stratégie et organisation abdellatif jebli. objectifs généraux le cours vise un double objectif....
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stratégie et Organisation
Abdellatif JEBLI
Objectifs généraux
Le cours vise un double objectif. D’abord, il permet aux étudiants de se familiariser
avec la notion de stratégie de l'entreprise et son adaptation à l'environnement en tenant compte des opportunités et des menaces .
Ensuite, il permet de donner aux étudiants des idées claires sur la pratique de la gestion stratégique des entreprises.
Objectifs spécifiques
Maîtriser les caractéristiques de la gestion stratégique ainsi que les comportements des acteurs stratégiques
Maîtriser les différentes options stratégiques. Être en mesure d’analyser la stratégie d’une
entreprise Être capable de proposer à l'entreprise une
stratégie de développement
Méthodologie utilisée
Étude de cas Travail de cession
Séance I – la stratégie et organisation
La stratégie de l’entreprise et l’organisation La Notion de stratégie
I - La notion de stratégie
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).
A - Définition
Il ressort de cette définition que: La stratégie engage l’ensemble des ressources
détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ;
La stratégie concerne en premier lieu la détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions permettant d’atteindre ces objectifs ;
La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
Michael Porter définit la stratégie comme : « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ».
Cette définition met l’accent sur quelque chose d’unique et par conséquent d’original.
Il ne s’agit pas de faire mieux que la concurrence mais de faire différemment afin de disposer d’un avantage unique qui seul confère un avantage concurrentiel durable.
La décision stratégique repose sur deux piliers : l’analyse de l’environnement : l’entreprise se
positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) .
la connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses).
Du fait de la définition de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à La direction générale.
Les caractéristiques des décisions stratégiques
Orientations de long terme Elles concernent le périmètre d’activité de l’entreprise
(gamme de produit et couverture géographique) L’objectif est d’obtenir un avantage concurrentiel
– Surcroît de valeur– Difficilement imitable
Elles peuvent être:– Déduites de l’environnement– Construites sur les ressources de l’organisation
Elles nécessitent d’allouer des ressources:– L’allocation ne doit pas être remise en cause trop
souvent Elle doit prendre en compte les attentes des acteurs
(actionnaires, salariés)
Séance 2
Les fondements et les caractéristiques de l’organisation
Objectif de la séance
Permettre aux étudiants de maîtriser les différents principes et les fondements de l’organisation.
Rappel……?
« La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui permettront d’atteindre ces buts et objectifs ». (A.D.Chandler).
A - Définition
Il ressort de cette définition que: La stratégie engage l’ensemble des ressources
détenues par l’entreprise et ce, sur une longue période ; La stratégie concerne en premier lieu la détermination
des objectifs de l’entreprise qui se déclinent alors en actions propres à remplir ces objectifs ;
La stratégie enfin détermine le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs définis.
La décision stratégique repose alors sur deux piliers : l’analyse de l’environnement : l’entreprise se
positionne dans un marché concurrentiel par rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement technologique, concurrentiel, social, culturel…) .
La connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses faiblesses).
Du fait de la définition de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à La direction générale.
L’organisation et ses fondements
Une entreprise de par sa définition est une entité socialement organisée regroupant des facteurs de production mobilisés pour la réalisation d’un objectif: la production d’un bien ou d’un service qui sera proposé sur le marché.
L’entreprise peut se définir par la structure organisationnelle qui permet de relier les différents éléments qui la composent les uns aux autres.
Définir une structure d’une entreprise permet alors de comprendre Comment une entreprise mobilise ses moyens au service de ses objectifs ?.
Les Composantes d'une organisation
1) "L'organisationnel" comporte une certaine configuration plus ou moins stabilisée des différents éléments qui constituent l'entité que l'on envisage. Il s'agit de ce qu'on appellera la structure d'une organisation, c’est-à-dire ses différentes composantes.
2) La composante humaine est essentielle: compétences disponibles, attitudes au travail, appartenances revendiquées, degré d’adhésion des salariés aux objectifs de l’entreprise…
3) La composante physique :
Cette composante, rarement évoquée, reste
essentielle, surtout pour les organisations productives. On peut y regrouper deux éléments liés:– Ce qui ressort de la distribution dans l'espace
(localisation, flux de matières et d'énergie. . .);– Ce qui ressort du matériel (équipements
techniques, bâtiments).
4) L'appareil gestionnaire contribue au fonctionnement de l'organisation, non seulement comme outillage au service d'objectifs, mais aussi comme influençant (de manière volontaire ou non) les comportements de ceux qui s'y trouvent.
H. Mintzberg (1982). la définit comme « La somme totale des moyens utilisés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ".
Elle est bien fondée effectivement sur les deux mouvements essentiels qui sont constitutifs de la réalité organisationnelle elle-même: un mouvement de division,de différenciation, et de coordination.
La structure
Les caractéristiques d’une structure
Une structure se caractérise par l’existence de trois liens :
Des liens hiérarchiques Des liens fonctionnels Des liens de conseils
La structure de l’entreprise dépend de plusieurs aspects :
l'histoire et l'origine de l'entreprise, la taille de l'entreprise, la propriété et le mode de contrôle, le type de technologie la dépendance vis-à-vis de ses clients, de ses
fournisseurs ou du groupe dont elle fait partie, la dispersion géographique. Le style personnel du dirigeant
Le travail va donc être divisé, réparti, entre les membres qui vont se spécialiser dans une fonction particulière, nécessitant des connaissances et des compétences particulières.
Il va donc y avoir une RÉPARTITION DES TACHES.
L’évolution organisationnelle
Cette spécialisation implique que les membres soient responsables de leurs actions.
C'est La répartition des responsabilités.
Cette responsabilisation des membres ne peut être efficace que s'ils détiennent un certain pouvoir, c'est à dire la possibilité et l'autorité pour agir dans le cadre de leurs fonctions.
C'est La répartition des pouvoirs. Mais aussi la délégation.
Pour que chacun puisse jouer convenablement son rôle, sans empiéter sur les fonctions de l'autre, il est indispensable qu'il y ait:– Une COORDINATION DES ACTIVITÉS ( qui fait
quoi, quand et comment ? ) ;– Une CIRCULATION DES INFORMATIONS entre les
membres par le repérage des modes opératoires
La coordination de l’organisation
La supervision directe . L’ajustement mutuel La standardisation des résultats La standardisation des tâches La standardisation des comportements.
Séance 3 La démarche stratégique
contenu de la séance
Démarche et processus stratégique Modèles stratégiques Modèles stratégiques classiques Modèles stratégiques renouvelés La cohérence stratégique La chaîne fins – moyens
Objectifs de la séance
Définir la démarche stratégique Montrer la place de la gestion stratégique dans
le processus managérial de l'entreprise.
Les fondements de la Gestion stratégique
Finalité et Fonctions de la stratégie (Pourquoi?) Conceptions de la stratégie (Quoi?) Participants au processus stratégique (Qui?)
Le rôle de la direction générale Le rôle des fonctions de l’entreprise Le rôle des parties prenantes externes
Démarche stratégique (Comment?) Le cadre général de la démarche stratégique Le modèle stratégique classique Le modèle stratégique renouvelé Le modèle et la démarche adoptés dans le cadre du cours
1. Déterminer les orientations stratégiques:
– Raison d’être
– Résultats visés
– Domaine d’activités
– Positionnement
2. Identifier moyens requis pour y parvenir:
– Ressources
– Compétences
Finalité de la Stratégie
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Intégration de l’entreprise dans son milieu
Aider la direction à clarifier sa vision
Concentrer efforts collectifs vers un objectif donné
Clarifier processus décision et rôle des parties
prenantes
Définir les structures, prévoir les mécanismes de
coordination
Allouer les ressources.
Fonctions de la StratégieFondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Quelle stratégie ?Stratégie Question Clef Opération Clef
Institutionnelle(Mission)
Raison d’être? Définir vision, valeurs, vocation
DirectriceDomaine d’activités? 1. Portefeuille couples Produits-
Marché (CPM)2. Identifier Axes de
développement
AffairesPositionnement face aux concurrents?
Préciser:1. Avantages concurrentiels
recherchés2. Étendue cible stratégique
FonctionnellesMoyens? Identifier et intégrer ressources et
compétences distinctivesMarketing, R&D, Prod, RH…
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Classique
1. Actionnaires (Shareholders)
2. Dirigeants
3. Membres du personnel
Contemporaine
– Parties prenantes
(Stakeholders)
Internes
Externes
– Influencent l’ élaboration et la mise en œuvre de la
stratégie.
Participants
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Les Fonctions
Interdépendantes
Fonction stratégique
= indispensable
Idéal: communication, réactivité et solidarité
entre fonctions
Réalité: Contraintes spécifiques à chaque
fonction crée antagonismes
Stratégie est le lien entre fonctions
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Les Fonctions
Défaillance d’une seule fonction peut mener toute l’entreprise à l’échec
Toute fonction mal maîtrisée peut menacer l’équilibre
Capacité à gérer l’ensemble des fonctions est le grand défi de la direction générale
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Classique
– Le processus délibéré et systématique
– Du haut vers bas
Contemporaine
– Le processus cognitif des différents participants
– Le processus formel
– Le processus socio-politique
Formulation et mise en œuvre de la stratégie :
– Délibérée/Émergeante
– Imposée de l’extérieur.
Comment?
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
La Démarche Stratégique
Pensée
Passé
Action
Futur
Expérience
Exploration
Principes
Application
La démarche stratégique doit réaliser un équilibre entre 4 opérations:
1. Connaître l’histoire de l’entreprise et son environnement;
2. Définir les principes de base;
3. Prévoir l’avenir (démarche prospective)
4. Édifier l’avenir (démarche créative).
Cadre généralFondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Le dirigeant cherche l’équilibre entre les facteurs internes et externes.
Facteurs Questions
Entreprise Que puis-je faire?
Entrepreneur Qu’est-ce que je veux faire?
Environnement Que pourrais-je faire?
Éthique Que dois-je faire?
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Démarche renouvelée
Recherche équilibre entre:– Orientations stratégiques
– Entreprise
– Environnement
– Meneurs d’enjeux
Cinq étapes:
1. Analyse
2. Diagnostic
3. Cohérence
4. Recommandations
5. Implantation
Fondements
de la Stratégie
•Pourquoi?
Finalité et Fonctions
•Quoi? Définitions et conceptions
•Qui? Participants au processus stratégique
•Comment? Démarche stratégique
Analyse et diagnostic des orientations stratégiques
1. La chaîne fins-moyens et les niveaux stratégiques
2. Les orientations stratégiques
– La mission : la raison d’être de l’entreprise– Les objectifs généraux : les résultats visés par
l’entreprise– La stratégie directrice : le domaine d’activités de
l’entreprise
3. Les stratégies génériquesDécoulant des orientations stratégiques.
Chaîne fins-moyens
Valeurs et
vision
Mission
et
objectifs générau
x
Stratégies
Directrice
Affaires
Fonctionnelles
Structure
Systèmes
Politiques
Allocation ressource
s
Mesure
Évaluation performanc
e
TEMPSTEMPS
La chaîne fins-moyens et les niveaux stratégiques
MissionVision, valeurs, métier, type d’organisation humaine et économique
Quelle est notre raison d’être?
ObjectifsGénéraux
Résultats escomptés par rapport à certains champs de préoccupation et différents horizons temporels.
Quels résultats voulons-nous atteindre?
StratégieDirectrice
Domaine d’activités de l’organisation (portefeuille de couples produit-marché et axes de développement).
Où allons-nous?
Stratégie d’affaires Où voulons-nous nous imposer?
Stratégies fonctionnelles
Quelles nouvelles organisations des fonctions?
La mission
Énoncé général et durable concernant la raison d’être et la philosophie de gestion de l’organisation, ainsi que les valeurs et la vision que partagent ses meneurs.
Fait ressortir l’image que l’organisation veut projeter, renseigne les acteurs internes et externes sur sa raison d’être, sa finalité et son caractère.
Constitue le point de départ de la chaîne fins-moyens. Donne une unité de direction qui encourage et facilite l’engagement de ses membres.
Les objectifs généraux
Résultats à atteindre
Font ressortir la diversité des résultats visés, l’étendue de l’horizon temporel (court, moyen ou long terme) et le fait que certains résultats peuvent être quantifiés, tandis que d’autres se mesurent qualitativement.
Intéressent :
La gamme, la qualité et le prix des produits offerts
La part de marché souhaitée Le taux de croissance visé Le pourcentage de profit escompté Le rendement sur investissement La satisfaction, la formation et développement
des employés La responsabilité sociale etc
Les objectifs générauxLes objectifs généraux
La stratégie directrice
Où aller?Permet de circonscrire le domaine d’activités, et ce en précisant deux éléments :
– Le portefeuille du couple produit-marché CPM
– Les axes de développement.
Le portefeuille du couple « produit-marché »
Définition des biens et services offerts.
Définition de leur marché respectif:– Clientèle cible
– Zone géographique
Quelle clientèle vise-t-on? Ses caractéristiques ? Ses
besoins? Sur quel territoire?
Quel produit veut-on offrir? Ses caractéristiques ?
Quelle est l’importance relative de nos différents couples
produit-marché?
Axes de développement
Permet de cerner les dynamiques d’évolution des différents couples produit-marché et de les regrouper en trois catégories, soit :
– Stratégie de retrait
– Stratégie de maintien
– Stratégie de croissance
Quelles sont les perspectives d’avenir de nos différents couples produit-marché?Quelles sont les options stratégiques envisageables?
Options Stratégiques
En combinant les dimensions « produit » et « marché » on obtient 4 options stratégiques susceptibles de faire croître une organisation, à savoir :
– Stratégie de pénétration
– Stratégie d’extension du marché
– Stratégie d’élargissement de gamme de produit
– Stratégie de diversification.