strategijski menadŽment - fm-hn. · pdf filepojam “strategijski menadŽment”...

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Nova konkurencija, nove

tehnologije i novi stil

života zahtevaju sasvim

novi menadžment

John A. Young

POJAM “STRATEGIJSKI MENADŽMENT”

MENADŽMENT- (engl. management) – upravljanje, rukovođenje

Poseban sloj zaposlenih u organizaciji (uprava, rukovodioci)

U tehničkim naukama: navođenje sistema iz početnog u željeno stanje uz

održanje (ili povećanje) nivoa njegove organizovanosti

Uopšteno: proces navođenja prema zadatom cilju (crkva, država, luna park,

preduzeće, starački dom itd.)

U fokusu strategijskog menadžmenta – menadžment preduzeća tj. poslovni

menadžment (engl. business management)

STRATEGIJA - ključna odluka u preduzeću koja

predstavlja okvir za planiranje i sprovođenje aktivnosti

za ostvarenje ciljeva

SM – proces navođenja prema zadatim ciljevima

posredstvom strategije

Način na koji se ostvaruje konkurentska prednost

(cilj posmatrano iz tržišne perspektive)

BIZNIS MODEL PREDUZEĆA

KONKURENTSKA PREDNOST: najveća ostvarena prodaja na izabranom tržištu (segmentu), tj. najveće tržišno učešće. 2 mehanizma: cene i diferenciranje proizvoda/usluge

FINANSIJSKI CILJ: konvencionalni – maksimizacija profita, savremeni – maksimizacija vrednosti za vlasnike

Strategijski menadžment pretpostavlja postojanje velikog broja interesnih grupa čije se delovanje i ciljevi moraju respektovati.

INTERESNE GRUPE (engl. stakeholders): sve grupe pojedinaca i/ili institucija koje imaju direktan ili indirektan interes u pogledu rezultata preduzeća

Najvažnija interesna grupa su VLASNICI (interes: prinos na uloženi kapital).

Druge interesne grupe: KREDITORI (kamata), ZAPOSLENI (plata), DRŽAVA (porez), DOBAVLJAČI (redovno plaćene isporuke), KUPCI (dobar proizvod), MENADŽMENT (plate i bonusi) itd.

Dobar menadžment treba da doprinese balansiranom ostvarenju ciljeva svih interesnih grupa

BIZNIS MODEL PREDUZEĆA

MISIJA: opšti, bezvremenski cilj postojanja organizacije

Za preduzeće – razlog zašto se preduzeće osniva i postoji

Najčešće se izražavaju opisno; nekada su preterano ambiciozne

“going concern” princip (vječita sukcesija)

AT&T – “omogućiti telefonski priključak svakom Amerikancu”

Sony Ericsson – “naša misija je da postavimo Sony Ericsson kao najatraktivniju i najinovativniju mobilnu industriju”

Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”

VIZIJA: konkretizacija misije, mada se u praksi miješaju

Honda (1990) – “šest Hondi u svakoj garaži”

Iz misije i vizije se izvode drugi ciljevi

PARADIGMA PREDUZEĆA: Ciljevi preduzeća

Preživljavanje

Uspjeh

Prosperitet

Tehnološka

perfekcija

Proizvodno

liderstvo

Prisnost sa kupcima

PARADIGMA PREDUZEĆA: Pojam

Paradigma: (grč. paradeigma) obrazac za ugled, uzor, model mijenjanja

U psihologiji: mentalni model ili skup pretpostavki koje objašnjavaju određeno ponašanje (percepciju i akciju)

U menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i dr.)

Elementi paradigme preduzeća:

1. Inovacija

2. Okruženje

3. Strategija

Suština paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/ usluge vodi stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja

PARADIGMA PREDUZEĆA: Pojam

troškovi razvoja i proizvodnje

prodaja (ukupan prihod)

profit

gubitak

uvođenje rast zrelost opadanje

t

Pr

od

aja

, tr

oš

ko

vi

i p

ro

fit

Faze životnog ciklusa

PARADIGMA PREDUZEĆA: Životni ciklus preduzeća

Logistička kriva pokazuje kretanje

kontrolabilnosti Stabilnost

Aristokratija

Udvaranje

Novorođenče

Flert

Go-go

Smrtnost

novorođenčeta

Osnivačeva ili

porodična zamka

Adolescencija Nezadovoljan

preduzetnik

Top-forma

Prerano starenje

Rast Starenje KONTROLABILNOST: sposobnost preduzeća da predviđa i kontroliše događaje tokom života (šanse i pretnje iz neposrednog i opšteg okruženja npr.)

MENADŽMENT PREDUZEĆA

SUŠTINA MENADŽMENTA:

Povećati vitalnost preduzeća (preduzetnu moć)

Spriječiti preranu smrt

Proaktivan pristup (anticipiranje budućnosti kako bi se na nju pripremili u sadašnjosti) i dobra organizacija

U kontekstu ŽCP - održati preduzeće u tački maksimalnih mogućnosti (“cvijet života”)

MENADŽMENT PREDUZEĆA

SUŠTINA MENADŽMENTA:

FLEKSIBILNOST: sposobnost preduzeća da brzo i uz minimum troškova izbjegava

opasnosti i koristi šanse (zavisi od brzine dobijanja informacija).

Top-forma Rast Starenje

Fleksibilnost Kontrolabilnost

Nis

ka

V

iso

ka

Najbolji rezultati

MENADŽMENT PREDUZEĆA:

Maksimiranje vrijednosti kao ultimativni cilj Vrijednost

preduzeća

Ekonomsko

očekivanje

Psihološki

faktori

Predstava

Popularnost Menadžment Prinos

Rast

Prodaja

Prethodna

istorija

• Cilj menadžmenta: ostvarivanje ciljeva preduzeća uz balansirano

zadovoljenje interesa svih važnih interesnih grupa

• Vlasnici su najvažnija interesna grupa. 1’Bez njihovih sredstava preduzeće ne bi bilo osnovano; 2’ Oni podnose najveći rizik

• Posljedično, ultimativni cilj modernog menadžmenta je stvaranje vrijednosti za vlasnike ili maksimizacija vrednosti preduzeća

MENADŽMENT PREDUZEĆA:

Tri suprotna mišljenja u pogledu ultimativnog

cilja menadžmenta

Mišljenje skeptika tržišta kapitala (potcijenjene ili

precijenjene vrijednosti akcija)

Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji

(proizvodno-tržišnim ciljevima): rast tržišnog

učešća, minimiziranje troškova, maksimizacija

interesa kupaca itd.

Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih

interesnih grupa cilj menadžmenta (polazi od

pretpostavke konfliktnih interesa)

POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA

STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Ravnoteža izmedju ciljnih zahtjeva okruženja i

vlastitog identiteta preduzeća,

Aktivnosti top – menadžmenta u procesu formulisanja

strategije organizacije najčešće se označavaju kao

strategijski menadžment,

To je razgovor organizacije sa okruženjem,

Strategijski menadžment spada u nadležnost

najvišeg rukovodstva (top menadžment, odbor

direktora, odjel za strategijski menadžment),

Razumljivo da se ove aktivnosti proglašavaju

najvažnijim dijelom procesa menadžmenta u

organizaciji – razgovor organizacije sa okruženjem.



U procesu strategijskog menadžmenta potrebno je naći odgovor na čitav set fundamentalno važnih pitanja:

1. Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?

2. Čime se organizacija bavi i čime želi da se bavi?

3. Koje aktivnosti preduzeti da bi se zauzela željena strateška pozicija.



Ovom prilikom moramo istaći i određena ograničenja strategijskog menadžmenta u njegovoj najširoj primjeni:

1. Koncept strategijskog menadžmenta je holistički. Ide se od opšteg ka pojedinačnom. Strategijski menadžment obezbjeđuje cjelinu poduhvata, međutim minimizira teškoće u fazi implementacije, što ga čini strogim i tvrdim sistemom. Ne uključuje ljude na nižim nivoima, pa postoji opasnost nerazumijevanja akcije i demotivisanosti. Takođe zbog holističkog pristupa postoji opasnost nerealnog planiranja,

2. Model je više analitičan a manje proceduralan. Opisuje logičke ili analitičke korake koje moraju da preduzmu menadžerske strukture. Kao model opšteg tipa ima teškoću prilikom izbora najpovoljnije strateške akcije,

3. Koncept je neopolitički, odnosno njime se izbjegavaju svi subjektivizmi i intuitivne odluke. Međutim to nije moguće izbjeći u realnom životu.



Samo stanovište o strategijskom menadžmentu kao procesu ima određene implikacije:

1. Prvo, promjena u jednoj komponenti utiče na nekoliko ili sve ostale komponente,

2. Drugo, svaka komponenta procesa strategijskog menadžmenta zahtjeva istu pažnju kad god se planska aktivnost neposredno odvija,

3. Treće, potrebno je uvažavanje feedback iz eksterne sredine,

4. Četvrto, implikacija strategijskog menadžmenta kao procesa je potreba da se organizacija posmatra kao dinamički sistem.

KORACI STRATEGIJSKOG

MENADŽMENTA

KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve

sumnje, odnosi se na strategijsku, situacionu analizu internih i

eksternih faktora sredine organizacije,

(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije,

misije i razvojnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u

procesu strategijskog menadžmenta,

Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo

generisanje, vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak

takvog procesa,

Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život

organizacije i strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog

takvog obuhvatnog, kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je,

kako smo već istakli, osnovni cilj održanje organizacije potpuno

podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene

sredine,

STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA

ORGANIZACIJE

Strategijski položaj organizacije bilo da se radi o profitnim ili neprofitnim, odnosi se na sljedeće osobine:

1. Kompozicija organizacijskih aktivnosti u okvirima proizvodnih linija i tržišta na kojima djeluju,

2. Tehnologija na kojoj se zasnivaju te aktivnosti,

3. Način na koji se organizacija strukturira i kontroliše,

4. Preovladavajuće zajedničko ponašanje ili kultura ljudi u organizaciji.


ORGANIZACIJE

Poziciju organizacije možemo opisati u okvirima aspekata, kao što su :

1. Tržišni udio u nekom posebnom segmentu,

2. Imidž potrošača odnosno korisnika usluge,

3. Sposobnost u odnosu na konkurente,

4. Relativna važnost za dobavljače, odnosno korisnika usluge.

Pozicija je, prema tome, slika načina kako se organizacija odnosi prema ljudima koji čine njenu okolinu. Pozicija je ono što vidite kada stanete pred organizacijsku granicu i pogledate van. Položaj i pozicija organizacije rezultat su strategije.


ORGANIZACIJE

Strategija je veoma ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koju menadžeri igraju svaki dan. To je igra koju skupina menadžera igra s drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s pojedincima u organizaciji i izvan nje,

Strategija je na mnoge načine igra tipa, Alisa u zemlji čuda, jer je često veoma teško ustanoviti što igrači rade i zašto to rade. Najmanji su igrači pojedinačni menadžeri, samačko kućanstvo ili poslovni poduhvati kojima upravlja jedna osoba. Najveći su igrači moćni timovi vrhovnog menadžmenta u velikim korporacijama i vladinim organizacijama.

Sportske organizacije, bolnice, univerziteti, obrazovne institucije su u situaciji kada moraju igrati jedni protiv drugih kako bi došli do fondova,odnosno naklonosti sponzora koji ih održavaju u životu. To je takođe bizarna igra u kojoj sportske organizacije, svaka ponaosob, teži boljem strateškom položaju i poziciji.


ORGANIZACIJE

Uzrozi kriza i poslovnih neuspjeha:

1. Kriza indetiteta,

2. Neuspjesi u predviđanju,

3. Robovanje tradiciji ,

4. Zapostavljanje kupca – Korisnika usluge,

5. Promjenama u haos,

6. Konflikt uloga.

Koncepti, metode i tehnike strategijskog

menadžmenta – Portfolio menadžment Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice

(Strategic business unit - SBU) na optimalan način,

Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG), razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili "poslovne mreže" ,

Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja

uvida (pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda

ili delatnosti (oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio

matrici,

Aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice (SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan način.

Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za gotovinom balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju gotovinu.


menadžmenta – Portfolio menadžment

Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir

profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija

(SBU),

Potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka

strategijskog menadžmenta da kreira i održi

dugoročne profitne potencijale organizacije,

General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka, interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u strategijske poslovne jedinice (SBU):



Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili

jedinstven "rasion d'tre".

Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili

proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i

proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo

isto važi i za usluge).

Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na

spoljnom tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da

snabdeva druge delove korporacije.

Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni

integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da

odredi svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije,

organizacionu stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od

drugih SBU.



Strategijska pozicija posla određuje se prema dva

obeležja:

relativnog tržišnog učešća (tržišno učešće proizvoda

određenog proizvođača u odnosu na najvećeg „vodećeg” konkurenta), i

stope rasta tržišta (predstavlja izraz ekstremne

atraktivnosti tržišta za posao preduzeća).

Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem.



"Krave muzare" (Cash Cows). Proizvodi (poslovi)

sa visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim

(neznatno rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su

"krave muzare" ili "zreli" proizvodi (poslovi),

"Zvezde" (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se

karakterišu visokim rastom tržišta i visokim relativnim

učešćem predstavljaju osnovne nosioce razvoja

organizacije i označavaju se kao "vodeći", "tržišni

lideri", "zvezde" (Stars).

Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od proizvoda (poslova) "zvezda" postaće "krave muzare".



"Znaci pitanja" (question marks). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična deca", "podmladak", "dileme", ili "divlje mačke" ,

"Psi " (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove) koriste termini "problematični proizvodi", "staro gvožđe", "pepeljuge",



Upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti,

Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu portfolio analize, moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU,

Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice.


menadžmenta - SWOT ANALIZA

SWOT analiza predstavlja akronim engleskih riječi:

S – snage (strengths) - odnosi se na resurse

poduzeća, koji se mogu iskoristiti kao osnova za

razvijanje konkurentske prednosti. Razmišljajte o

snagama sa vašeg stajališta, ali i sa stajališta vaših

partnera, konkurenata i svih drugih s kojima radite.

W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih resursa (snaga) može se promatrati kao slabost. Opet, ne zaboravite na slabosti gledati i sa strane drugih – rade li vaši konkurenti bolje od vas? Zašto?



O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeća može ukazati na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzeća.

T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje za rast i razvoj poduzeća, te njegov opstanak na tržištu.

Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu poduzeća, dok analiza prilika (O) i prijetnji (T) eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj poduzeće djeluje.

Radeći SWOT analizu poduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike, koje poduzeće može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu,



Sljedeća tablica nam može pomoći pri definisanju snaga i slabosti, prilika i prijetnji:

S – snage:

1. Što radite dobro?

2. Koje prednosti imate u odnosu na konkurenciju?

3. Imate li pristup nekim važnim resursima?

4. Jeste li vlasnik prestižne tehnologije?

5. Jeste li vlasnik nekog patenta?

6. Posjedujete li određeni image?

7. Imate li troškovne prednosti nad ostalima?

8. Imate li dobre odnose s kupcima?



W – slabosti

1. Što možete popraviti?

2. Što radite loše?

3. Imate li loš image, lošu reputaciju među kupcima?

4. Imate li visoke troškove?

5. Nedostaju li vam ključne kompetencije?

6. Nedostaju li vam marketinške vještine?



O – prilike

1. Postoji li nezadovoljena tržišna potreba?

2. Možete li ući na nova tržišta ili nove tržišne segmente?

3. Očekuje li se dolazak novih tehnologija?

4. Očekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje nekih trgovačkih barijera?

5. Je li moguća diferencijacija proizvoda?

6. Je li moguća vertikalna integracija?



T – prijetnje

1. Što radi konkurencija?

2. Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata?

3. Povećava li se prodaja supstitutivnih proizvoda,

4. Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu štetu),

5. Raste li pregovaračka moć potrošača/dobavljača,

6. Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošača?



I još neki savjeti za uspješno provođenje SWOT analize:

1. Budite realistični oko definiranja vaših snaga i slabosti,

2. Analiza treba razgraničiti između onoga gdje je vaše preduzeće danas i gdje ono mora biti u budućnosti,

3. Budite jasni i specifični. Izbjegavajte nejasna i nedovoljno definirana područja,

4. Nastojte da vaša SWOT analiza bude kratka i jednostavna - izbjegavajte kompleksnost i preanaliziranost,

5. Imajte na umu da je SWOT analiza ipak subjektivna.



Upoređujući GM SWOT analizu 1979. sa 1992. godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija).

Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM.

Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.


menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno tehniku strategijskog upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća,

Suština je da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza,

To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene rezultate.

Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza



Na osnovu slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza:

1. Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća?

2. Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.

3. Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.

4. Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.

5. Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.

6. Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na ispunjenju jaza.



Gdje brojevi znače:

1. 5 – planirana prodaja

2. 4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima (za sada nepoznatim)

3. 3-4 – jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište)

4. 2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga

5. 1 – dosadašnja prodaja

6. 2 – verovatna prodaja starih proizvoda



Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo poslovanje, a koji deo jaza se mora popuniti novim izvorima, tj. novim strategijama,

Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja strategije,

Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom savremenog strategijskog menadžmenta, već sredinom šezdesetih godina XX veka analizu jaza posmatrao je kroz dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz,



Konkurentski jaz predstavlja gep između linije

ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije

koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala

preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:

1. Strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem

tržišnog učešća postojećeg proizvoda na postojećem

tržištu;

2. Strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg

proizvoda na nova tržišta;

3. Strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih

proizvoda na postojećem tržištu.



Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija top menadžmenta datih u projektovanim globalnim ciljevima (prodaja, profit, i sl.).

Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se firma baviti.

Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za popunu diverzifikacionog jaza.



Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova,

Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blagovremeno prilagode,

suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera


menadžmenta - PIMS program

PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih

modela portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se

napravi kvalitetniji model kojim će se postići uspješnije

strategijsko planiranje i upravljanje preduzećem i njegovim

strategijskim poslovnim jedinicama (SBU),

Suština se ogleda u rangiranju prioriteta za investiranje tj.

identifikovanje determinanti profitabilnosti,

Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta),

PIMS program obuhvata upravljanje informacijama koje

omogućuju odgovore na sledeća pitanja : Šta je "normalan" ROI

(return on investment – prinos na investicije), cash flow (tok

gotovine), nivo profita, itd., za pojedinačni posao?

Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI,

cash flow, itd., za različite vrste poslova?

Kakvi će biti efekti promjena strategije na pojedinačne poslove?



PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je

razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od

3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbjeđeni od

preko 250 kompanija , članova PIMS-a,



PIMS program je u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja

tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom

proširio na sve relevantne faktore koji utiču na uspjeh

poslovanja,

Lista podataka koji se unose za svaku SBU:

Karakteristike poslovnog okruženja

- Dugoročna stopa tržišnog rasta

- Kratkoročna stopa tržišnog rasta

- Raspoloživost i usluge distributera

- Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena

- Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova

- Broj i veličina posrednih kupaca

- Broj i veličina krajnjih korisnika

- Frekvencije i veličine kupovine



Konkurentska pozicija posla

- Učešće na tržištu koje se opslužuje

- Učešće u odnosu na najveće konkurente

- Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente

- Cijene u odnosu na konkurente

- Nagrađivanje u odnosu na konkurente

- Marketing napori u odnosu na konkurente

- Stopa uvođenja novih proizvoda



Struktura proizvodnog procesa

- Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.),

- Stepen vertikalne integracije,

- Iskorišćenje kapaciteta,

- Produktivnost osnovnih sredstava,

- Produktivnost ljudskog rada,

- Nivo zaliha,

Diskreciona alokacija budžeta

- Budžet za razvoj i istraživanje,

- Budžet za propagandu i promociju,

- Izdaci za prodajno osoblje,



Strategijski potezi

- Način promjene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati,

Rezultati

- Profitabilnost (ROI),

- Gotovinski tok (cash flow),

- Rast.

Navedena lista podataka doživljava vremenom promjene,

modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što

potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji djeluju

na uspjeh poslovanja preduzeća, a prije svega na pokazatelje ROI

i cash flow.



Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su:

a) izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima,

b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća (Business in Profit Trouble), i

c) izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije (Basic

Principles od Business Strategy).

Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri

glavna izveštaja:

a) "Par" izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je

normalna (ili "par" standardna) za svaki pojedinačni konkretan

posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla,

njegovu konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i

dr.



b) Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI,

cash flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske

promene.

c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju

strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata

poslovanja. Optimalna kombinacija strategijskih poteza može se

odrediti sa stanovišta različitih mera ostvarenja profita.

d) Izveštaji "pogledaj-slične" (Report on "Look-Alikes" ili skraćeno

ROLA) obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima

slični sa postojećim poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se

pomogne novim poslovima, kroz korišćenje sličnih već

postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na ostvarenju

ciljeva. PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno

poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za

strategijsko planiranje i simulaciju.



Cilj izvještaja je da se pomogne novim poslovima, kroz

korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih

strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program

obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su

kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje

i simulaciju,

Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu

izvještaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet

strategijskog planiranja i upravljanja,

Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u primjeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.



Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na

profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva

determinišu uspehe ili slabosti nekog posla:

a)Investiciona intenzivnost,

b) Produktivnost,

c) Tržišna pozicija,

d) Rast uslužnog tržišta,

e) Kvalitet proizvoda i/ili usluga,

f) Inoviranje/diferenciranje,

g) Vertikalna integracija,

h) Porast troškova,

i) Tekući strategijski napori.


menadžmenta - PIMS program Osnovna ograničenja i primjedbe na PIMS program:

a) Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi se mogla prikazati modelima;

b) Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto u menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo intuitivnim metodima menadžmenta . Zapravo treba tražiti ravnotežu između racionalne analize i intuitivnog razmišljanja;

c) Da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u "dobu diskontinuiteta", kada je sredina u kojoj se obavlja biznis turbulentna i previše složena. Da bi PIMS program, odnosno njegova baza podataka bila validna, potrebno ju je stalno osavremenjivati i permanentno unositi nove podatke, kako bi se ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti;

d) Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira istraživanje razlika determinanti profitabilnosti različitih geografskih regiona sveta (Japan,zemlje Južnog Pacifika,Kina).

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora

neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno

raščlanjavanje prema različitim kriterijumima:

a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko,

ekološko i sl.,

b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),

c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i

liberalno,

d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno

raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno,

ireverzibilno i sl.

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o

internoj i eksternoj analizi faktora sredine. Nama se ipak čini

najpogodnijim za analizu i predviđanje faktora sredine organizacije,

raščlanjavanje sredine organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu

(posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i

internu sredinu.

ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE


Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti sledeći pristupi:

1. pristup "od vrha na dole" ili "metod lijevka" koji u predviđanju polazi od opšteg ka specifičnom (top-down approach),

2. pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem ("bottom-up approach), i

3. kombinacija ova dva pristupa.

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede), da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne organizacije.

Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine proizvodno–uslužnog portfolia, zahtijevaju širi prostorni i duži

vremenski period.

Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu.


Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije,

Opšta (dalja) sredina organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine,

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne sredine na organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine su potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.


Interna sredina - Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem, i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz njegovog okruženja,

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu na konkurenciju.

UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

U procesu strateškog menadžmenta potrebno je naći odgovor

na čitav set fundamentalno važnih pitanja:

1. Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?

2. Čime se organizacija bavi sada i čime želi da se bavi?

3. Koje aktivnost treba preduzeti da bi se dostigla željena strateška

pozicija?

. I.Ansof je dao svoju definiciju: "Strateško pitanje je određeni

interni ili eksterni razvoj koji će vjerovatno uticati na sposobnost

organizacije da ostvari svoje ciljeve".

King smatra da su strateška pitanja u stvari "uslovi i pritisak" na

organizaciju koji uključuju:


1. Moguće ishode koji su bitni zbog mogućeg

vjerovatno velikog uticaja na opšte poslovanje

organizacije i njene rezultate,

2. Kontraverze, da li je moguće da recimo ljudi mogu

imati tako različite stavove o uticaju pitanja,

3. Strateške konsekvence, tj. da različiti mogući ishodi

koje pokreće pitanje mogu da vuku na različite

strategije kojim se one mogu razriješiti.

"Strateško pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni koji će imati značajan efekat na funkcionisanje organizacije i njene buduće rezultate".


Smatrajući da svaki sektor ima svoja pitanja i probleme koja treba da rješava, ovdje ukazujemo da su npr. strateška pitanja organizacija funkcija:

1. Trenda rastućih budžetskih deficita, koji umanjuje postojeće raspoložive fondove za sve svrhe, treba računati na manje iznose sredstava,

2. Državna svojina koja umanjuje efikasnost poslovanja, tj. rukovodioci nijesu dovoljno zainteresovani,

3. Mnogo veći uticaj države na poslovnu politiku,

4. Stope rasta privrede, stope inflacije i nezaposlenosti, kamatne stope, promjene u zaradama i dohocima koje mogu da prouzrokuju neku neobičnu promjenu ili da stvore poseban uticaj na uslove u sektoru i smjerove razvoja sektora,

5. Trend ka samofinansiranju.


Svrha upravljanja je da se spriječe strateška iznenađenja i reaguje na opasnosti i mogućnosti u internom i eksternom okruženju,

Koncept upravljanja ima za svrhu da minimizira troškove iznenađenja,

Bazična svrha upravljanja strateškim pitanjima je promjena sadašnjeg stanja organizacije, da odgovara skici željene budućnosti, prije nego stvaranje koncepta budućnosti na osnovu projekcije sadašnje situacije,

Kasniti u reagovanju vodi produbljavanju krize, iznuđenim potezima, brzopletim rješenjima i povećanim troškovima iznenađenja.

U tom smislu, pomenuta brzina reagovanja se obezbjeđuje kroz: Ulaganje u informacije (spreman je onaj ko je na vrijeme obavješten) i Ulaganje u rezerve.


Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i

eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i aktivan)

dobijamo četiri moguće formule upravljanja strateškim

pitanjima:

1. Kolektor,

2. Antena,

3. Aktivator,

4. Intervent.


Kolektor je sistem stvoren da identifikuje interna

strateška pitanja i ne pretpostavlja aktivnost učesnika

na njihovom rješavanju.

Antena sistem ima takođe pasivnu ulogu , ali je

orjentisan na identifikovanje pitanja u eksternoj

sredini. To su pasivni sistemi upravljanja strateškim

pitanjima. Aktivni sistemi upravljanja strateškim

pitanjima su stvoreni ne samo da indentifikuju već i

reaguju na strateška pitanja.

Oni koji su stvoreni da prate i bave se internim

pitanjima zovu se aktivatori.

Oni koji obavljaju aktivnu ulogu sa pitanjima u

eksternoj sredini zovu se interventi.


Da bi organizacije uspjele u takvom konceptu, upravljanje

strateškim pitanjima mora biti:

1. Planiran proces,

2. Obuhvatati cijelu organizaciju,

3. Rukovođenje od vrha,

4. U fokusu efektivnost.

Samo se gore pomenutom formom (intervent) organizacije približavaju onome što je Ansof definisao kao nov i savremen koncept u razvoju savremenog menadžmenta.

Formom intervent, organizacije bilo koje vrste automatski posjeduju stratešku svjesnost, odnosno svojevrsno razumijevanje stanja stvari da bi se odabrali logični načini reagovanja sa vjerovatnoćom uspješnih ishoda preduzetih akcija.

USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Svaka organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, ima efikasnu ili neefikasnu organizacionu strukturu, ali uvijek ima "neku" organizacionu strukturu,

U novije vrijeme povećava se broj pristalica koji s pravom, nesposobnost organizacija da se efikasno i efektivno prilagođavaju promjenama u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu aktivnost nazivaju krizom organizacione strukture,

Ljudi stvaraju organizacije da bi ostvarili neke ciljeve koje kao pojedinci nisu u stanju da ostvare. U tom smislu, ključni elementi svake organizacije su svrha ili cilj koji želi da se ostvari, ljudi i struktura koja odgovara prirodi zadatka koje organizacija namjerava da obavlja.


Naravno, ciljevi u organizaciji su brojni. Takođe su

mnogostruke misije i organizacije kao i njeni opšti i glavni ciljevi. Za fakultet, na primjer, nije dovoljno reći da mu je misija obrazovanje i istraživanje. Bilo bi mnogo tačnije navesti ukupne ciljeve fakulteta:

1. Privući vrlo osposobljene studente,

2. Ponuditi temeljno obrazovanje u humanističkim i prirodnim oblastima kao i u određenim stručnim područjima,

3. Dodjeljivati doktorski stepen kvalifikovanim kandidatima,

4. Privući visoko cijenjene profesore,

5. Otkrivati i organizovati novo znanje kroz istraživanja,

6. Djelovati kao privatna škola, finansirana, ponajprije, iz školarina i darova prijatelja i bivših studenata,

7. Uspostavljanje i razvijanje međunarodne saradnje.


Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmatrati nekoliko temeljnih načela:

1. Struktura mora održavati ciljeve i planove budući da se iz njih izvode aktivnosti,

2. Struktura mora odražavati ovlaštenja što ih ima uprava organizacije,

3. Organizaciona struktura mora odražavati svoje okruženje,

4. Organizacija je popunjena ljudima, u tom kontekstu mora se pri grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa vlasti unutar organizacione strukture voditi računa o ljudskim ograničenjima i običajima.


Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za

sprovođenje svakog tipa strategije, odnosno, nema neke

određene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim

mogućim situacijama.

Postoji samo jedno pravilo, a to je: da je efikasna ona

organizaciona struktura koja omogućuje pojedincima da

pridonesu postizanje ciljeva organizacije uz minimum neželjenih

posljedica ili troškova,

U tom kontekstu sugeriše se postupak u pet etapa kao dobar primjer usklađivanja strategije i strukture:


1. Potrebno je najprije ukazati na ključne funkcije i zadatke potrebne za sprovođenje strategije,

2. Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u organizaciji kritične za uspjeh strategije, a koje mogu imati savjetodavni karakter,

3. Nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione jedinice postanu glavni blokovi organizacije,

4. Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi svakom organizacionom jedinicom, imajući u vidu koristi troškova decentralizovanog odlučivanja,

5. Obezbijediti potreban nivo koordinacije između organizacionih jedinica.


Ovdje ćemo istaći nekoliko faktora koji mogu biti presudni za implementaciju strategija bez obzira o kojoj se vrsti organizacije radi:

1. Faktor volje, što znači da je potrebno ljude u organizaciji upoznati sa ciljevima i pridobiti ih za njihovo ostvarenje,

2. Faktor znanja, koji upućuje na blagovremeno prilagođavanje postojećih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija i ciljeva,

3. Faktor vrijednosti, koji upućuje na eventualnu potrebu vrijedonosnih orjentacija radi prihvatanja i efikasnije realizacije ciljeva,

4. Faktor kvantitet, koji upućuje na potrebu eventualnog povećanja broja zaposlenih.


Za svaki od navedenih faktora veoma je važno vrijeme. Bitno je istaći da je usmjeravanjem pažnje na čovjeka u organizaciji rezultiralo zaključkom da su zaposleni ključni faktor uspješnosti.

Prema Buhneru, logika resursnog pristupa glasi: "Nemoj razvijati planove za koje tek treba da pronađeš sposobnosti i resurse, nego obrazuj sposobnosti i pripremaj resurse da bi se prema njima orjentisao u stvaranju planova za korištenje postojećih šansi i prilika na tržištu."

Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog reagovanja organizacija na promjene u sredini i obezbjeđenje povoljnije strateške pozicije.

Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u organizaciji koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju (strateškom odlukom) već i sprovedu promjenu.

USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA Menadžment, nauka i teorija, polazi od ispravnog stava da se sa

ljudima upravlja kao i sa svim drugim resursima. Čak šta više, upravljanje sa ljudima ima veći efekat, jer je samo ljudski resurs neograničen u svojim mogućnostima, dok su mogućnosti drugih resursa ograničene,

Dobri međuljudski odnosi smanjuju napetosti u organizaciji koje se stvaraju zbog loših uslova rada ili iz drugih razloga koji proističu iz rada ili radnih odnosa. U rješavanju međuljudskih odnosa postoji više pristupa, ali su dva dominantna i to:

1. Pristup klasične teorije,

2. Pristup teorije međuljudskih odnosa.

Demokratski stil je najmanje primjenjivan stil u upravljanju našim organizacijama. Ovaj stil se zasniva na koperativnom odnosu menadžera i članova organizacije u cilju uspostavljanja humanitarnog odnosa među ljudima, nastojeći da spoji i interese pojedinaca i organizacije.

USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA

Demokratski stil upravljanja ne znači nered, anarhiju, već organizovan red. "Vrijednost jedne organizacije je u jedinstvu reda i menadžera, mnogo više u menadžeru nego u redu, jer red ne čini dobrog menadžera, već menadžer stvara dobar red".

U samom procesu demokratskog stila upravljanja od prvorazrednog značaja je da menadžer organizacije shvati sljedeće činjenice:

1. Kvalitet usluge mora početi od menadžera tj. "odozgo prema dole",

2. Nema lica koje može biti oslobođeno od odgovornosti za nekvalitetno pruženu uslugu u organizaciji,

3. Za klijenta, stranku, bitna je usluga koju on koristi, dok ga uopšte ne interesuju unutrašnji problemi organizacije,

4. Za kvalitet usluge je odgovoran strateški menadžer sa kojim klijent sklapa ugovor o pružanju, odnosno korišćenju usluga,

5. Ponašanje i komunikacija su osnove za prepoznatljivost organizacije, proizvoda i usluge.

SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

Brzina promjena koje se događaju u savremenom svijetu su isuviše velika, a u takvom tempu promjena sve je manje tolerancije. Ljudi su obučavani za izvjesno zanimanje u osamnaestoj godini, a završavali radeći nešto deseto u pedesetoj godini. Ovo pravilo važi ne samo za pojedince nego i organizacije u cjelini,

Razlozi zbog kojih organizacija treba da bude sklona promjenama:

1. Opšta dinamika i neizvjesnost promjena u svijetu,

2. Vremenski horizont postaje strateško oružje u situaciji neizvjesnosti,

3. Organizaciona struktura se mora prilagođavati, da se omogući brzo donošenje odluka,

4. Kvalitet i dizajn usluge, odnosno proizvoda mora da se prilagođava percepciji korisnika usluga i aktivnosti i konkurenciji.


Treba napomenuti i nekoliko faktora iz okruženja koji utiču na ponašenje organizacija u sučeljavanju sa promjenama. U pitanju su:

1. Globalizacija,

2. Politika tj. uticaj vlade,

3. Profesionalizam,

4. Tehnološki razvoj.

Organizacije koje stvaraju strukturu i strategiju tako da unapređuju i maksimiziraju učenje označavaju se kao organizacije koje uče. Naravno, nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurencije.

Dakle, uspjeh u upravljanju promjenama organizacije koja uči ogleda se u tome da stopa učenja bude jednaka ili veća nego stopa promjena u eksternoj sredini.


Dakle, u procesu upravljanja promjenama potrebno je od strane menadžera organizacija donijeti veći broj odluka kojima se unapređuje sprovođenje vizije i time direktno utiče na smanjenje otpora promjenama.

Ozbiljan partner ulazi u posao samo ako unaprijed zna zakonski i institucionalni okvir i ako vjeruje u zaštitu svojinskih prava.

U samom procesu potrebno je i poređenje (benchmarking) sa vodećim organizacijama u grani što podstiče inovaciju i ubrzava proces promjena.

Da bi organizacije uspješno reagovale na promjene u svom internom i eksternom okruženju, odnosno, da bi očuvale i razvile svoju mišićavost i žilavost, kako to ističe P.Drucker, bitan je proaktivan pristup u upravljanju promjenama.

SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA To je dobar, svrsishodan i proaktivan način upravljanja koji u svakom

trenutku uključuje tri područja aktivnosti:

1. Stratešku analizu – da bi organizacija zaista razumjela zbivanja u

sredini,

2. Stratešku svjesnost – svojevrsno razumjevanje stanja stvari da bi

odabrali logičan način reagovanja,

3. Strateški izbor – oslanja se na stratešku analizu, na osnovu koje se

stvara vizija koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih

pravaca akcije i izbor najpovoljnije u datim okolnostima.

Proaktivnim pristupom u upravljanju promjenama, organizacija obezbjeđuje sebi vitalnost, odnosno stalno osmatranje i blagovremeno reagovanje na povoljne i nepovoljne okolnosti. Ovo utoliko prije što prilagođavanje istim često zahtijeva složen manevar, a osim toga neke situacije zahtijevaju urgentno reagovanje, jer sjutra je već kasno.

Proaktivnim pristupom organizacija ima sposobnost da bude usmjerena na dugoročne ciljeve, a da istovremeno fleksibilno rješava svakodnevne

probleme i uočava nove mogućnosti i posljedice.

FORMULISANJE STRATEGIJE

Uspješna poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz posebnog stanja uma.

Velike strategije kao i umjetnička remek-djela ili veliki naučni pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku korijen iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svjesne analize

Proces formulisanja strategije obuhvata:

1. Predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu alternativa);

2. Ocjenu alternativa i

3. Donošenje odluke;

4. Utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe strategija,


Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna

nivoa:

1. Korporativni (generalni – opšti),

2. Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i

3. Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije,

ljudske resurse, R&D, kvalitet, itd.)

Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske)strategije:

a) strategiju koncentracije fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa.

Tako, npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (f

ast-food industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging

industry),

b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta Organizacije se uglavnom drže

dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih

segmenata. Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se

postojeće poslovanje i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije

koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja. ,


c) Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja Organizacije se uglavnom drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata. Izbjegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje i stabilnost.,

d) Strategiju rasta strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, već ih treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri formulisanju portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj. Izvršiti opredjeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u igri (kada se takmiči sa rivalima na već osvojenim tržištima), ili kao učesnik u trci (kada se zajedno sa konkurentima takmiči ko će prije razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još nezaposjednuto tržište – penetracija, rast tržišta, prozvoda i diverzifikacija).


e) Kombinovane strategije - odlučujući uticaj na kombinovanje i izbor generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja (eksterne sredine) organizacije, njena postojeća

konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje koje dolaze iz okruženja,

Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija.

Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje suština savremenog menadžmenta i organizacija može da upravlja promjenama u okruženju i kroz različite vrste strategija:

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. Implementirati strategiju,

Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu formalnog i detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti u odgovarajuće taktičke planove, programe i budžete,

Peter navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće odvojene korake:

1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se implementirala strategija,

2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,

3. Analiziranje "kulture" organizacije,

4. Odabiranje pristupa implementacije strategije, i

5. Implementacija strategije i ocjena rezultata.


Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije, koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company, zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey "7–S" framework okvir ili model).

Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu upravljanja promenama.

Model je dobio oznaku "7- S" na osnovu varijabli koje su počinjale slovom S (šire: +4, str. 9-11): Strukture (struktura), Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff (kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke vrijednosti – kultura).


Uspješnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijable modela "7–S" održava u ravnoteži.

Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog toga sporo reaguju na promjene iz okruženja. Za neformalne organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama.


Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7–S" se došlo do zaključka da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu stvarnost.Poslovne strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti, svjesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve strategije su usmjerene na izazove, šanse i pretnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na konkurenciju.

Pod sistemima se prema modelu "7–S" obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme. Začuđujuće je koliko promjene u sistemima utiču na povećanje organizacionih performansi.


Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu vrlo često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora voditi računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere da do toga ne dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom sprovođenju strategije.

Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju "top" menadžeri. Gajenje pobjedničkog stila koji je usmjeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspješnih organizacija. Na osnovu istraživanja odličnih organizacija utvrđeno je da u njima preovladava stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku koja se zove "The Managerial Grid“.Tehnika menadžerske mreže zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji treba ostvariti.


Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran. Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model "7–S", na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspješne organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje.

Tako, "top" menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodjeljivanja poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom

da povjerene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno.


Vještine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o IBM orijentaciji na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili tržišnoj snazi), "Du Pont" istraživačkoj veštini, "Hewllet–Packard" inovacijama i kvalitetu, "Proctor&Gamle" proizvodnim sposobnostima menadžmenta, "Texas Instrument" projektnom upravljanju, itd. Strategijske promjene mogu da zahtijevaju jednu ili više novih sposobnosti i vještina.

Zajedničke vrijednosti – Kultura označavaju koncepte, vrednosti i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu firme, koji ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis. "General Electricov" slogan "Progres je naš najvažniji proizvod", ili "Hewllet- Packardov" "inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji,


Ili 3M dominantna kultura "novi proizvod", predstavljaju samo neki od integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja. Uspešno sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara strategiji,

Kako se osnovna strategija vremenom mijenja u skladu sa promjenama, tačnije očekivanim promjenama iz sredine preduzeća, tako treba mijenjati organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspješnu implementaciju strategije,

Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, ona mora, kako smo već istakli, ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život,

Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja.

Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije. Primjera radi, oblast prodaje može da uoči I prizna probleme utvrđene strategije i promijeni prodajni pristup u uspešniji. Međutim, ukoliko menadžment tim ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i pretnje koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspjeha. Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o "ruletu".

Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana

strategija loše implementirana. Kada "stvari idu pogrešno", menadžeri će u većini slučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro implementirana. U sprovođenju novoformulisane strategije praviće iste greške i kontinuirano doživljavati nezgode, neprilike i neuspehe.

Neuspjeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana. Tada menadžeri imaju velike probleme kako da se vrate na "pravi kolosek". Ako se strategija reformuliše i sprovede na isti način, tada će rezultati ostati vjerovatno i dalje neizvršeni. Strateška pozicija ove situacije je vrlo teška i teško popravljiva.

Možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu dobru implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost kao i dobro formulisanje strategije.

Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz sistem vrijednosti, način odlučivanja i preovlađujući način organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na različite načine.

Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider obraća pažnju na mjere i kontrole; 2. Liderove reakcije na kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju, promociju i penzionisanje zaposlenih.


Stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak zadatak koji uključuje širok sistem vrijednosti i elemenata poslovne kulture.

Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka stvaranju vitalnog tipa poslovne kulture koji je u stanju da odgovori na izazove nestabilne sredine u kojoj posluju savremene organizacije i doprinosi uspešnom sprovođenju strategija radikalnih promena i onih koje traže ponovno usmjeravanje (novi izbor misije i ciljeva).

Nemoguće je uspješno sprovesti strategiju koja je u sukobu sa organizacionom kulturom.


Trajni (permanentni) planovi Kad god se organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set odluka može efikasno upravljati ovim aktivnostima. Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične situacije rješavane na unapred određen – koegzistentan način.

U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja, zato što navode menadžere na odluke koje više nisu aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi trajnih planova su: politika, procedure i pravila.


Politika je generalna smjernica za donošenje odluka. Ona postavlja principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih.

Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što: oni smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i oni hoće da se neki aspekti organizacije reflektuju na njihove lične vrednosti (na primer, pravilo uniformisanosti), i oni žele da poprave konflikte i zabune na nižim nivoima organizacije. Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima.


Standardne procedure – politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva poznatih kao "standardne procedure" ili "standardne metode". Procedure omogućuju detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili redovno,

Pravila su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili donošenje odluka, ali ih zamjenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne primijeniti na određenu grupu okolnosti,

ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE

Uloga "top" menadžmenta u sprovođenju strategije nije ništa manjeg značaja od njegove uloge u formulisanju strategije. Zadaci "top" menadžmenta u sprovođenju strategije:

1. „Top" menadžment ima funkciju da objašnjava i interpretira strategiju, tj. On predstavlja krajnjeg sudiju u slučajevima kada menadžeri imaju problema ili se ne slažu po pitanjima sprovođenja strategije.

2. „Top" menadžment svojim aktivnostima ozakonjuje odanost strategiji i prenosi je stejkholderima (menadžerima, zaposlenim, potrošačima, dobavljačima, itd.).

ULOGA “TOP” MENADŽMENTA U IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE 3. “Top" menadžment motiviše putem sistema stimulacije na izvršenje

strategije. "Top" menadžment u sprovođenju strategije nastoji da kroz kadrovsku politiku postavi prave ljude na ključne menadžerske pozicije. U tom smislu moguće je ići na imenovanje ili promociju nekog iz organizacije ili da se primi neko sa strane,

Korišćenje isključivo postojećih rukovodilaca ili dovođenje ljudi sa strane zavisi i od karaktera strategijske situacije, odnosno promene. Situacija preokreta znači strategijsku situaciju u kojoj loše poslovanje podrazumeva velike promjene koje mogu da sprovedu menadžeri unutar kompanije. Isti slučaj je kada je situacija stabilna i kada su potrebne manje promjene. Tada su menadžeri unutar kuće najbolji za sprovođenje strategije. Situacija preorijentacije znači strategijsku situaciju kada je organizaciona struktura zdrava, a poslovanje slabo kao posledica lošeg menadžmenta, i potrebno je dovesti menadžere sa strane. "Apple Computer" se našao u takvoj situaciji pošto se IBM progurao na tržište personalnih kompjutera. Da bi poboljšao svoju konkurentsku poziciju, "Apple Computer" je doveo novog generalnog direktora i ključne menadžere za marketing i finansije.

Japanski versus zapadni model implementacije strategije

Karakteristike japanskog menadžmenta su:

1. Doživotno zaposlenje,

2. Kolektivno odlučivanje,

3. Kolektivna odgovornost,

4. Postupnost napredovanja u poslu,

5. Neformalna (indirektna) kontrola,

6. Nespecijalizovana profesionalna karijera,

7. Briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života,


Karakteristike američkog, a mogli bismo dodati I evropskog menadžmenta su:

1. Trajanje zaposlenosti kratko (česta fluktuacija) individualizam u odlučivanju,

2. Individualna odgovornost,

3. Brzo napredovanje u službi,

4. Formalni (direktni) mehanizmi kontrole,

5. Specijalizovana profesionalna karijera,

6. Segmentirana (selektivna) briga o zaposlenim sa fokusom samo na uspjeh.

Japanski versus zapadni model implementacije strategije Korijeni japanskog menadžmenta u konfučijanizmu i šintoizmu.

Konfučijanizam uči da mlađi treba da su odani starijem, da sin sluša oca, učenik učitelja, a da stariji tu odanost mlađeg uzvraćaju ljubavlju i pažnjom prema mlađem. Šinto učenje zahtijeva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama,

N. Iwasa (+ 24) profesor etike iz Japana, izneo je interesantno mišljenje o daljem prosperitetu japanske privrede. On smatra da ukoliko moralno obrazovanje ne dobije veći značaj u osnovnom i srednjem obrazovanju, japanska ekonomija, već na početku XXI veka, neće zadržati svoju vodeću poziciju u svetu.

Moralno obrazovanje je ukinuto kao predmet u osnovnom i srednjem obrazovanju poslije II svetskog rata, jer se smatralo da je ono uzrok japanskog ponašanja u ratu. Isto tako bila je zabranjena istorija i geografija. Tek 1958. godine uveden je ponovo jedan čas sedmično iz moralnog obrazovanja.


Evropsko-američki menadžment zasniva se na protestantizmu, odnosno protestantskoj radnoj etici. Na tim osnovama je izraslo i poštovanje autoriteta u odlučivanju,

Na tim osnovama izrasle su i razlike između japanskog i zapadnog modela odlučivanja i strategijske akcije, odnosno implementiranja

strategije u život organizacije, Ansoff i McDonnel daju razlike japanskog i zapadnog

modela strategijske akcije:


Japanska praksa je rezultat dugog i različitog kulturnog nasleđa koje se razlikuje od zapadnih kultura.

Odlika japanskog pristupa da se on može koristiti u zapadnoj praksi. Njegove osnovne karakteristike značajne za implementiranje strategije su:

1. Briga o prihvatljivom ponašanju za nove strategije od samog početka procesa odlučivanja, i

2. Rano lansiranje projekta prije nego što je završeno planiranje, tako da je rezultat paralelno planiranje i implementiranje aktivnosti.

STRATEGIJSKA KONTROLA


Opšta karakteristika procesa organizacijske kontrole u cjelini ili njenih više specifičnih vrsta (proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta, i strategijska kontrola) je da one obuhvataju tri faze:

1. Mjerenje učinka,

2. Kompariranje izmjerenog učinka s utvrđenim standardom (plan, norma),

3. Preduzimanje korektivnih akcija.


Poznato je da planiranje ima za rezultat planske odluke koje se donose u sadašnjosti, a njihova realizacija obično se sprovodi u bližoj ili daljoj budućnosti.

Budućnost uvek sa sobom nosi manje ili više neizvesnosti, a upravo "planiranje je proces čija je funkcija da smanji entropiju i poveća organizovanost unutar okruženja“,

Strategijska kontrola, u skladu sa konceptom strategijskog menadžmenta, predstavlja specijalnu vrstu organizacione kontrole koja se fokusira na nadgledanje i ocjenu procesa strategijskog menadžmenta da bi se napravila sigurnim njegova funkcionalna podesnost.


Kreiranje centara odgovornosti.

1. Kreiranje i identifikacija kontrolnih centara odgovornosti je od izuzetne važnosti. Najčešće se radi o: centrima prihoda, centrima troškova, profitnim centrima, i investicionim centrima.

2. Za navedene kontrolne centre utvrđuju se ovlašćenja i odgovornosti, te standardi koji će služiti za praćenje ostvarenja strategije preduzeća.

3. Preko centara odgovornosti ostvaruje se tzv. postfestna kontrola, zbog čega je neophodno u izgradnji efikasnog sistema strategijske kontrole uvesti u razmatranje i proaktivno orijentisanu strategijsku kontrolu


Selekcija ključnih faktora i sakupljanje relevantnih

informacija. U tom smislu relevantno je ocijeniti:

1. da li su konkurenti promenili svoju strategiju bilo pod uticajem naše strategije ili drugih firmi u grani,

2. kako su konkurenti reagovali na pojedine strategijske komponente (npr: na uvođenje novog proizvoda, promene promocije, distribucije i sl.),

3. da li su na pomolu novi tehnološki zaokreti koji mogu uticati na privređivanje u grani,

4. očekivane promene u ponašanju glavnih stakeholdera (vlada, akcionari, sindikati i sl.) i njihov uticaj na poslovnu klimu kao i anticipacija ponašanja konkurencije.


Distinkcija između različitih nivoa kontrole u organizaciji.

1. Preporuka je da se kontrola uspostavi na tri različita nivoa: strategijski, taktički i operativni nivo. Uspešna implementacija nove strategije zahteva kontrolu na svim nivoima. Svaki od njih će imati potpuno različitu svrhu i zahtijevati različite informacije,

2. Efikasna strategijska kontrola zahtijeva identifikaciju i selekciju ključnih faktora koji su predominantnog značaja za uspeh ili neuspeh strategije. Na tim osnovama potrebno je kontinuirano sakupljanje relevantnih informacija da bi se vršila kontrola, tj. Ocjena da li se formulisana strategija sprovodi ili ne, kao i ocjena da li je formulisana strategija još validna.


Dozvoljavanje različitih kontrola.

Efikasna strategijska kontrola zahteva sistem kontrole koji će u sebe uključiti više aplikativnih kontrola. Potrebno je izbjeći iskušenja i probleme koje sa sobom nose univerzalni standardi, kao obim prodaje ili čak i profitabilnost.

Naime, različiti proizvodi ili aktivnosti kompanije traže primenu portfolio analize, PIMS programa itd., da bi se pravilno pozicionirali proizvodi i aktivnosti, te pravilno postavili standardi kontrole u skladu sa doprinosima uspeha kompanije.


Korišćenje razumnog vremenskog perioda. Razuman payback period može poslužiti kao mera strategijske kontrole u oblasti investicija,

Izbjegavanje varljivih mjera. Često je teško za mnoge aspekte strategije odrediti kvantificirane mere. Korišćenje nekih surogatnih mjera može dovesti do obmane u kontroli i strategijskom menadžmentu u cjelini,

Izbjegavanje "negativnog" monitoringa. U opasnosti je

sistem strategijske kontrole koji se bavi negativnim monitoringom učinaka, kao npr. samo identifikovanjem učinaka koji su manji u odnosu na planske veličine. Efikasna strategijska kontrola mora uključiti proaktivnu orijentaciju, tj. orijentaciju na budućnost i promjene koje se dešavaju u nestabilnim uslovima.

PROCES STRATEGIJSKE KONTROLE

Proces strategijske kontrole uključuje tri međusobno povezane faze:

1. Mjerenje učinaka,

2. Kompariranje izmjerenog učinka sa ciljevima i standardima,

3. Preduzimanje neophodnih korektivnih akcija.

Kvalitativno merenje. Mnogi menadžeri veruju da su kvalitativna merenja učinaka najbolja, a ostvaruju se jednostavnim odgovorima na seriju kritičnih pitanja koja su postavljena tako da odražavaju važne činjenice za poslovanje organizacije. Ne postoji saglasnost o nekoj univerzalnoj listi takvih pitanja i predlaže se nekoliko važnih pitanja koja bi se postavljala za vreme kvalitativnog organizacionog merenja, a fokusirala bi se na organizacione procedure koje se koriste u razvojnoj strategiji.


Pitanja su sledeća:

1. Da li je strategija organizacije interno konzistentna?

2. Da li je strategija organizacije konzistentna sa okruženjem?

3. Da li je strategija organizacije utvrđena dajući resurse organizacije?

4. Da li je strategija organizacije previše rizična?

5. Da li je vremenski horizont strategije utvrđen?

Zaključci, na osnovu odgovora datih po navedenim pitanjima, moraju se izvlačiti vrlo pažljivo, jer oni odražavaju subjektivne sudove, tako da i rezultati mogu biti neupotrebljivi, odnosno pogrešni. Da bi se izbjegle slabosti kvalitativnog organizacionog mjerenja, neophodno je kombinovati kvalitativno mjerenje sa kvantitativnim mjerenjima.


Kvantitativno merenje. Mjerenje organizacionih učinaka

pomoću kvantitativnih mjera olakšava preduzimanje akcije strategijske kontrole. Međutim, sumiranje velikog broja kvantitativnih mjera i njihova pravilna interpretacija mogu predstavljati veliku teškoću. Kvantitativno mjerenje učinaka može uključiti veliki broj mjera za: jedinice proizvodnje u određenom vremenu, troškove proizvodnje, nivo proizvodne efikasnosti, nivo fluktuacije zaposlenih i izostajanja s posla, nivo prodaje i prodajnog rasta, iznos neto profita, nivo dividendi za isplate, prinos na ulaganja (ROI), prinos na deonički udeo (ROE), stopa tržišnog učešća i nivo zarade po akciji koji je generisan.


Prinos na ulaganja (Return on investment - ROI). Ovo je zajednički pokazatelj za mjerenje učinaka organizacije i dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjima (odnosno ukupnim sredstvima),

Stejkholderski odit (stakeholders' audit). Stejkholdere čine pojedinci i grupe koji utiču i/ili mogu da utiču na rezultate poslovanja organizacije i ostvarenje njenih ciljeva i strategije. Obično se pod stejkholderima podrazumevaju: akcionari, zaposleni, menadžeri, kupci, dobavljači, bankari i sl. Stejkholderski odit uključuje:

a) stejkholdersku zainteresovanost za povećanje vrednosti akcija i dividendi;

b) zainteresovanost sindikata za povoljnije plate i korisnije pakete;

c) zainteresovanost kreditora da organizacija može plaćati svoje dugove;


d) zainteresovanost dobavljača da zadrže organizaciju kao svog potrošača;

e) vlada, koja vidi organizacije kao porezno sposobne da doprinose budžetu društva;

f) društvene interesne grupe, kao potrošačko zastupanje i ljudi koji brinu o zaštiti životne sredine

Posle mjerenja organizacionih učinaka, menadžeri ih upoređuju sa utvrđenim ciljevima organizacije i standardima:

1. Standardi profitabilnosti. Ovim standardima indicira se koliki profit bi kompanija trebalo da ostvari u određenom periodu.

2. Standardi tržišne pozicije. Ovim standardima indicira se stopa tržišnog učešća kompanije u odnosu na njene konkurente.


3. Standardi produktivnosti. Ovim standardima se daju proizvodno-orijentisani indikatori, kojima se svakom segmentu organizacije određuje koliko treba da proizvede (generira) u određenom periodu.

4. Standardi vodeće pozicije. Inovacije su kritični faktor za dugoročni uspeh organizacije. Robert Solou dobitnik nobelove nagrade za ekonomiju je postavio teoriju da ključni činilac ekonomskog rasta leži u inovaciji i tehnologiji, a ne u kapitalu i povećanju radne snage Standardi vodeće pozicije indiciraju šta treba uraditi na području inovacija proizvoda da bi organizacija stekla vodeću poziciju, odnosno bila lider na tržištu.

5. Standardi razvoja ljudskih resursa. Ovi standardi razvoja članova organizacije u svim područjima putem programa selekcije, regrutovanja, obuke i edukacije kritični su za kontinuirani uspeh organizacije.


6. Standardi stavova zaposlenih. Ovim standardima menadžment indicira pozitivne stavove zaposlenih prema organizaciji. U stvari, ovim standardima izgrađuje se

kultura organizacionog ponašanja.

7. Standardi javne odgovornosti. Ovim standardima menadžment indicira prihvatljivi nivo aktivnosti organizacije usmeren prema društvu i ukupnom društvenom razvoju, te u tom smislu ovi standardi indiciraju i javnu odgovornost organizacije.

8. Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. "Standardi kratkoročnih ciljeva treba da su postavljeni tako da uspešno doprinose ostvarenju strategijskih ciljeva.“-Strateški oportunizam

TOP MENADŽMENT I STRATEGIJSKA KONTROLA

Da bi to "top" menadžment tim postigao efikasnu i efektivnu strategijsku kontrolu, neophodno je da obezbjedi sljedeće:

1. Podesno ponašanje unutar organizacije ohrabreno kroz korišćenje organizacionih podsticaja,

2. Da organizaciona struktura doprinosi postizanju ciljeva,

3. Konzistentnost postojećih vrijednosti i normi unutar organizacione kulture sa ciljevima koji se ostvaruju,

4. Raspoloživost informacione podrške potrebne za dostizanje ciljeva. Posebno je potrebno i na ovom mestu istaći značaj, ali i teškoće izgradnje adekvatnog sistema informacija za potrebe strategijske kontrole i revizije.

FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Strategijski menadžment preduzeća, koji uključuje strategijsku analizu, strategijski izbor i strategijsku implementaciju (primenu), zahteva niz finansijskih informacija o sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju misiju.

Interni izvori relevantnih informacija o finansijama nalaze se u:

Bilansu uspeha (Income Statement: Profit and Loss Statement)

Bilansu stanja (Balance Sheet)

Izveštaju o kretanju sredstava (Funds flow Statement)

FINANSIJE ZA STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Kao eksterni izvori finansijskih informacija relevantnih za strategijski menadžment mogu se navesti :

Javno publikovani izveštaji (Statistika, Instituti, Banke i dr.);

Izveštaji brokerskih firmi (o privredi zemlje, industrijskoj grani, kompaniji, akcijama);

Izveštaji rejting agencija;

Tržišni indeksi;

Finansijska štampa (Financial Times, i sl.).

RACIO ANALIZA

Racio analiza (ratio analysis) obuhvata metode obračuna i interpretacije finansijskih pokazatelja, a zasniva se na korišćenju podataka (ostvarenih i planiranih) iz bilansa stanja i bilansa uspeha preduzeća.

Kompletna racio analiza uključuje veliki broj pokazatelja koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, upravljanje ili aktivnost, i rentabilnost, odnosno profitabilnost preduzeća.

Dva su popularna pristupa potpune (kompletne) racio analize:

DuPont sistem analize, i

Zbirna (sumarna) analiza velikog broja pokazatelja.

DU PONT SISTEM ANALIZE

DuPont sistema analize

DuPont sistem integriše bilans preduzeća u dva sumarna pokazatelja profitabilnosti: prinos (povrat) na uložena sredstva (return on investment — ROI) i prinos na neto imovinu (return on equity — ROE).

Sumarna analiza velikog broja pokazatelja

Sumarna (zbirna) analiza svih racia (pokazatelja) uključuje pokazatelje, kako smo već naveli, koji se odnose na: likvidnost, sigurnost ili solventnost, aktivnost ili upravljanje rentabilnosti (profitabilnosti) preduzeća.

ANALIZA PRELOMNE TAČKE

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu metodu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili tehnoloških procesa.

Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje (stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

ZAHVALJUJEM NA PAŽNJI

strategijski menadŽment - fm-hn. · pdf filepojam “strategijski menadŽment”...

Documents