia, kim jesteś – listonoszem,

fryzjerem, sprzedawcą ubezpieczeń czy gospodynią domową. Dopóki czujesz, że służysz

innym, znaczy, że dobrze spełniasz swoje zadanie. Kiedy interesuje cię jedynie dbanie o

siebie, robisz to z mniejszym skutkiem – to prawo tak niezłomne jak prawo ciążenia".

Kiedy nadeszła godzina osiemnasta, wypełnienie ostatniej recepty nie zajęło dużo czasu.

Mówiła: „Napisz na piasku swoje obawy". Gordon ukląkł i napisał kilka słów kawałkiem

muszli. Wstał, odwrócił się i odszedł. Nie spojrzał za siebie; wiedział, że nadejdzie fala

przypływu.

Odnowa duchowa wymaga zainwestowania czasu. Jednakże jest to działanie w ćwiartce

II, którego właśnie z powodu braku czasu nie wolno nam zaniedbać.

Wielki reformator Martin Luter powiedział: „Mam dziś tak dużo do zrobienia, że muszę

spędzić jeszcze jedną godzinę na klęczkach". Modlitwa nie była dla niego rutynowym

obowiązkiem, ale raczej źródłem siły uwalniającej i zwielokrotniającej jego energię.

Zapytano kiedyś mistrza zeń z Dalekiego Wschodu, który bez względu na to, jakich

nacisków doświadczał, przepełniony był wielką radością i spokojem: „W jaki sposób

utrzymujesz tę radość i spokój?" A on odpowiedział: „Nigdy nie opuszczam miejsca, w

którym medytuję". Medytował wczesnym rankiem i przez resztę dnia nosił pokój tamtej

chwili w swoim sercu i umyśle.

Okazuje się, że jeśli poświęcimy trochę czasu na zbliżenie się do centrum kierowania

naszym życiem, o co ostatecznie w życiu chodzi, rozciąga się to nad wszystkim innym

niczym parasol. Odnawia nas i odświeża, zwłaszcza jeśli ciągle na nowo to przyjmujemy.

Uważam, że dlatego spisanie własnej misji życiowej jest takie ważne. Jeśli naprawdę

rozumiemy swoje centrum i cele, możemy je często przeglądać i wciąż na nowo angażować

się w nie. W naszym codziennym odnawianiu duchowym możemy sobie wyobrażać oraz

przeżywać naprawdę wydarzenia dnia zgodnie z tymi wartościami.

Przywódca religijny David O. McKay naucza: „Największe batalie życia toczone są

codziennie w cichych zakamarkach duszy". Jeśli wygrasz bitwę, jeśli załatwisz coś, co było

wewnętrznie sprzeczne, czujesz spokój i wiarę w to, co robisz. Kiedy będziesz myślał

wspólnie z innymi, przyczyniał się do ich dobra i dobrobytu i szczerze się cieszył z

osiągnięć i sukcesów innych ludzi, przekonasz się, że zwycięstwa publiczne pojawią się w

naturalny sposób.

Wymiar umysłowy

Rozwój umysłowy i dyscyplina uczenia się są w większości efektem formalnej edukacji.

Jednakże wielu z nas, gdy tylko wyjdzie spod wpływu zewnętrznej dyscypliny, pozwala

temu zaniknąć. Przestajemy czytać poważne książki, nie zagłębiamy się w żadne

zagadnienia nie związane z polem naszej działalności, nie myślimy analitycznie, nie

piszemy – w każdym razie nie krytycznie i nie w sposób, który sprawdzałby naszą zdolność

do jasnej i zwięzłej wypowiedzi. W zamian za to – siedzimy godzinami przed telewizorem.

Z badań wynika, że w niektórych domach telewizor włączony jest przez 35 do 45 godzin

tygodniowo. To tyle samo czasu, ile większość ludzi poświęca na pracę, a więcej, niż

większość przeznacza na naukę w szkole. Jest to najsilniejszy środek społecznego

oddziaływania. A kiedy patrzymy, poddajemy się wszystkim przekazywanym przez

telewizję wartościom. Wpływa to na nas silnie na wiele ledwo uchwytnych,

niedostrzegalnych sposobów.

Mądrość oglądania telewizji wymaga skutecznego samozarządzania (nawyk trzeci), które

umożliwia wyróżnienie i wyselekcjonowanie takich programów informujących,

inspirujących i rozrywkowych, które najlepiej wyrażają twoje wartości i najlepiej służą

twoim celom.

W naszej rodzinie ograniczamy oglądanie telewizji do około siedmiu godzin tygodniowo,

przeciętnie do godziny dziennie. Mieliśmy na ten temat naradę rodzinną, na której

przyjrzeliśmy się niektórym danym mówiącym, co się dzieje w pewnych domach z powodu

telewizji. Okazało się, że dyskutując o tym w rodzinie, kiedy nikt nie przyjmuje pozycji

obronnej lub przekonującej innych, ludzie zaczynają zdawać sobie sprawę z chorobliwej

zależności od oglądania mydlanej opery czy stałego karmienia się jakimś programem.

Doceniam telewizję i wdzięczny jestem za wiele programów o wysokich walorach

edukacyjnych i rozrywkowych. Wzbogacają nasze życie i mają istotny wkład w nasze cele i

przyczyny działań. Jednakże na wiele programów zwyczajnie szkoda czasu i umysłu, a

wiele innych, jeśli na to pozwolimy, może na nas źle wpływać. Podobnie jak ciało, telewizja

jest dobrym sługą, ale złym panem. Musimy stosować w praktyce nawyk trzeci i skutecznie

sobą zarządzać, aby maksymalnie wykorzystywać wszystkie dostępne nam źródła do

zrealizowania naszej misji.

Nauka – nieustająca nauka, ciągle poszerzanie horyzontów umysłu – jest prawdziwą

umysłową odnową. Czasami wymaga to narzuconej dyscypliny szkolnej lub

systematycznego programu studiów, częściej jednak nie. Ludzie proaktywni znajdują wiele

dróg, aby się uczyć.

Niezwykłą wartość ma trenowanie umysłu w kierunku badania własnego programu. Dla

mnie definicją liberalnego nauczania jest zdolność oceniania programów życiowych w

kontekście szerszych pytań, celów i innych paradygmatów. Pozbawiony takiej edukacji

trening zawęża i zamyka umysł, powodując, że nie bada on nigdy założeń treningu. Dlatego

czytanie i inny kontakt z wielkimi umysłami ma taką wielką wartość.

Nie ma lepszego sposobu na zbieranie informacji i poszerzanie horyzontów myślowych

niż nawyk czytania dobrych książek. Jest to kolejna, obdarzona potężnym wpływem

aktywność ćwiartki II. Możesz dotrzeć do największych istniejących – teraz lub

kiedykolwiek na świecie – umysłów. Proponuję zacząć od przeczytania jednej książki w

miesiącu, następnie jednej na dwa tygodnie i wreszcie jednej w tygodniu. „Ktoś, kto nie

czyta, nie jest w niczym lepszy od kogoś, kto nie umie czytać".

Dobra literatura – taka jak klasyka światowa, autobiografie, „National Geographic" i inne

publikacje poszerzające naszą świadomość kulturową, oraz współczesne książki z różnych

dziedzin – powiększy nasze paradygmaty i naostrzy nam umysłową piłę; szczególnie jeśli

stosujemy na co dzień nawyk piąty – czytając, staramy się najpierw zrozumieć. Jeżeli

natomiast, stosując własną autobiografię, oceniamy, zanim naprawdę zrozumiemy, co autor

chce nam powiedzieć, zmniejszamy korzyści z czytania.

Pisanie jest innym znakomitym sposobem na ostrzenie umysłowej piły. Zapisywanie

własnych myśli, doświadczeń, olśnień i nauk wpływa dodatnio na jasność, dokładność i

zakres umysłu. Pisanie dobrych listów – wejście na głębszy poziom własnych myśli, uczuć,

pomysłów zamiast poruszania się na płytkim i sztucznym poziomie zdarzeń – także wpływa

na zdolność do jasnego myślenia, do właściwego wnioskowania i wypowiadania się w taki

sposób, aby być lepiej rozumianym.

Organizowanie i planowanie reprezentują inną formę odnawiania umysłowego, związaną

z nawykiem drugim i trzecim. Jest to zaczynanie działania z wizją jego końca oraz

umysłowa zdolność do organizacji umożliwiającej osiągnięcie tego końca. Widzenie końca

już na początku podróży oraz oglądanie jej całej – jeśli nie poszczególnych jej kroków, to

przynajmniej zasad, według których się odbywa – ćwiczy wizualizacyjną siłę umysłu, siłę

wyobraźni.

Mówi się, że wojny wygrywane są w generalskich namiotach. Ostrzenie piły w zakresie

pierwszych trzech wymiarów – fizycznym, duchowym i umysłowym – jest praktykowaniem

tego, co nazywam „codziennym prywatnym zwycięstwem". I rozkazuję ci wprowadzić tę

prostą procedurę spędzania nad tym codziennie jednej godziny – jedna godzina dziennie

przez resztę twojego życia.

Efekty i wartość codziennego prywatnego zwycięstwa nie dadzą się porównać z żadnym

innym sposobem spędzenia jednej godziny czasu. Wpłynie to na każdą decyzję i na każdy

związek. Poprawi znakomicie jakość i skuteczność każdej innej godziny dnia, włączając w

to głębokość i spokój snu. Zbuduje siłę fizyczną, duchową i umysłową, która pozwoli ci w

przyszłości radzić sobie z trudnymi sytuacjami życiowymi.

Philips Brooks ujął to następująco:

Pewnego dnia przyjdzie taki czas, że będziesz walczył z wielką pokusą albo drżał pogrążony

w ogromnym smutku. Jednak prawdziwe zmaganie jest tutaj, teraz... Teraz decyduje się to, czy w

dniu najpotężniejszej pokusy lub najwyższego smutku poniesiesz sromotną klęską, czy

odniesiesz pełne chwały zwycięstwo. Charakteru nie stworzy się inaczej niż w ciągłym,

długotrwałym procesie.

Wymiar społeczno-emocjonalny

Podczas gdy fizyczny, duchowy i umysłowy wymiar ludzkiego życia związany jest z

nawykiem pierwszym, drugim i trzecim, ześrodkowany na zasadach osobistej wizji,

indywidualnego kierownictwa i zarządzania, wymiar społeczno-emocjonalny koncentruje

się na nawyku czwartym, piątym i szóstym – wokół zasad interpersonalnego kierownictwa,

komunikacji empatycznej i twórczej współpracy.

Te dwa wymiary naszego życia – społeczny i emocjonalny – związane są ściśle ze sobą,

ponieważ życie emocjonalne to głównie, choć nie wyłącznie, manifestacja naszych

związków z innymi.

Odnowa społeczno-emocjonalnego obszaru funkcjonowania, w przeciwieństwie do

pozostałych, nie wymaga specjalnego czasu. Możemy to robić w ramach naszych

codziennych interakcji z innymi ludźmi. Jednakże zdecydowanie wymaga to ćwiczeń. Może

będziemy zmuszeni wywrzeć nacisk na samych siebie, ponieważ zarówno prywatne

zwycięstwo, jak i umiejętności z zakresu publicznego zwycięstwa u wielu z nas nie są

jeszcze na poziomie wystarczająco wysokim, by nawyk czwarty, piąty i szósty był dla nas

czymś naturalnym we wszystkich relacjach.

Załóżmy, że jesteś jedną z najważniejszych osób w moim życiu. Możesz być moim

szefem, podwładnym, współpracownikiem, moim przyjacielem, sąsiadem, moim

małżonkiem, dzieckiem, członkiem dalszej rodziny – kimkolwiek, z kim chcę lub muszę

utrzymywać stosunki. Załóżmy, że musimy się ze sobą porozumiewać, pracować razem,

dyskutować o najbardziej istotnych sprawach, osiągnąć razem jakiś cel lub rozwiązać

problem. Jednakże widzimy rzeczy w różny sposób; patrzymy na świat przez inne okulary.

Ty widzisz młodą damę, ja – starą kobietę.

Wykorzystuję zatem nawyk czwarty. Przychodzę do ciebie i mówie: „Widzę, że

podchodzimy do tej sytuacji inaczej. Spróbujmy porozmawiać, dopóki nie znajdziemy

rozwiązania, które oboje uznamy za dobre. Zgadzasz się?" Większość ludzi odpowie: „Tak".

Wtedy przechodzę do nawyku piątego: „Pozwól mi najpierw wysłuchać ciebie". I nie

słucham z intencją odpowiadania, słucham z empatią, by dogłębnie i wszechstronnie

zrozumieć twój paradygmat. Kiedy już potrafię wyjaśnić twój punkt widzenia tak samo

dobrze jak ty, wtedy skupiam się na przedstawieniu własnego, abyś ty także dobrze go

rozumiał.

.Opierając się na umowie, że szukamy rozwiązania, które nam obojgu wyda się dobre,

oraz na autentycznym zrozumieniu obu punktów widzenia, przechodzimy do nawyku

szóstego. Wspólnie pracujemy nad znalezieniem trzeciego rozwiązania, które obojgu nam

wydaje się lepsze niż każde z tych, które proponowaliśmy na początku.

Powodzenie w stosowaniu nawyku czwartego, piątego i szóstego nie zależy głównie od

intelektu; zależy przede wszystkim od emocji. Jest ściśle związane z poczuciem naszego

osobistego bezpieczeństwa. Tylko wtedy mamy siłę działać w zgodzie z nawykami

publicznego zwycięstwa, gdy źródło naszego poczucia bezpieczeństwa znajduje się w nas

samych. Jeśli emocjonalnie czujemy się niepewni, nawet wysoki poziom intelektualny nie

zmieni tego, że zastosowanie czwartego, piątego i szóstego nawyku wobec ludzi, którzy

myślą inaczej niż my w kwestiach najbardziej dla nas istotnych, może być niebezpieczne.

Skąd bierze się wewnętrzne poczucie bezpieczeństwa? Nie bierze się z tego, co myślą o

nas lub jak nas traktują inni ludzie. Nie bierze się ze scenariuszy, które nam wręczają. Nie

pochodzi także z okoliczności, które nas otaczają, i z zajmowanej pozycji. Ono

przychodzi z naszego wnętrza, Ze słusznych paradygmatów i właściwych zasad

zakodowanych głęboko w naszych sercach i umysłach. Przychodzi z wewnętrznej

zgodności, ze spójnego życia, w którym codzienne nawyki odbijają nasze najgłębsze

wartości.

Uważam, że podstawowym źródłem poczucia osobistej wartości jest życie oparte na

wewnętrznej spójności. Nie zgadzam się z popularną literaturą sukcesu, która mówi, że

samoocena zależy przede wszystkim od nastawienia umysłu, od postawy – że można za

pomocą technik psychologicznych osiągnąć spokój wewnętrzny.

S p o k ó j w e w n ę t r z n y j e s t e f e k t e m ż y c i a z g o d n e g o z

p r a w d z i w y m i z a s a d a m i i w a r t o ś c i a m i .

Poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa jest również rezultatem współzależnego,

efektywnego życia. Poczucie bezpieczeństwa leży w świadomości, że istnieje rozwiązanie

„wygrana-wygrana", że w życiu nie zawsze obowiązuje zasada „albo, albo", że niemal

zawsze możliwe jest obopólnie korzystne trzecie wyjście. Poczucie bezpieczeństwa bierze

się z wiedzy, że nie musisz rezygnować z własnego punktu widzenia, by szczerze i

prawdziwie zrozumieć drugą osobę. Poczucie bezpieczeństwa przychodzi wraz z

autentycznym, twórczym i nastawionym na współpracę podejściem do ludzi, z wcielaniem

w życie nawyków współzależnego funkcjonowania.

Poczucie wewnętrznego bezpieczeństwa przychodzi z pomagania ludziom w istotny

sposób, ze służenia innym. Jednym z jego ważnych źródeł jest praca, która daje poczucie

wkładu i twórczości, która coś zmienia. Innym źródłem jest anonimowa dobroczynność,

taka, o której nikt nie wie i być może nigdy się nie dowie. Bo też nie to jest ważne, ważne

jest, by rozjaśniać życie innych ludzi. Motywacją jest tu wpływ, nie uznanie.

Viktor Frankl koncentrował się na sensie i przyczynie naszego życia, czymś, co wznosi

się ponad życie i otwiera w nas źródło najlepszej energii. Dr Hans Selye, w późniejszym

okresie życia, w obszernej pracy nad stresem mówi, że długie, zdrowe i szczęśliwe życie

jest efektem dokonywania wkładów, znaczącej pracy, która jest ekscytująca i jednocześnie

wnosi dobro w życie innych. Jego etyka brzmiała: „Zasłuż na miłość bliźniego".

George Bernard Shaw zamknął to w następujących słowach:

To prawdziwa radość w życiu – służenie sprawie, którą ty sam uważasz za wielką. To bycie siłą

natury zamiast rozgorączkowaną, samolubną, małą grudką dolegliwości i krzywd, skarżącą się, że

świat nie dość się poświęcił, by cię uszczęśliwić. Uważam, że moje życie należy do całej

społeczności, i tak długo, jak żyję, mam prawdziwą satysfakcję, robiąc dla niej wszystko, co mogę.

Zanim umrę, chcę, by mnie całkowicie wykorzystano. Jako że im ciężej pracuję, tym bardziej żyję.

Życie cieszy mnie samo w sobie. Dla mnie ono nie jest szybko wypalającą się świecą. Jest rodzajem

wspaniałej pochodni, którą dostałem na chwilę do potrzymania i którą chcę rozpalić jak

najjaśniejszym płomieniem, zanim przekażę ją przyszłym pokoleniom.

Natomiast N. Eldon Taner powiedział: „Służenie jest czynszem, jaki płacimy za przywilej

życia na Ziemi". Tak wiele jest sposobem służenia innym. Czy należymy, czy nie, do

Kościoła lub organizacji charytatywnej albo mamy pracę dającą możliwość służenia, nie ma

dnia, byśmy nie mogli usłużyć choćby jednej ludzkiej istocie – dając jej bezwarunkową

miłość.

SCENARIUSZ DLA INNYCH

Większość ludzi jest funkcją społecznego zwierciadła, powstałą z opinii innych,

postrzegania i paradygmatów otaczających ich ludzi. Jako ludzie współzależni, ty i ja

działamy według paradygmatu, który uwzględnia to, że i my jesteśmy częścią owego

społecznego zwierciadła.

Możemy sami zdecydować, czy będziemy odzwierciedlać innym czystą, nie zamazaną

wizję ich samych. Możemy potwierdzać im ich proaktywną naturę i traktować jak

odpowiedzialnych ludzi. Możemy im pomagać w pisaniu własnych scenariuszy, w których

będą skoncentrowanymi na zasadach i wartościach, niezależnymi, pełnowartościowymi

jednostkami. Mając świadomość dostatku, wiemy, że dawanie pozytywnego odbicia innym

w żaden sposób nie pomniejsza nas samych. To nas powiększa, ponieważ zwiększa naszą

możliwość skutecznego współdziałania z innymi proaktywnymi ludźmi.

Był prawdopodobnie taki moment w twoim życiu, gdy miałeś koło siebie kogoś, kto w

ciebie wierzył, mimo iż ty sam wtedy w siebie nie wierzyłeś. Dał ci inny scenariusz. Czy

wpłynęło to na twoje życie?

A gdybyś był pozytywnym scenarzystą potwierdzającym wartość innych ludzi? Kiedy

ludzie, którzy kierują się społecznym zwierciadłem, próbują pójść niższą ścieżką, ty,

ponieważ w nich wierzysz,. inspirujesz ich, by wybrali wyższą. Słuchasz ich i wczuwasz się

w to, co mówią. Nie zwalniasz ich z odpowiedzialności, zachęcasz do proaktywności.

Może znasz musical Człowiek z La Manchy. To piękna opowieść o średniowiecznym

rycerzu, który spotyka kobietę z ulicy, prostytutkę. Otaczający ją ludzie umacniali ją w jej

stylu życia.

Jednak ten sentymentalny rycerz widzi w niej coś innego, coś pięknego i godnego

miłości. Widzi także jej zalety, które wciąż, od nowa wychwala. Daje jej nowe imię –

Dulcynea – nowe imię. związane z nowym paradygmatem.

A ona początkowo całkowicie to odrzuca; przytłacza ją stary scenariusz. Odprawia go

jako fantastę o oczach szaleńca. Jednak on nalega. Dokonuje ciągłych wkładów

bezwarunkowej miłości, co stopniowo przenika do jej scenariusza. Dochodzi do jej

prawdziwej natury, do jej potencjału, i wtedy dziewczyna zaczyna odpowiadać Pomału

zaczyna zmieniać styl życia. Wierzy w to i zachowuje się zgodnie z nowym paradygmatem,

początkowo ku konsternacji całego otoczenia.

Później, kiedy zaczyna znowu wracać do starego paradygmatu, on, na łożu śmierci,

wzywa ją i śpiewa piękną pieśń Nieprawdopodobne marzenie, i patrząc jej w oczy, szepcze:

„Nigdy nie zapomnij, że jesteś Dulcyneą".

Jednym z klasycznych opowiadań o samosprawdzających się przepowiedniach jest

opowieść o komputerze w Anglii, który przypadkowo błędnie zaprogramowano. Używając

terminów akademickich, określał on dzieci z klasy uczniów „zdolnych" jako „niezdolne" i

dzieci z klasy, która powinna być „niezdolna", jako „zdolne". Dane z tego komputera były

podstawowym kryterium do stworzeniu paradygmatu na temat uczniów dla nauczycieli

rozpoczynających naukę w tych klasach.

Kiedy po pięciu i pół miesiąca administracja szkoły wykryła wreszcie błąd,

postanowiono, nic nie mówiąc o tym, co się stało, jeszcze raz poddać dzieci testom.

Rezultaty były zdumiewająco. Wyniki testów na IQ dzieci „zdolnych" obniżyły się

znacznie. Dzieci te były postrzegane i traktowane jak ograniczone umysłowo, nie

współpracujące! i trudne w nauczaniu. Paradygmat nauczycieli stał się samospełniającym

proroctwem.

Natomiast wyniki dzieci z klasy uznanej wcześniej za „niezdolną" podniosły się.

Nauczyciele traktowali je tak, jakby były bardzo zdolne, a ich energia, nadzieje, optymizm i

fascynacja odzwierciedlały wysokie indywidualne oczekiwania i wartość dzieci.

Zapytano tych nauczycieli, jak wyglądała praca w pierwszych tygodniach semestru. „Z

jakichś powodów nasze metody nie trafiały do dzieci – odpowiadali – musieliśmy zatem je

zmienić". Z informacji komputerowych wynikało, że dzieci są zdolne. Skoro proces uczenia

nie przebiegał w sposób zadowalający, nauczyciele uznali, że musi to być spowodowane

metodami. Pracowali zatem nad swoimi metodami nauczania. Byli proaktywni, pracowali

we własnym kręgu wpływu. Brak zdolności uczniów okazał się niczym więcej jak brakiem

elastyczności nauczycieli.

Jaki odzwierciedlamy innym obraz ich samych? I jak bardzo to odzwierciedlenie wpływa

na ich życie? Mamy tak wiele do zainwestowania w Bankowe Konta Emocji innych ludzi.

Im bardziej potrafimy patrzeć na ludzi przez pryzmat ich niewidzialnego potencjału, tym

częściej w relacjach ze współmałżonkiem, dziećmi, współpracownikami i pracownikami

posługujemy się wyobraźnią zamiast pamięcią. Możemy zrezygnować z przyklejania im

etykietek – za każdym razem, kiedy z nimi będziemy, możemy „widzieć" ich w nowym

świetle. Możemy pomagać im stawać się niezależnymi, spełnionymi ludźmi, zdolnymi do

dających zadowolenie, bogatych i twórczych związków z innymi.

Goethe uczył: „Traktuj człowieka tak, jaki jest, a pozostanie taki. Traktuj człowieka tak,

jaki być może, a będzie się stawał taki, jaki może i powinien być".

RÓWNOWAGA W ODNAWIANIU

Proces samoodnowy musi polegać na zrównoważonym odnawianiu się w zakresie

każdego z czterech wymiarów naszej natury: fizycznego, duchowego, umysłowego i

społeczno-emocjonalnego.

Aczkolwiek ważne jest odnowienie każdego wymiaru, optymalną skuteczność zapewnia

jedynie mądre i równomierne zajmowanie się wszystkimi czterema. Zaniedbanie

któregokolwiek pola odbija się negatywnie na pozostałych.

Doszedłem do wniosku, że prawda ta dotyczy zarówno życia jednostki, jak i życia

organizacji gospodarczej. W przedsiębiorstwie wymiar fizyczny wyrażany jest w terminach

ekonomicznych. Wymiar umysłowy lub psychologiczny dotyczy uznania, rozwoju,

wykorzystania talentów. Obszar społeczno-emocjonalny to stosunki międzyludzkie i

sposób, w jaki traktuje się ludzi. A wymiar duchowy zapewnia poczucie sensu przez

znajdywanie celów i dokonywaniu wkładów oraz przez spójność wewnętrzną

przedsiębiorstwa.

Zaniedbanie jednego lub więcej obszarów funkcjonowania wpływa na całe

przedsiębiorstwo. Energia twórcza, która mogłaby dawać ogromną pozytywną synergię,

używana zamiast tego do walki przeciwko firmie, staje się siłą hamującą rozwój i

produkcję.

Poznałem przedsiębiorstwa napędzane jedynie ekonomią – zarabianiem pieniędzy.

Zazwyczaj nie przyznają tego publicznie. Czasami ich przedstawiciele mówią wręcz co

innego. Jednak w ich sercach leży jedno pragnienie – zarabiać pieniądze.

Ilekroć trafiam do takiego przedsiębiorstwa, znajduje w jego kulturze dużo negatywnej

energii, która rodzi takie zjawiska, jak międzywydziałowa rywalizacja, obrona własnych

pozycji i odpowiadający temu sposób komunikacji, politykowanie i zimna kalkulacja.

Pieniądze są niezbędne, by przedsiębiorstwo efektywnie się rozwijało, jednakże nie mogą

one być wystarczającym powodem jego istnienia. Nie możemy żyć bez jedzenia, ale też nie

żyjemy tylko po to, by jeść.

Z drugiej strony, poznałem też przedsiębiorstwa, które skupiały się niemal wyłącznie na

emocjonalno-społecznym wymiarze funkcjonowania. Są one w pewnym sensie rodzajem

eksperymentu społecznego, a ich system wartości nie ma ekonomicznych kryteriów. Nie

mają mierników ani wskaźników wydajności, w rezultacie czego tracą wszelką

efektywność, a w końcu także zdolność przetrwania na rynku.

Poznałem wiele przedsiębiorstw, które zdołały rozwinąć trzy wymiary funkcjonowania –

mają właściwe kryteria służenia społeczeństwu, odpowiednie kryteria ekonomiczne i dobre

kryteria stosunków międzyludzkich, ale nie zaangażowały się wystarczająco w proces

znajdowania, rozwijania, wykorzystywania i doceniania ludzkich zdolności i talentów. Jeśli

brakuje tych sił psychologicznych, stylem zarządzania jest życzliwa autokracja, a w kulturze

pracy dają znać o sobie różne formy zbiorowego oporu, przeciwstawianie się, powszechne

zwalnianie z pracy oraz inne głębokie i chroniczne problemy.

Zarówno skuteczność działań indywidualnych, jak i przedsiębiorstwa wymaga mądrego i

równomiernego rozwoju i odnawiania w zakresie wszystkich czterech wymiarów. Każdy

zaniedbany obszar będzie tworzył pole negatywnej siły oporu przeciwstawiające się

efektywności i wzrostowi. Wyrażenie w deklaracji posłannictwa – zarówno pojedynczego

człowieka, jak i przedsiębiorstwa – wagi każdego z tych czterech wymiarów da potężny

punkt odniesienia do ich równomiernego odnawiania.

Taki proces stałego ulepszania jest znamieniem Ruchu Pełnej Jakości (Total Quality

Movement) i przyczyną przewagi ekonomicznej Japonii.

SYNERGIA W ODNAWIANIU

Równomierne odnawianie stwarza optymalne warunki dla synergii. Ponieważ wszystkie

wymiary są ze sobą ściśle związane, to, co robisz, aby naostrzyć piłę w jednym z

wymiarów, wywiera pozytywny wpływ na resztę. Twoje zdrowie fizyczne wpływa na

zdrowie umysłowe; twoja siła duchowa oddziałuje na siłę w zakresie życia społeczno-

emocjonalnego. Poprawiając poziom funkcjonowania w jednym wymiarze, zwiększasz

swoje możliwości w pozostałych. Siedem nawyków skutecznego działania pozwala

wytworzyć optymalny poziom synergii pomiędzy czterema wymiarami funkcjonowania.

Odnowa w zakresie któregokolwiek z obszarów zwiększa twoją zdolność do wcielenia

przynajmniej jednego z siedmiu nawyków. I chociaż nawyki wymagają zachowania pewnej

kolejności, poprawa w zakresie jednego nawyku zwiększy synergicznie twoją zdolność do

wypracowania pozostałych.

Im bardziej jesteś proaktywny (nawyk pierwszy), tym skuteczniej możesz wprowadzać w

czyn kierowanie sobą (personal leadership) (nawyk drugi) i zarządzanie swoim życiem

(nawyk trzeci). Im skuteczniej zarządzasz swoim życiem (nawyk trzeci), tym więcej czasu

możesz poświęcić odnawiającym działaniom z ćwiartki II (nawyk siódmy). Im bardziej

starasz się najpierw zrozumieć innych (nawyk piąty), tym lepszym efektem zakończą się

twoje starania osiągnięcia postawy „wygrana-wygrana" (nawyk czwarty i szósty). Im lepiej

opanujesz którykolwiek z nawyków prowadzących do niezależności (nawyk pierwszy, drugi

i trzeci), tym skuteczniej będziesz działał w sytuacjach współzależnych (nawyk czwarty,

piąty i szósty). A odnowa (nawyk siódmy) jest procesem odnawiania wszystkich nawyków.

Kiedy odnawiasz swój wymiar fizyczny, wzmacniasz osobistą wizję (nawyk pierwszy),

paradygmat samoświadomości i wolnej woli, proaktywności i wiedzy, że możesz wybierać

własne reakcje na każdy bodziec, działać, zamiast dostosowywać swoje działania. Jest to

prawdopodobnie największa korzyść ćwiczeń fizycznych. Każde codzienne prywatne

zwycięstwo jest wpłatą na twoje wewnętrzne konto poczucia pewności i bezpieczeństwa.

Kiedy odnawiasz swój wymiar duchowy, wzmacniasz kierowanie sobą (nawyk drugi).

Zwiększasz zdolność do życia w zgodzie nie tylko z pamięcią, ale także z wyobraźnią i

sumieniem, do głębokiego zrozumienia swoich najskrytszych paradygmatów i wartości, do

stworzenia w sobie ośrodka właściwych zasad, do określenia swojej niepowtarzalnej misji

życiowej, do stworzenia sobie scenariusza życia zgodnego z właściwymi zasadami i do

zbliżenia się do swojego wewnętrznego źródła siły. Bogate życie prywatne, jakie w efekcie

duchowej odnowy kreujesz, jest olbrzymim wkładem na twoje osobiste konto

bezpieczeństwa.

Kiedy odnawiasz umysłowy wymiar swojego funkcjonowania, wzmacniasz zarządzanie

sobą (nawyk trzeci). Kiedy planujesz, zmuszasz swój umysł do określenia silnie

oddziałujących aktywności ćwiartki II, najważniejszych celów oraz działań pozwalających

najlepiej wykorzystać swój czas i energię, a to, co zaplanowałeś, organizujesz i wykonujesz

zgodnie z priorytetami. Kiedy uczysz się nieprzerwanie, powiększasz swoją wiedzę i

rozszerzasz możliwości. Twoje bezpieczeństwo ekonomiczne nie leży w wykonywanej

pracy; tkwi ono w twojej mocy produkowania – w myśleniu, w uczeniu się, w

dostosowywaniu się i tworzeniu. To jest prawdziwa finansowa niezależność – nie

posiadanie bogactwa, ale posiadanie siły do produkowania bogactwa. To pochodzi z

wnętrza.

Codzienne prywatne zwycięstwo – przynajmniej godzina dziennie włożona w

odnowienie fizycznego, duchowego i umysłowego obszaru – jest drogą do przyswojenia

siedmiu nawyków i leży to całkowicie w twoim kręgu wpływu. To czas skoncentrowany na

ćwiartce II, niezbędny, byś włączył nawyki w swoje życie, a w jego centrum postawił

właściwe zasady.

Jest to również fundament pod codzienne zwycięstwo publiczne, źródło wewnętrznego

bezpieczeństwa, które potrzebne jest do ostrzenia piły w wymiarze emocjonalno-

społecznym. Daje ci ono wewnętrzną siłę do skoncentrowania się na własnym kręgu

wpływu we współzależnych sytuacjach – do patrzenia na innych przez pryzmat mentalności

dostatku, do prawdziwego doceniania różnic i do cieszenia się z sukcesów innych. To da ci

podstawy do pracy nad prawdziwym zrozumieniem innych i synergicznymi rozwiąząniami

typu „wygrana-wygrana", do praktykowania wo współzależnej rzeczywistości nawyku

czwartego, piątego i szóstego.

SPIRALA WZROSTU

Odnowa jest zasadą i procesem, które pozwalają nam posuwać się po wznoszącej się

spirali wzrostu i zmiany, spirali ciągłej poprawy.

Aby nasz postęp na spirali wzrostu był stały i znaczący, musimy wziąć pod uwagę inny

aspekt odnowy – to, jak ją stosować w wypadku naszego sumienia – wyjątkowego

wyposażenia człowieka, które nadaje kierunek temu wznoszącemu się ruchowi. Mówiąc

słowami Madame de Staël: „Głos sumienia jest tak delikatny, że łatwo go przytłumić; lecz

zarazem tak czysty, że nie sposób go pomylić". Zadbane sumienie jest darem, wyczuwa ono

naszą zgodność lub niezgodność z właściwymi zasadami i prowadzi nas w ich kierunku.

Tak jak wyuczenie mięśni i ścięgien jest istotne dla znakomitego sportowca, a edukacja

umysłu dla studenta, tak samo szkolenie sumienia jest niezwykle ważne dla prawdziwie

proaktywnej, skutecznie działającej osoby. Jednakże trenowanie i uczenie sumienia wymaga

jeszcze większej koncentracji, więcej dyscypliny, więcej świadomie uczciwego życia.

Wymaga ciągłego delektowania się inspirującą literaturą, szlachetnymi myślami, a ponad

wszystko inne – życiem w harmonii z tym nie milknącym cichutkim głosem.

Tak jak niezdrowe jedzenie i brak gimnastyki mogą zrujnować kondycję sportowca, tak

pornografia, rzeczy sprośne i brutalne mogą powodować ciemność wewnętrzną, która

sparaliżuje naszą wewnętrzną wrażliwość i naturalne lub nadprzyrodzone sumienie: „Co jest

dobre a co złe?" – zastąpi społecznym sumieniem: „Czy mnie złapią?"

Dag Hammarskjöld ujął to następująco:

Nie możesz igrać ze zwierzęciem w sobie, nie stając się zwierzęciem, bawić się z kłamstwem,

nie tracąc swojego prawa do prawdy, grać z okrucieństwem, nie trwoniąc wrażliwości swojego

umysłu. Ktoś, kto chce ładnie utrzymywać swój ogród, nie przeznacza ani kawałka ziemi na

chwasty.

Mając już tego świadomość, musimy wybrać cele i zasady, zgodnie z którymi będziemy

żyć; w przeciwnym razie próżnia się wypełni, a my utracimy naszą samoświadomość i

będziemy żyć niczym pełzające zwierzęta, które żyją głównie po to, by przetrwać i

rozmnażać się. Ludzie, którzy egzystują na tym poziomie, nie żyją; „są przeżywani".

Reagują nieświadomi swojego wyjątkowego wyposażenia, które tkwi w nich nie rozwinięte

i nie wykorzystane.

Nie można go rozwinąć w trybie przyspieszonym. Tu rządzi prawo plonów; zawsze

będziemy zbierać to, co posiejemy – nic więcej, nic mniej. Prawo sprawiedliwości jest

niezmienne i im bardziej zbliżymy się do właściwych zasad, tym lepiej będziemy się

orientować, jak funkcjonuje świat, i tym dokładniejsze będą nasze paradygmaty – nasze

mapy terenu.

Uważam, że rozwijając się i wzrastając na tej wznoszącej się spirali, musimy pokazać, że

przykładamy się do procesu odnowy przez kształcenie naszego sumienia i słuchanie jego

głosu. Szkolone na coraz wyższym poziomie sumienie będzie nas wieść po ścieżkach

osobistej wolności, bezpieczeństwa, mądrości i siły.

Przesuwanie się po wznoszącej się spirali wymaga od nas, byśmy się u c z y l i ,

z o b o w i ą z y w a l i i d z i a ł a l i na coraz wyższym poziomie. Jeśli uznajemy, że

osiągnęliśmy wystarczający poziom, sami siebie wprowadzamy w błąd. Żeby utrzymać się

w postępującym ruchu, musimy uczyć się, zobowiązywać, działać – uczyć się,

zobowiązywać i działać – i znowu uczyć się, zobowiązywać i działać.

SPIRALA WZROSTU

PROPOZYCJE ĆWICZEŃ:

1. Zrób listę aktywności, które pomogą ci w utrzymaniu dobrej kondycji fizycznej.

Wybierz takie, które zgadzałyby się ze stylem twojego życia i sprawiały ci radość.

2. Wybierz jedną aktywność i zapisz ją jako cel na nadchodzący tydzień w zakresie

twojej osobistej roli. Przy końcu tygodnia oceń poziom wykonania. Jeżeli nie

osiągnąłeś celu, czy stało się to dlatego, że podporządkowałeś go wyższym

wartościom? Czy też nie udało ci się działać spójnie z własnymi wartościami?

3. Zrób podobną listę odnawiających aktywności dla umysłowego i duchowego

wymiaru funkcjonowania. Wypisz te związki z wymiaru społeczno-emocjonalnego,

które chciałbyś wzmocnić, oraz te okoliczności, w których zwycięstwo publiczne

dałoby większy efekt. Wybierz jedną pozycję z listy dla każdego wymiaru i zamień

na cel najbliższego tygodnia. Wykonaj to i oceń.

4. Zobowiąż się do wpisywania konkretnych aktywności „ostrzących piłę" w każdym z

czterech wymiarów na każdy tydzień; wykonuj je, oceniaj poziom wykonania i

rezultaty.

RAZ JESZCZE - OD WNĘTRZA

Bóg działa od wewnątrz. Świat oddziałuje od zewnątrz. Świat, może wyprowadzić ludzi ze slumsów. Chrystus wyprowadza slumsy z ludzi, a oni wychodzą ze slumsów. Świat może lepić ludzi, zmieniając środowisko. Chrystus zmienia ludzi, którzy potem zmieniają środowisko. Świat może kształtować ludzkie zachowanie, ale Chrystus może zmienić ludzką naturę.

EZRA TAFT BENSON

Pragnę podzielić się pewną osobistą historią, która moim zdaniem stanowi istotę tej

książki. Mam nadzieję, że rozpoznasz kryjące się tutaj zasady.

Kilka lat temu, kiedy pracowałem jeszcze na uniwersytecie, wziąłem roczny urlop

naukowy, aby zająć się pisaniem, i wyjechaliśmy całą rodziną na Hawaje, do Lale, na

północne wybrzeże Oahu.

Wkrótce po osiedleniu wytworzyliśmy rutynę pracy i życia, która dawała nam nie tylko

oczekiwane efekty, ale także bardzo dużo przyjemności.

Wczesnym rankiem biegaliśmy po plaży, po czym wysyłaliśmy dwójkę naszych dzieci na

bosaka i w szortach do szkoły. Wtedy szedłem do mojego biura, które mieściło się w

budynku stojącym na skraju trzcinowego pola. Dookoła było pogodnie, pięknie, bardzo

spokojnie – bez telefonów, bez narad i spotkań, bez pilnych zobowiązań.

Moje biuro znajdowało się na końcu college'u i któregoś dnia, kiedy przeglądałem tylne

regały biblioteki, trafiłem na książkę, która przyciągnęła moją uwagę. Otworzyłem ją, a mój

wzrok trafił na słowa, które silnie wpłynęły na resztę mojego życia.

Czytałem ten jeden akapit od nowa i od nowa. Właściwie zawierał on prostą myśl, że

pomiędzy bodźcem a reakcją jest luka, pusta przestrzeń, a od tego, jak ją wykorzystamy,

zależy zarówno nasz rozwój, jak i szczęście.

Aż trudno mi opisać, jak bardzo słowa te wpłynęły na mój sposób myślenia. Choć byłem

przecież karmiony filozofia, samodeterminizmu, sformułowanie myśli – „luka pomiędzy

bodźcem a reakcją" – uderzyło mnie z nową, niemal niewiarygodną silą.. Było to prawie jak

„rozpoznanie czegoś po raz pierwszy", jak rewolucja duchowa, jak „idea, na którą przyszedł

czas".

Zastanawiałem się nad tą myślą raz po raz i w końcu zaczęła ona silnie oddziaływać na

mój paradygmat życia. Wyglądało tak, jakbym stał się obserwatorem tego, w czym sam

uczestniczę. Zacząłem stawać w tej luce i przyglądać się z zewnątrz bodźcowi.

Rozkoszowałem się wewnętrznym poczuciem wolności w wybieraniu swoich reakcji;

mogłem nawet stawać się bodźcem, a przynajmniej wywierać na niego wpływ – mogłem go

nawet odwrócić.

Wkrótce potem, po trosze w efekcie tej „rewolucyjnej" myśli, zaczęliśmy praktykować z

Sandrą porozumiewanie się na głębokim poziomie. Zabierałem ją tuż przed południem na

próbę 90 okrążeń starą czerwoną hondą. Braliśmy dwoje naszych nie chodzących do szkoły

dzieci – jedno pomiędzy nas, drugie na moje lewe kolano – i jechaliśmy w trzcinowe pola

za moim biurem. Jeździliśmy tam wolno przez jakąś godzinę, po prostu rozmawiając.

Dzieci czekały na te przejażdżki i rzadko kiedy zachowywały się zbyt głośno. Nieczęsto

spotykaliśmy inne samochody, a nasza jazda była tak spokojna, że z łatwością się

słyszeliśmy. Zazwyczaj kończyliśmy na odosobnionej plaży, zostawialiśmy hondę i szliśmy

jakieś 200 jardów do zacisznego miejsca, gdzie robiliśmy sobie piknik.

Piaszczysta plaża i woda w wypływającej z wyspy rzece całkowicie pochłaniały uwagę

naszych dzieci, tak że mogliśmy z Sandrą dalej rozmawiać. Chyba nietrudno sobie

wyobrazić poziom zrozumienia i zaufania, jaki mogliśmy osiągnąć, rozmawiając ze sobą na

głębokim poziomie przez dwie godziny dziennie przez okrągły rok. Na początku

poruszaliśmy różnorodne interesujące nas tematy – ludzie, idee, wydarzenia, dzieci, moje

pisanie, rodzina, która została w domu, plany i tak dalej. Jednakże pomału nasza

komunikacja pogłębiała się i coraz częściej zaczynaliśmy mówić o naszych wewnętrznych

światach – o sposobie, w jaki nas wychowywano, o scenariuszach, w które nas wpisano, o

naszych uczuciach i wątpliwościach. Pogrążając się głęboko w tych rozmowach,

obserwowaliśmy je także – zarówno same rozmowy, jak i siebie w nich. Zaczęliśmy

wykorzystywać przestrzeń pomiędzy bodźcem i reakcją w nowy, interesujący sposób, który

spowodował, że zaczęliśmy myśleć o tym, zostaliśmy zaprogramowani i w jaki sposób owe

programy kształtują nasze spojrzeniu na świat,.

Wkroczyliśmy w nasze wewnętrzne światy i rozpoczęliśmy fascynującą przygodę, która

okazała się bardziej ekscytująca, bardziej pociągająca, bardziej absorbująca, bardziej

nieodparta i wypełniona odkryciami i olśnieniami niż jakiekolwiek znane nam zjawiska

świata zewnętrznego.

Była to „cała słodycz i światło". Dotykaliśmy czasem do żywego mięsa i

doświadczaliśmy bólu, zażenowania, samoodkrycia – wrażeń, za sprawą których

stawaliśmy się w najwyższym stopniu otwarci i bezbronni w stosunku do siebie nawzajem.

Okazało się jednak, że od dawna pragnęliśmy wejść w te sprawy. Kiedy poruszaliśmy

głębsze, bardziej czułe kwestie, wychodziliśmy z nich w pewien sposób uzdrowieni.

Od początku wspieraliśmy się, pomagaliśmy sobie nawzajem, zachęcaliśmy się i

wczuwaliśmy w drugą stronę tak bardzo, że podtrzymywało to i ułatwiało wewnętrzne

odkrywanie siebie.

Stopniowo ustaliliśmy dwie nie nazwane głośno zasady. Pierwszą zasadą było – „nie

testować". Kiedy tylko schodziliśmy na wewnętrzny, czuły i delikatny poziom, nie

przepytywaliśmy się nawzajem, lecz jedynie staraliśmy się wczuć w drugą osobę –

empatycznie ją zrozumieć. Testowanie było po prostu zbyt napastliwe. Było też zbytnio

kontrolujące i za bardzo logiczne. Wkraczaliśmy na nowy, trudny teren, który napawał

lękiem i niepewnością, wzbudzał lęk i wątpliwości. Chcieliśmy iść coraz dalej, jednak

dorośliśmy i do tego, by szanować indywidualną potrzebę otwierania się we właściwym dla

każdego czasie.

Następna zasada była taka, że kiedy coś stawało się zbyt bolesne, po prostu tego dnia

dawaliśmy sobie z tym spokój. A nazajutrz albo zaczynaliśmy od miejsca, w którym

skończyliśmy, albo czekaliśmy, aż osoba, która dzieliła się swoimi uczuciami, będzie

gotowa robić to dalej. Kręciliśmy się wokół brakujących zakończeń, wiedząc, że chcemy się

tym zająć. Ponieważ jednak mieliśmy czas i sprzyjające warunki i byliśmy tak bardzo

podnieceni obserwowaniem naszego własnego zaangażowania oraz wzrostu naszego

związku, wiedzieliśmy po prostu, że wcześniej czy później zajmiemy się tymi brakującymi

zakończeniami i w pewien sposób zamkniemy je w całość.

Najtrudniejsza, a w konsekwencji najbardziej owocna część tej komunikacji

przychodziła, gdy słaba, podatna na zranienie część mojej osoby spotkała podobną część

Sandry. Angażowaliśmy się wtedy w sprawę tak subiektywnie, że wydawało się nam, jakby

pomiędzy bodźcem i reakcją nie było żadnej przestrzeni. Dochodziły do głosu złe uczucia.

Jednakże nasze głębokie pragnienie i milcząca umowa przygotowały nas do tego, byśmy

zaczynali tam, gdzie kończyliśmy, i zajmowali się tymi uczuciami tak długo, aż je

zlikwidujemy.

Jeden z takich trudnych momentów dotyczył podstawowej cechy mojej osobowości. Mój

ojciec był bardzo skrytym, silnie kontrolującym się i ostrożnym człowiekiem. Moja matka

była – i jest – osobą bardzo społeczną, otwartą i bardzo spontaniczną. Ja sam odnajduję w

sobie cechy obojga rodziców – kiedy nie czuję się bezpiecznie, zamykam się w sobie, jak

mój ojciec, i z tych pozycji spokojnie obserwuję.

Sandra jest raczej taka jak moja matka – społeczna, autentyczna i spontaniczna. Wiele

razy zdarzały się sytuacje, kiedy czułem, że otwartość Sandry jest nie na miejscu, ona zaś

czuła, że to moje skrępowanie jest niedobre, i społecznie, i dla mnie samego, ponieważ

robię się niewrażliwy na uczucia innych. Wszystko to, i wiele innych rzeczy, wyłoniło się w

czasie tych głębokich spotkań. Wdzięczny jestem Sandrze za wnikliwość i mądrość oraz

sposób, w jaki pomogła mi się stać bardziej otwartą, szczodrą, wrażliwą i społeczną osobą.

Inny trudny moment dotyczył czegoś, co postrzegam u Sandry jako „uczepienie się",

które zawsze mi przeszkadzało. Wygląda na to, że ma ona obsesję na punkcie urządzeń

domowych firmy Frigidaire, czego w żaden sposób nie potrafię zrozumieć. Nigdy nie

chciała nawet rozważyć możliwości kupienia czegoś produkowanego przez inną firmę.

Nawet na początku, kiedy nasz budżet był niewielki, uparła się, byśmy jechali do

oddalonego o pięćdziesiąt mil „dużego miasta", gdzie sprzedawano urządzenia

produkowane przez Frigidaire, bo w naszym małym uniwersyteckim miasteczku nie było w

tym czasie przedstawiciela tej firmy.

Dla mnie była to zdecydowana przesada. Na szczęście zdarzało się to tylko wtedy, gdy

trzeba było kupić do domu nowe urządzenie. Jednakże, gdy do tego dochodziło, sytuacja ta

stawała się bodźcem, który uruchamiał gwałtowne reakcje. Ta sprawa wydawała mi się

symbolem irracjonalnego myślenia i wzbudzała we mnie szereg negatywnych uczuć.

Zazwyczaj uciekałem się wtedy do mojego skrytego, dysfunkcyjnego zachowania.

Prawdopodobnie uważałem, że jedyny sposób, w jaki mogę zareagować, to nie reagować w

ogóle; czułem, że w przeciwnym razie mógłbym stracić panowanie nad sobą i powiedzieć

coś, czego nie powinienem mówić, zdarzało się bowiem, że nie wytrzymywałem i mówiłem

coś niewłaściwego, za co musiałem potem przepraszać.

Przeszkadzało mi nie to, że Sandra lubi Frigidaire, ale to, że upiera się przy – moim

zdaniem – całkowicie pozbawionych logiki i nie umotywowanych opiniach o tej firmie, nie

mających żadnego potwierdzenia w rzeczywistości. Gdyby przyznała, że jej reakcja jest

irracjonalna i czysto emocjonalna, myślę, że dałbym sobie z tym radę. Ale to jej tłumaczenia

były dla mnie denerwujące.

To było jakoś wczesną wiosną, kiedy doszliśmy do sprawy Frigidaire. Cały wcześniejszy

sposób komunikowania się przygotował nas już do tego. Podstawowe zasady były mocno

ustanowione – nie testować i zostawić w spokoju, jeśli coś będzie zbyt bolesne dla jednej

lub obu stron.

Nigdy nie zapomnę dnia, w którym rozmawialiśmy o tej sprawie. Nie pojechaliśmy jak

zwykle na plażę; jeździliśmy po prostu przez pola trzcinowe, może dlatego, że nie

chcieliśmy patrzeć sobie w oczy. Nazbierało się w tym wiele psychologicznych spraw i

złych uczuć, których dotąd nie ujawnialiśmy. Nigdy nie była to sytuacja tak krytyczna, by

miała zniszczyć nasz związek, jeśli jednak chcesz zachować piękny i spójny związek, każda

dzieląca sprawa jest ważna.

Oboje z Sandra byliśmy zdumieni, czego nauczyliśmy się dzięki temu wzajemnemu

oddziaływaniu. Było to prawdziwie synergiczne. Wyglądało to tak, jakby Sandra niemal

pierwszy raz w życiu poznawała przyczynę swojego tak zwanego „uczepienia". Zaczęła

mówić o swoim ojcu, o tym, jak ciężko pracował przez lata jako nauczyciel historii i trener i

jak po to, by związać koniec z końcem, zaangażował się w sprzedaż urządzeń domowych.

W czasie recesji ekonomicznej miał wiele poważnych problemów finansowych, a pozwalało

mu się utrzymać na rynku to, że nie musiał płacić za sprzęt Frigidaire, dopóki go nie

sprzedał.

Związek pomiędzy Sandrą i jej ojcem był niezwykle głęboki i ciepły. Kiedy wracał do

domu po ciężkim dniu pracy, kładł się na kanapie, a Sandra, śpiewając, masowała mu stopy.

Było tak niemal codziennie, przez lata, i obojgu dawało to radość i uczucie ciepła. Ojciec

otwierał się często przed Sandra, mówił o swoich zmartwieniach i trosce o biznes, o tym,

jak bardzo wdzięczny jest Frigidaire za możliwość komisowej sprzedaży ich sprzętów, gdyż

to pozwala mu przetrwać.

Rozmowy ojca z córką były spontaniczne i odbywały my w naturalnych warunkach,

kiedy to programowanie ma największą moc. W czasie takiego relaksu nie ma kontroli i

wszelkie wyobrażenia oraz myśli zapadają głęboko w podświadomość. Może Sandra

zapomniała o tym wszystkim, a kiedy podczas roku naszej komunikacji zdobyła poczucie

bezpieczeństwa, spontanicznie i naturalnie wypłynęło to na zewnątrz. Wejrzała głęboko w

siebie i odnalazła emocjonalne korzenie swoich uczuć w stosunku do Frigidaire. Ja także

doznałem olśnienia i poczułem nowy rodzaj szacunku. Zrozumiałem, że Sandra nie mówiła

o urządzeniach domowych; mówiła o swoim ojcu i o lojalności – o lojalności w stosunku do

jego potrzeb.

Pamiętam nasze łzy, nie tyle z powodu tych rewelacji, ile dlatego, że wzrosło w nas

uczucie wzajemnego szacunku. Odkryliśmy, że nawet pozornie proste rzeczy mają korzenie

w głębokich przeżyciach emocjonalnych. Zajmowanie się jedynie powierzchownymi

sprawami, bez wejrzenia w głębszą, delikatniejszą warstwę problemu, jest niczym

tratowanie świętego gruntu czyjegoś serca.

Owoce tych miesięcy były wspaniałe. Nasze porozumienie stało się tak silne, że

potrafiliśmy niemal natychmiast podłączyć się do sposobu myślenia drugiej osoby.

Utrzymaliśmy ten zwyczaj także po wyjeździe z Hawajów. Przez całe lata regularnie

wystawiamy naszą hondę na próbne okrążenia – albo tylko siedzimy w samochodzie, kiedy

pogoda jest brzydka – i rozmawiamy. Wydaje nam się, że kluczem do utrzymania miłości

jest rozmowa, szczególnie rozmowa o uczuciach. Staramy się rozmawiać ze sobą kilka razy

dziennie, nawet kiedy jestem poza domem. To tak, jakbyśmy wracali do naszego miejsca, w

którym jest całe szczęście, bezpieczeństwo i posiadane wartości. Nie ma racji Thomas

Wolfe. Możesz wrócić do domu – jeśli twój dom jest cennym związkiem, drogim ci

towarzystwem*.

ŻYCIE W SPÓJNOŚCI

Jak oboje z Sandrą odkryliśmy w czasie owego wspaniałego roku, zdolność do mądrego

wykorzystania przestrzeni pomiędzy bodźcem i reakcją, do ćwiczenia wyjątkowych darów

ludzkich działa od wewnątrz.

Próbowaliśmy też sposobów działania od zewnątrz. Kochamy się i umiłowaliśmy

pokonać to, co nas różni, kontrolując nasze postawy i zachowanie, stosując skuteczne

* Zdanie Thomasa Wolfe'a stało się popularnym sloganem: You can't go home again („Nie możesz już wrócić do

domu"). Oznacza, że twój powrót nigdy już nie będzie taki sam.

techniki relacji międzyludzkich. Jednak nasze plastry i aspiryny tylko to przeciągały. Leżący

u podstawy problem chroniczny istniał, dopóki nie „przepracowaliśmy" i nie

„przegadaliśmy" tych różnic na poziomie naszych podstawowych paradygmatów.

Dopiero praca od wewnątrz umożliwiła nam budowanie związku opartego na zaufaniu i

otwarciu i pozwoliła rozwiązać w głęboki i ostateczny sposób zaburzające go problemy,

czego nie można osiągnąć od zewnątrz. Wyborne owoce – pełny, oparty na układzie

„wygrana-wygrana" związek, głębokie wzajemne zrozumienie i cudowna synergia –

wyrosły z korzeni, które pielęgnowaliśmy przez badanie naszych programów, zmianę

scenariuszy i zarządzanie życiem tak, by znaleźć czas na głęboką rozmowę – ważną

czynność z obszaru drugiej ćwiartki.

Były też inne owoce. Zrozumieliśmy na znacznie głębszym poziomie, że tak, jak na

nasze życie silny wpływ wywarli rodzice, tak samo życie naszych dzieci kształtowane jest

przez nas i nasz wpływ, często w sposób, z którego nawet nie zdajemy sobie sprawy.

Zrozumiawszy siłę wpływu scenariuszy, które otrzymaliśmy sami, poczuliśmy silniejsze

pragnienie uczynienia wszystkiego, co w naszej mocy, aby być pewnym, że to, co

przekazujemy następnemu pokoleniu – zarówno sposób postrzegania, jak i przykład, który

dajemy – opiera się na właściwych zasadach.

W tej książce koncentrowałem się szczególnie na tych otrzymanych scenariuszach, które

proaktywnie chcemy zmienić. Jednakże jeśli dokładnie przejrzymy nasze oprogramowanie,

wielu zacznie dostrzegać również piękne, pozytywne scenariusze, które nam przekazano, a

my przejęliśmy je ślepo, nie doceniając nawet ich piękna. Prawdziwa świadomość siebie

pozwoli nam docenić zarówno te programy, jak i ludzi, którzy zapewnili nam oparte na

właściwych zasadach życie, przekazując nam odbicie nie tylko tego, jacy jesteśmy, ale jacy

być możemy.

W silnej wielopokoleniowej rodzinie tkwi transcendentna moc. Efektywnie współzależna

rodzina składająca się z dzieci, rodziców, dziadków, ciotek, wujów i kuzynów może stać się

potężną siłą pomagającą ludziom odczuć, kim są, skąd się wywodzą i co jest dla nich

ważne.

To bardzo ważne dla dzieci, gdy mogą identyfikować się ze „szczepem", czuć, że wielu

ludzi zna je i troszczy się o nie, mimo iż są rozrzuceni po całym kraju. Może to mieć

również wspaniały wpływ na wychowanie. Jeśli masz okresowo trudności ze znalezieniem

płaszczyzny porozumienia z jednym ze swoich dzieci, może łatwiej porozumie się z nim

twój brat lub siostra, którzy mogą zastąpić chwilowo rodzica, wzór do naśladowania czy

doradcę.

Dziadkowie, którzy interesują się swoimi wnukami, to najbardziej cenni ludzie na ziemi.

Jakim wspaniałym pozytywnym zwierciadłem społecznym mogą się stać dla dzieci! Moja

matka jest taka. Nawet teraz, zbliżając się do dziewięćdziesiątki, przejawia głębokie

zainteresowanie życiem każdego ze swoich potomków. Pisze do nas pełne miłości listy.

Któregoś dnia czytałem w samolocie jeden z nich i łzy spływały mi po policzkach. Wiem,

że mogę zadzwonić do niej dziś w środku nocy, i usłyszę: „Stephen, chcę, byś wiedział, że

bardzo cię kocham i uważam cię za wspaniałego człowieka". Nieustannie utwierdza nas w

dobrym mniemaniu o sobie.

Silna wielopokoleniowa rodzina jest potencjalnie najbardziej owocnym, nagradzającym i

dającym zadowolenie związkiem. I wielu ludzi czuje znaczenie tego związku. Przypomnij

sobie, jak bardzo fascynowaliśmy się parę lat temu filmem Korzenie. Każdy z nas ma

korzenie i możliwość ich odszukania, znalezienia swoich przodków.

Najwyższym i najsilniejszym motywem do zrobienia tego nie jesteśmy my sami, ale

p o t o m n i , przyszłe pokolenia całej ludzkości. Bo, jak to ktoś zauważył: „Są tylko dwa

rodzaje trwałej spuścizny, jakie możemy zostawić naszym dzieciom. Jedną są korzenie,

drugą – skrzydła".

ZOSTAŃ OSOBĄ PRZEJŚCIOWĄ

Uważam, że dawanie „skrzydeł" naszym dzieciom i innym ludziom oznacza między

innymi zapewnienie im wolności wzrastania ponad negatywne scenariusze, które

otrzymaliśmy my sami.

Uważam, że znaczy to, iż powinniśmy stać się kimś, kogo mój kolega i przyjaciel, Terry

Warner, nazywa „osobą przejściową". Zamiast przenosić te scenariusze na następne

pokolenia, możemy je zmienić. I możemy zrobić to w sposób, który jednocześnie wzmocni

związek.

Jeśli twoi rodzice używali w stosunku do ciebie przemocy, nie znaczy, że ty masz

stosować przemoc w swoim domu. Wiele danych wskazuje, że będziesz się skłaniał ku temu

programowi. Ale ponieważ jesteś proaktywny, możesz napisać nowy scenariusz. Możesz

dokonać wyboru i nie tylko nie używać w stosunku do dzieci przemocy, ale afirmować je,

programować w pozytywny sposób.

Możesz to wpisać w swoją życiową misję oraz w swój umysł i serce. Możesz wyobrazić

sobie siebie żyjącego zgodnie z tą misją i odnoszącego codzienne prywatne zwycięstwa.

Możesz pójść w kierunku wybaczenia i miłości wobec swoich rodziców, a jeśli jeszcze żyją,

starać się ich zrozumieć, co przyczyni się do utrwalenia waszego związku.

Możesz położyć kres tendencji do pewnych zachowań, obecnej w twojej rodzinie przez

pokolenia. Jesteś osobą przejściową – łącznikiem pomiędzy przeszłością! przyszłością. A

twoja własna zmiana może wpłynąć na wiele, wiele późniejszych istnień ludzkich.

Anwar Sadat – jedna z wybitnych przejściowych osób dwudziestego wieku – zostawił

nam jako część swojej spuścizny gruntowne zrozumienie natury zmiany. Sadat stał

pomiędzy przeszłością – która stworzyła „olbrzymi mur nieufności, lęku, nienawiści i

niezrozumienia" pomiędzy Arabami i Izraelczykami – a przyszłością, w której zaostrzenie

konfliktu i zwiększenie izolacji wydawało się nieuchronne. Podejmowane wysiłki i

negocjacje spotykały się z przeciwnościami w każdej sferze – nawet w formalnościach i

punktach proceduralnych, gdzie dyskutowano niemal nad każdą kropką czy przecinkiem w

proponowanych umowach.

Podczas gdy inni próbowali rozwiązać sytuację przez obcinanie liści, Sadat skorzystał z

wyćwiczonej w więziennej izolatce umiejętności koncentrowania się i zajął się korzeniami.

Dzięki temu zmienił kurs historii dla milionów ludzi.

W swojej autobiografii napisał:

To właśnie wtedy odniosłem się, niemal nieświadomie, do siły wewnętrznej, którą

rozwinąłem w sobie w celi 54 w Centralnym Więzieniu Kairskim – siły, nazwijmy ją talentem

lub zdolnością, do zmiany. Zrozumiałem, że mam do czynienia z wysoce złożoną sytuacją i nie

mogę mieć nadziei na jej zmianę, dopóki nie uzbroję się w niezbędne umiejętności

psychologiczne i intelektualne. Rozważania na temat życia i ludzkiej natury, jakie wiodłem w

mojej samotni, doprowadziły mnie do wniosku, że ten, kto nie potrafi zmienić struktury

własnych myśli, nigdy nie zdoła zmienić rzeczywistości, a przez to nie dokona żadnego postępu.

Zmiana – zmiana prawdziwa – pochodzi z wnętrza. Nie bierze się ona z niszczenia liści

postawy i zachowania za pomocą doraźnych technik etyki osobowości. Bierze się uderzenia

w korzeń – w struktury naszych myśli, w podstawowy, najbardziej istotny paradygmat

określający nasz charakter i dający nam soczewki, przez które widzimy świat. Posługując

sio słowami Amiela:

Prawda moralna może powstać w myślach. Można ją różnorodnie odczuwać. Można chcieć

nią żyć. Choć można ją posiąść i przeniknąć na te wszystkie sposoby, ciągle może nam ona

umykać. Głęboko, głębiej niż świadomość, jest nasze istnienie, cała istota nas samych, nasza

natura. Tylko te prawdy, które dotarły do tego ostatniego rejonu, które stały się nami, stają się

zarówno spontaniczne i bezwiedne, jak i zamierzone, zarówno nieświadome, jak i świadome,

stają się naszym prawdziwym życiem – to znaczy czymś więcej niż własnością. Dopóki

będziemy dostrzegali jakąkolwiek lukę pomiędzy Prawdą a nami, dopóty pozostaniemy poza nią.

Myśl, uczucie, pragnienie lub świadomość życia – nie do końca jest samym życiem. Celem życia

jest dążenie do boskości. Wtedy tylko można powiedzieć, że prawda jest nasza i nie możemy jej

utracić. Wtedy nie jest ona na zewnątrz nas, nie jest nawet w pewnym sensie w nas, ale my nią

jesteśmy i ona jest nami.

Osiągnięcie j e d n o ś c i – scalenia w nas samych, a także scalania z tymi, których

kochamy, z naszymi przyjaciółmi i kolegami w pracy – jest największym, najlepszym i

najwyborniejszym owocem siedmiu nawyków. Większość z nas kosztowała od czasu do

czasu owocu prawdziwej jedności, jak również zakosztowaliśmy gorzkiego, samotnego

owocu jej braku – wiemy zatem, jak jest drogocenna i krucha.

Oczywiście budowanie całkowicie spójnego charakteru i osiągnięcie życia pełnego

miłości i służby innym nie jest łatwe. Nie dzieje się to od razu.

Jednak jest możliwe. Zaczyna się od pragnienia, by skoncentrować życie wokół

właściwych zasad, od zrezygnowania z paradygmatów stworzonych przez inne – niż

centrum zasad – centra i od wyjścia z wygodnej strefy bezwartościowych nawyków.

Czasami będziemy popełniać błędy, będziemy czuć się zażenowani. Jeśli zaczniemy

jednak od codziennego prywatnego zwycięstwa i będziemy pracować, zaczynając od

wnętrza, rezultaty przyjdą na pewno. Gdy posiejemy ziarno i cierpliwie będziemy je

pielęgnować i wyrywać chwasty, odczujemy radość prawdziwego wzrostu, a w końcu

niezrównany, wyborny smak owocu spójnego, efektywnego życia.

Znowu zacytuję Emersona: „To, co nieustannie robimy, staje się łatwiejsze – nie dlatego,

że zmieniła się natura zadania, ale dlatego, że zwiększyła się nasza zdolność do jego

wykonania".

Skoncentrowanie życia na właściwych zasadach i koncentracja na zachowaniu

równowagi pomiędzy działaniem i zwiększaniem możliwości działania daje nam zdolność

do stworzenia efektywnego, spokojnego i pożytecznego życia... naszego i naszym

potomnym.

NOTA OD AUTORA

Skończyłem tę książkę, a teraz pragnę podzielić się osobistym przekonaniem dotyczącym

źródła właściwych zasad. Wierzę, że właściwe zasady są prawami naturalnymi, a ich

źródłem jest Bóg, Stwórca i Ojciec nas wszystkich, który jest również źródłem naszej

świadomości. Wierzę, że stopień, w jakim ludzie żyją w zgodzie z tą inspirowaną

świadomością, decyduje o tym, jak wysoko wzniosą się ponad poziom zwierząt, jak będą

wzrastać, aby zadośćuczynić swojej prawdziwej naturze.

Wierzę, że pewnych części ludzkiej natury nie da się rozwinąć ani przez naukę, ani przez

prawo, że wymagają one siły Boga. Wierzę, że nie potrafimy udoskonalić siebie tylko

własnymi siłami. Dane nam od Boga wyposażenie naszej natury, umożliwiające rozwój na

miarę naszej kreacji, zależy od tego, do jakiego stopnia zespolimy nasze życie z właściwymi

zasadami. Używając słów Teilharda de Chardina: „Nie jesteśmy istotami ludzkimi

doświadczającymi doznań duchowych. Jesteśmy istotami duchowymi doznającymi

doświadczeń ludzkich".

Ja sam z trudem borykam się z większością spraw, które opisuję w tej książce. Jednakże

wysiłek ten się opłaca, daje mi poczucie spełnienia. Nadaje on sens mojemu życiu i czyni

mnie zdolnym do miłości, służenia i do ponawiania moich wysiłków.

Moje osobiste odkrycie i przekonanie pięknie wyrażają słowa T. S. Eliota: „Nie możemy

ustawać w poznawaniu. A jego końcem będzie przybycie do miejsca, w którym

zaczynaliśmy, i poznanie go po raz pierwszy".

POSŁOWIE: PYTANIA ZADAWANE MI NAJCZĘŚCIEJ

Jeśli mam być szczery, pytania osobiste, jak niektóre z zawartych w niniejszym posłowiu

zawsze wprowadzają mnie w zakłopotanie. Niemniej słyszę je tak często i towarzyszy im

takie zainteresowanie, że w końcu postanowiłem zacisnąć zęby i przytoczyć je tutaj. Sporo

podobnych pytań i odpowiedzi zamieściłem także w Living the 7 Habits.

7 nawyków ukazało się w 1989 roku. Co byś w nich zmienił, dodał lub usunął na

podstawie doświadczeń nabytych z upływem czasu?

Odpowiem szczerze, że nie zmieniłbym niczego, choć pewnie tak to zabrzmi, jakbym

zbywał pytanie. Być może ująłbym niektóre rzeczy głębiej, zaproponowałbym jakieś

szersze zastosowania, ale tego akurat udało mi się dokonać w niektórych innych książkach

opublikowanych od tego czasu.

Na przykład u ponad 250 tysięcy badanych osób stwierdzono, że ze wszystkich nawyków

najbardziej zaniedbują nawyk 3: „Najpierw rzeczy najważniejsze". Stosownie więc książka

Najpierw rzeczy najważniejsze (opublikowana w 1996 roku) traktowała szerzej o nawykach

2 i 3, wzbogacając zarazem wszystkie pozostałe nawyki o dodatkowe treści i ilustracje.

7 nawyków szczęśliwej rodziny to książka, która demonstruje, jak wykorzystać 7

nawyków, by stworzyć silną, kochającą się, wielopokoleniową rodzinę.

Z kolei mój syn, Sean, przystosował ogólną koncepcję 7 nawyków odpowiednich do

potrzeb, zainteresowań i problemów charakterystycznych dla nastolatków w atrakcyjny

wizualnie, zabawny i pouczający sposób w 7 nawykach skutecznego nastolatka.

Dziesiątki tysięcy ludzi opowiadało nam o tym, jak dzięki uwewnętrznieniu 7 nawyków

udało im się wpłynąć twórczo na własne życie. Siedemdziesięcioro sześcioro spośród

badanych zgodziło się opowiedzieć o tym bardziej szczegółowo w ramach Living the 7

Habits – ich fascynujące i inspirująco historie dowodzą, że stosowanie 7 nawyków we

wszelkich sytuacjach osobistych, rodzinnych i organizacyjnych, niezależnie od

okoliczności, stanowiska zajmowanego w organizacji bądź wcześniejszych doświadczeń

życiowych, ma moc transformującą.

Czego się nauczyłeś w związku z siedmioma nawykami od czasu publikacji tej książki?

Nauczyłem się wielu nowych rzeczy i rozwinąłem też starsze koncepcje. Przedstawię w

skrócie dziesięć elementów tej nowo nabytej wiedzy.

1. Konieczność zrozumienia, na czym polega różnica między zasadami a wartościami.

Zasady są prawami naturalnymi, które są względem nas zewnętrzne i całkowicie

nadrzędne wobec konsekwencji naszego działania. Wartości są wewnętrzne i

subiektywne; odzwierciedlają to, w czym czujemy się najsilniejsi. Optymistycznie

należy zakładać, że z czasem uczymy się cenić zasady, dzięki czemu z coraz lepszym

skutkiem uzyskujemy rezultaty, których pragniemy. Każdy wyznaje jakieś wartości,

nawet gangsterzy. Wartości kierują ludzkim zachowaniem, natomiast zasady mają

wpływ na jego konsekwencje. Zasady są od nas niezależne. Funkcjonują niezależnie

od tego, czy je dostrzegamy, akceptujemy, lubimy, czy w nie wierzymy i czy ich

przestrzegamy. Doszedłem do wniosku, że matką wszelkich wartości jest pokora.

Pozwala ona dostrzec, że to nie my mamy władzę, tylko zasady, dlatego więc się im

podporządkowujemy. Pycha podpowiada co innego, a ponieważ nasze wartości

rządzą naszym zachowaniem, możemy zwyczajnie zniszczyć swoje życie. Możemy,

lecz konsekwencje naszego zachowania wiążą się z zasadami, a nie z naszymi

wartościami. Dlatego więc powinniśmy cenić zasady.

2. Na podstawie doświadczeń zebranych na całym świecie udało mi się dostrzec

uniwersalny charakter zasad wspierających niniejszy materiał. Konkretne przykłady i

praktyki różnią się w ramach odrębnych kultur, ale zasady są takie same. Nie tylko

doszukałem się zasad ujętych w ramach 7 nawyków we wszystkich sześciu głównych

religiach świata, ale wręcz posługiwałem się cytatami ze świętych ksiąg tych religii,

kiedy uczyłem przedstawicieli owych kultur. Robiłem to na Bliskim Wschodzie, w

Indiach, Azji, Australii i na Południowym Pacyfiku, w Ameryce Południowej,

Europie, Ameryce Północnej, Afryce i wśród Indian oraz innych grup etnicznych.

Wszyscy, zarówno mężczyźni, jak i kobiety, zmagamy się z podobnymi problemami,

mamy podobne potrzeby i pulsują w nas owe podstawowe zasady. Istnieje bowiem

coś takiego jak wewnętrzne poczucie zasady sprawiedliwości, czyli zasady

wygrana-wygrana. Jak również wewnętrzne, moralne poczucie zasady

odpowiedzialności, celu, uczciwości, szacunku, współpracy, komunikacji, odnowy.

To uniwersalne zasady. Inaczej niż praktyki, które są zależne od sytuacji. Każda

kultura interpretuje uniwersalne zasady w niepowtarzalny sposób.

3. Udało mi się wyodrębnić wpływ, jaki 7 nawyków ma na organizacje, mimo iż w

ściśle technicznym sensie organizacja nie ma nawyków. Jej kultura opiera się na

normach, zwyczajach względnie kodach społecznych, które stanowią odpowiedniki

nawyków. Organizacja dysponuje ponadto ustalonymi systemami, procesami i

procedurami, które są także odpowiednikami nawyków. Ściśle mówiąc, zgodnie z

poprzednim wywodem, wszelkie zachowanie jest czymś osobowym, indywidualnym,

mimo że często stanowi element zachowania zbiorowego, przybierającego formę

decyzji podejmowanych przez menedżerów. Pracowaliśmy z tysiącami organizacji w

ramach większości gałęzi przemysłu i profesji i przekonaliśmy się, że te same

podstawowe zasady zawarte w 7 nawykach mają zastosowanie również tutaj i tak

samo określają skuteczność.

4. Można nauczyć wszystkich 7 nawyków, rozpoczynając od dowolnego, pojedynczego

nawyku. I można także nauczyć jednego nawyku w sposób, który prowadzi do

nauczenia pozostałych sześciu. Można to przyrównać do hologramu, którego całość

jest zawarta w jednym fragmencie i którego fragment jest zawarty w całości.

5. Mimo że 7 nawyków opiera się na metodzie „inside-out", działają one najbardziej

skutecznie, jeśli rozpoczynasz od wyzwania z zewnątrz, a następnie stosujesz metodę

„inside-out". Innymi słowy, jeśli mierzysz się z wyzwaniem w kwestii relacji,

powiedzmy, w związku z kryzysem komunikacji i zaufania, określi to metodę

„inside-out" odniesienia prywatnego zwycięstwa, dzięki któremu zwycięstwo

publiczne sprosta temu wyzwaniu. Właśnie z tego powodu często zaczynam

nauczanie od nawyków 4,5 oraz 6, a dopiero potem przystępuję do nawyków 1, 2 i 3.

6. Współzależność jest czymś dziesięciokrotnie trudniejszym niż niezależność.

Naprawdę potrzeba o wiele więcej niezależności umysłowej i emocjonalnej, by

dążyć do opcji wygrana-wygrana, kiedy drugiej osobie zależy na opcji

wygrana-przegrana, by starać się pierwszemu zrozumieć, podczas gdy wszystko w

tobie rozpaczliwie błaga o zrozumienie, by poszukiwać lepszej, trzeciej opcji, kiedy

kompromis jest o tyleż łatwiejszy. Innymi słowy, skuteczna praca w zespole, praca

oparta na kreatywności i kooperacji wymaga ogromnej niezależności, poczucia

bezpieczeństwa i panowania nad sobą. W przeciwnym razie to, co nazywamy

współzależnością staje się tak naprawdę kontr-zależnością, – gdy ludzie postępują

opacznie, zęby zapewnić sobie niezależność, lub ko-zależnością – gdy tak naprawdę

potrzebują słabości drugiej osoby, żeby zaspokoić swoją potrzebę i usprawiedliwić

własną słabość.

7. Pierwsze trzy nawyki można streścić następująco: „Składaj obietnice i ich

dotrzymuj". Kolejne trzy nawyki można ująć równie trafnie: „Angażuj innych w

dany problem i szukajcie razem rozwiązania”.

8. 7 nawyków to inaczej nowy język, mimo iż jest to zaledwie garść wyjątkowych słów

czy fraz. Staje się tu kodem, stenograficznym sposobem wypowiedzenia mnóstwa

rzeczy, kiedy na przykład pytasz kogoś: „Czy to był depozyt czy wypłata?", „Czy to

reaktywne czy proaktywne?', „Czy to synergia czy kompromis?", „Czy to jest

wygrana-wygrana, wygrana-przegrana czy „przegrana-wygrana?" „Czy najpierw

rzeczy najważniejsze czy później?", „Czy to jest zaczynanie z myślą o środku czy z

myślą o celu?" Widziałem całe kultury przeobrażone dzięki głębokiemu zrozumieniu

i podporządkowaniu się zasadom i pojęciom ujętym symbolicznie za pomocą słów z

tego bardzo specyficznego kodu.

9. Prawość jest wartością wyższą niż lojalność. Albo ujmując to jeszcze lepiej, prawość

jest najwyższą formą lojalności. Prawość oznacza życie zgodne z zasadami

względnie bycie skoncentrowanym na zasadach, a nie na ludziach, organizacjach czy

nawet rodzinie Sami się przekonacie, że źródłem wszelkich problemów, z którymi

zmagają się ludzie, jest kwestia „czy to powszechnie przyjęte (akceptowalne,

polityczne), czy raczej jest to słuszne?" Kiedy stawiamy wyżej lojalność wobec

jakiejś osoby albo grupy ponad to, co naszym zdaniem jest, słuszne, wyzbywamy się

prawości. Możemy tymczasowo zyskać popularność względnie zbudować sobie

lojalność, ale z czasem utrata prawości niszczy nawet takie relacje. Można to

przyrównać do obmawiania kogoś za jego plecami. Osoba, z którą jesteśmy

tymczasowo związani, z powodu tego, że obmawiamy kogoś innego, wie, że poddani

presji z innej strony, w innych okolicznościach, obmawialibyśmy również ją. W

pewnym sensie pierwsze trzy nawyki reprezentują prawość, a kolejne trzy lojalność,

niemniej są one nierozłącznie splecione. Z czasem prawość przynosi w efekcie

lojalność. Jeśli spróbujesz odwrócić tę kolejność i najpierw dążyć do lojalności,

przekonasz się, że odwleczesz w czasie dojście do prawości, a nawet mu zagrozisz.

Lepiej, kiedy ci ufają, niż kiedy cię lubią. Ostatecznie zaufanie i szacunek na ogół

przynoszą w efekcie miłość.

10. Życie zgodnie z 7 nawykami jest dla każdego człowieka nieustającą walką. Każdy od

czasu do czasu popełnia jakiś błąd w ramach któregoś z siedmiu nawyków, a czasami

w ramach wszystkich siedmiu równocześnie. Łatwo je pojąć, ale trudno

konsekwentnie realizować. Są oparte na zdrowym rozsądku, ale zdrowy rozsądek

bynajmniej nie jest czymś stosowanym na porządku dziennym.

Z którym nawykiem sam masz największe problemy?

Z nawykiem 5. Kiedy jestem naprawdę zmęczony i już przekonany, że mam rację,

naprawdę nie chce mi się słuchać. Zasadniczo obwiniam się o tę samą rzecz, o której mówię

– o słuchanie z zamiarem udzielenia odpowiedzi, a nie zrozumienia. Prawdę powiedziawszy

zresztą, w pewnym sensie niemalże codziennie zmagam się z wszystkimi siedmioma

nawykami. Nie wygrałem jeszcze z żadnym z nich. Postrzegam je raczej jako życiowe

zasady, których nigdy tak naprawdę nie udaje nam się opanować. Mało tego, można wręcz

powiedzieć, że im bliżej jesteśmy ich opanowania, tym bardziej stajemy się świadomi, ile

nam jeszcze zostało do zrobienia. To jak z tym: „Im więcej wiesz, tym bardziej wiesz, że nic

nie wiesz".

Dlatego właśnie często przy ocenianiu moich studentów dawałem im 50% punktów za

jakość ich pytań, a drugie 50% za jakość ich odpowiedzi na własne pytania. Taki sposób

punktacji znacznie lepiej odzwierciedla poziom wiedzy.

Podobnie 7 nawyków odzwierciedla ten wstępujący cykl.

Nawyk l na wyższym poziomie różni się dalece od nawyku l na niższym poziomie. Bycie

proaktywnym na poziomic dla początkujących może jedynie skutkować dostrzeżeniem

przestrzeni dzielącej bodziec od reakcji. Na kolejnym poziomie może on wiązać się z

wyborem typu: nie odpłacać pięknym za nadobne czy raczej się zrewanżować. Na

następnym – z dostarczeniem informacji zwrotnej. Na kolejnym – z prośbą o wybaczenie.

Potem – z wybaczeniem. Dalej – z wybaczeniem rodzicom. Potem – z wybaczeniem

nieżyjącym rodzicom. I w końcu – ze zwyczajnym nieobrażaniem się.

SPIRALA WSTĘPUJĄCA

Jesteś wiceprezesem FranklinCovey Company. Czy FranklinCovey postępuje zgodnie

z 7 nawykami?

Staramy się. Bezustannie staramy się żyć zgodnie z tym, czego nauczamy: to jedna z

wyznawanych przez nas fundamentalnych wartości. Niemniej nie robimy tego w sposób

doskonały. Podobnie jak inne firmy, musimy się zmagać z przeobrażeniami rynkowymi oraz

problemami związanymi z integracją dwóch kultur dawnego Covey Leadership Center oraz

Franklin Quest – do fuzji doszło latem 1997 roku. Stosowanie tych zasad wymaga czasu,

cierpliwości i uporu i przyjdzie nam jeszcze długo czekać na prawdziwe efekty naszej

działalności. Żadne migawkowe zdjęcie nie odda prawdziwego obrazu.

Samoloty prawie cały czas zbaczają z kursu, stale jednak starając się go trzymać i

ostatecznie przybywają do miejsca przeznaczenia. To się także odnosi do nas wszystkich,

czy to jednostek, czy rodzin, czy organizacji. Kluczem jest „Myśl o celu" i wspólne

zaangażowanie w nieustającą informację zwrotną i korektę kursu.

Dlaczego siedem? Dlaczego nie sześć, osiem, dziesięć czy piętnaście? Co jest takiego

świętego w siódemce?

W siódemce nie ma niczego świętego, tylko tak się po prostu składa, że najpierw są trzy

nawyki zwycięstwa prywatnego (swoboda wybierania, wybór, działanie), potem trzy

nawyki zwycięstwu publicznego (szacunek, zrozumienie, tworzenie) i na koniec jest jeszcze

jeden, który stanowi odświeżenie tych poprzednich, a to w sumie daje siedem.

Zawsze na to pytanie odpowiadam, że jeśli istnieją jakieś inne pożądane cechy, które

chciałbyś przeobrazić w nawyk, to zwyczajnie ujmujesz je w nawyk 2 jako jedną z wartości,

zgodnie z którymi starasz się żyć. Innymi słowy, jeśli punktualność jest według ciebie

pożądaną cechą charakteru, którą chciałbyś przekształcić w nawyk, wówczas stanie się ona

jedną z wartości należących do nawyku 2. Tak więc niezależnie od tego, co sobie

wymyślisz, ujmujesz to w ramach nawyku 2, czyli twojego systemu wartości. Nawyk l to

inaczej koncepcja, że możesz posiadać system wartości, że możesz wybierać w ramach

swojego systemu wartości. Nawyk 2 tłumaczy, czym są te wybory względnie wartości,

nawyk 3 zaś mówi, że należy żyć zgodnie z nimi. Tak więc są one bardzo podstawowe,

ogólne i wzajemnie powiązane.

Tak się składa, że w trakcie pisania niniejszego posłowia do nowego wydania 7

nawyków, właśnie skończyłem 8 nawyk: od efektywności do wielkości i odkrycia własnego

głosu. Dla niektórych nazwanie tego ósmym nawykiem może się wydawać odejściem od

moich standardowych wyjaśnień. Sami jednak widzicie, że świat mocno się zmienił od roku

1989, kiedy 7 nawyków skutecznego działania wyszło w druku. Wyzwania i problemy, z

jakimi zmagamy się w życiu osobistym i naszych relacjach, w rodzinach, w życiu

zawodowym i w organizacjach, podlegają innemu rzędowi wielkości. W rzeczy samej dla

wielu ludzi rok 1989 – rok, w którym byliśmy świadkami upadku muru berlińskiego –

stanowi początek Wieku Informacji, narodziny nowej rzeczywistości, kolosalną zmianę o

nieprawdopodobnym znaczeniu... prawdziwie nową epokę.

Skuteczność naszego działania jako jednostek i jako organizacji nie jest już tylko

możliwością w dzisiejszym świecie – to konieczna cena za wejście na pole gry. Niemniej

przeżycie, prosperowanie, nowatorstwo, współzawodnictwo i zajmowanie kierowniczych

stanowisk w tej nowej rzeczywistości będzie wymagało od nas ciągłego budowania i

wychodzenia poza skuteczność. Nowa era wiąże się z popytem na spełnienie. Z popytem na

g o r l i w ą o p t y m a l i z a c j ę , p o ś w i ę c e n i e i dążenie do w i e l k o ś c i .

Odbywają się one na innej płaszczyźnie czy też w innym wymiarze, i są innego rodzaju –

tak jak znaczenie różni się swym rodzajem, nie stopniem, od sukcesu. Podłączanie się do

wyższych pokładów ludzkiego geniuszu i motywacji – do tego, co moglibyśmy nazwać

głosem – wymaga nowej umysłowości, nowego zestawu umiejętności, nowego kompletu

narzędzi... nowego nawyku.

A zatem z tym ósmym nawykiem nie chodzi o dodanie jeszcze jednego nawyku do

siódmego – takiego, o którym z jakiegoś powodu zapomniano. Tu chodzi o dostrzeganie i

zaprzęganie władzy pewnego trzeciego wymiaru do 7 nawyków, które muszą się zmierzyć z

głównym wyzwaniem nowej epoki pracownika, który posiada odpowiednią wiedzę.

Jak działa na ciebie rozgłos?

Rozgłos działa na mnie różnorako. Pochlebia mi z punktu widzenia ego. Z punktu

widzenia nauczyciela uczy pokory, ale muszę z całą mocą podkreślić, że nie jestem autorem

żadnej z tych zasad i absolutnie nie należy mi się tu uznanie. Nie mówię tego, bo koniecznie

chcę wydać się skromny i pokorny. Mówię tak, bo w to wierzę – ja sam, osobiście, w to

wierzę. Postrzegam siebie tak jak większość z was – jako poszukiwacza prawdy,

zrozumienia. Nie jestem jakimś guru; nie znoszę, jak mnie nazywają guru. Nie chcę mieć

uczniów. Pragnę tylko zachęcać do uczenia się zasad, które istnieją już w sercach ludzi –

aby ludzie żyli zgodnie ze swoim sumieniem.

Wymień tę jedną rzecz, którą zrobiłbyś inaczej jako biznesmen, gdybyś musiał

wszystko powtarzać.

Przeprowadziłbym bardziej strategiczną, proaktywną rekrutację i selekcję. Kiedy jesteś

zawalony pilnymi sprawami i podrzucasz w powietrze tysiąc piłeczek, bardzo łatwo

zatrudniać na kluczowych stanowiskach ludzi, którzy pozornie znają rozwiązania. Jest taka

tendencja, żeby nie zagłębiać się zbyt dokładnie w życiorysy i formularze, by nie

wykazywać się „należytą starannością", nie definiować zbyt starannie kryteriów, które

powinny być spełnione dla poszczególnych ról czy zadań. Jestem przekonany, że rekrutacja

i selekcja przeprowadzona według określonej strategii – zgodnie z dalekosiężnym,

proaktywnym myśleniem, a nie pod presją chwili – przynosi ogromne, długoterminowe

zyski. Ktoś kiedyś powiedział: „Najłatwiej nam uwierzyć w to, czego pragniemy

najmocniej". Naprawdę powinno się głęboko analizować zarówno charakter danej osoby,

jak i jej kompetencje, bo ostatecznie, w miarę upływu czasu, braki w jednym z tych dwóch

obszarów ujawnią się w obu. Kształcenie i rozwój są ważne, ale – jestem przekonany –

rekrutacja i selekcja są o wiele ważniejsze.

Wymień tę jedną rzecz, którą zrobiłbyś inaczej jako rodzic, gdybyś musiał wszystko

powtarzać.

Jako rodzic żałuję, że nie poświęciłem więcej czasu na staranne wypracowanie

łagodnych, nieformalnych umów typu wygrana-wygrana z każdym z moich dzieci na

różnych etapach ich życia. Prowadzenie działalności biznesowej i liczne podróże sprawiły,

że często pobłażałem swoim dzieciom i zbyt często decydowałem się na opcję

przegrana-wygrana, zamiast płacić cenę w ramach kształtowania relacji, która przysłużyłaby

się do stworzenia pełnych, trafnie sformułowanych umów typu wygrana-wygrana.

W jaki sposób technologia wpłynie na biznes w przyszłości?

Wierzę w tezę Staną Davisa: „Kiedy zmienia się infrastruktura, wszystko się wali", i

uważam, że najważniejsza w odniesieniu do wszystkiego jest infrastruktura techniczna.

Przyczyni się ona do przyspieszenia wszystkich trendów, i tych dobrych, i tych złych.

Jestem także przekonany, że właśnie z tych powodów człowiek stanie się jeszcze

ważniejszy. High tech bez udziału high touch nie sprawdza się i im ważniejsza staje się

technologia, tym ważniejszy staje się nadrzędny wobec niej czynnik ludzki, szczególnie w

budowaniu kulturowej więzi z kryteriami określającymi wykorzystanie tej technologii.

Czy zdziwiłeś się albo wręcz zdumiałeś powszechną popularnością 7 nawyków (w

innych krajach, wśród różnych kultur, grup wiekowych, w zależności od płci)?

I tak, i nie. Tak, bo nie miałem pojęcia, że staną się fenomenem znanym na całym świecie

i że niektóre słowa staną się elementem kultury amerykańskiej. Nie, bo cała koncepcja jest

testowana od przeszło 25 lat i wiedziałem, że odniesie sukces głównie dlatego, że jest oparta

na zasadach, które nie ja wymyśliłem, i dlatego nie przy pisuję sobie tutaj żadnych zasług.

Gdybyś miał uczyć 7 nawyków bardzo małe dzieci, to od czego byś zaczął?

Myślę, że mógłbym realizować trzy podstawowe zasady wychowywania dzieci

opracowane przez Alberta Schweitzera: po pierwsze, przykład; po drugie, przykład; po

trzecie, przykład. Ale pewnie tak daleko bym się nie posunął. Powiedziałbym: po pierwsze,

przykład; po drugie, tworzenie opiekuńczych, afirmatywnych wzajemnych związków; po

trzecie, nauczanie kilku prostych idei, na których zasadzają się nawyki, za pomocą języka

dzieci – ułatwiać im rozumienie i uczenie się słownictwa 7 nawyków, pokazywać im, jak

należy przetwarzać własne doświadczenia za pomocą zasad, pomagać im w określaniu,

które z poszczególnych zasad i nawyków znajdują odzwierciedlenie w ich życiu.

Mojemu szefowi (współmałżonkowi, dziecku, przyjacielowi etc.) naprawdę przydałoby

się 7 nawyków. Jak, twoim zdaniem można by takiego kogoś zachęcić do tej lektury?

Ludzi nie obchodzi, ile wiesz, dopóki się nie przekonają, jak bardzo ci zależy. Stwórz

wiarygodny, otwarty związek oparty na charakterologicznym przykładzie wiarygodności, a

potem opowiedz o tym, jak ci pomogło 7 nawyków. Po prostu pokaż takiej osobie, jak 7

nawyków funkcjonuje w twoim życiu. Potem, w stosownym momencie, możesz ją zachęcić

do wzięcia udziału w szkoleniu, względnie daj jej swoją książkę w charakterze prezentu

albo naucz ją kilku podstawowych zasad, kiedy nadarzy się taka sposobność.

Jakie masz wykształcenie i jak do tego doszło, że napisałeś 7 nawyków?

Swego czasu wydawało się oczywiste, że pójdę w ślady ojca i zajmę się rodzinnym

biznesem. Ja jednak odkryłem, że bardziej od robienia interesów lubię uczyć i szkolić

przywódców. Podczas studiów na Harvard Business School zainteresowałem się

szczególnie ludzkim aspektem organizacji. Potem przez kilka lat uczyłem przedmiotów

związanych z przedsiębiorczością na Brigham Young University, a oprócz tego zajmowałem

się consultingiem, doradztwem i szkoleniami. W owym czasie zainteresowałem się

tworzeniem programów zintegrowanych praktyk przywódczych i rozwoju kadry

menedżerskiej opartych w zbiorze sekwencyjnych i zrównoważonych wartości. To właśnie

z nich wyłoniło się 7 nawyków, które następnie, w ramach stosowania ich w odniesieniu do

organizacji, przeobraziły się w pojęcie skutecznego przywództwa. Postanowiłem

zrezygnować z pracy na uniwersytecie i poświęcić się szkoleniu osób zajmujących

stanowiska kierownicze we wszelkiego typu organizacjach. Po roku wdrażania bardzo

starannie opracowanego programu doszło do powstania firmy, dzięki której mogliśmy

udostępnić koncepcję 7 nawyków ludziom na całym świecie.

Co odpowiadasz ludziom, którzy twierdzą, że znają sprawdzoną receptę na sukces?

Powiedziałbym takim dwie rzeczy. Po pierwsze, jeśli to, co mówią, jest oparte na

zasadach albo naturalnych prawach, to chciałbym się od nich uczyć i rekomendowałbym

ich. Po drugie, powiedziałbym, że prawdopodobnie posługujemy się różnymi słowami na

opisanie tych samych podstawowych zasad bądź naturalnych praw.

Jesteś rzeczywiście łysy czy też golisz sobie głowę przez wzgląd na skuteczność?

Posłuchaj: w czasie, kiedy ty jesteś zajęty suszeniem sobie włosów suszarką, ja służę

swoim klientom. W rzeczy samej, kiedy po raz pierwszy usłyszałem powiedzonko „Łyse

jest piękne", wybiłem kopniakami listewki ze swojej kołyski!

DODATEK A

MOŻLIWE SPOSOBY PERCEPCJI

WYPŁYWAJĄCE Z RÓŻNYCH CENTRÓW

Oto, w jaki sposób możesz postrzegać pozostałe obszary życia:

Jeśli twoim centrum jest:

Współmałżonek Rodzina Pieniądze Praca Posiadanie

Współmałżonek •Podstawowe źródło satysfakcji

•Dobra na właściwym miejscu•Mniej ważna

•Wspólne zadanie

• Niezbędne, aby dbać o współmałżonka

• Niezbędna, aby zarabiać pieniądze potrzebne, by właściwie dbać o współmałżonka

• Wielbi się go, robi na nim wrażenie lub manipuluje nim

Rodzina •Część rodziny •Najważniejszy priorytet

•Ekonomiczne wsparcie dla rodziny

•Kojarzy się z końcem pracy

•Wygoda dla rodziny i źródło nowych możliwości

Pieniądze •Ktoś zdolny lub nie do zarabiania pieniędzy

•Finansowy ciężar • źródło poczucia bezpieczeństwa i spełnienia

•Niezbędna, aby uzyskiwać pieniądze

•Dowód sukcesu ekonomicznego

Praca • Pomoc lub zawada w pracy

• Pomoc lub przeszkoda w pracy• Ludzie, których trzeba nauczyć pracy i jej zasad

• Sprawa drugorzędnej wagi • Widomy efekt ciężkiej pracy

• Główne źródło spełnienia i satysfakcji• Najwyższa wartość

• Środki do zwiększenia skuteczności• Owoce pracy

Posiadanie •Podstawowa własność•Ktoś pomagający w zwiększaniu stanu posiadania

•Własność do używania, eksploatowania, kontrolowania, tłamszenia•Coś, czym się można popisać

•Klucz do zwiększania stanu posiadania•Kolejna własność do zarządzania i kontroli

•Możliwość pozyskania statusu, autorytetu, uznania

•Symbol statusu

Przyjemność •Osoba dzieląca zabawę i przyjemność albo przeszkadzająca im

•Środek lub przeszkoda

•Środek do zwiększania szansy na przyjemności

•Kojarzy się z końcem przyjemności•W porządku, jeśli daje przyjemność

•Źródło przyjemności•Kojarzy się z uzyskiwaniem większej przyjemności

Przyjaciel lub przyjaciele

•Przyjaciel lub konkurencja•Symbol statusu społecznego

•Przyjaciele lub przeszkody w rozwijaniu przyjaźni•Symbol statusu społecznego

•Źródło ekonomicznego i społecznego dobrobytu

•Okazja do kontaktów społecznych

•Możliwość zdobywania przyjaciół•Możliwość rozrywek i bywania w towarzystwie

Wróg lub wrogowie

•Stronnik lub kozioł ofiarny

•Azyl (wsparcie emocjonalne lub kozioł ofiarny)

•Walczy się o nie lub za ich pomocą udowadnia swoją wyższość

•Ucieczka lub wentyl emocjonalny

•Narzędzia walki

•Zabezpieczenie przed wrogami•Ucieczka, azyl

Kościół •Towarzysz lub pomocnik w służeniu w Kościele albo świadek wiary

•Służą do ucieleśnienia nauk kościelnych lub są świadkami wiary

•Służą wspieraniu Kościoła i rodziny• Jeśli cenione wyżej niż służba i nauka kościelna, są złem

•Niezbędna dla doczesnego przetrwania

•Tymczasowa własność o niewielkim znaczeniu•Wspaniała reputacja i doskonały obraz własnej osoby

Twoja osoba •Własność

•Dostarcza zadowolenia i przyjemności

•Własność

•Zaspokaja potrzeby

•Środek do zaspokajania potrzeb

•Szansa na „moje własne sprawy”

•Środek do samookreślania, ochrony, podniesienia wartości

Zasady •Równoprawny partner w obopólnie korzystnym, współzależnym związku

•Przyjaciele

•Możliwość służenia innym, wkładu i spełnienia•Szansa na zmianę scenariuszy dla następnych pokoleń

•Zapewniają środki na zrealizowanie ważnych celów i osiągnięcie priorytetowych wartości

•Możliwość pożytecznego wykorzystania zdolności i umiejętności•Sposób na dostarczenie środków ekonomicznych do życia• Inwestycja czasu, którą należy utrzymywać w harmonii z innymi inwestycjami czasowymi, z życiowymi priorytetami i wartościami

•Środki ułatwiające realizację celów•Odpowiedzialność i właściwa troska o posiadane rzeczy•Drugorzędna wartość w stosunku do ludzi

Oto, w jaki sposób możesz postrzegać pozostałe obszary życia:

Jeśli twoim centrum jest:

Przyjemność Przyjaciel lub przyjaciele

Wróg lub wrogowie

Kościół Twoja osoba Zasady

Współmałżonek

• Łączy was wspólna aktywność lub jest dla ciebie nieważny

• Współmałżonek jest najlepszym lub jedynym przyjacielem• Jedyni przyjaciele to „nasi” przyjaciele

• Współmałżonek jest moim obrońcą lub małżeństwo łączy wspólny wróg

• Wspólna przyjemność• Podporządkowany związkowi

• Poczucie własnej wartości zależy od współmałżonka• Bardzo wrażliwy na postawę i zachowanie współmałżonka

• Idee tworzące i podtrzymujące związek

Rodzina • Wspólna rodzinna zabawa lub rodzina jest mniej ważna

• Przyjaciel rodziny lub konkurencja• Zagrożenie dla silnej więzi rodzinnej

• Określony przez rodzinę• Źródło jedności i siły rodziny• Możliwe zagrożenie dla siły rodziny

• Źródło pomocy

• Żywa, ale podporządkowana jej celom część rodziny

• Zasady, które jednoczą i wzmacniają rodzinę• Podporządkowane rodzinie

Pieniądze • Strata pieniędzy lub objaw stresu ekonomicznego

• Dobierani ze względu na status ekonomiczny lub wpływy

• Rywal ekonomiczny• Zagrożenie materialnego niebezpieczeństwa

• Możliwość odpisania od podatków• Wyciągnięte ręce po pieniądze

• Poczucie własnej wartości uzależnione jest od ilości posiadanych pieniędzy

• Zasady kierujące zarabianiem i zarządzaniem pieniędzmi

Praca • Strata czasu• Koliduje z pracą

• Ci, z którymi pracujesz lub dzielisz zainteresowania• Właściwie niepotrzebni

• Przeszkoda w wydajnej pracy

• Ważny dla twojego obrazu pracy• Zajmuje czas• Szansa na budowanie znajomości, które przydadzą się w pracy

• Zdefiniowany przez stanowisko

• Pomysły, dzięki którym osiągniesz sukces w pracy• Potrzeba adaptacji do warunków pracy

Posiadanie • Kupowanie, chodzenie po sklepach, zapisywanie się do klubów

• Osobista własność• Możliwość wykorzystania

• Czyhają na własność, złodzieje• Ci, co posiadają większe bogactwo lub uznanie

• „Mój” Kościół, symbol statusu• Mogą z niego płynąć dobre rzeczy lub niesłuszna krytyka

• Definiowany przez rzeczy, które posiadam• Definiowany przez status społeczny, uznanie

• Pomysły, które umożliwiają zdobywanie i powiększanie własności

Przyjemność • Coś najważniejszego w życiu• Główne źródło zadowolenia

• Towarzysze zabawy

• Traktujący życie zbyt serio• Obarczający winą, niszczyciele

• Przeszkoda w zabawie• Wpędzanie w poczucie winy

• Służy dostarczeniu przyjemności

• Naturalne popędy i instynkty, które powinny być zaspokojone

Przyjaciel lub przyjaciele

• Doświadczana zawsze z przyjaciółmi• Podstawowe aktywności społeczne

• Niezbędni do osobistego szczęścia• Przynależność, akceptacja i popularność to sprawy najistotniejsze

• Ktoś spoza kręgu towarzyskiego• Wspólny wróg zapewnia jedność i definiuje przyjaźń

• Miejsce spotkań towarzyskich

• Definiowany przez układy społeczne• Obawiający się odrzucenia lub zakłopotania

• Podstawowe prawa ułatwiające ci współżycie z innymi

Wróg lub wrogowie

• Czas relaksu i odpoczynku przed kolejną bitwą

• Stronnicy i wsparcie emocjonalne• Być może definiowani przez posiadanie wspólnego wroga

• Obiekt nienawiści• Źródło osobistych problemów• Powód do samoobrony i samousprawiedliwienia

• Źródło samooceny

• Robienie z siebie ofiary• Obezwładniany przez wroga

• Usprawiedliwienie dla klasyfikowania wrogów

Kościół • „Pozbawiona winy” przyjemność, jaką jest szansa spotkania z innymi wiernymi• Inni są tak grzeszni i tracą czas, że mamy prawo czuć się lepsi

• Członkowie Kościoła

• Niewierzący; ci, co nie zgadzają się z naukami Kościoła lub żyją dokładnie odwrotnie

• Najwyższe źródło przewodnictwa i mądrości

• Poczucie własnej wartości zależy od zaangażowanej, aktywnej działalności na rzecz Kościoła

• Doktryny głoszone przez Kościół• Podporządkowane Kościołowi

Twoja osoba • Zasłużone zadowolenie• „Moje prawo”• „Moje potrzeby”

• Ktoś, kto „mnie” wspiera i wspomaga

• Źródło samookreślenia, samousprawiedliwienia

• Wykorzystywany we własnym interesie

• Lepszy, mądrzejszy, mający rację• Usprawiedliwiony w całkowitej koncentracji na osiąganiu osobistych korzyści

• Podstawy do osądzania• Te idee, które najlepiej służą mojemu interesowi; mogą być dostosowane do potrzeb

Zasady • Radość płynąca z niemal każdej życiowej aktywności• Prawdziwa rekreacja jako ważny czynnik zrównoważonego, zintegrowanego stylu życia

• Towarzysze współzależnego życia• Powiernicy – ci, z którymi dzielimy wszystko i wspieramy się nawzajem

• Właściwie nie postrzega się „wrogów”; to po prostu ludzie z innymi paradygmatami i założeniami, których trzeba szanować i starać się zrozumieć

• Źródło prawdziwych zasad• Szansa na służenie innym i istotny wkład w życie społeczności

• Jedyna niepowtarzalna, utalentowana, twórcza jednostka pośród wielu niepowtarzalnych, utalentowanych, twórczych jednostek, która pracując niezależnie i współzależnie, może dokonać wielkich rzeczy

• Niezmienne prawa, których nie można bezkarnie naruszyć• Respektowane utrzymują spójność wewnętrzną i wiodą do prawdziwego rozwoju i szczęścia

DODATEK B

DZIEŃ ĆWIARTKI II W BIURZE

Poniższe ćwiczenia i zagadnienia przygotowane są tak, abyś mógł lepiej praktycznie

uzmysłowić sobie wpływ paradygmatu ćwiartki II na relacje zawodowe.

Załóżmy, że jesteś dyrektorem odpowiedzialnym za sprawy marketingu w dużej firmie

farmaceutycznej. Zaczynasz swój przeciętny dzień w pracy. Przeglądasz sprawy, które masz

załatwić tego dnia, i oceniasz, ile czasu musisz każdej z nich poświęcić.

Twoja pozbawiona priorytetów lista przedstawia się następująco:

1. Chciałbyś zjeść lunch z głównym menedżerem (1-1,5 godziny).

2. Poprzedniego dnia kazano ci przygotować przyszłoroczny budżet na reklamę w

środkach masowego przekazu (2 do 3 dni).

3. Twój koszyk z napisem „wpłynęło" jest przepełniony, a w koszyku „załatwione"

znajduje się niewiele pism (1—1,5 godziny).

4. Powinieneś porozmawiać z menedżerem od sprzedaży o wynikach ostatnich sześciu

miesięcy; jego pokój znajduje się na końcu korytarza (4 godziny).

5. W korespondencji znajduje się kilka listów, które twoja sekretarka uważa za pilne (l

godzina).

6. Chciałbyś przejrzeć pisma medyczne leżące od jakiegoś czasu na twoim biurku (0,5

godziny).

7. Masz przygotować wystąpienie na spotkanie dotyczące sprzedaży, wyznaczone na

następny miesiąc (2 godziny).

8. Chodzą pogłoski, że kontrola jakości nie przepuściła ostatniej partii produktu „X".

9. Ktoś z FDA [stowarzyszenie kontrolujące rynek lekarstw i produktów medycznych –

dop. tłum.] życzy sobie, byś do niego zadzwonił w związku z produktem „X" (0,5

godziny).

10. O czternastej jest spotkanie dyrekcji, ale nie wiesz, na jaki temat (l godzina).

A teraz poświęć kilka minut i wykorzystaj to, czego nauczyły cię nawyki pierwszy, drugi

i trzeci, a co może ci ułatwić skuteczne zaprogramowanie dnia.

PLAN ZAJĘĆ OD 8.00 DO 17.00

8.00 ________________________________________9.00 ________________________________________

10.00 ________________________________________11.00 ________________________________________12.00 ________________________________________13.00 ________________________________________14.00 ________________________________________15.00 ________________________________________16.00 ________________________________________17.00 ________________________________________

Proponując, byś zaplanował jeden dzień, automatycznie wyeliminowałem szerszy

kontekst tygodnia, tak istotny wszakże dla czwartej generacji zarządzania czasem. Będziesz

jednak mógł dostrzec siłę skoncentrowanego na zasadach paradygmatu ćwiartki II, nawet

tylko w ujęciu tych dziewięciu godzin.

Jest raczej oczywiste, że większość zajęć umieszczonych na liście należy do aktywności

ćwiartki I. Z wyjątkiem pozycji numer sześć – przejrzenia magazynów medycznych –

wszystko wydaje się równie ważne i pilne.

Gdybyś był menedżerem trzeciej generacji, korzystając z uhierarchizowanych celów i

wartości jako punktu odniesienia do zrobienia harmonogramu, przyporządkowałbyś

kolejnym punktom litery A, B i C, a następnie postawiłbyś pod nimi numery – l, 2, 3 ...

Wziąłbyś też pod uwagę takie okoliczności, jak możliwość zaangażowania innych osób

czy zjedzenie lunchu w rozsądnym czasie. W końcu, na podstawie tych wszystkich danych,

opracowałbyś plan dnia.

Wielu należących do trzeciej generacji menedżerów poproszonych o wykonanie tego

ćwiczenia postępuje właśnie w ten sposób. Planują, co zrobią i kiedy, i opierając się na

różnych dokładnie zdefiniowanych przypuszczeniach, wykonują lub przynajmniej

zaczynają większość spraw, które były na ich liście, a resztę przekładają na inny termin.

Większość ludzi na przykład zaznacza, że pomiędzy ósmą i dziewiątą dowiedzą się

dokładnie, co będzie tematem spotkania dyrekcji, tak aby mogli się do tego przygotować,

umówią się na lunch z głównym menedżerem do spraw sprzedaży około południa i

odpowiedzą na telefon FDA. Zazwyczaj następną godzinę lub dwie zamierzają spędzić na

rozmowie z jednym z menedżerów do spraw sprzedaży, uporać się z najpilniejszą i

najważniejszą korespondencją i sprawdzić, jak wygląda sytuacja z ostatnią partią produktu

„X", która podobno została odrzucona przez kontrolę jakości. Resztę przedpołudnia

poświęcają przygotowaniu do lunchu z głównym menedżerem oraz do narady, która jest o

czternastej, lub załatwieniu niezbędnych spraw, które pojawią się w związku z produktem

„X" i poziomem sprzedaży z ostatniego miesiąca.

Po lunchu popołudnie spędzane jest zwykle na wyżej wspomnianych nie skończonych

sprawach lub (albo także) na próbach dokończenia korespondencji, załatwieniu jakichś

spraw z koszyka „wpłynęło" oraz na zajmowaniu się innymi pilnymi sprawami, które mogą

się pojawić.

Większość ludzi uważa, że plan budżetu na następny rok i przygotowanie do

wyznaczonego na przyszły miesiąc spotkania z potencjalnym klientem można odłożyć na

inny dzień, kiedy nie będzie tak wielu zajęć z obszaru ćwiartki I. Obie te aktywności są w

oczywisty sposób bliższe ćwiartce II, dotyczą myślenia w kategoriach długoterminowych

oraz planowania. Przejrzenie czasopism zostaje odłożone, ponieważ zajęcie to należy

zdecydowanie do ćwiartki II i prawdopodobnie jest mniej ważne niż inne wspomniane

zajęcia.

Tak wygląda zasadniczo sposób myślenia menedżerów trzeciej generacji, nawet jeśli

różnią się nieco w tym, co robią.

Jakie nastawienie przyjąłeś ty sam, układając plan według tej listy? Czy było ono

zbliżone do podejścia menedżerów trzeciej generacji? A może przyjąłeś podejście czwartej

generacji mieszczące się w ćwiartce II? (matryca zarządzania czasem na stronie 151).

Podejście zgodne z ćwiartką II

Przejrzyjmy teraz listę z punktu widzenia nastawienia dyktowanego ćwiatką II.

Stworzymy jeden scenariusz. Scenariuszy zgodnych z tym podejściem może być więcej, ten

ilustruje jednak właściwy im wszystkim sposób myślenia.

Jako menedżer działający w ćwiartce II, zdajesz sobie sprawi;, że większość zadań

produkcyjnych (P) należy do ćwiartki I, a wiekszość aktywności związanych z ZP mieści się

w ćwiartce II. Wiesz, że jedynym sposobem zarządzania pierwszą ćwiartką jest właściwe

zajęcie się drugą ćwiartką, przede wszystkim przez działania prewencyjne i

wykorzystywanie nadarzających się okazji oraz przez odwagę mówienia „nie" propozycjom

ćwiartki III i IV.

NARADA O 14.00. Zakładasz, że nie przygotowano wcześniej porządku narady dla

uczestniczących w niej członków dyrekcji albo może też nie widziałeś go przed spotkaniem.

Zdarza się to nie tak rzadko. W rezultacie uczestnicy przychodzą nie przygotowani i

„strzelają na chybił trafił". Takie spotkania są przeważnie chaotyczne i koncentrują się

wokół ważnych i pilnych spraw ćwiartki I, które są często traktowane ze sporą dozą

ignorancji. Zazwyczaj jest to strata czasu – „osobiste wycieczki" członków dyrekcji

odpowiedzialnych za dane sprawy i znikome efekty.

Na większości spotkań działania z zakresu ćwiartki II określane są zwykle jako „inne

sprawy". Ponieważ zgodnie z prawem Parkinsona praca nad poprzednimi punktami

„przedłuża się ponad przeznaczony na nie czas", na przedyskutowanie tych ostatnich

zazwyczaj brakuje czasu. A jeśli nawet się znajdzie, to ludzie są tak zmęczeni i przygnieceni

sprawami ćwiartki I, że na zajmowanie się sprawami ćwiartki II zostaje im niewiele energii.

Możesz zatem wejść do ćwiartki II, starając się przede wszystkim znaleźć w programie

narady, aby przedstawić propozycję zoptymalizowania efektów spotkań dyrekcji. Możesz

również poświęcić przed południem godzinę lub dwie na przygotowanie wystąpienia –

nawet jeśli ma ono trwać tylko kilka minut – aby zaciekawić wszystkich tak, by chcieli

usłyszeć więcej na następnym spotkaniu. Wystąpienie będzie się koncentrować na jasno

określonych celach każdego spotkania i dobrze przemyślanym programie narady, do którego

każdy z członków może wnieść coś od siebie. Ostateczny program zostanie przygotowany

przez dyrektora naczelnego, a koncentrować się będzie przede wszystkim na zagadnieniach

z ćwiartki II, które wymagają zazwyczaj więcej twórczego myśleniu niż te z ćwiartki I,

angażujące głównie myślenie mechaniczne.

Wystąpienie powinno również podkreślić wagę wysyłania natychmiast po spotkaniu jego

protokołu zawierającego wyznaczone zadania i terminy rozliczeń. One z kolei powinny się

znaleźć w programach kolejnych spotkań, wysyłanych na tyle wcześnie, by inni mogli się

przygotować do ich przedyskutowania.

Oto, co można zrobić w zakresie jednego tylko punktu na liście – spotkania dyrekcji – w

ramach działań ćwiartki II. Wymaga to wysokiego poziomu proaktywności, włączając w to

również odwagę przeniesienia tego punktu listy na pierwsze miejsce. Wymaga również

rozwagi, aby uniknąć drażliwej atmosfery, jaka często panuje na spotkaniach zarządów.

Niemal każdy inny punkt na liście może być potraktowany w ten sam sposób. Wyjątek

stanowi telefon do FDA.

TELEFON DO FDA. Korzystając z dobrych stosunków z FDA, telefonujesz do nich

rano, tak aby w zależności od tego, o co chodzi, móc podjąć właściwe działania. Trudność w

powierzeniu tego zadania polega na tym, że mamy do czynienia z inną firmą, która może

funkcjonować w ramach ćwiartki I, i z człowiekiem, który może chcieć rozmawiać z tobą, a

nie z wydelegowaną do tego osobą.

Podczas gdy jako członek dyrekcji możesz wpływać bezpośrednio na kulturę własnego

przedsiębiorstwa, twój krąg wpływu jest prawdopodobnie zbyt mały, byś rzeczywiście mógł

wywierać wpływ na kulturę FDA, dlatego po prostu dostosowujesz się do prośby. Jeśli w

czasie rozmowy dojdziesz do wniosku, że problem ma chroniczne podłoże, możesz

przedsięwziąć pewne wysiłki, aby zapobiec występowaniu podobnych problemów w

przyszłości. Niemałej proaktywności będzie tu wymagało uchwycenie możliwości zmiany

jakości związku z FDA lub prewencyjna praca nad problemem.

LUNCH Z GŁÓWNYM MENEDŻEREM. Możesz potraktować lunch z głównym

menedżerem jako rzadką okazję do przedyskutowania w zupełnie nieformalnej atmosferze

pewnych szerszych spraw z zakresu ćwiartki II. Możesz poświęcić temu trzydzieści do

sześćdziesięciu minut rano, aby przygotować się starannie, albo możesz uznać to za miłe

spotkanie, na którym będziesz po prostu słuchał, bez żadnego planu. Każda możliwość

może być dobrą okazją do budowania twoich relacji z głównym menedżerem.

PRZYGOTOWYWANIU BUDŻETU NA REKLAMĘ. .Jeśli chodzi o drugą pozycje na

liście, możesz zadzwonić do swoich dwóch, trzech współpracowników najbardziej

związanych z planowaniem budżetu na reklamę i poprosić ich o rekomendacje

przygotowane w formie „ostatecznej pracy zespołowej" (gdzie może być potrzebny tylko

twój potwierdzający podpis) albo o przedstawienie dwóch, trzech dobrze przemyślanych

opcji, których konsekwencje sam określisz, po czym dokonasz ostatecznego wyboru.

Ustalenie pożądanych efektów, wskazówek, źródeł, odpowiedzialności i konsekwencji może

zająć całą godzinę. Jednak inwestując tę godzinę, poznajesz najlepsze pomysły

zainteresowanych tym ludzi, którzy mogą mieć inny punkt widzenia. Jeśli przedtem

działałeś w innym trybie, możesz potrzebować więcej czasu, aby przetrenować swoich

pracowników w zakresie wszystkiego, czego wymaga takie podejście -wyjaśnienia, co

znaczy „ostateczna praca zespołowa", synergicznego traktowania różnic i określania

różnych możliwości i konsekwencji.

KOSZYK „WPŁYNĘŁO" I KORESPONDENCJA. Zamiast zanurzać się w koszyku ze

sprawami, które wpłynęły, spędzasz trochę czasu, 30 minut do godziny, ze swoją sekretarką,

rozpoczynając szkolenie, w wyniku którego stopniowo będzie samodzielnie zajmować się

zarówno sprawami, które wpłynęły, jak i korespondencją znajdującą się na piątej pozycji

twojej listy. Szkolenie może trwać kilka tygodni, nawet miesięcy, aż sekretarka, sekretarz

lub asystent będą umieli koncentrować się w tej pracy na oczekiwanych rezultatach, a nie na

metodzie.

Możesz nauczyć ją przeglądać wszystko, co wpływa do biura, dokładnie analizować i

samodzielnie załatwiać to, co można. Sprawy, co do których nie ma całkowitej pewności, że

mogą być załatwione bez twojego udziału, powinny być starannie uporządkowane zgodnie

ze stopniem ważności oraz zaopatrzone adnotacją odnoszącą się do twoich działań. W ten

sposób po kilku miesiącach twój sekretarz, asystent lub sekretarka będą mogli załatwiać 80

do 90 procent wpływających spraw i korespondencji, często znacznie lepiej, niż zrobiłbyś to

sam, ponieważ twój umysł skoncentrowany jest na możliwościach z ćwiartki II, a nie na

palących problemach ćwiartki I.

MENEDŻER DO SPRAW SPRZEDAŻY I SPRZEDAŻ Z OSTATNIEGO MIESIĄCA.

Możliwym, zgodnym z zasadami ćwiartki II, podejściem do czwartego punktu listy będzie

przemyślenie całościowego obrazu relacji z menedżerem do spraw sprzedaży oraz zakresu

jego obowiązków i oczekiwanego poziomu wykonania, aby sprawdzić, czy znajdzie tu

zastosowanie praca w ramach ćwiartki II. To ćwiczenie nie wpływa na to, o czym będziesz z

menedżerem rozmawiał tym razem, zakładamy, że będzie to problem z ćwiartki I. Chodzi

natomiast o to, abyś załatwiając nagłą sprawę, przyjął podejście właściwe dla ćwiartki II i

zaczął również pracę nad chroniczną naturą problemu.

Może zdołasz przygotować pracownika sekretariatu, by sam załatwiał takie sprawy i

angażował w nie ciebie tylko wtedy, gdy jest to niezbędne. Być może wymagać to będzie

pewnych działań z zakresu ćwiartki II w stosunku do menedżera sprzedaży i innych

podlegających ci osób, aby zrozumieli, że twoim podstawowym zadaniem jest raczej

kierowanie (leadership) niż zarządzanie (management). Zaczną rozumieć, że mogą lepiej

załatwić daną sprawę z twoją sekretarką niż z tobą osobiście, dzięki czemu będziesz miał

czas na działania z zakresu ćwiartki II.

Jeżeli czujesz, że kontakt przez sekretarkę może urazić menedżera do spraw sprzedaży,

spróbuj popracować nad budowaniem właściwego związku, tak aby w końcu zaufał wam

obojgu i przyjął korzystniejsze podejście zgodne z zasadami ćwiartki II.

PRZEJRZENIE PISM MEDYCZNYCH. Czytanie prasy medycznej jest działaniem z

zakresu ćwiartki II, które może zechcesz odłożyć. Jednakże od orientacji w aktualnościach

medycznych mogą w dużej mierze zależeć twoje perspektywiczne zawodowe kompetencje.

Możesz zatem zdecydować się na włączenie tego tematu do programu najbliższego

spotkania twojego zespołu, kiedy to zasugerujesz systematyczne czytanie prasy medycznej.

Członkowie zespołu mogą dokładnie czytać poszczególne pisma i na kolejnych spotkaniach

przekazywać pozostałym najważniejsze informacje. Dodatkowo mogą zadbać o to, by

wszyscy otrzymywali odbitki tych artykułów, które są naprawdę istotne.

PRZYGOTOWANIE DO SPOTKANIA DZIAŁU SPRZEDAŻY W NASTĘPNYM

MIESIĄCU. Odnośnie do siódmej pozycji, podejściem zgodnym z zasadami ćwiartki II

byłoby zwołanie małej grupy bezpośrednich podwładnych i przekazanie im

odpowiedzialności za staranną analizę potrzeb sprzedawców. Możesz poprosić, aby w

konkretnym terminie, w ciągu tygodnia czy dziesięciu dni, dostarczyli ci ostateczne wyniki,

tak byś miał wystarczająco dużo czasu, by je zaadaptować i uprawomocnić. Aby się

upewnić, że program .spotkania jest. rzeczywiście adekwatny do potrzeb sprzedawców i

dotrze do nich wystarczająco wcześnie, by mogli się właściwie do niego przygotować, twoi

podwładni mogą przeprowadzić wywiad z każdym ze sprzedawców albo przetestować

niektórych, żeby poznać ich rzeczywiste problemy i potrzeby.

Zamiast przygotowywać spotkanie osobiście, możesz powierzyć różne zadania małym

grupom ludzi, którzy reprezentują różne punkty widzenia i różne problemy związane ze

sprzedażą. Pozwól im konstruktywnie i twórczo współdziałać, aż wypracują ostateczną

propozycję, którą ci przedstawią. Jeśli nie są przyzwyczajeni do tego typu pracy, możesz

spędzić z nimi część spotkania na motywowaniu i trenowaniu, wyjaśniając im, dlaczego

stosujesz takie rozwiązanie, i pokazując, jakie korzyści przyniesie ono im samym. Dzięki

temu zaczniesz wdrażać swoich ludzi do dalekowzrocznego myślenia, do

odpowiedzialności za ostateczną formę pracy zespołu i inne pożądane rezultaty, do

wzajemnego twórczego współdziałania w niezależny sposób i do wykonywania dobrej

pracy w określonym przedziale czasu.

PRODUKT „X" I KONTROLA JAKOŚCI. Przypatrzmy się teraz pozycji numer osiem

dotyczącej produktu „X", którego nie przepuściła kontrola jakości. Podejście zgodne z

zasadami ćwiartki II sprowadza się do zbadania, czy problem ten ma wymiar chroniczny lub

powtarzający się. Jeżeli tak, możesz powierzyć innym staranne przeanalizowanie istoty

problemu i zaproponowanie rozwiązania albo po prostu zlecić im interwencję i poprosić o

powiadomienie cię o skutkach.

Efekt tego dnia pracy, w którym zastosowałeś zasady ćwiartki II, jest taki, że większość

czasu wykorzystujesz na delegowanie zadań, szkolenia pracowników, przygotowywanie

wystąpienia na naradę dyrekcji, wykonanie jednego telefonu i miły, pożyteczny lunch.

Miejmy nadzieję, że za kilka tygodni lub miesięcy, dzięki przyjęciu dalekowzrocznego

podejścia nastawionego na ZP, nie będziesz miał do czynienia z problemami z ćwiartki I.

Możesz uznać tę analizę za wyidealizowaną. Możesz się zastanawiać, czy menedżerowie

ćwiartki II kiedykolwiek pracują w ćwiartce I.

Przyznaję, to jest wyidealizowane. Ta książka nie traktuje o ludziach wyjątkowo

nieskutecznych, ale o wyjątkowo skutecznych. Wysoki poziom w skuteczności zaś jest

ideałem, do którego dążymy.

Oczywiście będziesz spędzał część czasu w ćwiartce I. Nawet najlepiej ułożonych

planów zgodnych z zasadami ćwiartki II czasami nie da się zrealizować. Jednakże można

zredukować zakres problemów ćwiartki I, tak by łatwiej było je opanować, dzięki czemu nie

będziesz wciąż pracował w stresującej, kryzysowej atmosferze, która odbija się negatywnie

zarówno na twojej ocenie sytuacji, jak i na zdrowiu.

Niewątpliwie wymagać to będzie cierpliwości i uporu, a i wtedy być może nie zdołasz

zastosować wobec wszystkich problemów działania zgodnego z zasadami ćwiartki II.

Jednak jeśli zaczniesz robić pewne postępy w zakresie niektórych z nich i wypracujesz

nastawienie na działania ćwiartki II zarówno u siebie, jak i u innych, w konsekwencji

znacznie wzrośnie skuteczność twojej pracy.

Jeszcze raz zaznaczam, że w rodzinie lub w małym przedsiębiorstwie delegowanie zadań

może być niemożliwe. Nie przekreśla to jednak wagi nastawienia na obszar ćwiartki II,

które – dzięki podejmowanym inicjatywom – w interesujący i twórczy sposób zredukuje

kryzysy ćwiartki I w twoim kręgu wpływu.

Dzieki FranklinCovey ludzie, których zatrudniasz, będą potrafili koncentrować się na

swych najważniejszych zadaniach i zawsze, każdego dnia, współpracować ze sobą w taki

sposób, aby osiągać jak najlepsze rezultaty.

Usługi i produkty FranklinCovey są ukierunkowano przede wszystkim na niezwykle

ważne połączenie skutecznego działania ludzi współtworzących daną firmę czy instytucję z

osiąganiem maksymalnych wyników. Nasz program nowych „Rozwiązań w zakresie;

koncentracji i synergii (Focus and Synergy Solutions) może pobudzić aktywność twoich

pracowników i sprawić, że ich efektywność, zarówno indywidualna, jak i zespołowa,

znacznie wzrośnie.

Oferta FranklinCovey obejmuje cały szereg akcesoriów w ramach programu

„Rozwiązanie w zakresie koncentracji" (Focus Solution), pokazującego, że można

dobrowolnie i z zaangażowaniem realizować najważniejsze cele danej firmy lub instytucji.

• xQ Survey i xQ Debrief to znakomite narzędzie, dzięki któremu można obliczyć

współczynnik wydajności danej firmy bądź instytucji – z perspektywy pracodawcy –

oraz określić, czy jej pracownicy dobrze rozumieją i należycie realizują jej cele.

• Koncentracja: dzięki szkoleniu „Jak realizować najważniejsze cele" dowiesz się, jak

skutecznie działać na podstawie znakomitego systemu planowania; dzięki niemu

pracownicy mogą się lepiej zapoznać ze swymi najważniejszymi zadaniami,

koncentrować się na nich i należycie je realizować.

• Szkolenie „Konsolidacja celów z wynikami" jest skierowane do menedżerów;

otrzymają wskazówki, w jaki sposób powinni precyzować najważniejsze zadania dla

podlegających im zespołów, a następnie, jak owymi zespołami kierować i jak

konsekwentnie egzekwować ich wydajność.

• System Planowania FranklinCovey jest dostępny w wersji drukowanej jako Franklin

Planner® oraz w wersji elektronicznej jako PlanPlus® for Microsoft® Outlook®;

FranklinCovey Planning Software i inne programy narzędziowe dla pecetów i

palmtopów.

W ramach programu „Rozwiązanie w zakresie synergii" (Synergy Solution), który

pokazuje zarówno pracownikom, jak i menedżerom, w jaki sposób można osiągać

najwyższy poziom wydajności interpersonalnej, FranklinCovey oferuje również następujące

usługi.

• xQ Survey i xQ Debrief to znakomite narzędzie, dzięki któremu można obliczyć

współczynnik wydajności danej firmy bądź instytucji – z perspektywy pracodawcy,

oraz określić, czy jej pracownicy dobrze rozumieją i należycie realizują jej cele.

• Kurs 7 nawyków skutecznego działania (The 7 Habits of Highly Effective People®)

w różnych formatach wydawniczych, w tym również 7 nawyków (The 7 Habits®) w

wersji online.

• System Planowania FranklinCovey jest dostępny w wersji drukowanej jako Franklin

Planner® oraz w wersji elektronicznej jako PlanPlus® for Microsoft® Outlook®;

FranklinCovey Planning Software i inne programy narzędziowe dla pecetów i

palmtopów.

Na szkoleniu „Cztery role lidera" (4 Roles of Leadership®) możesz rozwijać cztery

najważniejsze umiejętności dobrego przywódcy: odnajdywanie drogi (tworzenie projektu),

uzgadnianie (tworzenie spójnego systemu pracy), wzmacnianie (stymulowanie zdolności i

zaangażowania pracowników) i modelowanie (budowanie wzajemnego zaufania).

Nasi klienci to:

– ponad 75% firm tworzących „Fortune 500" (ranking 500 najlepszych przedsiębiorstw

amerykańskich publikowany przez czasopismo „Fortune");

– aż 90% firm tworzących „Fortune 100" (ścisła czołówka tegoż rankingu);

– tysiące małych i średnich przedsiębiorstw;

– liczne agencje rządowe i instytucje edukacyjne.

Klienci zorganizowani i indywidualni mają dostęp do produktów i usług FranklinCovey

za pośrednictwem szkoleń grupowych, licencjonowanych doradców, kursów

indywidualnych, otwartych warsztatów, katalogów, ponad 180 sklepów detalicznych oraz

strony internetowej www.franklincovey.com. Dostarczaniem produktów i usług

FranklinCovey trudni się 3000 jego przedstawicieli w 39 oddziałach i 95 krajach.

Kontakt:

FranklinCoyey Co.

2200 West Parkway Blvd., Salt Lakę City, Utah, 84119-2331, USA

Toll free: 1-800-868-1776 (U.S. and Canada)

International callers: 001-801-817-1776 or fax 001-801-342-6664

http://www.franklincovey.com

O b i e c u j e m y r o z w i ą z a n i a , k t ó r e p o m a g a j ą o d m i e n i ć

ż y c i e !