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管管管管管管管管 理理理理理理理理 學學學學學學學學
第八章第八章第八章第八章第八章第八章第八章第八章 策略管理策略管理策略管理策略管理策略管理策略管理策略管理策略管理
Strategic ManagementStrategic Management
What’s your unique value? - Michael Porter
We’re not in the hamburger business; we’re in show business.
—Ray Kroc, founder of McDonald’s
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�本公司「可能做」(環境的機會),「能做」(公司的長處)之間的搭配。
�Structure, Conduct, Performance
�� Can You Say What Your Strategy Is?Can You Say What Your Strategy Is?
Most executives cannot articulate the objective, scope, and Most executives cannot articulate the objective, scope, and
advantage of their business in a simple statement. If they advantage of their business in a simple statement. If they
cancan’’t, neither can anyone else.t, neither can anyone else.
�Michael Porter
1980, Competitive Strategy, 五力分析,三種基本策略
1985, Competitive Advantage, 價值鏈
1990, The Competitive Advantage of Nations, 鑽石模式
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綱要綱要綱要綱要綱要綱要綱要綱要
1. What and Why 策略管理
2. 策略管理程序
3. 公司及事業層級之策略
4. 當今環境變遷下之策略實務問題
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1. What is SM1. What is SMWhat managers do to develop the organization’s strategies.
Strategies
� The decisions and actions that determine the long-runperformance of an organization.
Business Model
� Whether customers will value what the company is providing.
� Whether the company can make any money doing that.
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Why is SM ImportantWhy is SM Important
1. It results in higher organizational performance.
2. It requires that managers examine and adapt to
business environment changes.
3. It coordinates diverse organizational units,
helping them focus on organizational goals.
4. It is very much involved in the managerial
decision-making process.
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Identify the
organization’s
current mission, goals,
and strategies
External Analysis
●●●● opportunities
●●●● threats
Internal Analysis
●●●● strengths
●●●● weaknesses
Formulate
strategies
Implement
Strategies
Evaluate
ResultsSWOT Analysis
2. Strategic Management Process2. Strategic Management Process(1~4: Strategic planning, feedback)(1~4: Strategic planning, feedback)
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Step 1: Identifying the organizationStep 1: Identifying the organization’’s current s current
mission, goals, and strategiesmission, goals, and strategies
◦ Mission: the firm’s reason for being
� The scope of its products and services
� 鐵路,Shell, Hollywood, McDonald
◦ Goals
� Measurable performance targets
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SWOTSWOT (TOWS) analysis (TOWS) analysis (Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats)(Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats)
� Step 2: Doing an external analysis
◦ environmental scanning, focuses on identifying opportunities and threats.
� Step 3: Doing an internal analysis
◦ Assessing organizational resources, capabilities, and activities:
� Strengths, Weaknesses
� Core Competence: major value-creating skills and capabilities. 人無我有,人有我優,人優我轉。
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Identifying the OrganizationIdentifying the Organization’’ss
OpportunitiesOpportunities
Organization’s
Opportunities
Organization’s
Resources/Abilities
Opportunities in
the Environment
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Step 4: Formulating strategiesStep 4: Formulating strategies
◦ Develop and evaluate strategic alternatives
◦ Select appropriate strategies for all levels in
the organization that provide relative
advantage over competitors
◦ Match organizational strengths to
environmental opportunities
◦ Correct weaknesses and guard against threats
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Step 5: Implementing strategiesStep 5: Implementing strategies
◦ effectively fitting organizational structure and
activities to the environment.
◦ 第一線人員
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Step 6: Evaluating resultsStep 6: Evaluating results
◦ How effective have strategies been?
◦ What adjustments, if any, are necessary?
◦ feedback
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策略管理程序策略管理程序策略管理程序策略管理程序策略管理程序策略管理程序策略管理程序策略管理程序
1. 辨認目前使命,目標,策略
2. 衡外情:環境之機會、威脅
3. 量己力:組織之優缺點
4. 形成策略
5. 執行策略
6. 評估結果
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策略討論策略討論策略討論策略討論策略討論策略討論策略討論策略討論
1. 選對產業選對產業選對產業選對產業、、、、產品產品產品產品。。。。如何提供獨一無二的價值如何提供獨一無二的價值如何提供獨一無二的價值如何提供獨一無二的價值,,,,以滿以滿以滿以滿
足重要足重要足重要足重要消費者消費者消費者消費者的重要的重要的重要的重要需求需求需求需求????不一樣不一樣不一樣不一樣 vs. 更好更好更好更好
2. A set of hypotheses about cause and effect. 理想理想理想理想 vs.
目前樣子目前樣子目前樣子目前樣子,,,,what to do? what not to do? 取捨取捨取捨取捨,聚焦聚焦聚焦聚焦。。。。
3. Kim & Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to
create uncontested market space and make the
competition irrelevant, 提升提升提升提升,,,,降低降低降低降低,,,,創造創造創造創造,,,,消去某消去某消去某消去某
些因素些因素些因素些因素。。。。太陽劇團太陽劇團太陽劇團太陽劇團,,,,Swatch, QB House, CQ2.
4. 隆中對隆中對隆中對隆中對,,,,農夫與律師農夫與律師農夫與律師農夫與律師,,,,牙醫師牙醫師牙醫師牙醫師,,,,85度度度度C,,,,孔慶翔孔慶翔孔慶翔孔慶翔,,,,小小小小
胖胖胖胖,,,,松竹梅松竹梅松竹梅松竹梅,,,,Union Bank, Shouldice.
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3. 3. 策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級策略之三個層級
1. 公司層級 (corporate)
2. 事業層級 (business):SBU
3. 功能層級 (functional)
討論討論討論討論::::network level
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Levels of Organizational StrategyLevels of Organizational Strategy
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3.1 3.1 公司層級策略公司層級策略公司層級策略公司層級策略公司層級策略公司層級策略公司層級策略公司層級策略
1. 總策略:成長,穩定,精簡
2. 公司投資組合 (或BCG) 矩陣:
金牛,明星,問號,狗
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Corporate StrategiesCorporate Strategies
◦ Top management’s overall plan for the entire
organization and its strategic business units
� Types of Corporate Strategies
◦ Growth: expansion into new products and
markets
◦ Stability: maintenance of the status quo
◦ Renewal: redirection of the firm into new
markets
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Grand StrategiesGrand Strategies
Corporate
Growth
Strategies
Corporate
Stability
Strategies
Corporate
Retrenchment
Strategies
Abundant
Environmental
Opportunities
Critical
Environmental
Threats
Corporate
Stability
Strategies
Cri
tica
l
Wea
kn
esse
s
Val
uab
le
Str
eng
ths
Environmental Status
Fir
m S
tatu
s
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Growth Strategies : Growth Strategies : Merger, AcquisitionMerger, Acquisition……
� 1. Concentration:Direct expansion (e.g.7-11)
◦ Focusing on a primary line of business and increasing
the number of products offered or markets served.
� 2. Integration
Vertical Integration
◦ Backward vertical integration: attempting to gain
control of inputs (become a self-supplier). e.g. eBay.
◦ Forward: attempting to gain control of output through
control of the distribution channel (eliminating
intermediaries). e.g. Apple, Dell.
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Growth Strategies (contGrowth Strategies (cont’’d)d)
Horizontal Integration (L’oreal, The Body Shop)
◦ Combining operations with another competitor in the
same industry to increase competitive strengths and
lower competition among industry rivals.
� 3. Diversification
Related Diversification (American Standard Cos)
◦ Expanding by combining with firms in different, but
related industries that are “strategic fits.”
Unrelated Diversification (Samsung)
◦ Growing by combining with firms in unrelated
industries where higher financial returns are possible.
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Stability Strategy Stability Strategy
◦ A strategy that seeks to maintain the status
quo to deal with the uncertainty of a dynamic
environment, when the industry is
experiencing slow- or no-growth conditions,
or if the owners of the firm elect not to grow
for personal reasons. e.g. Kellogg’s.
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Renewal StrategiesRenewal Strategies
◦ Developing strategies to counter organization
weaknesses that are leading to performance
declines.
� Retrenchment: focusing of eliminating non-critical
weaknesses and restoring strengths to overcome
current performance problems.
� Turnaround: addressing critical long-term
performance problems through the use of strong
cost elimination measures and large-scale
organizational restructuring solutions.
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Corporate Portfolio Analysis Corporate Portfolio Analysis
(BCG Matrix) (BCG Matrix)
� Developed by the Boston Consulting Group
� Considers market share and industry growth rate
� Classifies firms as:
� Cash cows: low growth rate, high market share
� Stars: high growth rate, high market share
� Question marks: high growth rate, low market share
� Dogs: low growth rate, low market share
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The BCG MatrixThe BCG Matrix
Stars
Cash
CowsDogs
Question
Marks
Market Share
High Low
Hig
hL
ow
Anticipated
Growth
Rate
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3.2 3.2 事業層級策略事業層級策略事業層級策略事業層級策略事業層級策略事業層級策略事業層級策略事業層級策略
1. 競爭優勢之創造與持續
2. 競爭策略之創造與持續
產業分析:五種作用力
基本策略:成本領導,差異化,集中
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Business (Competitive) StrategyBusiness (Competitive) Strategy
◦ A strategy focused on how an organization
should compete in each of its SBUs (strategic
business units).
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Competitive AdvantageCompetitive Advantage◦ An organization’s distinctive competitive edge.
� Quality as a Competitive Advantage
◦ Differentiates the firm from its competitors.
◦ Can create a sustainable competitive advantage.
◦ Represents the company’s focus on quality management to achieve continuous improvement and meet customers’ demand for quality.
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1. 價值創造=對顧客的價值-生產成本
2. 競爭優勢之一般性基礎:
效率,品質,創新,顧客回應
個案個案個案個案::::Intel Intel Intel Intel 在哪個構面還不夠好在哪個構面還不夠好在哪個構面還不夠好在哪個構面還不夠好????
競爭優勢競爭優勢競爭優勢競爭優勢競爭優勢競爭優勢競爭優勢競爭優勢
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•零件修復
•技術指導
•品質飛行時數保證
•時間維修時間縮短
•能量Overhaul
Performance
Minimum
•安全機械零故障
•準點按班表
•備用管理機隊
發動機
產業鏈產業鏈產業鏈產業鏈產業鏈產業鏈產業鏈產業鏈
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一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式一般性的價值鏈模式
1. 主要活動:
進貨後勤,作業,出貨後勤,行銷,
服務。
2. 支援活動:
基礎結構,人力資源,物料管理。
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企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈企業價值鏈
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作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖作業基礎經濟地圖G1~G3G0
PES 003進廠會議PMS1 002
8000進廠檢查PPS1 001發動機及文件接收
PPS 004工單發行
PMS1 161
8091
QEC
REMOVE
PMS1 101
8001
ENGINE
DISASSY
PMS1 111
8011
FAN MOD
DISASSY
PMS2 121
8021
HPC MOD
DISASSY
PMS2 131
8031
HPT MOD
DISASSY
PMS2 141
8041
LPT MOD
DISASSY
PMS3 151
8051
AGB MOD
DISASSY
PMS3 182
7303
AVIONIC
PMS3 181
7308
ENGINE
MOUNT
PMS3 171
7301
CLEAN
NDI 191
8121
NDI
PMS3 172
7302
BENCH
PMS3 174
7306
REPAIR
PMS3 173
7305
FAN
BLADE
G4
PPS 201發動機出廠會議 PPS 202發動機出廠報告 PE 203工程技術報告
PPS 204計價
PMS1 103
8098
ENGINE
TEST
PMS1 104
8099
FINAL
INSPECT
PMS1 162
8092
QEC
INSTALL
PMS1 102
8002
ENGINE
ASSY
PMS1 112
8012
FAN MOD
ASSY
PMS1 122
8022
HPC MOD
ASSY
PMS1 132
8032
HPT MOD
ASSY
PMS1 142
8042
LPT MOD
ASSY
PMS1 152
8052
AGB MOD
ASSY
PMS2 175
7201
MACHINE
PMS2 176
7202
BALANCE
MTC 200
7602
KITTING
課別 編號課別 編號課別 編號課別 編號作業代碼作業代碼作業代碼作業代碼作業名稱作業名稱作業名稱作業名稱Engine LevelEngine LevelEngine LevelEngine LevelModule LevelModule LevelModule LevelModule LevelPiece Part LevelPiece Part LevelPiece Part LevelPiece Part LevelQEC LevelQEC LevelQEC LevelQEC Level
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SustainableSustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage
◦ Continuing over time to effectively exploit resources and develop core competencies that enable an organization to keep its edge over its industry competitors.
◦ Create and sustain a Competitive Advantage will give a company above-average profitability.
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Five Competitive ForcesFive Competitive Forces
� Threat of New Entrants
◦ The ease or difficulty with which new competitors can
enter an industry.
� Threat of Substitutes
◦ The extent to which switching costs and brand loyalty
affect the likelihood of customers adopting substitutes
products and services.
� Bargaining Power of Buyers
◦ The degree to which buyers have the market strength
to hold sway over and influence competitors in an
industry.
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Five Competitive ForcesFive Competitive Forces
� Bargaining Power of Suppliers
◦ The relative number of buyers to suppliers and
threats from substitutes and new entrants
affect the buyer-supplier relationship.
� Current Rivalry
◦ Intensity among rivals increases when
industry growth rates slow, demand falls, and
product prices descend.
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Forces In The Industry AnalysisForces In The Industry Analysis
Current Rivalry
Industry
Competitors
Suppliers
New
Entrants
Buyers
Substitutes
Threat of
New Entrants
Threat of
Substitutes
Bargaining
Power of
Buyers
Bargaining
Power of
Suppliers
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Three Generic Competitive StrategiesThree Generic Competitive Strategies
� Cost Leadership Strategy
◦ Seeking to attain the lowest total overall costs relative
to other industry competitors.
� Differentiation Strategy
◦ Attempting to create a unique and distinctive product
or service for which customers will pay a premium.
� Focus Strategy
◦ Using a cost or differentiation advantage to exploit a
particular market segment rather a larger market.
討論:創新與量產循環,stuck in the middle
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1. 製藥業:Merck, Pfizer, Eli Lilly 高研發支出,高價格;其他藥廠係低低群組。
2. 煙草葉:Philip Morris (prospector), Reynolds
(analyzer), American (defender), Liggett (reactor)
3. 航空業:American, United, Delta (D), America
West (CL), Southwest (F), TWA, NWA, USAir,
Continental (S)
4. 兼顧:彈性製造技術,如 Toyota’s lean
production system, mass customization
策略群組策略群組策略群組策略群組策略群組策略群組策略群組策略群組
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描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖::::西南航空公司西南航空公司西南航空公司西南航空公司描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖描繪企業之策略圖::::西南航空公司西南航空公司西南航空公司西南航空公司
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Accor Accor
Formula Formula
HotelHotel
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4. Strategic Management Today4. Strategic Management Today
� Strategic Flexibility
� New Directions in Organizational Strategies
◦ e-business
◦ customer service
◦ innovation
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Exhibit 8Exhibit 8––77 Creating Strategic FlexibilityCreating Strategic Flexibility
• Know what’s happening with strategies currently being used
by monitoring and measuring results.
• Encourage employees to be open about disclosing and
sharing negative information.
• Get new ideas and perspectives from outside the
organization.
• Have multiple alternatives when making strategic decisions.
• Learn from mistakes.
Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.
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Strategies for Applying eStrategies for Applying e--Business Business
TechniquesTechniques
� Cost Leadership
◦ On-line activities: bidding, order processing,
inventory control, recruitment and hiring
� Differentiation
◦ Internet-based knowledge systems, on-line ordering
and customer support
� Focus
◦ Chat rooms and discussion boards, targeted web
sites
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Customer Service StrategiesCustomer Service Strategies
� Giving the customers what they want.
� Communicating effectively with them.
� Providing employees with customer service
training.
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Innovation StrategiesInnovation Strategies
� Possible Events
◦ Radical breakthroughs in products.
◦ Application of existing technology to new uses.
� Strategic Decisions about Innovation
◦ Basic research
◦ Product development
◦ Process innovation
� First Mover
◦ An organization that brings a product innovation to
market or use a new process innovations
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FirstFirst--Mover AdvantagesMover Advantages––DisadvantagesDisadvantages
Advantages
Reputation for being
innovative and industry
leader
Cost and learning
benefits
Control over scarce
resources
Opportunity to begin
building customer
relationships and
customer loyalty
Disadvantages
Uncertainty over exact
direction technology and
market will go
Risk of competitors
imitating innovations
Financial and strategic
risks
High development costs
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補充補充補充補充::::補充補充補充補充::::Team workTeam work
1. Case study: a manager’s dilemma (p.178)
2. Thinking critically about ethics (p.182)
3. Internet-based exercise (p.195)
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3.3. 為自己訂作為自己訂作為自己訂作為自己訂作為自己訂作為自己訂作為自己訂作為自己訂作Career PlanningCareer Planning
1. 分析自己:應用SWOT
2. 訂定五年生涯目標:工作,學習,生
活
3. 訂定五年詳細行動計畫
4. 回饋檢查、修正以上步驟內容之一致
性
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4. Most admired companies
� Mission
� Goal
� Strategies
國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院 運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系
5. 5. 上網作業上網作業上網作業上網作業上網作業上網作業上網作業上網作業� Levitt: 未來屬於那些在機會出現前就發現他們的人。請上網找出能「創造一個需求(或一個市場)並去滿足它。」的案例,例如
� 西南航空:鎖定利基市場,最快最便宜。
� 戴爾電腦:跳過經銷商,產品直接賣給你。
� Wal-Mart: 鄉村包圍城市,點線面突圍。
� Herb Kelleher, Michael Dell, Steve Jobs, Bill
Gates, Andrew Grove, Fred Smith, Ted Turner,
Jeff Bezos, Howard Schultz, Richard Branson,
張忠謀,蔡明介……
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回顧回顧回顧回顧回顧回顧回顧回顧
1. SWOT analysis
2.比較 competitive strategy, advantage
VS. Benchmarking
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國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院國立交通大學管理學院 運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系運輸科技與管理學系
Terms to KnowTerms to Know
� core competencies
� SWOT analysis
� corporate strategy
� growth strategy
� diversification
� stability strategy
� renewal strategy
� retrenchment strategy
� turnaround strategy
� BCG matrix
� business or competitive
strategy
� competitive advantage
� cost leadership strategy
� differentiation strategy
� focus strategy
� stuck in the middle
� first mover
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