strategijske metode tema3

5/14/2018 strategijske metode tema3 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/strategijske-metode-tema3 1/291

STRATEGIJSKE METODE

Prof. dr Ivan Milojević



Uvodna razmatranja:

U strukturi sveukupnosti smišljenogvođenja preduzeća na strategijskom

nivou, orijentisanog ka dugotrajnouspešnom poslovanju koriste sebrojne i različite metode.



Vrste strategijskih metoda

1. Dijalektičko ispitivanje

2. Nominalne grupne tehnike

3. Delfi metoda

4. Fokusiranje

5. Tehnike simulacije

6. Analiza tržišnih prilika

7. Benchmarking8. Analiza situacija (SWOT)



Opšta svojstva metoda

9. Kritični faktori uspeha/Analiza strategijskih

ishoda.

10. Analiza životnog ciklusa proizvoda

11. Studije budućnosti

12. Višestruki scenariji

13. Posmatranje, predviđanje i analiza trendaokruženja.

14. Kriva iskustva

16. Analiza meta igara

17. Analiza strategijskog odstupanja

15. Analiza portfelja



17. Analiza strategijskog odstupanja

16. Analiza meta igara18. Model održivog rasta



Polazište metoda strategijske analize

na prvom mestu predstavljaizučavanje metoda prema fazamа ili

zadacima oblikovanja strategije.

Ovde se razmatraju faze:1. oblikovanje problema,2. pronalaženje višebrojnih rešenja i

3. ocenjivanje.



Na osnovu navedenih pretpostavkizaključujemo da se opšte osobine metoda

strategijske analize mogu eksplicirati kao:1. osobine normativnih veličina u fazamaoblikovanja problema, pronalaženjarešenja i vrednovanja,

2. osobine normativnih pravila u fazamaoblikovanja problema, pronalaženjarešenja i vrednovanja,

3. osobine oblikovanja podloge za analizu ufazama oblikovanja problema,pronalaženja rešenja i vrednovanja.



SWOT ANALIZA

Skraćenica SWOT je označava interne snage

(Strengths) i slabosti (Weaknisses) i eksterne prilike(Opportunities) i pretnje (Threats).Iz skraćenica proizilazi da su predmet izučavanja internsnage i slabosti, s jedne i eksterne prilike i pretnje, s

druge strane.



Analiza snaga i slabosti preduzeća bavi

se odnosom potencijala preduzeća ipotencijala njegovih konkurenata.Ekonomski potencijali, kvantitativno

merljive veličine kvalifikuju se kao snage ilislabosti samo na osnovu odnosa ili razlikaprema istim takvim veličinamakonkurenta.



Primeri analize snaga i slabosti upojedinačnim obeležjima mogu se pronaći

za svaki od navedenih potencijala. Ovdećemo pokazati mogućnosti ocenjivanjastarosti proizvodnog programa i kvaliteta

proizvoda. Starost proizvodnog programa kao

potencijal i pretpostavka snage ili slabosti

preduzeća može se iskazati stopominovacija, koja se formira na sledeći način:



11

Stopa inovacija jednaka je rezultatu sledeće jednakosti:

prihod od prodaje svih novouvedenih proizvoda*100

prihod od prodaje svih proizvoda



12

Indeks kvaliteta jednak je:

%promet proizvoda iznadprosecnog kvaliteta *100

%promet proizvoda ispodprosecnog kvaliteta *100



13

Kriteriji kvalitete

Ponder

kriterijuma

(%)

OCENA KVALITETA

Iznadprosečna Prosečna Ispodprosečna

SVOJSTVA PROIZVODA 1. Imidž/Status

2. Upotrebljivost

3. Troškovi proizvoda

4. Pouzdanost

5. Ekološka štetnost 6. ............

(40) 5

10

10

10

5

5

10

10

10 5

KRITERIJUMI

USLUŽIVANJA KUPACA

7. Savetovanje kupaca

8. Ponavljanje porudžbine

9. Vreme isporuke

10. Garancije

11. Postprodajni servis

12. .....

(60)

20

10

5

10

15

10

15

20

10 5

UKUPAN KVALITET 100 40 50 10



14

Kvalitet proizvoda ocenjuje se po navedenimili sličnim kriterijumima poređenjem s

proizvodima tri najveća konkurenta. Utabeli dobijene, rezultate primenjuje sesledeći postupak:

Relativni kvalitet:• Bolje od proseka + 40%

• Prosečna 50%

• Slabije od proseka - 10%

• Indeks kvaliteta = + 30% ( + 40 - 10).



15

Analiza prilika i pretnji koje se javljaju u okruženju druga su stranaSWOT analize. Konjukturni ciklusi,životne faze branše ili neke druge

promene u privrednom ilivanprivrednom okruženju predstavljajupromene stanja okruženja.



16

Budući se promene događaju kao opšti usloviprivređivanja, koji jednoliko deluju na sve

konkurente i sve nosioce potreba,ODGOVOR NA PITANJE JE LI NEKA

PROMENA ŠANSA ILI OPASNOST ZA

PREDUZEĆE zavisi o tome kako se možeodgovoriti na pitanje: Susreće li se nekapromena s nekom našom snagom? Ako je

odgovor DA, znači da nam okruženje nudišansu i obrnuto ako je odgovor NE, znači danas okruženje izlaže opasnostima.



17

STRATEGIJSKI BILANS

Bilansne pozicije strategijskog bilansa čine: kapital,materijal, osoblje, prodaja i know-how.

Ovaj bilans ne treba poistovećavati s bilansom uračunovodstvenom smislu.

U strategijskom bilansu iskazuju se pozitivne (Aktiva)odnosno negativne (Pasiva) zavisnosti preduzeća. Na strani aktive iskazuju se zavisnosti drugih,

konkurentnih preduzeća od posmatranog preduzeća i nastrani pasive iskazuju se zavisnosti posmatranogpreduzeća od drugih konkurentakih preduzeća.



18

Postupak analize

1. faza. Analiza činilaca.

Analizira se i ocenjuje zavisnost posvakom od pet činilaca ili za svaku od petbilansnih pozicija. Zavisnost se analizira iocenjuje pomoću pitanja za proveru.

2. faza. Unos rezultata markiranjem

Za svaku poziciju bilansa se na straniaktive i strani pasive unose rezultati.



19

3. faza. Iskazivanje salda markiranihpozicija

U aktivi i u pasivi se iskazuje saldo pa sesabiranjem utvrđuje udaljenosti pozicija, naprimer, činilac "kapital" u aktivi pokazujevrednost od 90% što znači vrlo visoku

pozitivnu zavisnost drugih ili razlika do potpunezavisnosti drugih je 10% i na strani pasivepokazuje vrednost 40% što značiispodprosečnu zavisnost od drugih ili razlika dopotpune zavisnosti pokazuje vrednost od 60%.Udaljenost pozicija markiranih iznosi 150(90%+ 60%).



20

4. faza. Opšti pregled ograničenja

Preciziraju se poznata ograničenja i različitim tehnikama traže se pojedinačne mere zaprotivdelovanje. Ove mere usmeravaju se na

jačanje pozitivnih zavisnosti (aktiva) ili za

redukovanje negativnih zavisnosti (pasiva). 5. faza. Plan mera

Naknadnom analizom izvodivosti i posledicamogućih mera omogućava se izbor mera isastavlja se plan akcija kojim se utvrđuju terminii odgovornosti za sprovođenje.



21

AKTIVA PASIVA

Faktori % 10

0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

10

0

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Kapital

Materijal

Osoblje

Prodaja

Know-how



22

Rangiranje i utvrđivanjestrategijskog tesnaca

Strategijski

činioci

Markirane

pozicije u

aktivi

Markirane

pozicije u

pasivi

Raspon markiranih

pozicija (A + P) Rang

Kapital 90 60 150 4

Materijal 100 30 130 3

Osoblje 50 30 80 1 Kritično

Prodaja 90 80 170 5

кnоw-hоw 80 30 110 2

Ukupno 420 140 560 -



23

PORTFOLIO ANALIZA

Ova metoda podrazumeva, cilju usmerenooblikovanje paketa vrednosnih papiraprema sledećem načelu, kombinovati

grupu imovinskih vrednosti tako da se, uzpostojeći nivo rizika, maksimizira očekivaniukupni portfolio-dobitak.

Ili obrnuto, kombinovati grupu imovinskihvrednosti tako da se za postojeću stopuzarade minimiziraju portfolio-rizici.



24

Stanje prodaje proizvoda

strategijskih poslovnih jedinicaPrOIZVOd

Vrednost prodatih proizvoda

Udeo u

ukupnoj

prodaji

(%)

Relativna

veličinaprema

glavnom

konkurentu

Stopa rasta

vlastite

prodaje

(%) SPJ

Glavni

konkurent Ukupno

tržište

А 800 1.000 2.000 40 0,80 12

B 2.000 2.000 4.500 44 1,00 5

V 400 800 2.700 15 0,50 13

G 500 900 5.000 10 0,56 5

D 800 2.000 4.000 20 0,40 12

Đ 6.000 1.500 7.800 77 4,00 8



25



26

LINEARNO PROGRAMIRANJE

)....,,(21 n x x x Maxf

),...,,(

),...,,(

),...,,(

21

212

211

nn

n

n

x x xg

x x xg

x x xg

x x xn1 2 0, , ,

- funkcija cilja

- ograničenjа

-uslov nenegativnosti



27

MODELI TRANSPORTA

Min c xij ij

j

n

i

m

11

x aij

j

n

i

1

i m 1 2, , ,

x bij

i

m

j

1

j n12, , ,

xij

0

a bi

i

m

j

j

n

1 1

funkcija cilja

za

ukupna ponuda

za ukupna tražnja

izjednačena ponuda i

tražnja



28

TEORIJA STRATEGIJSKIH IGARA

Teorija igara analizira matematičke modelerealnih konfliktnih situacija.

Prema karakteru i obimu informacija o igri

postoje igre sa potpunim i nepotpuniminformacijama. Kod igre sa potpuniminformacijama svaki igrač zna sve ranije poteze istanje igre pri svkom novom potezu. Igre u

realnim konfliktnim situacijama, odvijaju se sanepotpunim informacijama.



29

Strategijske metode omogućavaju da sena što je realinije moguć način upotrebepodaci iz finansijskih izveštaja kako bi se

došlo do rešenja poslovnog problema.

strategijske metode tema3

Documents