Strategijski menadžment Strategijski menadžment pomoćupomoćuUskladjene liste Uskladjene liste

PProf. Dragan Djuričinrof. Dragan Djuričin

2

SADRŽAJSADRŽAJ

1. Strategija

2. Strategijski menadžment (SEM)

3. Formulisanje strategije pomoću Uskladjene liste (BSC)

4. Vrednovanje strategije pomoću VBM

5. Implementacija strategije pomoću SAP SEM

3

Preporučena definicijaPreporučena definicija

Originalna ideja vodilja za uspostavljanje interakcije u nemirnom okruženju kako bi se ostvarile namere organizacije

Leadership umesto losership

4

Primer: strategija Primer: strategija DanoneDanone

Istorijsko jezgro današnjeg Danone (nekadašnji BSN) je:

Proizvodnja duvane staklene ambalaže

Novi biznisi:A. Flaširanje vode (Evian)B. Proizvodnja piva (Kroneberg)C. Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda (Danone)D. Investiciono bankarstvoE. Proizvodnja ravnog staklaF. Proizvodnja šampanjca

Današnji globalni portfolio biznisa:A. Flaširanje vodeC. Proizvodnja mleka i mlečnih proizvodaG. Proizvodnja keksa

5

Da li su lideri BSM strategijski razmišljali?Da li su lideri BSM strategijski razmišljali?

1. Motiv uvećanja vrednostiSinergetski efekat

2. Tajming u ulazu/izlazuKontinuelno praćenje situacije

3. LiderstvoOrijentacija na različite inovacije

4. Konzistetnost u strategijiVisoke investicije na bazi jasne ideje vodilje

5. Elastičnost u taktici(De)vertikalizacija biznisa

6. Primena iznenadjenjaPatuljak kupuje džina

6

Strategija počinje gde marketing završavaStrategija počinje gde marketing završava

Ne može da se poveća prodajaEgzogena tražnja stagnira ili opadaNe može da se poveća tržišno učešće zbog visokih troškova prelaska (switching costs)

Ne može da se razvije tražnjaKada su balkanizovani brendovi, uzaludnno je ulaganje u identifikaciju sa proizvodom (branding i image building)

Ne može da se uvede nov proizvodNa primer, pivo za žene

Situacija zahteva nestandardna rešenjaNa primer, dva najveća proizvodjača u konsolidovanoj grani prelaze na integraciju kako bi uništili male proizvodjače i preuzeli njihovo tržišno učešće

7

Strategija i marketing: odnosStrategija i marketing: odnos

Ista suština:Pronalašanje i održavanje kupca

Različit obuhvat:Kod strategije fokus na strategiju preduzeća i strategije biznisaKod marketinga fokus na proizvode i brendove

8

Strategija je “meki” elemenatStrategija je “meki” elemenat

“MEKI ELEMENTI”Elementi koji nisu determinisani ili precizno kodifikovani te predstavljaju izbor izmedju mogućih opcijaPored strategije, tipičan primer je kultura

FAKTORI KOJI UTIČU NA “MEKE” ELEMENTE:Pregovaračka snaga interesnih grupa (vlasnika, menadžera i finansijera, pre svega)Procena stratega (value judgement)

9

Neminovnost strategije Neminovnost strategije

NE SAMO ZBOG “MAKRO-AROGANCIJE” OKRUŽENJA, VEĆ I ZBOG “IMPERATIVA PROMENA”

Koegzistenciju izmedju konkurenata zamenjuje rat

POZICIONIRANJE U ODNOSU NA KONKURENTE, VRŠI SE,EKSPLICITNO ILI IMPLICITNO,

Pomoću strategije

TZV. “STRATEGIJSKI PAKET” ČINE:1. Strategija2. “Plan B”3. Strategija izlaza

10

Od vojne do poslovne strategijeOd vojne do poslovne strategije

VOJNA STRATEGIJA (Helmut Von Moltke)“Evolucija početno uvedene ideje za kontinuelno menjajuće uslove”

To nije skup komandi već ideja vodilja za autonomno donošenje odluka

POSLOVNA STRATEGIJAIdeja vodilja za donošenje odluka u kontinuelno menjajućim uslovima kako bi se ostvarila jedinstvena pozicije (ili prednost) u odnosu na kupce, konkurente i vlasnike

Skup kompleksnih interakcijaFormulacija praćena implementacijom

Formulisanje i primena podsećaju na partiju šaha

SUŠTINA POSLOVNE STRATEGIJE:Obezbedjenje “trajne konkurentske prednosti”

Pretvaranje privremenog monopola na bazi inovacije u trajni monopol na bazi strategije

Održiv rast (rast koji stvara vrednost) Otvaranje prostora za dugoročno investiranje kod koga je

prinos na ulaganja iznad cene kapitala

11

Primeri za strategiju kao ideju vodiljuPrimeri za strategiju kao ideju vodilju

SOUTHWEST EARLINES:IDEJA: Niske cene avionskih karataEFEKAT: Dugo godina jedini profitabilni avio prevoznik u SAD

DELL COMPUTERS:IDEJA: Tailor made proizvodnja komjuteraEFEKAT: Maksimiziranje izbora za kupce i kvaliteta

proizvoda uz minimiziranje zaliha

McDONALD’S:IDEJA: Ista cena proizvoda u svim prodajnim objektima

na svetskom tržištu na bazi franšize poslaEFEKAT: Svetski lider u proizvodnji brze hrane

WAL-MART:IDEJA: One stop shopingEFEKAT: Bankrotstvo K-Mart kao glavnog konkurenta posle cenovnog rata

12

Evolucija doktrineEvolucija doktrine

1. INTERNI KONTEKSTA. Chandler (1955) “Strategy and Structure”

Strategija utiče na strukturu i vice versa

2. GRANSKI KONTEKSTK. Andraws,1960Grana je okvir za ispoljavanje strategije

3. PROŠIRENI GRANSKI I INTERNI KONTEKST M. Porter (1980)

“Competitive Strategy” Koncepti: “5 konkurentskih snaga” i “lanca vrednosti”

13

Evolucija doktrine (nastavak 1)Evolucija doktrine (nastavak 1)

4. UNAPREDJEN INTERNI KONTEKST: REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

M. Hammer i J. Champy, (1993) “Reenginering for Results: A Manifesto for Business

Revolution”

Restrukturiranje i smanjenje veličineRadikalno povećanje performansi: Troškovi, kvalitet, usluge i brzina

5. KONTEKST EVOLUTIVNE KOMPETETNOSTIG. Hamel i C. Prahalad, (1994) “Competing for the Future”

Koncepti “strategijske arhitekture”, “resursnog leveridža”, “ključne kompetetnosti”Investicije u evolutivnu kompetetnost su samo hipoteza o željenim rezultatima

14

Evolucija doktrine (nastavak 2)Evolucija doktrine (nastavak 2)

6. KONTEKST VREDNOSTI ZA POTROŠAČA (1995)M. Treacy i F. Wiersema

“The Discipline of the Market Leaders”

Strateški fokus je vrednost za kupcaTri bitne stvari: 1. procesna izvrsnost, 2. proizvodno liderstvo i 3. intimnost sa kupcima

7. KONTEKST VREDNOSTI ZA AKCIONARE (2000)R. Kaplan i D. Norton “Strategy-Focused Organization”

Vrednost za akcionare ne isključuje vrednost za kupceOsnovni alati: BSC i strategijske mape Operativni sistem za strategijski menadžment

15

Nivo strategijeNivo strategije

STRATEGIJA PREDUZEĆA:“Strategija preduzeća je ono zbog čega celina preduzeća postaje više od zbira delova”, M. PorterU fokusu je korišćenje resursa koje dovodi do sinergije

STRATEGIJA DELOVA:Biznisa (SPJ) U fokusu je tzv. “konkurentska prednost”

STRATEGIJA POSLOVNIH FUNKCIJAOptimalno korišćenje strategijeskih resursa

16

NivoNivo strategije strategije

Zavisno preduzeće A

Zavisno preduzeće C

Zavisno preduzeće D

Zavisno preduzeće B

MetalacHolding

Alijansa QPreduzeće Y Preduzeće Z

MetalacHolding

HIJERARHIJSKINIVO

NIVO ALIJANSE:Međukompanijska

saradnja

NIVO HOLDINGA:Sinergija

NIVO ZAVISNOG PREDUZEĆA:Konkurentska prednost

NIVO POSLOVNE FUNKCIJE:Efikasnosti

PROJEKATSTRATEGIJE

II FAZA

I FAZA

Zavisnopreduzeće B

ProizvodnjaPriprema

SkladištenjeMarketing &

Prodaja

Izlaznalogistika

Ulaznalogistika

Menadžmentkanala

Menadžment proizvoda

Brendiranje

Marketingkomunikacija

Menadžment kupaca

Marketing & Prodaja

17

Vrste strategije preduzećaVrste strategije preduzeća

1. STRATEGIJA STABILNOSTI:Razvojna pauza na nivou portfolia biznisaUkoliko postoji, inkrementalni rast poslovnog jezgraPromena fokusa sa investicija na novčani tok

2. STRATEGIJA RASTA:EkspanzijaDiversifikacijaOrganski rastEksterni rast

3. STRATEGIJA PROMENA:Kombinovanje prestrukturiranja i rastaIstovremeno investiranje, dezinvestiranje i seljenjePosebno značajni projekti strategijskog prilagodjavanja

18

Vrste strategija biznisaVrste strategija biznisa

4. STRATEGIJA SMANJENJA TROŠKOVAKorišćenje komparativnih prednostiProizvodnja homogenog proizvodaEkonomija obima i efekti krive iskustva

5. STRATEGIJA DIFERENCIRANJARazvoj i primena inovacija

6. STRATEGIJA FOKUSIRANJAFokus na aktivnosti sa najboljim balansom troškova i dodate vrednosti

19

Proces strategijskog menadžmentaProces strategijskog menadžmenta

Faza 1: Formulisanje

Atraktivnost grane

Konkurentska pozicija

Strategijske alternative

Faze 2 i 3: Vrednovanje i izbor

Stopa rastaProfitna stopaUlaganja

Projektovani novčani tok

Diskontna stopa

SlobodanNovčani tok

Strategija poslovne jedinice

Kompanijska očekivanja

20

Elementi strategijeElementi strategije

STRATEGIJADinamički plan

igre

MISIJAZašto postojimo?

KONCEPT STRATEGIJE

Strategijski fokusKonkurentska prednost

Sinergetski efekat

SISTEM VREDNOSTIU šta verujemo?

VIZIJAŠta želimo?

USKLAĐENA LISTA

Formulisanje strategijeImplementacija strategije

21

Formulisanje strategijeFormulisanje strategije1. STRATEGIJSKA ANALIZA

A. Eksterna analizaA. Atraktivnost graneB. Relativna pozicija preduzećaC. Konkurentski pokreti

B. Interna analizaA. Analiza konfiguracije aktivnost B. Analiza pojedinačnih aktivnosti

C. Poredjenje sa konkurentima

KAKO BI SE IDENTIFIKOVALI IZVORI KONKURENTSKE PREDNOSTI

2. VREDNOVANJE STRATEGIJETestiranje da li konkuretska prednost dovodi do zadovoljavajućeg nivoa vrednosti

KAKO BI SE NAPRAVIO IZBOR IZMEDJU ALTERNATIVNIH STRATEGIJA

3. IZBOR GENERIČKE STRATEGIJE

KAKO BI SE IZABRALA KONFIGURACIJA POKRETAČA VREDNOSTI

22

EKSTERNA ANALIZA

INTERNAANALIZA

5 konkurentskihsnaga

Lanacvrednosti

POREDJENJE SAKONKURENTIMA

Strategijskeopcije

Strategijska analizaStrategijska analiza

23

Od “grane” do “5 konkuretskih snaga”Od “grane” do “5 konkuretskih snaga”

DEFINICIJA GRANE (ILI BIZNISA):Skup proizvodjača homogenog proizvodaPodručje primene karakteristične tehnologijeRelativno stabilan broj konkurenata koji se bore za tržišno učešće

GRANA JE OSNOVA ZA ODREDJIVANJE STRATEGIJSKOG OBUHVATA

AktivnostiKonfiguracija aktivnosti

M. Porter JE PROŠIRIO OBUHVAT SA “GRANE” NA “5 KONKURETSKIH SNAGA”:1. Rivalitet medju postojećim konkurentima (grana)2. Rizik pojave novih konkurenata3. Rizik pojave supstituta4. Snaga kupaca5. Snaga dobavljača

24

Analiza konkurencije

Naša strategija

Strategija glavnog konkurenta

Naša korigovanastrategija

Strategija lidera

itd.

25

“5 konkurentskih snaga”

1. Postojeći konkurenti

2. Potencijalni konkurenti

4. Dobavljači 5. Kupci

3. Supstituti

26

GRANSKI

KONKURENTI

SUPSTITUTISUPSTITUTI

NOVI UČESNICI

NOVI UČESNICI

KUPCIKUPCI

Pretnjaulaska

Pretnjasupstitutima

Pregovaračkasnaga dobavljača

Pregovaračkasnaga

kupaca

DOBAVLJAČIDOBAVLJAČI

Atraktivnost grane

27

Atraktivnost grane utiče na vrednostAtraktivnost grane utiče na vrednost

Konkuretske snage ne utiču samo na atraktivnost grane, već i na vrednost preduzeća preko:

Cena, količina, troškova, ivesticija i rizika

Prethodni faktori predstavljaju osnovne komponente tzv. “pokretača vrednosti”:

Cene i prodate količine utiču na “rast prodaje”Troškovi u odnosu na cene i prodate količine utiču na “profitnu stopu”Ivesticije utiču na “ulaganja u obrtna sredstva” i “kapitalne investicje”Rizik grane i finansijski rizik utiču na “rizik”

Grana je neatraktivna za ulaganje u fazi zrelostiSužen prostor diferenciranja Visoke investicije da bi se opstalo

28

Relativna pozicija preduzeća Relativna pozicija preduzeća

Relativna pozicija se odnosi na faktore na koje pojedinačni konkurent ima minimalan uticaj:

Konkurenti mogu da primene različite strategijske opcije u domenu kvaliteta proizvoda, tehnologije, vertikalne integracije, troškova, usluga, identifikacije/brenda i kanala prodaje

Razlike u konkuretskoj poziciji i indikatorima performansi su posledica primenjenih strategija

Izbor strategije pojedinačnog konkurenta utiče na pad/rast atraktivnosti grane

Suština:Izbor tržišnih segmenata (grana nije homogena)Izbor strateških grupa

29

Relativna pozicija preduzeća utiče na vrednostRelativna pozicija preduzeća utiče na vrednost

1. Rast tržišta:Trend prodaje u smislu:1. Eksponencijalan rast2. Umerene (“puzeće”) stope rasta3. Stagnacija 4. Opadanje

2. Tržišno učešćeLider:1. U ekspanziji2. U stagnaciji3. U opadanju

Sledbenik1. U ekspanziji2. U stagnaciji3. U opadanju

3. Upravljanje odnosima sa kupcimaBalkanizacija brendova “okamenjuje” tržišno učešće

30

Konkuretski pokretiKonkuretski pokreti

NA KONKURETSKE POKRETE PRESUDNO UTIČU:FAZA U ŽIVOTNOM CIKUSU GRANE: Pomeranje fokusa sa troškova na diferenciranje i fokusiranje Na primer, strategija IBM u biznisu PC

STRATEGIJE GLAVNIH KONKURENATA: Strategija reciklusa Strategija kontinuelnog inoviranja kroz ŽCP

U SPEKTRU REŠENJA EKSTREMI SU:Cenovni rat i integracija najvećih konkurenata

31

Konkuretski pokreti utiču na vrednostKonkuretski pokreti utiču na vrednost

Preko troškova prilagodjavanja:Diskrecioni troškovi (IR, marketing i sl.)Cenovni ratRast posleprodajnih usluga

Preko investicija:Interni rastEksterni rast

32

Slabosti koncepta “5 konkuretskih snaga”Slabosti koncepta “5 konkuretskih snaga”

1. STATIČKA STRUKTURA GRANEPretpostavka o uticaju relativno statične strukture grane na: stepen koncentracije prosečnu profitabilnost preovladjujuću strategiju konkurenata

Deluje naivno u uslovima intenzivnog ulaska/izlaska

2. IGNORISANJE DIVERSIFIKACIJETeškoće u odredjivanju uticaja strukture grane na preduzeća sa većim brojem biznisa

3. IGNORISANJE KOMPLEMENTARNIH PROIZVODAPored kompeticije, postoji i kooperacija (teorija “transakcionih troškova”)

33

Interna analiza (lanac vrednosti)Interna analiza (lanac vrednosti)

Lanac vrednosti (Value Chain):A. Primarne aktivnosti:

Aktivnosti koje se karakteriše sekvencijalan poredak Dodaju vrednost Povezane sa tzv. “pokretačima vrednosti”

B. Aktivnosti podrške (ili infrastrukturne aktivnosti): Aktivnosti koje se obavljaju paralelno Povećavaju troškove Povezane sa tzv. “pokretačima troškova”

Sistem vrednosti (Value System):Lanac vrednosti preduzeća u pitanju integrisan sa lancima vrednosti dobavljača i kupaca Sistem vrednosti širi obuhvat strategije (ili strategijski fokus)

34 PRIMARNE AKTIVNOSTI

AK

TIV

NO

STI

PO

DR

ŠK

E

Upravljanje ljudskim resursima

Istraživanje i razvoj

Iinformatika Marža profita

Marža profita

Posle-prodajneusluge

MarketingIzlaznalogistika

ProizvodnjaUlaznalogistika

Administrativni poslovi

Lanac vrednostiLanac vrednosti

35

ŠŠta je aktivnost?ta je aktivnost?

Homogen skup pojedinačnih poslova koji korespondiraju sa ključnim faktorima uspeha

Aktivnosti troše resurse i vreme što utiče i na odluke koje se odnose na njih:

potrebni resursitajming

Aktivnosti se obavljaju u okviru biznisa sa ciljem da dovedu do njihove trajne konkurentske prednosti

36

IdentifikovaIdentifikovanjenje aktivnosti aktivnosti

SPJ

Aktivnosti

Niša/proizvod/kupac

37

Sistem vrednosti PCSistem vrednosti PC

Konstru-Konstru-isanjeisanje

Konstru-Konstru-isanjeisanje

AsemblažaAsemblažaAsemblažaAsemblažaOperativniOperativnisistemsistem

OperativniOperativnisistemsistem

Kompo-Kompo-nentenente

Kompo-Kompo-nentenente ProdajaProdajaProdajaProdaja ServisServisServisServis

38

Sistem vrednosti industrije satovaSistem vrednosti industrije satova

ProizvodnjaProizvodnjadelovadelova

ProizvodnjaProizvodnjadelovadelova

AsemblažaAsemblažaAsemblažaAsemblažaVeleprodajaVeleprodajaVeleprodajaVeleprodaja MaloprodajaMaloprodajaMaloprodajaMaloprodaja Krajnja

cena

Dodatavrednost 2727 33 2020 5050 100100

Švajcarskaindustrija

satova

39

Operativni i finansijski pokretači vrednostiOperativni i finansijski pokretači vrednosti

PRIHODI

Finansijski pokretači vrednosti

Finansijski pokretači vrednosti

PROFITNA STOPA

POREZI

OBRTNA SREDSTVA

KAPITALNE INVESTICIJE

TROŠAK KAPITALA

Operativni pokretači vrednosti

Operativni pokretači vrednosti

Veličina tržištaTržišno učešćeRetenciona stopa

Maloprodajne ceneNivo plataCena sirovina

Efektivna poreska struktura

Koeficijent obrtaKupciDobavljači

Starost sredstavaZamenaProširenjeOdržavanje

Cena sopstv. kapitalaCena dugaFinansijski leveridž

Determinante vrednostiDeterminante vrednosti

NOVČANI TOK

POTREBNE INVESTICIJE U PROIZVODNJU

DISKONTNA STOPA

NOVČANI TOK IZ

POSLOVANJA

VREDNOST POSLOVNE JEDINICE

40

Finansijski i operativni pokretači vrednosti

InvesticijeProizvodnja Finansiranje

Novčani tokDiskontna

stopa

Vrednost za vlasnike

Dividende i kapitalni dobitak

Trajanje rasta Stopa rasta prodajeProfitna stopaStopa poreza na profit

Obrtna sredstvaKapitalna ulaganja

Troškovi finansiranjaStruktura kapitala

Ciljevi

Strategije

Finansijskipokretačivrednosti

OperativniOperativnipokretačivrednosti

Krediti

41

Pokretači troškovaPokretači troškova

Definicija pokretača troškova (cost drivers)Faktori koji utiču na odlive gotovine

Vrste:Računovodstvo i finansijeAdministrativni posloviInformatikaLjudski resursi

42

Kritični faktori uspeha (KFU)Kritični faktori uspeha (KFU)Šta su KFU?

Ograničeni broj područja koja utiču na akcionarsku vrednost preko pokretača vrednosti i pokretača troškova Na primer, u automobilskoj industriji KFU su: image, kontrola troškova,

energetski standardi i kanali prodaje

Zone fokusiranja menadžerskog napora

Šta nisu KFU?Standardni indikatori performansiIstorijski i/ili agregirani računovodstveni podaci

Izvori KFU:1. Grana

Na primer, u supermarketima to su: proizvodni mix, nivo zaliha, nivo cena, promocija i “meke” konkuretske mete (apoteka, bankomat, pumpa i sl.)

2. Preovladjujuća strategija u graniNa primer, malo preduzeće štiti svoju nišu dok u grani sa dominacijom jednog konkurenta razumevanje strategije lidera je bitno

3. OkruženjePopulacioni, makro-ekonomski i regulativni trendovi

4. Privremeni faktoriNa primer, nivo zaliha nije KFU sem kada su zalihe visoke

5. Hijerahijski nivo Na primer, direktor proizvodnje prati kvalitet i zalihe

43

Kritični faktori uspehaKritični faktori uspeha (nastavak) (nastavak)

Specifični aspekti strategije koji omogućavaju ostvarenje konkurentske prednosti na bazi:

ključne kompetentnosti u odredjenim aktivnostimaspecifične konfiguracije aktivnosti

Razlika izmedju KFU i PV (na primeru supermarketa)KFU:

Superirorna usluga na bazi stalne obuke i razvoja nove kulture

PV: Broj kupaca koju su prešli od glavnih konkurenata

44

Konkurentska prednost Konkurentska prednost

Pitanje 1: kada postoji konkurentska prednost?Odgovor 1: Kada se pronadje biznis koji ima mogućnost za dugoročno ulaganje sa prinosom koji je iznad cene kapitala

Pitanje 2: koliko je “trajanje konkuretske prednosti”?Odgovor 2: zavisi od tipa proizvoda/usluga: A. Proizvodi/usluge sporog ciklusa

Imitacije blokiraju geografski faktor, patenti, brand, odnosi sa kupcima, baza podataka i sl.

B. Proizvodi/usluge umerenog ciklusa

Umerena erozija konkurentske pozicije Standardizovana proizvodnja velikog obima

C. Proizvodi/usluge brzog ciklusa

Elastična organizacija sa projektnim timovima

45

Konkuretska prednost i vrednost vreduzeća Konkuretska prednost i vrednost vreduzeća

PRODUKTIVNOST JE “VEŠALICA” NA KOJOJ SE NALAZE: 1. KONKURETSKA PREDNOST 2. VREDNOST PREDUZEĆAPRODUKTIVNOST JE OSNOVA KONKURETSKE PREDNOSTI:

Produktivnost je vrednost proizvedenog proizvoda po jedinici rada ili kapitalaBizniseće ima konkuretsku prednost kada dugoročna vrednost prevazilazi ukupne troškove (uključujući troškove kapitala)Konkuretska prednost se manifestuje nudjenjem superiorne vrednosti za kupca po istoj ceni ili nudjenjem iste vrednosti za nižu cenu

PRODUKTIVNOST IZAZIVA REAKCIJU FINANSIJSKOG TRŽIŠTA

Cene akcija su odgovor finansijskog tržišta na dugoročnu projekciju produktivnosti

46

Šta odredjuje vrednost preduzećaŠta odredjuje vrednost preduzeća??

Vrednost preduzeća odredjuje sadašnja vrednost budućih novčanih tokova. Posledično, tri faktora utiču na vrednost: 1. Sadašnji novčani tok2. Projekcija dugoročnog novčanog toka3. Diskontna stopa (stopa rizika)

Cena akcija govori o tome kako tržište procenjuje buduće performanse preduzeća

Koji je nivo i trajanje novčanog toka koji odgovara današnjim cenama akcija? Naime, današnju cenu akcija odredjuje dugoročna projekcija novčanog

toka

U odredjivanju cene akcija tržište implicitno odredjuje “trajanje perioda rasta vrednosti”

15-25 godinaNa kraju perioda rasta vrednosti stvorena vrednost je jednaka ceni kapitala

47

Vrednovanje strategije: konvencionalan Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup pristup

SUŠTINA:Dugoročne projekcije osnovnih finansijskih izveštaja

DVA OSNOVNA NIVOA:Nivo biznisa (SPJ): Proizvod/tržište Glavni faktori: atraktivnost grane, relativna pozicija i pokreti

konkurenata

Nivo preduzeća: Upravljanje portfoliom biznisa Glavni faktori: alokacija resursa i prestrukturiranje

KONVENCIONALAN PRISTUP NIJE U STANJU DA ODGOVORI NA SLEDEĆA PITANJA:1. Da li dugoročni planovi stvaraju vrednost za akcionare?

Ako stvaraju, koliko?2. Koji biznisi (ne)stvaraju vrednost?3. Kako alternativni planovi utiču na vrednost?

48

Vrednovanje strategije: konvencionalan Vrednovanje strategije: konvencionalan pristup (nastavak) pristup (nastavak)

PROCES U DVE FAZE:Faza 1: Definisanje pretpostavki projekcije Napuštanje istorijskih trendova u projekciji Projektovanje efekata strategije

Faza 2: Ocena dobijenih projekcija Poredjenje projekcija sa sadašnjim performansama

49

Vrednovanje strategije: nov pristupVrednovanje strategije: nov pristup

Strategija treba da stvori tzv. “superioran prinos” (ili prinos koji prevazilazi cenu kapitala)Superioran prinos je posledica uspešnog upravljanja tzv. “konkurentskim dinamikama” koje čine:

pokretači vrednostipokretači troškovakritični faktori uspeha

Pokretači vrednosti: faktori koji doprinose prilivima gotovine

Pokretači troškova:faktori koji doprinose odlivima gortovine

Kritični faktori uspeha:Zone fokusiranja menadžerskog napora

50

Uskladjena listaUskladjena lista

51

Uskladjena lista: osnovna idejaUskladjena lista: osnovna ideja

NA PROCES FORMULISANJA STRATEGIJE UTIČU ČETIRI PERSPEKTIVE:

1. Finansijska perspektiva: Strategija treba da obezbedi rast, profitabilnost i kontrolu rizika za vlasnike.

2. Perspektiva kupca: Strategija treba da obezbedi vrednost za kupca na bazi diferenciranja.

3. Perspektiva internih procesa. Prilagodjavanje procesa interesima kupaca i vlasnika.

4. Perspektiva učenja i razvoja. Odredjivanje prioriteta koji stvaraju klimu za organizacione promene, inovacije i rast.

52

Uskladjena lista: elementi i principiUskladjena lista: elementi i principi

1. Dijagram uticaja (uzročno-posledični odnosi)“Strategija je skup hipoteza o uzrocima i posledicama”BSC “priča” o strategiji BSC kroz uzročno-posledične vezeSistem merenja performansi formuliše odnose (ili hipoteze) medju ciljevima kako bi oni bili validni i merljiviSvaki cilj SPJ komunicira preko uzročno-posledičnih veza sa celinom preduzeća

2. Pokretači rezultata i performansiBSC koristi “makro” pokretače vrednosti (profitabilnost, tržišno učešće, zadovoljstvo kupaca i sl.) koji istovremeno predstavljaju indikatore performansiPokretači vrednosti (indikatori performansi) su jedinstveni za jednu strategijuDobra BSC kombinuje indikatore finansijskih performansi (indikatori sa kašnjenjem) i ključne pokretače vrednosti (kritične faktore uspeha)

3. Svi ciljevi se izražavaju u finansijskim indikatorima performansiSvi putevi uzročno-posledičnih odnosa završavaju sa finansijskim indikatorima performansi (rast prihoda i produktivnost)

53

Kako nas moraju

videti kupci?

Perspektiva kupca

Uskladjena lista: alat SMUskladjena lista: alat SM

Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?

Razvojna perspektiva

STRATEGIJA

Kako se odnosimo

prema vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu, i kako se

spezijalizo-vati?

Interna perspektiva

54

Implementacija strategije pomoću ERPImplementacija strategije pomoću ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) Softver za integralno upravljanje poslovanjem

Interaktivnost formulisanja (uključujući vrednovanje) i implementacije strategije obezbedjuju ERP softveri

Veći broj ERP brendova: SAP (mySAP ERP) Oracle PeopleSoft BAAN

55

Prioriteti razvoja ERPPrioriteti razvoja ERP

1.Ubrzanje i povezivanje svih procesa korišćenjem informacija u realnom vremenu (real time)

2.Mogućnost kostjumizacija (“market of one”)

3.Mogučnost povezivanje sa eksternim bazama informacija i bazama znanja