stratégies marketing - résumé
TRANSCRIPT
© BB 1
Stratégies Marketing - Résumé
1. The strategic marketing planning...................................................................2 1.1. De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing ............................................2 1.2. Le concept de marché orienté ................................................................................. 2 1.3. Déroulement de la stratégie marketing .................................................................. 3
2. Analyse de la situation.................................................................................... 4 2.1. L’analyse du client................................................................................................... 4
2.1.1. Définition du marché.......................................................................................... 4 2.1.2. L’attractivité du marché ..................................................................................... 5
2.2. L’analyse interne......................................................................................................6 2.2.1. The Balance Scorecard....................................................................................... 6 2.2.2. Avantage compétitif ........................................................................................... 7
2.3. L’analyse de l’industrie (concurrence dans son ensemble) .................................. 7 2.3.1. Facteurs macro-environnementaux .................................................................... 7 2.3.2. La structure des facteurs de l’industrie............................................................... 7
2.4. L’analyse de la concurrence.................................................................................... 7 2.4.1. Identifier les concurrents .................................................................................... 8 2.4.2. Les objectifs des concurrents ............................................................................. 8 2.4.3. Stratégie des concurrents.................................................................................... 8 2.4.4. Facteurs de succès, forces et faiblesses de concurrents ..................................... 8 2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent....................................................................... 8
2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs...................................................... 9 3. De l’analyse à la stratégie.............................................................................10
3.1. Analyse Swot........................................................................................................... 10 3.2. Analyse de portefeuilles ......................................................................................... 11
3.2.1. The Boston Consulting Group.......................................................................... 11 3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles ........................................... 13 3.2.3. Grille d’analyse de portefeuille multi facteur................................................... 13
4. Objectifs marketing et stratégies ..................................................................14 4.1. Segmentation du marché....................................................................................... 14
4.1.1. Segmentation descriptive ................................................................................. 14 4.1.2. Segmentation comportementale ....................................................................... 14 4.1.3. Segmentation bénéfique ................................................................................... 15 4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie......................................................... 15 4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation.......................................................16
4.2. stratégies de positionnement concurrentiel.......................................................... 17 4.2.1. Créer un avantage concurrentiel durable.......................................................... 17 4.2.2. Positionner une offre ........................................................................................ 20
4.3. Formuler des stratégies marketing....................................................................... 21 4.3.1. Stratégies marketing pour un nouveau marché ................................................ 21 4.3.2. Stratégies marketing pour un marché en croissance ........................................ 23 4.3.3. Stratégies marketing pour un marché à maturité ou en déclin ......................... 23
© BB 2
1. The strategic marketing planning
1.1. De la stratégie d’entreprise à la stratégie marketing
Stratégie d’entreprise Stratégie Marketing
Spécifier la mission des organisations Définit et choisit les segments de marché
Définir les objectifs des organisations Positionnement sur le marché
Portefeuille des activités de l’organisation Développement d’un avantage concurrentiel
Alloue les ressources pour toute l’organisation
La stratégie d’entreprise va donc servir d’aide, de contrôle, de coordination à l’ensemble
de l’entreprise. A un niveau inférieur, la stratégie d’entreprise va développer un avantage
concurrentiel et renvoyer l’information à la stratégie d’entreprise.
Définition stratégie marketing
Analyse systématique et continue des besoins et des exigences d’un groupe de clients ainsi
que la création d’un avantage concurrentiel permettant à l’entreprise de satisfaire ses clients
de façon plus efficace que la concurrence.
1.2. Le concept de marché orienté
Il existe 3 caractéristiques au concept de marché orienté, l’action, l’analyse et la culture.
La Culture : On retrouve la culture au niveau de la stratégie d’entreprise car la culture doit
englober l’ensemble d’entreprise.
L’analyse : L’analyse comprend une série d’outils servant à comprendre le marché. L’analyse
constitue le marketing stratégique.
L’action : Une fois l’analyse effectuée, les 4 P’s vont nous permettre de passer à l’action, elle
s’effectue donc au niveau opérationnel et constitue le marketing opérationnel
.
Niveau entreprise
Culture
Marketing stratégique Marketing opérationnel Analyse Action
© BB 3
Marketing opérationnel >< marketing stratégique
Marketing opérationnel Marketing stratégique
Orienté action Orienté analyse
Basé sur des opportunités existantes Trouver de nouvelles opportunités
Pas de variable produit Produits et marché variables
Gestion au jour le jour Gestion à long terme
Simple comportement réactionnaire Comportement proactif (esprit d’entreprise)
Fonction marketing Inter responsabilité fonctionnelle
Le marché orienté influence donc la performance de l’entreprise étant donné que :
Un plus grand nombre de clients sont satisfaits ;
On répond plus rapidement à l’évolution des besoins ;
Plus de valeur, par conséquent les clients sont moins sensibles au prix ;
Meilleure position pour identifier les avantages concurrentiels et ainsi se défendre.
1.3. Déroulement de la stratégie marketing
Analyse interne de l’organisation, détermination des forces et faiblesses. Analyse externe
identification des opportunités et menaces (analyse des clients, de l’industrie, des concurrents,
de la distribution et des fournisseurs).
Pour passer de l’analyse à la stratégie on effectue une analyse SWOT ainsi qu’une
analyse de portefeuilles.
Développement d’objectifs marketing et stratégiques (en termes de ventes, de parts de
marché,…). Segmentation, Ciblage, Positionnement.
Enfin, implémentation de la stratégie au niveau opérationnel (4P’s).
Définition de mission
La mission est la définition des activités courantes de l’entreprise. Cela peut inclure, les
produits, les groupes de clients, les fonctions des clients.
L’exposition de la mission à 3 objectifs :
La définition du marché (dans quel business nous trouvons nous ?) ;
Une motivation pour les employés ;
Une image externe.
Une mission, c’est ce que l’entrprise est et fait en ce moment. Une vision, c’est ce que
l’entreprise veut réaliser dans le futur.
© BB 4
2. Analyse de la situation
2.1. L’analyse du client
2.1.1. Définition du marché
2 Niveaux de segmentation de marché :
La définition du marché (ou macro segmentation) qui consiste à diviser le marché de
référence en domaines d’activités stratégiques (SBU1). 3 critères sont utilises pour diviser le
marché en SBU : les solutions, les groupes de clients et les technologies.
La segmentation de marché (ou micro segmentation) qui consiste au sein de chaque SBU
à identifier les groupes de clients ayant les mêmes attentes à l’aide de 4 séries de critères
(sociodémographiques, avantages recherchés, comportement d’achat, style de vie).
L’approche rationnelle
Pour l’acheteur, le produit est ce qu’il en fait ;
Ce qui est recherché, c’est la solution à un problème ;
Différentes technologies peuvent produire la même fonction (ex : écouter de la musique) ;
Les technologies évoluent rapidement, alors que les besoins sont plus stables.
La Macro-segmentation
3 dimensions à la définition du marché de référence :
Quelles sont les solutions possibles dans un marché donné ?
Quelles sont les différents groupes de clients à la recherche de ces solutions ?
Quelles sont les alternatives technologiques disponibles pour résoudre le problème ?
Exemple : (marché de la « musique portable »)
1 SBU = Stratégic Business Units (Domaine d’activité stratégique)
© BB 5
2.1.2. L’attractivité du marché
A. La taille du marché
Les plus grands marchés sont plus attrayants que les petits.
La taille du marché permet également la définition de la part de marché (sans définition
précise du marché, il n’est pas évident de voir à quoi se rapportent les différentes analyses
stratégiques).
La Détermination de la taille du marché permet aussi au gestionnaire de faire la distinction
entre : le marché courant et le marché potentiel (le maximum possible).
B. Marché et sous marché croissant
La croissance du marché est un critère très important :
On peut augmenter les ventes en conservant ses parts de marché dans un marché en croissance
Si le marché est en déclin certains concurrents peuvent quitter le marché
Si la taille du marché global diminue, il peut y avoir des sous marché en croissance.
Quand on examine la croissance de marché, on doit regarder au cycle de vie du produit.
C. Sensibilité à l’économie et aux tendances saisonnières
Les marchés sur lesquels les ventes sont très sensibles à la conjoncture économique ou
aux tendances saisonnières sont moins attrayants que les marchés où ce n’est pas le cas.
C’est bien souvent le cas avec des produits de luxe qui sont souvent des produits durables.
© BB 6
2.2. L’analyse interne
2.2.1. The Balance Scorecard2
Les objectifs formulés par les entreprises servent de ligne directrice (ce à quoi l’entreprise
veut arriver). Cela motive les employés parce que tout le monde connaît les objectifs à
atteindre. C’est un outil pour la planification (une norme objective pour déterminer si une
stratégie a réussi).
Cette méthode planification mêle aussi bien la direction supérieure qu’inférieure. Les
objectifs sont développés pour les finances, la satisfaction du client, l’innovation et
l’efficacité.
Objectifs financiers
Pratiquement toutes les entreprises se fixent des objectifs financiers. Ils se définissent en
termes de marge brute, cash flow, prix de l’action, Retour sur l’investissement.
Objectifs orientés clients (objectifs marketing)
Ceux-ci vont inclure des objectifs tels que les ventes, le chiffre d’affaires et la part de
marché, la satisfaction du client, la fidélisation du client, la manière dont la qualité est perçue
ainsi que le nombre de clients satisfaits ou insatisfaits.
Innovation
L’innovation est à la base de la réussite. Seules les entreprises introduisant de nouveaux
produits régulièrement sont couronnées de succès. L’innovation inclut le pourcentage
d’introduction de produits à succès, le chiffre d’affaires généré par les nouveaux produits, le
nombre de nouveaux produits concrets qui seront développés.
Buts internes (efficacité et employés)
Les mesures d’efficacité incluent : le taux de rotation, les comptes débiteurs, les liquidités
et les frais généraux. Les mesures des employés incluent : l’atmosphère de travail, le
développement de personnel, le chiffre d’affaires du personnel, l’utilisation des congés de
maladie et le chiffre d’affaires par employé.
Evaluation des résultats
Un Système d’évaluation systématique bien conçu et suffisamment détaillé est un outil
important pour l’apprentissage et le processus de contrôle. L’évaluation des objectifs fixés
précédemment permettent à l’entreprise de déterminer s’ils ont été atteints et si ce n’est pas le
cas d’identifier les problèmes éventuels.
2 Tableau de bord de gestion
© BB 7
2.2.2. Avantage compétitif
Le but de l’identification des forces et faiblesses de l’entreprise est de découvrir un
avantage concurrentiel. Il y a 3 composantes de l’avantage concurrentiel :
Les sources de l’avantage (compétences de base)
La position des avantages en termes de valeur ajoutée pour le client ou en terme de réduction
de coûts par rapport aux concurrents.
La création de valeur : meilleure résultat en termes de fidélité ou de part de marché.
2.3. L’analyse de l’industrie (concurrence dans son ensemble)
2.3.1. Facteurs macro-environnementaux
Ces variables ne peuvent être contrôlées ou peuvent l’être de manière limitée par
l’entreprise. Ces facteurs sont importants car dans la plupart des cas ils influencent toutes les
entreprises d’un secteur d’activité. Ils influencent directement la taille du marché et son
attractivité et ils peuvent influencer d’autres domaines de l’entreprise tel que le personnel ou
la production.
Quelques variables : la démographie, l’économie, la culture, la technologie, l’écologie ou
la politique.
2.3.2. La structure des facteurs de l’industrie
Différents facteurs vont influencer la concurrence dans une industrie :
Les entrées potentielles que l’entreprise doit tenter de limiter en créant des barrières à l’entrée.
Les produits substituts peuvent remplir la même fonction qu’un autre produit avec une autre
technologie, l’entreprise doit donc veiller à avoir un produit difficilement imitable.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs vont également avoir une
influence sur la concurrence dans l’industrie.
2.4. L’analyse de la concurrence
L’objectif de l’analyse de la concurrence est d’obtenir un aperçu des forces et faiblesses
des concurrents (les opportunités sont bien souvent trouvées dans les faiblesses des
concurrents). L’examen des objectifs et stratégies d’un concurrent permettra à l’entreprise de
déterminer s’il s’agit d’une menace pour l’entreprise. L’analyse doit également donner un
aperçu du comportement futur des concurrents.
5 phases peuvent être distinguées dans l’analyse de la concurrence :
L’identification et le choix des concurrents
La détermination des objectifs de chaque concurrent
© BB 8
La détermination de la stratégie de chaque concurrent
L’identification des facteurs qui déterminent le succès et les forces et faiblesse des concurrents
Prévoir le comportement du concurrent.
2.4.1. Identifier les concurrents
Les gestionnaires doivent choisir les concurrents qui méritent le plus d’attention dans un
marché donné. Cela peut être le plus gros concurrent, celui qui nous ressemble le plus ou
encore celui qui sera le plus important à l’avenir. 2 facteurs doivent être considérés : la part de
marché et la similarité avec le(s) produit(s) de la société ou la société elle-même.
2.4.2. Les objectifs des concurrents
Durant cette phase de l’analyse, on va tenter de déterminer quels sont les objectifs les plus
importants à atteindre pour les concurrents. Déterminer ce que les concurrents veulent et
combien ils veulent.
2.4.3. Stratégie des concurrents
Découvrir la stratégie envisagée par la concurrence. Choix de la cible ? Du
positionnement ? Utilisation du marketing mix.
2.4.4. Facteurs de succès, forces et faiblesses de concurrents
On doit pouvoir répondre à trois questions :
Quelles ressources et quelles compétences sont importantes dans ce marché ?
Quelles sont les forces et faiblesses des concurrents ?
Quelles conclusions peuvent être tirées ?
Il est important de résumer l’information réunie sur le concurrent afin de l’analyser de
manière adéquate. Un résumé correct des données devraient permettre à l’entreprise
d’effectuer des comparaisons.
2.4.5. Prévoir la stratégie du concurrent
Les informations recueillies dans les étapes précédentes de l’analyse devraient servir à :
Comment le concurrent pourrait réagir aux stratégies de l’entreprise
Prédire ce que le concurrent va faire à l’avenir.
Des méthodes de prévisions subjectives doivent être utilisées pour compléter cette phase
d’analyse.
© BB 9
2.5. l’analyse des distributeurs et des fournisseurs
Il y a 3 niveaux d’analyse de distributions :
Niveau macro : il s’agit de cartographie l’ensemble de la colonne de distribution
Niveau méso : examine la structure de distribution spécifique avec un type de lien
intermédiaire. Examine la position des marques avec un seul niveau.
Niveau micro : met l’accent sur les stratégies et le choix des différents distributeurs
Niveau Macro
Choisir le nombre de niveaux dans la colonne de distribution (livraison directe au client
sans intermédiaire ? ou livraison indirecte qui ne concerne que les intermédiaires ?)
Quels sont les types de liens intermédiaires à l’intérieur d’un seul niveau ? (ex : au sein du
groupe de détaillants, on fait la distinction entre supermarchés, magasin bon marché, night
shops, magasins spécialisés,…).
Niveau Méso
Il s’agit de la position de la marque au sein d'un même niveau dans le canal de distribution
Distribution non pondérée : c’est le pourcentage de magasins où la marque est disponible
Distribution pondérée : la part de marché dans la catégorie des magasins dans lesquels la
marque est disponible, en d'autres termes, la couverture du marché.
La différence entre les deux critères est que la répartition pondérée tient compte de la taille
(en vente) des magasins.
Pour mesurer la position d'une marque dans les magasins où elle est disponible, il faut
utiliser :
La part des ventes dans les magasins où la marque est disponible
La position dans le rayon est un autre indicateur important et a deux aspects importants:
l'emplacement de la marque et la quantité de produit disponible.
Niveau Micro
L’objectif de la répartition finale est d’obtenir une bonne localisation dans le rayon ainsi
qu’une attention positive du personnel de vente. Pour ce faire, le concept de gestion de la
relation a une place centrale (les fabricants tentent donc d’atteindre leurs objectifs par le biais
d’une bonne relation avec leurs distributeurs).
Rôle du fournisseur
Entretenir de bonnes relations avec les fournisseurs peut être une source d’avantage
concurrentiel et par conséquent doit être bien géré.
© BB 10
3. De l’analyse à la stratégie
3.1. Analyse Swot
La matrice Swot qui définit les options stratégiques en reliant les points forts et les
faiblesses d'une part et les possibilités et les menaces d’autre part. L’analyse Swot est donc
différente de l’analyse interne/externe effectuée auparavant. Les résultats de l’analyse de la
situation correspondent aux entrées dans l’analyse Swot.
Caractéristiques et définition de la Swot
Forces et faiblesses (interne) sont liées à la marque pour laquelle le plan de marketing est fait.
Opportunités et menaces (externe) sont liées à l'environnement et existerait même si la marque en
question n'existait pas.
Une stratégie est quelque chose qu’une marque fait, pas une opportunité.
Ex : "Rajeunissement de marque" n'est pas une opportunité mais une réaction une image
vieillotte.
Le rapport de force et faiblesse est un rapport relatif. Cela signifie qu’ils sont forts ou
faibles en général mais également vis-à-vis des concurrents. Le rapport de force peut être
déterminé par la comparaison absolue des forces et faiblesses (qui est en partie dressée à partir
de l’analyse interne) ou par celui de la concurrence (dérivé de l’analyse de la concurrence).
Résumé de l’analyse de la situation
L’analyse de la situation initiale produit potentiellement une large liste de forces,
faiblesses, opportunités et menaces certaines sont importantes d’autres moins.
Pour garder l’analyse bien organisée, elle devrait être organisée et résumée.
On ne reprend que les facteurs importants, maximum 5 ;
On les classe par ordre d’importance ;
Veiller à ce qu’il y ait suffisamment de preuves soutenant le point ;
Les forces et faiblesses doivent être relatives par rapport aux concurrents ;
Ne pas mélanger forces, faiblesses, menaces, opportunités.
Une fois l’analyse de la situation résumée, elle devrait être placée dans un tableau résumé.
Le choix de ce qui est pertinent exigence un degré de prudence.
© BB 11
3.2. Analyse de portefeuilles
Une entreprise qui est active dans différents marchés avec divers produits devraient s'efforcer
d'établir un équilibre dans sa combinaison produits-marché. Un portefeuille équilibré signifie que
la consommation totale des ressources financières est en équilibre avec les revenus des
différentes combinaisons produits-marché. Avoir un portefeuille équilibré de produits peut
signifier qu’une entreprise a des produits dans différentes phases du cycle de vie.
L’analyse du portefeuille de l’entreprise s’effectue à deux niveaux :
Analyse de portefeuillse au niveau de l’entreprise : il s’agit de l’allocation des ressources
financières sur les SBU, le choix de la stratégie de l’entreprise.
Analyse de portefeuilles au niveau d’un SBU : il s’agit de l’évaluation des postes et de
l’allocation des ressources financières au niveau des produits. Le choix de la stratégie du SBU
Analyse de portefeuilles >< Analyse Swot
Dans une analyse de portefeuilles, les résultats internes et externes sont liés. C’est
pourquoi cette raison qu’il est la suite logique de l’analyse Swot.
Analyse de portefeuilles au niveau du produit
Est-ce que l’entreprise doit maintenir un bon équilibre entre le potentiel de croissance et
de profit des produits ou des segments de marché ?
Attractivité : Quel est l’attractivité de chaque produit ?
Compétitivité : Quel est la force concurrentielle de l’entreprise ?
3.2.1. The Boston Consulting Group
Attractivité du marché
L’indicateur est le taux de croissance du marché de référence. Le seuil est mis en place par
la moyenne pondérée des taux de croissance des SBU.
Compétitivité de l’entreprise
L’indicateur est la part de marché relative du leader. Le seuil est mis en place par une part de
marché relative de 1.
Effet d’expérience
Une part de marché supérieure implique une accumulation d’un plus gros volume et donc un
coût de production plus avantageux.
Cycle de vie du produit
Des ressources de trésoreries sont nécessaires dans les marchés à croissance rapide tandis que
Les marchés rapides des flux de trésoreries positifs peuvent être générés.
© BB 12
Exemple de BCG
Cash cows (vache à lait)
Faible croissance / Part de marché dominante.
Les vaches à lait génèrent + de cash que nécessaire pour maintenir la par de marché.
La stratégie devrait maintenir la dominance du marché (investir dans la réduction des coûts,
dans la technologie, maintenir le prix, résister à la pression du surinvestissement).
Les excédents de trésorerie pour la croissance ailleurs dans l’entreprise.
Dogs (poids morts)
Faible croissance / Faible part de marché.
Désavantage au niveau du coût et peu de possibilité de croissance.
Stratégies alternatives (se spécialiser sur une niche, récolter de la trésorerie, désinvestir).
Questions marks (produits dilemmes)
Forte croissance / Faible part de marché.
Ces produits ont encore une chance de gagner des parts de marché.
La croissance rapide et les faibles profits impliquent un important besoin de cash.
Stratégies alternatives (investir pour gagner des parts, acheter des concurrents, sortir du marché).
Stars (vedettes)
Forte croissance / Part de marché importante.
Génère du profit, mais en a également besoin pour financer la croissance.
Stratégies alternatives (améliorer la couverture de marché, réduire le prix, améliorer le
produit, se concentrer sur les sources de croissance).
© BB 13
3.2.2. Scénarios alternatifs de l’analyse de portefeuilles
Stratégie d’innovation : Utiliser les liquidés des vaches à lait pour entrer comme vedette
Stratégie du suiveur : Utiliser les liquidités des vaches à lait pour entrer comme suiveur
« Trajectoire désastreuse » : une vedette retombe dans une part de marché faible
« Médiocrité permanente » : Produit dilemme passe directement en poids mort.
3.2.3. Grille d’analyse de portefeuille multi facteur
Mesure de l’attractivité
Indicateur de la force intrinsèque du marché. Basé sur plusieurs indicateurs
complémentaires. Basé su des facteurs qui échappent au contrôle de l’entreprise. Valable pour
toute entreprise opérant dans le même marché de référence.
Mesure de la compétitivité
Indicateur de la qualité distinctive d’une marque ou d’une entreprise. Basé sur plusieurs
indicateurs complémentaires. Basé su des facteurs qui échappent au contrôle de l’entreprise.
Mesure relative faite en comparaison avec le concurrent le plus dangereux.
Fort Moyen Faible
Position de défense
- Investir pour croitre au max
- Effort concentré sur le
maintien de la force
Construction sélective
- Investir dans segments
attractifs
- Contrer la concurrence
- l'accent sur la rentabilité en
augmentant la productivité.
Protection et renfort
- Se concentrer sur les
segments attractifs
- Défendre les forces
Investir pour construire
- Défi pour le leader
- Construction sélective, sur
les points forts
- Renforcer les zones
vulnérables
Sélectivité/gestion des gains
- Protéger ce qui existe
- Se concentrer sur les
segments où la rentabilité est
bonne et risque faible.
Gestion des gains
- Position de protection dans
segments les + rentables
- Mise à jour des produits
- réduction des
investissements au max
Construction sélective
- Spécialisation autour des
points forts.
- Surmonter les faiblesses
- Se retirer si impossible
Limite de l’expansion
- Recherchera des moyens de
s’élargir sans risque si pas,
désinvestissement.
Désinvestissement
- vente directe pour
maximiser cash
- éviter les investissements
Fort Moyen Faible
Compétitivité
Attractivité
© BB 14
4. Objectifs marketing et stratégies
Un objectif marketing est précis, mesurable, défini dans le temps, ambitieux, réaliste .
Tous les consommateurs ne sont pas les mêmes (le marché n’est pas homogène). Il faut donc
subdiviser le marché de référence en sous marché homogènes en vue d’adapter l’offre de
l’entreprise aux besoins et aux attentes de chaque segment. Pour éviter la dispersion des
efforts de marketing basé sur une vision indifférenciée. Pour identifier les segments
prioritaires.
4.1. Segmentation du marché
Deux types de méthodes sont utilisées, la méthode ex-post (où on sait déjà quel type de
produit le client achète) et la méthode exploratrice (où l’on part des attentes du client).
4.1.1. Segmentation descriptive
Méthode ex-post basée sur le profil sociodémographique du client.
L’hypothèse faite est que les personnes qui ont des profils sociodémographiques différents
(âge, sexe, revenu,…) ont des besoins différents.
Les avantages de cette segmentation sont le faible coût et la facilité d’application.
Dans les sociétés riches cette méthode est peu efficace car différentes personnes peuvent avoir
le même besoin.
Nouveaux segments démographiques
Les seniors (pour des services comme les banques, les activités récréatives, médicales,…);
Le segment des célibataires (les non mariés, les divorcés, les veufs,…) ;
Les familles sans enfant (qui ont des hauts revenus) ;
Le segment des femmes au travail qui souhaitent gagner du temps (plats préparés).
4.1.2. Segmentation comportementale
Méthode ex-post basée sur le comportement d’achat actuel du consommateur.
Les clients sont donc classés en fonction de leur comportement d’achat. L’information
provient de l’entreprise interne, du système d’information. La gestion de la relation client
(CRM) est une excroissance de la segmentation comportementale.
Segmentation interne à la segmentation comportementale :
Au niveau de l’utilisation du produit (utilisateur, non utilisateur, ancien utilisateur,…)
Au niveau du volume (achats importants, moyens, faibles,…)
Degré de fidélité (très fidèle, peu fidèle,…).
© BB 15
4.1.3. Segmentation bénéfique
Méthode exploratrice basée sur le consommateur. Les clients ayant les mêmes profils
démographiques peuvent avoir des besoins très différents. Cette segmentation à donc
l’avantage de tenter d’identifier les sous groupe de clients ayants les mêmes valeurs et les
mêmes attentes. Certains aspects peuvent avoir une plus grande importance que d’autre
suivant les segments.
Ex : dentifrice qu’est ce qui est le plus important (fraicheur, blancheur, économie). On
n’accorde pas la même valeur.
Quels sont les critères importants pour trouver les avantages recherchés ?
Dresser une liste des attributs et bénéfice ;
effectuer une évaluation de l’importance relative attribuée à chacun des attributs ;
Regrouper les clients ayant des évaluations similaires ;
Effectuer une évaluation de la taille et du profil de chaque segment identifié.
Analyse Cluster
L’analyse Cluster est une analyse exploratoire des données. Outil qui vise à trier des
objets en groupes où le degré d’association entre 2 objets est maximal si ils appartiennent au
même groupe et minimal autrement.
Elle est utilisée pour découvrir des structures dans les données sans qu’une interprétation
ne soit possible.
Les analyses discriminantes sont utilisées pour déterminer quelles variables sont
discriminantes entre 2 ou plus de groupes.
Du produit à la valeur
Pour un client, un produit est un ensemble d’attributs. Les attributs sont les
caractéristiques du produit ou service préférés par les consommateurs. Il existe 2 niveaux
d’attributs : les attributs concrets (le prix), les attributs abstraits (la qualité du produit). Pour le
consommateur ce qui compte ce n’est pas l’attribut mais le bénéfice recherché qui dérive
d’une combinaison d’attributs.
4.1.4. Segmentation en fonction du style de vie
Méthode exploratrice basée sur le profil socio culturel du client. Les personnes
appartenant à un même groupe social peuvent avoir différents styles de vie et vice versa.
L’objectif est d’obtenir un profil plus complet de l’homme et de compléter les données
démographiques. Ce profil tente de dresser un portrait du client en ajoutant des éléments
comme les intérêts, les loisirs, les opinions,…
© BB 16
Les niveaux d’analyse de la segmentation en fonction du style de vie sont : les valeurs
individuelles (longue durée, croyance). Activités, intérêts, opinions (indiquant le système de
valeurs). Le type de produits ou services acheté (reflétant les 2 niveaux précédents).
Exemple : les visites au musée (voir cours p80 à 82)
4.1.5. Conclusions au niveau de la segmentation
Conditions requises pour une bonne segmentation
Une réponse différenciée (les segments doivent être différents en termes de sensibilité aux
variables marketing.
La taille doit être adaptée (le marché potentiel doit être suffisamment large)
La mesurabilité (la taille et les caractéristiques de chaque segments doivent être observable).
L’accessibilité (en quelle mesure est ce qu’on peut s’adresser directement).
Critères d’attractivité du segment
La taille (taille du marché potentiel et pénétration du marché courant) et la croissance
(prévisions passées du changement de technologie).
Les facteurs structurels tel que la concurrence (barrières à l’entrée, pour sortir, position
des concurrents,…), la saturation du segment, la protection, le risque environnemental.
Trouver le produit et le marché correspondant (cohérence avec entre les forces de la
société et l’image), relation avec les segments (synergie, coûts d’interaction,…). Profitabilité
(coût d’entrée, marge, retour sur l’investissement).
Types de ciblage
Marketing indifférencié : on souhaite toucher le marcher avec un produit
Marketing différencié : un produit est conçu pour chaque segment
Marketing concentré : se concentrer sur un segment, être spécialisé.
Avantages Inconvénients
Marketing concentré Peu de concurrence Haut risque
Marketing différencié Moins de risque Grosse dépense marketing
Marketing indifférencié Moins de risque dans
l’ensemble
Avec une seule marque :
le manque d’identité de la
marque
Avec plusieurs marques :
Les dépenses marketing et les
risques de cannibalisations
© BB 17
4.2. stratégies de positionnement concurrentiel 4.2.1. Créer un avantage concurrentiel durable
L'objectif le plus important à identifier les forces et les faiblesses est de trouver un
avantage concurrentiel potentiel. La notion d’avantage concurrentiel peut être divisée en 3
volets : les sources de l’avantage, l’avantage positionnel, le résultat.
Sources de l’avantage
Un avantage concurrentiel devrait toujours être fondé sur la force d'une entreprise. Ces
forces pourraient provenir de meilleures compétences (telles que les fortes compétences en
marketing) et de meilleures ressources (telles que les ressources financières ou des moyens de
production). Une source d’avantages ne conduit pas nécessairement à un avantage
positionnel. L’entreprise doit donc arriver à faire de la force un avantage concurrentiel.
Avantage positionnel
2 catégories possibles d’avantages positionnels : une créant plus de valeur pour le client et
une permettant de réduire les coûts relatifs.
Le résultat
Si une entreprise a réussi à transformer sa force en avantage concurrentiel, la prochaine
étape consiste à le communiquer à son public cible. Il est aussi important que les concurrents
ne réagissent pas sinon cela ne resterait pas longtemps un avantage concurrentiel, cela est
parfois possible par le biais d’un brevet, d’un rachat, de barrières à l’entrée,… si l’entreprise
arrive à communiquer, il y aura des clients satisfaits contribuant à la fidélité de la marque.
Cela conduira à une plus grande part de marché et, si les investissements ne sont pas plus
élevés que les autres produits, à produire des profits plus élevés.
Exemple : pourquoi est ce que la team I est la meilleure ? (p 87 à 95)
- Elle développe des coûts très bas
- Elle dispose de ressources financières importantes
- Elle a une bonne distribution Avantage au niveau des coûts
- Le nombre de vendeurs est important
- Grande notoriété et préférence
- Bonne connaissance du marché
- Bonne innovation Avantage au niveau du positionnement
- Bon positionnement de produit
© BB 18
A. Utilisation de compétences distinctives
L'entreprise doit avoir des ressources et des compétences qui sont supérieures à celles de
ses concurrents. Les ressources de l'entreprise sont des atouts utiles pour la création d'un coût
ou d’une différentiation que peu de concurrents peuvent facilement acquérir. Les compétences
se réfèrent à la capacité de l'entreprise d'utiliser ses ressources de façon efficace.
Exemple de compétences : relations commerciales, utilisation des technologies adéquates,
aptitude à répondre rapidement,…
Exemple de ressources : couverture de la distribution, disponibilité du capital, faibles
coûts, capacités de production,…
Le potentiel marketing
Le développement du potentiel marketing a été identifié comme l'une des principales
façons pour les entreprises de réaliser un avantage concurrentiel. Les entreprises doivent
développer des processus qui leur permettent de collecter des informations sur les
opportunités du marché, développer des biens et des services pour répondre aux besoins des
clients ciblés dans certains marchés, communiquer les avantages des produits à des clients
potentiels et distribuer des produits à des clients.
Il existe 8 potentiels marketing distincts :
Le prix, le développement du produit, la gestion des canaux de distribution, la vente, la
communication, la connaissance du marché, la capacité de concevoir des stratégies marketing,
la mesure de la performance de l’entreprise.
Avantage concurrentiel basé sur les compétences de base
Cet avantage doit être unique à l’entreprise, doit contribuer à la création de valeur pour le
client, doit être difficile à imiter par les concurrents (impossible, difficile, possible mais à un
coût, facile à imiter)
B. Comment créer l’avantage concurrentiel
Basé sur la supériorité de l’entreprise en termes de coûts ce qui lui permet d’avoir un coût
plus bas que ses concurrents.
Basé sur certaines qualités distinctives du produit qui lui donne une valeur supérieure et
qui lui permet de facturer à un prix supérieur.
C. Création d’un coût avantageux
Le Concept d’IKEA est basé sur l’offre d’un large éventail de produits bien conçus et
fonctionnels à des prix si bas qu’un grand nombre de personnes pourront les acheter.
Il existe de nombreuses méthodes qui permettent de produire à coûts faibles.
© BB 19
Les économies d’échelle (variation de la taille) ;
L’effet d’expérience (peut être atteint grâce à l’apprentissage et l’expérience) ;
La création de lien avec les fournisseurs (permet d’échanger de l’information) ;
Le lien entre d’autres SBU (peut aider à la création d’économies d’échelle) ;
Le degré d’intégration ;
Le timing (le premier arrivant sur un marché peut avoir en avoir en premier les meilleurs
fournisseurs, matières premières,…).
Economies d’échelles Effets d’expérience
Croissance en volume Répétition du geste
Dépend de la taille de l’entreprise Apprendre à fabriquer efficacement
Amélioration de la gestion et de l’innovation
L'expérience se développe, même si la production stagne ou diminue. Les coûts diminuent
suite à l’augmentation de la productivité. Les données sur les coûts doivent être mesurées en
unités monétaires constantes. L’effet d’expérience s’applique principalement à la valeur
ajoutée des coûts. Un avantage au niveau du coût peut disparaitre suite à l’apparition de
nouvelles technologies.
D’un point de vue stratégique, l’entreprise peut créer un avantage concurrentiel en
réduisant ses coûts plus vite que la concurrence ce qui implique l’augmentation des parts de
marché. Le moyen le plus efficace de gagner des parts de marché est d'adopter une stratégie
de pénétration des prix anticipant les futures réductions de coûts.
D. Arriver à se différencier
Une entreprise se différencie de la concurrence si ses produits sont uniques et s’ils
apportent de la valeur au client. Une entreprise qui crée de la valeur au près du client justifie
son prix plus élevé. L’entreprise doit bien souvent supporter des coûts pour garder cet
avantage unique.
Il faut donc identifier les attributs majeurs, offrant de la valeur au client. Evaluer les
commentaires des clients sur l’importance de ces attributs. Segment par segment, comparer
l’entreprise par rapport aux concurrents sur base des attributs.
On peut se différencier sur différents éléments en même temps (différenciation au niveau
du produit, du prix, de la marque, de la distribution, de la promotion).
Il existe 4 niveaux de produits :
L’offre de base : produits de base.
© BB 20
L’offre attendue : garantie, qualité du service après vente ce qui normalement fourni avec
l’offre de base.
L’offre augmentée : facilité de livraison, crédits, options supplémentaires (ces avantages ne
sont normalement pas prévu mais permette de se différencier).
L’offre potentielle : avantages supplémentaires qui ne sont pour l’instant pas offerts mais qui
pourraient être considéré comme des moyens pour augmenter l’offre.
D. Comment se différencier ?
Qualité : Durabilité, aspect, qualité du service, assurance,…
Packaging : magasins, protections, facilité d’utilisation, conditionnement,…
Marque : créer une marque unique avec une image favorable, une déclaration de qualité
Service : service supérieur >< service de base.
4.2.2. Positionner une offre Le positionnement est l'acte de concevoir et de communiquer l'offre de l'entreprise afin
qu'elle occupe une place distincte et qu’elle ait une valeur pour le client. L’image de marque
est le résultat du positionnement.
A. Le processus de positionnement
- Identifier les produits concurrents
- Identifier les attributs déterminants
- Collecter des données sur la conception des clients
- Analyser la position actuelle des produits
- Déterminer la combinaison d’attributs idéale
- Penser à l’ajustement possible des positions avec les besoins du client et l’attractivité du
segment.
- Ecrire le positionnement (incluant : la catégorie du produit, la cible, les bénéfices, la valeur
finale).
B. Le positionnement à travers l’identité de la marque
Une marque est un ensemble d’associations liées à un nom, un symbole ou une marque.
La marque a pour fonction l’identification du produit, la dimension fonctionnelle du produit
(qualité) et la dimension symbolique du produit (valeur émotionnelle).
© BB 21
C. Positionnement de stratégie
Danacol : caractéristiques fonctionnelles du produit. CBC : prix. Hogan (chaussures) :
l’image, l’émotionnel.
1) position informationnelle : on informe au client que le produit existe, ses caractéristiques
2) position transformationnelle : on joue plus sur l’émotionnel (quand la différenciation est
difficile)
3) on utilise 2 publicités différentes pour le même produit.
D. Interprétation des cartes perceptuelles (slide 227)
La flèche indique la direction dans laquelle cet attribut est à la hausse. La longueur de la
ligne à partir de l'origine de la flèche est un indicateur de la variation de cet attribut. Au plus
la ligne est grande, au plus cet attribut a de l’importance. 2 dimensions forment les axes. Pour
position un produit particulier sur un attribut, on tire une ligne perpendiculaire imaginaire (en
pointillé) de l’emplacement du produit vers l’attribut.
4.3. Formuler des stratégies marketing
4.3.1. Stratégies marketing pour un nouveau marché
Avant de commencer, il faut voir ce que l’on entend par « nouveau ». Est-ce une nouvelle
gamme de produits ? Un tout nouveau produit ? Une modification, amélioration d’un produit
existant ? Un ajout à la gamme de produits existante ? Une réduction des coûts ? Un
repositionnement d’un produit existant ?
© BB 22
Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit
Les objectifs stratégiques d’un nouveau produit sont :
De maintenir sa position comme produit innovateur, de maintenir ses parts de marché, établir
un pied à terre dans un nouveau marché futur, exploiter la technologie d’une nouvelle
manière, capitaliser sur les forces de distribution, prévoir un générateur de cash, utilisé l’excès
de capacité.
Pionnier Suiveur
1er choix des segments de marché et positions Eviter les erreurs du pionnier
Définit les règles du jeu Eviter les erreurs de produit du pionnier
Répartition des avantages Eviter les erreurs marketing du pionnier
Economies d’échelles et expérience Prendre l’avantage de la dernière technologie
Coût élevé pour adopteurs précoces Tirer partir des ressources limités du pionnier
Possibilité d’effets de réseau positifs
Anticipation du manque de ressources des
fournisseurs
3 Stratégies pour un pionnier
Stratégie de masse
Si le nombre d’adopteurs précoces est important. Si on peut maintenir notre position de
leader sur le marché. S’il y a des barrières à l’entrée.
Stratégie de pénétration (niche de marché)
Stratégie où l’entreprise se focalise sur un petit marché (petite Enterprise). Maximiser le
nombre d’adopteurs précoces dans un segment ciblé.
Stratégie d’écrémage
Pratiquer un prix très élevé pour rentabiliser le nouveau produit (récupérer les coûts de
commercialisations rapidement). Retrait du marché lorsque la concurrence devient trop
importante.
2 Questions importantes
Quels ajustements dans la stratégie pourraient être nécessaires pour que le pionnier
maintienne sa position dès l’arrivée des concurrents ?
Quelles stratégies utilisé pour augmenter sa part de marché et devenir leader lorsqu’on est
un suiveur ?
© BB 23
4.3.2. Stratégies marketing pour un marché en croissance
Les marchés en croissance sont souvent intéressants car ils permettent de gagner des parts
de marché facilement. Ces gains en parts de marché valent plus. La concurrence par les prix
est moins intense. Il est parfois nécessaire de rentrer tôt sur le marché pour suivre le rythme
de la technologie.
Objectifs pour le leader
Conserver ses clients actuels (en améliorant le produit, la perception du produit, en
encourageant la répétition de l’achat, en améliorant le service clientèle, en stimulant la
demande primaire,…). Le pionnier doit être le meilleur, il doit donc développer un avantage
concurrentiel durable
Objectifs pour les suiveurs
Prendre la place du leader ou devenir un concurrent puissant sur le marché. Voler les
clients du pionnier et attirer de nouveaux clients. La différenciation de l’offre est la clé pour
les suiveurs. Les suiveurs doivent également se méfier du prix à moins que les coûts de
production ne soient beaucoup plus bas que ceux des concurrents.
4.3.3. Stratégies marketing pour un marché à maturité ou en déclin
On ne visualise pas toujours la transition entre marché en croissance et marché à maturité.
On n’a plus d’avantage concurrentiel, plus de nouveaux clients. On est dans l’incapacité de
reconnaître la baisse différenciation, on sacrifie des parts de marché en faveur d’un profit à
court terme.
Si une entreprise se trouve dans cette situation, elle doit penser de manière stratégique (la
plupart des grandes entreprises sont sur un marché à maturité). Il faut maintenir la satisfaction
du client et sa fidélité. Trouver des moyens d’acquérir de nouveaux clients.
Choix Stratégiques pour un marché à maturité
Stratégie de différenciation
Se différencier sur la qualité du produit ou le service
Low cost position
Adopter une position low cot (pas de chi-chis, prix des matières premières, réduction des
frais généraux,…)
© BB 24
Maximiser la valeur au près du client
Mesurer la satisfaction du client (ses attentes, ses préférences). Leurs perceptions sur
comment l’entreprise tente de répondre à leurs attentes. Fidéliser le client
Stratégies marketing pour un marché à maturité
Maintenir la part de marché (se défendre, avoir une stratégie de niche). Etendre son
volume de vente (accroitre sont taux de pénétration, étendre la stratégie, s’étendre sur le
marché).
Stratégies marketing pour un marché en déclin
Cela dépend de l’attractivité du marché (les barrières de sortie, les conditions de la
demande, l’intensité de la rivalité concurrentielle future). Les stratégies peuvent être de céder,
liquider l’entreprise ou adapter sa stratégie en fonction des concurrents restants (