ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI

FACULTATEA: RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Stiluri de negociere pe plan mondial.

Derularea negocierilor.

Prof. coordonator:Prof.Univ. Ramona Iulia Ţarţavulea

TĂULUCĂ MADALINA SIMONA

GRUPA 917 , AN I

2013

Stiluri de negociere pe plan mondial

Negocierea reprezintă componenta critică a succesului în afacerile internaţionale care se

bazează, în esenţă, pe comunicare. Cultura participanţilor se dovedeşte a fi unul dintre cei mai

puternici şi influenţi factori care pot stimula sau vicia procesul şi rezultatele negocierii. Limbajul

verbal şi nonverbal al comunicării în negocieri este cel mai mult influenţat de diferenţele

culturale. Distanţa culturală face ca între negociatori să se stabilească interacţiuni legate sau nu

de obiectivul negocierii. Diferenţele şi similarităţile culturale ale participanţilor modelează

stilurile de negociere. Propun o structură comună a stilurilor de negociere susceptibilă să asigure

atât manifestarea diferenţiată a negociatorilor, cât şi puncte de referinţă care să sprijine

dinamizarea şi eficienţa sporită a întregului proces de negociere.

Diferenţele culturale se regăsesc în toate componentele negocierii

internaţionale, aşa cum reiese din analiza efectuată anterior. Un element

care se regăseşte constant în fiecare componentă a negocierii şi de care

depinde succesul celei din urmă este stilul de negociere. Asupra lui îşi pun

amprenta diferenţele şi asemănările culturale, deoarece cei care folosesc un

anumit stil de negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul în care

abordează partenerii de afaceri problematica negocierii, în fiecare etapă a

acesteia, depinde de tipul de cultură din care provin.

La rândul lor, firmele trebuie să se bazeze pe cunoaştere culturală şi mai ales să insiste

pentru pregătirea în domeniul cultural a angajaţilor implicaţi în negocieri, pentru a completa

profilul lor profesional. Din paleta modalităţilor, metodelor şi instrumentelor ce pot fi utilizate în

scopul pregătirii angajaţilor pentru dimensiunea interculturală a negocierilor se numără:

- cercetarea diferenţelor culturale;

- folosirea jocurilor concentrate pe negocieri în care să fie simulate tratative, cu diverse

roluri pe care o persoană sau alta le-ar putea juca;

- studierea limbilor străine, nu numai a celor de circulaţie internaţională, ci şi ale

partenerilor de afaceri.

Studiu de caz

Preluarea Reebok de catre Adidas

Actiunile Reebok au pierdut cea mai mare parte a castigului de 8% obtinut dupa anuntul

companiei Adidas de a prelua firma concurenta. Aceasta deoarece investitorii au inceput sa

evalueze dificultatile de a transforma intr-un succes fuziunea in valoare de 3,8 miliarde de dolari.

Mai mult, diferentele culturale transatlantice ar putea complica integrarea companiilor,

asa cum s-a intamplat in cazul fuziunii din 1998 care a condus la crearea grupului

DaimlerChrysler. "Preluarea unei companii americane de catre una germana nu este ca o luna de

miere", a spus managerul de fonduri Harald Sporleder. Valoarea actiunilor DaimlerChrysler

s-a redus la jumatate dupa fuziune, din cauza problemelor manageriale si a costurilor masive

generate de restructurarea diviziei Chrysler.

Adidas nu trebuie sa incerce integrarea prea rapida a Reebok, asa cum a procedat Daimler

cu Chrysler. Reebok recurge la un marketing agresiv si isi schimba, frecvent, gama de produse,

in timp ce Adidas se concentreaza pe comercializarea echipamentelor sportive clasice si adopta o

atitudine mai putin flexibila. Reprezentantii Adidas spera ca echipamentele sportive clasice sa fie

completate de produsele Reebok mai apropiate de tendintele modei, pentru a se extinde in Statele

Unite.

Adidas a motivat achizitia ca o strategie de a micsora distanta fata de rivalul Nike, cel

mai mare producator de articole sportive. Achizitia a oferit companiei germane sansa de a avea

mai multa putere de negociere cu furnizorii. Alaturarea companiilor Adidas si Reebok a creat

insa si dificultati in atingerea estimarilor initiale privind costurile sinergice care au ajuns initial la

85 de milioane de euro.

Unii analisti au facut referire la incercarea esuata facuta de Adidas pentru integrarea

companiei producatoare de articole sportive pentru iarna Salomon, achizitionata in 1997, si care

a fost vanduta firmei finlandeze Amer Sports. Adidas a incercat timp de cinci ani, fara succes, sa

integreze compania franceza Salomon.

Producatorul de articole sportive Adidas a cumparat firma rivala americana Reebok in

cadrul unei tranzactii in valoare de 3,1 miliarde de euro (3,8 miliarde de dolari). Adidas a oferit

59 de dolari (48,28 de euro) pentru fiecare actiune din portofoliul Reebok si 69 de milioane de

euro in cash. Acordul, care a fost finalizat in prima jumatate a anului 2006, a trebuit sa primeasca

aprobarea actionarilor Reebok si a autoritatilor anti-trust.

Intrebari

1. Care sunt elementele specifice stilului de negociere german, respectiv american?

2. Care credeti ca au fost motivele pentru care Adidas nu a putut integra compania

franceza Salomon?

3. Care au fost obiectivele care au stat la baza negocierii pentru preluarea Reebok de

catre Adidas?

4. Credeti ca preluarea Reebok a fost un succes pentru Adidas?

Raspunsuri

1. Stilul german este stilul de identificare exacta a afacerii înca de la început. Ofertele si comenzile sunt pregatite cu grija, pentru a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm si aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodata deschis pentru compromisuri radicale. El este bine pregatit, sistematic, constiincios, fara pretentii exagerate. În activitatea de afaceri, germanii prefera, în general, sa treaca direct la fapte. Prezentarile protocolare si introducerile vor fi scurte, se prefera trecerea rapida la subiect.

De obicei, compania americana îsi va trimite negociatorii înarmati cu o autoritate neobisnuit de mare. Chiar si când negociaza în strainatate, vor sa joace dupa propriile reguli. Stilul american este foarte direct si vor încerca sa impuna acelasi lucru si partii adverse. Ei prefera confruntarea în câmp deschis si nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare.În general, negociatorii americani vor porni de pe o pozitie puternica si se vor arata extrem de zgârciti cu concesiile. Pot astepta chiar pâna la finalul discutiilor pentru a face concesii- daca se dovedeste necesar.

2. Brandul Salomon este cunoscut in intreaga lume ca avand o lunga traditie si o calitate pe masura in materie de skiuri, snowboard-uri si echipamente pentru sporturile montane. Compania Salomon Group a luat nastere in 1947 in localitatea franceza, Annency, situata la poalele Alpilor, un atelier de fabricare a skiurilor.Adidas nu a putut integra compania Salomon deoarece obiectivele celor doua companii erau diferite. Adidas urmarea sa se extinda pentru a ajunge din urma compania rivala Nike, in timp de Salomon urmarea o piata nisata – a pasionarilor de sporturi de iarna. Evolutia celor doua era diferita, iar specificul Salomon nu a permis alinierea acesteia la scopul Adidas.

3. Obiectivele care au stat la baza negocierii cu Reebok au vizat in primul rand depasirea rivalului Nike prin extinderea gamei de articole sportive si prin castigarea pietei americane. Un alt obiectiv al negocierii vizeaza pretul, Adidas negociind in mai multe randuri pana cand s-a cazut de acord asupra acestui element si a oferit 59 de dolari pe actiune.

4. In primii ani preluarea s-a dovedit avantajoasa pentru Adidas care nu a urmarit integrarea totala a Reebok, ci a pastrat specificul si brandul companiei. Este necesar ca strategiile celor doua companii sa mentina aceeasi directie, insa fiecare sa aiba specificul sau. Reebok se adreseaza in special tinerilor pasionati de sport, in timp ce Adidas merge pe renume si performanta. Obiectivele celor doua companii se intalnesc cand e vorba de castigarea cotei de piata.In ultimii ani, s-a observat faptul ca vanzarile Reebok au scazut cu pana la 10% in 2012, in timp ce Adidas a inregistrat cresteri semnificative, fapt ce i-a determinat pe manageri sa se gandeasca la o concentrarea a brandului Reebok doar pe sectorul “fitness”.

Bibliografie

1. “Negociere Comerciala Internationala” , Ioan Popa, Editura Economica

2. Articole din Ziarul Financiar

3. Articole de pe site-ul www.wall-street.ro

4. Articole de pe site-ul “The Wall Street Journal”