strategija konkurentnosti slajdovi

Strategija konkurentnos/ Temeljeno na knjizi

Tehnološko Poduzetništvo +

Bonus Slides

MSc Sergej Lugović MBA http://studiraj.tvz.hr/

http://www.tehnoloskopoduzetnistvo.com/

Načelo - princip

Jasna slika ili strategija nove tvrtke navodi kako će se djelova/

da bi pos/gla svoje ciljeve i ostvarila održivu konkurentsku

prednost na društveno odgovoran način.

h#p://www.camfordmc.com/viewpoint/ebook-‐how-‐to-‐develop-‐your-‐it-‐strategy/5-‐w-‐of-‐it-‐strategy-‐crea>on

h#p://slideplayer.com/slide/9012758/

h#p://www.slideshare.net/BySlidebooks/mission-‐statement-‐templates-‐in-‐powerpoint

h#p://www.tutor2u.net/business/reference/porters-‐generic-‐strategies-‐for-‐compe>>ve-‐advantage

h#p://www.stjerne.biz/?page_id=27

h#p://learning1.psi.org/competencies

h#ps://www.linkedin.com/pulse/strategy-‐business-‐model-‐mihai-‐ionescu

h#p://www.mystartupceo.com/create-‐powerful-‐startup-‐mission-‐statement/

Strategija konkurentnos>

•  Strategija je plan ak>vnos> koji će tvrtka ili organizacija poduze> kako bi pos>gla svoje ciljeve i ostvarila svoju misiju.

•  Kako bi bio koristan, plan mora bi> usmjeren na ak>vnos> i temeljen na tvrtkinim mogućnos>ma, prednos>ma i kompetencijama.

•  Strategija bi trebala bi> jednostavna i jasna, tako da svatko u organizaciji može slijedi> taj plan.

•  Željeni ishod strategije su održive konkurentske performanse.

h#p://www.johngoodpasture.com/2012/03/michael-‐porter-‐revisited.html

Proces upravljanja kod razvoja strategije •  Razvijte misiju, viziju i poslovni model •  Opišite glavne kompetencije tvrtke •  Opišite industriju i kontekst za tvrtku i njene konkurente •  Odredite snage tvrtke i slabos> u kontekstu industrije i poslovne okoline

•  Opišite prilike i opasnos> za pothvat •  Iden>ficirajte ključne čimbenike za uspjeh •  Formulirajte strateške opcije i odaberite odgovarajuću strategiju

•  Provedite strategiju u akcijske planove sa odgovarajućim mjerama i kontrolama

h#p://www.platepus.com/planning/strategic.php

h#p://strategyatheinz.blogspot.hr/2014/04/dynamic-‐strategy-‐what-‐todays.html

Šest pitanja kod kreiranja dinamične strategije. Profitabilnost je vidljiva u šest temeljnih

odgovora na ova pitanja. (Slika 4.2 – p 90)

h#p://fasterthan20.com/2015/05/do-‐it-‐yourself-‐strategy-‐and-‐culture/

Temeljne kompetencije •  Temeljne kompetencije tvrtke su njezine jedinstvene sposobnos> i resursi koji joj omogućavaju da ostvari svoj poslovni model i tako svojim korisnicima pruži vrijedan proizvod ili uslugu.

•  Sposobnost je kapacitet tvrtke ili >ma unutar poduzeća da obavlja određeni posao ili ak>vnost.

•  Mogućnos/ tvrtke uključuju kolek>vno učenje unutar organizacije, sposobnos> zaposlenika te sposobnost koordinacije i integracije iskustva i znanja.

•  Resursi su ljudski, fizički, financijski i organizacijski, a uključuju patente, brand, znanje, iskustvo i kapital.

•  Iskorištavanje prilika i resursa na koordiniran način vodi do prepoznatljivih temeljnih kompetencija – odnosno onih ak>vnos> koje tvrtka provodi bolje od konkurencije.

h#p://searchcio.techtarget.com/defini>on/core-‐competency

Temeljne kompetencije ključno su sredstvo za tehnološke tvrtke. Za razliku od materijalne imovine, temeljne kompetencije ne propadaju kada se koriste i dijele. U stvari, kako tvrtka uči gradi> svoje kompetencije, tako one mogu i ras>. Na primjer, temeljna kompetencija Intela je sposobnost dizajna i proizvodnje integriranih sklopova za računale i komunikacijske sustave. Temeljna kompetencija 3M-‐a je u projek>ranju i proizvodnji materijala, premaza i ljepila te osmišljavanju različi>h načina kombiniranja za nove, vrijedne proizvode.

Industrija i kontekst za tvrtku

•  Potpuni opis kupca i industrije pomoći će poduzetniku izgradi> čvrst strateški plan.

•  Industrija je grupa tvrtki koje kreiraju proizvode koji su vrlo slični i služe iste kupce.

•  npr .. pružatelj razvoja web aplikacija za potrebe građevinske industrijeu Hrvatskoj...

Value Proposi/on Canvas Explained (Video) h#ps://www.youtube.com/watch?v=aN36EcTE54Q In details - h#p://www.skylance.org/content/images/2014/May/value_proposi>on_canvas-‐1.png

Pet elemenata analize industrije

Imenova> i opisa> industriju Opisa> regulacijske, poli>čke i pravne probleme u navedenoj industriji Opisa> stopu rasta industrije i stanje razvoja industrije Opisa> potencijal profita i >pični povrat na kapital u navedenoj industriji Opisa> konkurente u industriji i međusobno rivalstvo

h#p://compe>a.com/50-‐compe>>ve-‐intelligence-‐analysis-‐techniques

Model ��šest sila

Slika 4.3 p 94

SWOT analiza

•  (1) snagu tvrtke, •  (2) njezine slabos>, •  (3) prilike, i •  (4) prijetnje u konkurentskom okruženju

h#p://guides.library.cornell.edu/HADM2720/SWOT

Tri dimenzije istraživanja prilika

Slika 4.4, p 96

h#p://nealcabage.com/startup-‐opportunity-‐evalua>on/

Ulazne barijere

•  Ulazne barijere su čimbenici koji čine ulazak u određenu industriju skupim za tvrtke. Što je veći trošak koji potencijalni sudionici moraju podnije> kako bi ušli u industriju, >me su ulazne barijere veće.

h#p://www.driveyoursuccess.com/2013/10/business-‐development-‐rule-‐dont-‐think-‐globally-‐un>l-‐you-‐dominate-‐locally.html

Ekonomije razmjera mogu bi> prepreka u industrijama u kojima su troškovi proizvodnje niski za male proizvodne serije ili se prepreke pojavljuju samo kada su u pitanju veće količine. Primjer je dizajn zrakoplova i industrijska proizvodnja. To je industrija u koju je teško ući budući da je mali volumen proizvodnje zrakoplova najvjerojatnije neekonomičan za novog sudionika [Barney, 2002].

h#p://www.tutor2u.net/business/reference/economies-‐of-‐scale

Diferencijacija proizvoda znači da prepoznatljivost branda i lojalnost kupaca postojećih tvrtki na tržištu služe kao barijera za nove sudionike. Na primjer, kupci Dell, Hewle#-‐Packard i Apple proizvoda lojalni su brandu, što otežava ulazak novom igraču na to tržište. Naravno, ova prepreka možda nije važna malom proizvođaču koji traži malu nišu u tržištu osobnih računala. Veća prepreka može bi> ugled ili tržišna vrijednost branda.

h#p://www.winstonnoronha.com/2012/03/04/product-‐differen>a>on/

Neprirodno odvraćanje se događa kada postojeće tvrtke na svoj račun postavljaju neprirodne barijere. Mogu koris>> niže cijene, novije proizvode ili izgradnju branda kako bi poslali poruku potencijalnim sudionicima da će njihov pokušaj ulaska na tržište izazva> intenzivan otpor.

Zakonska regula/va također može djelova> kao prepreka za ulazak na tržište. Na primjer, onoga tko želi emi>ra> javni televizijski program mogu odvra>> komplicirani regulatorni propisi. Kako bi odgovorili na ovo ograničenje, novi sudionici mogu odabra> drugi način emi>ranja – preko kabelske televizije, kao, na primjer, HBO.

Troškovi prebacivanja su troškovi za kupca da se prebaci s proizvoda postojeće tvrtke na proizvod novog sudionika na tržištu. Kad su ovi troškovi visoki, kupci mogu bi> primorani nastavi> koris>> postojeći proizvod, premda je proizvod nove tvrtke možda bolji. Primjer je trošak prebacivanja s Microsoq na Apple računalo. Korisnici bi morali kupi> novi set soqvera za korištenje na Apple računalima te educira> svoje zaposlenike za korištenje novog soqvera.

Pos/zanje održive konkurentske prednos/

•  U konačnici, tvrtka nastoji zadrža> konkurentsku prednost –čimbenike koji joj daju superioran ili povoljniji položaj u odnosu na konkurente.

•  Konkurentska prednost ujedinjuje tvrtkine temeljne kompetencije i njezin strateški odnos prema industriji.

h#p://www.slideshare.net/kha#ab303/nike-‐strategic-‐analysis-‐42148604

Osobitost kompetencija dovodi do konkurentske prednos/

Slika 4.5, p 99

h#p://www.mystartupceo.com/7-‐proven-‐strategies-‐to-‐grow-‐your-‐startup/

Četiri učestale vrste strategija i njihove karakteristike

Tablica 4.6, p 99

h#ps://en.wikipedia.org/wiki/Total_addressable_market

Deset vrsta održive konkurentske prednos/ Tablica 4.7. p 101

Piramida ��kreiranja ��vrijednos/

Slika 4.6, p 102

h#ps://hbr.org/2011/12/the-‐power-‐of-‐collec>ve-‐ambi>on

h#ps://www.linkedin.com/pulse/why-‐how-‐what-‐which-‐way-‐round-‐alejandra-‐ossa

Mreža vrijednos/

Slika 4.7, p 104

h#p://dupress.deloi#e.com/dup-‐us-‐en/focus/disrup>ve-‐strategy-‐pa#erns-‐case-‐studies/disrup>ve-‐strategy-‐value-‐chain-‐models.html

Mreža vrijednos/ ��

za sveučilište ili fakultet

Slika 4.8, p 104

Raspon saveza ovisnih o predanos/ i kontrole dijeljenja

Slika 4.9, p 106

Pet pravila za stvaranje poslovnih saveza

•  Razvi/ prave radne odnose specificiranjem kako zajednički poslova>

•  Veza/ mjerenja uz napredak saveza, a ne samo ići prema ciljevima saveza

•  Iskorištavanje razlike umjesto da ih se pokušava eliminira>

•  Po/canje suradnje koja izlazi izvan formalne strukture

•  Upravljanje unutarnjim sudionicima kako bi se osigurala predanost uspjehu saveza

h#p://www.slideshare.net/mohamedzmohamed2/strategic-‐alliance-‐40663452

h#p://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_ar#ext&pid=S1807-‐76922008000400006

Usklađivanje tak/ke s tržištem •  Još jedan način za formuliranje najbolje strategije je prilagođavanje pristupa tvrtke tempu tržišta.

•  Prvi pristup temelji se na uspostavljanju pozicije u industriji i na obrani te pozicije. Cilj je pozicionira> tvrtku tako da njezine sposobnos> pružaju najbolju obranu pro>v konkurentskih snaga.

•  Druga metoda fokusira se na resurse, kao što su paten> i brand, i pokušajima iskorištavanja >h resursa pro>v resursa konkurenata.

•  Treći pristup može se nazva> izranjajućim (u nastajanju) i temelji se na fleksibilnim i jednostavnim pravilima.

h#p://www.rocketwatcher.com/blog/2015/03/startup-‐posi>oning-‐template.html

h#p://www.slideshare.net/mjskok/driving-‐to-‐market-‐v2-‐how-‐to-‐drive-‐compe>>ve-‐advantage-‐in-‐your-‐go-‐to-‐market-‐gtm-‐strategies-‐and-‐tac>cs-‐for-‐startups-‐harvard-‐innova>on-‐lab-‐series/67-‐

Driving_Sales_and_Marke>ng_at

Tri vrste konkurentnih tak/ka

Tablica 4.9, p 108

Faktori za određivanje uspješne strategije

•  Sposobnos/ vezane za industriju: Posebna sposobnost

•  Suparništvo: Nisko rivalstvo u industriji •  Vrijeme ulaska: Rani ulazak u industriju u prikladno vrijeme

•  Obrazovne mogućnos/: mogućnost dobivanja vješ>na, znanja i resursa potrebnih za prevladanje na tržištu neznanja

•  Vrijeme vođenja: Značajno vrijeme između ulaska i pojave prvog sljedbenika

Ne Žuri

h#ps://foundrmag.com/startup-‐idea/

Strateška Predviđanja


Some Quotes

“The entrepreneur always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity.”

Peter Drucker

“Chase the vision, not the money; the money will end up following you.”

Tony Hsieh, CEO of Zappos

strategija konkurentnosti slajdovi

Education