strategic menagement marketing management - … · strategic menagement ... b. product situation c....

สรุป Comprehensive อาจารยมหาวิทยาลัยรามคําแหง

อ.เริงรัก Strategic Menagement

Marketing Management

SM: สรุปโดย อ.เริงรัก 1

Strategic Management (การจัดการเชิงกลยุทธ)

เปนเรื่องของการตัดสินใจและการกระทําใดๆ ในเชิงบริหารและการดําเนินการที่จะเปนตัวกําหนดผลงานในระยะยาว (Long-run) ของบริษัท โดยประกอบดวย 4 กระบวนการคือ 1. Environment Scanning เปนการวิเคราะหเพื่อใหได SWOT 2. Strategy Formulation เพื่อกําหนด - Mission

- Objectives - Strategies - Policies

3. Implementation Strategy โดยใชเครื่องมือ - Programs - Budget - Procedures

4. Evaluation and Control เปนเครื่องมือในการควบคุม Corporate Governance สามารถบอกจุดออนจุดแข็ง - Board of Directors

- Top Management ขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ 1. Current Situation : สถานการณปจจุบัน พิจารณาจาก 2 ปจจัย คือ

- Current Performance เปนการวิเคราะหผลการดําเนินงานของบริษัทในอดีตที่ผานมาในรูปของผลตอบแทนจากการลงทุน สวนแบงตลาดและผลกําไร - Strategic Posture เปนการกําหนดภารกิจ วัตถุประสงค กลยุทธ และนโยบายปจจุบันของบริษัท

2. Strategic Management : ผูบริหารเชิงกลยุทธ - Board of Director : คณะกรรมการบริษัท - Top Management : ผูบริหารระดับสูง 3. สภาพแวดลอมภายนอก : โอกาสและอุปสรรค (SWOT) เปนการวิเคราะหสภาพแวดลอมภายนอก เพื่อคนหาโอกาสและอุปสรรคในการดําเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก

- Social Environment : สภาพแวดลอมทางสังคม เปนการวิเคราะหปจจัยโดยทั่วไปที่มีผลตอโอกาสและอุปสรรคของธุรกิจที่บริษัทดําเนินการอยู เชน ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี การเมือง กฎหมาย สังคม

- Task Environment : สภาพแวดลอมของอุตสาหกรรม เปนการพิจารณาอิทธิพลของสภาพแวดลอมเฉพาะอยางที่มีผลกระทบตอการดําเนินงานของบริษัท ปจจัยที่สําคัญภายในสภาพแวดลอมการดําเนินงาน มีผลกระทบตอบริษัทหรือไม ปจจัยที่เปนอุปสรรคและโอกาสในปจจุบันและอนาคตมีอะไรบาง เชนการใช Five Force Model ในการพิจารณา ไดแก

- ความยากงายของบริษัทที่จะเขามาแขงขัน (Threat of New Entrants) - อํานาจตอรองของลูกคา (Bargaining power of Buyers)


- ความยากงายของสินคาหรือบริการที่ทกแทนกันได (Threats of Substitute Products or Services) - อํานาจตอรองของผูสงวัตถุดิบ (Bargaining power of Suppliers) - การตอสูระหวางคูแขงขัน (Rivalry among competing firms)

1. สภาพแวดลอมภายใน : จุดแข็งและจุดออน (SWOT) เปนการวิเคราะหสภาพแวดลอมภายในของบริษัทเพื่อคนหาจุดแข็งและจุดออนในการดําเนินธุรกิจของบริษัท โดยพิจารณาจาก

- โครงสรางของบริษัท (Corporate Structure) - วัฒนธรรมองคกร (Corporate Culture) Value Chain มีกิจกรรมหลัก 2 กิจกรรม 1. Primary Activities คือ กิจกรรมพื้นฐาน 2. Support Activities คือ กิจกรรมสนับสนุน กลยุทธ มี 3 ระดับคือ 1. Corporate Strategy จะทําธุรกิจอะไร แบงเปน

1.1 Directional Strategy Vertical -Growth Concentration Horizontal Diversification Concentric

Pause Congromurate -Stability No Change

Profit -Retrenchment Turnaround Captive Company Sell-Out Bankruptcy

1.2 Portfolio Strategy Lower Cost 2. Business Strategy Competitive Strategy Differentiation Quick Respond Cooperative Strategy 3. Functional Strategy


8 ขั้นตอน ในการวิเคราะหกรณีศึกษา 1. Current Situation การวิเคราะหสถานะปจจุบัน a. Current Performance ( Financial Performance ) Tools : - Financial Ratios

- Common Sized Statements

b. Strategic Pasture 1. Mission 2. Objective 3. Strategies - Corporate - Business - Functional 4. Policies

2. Corporate Governance a. Board of Directions b. Top Management 3. External Environment ( SWOT ) a. Societal Environment b. Task Environment ( Industry Analysis) Tools : - Porter’s Five Force Models

- EFAS 4. Internal Environment ( SWOT ) a. Corporate Structure b. Corporate Culture c. Corporate Resources Tools : - Value Chain analysis Primary Activities Support Activities

- IFAS 5. Analysis of Strategic Factors a. Key Internal and External Strategic Factors ( SWOT ) Tool : SFAS b. Review of Maximum and Objectives 6. Strategic alternatives and Recommend Strategy a. Strategic Alternatives 1. Growth Strategy 2. Stability Strategy 3. Retrench Strategy Tools : - BCG Matrix - Tows Matrix b. Recommended Strategy ---- > Why ( only one )


7. Implementation 1. When ( S – T ) , INT – T , ( - T ) 2. How much 3. Who Tool - Action Plan 8. Evaluation and Control Tool - Balance Score Card สิ่งที่เนนยํ้า ในเรื่อง BCG Matrix

10

เจริญเติบโต %

อัตราการ

10 0.1

Relative Market Share 0.4 2.5

ตัวอยาง Relative Market Share ยี่หอ สวนแบงการตลาด Mama 50 % Wai Wai 20 % Yum Yum 15 % Others 15 % 100 % Relative Market Share ของ Mama = Market Share mama Market Share ของสินคาที่มากสุดในตลาดที่เหลืออยู = 50 = 2.5 20


Relative Market Share ของ ไว ไว = 20 = 0.4 50 ขอแนะนําในการทํา Case Study ของ อ.เริงรัก จําปาเงิน - ใชเวลาอาน Case 1 ใน 4 - ฝกการทํา Case มาก ๆ - แบงเวลาใหถูก - เวลาทุกข ใหไปเดินในสลัม ____________________________________

ขอผิดพลาดที่ควรระวัง ในการตอบกรณีศึกษา- ควรกําหนดเวลาใหเหมาะสมกับจํานวนขอหรือคะแนน - ตอบใหตรงกับคําถามเพื่อไมตองเสียเวลา - เขียนคําตอบแบงตามกลุมของคําถามใหชัดเจน - ใชคําศัพททางการตลาด ประกอบการอธิบายกลยุทธ ที่เลือกใช - กลยุทธที่เลือกควรจะมีความนาจะเปนไปได พรอมเหตุการณสนับสนุนทางเลือก วิธีการอานกรณีศึกษา - อานครั้งแรก อยางเร็ว แบบผาน ๆ และเนนเปนพิเศษที่ - เนนหนาแรก เพื่อรูวาเปนเรื่องอะไร และใครเปนใคร - เนนหนาสุดทาย คําถามหรือปญหาคืออะไร อานครั้งที่สอง เพื่อหาสาเหตุของปญหา อุปสรรคคืออะไรและมีสาเหตุมาจากอะไร และแบงสาเหตุใหชัดเจนในแตละสาเหตุ จุดแข็ง และ จุดออน SWOT analysis

มองหาขอมูลที่ชวยในการเลือกกลยุทธ เชน ตัวเลข หรือ เหตุการณ จริง จากกรณีศึกษา แลวเสนอแนะทางเลือกของกลยุทธ ที่นาจะเปนไปได หรือ เหตุผลสนับสนุนที่เลือกทางเลือกดังกลาว

รูปแบบในการเขียนตอบกรณีศึกษาแบบที่ 2 แบบไมมีคําถามทายเร่ือง Marketing Plan

• Situation analysis สรุปสถานการณสําคัญของเรื่องโดยยอ • State the objective ระบุวัตถุประสงคในการแกกรณีศึกษา • List of Key Issue ระบุประเด็นปญหาหลักที่เกิดขึ้นในกรณีศึกษา


• Statement of alternative กําหนดทางเลือกตาง ๆ ของกลยุทธ ทางการตลาด • Show advantage & Disadvantage of each alternative

เปรียบเทียบขอดีและเสียของแตละทางเลือกกลยุทธที่นําเสนอ • Decision or recommendation สรุปทางเลือกที่เหมาะสมที่สุด • Statement of criteria in making decision เหตุการณในกรณีศึกษาที่ใชสนับสนุนทางเลือกของกลยุทธ • How to implement & monitor process เสนอแนวทางการดําเนินการและการตรวจสอบ

Marketing Plan 1. Executive Summary บทสรุปผูบริหาร 2. Situation Plan วิเคราะหสถานการณปจจุบัน

a. Market situation b. Product situation c. Competitive situation

3. SWOT analysis วิเคราะหโอกาส ,ความเสี่ยง ,จุดแข็ง , จุดออน 4. Estimated Objectives กําหนดวัตถุประสงค 5. Develop Strategic and Program นําเสนอ กลยุทธ 6. Predictive Financial statement การคาดคะเนเปาหมายทางการเงิน 7. Control การควบคุม

กลยุทธทางการตลาด โปรแกรม ยุทธวิธีTarget market What will be done ? Positioning When will it be done? Product Line Who will do it ? Price How much will it cost ? Distribution outlets Sales Force Service Advertising Sales Promotion Research and Development ตัวอยางการใชกลยุทธทางการตลาด เร่ือง Low Cost Airline Target market กลุมเปาหมายหลัก ผูบริโภคที่เดินทางโซน เอเชียใต คือ เดินทางระยะใกล

กลุมเปาหมายรอง คือ ผูที่เดินทางใน ทวีปเอเชีย เชน ฮองกง, เกาหลี , จีน , เดินทางไกลขึ้น

Positioning เปนสายการบินเพื่อนักทองเที่ยว ราคาถูก ภายใต Concept “ บินไปถึงเหมือนกัน ในราคาที่ถูกกวาเยอะ”


Product Line การเดินทางโดยเครื่องบินจากจุดหนึ่ง ไปอีก จุดหนึ่ง โดยเราเลือก กลุมนักทองเที่ยว เพราะ มี Price Incentive เพราะคนที่ทํางาน เดินทางไปทํางาน บริษัทเปนผูจาย จึงตองการความสะดวกสบาย บริการที่ดี

Price Distribution outlets จองตั๋วผาน Internet Sales Force ไมมี เพราะ ไมผาน ตัวกลาง Service minimize Advertising นําราคามาโฆษณา Sales Promotion แบบครอบครัว ซื้อ 3 แถม 1 Research and Development Marketing Process กระบวนการทางการตลาด ( มักใชสอบ Oral ) R = Research คนหาความตองการที่แทจริงของลูกคา , ใครคือลูกคาที่แทจริง

STP = Segmenting Target & Communication Positioning MM = Marketing Mix ( External & Internal Strategies ) I = Implementation C = Control & Feed Back from Market


ลักษณะตลาดของผูบริโภค ประกอบดวย 7Os’ (6W1H) 1) Who ? ตลาดประกอบดวยใครบาง Occupant (Market Segmentation) ตองตอบดวย STP และวิเคราะห

กลุมผูบริโภค ที่แบงเปน 4 ประเภท 1.1 เชิงภูมิศาสตร เชน region ,City Size ,Density ,Climate 1.2 เชิงประชากรศาสตร เชน Age , Sex , Family Life cycle ,Income , Occupation ,Education

,Religion ,Nationality ,Social Class 1.3 เชิงจิตพิสัย เชน Life Style ,Personality ,เช่ือมือ ,ทะเยอทะยาน 1.4 เชิงพฤติดรรม เชน Occasion , Benefit , Usage Rate , Buyer

2) What ? ซื้ออะไรจากตลาด Objects (Consumer Goods Characteristic) ขึ้นอยูกับลักษณะของผลิตภัณฑที่จะจัดจําหนาย 2.1 Convenience สินคาสะดวกซื้อ ใชเวลาในการตัดสินใจไมนาน ไมวาราคาถูกหรือแพง สะดวกซื้อไดทุกที่ ,มีทั่วไป เชน มามา 2.2 Shopping สินคาเปรียบเทียบ ตองใชเวลาในการคิดตัดสินใจซื้อ เชน เครื่องใชไฟฟา 2.3 Specialty สินคาเจาะจง เปนสินคาที่มีเอกลักษณของตัวเอง ทําใหผูบริโภค มี Loyalty ลูกคาเจาะจงในการซื้อ มีความชื่นชมในสินคาสูง ราคาไมใชอุปสรรคในการตัดสินใจซื้อ เชน การบินไทย 2.4 Unsought สินคาฉุกเฉิน

3) Why ? ทําไมจึงซื้อ Objective ( For Use ,Fun ,ดับกระหาย) อธิบายไดตาม Maslow’s Hierarchy Of Needs ซึ่งมี 5 ช้ัน ขั้นที่ 1 Psychological Needs ขั้นที่ 2 Safety Needs (Security , Protection) ขั้นที่ 3 Social Needs (Sense Of Belonging ,Love) ขั้นที่ 4 Esteem Needs (Self-Esteem , Recognition) เนนหนาตา ขั้นที่ 5 Self Actualization ในขั้นที่ 1-3 ควรเนนประเภทของผลิตภัณฑที่จําหนาย ในขั้นที่ 3-5 ควรเนนในเรื่อง Brand 4) Who ? ใครเกี่ยวของในการซื้อ Organization สามารถแยกไดตามบทบาท (Buying Roles)

4.1 Initiator : Who First suggest the idea 4.2 Influencer : Who Advice the decision 4.3 Decider : Who decides on any component of buying decision 4.4 Buyer : Who Makes the actual purchase 4.5 User : Who consumer or uses the product or service

เราตองแยกบทบาทวาใครมีบทบาทอะไร เพื่อใหสามารใชเปนชองทางในการสื่อสารผลิตภัณฑไดตรงกับกลุมเปาหมายที่จะบริโภค ,ในสวนขององคกร เราตองรูวาใครเปนคนใช คนสั่งซื้อ และคนตัดสินใจซื้อ เพื่อใหสามารถออกแบบสราง Incentive ใหสอคลองกับคนที่มีบทบาท/อิทธิพลสําคัญไดอยางถูกตอง

5) How ? วิธีการซื้ออยางไร Operations (Consumer Buying Decision) ตองกลาวถึงพฤติกรรมการเลือกซื้อ ซึ่งขึ้นอยูกับราคากับความหลากหลาย ซึ่งจะมีผลตอการตัดสินใจซื้อ


คุณลักษณะ 4 ประการของพฤติกรรมการเลือกซื้อ High Involvement (ราคาแพง) Low Involvement (ราคาถูก) ความแตกตางในตราสินคา

หลากหลาย

Complex Buying Behavior การซื้อที่มีความซับซอน

Variety – Seeking Behavior คนหาความหลากหลายเปรียบเทียบ

ความแตกตางที่นอยมากระหวางตราสินคา

การลดความยุงยากในการซื้อ Habitual Buying ซื้อโดยความเคยชิน

ความซับซอนของสินคาจะมีผลตอการตัดสินใจซื้อ ซับซอนมาก ตัดสินใจไดชา ,ซับซอนนอย ตัดสินใจไดเร็ว Stage Of Consumer Buying Process Problem Recognition การตระหนักถึงปญหา Information Search คนหาขอมูลที่แกปญหา Evaluate Of Alternatives ประเมินทางเลือกของการแก Purchase decision ตัดสินใจซื้อ Post purchase behavior พฤติกรรมหลังการซื้อ

6) When ? โอกาสที่ซื้อ Occasions ( Party , Summer holiday ,หนาฝน)

ขนาดครอบครัว ,ฤดูกาลในการซื้อ ,สภาวะเศรษฐกิจ 7) Where ? ซื้อที่ไหน Outlets(Type Of Outlets To Purchase) ตัวอยาง 7Os (6W1H) เชนเครื่องปรับอากาศ Occupants : ผูที่อยูอาศัยตามบาน,คอนโดมิเนียม,สํานักงาน ทําให Unit ที่จะซื้อแตกตางกัน Objects : เครื่องปรับอากาศมีหลายแบบ และหลายราคา

แบบ Shopping ตองมีการเปรียบเทียบราคา หรือ Specialty ถาเนนตรา Objectives : ตองการความเย็นสบาย สบายกายในหอง , อากาศบริสุทธิ์ Organization : ขึ้นอยูกับรูปแบบ เชน บาน-พอบาน,แมบาน ,สํานักงาน-ฝายจัดซื้อ Operation : ขอมูลที่คนหา ปจจัย ราคา ความเงียบ และการซอมบํารุงงาย (BTU ,ราคา ,บริการ) Occasion : เมื่อมีการสรางหองใหม ,บานใหม ,หรือแทนเครื่องเกา Outlets : ศูนยขายของบริษัท หรือหางสรรพสินคา แผนกเครื่องใชไฟฟา (บริษัท ,Dealer) การวิเคราะหเพื่อปรับกลยุทธทางการตลาด 1) The Boston Consulting Group ‘s Growth-Share Matrix (เห็นภาพจากในอดีต ไมเนนอนาคต)

STAR

QUESTION MARKET

CASH COW

DOGS

20%

มาตรฐานตลาดรวม 10%

0% การเติบโตเมื่อเทียบ .5X 10X .4X .1X 4X 1.5X 1X อุตสาหกรรม


3) Market Attractiveness : Competitive –Position Portfolio Classification (เปรียบเทียบกับอนาคตได)

จุดแข็งของผลิตภัณฑ

* ขยายผลตอได Hydraulic Pump

* Joint @ Aerospace Fitting Weak

เลือกพิจารณาหมั่นตรวจสอบเปนระยะ

Strong Medium

Market Attractiveness ความนาสนใจของตลาดโดยรวม

High

* Clutches

@ Flexible $ Fuel ตองระวัง

@

Medium

$ ตองระวัง $ ตลาดอิ่มตัวแลว

Low

Product Life Cycle

Stage Objective Strategies -Introduction สรางการรับรู ,การทดลองใหบริโภค -Rapid Skimming ต้ังราคาสูง กําไร นํามาทําโฆษณา

-Slow Skimming ต้ังราคาสูงไม โฆษณาตลาดเล็ก

-Rapid Penetration ต้ังราคาต่ํา โฆษณา ชวงแนะนํามาก

-Slow Penetration ต้ังราคาต่ํา ไม โฆษณา เพราะสินคา คลายกัน

(การโฆษณารวมถึงการแจกของตัวอยางดวย) -Growth ชวงกอบโกย สวนแบงทางการตลาด -Improve Quality ,

Add new product หลากหลายประเภทขนาด -New Market เปดตลาดใหม เชน ปตท. -Increase Coverage เพิ่มชองทางการตลาดใหครอบคลุม -New Channels เชนโรงเรียน ปม -More Advertising

-Maturity สรางผลกําไร ขณะที่รักษาสวนแบงตลาด -Market Modification เปดชองทาง ตลาดรอง

-Product Modification มี size , ราคา ที่หลากหลาย


-Marketing Mix Modification(4P) -Decline ลดคาใชจายและเก็บเกี่ยวมูลคาจากผลิตภัณฑ -Decreasing Cost ลดคาใชจาย

-Harvesting ขึ้นราคา เก็บเกี่ยวใหมากสุด -Divesting ขายทิ้ง

Recycle การ Recycle สามารถทําไดเชน

- หาเทคนิคการใชงานผลิตภัณฑที่หลากหลายขั้น (New Use) - ขยายชองทางการจัดจําหนายมากขึ้น (New Distribution Outlets) - Repositioning เปลี่ยนแปลงตําแหนงผลิตภัณฑ - Product Improvement ปรับปรุงตัวผลิตภัณฑ

PRODUCT Product Development Strategy :

Product ผลิตภัณฑเดิม ผลิตภัณฑใหม ตลาดเดิม การปรับปรุงผลิตภัณฑ

Product Improvement Strategy

การพัฒนาผลิตภัณฑ Product Development Strategy

3 1

ตลาดใหม การพัฒนาตลาด การเปลี่ยนผลิตภัณฑ Market Development Strategy

Product Diversification Strategy

2 4

1 เสี่ยงนอย เพราะเปนผลิตภัณฑเดิม จะเปลี่ยนแปลงเล็กนอย เชน บรรจุภัณฑ ,ขนาด ยังเปนตลาดเดิมอยู 2 ,3 เสี่ยงมากขึ้น เพิ่มชองทางตลาดใหม , 4 เสี่ยงมากขึ้น เพราะ ตองออกผลิตภัณฑใหม PRICE Nine Price Quality Strategy : High Medium Low(Price) High Premium Strategy High Value Strategy Super value Strategy Medium Overcharging Strategy Medium Value

Strategy Good Value

Low (Quality) Rip Off Strategy False Economy Strategy

Economy Strategy

PLACE Basic channel of Distribution Consumer Product B to C Industrial Product B to B


Produc Produc Produc Produc Produc Produc Produc

Agent

Industrial Distributor

Agent

W/S W/S

R/T R/T R/T

ConsumeConsume ConsumeConsume Industrial

User Industrial

User Industrial

User - ชองทางการจัดจําหนาย มีผลตอ Cost ในการจัดจําหนาย การมีระดับการจัดจําหนายที่มาก-นอย ขึ้นอยู

กับความซับซอนของผลิตภัณฑ และราคาของผลิตภัณฑ - ปจจุบัน Internet เขามาชวยไดมาก


Step In Channel Strategy Selection

1. วัตถุประสงคของการใชชองทาง

2. ประเภทของการประสานงานในชองทาง

Conventional Vertically Coordinated

Ownershi Contractual Administrati

Intensive Selective Exclusive หลายระดับหลายชองทาง สะดวกซื้อ

สินคาเปรียบเทียบ วางบางพื้นที่แตไมทั่วถึง

เขตละ 1 ราน เปน

Specialty

4. การคัดเลือกคุณสมบัติของตัวกลางในชองทางการจัดจําหนาย

Marketing Communication Mix Consist of the major mode of communicate : ตองนํามาใชในการกระตุนการขาย

- Advertising


- Sale Promotion - Public Relation & Publicity - Personal Selling - Direct Marketing

การทํา IMC ใหทําพรอมกันแตน้ําหนักของการใชและงบประมาณตางกัน Marketing Mixed Product Price Place Promotion Product Variety List Price Sale Promotion Channel Coverage Quality Discount Advertising Design Allowances Sale Force Assortments Feature Payment Public Relation Location Brand name Credit Term Direct Marketing Inventory Packaging Transport Size Service Warranties Returns

Target Market

แผน 7 ครูฝาย

4 P’s - 4 C 1. Product Customer Solution 2. Price Customer total Cost 3. Place Convenience 4. Promotion Communication

120 บาทอาจจะถูกกวา 100 บาทในสายตาของผูบริโภค เพราะสงถึงที่ไมตองเดินทาง หาที่จอดรถ สะดวกในการบริโภค (อธิบายดวย Concept ของTotal Cost ที่รวมคาใชจาย ถูกกวา) 3. Promotion เครื่องมือ 5 ตัว (Advertising, Public Relations, Personal Selling, Sales Promotion, Direct Marketing) เลือกที่สื่อสารไดดี Communication สื่อกับกลุมเปาหมายไดดี


-ลูกคาประจํา ใหใชตอเนื่อง ใช Sales Promotion (ไมใช Advertising) -ลูกคาใหม ใช Advertising ใหเกิดการรับรูใหม -ลูกคาอนาคต แตยังไมพรอมบริโภคในตอนนี้ใช Public Relations

เครื่องมือทั้ง 5 ตัว สื่อสารทั้งนั้น ขึ้นอยูกับเลือกใชกับลูกคาประเภทไหน 4. Place ชองทางการจัดจําหนาย จะกี่ระดับ ความหนาแนนระดับไหน สรางความสะดวกที่สุดเปนหลัก ใช Convenience แมกระท่ังสงถึงบาน ยกตัวอยาง จองตั๋วเครื่องบินผานอินเตอรเน็ต ทั้ง Convenience ทั้งประหยัด ทั้งถูก ไมมี Fix Cost ตอนที่ 1 พูดมาเกี่ยวกับ Family Demand , Selective Demand สราง Demand ภายใตสภาวการณที่ไมมีคูแขงขัน คนที่ไมเคยใชใหใชซะ ดู Case study ดวยวามีคูแขงไม ถาไมมีคูแขง สรางโอกาส เปลี่ยน Family Demand Air Asia ต๋ัวไปเชียงใหม กระตุนคนที่นั่งรถไฟ รถทัวรใหนั่งเครื่องบิน ราคา 900 บาท ใกลเคียงกัน ยํายํา มามา ไวไว มีคูแขง Case ที่มีคูแขง เปลี่ยน Family Demand เปน Selective Demand ใช 4 P’ s กลยุทธการเปนผุนําและผูทาทายแทน Case มี 2 กรณี

1. ไมระบุ ใชสราง Demand สรางปริมาณความตองการในตลาดที่ไมมีการแขงขัน ถาไมระบุถือวาไมมีคูแขง 2. ระบุคูแขง ใชกลยุทธผูนําและผูทาทาย ถาถามมามา ใชผูนํา ถาถามไวไวเอาผูทาทายมาใช

ผูนํา มี 3 กลยุทธ 1. ขยายตลาดโดยรวมใหกวางขึ้น เชน นูดเดิ้ล เปนอาหารเชา เย็น ไดไม ทําสูตรเมนูใหม เพิ่มเทคนิคการใชที่หลากหลาย

เก็บ Stock เปนวัตถุดิบ 2. ปกปองสวนแบงทางการตลาด จับลูกคาเดิมใหเหนียวแนน ใหบริโภคอยางตอเนื่อง ใช Pricing , Product ไดทั้งนั้น 3. ขยายสวนแบงทางการตลาด เชน ออกนอกประเทศ ไปเขมร เวียดนามฯ

ในที่นี้กลยุทธผูนํางาย จะอธิบายแตกลยุทธผูทาทาย ไวไว กลยุทธผูทาทาย มีทางเลือกกลยุทธตาง ๆ

1. ลดราคา จาก 3.50 เปน 3.00 2. ออกผลิตภัณฑใหม Pricing Brand ราคาถูกกวา ขนาดบรรจุนอยกวา 3. หนีไปตลาดบน ออกเปน Cup

หรือหนีลงลาง โดยลดราคา 4. เพื่อความหลากหลายใหผลิตภัณฑ ในแนวราบ เชน หมูน้ําตก, เกี๊ยวน้ํา 5. เนนนวัตกรรมความเปนเลิศ เชน ใสลูกช้ิน เครื่องปรุง ของสดฯ 6. ชองทางใหม ๆ มี สํานักงาน โรงเรียน ตางจังหวัด ปมน้ํามันฯ 7. ปรับปรุงบริการ ที่รวดเร็วกวา 8. ลดตนทุนในการผลิต ทําใหราคาขายถูกลง หรือกําไรมากขึ้น โฆษณาไดเยอะ ปริมาณการบริโภคเพิ่มขึ้น 9. ทุมโฆษณาไมอั้น ใชงบเทากับผูนํา โอกาสถูกเลือกเทากับผูนํา (ราคาถูกกวา โฆษณามากกวา)


เทคนิคการเขียนขอสอบ 1. ตองเขียนคลุมกวาง ๆ หลากหลายเรื่อง สวนผสมครบทั้ง 4 ตัวกันเหนียว 2. ตองขยายความในยุทธวิธี เชน Product หลากหลายรสชาติ ขนาดบรรจุ หลายยี่หอใหเลือกตลาดบน ตลาดลาง ตลาด

กลาง ยกเหตุผลประกอบวาทําไมเปนไปได 3. เขียนมาก ๆ คะแนนจะดี 4. ดูหนังสือพิมพ ฐานเศรษฐกิจ ประชาชาติธุรกิจ เกี่ยวกับการตลาดใหม ๆ 5. ดู 7Os พฤติกรรมของคนนั่งเครื่องบินราคาถูก 6. ดู STP 7. ถาโชครายก็ใหเขียน Marketing Plan (แตไมนาจะออก) 8. ดู PLC


Management

การตัดสินใจเรื่องใดเรื่องหนึ่ง ใครเนนบทบาทไหน ตอง ดู Organization Level เราเปนผูบริหารระดับไหน หนาที่หลักของผูบริหาร Management Function POLC

- Planning * จะสําคัญที่สุดในกรณีที่สถานการณมีการเปลี่ยนแปลง - Organizing - Leading - Controlling * จะสําคัญที่สุดกรณีสถานการณปกติ

บทบาททางการบริหาร Management Roles มี 3 กลุมหลัก

1. บทบาทดานมนุษยสัมพันธ Interpersonal Roles - หัวโขน

- ผูนํา - ผูเช่ือมสัมพันธไมตรี

2. บทบาทดานขาวสาร Information Roles - ผูแสวงหาขอมูลขาวสาร

- ผูกระจายขอมูลขาวสาร - โฆษกหรือประชาสัมพันธ 3. บทบาทดานการตัดสินใจ Decisional Roles

- ผูประกอบการ - ผูขจัดความขัดแยง - ผูจัดสรรทรัพยากร - ผูเจรจาตอรอง

ตองดูวาเราอยูระดับไหน เอาบทบาท หนาที่ ทักษะเขาไปผนวก แลวจะรูวา ตัวไหน แนวคิดไหนเหมาะสม ทักษะของผูบริหารคือ การแกปญหา การพิจารณางานตาง ๆ ดู Skill วาใชอะไร

ผูบริหารระดับสูง Conceptual Skill ระดับกลาง Human Skill ระดับลาง Technical Skill

ผูบริหารระดับสูงใช Conceptual Skill มากหนอย สวนผูบริหารระดับลางใช Technical Skill มากหนอย

Human Skill สําคัญมากทั้ง 3 ระดับ ซึ่งถาขาดไปจะทําใหไมประสบความสําเร็จ เรามองระบบ Organize System เปนระบบเปด มี Environment เปนสภาวะแวดลอม


ปจจัยนําเขา การแปรสภาพ ผลผลิต -วัตถุดิบ -ทรัพยากรมนุษย -ทุน -เทคโนโลยี -สารสนเทศ

กิจกรรมการทํางานของพนักงาน กิจการการจัดการ เทคโนโลยีและวิธีปฏิบัติ

ผลผลิตและการบริการ ผลลัพธทางการเงิน

ผลการดําเนินงานของพนักงาน

Feed back

ระบบปด ไมคํานึงถึงสภาพแวดลอม แตถาคํานึงถึงสภาพแวดลอม เปนระบบเปด Input คือ 4 M ไดแก Man , Money , Material , Management ซึ่งการจัดการในปจจุบันใชเทคโนโลยีและ Information เขาไป มี Feed back เราตองปรับปรุงอะไรบาง ผิดพลาดก็หันกลับมามอง Input ใหม เราจะบริหารอยางไร แตกตางกันขึ้นอยูกับสถานการณที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เปนแนวทางแนวคิดในการบริหารจัดการไปใชในสถานการณที่แตกตางกัน หลักเปน Universal หลักสากล

- หลักทฤษฎีสามารถนําไปใชกับกิจการ All size - ขึ้นอยูกับรูปแบบองคการมุงหวังกําไรหรือไมมุงหวังกําไร - และสามารถใชกับทุกระดับ ลาง- บน - ทุก ๆ Area การผลิต การตลาด

คน 100 กับ 1,000 คน ใชวิธีตางกันแมจะหลักทฤษฎีเดียวกัน ผูบริหารมีหลักแนวคิดตางกัน เนื่องจากความแตกตางของแตละคน ดูไดจากแนวทางการดําเนินชีวิต มีชีวิตความเปนมาอยางไร จะสงผลถึงการทํางาน การตัดสินใจ

องคการ มี 2 รูปแบบ 1. แบบเกา 2. แบบใหม

ปจจุบันเราใช Information Technology เลยเปลี่ยนเปนลักษณะ E-Commerce หรือเราปรับองคการใหเขากับ เทคโนโลยีใหม ๆ ไมจําเปนตองปรับใหมหมด รูปแบบเกา ใชเทคโนโลยี ปรับการทํางาน


การเปล่ียนแปลงขององคการ

แบบเกา แบบใหม 1. คงสภาพเดิมอยูกับที่ตายตัว 1.ไมคงที่ เปลี่ยนแปลงไดตามสภาวะแวดลอม 2. มีกฎเกณฑระเบียบที่ไมยืดหยุน 2. ยืดหยุนได 3. มุงเนนที่งาน 3. มุงเนนทักษะการทํางาน 4. งานถูกกําหนดโดยตําแหนง 4. งานถูกกําหนดโดยลักษณะงาน 5. ทํางานโดยตางคนตางทําหนาที่ 5. เนนการทํางานเปนทีม 6. ทํางานแบบถาวร จางถาวร 6. เนนการจางงานแบบชั่วคราว 7. เนนการสั่งงานใหลูกนองทําตาม 7. เนนการมีสวนรวม 8. การตัดสินใจ ใด ๆ อยูที่ผูจัดการ 8. พนักงานมีสวนรวมในการตัดสินใจ 9. ยึดถือระเบียบขององคการเปนหลัก 9. ยึดถือลูกคาเปนหลัก 10. แรงงานมาจากแบบอยางเดียวกัน 10. แรงงานมีความหลากหลายในชาติพันธ 11. กําหนดเวลาเขา-ออกของงานตายตัว 11.ไมมีการกําหนดเวลาทํางานในแตละวันทําการ 12. ความสัมพันธในงานเปนไปตามสายบังคับบัญชา 12. มีความสัมพันธแบบแนวนอนและเครือขาย 13. ทํางานตามเวลาที่กําหนดและทําเฉพาะภายในองคการ

13.ทํางานที่ไหนก็ได แตสามารถสื่อสารถึงกันไดตลอดเวลา

ตอบใหตรงคําถาม อานขอสอบและวิเคราะห คิดวาเขาถามอะไร ผูบริหารระดับสูงที่ตองพบมากที่สุด ตองตัดสินใจ เอาอะไรมา Support

- การรับผิดชอบตอสังคม - มีจริยธรรม

โดยเวลาตัดสินใจใหเขามีสํานึกในสิ่งที่ดี มีจริยธรรม ผลการตัดสินใจมีตอสังคม เชน การขึ้นราคาสินคา แลวผูถือหุน คนทั่วไปจะเกิดผลกระทบ ปญหา เดือดรอนอยางไร ซึ่งการตัดสินใจไมถูกใจทุกคน แตทําใหสวนใหญพอใจ เสียหายนอย

การตัดสินใจที่ดีตองใชผสมผสานกัน ใชหลักเหตุผล หลักสัญชาติญาณ และในขณะเดียวกันพบวาขึ้นอยูกับลักษณะของผูบริหาร บางคนไมรอขอมูล ตัดสินใจเลย เชน ในเวลาจํากัดเรื่องสําคัญที่ตองตัดสินใจ

ทฤษฎีเกา ๆ ทางการบริหารไมตองพูดถึง แตทําไมตองศึกษา เพราะวาแนวคิดดั้งเดิมเปนตัวที่ผูบริหารปจจุบันหยิบมาปดฝุน เชน หลักของ Taylor เนนการแบงงานการทํา การกระจายอํานาย มีเจานาย 2 คนในเวลาเดียวกัน ซึ่งเกิดขึ้นยุคหลังปฎิวัติอุตสาหกรรม และที่หยิบมาในปจจุบันคือหลักการ Matrix Organization พนักงาน 1 คนมีเจานายมากกวา 1 คน ซึ่งคานกับ Henry Fayol ที่บอกวา Chain of command

เนื่องจากในปจจุบันตองการการทํางานที่คลองตัว รวดเร็ว Economy of speed , Economy of scope, Economy of scale ที่ไดยินมา

Economy of speed ตัวแรกที่ตองปรับคือ Structure รูปแบบ Matrix Organization ที่ประเทศไทยนํามาใชคือ Matrix Reporting System รายงานเจานาย 2 คนขึ้นไป เชน

ผูวา CEO รับรายงานจากคลัง, เกษตร ฯลฯ ในขณะเดียวกันพวกนี้ COO จะตองรายงานไปยังกระทรวงที่เขาสังกัด เชนเดียวกันกับเรื่องการกระจายอํานาจ เมื่อกอนเรา Decentralize หนวยงานตาง ๆ มีอํานาจเต็มที่ในการบริหารจัดการ ตองคิดกวาง ๆ รวมถึงตองดูวาภูมิภาค หนวยงานเราตองทําอะไร


ยกตัวอยาง เชน ผูวา CEO แคเปดงาน ที่เหลือ COO ทํามีอํานาจมากกวา

หลักการจัดการ POLC P (Planning) การวางแผน เราพยายามกําหนดแนวทางไปสูจุดหมายปลายทาง ซึ่งโดยทั่วไปเราวางแผนดานการเงิน

, กลยุทธ ปจจุบันเราวางแผนกลยุทธ เพื่อการแขงขัน วางแผนใชวิธีการ กําหนดเปาหมาย ผูบริหารระดับสูงกําหนดและถายทอดไปยังระดับรอง ๆ (หนวยงานตาง ๆ นําไปใช) และเครื่องมือที่ใชคือ MBO ( Management by Objective ) Goal คือเปาหมายใหญ มีรายละเอียดคือ Objective ถายทอดแตละระดับ ซึ่งจะมีการกําหนดวัตถุประสงคของฝายเขา โดยสอดคลองกับ Objective ระดับบน และระดับ Business Unit , ระดับ Functional ก็ตองมี Objective ของเขา ซึ่งตองสอดคลองกับระดับฝาย

แผน 8 พี่ Bee

เปาหมายของผูบริหารสูงสุดถูกถายทอดออกมาเปน Objective เราจะรูสึกวาสิ่งที่ไดวางแผนไวเมื่ออยูในระดับลางแลวเราสามารถทําไดหรือเปลานั้นเราจะตองมีการประเมินผล (Feed Back) กลับไป ซึ่งเครื่องมือที่ใชคือ MBO แตเมื่อ 10 ปที่ผานมา มีเครื่องมือที่ดีกวา คือ Balance Scorecard เปนตัวที่ถายทอดกลยุทธและวิสัยทัศนของผูบริหารออกมาเปนแผนหลักของผูบริหารอีกเครื่องมือหนึ่ง ซึ่ง MBO จะกําหนด Obj. ไวกวางเวลาวัดผลจะให Feed Back แต Balance Scorecard จะมี Measurement เปนตัววัดที่คอนขางไดผลแนนอน เปนกรอบเครื่องมือที่เช่ือถือไดและไดผลดีกวา Balance Scorecard จะมี Obj. ในมุมมองแตละดาน เชน ดาน Finance,ลูกคา,กระบวนการภายใน,Learning Innovation โดยการนําหลักการของ MBO ไปทําใหดีขึ้น กลยุทธ คือแผนระยะยาว (Long Length Plan) แผนกลยุทธ เปนการมองไปในระยะยาวขางหนา 3-5 ป เปนการไดเปรียบทางการแขงขัน ซึ่งจะตองนําไปใชใหเปน คือเมื่อวางแผนแลวตองมีการจัดองคกร จัดคน และสามารถ Control ได

Formulate Implement Evaluation Control

ตองทําใหไดทั้ง Process ถึงจะเรียกวา การจัดการ (Management) กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ Mission (พันธกิจ) เปนการกําหนดวัตถุประสงค,กําหนดกลยุทธ วิเคราะหสภาพแวดลอมภายใน ภายนอก สภาพแวดลอมภายนอก (External Environment) มี 2 ระดับ คือ ทางออม ซึ่งมี 4 ตัว คือ PEST P = Political/Legal E = Economic S = Social/culture T = Technology จะตองวิเคราะหวาแตละตัว สงผลกระทบอยางไรบาง


ทางตรง เปนระดับ Industry ใช Five Force Model ซึ่งไดแก ภัยคุกคามจากคนที่จะเขามาใหม (Threat for New Entry) เราจะตองสรางกําแพงกั้นไมใหเขาเขามา สําหรับ Force ตัวอื่นนั้นเราจะรูไดอยางไรวามีผลกระทบตอเราโดยแรง จึงตองมีเครื่องมือที่ช่ือวา Issue Priority Matrix ดูวาแตละปจจัยมีความสําคัญอยางไร สําคัญมากตองหาวิธีการรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับเรา ถายังรอไดอยู เปน Medium Priority สวน Low Priority ไมตองไปสนใจเพราะมีความสําคัญนอย โดยจะตองนําสิ่งเหลานี้มาผนวกเขากับ Five Force จาก case ใหดูวาเนื้อหามีน้ําหนักมากนอยแคไหน Force ตัวไหนเปนภัยคุกคามอยางมากที่จะตองตั้งมือรับ สภาวะแวดลอมภายนอกที่กระทบเราโดยแรง เรียกวา Threat ถากระทบเบาๆ เรียกวา Opportunity ซึ่งเปนปจจัยทางดาน Corporate ถาเปนปจจัยทางดาน Industry เรียกวา CSF = Critical Success Factor เปนความสําเร็จทั้งอุตสาหกรรม การวิเคราะหปจจัยภายใน ใหหา SW โดยใช Value Chain Value Chain เปนที่นิยมเพราะเปนตัวบอกกิจกรรมตางๆ ที่สามารถนํามาวิเคราะหวาเรามีจุดออนจุดแข็งอยางไร และสามารถนํากําหนดกลยุทธในระดับ Business เพื่อสรางความไดเปรียบทางดานการแขงขัน และสอดคลองกับจุดแข็ง สามารถทําไดดังนี้ Cost Leadership องคการจะตองพยายาม ลดตนทุนและคาใชจายดานตางๆ เพื่อใหตนทุนโดยรวมต่ําลง จะไดสามารถกําหนด ราคาสินคาใหตํ่า เปนการสรางความไดเปรียบทางดานการแขงขันที่สําคัญมาก Differentiation เปนการสรางความไดเปรียบทางดานการแขงขันโดยสรางความแตกตางทางดานผลิตภัณฑและดานอื่นๆ เชน ดนการใหบริการ บุคลากร ภาพลักษณ ชองทางจัดจําหนาย และการสงเสริมการตลาดใหตางกับคูแขงขันและใหตรงกับความตองการของลูกคามากกวาคูแขงขันดวย MBO จึงตองมี Action Plan เปนตัวถายทอดแบบกลยุทธลงมาระดับลาง แลวนํามาประเมินผลดวยวิธี KPI. เครื่องมือในการวางแผน Environmental Scanning (ตรวจสอบสภาพแวดลอม) คือการกลั่นกรองขอมูลตางๆเพื่อตีความและคาดการณความเปลี่ยนแปลงในสิ่งแวดลอมขององคการ Forecast (การพยากรณ) หลังจากการตรวจสอบสิ่งแวดลอม ผูบริหารสามารถทํานายหรือพยากรณ สิ่งแวดลอมขององคการ และพยากรณผลกระทบของสิ่งแวดลอมตอองคการ เพื่อที่บริหารจะสามารถนําไปวางแผน หรือปรับแผนที่มีอยูตอไป Benchmarking (การเปรียบประยุทธเพื่อความเปนเลิศ) คือเทคนิคในการประเมินสิ่งแวดลอมขององคการที่เนน “คูแขง” แลวนํามาประยุกตใชในองคการของเรา เพื่อปรับปรุงคุณภาพการดําเนินงานในดานตางๆใหดีขึ้น Budgeting (งบประมาณ) คือแผนที่เปนตัวเลขสําหรับจัดสรรทรพัยากรใหกับกิจกรรมตางๆ Scheduling คือการกําหนดหรือมอบหมายกิจกรรมในหนวยงานตางๆปฏิบัติ อาจมีรายละเอียดของงานของบุคคลที่รับผิดชอบปฏิบัติและเงื่อนไขเวลาในการปฏิบัติจนเสร็จงาน เครื่องมือที่ใชในการกําหนดกิจกรรม เชน Gantt Chart , Load Chart, Pert , CPM. Breakeven Analysis (การวิเคราะหจุดคุมทุน) คือเครื่องมืออีกอยางหนึ่งในการจัดสรรทรัพยากรขององคการ ที่จะชวยใหผูบริหารในการกําหนดจุดคุมทุน การวิเคราะหจุดคุมทุนเปนเทคนิคที่จะกําหนดจุดที่รายไดรวมเทากับตนทุนรวม หรือชวยใหผูบริหารไดทราบวาจะตองขายสินคาไดกี่หนวยจึงจะคุมทุน Linear Programming Project Management Scenario Planning เราจะตองเขาใจแนวคิดวาเปนอยางไร และทั้งหมดนี้เปนเครื่องมือในการวางแผน


O (Organization) โครงสรางองคการเปนกรอบงานที่เปนทางการที่ใชในการแบงเนื้อหา,รวมกลุมและมีการประสานงานกัน มีการออกแบบโครงสรางอยู 2 แบบใหญๆ คือ Mechanistic (แบบเครื่องกล) เปนองคการแบบ Bureaucratic เปนแบบเฉพาะคอนขางมาก ความเปนทางการมาก มีสายการบังคับบัญชีที่ชัดเจน มีชวงการควบคุมที่แคบ อํานาจการตัดสินใจอยูที่สวนกลาง Organic จะยืดหยุน เปนแบบ Cross Functional Team องคประกอบของโครงสรางที่ตองพิจารณาคือ Work Specialization จะตองรูวานั้นตองทําอะไรบาง ดูความเชี่ยวชาญในงาน ตองใชความรูความสามารถอยางไร การออกแบบองคการ คือ Department (แบงกลุม) ,สายการบังคับบัญชา,การควบคุม เมื่อออกแบบโครงสรางแลว เราจะรูวาการดําเนินธุรกิจ จะเริ่มมาจากคนๆหนึ่ง ที่มี Business Mind ซึ่งคนกอต้ังตองดําเนินการเอง ตาเขาไมสามารถทํางานคนเดียวได โดยหลักการบริหารตองมีการแบงงานกันทํา ตองมีคนชวย มีการจัดโครงสรางแบบ Simple Structure เมื่อกิจการขยายใหญขึ้น ก็จะเปนในลักษณะ Functional โดยแบงตามลักษณะ หลัก คือ การเงิน,การผลิต,การตลาด เมื่อกิจการแตกเปนหลายกิจการหรือProduct ก็จะแบงเปน Divisional และในแตละ Divisional ก็จะตองมีความเปน Functional อยู เชน Product A เปนหนึ่ง Division แตใน Department ของ Product A ก็ตองแบงเปน Functional รูปแบบองคการ การออกแบองคการเพื่อใหสามารถสนับสนุนการดําเนินงานขององคการใหไปสูเปาหมาย ผูบริหารอาจเลือกรูปแบบองคการแบบใดแบบหนึ่ง คือ 1. Simple Structure คือโครงสรางองคการแบบงาย เปนรูปแบบที่เหมาะสําหรับองคการเล็ก ๆ ที่เพิ่งเริ่มกิจการใหม การบางฝายแบงแผนกนอย ชวงการบังคับบัญชากลวาง อํานาจหนาที่รวมอยูที่คนคนเดียว และการจัดระเบียบงานนอย 2. Functional Structure คือโครงสรางองคการแบงตามหนาที่ เมื่อองคการมีขนาดใหญขึ้นมีพนักงานมากขึ้น โครงสรางขององคการจะมีแนวโนมความชํานาญเฉพาะดานมากขึ้น มีการจัดระเบียบงานมากขึ้น กฎระเบียบตางๆมากขึ้น มีการจัดสายการบังคับบัญชาและชวงการบังคับบัญชา ยิ่งองคการมีขนาดใหญมากขึ้น การบริหารจะมีความเปนราชการมากขึ้น การแบงโครงสรางองคการแบบหนาที่เปนรูปแบบองคการที่จัดกลุมงานตามหนาที่ที่เหมือนกันเปนฝายเปนแผนก เชนฝายการเงิน ฝายการผลิต ฝายทรัพยากรมนุษย 3. Division Structure คือ การแบงโครงสรางตามหนวยงาน รูปแบบองคการที่ประกอบดวยหนวยงานที่แตละหนวยงานจะมีความเปนอิสระในการดําเนินงานและตัดสินใจ มีศูนยกําไรของแตละหนวยงานเองโดยเฉพาะ ตัวอยางของโครงสรางแบบหนวยงาน เชน แบงตามผลิตภัณฑ แบงตามพื้นที่ แบงตามลูกคา หรือแบงตามกระบวนการผลิต 4. โครงสรางแบบทีมงาน (Team-Based Structures) เปนองคการที่ประกอบดวยทีมงาน หรือกลุมทํางานทั้งองคการ ไมมีสายการบังคับบัญชา พนักงานจะไดรับมอบอํานาจ (Empowered) เต็มที่ เมื่อไดรับมอบงาน ทีมงานจะมีความเปนอิสระในการปฏิบัติงานในแนวทางของทีม เชน ทีมงานชาง ทีมงานใหบริการลูกคา 5. โครงสรางแบบแมททริกซ (Matrix Structure) คือโครงการองคการที่ระดมบุคลากรจากหลายฝายหลายแผนกมารวมทํางานในโครงการพิเศษ ในขณะที่ยังตองปฏิบัติงานประจํา ดวยโครงสรางแบบนี้จึงมีสายการบังคับบัญชา 2 สาย และมีผูบังคับบัญชา 2 คน จึงมีปญหาเรื่องเอกภาพในการบังคับบัญชา และความขัดแยงของผูบังคับบัญชาทั้ง 2 คน แตมีขอดีที่มุงผลงานและความประหยัด


โครงสรางแบบหนวยงานอิสระในองคการ (Autonomous Internal Units) ในองคการขนาดใหญสมัยใหม จะจัดหนวยงานอิสระแยกความรับผิดชอบในสินคา ลูกคา คูแขงของหนวยงานเอง มีเปาหมายกําไรเอง ไมขึ้นกับองคการใหญ มีความคลองตัวในการตัดสินใจและการปฏิบัติ และมีความยืดหยุน ไมตองผูกติดอยูกับองคการใหญ องคการท่ีไมมีขอบเขต (Boundary less Organization) เปนแนวคิดของ องคการสมัยใหมอีกรูปแบบหนึ่ง เปนองคการที่ไมมีการกําหนดรูปแบบทั้งแนวนอน (Horizontal) แนวดิ่ง (Vertical) และตัดอุปสรรคภายนอกที่เปนปญหาขององคการกับลูกคาและผูขาย วัตถุดิบ องคการที่ไมมีขอบเขตจึงไมมีการกําหนดโครงสราง ไมตองกําหนดสายการบังคับบัญชา ไมมีการกําหนดฝายหรือแผนกเพียงแตวามีชวงการบังคับบัญชา ไมมีการกําหนดฝายหรือแผนกงานเพียงแตมีชวงการบังคับบัญชาที่เหมาะสม คือมีทีมทํางานที่กระชับและและไดรับอํานาจการตัดสินใจ สําหรับอุปวรรคตอลูกคา องคการควรแกไขโดยการมีการสรางความสัมพันธที่ดี และตอผูขายวัตถุดิบก็ควรมีการสรางพันธมิตร (Alliances) ดวย องคการแหงการเรียนรู (Learning Organization) เปนรูปแบบใหมอีกรูปแบบหนึ่งที่องคการยุคใหมใหความสนใจ เปนองคการที่มีการพัฒนาความสามารถเพื่อใหสามารถปรับตัวใหตอเนื่องในทุกสถานการณ โดยเนนใหบุคลากรไดรับความรูใหมๆมีขอมูลขาวสารที่ทันสมัย นํามาประยุกตการทํางานใหสามารถบรรลุเปาหมายไดอยางมีประสิทธิผล รูปแบบองคกรเนนการทํางานเปนทีม มีความคลองตัว ไดรับมอบอํานาจในการทํางานดวยดุลยพินิจของผูปฏิบัติ มีผูนําองคการที่ดี และมีวัฒนธรรมองคการที่สงเสริมความสามัคคีรวมมือของคนในองคการ Knowledge Based Management จะตองสงเสริมในคนมีองคความรูมากขึ้น โดยการปลดปลอยพลังสมอง ไมขีดเสนใหเขาเดินตองใหเขามี Innovative มีความคิดสรางสรรค มีนวัตกรรมใหมๆ เพื่อทําใหเกิด Knowledge Based Management ตรงไหนที่ไมรูจะตองเพ่ิมเติม จึงตองมีการฝกอบรม ใหการศึกษาตลอดเวลา จะตอง Upgrade คน ทําใหคนมีความรูความสามารถจึงจะแขงขันกันได ในปจจุบัน เมืองไทยวางแผนกําลังใหมี 2 อยาง คือ 1.Global Literacy ตองรูภาษาอังกฤษ สามารถใชภาษามากกวา 1 ภาษานอกจากของตนเอง จึงจะสามารถแขงขันและติดตอสื่อสารกันได 2. รูดาน Technology ตองมีองคความรูในศาสตรตางๆ ,ดานตางๆ Biotech นํา Technology มาใชกับสิ่งมีชีวิต การวางแผนคนจึงมีการทําโคลนนิ่ง วิทยาศาสตรเขามามีบทบาทกับคนพืชและสัตว จึงตองใหคนมีความรู ทักษะที่จะใชในอนาคต

แผน 9 เอิรน

ปจจัยที่เกี่ยวของกับเรื่องของผูบริหารที่สําคัญก็คือ ในปจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงรวดเร็วมาก เพราะฉะนั้นผูบริหารจึงตองเปนผูนําในการเปลี่ยนแปลง เพราะการเปลี่ยนแปลงนั้นจะเปนแบบลักษณะที่เรียกวา Time water คือ เปนไดทั้งน้ํานิ่งและน้ําที่มีคลื่นลม ซึ่งไมไดเปนแบบใดแบบหนึ่ง แตมันจะผสมผสานกัน เหตุผลที่สําคัญที่ผูบริหารจะตองทําในการเปลี่ยนแปลง เพราะในปจจุบันถาเราไมเปลี่ยนเราจะอยูไมได คือ แนวคิดแบบเกาจะมองวา ถาอะไรก็ตามที่มันยังทํางานไดอยู (If it’s work, Don’t change it) ก็ไมจําเปนที่ตองไปเปลี่ยนมัน แตแนวคิดแบบใหมนั้น ถาเราไมเปลี่ยนเราจะอยูไมได (If you don’t change can’t you survive) เพราะฉะนั้นเราจึงตองปรับเปลี่ยนใหเขากับสภาพแวดลอมที่เปลี่ยนไป ฉะนั้นการบริหารการเปลี่ยนแปลงจึงเขามามีบทบาทอยางมาก ตอการจัดการบริหาร จะเห็นไดวาการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญนั้น ประกอบดวย 3 ประเด็นคือ

1. การเปลี่ยนแปลงทางโครงสราง เปนการปรับเปลี่ยนในเรื่องของงานที่เปนเฉพาะดาน, เรื่องของการแบงกลุมงาน, สายงาน


บังคับบัญชา อะไรก็ตามที่เปนสวนประกอบของโครงสราง เราจําเปนตองมีการปรับเปลี่ยนกับสภาพที่เปลี่ยนไป ที่เรียกวา Restructure (ปรับโครงสราง) ซึ่งสามารถแบงสรางได 2 แบบ

-Mechanistic และ Organic 2. การเปลี่ยนแปลงทางดานเทคโนโลยี เปนการปรับเปลี่ยนวิธีการในดานการทํางานและเครื่องมือ เปนการประยุกตนําเอาคอมพิวเตอรเขามาใชงานและนําเอา

วิทยาศาสตรเขามาชวย 3. การเปลี่ยนคนในองคกร เปนการปรับเปลี่ยนทางลักษณะ Attitude หรือเจตคติ ในลักษณะที่เรียกวา Change Organization Development (การ

ปรับเปลี่ยนเพื่อพัฒนาองคกร) ในแงทางการคาดหวัง การรับรูและพฤติกรรมของคนในองคกร ในดานวิธีการ โดยธรรมชาติของคนนั้นเมื่อเกิดการปรับเปลี่ยนก็จะตอตานการเปลี่ยนแปลงนั้น เพราะฉะนั้นจะตองใช

วิธีการลดการตอตานในการเปลี่ยนแปลง คือ 1. ใหการศึกษา 2. ใหการรับรูในสิ่งที่จะเกิดขึ้น 3. การใหเขามามีสวนรวม 4. อํานวยความสะดวกและใหการสนับสนุนในเวลาตอตาน 5. เจรจาตอรอง 6. บิดเบือนขอมูลและขณะเดียวกันตองพยามยามเขาไปมีอิทธิพลเหนือผูตอตาน 7. ใชกําลังบังคับ สิ่งที่ตองปรับเปลี่ยนอีกประการนอกเหนือจาก 3 ประเด็นดังกลาว คือ วัฒนธรรม ในปจจุบันวัฒนธรรมเปนสิ่งสําคัญ

ในการปรับเปลี่ยน รวมถึงการปรับปรุงคุณภาพอยูอยางตอเนื่อง อีกทั้งยังตองประกอบดวยการบริหารความเครียดกับพนักงาน สิ่งเหลานี้ลวนเปนประเด็นสําคัญที่ผูบริหารตองเผชิญหนากับมัน เพราะฉะนั้นประเด็นแรกที่จะตองปรับเปลี่ยน คือ

1. วัฒนธรรม คือ ธรรมเนียมปฏิบัติ , คํานิยมรวม ตามเหตุกรณีของ Mckincy จะไมใชคําวา Culture แตใชคําวา Share Value แทน เพราะฉะนั้นวิธีการในการเปลี่ยนคนองคกรอยางที่เราตองการ คือ การสรางวัฒนธรรม เพราะวาเราเลิกวิธีการบังคับลงโทษ ฉะนั้นในการปรับเปลี่ยนคนนั้นเราจะไมปรับเปลี่ยนคานิยม เพราะคานิยมเปนตัวที่เปลี่ยนยาก ตัวคานิยมคือ ตัวความเช่ือที่ติดฝงแนน Enduring Believe เราจึงหันมาปรับเปลี่ยน Attitude พฤติกรรมแทน แตเมื่อมีความจําเปนตองปรับเปลี่ยนวัฒนธรรม เราสามารถปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมไดในชวงและโอกาสไหน

ประการแรก คือ ปรับเปลี่ยนเมื่อวัฒนธรรมเริ่มออนแอไมคอยมีคนยึดถือปฏิบัติ และตอไปวัฒนธรรมนั้นจะถูกกลืนทําใหวัฒนธรรมนั้นไมมีความหมาย หรือ การเปลี่ยนผูนํา เมื่อใดที่มีการเปลี่ยนผูนําเมื่อนั้นวัฒนธรรมจะเปลี่ยนตาม เพราะผูนํามีแนวทางและแนวปฏิบัติที่แตกตางกันทําใหมีการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมได

ประเด็นถัดมา คือ การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวของ จะโยงรวมไปถึงในการปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่อง การปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่องนั้น เราจะใชเครื่องมือตัวนึง คือ TQM และมีการทํา Process Engineering ควบคูกัน นอกเหนือจาก TQM แลว เครื่องมืออีกอยางที่นํามาเปลี่ยนแปลงระบบในองคกรคือ Reengineering คือ การปรับรื้อระบบ ความเปนมาของการปรับปรุงคุณภาพอยางตอเนื่องเกิดขึ้นจาก เมื่อกอนผูผลิตจะมุงการผลิตที่เนนเปน Mass Production เปนการผลิตที่เนนเชิงปริมาณทําใหตนทุนตํ่า พอผลิตปริมาณมากแลวทําใหลืมเรื่องคุณภาพ และยุคตอมาจึงหันมาใหความสําคัญในดานคุณภาพควบคูกันไป จึงมีการปรับรื้อระบบในการผลิต


และประเด็นสุดทาย คือ การบริหารความเครียด ในธรรมชาติของมนุษยนั้น ปกติเคยปฏิบัติอยางไร ก็จะปฏิบัติเชนเดิมอยางนั้น และเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นก็จะเกิดมีความเครียดขึ้น ซึ่งองคกรทั้งหลายจึงตองปรับตัวรับกับความเครียดของพนักงานในองคกร และประเด็นการเปลี่ยนแปลงถัดมาที่ทําใหเกิดการพัฒนายิ่งขึ้นในปจจุบัน นั้นคือ นวัตกรรม (Innovation) การที่จะมีนวัตกรรมขึ้นมาไดนั้น ตองมีสิ่งตาง ๆ ประกอบกันทางดานทรัพยากร , ดานการสื่อสารติดตอกันในระหวางหนวยงาน

โครงสรางขององคกรในปจจุบันตองเปนโครงสรางแบบ Organic คือ เปนลักษณะโครงสรางที่ยืดหยุน ไมเปนทางการมากนัก และทุกอยางปรับเปลี่ยนได ในปจจุบันเราตองมีการปรับเปลี่ยนและสํารวจตัวเองที่ทําใหไดเปรียบในการแขงขัน ก็คือ ปรับเปลี่ยนใหมันดีขึ้น Change for the better เพราะฉะนั้นผูบริหารเองตองเปนผูชักนําหรือ Change Agent ในการเปนผูนําในการเปลี่ยนแปลง

ตอมาจะพบวา กอนที่ผูบริหารจะนําไปเปนแผนปฏิบัติ (Reading) ผูบริหารตองมีการศึกษาถึงพฤติกรรมขององคกร เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผูบริหารจะชักนํานั้น ตัว Function หลักมีดังนี้ คือ การจูงใจคือการเขาไปมีบทบาทเปนผูนําผูบริหารตองมีความเขาใจในเรื่องพฤติกรรม เพราะฉะนั้นพฤติกรรมของคนและองคกรนั้นเปนตัวที่จะตองทําการศึกษา

ขั้นตอนแรกทําการศึกษาพฤติกรรมบุคคล Individual จะเปนพฤติกรรมที่มีบางแงมุมซอนเรนไมใหผูอื่นรับรู Hidden Aspects สวนสิ่งที่เราสามารถมองเห็นได เชน รูปแบบกลยุทธ นโยบาย วัตถุประสงค สิ่งเหลานี้สามารถรับรูและมองเห็นได แตสิ่งที่มองไมเห็นและซอนเรนนั้น คือพฤติกรรม Attitude , เจตคติ การรับรู บรรทัดฐานกลุม เปนตน ซึ่งลวนแลวแตเปนสิ่งที่เรามองไมเห็น แตมีอิทธิพลในการแสดงออกซึ่งพฤติกรรม และยังสามารถแบงออกเปน 2 ประเภท

- พฤติกรรมบุคคล Individual Behavior : เกิดจากพฤติกรรม, บุคลิกภาพ , การเรียนรู และการจูงใจลวนสงผลไปยังพฤติกรรมกลุม

- พฤติกรรมกลุม Group Behavior : เกิดจากกฎเกณฑ, บทบาท บรรทัดฐาน การสรางทีมลวนสงผลใหพฤติกรรมบุคคลนั้น แตกตางจากพฤติกรรมในการเขากลุม ซึ่งเปนสวนที่ตองศึกษาเพิ่มเติมในหัวขอ การชักนํา Goal of OB

ประกอบดวย อธิบาย, พยากรณ และการเขาไปมีอิทธิพลตอพฤตกรรม เปนปจจัยในการศึกษาคนใหรับรูถึงพฤติกรรม (Attitude) ประกอบดวย 3 ปจจัย 1. ความเขาใจ, การรับรู 2. ความรูสึก, อารมณ 3. พฤติกรรม , การแสดงออก

เชน เรารูวา การคอรรัปช่ันเปนสิ่งไมดี นั่นแสดงถึงความเขาใจและการรับรู , และเราไมชอบคนคอรรัปช่ัน เพราะไมดี นั่นแสดงถึงความรูสึกทางอารมณ จากนั้นเราไมยุงเกี่ยวคบหาคนที่คอรรัปช่ัน นั่นแสดงถึงการแสดงออกทางพฤติกรรม

เราเรียนรู Attitude เพื่อไปปรับใชในการปฏิบัติงาน เพื่อใหเกิดความพึงพอใจในการทํางาน ถาสถานที่ทํางานมี Attitude ดียอมสงผลใหผลงานดีตามมาเชนกัน

Personality : บุคลิกภาพ เปนสิ่งที่บงช้ีใหเห็นวาบุคคลนั้น ๆ มีพฤติกรรมอยางไร ศึกษาเรื่องบุคลิกภาพเพื่อ Put the right man in the right job

Perception : การรับรู คนเรามักมีการรับรูที่แตกตางกัน ศึกษาเพื่อใหเกิดทฤษฎีการอางเหตุผล สรุปวาเรื่องราว Perception นั้น เปนเรื่องมุมมองในแตละบุคคล


Learning : การเรียนรู เกิดจากประสบการณ การทําซ้ํา เหตุการณในอดีตจากการดูผูอื่น เพราะฉะนั้นกอนผูบริหารจะนําไป Leading นั้นตองเขาใจในตัวบุคคล และตองรูวาสิ่งที่อยูเบื้องหลังในแตละบุคคลนั้นวามีอะไรทําใหเขาคิดหรือทําอยางไร และเราสามารถอธิบาย คาดเดา และไปมีอิทธิพลในพฤติกรรมของเขาได

การพิจารณาพฤติกรรมกลุม ประกอบดวย - Role : บทบาทของบุคคลในกลุม - Conformity : ความกลมกลืน ซึ่งมองจากบรรทัดฐานของกลุม เชน ในกลุมมีเสื้อรุน เราก็ตองมีดวย - Status : สถานภาพของแตละบุคคลในกลุม เพื่อใหกลุมมี Position จากนั้นก็หันมาดูในสวนของขนาดของกลุม เพื่อไมใหขนาดของกลุมใหญหรือเล็กไป ถาขนาดของกลุมใหญไป ก็จะ

สงผลใหเกิด Free Rider Frequency (คนอูงาน) แตถานอยเกินไปก็จะทําใหกลุมใชทรัพยากรบุคคลไดไมเต็มที่ กลุมที่เหมาะสมประมาณ 8-12 คน Basic Group Concept

Conflict Management แบงเปน (การจัดการความขัดแยง) - Integrationist View เปนการมองความขัดแยงในแงเปนเรื่องที่จําเปน สามารถแยกได - Function Conflict เปนความขัดแยงที่ชวยใหการทํางานนั้นดีขึ้น โตแยงเพื่อผล

สําเร็จของงาน - Dysfunction Conflict เปนความขัดแยงที่ทําใหงานมีอุปสรรค ทําลายความสําเร็จ

ของงาน ความขัดแยง Conflict แบงออกเปน - Task Conflict เปนความขัดแยงในงานที่ทํา - Relationship Conflict เปนความขัดแยงของสัมพันธภาพระหวางพนักงาน - Process Conflict เปนความขัดแยงของกระบวนการการทํางาน

เทคนิคแกไขปญหาการขัดแยง วิธีที่ 1 : Avoid : หลบหลีก , หลีกเลี่ยง ผูบริหารจะทําเปนไมรับรูอะไรทั้งสิ้น วิธีที่ 2 : Forcing : ยืนยัน, ไมออนขอในหลักการทํางานของตัวเอง ผูบริหารจะใชวิธีนี้ก็ตอเมื่อมีสถานการณเปนตอ ,

เหนือกวา วิธีที่ 3: Accumulating : เปนการใหความรวมมือลดความเปนหลักการ : ผูบริหารจะใชวิธีการนี้ก็ตอเมื่อมีสถานการณ

ที่เปนรองหรือเมื่อผิดพลาด วิธีที่ 4 : Collaperating : เปนการรวมมือกันทั้ง 2 ฝาย : คือตางฝายตางยืนยันในหลักการและรวมมือกันในจุดหมาย

เดียวกัน วิธีที่ 5 : Compromising : เปนการประนีประนอม : ตางฝายตางลดหลักการของตนเองฝายละครึ่งทาง เหมาะสําหรับนัก

เจรจาตอรอง เทคนิคการแกปญหานั้นสามารถปรับเปลี่ยนไดตามสถานการณ ไมจําเปนตองขึ้นอยูกับวิธีการใดวิธีการเดียว

Team : เปนการรวมกลุมอยางเปนทางการ (Formal Group) ความแตกตางระหวาง Work group และ Work Team คือ Work group เมื่อไดรับมอบหมายงานใดก็จะตองรับผิดชอบ

งานในสวนของตนเองเทานั้น สวน Work Team นอกจากจะรับผิดชอบงานของตัวเองแลวยังตองรับผิดชอบงานของสวนใหญไปพรอมกัน


Team สามารถแบงเปนประเภทไดดังนี้ - Functional Team : เปนลักษณะของทีมที่ผูบริหารและพนักงานมาจาก Function area เดียวกัน เพื่อที่จะเขามาทํางาน

ใดงานหนึ่งเปนเฉพาะ - Cross Functional Team : เปนลักษณะของทีมที่ผูบริหารและพนักงานมาจากตาง Area กันหรือจากหลาย ๆ ฝายมา

รวมกัน - Virtual Team : เปนลักษณะทีมที่มี technology และ computer เขามาผสมผสานในการปฏิบัติงาน, ติดตองาน ในสวนแนวคิดในการจูงใจนั้น ยุคแรกองคกรจะเนนในเรื่องของ Need (ความตองการ) ของคน แตยุคหลังนั้น จะหัน

ไปใหความสําคัญในดานการใหความคาดหวังแทน ซึ่งถาเราจะจูงใจใครซักคนนั้น จะตองกําหนดเปาหมายของบุคคลคนนั้น โดยใชเปาหมายของงานเปนตัวกระตุน นั่นคือ ทฤษฎีแหงความคาดหวัง อีกทั้งตองมองในแงที่วา ถาใหไปแลวเขาอยากไดดวยหรือเปลา เพราะมนุษยเรานั้นมีความตองการไมสิ้นสุด ในเมื่อเราเขาใจถึง OB ของบุคคลนั้นแลว จึงสามารถชักจูง Leading บุคคลในองคกรของเราได

แผน 10 นองกบ

สุดทายมาดูที่เราพยายามกัน Performance ที่เราไดมาดูแนวคิดเกี่ยวกับการจูงใจ แลวนํามาใชกับการจัดการบริหาร มาดูวาเวลาที่จะจูงใจพนักงานที่มีความหลากหลายจะทํายังไง มีการกําหนดตารางเวลาที่เหมาะสมไม มีการแบงงานกันทํา ใชการจูงใจ โดยมาดูวา วัฒนธรรมที่แตกตางกันมีการจายคาตอบแทนกับผลงานไปดวยกันไดหรือไม

ความเปนผูนํามีทฤษฎี 3 กลุม 1. มองการจูงใจเปนคุณลักษณะ มองเปนสิ่งที่สามารถสั่งสอนร่ําเรียนกันได ความเปนผูนํามี 2 แบบ คือ แบบเนนงาน

กับเนนคน 2. ทฤษฎีโอไฮโอ , มิชิแกน 3. มองผูนําตามสถานการณ ดูปจจัยตามสถานการณ และที่ยอมรับมากที่สุด คือมองวาผูตาม ความพรอมของผูตาม ดูลูกนอง ตอมาในยุครวมสมัย เปนยุคที่เอามาคละเคลา

กันได แนวคิด 2 แบบคือ 1. ผูนําแบบคลอยตาม 2. ผูนําเชิงปฏิรูป ตองทําใหเหนือความคาดหวัง พยายามอยางเต็มที่ เกินความคาดหมาย รูปแบบของผูนําแบบมีบารมี มี Vision และเปนผูนําการเปลี่ยนแปลง Change Agent และทําใหมันเปนจริงใหได

สุดทายผูนําสมัยใหมตองเปนโคชหาม Direct จะเปนผูคอยดูอยูขางเวที ในโลกปจจุบันถาทุกคนมีวุฒิภาวะและความพรอม ไดรับการฝกอบรมมาเปนอยางดี พบวาจะไมตองมีผูนําเลยก็ไดในอนาคต ถามีความพรอม ความชํานาญ การอบรมความเชี่ยวชาญ เราแทบจะไมตองมีผูนําก็ได มีกฎเกณฑวางไวพรอม การควบคุม

ในยุคของการดําเนินงานผลิตในปจจุบัน ใช Value Chain Management ทําใหเกิด Effectiveness ผลสุดทายคือตองการกําไร เราใช Value Chain ทําใหเกิด Effectiveness

สวนตัวที่ทําใหเกิด Efficiency คือตัว Supply chain จะทําใหกิจกรรม แตละกิจกรรมมีความเกี่ยวของทําใหเกิด Synergy ในการบริหารธุรกิจในปจจุบันใช Value Chain จะพบมากขึ้น

การที่นําเรื่องของคุณภาพเนนการปรับปรุงคุณภาพ มีเครื่องมือในการควบคุมคุณภาพ เชน ISO, ซิก ซิกมา (Six Sigma) ในดาน Operation


ดานการควบคุม เราตองดูวาควบคุมอะไร พฤติกรรมผลการปฏิบัติงาน เรามาดูกอนวา เราสรางระบบการควบคุมแบบไหน ใชตลาดเปนตัวควบคุม หรือใชกฎระเบียบขององคการ สุดทายใชคานิยมรวม Norm ในการควบคุมพฤติกรรมจะอยูที่วา จะควบคุมกอนการปฏิบัติงาน , ระหวางการปฏิบัติงาน, หลังการปฏิบัติงาน ก็จะมีวิธีการตางกัน

แนวโนมในปจจุบันเราตองใช Preventive กอนที่จะเกิดขึ้น พฤติกรรมหรืออะไรก็ตาม จะเนนควบคุมกอน อาจใชงบประมาณในการควบคุมผลการปฏิบัติงาน , การวางแผนงาน

ถาจะควบคุมการเงิน เราก็จะมีเครื่องมือวัดทางการเงิน เชน Balance Sheet ใช Ratio ใชการวิเคราะห EVA ในการวัดกิจการ หรือ MVA ถาเราควบคุมขอมูล Information ตองมีการดูในเรื่อง ระบบ MIS เราจะควบคุมไดยังไง อาจใชวิธี Benchmarking กับ Balance Score card และจะตองมีการแกไขดวย ถึงจะเรียกวา การควบคุม

จริง ๆ แลวแนวคิดจะมี 3 ยุคในเรื่องการจัดการ 1. ยุคดั้งเดิม Classic จะมองงานเปนหลัก เนนงาน 2. Human มองความสัมพันธ สัมพันธภาพระหวางคน 3. มองสถานการณ ตองพยายามดูประยุกตใหได ตองพยายามคิดวาอยูในกลุมไหน บทบาทของมันเปนอยางไร มีวิธีการยังไง พยายาม

วิเคราะหใหเขาหลักการ วิชา Management รวม GB 700 , HRM, OM จริยธรรม เขาดวยกัน อิชิกาวา ผังกางปลา

การตรวจสอบ สภาพแวดลอมภายนอก ดูวาตัวไหนสงผลโดยตรงหรือ ตัวไหนสงผลทางออมโดยที่เราตองกําหนดตัวแปร เชน ดาน

เศรษฐกิจ, การเมือง, เทคโนโลยี , วัฒนธรรม เราตองหาตัว O, T เปนปจจัยภายนอกที่เราตองเผชิญ อยูเหนือการควบคุมของเรา เราจะทํายังไงที่จะรับมือมันได เครื่องมือที่เราใชตรวจสอบสภาพแวดลอม โดยทั่วๆไป

- ดูดานเศรษฐกิจ - สังคมวัฒนธรรม - เทคโนโลยี - กฎหมาย - ฯลฯ อันดับแรกเราตองวิเคราะหชุมชน ประชากร การเคลื่อนยายประชากร อัตราการเกิดแกเจ็บตาย แลวมาวิเคราะหตลาด

ความตองการของผูบริโภค ดูวาตลาดอิ่มตัวหรือยัง แลวมาวิเคราะหตลาดคูแขง วามีคูแขงมากนอยแคไหน เราจะสูหรือแขงขันกับเคาไดแคไหน วิเคราะห Supplier วิเคราะหรัฐบาล นโยบายรัฐบาล

ใช Issue Pricing Matrix เรามาดูวาอะไรสําคัญหรือไมสําคัญในการวิเคราะหขั้นตอนแรกตองมาดูวาปจจัยอะไรมีแนวโนมเรงดวน มาดูวาความนาจะเปนมีแนวโนม Low, High ดูวาผลกระทบมันจะมากนอยแคไหน

มาก ปานกลาง นอย

มาก ยังรอได

ความเปนไปไดในการที่จะเกิดขึ้น ปานกลาง ยังรอได

นอย ยังรอได

ความเปนไปไดท่ีเปนปจจัยท่ีจะสงผลกระทบตอกิจการ


= เรงดวน ถาความนาจะเปน ปจจัยที่สงผลกระทบมาก ความเปนไปไดที่จะเกิดขึ้นมีมาก เราจําเปนที่ตองใหความสําคัญมากที่สุด

แตถาผลกระทบนั้นอยูในระดับปานกลาง แตโอกาสเกิดมาก เราก็ตองใหความสําคัญมากเชนกัน ดูความสําคัญแลวจัดการตามลําดับ ไมจําเปนตองเปน External Environment เพียงอยางเดียว แตสามารถใช Issue

Priority Matrix ดูวาเราจะทําอะไรกอน อะไรหลัง ใชไดทุกอยาง มาชั่งน้ําหนักดูเปนการคิดแบบมีหลักเกณฑ พอเวลาที่เราจะวิเคราะหปจจัยภายนอกดูแลวสิ่งที่ อะไรเปนตัวกําหนดโอกาสหรือภัยคุกคาม เราตองดูวาตัวที่มา

กระทบเราในระยะยาว พบวา ตัว Force ที่กระทบเราแรงเปลี่ยนใหเปนโอกาสได เปลี่ยน T O แตถาในระยะสั้นจะเปนภัยคุกคาม แตถาเรามองในระยะยาวเราตองหาทางออกใหเปนการสรางโอกาส ถาเราใช Five

Force model พอเราวิเคราะหระดับ Industry เราดูวาตัว Force แตละตัว High หรือ Low เชน การที่มีสินคาทดแทนกันได มันมากหรือนอย มันเปนแรงกดดันเรามาก ปานกลาง หรือนอย ไปเทียบกับ Issue Priority Matrix เชน อุตสาหกรรมทํารองเทากีฬา ตัวที่เปน T หากผูผลิตรายใหม มัน Low เราะเนื่องจากอุตสาหกรรมนี้มีการอิ่มตัวแลว เพราะการเจริญเติบโตเพิ่มในอัตราที่ลดลง แสดงวาอุตสาหกรรมนี้เริ่มอิ่มตัว Force ตัวนี้จะกระทบนอย

ตัวสิ่งที่ทดแทนกัน เชน น้ํามันกับแกส หรือดื่มน้ําชาแทนกาแฟ ถาเปนสิ่งเหมือนกันจะเปน Compare เชน โคกกับเปปซี่ เราตองมาดูวามันทดแทนกันไดหรือเปลา เชน ไมกับพลาสติก รองเทากีฬามีรองเทาอื่นมาทดแทนไดไม ตองศึกษากอนเขาตลาด

ตัวตอมาคือ อํานาจตอรองของ Supplier ผูจัดหาวัตถุดิบ ปจจุบันพลวาเขามารวมตัวกันมากขึ้น เชน รองเทามี Supplier คือยาง การรวมตัวเปน Joint กันจะมีอํานาจตอรองมากขึ้น

ตอมาเปนอํานาจตอรองของผูซื้อ ความนิยมของลูกคาเปนอยางไร เชน รองเทากีฬาจะใชนําไปใสเที่ยวอะไรไมได ผูขายก็ปรับเปลี่ยนสีรองเทากีฬา ใหสามารถใสเที่ยวได จากเดิมมีแตสีขาว

รัฐบาลเขามามีบทบาท มีบางประเทศมีกฎหมายตางกัน องคการของแรงงานมีบทบาทตางกัน บางประเทศมีคาแรงถูก การแขงขันใน Industry พบวามีการแขงขันมากขึ้น ทุกบริษัทก็ทํา Different เราดูจากผลกําไร Margin , net Income ทุก

บริษัทจะแขงขันมาก เราตองมา Weight factor ตาง ๆ จาก Model Five Force และ Issue Priority Matrix เราตองสรางกําแพงหรือเครื่องกีดขวางการเขาสูตลาดใน New entry หรือสรางความแตกตาง อาจใชการเงิน เชน ลงทุน

สูงมาก หรือการ Switching cost หรือผูประกอบการรายยอยทั้งหลาย ตองพยายามวางสินคาของตัวเองใหได หา Channel ใหได หรือโฆษณาที่เราจายแพง หรือใชนโยบาย Policy หรือ Zoning ไมใหคนใหมต้ังกิจการได ดูวาคูแขงขันมากนอยแคไหน ดูการ Growth เราตองพยายามทําใหได Market Share มากๆ

แตถาดูแลว High Growth นั้นมีโอกาสเหลืออีกมากมาย หรืออาจไปแขงขันกันทางการใหบริการก็ได เรายังตองดูวิวัฒนาการ Industry สามารถคาดเดาหรือพยากรณ Industry Evolution ถาใหม ๆ คนจะไมดูในเรื่องราคา

แตถาเริ่มมีมากขึ้น จะเริ่มมีการแขงขันกันเรื่องราคาหรือตองสรางความแตกตาง เพื่อที่จะไดรักษา Market Share เมื่ออิ่มตัวพวกรายยอย ๆ จะอยูไมได จะเกิดการรวมตัวหรือตัวใหญกินหรือซื้อตัวเล็ก เราตองมองวิวัฒนาการเชน จากหลายราย รวมเหลือรายเดียว เชน สายการบิน Alliance สิง่เหลานี้เราตองมาพิจารณาใน Industry Analysis

นอกจากเครื่องมือตัวนี้ เรามาวิเคราะหปจจัยภายนอก อี-แพค เพิ่มจากที่วิเคราะห Industry เสร็จแลว เวลาที่เราอยากจะรูวาปจจัยอะไรที่เปนปจจัยที่มีความสําคัญใน Industry เราตองดู Critical Success Factor ของตัว Industry นั้นตองดูวามีแนวโนม


เปนไง เชน อุตสาหกรรมเบียร ถาตองทําใหเต็มที่ Capacity เมื่อลด cost เพราะฉะนั้นการที่เราจะลด cost เราตองมีเครือขายกับ holdsale ที่แข็งแกรง เพราะเราจะเห็นพวกอุตสาหกรรมเบียรเคาจะทํา Backward Integration แตเคาไมทํา Forward

แผน 11 นองกบ

นอกจากนั้นเราจะตองวิเคราะหสภาพแวดลอมภายนอก เราอาจใชวิธีการรวบรวมขอมูลของคูแขง วิธีที่ 4 ใช Forecasting ใชการพยากรณ ใชเทคนิคตาง ๆ โดยการ Brainstorming วิธีที่ 5 ใชวิธีการที่จะตรวจสอบสภาพแวดลอมภายนอก คือใช E- แพค เราหาตัวที่เปนปจจัยภายนอกเปนโอกาสและภัยคุกคาม เราใหน้ําหนักความสําคัญมากไปถึงนอยที่สุด ดูวาปจจัยสงผลกระทบตอกิจการจุดยืน กลยุทธของกิจการมากนอยแคไหน สงผลตอความแข็งแกรงมากนอยแคไหน ผลรวมตองไมมากไมนอยกวา 1 ไมจําเปนตองเทากัน บางอันอาจไมมีเลย มีการให Weight ใหน้ําหนักของแตละ factor มากนอยแคไหน ต้ังแต 1-5

ถาเรามาวิเคราะหปจจัยภายใน ตรวจสอบสภาพแวดลอมภายใน เรามีเครื่องมือที่ใชมีหลายวิธีดวยกัน ตัวแรก Resource – Based Approach

- Value Chain - Factional Analysis - ตารางไอ-แพค

ตัวแรกเราตองมาดูมาจัดกลุมเรียงลําดับทรัพยากร ทําใหรูจุดออน-จุดแข็งของกิจการ ตัวที่เปนจุดแข็ง ตัวศักยภาพของกิจการนั้น

Core competency ศักยภาพหลักที่เราตองรู อยูคนเดียวทําใหดีที่สุด Capacity คนอื่นก็ทําได รูไดเหมือนกัน ถาคนอื่นไมรู จะเปนจุดแข็งของเรา เราจะมาดูวา เราจะมีกําไรจากทรัพยากรเหลานี้หรือเปลา เปนขอไดเปรียบทางการแขงขันที่ยั่งยืน มาก-นอย แคไหน เรามาวิเคราะหดูวา ทรัพยากรที่เราพูดคืออะไร 1. ทรัพยสินที่มีตัวตน เครื่องไมเครื่องมือตาง ๆ 2. ทรัพยสินที่ไมมีตัวตน ช่ือเสียง Brand name 3. Capability ตัวศักยภาพ เชน การบริการ มาวิเคราะห VRIO Framework

V = สิ่งที่เรามองวาเปนทรัพยากร ทําใหเกิดการไดเปรียบ R= คูแขงรายอื่นเปนเจาของตัวนี้ไม จะเปน Know how หรือ ทรพัยสินอะไรก็ตาม I= แพงหรือใชเงินมากไมในการเลียนแบบ O= ดูวากิจการใชประโยชนจากทรัพยากรนี้หรือเปลา วิเคราะหวาทรัพยากรคือดูวาเปนจุดแข็ง ศักยภาพ

เหนือกวาคูอื่นหรือเปลา ถา Yes เปนศักยภาพของเรา เราจะทําใหมันยั่งยืนไดยังไง ตองดูวามันคงทนไม ลอกเลียนแบบไดมากหรือเปลา

วิธีที่ 2 ใช Value chain การที่เราจะวิเคราะหหวงโซคุณคา ซึ่งการวิเคราะหมี 2 ระดับ คือ ระดับ Industry จะมีกิจกรรม downstream – upstream เชน มีเรื่องวัตถุดิบ ผลิต แตง มีการจําหนาย detail เราจะเห็นวาถาแรงแบง Value chain ของระดับ Industry มี 4 กลุมใหญ ๆ

- Supplier - Corporate


- Distribution - Value chain Customer Relation

ที่เรามาเรียนกัน เรามาดูวาแตละกิจกรรมมีกิจกรรมที่เปนจุดออนจุดแข็ง กิจกรรมกอนที่จะไดสินคา มีสินคาพรอมใน warehouse ในการผลิตมีเครื่องไมเครื่องมือพรอม

การจะไปซื้อมาจากไหน เพื่อไดคงที่เรื่องวัตถุดิบพรอมที่จะผลิต และดูเครื่องมือจนสําเร็จออกมาเปนสินคาสําเร็จรูป ทําการตลาดกับ sales มีการสงเสริมการขาย Service บริการมาพิจารณาแตละกิจกรรมมีความตอเนื่อง มีกิจกรรมที่จะตองสงเสริมตรงไหน แตละกิจกรรมเราตองปรับปรุงตรงไหน เราใช Value chain มาชวยในการกําหนดกลยุทธระดับบริษัท หรือ BU มาปรับ เพราะกลยุทธระดับธุรกิจจะบอกเราวาจะทํายังไง

ถาเรามีความเชี่ยวชาญ เราตองมาปรับแตละกิจกรรม ถาหากวาจะ Low cost เราตองเริ่มตั้งแต inbound เราจะ Low cost ตัว process ทั้งหลาย เราปรับไดหมดเลย ใหเอาเครื่องมือ Value chain ไปผนวกกับกลยุทธระดับธุรกิจ คือมี Low cost leadership, differentiations, focus, speed ตองเอามาโยงกันไดตัว Value chain ที่เคาเอามากระตุนใหมี Speed มีอะไรทั้งหลาย เชน เคาตองการใช Low cost leadership ตองมี Skill ที่มาสนับสนุนอะไรบาง เชน ตองมีการเขาถึงเงินทุน มีทักษะในเรื่อง Process ระบบการขนสง, การจัดจําหนาย มี Low cost ตองมีการควบคุมที่เหนียวแนน มีรายละเอียดของรายงานการควบคุมตลอดเวลา ปรับปรุงตอเนื่อง Benchmarking ปรับปรุงโครงสราง เราใช Global Online Supplier เพื่อไดสินคาเขามาในการผลิตใช Economy of scale เราลดตนทุนเครื่องมือเครื่องจักร ในดาน Outbound ใช Computer ในดานขนสง Marketing & sell ใช Co-ordination ใชชองทางการจัดจําหนายรวมกัน รวมทั้งการบํารุงซอมแซม แตละตัวปรับกิจกรรมเพื่อกําหนดกลยุทธของบริษัท ตัว Value chain ใชกําหนดกลยุทธไดเลย

ในกรณีที่ differentiations ในดาน inbound Low material มีสวนประกอบในเรื่องคุณภาพ Out ใช JIT = Just in time นอกจาก Value chain ตอมาเราสามารถใชวิธีการตรวจสอบสภาพแวดลอมภายในใชฟงกช่ันของการดําเนินธุรกิจ สแกนฟงกช่ัน Resource ก็คือมาดูวา ฟงกช่ันมีดานไหน ดูโครงสรางแลวมาดูวัฒนธรรม, Marketing , Finance , R&D การผลิต, การจัดการ , HR , เปนวิธีการตรวจ Activity อันไหนที่เรามีจุดออนจุดแข็งใชโดยดูจากฟงกช่ันทั้งหลาย

วิธีถัดมาเราใช Strategy Audit มีการตรวจในการดูสภาพแวดลอมภายใน มีจุดออนจุดแข็ง ยังไง วิธีสุดทายใชตารางไอ-แพค แลวนําสงที่เราไดมากาํหนดทางเลือกของกลยุทธ คือมาทําวิเคราะหสถานการณ แลวทํา SWOT เราใชตารางมาผนวกกันแลวทํา ใช ทรานแม็ทตริกก็ได เพราะฉะนั้นเริ่มจากตรงนี้ ในการกําหนดกลยุทธ

Marketing คือฟงกช่ันหนึ่ง , HR ก็อีกอันหนึ่ง ฯลฯ เราตองเอาหลาย ๆ ตัวเอามารวมกันแลวมากําหนด เพราะกลยุทธนั้นมี 3 ระดับ บอกอะไรเราบาง

ในระดับ Corporate บอกเราวาตองไปในทิศทางไหน คุณจะขยายหรืออยูกับที่หรือหดตวั แลวตัวนี้คือ Direct คือบอกทิศทาง BCG , Portfolio หรืออะไรทั้งหลายเปนวิธีการในการจัดสรรทรัพยากร โดยเฉพาะเงินสด

G ไนทเซลล มากจาก BCG แตปรากฏวา BCG งายที่สุด G ไนท เซลลบอกวาเราจะกําหนดกลยุทธในระดับบริษัทยังไง พอมาระดับธุรกิจ เวลาจัดสรรทรัพยากรชวยเหลือกันในระดับ BU นั้นจะชวยยังไง จัดสรรยังไง

การที่จะเขาไปชวยเหลือกันในบริษัทแม บริษัทลูก เราตองเขาใจปญหา วาเราชวยไดหรือเปลา หรือตองหาคนอื่นมาชวย

ในแตละสวนเราเขาไปดูวา จะแขงขันหรือจะรวมมือ การกําหนดระดับ BU ทําอยางไร ถาแขงจะแขงอยางไร ถารวมจะรวมยังไง

ในระดับฟงกช่ันแนล จะบอกเราวาเราจะใชทรัพยากรยังไงใหเกิดประโยชนสูงสุด เพื่อสนองตอบ BU เราตองมาดูแตละตัววาเราตองกําหนดกลยุทธยังไงบาง


G nine sell จุดยืนของความแข็งแกรง ถามีมากเราตองใชกลยุทธ Growth โดยใชแบบ Vertical Integration เพราะมันเปนโอกาส ถาเรามีทรัพยากร มี know-how จะเปนจุดแข็งและ Industry มีโอกาส เราทุมเทเต็มที่ แตถาจุดยืนโต แตความนาสนใจนอย เราก็ยังใช Growth โดย Concentration ยังอยูในอุตสาหกรรม นั้น Horizontal เชน แม็คโครโลตัส ขยายตัวออกไปตางจังหวัด

จุดยืนเราออน แตอุตสาหกรรมพัฒนาอยู เชน คอมพิวเตอรจะใชแบบ Turnaround คือฟนฟู ปรับปรุงกิจการที่จะลุกขึ้นสูตอไป

ถา Industry นั้นโอกาสเติบโตนอยลงไป จุดยืนเรายังแข็งเราตอง Stability ใช Pause or Process with Caution หยุดดูวาเราจะกาวไปทางไหน เปนกลยุทธเดียวที่ SME ใชเพราะพอใจกับกําไร หรือการทํางานในครอบครัว ที่ไมตองการใหใครเปนเจาของ

แตถากิจการใหญ ๆ ใช Stability ช่ัวคราวเพื่อดูวาจะไปทางไหน Concentration , Vertical Integration ถาจุดยืนเราปานกลาง แลวความนาดึงดูดใจปานกลางดวย เราก็ Growth แบบ Horizontal หรือ Stability ลดคาใชจาย

เพื่อใหดูเหมือนมีกําไร No Change in profit Strategy แตถา Industry ไมนาดึงดูดใจแลว เราก็ใช Retrenchment เชน ตัดขายบางตัวทิ้งไป หรือเขาไปเปนอาณัติของบริษัท

ใหญ ถาหากวาเรามีจุดยืนยังแข็งแตอุตสาหกรรมไมดึงดูดใจ เราตองกระโดดขามอุตสาหกรรมไปแตยังใกลเคียง

อุตสาหกรรมเดิม ใช Concentric Diversification เงินทุนยังมีพอ คนงานเราดี เรา Growth กระโดดขามอุตสาหกรรม Growth Conglomerate Diversification แตถาไมนาสนใจ จุดยืนเราเริ่มกอน เราใช Retrenchment Bankruptcy or liquidation แลวแตจะเลือกให Bank ตัดสินใจ

เหลานี้เปนกรอบในการตัดสินใจ หลังจากเรามีการกําหนดกลยุทธแลวกําหนดทางเลือกแลว กําหนดเลือกแลวเรามาตัดสินใจ วาเราจะเลือกกลยุทธอะไร

เวลาที่เราจะเลือกเราตองสราง ทําตัว Balance Sheet กับ Income Statement เราคาดเดาจากปจจัยตัวอื่น ๆ ตัวเลขทางการเงินทําใหเรามองเห็นอะไรคอนขางชัด

การเลือกกลยุทธตองดูวาผูบริหารตองการยังไง ตองดู Stakeholder วาจะมีความคิดเห็นอยางไร ดู Management Attitude ดูวาผูบริหารชอบเสี่ยงมาก, นอย ดูโครงสรางวัฒนธรรม พนักงาน เคาเหมาะกับกลยุทธที่เราเลือกหรือเปลา ตองปรับเคาใหเขากับกลยุทธที่เราเลือก

ถาแปลงกลยุทธใหเปน Policy เราแปลงใหเปน Balance score card ตัว Balance score card มีตัวตรวจสอบ - Objectives - Measures - Targets - Initiatives


คือตัวที่ถายทอดตัว Vision กับกลยุทธลงไปแลว เราใชเปนเครื่องมือในการวัดผลการปฏิบัติงาน เนื่องจากวามีตัววัด วาเปาหมายเราทําไดแคไหน เราจะรูดวยการประเมินผล

เราถายทอดกลยุทธ Implement เราตองทํา Action Plan จะไมมี Objective แตจะมี Activity แทน มีกิจกรรมระยะเวลาเริ่มเมื่อไร หมดเมื่อไร งบประมาณเทาไร เปาหมายที่ตองการใครเปนผูที่รับผิดชอบ เพราะเราตองการใหเกิดขึ้นจริง Action Plan จะไปพรอมกับ Implement ใช Balance score card วัดผล

เมื่อกอนเราวัดผลดานเดียวคือ Finance แตปจจุบันใช Balance score card ประเมินผลได 4 ทิศทาง เราไมเพียงวิเคราะห Finance เราสามารถดูดานอื่นไดดวย เราสามารถดูความพึงพอใจของลูกคา เราสามารถใชเครื่องมือประเมินผล จะอยูที่เราจะใชเครื่องมืออะไรไปวัด

ทํา SWOT แลวกําหนดกลยุทธระดับ Corporate ตอมาก็ระดับธุรกิจ BU เราใช Value chain ในการกําหนดกลยุทธ เวลาที่เรากําหนดทางเลือกกลยุทธเราจะดู Corporate แลว BU แตระดับ Functional เราอาจบอกไปเล็กนอย เชน ดานตลาดใชกลยุทธอยางไร,

เราบอกขอดีขอเสียของแตละทางเลือก เราคอยเลือกไปโดยมีเหตุผลอะไรบาง อันไหนที่เราถนัดที่สุด ปญหาของผูบริหารระดับกลางคือใชไมเปน รับนโยบายมา แลวตองทํา Action plan วิธีการทํางานแลวจะสามารถรูวิธีการทํางาน


strategic menagement marketing management - … · strategic menagement ... b. product situation c....

Documents