strategia struttura Sistemi operativi

Approccio lineare: paradigma strategia struttura

•Ambienti stabili e semplici•Accentramento delle conoscenze e del potere decisionale

•I cambiamenti ambientali sono causa ed effetto delle azioni definite dalla strategia•La struttura si modifica sotto la spinta di una pluralità di soggetti interni ed esterni•Il valore di una strategia è determinato dalla capacità di dominare e sfruttare la complessità ambientale

• La missione aziendale di un’impresa descrive l’attività e le finalità attuali - “chi siamo, cosa facciamo e perché siamo qui”– Identificare i prodotti e servizi dell’impresa– Identificare i bisogni dell’acquirente che l’impresa si propone

di soddisfare– Identificare i gruppi di clienti o i mercati che l’impresa cerca di

servire – Identificare l’approccio dell’azienda volto a

soddisfare la clientela

La missione aziendale

Gli obiettivi sono target di performance dell’impresa, ossia le mete e I risultati che il management intende a raggiungere

Un obiettivo è bene formulato seQuantificabileMisurabilePresenta una scadenza temporale

L’esperienza di tante imprese insegna che la capacità di indicare con precisione l’entità e il tipo di performance desiderata ed entro e quando bisogna raggiungerla genera un notevole miglioramento delle performance

Fase 2: Definizione degli obiettivi

Ottenere una quota di mercato pari a x%

Godere di un livello generale di costi inferiore rispetto a quelle delle imprese rivali

Battere i concorrenti principali in termini di qualità e assistenza al cliente

Trarre x% dei ricavi dalla vendita di nuovi prodotti introdotti negli ultimi 5 anni

Conquistare la leadership tecnologica

Si riferiscono ai risultati che indicano il rafforzamento della

posizione di mercato dell’impresa, la vitalità competitiva e le sue

prospettive commerciali

Quali obiettivi fissare?

Come per esempio… Obiettivi strategici

Un aumento di x% dei ricavi annui Un aumento annuo di x% dei

profitti netti Un aumento del reddito annuo

del x% per azione ordinaria Un maggior valore per gli

azionisti, sotto forma di rialzo del prezzo delle azioni e aumento del dividendo annuo

Si riferiscono ai risultati di performance finanziaria stabiliti dal

management

Quali obiettivi fissare?

Obiettivi finanziari Come per esempio…

“Senza una strategia

un’organizzazione è come

una nave senza timone”

Joel Ross and Michael Kami

La strategia di un’impresa consiste in uno schema d’azione adottato dal management per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi

FINALIZZATO attirare e soddisfare i clienti,

competere con successo nel mercato,

svolgere le mansioni operative

raggiungere i target di performance desiderati

Cosa si intende per strategia?

Come accrescere il volume di affari

Come attirare e soddisfare i clientiCome competere con successo nel mercatoCome gestire le singole aree funzionali (R&S, catena di

fornitura, produzione, marketing, finanza, risorse umane)

Come rispondere ai cambiamenti delle condizioni di mercato

Come potenziare le perfomance

La strategia è come…

1. In che misura la strategia si addice alla situazione attuale dell’impresa?

a. Quali sono le condizioni e le pressioni competitive all’interno del settore?

b. Quali sono le performance e la posizione attuali dell’impresa?

c. Quali sono i punti di forza e di debolezza dell’impresa?

2. La strategia aiuta l’impresa a raggiungere un vantaggio competitivo sostenibile?

a. Quanto più il vantaggio è duraturo, tanto più attraente e potente è la strategia

3. La strategia genera un miglioramento della performance? a. aumento della redditività e della forza finanziaria;

b. rafforzamento della posizione di mercato e maggiore forza competitiva

Le tre principali questioni strategiche

Una strategia ha maggiori possibilità di successo quando è fondata su iniziative, manovre competitive e approcci di business finalizzati aCreare un richiamo per gli acquirenti che distingua

l’impresa dai concorrentiGeneri un vantaggio competitivo

La strategia NON deve essere radicalmentediversa da quella dei concorrenti,ma deve distinguersi in alcuni tratti salienti

La presenza di strategie identiche in unsettore è decisamente un’eccezione

Gli elementi chiave della strategia di successo

Leadership di costo differenziazione

Leadership di costo focalizzata

Differenziazione focalizzata

Approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile: le strategie competitive di Porter

Ambito competitivo

ampio

ristretto

Vantaggio competitivo

costi bassi unicità e distintività

• Essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi

• I manager devono prestare attenzione ad offrire le caratteristiche ed i servizi ritenuti essenziali dagli acquirenti : un’offerta di prodotto troppo scarna potrebbe compromettere l’attrattività del prodotto e allontanare gli acquirenti

• Elevata sensibilità degli acquirenti al prezzo

Strategie di leadership di costoChiavi di successo

La leadership di costo implica una riduzione di tutti i costi, non solo quelli di produzione!

Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di

costo rispetto ai concorrenti

Modificare la catena del valore per eliminare o superare alcune attività che

risultano fonte di costi

Percorsi possibili per ottenere un vantaggio di costo

Approccio 1

Approccio 2

Impegnarsi a sfruttare le economie di scala disponibili capacità di ridurre il costo unitario incrementando la scala

dimensionale delle operazioniSfruttare al massimo gli effetti della curva di esperienza (o

curva di apprendimento) riduzione dei costi di svolgimento delle attività per effetto

dell’apprendimento e dell’esperienza cumulati nel tempoCercare di sfruttare al massimo la capacità produttiva un elevato sfruttamento della capacità consente di ammortizzare

i costi fissi su un volume di produzione più elevato, riducendo i costi fissi unitari

Impegnarsi a incrementare il volume delle vendite per distribuire su un maggiore numero di unità i costi fissi in R&S, pubblicità, vendite e amministrazione maggiore è il numero delle unità vendute, minori sono i costi

unitari di R&S, pubblicità, ecc.

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi

Sostituire i componenti e le materie prime ad alto costo con equivalenti più economici

Adottare sistemi online e software sofisticati per una maggiore efficienza operativa

Adottare metodi produttivi a basso impiego di manodopera (uso intensivo della tecnologia)

Sfruttare il potere contrattuale dell’impresa per strappare concessioni ai fornitori

Prestare attenzione ai vantaggi di costo derivanti dall’esternalizzazione o dall’integrazione verticale

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue)

• dar peso al fattore prezzo nell’acquisto di materiali, parti e componenti;

• effettuare la distribuzione solo tramite canali a basso costo;

• scegliere metodi di consegna più economici

Approccio 1: Controllare i Driver dei costi (segue)

• Aggirare distributori e rivenditori rivolgendosi direttamente ai clienti finali:

– creare una propria forza di vendita

– vendita on line

• i programmatori di software consentono ai consumatori di scaricare i nuovi programma direttamente da Internet

• le maggiori compagnie aeree vendono i titoli di viaggio tramite web o sistemi di prenotazione telefonici

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore

Sostituire determinate attività della catena del valore con tecnologie online più rapide ed economiche

◦ software di e-procurement che snelliscono i processi di acquisto, condivisione istantanea degli ordini,

◦ sistemi online che trasmettono i dati dei registratori di cassa ai produttori ed ai fornitori per il rifornimento delle scorte

Offrire una linea di prodotto limitata

◦ focalizzarsi solo su alcune versioni di prodotto in grado di soddisfare le esigenze della maggior parte dei clienti

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue)

• Modificare l’ubicazione delle strutture per contenere le attività di spedizione e gestione della merce

• Offrire un prodotto privo di caratteristiche aggiuntive

– limitare l’offerta alle caratteristiche essenziali

– offrire prodotti con minori caratteristiche di qualità e minori servizi ( es. Ryanair ed EasyJet)

Approccio 2: Riconfigurare la catena del valore (segue)

Obiettivo• Distinguere i propri prodotti e servizi da quelli offerti dalla

concorrenza

Quando• Le preferenze ed i bisogni degli acquirenti sono eterogenei

per poter essere soddisfatti da un prodotto standardizzato

Chiavi del successo

Strategie di differenziazione

• Trovare modi di differenziazione in grado di creare valore per gli acquirenti e che non siano facilmente imitabili o riproducibili dai concorrenti

La differenziazione accresce la redditività quando il sovrapprezzo del prodotto è superiore ai costi aggiuntivi dovuti alla stessa

Gusto unico – Coca Cola, ListerineCaratteristiche aggiuntive – Microsoft Windows e OfficeAmpio assortimento presso un unico punto vendita Brico, Amazon.comServizio eccellente -FedEx-Disponibilità di pezzi di ricambio – CaterpillarProgettazione e performance superiori – Mercedes, BMWClasse e prestigio – RolexAffidabilità del prodotto – Johnson & JohnsonQualità – Michelin, ToyotaLeadership tecnologica – 3M CorporationAmpia gamma di servizi – Poste italianeCompletezza della linea di prodotti – Zuppe that’s AmoreImmagine e reputazione da top di gamma – Ralph Lauren, Starbucks, Ily

caffè, Chanel

Elementi su cui basare la differenziazione

La differenziazione deve fondarsi su elementiDifficili da imitare o da contrastare con profittoTendono a rivestire valore per l’acquirente

La differenziazione determina un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile se è incentrata su InnovazioneSuperiorità tecnicaAffidabilità e qualità del prodottoServizio di assistenza eccellenteCapacità competitive uniche

Sostenibilità della differenziazione:fattori che consentono un vantaggio competitivo

Attività di approvvigionamento◦ le miscele di caffè Illy godono di un ottima reputazione grazie alla rigida selezione

dell’impresa nell’acquisto della materia prima dai fornitori Attività di R&S del prodotto

◦ miglioramento del design ◦ scoperta di nuovi usi e applicazioni◦ maggiore sicurezza per l’utilizzatore finale◦ rispetto per l’ambiente

Attività di produzione◦ esteticamente più attraente◦ riduzione dei difetti

Attività di distribuzione◦ consegne rapide ai clienti

Attività di marketing, vendite e assistenza clienti◦ assistenza tecnica superiore◦ servizi di manutenzione e riparazione rapidi◦ manuali di istruzione dettagliati◦ condizioni di credito più convenienti

Elementi di differenziazione lungo la catena del valore

Attenzione su un segmento di mercato ristretto La nicchia può riguardare una particolare ubicazione geografica, richieste specifiche nell’uso

del prodotto o caratteristiche del prodotto che esercitano un richiamo sui membri della nicchia

La nicchia presenta dimensioni sufficienti a generare un profitto ed un elevato potenziale di crescita

Quando per i concorrenti che si rivolgono a più segmenti di mercato è costoso riuscire a soddisfare i bisogni specifici della nicchia

Sviluppare capacità che servono per soddisfare bisogni di uno specifico segmento target

Strategie di focalizzazione (o di nicchia)

Obiettivo

Chiavi di successo

Quando?

Strategie di focalizzazione/nicchia e vantaggio competitivo

• Ottenimento di un vantaggio competitivo servendo gli acquirenti di una nicchia di mercato con un costo e un prezzo inferiore rispetto ai concorrenti

Strategia di focalizzazione basata sui costi

• Offrire un prodotto puntando sulle preferenze e sui bisogni specifici di un gruppo di acquirenti ben definito

Strategia di focalizzazione basata sulla differenziazione

Approccio 1

Approccio 2

• ciascuna delle cinque strategie competitive di base determina :– un diverso posizionamento dell’impresa– una logica di fondo per riuscire a battere i

concorrenti e modalità differenti di sperimentazione e adeguamento della strategia di base

– una diversa influenza sulle varie attività della catena del valore

Attenzione alle strategie di compromesso fra la riduzione dei costi e la differenziazione

Una sintesi