strategija povecanja konkurentnosti

УНИВЕРЗИТЕТ “УНИОН“ У БЕОГРАДУФАКУЛТЕТ ЗА ИНДУСТРИЈСКИ МЕНАЏМЕНТ

КРУШЕВАЦ

- семинарски рад -

ПРЕДУЗЕТНИШТВО

тема

СТРАТЕГИЈА ПОВЕЋАЊА КОНКУРЕНТНОСТИ ИНОВАТИВНЕ ПРЕДУЗЕТНИЧКЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ

Предметни наставник: Студент:Доц. Др. Драган Радовић, дипл. инж.

Крушевац, 2010. године

Семинарски рад – Стратегија повећања конкурентности иновативне предузетничке организације

САДРЖАЈ

1. УВОД……………………………………………….……………………………………..….. 2

2. КАРАКТЕРИСТИКЕ МАЛИХ ПРЕДУЗЕЋА У ИНДУСТРИЈИ…………..………...…… 3

3. ОПШТЕ СПЕЦИФИЧНОСТИ УПРАВЉАЊА У МАЛИМ ПРЕДУЗЕЋИМА......……... 5

4. СПЕЦИФИЧНОСТ УПРАВЉАЊА СТРАТЕШКИМ ФУНКЦИЈАМА У МАЛИМ ПРЕДУЗЕЋИМА.......................................................................................................................

5

5. ПРОБЛЕМИ СА КОЈИМА СЕ СУСРЕЋУ МАЛА ПРЕДУЗЕЋА У ИНДУСТРИЈИ ЕВРОПСКЕ УНИЈЕ............................................................................................…...…….…...

7

6. КРИТИЧАН ЗНАЧАЈ ПРЕДУЗЕТНИЧКИХ СТРАТЕГИЈА И ПОЛИТИКА МАЛОГ БИЗНИСА.....................................................................…...………………………………......

9

7. ПРЕДУЗЕТНИШТВО У СРБИЈИ – ПРОСВЕТА, ПОСЛОВНИ ИНКУБАТОРИ И ИНДУСТРИЈСКИ ПАРКОВИ....…...…...........................................................…...…….…...

9

8. ИНОВАЦИЈЕ У МАЛИМ ПРЕДУЗЕЋИМА.....…………………………….…….…..…..... 11

9. ЗАКЉУЧАК……............................................………………………………………………... 15

10. ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………….…………………..…… 16

1


1. УВОД

Данас је конкурентска борба све интензивнија односно долази до појаве хиперконкуренције. Сви учесници независно од пословне позиције и финансијске снаге имају два циља: да створе вредност за власнике и да елиминише конкуренте. Свако предузеће се позиционира у односу на конкуренте помоћу стратегије. Основна идеја стратегије је да се оствари јединствена позиција на изабраном тржишном сегменту.

Суштина стратегије је стварање перменентне конкурентске предности.Предузетник је лице спремно да преузме ризик управљања предузећем који се

темељи на иновацијама и перманентном развоју. Предузетништво је делатност предузетника усмерена на иновирање пословања предузећа и освајање нових тржишта.

Функција предузетништва обједињује способности: предвиђања прихватања ризика иновирања учења

Разликујемо три основна предузетничка принципа за улазак на тржиште: 1) стратегија иновативности, тежи да понуди бољи производ или услугу по

нижој цени2) стратегија имитације, заснована је на понуди која је идентична или слична

оној од постојећих конкурената3) стратегија неухватиљивости, заснована је на истој или сличној понуди као и

код конкуренције, али овде нова предузећа покривају потребе само секундарних клијената и на тај начин избегавају реакцију постојећих предузећа

Када једном уђе на тржиште ново предузеће мора да одабере конкурентску стратегију. На избор стратегије могу да учествују две клучне карактеристике: стручност, технологија и вештина производње и способност, начин пословања, пословни процеси и организациона структура.

2


2. РАЗУМЕВАЊЕ ПРЕДУЗЕТНИШТВА

Предузетништво се дефинише као напор да се створи вредност на основу сагледавања пословних могућности, прихватања одговарајућих ризика сразмерно могућностима, применом стручности у комуницирању и руковођењу које је потребно да се мобилишу људски, финансијски и материјални извори који ће омогућити реализовање пројекта.

Једна од дефиниција је и: “предизетништво је процес стварања нечег различитог са вредношћу, усмеравајући потребно време И напор, предузимајући финансијске, физичке и социјалне ризике, као и добијања различитих награда финансијске и личне сатисфакције и независности.”Својеврсне предузетничке активности могу се обављати у постојећим предузећима у којима се креира ново пословање.

Са финансијског становишта вредност пословног подухвата се најбоље процењује на три начина:

1. проценом активе, 2. проценом прихода и 3. проценом тока готовине.

2.1. Интерно предузетништво

Предузетништво предузећа (или интерно предузетништво) је „рађање“ новог пословања у оквиру постојеће организације, интерног иновирања или подухвата, као и трансформације организације да се обнови кључна идеја на којој је створена, односно стратегијско обнављање.

Предузетничка оријентација се односи на праксу стварања стратегија које се користе да се идентификује и лансира предузетништво предузећа

Предузетничка оријентација има пет димензија:1. Аутономија2. Иновативност3. Проактивност4. Конкурентна агресивност5. Преузимање ризика

3. ПРЕДУЗЕТНИЧКЕ СТРАТЕГИЈЕ

За предузетнике је веома важно да негују стратешки приступ управљања предузећем. Предузетници су развили неколико различитих типова предузетничких стратегија:

стратегија потпуног планирања, стратегија критичне тачке, опортунистичка стратегија, реактивистичка стратегија,

3


рутина (навика).

Предузетник који користи стратегију потпуног планирања планира унапред и активно структуира ситуацију.

Карактеристика стратегије критичне тачке је да започиње са најтежом, најнејаснијом и најважнијом тачком у плану. Акције се спроводе на основу те тачке, тог полазишта и ништа се друго не предузима. Тек након решавања прве критичне тачке могуће је предузети следеће кораке.

Опортунистичка стратегија почиње са неким обликом планирања. Међутим, када се шанса појави у окружењу, предузетник одступа од плана и покушава да искористи шансу.

Карактеристика реактивистичке стратегије је да предузетник реагује у складу са ситуацијом. Акције нису планиране и не користи се проактиван приступ информацијама.

Рутина је унапређења пословања, зато што се ствари обављају на начин на који су се одувек обављале. Оно што је карактеристично за нова предузећа у области високе технологије су променљиво окружење Hi-tech предузећа опредељују за један од пет стратешких приступа:

фокус на вођство производа и иновативност производа/процеса, фокус на обезбеђивање великог броја производа, великом броју клијената,

кроз велики број дистрибуционих канала, високо вертикално интегрисана флексибилна производња, која је кориснички

оријентисана, развијање блиске везе са клијентом кроз директну продају и постпродајне

услуге, фокус на финансијске стратегије са великом зависношћу од екстерних извора

финансија и великог броја стејкхолдера.

По Peter Drucker-u постоје четири специфичне предузетничке стратегије: Бити први, али истовремено и најбољи, Погодити их тамо где не очекују, Проналажење и освајање специјализованих "еколошких ниша", Промена економских карактеристика производа, тржишта или привредне

гране.

3.1. Бити први али истовремено и најбољи

У оквиру ове стратегије предузетник има за циљ да освоји водећу позицију, на неком новом тржишту, или у некој новој привредној грани. Она није доминантна стратегија предузетништва, напротив, она је највећа коцка, односно доноси највећу неизвесност. Међутим, када се покаже као успешна, она доноси највеће награде свом аутору.

Стратегија "бити први али истовремено и најбољи" захтева постављање амбициозног циља. Она увек има за циљ стварање нове привредне гране или новог тржишта. Ова стратегија мора одмах да погоди циљ, или ће потпуно промашити.

4


Примена ове стратегије не дозвољава држање високих цена. Напротив, усавршавањем и економијом обима потребно је снизити цене свог производа и на тај начин одбити конкуренцију.

3.2. Погодите их тамо где не очекују

Ова стратегија се може реализовати кроз спровођење две подстратегије: креативна имитација, предузетнички џудо.

Креативна имитација Ова стратегија чека да неко други измисли нешто што је ипак само приближно

коначној употребној вредности. Тада је могуће применити креативну имитацију која примењује коначно решење за задовољење потреба клијената.

Креативни имитатор користи успех који су други остварили. Креативна имитација има и своје ризике. Креативни имитатори лако долазе у

искушење да пониште своје напоре у настојању да се осигурају од губитака. Друга опасност долази од лошег тумачења тренда на тржишту које су претходни иноватори створили. Креативна имитација најбоље функционише у области високе технологије.

Предузетнички џудо Може се издвојити пет посебних навика и понашања која користе постојећа

предузећа, а која омогућавају новим предузећима да примене стратегију предузетничког џудоа:

1. Охолост која предузеће или читаву привредну грану води ка уверењу да нешто што је ново, не може да буде и добро, све док се сами они не увере. Тако долази до одбијања новог проналаска са презиром.

2. Тенденција да се "скине кајмак" са тржишта, односно да се оствари висок профит на једном његовом сегменту и за кратко време.

3. Веровање у квалитет. Квалитет производа или усуга није оно што њихов добављач миси да јесте. Квалитет је оно што муштерија добија и за шта је спреман да плати. Производ није квалитетан зато што га је тешко направити. Муштерије плаћају само оно што им је од користи и што за њих представља употребну вредност.

4. Премијска (висока) цена.5. Тенденција ка максимирању, уместо ка оптимизовању. Како тржиште расте и

развија се, они покушавају да задовоље сваког појединачног корисника али понудом која увек садржи исти производ или услугу.

Постоје три ситуације у којима стратегија предузетничког џуда може да се покаже успешном:

када лидери одбијају да реагују на појаву неочекиваног успеха или неуспеха, када се иноватори на тржишту понашају као монополисти,

5


када долази до брзих промена у структури тржишта.

3.3. Еколошки нише

Ова стратегија има за циљ освајање, стицање практичног монопола у једној мањој области тржишта или производње.

Постоје три различите подстратегије еколошких нишеа:1) стратегија наплатне рампе2) стратегија специјализованих вештина-знања3) стратегија специјализованих тржишта

Стратегија наплатне рампеПозиција наплатне рампе је најпожељнија позиција коју може да оствари једно

предузеће. Међутим, она има своје веома стриктне захтеве. Пре свега, производ мора да буде битан за читав процес. Ризик да се тај производ не користи мора да буде неупоредиво већи од трошкова добијања тог производа. Друго, тржиште мора да буде у тој мери ограничено, да онај који га први освоји, аутоматски долази у позицију да га и дефинитивно присвоји.

Стратегија освајања наплатне рампе има озбиљна ограничења и ризике. То је веома статична позиција. Када се једном освоји еколошка ниша, она не даје много могућности за раст. Веома је тешко из те позиције повећати тражњу за производом. Она зависи од тражње за производом или процесом чији је он основни састојак. С друге стране, предузеће не сме да користи своју монополску позицију зато што ће клијенти настојати да пронађу другог снабдевача.

Стратегија специјализованих вештина-знањаНише посебних специјалности су пре свега намењене сектору прерађивачке

индустрије. Тачан прорачун времена је битан за успостављање и освајање нише на тржишту. Она се мора успоставити на самом почетку стварања привредне гране. Да би се освојила ниша на бази специјалности, то увек захтева нешто што представља истинску иновацију. Она се јавља као резултат системске анализе иновативних могућности. Предузећа која се учврсте у ниши специјалности, морају стално да раде на усавршавању и побољшавању своје стручности.

Ниша специјалности доноси и нека ограничења: својим поседницима доноси сужени видокруг у односу на тржиште. поседник нише специјалности обично зависи од неког другог, који може

његов производ или услугу да изнесе на тржиште. специјалност престаје да буде специјалност, односно постаје оно што је

опште познато, универзално знање или стручност. Ниша специјалности је по својој природи ограничена по обиму и временски. Врсте

знања и специјалнсоти веома се тешко прилагођавају променама у спољњем окружењу.

Специјално тржиште

6


Главна разлика између нише специјалности и нише специјалног тржишта је у томе што је прва настала и развила се око једног производа или услуге, а друга око специјалног знања познавања тржишта.

Специјално тржиште се проналази посматрањем и анализирањем појаве и развоја нових производа и услуга, постављајући при томе питање: "Какве могућности ту постоје, које би нам дале шансу за поседовање јединствене нише, и шта треба да урадимо да бисмо ту нишу попунили пре свих других?" Ниша специјалног тржишта има исте захтеве као и ниша специјализованих знања тј., системску анализу новог тренда, привредне гране или тржишта. Оне имају и иста ограничења. Највећа претња освојене нише на основу специјалности, јесте сам успех на тржишту. Највећа претња постоји онда када специјално тржиште постане масовно тржиште, односно, када оно изгуби своју ексклузивност.

3.4. Стратегија променљивих вредности и карактеристика

Ова стратегија сама по себи представља иновацију. Производ или услуга коју стратегија носи са собом могу да буду присутни у околини веома дуго. Све стратегије у оквиру стратегије промењених вредности и карактеристика имају једну заједничку особину, а то је креирање муштерије, потрошача. Стратегија се реализује на четири различита начина:

креирање користи, утврђивање одговарајућих цена, прилагођавања друштвено-економске реалности клијента, испоруке оног што за клијента заиста представља праву вредност.

Креирање користи - у овој стратегији цена је ирелевантна. Стратегија функционише самим тим што корисницима омогућује да раде управо оно што служи њиховој сврси. Стварање користи омогућује људима да задовоље своје жеље и своје потребе на свој сопствени начин.

Утврђивање одговарајућих цена - суштина је у томе да се утврди права цена за оно што муштерија купује, а не да се одређује цена онога што произвођач продаје. Купци плаћају услугу, а не производ.

Прилагођавања друштвено-економске реалности клијента - произвођач мора да буде рационалан. Његова реалност је обично у потпуној супротности са реалношћу клијента. Зато он мора да јој се прилагоди.

Испоруке оног што за клијента заиста представља праву вредност - стратегија је веома слична стратегији прилагођавања реалности потрошача. Она представља само финију анализу у односу на оно шта клијент жели и онога што произвођач производи.

4. РАЗЛИЧИТИ ПРИСТУПИ КРЕИРАЊУ МАРКЕТИНГ СТРАТЕГИЈЕ

Према саветничкој фирми Arthur D. Little, фирма може заузети једно од шест конкурентских позиција на циљном тржишту :Доминантна позиција: Фирма надзире понашање осталих конкурената те располаже широким избором стратегијских опција.

7


Снажна позиција: Фирма може предузети самосталну активност без да тиме угрози своју дугорочну позицију, а може задржати своју дугорочну позицију и без обзира на активности њених конкурената.

Погодна позиција: Фирма поседује одређену искористиву снагу па и бољу прилику од просечне како би побољшала своју позицију.

Одржива позиција: Фирма делује на довољно задовољавајућој позицији како би загарантирала свој континуитет пословања, али послује под притиском доминантније фирме те има мању од просечне шансе како би побољшала своју позицију.

Слаба позиција: Фирма незадовољавајуће послује, али ипак постоји одређена шанса за побољшањем. Фирма се мора променити или једноставно изаћи с тржишта.

Неспособна за пословање: Оваква фирма има незадовољавајуће карактеристике пословања, те уједно нема никакве шансе за побољшањем.

Даљи увид у подручје конкурентности можемо стећи класифицирањем фирми према улогама које оне играју на циљном тржишту: улога лидера, изазивача, следбеника или тампонера. Претпоставимо да је тржиште окружено предузећима приказаним на слици 1. 40 % тржишта у рукама је тржишног лидера, дакле, фирма с највећим уделом на тржишту. Других 30 % је у рукама тржишног изазивача, конкурентска фирма која се снажно бори како би повећала свој удео на тржишту. Следећих 20 % налази се у рукама тржишног следбеника, још једне конкурентске фирме која је жељна задржати свој удео на тржишту и не излагати се ризику. Преосталих 10 % налази се у рукама тржишних тампонера, фирми које опслужују мале тржишне сегменте, а које нису опслужиле веће фирме.

Слика 1. Хипотетичка структура тржишта(Извор: Котлер П, Управљање маркетингом, Мате, Загреб, 1998. год., страна 373.)

4.1. Стратегије тржишног лидера

Многе индустријске гране имају једну фирму која је препознатљива као тржишни лидер. Ова фирма има највећи тржишни удео на релевантном тржишту производа. Обично наводи остале фирме на промену њихових цена, увођење нових производа, на дистрибуцијску покривеност, интензитет промоције. Лидер се може, али и не мора поштовати, а остале фирме признају његову доминантну присутност. Позиција лидера конкурентима представља својеврсну оријентацијску тачку, тачније фирму коју је

40% 30% 20% 10%

Тржишни Тржишни ТржишниТржишни лидер изазивач следбеник Тампонер

8


потребно или изазвати, имитирати, или, пак, избегавати. Неки од најпознатијих тржишних лидера су: General Motors (аутомобили), Kodak (фотографије), IBM (компjутeри), Xerox (копирање), Procter&Gamble (паковани производи крајње потрошње), Coca-Cola (безалкохолна пића), MCDonald's (брза прехрана), Gillette (жилети).

Ако доминантна фирма не ужива законски утемељен монопол, тада њено постојање уопште није једноставно. Мора константно бити будна, стога што остале фирме изазивају њену снагу или покушавају искористити њене слабости.

Доминантне фирме желе остати број један. Такав приступ захтева активност на три фронта. Прво, фирма мора пронаћи начине како повећати укупну потражњу тржишта. Друго, фирма мора одбранити свој постојећи удео на тржишту кроз добре дефензивне и офанзивне активности. Треће, фирма може покушати повећати свој удео на тржишту, чак ако и величина тржишта остане непромењена.

Проширивање укупног тржиштаДоминантна фирма нормално добија највише када се укупно тржиште шири. Ако,

на пример, Американци повећају фотографирање, Kodak има највише шансе добити највише, стога што продаје више од 80 % филмова у земљи. Ако Kodak може уверити Американце да купују фотоапарате и сликају, или сликају не само за време празника, или да више сликају у свакој прилици, Kodak ће знатно профитирати. Уопштено, тржишни лидер треба тражити нове кориснике, нове начине коришћења, учесталија коришћења својих производа.

Нови кориснициСвака врста производа поседује потенцијал привлачења купаца који нису свесни

одређеног производа или који га одбијају због његове цене или мањка одређених особина. Произвођач може тражити нове кориснике на три начина. На пример, произвођач парфема може покушати наговорити жене које не користе парфем да га почну користити (стратегија пенетрације тржишта), уверити мушкарце да започну користити парфем (стратегија новог тржишта), или продати парфем у другим земљама (стратегија географске експанзије).

Фирма Johnson&Johnson постигла је један од највећих успеха у развоју нове класе корисника са својим шампоном за бебе. Фирма је постала забринута порастом продаје у будућности због успоравања стопа беба. Њени маркетери су приметили да остали чланови породице повремено користе шампон за бебе за прање косе. Руководство се одлучило развити кампању за оглашавање која је циљала на одрасле особе. У краћем времену, шампон за бебе фирме Johnson&Johnson постао је водећа марка на укупном тржишту шампона.

Нове применеТржишта се могу проширити кроз откривање и промовисање нових примена

одређеног производа. На пример, суве житарице се обично једу за доручак. Произвођачи житарица добили би на предности када би промовисали коришћење житарица у другим приликама осим само за време доручка, можда као оброк касно увече или средином јутра.

9


У многим случајевима, потрошачима се може захвалити на откривању нових начина коришћења производа.

Задатак фирме је надзирати потрошачево коришћење производа. То се односи на индустријске производе као и на производе крајње потрошње. Студија Von Hippela показала је да су већину нових индустријских производа сугерирали потрошачи, а не лабораторијe истраживања и развоја који се налазе у саставу фирме.

Учесталије кориштењеТрећа је стратегија ширења тржишта уверити људе да више троше одређени

производ по једном коришћењу. Ако произвођач житарица увери потрошаче да једу целу чинију житарица уместо само пола, укупна ће се продаја повећати. Фирма Procter&Gamble саветује да је њен шампон Head&Shoulder делотворнији ако се користи два пута по сваком прању косе.

Креативни пример фирме која је стимулисалаа веће коришћење свог производа по једној прилици јесте Michelin фирма за производњу аутомобилских гума. Michelin је хтeо охрабрити француске власнике аутомобила да својим аутомобилима прeђу више километара годишње на тај их начин наводећи да чешће мењају гуме. Представио је идеју оцењивања француских ресторана по систему три звездице. Промовисао је имена многих најбољих ресторана на југу Француске, наводећи многе Парижане да своје викенде проведу у покрајинама Провенце и Ривиера. Michelin је такође објавио водиче који су садржали мапу и локације, чиме је подржавао додатну вожњу.

4.2. Одбрана тржишног удела

Док покушава проширити величину укупног тржишта, доминантна фирма мора континуи - рано бранити своје постојеће пословање од напада противника. Лидер је попут великог слона којег напада гомила буха. Највећа и најдосаднија буха стално кружи око лидера. Цоца-Цола мора непрестано пазити на Пепси; Гиллетте је на опрезу због Биц-а; Хертз због Ависа; МцДоналд'с због Бургер Кинга; Генерал Моторс због Форда; а Кодак због Фујија. Понекад је конкурент домаћа фирма; а понекад страна .

Јасно је да фирма не може бранити своје цијело подручје, те се треба одлучити гдје повући линију битке.

Шта може тржишни лидер подузети како би одбранио своје подручје? Прије двадесет вијекова, Сун Тсу је рекао својим ратницима: "Не ослањате се на чињеницу да непријатељ неће нападати, већ на чињеницу да се њега самог не може напасти." Већина конструктивних реакција је континуирана иновација. Лидер се не може задовољити са стварима какве оне јесу, већ води своју индустрију с идејама о развоју новог производа, услуга купцу, учинковитости дистрибуције, те смањењу трошкова. Настоји повећати своју конкурентску учинковитост и вриједност у очима потрошача. Лидер примјењује војна начела своје офанзиве: Командант даје иницијативу, одређује начин провођења, те експлоатира слабости непријатеља. Добар је напад најбоља обрана.

Чак и онда када не покреће офанзиву, тржишни лидер мора надзирати све фронтове и не смије оставити незаштићене своје бокове. Мора задржати своје трошкове што нижима, а његове цијене морају бити у сугласности с вриједношћу коју потрошачи виде у

10


његовој марки производа. Лидер мора "испуњавати рупе", како нападачи не би имали прилику у њих ускочити.

Издатак за „испуњавање рупа“ може бити висок. Али трошак напуштања одређеног непрофитабилног производног, односно тржишног сегмента може бити чак и виши! Генерал Моторс није хтио изгубити производњом малих аутомобила, али зато сада губи још више стога што је допустио јапанским произвођачима малих аутомобила да изврше инвазију на америчко тржиште.

Јасно, тржишни лидер мора с позорношћу размотрити која су подручја битна за одбранити, чак и уз губитак, а од којих може одустати уз незнатан ризик. Циљ је одбрамбене стратегије смањити вјероватноћу напада, преусмјерити напад на мање угрожена подручја, те ублажити интензитет напада. Сваки ће напад очигледно штетити профитима. Али облик и брзина реакције бранитеља могу чинити важну разлику у посљедицама таквог напада по профит фирме. Истраживачи тренутачно истражују најадекватније облике реакције на цијену и њихове нападе.

Заправо, постоји шест одбрамбених стратегија које фирма може користити.

Одбрана позиције. Најосновнија је идеја одбране изградња несавладивих утврда око нечијег подручја.

Французи су изградили фамозну Магинот линију у вријеме мира како би заштитили свој териториј од могућег будућег напада Нијемаца. Али ова утврда, попут свих статичких одбрамбених маневара, није успјела. Једноставно бранећи нечију постојећу позицију или производе облик је својеврсне маркетиншке кратковидности. Кратковидност Хенрyја Форда везана за његов Модел-Т довела је завидно здраву фирму с њезиних милијарду долара готовинских резерви на руб финанцијске пропасти. Чак и тако снажне марке као што је Цоца-Цола и Баyеров Аспирин не могу се ослонити на своје фирме као главне изворе будућег раста и профитабилности. Данас, Цоца-Цола успркос продаји готово половице свјетске производње безалкохолних пића на свијету, преузела је фирме за производњу сокова те се диверзифицирала у опрему за десалинизацију и пластику. Док се одбрана сматра важном, лидери који се нађу под нападом били би врло неразборити када би средства уложили у изградњу утврда око својих постојећих производа.

Бочна одбранаТржишни лидер би требао не само бранити свој териториј већ мора истовремено

учврстити бокове или постављати предстраже као одбрамбени положај за заштиту слабе фронте, или пак - ако буде потребно, као евентуалну базу за протунапад.Нема много користи од бочне одбране ако није озбиљно учвршћена. Управо је у томе и била грешка Генерал Моторса и Форда када су прије много година с пола ентузијазма дизајнирали своје моделе компактних аутомобила Вега и Пинто како би се суочили с нападима јапанских и еуропских произвођача малих аутомобила. Амерички компактни аутомобили били су лоше израђени, те стога нису успјели успорити продају иноземних компактних аутомобила.

Превентивна одбранаНешто је агресивнији потез одбране покретање напада према непријатељу прије

неголи он започне своју офанзиву према лидеру. Превентивна одбрана претпоставља да је боље спријечити него лијечити. Фирма може покренути превентивну одбрану на неколико

11


начина. Може подузети герилске активности по читавом тржишту-ударајући другог конкурента овдје, једног тамо, те држати све противнике изван равнотеже. Или, пак, може покушати заокружити цјелокупно тржиште, како је то учинио Сеико са својих 2.300 модела сатова дистрибуираних по читавом свијету. Или може започети с нападима одрживих цијена, какав је иницирала фирма Теxас Инструментс. Одрживе, односно стратегије високог притиска имају за циљ одржавање иницијативе у свако вријеме и стално задржавање конкуренције на одбрамбеним линијама.

Одбрана протунападомВећина тржишних лидера, када су нападнути, одговорит ће протунападом. Лидер

не може остати пасиван према снижавању цијене конкуренције, изненадној промоцији, побољшању производа или освајању продајног подручја. Лидеру је на располагању избор стратегија којима ће се супротставити нападачу фронтално, маневрирајући против нападачких бочних позиција, или лансирајући свеобухватни маневар како би одсјекао нападачке формације од саме операцијске базе. Понекад је ерозија тржишног удјела тако убрзана да је израван протунапад неопходан. Међутим, лидер који ужива неке стратегијске предности може често вагати иницијални напад те предузети протунапад учинковитије у погоднијем тренутку. У многим ситуацијама, вриједно је допустити да нападач преузме незнатно водство како би се допустило да се офанзива у цијелости развије прије предузимања протунапада. Ово се на изглед чини опасном стратегијом „чекај и види“, али постоје оправдани разлози због којих није потребно трчати „пред рудо“ предузимањем протуофанзиве.

Бољи одговор на напад је причекати и идентифицирати пукотину у нападачком оклопу-сегментни јаз на којему ће се моћи покренути успјешни протунапад. Када је подручје тржишног лидера под нападом, учинковити је протунапад предузети инвазију на главно подручје нападача тако да се он наде у позицији да је присиљен повући неке своје трупе како би одбранио свој териториј.

Покретна одбранаПокретна одбрана укључује више од тога да лидер само агресивно брани свој

териториј. У покретној обрани, лидер се проширује на нова подручја која могу послужити као будући центри одбране и напада. Лидер се толико не шири на та нова подручја уобичајеном пролиферацијом марки производа колико иновацијом на двије фронте, то јест ширењем тржишта и тржишном диверзификацијом. Ова кретања генерирају стратегијску дубину за фирму, омогућујући јој континуирано предузимање напада и лансирање осветничких удараца.

Одбрана сажимањемВелике фирме понекад увиђају да више нису у могућности бранити свој териториј.

Њихове су снаге ријетко распрострањене, тако да конкуренти ометају дјеловање на неколико фронтова. Најбољим током активности се тада чини планирано сажимање (такођер названо стратегијским повлачењем). Планирано сажимање не представља напуштање тржишта већ одустајање од одређених слабих подручја и реорганизирање ресурса у корист јачих територија. Планирано је сажимање корак ка консолидацији конкурентних предности одређене фирме на тржишту и концентрирање на важне позиције.

12


4.3. Ширење тржишног удјела

Тржишни лидери могу побољшати профитабилност повећањем својег тржишног удјела. На многим тржиштима, један је постотни удио вриједан десетке милиона долара. Није чудо да се уобичајена конкуренција претворила у маркетиншко ратовање.Међутим, фирме не смију мислити да ће им придобијање већег тржишног удјела које опслужују, аутоматски побољшати њихову профитабилност. Много тога овиси о њиховој стратегији постизања већег тржишног удјела. Стога што трошак куповања високог тржишног удјела може увелико надмашити вриједност прихода, фирма треба размотрити три фактора прије неголи започне заговарати повећање тржишног удјела:Први фактор представља могућност изазивања акција против труста. Завидни конкуренти вјеројатно ће се жалити на „монополизацију“ ако доминантна фирма подузме даљње кораке у повећању свог тржишног удјела. Али то значи и повећање ризика, што ће смањити привлачност тежње за придобијањем већег тржишног удјела. Други су фактори економски трошкови. Слика 4. приказује могућност да би профитабилност могла почети опадати након што се оствари извјесна разина тржишног удјела.

0% 25% 50% 75% 100%

Tržišni udio

Pro

fita

biln

ost

Слика 4. Концепција оптималног тржишног удјела(Извор: Котлер П, Управљање маркетингом, Мате, Загреб, 2004. год., страна 376.)

Како је то приказано на слици, оптимални удио на тржишту одређене фирме је 50 посто. Већи удио могао би ићи на штету профитабилности.

Фирма која има рецимо 60 посто тржишног удјела мора узети у обзир да се "суздржаним" потрошачима не мора допасти, да ће они бити лојални конкурентним добављачима, да посједују неке изузетне потребе или преферирају пословати с мањим добављачима. А и трошкови правних послова, односа с јавношћу, те лобирања расту истовремено с растом тржишног удјела. Уопштено, заговарање већег тржишног удјела мање је оправдано када већ постоји неколико фирми с економијом размјера или економијом искуства, када постоје непривлачни тржишни сегменти, када купци желе

13


вишеструке изворе набаве, те када су излазне баријере високе. За лидера би било боље да се усредоточи на ширење величине тржишта него да се бори за даљње повећање тржишног удјела. Неки су тржишни лидери чак повећали своју профитабилност кроз селективно смањивање свога тржишног удјела на слабијим подручјима.

Трећи се фактор односи на кориштење погрешне стратегије маркетиншког миxа у тежњи за већим тржишним удјелом, због чега компанија неће увећати своје профите. Док су одређене варијабле маркетиншког миxа учинковите у изградњи тржишног удјела, ипак све не воде већим профитима. Високи удјели утичу на повећање профита када јединични трошкови опадају порастом тржишног удјела те када фирма нуди производе супериорне квалитете и за то поставља високу цијену која више него покрива трошкове високе квалитете.

4.4. Стратегије тржишних изазивача

Фирме које се налазе на другом, трећем или пак неком нижем мјесту у индустријској грани често се називају фирмама у успону или фирмама што кроче утртим путем. Неке фирме, попут Цолгате, Форд, Монтгомерy Wард, Авис, и Пепси-Цола, доста су велике у својим властитим подручјима. Ове фирме у успону могу дјеловати на два начина.

Могу напасти лидера и остале конкуренте у агресивној борби за проширењем својег тржишног удјела (тржишни изазивачи), или могу сарађивати и радити без ризика (тржишни сљедбеници).

Постоји много случајева тржишних изазивача који су придобили положаје тржишног лидера или чак избацили одређеног лидера с тржишта. Цанон, који је био тек једна десетина од величине Xероxа средином 70-их година, данас производи више уређаја за копирање него Xероx. Тоyота данас производи више аутомобила од Генерал Моторса, а Бритисх Аирwаyс превози више међународних путника него бивши лидер, Пан Ам. Ови изазивачи одређују високе аспирације и усклађују своја мала средства док тржишни лидер води своје пословање како је то уобичајено.Долан је открио да су конкурентско супарништво и снижавање цијена најинтензивнији у индустријским гранама с високим фиксним трошковима, високим трошковима залиха, те стагнирајућом примарном потражњом, као што су индустрија челика, аутомобилска, папирна, те хемијска индустрија. Сада ћемо испитати стратегије конкурентног напада које су доступне тржишним изазивачима.

14


5. ЗАКЉУЧАК

15


6. ЛИТЕРАТУРА

1. Др. Ненад Пенезић , “ Предузетништво, савремен приступ “, Нови Сад 2008.2. Барош, Ж.: Предузетништво и предузетнички менаџмент, Визија, Бања Лука 2006. 3. Балетић З.: О теоријама предузетништва, Наше теме бр. 11, Загреб, 1989.. 4. Група аутора: Предузетнички менаџмент, Институт за МСП из Београд и Центар за

инвестиције из Загреба, 2004. 5. Проф. др Звонко Сајферт, „Предузетништво“, Универзитет у Новом Саду,

Технички факултет „Михајло Пупин“, Зрењанин 2004.6. Пауновић Светислав, “Предузетништво - од бизнис идеје до реализације”; треће

издање, Факултет за менаџмент, Београд, 2003.7. Његован Зоран, “Отпочињање предузетничког подухвата, Виша пословна школа,

Нови Сад

Internet stranice: http://www.poslovnapolitika.com/index.php?

option=com_content&task=view&id=239&Itemid=41 http://www.preduzetnik.com/2010/02/steeplechase-preduzetnistva-u-srbiji/ http://edukaplus.com/2010/02/drzava-za-subvencije-za-msp-daje-25-milijardi-dinara/

16

http://edukaplus.com/2010/02/drzava-za-subvencije-za-msp-daje-25-milijardi-dinara/

http://www.preduzetnik.com/2010/02/steeplechase-preduzetnistva-u-srbiji/

http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=239&Itemid=41

http://www.poslovnapolitika.com/index.php?option=com_content&task=view&id=239&Itemid=41

strategija povecanja konkurentnosti

Documents

procter

johnson

johnson

michelin

kodak

www