stratégies des entreprises

1

Stratégies des entreprises

Vente d’un savoir-faire/bien d’équipement nouveau ou d’une

technologie nouvelle à l’internationalApports théoriques

2

Marketing industriel

Segmentation des marchés industrielsNotion de filière

Critères de segmentationMotivations du client industrielRappel du processus d’achat

Différents besoins du client industriel

3

Segmentation des marchés industriels

Fonctions exercées par un produit industriel dépendantes

de la place occupée dans le processus productif du client Bien d’équipement principal : Usine Clef en main, train de laminoir,

alternateur Produits intermédiaires semi-ouvrés : profilés, tôles, … Sous ensembles : moteurs électriques, boites de vitesse, … Produits consommés : petit outillage, huile, Matières premières brutes : alumine, charbon, … Matières transformées : engrais, mousse de polyuréthane, Services : ingénierie, nettoyage industriel, entretien

4

Structure de la demande des clientsindustriels : notion de filière

Premier transformateur

Demande de matières premières

Transformateurfinal

Demande de produits bruts

Demande de produits traités

1er incorporateur

Demande de produits finisintermédiaires

Incorporateurfinal

Demande de Biens d’équip.

Demande de Biens consommés

Demande de produits finis

Consommation

Demande de Services

Systèmes métalliquesEntreposage industriel

Entreprises investissanten capacités nouvelles

Secteurs enDéveloppement

Entreprise Polypal

5

Motivations du client industriel

Client = structure collégiale, groupe de personnes exerçant des fonctions différentes et ayant des compétences et motivations distinctesClient = nombre limité et souvent en rapport de force dominant vis-à-vis des fournisseurs

Demande de biens industrielsDemande dérivée, c’est-à-dire exprimée par une organisation qui utilise des produits achetés dans son propre système de production.La demande est directement dépendante de la demande avalLa demande est souvent inélastique au prix, dans la mesure où ce produit représente une part peu importante du prix de revient et que le processus de fabrication est non modifiable

Le produit industrielBien défini par le client; prestations attendues clairement spécifiées et marge de manœuvre du fournisseur étroite.Les produits industriels ont souvent un très grand nombre d’utilisations au contraire des biens de consommation presque toujours à utilisation spécifique

6

Rappel du processus d’achat

Acheteur = définit les conditions d’achat, sélectionne les fournisseurs et négocie les achats

Utilisateur = celui ou ceux qui utilisent le produit, mieux placé pour apprécier la performance des produits

Prescripteur = à l’intérieur (bureau d’études, R&D, …) ou à l’extérieur (conseiller, expert,…) de l’organisationRecommande les produits, définit les spécifications et les critères de choix des produits

• Décideur = personne ayant le pouvoir d’engager l’entreprise (souvent le/les dirigeants)

• Filtres = ensemble des sources d’influences informelles ayant une action

7

Les différents besoins du client industriel

Dimension technique : adéquation du produit à la fonctionQualité du produit et constance de la qualité

Dimension financière : coût de l’achat- conditions et délais de paiement – ponctualité des livraisons – respect des quantités

Dimension assistance : service après vente – aide à la mise en œuvre et dans l’utilisation

Dimension information : accès prioritaire à l’innovation – sécurité et stabilité des approvisionnements – information sur les marchés

Dimension psycho-sociologique : rapports de dépendance –compatibilité des modes d’organisation - réputation

8

Demande du marché de référence

Découpage en produits-marchésAnalyse stratégique de Porter

Stratégies possibles

9

Découpage en produits-marchés

Technologies

Groupesacheteurs

Fonctions

Un produit-marché se trouveà l’intersection d’un grouped’acheteurs et d’une fonction baséesur une technologie particulière

Groupesacheteurs

Technologies

Fonctions

Un marché recouvre l’ensembledes technologies pour une fonction

Une industrie est définie par unetechnologie quels que soient lesfonctions et groupes d’acheteurs

Délimitation du marché de référence (Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning

Technologies

Groupesacheteurs

10

Technologies

Groupesacheteurs

Fonctions

Groupesacheteurs

Technologies

Fonctions

Marché de la décoration intérieure

Industrie du papier peint

Délimitation du marché de référence (Abelle D.F. , Defining the business : The starting point of strategic planning

Fonction : Décoration intérieureTechnologies alternatives : papier peint, peinture, textile mural

Produit-marché : segment stratégique, DAS papier peint pour décoration intérieure

Technologies

Groupesacheteurs

Fonctions

11

Critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels

Environnement Secteurs industriels Taille de l’entreprise Situation géographique

Paramètres d’exploitation Technologie de l’entreprise Utilisation de produit ou

marque Capacité technique et

financière Méthode d’achat

Organisation du centre d’achat

Structure hiérarchique Relations acheteur-vendeur Politique générale d’achat Critères d’achat

Facteurs conjoncturels Urgence d’exécution Application du produit Importance de la commande

Caractéristiques perso. de l’acheteur

Hiérarchie imbriquée de critères de segmentationutilisables dans les marchés industrielsShapiro B.P et Bonona T.V. « la segmentation dans les marchés industriels »

12

Matrice Croissance-Part de marché relative (BCG -1968) pour l’ensemble des DAS

Enfants à problèmes« investissement et dévelop. sélectif »

Poids morts« se retirer ou vivre

modestement »

Vedettes« maintien leadership »

(Demandent des moyensfinanciers importants)

Vaches à lait« récolter »

Tau

x d

e c

rois

san

ce d

u m

arc

hé

Part de marché relative

+++--

Equilibre de portefeuille d’activités

13

Un appréciation des produits/marchés en évolution permanente

Enfants à problèmes« investissement et dévelop. sélectif »

Poids morts« se retirer ou vivre

modestement »

Vedettes« maintien leadership »

(Demandent des moyensfinanciers importants)

Vaches à lait« récolter »

Tau

x d

e c

rois

san

ce d

u m

arc

hé

Part de marché relative

+++--

Evolution des produits

14

D’autres représentations possiblesA

ttra

ctiv

ité d

u m

arc

hé

Taill

e d

u m

arc

hé

CA1

CA3

CA2

Part de marché relativeNiveau de compétence/technologie

Productivité

15

Notion de rivalité élargie (Porter 1982)

Entrantspotentiels

Concurrents du secteur

Rivalités entre firmes existantes

Substituts

Fournisseurs Clients

Pouvoir de négociationdes clients

Pouvoir de négociationdes fournisseurs

Menaces des nouveaux entrants

Menaces des nouveaux produits

16

Barrières à l’entrée pour les nouveaux entrants Nouveaux entrants

Firmes extérieures au produit-marché capables de surmonter les barrières à l’entrée

Firmes pour lesquelles une entrée constituerait une synergie manifeste Firmes pour lesquelles l’entrée est une prolongation logique de leur

stratégie Clients ou fournisseurs souhaitant procéder à une intégration amont ou

aval Barrières à l’entrée

Economies d’échelle contraignant l’entrant à démarrer à une vaste échelle

Besoins en capitaux élevés Aspects R&D, brevets, accès aux matières premières, subventions

publiques Effet d’expérience

17

Stratégies de base selon Porter (1982)

Concentration ou focus

DifférenciationDomination par les

coûts

Segment particulier

Secteurtout entier

Caractère unique du produitperçu par les acheteurs

Coûts faibles

Avantage concurrentiel

Cib

le s

traté

giq

ue

Image de marque, qualité des produits, réactivité, service après vente, …

nécessitant avance technologique et savoir-faire marketing

18

Recherche des avantages concurrentiels défendables

Quels sont les facteurs clés de succès dans le produit - marché considéré ?

Quelles sont les forces/faiblesses de l’entreprise par rapport à ces facteurs clefs ?

Quelles sont les forces/faiblesse du ou des concurrents les plus dangereux par rapport à ces mêmes facteurs clefs ?

Enquête auprès des clients sur leur perception des avantages concurrentiels

19

Stratégies de couverture du marché de référence Stratégie de concentration

Domaine d’activité = DAS Une fonction Un groupe d’acheteurs

Stratégie du spécialiste produit Spécialisation sur une fonction Tous les acheteurs sur la

fonction Toutes les applications

Stratégie du spécialiste client Choix d’une catégorie de clients Gamme complète de produits Système complet d’équip. Avec

des fonctions complémentaires ou reliées entre elles

Stratégie de spécialisation sélective Plusieurs produits sur

plusieurs marchés n’ayant pas de lien entre eux

Stratégie opportuniste

Stratégie de couverture complète Assortiment complet pour

rencontrer les besoins de tous les utilisateurs

20

Croissance intensive : Croître au sein du marché de référence Stratégie de pénétration

accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants Stratégie de développement par les produits

accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux

Stratégie de développement par les marchésdévelopper des ventes en introduisant les produits actuels sur des marchés nouveaux

Croissance intégrative : Croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale en amont ou en aval de l’activité de base

Croissance par diversification : croître à partir d’opportunités situées en dehors de filière industrielle

Stratégies de croissance

21

Définition de la pression marketing nécessaire à la réalisation de l’objectif

Ambition stratégique Rapport de force

Dominer

Attaquer

Contrer

Flanquer

Retrait

3,00

2,00

1,5

1,0

0,33

0,05

Analogie avec le rapport de force en stratégie militaire

Les ressources marketingdoivent être d’autant plus importantes que l’ambitionstratégique est élevée et

que les moyens des concurrents sont importants

Mi* = Mi/Mr

où M* est la pression marketingmesure le rapport de force entre

l’entreprise i et l’ensemble de ses concurrents

22

Stratégies relationnelles ou d’alliance

Valeur

Compétence

Sécurité

23

Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance

Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrenceHors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa

Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés

Les stratégies « relationnelles » sont définies par :

. Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression

. La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale). Le contenu des accords

24

Typologie des stratégies relationnellesProtection nationale

La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

L’Etat Protection nationale

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

Un (ou des) groupe(s) de pression

est nouée avec

L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s)nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure.Ces mesures peuvent être discrètes ou plusou moins déguisées

25

Typologie des stratégies relationnelles






L’Etat


Entente



est nouée avec

Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché(prix, quantité) respectives; cet accord supprimeLa concurrence entre elles ou la réglemententCet accord est généralement secret, mais peut êtreapprouvé par les pouvoirs publics

26

Typologie des stratégies relationnelles






L’Etat




est nouée avec

Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspectsfinanciers)

27

Typologie des stratégies relationnellesClubs de fournisseurs de l’Etat






L’Etat




est nouée avec

L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dansUn petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence.Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprisesles marchés à l’exportation avec des aides dédiées

28

Typologie des stratégies relationnellesPolitico technologique : Ariane Espace






L’Etat




est nouée avec

Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégrationtotale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandespubliques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation

29

Pour une stratégie en trois dimensions

Valeur

Compétence

Sécurité

Sécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise etses partenaires privilégiés

Valeur du DAS (BCG : taux de croissance)

(BCG : position concurrentielle)

30


Valeur

Compétence

Sécurité

Sécurité relationnelle élévée

Forte valeur

Compétence affirmée

Stratégie du championAérospatialeHughes

31


Valeur

Compétence

Sécurité

faible mais intéressante pour l’Etat

Entreprise peu compétente

Stratégie d’assistéUsinorTransports ferroviaires anglais

Soutien de l’Etat

32


Valeur

Compétence

Sécurité

faible mais intéressante pour l’Etat

Entreprise compétente

Soutien de l’Etat

Stratégie philanthropeSNCFBBC en Grande Bretagne

33


Valeur

Compétence faible

Sécurité

forte

Aucune sécurité relationnelle

Stratégie aventureuseBic (Planches à voile)Texas Instruments (micro-ordinateurs)

34


Valeur

Compétence déclinante

Sécurité

faible

Aucune sécurité relationnelle

Stratégie suicidaireBoussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat françaisAEG (Allemagne)

35

Analyse fonctionnelle produitDéveloppement possibles

Matrice de décision stratégiqueMéthodes de lancement (analyse de la valeur, …)

Lancement de produits

Comment décrire le produit (ses fonctions) ?Décision de développement interne (oui/non) ?

Comment développer le produit ?

36

Méthode SAFE Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis

en 1968, oubliée depuis

Ex : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système

Entrée de transfert

Action Type de fonctionFond. Secondaire Utilisation

entrée La main Tient le stylo x

Le stylo Est au contact du papier

x

Le papier Assure un frottement

x

Le frottement

Fait tourner la bille x

La bille Transfère l’encre

sortie L’encre Fait des marques x

37

Méthode FAST

Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics)

ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle .

On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme.

Comment ? Pourquoi ?

Eliminer les souris

Tuer les souris

Permettreréarmement

Rabattre le battant

Déplacergachette

Libérer Le couple

Attirerles souris

Tenir L’appât

Porter la marque

Êtreesthétique

Tapette à sourisemmagasiner

le couple

38

Lancement de produits

Dans le domaine technique Découverte : issue de la recherche Invention : idée d’une nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle

Dans le domaine du marché Innovation : 1ère application commercialisée de l’invention Novation : amélioration d’une application ou d’une fonction,

les 2 relevant du marketing Diffusion : fonction relevant du commercial

39

Schéma des possibles (marchés/produits)

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés

Innovation produits avec transfert de technologie

Innovationtotale

Adaptation des produits

Entrepriseactuelle

Diversificationdans l’espace

de compétence

Adaptationstechniques

Innovation deproduction

Technologies nouvelles

inutilisées

Technologies existantes

utilisées

Risques techniques

Stratégie de création

Ris

qu

es

du

m

arc

hé

Tech

niq

ues

Entrepriseactuelle

40

Evolution dans le domaine marché

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés


Innovationtotale


Entrepriseactuelle


de compétence




inutilisées


utilisées

Risques techniques


Ris

qu

es

du

m

arc

hé

Tech

niq

ues

Entrepriseactuelle

Approche marché

41

Evolution dans le domaine technique

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés


Innovationtotale


Entrepriseactuelle


de compétence




inutilisées


utilisées

Risques techniques


Ris

qu

es

du

m

arc

hé

Tech

niq

ues

Entrepriseactuelle

42

Matrice de positionnement des stratégies technologiques

Innovateur

Créneau

Joint venture

Suiveur Acquisition

Rationalisation

RationalisationLiquidation

Position TechnologiqueFort Favorable Faible

Fort

Favorable

Faible

Posit

ion

Con

cu

rren

tielle

?

43

Appréciation du degré de nouveauté

Question : le produit est-il « nouveau pour le monde » ou simplement « nouveau pour l’entreprise » ?

Etude Booz,Allen et Hamilton en 1982 sur 700 entreprises et 13000 produits Produits nouveaux pour le monde (10%) Ligne de produits nouvelle pour l’entreprise (20%) Adjonction à une ligne de produits existante (26%) Produits reformulés (26%) Produits repositionnés (7%) Réduction des coûts (innovation de procédés (11%)

44

Classification des innovations Innovations à dominante technologique

Caractéristiques du produit (float glass) Utilisation d’un nouveau composant (steel cord dans un

pneu) Utilisation d’une nouvelle matière première (mousse de

polyuréthane) Utilisation de produits bruts nouveaux (acier inoxidable) Produits finis nouveaux (photo instantanée) Conditionnements nouveaux (café soluble) Systèmes complexes nouveaux (TGV)

Innovation à dominante commerciale ou marketing Présentation nouvelle d’un produit (livre de poche) Mode de distribution (cash and carry) Support publicitaire nouveau (abris bus) Un moyen nouveau de paiement (carte à mémoire)

45

Evaluation du risque d’une innovation Composantes d’une innovation

Un besoin à rencontrer, autrement dit une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir

Le concept d’un objet ou d’une entité propre à satisfaire le besoin

Des ingrédients comprenant un corps de connaissances pré-éxistantes que de matériaux ou techniques adaptées

Types de risques Risque Marché : degré d’originalité du concept et de sa

complexité Risque technologique : faisabilité technique du concept Risque stratégique : Degré de familiarisation de l’entreprise

avec le marché et la technologie

46

Degré de nouveauté pour l’entreprise

Connu Nouveau

Connu

Nouveau

Marché

Produit/tech.

Augmentation du niveau de risque

47

Analyse des principales causes d’échec des innovations

Analyse réalisée par la Caisse Nationale Marchés de l’Etat Caractère superficiel de l’analyse de marché (50%)

Sous estimation des délais de diffusion du produit sur le marché (60%)

Surestimation de la taille et des ressources du marché potentiel (40%)

Problèmes de production (38%) Difficulté du passage du prototype à la pré-série (50%) Difficulté de mise au point du produit définitif (50%)

Manque de ressources financières (7%) Problèmes de commercialisation (5%)

Analyse réalisée en 1980 … en 2004 ?

48

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processusa) Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions généralesb) Avants projetsc) Etudes et essais (du projet choisi)d) Etude d’industrialisatione) Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions

annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à

payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service

Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

49

Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriées

Structure fonctionnelle+

Coordinateur projet

Structure matricielle

Structure par projets

+ service support

Influence du produit ou du projet

Influence de la fonction

Diagramme de J.Galbraith

50

Conduite de projet en entreprises

Caractéristiques générales

. Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production

. Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée

. Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation

51

Définition de la structure la plus appropriée

Analyse interne entreprise . Taille. Technologie. Environnement+ importance activités projet dans l’entreprise

Caractéristiques des projets. Nature. Taille. Durée. Répétitivité

Structure fonctionnelle+

Coordinateur projet


Structure par projets

+ service support

Influence relative dans

la prise de décision

Influence du produit ou du projet

Influence de la fonction

Diagramme de J.Galbraith

52

Conduite de projet en entreprises

Types de structure par projets

. Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou d’ingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles

. Structure mixte « projets-fonctions » => Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, ..)

. Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …)

Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP,SNCF, Poste)

53

Différents types de structure

Structure fonctionnelle Structure divisionnelle

DG

Commercial Production Administ.

EM

DG

Produit A Produit B

EM

-Commercial-Production-Administration

Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie d’échelle

Inconv. : Problèmes de coordination Pas adapté à diversification

Avantages : permet de tenir compte de l’évolution des produits/marchésFavorise décentralisation responsabilitésPlus efficace dans un env. évolutif

Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités

54


Structure mixte

Avantages : maintien effet d’échelle de la production

Inconv. : gestion des priorités de production assez difficile

Avantages : économie fonctionnelle

Inconv. : déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique

Fonctions Comm Prod. Admin. Finance

Produit A

Produit B


DG


EM

55


Structure à fort développement marketing

DG


Marketing

ProduitA

ProduitB

La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue :. Politique des produits. Flexibilité demandée à la production. Politique en matière de délais

56

Interdépendance entre structure et technologie

(C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes :

. Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements)

. Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable)

Technologie artisanale

(verres spéciaux)

Technologie de pointe (Aérospatiale)

Technologie routinière

(sidérurgie, automobile)

Technologie d’ingénierie

(équipements lourds)

Recherche non analysable + décentralisable

Recherche Analysable- décentralisable

Peu d’exceptions(structures rigides)

Beaucoup d’exceptions(structures flexibles)

57

Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation


(verres spéciaux)






Recherche non analysable

+ décentralisable

Recherche analysable

- décentralisable



Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles.Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes »

58


Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage)

Diagnostic de la situation . Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité) . Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité . Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités

Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de réhabilitation . Financement de la Caisse Française de développement, . Achat et mise en service de nouvelles machines . Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture) . Nouvelle grille de salaires, . Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays) . Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes ….

Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés

59



(verres spéciaux)






Recherche non analysable

+ décentralisable

Recherche analysable

- décentralisable



Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail

60

Chiffrage du développement

Estimation des coûts de développement ?Comment faire ?

61

Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processusa) Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions généralesb) Avants projetsc) Etudes et essais (du projet choisi)d) Etude d’industrialisatione) Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions

annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à

payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service

Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

62

Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités

Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à

transmettre

Chiffrage par addition d’éléments Décomposition des coûts par élément (cost model ou work

breakdown structure) Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des

flux traités

Comparaison fabrication interne-achat et études des produits concurrents (int. économies d’échelle)

63

Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêtle développement ou si l’on change le niveau de performance

Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning

Programming Budgeting System (PPBS) PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961,

par R.Mc Namara RCB (1960-70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs

organismes publics français

=> budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation

(coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère)

Budget Base Zero 1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J.Carter) Développement assez large par la suite

64

Analyse de la viabilité économique d’un produit nouveau

Recherche développement

Zone de gain

Zone de pertePoin

t mort

Point acquisitio

ncapital

productif

Courbe de vie financière du produit

65

Compte d’exploitation prévisionnel

Année 0 Année 1 Année 2 Année 3

1. Volume de ventes espéré2. Multiplicateur des ventes

année 1

-- 1925000

1,00

15400000,8

1232000

0,64

3. Prix de vente fabricant4. Coût direct unitaire5. Marge brute unitaire

6. Chiffre d’affaires7. Marge brute totale

8. Dépenses de marketing9. Frais fixes propres

10. Contribution brute

11. Frais d’étude et développement12. Contribution nette cumulée

-50000-50000

13. Seuil de rentabilité

66

Globalisation des activités

La globalisationpotentielle

Facteursgouvernementaux

Facteurs decoûts

Facteu

rs D

u M

arché

En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ?

67

Principaux facteurs de la globalisation des activités

La globalisationpotentielle

Facteursgouvernementaux

- Politique de libre-échange- Normalisation technique- Réglementations commerciales communes- Déréglementations

- exportations/importations- interdépendance économique- concurrents multi-nationaux- globalisation de la concurrence

Fac

teu

rsco

ncu

rren

tiel

s

Facteurs decoûts

- Économies d’échelle- Effet d’expérience- Baisse des coûts de transport- Croissance des coûts de R&D- Différences de coûts entre pays

- Besoins des consommateurs- Demandes globales- Circuits de distribution globaux- Marketing transférable

Facteu

rs D

u M

arché

68

Facteurs politiques et gouvernementaux

• Libéralisation des échanges internationaux

ouverture des frontières accords internationaux de libre échange faiblesse ou absence de droits de douane

• Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …)

création de marchés intérieurs libre de contraintes unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires

• Impératifs politiques (demandes des gouvernements)

problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes publiques)

69

Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande

• Unification et amélioration des moyens de transport

réduction des coûts et des temps de transport amélioration des réseaux de communication

• Homogénéisation de la demande internationale

pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays

• Globalisation par recherche de compétitivité

en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume)

70

La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs

• étape 1 : exportation (1945-1965)

exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création d’une filiale export

• étape 2 : internationalisation

implantation et production de l’entreprise à l’étranger

• étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats)

création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique) organisation régionale ou continentale

• étape suivante : globalisation

71

Dimensions de la globalisation

Cinq dimensions pour qualifier la globalisation

• (1) présence sur le marché expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion) l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes)Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés.

• (2) étendue de l’offre de produits et de services organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible. minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc, pulls Benetton)

72

Dimensions de la globalisation

Cinq dimensions pour qualifier la globalisation

• (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, de la structure des coûts

• (4) marketing global utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales

• (5) intégration des mouvements stratégiques intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale

73

Cession de LicenceContrat de franchise

ImportateurCréation de filiale

Modalités de pénétration des marchés à l’étranger

74

Modalités de pénétration des marchés étrangers (1)

• Pas de création de structure locale

Cession de licence droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque dans un espace géographique défini pour une période définie

La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps

(-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine

public(+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique)(++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque

ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon

Contrat de franchise peut être considérée comme une forme élaborée de licence apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion

et éventuellement de production et droit de contrôle sur les opérations

75


• Pas de création de structure locale

Recours à un importateur gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations

diverses, dédouanement, stockage distribution partielle ou totale(++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur

Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur

76


• Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs

Filiale de commercialisation/filiale intégrée

mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt

coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …)

Nécessaire lorsque : le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels, ..)

le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, ..) le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs)

Facteur favorable faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie)

77


• Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs

Filiale totalement contrôlée/filiale commune

Travail avec partenaire local Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production

+ commercialisation)

Attention : gestion d’une filiale commune = affaire complexe possibilité de divergence dans le temps rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens

78


• En conclusion

Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis

Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori

Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale)

79

Stratégies des entreprises

Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique d’un

projet à l’internationalVisualisation des résultats

80

Application aux projets retenus en 2003/2004

81

Démarche stratégique (rappel)

Rapprochement entre analyse externe et analyse interne

Analyse externe

Analyse interne

OpportunitésMenaces

ForcesFaiblesses

Choix stratégiques

SWOT

5 étapes. Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques. Analyse concurrentielle des DAS. Choix d’une stratégie pour chaque DAS . Détermination des voies de développement stratégique

Volontés dirigeants

82

Démarche stratégique (Carte à puce)

Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?Réponse : Cela dépend !!Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile)

3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes)

2. Identification DAS/applications . Détection (remplacement code barre)

. Suivi d’identité

. Mémorisation historique

4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté

Valeur du/des DAS

Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Carte à puce hyperfréquence

Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) pour ouvrir le marché

DAS

83

Démarche stratégique (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?Réponse : Cela dépend !!Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus »Recherche de produits modulaires

3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS

1. Normalisation (évolution)Process de traitement des déchets selon les paysSensibilité écologique des habitants

5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation)

Valeur du/des DAS

Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)

4. Analyse de la concurrence

Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amontstratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, lobbying environnemental

DAS

84

Analyse externe (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


1. Normalisation (évolution)Process de traitement des déchets selon les paysSensibilité écologique des habitants


Niveau PIB

Conscience écologique

SuèdeDanemarkNorvège

FranceItalie

GrèceRoumaniePortugal

Malte

Voir chaîne de traitement complète des déchets

Tri sélectif enfouissement incinération

Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …)

Quel marché prendre en compte ?Strictement le marché du produit ou appréhension globaledu contexte marché au sens large

DAS

85

Ireland Portugal Cyprus

Norway

Austria

Belgium

Denmark

France

Germany

Greece

Italy

Luxemburg

Netherlands

Spain SwedenUnited Kingdom

Czech Rupublic

Estonia Hungary

Latvia Lithuania

Malta

Poland

Slovenia

Bulgaria

Romania Turkey

Switzerland

Iceland

Slovakia

-5

0

5

10

15

20

25

30

0 5 10 15 20 25 30 35

Austria

Belgium

Denmark

Finland

France

Germany

Greece

Ireland

Italy

Luxemburg

Netherlands

Portugal

Spain

Sweden

United Kingdom

Cyprus

Czech Rupublic

Estonia

Hungary

Latvia

Lithuania

Malta

Poland

Slovenia

Bulgaria

Romania

Turkey

Switzerland

Iceland

Finland

Ecological awareness of the population

Tecn

icolo

gic

al n

eed

s o

f th

e p

op

ula

tion

Qualification/quantification des marchés nationaux

86

Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


1. Normalisation (évolution)Evolution vraisemblable vers les réductions de fuméeContraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier)

=> Contraintes technologiques à intégrer


Intégration des contraintes sur la gamme d’incinérateurs

Définition d’un ciblage produits/marchés (pays)

Comment prendre en compte les éléments d’analyse externe ?

87

Analyse externe et 1er éléments de choix stratégiques

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Testeur de niveau

DAS identifiés. lignes d’embouteillage

. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

Techniques concurrentes. Signal optique,. Contact électrique

Technique : mesure acoustiqueAttention : attente d’un processplus complet

Sociétés concurrentesSociétés de métrologiePetite tailleMarché international

Comment appréhender un marché aussi spécifique ?

Congrès techniquesAnalyse des brochures produits des concurrents

On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !!

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut)

Non contact avec les produitsFiabilité

Travail en milieu hostile

DAS

88

Prise en compte de l’analyse interne de l’entreprise et des volontés des dirigeants

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Testeur de niveau

DAS identifiés. lignes d’embouteillage

. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ?Facteurs à prendre en compte ?

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut)Sous traiter la production sur les marchés intéressants

DAS

Forces/faiblesses++ Montage de dossier pour Europe/Anvar++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ?

Volontés dirigeants. Sous traiter la production à sociétés externes. Mode de rémunération ?. Volonté de diversification liée à l’espérance de gain

Estimation de la valeur des DAS+ coûts de création du marché

89

Analyse d’un DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1ères pistes

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


DAS

Forces/faiblesses entreprise++ Technologies des conditions , extrêmes++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi)+/- Capacités financières ?

Contexte général. Attentat « Twin Towers ». Menaces bombes sales. Circonstances (aéroports, ports, frontières, immeubles publics)

Analyse de la concurrence. Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …). Quelques produits avec la même cible

Attentes du marché aéroports. détection métal + nucléaire sale. Nucléaire sale non détecté si protection plomb

Elasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix)Frein à l’entrée (équipement existant)

Produit à développer. Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte). Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte)

Partenariats à trouver. Compagnies aériennes,. Constructeurs de détecteurs « métal » ?

Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …)

Tests d’opérations pilotes (Roissy, …)

Évaluation du marché ?

Volontés dirigeantsà compléter par le responsable du groupe

DAS identifiéContrôle sécurité aéroport

90

Les technologies sous marines (robotique sous marine, position. navigation)

Société Varoise ECA

PME sous traitante

Défense

Robots (Industrie auto

Citroen, Peugeot)

Robots de vissageRéglage tension courroies

de distribution

AutomationIndustrielle

RobotiqueDéfense

RobotiqueCivile

SystèmesInformation

SmartLabelling

91

Société Varoise ECA CSIP (100%, Angleterre) GENISEA (100%, Var) Hytec (55%, Montpellier) ECA Aéro (93%, Toulouse) MARKAGE(98%, La Ciotat) Bertin Technologie (10%)

AutomationIndustrielle

RobotiqueDéfense

RobotiqueCivile

SystèmesInformation

SmartLabelling

Groupe Finuchem280 personnes, 45 M€ (2001)

Leader mondial Déminage sous marin

Nouveaux produits. Robots télé-opérés. Robots autonomes

avec capteurs de mesuresCaméras

Autonomie de 24 h3000 m de profondeur

Recherche militaire, pétrole, …..

Nouveaux robotsAutonomes

Inspection nettoyageTuyaux

nucléaireEau douce, …

Cible EADS

92

Quelques recommandations Positionner le portefeuille ECA sur la même matrice produits

marchés que les concurrents Identifier les savoir-faire intrinsèques (« les métiers ») ECA par

rapport aux autres Comex : La plongée grande profondeur Cybernetix : La robotique et la télémanipulation ECA : Les robots dont robots sous marin

Quelles sont les compétences « manquantes » chez ECA (bras de manipulation, sonar, camera, …, transmission informations, …)

Raisonner en termes d’alliance (avec qui ?) … se partager le marché à l’international entre Cybernétix et ECA

Diversifications possibles ? (robots sous marins vers d’autres domaines ou autres applications civiles)

93

Quelques recommandations

Ne pas se faire enfermer par le client qui intègre votre travail dans une réflexion stratégique plus large

Comparer la position des différents concurrents en matière d’avantages concurrentiels sur les différents DAS (marchés-produits)

Estimer les marchés de manière rationnelle (analyse des ventes des concurrents, analyse du marché des demandeurs (pétrole, recherche sous marine, …)

94

Lexique des robots AUV : Autonomous Underwater Vehicule Engins de surveillance (enregistrement de

données) ++ pas de cable de liaison entre surface et engin -- autonomie des batteries

• ROV : Remotly Operated Vehicule engins télécommandés outillés reliés à une station

de commande via un ombilical ++ fonctionnement sans batterie et informations remontant en direct - dépendance à la longueur de l’ombilical

• Trenchers : ROV spécialisés dans l’enfouissement des cables

95

Développements comparés d’ECA avec concurrents

Para-pétrolier

Robotique

Espace

Loisirs sous marins

MaintenanceIndustrielle

dont nucléaire

85-90

COMEXCybernétix

1972 Comex Pro

AutomatisationProcédés ind.1985

Technicatome (CEA)

Robot de soudage1986

Ligne productionCartes à puces

1987

1993 Robots nettoyageRATP

Systèmes télémanipulation

1994

1998 Systèmes Manutention objets plats

(Poste)

Cybernétix

96

En noir : les explorateurs « passifs », en bleu, les « ouvriers » (actifs)

SecteursApplications

Militaire Pétrolier Exploration sous marine

Télécom

Inspectionnavale

Recherche

pollution

Parcs att.Loisirs

Déminage x (70)

Localisation(vidéo,sonar)

AchilleComexRobin (Rov)

x Sar (84)Scampi

(73)

Scorpio2000

Hector

xExamen coques

x x

Recherchegéologique

Sirene (99)Swimmer

(01) Cibernetix

x

Ensouillage creusement galeries

CastorElise

Elodie

Prélèvement échantillons

x x x

Maintenance sous l’eau

xAlive (03)Cibernetix

Scorpio(Rov)

Nettoyage pipe (pigging)

x

Couples produits/marchés (ECA et autres)

97

Trajectoire produits/marchés (Cybernetix)Secteurs Militaire Pétrolier Explo.

sous marine

Telecom Const.

navale

RATP Poste Electronique

1986 Robot soudage coques

1987 1ère ligne cartes à puces

1989 Robots dépiégage

(Nedex)

1992 Manipulation objets plats

1993 Robots

nettoyage

1994 Télémanip.

Inspection

Maint.

plateformes

1995 1ère ligne production cartes à puces en chine

1998 Vente 15 systèmes auto à Poste Suédoise

Danger pour ECA

stratégies des entreprises

Documents