strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Tjaša Drešček
Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj zaposlenih v družbi Salonit Anhovo, d.d.
Diplomsko delo
Ljubljana, 2012
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Tjaša Drešček
Mentor: doc. dr. Branko Ilič
Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj zaposlenih v družbi Salonit Anhovo, d.d.
Diplomsko delo
Ljubljana, 2012
Zahvaljujem se mentroju doc. Dr. Branku Iliču za mentrostvo in strokovno pomoč ter
vsem ostalim, ki ste mi pomagali, stali ob strani in me podpirali.
Hvala!
Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj zaposlenih v družbi Salonit Anhovo, d.d.
Podjetja se iz dneva v dan soočajo s konkurenco na trgu, zato morajo svoje zaposlene ustrezno usposabljati in izobraževati, če želijo ohranjati konkurenčne prednosti. Ponujati jim morajo ustrezne možnosti za pridobitve znanj, ki jih zaposleni potrebujejo za učinkovito opravljanje dela. Vsako podjetje vzpostavlja ustrezno strategijo in jo kljub kriznim časom ohranja, saj je lahko le-ta rešitev do sprememb. Izobraževanje in usposabljanje dobivata tako vse večji pomen, saj poleg novega znanja, ki ga pridobijo zaposleni, omogoča tudi boljše medsebojne odnose, večjo produktivnost podjetja in boljšo učinkovitost delovne sile. V diplomski nalogi sem v teoretičnem delu opredelila poglede različnih avtorjev na izobraževanje in usposabljanje, podrobneje opisala strategijo, namen ter cilje izobraževanja in usposabljanja. Teoretične koncepte sem povezala s praktičnim delom, v katerem sem preučevala strategijo izobraževanja in usposabljanja v podjetju Salonit Anhovo. Podjetje ima dobro zasnovano strategijo, saj kljub kriznim časom skrbi za dober kader. Kljub temu da se je steategija v kriznem obdobju nekoliko spremnila, še vedno vlagajo v razvoj zaposlenih. Bistvena sprememba je, da se povečini osredotočajo na notranje izobraževanje, ki je prav tako uspešno. Dobro zastavljena strategija je potrebna v vseh obdobjih delovanja podjetij, saj le tako lahko podjetja uresničijo zastavljene cilje.
Ključne besede: kadri in kadrovski viri, izobraževanje, usposabljanje, cilji izobraževanja, strategija izobraževanja.
The education and training strategy for the development of company employees at Salonit Anhovo, d.d.
Companies daily confront their competition on the market so they must appropriately train their employees if they want to maintain their competitive advantage. Companies have to offer their employees adequate opportunities to acquire skills needed to work effectively. This is why even in times of an economic crisis companies establish appropriate strategies – they may offer a solution to the problem. Education and training have increasing importance, since in addition to the new knowledge acquired by employees they contribute to better relationships, increased productivity and better business performance of the employees. In the theoretical part of my thesis I identified the views of various authors on education and training, clarified the strategy, the purpose and the objectives of education and training. I applied the theoretical concept to a case study in which I examined the educational and training strategy of Salonit Anhovo. The company has a well-designed strategy. Despite the economic crisis and the change in the business strategy, it still invests in the development of their employees. The essential change is that they mostly focus on internal training which is also very successful. For companies to successfully achieve their goals a good strategy is needed in all stages of the business process.
Keywords: human resources, education, training, training objectives, training strategy.
5
KAZALO VSEBINE
1 Uvod ................................................................................................................................... 7
2 Opredelitev teoretičnih izhodišč .................................................................................... 10
2.1 Opredelitev osnovnih pojmov z vidika različnih avtorjev ....................................... 10
2.1.1 Kadri in kadrovski viri ......................................................................................... 10
2.1.2 Učenje ................................................................................................................... 11
2.1.3 Izobraževanje ....................................................................................................... 13
2.1.4 Usposabljanje ....................................................................................................... 14
2.2 Strategija izobraževanja ........................................................................................... 15
2.3 Namen in cilji izobraževanja v podjetjih .................................................................. 18
3 Študija primera: Izobraževanje in usposabljanje v družbi Salonit Anhovo ............. 20
3.1 Družba Salonit Anhovo ............................................................................................ 20
3.1.1 Skupina Salonit .................................................................................................... 21
3.1.2 Družbena odgovornost podjetja Salonit Anhovo v povezavi z izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih ................................................................................................ 23
3.2 Kadrovanje in kadrovska funkcija v podjetju Salonit Anhovo ................................ 25
3.2.1 Kadrovska funkcija v skupini Salonit .................................................................. 25
3.2.2 Kadrovanje ........................................................................................................... 25
3.2.3 Politika razvoja zaposlenih v Salonit Anhovo ..................................................... 26
3.2.4 Strategija procesa izobraževanja in usposabljanja zaposlenih ............................. 26
3.2.4.1 Organizacijski predpis (OP-18-01) o izvajanju izobraževanja in usposabljanja v podjetju ................................................................................................ 27
3.2.4.2 Posamezne faze procesa usposabljanj glede na vrsto usposabljanj .............. 28
3.2.4.3 Strategija postopka usposabljanja na izvedbeni ravni ................................. 29
4 Empirični del: Analiza strategije usposabljanja in izobraževanja zaposlenih .......... 32
4.1 Metoda raziskave ...................................................................................................... 32
4.2 Dejavniki izobraževanja in usposabljanja, ki prikazujejo razlike med obdobjema pred krizo in v krizi .............................................................................................................. 33
6
4.3 Cilji podjetja za razvoj zaposlenih ........................................................................... 38
4.4 Analiza intervjuja s kadrovnikom- Pristop k usposabljanju in izobraževanju v podjetju Salonit Anhovo ....................................................................................................... 39
4.5 Rezultati raziskave ................................................................................................... 40
5 Sklep ................................................................................................................................. 41
6 Literatura ......................................................................................................................... 43
Priloga A: INTERVJU: Pristopi usposabljanja in izobraževanja zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo ..................................................................................................................................... 46
KAZALO SLIK
Slika 2.1: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje ...................................... 15
Slika 2.2: Strategija izobraževanja ........................................................................................... 17
Slika 2.3: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti v organizaciji 20
Slika 3.1: Prihodki od prodaje .................................................................................................. 22
Slika 3.2: Čisti poslovni izid .................................................................................................... 22
Slika 3.3: Bruto dodana vrednost ............................................................................................. 23
Slika 3.4: Vložek v izobraževanje in usposabljanje ................................................................. 24
Slika 4.1: Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju ............................. 33
Slika 4.2: Notranje in zunanje izobraževanje in usposabljanje ................................................ 34
Slika 4.3: Izobraževalne ure na zaposlenega ............................................................................ 36
Slika 4.4: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011 ..................................................... 37
Slika 4.5: Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja .......................................... 39
KAZALO TABEL
Tabela 3.1: Izobrazbena struktura v podjtju Salonit Anhovo ................................................... 25
Tabela 3.2: Odgovornosti v posameznih fazah procesa usposabljanja glede na vrsto usposabljanja ............................................................................................................................ 28
Tabela 4.1: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011………………………………...37
7
1 Uvod
Vsako podjetje temelji na motiviranih in izobraženih zaposlenih, da se znajo odzivat na
spremembe v okolju. S tem lahko postanejo konkurenčna in na dolgi rok uspešna. Zato se
moramo zavedati, da sta izobraževanje in usposabljanje pomembna dejavnika do uspeha
vsakega podjetja in tako jih uvrščamo med najpomembnejše dejavnike konkurenčnosti.
Današnje delovno okolje se nanaša na uporabnost znanja, ki predstavlja eno izmed
konkurenčnih prednosti podjetja (Waight 2005, 152).
Izobrazba in znanje delovne sile predstavljata enega izmed ključnih dejavnikov kakovostne
delovne sile. Vedno bolj prihaja v ospredje umsko delo, ki izpodriva pomembnost fizičnega
dela. Tovrstnega znanja pa ne pridobivamo le v šoli, temveč tudi na samem delovnem mestu.
Prav zaradi tega podjetja ne smejo zanemarjati zaposlenih, saj so le-ti sposobni izvajati
pomembne dejavnosti in inovacije v podjetju. Černetič (2006, 33) poudarja, da naj bi bil
posameznik sposoben izkusiti delo in obdobja izobraževanja v različnih fazah svojega
življenja.
Izobraževanje pridobiva novo in ustreznejšo vlogo za nadaljnjo preobrazbo družbe in položaja
človeka v njej. Sodobno usmerjeno izobraževanje izhaja iz predpostavke, da je izobraževanje
temeljna človekova pravica, ki omogoča te procese v družbi. Doseči želijo višjo kakovostno
raven izobraževalnega dela in se tako približati svetovnim in evropskim standardom, saj bodo
le tako hitreje razvijali tudi druge dejavnosti v družbi (Rečnik 1991, 7).
Kot ključni dejavnik za preživetje in odzivanje na spremembe v okolju je izpostavljeno znanje
zaposlenih. V preteklih obdobjih so bili mnenja, da so delavci tisti, ki so potrebovali
delodajalce, danes pa naj bi podjetja pritegnila zaposlene, predvsem izobražene ljudi in jim
tako omogočila profesionalni kot osebnostni razvoj (Možina in drugi 2006).
Cheng in Ho (v Truitt 2011, 1) izpostavljata, da je obnavljanje znanja vedno bolj pomembno v
turbulentnem okolju. Zaposleni so najbolj zaskrbljeni zaradi svoje delovne produktivnosti, saj
so v veliko primerih med delodajalci zapostavljeni in deležni zastarelega znanja, ki zmanjšuje
njihovo produktivnost. Učinkovito usposabljanje in razvoj zaposlenih sta dejavnika, ki
omogočata poklicno rast, karierni potencial pa izboljšuje delovno motivacijo.
8
Izobraževanje in usposabljanje dobivata tako vse večji pomen, saj poleg konkurenčne
prednosti ter novo dobljenega znanja med zaposlenimi omogočata tudi večjo produktivnost
podjetja, večjo usklajenost med zaposlenimi, boljše medsebojne odnose, večjo delovno
motivacijo, lažje izvajanje timskega dela, doseganje boljših rezultatov itd.
Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega dela, katerega sem podkrepila s teorijami o
usposabljanju in izobraževanju različnih avtorjev in praktičnega dela, v katerem sem najprej
predstavila podjetje in teorije iz teoretičnega dela ponazorila s študijo primera v empiričnem
delu.
Hipoteza, ki sem jo zastavila v empiričnem delu in jo bom skušala v zaključku diplomske
naloge tudi potrditi ali ovreči, se glasi:
Glede na to, da smo v obdobju krize, ki se je še najbolj izostrila na področju
gradbeništva, podjetje Salonit Anhovo uporablja različne strategije in metode izobraževanja
kot pred krizo ter izvaja izobraževanje in usposabljanje le za področja, ki so nujno potrebna.
V prvem delu bom predstavila teoretična izhodišča na podlagi definicij in stališč različnih
avtorjev, s pomočjo katerih bom opisala sistem izobraževanja in usposabljanja. Uporabila
bom metodo primerjave različnih virov ter se osredotočala predvsem na primarne podatke
domače in tuje literature. Teoretični del diplomskega dela bo tako temeljil na deskriptivni
metodi.
V drugem delu bom teoretična izhodišča iz prvega dela ponazorila s koncepti, ki se
osredotočajo na študijo primera podjetja Salonit Anhovo. Kot vemo, je gradbena panoga
danes v upadanju in prav zato me zanima, koliko v družbi vlagajo v razvoj človeških virov,
kakšno strategijo izobraževanja uporabljajo in kje naletijo na ovire. Tako kot v teoretičnem
delu se bom tudi tu naslanjala predvsem na deskriptivno (opisno) metodo.
Za podjetje Salonit Anhovo, v katerem sem raziskovala problem, sem se odločila zato, ker
leži v neposredni bližini mojega domačega kraja in ker je vodilni proizvajalec in dobavitelj
cementa v slovenskem prostoru. Najprej bom opisala in izpostavila njegovo vizijo, poslanstvo
ter družbeno odgovornost, ki zanj predstavlja velik pomen. Po opisu splošnih značilnosti
podjetja bom prešla na njegovo kadrovsko funkcijo ter njene dejavnosti, kjer bom podrobneje
9
opisala politiko razvoja zaposlenih in organizacijski predpis, s pomočjo katerega izvajajo
usposabljanje v podjetju.
V tretjem delu bom opravila raziskavo glede na zastavljeno hipotezo, v kateri bom primerjala
in analizirala strategijo usposabljanja in izobraževanja v podjetju, ki so jo uporabljali v dveh
različnih obdobjih, pred in v krizi. Za ta del bom uporabila metodo analize in eksplanacije
rezultatov analize. Najprej bom izpostavila bistvene kazalce izobraževanja in usposabljanja,
ki kažejo razliko med obdobjema v podjetju. Na podlagi tega bom podala rezultate in
primerjavo, ki jo bom analizirala in prikazala v grafični obliki. Analizo odgovorov oziroma
rezultatov bom podkrepila še z intervjujem, ki sem ga opravila z enim izmed kadrovnikov.
10
2 Opredelitev teoretičnih izhodišč
2.1 Opredelitev osnovnih pojmov z vidika različnih avtorjev
Človeški kapital je vedno bolj pomemben del organizacije, saj z njim lahko postavimo
konkurenčne prednosti na trgu delovne sile. Potrebno ga je vzdrževati in obnavljati, saj
živimo v nepredvidljivem in spreminjajočem se okolju.
To dokazuje tudi Garavan (2007, 1–2), ki poudarja teorijo človeškega kapitala1, v kateri je
bistveno, da morajo organizacije zaščititi kompetence zaposlenih predvsem z investicijami v
izobraževanje in razvoj kadrov. Potemtakem je vrednost zaposlenih po njihovih sposobnostih
in spretnostih edinstvena, kar predstavlja tudi konkurenčno prednost organizacije.
2.1.1 Kadri in kadrovski viri McLean (2007, 99–101) se v svojemu članku najprej osredotoči na tradicionalno definicijo
kadrovskih virov. Človeški razvoj je bil na začetku opredeljen v okviru posameznikov, dela,
delovnega procesa in organizacij. Kasneje so v definicijo vpletli individualno perspektivo s
poudarkom na usposabljanju, izobraževanju in razvoju kadrov. Skratka razvoj človeških virov
je vsak proces, ki ima bodisi na začetku ali na koncu potencial za razvoj znanja odraslih,
njihovih izkušenj, produktivnosti in zadovoljstva, tako za osebno, timsko, organizacijsko
korist ter ne nazadnje tudi za celotno človeštvo. Swanson (McLean 2007) doda, da razvoj
človeških virov poteka kot proces razvoja človeškega znanja v povezavi z razvojem
organizacije in osebnega usposabljanja ter razvijanja z namenom za izboljšanje učinkovitosti.
Med tri kritična področja človeških virov vključuje upravljanje s človeškimi viri, razvoj
kariere in izboljšanje kakovosti. V definicijah obeh avtorjev je vključen pogled na širok
spekter področji, ki vplivajo na mednarodni oziroma meddržavni razvoj človeških virov kot
družbeni razvoj, socialno učinkovitost in globalno konkurenčno prednost.
Florjančič in Vukovič (2001, 132–134) sta opredelila kadre kot osnovo informacijske
revolucije, ker je delovanje organizacije mnogo bolj odvisno od obsega vključevanja vsebine
znanosti in znanja kot proizvodne sile v človeško aktivnost. Vse to omogoča razvoj
1 Različni avtorji različno opredeljujejo teorijo človeškega kapitala. Phillips (2005) definira teorijo človeškega kapitala kot teorijo, ki se osredotoča na pridobivanje ekonomskih koristi, ki jih investicije v ljudi prinašajo posameznikom oziroma družbi. Predstavlja znanje, veščine, kompetence zaposlenih, ki jih prispevajo organizaciji ter njeni konkurenčni prednosti.
11
organizacije in njen položaj na tržišču. Napredek znanosti in tehnike je odvisen od
harmoničnega razvoja človekovih ustvarjalnih sil, zato sta odločilna dejavnika tehnologija na
eni in človek na drugi strani. Informacijski prevrat je prinesel napredek tako na tehničnem in
znanstvenem področju kot tudi spremembe v strokovnih profilih, kvalifikacijah ter v
organizaciji. S tem se spremeni vloga človeka, svobode in njegove ustvarjalnosti ter tako
človek postane dejavnik civilizacijskega razvoja. Tako je bilo tudi področje menedžmenta in
znanosti o kadrih ter medsebojnih razmerjih nekoč ločeno, sedaj pa prodira v samo jedro
organizacije in celotnega družbenega sistema.
Zasnova in vsebina upravljanja kadrovskih virov po Možini (2002, 8–9) temelji na treh
temeljnih načelih2:
- Kadrovski viri so najpomembnejši dejavnik v organizaciji, saj je
njihovo učinkovito upravljanje ključ do uspeha.
- Uspeh organizacije je najlažje osvojiti, če so kadrovska politika in
poslovni postopki organizacije tesno povezani ter da so glavni dejavnik
k doseganju ciljev.
- Kultura in vrednote organizacije, njeno vzdušje ter vedenje vodstva
izvirajo iz teh podmen in bodo najbolj vplivali na doseganje uspešnosti.
Poudariti želim, da so kadri pomemben vir v podjetju, ki jih vodje ne smejo zanemarjati.
Razvoj človeških virov omogoča ohranjanje rasti zaposlenih v skladu z njihovimi potenciali
ter jim zagotovi interese in potrebe, ki jih posamezniki pričakujejo od organizacije. Kot
primer bi navedla, da si z ustreznim delom pridobijo plačilo in tako zagotovijo materialna
sredstva v življenju, socialno varnost ter plačilo, ki jim pomaga pri osebni rasti in razvoju.
2.1.2 Učenje Učenje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja človekovega življenja. Ko izstopi iz sistema
rednega izobraževanja, se njegovo učenje ne konča, saj potrebuje ves čas novo znanje, ki ga
zahtevajo spremembe v njegovem življenju (Možina 2002, 210). Znanje je eden
najpomembnejših virov konkurenčne prednosti podjetja, ki ohranja poslovanje družbe.
2 Upravljanje s človeškimi viri je strateški način pridobivanja, motiviranja, razvoja in upravljanja kadrovskih virov v organizaciji. Njegovi programi ustrezajo okoliščinam organizacije: okolju, v katerem deluje, tehnologiji, delovnim metodam, vrsti ljudi, ki so v njej zaposleni, ipd. Politika in dejavnosti upravljanja človeških virov sta tesno povezana s strategijo podjetja, ki ustrezajo kulturi organizacije (Možina 2002, 8–9).
12
Znanje, ki se ohranja skozi človeški kapital, je sestavni del organizacijskega učnega procesa
(Schmitt in drugi 2012, 53).
Strokovna literatura opredeljuje pojem učenja različno. Večina avtorjev opredeli učenje kot
pridobivanje novega znanja, kar je gotovo ena izmed spremenljivih oblik učenja. Mumford (v
Vukovič in Miglič 2006, 20) trdi, da o uspešnem učenju govorimo, ko ljudje pokažejo, da
vedo ali znajo narediti nekaj, kar prej niso (sposobnost). Načinov pridobivanja znanja je več,
in sicer s pojmovanjem besed, pojmov ipd. Do učenja lahko pride brez razumevanja, kar
omogoči, da posameznik lahko novo znanje tudi uporabi. Po drugi strani pa se lahko
posameznik nauči obvladovanja posameznih spretnosti brez zavestnega razumevanja načina,
kako jih je pridobil. Za obvladovanje razvoja zaposlenih učenje prinaša sposobnosti narediti
nekaj, česar prej učenec ni bil sposoben.
Chiva in Alegre (2005, 52–53) v svoji študiji poudarjata razliko med organizacijskim učenjem
in znanjem3, katerih razliko ni mogoče razumeti s projekcijo organizacijskih konceptov iz
individualnih študij na znanju in učenju. Po drugi strani pa Godkin in Allcorn (2009, 488)
podata razliko med organizacijskim učenjem in učečo se organizacijo. Organizacijsko učenje
definirata kot proces, pri katerem se razvija znanje o odnosih med organizacijo in okoljem,
hkrati pa se razvijajo tudi kognitivne teorije. Po tem bi se moralo razlikovati od učeče se
organizacije, ki je organizacija, katere značilnosti so ustvarile prenos znanja in sprememb v
vedenju, da odraža novo znanje ter nove poglede.
Pri učenju želim izpostaviti koncept vseživljenjskega učenja. Pojem vseživljenjskega učenja
se nanaša na učenje v vseh življenjskih obdobjih, zato je potrebno k učenju ter vsem nalogam,
ki jih prinaša življenje, spodbuditi vse generacije. Lipužič (1996, 19) opredeli vseživljenjsko
učenje kot eden ključnih pojavov 21. stoletja. Potreba po vseživljenjskem učenju postaja vse
močnejša, saj presega tradicionalne razlike med načrtnim šolanjem in nadaljnjim
izobraževanjem ter se sooča z izzivi naglih sprememb.
3 Organizacijsko znanje je ključni element organizacijskega učenja, ki se šteje kot proces spremembe v znanju. Pri učenju izpostavljata tri temeljne teorije, ki preučujejo učenje v organizacijah; te so behavioristična, kognitivistična in humanistična teorija. Vse se osredotočajo na neodvisnega in samostojnega posameznika Chiva in Alegre (2005, 52–53).
13
2.1.3 Izobraževanje Izobraževalni proces je temeljna družbena dejavnost, ker predstavlja specifičen, samostojen in
obsežen proces, ki temelji na značilnostih, potrebah ter zmožnostih odraslih ljudi. Na
kakovostnem izobraževanju sloni ves razvoj dejavnosti v družbi, saj je temeljni dejavnik
družbenega bogastva prav intelektualni kapital. Tako sta izobrazba in znanje pod določenimi
pogoji vir bogastva in ekonomske moči razvitih družb4 (Rečnik 1991, 12–32). Alessandrini
(1996, 107) poudarja, da razvoj inteligence izhaja iz izobraževalnega konteksta v razsežnosti
izmenjave in združevanja znanj.
Izobraževanje je sestavljeno iz strukturiranih in bolj ali manj organiziranih položajev, v
katerih se posameznik uči in sprejema informacije. Ne glede na to, ali je izobraževanje
formalno ali neformalno, je od njega odvisna tudi stopnja vnaprejšnje strukturiranosti
izobraževalnega procesa in od tega, koliko na izobraževanje vpliva udeleženec. Če so cilji in
vsebine izobraževanja natančno določeni vnaprej, ima tudi posameznik manj možnosti, da
vpliva na spreminjanje poteka učenja (Jelenc 1996, 10). Leithwood (v Oldroyd 2003, 69)
opisuje šest kategorij oziroma vsebin vodenja izobraževanja, od katerih ima vsaka svoj cilj:
poučna kategorija: poudarek je na izobraževanju in razvoju posameznikov
transformacijska kategorija: poudarek je na zavezanosti in zmogljivosti učiteljev za
dosego organizacijskih ciljev
moralna kategorija: osredotoča se na svoje vrednote in etiko v odnosu do socialne
pravičnosti in demokracije
participativna kategorija: osredotoča se na izmenjavo odločitev z interesnimi
skupinami kot odraz dvoumnosti in nenehnega spreminjanja okolja.
vodstvena kategorija: osredotoča se na funkcije, naloge in vedenja sprejetih, na
racionalnih pristopih nadzorovanja in kontroli inputa, procesa ter outputa.
kontigentna kategorija: osredotoča se na odzivanje na edinstvene situacije in na
reševanje težav z različnimi vzroki.
Koncept permanentnosti ali vseživljenjskosti izobraževanja vpliva na splošni razvoj
izobraževanja odraslih. To predstavlja spremembe na področju razmišljanja in vedenja,
4 Po besedah Rečnika (1991, 12–32) je izobrazba vir bogastva razvitih družb, zato potrebe po izobraževanju izhajajo iz razvojnih potreb družbenih dejavnosti ter potreb in interesov posameznikov. Ne glede na to pa obsega izobraževanje odraslih vedno tri samostojna področja, ki se oblikujejo v splošno in poklicno področje ter pridobitev izobrazbe.
14
uporabo drugačnih metod izobraževanja ter pozitivno gledanje na spremembe v življenju.
Tako koncept učenja kot izobraževanja sta pomembna za posameznike vse do takrat, ko je
tako ali drugače še dejaven (Jelenc 1996, 11).
Po prebrani literaturi menim, da je izobraževanje zaposlenih pomembno v vsaki organizaciji.
Preko udeležbe na izobraževanjih si lahko posamezniki razširijo svoja znanja o določenih
področjih in tako postanejo konkurenčni na trgu delovne sile.
2.1.4 Usposabljanje Usposabljanje je niz sistematično načrtovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je
povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih. Usmerjeno je k reševanju konkretnih težav v
konkretnih organizacijskih okoliščinah (Vukovič in Miglič 2006, 22).
Za boljše zadovoljevanje potreb pri usposabljanju in za večje doseganje ciljev Rue in Byars
(2003, 230–232) navajata, da se pri usposabljanju uporablja nekaj bistvenih metod. Najbolj
pogosto rabljene metode so naslednje:
Usposabljanje na delovnem mestu, ki se izvaja s pomočjo vodje ali nadzornika, kjer je
udeležencem usposabljanja prikazano, kako opravljati določeno delo in pod vodstvom
nadzornika to tudi izvedejo.
Pripravništvo je sistem, pri katerem so zaposlenemu dana delovna navodila in izkušnje
tako na delu kot ob delu, saj se na vseh praktičnih in teoretičnih področjih dela zahteva
spretnosti poklica.
Izobraževanje ob delu je najbolj poznana metoda usposabljanja ob delu, pri kateri
zaposleni hitro pridobijo zahtevane informacije. Predmet izobraževanja je predstavljen
večjim skupinam.
Roehl in Swerdlow v njuni študiji (1999) izpostavljata, da je usposabljanje povezano z več
ukrepi v delovnem okolju. Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja pozitiven odnos do
ozaveščenosti o pravilih v delovnem okolju, zaznavanja kakovosti in morale. Tako kot ima
usposabljanje vpliv na vse naštete dejavnike o zadovoljstvu posameznika, ima tudi velik vpliv
na organizacijsko zavezanost. Usposabljanje izboljšuje organizacijsko zavezanost ne glede na
ozadje zaposlenega.
15
Po dosedanjih ugotovitvah in kot je ponazorjeno v spodnji Sliki 2.1, lahko vidimo, da je
usposabljanje podrejen pojem izobraževanju, izobraževanje pa ožji pojem kot učenje. Po
prebrani literaturi bi poudarila bistveno razliko med izobraževanjem in usposabljanjem. Pri
izobraževanju posamezniki razvijajo znanje za opravljanje delovnih nalog, medtem ko pri
usposabljanju posamezniki razvijajo sposobnosti, ki jih potrebujejo za določene naloge na
delovnem mestu.
Slika 2.1: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje
Vir: Možina (2002, 217).
2.2 Strategija izobraževanja
Vsaka organizacija ima svoj načrt oziroma strategijo za posamezna področja delovanja, ki jo
za reševanje določenih problemov na posameznih področjih na poti do cilja izbere sama. Tezo
bi podkrepila s študijo Wanga, Hutchinsa in Garavana (2009, 24), v kateri Garavan
opredeljuje, da se strategija na področju razvoja človeških virov osredotoča na razvoj
zaposlenih, ki vključuje dejavnosti, povezane z organizacijskimi cilji in vrednotami, katere
krepijo konkurenčne prednosti podjetja.
Belakova (1998, 137) splošna definicija strategije podjetja je oblikovana kot način
uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, skratka politike podjetja in
vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Pučko (2008, 88–89) dodaja, da naj bi
podjetja pri oblikovanju strategije izhajala iz obstoječe strategije glede na vizijo, poslanstvo in
temeljne cilje, ki jih podjetje ima. Pri tem bi izpostavila strategijo izobraževanja, pri kateri
menim, da se cilj strategije nanaša na znanje, ki ga v podjetju potrebujejo ter na potrebne
spretnosti in sposobnosti zaposlenega. Proces izobraževanja je vedno bolj pomembna funkcija
v podjetju, saj njegov učinek, ki se kaže v usposobljenih in izobraženih zaposlenih, prispeva k
doseganju poslovnih ciljev podjetja.
UČENJE
IZOBRAŽEVANJE
USPOSABLJANJE
16
Podjetje, ki uresničuje strategijo rasti in razvoja zaposlenih, vključuje dejavnik pridobivanja
in izobraževanja človeških virov med enega izmed temeljnih pogojev uspešnosti podjetja v
prihodnjih obdobjih (Lipičnik 1996, 20).
Po Ferjanu (2005, 165−166) je dolgoročno planiranje v izobraževanju možno le, če obstaja
ustrezna strategija kadrovske funkcije, kar pomeni temeljno izhodišče za upravljalno
vodstveni proces in dolgoročno opredelitev načinov za dosego dolgoročnih ciljev. Pučko
(1996, 260–263) dodaja, da kadrovska strategija izhaja iz zahtev, ki jih postavljajo strateški
cilji podjetja in strategije drugih poslovnih funkcij. Tako oblikuje kadrovsko strategijo v tri
faze:
- V prvi fazi predvideva, kakšne in koliko ljudi potrebuje, pri tem poudari
potrebe po režijskem in pomožnem osebju glede določenih konstantnih
razmerji do števila neposrednih proizvodnih delavcev.
- V drugi fazi je ključno za rast podjetja planiranje vodilnih kadrov ter
njihovih dodatnih potreb. V ti fazi se hkrati osredotočamo na nova
delovna mesta, ki jih bo moralo podjetje dodatno uvesti zaradi
planirane rasti.
- V tretji fazi je ključen proces uvajanja zaposlenih v delo, njihovo
nadgrajevanje znanja ter napredovanje kariere. Gre za ugotavljanje,
kateri kadri bodo v planskem obdobju na voljo podjetju zaradi
njihovega načrtovanja usposabljanja, izobraževanja in napredovanja.
Izpostavila bi tretjo fazo oblikovanja kadrovske strategije, ki se osredotoča na izvajanje in z
njim povezano oblikovanje strategije izobraževanja in usposabljanja v podjetju. Po besedah
Jereba (1998, 110–111) strategija izobraževanja predstavlja podlago za vse nadaljnje stopnje
oziroma aktivnosti izobraževalne dejavnosti. Miglič (2005, 271–272) dodaja, da brez ustrezne
strategije izobraževanja je izvajanje izobraževanja neorganizirano in neučinkovito, ker niso
natančno opredeljene odgovornosti o dejavnostih, ki neposredno usmerjajo izobraževanje
zaposlenih. Le z učinkovito strategijo bodo zaposleni dovolj usposobljeni za doseganje novih
razvojnih idej, s katerimi lahko podjetje ostane konkurenčno v času hitrih sprememb.
Organizacijska strategija izobraževanja se osredotoča na organiziranje smernic izvajanja
izobraževalnih dejavnosti, določa izobraževalne namene in cilje, odgovornost za posamezne
stopnje izobraževalnega procesa, določa tipe izobraževanja in vire, ki jih organizacija
zagotovi za te namene, za časovne determinante izobraževalnih aktivnosti, za potrebe po
17
finančnih sredstvih, nosilcih aktivnosti, predvsem pa je podlaga za oblikovanje kratkoročnih
in dolgoročnih načrtov izobraževanja.
Jereb (1998, 110–111) poudari, da lahko strategijo izobraževanja sestavimo iz več načinov,
med katerim je temeljno izhodišče strategije plan razvoja kadrov, ki je lahko dolgoročen,
srednjeročen ali kratkoročen. Po drugi strani pa je lahko plan opredeljen s programsko5,
izvedbeno6 in finančno7 komponento, kot kaže spodnja Slika 2.2.
Slika 2.2: Strategija izobraževanja
Vir: Jereb (1998, 111).
5 Programska komponenta plana v izobraževanju opredeli programsko strukturo izobraževalnih ali razvojnih kadrovskih ukrepov, s katerimi bomo v načrtovanem obdobju zadovoljevali diferencialne in globalne izobraževalne potrebe (Jereb 1998, 110–111). 6 Izvedbena komponenta plana izobraževanja opisuje nosilce ali izvajalce posameznih programov, kraj izobraževanja, trajanje izobraževanja, rok izvedbe in obseg izobraževanja po posameznem programu (Jereb 1998, 110–111). 7 V finančno komponento plana usposabljanja sodijo podatki, ki so opredeljeni s programsko in izvedbeno komponento. Z njo opredelimo, kolikšen bo znašal strošek izobraževanja, ki ga dobimo na podlagi cene izobraževanja na izobraževalca oziroma skupino izobraževalcev (Jereb 1998, 110–111).
Plan razvoja kadrov Izbrane izobraževalne potrebe
Načrtovanje zadovoljevanje izobraževalnih potreb
Programska komponenta Izvedbena komponenta Finančna komponenta
Plan izobraževanja
Organizacija in izvedba izobraževanja
Izdelava internih izobraževalnih programov
18
Z dolgoročnega vidika naj bi strategija na področju izobraževanja in usposabljanja prikazala,
katera znanja, veščine in spretnosti bodo zaposleni potrebovali. Tako naj bi bila strategija
izobraževanja sestavni del procesa upravljanja, saj je lahko spremljanje stanj in ugotavljanje
potreb odločilen dejavnik, ki opredeli potrebe po spretnostih, novem znanju ali celo novih
kadrih z novimi znanji (Dular 2002, 105).
Za uspešnost strategije izobraževanja v organizaciji je ključno, da je le-ta skladna s cilji in
strategijo podjetja, podprta s strani vodstva in razpoložljivimi finančnimi sredstvi ter
utemeljena z izobraževalnimi potrebami (Reid in Barrington 1994, 105).
Menim, da je dobro izdelana strategija izobraževanja najbolj pomembna tudi v času, ko
nastopi kriza. V kriznem času je lahko prav novo oziroma obnovljeno znanje rešitev do pravih
sprememb ali izhoda iz krize. Vendar racionalizacija stroškov najprej prizadene
izobraževanje, zato se menedžerjem velikokrat postavlja vprašanje, kako najceneje in
najhitreje do kvalitetnega znanja. Tudi Chermarck (v Moats in drugi 2008, 399) je zapisal, da
lahko kriza omeji racionalnosti v scenarijih za načrtovanje, ki spodbujajo posameznike, da so
bolj odprti za različne perspektive, ki pomagajo posameznikom in organizacijam, da se lažje
spoprimejo z zahtevnostjo ter zagotovijo okvirne razmere dogodkov. Načrtovanje zagotavlja
več izkušenj za izgradnjo zmožnosti odločanja posameznika in organizacije.
2.3 Namen in cilji izobraževanja v podjetjih Različni avtorji različno opredeljujejo cilje in namen izobraževanja. Kot navaja Ferjan (2005,
18), je definiranje ciljev čim bolj konkretno opredeljevanje stanj, ki jih želimo doseči v
prihodnosti. Cilji izobraževanja izhajajo iz družbeno-ekonomskih potreb, v manjši meri pa
tudi iz potreb posameznih udeležencev izobraževanja, kar je posledica večje motivacije
učencev8. Moshman (1990, 335) pri opredelitvi ciljev izobraževanja poudarja, da mora
izobraževanje vključevati več kot samo učenje dejstev, bodisi stres, razvoj posameznika ali
miselne spretnosti. V nasprotju, miselne spretnosti, običajno prevzemajo mehansko,
8 Glede na vsebino se je v Sloveniji uveljavila Bloomova klasifikacija izobraževalnih ciljev (v Ferjan 2005, 18), katerih stopnje doseganja ciljev izobraževanja se delijo na: znanje, razumevanje, uporabo, analizo, sintezo in vrednotenje.
19
redukcionistično perspektivo, v kateri dober način razmišljanja vsebuje končno število
direktnih učnih sposobnosti.
Poudarek na namenu izobraževanja je, da mladi in odrasli razvijejo razumevanje idej, ki
vplivajo na družbo ter prispevajo k njenemu razvoju. Vključuje spoznavanje kulture in
naravnih zakonov ter pridobivanje jezikovnih in drugih spretnost, ki so temeljni za osebni
razvoj, medsebojno sporazumevanje in učenje. Po drugi strani pa cilje in vsebino
izobraževanja delimo na formalno, splošno ter strokovno izobraževanje. Splošno je takrat, ko
je temeljni cilj procesa pridobivanje znanja nujen za življenje, medtem ko je strokovno
izobraževanje namenjeno pridobitvi poklica, pri čemer posameznik razvija znanja, spretnosti
in navade ter pridobiva delovne izkušnje za strokovno izvajanje poklica. Obe vrsti
izobraževanj se med seboj prepletata; še posebej na višji ravni je mejo med njima težko
opredeliti (Miglič in Vukovič 2006, 22).
Da izobraževalna dejavnost lahko uresniči svoje cilje, je treba najprej analizirati in ugotoviti
potrebe po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto dela, nato pa izdelati programe in učne
načrte predmetov za različne oblike internega usposabljanja, načrtovati zadovoljevanje
izobraževalnih potreb in usmerjati zaposlene v izobraževanje glede zahteve organizacije,
vrednotiti, kontrolirati in spremljati rezultate svojega dela ter organizirati in analizirati potrebe
po izobraževanju z izborom ustreznih metod, oblik in tehnik (Jereb 1998, 101).
Rada bi dodala, da je poleg vseh teh dejavnikov, ki so našteti za uresničevanje ciljev,
pomemben tudi dejavnik starosti zaposlenih. Čeprav je človekov razvoj vseživljenjski proces,
menim, da so mlajši posamezniki veliko bolj sposobni in zmožni se učiti več stvari hkrati, saj
živimo v dobi tehnologije in hitrega napredka, kjer je potrebno hitro dojemanje stvari. To bi
podprla tudi s študijo Tones, Pillay in Kelly (2010), v kateri so preučevali starostni izbor
zaposlenih, njihove razvojne cilje, sposobnosti in priložnosti za učenje ter omejitve pri delu.
Ugotovljeno je bilo, da je zrelost povezana z dojemanjem prednostne obravnave mlajših
zaposlenih glede na učenje in razvoj, saj so razvojne možnosti in učenje mlajših delavcev na
njihovih delovnih mestih bolj predvidene. Zaposleni zrelih let lahko nadomestijo neenake
možnosti učenja s študijem za izobraževanje ali v iskanju alternativnih možnosti
zaposlovanja, saj je v današnjem gospodarskem svetu želja po višjih delovnih mestih vedno
večja in povezana prav z razvojnimi cilji ali z učenjem posameznika. V študiji so ugotovili, da
20
je dojemanje zaposlenih na delovnih mestih v povezavi z njihovimi cilji in dejavnostmi
pomembno pri oblikovanju strategije za ohranitev delavcev.
Iz spodnje Slike 2.3 je razvidno, da so cilji izobraževalne dejavnosti v organizaciji razdeljeni
na tri večje skupine. Cilji in interesi izobraževanja družbe, organizacije ter zaposlenih v
organizaciji se med seboj razlikujejo. Pri zaposlenih so bistveni cilji novo znanje in s tem
povezana večja produktivnost ter boljši zaslužek, pri ciljih organizacije je bistveno
zadovoljstvo zaposlenih ter njena rast in razvoj. Pri ciljih družbe sta v ospredju izobraženost
delovne sile ter z njo povezan socialni položaj posameznikov.
Slika 2.3: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti v organizaciji
Vir:Jereb (1998, 102).
3 Študija primera: Izobraževanje in usposabljanje v družbi Salonit Anhovo
3.1 Družba Salonit Anhovo
Devetdeset let cementarne Salonit Anhovo so zaznamovali vzponi in padci, pa tudi želja po
ustvarjanju in moč za premagovanje vsakršnih težav. Od začetka je bila tovarna tesno
povezana s krajem, omogočala je njegov razvoj, okoliškim ljudem pa zagotavljala delo in
druge ugodnosti. Po drugi strani so dolga leta intenzivne proizvodnje obremenjevala okolje in
zdravje zaposlenih. Nakopičeni zdravstveni in ekološki problemi so vodstvo Salonita sredi
devetdesetih let spodbudili k temeljitemu preobratu vizije v smeri odgovornega odnosa do
okolja (vir: Salonit Anhovo).
V sodobnih časih se je podjetje usmerilo v razvoj kakovostnih gradbenih materialov in tako je
danes največji proizvajalec cementa, ki ima za sabo devetdesetletno zgodovino in tradicijo.
Cilji izobraževalne dejavnosti v organizaciji
Razvoj potrebe in interesi zaposlenih
Razvoj potrebe in interesi v organizaciji
Razvoj potrebe in interesi družbe
21
Cement, osnovno gradivo za gradbeništvo, bo zaradi svojih edinstvenih lastnosti ostal najbolj
široko uporabljen material na svetu (vir: Salonit Anhovo).
Salonit Anhovo je sodobna družba z jasno vizijo in strategijo ter ambicioznimi cilji.
Poslanstvo podjetja se glasi: »Oskrbovati posameznike z visoko kakovostnimi, okolju in
zdravju prijaznimi gradbenimi materiali na osnovi mineralnih surovin.« Spremembe v svetu si
sledijo veliko hitreje kot kdaj koli prej, zato je podjetje še toliko bolj usmerjeno v
posameznika, v iskanje novih razvojnih možnosti, da bi mu zagotovili varno in stabilno
prihodnost (vir: Salonit Anhovo).
Cilj razvoja in rasti podjetje uresničuje z intenzivno politiko investiranja v nove politike, ki
omogočajo logistične, energetske in okoljske izboljšave. Ob tem pa postavlja podjetje v
ospredje človeka - skrb za njegovo znanje, socialni in strokovni razvoj, stalne izboljšave vseh
procesov in okolja ter trajnostno delovanje. To predstavlja del organizacijske in korporativne
kulture, katere učinki se kažejo v večji poslovni uspešnosti in uspešnem družbenem delovanju
(Frankl 2006).
Salonit Anhovo je med prvimi na področju industrije gradbenih materialov v Sloveniji
pridobil certifikat kakovosti in s tem dokazal, da obvladuje celoten sistem poslovanja.
Osredotoča se na vodenje procesov glede na certificirane sisteme vodenja kakovosti po ISO
9001 (od leta 1996), ravnanja z okoljem po ISO 14001 (od leta 2003), varnosti in zdravja pri
delu po BS OHSAS 18001 (od leta 2009) ter sisteme akreditacije laboratorija po ISO 17025
(od leta 2011) za nekatere metode, ki so povezane z vrednotenjem emisij CO2. S tovrstnimi
sistemi zagotavljajo uspešno izvajanje procesov na vseh ravneh podjetja (vir: Salonit
Anhovo).
3.1.1 Skupina Salonit9
Leta 2001 so v družbi Salonit Anhovo začeli oblikovati strategijo skupine Salonit. Skupino
Salonit danes sestavlja devet odvisnih in pet pridruženih družb, ki na slovenskem trgu skupaj
z matično družbo Salonit Anhovo igrajo pomembno vlogo na področju proizvodnje
mineralnih gradbenih materialov za oskrbovanje gradbeništva, gradbenih in drugih industrij.
9 Vir: Salonit Anhovo
22
Danes, po devetdesetih letih poslovanja, je Salonit Anhovo uspešna delniška družba, ki z
znanjem, usmerjenostjo v razvoj in odgovornim odnosom do okolja gradi trden poslovni
sistem in predstavlja vabljiv zaposlitveni center tudi za prihodnje generacije.
V spodnjih tabelah so prikazani osnovni podatki o poslovanju, čisti poslovni izid ter bruto
dodana vrednost od leta 2002 do 2011.
Slika 3.1: Prihodki od prodaje
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Iz grafa je razvidno, da se prihodki od prodaje po konjukturnem obdobju, od leta 2008 dalje,
postopno znižujejo. Vzrok za zniževanje prihodkov od prodaje je v pomanjkanju večjih
infrastrukturnih objektov ter slaba likvidnost kupcev, ki sili v omejitev dobav oziroma
prekinitev poslovnih vezi. Obenem tudi močna tuja konkurenca slabša tržni položaj.
Stanje v gradbeništvu se odraža tudi v poslovanju družbe, saj je domača prodaja preteklega
leta nižja od planirane in slabša od leta 2010, medtem ko so izvozni rezultati pozitivni in nad
načrtovanim obsegom.
Slika 3.2: Čisti poslovni izid
Vir: Salonit Anhovo (2011).
53.736
65.867
61.294
63.872
126.718
136.960
155.340
115.454
99.798
0
2 0 .0 0 0
4 0 .0 0 0
6 0 .0 0 0
8 0 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0
1 2 0 .0 0 0
1 4 0 .0 0 0
1 6 0 .0 0 0
20 0 2 2 0 03 2 0 0 4 2 00 5 2 0 06 2 0 0 7 2 00 8 2 0 0 9 20 1 0 2 01 1
v EUR
23
Iz grafa je razvidno, da je čisti poslovni izid zaradi padanja prihodkov in predvsem zaradi
odpisanih terjatev v zadnjem obdobju negativen.
Slika 3.3: Bruto dodana vrednost
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Skupna dodana vrednost slovenskega gospodarstva je letos manjša kot pred letom. To je
posledica prekinjene rasti dodane vrednosti v predelovalnih dejavnostih, kajti povečanje
aktivnosti tovrstne dejavnosti je bilo v preteklih letih glavni dejavnik gospodarske rasti.
Hkrati se nadaljuje zmanjšanje obsega gradbene dejavnosti ter zmanjšanje dodane vrednosti v
gradbeništvu, kar negativno vpliva na rast bruto dodane vrednosti. Od leta 2008 naprej so v
predelovalnih dejavnostih ustvarili največ bruto dodane vrednosti. Kljub padanju števila
zaposlenih bruto dodana vrednost na zaposlenega v Sloveniji od leta 2009 narašča (SURS).
Iz zgornjega grafa na Sliki 3.3 vidimo, da je bila tudi v Salonitu Anhovo bruto dodana
vrednost leta 2008 visoko nad panogo in se je nato zaradi upadanja gradbene dejavnosti v
naslednjih letih postopno manjšala. Bruto dodana vrednost na zaposlenega je bila v letu 2010
najvišja v velikih družbah, ki so se ukvarjale s storitveno dejavnostjo, takoj za njimi je bila
industrija in gradbeništvo.
3.1.2 Družbena odgovornost podjetja Salonit Anhovo v povezavi z izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih
V družbi Salonit Anhovo je družbena odgovornost ena izmed temeljnih stebrov poslovne
politike in je vgrajena v modele in orodja vodenja, predvsem v sisteme vodenja kakovosti,
okolja, varnosti in zdravja pri delu. Družbeno odgovornost razumejo kot stalno izboljševanje
odnosa do okolja ter vzpostavljanje in utrjevanje dialoga med vsemi zainteresiranimi
javnostmi (vir: Salonit Anhovo).
53.736
65.867
61.294
63.872
126.718
136.960
155.340
115.454
99.798
85.972
0
2 0 .0 0 0
4 0 .0 0 0
6 0 .0 0 0
8 0 .0 0 0
1 0 0 .0 0 0
1 2 0 .0 0 0
1 4 0 .0 0 0
1 6 0 .0 0 0
2 0 0 2 2 0 0 3 20 0 4 2 00 5 2 0 0 6 2 0 0 7 20 0 8 2 00 9 2 0 1 0 2 0 1 1
v EUR
24
Pri družbeni odgovornosti bi predvsem poudarila razvoj človeških virov. Zaposleni so v
Salonitu ena izmed pomembnih vrednot, zato razvijajo človeške zmogljivosti s stalnim in
načrtnim strokovnim izobraževanjem in usposabljanjem. Vsako leto pa imajo tudi
izobraževalno informativne dneve za vse zaposlene (vir: Salonit Anhovo).
Slika 3.4: Vložek v izobraževanje in usposabljanje
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Letno namenjajo za izobraževanje in usposabljanje približno 14.000 izobraževalnih ur. V
zadnjih letih veliko vlagajo v izobraževanje in usposabljanje mlajših kadrov, ki jim
omogočajo predvsem poslovodno in menedžersko izobraževanje, kar se vidi iz grafikona na
Sliki 3.4 predvsem za leto 2010, kjer je vložek v izobraževanje bistveno večji v primerjavi z
ostalimi leti.
25
3.2 Kadrovanje in kadrovska funkcija v podjetju Salonit Anhovo
3.2.1 Kadrovska funkcija v skupini Salonit
V organizacijski strukturi v podjetju Salonit Anhovo je organizacijska enota kadri in splošne
zadeve, ki je z reorganizacijo konec leta 2006 dobila širok spekter dejavnosti. Poleg glavne
aktivnosti kadrovskega svetovanja in izvajanja kadrovskih postopkov pokrivajo tudi področje
izobraževanja in usposabljanja ter področje organizacije in sistemizacije. Skrbijo tudi za
plačilni sistem in obračun plač. V enoti je zaposlen tudi pravnik, ki poleg pravnega svetovanja
na področju delovnega prava pokriva tudi ostala področja. Vedno večji poudarek namenjajo
zdravju ter psiho fizični kondiciji svojih zaposlenih. Tudi za to skrbi strokovnjak, zaposlen v
kadrovski službi, ki poleg rednih, z zakonodajo določenih obdobnih pregledov, poskrbi za
ustrezno kondicijo zaposlenih s tedensko sprostitvijo, v obliki rekreacije.
3.2.2 Kadrovanje
Glavna naloga kadrovske funkcije je zagotavljanje kvalitetnih kadrov, ki bodo dosegali cilje
podjetja. Število zaposlenih v podjetju je 187, povprečna starost zaposlenih znaša 41,8 let,
njihova povprečna delovna doba pa je 21 let (Salonit Anhovo 2010a).
Tabela 3.1: Izobrazbena struktura v podjetju Salonit Anhovo St. izob. I.II.
%
III. IV
%
V
%
VI
%
VII
%
VIII
%
IX
%
Odstotki 13,9 25,1 31,1 8,0 20,3 0,5 1,1
Vir: Salonit Anhovo (2010).
Opredelitev posameznih postopkov v procesu kadrovanja:
V procesu kadrovanja potekajo različne faze. Najprej se odvija faza določanja potreb po
kadrih, nato pridobivanje in izbor kadrov, razvoj zaposlenih, namestitev kadrov, zadnja faza
je zadrževanje kadrov. V vsaki fazi posebej se odvijajo različni procesi, ki so potrebni za
uspešno pridobivanje kadrov. Osredotočila se bom na problematiko izobraževanja in
usposabljanja v podjetju, ki predstavlja velik pomen v fazi razvoja zaposlenih (Salonit
Anhovo 2007).
26
3.2.3 Politika razvoja zaposlenih v Salonit Anhovo
V Salonitu se zavedajo, da je potrebno graditi na razvoju vsakega posameznika, saj so le-ti vir
konkurenčne prednosti podjetja. Nenehne spremembe in tehnološki napredki zahtevajo od
zaposlenih, da sledijo novostim na trgu ter so tako v nenehni fazi učenja novih veščin.
Glavni cilj družbe je zaposljivost kadrov in ne zgolj zaposlenost. To pomeni, da se pri razvoju
posameznika osredotočajo na razvijanje njihovih sposobnosti, znanja in veščin, da bodo
dolgoročno zanimivi za delodajalce, saj organizacije lahko dosežejo svoje cilje le z
motiviranimi in kreativnimi zaposlenimi (Salonit Anhovo 2007).
Salonit Anhovo ima dobro izdelan sistem usposabljanj in izpopolnjevanja znanj, ki ga
posameznik potrebuje na delovnem mestu. Sistematizacija delovnih mest se izdela na osnovi
organizacijske zgradbe družbe Salonit Anhovo, d.d. Na mikro ravni so opredeljene naloge in
delovna področja, ki se na osnovi tehnične delitve dela ter na osnovi enake ali podobne
zahtevnosti v okviru poklicnih znanj združujejo v delovna mesta. Sistematizacija delovnih
mest z zahtevanimi in želenimi znanji, sistem napredovanj in ocenjevanja uspešnosti delavca
so tako oblikovani, da vzpodbujajo pridobivanje dodatnih znanj, ki so opredeljena na
posameznem delovnem mestu. V sistematizaciji delovnih mest so opredeljena dodatna in
funkcionalna znanja, ki so poleg poklicnih znanj potrebna za uspešno delo. To so obvezna
znanja, ki so pogoj za zasedbo delovnih mest. V popisne liste delovnih mest se pod obvezna
dodatna znanja vpisuje le tista znanja, katerih zahtevnost presega nivo znanj, ki ga za delovno
mesto zagotavlja določena izobrazba (Salonit Anhovo 2009).
3.2.4 Strategija procesa izobraževanja in usposabljanja zaposlenih
Usposabljanje in izobraževanje poteka v skladu s sprejetim vsakoletnim planom
usposabljanja, ki je sestavni del ostalih letnih planov in se obravnava in sprejema na Kolegiju
delniške družbe. Vsebinsko je razdeljen na področja, ki zajemajo zakonsko predpisana znanja
in obnovitvene preizkuse znanj, usposabljanje novo sprejetih delavcev, poslovanje in vodenje,
tehnološka znanja, sistem kakovosti ISO 9001, sistem ravnanja z okoljem ISO 14001 in
sistem OHSAS 18001, jezikovno usposabljanje in komunikacijo, računalniška usposabljanja
ter varnost in zdravje pri delu. Proces usposabljanja se vodi v modulu EPR sistema Navision
(Salonit Anhovo 2007).
27
3.2.4.1 Organizacijski predpis (OP-18-01 ) o izvajanju izobraževanja in usposabljanja v podjetju10
Organizacijski predpis je dokument, ki opredeljuje strategijo usposabljanja in izobraževanja,
načine različnih vrst in oblik usposabljanja delavcev v podjetju, z namenom sistematičnega
uvajanja delavcev v delovni proces, uvajanje delavcev ob prevzemu novih nalog,
obvladovanja novosti pri delu ter obvladovanja specialnih znanj. S tem predpisom
zagotavljajo enotne kriterije za izvedbo in dokumentiranost izobraževanja in usposabljanja za
vse zaposlene, kar je tudi osnova za uporabo meril za ocenjevanje kompetentnosti ter
napredovanje delavcev na delovnih mestih.
Organizacijski predpis se uporablja za izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih v
družbi Salonit Anhovo, za katere organizacijska enota Kadri in splošne zadeve vodi proces
izobraževanja in usposabljanja delavcev v podjetju za različne vrste in področja
usposabljanja, med katere sodijo usposabljanje novo sprejetih delavcev in pripadnikov,
usposabljanje delavcev v skladu z zakonskimi zahtevami, usposabljaje na delovnem mestu,
vključno s preverjanjem usposobljenosti, usposabljanje za sistem vodenja kakovosti, sistem
ravnanja z okoljem, sistem varstva in zdravstva pri delu, sistem vodenja informacij, sistemi
zagotavljanja kakovosti proizvodov in laboratorija, usposabljanje in periodični preizkusi
znanja iz varnosti in zdravja pri delu, požarne varnosti in ravnanja z nevarnimi snovmi na
posameznih delovnih mestih ter funkcionalna usposabljanja.
Organizacijski predpis je dokument, ki vključuje strategijo izobraževanja in usposabljanja na
izvedbeni ravni. Vsebinski vidik strategije izobraževanja in usposabljanja v Salonitu Anhovo
je osnovan na doseganju čim večje skladnosti med profili zahtev delovnih mest in profili
usposobljenosti zaposlenih. Njihova ciljna strategija, je imeti dobro usposobljene zaposlene,
pri katerih gre za kombinacijo znanja s področja delovnega mesta, osebnostnih karakteristik,
sposobnosti in lastnosti, ki jih imajo posamezniki. Pri usposabljanju zaposlenih dajejo velik
poudarek kompetencam, ki so tiste lastnosti posameznika, ki mu omogočajo učinkovito
opravljanje dela glede na zahteve delovnega mesta. Strokovni delavci v kadrovski službi
vsebinsko opredelijo, kaj morajo biti zaposleni delaveci sposobni narediti, kakšni so njihovi
standardi, naloge ter znanja, ki jih morajo imeti za določeno delovno mesto (Salonit Anhovo
2007).
10Povzeto po: Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).
28
3.2.4.2 Posamezne faze procesa usposabljanj glede na vrsto usposabljanj Iz spodnje tabele Tabela 3.2 lahko vidimo, da gredo v družbi Salonit Anhovo vse vrste
usposabljanja skozi iste faze poteka usposabljanja, vendar je za vsako vrsto usposabljanja v
določeni fazi odgovorna druga oseba. Tabela nazorno pojasnjuje, kdo je odgovoren
posamezni skupini v določeni fazi.
Tabela 3.2: Odgovornosti v posameznih fazah procesa usposabljanja glede na vrsto usposabljanja ODGOVORNOSTI
VRSTE
USPOSABLJANJA
Napotitev delavca na
usposabljanje
Priprava programa
usposabljanja
Odobritev programa
usposabljanja
Izdaja potrdil oz. zapisov o
usposabljanju
Preverjanje usposobljenosti
Usposabljanje novo sprejetih delavcev in
pripravnikov
Vodja kadrovsko splošnih
zadev
Mentor, vodja kadrovsko
splošnih zadev in organizator
vodstva
Vodja kadrovsko
splošnih zadev
Vodja kadrovsko
splošnih zadev
Vodja
Usposabljanje iz varnosti in zdravja
pri delu na delovnem mestu ter
požarne varnosti
Vodja Organizator vodstva
Vodja ekologije ter
varstva in zdravja pri
delu
Organizator vodstva
Organizator vodstva in
vodja
Usposabljanje, ki je zakonsko regulirano
Vodja Programi so zakonsko predpisani
Vodja kadrovsko splošnih
zadev
Pristojne institucije ali odgovorne
osebe podjetja
Vodja
Usposabljanje na delovnem mestu
Vodja Mentor oz. vodja in vodja
kadrovsko splošnih
zadev
Vodja kadrovsko splošnih
zadev
Mentor oz. vodje
Vodja
Usposabljanje za sistem vodenja
kakovosti, sistem ravnanja z okoljem,
sistem varstva in zdravstva pri delu,
sistem vodenja informacij, sistemi
zagotavljanja kakovosti
proizvodov
Predstavnik vodstva za
sisteme vodenja
Predstavnik vodstva za
sisteme vodenja
Vodja kadrovsko splošnih
zadev
Predstavnik vodstva za
sisteme vodenja oz.
zunanje institucije
Predstavnik vodstva za
sisteme vodenja
Vir: Salonit Anhovo 2010b.
29
3.2.4.3 Strategija postopka usposabljanja na izvedbeni ravni11 V opis postopka usposabljanja sodi več korakov:
1. Planiranje usposabljanja:
Delavci se vključujejo v usposabljanje glede na potrebe in zahteve delovnega mesta, ki ga
zasedajo. Osnova za vključitev delavca v usposabljanje je izdelan letni plan usposabljanja, ki
temelji na zbirniku potreb po usposabljanju (OP-18-01), ki ga vodje organizacijske enote
vsako leto v pisni obliki pošljejo v organizacijsko enoto Kadri in splošne zadeve. Vodja
kadrovsko splošnih zadev na osnovi analize zbirnika potreb ter periodike, zapisane v sistemu
Navision - modul kadri in splošne zadeve, uskladi in izdela letni plan usposabljanja, ki ga
odobri uprava oziroma direktor posamezne družbe. Odgovornosti za vključitev delavcev v
usposabljanje so opredeljene v zgornji tabeli. Za področje varstva in zdravja pri delu ter
požarnega varstva se izdela poseben plan, ki se ga pripravi na osnovi periodike in izvedbe
zakonsko zahtevanih usposabljanj ter na osnovi dodatnih potreb (npr. glede na nove
programe, novosti).
2. Vrste usposabljanja:
- Usposabljanje pripravnikov: Za vsakega pripravnika se izdela pripravniški program uvajanja
v delo glede na njegovo stopnjo strokovne izobrazbe, poklic in področja dela, za katerega
se bo usposabljal.
- Usposabljanje novo sprejetih delavcev: Delavci, ki niso pripravniki in že imajo za seboj
določene delovne izkušnje, so ob sklenitvi delovnega razmerja vključeni v uvajanje v delo
po programu usposabljanja delavca na delovnem mestu. Delavcu je predložen program
usposabljanja, ki je lahko v obliki delovnih navodil, predpisov in direktnih navodil
mentorja pri obvladovanju posameznih operacij.
- Usposabljanje delavcev na delovnem mestu: Pod to vrsto usposabljanja sodi delna ali
popolna usposobljenost za nova dela, kjer se za obvladovanje le-teh zahteva nova
struktura znanja, sposobnosti in spretnosti delavca. Delavcu mora biti predložen program
usposabljanja, ki je lahko v pisni obliki, obliki delovnih navodil ali direktnih navodil
mentorja pri obvladovanju posameznih operacij. Po potrebi se delavca za uspešno
opravljanje nalog na delovnem mestu usposablja tudi z vključitvijo v druge vrste
usposabljanja.
11 Povzeto po: Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).
30
- Zakonsko predpisano usposabljanje: Tovrstno usposabljanje se prav tako planira z letnim
planom, za kar so odgovorni vodje, za izvedbo pa organizacijske enote Kadri in splošne
zadeve.
- Usposabljanje za sistem vodenja kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, sistem varstva in
zdravstva pri delu, sistem vodenja informacij, sistemi zagotavljanja kakovosti proizvodov
in laboratorija: V to skupino sodijo delavci, ki opravljajo dela, ki so še posebej pomembna
za delovanje sistemov vodenja, kjer so mišljene vse aktivnosti, ki lahko vplivajo tako na
kakovost poslovanja podjetja v celoto kot tudi na kakovost proizvodov v smislu
spremljanja proizvodnih parametrov in proizvodov, varovanje okolja, sistema varstva in
zdravja pri delu. Vsebino in pogostost usposabljanja ter ciljne skupine se določi z letnim
planom usposabljanja na predlog predstavnika vodstva za sisteme vodenja ali
predstavnikov vodstva za kakovost proizvodov. V okviru sistemov vodenja so nekatere
vrste usposabljanja obvezne prav za vse zaposlene in so zaposlenim posredovane v obliki
razgovorov z vodji ali na informativnih dnevih. Tovrstni sistemi vključujejo: politiko
vodenja kakovosti, okolja, varstva, zdravstva ter informacij itd.
- Funkcionalno usposabljanje: Gre za usposabljanja, ki so vezana na spremembe in novosti na
strokovnem področju. Cilj je strokovne delavce hitro in sistematično seznanjati o novostih
v stroki in tehnologiji in opozarjati na spremembe v zakonih in drugih spremembah. To so
po navadi nenačrtovana usposabljanja v obliki seminarjev in delavnic. Znanje, pridobljeno
na delavnicah, vodje preverjajo pri delavcih med letom, enkrat letno pa na letnih
razgovorih.
3. Izbira mentorja, predavatelja:
Vsako usposabljanje poteka pod vodstvom mentorja, ki ga določi vodja kadrovsko splošnih
zadev v dogovoru z vodjem organizacijske enote.
4. Priprava programa usposabljanja: Program vsebuje naslednje točke: področje usposabljanja, termine in trajanje usposabljanja,
mentorja, gradivo, vsebino, udeležence usposabljanja, pripravljavce programa in odobritev
programa. Program usposabljanja pripravi mentor v sodelovanju z vodjo kadrovsko splošnih
zadev. V primeru, ko gre za preverjanje znanja z izdanim potrdilom o ustrezni
usposobljenosti, je način preverjanja znanja naveden v programu usposabljanja.
31
5. Izvedba usposabljanja:
Glede na število udeležencev ločijo individualna (usposabljanja na ravni posameznika, ki
pogosto potekajo na delovnem mestu in trajajo dalj časa) in skupinska usposabljanja (gre za
večjo skupino delavcev po ciljnih skupinah).
6. Gradivo oziroma dokumentacija usposabljanja:
Sem sodi regulativna dokumentacija (zakoni, predpisi, standardi ipd.) ter ostala učna gradiva.
7. Zapisi o usposobljenosti:
Za vsako vrsto usposabljanja je potrebno zapise o usposobljenosti dokumentirati v eni izmed
oblik, in sicer v obliki zapisa ali potrdila. Tovrstne zapise prejmejo vsi udeleženci v
usposabljanju in v organizacijski enoti Kadri in splošne zadeve.
8. Uporaba modela kompetenc v poslovni praksi:
V Salonitu Anhovo so z modelom kompetenc nadgradili sistem razvoja kadrov in upravljanja
delovne uspešnosti. Z dodatno posodobitvijo sistematizacije po novem modelu lahko bolje
kadrujejo, imajo objektivnejše podlage za analiziranje delovne uspešnosti, bolje razvijajo
zaposlene ter bolj natančno izobražujejo in usposabljajo v skladu z zahtevanimi
kompetencami. Za vsako delovno mesto so določene zahtevane kompetence, ki so opredeljene
s petstopenjsko lestvico, saj uspešnost delavca danes ne temelji zgolj na znanju, temveč tudi
na kompetencah. Z uvedbo letnih razgovorov, ki jih opravljajo s svojimi podrejenimi enkrat
letno, si zagotavljajo ustrezno povratno informacijo o tem, kako so zaposleni uspešni.
Vodenje Salonitovih razgovorov in zapisi o doseganju kompetenc so informacijsko podprti v
poslovno informacijski sistemu NAVISION.
9. Realizacija plana usposabljanja
Vodja kadrovsko splošnih zadev je odgovoren za realizacijo plana usposabljanja. Poročilo se
izdela za preteklo koledarsko leto po posameznih področjih. Iz poročila je razvidno, katera
usposabljanja so bila izvedena in katera ne.
32
4 Empirični del: Analiza strategije usposabljanja in izobraževanja zaposlenih
Napredna tehnologija in z njo povezani tehnološki procesi zahtevajo od vseh zaposlenih
sledenje novostim, za kar nenehno pridobivajo nova znanja in veščine.
V empiričnem delu diplomske naloge sem tako izvedla analizo primerjave med različnimi
obdobji, pred krizo in v krizi, ki kažejo razlike pri vlaganju v usposabljanje in izobraževanje
zaposlenih v podjetju. Zanimala me je razlika, koliko so v obeh obdobjih namenjali
izobraževanju in usposabljanju. Na podlagi teh ugotovitev bi potrdila oziroma zavrnila
hipotezo, ki se glasi:
Glede na to, da smo v obdobju krize, ki se je še najbolj izostrila na področju gradbeništva,
podjetje Salonit Anhovo, d.d. uporablja različne strategije in metode izobraževanja kot pred
krizo ter izvaja izobraževanje in usposabljanje le za področja, ki so nujno potrebna.
4.1 Metoda raziskave
Na podlagi raziskovanja različnih internih virov podjetja Salonit Anhovo sem pridobila
podatke, ki prikazujejo razliko v izobraževanju in usposabljanju med omenjenima obdobjema.
Vse podatke sem ponazorila in predstavila v grafičnih oblikah ter ob vsakem grafu podala
ustrezno razlago. Naredila sem tudi intervju z enim izmed kadrovnikov glede pristopov
izobraževanja v Salonitu, s katerim sem želela podkrepiti mojo analizo.
Ko v Salonitu ugotavljajo potrebe po kadrih, se vedno soočajo z vprašanjem, koliko delavcev
(količinski vidik), s kakšnim znanjem (kakovostni vidik), ob katerem času (časovni vidik) bi
bilo potrebno, da bi lahko učinkovito izvršili nalogo. Soočajo se s planiranjem kadrov, ki je
eden temeljnih funkcij procesa menedžmenta in ki zahteva sistematično spremljanje potreb
podjetja po kadrih, ob upoštevanju vseh spremljajočih pogojev poslovanja in organizacije
podjetja (Salonit Anhovo 2010a).
33
4.2 Dejavniki izobraževanja in usposabljanja, ki prikazujejo razlike med obdobjema pred krizo in v krizi
Veliko dejavnikov prikazuje razliko med obdobjema pred krizo in v krizi. V diplomski nalogi
sem se odločila, da bom razlike med obdobjema prikazala z naslednjimi podatki: odstotek od
prodaje, namenjen izobraževanju in usposabljanju, zunanje in notranje izobraževanje in
usposabljanje, izobraževalne ure na zaposlenega ter planirana in izvedena usposabljanja v letu
2011.
Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju
Najprej sem se osredotočila na podatek odstotka od prodaje, ki je namenjen usposabljanju in
izobraževanju, za katerega menim, da je eden izmed bistvenih dejavnikov za prikaz razlike
med obdobjema pred krizo in v krizi. Iz Slike 4.1 je nazorno vidno, kako niha odstotek
prihodka v navedenem obdobju.
Slika 4.1: Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Slika 4.1 prikazuje, kako se odstotek prihodkov, namenjen usposabljanju, zavestno znižuje v
skladu s ciljem zniževanja stroškov na vseh področjih zaradi zaostrenih gospodarskih
34
pogojev, že z letom 200912. Odmika v letu 2010 in 2011 sta predvsem zaradi visokega vložka
za izobraževanja na IEDC Bled. Zunanja usposabljanja pa nadomeščajo z notranjimi
usposabljanji, ki so ravno tako zelo kvalitetna, hkrati pa predstavljajo veliko nižji strošek.
Glede na postavljen plan usposabljanja za leto 2012 je realno pričakovati, da bo trend vložka
v usposabljanje še vedno padal.
Zunanje in notranje izobraževanje in usposabljanje
Z naslednjim grafom želim prikazati razliko pri izvajanju notranjega in zunanjega
usposabljanja med obdobjema pred krizo in v krizi.
Ker smo v obdobju krize, bi izpostavila notranje izobraževanje in usposabljanje, za katero
menim, da je za obdobje krize značilno za večino podjetji. Po prebrani literaturi menim, da je
pri notranjem usposabljanju cilj vsakega podjetja prenos znanja posameznika ali posameznega
tima na ostale sodelavce oziroma na raven celotnega podjetja ter tako omogočati dostop
znanja vsem ostalim timom in posameznikom v podjetju.
Slika 4.2: Notranje in zunanje izobraževanje in usposabljanje
Vir: Salonit Anhovo (2011).
12 Nizek odstotek od prihodkov od prodaje, namenjen usposabljanju, je posledica varčevanja na vseh področjih zaradi zaostrenih gospodarskih pogojev v letu 2009.
35
Iz zgornjega grafa na Sliki 4.2 vidimo postopno naraščanje notranjega izobraževanja ter
postopno padanje zunanjega izobraževanja, pri katerem bom izpostavila leto 2010.
Vse do leta 2007 je Salonit Anhovo povečini uporabljal zunanje oblike izobraževanja, kar je
nazorno prikazano v obeh zgornjih grafih. Leta 2008, ko je nastopila kriza, se je zgodil velik
preobrat, in sicer kar za 10 odstotkov se je povečalo notranje izobraževanje ter za isti odstotek
zmanjšalo zunanje izobraževanje. Na vseh področjih so zmanjševali stroške in rešitve so
začeli iskati in izvajati na različne načine. Rešitev, ki so vpeljali v proces izobraževanj, je da
so na zunanje izobraževanje pošiljali le nekaj zaposlenih, ki so kasneje širili znanje med
ostale sodelavce. Njihova strategija izobraževanja in usposabljanja, ki jo uporabljajo še danes,
se je v letu 2008 nekoliko spremenila, vendar je med zaposlenimi še vedno učinkovita. Od
leta 2008 naprej so z uvajanjem notranjega izobraževanja začeli kompenzirati vložek.
V letu 2010 bi izpostavila velik delež zunanjega izobraževanja, pri katerem so povečini
izobraževali zaposlene z višjo stopnjo izobrazbe, torej posameznike, ki zasedajo odgovornejša
delovna mesta, da bi le-ti še bolj učinkovito opravljali svoje naloge na delovnih mestih.
Izobraževanje je potekalo na IEDC Bled, poslovni šoli za menedžerje, pri katerem je zaradi
daljšega izobraževanja in tako večjega števila ur pri obeh grafih velik razkorak med letoma
2010 in 2011.
Izobraževalne ure na zaposlenega
Z grafom na Sliki 4.3, ki prikazuje izobraževalne ure na zaposlenega, želim prikazati razlike v
nihanju izobraževalnih ur v obdobju pred krizo in v krizi. Podjetje Salonit Anhovo veliko
vlaga v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, saj jim letno namenjajo 14.000
izobraževalnih ur. V zadnjih letih velik delež vlagajo v mlajše kadre, saj jim le-ti omogočajo
uspešno menedžersko poslovanje.
36
Slika 4.3 : Izobraževalne ure na zaposlenega
Vir: Salonit Anhovo (2011). Iz Slike 4.3 lahko vidimo, da so izobraževalne ure naraščale vse do leta 2008, ko so zaradi
krize začele padati. V Salonitu Anhovo so si vse od leta 2005 naprej prizadevali vzpostaviti
ambiciozen cilj, to pomeni 50 izobraževalnih ur na zaposlenega, vendar jim je kriza preprečila
uresničitev le-tega. Po letu 2008 se je število izobraževalnih ur zmanjšalo s 35 na 23, za kar
tudi v prihodnjih letih ne napovedujejo očitnega izboljšanja.
V letu 2005 so bili v proces izobraževanja in usposabljanja vključeni vsi zaposleni delavci,
kar pomeni 100 % delež. Veliko so vlagali v izobraževanje, saj so praktično vsi delavci tako
ali drugače bili vključeni v posamezne oblike izobraževanja. Cilj, ki so ga v letu 2004
zastavili, so v letu 2005 močno presegli, kar se tudi vidi iz krivulje na Sliki 4.4, saj gre za
močno povečan vložek delodajalca na delavca na račun usposabljanja za Navision, kar
pomeni skoraj 50 % večji vložek na delavca.
37
Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011
S spodnjim grafom na Sliki 4.4, ki prikazuje planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011,
želim prikazati deleže planiranih izobraževanj, ki so bila izvedena in neizvedena ter delež
neplaniranih izobraževanj, ki jih niso načrtovali.
Slika 4.4: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Tabela 4.1: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011
Izobraževanja (vsebinska izvedba) %
Planirana - izvedena 63 %
Planirana - neizvedena 18 %
Neplanirana 19 %
Skupaj 100 %
Vir: Salonit Anhovo (2011).
Iz zgornjega grafa na Sliki 4.4, ki prikazuje leto 2011, je razviden majhen odstotek
neplaniranih in planiranih-neizvedenih izobraževanj, saj ko planirajo, skušajo čim bolj
natančno izvesti celotno izobraževanje, vendar je za področje izobraževanja in usposabljanja
težko določiti vsa izobraževanja, ker lahko tekom leta pride do različnih nenadnih in
nepričakovanih dejavnikov, ki privedejo do novih neplaniranih izobraževanj zaposlenih ali do
neizvajanja izobraževanja. Ti dejavniki se kažejo v pomanjkanju časa zaposlenih oziroma
predavatelja, izobraževanja postanejo zaradi različnih vzrokov neaktualna, za določeno
38
delovno področje uvedejo nov delovni stroj ali nov delovni proces, za katerega morajo
ustrezno usposobiti zaposlene, izobraževanje ne morejo izvajat zaradi drugih nujnih
obveznosti predavatelja, lahko pride tudi do sprememb v zakonodaji ipd.
4.3 Cilji podjetja za razvoj zaposlenih
V Salonitu se trudijo, da je razvoj zaposlenih ter s tem povezano izobraževanje in
usposabljanje vpeto v kulturo podjetja, ki tako vpliva na motiviranost vsakega zaposlenega,
zato so si zadali naslednje cilje (vir: Salonit Anhovo):
Urediti delovno okolje, kjer bodo skupni interesi delavcev in interesi podjetja, kajti le tako
lahko pripomorejo k boljšemu delovnemu vzdušju in posledično k večjim poslovnim
rezultatom.
Graditi na dobrih medsebojnih odnosih, katere se trudijo doseči z izobraževanjem in s tem
povezanim dvigovanjem osebnostne ravni zaposlenega ter z izobraževanjem vodij za pravilno
vodenje ljudi.
Kontinuirano pridobivanje zahtevanih in želenih znanj, opredeljenih v sistematizaciji
delovnega mesta, saj je napredovanje delavcev povezano z njihovo strokovno
usposobljenostjo, katerega končni cilj je napredovanje na delovnem mestu.
Med kazalce uspešnosti, s katerimi podjetje Salonit Anhovo prikaže uspešno poslovanje in
dosežene cilje, so uvrstili tri dejavnike: poleg fluktuacije in organizacijske klime tudi odstotek
prihodkov, namenjen usposabljanju in izobraževanju, ki naj bi ga v naslednjem obdobju
povečali. V letu 2010 je podjetje namenilo nizek odstotek prihodkov od prodaje za
izobraževanje in usposabljanje, kar je posledica krčenja stroškov na vseh področjih zaradi
zaostrenih gospodarskih pogojev v letu 2009. Realiziranih je bilo 5012 izobraževalnih ur, od
tega 1554 ur notranjega izobraževanja in usposabljanja, kar pomeni 25,8 izobraževalne ure na
povprečnega zaposlenega (Salonit Anhovo 2010c).
Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja so nekoliko višji od ciljev iz preteklih
let, kar nam prikazuje tudi spodnji graf na Sliki 4.5.13 (Salonit Anhovo 2010c).
13 Organizacijsko klimo podjetje meri na daljše obdobje, in sicer za vsaka tri leta. Dimenzije klime, ki so dobro ocenjene, je potrebno negovati, slabše dimenzije pa z ustreznimi ukrepi izboljšati.
39
Iz spodnjega grafa, na Sliki 4.5, lahko rečemo, da so zaposleni delno zadovoljni s sistemom
usposabljanja, delno se tudi strinjajo, da so imeli možnost za učenje in razvoj. Zavedajo se
prenosa znanja v smislu drug od drugega, menijo pa, da se pri vključevanju v usposabljanje
premalo upošteva njihove želje (Salonit Anhovo 2010c).
Slika 4.5: Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja
Vir: Salonit Anhovo (2010c).
4.4 Analiza intervjuja s kadrovnikom - Pristop k usposabljanju in izobraževanju v podjetju Salonit Anhovo
Na podlagi opravljenega intervjuja s kadrovnikom ugotavljam, da se v podjetju Salonit
Anhovo trudijo, da zaposlenim nudijo najboljše storitve pod strokovnim vodstvom. Nikdar pa
ne izpuščajo tudi človeškega faktorja, ki vključuje strokovno usposobljenost zaposlenih v
kadrovski službi, ki vodijo in organizirajo usposabljanja.
Kot sem grafično prikazala že preko raziskave v prejšnjem podpoglavju, tudi kadrovnik v
intervjuju poudarja, da se je v kriznem obdobju število izobraževalnih ur na zaposlenega
zmanjšalo, vendar jim vseeno omogočajo pridobivati potrebna znanja za opravljanje dela.
Tako namenjajo izobraževalne ure področjem, ki so nujno potrebna ter hkrati tudi planirajo
izobraževanja ostalih področij.
Kot je razvidno iz grafa, ki prikazuje odstotke zunanjih izobraževanj (glej Slika 4.2), je
izpostavljeno leto 2010 zaradi povečanja izobraževanja mladih menedžerjev. Tudi kadrovnik
40
v intervjuju poudaril, da je cilj izobraževanj povečati kompetentnost vseh zaposlenih, še zlasti
mladih menedžerjev. Prav zato so v letu 2010 po večini izobraževali mlad perspektiven kader,
saj jim le-ti lahko omogočijo uspešno poslovanje in z raznimi ukrepi omogočijo prebroditi
krizo.
Bistvena razlika izobraževanja pred krizo in sedaj, ko smo v krizi, in ki bi jo lahko po
informacijah intervjuja izpostavila, je v stroških, ki se znižujejo na vseh ravneh in področjih.
Odstotek prihodkov od prodaje, namenjen izobraževanju in usposabljanju, je takoj po letu
2006 začel bistveno padati. Z razliko v letu 2010, kjer je bil viden dvig stroškov izobraževanja
in usposabljanja, kadrovnik trdi, da skušajo biti pri planiranju izobraževanja vedno bolj
racionalni ter da izobraževanja, ki v danem trenutku niso nujno potrebna, ne planirajo.
Rezultati merjenja klime, strokovne usposobljenosti in zavezanosti zaposlenih kažejo, da so
zaposleni zadovoljni s sistemom izobraževanja, saj se v Salonitu Anhovo zavedajo, da
motivirani in usposobljeni zaposleni predstavljajo konkurenčne prednosti ter s tem možnost
preživetja in rasti na trgu.
4.5 Rezultati raziskave
Velik vložek, ki ga vse leto namenjajo področju usposabljanja, se vidi iz kvalifikacijske
strukture zaposlenih, ki se iz leta v leto izboljšuje. Velik poudarek namenjajo usposabljanju
mladih menedžerjev. Kot primer bi navedla, da se je od leta 2000 do 2010 število zaposlenih s
7. stopnjo izobrazbe dvignilo iz 6,5 na 20,3 odstotke (vpliv na to je imelo tudi zmanjševanje
števila zaposlenih). V zadnjem obdobju se glede na težko gospodarsko situacijo prilagajajo
tako, da izvajajo usposabljanje in izobraževanja le za tiste ciljne skupine, ki glede na
proizvodne zahteve to nujno potrebujejo. Zmanjševanje števila zaposlenih na eni strani je
pomenilo za ostale zaposlene vključevanje v različne oblike usposabljanja in izobraževanja,
da bi tako dosegli čim širšo usposobljenost in posledično večjo fleksibilnost zaposlenih na
delovnih mestih. Število zaposlenih delniške družbe Salonit Anhovo se je v obdobju
2000−2010 zmanjšalo iz 506 na 187 (Salonit Anhovo 2010a).
S krizo v gradbeništvu so se zaostrili tudi pogoji za izvajanje različnih oblik usposabljanja in
izobraževanja. Kot je razvidno iz kazalcev uspešnosti, je odstotek prihodkov, namenjen
usposabljanju in izobraževanju v letu 2010, nižji. To je posledica krčenja stroškov, ki ga je
povzročila kriza. Izobraževanje so v večini namenjali zaposlenim z višjo stopnjo izobrazbe,
torej posameznikom, ki zasedajo odgovornejša delovna mesta, da bi le-ti še kompetentneje
41
opravljali svoje zadolžitve na delovnih mestih. Vendar tudi zaposleni v proizvodnji niso bili
zapostavljeni.
Kljub postopnemu zmanjšanju števila zaposlenih podjetje nadaljuje z vlaganjem v
pridobivanje in izpopolnjevanje znanj že zaposlenih delavcev. Tako bi lahko hipotezo, da
podjetje Salonit Anhovo uporablja različne strategije izobraževanja ter da izobraževanje in
usposabljanje izvaja le za področja, ki so nujno potrebna, lahko potrdila. Iz raziskave je
nazorno videti, da so v obdobju krize krčili stroške in vlaganja od prodaje v izobraževanje in
usposabljanje, tako se je tudi posledično zmanjšalo število izobraževalnih ur na zaposlenega.
Celotno strategijo usposabljanja so po večini preusmerili v notranje usposabljanje, ki je prav
tako kvalitetno in učinkovito ter hkrati so namenjali velik poudarek izobraževanju mladih
menedžerjev, saj jim le-ti lahko omogočajo uspešno poslovanje podjetja.
Kljub krizi, ki je v tem času podjetju zaostrila in omejila pogoje zaradi finančnih in drugih
virov, namerava podjetje v prihodnje še vedno namenjati veliko pozornosti področju raziskav
razvoja cementov in betonov, saj je prevzelo vodilno vlogo na področju aplikacije betonov v
slovenskem prostoru. V okviru tehnološkega centra za razvoj v regiji s sedežem v podjetju
nameravajo posodobiti obstoječi razvojni center, kar pomeni za podjetje velik denarni vložek
za posodobitev opreme in hkrati tudi za okrepitev mladih strokovnjakov in vlaganje v njihov
nadaljnji razvoj na tem področju. Tako opremljen tehnološki center, kjer se bo združevalo
znanje različnih znanstvenih področij, bo predstavljal podporo tako proizvajalcem kot tudi
uporabnikom gradbenih materialov.
5 Sklep
Živimo v obdobju, ko se podjetja soočajo z vedno večjo konkurenco, v katerem so še posebej
pomembni zaposleni, ki predstavljajo pomemben vir delovne sile. Podjetja naj bi bila
pripravljena nuditi potrebna znanja na določenih delovnih področjih, da bodo lahko njihovi
zaposleni konkurirali med ostalimi ponudniki na trgu, saj so zahteve strank vedno večje. Pri
tem ima najpomembnejšo vlogo kadrovska funkcija, ki nudi ustrezna izobraževanja in
usposabljanja zaposlenih, s katerimi naj bi zagotavljala odličnost in uspešnost pri delu
zaposlenih.
42
Izpostavljam pojem znanja zaposlenih, saj je v današnjem obdobju eden izmed ključnih virov,
s katerim lahko zaposleni konkurirajo med seboj na trgu delovne sile. Vse organizacije, ki se
zavedajo, da so zaposleni eden izmed najpomembnejših dejavnikov podjetja, vanj vlagajo in
jim omogočajo ustrezno izobraževanje in usposabljanje ter jih za delo ustrezno nadgradijo.
V diplomski nalogi sem opisala podjetje Salonit Anhovo, ki kljub kriznim časom skrbi za
uspešen kader. Na podlagi podjetja Salonit Anhovo sem preučevala vlogo izobraževanja in
usposabljanja, njegov namen ter strategijo, ki sem jo primerjala z leti pred krizo in sedaj, ko
smo v krizi. Kljub temu da se je strategija izobraževanja in usposabljanja v kriznem času
nekoliko spremenila, še vedno vlagajo v izobraževanje in usposabljanje svojih zaposlenih.
Večinoma se osredotočajo na notranje izobraževanje, ki je prav tako uspešno in učinkovito.
Proces izobraževanja in usposabljanja je v Salonitu Anhovo dobro organiziran, saj se v
podjetju zavedajo, da je znanje eden ključnih dejavnikov doseganja kakovosti. Zaposlenim v
organizacijski enoti Kadri in splošne zadeve bi svetovala, da naj se še naprej trudijo ohranjati
uspešen kader. Kljub kriznim časom naj še vedno veliko vlagajo v izobraževanje in
usposabljanje zaposlenih, saj lahko le-ti z različnimi tehnikami omogočajo podjetju, da
uspešno posluje. Bolj naj se osredotočajo na mlad kader, ki postavlja podjetju perspektive v
prihodnosti.
Moj namen v diplomski nalogi je bil, da sem na podlagi teoretičnih izhodišč obravnavala
vizije različnih avtorjev, ki se ukvarjajo s teorijami izobraževanja in usposabljanja ter jih tako
vpeljala v praktični del. Prišla sem do zaključka, da je za vsako podjetje potrebna dobro
zastavljena strategija, na vseh področjih delovanja podjetja, ki vodi do uresničevanja ciljev,
poslanstva in smotrov podjetja. Salonit Anhovo se trudi vzpostaviti dobro strategijo
izobraževanja in usposabljanja ter jo kljub kriznim časom ohraniti, saj je lahko le takrat novo
oziroma obnovljeno znanje rešitev do sprememb. Z dobro zastavljeno strategije izobraževanja
in usposabljanja ter z njo povezanim kontinuiranim pridobivanjem želenih znanj, bodo
dosegli dobre medsebojne odnose ter privedli do učinkovitih ciljev, ki jih v podjetju želijo
doseči.
43
6 Literatura
1. Alessandrini, Giuditta. 1996. Organizacija izobraževanja. Nova Gorica: Educa.
2. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER
Evrocenter.
3. Chiva, Ricardo in Joaquin Alegre. 2005. Organizational Learning and Organizational
Knowledge: Towards the Integration of Two Approaches. Management Learning (36):
49−68.
4. Černetič, Metod. 2006. Management ekonomike izobraževanja. Kranj: Založba
moderna organizacija.
5. Dular, Boris. 2002. Lastninjenje in upravljanje človeških virov. Doktorska disertacija.
Ljubljanja: FDV.
6. Ferjan, Marko. 1999. Organizacija izobraževanja. Kranj: Založba moderna
organizacija.
7. --- 2005. Management izobraževalnih procesov. Kranj: Založba moderna organizacija.
8. Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 2001. Kadrovska funkcija – management. Kranj:
Založba moderna organizacija.
9. Frankl, Peter. 2006. Družbena odgovornost je del poslovne politike. Intervju z
Jožetom Fundo, predsednik uprave-generalni direktor Salonita Anhovo, d.d. Manager
(12): 34.
10. Garavan, N. Thomas. 2007. A Strategic Perspective on Human Resource
Development. Advances in Developing Human Resources (9): 11–30.
11. Godkin, Lynn in Allcorn Seth. 2009. Dependent Narcissism, Organizational Learning,
and Human Resource Development. Human resource development review (8):
484−505.
12. Jaklič, Marko, Mitja Tavčar, Aleša Saša Sitar, Marja Černelič, Matjaž Maček, Marko
Kos, Marjan Peršak, Vladimir Vinšek, Tone Česnovar, Jordan Berginc, Dušan Plut,
Violeta Bulc, Justina Erčulj, Gozdana Miglič, Milena Pirnat Bahun, Tatjana Fink,
Anton Ploštajner, Nataša Čebulj, Vlado Kozar, Barbara Kajič, Zorica Obid Kosič,
44
Matej Paradiž, Viktor Vild, Evgen Dervarič, Milan Jelovčan, Dušan Mitič, Stane
Možina in Jure Kovač, ur. 2006. Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na
poti k učečemu se podjetju. Ljubljana: Založba Pivec.
13. Jelenc, Sabina. 1996. ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana: Andragoški center
Republike Slovenije.
14. Jereb, Janez. 1998. Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Založba moderna
organizacija.
15. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
16. Lipužič, Boris. 1996. Izobraževanje na razpotju. Ljubljana: Modrijan.
17. McLean, N. Gary. 2007. The Dilemma of Defining International Human Resource
Development. Dostopno prek: http://hrd.sagepub.com/content/6/1/96.full.pdf+html
(19. april 2012).
18. Miglič, Gozdana. 2005. Načrtovanje organizacijske strategije izobraževanja.
Organiazcija (5): 271–277.
19. Moats, B. Jason, Thomas J. Chermack in Larry M. Dooley. 2008. Using Scenarios to
Develop Crisis Managers: Applications of Scenario Planning and Scenario-Based
Training. Advances in Developing Human Resources (10): 397−424.
20. Moshman, David. 1990. Rationality as a Goal of Education. Educational Psychology
Review (2): 335–364.
21. Oldroyd, David. 2003. Educational leadership for results or for learning?
contrasting directions in times of transition. Managing Global Transitions:
international research journal, (pomlad 2003).
22. Phillips, J. Jack. 2005. Investing in your company's human capital: Strategies to avoid
spending too little - or too much. New York: AMACOM.
23. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
24. --- 2008. Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
25. Reid, M. A. in H. Barrington. 1994. Training interventions: Managing employe
development. London: Basingstoke Macmillan.
26. Rečnik, Ferdo. 1991. Izobraževanje v Sloveniji za 21. Stoletje. Globalna koncepcija
razvoja vzgoje in izobraževanja v Republiki Sloveniji. Ljubljana: Zavod Republike
Slovenije za šolstvo.
45
27. Roehl, Wesley S. in Skip Swerdlow. 1999. Training and its impact on organizational
commitment among lodging employees. Journal of Hospitality & Tourism Research
(23): 176−194.
28. Rue, W. Leslie in Lloyd L. Byars. 2003. Management: skills and applications. Boston:
Mc Graw- Hill/Irwin.
29. Schmitt, Achim, Stefano Borzillo in Gilbert Probst. 2012. Don't let
knowledge walk away: Knowledge retention during employee downsizing.
Management Learning (43): 53−74.
30. Salonit Anhovo, d.d. Dostopno prek: http://www.salonit.si (15. julij 2012).
31. --- 2007. Proces upravljanja s človeškimi viri- HRM proces. Anhovo: interno gradivo.
32. --- 2009. Metodologija za sistematiziranje ter za vrednotenje zahtevnosti delovnih
mest – priloga. Pravilnik o sistematizaciji delovnih mest- navodila za oblikovanje in
opisovanje delovnih mest. Anhovo: interno gradivo.
33. --- 2010a. Letno poročilo. Anhovo: interno gradivo.
34. --- 2010b. Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).
Anhovo: interno gradivo.
35. --- 2010c. Poročilo o kazalcih uspeha za proces kadrovanja. Anhovo: interno gradivo.
36. --- 2011. Letno poročilo. Anhovo: interno gradivo.
37. Svetlik, Ivan, Franc Jamšek, Nada Zupan, Zvone Vodovnik in Stane Možina, ur. 2002.
Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
38. Statistični urad Republike Slovenije (SURS). Dostopno prek:
http://www.stat.si/index.asp (15. august 2012).
39. Tones, Megan, Hitendra Pillay in Kathy Kelly. 2010. The Link between Age, Career
Goals, and Adaptive Development for Work-Related Learning Among Local
Government Employees. Journal of Career Assessment (19): 92−110.
40. Truitt, L. Debra. 2011. The Effect of Training and Development on Employee Attitude
as it Relates to Training and Work Proficiency. Dostopno prek:
http://sgo.sagepub.com/content/1/3/2158244011433338.full.pdf+html (27. april 2012).
41. Vukovič, Goran in Gozdana Miglič. 2006. Metode usposabljanja kadrov. Kranj:
Založba moderna organizacija.
42. Waight, Consuelo L. 2005. Exploring Connections Between Human Resource
Development and Creativity. Resources Advances in Developing Human (7):
151−159.
46
43. Wang, Jia, Holly M. Hutchins in Thomas N. Garavan. 2009. Exploring
the Strategic Role of Human Resource Development in Organizational
Crisis Management. Human Resource Development Review (8): 22−53.
Priloga A: INTERVJU: Pristopi usposabljanja in izobraževanja zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo
1. Kakšen je vaš pogled na izobraževanje zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo? Je
dobro organizirano?
Proces izobraževanja opravljamo skladno z OP-18-01, ki ga glede na spremembe
postopkov in tehnologije stalno posodabljamo ter prilagajamo aktualni situaciji. Poleg
upoštevanja OP pa je pri izvedbi izobraževanj pomemben tudi človeški faktor, to je
strokovna usposobljenost sodelavk, ki organizirajo usposabljanja. Menim, da je
izobraževanje dobro organizirano, vendar se dodatno trudimo in zaposlenim
poskušamo nuditi kar najboljšo storitev.
2. Ali se vam zdi, da je vizija izobraževanja dobro zastavljena za podjetje Salonit
Anhovo?
Cilji izobraževanj in usposabljanj so povečati kompetentnost posameznikov ter jim
omogočiti pridobivanje znanj potrebnih za opravljanje dela. Poleg zakonsko obveznih
znanj, ki so nujno potrebna, da zaposleni sploh opravljajo delo, skupaj z vodji OE
planiramo tudi izobraževanja iz ostalih področij. S tem zaokrožimo celotno strukturo
usposabljanj. Izboljšavo vidim v uvedbi letnih razgovorov, saj bi na ta način imeli s
strani vodje zapisano povratno informacijo o tem ali delavec na USP pridobljeno
znanje uporablja in ga aplicira v delovnem procesu. Na ta način bi bilo tudi planiranje
in izvajanje usposabljanj konkretnejše usmerjeno in s tem racionalnejše.
3. Se vam zdi, da se je zaradi kriznih časov vlaganje v razvoj zaposlenih zmanjšalo?
Jim namenjate manj izobraževalnih ur?
Dejstvo je, da se je število izobraževalnih ur zmanjšalo. Z željo, da bi nadaljevali z
dobro prakso usposabljanj, poskušamo v zadnjem obdobju povečevati delež notranjih
usposabljanj, ki so ravno tako kakovostna. Zavedamo se namreč, da pomenijo
47
usposobljeni in motivirani zaposleni konkurenčno prednost in s tem možnost
preživetja in rasti na trgu.
4. V čem menite, da se vidi bistvena razlika v izobraževanju pred krizo in sedaj, ko
smo še vedno v krizi?
V času zaostrenih gospodarskih razmer je čas primeren za pregled stroškov. Stroške se
znižuje na vseh ravneh in področjih. Tudi izobraževanje ni izjema. Po tem načelu je
planiranje izobraževanj še bolj racionalno. Izobraževanj, ki v danem trenutku niso
nujno potrebna, ne planiramo oziroma jih prestavljamo na kasnejša obdobja.
5. So zaposleni po vašem mnenju zadovoljni z izobraževanjem, ki jim ga ponujate?
Zadnji rezultati Merjenja klime in zavzetosti zaposlenih, ki je bila opravljena v letu
2009, kaže, da so zaposleni zadovoljni z izobraževanjem in kar je še bolj pomembno,
se trend zadovoljstva od leta 2004 do leta 2009 dviguje.