Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

UVOD

Osnovna karakteristika savremenih uslova poslovanja je proces globalizacije. U svakodnevnom poslovnom žargonu sve su prisutniji termini: globalno poslovanje, globalna proizvodnja, globalna tržišta, globalni proizvodi itd. Živimo u vremenu globalizacije, i htjeli mi da priznamo ili ne, globalizacija je tu, svuda oko nas.

Predmet ovog rada su, kako je to i u naslovu istaknuto, strategije internacionalizacije preduzeća, odnosno pristupi načinu odabira prave i odgovarajuće strategije ulaska na inostrano tržište.

Cilj rada je prikazati značaj fleksibilnosti i spremnosti preduzeća da koriste kombinaciju različitih strategija kako za različita tržišta tako i za isto tržište u njegovim različitim aspektima.

U prvom dijelu rada je izložena tipologija alternativnih strategija ulaska na inostrano tržište. Drugi dio objašnjava različite pristupe izboru strategije ulaska na inostrano tržište, sa akcentom na prednosti koji nudi integralni pristup. Većina uspješnih kompanija primjenjuje kombinaciju različitih formata kao strategijskih varijanti ulaska kako za različita tržišta, tako i za ista tržišta gdje se traži optimalna kombinacija različitih varijanti prisustva. Ovaj aspekt predmeta istraživanja je razmatran u trećem dijelu rada. U četvrtom dijelu rada je, kroz praktičan primjer kompanije Starbucks, pokazan kombinovani pristup ulaska na inostrana tržišta, koji se pokazao uspješnim za tu kompaniju, a može služiti i kao dobar primjer drugim kompanijama čije su ambicije vezane za ekspanziju na strana tržišta.

U izradi ovog rada koristit će se induktivno i deduktivno zaključivanje, te istraživanje i analiza rezultata u dostupnoj klasičnoj i (u većoj mjeri) literaturi dostupnoj na Internetu, kao i komparativne metode u svrhu utvrđivanja razlika između promatranih opcija.

1

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

1. ALTERNATIVNE STRATEGIJE ULASKA NA INOSTRANO TRŽIŠTE1

Veoma značajno područje strategijskog odlučivanja u međunarodnom marketingu odnosi se na izbor odgovarajuće strategije ulaska ili uključivanja na odabrano inostrano tržište. Područje pronalaženja novih načina ulaska i poslovanja na pojedinim inostranim tržištima, u drugoj polovini dvadesetog vijeka, izuzetno se dinamično razvijalo. U svijetu postoji više od dvije stotine zemalja, kao relevantnih tržišta, koja preduzeće može marketinški da targetira.

Usmjeravanje međunarodnog marketinga zavisi od odabrane strategije ulaska na različita tržišta širom svijeta. Od prihvaćenog tipa strategije ulaska u velikoj mjeri zavisi kasniji uspjeh koji preduzeće može da ostvari na konkretnom tržištu. Odgovarajućom strategijom ulaska moguće je otvoriti neka strana tržišta koja su inače nedostupna za mnoge strane kompanije, kao i ostvariti željenu konkurentsku prednost na različitim tržištima. Zbog toga ova odluka mora da bude bazirana na vrlo pažljivoj i svestranoj analizi. Međunarodno orijentisana preduzeća moraju da budu sve smjelija i kreativnija prilikom izbora odgovarajuće strategije ulaska na svako tržište. Profilisanje međunarodnih marketinških aktivnosti postaje sve složenije i sve zavisnije od odabrane strategije ulaska. Značaj izbora adekvatne strategije ulaska na odabrano inostrano tržište vidi se i po tome što je skoro nemoguće naići na bilo koju cjelovitiju knjigu međunarodnog marketinga koja značajan dio ne posvećuje ovoj problematici.

1.1. Tipsko razgraničavanje strategijskih varijanti ulaska

Od velikog strategijskog značaja je i problem adekvatnog razgraničavanja i profilisanja pojedinih strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište. Danas je moguće naići na obilje pojmova kojim se žele označiti različiti poslovni formati i različiti oblici poslovanja sa inostranstvom koji mogu poslužiti kao potencijalne strategijske varijante ulaska na odabrano tržište. Razlike između njih ponekad su značajne i suštinske, a ponekad samo u određenim nijansama. Svi pojmovi i oblici međunarodnog poslovanja koji stoje na raspolaganju prilikom profilisanja strategije ulaska nemaju istu težinu i značaj.

Za tipsko razgraničavanje, u skladu sa marketinškim pristupom, nužno je uočiti osnovni proizvodno‐poslovni odnos koji stoji iza pojedinih alternativa. Polazeći od tog opredjeljenja moguće je opet naići na više različitih kriterija grupisanja i razgraničavanja pojedinih strategija i strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište.

Kriterij lokacije proizvodnje

Polazeći od kriterija lokacije proizvodnje pravi se razlika između: 1. Strategijskih varijanti ulaska zasnovanih na proizvodnji na domaćem tržištu, sa varijantama

direktnog i indirektnog izvoza, kao i raznih aranžmana vezane trgovine; 2. Strategijskih varijanti ulaska zasnovanih na proizvodnji u inostranstvu, sa varijantama

licence, franšizinga i drugih partnerskih aranžmana, kao i investicionim varijantama ulaska na odabrano tržište.

Evolutivni kriterij

1 Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2009. Beograd, str. 155.

2

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Sa aspekta evolutivnog procesa internacionalizacije preduzeća često se vrši podjela na: izvoz, licencu, franšizing, zajednička ulaganja i direktne investicije u inostranstvu.

Kriterij kontrole međunarodnog marketinga

Polazeći od načina upravljanja međunarodnim marketingom može se govoriti o: 1. Strategijskim varijantama samostalno kontrolisanog međunarodnog poslovanja i marketinga,

sa varijantama direktnog izvoza, sopstvenih prodajnih filijala ili prodajnih preduzeća, zajedničkih ulaganja i direktnih investicija u inostranstvu;

2. Strategijskim varijantama posredno kontrolisanog međunarodnog poslovanja i marketinga – indirektan izvoz, licenca, franšizing i drugi oblici poslovne saradnje sa inostranim partnerima.

Kriterij nivoa međunarodnog angažovanja Imajući u vidu stepen angažovanja preduzeća na inostranom tržištu interesantna je podjela na: 1. Ograničeno međunarodno angažovanje, kao što su: indirektan izvoz, licenca, franšizing; 2. Aktivno međunarodno angažovanje preduzeća – direktan izvoz, ugovorna proizvodnja,

ugovorno rukovođenje, projekti „ključ u ruke“, 3. Potpuno međunarodno angažovanje preduzeća: prodajne filijale, mješovita i sopstvena

preduzeća u inostranstvu.

Kriterij usklađenosti proizvodnje i marketinga

Slijedeći dvodimenzionalno klasifikovanje, na osnovu stepena direktnosti i širine poslovnog angažovanja u inostranstvu, pojedine forme međunarodnog tržišnog uključivanja je moguće grupisati u četiri varijante: 1. Indirektne varijante marketinga; 2. Direktne varijante marketinga; 3. Indirektne varijante proizvodnje i marketinga; 4. Direktne varijante proizvodnje i marketinga u inostranstvu.

1.2. Generičke kategorije strategije ulaska

Osvrt na različite kriterije razgraničavanja i poslovnog grupisanja mogućih oblika poslovanja sa inostranstvom ovdje ima smisao da ukaže na višestruki značaj ovog aspekta poslovnog odlučivanja. Time se omogućuje lakše poređenje prakse naših preduzeća sa iskustvom razvijenih međunarodnih kompanija i ukazuje na potrebu da se preduzeća osposobe za fleksibilnu i kombinovanu primjenu strategijskih varijanti uključivanja i poslovanja na različitim međunarodnim tržištima.

Oblik internacionalizacije je uzet kao osnovni kriterij pri razgraničavanju i organizacionom profilisanju alternativnih načina ulaska i poslovanja na inostranom tržištu.

Polazeći od tog kriterija moguće je identifikovati tri osnovna strategijska proizvodno‐poslovna odnosa preduzeća prema inostranom tržištu, prilikom ulaska i poslovanja na njemu.

3

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Slika 1. Generičke kategorije strategije ulaska

Izvor: Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2009. Beograd, str. 157.

Izvozne varijante strategije ulaska na inostrano tržište – kao oblik internacionalizacije preduzeća putem prometne ili tržišne funkcije. Ovu strategiju karakteriše transfer proizvoda preko nacionalnih granica uz zadržavanje proizvodnje u sopstvenoj zemlji.

Kooperativne varijante strategije ulaska na inostrano tržište – kao oblik internacionalizacije preduzeća kroz transfer tehnologije, znanja i iskustva. Dolazi do posredne internacionalizacije proizvodnje ili druge osnovne djelatnosti preduzeća uz saradnju sa inostranim partnerom. Direktnih investicija u inostranstvu još uvijek nema ili se izbjegavaju.

Investicione varijante strategije ulaska na inostrano tržište – realizuje se uz transfer proizvodne jedinice ili transfer preduzeća u inostranu sredinu, a uz angažovanje sopstvenog kapitala. Neposredna internacionalizacija osnovne djelatnosti preduzeća odražava strategiju direktnih investicija u inostranstvu.

2. PRISTUPI IZBORU STRATEGIJE ULASKA NA INOSTRANO TRŽIŠTE

4

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Postoji opšte slaganje da izbor odgovarajuće strategije ulaska na odabrano tržište predstavlja jednu od najznačajnijih strategijskih odluka u međunarodnom marketingu. Uz pretpostavku da je ciljno tržište dobro odabrano, konkretan oblik tržišnog uključivanja opredjeljuje karakter ukupnog nastupa i marketinškog djelovanja na njemu. Ova odluka direktno utiče na stabilnost tržišne pozicije kao i sposobnost preduzeća da je neposredno kreira i kontroliše. Različite strategije nastupa i poslovanja na datom tržištu sadrže u sebi i veoma različit nivo poslovnog, političkog i tržišnog rizika. Upravo, polazeći od odnosa preduzeća prema riziku, kao i od stepena primjene marketinškog koncepta, moguće je identifikovati različite pristupe na koje se nailazi pri izboru odgovarajuće strategije ulaska na inostrano tržište. Root pravi razliku između – naivnog, pragmatičnog i strategijskog pravila2. Naivno pravilo podrazumijeva korišćenje istog načina poslovanja u svim dijelovima svjetskog tržišta. Pragmatično pravilo sugeriše korišćenje najlakše izvodljivog načina poslovanja, dok se strategijsko pravilo zasniva na svestranoj analizi i sistematskom poređenju alternativnih strategija i strategijskih varijanti ulaska da bi se došlo do konačnog opredjeljenja. Radi se o pravilima ponašanja i odlučivanja koja je moguće prepoznati u praksi, pa time i vršiti podjelu ili svojevrsnu klasifikaciju preduzeća po tom kriterijumu. Međutim, na osnovu striktnog pridržavanja navedenih pravila proizilazi da vrlo mali broj preduzeća koristi strategijski pristup na ovom izuzetno značajnom području odlučivanja, pošto se „naivnom“ i „pragmatičnom“ pravilu ne pripisuje strategijski značaj. Ako se pod „pragmatičnim“ pravilom podrazumijeva svojevrsni evolutivni pristup pri izboru adekvatnog načina uključivanja i poslovanja na inostranom tržištu, onda je teško osporiti takvom pristupu strategijski karakter. To pogotovo važi za tzv. inferiornije učesnike u međunarodnoj razmjeni.

Možda je korektnije razgraničenje pristupa predložio Rakita. On predlaže da se u osnovi mogu uočiti tri različita pristupa pri opredjeljivanju za odgovarajuću strategiju ulaska na inostrano tržište i označava ih kao – uniformni, evolutivni i integralni pristup odlučivanja.3

2.1. Uniformni pristup

Uniformni pristup polazi od postojećeg načina poslovanja kao datog i jedino mogućeg. Osnovno opredjeljenje da se na isti način nastupa na svim potencijalnim tržištima ga čini krajnje nefleksibilnim. Nema mogućnosti alternativnog odlučivanja, te kao takav nema ni osnovna obilježja strategijskog pristupa. Ovaj način odlučivanja ignoriše heterogenost pojedinih tržišta i različitih uslova nastupa na njima.

U praksi se nailazi na slučajeve gde pojedina preduzeća u zaključenom sporazumu samo sa jednim posrednikom (npr. domaćom spoljnotrgovinskom firmom) vide definitivno pronađenu formulu uspješne izvozne strategije. U tom slučaju realno je očekivati opasnost od moguće pasivizacije, stvaranja prevelike zavisnosti, zanemarivanja sopstvenog kreativnog rada, ili pak zapostavljanja aktivne marketinške orijentacije. Pri takvom izvoznom opredjeljenju budućnost je uvijek neizvjesna, pošto sve zavisi od toga da li će doći do narušavanja saradnje sa dominantnim

2 Root, F., Foreign Market Entry Strategy, Amacom, 1998., prema Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009. str. 175.3 Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009., str. 175.

5

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

ili jedinim partnerom. Pri tome, treba takođe imati na umu sljedeće upozorenje. Ako su strana tržišta značajna za strategijske ciljeve preduzeća, izvoz ne nudi uvijek adekvatan potencijalni prihod na dugi rok. Izvoz je ranjive konkurentske pozicije, jer su lokalna preduzeća i direktno infiltrirani konkurenti bliži tržištu, imaju prednost boljeg poznavanja konkretnog tržišta.

Nefleksibilnost uniformnog pristupa kao i zanemarivanje marketinškog koncepta, što najčešće karakteriše takav pristup, mogu da izazovu značajne negativne posljedice. Preduzeće može da propusti povoljne prilike nastupa na određenim tržištima samo zato što unaprijed određeni oblik poslovanja na njima nije moguć ili isplativ. S druge strane, pridržavanje uniformnog pristupa može da rezultira nastupom na određenim tržištima sa neodgovarajućom strategijom ulaska. Preduzeće često može pribjegavati izboru inostranog tržišta ne po njegovom potencijalu i perspektivi, nego prema uslovima za korišćenje i primjenu unaprijed određene strategije tržišnog uključivanja, što je suprotno marketinškoj logici.

Činjenica da uniformnom pristupu ne pripisujemo obilježja strategijskog odlučivanja može biti osporavana od strane potencijalnih kritičara navođenjem primjera međunarodnih i multinacionalnih preduzeća koja su postigla veliku reputaciju na svjetskom tržištu koristeći prevashodno jednu strategiju ulaska, kao što je sistem franšizinga. Međutim, treba imati na umu da se tu radi o specifičnim djelatnostima koje same po sebi opredjeljuju najprikladniji oblik nastupa na pojedinim tržištima. Afirmacija najprikladnijeg oblika poslovanja u svjetskim razmjerama rezultat je sveobuhvatnih i kompleksnih analiza, marketinških opredeljenja i marketinške podrške. Tu se radi o kompleksnom pristupu izbora i međunarodne afirmacije određenog oblika poslovanja, koji često rezultira u globalnu strategiju. U tim slučajevima radi se uglavnom o kompleksnim i višedimenzionalnim oblicima poslovanja, koji nude širok raspon kooperativnih elemenata koje je moguće ugovorom definisati. Na primjer, sistem franšizinga nudi paket mogućih kooperativnih elemenata u rasponu od licence pa sve do približavanja konceptu zajedničkih ulaganja. Dakle, globalni pristup afirmacije određenih kompleksnih oblika poslovanja daleko je od izloženog uniformnog pristupa i treba ga tretirati kao specifičnu varijantu integralnog strategijskog pristupa pri opredjeljivanju za odgovarajući oblik poslovanja na inostranim tržištima. Uniformni pristup je pasivni, a globalni pristup je aktivni odgovor. Uniformni pristup je odraz inferiornosti, a globalni pristup je odraz superiornosti. Uniformni pristup je izraz marketinške miopije, a globalni pristup je izraz marketinške dalekovidosti.

2.2. Evolutivni pristup

Evolutivni pristup uvažava specifičnosti tržišta i slijedi logiku postepenog sticanja iskustva i opreznog tržišnog pozicioniranja. Osnovno opredjeljenje mu je da se prihvati onaj oblik poslovanja koji je u datom trenutku najlakše izvodljiv. Samim tim što se sagledava mogućnost osvajanja i realizacije alternativnih oblika tokom vremena, radi se o relativno fleksibilnijem pristupu odlučivanja u odnosu na prethodni uniformni pristup. Rizik ima opredjeljujući uticaj na konačan izbor. Mogli bismo reći da je evolutivni pristup prevashodno usmjeren na izbjegavanje velikog rizika. Između većeg broja alternativnih mogućnosti, pod ostalim jednakim pretpostavkama, preduzeće se opredjeljuje za onaj oblik poslovanja koji nosi manji rizik. Stečeno pozitivno iskustvo predstavlja osnovni impuls da se vremenom pređe na složeniji i rizičniji oblik poslovanja. Inkrementalni metod planiranja karakterističan je za preduzeća koja slijede ovaj pristup.

6

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Osnovna prednost evolutivnog pristupa ogleda se u tome što minimizira rizik ulaska u određenu inostranu zemlju ali na drugačiji način od integralnog pristupa. Troškovi istraživanja i obrade tržišta su manji nego kod integralnog pristupa. Polazimo od toga da orijentacija na oprezno prilagođavanje i postepeno osvajanje tržišnih mogućnosti, što je karakteristika evolutivnog pristupa, može biti dobra marketinška strategija za veliki broj preduzeća. Zbog toga ga ovdje i ne izjednačavamo sa tzv. „pragmatičnim“ pravilom odlučivanja pri izboru odgovarajućeg oblika poslovanja.

Široka rasprostranjenost evolutivnog pristupa nije slučajna. Teško je povjerovati da orijentacija velikog broja preduzeća na evolutivni pristup nije rezultat njihovog planskog i strategijskog opredjeljenja. Smatra se da većina preduzeća započinje svoje međunarodno iskustvo nekom od varijanti izvozne strategije ulaska. Pošto se nađu u situaciji stabilne tražnje za svojim proizvodima na tržištu ona osnivaju prodajna odjeljenja u inostranstvu. Da bi se snizili troškovi transporta i brojne uvozne dažbine na gotove proizvode, preduzeća osnivaju fabriku za sklapanje gotovih proizvoda u datoj zemlji, a koja bi opsluživala okolna tržišta. Posljednji korak u ovom razvojnom procesu je osnivanje filijale u datoj zemlji koja bi proizvodila određenu robu i funkcionisala kao samostalno pravno lice.

Evolutivni pravac razvoja i mijenjanja pojedinih strategijskih varijanti ulaska i poslovanja preduzeća na konkretnom tržištu može biti i drugačiji. Kombinacije transformabilnih oblika su brojne, bilo da se realizuju u potpuno samostalnoj ili pak kooperativnoj varijanti. One će uglavnom zavisiti od karaktera samog preduzeća, njegovog odnosa prema riziku, razvojnih ambicija i željenog nivoa angažovanja na datom tržištu. Postoje ocjene da evropski proizvođači daleko češće slijede evolutivni pristup pri traženju odgovarajuće strategijske varijante ulaska na datom tržištu nego njihovi američki konkurenti.

Očito je da se preduzeća koja slijede evolutivni pristup uglavnom odlučuju za najsigurniju strategijsku varijantu ulaska na dato tržište. Treba napomenuti da najsigurniji oblik ne mora da predstavlja i najplodotvorniji oblik poslovanja na datom tržištu. To bi bio i osnovni nedostatak evolutivnog u odnosu na integralni pristup analize i izbora odgovarajuće strategije ulaska i poslovanja na inostranom tržištu.

2.3. Integralni pristup

Integralni pristup karakteriše kontinuirana i sistematska analiza i poređenje svih raspoloživih oblika poslovanja. Osnovno opredjeljenje mu je da se u svakom planskom periodu i na svakom tržištu koristi pravi i najplodotvorniji oblik poslovanja. Podrazumijeva potpunu osposobljenost preduzeća za međunarodno poslovanje i istovremeno njegovu otvorenost i spremnost za prihvatanje različitih oblika nastupa na različitim tržištima. Radi se o pristupu koji je teži i složeniji za rukovodioce, pretpostavlja kontinuirano i svestrano istraživanje tržišta, konkurencije, svih alternativnih oblika poslovanja i njihovih razvojnih tendencija. U procesu planiranja primjenjuje se sistemski ili integralni metod, tj. metod osnovnog cilja i zadatka. Preduzeća koja slijede integralni strategijski pristup pri opredjeljivanju za odgovarajući oblik ulaska i poslovanja uglavnom su finansijski i kadrovski jaka, sa velikim međunarodnim iskustvom i reputacijom, kao i aktivnim odnosom prema riziku i marketinškom konceptu. U ovom slučaju preduzeće teži blagovremenom i maksimalnom korištenju identifikovanih tržišnih mogućnosti. Svestrana komparativna analiza iz različitih uglova je nužna da bi se došlo do prave odluke.

7

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

U literaturi se uglavnom sugeriše analiza internih i eksternih faktora, kao i uporedno sagledavanje osnovnih prednosti i nedostataka pojedinih oblika tržišnog uključivanja i poslovanja da bi se došlo do konačnog izbora. Polazeći od usvojenih faktora opredjeljivanja, kao i osnovnih pojmovnih i marketinških dimenzija datih kroz pojedinačnu analizu alternativnih strategija ulaska i poslovanja na inostranom tržištu, moguće je doći do jednog svodnog modela za komparativnu analizu i ocjenu proizvodno‐tržišne relevantnosti pojedinih varijanti strategije ulaska, za razvojne ambicije preduzeća. Radi se o plansko‐analitičkom okviru kojim se afirmiše strategijski i alternativni karakter odlučivanja, bilo da se slijedi evolutivni ili pak integralni pristup pri razrješavanju dileme – kako ući na inostrano tržište? Poput strategijskog modela selekcije inostranih tržišta i kod izbora odgovarajuće strategije ulaska i oblika poslovanja je logično primijeniti fazni pristup analize i postepene eliminacije neodgovarajućih varijanti. U skladu s tim, izdvajaju se četiri nivoa komparativne analize: preliminarna analiza, analiza organizacione izvodljivosti, analiza tržišne izvodljivosti i analiza ekonomskih efekata. Paralelno sa procesom komparativne analize odvija se i proces konačne ocjene i kategorizacije pojedinih strategijskih varijanti poslovanja, polazeći od svih raspoloživih, preko izvodljivih do atraktivnih varijanti, rangiranih po prioritetu i konačno, do odabrane varijante ulaska i poslovanja za dato tržište. Integralni model komparativne analize i izbora odgovarajuće strategije ulaska i poslovanja na inostranom tržištu je sintetičkog karaktera. Integriše različite aspekte i dimenzije pojedinih varijanti i kao takav predstavlja pogodan plansko‐analitički okvir za sagledavanje cjeline problema.

Fundamentalne karakteristike izloženog modela, predstavljaju i njegove osnovne prednosti, a to su: Strategijski pristup. Model afirmiše značaj komparativne analize, neophodnost alternativnog odlučivanja i potrebu sagledavanja dugoročne tržišne pozicije, kao i mogućih posljedica od pogrešne odluke. Sve je podređeno unaprijed postavljenim tržišnim ciljevima i zadacima.

Objektivnost. Osnovna karakteristika alternativnog odlučivanja jeste neprihvatanje unaprijed datih superiornih rješenja. Otuda i svaki model komparativne analize i strategijskog odlučivanja mora biti otvorenog karaktera. U ovom slučaju, preduzeće ne može jednostavno i intuitivno identifikovati najbolju strategiju ulaska i poslovanja na određenom tržištu. Generalno se može reći da je najbolja ona strategija koja je usklađena na ciljevima, resursima i inostranim tržišnim uslovima. Za takvo usklađivanje i konačno opredjeljenje nužna je sveobuhvatna objektivna analiza i sistematsko poređenje svih raspoloživih i izvodljivih alternativa.

Sveobuhvatnost. Integralni model sadrži: 1. predmetnu analizu tj. analizu transfernog karaktera i sadržajnih elemenata pojedinih varijanti ulaska i poslovanja, 2. faktorsku analizu, tj. analizu osnovnih internih i eksternih faktora opredjeljivanja pri identifikovanju organizaciono i tržišno izvodljivih oblika poslovanja, 3. analizu konkretnih prednosti i nedostataka koja posebno dolazi do izražaja u komparativnom pregledu ekonomskih efekata.

Postupnost. Ova karakteristika doprinosi većoj analitičnosti i kvalitetnijem poređenju različitih indikatora do kojih se dolazi kroz četiri nivoa ili faze u procesu analize: preliminarnu analizu, analizu organizacione izvodljivosti, analizu tržišne izvodljivosti i analizu ekonomskih efekata.

Fleksibilnost. Fleksibilnost predstavlja vrlo značajnu i često naglašavanu karakteristiku koja treba da prati problem izbora odgovarajućeg oblika tržišnog nastupa. U model je uključena na dva načina: 1. fleksibilnost u odnosu na posmatrani vremenski period i posmatrano tržište, kroz

8

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

alternativno odlučivanje, i 2. fleksibilnost u odnosu na budućnost jer je model otvorenog karaktera. Polazi se od činjenice da oblik poslovanja koji odgovara u jednom vremenskom periodu može biti sasvim neadekvatan za pet ili deset godina.

Slika 2. Integralni model komparativne analize i izbora strategije ulaska na inotržište

Izvor: Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2009. Beograd, str. 180.

9

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

3. KOMBINOVANJE STRATEGIJSKIH VARIJANTI ULASKA4

Prilikom izbora optimalne konfiguracije strategijskih varijanti ulaska na različita inostrana tržišta preduzeće stalno mora imati u vidu vremensku dimenziju i dugoročnu perspektivu. Odabrane strategije ulaska ne smiju se posmatrati kao trajne solucije. Njih je potrebno vremenom preispitivati, prilagođavati i unapređivati, pošto se ekonomska i politička okruženja u pojedinim zemljama stalno mijenjaju, kao i razvojni prioriteti i poslovne pretpostavke unutar same kompanije. Iako većina preduzeća ima određene preferencije između potencijalnih strategijskih varijanti ulaska, pri konačnom opredjeljivanju neophodno je slijediti fleksibilan pristup. Ne može se polaziti samo od internih i organizacionih pretpostavki izbora. Preduzeće se mora osposobiti za prihvatanje i plodotvornu primjenu različitih strategija ulaska, pošto će se sve manje moći računati na primjenu iste strategije širom svijeta. Sigurno je da će se u budućnosti pojaviti i novi tipovi strategija ulaska, što će predstavljati i nove izazove za međunarodne menadžere i marketare.

3.1. Kombinovanje strategija ulaska za različita tržišta

U praksi po pravilu nema čistih i uniformnih rešenja. Većina uspješnih kompanija primjenjuje kombinaciju različitih formata kao strategijskih varijanti ulaska na različita tržišta. Kao što je važno imati pravi odgovor za svako tržište, od posebne važnosti jeste izbor prave i usklađene kombinacije ili konfiguracije strategija ulaska. Ukoliko se procijeni da za veći broj inostranih tržišta treba primjeniti investicione varijante strategije ulaska, neophodno je voditi računa o regionalnom dometu isplativosti takve strategije ulaska, pa se opredijeliti za onu investicionu lokaciju sa koje je moguće ostvariti najveće izvozne i prelivajuće marketinške efekte. Bitno je da odabrane strategijske varijante ne postanu međusobno konkurentne. Ukoliko se procijeni da za veći broj inostranih tržišta treba primijeniti izvozne varijante strategija ulaska, neophodno je dodatno procijeniti isplativost izvoza preko matičnog preduzeća ili preko nekih od uspostavljenih filijala.

3.2. Kombinovanje strategija ulaska za isto tržište

O optimalnoj konfiguraciji strategije ulaska neophodno je razmišljati kako prilikom posmatranja različitih tržišta, tako i prilikom posmatranja samo jednog inostranog tržišta. Kompanije ne moraju da koriste samo jedan tip strategije po svakoj zemlji, nego se često opredjeljuju za optimalnu kombinaciju strategijskih varijanti ulaska od slučaja do slučaja.

Na konkretnom tržištu, kompanija se može opredijeliti da otvori podružnicu za lokalnu proizvodnju samo jedne kategorije ili ograničenog broja proizvoda, a da druge proizvode izvozi kako bi kompletirala svoju proizvodnu i marketinšku ponudu. Pored toga, mnoge međunarodne kompanije ustupaju licencna prava na konkretne predmete industrijske i intelektualne svojine ne samo nezavisnim i eksternim partnerima, nego i poslovnim jedinicama i filijalama koje se nalaze u potpunom vlasništvu kompanije. To se često čini zbog mogućnosti dodatnog zarađivanja na komplementarnim transferima, ili zbog bolje kontrole i pokrivanja tržišta, ili zbog lakšeg transferisanja gotovine i profita.

Dakle, međunarodne kompanije sa iskustvom često primjenjuju složene i kombinovane strategije

4 Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2009. Beograd, str. 189.

10

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

ulaska na jedno odabrano tržište, jedna strategija ulaska se često sastoji od više usklađenih i međusobno podržanih slojeva ili formata.

3.3. Uvezane i neuvezane konfiguracije strategije ulaska

Prilikom ulaska na veliko i atraktivno inostrano tržište, kompanija može primijeniti uvezanu ili neuvezanu konfiguraciju poslovnih formata ili strategijskih varijanti ulaska. Primjenjujući uvezanu konfiguraciju strategije ulaska na konkretno tržište, kompanija ide za tim da obezbijedi jedinstvenu pravnu formu, kao svojevrsni pravni kišobran za različite strategijske varijante poslovanja, koje želi da kombinuje i usklađuje. Koordinacija i kontrola svih varijanti poslovnog i marketinškog prisustva na takvom velikom tržištu se vrši preko jedne pravne jedinice ili filijale.

Primjenjujući neuvezanu konfiguraciju strategije ulaska na konkretno tržište, kompanija želi da afirmiše nezavisnost različitih oblika poslovnog i marketinškog prisustva. Sada se daje prednost podijeljenim i nezavisnim poslovnim formatima, podijeljenim i nezavisnim odgovornostima na velikom inostranom tržištu. Otvaranje lokalne proizvodne fabrike može da se realizuje potpuno nezavisno od otvaranja lokalne prodajne filijale. Moguće je prihvatiti i različite modele vlasništva u zajedničkim projektima i poduhvatima sa lokalnim partnerima. Na velikim tržištima kao što su Kina, Indija, Rusija, Brazil, SAD, Velika Britanija, Japan ili Nemačka, kompanija često želi da obezbijedi paralelan menadžment i kontrolu kroz različite poslovne i marketinške inicijative, proizvodne linije, divizije ili poslovne jedinice. Međunarodne i globalne kompanije koje se opredijele za neuvezanu konfiguraciju strategije ulaska na neko veliko tržište uglavnom preferiraju decentralizovan model svoje organizacione strukture. U ovom slučaju se na svaku diviziju prenosi odgovornost da razvija sopstvenu strategiju ulaska i pokrivanja ključnih i najvažnijih tržišnih segmenata.

4. STARBUCKS – ULAZAK NA INOSTRANA TRŽIŠTA KOMBINOVANJEM

11

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

RAZLIČITIH STRATEGIJA

4.1. Istorijat firme Starbucks

Godine 1851. u New Yorku je izdan “Moby Dick”, roman Hermana Melvillea, jedno od najpoznatijih književnih djela američke i svjetske književnosti. Sto dvadeset godina poslije, 1971., u Seattleu književnik Gordon Bowker, učitelj istorije Zev Siegl i učitelj engleskog jezika Jerry Baldwin otvaraju prvu trgovinu s visokokvalitetnom kafom i opremom za pripremu i konzumiranje kafe Starbucks.

Slika 3. Prva Starbucks radnja na Pike Place tržnici u Seattleu

Izvor: Starbucks Corporation Fiscal 2012 Annual Report

Brend je dobio ime prema Starbucku, liku prvoga brodskog časnika iz romana “Moby Dick”. Lik morske sirene na svjetski poznatom znaku također je bio inspirisan morem. Nekoliko decenija poslije Starbucks je najveći i najpoznatiji lanac kafeterija (kafića) u svijetu koji posluje u više od 60 zemalja, te je jedan od najvrednijih globalnih brendova (88. prema Interbrandovoj listi “Best Global Brands 2012”).

Od navedenih godina za njegovu ekspanziju i činjenicu da je Starbucks danas globalna brend ikona možda je ipak najvažnija 1987. kada kompaniju preuzima Howard Schulz. Njegova je vizija da kroz Starbucks oživi duh talijanske kulture druženja uz kafu te da svojim gostima i kupcima ponudi prije svega poseban doživljaj i iskustvo, naravno ne gubeći osnovnu vrijednost brenda, a to je uživanje u “najboljoj kafi na svijetu”.

Među ostalim, ističu se inovativnost i predanost detaljima u stvaranju jedinstvena iskustva, od pažljiva biranja lokacija i uređenja prostora, preko posebne pažnje posvećene edukaciji i motivaciji zaposlenika kako bi mogli na najbolji mogući način prenijeti iskustvo brenda na

12

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

potrošače, pa do detalja kao što je zabrana zaposlenicima da u lokalima koriste parfeme kako se ne bi narušilo nesmetano uživanje u mirisu kafe.

Starbucks želi biti “dobar susjed” koji spaja ljude i pridonosi okruženju u kojem posluje te poštuje kulturu i običaje u zajednicama u kojima je prisutan. Na tom putu i griješi, ali na shvaćanju problema i ispravljanju pogrešaka nadograđuje svoje vrijednosti.

Na primjer, nakon protesta u Pekingu, zbog pobune da lokacija vrijeđa i narušava tradiciju i kulturne vrijednosti Kine, zatvara kafeteriju koja je bila smještena u bivšoj carskoj palači u Pekingu. U krizi u kojoj su se veliki proizvođači kafe našli pod optužbom da iskorištavaju rad malih farmera i uzgajivača kafe u zemljama “trećeg svijeta” Starbucks u svoj brend snažno i sistemski ugrađuje vrijednost društvene odgovornosti koja se temelji na dugoročnom i korektnom odnosu s uzgajivačima kafe te na uzgoju kafe koja ne ugrožava prirodni okoliš.

I u ostalim fazama poslovnih procesa posvećuje posebnu pažnju ekološkim temama na koje je senzibilizirana njegova ciljna skupina: sve više uvodi reciklirajuće i biorazgradive materijale u svoja pakovanja za hranu i kafu, smanjuje veličinu papirnih ubrusa kako bi smanjio uticaj na okoliš te poduzima razne druge mjere kako bi se pozicionirao kao ekološki osviješten član zajednice.

Širenjem ponude i brend-portfolija, stalnim inovacijama i nadogradnjom “Starbucksova doživljaja” Starbucks osigurava dugogodišnju globalnu ekspanziju, a u tu svrhu koristi kombinaciju više različiti strategija internacionalizacije.

4.2. Internacionalizacija firme Starbucks

Starbucks je svoju ekspanziju započeo 1985. godine, kada otvara prve trgovine izvan Seattlea u Chicagu i izvan SAD-a u Vancouveru u Kanadi.

S ciljem dalje internacionalizacije Starbucks otvara podružnicu po imenom Starbucks Coffee International Inc. Svrha i osnovni zadatak ove podružnice su operacije vezane za penetraciju azijsko-pacifičkog regiona, a prioriteti su Hawaii, Japan i Singapore.

Ubrzo nakon toga, u oktobru 1995. ulazi u zajedničko ulaganje (joint venture) po principu 50:50 sa SAZABY Inc.5 Ove dvije firme su uložile 2,33 miliona američkih dolara i osnovale firmu Starbucks Coffee Japan Ltd. koja u avgustu 1996. u Tokiju otvara prvu Starbucks lokaciju izvan Sjeverne Amerike. Od otvaranja prve radnje u Ginza distriktu u Tokiju, novoosnovana firma ostvaruje brzu ekspanziju tako da dostiže broj od 955 kafića na japanskom tržištu do kraja marta 2012.6

U Veliku Britaniju Starbucks je ušao 1998. godine putem akvizicije vrijedne 83 miliona dolara. Kupljena je firma Seattle Coffee Company koja je imala 65 radnji.7 To je bila prva evropska zemlja u koju je Starbucks ušao, a plan je bio da to bude i odskočna daska za dalje širenje u Evropi. Cilj je bio otvaranje preko 500 radnji širom Evrope do kraja 2003. godine. S obzirom da 5http://www.thefreelibrary.com/STARBUCKS+COFFEE+COMPANY+EXPANDS+TO+JAPAN %3B+SAZABY+INC.+AND+STARBUCKS...-a017495236 (pristupljeno april 2013.)6 http://www.starbucks.co.jp/en/company.html (pristupljeno april 2013.)7 Holmes, S., Starbucks To Buy U.K. Company - Seattle Coffee Deal Opens Door Into Europe, The Seattle Times, 1998. http://community.seattletimes.nwsource.com/archive/?date=19980429&slug=2747950, (pristupljeno april 2013.)

13

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

je između potrošača u SAD-u i Velikoj Britaniji postoje velike razlike u načinu shvatanja koncepta kafića i konzumiranja kafe, uprava Starbucks je odlučila zadržati top menadžment kupljene kompanije, s obzirom na njihovo iskustvo u radu sa Britanskim potrošačima. Takođe, kupljene radnje su re-brendirane kao Starbucks tek godinu dana nakon akvizicije, što je dalo vremena potrošačima da okuse i prihvate Starbucks.

Svoju prvu radnju na Novom Zelandu Starbuck otvara u oktobru 1998. godine, i to tako što ulazi u licencni ugovorni aranžman sa jednom od vodećih firmi u restoranskoj industriji Restaurant Brands New Zealand Ltd. Ovim ugovorom lokalna firma postaje ovlašteni korisnik Starbucksove licence, a radnja, čijim radom upravlja, ostaje u potpunosti u njenom vlasništvu. Restaurant Brands New Zealand Ltd. je firma koja je u to vrijeme već bila renomirani franšizant za KFC i Pizza Hut brendove na Novom Zelandu, sa godišnjim prihodom od 216,8 miliona novozelandskih dolara u 1997. godini. Ta činjenica jasno pokazuje da kod izbora partnera za ulazak na nova tržišta Starbucks bira samo najbolje i vodeće firme države i regiona.

U jesen 2001. godine, objavljena je vijest da, zajedničkim ulaganjem sa vodećim maloprodajnim kompanijama Grupo Vips, sa sjedištem u Madridu i Europastry S.A. najvećim evropskim proizvođačem peciva, smještenom u Barseloni, Starbucks, u proljeće 2002., otvara prve radnje u Španiji.

Samo nekoliko sedmica prije toga potpisan je ugovor o zajedničkom ulaganju u Berlinu sa KarstadtQuelle Group, koji je omogućio otvaranje Starbucksovih kafića u Njemačkoj već početkom 2002. godine.8

U septembru 2002., takođe putem zajedničkog ulaganja, Starbucks otvara svoju prvu kafeteriju u Latinskoj Americi u Meksiko Citiju.

Kasnije te godine, u oktobru, osniva firmu za trgovinu kafom u Lozani u Švicarskoj, koja preuzima ulogu dobavljača sirovom kafom. Svim ostalim poslovima vezanim za kafu se i dalje upravljalo iz Seattlea.

Svoju prvu radnju u Južnoj Americi Starbucks otvara u avgustu 2003. u Limi, Peru. U ovom slučaju Starbucks potpisuje ugovor o licenciranju sa Peruanskom firmom Lasino S.A. koja će voditi poslove na tom tržištu. Ujedno Starbucks koristi svoje prisustvo u Peruu, te uvodi novi proizvod Peruviansku kafu sa jedinstvenim porijeklom iz Tambopata doline u sjevernom Peruu. Sirova kafa sa ovog područja je visokog kvaliteta i vrijednosti tako da za Starbucks predstavlja izuzetno rijedak i vrijedan izvor resursa.9

Svoju prvu radnju u Rusiji, Starbucks otvara tek 2007. godine, deset godina nakon što je u toj državi registrovana njihova trgovačka marka.10Naime, Starbucks je 1997. godine registrovao trgovačku marku u Rusiji, ali je odgodio otvaranje prvih radnji zbog ekonomske krize koja je

8Starbucks to enter spain with leading retail companies Grupo Vips and Europastry, 8 Oct 2001., http://www.just-food.com/news/starbucks-to-enter-spain-with-leading-retail-companies-grupo-vips-and-europastry_id75909.aspx (pristupljeno april 2013.)9 Starbucks Marks First Store Opening in South America with Introduction of Single Origin Peruvian Coffee, 19 Aug 2003., http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle&ID=442016&highlight (pristupljeno april 2013.)10Kramer, A.E., After Long Dispute, A Russian Starbucks, The New York Times, Sep 2007., http://www.nytimes.com/2007/09/07/business/worldbusiness/07sbux.html?_r=0 (pristupljeno mart 2013.)

14

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

zahvatila Rusiju 1998. godine. U 2002. godini, kada nastupa oporavak i ekonomija je ponovo u poletu, Sergei A. Zuykov, ruski advokat, podnosi zahtjev za otkazivanjem registracije Starbucks trgovačke marke zbog nekorištenja i registruje istu trgovačku marku u svoje ime. U sudskoj parnici sa Starbucksom je tražio naknadu 600.000 američkih dolara da povuće svoju registraciju i prepusti je Starbucks. Starbucks je to odbio i parnica je trajala 3 godine. Tek u novembru 2005. godine je sud u Rusiji donijeo presudu u korist Starbucksa i to pod pritiskom Svjetske trgovinske organizacije, za čije članstvo je Rusija konkurisala.

Slika 4. Nakon dugog spora, Starbucks u Rusiji

Izvor: Kramer, A.E., After Long Dispute, A Russian Starbucks, The New York Times, Sep 2007.

U 2008. godini Starbucks je nastavio svoju svjetsku ekspanziju, otvarajući radnje u Argentini, Belgiji, Brazilu, Bugarskoj, Češkoj Republici i Portugalu, što je tada činilo ukupno 16.680 radnji širom svijeta.11

Evropska i Skandinavska ekspanzija nastavlja u 2009. sa Poljskom u aprilu, Nizozemskom u avgustu, Švedskom u oktobru.

U maju 2010. Starbucks potpisuje ugovor o davanju licence firmi Empirica marketing, iz Južne Afrike, kojim im dopušta spremanje i posluživanje Starbucks kafe u odabranim hotelima lanca Southern Sun Hotels i kazinima Tsogo Sun Casinos u gradovima JAR-a. Iako Starbuck nije bio spreman na otvaranje maloprodajnih lokacija u toj državi, ovaj ugovor im je omogućio prisustvo u vrijeme Svjetskog prvenstva u nogometu koje se održavalo te godine u JAR-u. Dakle, ugovor o licenciranju im je omogućio da bez značajnih ulaganja i rizika, na koji očigledno nisu bili spremni u tom momentu, ipak iskoriste prednost prisustva u vrijeme tako masovnog događaja kao što je Svjetsko prvenstvo u nogometu.12

11 Forty years young: The history of Starbucks, The Telegraph, May 2011., http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8505866/Forty-years-young-A-history-of-Starbucks.html (pristupljeno mart 2013.)12 Starbucks heads to South Africa, 1 Jun 2010., http://www.southafrica.info/news/business/109558.htm (pristupljeno april 2013.)

15

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

U junu 2010. godine Starbucks otvara svoj prvi kafić u Budimpešti, a u novembru svoju prvu radnju u Centralnoj Americi u glavnom gradu El Salvadora, San Salvadoru.

U januaru 2012. Starbucks i Tata Global Beverages,13 druga na svijetu kompanija za prodaju brendiranih čajeva objavljuju potpisivanje ugovora o zajedničkom ulaganju (50:50) u kompaniju pod nazivom Tata Starbucks Limited koja će biti vlasnik i voditi radnje u Indiji. Takođe, uporedo je potpisan poseban ugovor o snabdijevanju između Starbucksa i Tata Coffee Limited, najveće kompanije sa plantažama kafe u Aziji kojim je obezbjeđeno i ubrzano snabdijevanje Starbucksovih radnji indijskom arabika kafom visokog kvaliteta.

Slika 5. Indijski motivi i dekor u kafeteriji u Mumbaiju

Izvor: Goswami. R., Starbucks comes to India, opens first outlet in Mumbai, India Today, 23 Oct 2012.14

Ovo je bio drugi pokušaj Starbucks da uđe u Indiju. U 2007. godini Starbucks je povukao zahtjev za zajedničko ulaganje sa firmom Kishore Biyani, a pretpostavlja se da je razlog povlačenja zahtjeva to što je vlada u Indiji tražila da predaju revidiranu ponudu u kojoj će jasno biti izložena struktura vlasništva. Naime, indijske vlasti ograničavaju zajednička ulaganja u procentima stranog kapitala, što je mogao biti ograničavajući faktor u ovom slučaju15.

13 Tata Global Beverages i Tata Coffee kompanije u sklopu TATA Group s kojima je Starbucks potpisao ugovor o saradnji i zajedničkim ulaganjima u Indiji, http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_id=616 (pristupljeno april 2013.)14 Goswami. R., Starbucks comes to India, opens first outlet in Mumbai, India Today, 23 Oct 2012., http://indiatoday.intoday.in/story/starbucks-comes-to-india-opens-first-outlet-in-mumbai/1/225944.html (pristupljeno april 2013.)

15 Chatterjee, S., Starbucks Delays India Entry, Withdraws Application, Bloomberg, 20 Jul 2007.

http://www.bloomberg.com/news/2007-07-20/starbucks-delays-india-entry-withdraws-application-update2-.html (pristupljeno april 2013.)

16

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Čelnici Starbucksa su izjavili da je odluka Starbucksa da uđe na indijsko tržište, izraz povjerenja u indijsku ekonomiju, čiji rast je usporen, a strani investitori zbog nepostojanja potrebnih reformi imaju sve manje povjerenje. Drugi pokušaj, što je bilo i za očekivati, s obzirom na izbor jakog i uticajnog partnera, je bio uspješan tako da je u 2012. godini otvorena prva radnja u Mumabiju, Indija.

U februaru ove godine Starbucks je otvorio svoj prvi kafić u Vijetnamu.16 Trgovina je otvorena u Ho Chi Minhu, a vodi je Maxim Group iz Hong Konga, značajna regionalna ugostiteljska firma koja vodi više od 130 Starbucksovih podružnica u Hong Kongu i Makau. Vijetnam je tako postala 62. država u kojoj je Starbucks prisutan. Starbucks u Kini i Azijskom Pacifiku već ima oko 3.300 trgovina.

Slika 6. Starbuck kafić u Ho Chi Minhu (Saigonu)

Izvor: Lekcije naučene od Starbucksa, The Business, 22 Feb 2013.17

Od lokalne kompanije koja je poslovala samo u Seattleu Starbucks Corporation izrasla je u globalnog igrača. Danas, 42 godine nakon otvaranja prve radnje u Seattleu, kompanija posluje u više od 60 država u svijetu i postala je vodeći lanac kafića koji u svom asortimanu nudi različite tipove kafa i hrane.

Slika 7. Starbucks mapa svijeta

16 http://money.cnn.com/2013/01/03/news/starbucks-vietnam/index.html?hpt=hp_t3 (pristupljeno mart 2013.)17 http://thebusiness.vn/Home/Article/3268/B%C3%A0i-h%E1%BB%8Dc-t%E1%BB%AB-Starbucks (pristupljeno mart 2013.)

17

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Izvor: http://www.loxcel.com/sbux-faq.html

Ukupan broj Starbucksovih radnji u svijetu, po podacima od 22. marta 2013. godine, je 20.891.18

Iz gore predstavljenog skraćenog pregleda internacionalizacije Starbucksa vidimo da kompanija koristi tri različite strategije ulaska na inostrano tržište, a to su zajednička ulaganja (joint ventures), licenciranje i podružnice u potpunom vlasništvu kompanije.

Tabela 1. pokazuje vrstu ugovora i strukturu ulaganja u jednom dijelu zemalja u kojima je Starbucks prisutan. Iako su podaci u tabeli su iz 2008. godine, daljim uvidom u internacionalizaciju Starbucksa vidimo da kompanija i dalje primjenjuje iste principe i strategije ulaska. U Južnoafričku Republiku ulazi licenciranjem lokalne komapnije, u Indiju i Vijetnam putem zajedničkog ulaganja sa vodećim kompanijama regiona.

Prije ulaska u novu državu, Starbucks sprovodi rigorozna kvantitativna i kvalitativna istraživanja tržišta. Kompanija takođe provodi opsežne intervjue sa fokus grupama da bi osjetila puls tržišta i dobila ocjenu potencijala ciljnog tržišta.

Tabela 1. Međunarodne strategije firme Starbucks

DRŽAVA PARTNER VRSTA UGOVORA VLASNIŠTVO STARBUCKSA

Australija - Većinsko vlasništvo 90%

Austrija Bon appétit Group Zajedničko ulaganje 19,5%

18 http://www.loxcel.com/sbux-faq.html (pristupljeno april 2013.)

18

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Kina (Peking) Mei Da Coffee Co Licenciranje -

Kina (Šangaj) Shangai President Coffee Co. Zajedničko ulaganje 5%

Njemačka Karstadt Quelle AG Zajedničko ulaganje 19,5%

Grčka Marinopoulos Brothers S.A. Zajedničko ulaganje 18%

Hong Kong Maxim’s Caterers Limited Zajedničko ulaganje 5%

Indonezija PT Mitra Adiperkasa Licenciranje -

Izrael Delek Development Zajedničko ulaganje 19,5%

Japan Sazaby Inc. Zajedničko ulaganje 40%

Malezija Berjaya Coffee Co. Licenciranje -

Meksiko S.C. de Mexico, S.A. de C.V. Zajedničko ulaganje 18%

Bliski Istok M.H. Alshaya Co.W.L.L. Licenciranje -

Novi Zeland Restaurant Brands Ltd. Licenciranje -

Filipini Rustan Coffee Corp. Licenciranje -

Porto Riko MacNaughton Group Zajedničko ulaganje 5%

Singapur Bonvests Holdings Ltd. Licenciranje -

Južna Koreja Shinsegae Department Store Zajedničko ulaganje 50%

Španija Grupo Vips & Europastry S.A. Zajedničko ulaganje 18%

Švicarska Bon apetit Group Zajedničko ulaganje 19,5%

Tajvan President Coffee Co. Zajedničko ulaganje 5%

Tajland - Većinsko vlasništvo 97%

Velika Britanija - Potpuno vlasništvo 100%

Francuska Grupo Vips Zajedničko ulaganje 50%Izvor: Merrill Lynch i Starbucks Hompage19

Starbucks, svojim načinima ulaska, demonstrira kako čak i velike kompanije poput njih trebaju pomoć lokalnih partnera da bi ostvarive zacrtane ciljeve. Kompanija je razvila sljedeću proceduru globalne ekspanzije: prvo, odabira lokalnog partnera koji na ciljnom tržištu ima vodeću poziciju u relevantnom sektoru, a zatim Starbucks zajedno sa partnerom prilagođava svoje poslovanje lokalnom tržištu. Na primjer, Starbucks u Španiji, u svojim kafićima, ima terase na otvorenom, a u Japanu ima više mjesta za sjedenje i služi manje porcije.

Vidimo, da je Starbucks prisutan i uključen u sve svoje međunarodne poslove i procese, a razlika je samo u stepenu te uključenosti. Starbucks ulazi u zajednička ulaganja kod kojih procenat njihovog vlasništva varira od zemlje do zemlje. U posljednje vrijeme, kompanija nastoji minimizirati svoj udio u vlasništvu i traži od lokalnih partnera da ulože većinski dio kapitala.

4.3. Pad popularnosti i ponovno oživljavanje

Kompanija je bila dinamična u proširenju svoje ponude i nadogradnje “Starbucksova doživljaja” kako bi osigurala lojalnost kupaca i osigurala visoku frekvenciju njihovih posjeta kafeterijama o

19 Preneseno iz: Santamaria, B., Ni, S., Entry Modes of Starbucks, Maladalen University Sweden, Jun 2008., str.23.

19

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

čemu ovisi i uspjeh Starbucksova koncepta. U tome su neki neovisni komentatori vidjeli i osnovni problem Starbucksa, odnosno da je Starbucks, “radeći previše stvari”, od prodaje zdravih obroka do prodaje muzike, “razvodnio brend” i udaljio se od osnovnih vrijednosti. Što zbog navedenog, što zbog krize, a što zbog jačanja rastuće konkurencije, Starbucks se u period od nekoliko godina, nakon dugoga kontinuiranog rasta, suočio s rezanjem troškova, zatvaranjem svojih kafeterija i otpuštanjem radnika.

Početkom 2008. vizionar Starbucksa Howard Schultz ponovno preuzima vodstvo kompanije, a glavni cilj mu je da u toku brze ekspanzije obnovi “jedinstven Starbucksov doživljaj”. Kako je ustrajnost ono što Schultz navodi u svojim razgovorima s medijima kao osobinu koja često “čini razliku između neuspjeha i uspjeha”, tako i Starbucks zatvara dosta lokacija (najviše se to odnosilo na tržište SAD-a), ali istodobno otvara mnogo više novih, inovativan je u nadogradnji “Starbucksova doživljaja”, ali nakon krize u tome i pažljiviji kako se ne bi udaljio od osnovnih vrijednosti.

Starbucks nije bio uspješan na svim tržištima na koja je ulazio. U Australiji je 2008. godine zatvorio 61 od svojih 84 kafeterija. Također nije ulazio na talijansko tržište koje bi svojom veličinom moglo biti prevelik izazov. Budući da je duh talijanske kulture druženja i uživanja uz kafu među temeljima vrijednosnog sistema Starbucksa, vjerojatno je rizik od eventualnog neuspjeha ili polovičnog uspjeha bio prevelik u odnosu na mogući dobitak u slučaju uspjeha na tom zahtjevnom tržištu. Rizik se primarno ne odnosi na financijski gubitak, već na gubitak na simboličnoj razini vrijednosnog sistema brenda.

Kako je talijanska kultura uživanja kafe snažno uticala na ponašanje i navike potrošača u Hrvatskoj, tako je vjerojatno postojao i oprez pri odluci o ulasku na Hrvatsko tržište. Starbucks je na neodređeno vrijeme odgodio otvaranje svoje prve kafeterije u Hrvatskoj, čije je otvaranje bilo planirano i najavljeno za oktobar 2010. u Zagrebu, u tada novom Arena centru. U slučaju Hrvatske rizik od gubitka ni približno nije usporediv s onim u talijanskom slučaju, no ipak je nakon prijašnjih neugodnih iskustava očito da uprava Starbucksa oprezno prilazi svakom novom poduhvatu.20

ZAKLJUČAK

Ocjene kompetnih autora iz oblasti strategije su da će se u narednim decenijama menadžeri suočiti sa rapidno promjenljivim konkurentskim okruženjem. Riječ je o novom konkurentskom okruženju čije su karakteristike: iznenadne i nagle promjene, kao što su deregulacija, globalizacija, informaciona tehnologija i Internet. To su istovremeno i novi uslovi poslovanja, koji se moraju uvažavati. Menadžeri će morati da usvoje novi pristup, za nove uslove poslovanja, da nauče kako da konkurišu na različite načine. Ove promjene mijenjaju i kontekst poslovne

20Kafa “to go” na čekanju, 19.09.2010., http://www.jatrgovac.com/2010/09/kava-%E2%80%9Cto-go%E2%80%9D-na-cekanju/, (pristupljeno mart 2013.)

20

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

strategije od pozicioniranja kompanije na domaćem tržištu do proširenja i oblikovanja takve strukture na inostranom tržištu.

Menadžeri bilo gdje se u svijetu nalazili, u obavljanju svojih poslovnih aktivnosti moraju imati u vidu globalnu perspektivu njihovih poslova. Od suštinskog značaja je iskoristiti sve pozitivne strane globalizacije, a očuvati posebnosti lokalne sredine. Menadžeri sa globalnom orijentacijom u poslu, ne smiju dozvoliti da upadnu u zamku stereotipa. Umjesto toga, globalna orijentacija zahtijeva od menadžera da naglašava ulogu većeg znanja, razumijevanja i tolerancije za razlike između sopstvene i tuđih kultura. Menadžeri domaćih preduzeća se, uprkos svemu, moraju izboriti za svoj uticaj i prihvatiti svoju odgovornost u procesu opredjeljenja u korist neke od strategija širenja na inostrana tržišta, pri tome, imajući u vidu konkretnu, specifičnu situaciju preduzeća, njegove mogućnosti i ambicije.

Brojne alternativne strategije ulaska na inostrano tržište, od jednostavnih izvoznih varijanti, ugovora o marketing saradnji, licenci, franšizingu, do zajedničkih ulaganja koja podrazumijevaju učešće u kapitalu, predstavljaju mogućnost uključivanja domaćih preduzeća u tokove međunarodnog poslovanja. To je istovremeno i mogućnost da se kroz saradnju sa inostranim partnerom, posebno ako je partner iz razvijene zemlje, dođe do nove tehnologije, novih znanja i iskustva.

U ovom radu je kroz praktičan primjer prikazan integralni pristup izbora strategije ulaska na inostrano tržište, koji rezultira kombinacijom različitih pristupa za različita tržišta. Prednost ovakvog pristupa je upravo u uskoj vezi sa gore opisanim promjenama. Prilagodljiv, fleksibilan pristup koji kombinuje različite načine obezbjeđivanja prisustva na međunarodnom tržištu, jedini nudi pravi odgovor na izazove postavljene pred firme koje svoju budućnost vide u širenju van nacionalnih granica.

LITERATURA

Chatterjee, S., Starbucks Delays India Entry, Withdraws Application, Bloomberg, 20 Jul 2007. http://www.bloomberg.com/news/2007-07-20/starbucks-delays-india-entry-withdraws-application-update2-.html

Forty years young: The history of Starbucks, The Telegraph, May 2011., http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/8505866/Forty-years-young-A-history-of-Starbucks.html

21

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

Global firms in 2020 – The next decade of change for organisations and workers, A report from the Economist Intelligence Unit, sponsored by the Society for Human Resource Management (SHRM), September 2010., http://www.shrm.org/research/surveyfindings/articles/documents/economist%20research%20-%20global%20firms%20in%202020.pdf

Goswami. R., Starbucks comes to India, opens first outlet in Mumbai, Business Today in India Today, 23 Oct 2012., http://indiatoday.intoday.in/story/starbucks-comes-to-india-opens-first-outlet-in-mumbai/1/225944.html

Holmes, S., Starbucks To Buy U.K. Company - Seattle Coffee Deal Opens Door Into Europe, The Seattle Times, 1998. http://community.seattletimes.nwsource.com/archive/?date=19980429&slug=2747950

Kramer, A.E., After Long Dispute, A Russian Starbucks, The New York Times, Sep 2007., http://www.nytimes.com/2007/09/07/business/worldbusiness/07sbux.html?_r=0

Rakita, B., Međunarodni marketing - Od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009.

Santamaria, B., Ni, S., Entry Modes of Starbucks, Master Thesis, Maladalen University Sweden, Jun 2008.

Starbucks Company Timeline, Jan 2010., http://news.starbucks.com/images/10041/StarbucksCompanyTimeline-JAN2010.pdf

Starbucks Corporation Fiscal 2012 Annual Report, 2013., http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-irhome

Starbucks heads to South Africa, 1 Jun 2010., http://www.southafrica.info/news/business/109558.htm

Starbucks Marks First Store Opening in South America with Introduction of Single Origin Peruvian Coffee, 19 Aug 2003., http://investor.starbucks.com/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol-newsArticle&ID=442016&highlight

Starbucks to enter spain with leading retail companies Grupo Vips and Europastry, 8 Oct 2001., http://www.just-food.com/news/starbucks-to-enter-spain-with-leading-retail-companies-grupo-vips-and-europastry_id75909.aspx

Teixeira, A.A.C, Grande, M., Entry mode choices of multinational companies (MNCs) and host countries’ corruption: A review, African Journal of Business Management Vol. 6(27), pp. 7942-7958, 11 July, 2012., http://www.academicjournals.org/ajbm/pdf/pdf2012/11July/Teixeira%20and%20Grande.pdf

Ostali Internet izvori:

http://money.cnn.comhttp://news.starbucks.com http://thebusiness.vn http://www.jatrgovac.com http://www.loxcel.com/sbux-faq.htmlhttp://www.nytimes.com/

22

Seminarski rad Kombinovanje strategijskih varijanti ulaska na inostrano tržište

http://www.tata.comhttp://www.thefreelibrary.com

23