strategie is zo 2012 (deel 2)
TRANSCRIPT
![Page 1: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/1.jpg)
Strategie is zo 2010Drs Ilse Schrijver
![Page 2: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/2.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg
![Page 3: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/3.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Agenda (college 2)
Nieuwe business models ontwikkelenGroeien als organisatieCorporate level strategy
![Page 4: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/4.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nieuwe business models ontwikkelen
Red or blue oceanCanvas business model
![Page 5: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/5.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Red or blue ocean?
![Page 6: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/6.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Vierfactoren aanpak
Waar is de blauwe oceaan?
![Page 7: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/7.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
![Page 8: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/8.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Iedereen in de blauwe oceaan, of…
Vooral verklaring achterafOut of the box denkenCreatief of toch niet? (startpunt bestaande business)Waardefactoren niet vast
![Page 9: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/9.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Canvas business model
![Page 10: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/10.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Innovatieve strategie
Klinkt makkelijk, maar is moeilijk, want je neemt altijd jezelf mee..
![Page 11: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/11.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Van idee naar uitvoering
![Page 12: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/12.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Groeien als organisatieOntwikkelingsmethoden
Interne OntwikkelingFusies en OvernamesSamenwerking
![Page 13: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/13.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Interne ontwikkeling
Voordelen:Ontwikkeling cruciale kennisOntwikkeling competentie ‘kennisontwikkeling’Spreiding van kosten
Nadelen:Risico achter de feiten aan te lopenOntwikkeling van competenties duurt lang
![Page 14: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/14.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Fusie
![Page 15: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/15.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Redenen om te fuseren
Toegang verkrijgen tot bepaalde marktKostenefficiencyDeregulatieVergroten marktmachtFinanciële motievenVerwachting van stakeholders
• Empire building
![Page 16: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/16.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nadelen fusie
CultuurproblemenGeen geschikte partnerSoms te duur
![Page 17: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/17.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Redenen om te gaan samenwerken
Toegang verkrijgen tot bepaalde marktVersnelde productontwikkelingKosten delenBedrijfstakstandaard creërenOnzekerheidsvermijdingVergroten marktmachtVerkrijgen aanvullende resources en/of competenties
![Page 18: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/18.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Nadelen samenwerken
Afhankelijk van partnerVerlies van cruciale kennisManagementproblemenMinder flexibelEtc.
![Page 19: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/19.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Fusie/ Joint Allianties UitbestedingOvername Venture
hoog laagMate van integratie
![Page 20: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/20.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Strategic Choices
Business level:Concurrentiestrategie
Directions of development:ontwikkeling product/markt-combinatieszelf doen of met anderen
Corporate level: parenting, portfolio, management van dochterondernemingen
![Page 21: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/21.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate level strategy
Centrale vraagstukken:De samenstelling van de portfolio en de achterliggende filosofieDe verhouding tussen parent en business units
![Page 22: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/22.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
De strategische rol van de parent
Value adding or value destroying?
• efficiency• expertise• investment• services etc
• costs• bureaucracy• verzwakken
marktdiscipline• geen overzicht
businesses• etc
![Page 23: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/23.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Verschillende rollen van de parent
Portfolio manager (enkel financieel)Restructurer (verbeteren)Synergy manager (Delen activiteiten)Parental developers (competentie architectuur)
![Page 24: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/24.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Enkele uitspraken. Wat hoort bij welke rol?
‘Fit between a parent and its business is a two-edged sword: a good fit can create value; a bad one can destroy it’ – Andrew Campbell-
‘Make winners out of every business in your company. Don’t cary losers’ – Jack Welch, former CEO, General Electric-
‘We measure each of our businesses against strict criteria: growth, margin, and return-on-capital hurdle rate. We are quite pragmatic, if a business does not fit to our standards, it has to go.’ – Richard Wambold, CEO Pactiv-
![Page 25: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/25.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Een van de kernvraagstukken in het kader van ‘Corporate Strategy’ heeft betrekking op de rol van de parent. De vraag die hierbij centraal
staat is:
a. Hoe kan de ‘corporate parent’ waarde scheppen door uniforme werkwijzen in de business units in te voeren en door de inzet van middelen (mensen, geld en andere zaken) beter centraal te coördineren, zodat de efficiency toeneemt?
b. Hoe kan de ‘corporate parent’ voor de business units de beste voorwaarden scheppen voor waardecreatie, bijvoorbeeld door de toegang van de business units tot hulpbronnen te vergemakkelijken?
c. Hoe kan de ‘corporate parent’de synergy tussen de business units bevorderen zonder daarmee indirect in het financiële beleid van de business units te interveniëren?
D. Hoe kan de ‘corporate parent’ de financiële stromen in de onderneming sturen zonder daarmee indirect in de product/markt-strategie van de business units te interveniëren?
![Page 26: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/26.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
De logica van de portfolio
Waarom is de verzameling activiteiten zoals hij is?Waarom wil men de verzameling veranderen?
Growth share matrixDirectional policy matrixParenting matrixRelatedness matrix
![Page 27: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/27.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
![Page 28: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/28.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Wat is waar?
A. Een 'dog'-business moet af gestoten worden omdat ze te weinig opbrengt.
B. De BCG-matrix beoordeelt de mogelijkheden van de Parent om in de investeringsbehoeften van de verschillende business units te voorzien.
C. De BCG-matrix beoordeelt het evenwicht van de cashflow in de portfolio op basis van te verwachten opbrengsten en investeringsbehoeften van de business units.
D. Elke 'question mark' zal uiteindelijk een 'dog' worden; daarom is het belangrijk te blijven investeren in question marks.
![Page 29: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/29.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
![Page 30: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/30.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
![Page 31: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/31.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
![Page 32: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/32.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate diversity
Related en unrelated diversificationGangbaar: verwantschap t.a.v. product, technologie, markt,
competenties etc
![Page 33: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/33.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Corporate control
Wijze van aansturing/controle:Strakke sturing/controle: strategie, structuur, functioneren,
outputStrategische sturing: op hoofdlijnenFinanciële sturing/controle: alleen financiële criteria
Gekozen methode hangt af van corporate rol en logica portfolio
![Page 34: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/34.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Conclusie
![Page 35: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/35.jpg)
Instituut voor de ontwikkeling van management en ondernemerschap
Vragen?
![Page 36: Strategie is zo 2012 (deel 2)](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051708/58a0fc501a28abbf248b58a9/html5/thumbnails/36.jpg)