strategische beschaffung von dienstleistungen · b2b business-to-business bd. band bfup...

Strategische Beschaffung von Dienstleistungen Eine Grundlegung und Untersuchung der Implikationen dienstleistungsspezifischer

Objektmerkmale auf Basis institutionenökonomischer Ansätze

Inaugural-Dissertation

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

(Dr. rer. pol.) der

Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

vorgelegt von

Dipl.-Kfm. Marcus Thiell

aus Hamburg

2 INHALTSSVERZEICHNIS

Referent: Professor Dr. Kai-Ingo Voigt

Korreferent: Professor Peter Klaus, D.B.A./Boston Univ.

Tag der mündlichen Prüfung: 30. Mai 2006

INHALTSÜBERSICHT III

INHALTSÜBERSICHT

1. Einleitung ............................................................................................................... 1

1.1 Relevanz des Themas..................................................................................... 1

1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug .............................................................. 8

1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung ...................... 9

2. Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen in Industriebetrieben ........................................................ 15

2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen............... 15

2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industriebetrieben ...................................................................................... 35

3. Referenzsystem der strategischen Beschaffung.................................................. 64

3.1 Analyseelemente des Referenzsystems…….................................................. 67

3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems……............................................ 75

4. Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industrie- betrieben................................................................................................................. 82

4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt ..................................... 82

4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung................................................... 91

4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis 137

4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen Forschung............................................................................................ 149

5. Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung ................................................................................................ 162

5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen ............... 164

5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des Ein- flusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Be- schaffung........................................................................................................ 184

5.3 Fazit................................................................................................................ 227

6. Schlussbetrachtung ............................................................................................... 251

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................................. 251

6.2 Ausblick ......................................................................................................... 256

IV INHALTSSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS V

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSÜBERSICHT................................................................................................. III

INHALTSVERZEICHNIS............................................................................................. V

ABKÜRZUNGVERZEICHNIS..................................................................................... IX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS .................................................................................... XI

TABELLENVERZEICHNIS ......................................................................................... XII

1. EINLEITUNG.................................................................................................................... 1

1.1 Relevanz des Themas.................................................................................................... 1

1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug ............................................................................ 8

1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung................................ 9

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN ZUR STRATE-

GISCHEN BESCHAFFUNG VON DIENSTLEISTUNGEN IN INDUSTRIE-

BETRIEBEN.................................................................................................................... 15

2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen....................... 15

2.1.1 Der Dienstleistungsbegriff..................................................................................... 17

2.1.1.1 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze ........................................................ 17

2.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze .................................................... 18

2.1.1.2.1 Enumerative Definitionsansätze.............................................................. 18

2.1.1.2.2 Negativdefinitionen ................................................................................. 19

2.1.1.2.3 Explizite Definitionsansätze.................................................................... 20

2.1.1.2.3.1 Potenzialorientierte Definitionsansätze .................................................................... 22

2.1.1.2.3.2 Prozessorientierte Definitionsansätze....................................................................... 25

2.1.1.2.3.3 Ergebnisbezogene Definitionsansätze ...................................................................... 27

2.1.2 Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen auf Basis des phasenüber-

greifenden Zusammenhangs von Leistungsmerkmalen......................................... 31

VI INHALTSSVERZEICHNIS

2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung

in Industriebetrieben ..................................................................................................35

2.2.1 Der Beschaffungsbegriff ........................................................................................35

2.2.1.1 Einfluss des Objektumfangs auf den Beschaffungsbegriff .............................36

2.2.1.2 Einfluss des phasenbezogenen Aufgabenumfangs auf den Beschaffungs-

begriff..............................................................................................................47

2.2.2 „Strategische Beschaffung“ als Teilkonzept der Beschaffung ..............................50

2.2.2.1 Zur Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung......................................51

2.2.2.2 Grundzüge der strategischen Beschaffung......................................................59

3. REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG .........................64

3.1 Analyseelemente des Referenzsystems ......................................................................67

3.1.1 Objektanalyse.........................................................................................................67

3.1.2 Situationsanalyse....................................................................................................68

3.1.3 Beschaffungsbereichs- und Lieferantenanalyse.....................................................74

3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems ...............................................................75

3.2.1 Marktgerichtete Strategien.....................................................................................75

3.2.2 Unternehmensgerichtete Strategien .......................................................................77

3.2.3 Lieferantengerichtete Strategien ............................................................................79

4. DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPRO-

GRAMMS VON INDUSTRIEBETRIEBEN.................................................................82

4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt ..............................................82

4.1.1 Der Begriff „Produktivdienstleistung“...................................................................82

4.1.2 Marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen ..........................87

4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung ..............................................................91

4.2.1 Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen ...........92

4.2.2 Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis.............96

4.2.2.1 Unmittelbarer Ergebniseinfluss ......................................................................96

INHALTSVERZEICHNIS VII

4.2.2.2 Mittelbarer Ergebniseinfluss .......................................................................... 99

4.2.3 Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe........................................ 110

4.2.3.1 Der Begriff „Beschaffungskomplexität“ ...................................................... 111

4.2.3.2 Situationskomplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe ................. 123

4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis . 137

4.3.1 Empirische Vergleiche von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung ................... 137

4.3.2 Generelle Praktiken der Dienstleistungsbeschaffung.......................................... 139

4.3.3 Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffung ................................................. 142

4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaft-

lichen Forschung....................................................................................................... 149

4.4.1 Übersicht über Forschungsbeiträge zur strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen............................................................................................................. 149

4.4.2 Bewertung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen............................................................................................................. 155

5. AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERK-

MALE AUF DIE STRATEGISCHE BESCHAFFUNG ............................................ 162

5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen...................... 164

5.1.1 Allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie.......................... 164

5.1.2 Die Informationsökonomie als theoretischer Bezugsrahmen.............................. 168

5.1.2.1 Informationsökonomische Typologisierung von Gütern.............................. 168

5.1.2.2 Informationsaktivitäten und -designs ........................................................... 172

5.1.3 Die Principal-Agent-Theorie als theoretischer Bezugsrahmen ........................... 175

5.1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information in Auftragsbeziehungen ............. 177

5.1.3.2 Kooperationsdesigns..................................................................................... 180

5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung des

Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische

Beschaffung ............................................................................................................... 184

5.2.1 Prämissenrahmen zur Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse

auf die strategische Beschaffung von Dienstleistungen ...................................... 184

VIII INHALTSSVERZEICHNIS

5.2.1.1 Dienstleistungstransaktionen als eine Kombination von Akteuren,

Ressourcen und Aktivitäten ..........................................................................185

5.2.1.2 Prämissen ......................................................................................................190

5.2.2 Beitrag der Informationsökonomie zur Erklärung des Einflusses dienstleis-

tungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung.................192

5.2.2.1 Einordnung von Dienstleistungen in die informationsökonomische Güter-

typologie .......................................................................................................193

5.2.2.2 Informationsaktivitäten eines Dienstleistungsnachfragers ...........................195

5.2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung des Einflusses dienstleis-

tungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung.................205

5.2.3.1 Objektspezifische Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen als Anwendungs-

gebiet der Principal-Agent-Theorie ..............................................................206

5.2.3.2 Principal-Agent-Konstellationen der Beschaffung von Dienstleistungen ....208

5.2.4 Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse

zur Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in

Transaktionsbeziehungen.....................................................................................220

5.3 Fazit ............................................................................................................................227

5.3.1 Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von

Dienstleistungen...................................................................................................227

5.3.1.1 Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungs-

systeme..........................................................................................................228

5.3.1.2 Strategische Entscheidungsempfehlungen....................................................237

5.3.2 Zusammenfassung der institutionenökonomisch generierten Erkenntnisse ........242

6. SCHLUSSBETRACHTUNG ........................................................................................251

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ..........................................................................251

6.2 Ausblick......................................................................................................................256

LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 260

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS IX

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft

Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers

Aufl. Auflage

B2B Business-to-Business

Bd. Band

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

bzw. beziehungsweise

CAPS Center for Advanced Purchasing Studies

CFO Chief Financial Officer

DBW Die Betriebswirtschaft

d.h. das heißt

DIN Deutsche Industrienorm; Deutsches Institut für Normung e.V.

EDV Elektronische Datenverarbeitung

e.V. eingetragener Verein

EN Europäische Norm

f. folgende

F&E Forschung und Entwicklung

H. Heft

HGB Handelsgesetzbuch

Hrsg. Herausgeber

IMP Group International Marketing and Purchasing Group

Inc. Incorporation

IPSERA International Purchasing and Supply Education and Research Associa-tion

ISO International Organization for Standardization

IT Informationstechnologie

IuK Information und Kommunikation

Jg. Jahrgang

k.A. keine Angabe

M&A Mergers and Acquisitions

MRO Maintenance, Repair and Operating

No. Number

NPR Non Product Related

OECD Organization for Economic Cooperation and Development

X ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

o.Jg. ohne Jahrgangsangabe

o.O. ohne Ortsangabe

PuK Planung und Kontrolle

S. Seite

Sp. Spalte

TU Technische Universität

TÜV Technischer Überwachungsverein

u.a. und andere

u.Ä. und Ähnliches

vgl. vergleichen Sie

Vol. Volume

WiSt Wirtschaftswissenschaftliches Studium

z.B. zum Beispiel

ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS XI

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1-1: Relevanz des Themas..................................................................................... 7

Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit ........................................................................................ 13

Abbildung 2-1: Übersicht über betriebswirtschaftliche Ansätze zur Bestimmung des

Dienstleistungsbegriffs................................................................................. 19

Abbildung 2-2: Phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen

Sachleistungen und Sach-Auftragsleistungen.............................................. 34

Abbildung 2-3: Systematik von Wirtschaftsgütern ............................................................... 37

Abbildung 2-4: Zulieferung als heterogenes Leistungsbündel auf Basis des Molekular-

Modells nach SHOSTACK.............................................................................. 38

Abbildung 2-5: Das „Strategische Viereck“.......................................................................... 56

Abbildung 2-6: Analyse- und Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung.............. 60

Abbildung 3-1: Referenzsystem der strategischen Beschaffung ........................................... 65

Abbildung 4-1: Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts „Produktivdienstleistung“ ....... 86

Abbildung 4-2: Aufbau von Leistungsbündeln aus Primär- und Sekundärdienstleistungen. 89

Abbildung 4-3: „Hebelwirkung“ einer Reduzierung der Beschaffungskosten bei einer

Umsatzrendite von 5% ................................................................................. 98

Abbildung 4-4: Klassifizierung von Dienstleistungen in Abhängigkeit von der Art und

demAusmaß ihres Einflusses auf das Unternehmensergebnis ................... 109

Abbildung 4-5: Komplexitätsunterschiede bei der Beschaffung von Sach- und Dienst-

leistungen ................................................................................................... 110

Abbildung 4-6: Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ ...................... 113

Abbildung 4-7: Marktseitenverhältnisse ............................................................................. 128

Abbildung 4-8: Das Netzwerk von M&A-Dienstleistern.................................................... 133

Abbildung 4-9: Unterschiede im Beschaffungsprozess von Sach- und Dienstleistungen... 138

Abbildung 4-10: Generische Strategien der Dienstleistungsbeschaffung nach BAKER/

FAULKNER .................................................................................................. 152

XII ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 5-1: Forschungsansätze der Neuen Institutionenökonomie ...............................165

Abbildung 5-2: Positionierung von Gütern im informationsökonomischen Dreieck ..........170

Abbildung 5-3: Potenzielle Informationsasymmetrien informationsökonomischer

Gütertypen ..................................................................................................171

Abbildung 5-4: Analyseebenen und -felder bei der Ableitung objektbezogener Beschaf-

fungsziele....................................................................................................187

Abbildung 5-5: Interaktionsprozess bei Dienstleistungstransaktionen................................190

Abbildung 5-6: Das informationsökonomische Güterspektrum ..........................................194

Abbildung 5-7: Service Blueprint: Die „Line of Visibility“ als Begrenzung der Prozess-

kontrolle eines Dienstleistungsnachfragers ................................................198

Abbildung 5-8: Das Kapazitätsproblem der Dienstleistungsproduktion .............................201

Abbildung 5-9: Informationsökonomische Aktivitäten und Designs eines Dienstleis-

tungsnachfragers.........................................................................................205

Abbildung 5-10: Die Substitutionalität von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei

Dienstleistungstransaktionen......................................................................210

Abbildung 5-11: Integrationsevidenz eines Dienstleistungsnachfragers – Ausprägungen

und Barrieren ..............................................................................................215

Abbildung 5-12: Zusammenhang zwischen den konstituierenden Dienstleistungsmerk-

malen und Unsicherheiten der Dienstleistungsbeschaffung.......................222

TABELLENVERZEICHNIS XIII

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 2-1: Sektorenentwicklung in Deutschland auf Grundlage der Erwerbstätigen und

der Bruttowertschöpfung (in %).......................................................................... 16

Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen............................ 21

Tabelle 2-3: Organisatorische Zuständigkeiten für verschiedene Beschaffungsobjekte

nach VAN WEELE ................................................................................................. 43

Tabelle 2-4: Merkmale strategischer und operativer Aufgaben .............................................. 50

Tabelle 2-5: Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbei-

tenden Gewerbes in % im Jahr 2000................................................................... 53

Tabelle 4-1: Beispiele für Produktivdienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungs-

programms von Industriebetrieben...................................................................... 85

Tabelle 4-2: Übersicht über Beiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen 151

Tabelle 5-1: Leistungseigenschaftsarten nach NELSON und DARBY/KARNI ......................... 169

Tabelle 5-2: Grundaussagen der Informationsökonomie ...................................................... 174

Tabelle 5-3: Grundtypen der Unsicherheit in Auftragsbeziehungen nach SPREMANN.......... 177

Tabelle 5-4: Grundaussagen der Principal-Agent-Theorie.................................................... 183

Tabelle 5-5: Operative Team-Strukturen und Aufgaben der Beschaffungsinstitution in

Abhängigkeit vom Verwender-Know-how....................................................... 188

Tabelle 5-6: Grundtypen asymmetrischer Information beschaffender Unternehmen in

Transaktionsbeziehungen.................................................................................. 223

Tabelle 5-7: Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicher-

heiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen........................................... 239

Tabelle 5-8: Auswahlkriterien für professionelle Dienstleistungen ...................................... 244

Tabelle 5-9: Erklärung und Bewertung von Beschaffungspraktiken .................................... 246

KAPITEL 1: EINLEITUNG 1

1. EINLEITUNG

1.1 Relevanz des Themas

Eine empirische Studie des amerikanischen Forschungsinstituts CENTER FOR ADVANCED PUR-

CHASING STUDIES (CAPS) aus dem Jahr 2002 mit dem Titel „Defining and Determining the

‘Services Spend’ in Today’s Services Economy“1 stellt als ein zentrales Ergebnis ihrer Unter-

suchung heraus, dass „[…] services continue to be a large, untapped profit lever in today’s

enterprise.“2 Auch die ABERDEEN GROUP gelangt in einer Studie aus dem Jahr 20033 zu der

inhaltlich ähnlichen Feststellung, dass Unternehmen im Kontext der Beschaffung eine „[…]

tremendous opportunity in optimizing services […]“4 sehen.

Geht man den Ursachen dieser Globalurteile bezüglich der bislang ungenutzten Potenziale im

Bereich der Dienstleistungsbeschaffung von Industriebetrieben5 nach, so ist zunächst zu kons-

tatieren, dass Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt eine zunehmende Bedeutung gewin-

nen.6 Diese Bedeutung äußert sich einerseits in einem steigenden Anteil von Dienstleistungen

am Gesamtbeschaffungsvolumen, der je nach Branche Werte von 25% bis fallweise über 50%

annehmen kann.7 Bezogen auf den Umsatz ergeben sich daraus Dienstleistungsbeschaffungs-

anteile zwischen 10% und 30%.8

1 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002). 2 CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1. 3 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003). 4 ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 15. 5 Die vorliegende Arbeit ist aus der Perspektive von Industriebetrieben geschrieben und somit nach dem Merkmal der

Institution der Industriebetriebslehre zuzuordnen. Ein Industriebetrieb ist nach HANSMANN „[…] ein Betrieb, der ge-werblich unter maßgeblichem Einsatz von Maschinen nach dem Prinzip der Arbeitsteilung Sachgüter erzeugt und auf großen Märkten absetzt.“ HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 3. Vgl. auch BUDÄUS (Industriebetriebe 1990), S. 5; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9; SCHWEITZER (Industriebetriebslehre 1994), S. 20. Zur Abgren-zung von Industriebetrieben zu Handwerksbetrieben, die sich z.B. auf Unterschiede hinsichtlich des Kapitalbedarfs, des Maschineneinsatzes, der Absatzmärkte und der Beschäftigtenzahl beziehen, siehe z.B. KALVERAM (Industriebe-triebslehre 1960), S. 19 f.; MELLEROWICZ (Industrie 1968), S. 34-38; BUDÄUS (Industriebetriebe 1990), S. 5 f.; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9 f.; SCHWEITZER (Industriebetriebslehre 1994), S. 20-22; HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 3; HAUPT (Industriebetriebslehre 2000), S. 8. Die nachfolgenden Ausführungen nehmen folg-lich explizit Bezug auf die Beschaffung industrieller Unternehmen, womit einerseits mögliche Übertragungen der be-schriebenen Inhalte auf das Beschaffungswesen von Dienstleistungsunternehmen, Handelsunternehmen oder auch Or-ganisationen der öffentlichen Hand nicht ausgeschlossen und andererseits existierende Unterschiede nicht gesondert herausgestellt werden.

6 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 5 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1.

7 Vgl. AUDRETSCH/YAMAWAKI (Dienstleistungen 1991), S. 29 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; SMELTZER (Purchasing 1998), S. 6; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1.

8 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2 und S. Q-2.

2 KAPITEL 1: EINLEITUNG

Andererseits resultiert die Bedeutung von Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt nachfra-

gender Industrieunternehmen auch aus ihren Einsatzzwecken, die häufig z.B. auf eine Beein-

flussung bzw. Verbesserung der Effizienz9, Motivation und Effektivität im beschaffenden

Unternehmen abzielen.10

Als Verbrauchsfaktoren bzw. Produktionsdienstleistungen im Unternehmen eingesetzt, helfen

Dienstleistungen, wie z.B. Reinigungs-, Wartungs- und Sicherheitsdienstleistungen, die Leis-

tungsbereitschaft aufrechtzuerhalten und wesentlich zur Effizienz der betrieblichen Abläufe

beizutragen. Darüber hinaus werden sie, wie im Fall von Kantinenleistungen, Betriebskinder-

gärten und Weiterbildungsangeboten, auch als integraler Bestandteil des betrieblichen An-

reizsystems zur Steigerung der Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit eingesetzt.11 Als

Gebrauchsfaktoren bzw. Investitionsdienstleistungen können Dienstleistungen, wie z.B. Bera-

tungs-, Werbe- und Entwicklungsdienstleistungen, aufgrund ihres strategischen Charakters

einen bedeutenden Einfluss auf die Effektivität betrieblicher Handlungen und die Entwick-

lung eines Unternehmens haben.

Die Adressaten beschaffter Dienstleistungen befinden sich jedoch nicht ausschließlich inner-

halb eines nachfragenden Unternehmens, auch wenn dieses Vertragspartner der Dienstleis-

tungsanbieter ist, denn extern bezogene Dienstleistungen werden auch als Value-added Servi-

ces von Sachleistungen mit direktem Kontakt zu den Kunden auf den nachgelagerten Wert-

schöpfungsstufen eingesetzt. In diesem Fall können sie, wie z.B. Call-Center-Leistungen und

Logistikleistungen, durch ihr akquisitorisches Potenzial einen unmittelbaren Beitrag zu der

Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten leisten.12

9 Nach DRUCKER – und dieser Interpretation wird hier gefolgt – bedeutet Effizienz, die Dinge richtig zu tun („doing the

things right“). Effektivität indessen drückt aus, die richtigen Dinge zu tun („doing the right things“). Vgl. DRUCKER (Management 1974), S. 45.

10 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 138; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 28; BURT/ PINKERTON (Procurement 1996), S. 51.

11 Vgl. HENTZE/LINDERT (Motivations- und Anreizsysteme 1998), S. 1020; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 261.

12 Value-added Services – synonym zu diesem Begriff werden in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „industrielle Dienstleistungen“, „funktionelle Dienstleistungen“, „produktbegleitende Dienstleistungen“, „ergänzende Dienstleis-tungen“ oder auch „Sekundärdienstleistungen“ gebraucht – werden entlang des gesamten Produktlebens- und Verwen-derzyklus von Sachleistungen angeboten und weisen eine wachsende Bedeutung im Leistungsangebot von Industriebe-trieben auf, da in technisch zunehmend homogenen Märkten eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern viel-fach nur durch eine Erweiterung des Absatzprogramms um Dienstleistungen zu erreichen ist. Vgl. BUTTLER/STEGNER (Industrielle Dienstleistungen 1990); SIMON (Industrielle Dienstleistungen 1993); GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993); MEYER (Produktdifferenzierung 1994); CASAGRANDA (Service-Management 1994); LAAKMANN (Value-added Services 1995); FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995); VOLZ (Ergänzende Dienstleistungen 1997); GARBE (Industriel-le Dienstleistungen 1998); KILLINGER (Dienstleistungen 1999). AXELSSON/WYNSTRA bezeichnen diese Art von Dienst-leistungen vor dem Hintergrund, dass sie Bestandteil des Leistungsangebots eines dienstleistungsnachfragenden Un-ternehmens sind, als „Component Services“. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 12; AXELSSON/ WYNSTRA (Business Services 2002), S. 105. Im Rahmen dieser Arbeit wird die Verwendung von Dienstleistungen als „Component Services“ jedoch nicht als gesonderter Einsatzzweck ausgewiesen, sondern unter dem der Produktions-dienstleistungen subsumiert.


Insgesamt betrachtet können Dienstleistungen aufgrund ihrer Einsatzzwecke helfen, die Posi-

tion eines nachfragenden Unternehmens am Markt zu sichern oder gar auszubauen.

Dass auch künftig eine wachsende Bedeutung von Dienstleistungen als Inputfaktor von In-

dustriebetrieben zu erwarten ist, kann primär auf zwei Sachverhalte zurückgeführt werden:

• Unternehmen übertragen im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen zunehmend

ehemals intern erstellte Dienstleistungen auf unternehmensexterne Partner.13 Wenngleich

dieser Trend zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen schon seit Beginn

der 90er Jahre beobachtet wird, ist das Potenzial noch nicht ausgeschöpft.14

• Bedingt durch sich rapide entwickelnde Technologien, eine zunehmende Globalisierung

der Märkte, verkürzte Produktlebenszyklen und immer komplexer werdende Unterneh-

mensstrukturen, ist zunehmend spezialisiertes Know-how in den Unternehmen erforder-

lich, um diesen Entwicklungen adäquat zu begegnen. Folglich steigt der Bedarf nach

Know-how, das je nach Spezifität auf den externen Beschaffungsmärkten für Dienstleis-

tungen erworben werden muss, mit einer zunehmenden Dynamik und Volatilität des

Wettbewerbsumfelds.

Die hohe Bedeutung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistung“ – gemessen an seinen Poten-

zialen zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung – verdeutlicht die Notwendigkeit einer

systematischen Dienstleistungsbeschaffung in Industriebetrieben. Zugleich lässt sie sich als

notwendige Bedingung für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema „Stra-

tegische Beschaffung von Dienstleistungen“ auffassen. Inwieweit auch die als hinreichende

Bedingungen zu bezeichnenden Voraussetzungen für eine wissenschaftliche Behandlung, ein

13 Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 11; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; BEER (Outsourcing 1998), S. 2.

Dieser Übergang von der internen zur externen Inanspruchnahme von Ressourcen zur Erstellung einer in einem öko-nomischen System benötigten Leistung wird in der Literatur als „Outsourcing“ bezeichnet. Vgl. NAGENGAST (Outsour-cing 1997), S. 53; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 125 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 26; ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 9; ZAHN U.A. (Outsourcing 1999), S. 5; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 4; ELL-RAM/BILLINGTON (Outsourcing 2001), S. 16; MATIASKE/MELLEWIGT (Outsourcing 2002), S. 644.

14 Zum Outsourcing unternehmensinterner Dienstleistungen vgl. z.B. NAGENGAST (Outsourcing 1997); BEER (Outsour-cing 1998); FRIESE (Kooperation 1998), S. 50-52; RAZZAQUE/SHENG (Outsourcing 1998). Hinweise darauf, dass das Potenzial zum Outsourcing noch nicht ausgeschöpft ist, finden sich beispielsweise bei ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 60; ERBEN/MÜLLER (Partielles Outsourcing 2000), S. 200; KÖHLER-FROST (Outsourcing 2000), S. 13; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 253 f.; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 329; FRIETZSCHE (Dienstleistungspro-duktion 2001), S. 44; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; QUÉLIN/DUHAMEL (Strategic Outsourcing 2003), S. 648; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1.


existierendes Praxis- sowie Forschungsdefizit in diesem Themengebiet, vorliegen, sei im Fol-

genden kurz beschrieben.15

Einer Erschließung der sich eröffnenden Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspoten-

ziale in der betrieblichen Praxis stehen empirisch ermittelte Schwierigkeiten bzw. Defizite bei

der Durchführung dienstleistungsbezogener Beschaffungstransaktionen gegenüber. Diese äu-

ßern sich beispielsweise bereits bei der Erfassung des Beschaffungsvolumens sowie der Iden-

tifikation der Bedarfsträger.16 Darüber hinaus werden Probleme bei der Abwicklung von Be-

schaffungsprozessen z.B. hinsichtlich der Lieferantenauswahl, der Leistungsbeurteilung und

der Vertragsgestaltung berichtet.17

Insgesamt weist die Literatur eine fehlende Systematik der Dienstleistungsbeschaffung18 so-

wie eine im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung höhere wahrgenommene Komplexität19

und Kaufunsicherheit20 aus, mit der Folge, dass die sich bietenden Potenziale in der betriebli-

chen Beschaffungspraxis von Dienstleistungen als bislang unzureichend erschlossen gelten.21

Ein Praxisdefizit kann somit bereits anhand dieser Beispiele geschlussfolgert und die erste der

hinreichenden Bedingungen als erfüllt gewertet werden.

Trotz ihrer Bedeutung und festgestellter Defizite in der Beschaffungspraxis zeigt sich, dass

der Beschaffung von Dienstleistungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur bislang – im

15 Liegt in einem Themengebiet hingegen lediglich ein Praxisdefizit vor, so würde die wissenschaftliche Relevanz einer

Behandlung der betreffenden Fragestellung tendenziell gering sein. Für den Fall, dass ausschließlich ein Forschungs-defizit im betrachteten Themengebiet besteht, könnte es dem Untersuchungsgegenstand an praktischer Relevanz man-geln. Im Idealfall werden wissenschaftliche Arbeiten somit sowohl von einem Praxis- als auch von einem Forschungs-defizit geleitet.

16 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; ABERDEEN GROUP (Ser-vices 2003), S. 17; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2.

17 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51 f.; WEST (Purchasing 1997), S. 5; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3.

18 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 53; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Pur-chasing Services 2002), S. 60; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 7 und S. 10; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5 f.

19 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-2; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; FITZSIMMONS U.A. (Business Ser-vices 1998), S. 371; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 14.

20 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 27; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 511; LYNN (Buying Influences 1987), S. 127; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 200; ENGELHARDT U.A. (Leistungs-bündel 1993), S. 418; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 849; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1284; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 311; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 132.

21 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 15.


Vergleich zur Beschaffung von Sachleistungen – wenig Aufmerksamkeit gewidmet wurde.

Vorliegende Publikationen zur Beschaffung von Dienstleistungen beziehen sich fast aus-

schließlich auf die Beschreibung und ansatzweise auf die Optimierung von Beschaffungspro-

zessen, wobei überwiegend die Analyse von Lieferanten-Auswahlkriterien im Vordergrund

steht.22 In diesen Untersuchungen wurden Unterschiede im Vergleich zur Sachleistungsbe-

schaffung herausgearbeitet, sodass die Notwendigkeit eigenständiger Forschungsarbeiten auf

dem Gebiet der operativen Dienstleistungsbeschaffung eine Rechtfertigung erfahren hat.

Um der genannten Bedeutung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistung“ gerecht zu werden

und die inhärenten Potenziale zu erschließen, greift eine ausschließliche Optimierung auf

Ebene der operativen Beschaffung in der Regel zu kurz. Einer strategisch ausgerichteten Be-

schaffung wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur die Eignung zugesprochen, die Wett-

bewerbsposition eines Unternehmens auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten nachhaltig

zu sichern und zu verbessern.23 Durch ihre rahmengebende Vorsteuerung mit größerer He-

belwirkung können Probleme auf der operativen Ebene antizipiert und reduziert werden.

Zieht man die geringe Anzahl wissenschaftlicher Publikationen als Beurteilungskriterium für

den Stand der Forschung heran, so erscheint die Bezeichnung „Forschungsdefizit“ im Kontext

der strategischen Dienstleistungsbeschaffung angemessen. Folglich ist bislang auf dieser kon-

zeptionellen Ebene der Dienstleistungsbeschaffung eine Unterstützung der Praxis durch ex-

plizite wissenschaftliche Beiträge zum Zweck der Erschließung vorhandener Potenziale nur

bedingt gegeben, wodurch auch diese hinreichende Bedingung für eine wissenschaftliche Un-

tersuchung der strategischen Dienstleistungsbeschaffung erfüllt wäre.

Die geringe Anzahl an wissenschaftlichen Publikationen zur strategischen Beschaffung von

Dienstleistungen könnte jedoch dadurch begründet werden, dass sich bestehende Erkenntnisse

der Beschaffung auf strategischer Ebene als objektneutral erweisen und dementsprechend

auch auf Dienstleistungen angewendet werden können.

Einer solchen Einschätzung stehen allerdings Auffassungen in der Literatur entgegen, nach

denen eine Übertragung der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf das Beschaf-

22 Vgl. z.B. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974); GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980); JOHNSTON/

BONOMA (Purchase Process 1981); CAGLEY/ROBERTS (Selection 1984); MEFFERT (Unternehmensberatung 1990); DAWES U.A. (Consultants 1992); DAY/BARKSDALE (Professional Services 1992); DAY/BARKSDALE (Organizational Pur-chasing 1994); MENON U.A. (Selection Criteria 1998); KIßLING (Beschaffung 1999); LARGE U.A. (Logistikdienstleistun-gen 2000); HÖCK/KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001).

23 Vgl. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 67; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; SONNENBERG (Beschaffungsmarke-tingstrategie 1996), S. 1 f.; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 87; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 4; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43.


fungsobjekt Dienstleistung vielfach nicht oder nur modifiziert möglich ist24 und das For-

schungsdefizit somit auch eine qualitative Dimension hätte. Exemplarisch äußert sich WITT-

REICH im Kontext der Beschaffung von Beratungsleistungen bereits in den 60er Jahren dahin-

gehend, dass „[…] rules for buying goods do not work when applied to the buying of profes-

sional services.“25

Ausgehend von der Frage nach der Objektneutralität beschaffungsstrategischer Problemstel-

lungen und Lösungsansätze, sind somit die konstituierenden Dienstleistungscharakteristika

„Immaterialität des Leistungsangebots“ und „Integration externer Faktoren in den Leistungs-

erstellungsprozess“26 als weiterer Aspekt für die Kennzeichnung der Relevanz des Themas

„Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ zu werten, da diese bei funktionaler Identi-

tät von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung27 eine Abgrenzung zwischen diesen Objektka-

tegorien bewirken. Dadurch können sie sowohl zur Bewertung des Forschungsstandes als

auch zur wissenschaftstheoretischen Erklärung des Praxisdefizits beitragen, wenn fundierte

Aussagen über die Implikationen dieser Merkmale auf die strategische Beschaffung vorlie-

gen.

Inwieweit sich Modifikationen zur Sachleistungsbeschaffung aufgrund der konstituierenden

Dienstleistungsmerkmale im Hinblick auf strategische Aspekte der Beschaffung von Dienst-

leistungen als notwendig erweisen, ist durch wissenschaftliche Beiträge bislang nahezu nicht

erforscht. Die zentrale Bedeutung dieser Fragestellung und ihren Initialcharakter für For-

schungsarbeiten auf diesem Gebiet betont auch SHETH: „Services procurement will have the

same issues as what services marketing scholars have experienced: Are services different than

products? What is the impact of perishability, simultaneity of production and consumption,

and lack of standardization on services procurement function, […]?“28

Abbildung 1-1 fasst die hier skizzierten Aspekte, welche die Relevanz dieses Themas „Strate-

gische Beschaffung von Dienstleistungen“ kennzeichnen, noch einmal graphisch zusammen.

24 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; MITCHELL (Consultancy

Services 1994), S. 316; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 14 und S. 23; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/ WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26.

25 WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127. 26 Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.3. 27 Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 3; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 603. 28 SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14. Inhaltsgleich SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99. Die von

SHETH angeführten Merkmale „Simultaneity of Production and Consumption” und „Lack of Standardization” können, wie im Abschnitt 2.1 gezeigt wird, aus dem Merkmal der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungspro-zess abgeleitet werden und sind insofern derivativer Natur.


Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung

⌦ häufig strategischerCharakter der

Beschaffungsentscheidungen

⌦ Dienstleistungen sichernEffizienz, Motivation

und Effektivität⌦ zunehmender Anteilam Beschaffungsvolumen

von Industriebetrieben(z.B. durch Outsourcing)

Forschungs-Defizit

⌦ kaum Behandlung strategischer Aspekte⌦ Fokus auf:

- Beschaffungsprozess (insb. Auswahl-kriterien)

- Einzeldienstleistungen ⌦ geringe empirische Basis (Exploration,

Datensammlung, Globalurteile)

Praxis-Defizit

⌦ fehlende Systematik⌦ Probleme der Prozessabwicklung und

Vertragsgestaltung⌦ z.T. kaum Kenntnis über Höhe des

Beschaffungsvolumens und die Bedarfs-träger

Relevanz des Themas„Strategische Beschaffung

von Dienstleistungen“

KonstituierendeDienstleistungsmerkmale in Abgrenzung

zu Sachleistungen

⌦ Immaterialität desLeistungsangebotes

⌦ Integration externer Faktoren inden Leistungserstellungsprozess

z.B.

z.B.(quantitativ)

Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung

⌦ häufig strategischerCharakter der

Beschaffungsentscheidungen

⌦ Dienstleistungen sichernEffizienz, Motivation

und Effektivität⌦ zunehmender Anteilam Beschaffungsvolumen

von Industriebetrieben(z.B. durch Outsourcing)

Forschungs-Defizit

⌦ kaum Behandlung strategischer Aspekte⌦ Fokus auf:

- Beschaffungsprozess (insb. Auswahl-kriterien)

- Einzeldienstleistungen ⌦ geringe empirische Basis (Exploration,

Datensammlung, Globalurteile)

Praxis-Defizit

⌦ fehlende Systematik⌦ Probleme der Prozessabwicklung und

Vertragsgestaltung⌦ z.T. kaum Kenntnis über Höhe des

Beschaffungsvolumens und die Bedarfs-träger

Relevanz des Themas„Strategische Beschaffung

von Dienstleistungen“

KonstituierendeDienstleistungsmerkmale in Abgrenzung

zu Sachleistungen

⌦ Immaterialität desLeistungsangebotes

⌦ Integration externer Faktoren inden Leistungserstellungsprozess

z.B.

z.B.(quantitativ)

Abbildung 1-1: Relevanz des Themas

Vor dem Hintergrund der hohen Relevanz des Forschungsfelds „Strategische Dienstleistungs-

beschaffung“29 aufgrund der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung für Industrieunter-

nehmen, der dienstleistungsspezifischen Merkmale in Abgrenzung zu Sachleistungen sowie

des existierenden Praxis- und eines zumindest quantitativen Forschungsdefizits stellt sich ei-

ner funktional orientierten Dienstleistungsbeschaffung30 entsprechend dem Forschungsstand

vorrangig die Frage nach den Implikationen der dienstleistungsspezifischen Objektmerkmale

auf die strategische Beschaffung.

29 Diese Einschätzung findet sich beispielsweise auch bei ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; FEARON/

BALES (Purchasing 1995), S. 9; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3.

30 Davon zu unterscheiden ist die institutional orientierte Dienstleistungsbeschaffung, bei der die formell mit der Dienst-leistungsbeschaffung betraute Organisationseinheit, z.B. eine Stelle oder Abteilung, im Mittelpunkt der Untersuchung steht. Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 74-76.


1.2 Zielsetzung und Anwendungsbezug

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkma-

le auf die strategische Beschaffung untersucht werden.

Determiniert durch die geringe Anzahl wissenschaftlicher Publikationen im umfangreichen

Themengebiet der strategischen Beschaffung31 und die Heterogenität von Gütern innerhalb

der Objektkategorie „Dienstleistungen“ ist es über die Lieferung des genannten speziellen

Erklärungsbeitrags hinaus ein weiteres Anliegen dieser Arbeit, ein Fundament für das For-

schungsfeld der strategischen Dienstleistungsbeschaffung aufzubauen, indem die zuvor skiz-

zierten Kennzeichen der Relevanz des Themas einer detaillierten Untersuchung unterzogen

werden und z.B. auch die Diskussion über die Zweckmäßigkeit einer umfassenden Beschaf-

fungslehre32 aufgegriffen wird.

Diese Arbeit ist dadurch dem Bereich der Grundlagenforschung eher zuzuordnen als dem der

Anwendungsforschung.33

Um ein derartiges Fundament zu schaffen, wird ferner ein objektneutrales Referenzsystem der

strategischen Beschaffung entwickelt, das den primären Gestaltungsbeitrag dieser Arbeit auf

einer hochaggregierten Ebene bildet und dazu dient, den Ausführungen einen konzeptionellen

Analyse- und Handlungsrahmen zur Seite zu stellen.

Auf diesem Wege soll ein wissenschaftlicher Beitrag zur Erweiterung beschaffungsstrategi-

scher Erkenntnisse um die Spezifika des Objekts „Dienstleistung“ erbracht werden.

Ergänzend werden die in der Literatur bereits gewonnenen Forschungsergebnisse aus dem

Bereich der operativen Beschaffung von Dienstleistungen eingebunden, um den rahmenge-

benden Charakter einer strategischen bzw. transaktionsübergreifenden Beschaffung zu ge-

währleisten und Schnittstellenprobleme zwischen den Ebenen „strategische Beschaffung“ und

„operative Beschaffung“ zu reduzieren. Dadurch soll ein Beitrag zur Fundierung eines abge-

stimmten Gesamtkonzepts „Dienstleistungsbeschaffung“ geliefert werden.

31 Zu den einzelnen Forschungsfeldern der strategischen Beschaffung vgl. Kapitel 3. 32 Vgl. dazu insbesondere Abschnitt 2.2.1.1. 33 Zu dieser Zweiteilung von Grundlagen- und Anwendungsforschung, die an die Terminologie des Technologie- und

Innovationsmanagements angelehnt ist, vgl. WOLFRUM (Technologiemanagement 1994), S. 12; BÜRGEL U.A. (F&E-Management 1996), S. 9 f.; BROCKHOFF (Forschung und Entwicklung 1999), S. 51 f.; OECD (Frascati Manual 2002), S. 77-82.


Diese Arbeit richtet sich jedoch nicht ausschließlich an Wissenschaftler, sondern auch an Be-

schaffungsmanager.

Aufgrund des Praxisdefizits, das sich, wie erwähnt, insbesondere in einer mangelnden Syste-

matik und Informationsdefiziten bei der Beschaffung von Dienstleistungen widerspiegelt,

vermag eine detaillierte Analyse grundlegender Aspekte zur Verbesserung des Informations-

standes in der betrieblichen Praxis beizutragen.

Das zu entwickelnde Referenzsystem der strategischen Beschaffung soll Praktikern darüber

hinaus als gedankliches Ordnungsschema in dem heterogenen Gestaltungsbereich der strate-

gischen Beschaffung im Allgemeinen und durch die Analyse der objektspezifischen Implika-

tionen für die strategische Dienstleistungsbeschaffung im Speziellen dienen.

Dem Anwendungsbezug dieser Arbeit sind somit Grenzen gesetzt. Aufgrund der generellen

Komplexität von Beschaffungskonstellationen, des Standes der Forschung und der dominie-

renden wissenschaftlichen Zielsetzung wird er nicht darin gesehen, konkrete Problemlösun-

gen für den Einzelfall zu präsentieren34 – diese wären erst beim Vorliegen unternehmenssitua-

tions- und objektspezifischer Informationen zu beschreiben. Die Anpassung des Systems an

konstellationsspezifische Daten obliegt daher dem Anwender.

Infolgedessen werden sich die Aussagen in dieser Arbeit überwiegend auf einem höheren

Abstraktionsniveau bewegen, das dem einer allgemein gültigen Theorie näher als dem einer

unternehmensspezifischen Einzelproblemlösung ist.

1.3 Forschungsstrategischer Ansatz und Gang der Untersuchung

Die Beantwortung der Fragestellung, welcher forschungsstrategische Ansatz zur Entwicklung

eines solchen Aussagensystems als zweckmäßig angesehen werden kann, orientiert sich an

der Darstellung von GROCHLA. Dieser unterscheidet drei grundsätzliche Vorgehensweisen,

um Erkenntnisse auf dem Weg zur Bildung von Theorien zu generieren:35 die empirische, die

formal-analytische und die sachlich-analytische Forschungsstrategie.

34 Nach KIRSCH wird die Lieferung von exakten Modellen mit begrenzten Anwendungsbereichen durch die Unterneh-

menspraxis häufig auch abgelehnt. Vgl. KIRSCH (Unternehmensführung 1984), S. 760. 35 Zur Darstellung dieser nachfolgend beschriebenen Forschungsstrategien vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978),

S. 71-93; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808.


Gegenstand der empirischen Forschungsstrategie ist eine systematische Erfahrungsgewin-

nung. Annahmen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sollen unter Einsatz von Metho-

den zur Gewinnung und Auswertung von Daten auf ihren realitätsbezogenen Wahrheitsgehalt

hin überprüft werden und so zu empirisch abgesicherten Erklärungen führen.36

Die Anwendung dieser Forschungsstrategie setzt die Existenz von Hypothesen voraus.37 Wie

die im Abschnitt 4.4 durchgeführte Literaturanalyse zeigen wird, ist ein theoretisch fundiertes

und zugleich anwendungsorientiertes Aussagensystem hinsichtlich der Implikationen dienst-

leistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung bis heute jedoch nicht

existent. Da in der vorliegenden Arbeit gerade dieser Aspekt der strategischen Dienstleis-

tungsbeschaffung im Mittelpunkt der Betrachtung steht, erscheint eine Verfolgung der empi-

rischen Forschungsstrategie hier wenig zielführend zu sein.38

Bei der formal-analytischen Forschungsstrategie steht eine vereinfachte und abstrakte Dar-

stellung von Problemstrukturen unter Heranziehung entscheidungslogischer Methoden und

Modelle sowie eine quantifizierende Betrachtungsweise im Vordergrund. Dabei geht es in der

Regel weniger um die vollständige Realitätserkenntnis als um die Anwendung eines komple-

xen Methodenrepertoires auf bestimmte Problemlösungen.39

Die Konzipierung eines quantitativen Entscheidungsmodells und die damit einhergehende

Abstraktion des Formalproblems vom Realproblem erscheint ebenfalls wenig geeignet, Imp-

likationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale für die strategische Dienstleistungsbe-

schaffung aufzuzeigen.40

Zur Untersuchung der vorliegenden Themenstellung bietet sich die Wahl einer sachlich-

analytischen Forschungsstrategie an.41 Gegenstand dieser Vorgehensweise ist die Suche nach

neuen Aussagen über relevante Größen und Zusammenhänge, die überwiegend durch wohl

begründete Plausibilitätsüberlegungen gewonnen und eventuell durch empirisch bereits fest-

36 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 78-80; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 37 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 4. 38 In Anlehnung an STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 85; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994),

S. 4. 39 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 85; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. 40 In Anlehnung an STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 84 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994),

S. 4. 41 Zur Anwendung und Anwendbarkeit der sachlich-analytischen Forschungsstrategie in wissenschaftlichen Arbeiten zur

Beschaffung siehe z.B. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988); GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994); ERNST (Beschaffungsmarketing 1996); KIENZLE (Früherkennung 2000).


gestellte Teilzusammenhänge gestützt werden.42 Sofern innerhalb dieser Forschungsstrategie

mit Modellen gearbeitet wird, werden konzeptionelle Modelle eingesetzt, die eine vorwiegend

heuristische Funktion für das Aufspüren möglicher Erklärungen erfüllen. Derartige Formali-

sierungen im Rahmen der sachlich-analytischen Forschungsstrategie dienen nur der Abbil-

dung komplexer Sachverhalte zur Erhöhung der Transparenz. Eine Quantifizierung dieser

Sachverhalte ist grundsätzlich nicht vorgesehen.43

Die sachlich-analytische Forschungsstrategie legt eine prozessuale Vorgehensweise zur Er-

kenntnisgewinnung nahe, die sich nach GROCHLA über drei Aussagenstufen vollzieht:44

• Die erste Stufe beinhaltet die Entwicklung von Vorstellungen über den betrachteten Reali-

tätsbereich. Hierzu werden die erforderlichen Begriffe und Konzepte fixiert (begriffliche

Aussagen).

• Auf der zweiten Stufe sind die Relevanz der entwickelten Begriffe und Konzepte durch

Hinweise auf ihre praktische Bedeutung und ihre Behandlung in der Literatur beispielhaft

darzustellen sowie Grundannahmen zu formulieren. In diesem Zusammenhang ist durch

kritische Diskussion auf die Vernachlässigung wesentlicher Dimensionen, mangelnde Dif-

ferenzierungen, unpräzise Abgrenzungen u.Ä. hinzuweisen (deskriptive Aussagen).

• Gegenstand der dritten Stufe ist die gedankliche Konstruktion von Beziehungen zwischen

den für das Forschungsziel relevanten konzeptionellen Größen und die Erläuterung damit

verbundener Sachverhalte durch hypothetische – aber wohl begründete – Wenn-Dann-

Aussagen (explanatorische Aussagen).45

42 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72 f.; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808. Wenngleich

kein eigenes empirisches Prüfungsinteresse entwickelter Aussagen im Rahmen dieser Forschungsstrategie besteht, so ist darauf hinzuweisen, dass diese Aussagen in einem weiteren Schritt der Forschung einer empirischen Überprüfung bedürfen, um ihre Gültigkeit festzustellen. Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72-74; GROCHLA (Organisa-tionstheorie 1980), Sp. 1808.

43 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 72. 44 Zum folgenden vgl. GROCHLA (Entwicklungstendenzen 1969), S. 6-16; GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 68-

71 und S. 73-76; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1808 f. 45 Als vierte Aussagenstufe zur Theorieentwicklung führt GROCHLA praxeologische Aussagen an, die sich jedoch nur im

Zuge einer Verbindung von sachlich-analytischer, formal-analytischer und empirischer Forschung ableiten lassen. Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 93; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1809 f. Ähnlich argumentiert auch KIRSCH (Unternehmensführung, 1984), S. 753 und S. 761 f. Die Entwicklung praxeologischer Aussagen erfordert folglich mehrere anschlussfähige Forschungsarbeiten.


Während die begriffliche und die deskriptive Aussagenstufe der sachlich-analytischen For-

schungsstrategie jeweils einen überwiegend konstatierend-analysierenden Charakter aufwei-

sen, beruht die explanatorische Aussagenstufe auf hypothetisch-spekulativen Aussagen.46

Basierend auf der zugrunde liegenden Zielsetzung und in Anlehnung an die forschungsstrate-

gisch empfohlene Stufenfolge nach GROCHLA gestaltet sich der Aufbau dieser Arbeit wie

folgt (siehe Abbildung 1-2):

Zuerst wird im Kapitel 2 mit den für diese Arbeit erforderlichen theoretischen – begrifflichen

sowie konzeptionellen – Grundlagen und Abgrenzungen zu den beiden Themenkomplexen

„Dienstleistungen“ und „strategische Beschaffung“ die Basis für die nachfolgende Untersu-

chung geschaffen.

Die Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen im Kapitel 2.1 betreffend, wird der

Begriff „Dienstleistung“ definiert sowie Dienstleistungen von Sachleistungen durch eine Ob-

jektanalyse auf Basis konstituierender Dienstleistungsmerkmale abgegrenzt, um die Ausfüh-

rungen dieser Arbeit hinsichtlich des Objektbezugs auf einem eindeutigen Begriffsverständnis

aufzubauen.

Mit Bezug auf die Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung in Industrie-

betrieben im Kapitel 2.2 bedeutet dieses, die kontroversen Auffassungen über den Beschaf-

fungsbegriff im Hinblick auf den phasenbezogenen Aufgabenumfang sowie insbesondere den

Objektumfang deutlich zu machen und für diese Arbeit abzugrenzen. Ferner wird das Kon-

zept der strategischen Beschaffung in seinen Grundzügen dargelegt.

Ausgehend von der generellen Aufgabe und Zielsetzung der Beschaffung wird im Kapitel 3

ein objektneutrales Referenzsystem der strategischen Beschaffung entwickelt. Die Darstel-

lung der Kernelemente und Beziehungen innerhalb dieses Referenzsystems bildet den kon-

zeptionellen Rahmen dieser Arbeit. Entsprechend der systemtheoretischen Ausdrucksweise

46 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 73 f. und S. 78; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 22. Aus den charak-

teristischen Eigenschaften der sachlich-analytischen Forschungsstrategie wird deutlich, dass diese das theoretisch-methodische Vorgehen des entscheidungsorientierten Forschungsansatzes beinhaltet, da Aussagen über rationale Wahlhandlungen von Entscheidungsträgern abgebildet und bewertet werden können. Darüber hinaus finden auch zen-trale Aspekte des situativen Forschungsansatzes Berücksichtigung, indem unterschiedlich ausgeprägte Problemsituati-onen Handlungsempfehlungen beeinflussen. Zum entscheidungsorientierten Forschungsansatz vgl. HEINEN (Wissen-schaftsprogramm 1969); GYGI (Wissenschaftsprogramme 1982), S. 89-102; HEINEN (Betriebswirtschaftslehre 1985), S. 259 f.; MAYER (Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre 1989), S. 9-48; HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 12-23. Zum situativen Forschungsansatz – synonym „kontingenztheoretischer Ansatz“ oder „Contingency Approach” – vgl. z.B. KAST/ROSENZWEIG (Management 1970); STAEHLE (Situativer Ansatz 1976); ULRICH/FLURI (Ma-nagement 1995), S. 30-32; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 77-81.


stellt das Referenzsystem im Verhältnis zu den einzelnen Elementen das übergeordnete Meta-

system aus funktionaler Sicht dar.

Untergliedert nach Analyse- (3.1) und Gestaltungselementen (3.2) werden diese vorgestellt

und ihre Anordnung sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen erläutert.

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse 6.2 Ausblick

6. Schlussbetrachtung

2.1 Theoretische Grundlagenund Abgrenzungenzu Dienstleistungen

2.2 Theoretische Grundlagen undAbgrenzungen zur strategischenBeschaffung in Industriebetrieben

2. Theoretische Grundlagen u. Abgrenzungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen

4.3 „State of the Art“ derDienstleistungsbeschaffung in der

betrieblichen Praxis

4.4 „State of the Art“ derDienstleistungsbeschaffung in derbetriebswirtschaftlichen Forschung

4.1 Produktivdienstleistungenals Untersuchungsobjekt

4.2 Bedeutung derDienstleistungsbeschaffung

4. Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben

5. Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung

5.3 Fazit

5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung desEinflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung

5.1 Die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugsrahmen

1. Einleitung

1.3 Forschungsstrate-gischer Ansatz und

Gang der Untersuchung

1.2 Zielsetzung undAnwendungsbezug

1.1 Relevanzdes Themas

3.1 Analyseelemente desReferenzsystems

3.2 Gestaltungselemente desReferenzsystems

3. Referenzsystem der strategischen Beschaffung
























5.3 Fazit




5.3 Fazit



1. Einleitung





1. Einleitung











Abbildung 1-2: Aufbau der Arbeit


Auf dieser Basis zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen aufbauend, wird im Ka-

pitel 4 der Einsatz von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von In-

dustrieunternehmen untersucht.

Zunächst erfolgt im Kapitel 4.1 eine begriffliche Konkretisierung des Untersuchungsobjekts

„Dienstleistung“ im Hinblick auf den in dieser Arbeit betrachteten Dienstleistungsnachfrager.

In Abgrenzung zu konsumentenbezogenen Dienstleistungen werden hier Produktivdienstleis-

tungen betrachtet. Unter Bezugnahme auf diese Abgrenzung werden die Einsatzzwecke von

Dienstleistungen in Industriebetrieben sowie ihre marktlichen Erscheinungsformen darge-

stellt.

Um Aussagen über die Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung ablei-

ten zu können, ist eine Kennzeichnung der generellen Bedeutung der Dienstleistungsbeschaf-

fung Gegenstand des Abschnitts 4.2.

Unter Heranziehung der Erkenntnisse empirischer Untersuchungen wird im Abschnitt 4.3 ein

Überblick über den „State of the Art“ der Beschaffungspraxis gegeben, dem sich im Abschnitt

4.4 eine Bestandsaufnahme und Bewertung des „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaf-

fung in der betriebswirtschaftlichen Forschung anschließt.

Im Kapitel 5 wird der Einfluss der objektinhärenten Dienstleistungscharakteristika auf die

strategische Beschaffung erörtert und somit insbesondere der Frage nachgegangen, inwieweit

sich die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf Dienstleistungen übertragen lassen.

Das Kapitel beginnt mit einer allgemeinen Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie

als theoretischer Bezugsrahmen im Abschnitt 5.1.

Darauf aufbauend werden die grundlegenden Forschungsergebnisse ausgewählter Ansätze der

Neuen Institutionenökonomie – der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie –

im Abschnitt 5.2 auf die strategische Beschaffung von Dienstleistungen angewendet und pa-

rallel dazu eine vergleichende Betrachtung zur Sachleistungsbeschaffung durchgeführt.

Das Kapitel 5 schließt mit einem Fazit im Abschnitt 5.3.

Die Arbeit endet im Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und gibt einen

Ausblick auf zukünftige Fragestellungen.

KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN 15

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN ZUR

STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG VON DIENSTLEISTUNGEN IN

INDUSTRIEBETRIEBEN

Gegenstand der Ausführungen dieses Abschnitts ist die Lieferung terminologischer und kon-

zeptioneller Grundlagen, um die Arbeit bezüglich der Begriffe „Dienstleistung“ und „Be-

schaffung“ auf einem eindeutigen Begriffsverständnis aufzubauen und darüber hinaus eine

konzeptionelle Abgrenzung zu treffen, indem das Beschaffungs-Teilkonzept „Strategische

Beschaffung“ hinsichtlich seiner Grundzüge erläutert wird.

2.1 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zu Dienstleistungen

Obwohl sich die Wirtschaftswissenschaften seit Beginn der 70er Jahre dem Untersuchungsob-

jekt „Dienstleistung“ verstärkt widmen47 und eine dominierende Bedeutung von Dienstleis-

tungen als Wirtschaftsfaktor in vielen Volkswirtschaften zu beobachten ist (siehe Tabelle 2-

1),48 hat sich bislang – trotz einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze – keine all-

gemein anerkannte Definition des Dienstleistungsbegriffs in der wirtschaftwissenschaftlichen

Literatur herausgebildet.49

47 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 4; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19 f.; GARBE (Industrielle Dienstleistun-

gen 1998), S. 9. Zentrale Arbeiten im deutschsprachigen Raum zu Beginn der 70er Jahre sind beispielsweise MALERI (Grundzüge 1973) und BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974).

48 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 196; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 20-23; MALERI (Dienst-leistungsproduktion 1997), S. 57-60; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 1; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 17-21; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 5; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 1; MEF-FERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 9-15; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 43-48; HAL-LER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 1-4 und S. 12-17.

49 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 196 f.; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 5; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 397 und S. 404; FASSOTT (Dienstleis-tungspolitik 1995), S. 14; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 1 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 8; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 5; MEF-FERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 15; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 9; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 11.

16 KAPITEL 2: THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND ABGRENZUNGEN

In den existierenden Publikationen wird dazu angeführt, dass sich die Begriffsvielfalt einer-

seits durch die Heterogenität des Objekts „Dienstleistung“50 und andererseits durch die enge

Verzahnung von Dienstleistungen mit Sachleistungen51 begründen lässt.

Primärer Sektor

(Land- und Forstwirtschaft, Fischerei)

Sekundärer Sektor (Produzierendes Gewerbe)

Tertiärer Sektor (Dienstleistungsbereiche)

Sektoren

Jahr Erwerbstätige Bruttowert-schöpfung Erwerbstätige Bruttowert-

schöpfung Erwerbstätige Bruttowert-schöpfung

1900 38,0 k.A. 36,8 k.A. 25,2 k.A. 1950 21,6 k.A. 43,5 k.A. 34,9 k.A. 1980 5,2 1,5 43,4 44,5 51,4 54,0 1990 3,5 1,5 39,7 39,7 56,8 58,8 2000 1,4 1,2 30,4 30,4 68,2 68,4

Tabelle 2-1: Sektorenentwicklung in Deutschland auf Grundlage der Erwerbstätigen und der Bruttowertschöpfung (in %)52

Um eine terminologische Basis hinsichtlich des Untersuchungsobjekts „Dienstleistung“ für

die vorliegende Arbeit zu schaffen, erfolgt in diesem Abschnitt zunächst die Vorstellung ver-

schiedener Definitionsansätze mitsamt der Ableitung einer für diese Arbeit gültigen Dienst-

leistungsdefinition (2.1.1), der sich eine phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistun-

gen zu Sachleistungsformen anschließt (2.1.2).

50 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 34;

HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienst-leistungsprodukte 1993), S. 10; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 15; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 21; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 13; MALERI (Dienstleis-tungsproduktion 1997), S. 2; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 9; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5.

51 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 503; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 7; HALLER (Dienstleis-tungsmanagement 2002), S. 5.

52 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 12 und S. 15; STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 638-641. Hinsichtlich des Ausweises der Beschäftigten- und Bruttowertschöpfungsanteile auf Basis einer rein sekto-ralen Erfassung ist kritisch anzumerken, dass diese den gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungen nur unzureichend wiedergibt, da Dienstleistungen nicht ausschließlich im Tertiären Sektor erbracht werden. Beispielsweise erbringen auch Industrieunternehmen diese für interne Zwecke und treten zunehmend auch als Anbieter von Dienst-leistungen in Erscheinung. Vgl. HEINEN (Industriebetriebslehre 1991), S. 9; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; GRUHLER (Outsourcing 1994), S. 158-160; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 32; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 11 f.; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3 und S. 9; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 22; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 20 f.; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 2-6; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 11-13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 3. Eine Erweite-rung des sektoralen Ansatzes um eine funktionale Betrachtung der Leistungserbringung innerhalb von Unternehmen würde folglich zu einem noch höheren Stellenwert von Dienstleistungen hinsichtlich ihrer gesamtwirtschaftlichen Be-deutung führen. Eine Zunahme des Outsourcings interner Dienstleistungen würde wiederum einen genaueren Ausweis der jeweiligen gesamtwirtschaftlichen Erwerbstätigen- und Bruttowertschöpfungsanteile zur Folge haben und zu einer Reduzierung der Dienstleistungsanteile im Primären und Sekundären Sektor führen. Vgl. NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 32; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 27; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 12; FRIETZ-SCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 44.


2.1.1 Der Dienstleistungsbegriff

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur existieren verschiedene Ansätze, die sich einer

Bestimmung des Begriffs „Dienstleistung“ annehmen. Dazu zählen Ansätze volkswirtschaft-

licher Art und insbesondere Ansätze aus der Betriebswirtschaftslehre.

2.1.1.1 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze

Volkswirtschaftliche Definitionsansätze beruhen im Wesentlichen auf der Sektoren-Theorie,53

wie sie in der amtlichen Statistik angewendet wird (siehe Tabelle 2-1).

Im Kern findet aus volkswirtschaftlicher Sicht somit keine Abgrenzung von Leistungen bzw.

Wirtschaftsgütern statt, sondern es wird eine Abgrenzung von Institutionen bzw. Wirtschafts-

zweigen durchgeführt.54 Volkswirtschaftliche Definitionsansätze gehen von der Annahme

aus, dass Dienstleistungen ausschließlich im Tertiären Sektor einer Volkswirtschaft produ-

ziert werden. Da Dienstleistungen jedoch auch im Primären sowie Sekundären Sektor er-

bracht und angeboten werden55 und Dienstleistungen und nicht Dienstleistungsbetriebe im

Zentrum dieser Untersuchung stehen, erweist sich dieser Definitionsansatz für die vorliegende

Arbeit als problematisch und wird in Konsequenz abgelehnt.

53 Die Sektoren-Theorie unterteilt eine Volkswirtschaft in den Primären Sektor, der die Land- und Forstwirtschaft, die

Tierhaltung und die Fischerei umfasst, den Sekundären Sektor, dem die Energiewirtschaft, die Wasserversorgung, der Bergbau, das Verarbeitende Gewerbe und das Baugewerbe zugerechnet werden und den Tertiären Sektor, zu dem der Handel, die Verkehrs- und Nachrichtenübermittlung, Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen, sonstige Dienst-leistungen von Unternehmungen und freien Berufen, Organisationen ohne Erwerbscharakter und private Haushalte so-wie Gebietskörperschaften und Sozialversicherung gezählt werden. Weist die Zuordnung eines Unternehmens zu ei-nem dieser Sektoren Schwierigkeiten auf, weil es in mehreren Sektoren tätig ist, so wird es nach dem Maßgeblichkeits-prinzip demjenigen Sektor zugeordnet, in dem der Großteil des Umsatzes erwirtschaftet wird. Vgl. MALERI (Dienst-leistungsproduktion 1997), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; MEFFERT/BRUHN (Dienst-leistungsmarketing 2000), S. 8 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 11 f.; HALLER (Dienstleistungsma-nagement 2002), S. 1.

54 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 17 f.; MEN-GEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 8; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 2 f.; NAGENGAST (Outsour-cing 1997), S. 9.

55 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3; MA-LERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 20 und S. 59; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 25; KLEIN-ALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 11-13; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 7 f. und S. 17.


2.1.1.2 Betriebswirtschaftliche Definitionsansätze

Die in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorgenommenen Definitionsversuche zum

Dienstleistungsbegriff lassen sich nach CORSTEN in drei Gruppen einteilen (siehe Abbildung

2-1):56

• Enumerative Definitionen,57

• Negativdefinitionen58 und

• explizite Definitionen auf Basis konstitutiver Merkmale,59 hinsichtlich derer in der Litera-

tur – entsprechend der Phasen bzw. Dimensionen einer Dienstleistung – zwischen poten-

zial-, prozess- und ergebnisorientierten Definitionen unterschieden wird.60

2.1.1.2.1 Enumerative Definitionsansätze

Enumerative Definitionsansätze versuchen, den Dienstleistungsbegriff über eine Aufzählung

von Beispielen zu erfassen.61 Dieser Ansatz genügt dem wissenschaftlichen Anspruch einer

Begriffsbildung laut herrschender Meinung jedoch nicht, da durch seine Anwendung im kon-

kreten Fall keine Angaben darüber gemacht werden können, ob eine Dienstleistung vorliegt

oder nicht.62

56 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17;

CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21. 57 Vertreter des enumerativen Ansatzes sind beispielsweise DIEDERICH (Theorie des Verkehrsbetriebs 1966), S. 41; EN-

DRES (Wirtschaftsbereiche 1979), S. 11; LANGEARD (Dienstleistungsmarketing 1981), S. 233; ASHER/WHICHARD (Ser-vices Trade Data 1987), S. 257.

58 Zu den Vertretern dieses Ansatzes zählen z.B. RASMUSSEN (Entwicklungslinien 1977), S. 46; ALTENBURGER (Produk-tions- und Kostentheorie 1980), S. 21 f.; NUSBAUMER (Dienstleistungen 1986), S. 83.

59 Anwendung finden explizite Definitionsansätze z.B. bei BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28 f.; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; ROSADA (Kunden-dienststrategien 1990), S. 20-22; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398-404; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6-11; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 14-17; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 12-18; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 28-38; FRIESE (Kooperation 1998), S. 22-26; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungs-marketing 2000), S. 27.

60 Vgl. z.B. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17-20; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (In-dustrielle Dienstleistungen 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; BIEBERSTEIN (Dienstleis-tungs-Marketing 1998), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21.

61 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 13; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 6-8; FRIEGE (Preispoli-tik 1995), S. 30; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5.

62 Zur geringen Eignung der Begriffspräzisierung über enumerative Ansätze vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmun-gen 1988), S. 17 f.; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 13; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 5; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 10 f.; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 32; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 12 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5.


EnumerativeDefinitionen

Negativ-definitionen

ExpliziteDefinitionen

BetriebswirtschaftlicheDienstleistungsdefinitionen

PotenzialorientierteDefinitionen

ProzessorientierteDefinitionen

ErgebnisorientierteDefinitionen

EnumerativeDefinitionen

Negativ-definitionen

ExpliziteDefinitionen

BetriebswirtschaftlicheDienstleistungsdefinitionen

PotenzialorientierteDefinitionen

ProzessorientierteDefinitionen

ErgebnisorientierteDefinitionen

Abbildung 2-1: Übersicht über betriebswirtschaftliche Ansätze zur Bestimmung des Dienstleistungsbegriffs63

2.1.1.2.2 Negativdefinitionen

Im Rahmen von Negativdefinitionen werden alle Objekte als Dienstleistung aufgefasst, die

keine Sachleistungen darstellen.64 Auch ihnen wird eine geringe Eignung zur Ableitung des

Dienstleistungsbegriffs zugesprochen,65 da der Erkenntnisfortschritt als gering zu beurteilen

ist, wenn Dienstleistungen als die Menge von Leistungen aufgefasst werden, die lediglich die

Gemeinsamkeit aufweisen müssen, nicht zweifelsfrei dem Sachgüterbereich zuordenbar zu

sein.66

63 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 11 f.; BE-

CKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 12. 64 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27; CORSTEN (Dienst-

leistungsmanagement 2001), S. 21. 65 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MEN-

GEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 10; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 31; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 5 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11; FRIESE (Kooperation 1998), S. 21; BECKER/DANIEL (Dienstleistungsbetriebe 1999), S. 13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5.

66 Vgl. ZOLLNER (Kundennähe 1995), S. 55; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29. So lassen sich auch rechtliche Definitionsansätze als eine Art Negativdefinition interpretieren, da laut Gesetz jedes Tätigwerden eines Lieferanten zum Nutzen eines Abnehmers eine Dienstleistung darstellt, sofern es sich nicht um die Lieferung von Sach- und/oder Anlagegütern handelt. Vgl. DÖRSCH (Dienstleistungen 1976), S. 8 f.; HACKL (Dienstleistungen 1989), S. 4 f.; NAGEN-GAST (Outsourcing 1997), S. 9. Eine ausführlichere Erläuterung rechtlicher Definitionen findet sich z.B. bei NAGEN-GAST (Outsourcing 1997), S. 8 f.; BARTL (Rechtliche Aspekte 1998), S. 349 f. Auch die volkswirtschaftlichen Definiti-onsansätze sind streng genommen zu den Negativdefinitionen zu zählen, da sie auf den Residualcharakter des Tertiä-ren Sektors abstellen und eine Zusammenfassung sehr heterogener Wirtschaftszweige in diesem Sektor herbeiführen. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 5; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19; MEN-GEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 9; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 15; GÜTHOFF (Komplexe Dienst-leistungen 1995), S. 2; BENKENSTEIN/GÜTHOFF (Typologisierung 1996), S. 1494; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 10 und S. 12; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 26 und S. 27; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungs-marketing 2000), S. 8.


Die Anwendung von Negativdefinitionen erweist sich daher eher als „[…] eine wissenschaft-

liche Verlegenheitslösung […]“67.

2.1.1.2.3 Explizite Definitionsansätze

Explizite Definitionsansätze versuchen, den Begriff „Dienstleistung“ über die Herausarbei-

tung von konstitutiven Leistungsmerkmalen68 zu bestimmen, die als spezifische Dienstleis-

tungscharakteristika gelten.69 Von den oben angeführten Definitionsansätzen findet diese Art

der Begriffsbestimmung in der Literatur den meisten Zuspruch,70 weshalb sie im Folgenden

einer näheren Betrachtung unterzogen und zur Ableitung einer Dienstleistungsdefinition ver-

wendet werden soll.

In der Literatur wird eine Vielzahl von Dienstleistungsmerkmalen angeführt, die zur Heraus-

stellung von Unterschieden zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen verwendet und

somit als Basis für die Identifikation konstitutiver Merkmale herangezogen werden kann (sie-

he Tabelle 2-2). Um Dienstleistungen so weit zu kennzeichnen, dass sie sich von anderen

Leistungen – speziell Sachleistungen71 – eindeutig abgrenzen lassen, besteht bei expliziten

Definitionsansätzen das Bestreben, die geringste Anzahl notwendiger Eigenschaften zu ermit-

teln.72

67 CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18. Ferner wird in der Literatur hinsichtlich der Anwendung von

Negativdefinitionen kritisch angeführt, dass diese letztlich die Existenz von Nominalgütern und auch anderen immate-riellen Gütern wie z.B. Rechten negiert. Diese Leistungsformen sind laut herrschender Meinung nicht unter dem Be-griff „Dienstleistung“ zu subsumieren. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 11 und auch die in Abbildung 2-3 dargestellte Gütersystematik.

68 Ein konstitutives Merkmal ist eine grundlegende Eigenschaft, die den Wesenskern eines Betrachtungsobjekts, in die-sem Fall einer Dienstleistung, begriffsbildend beschreibt. Dazu muss ein solches Merkmal den Anforderungen „Allge-meingültigkeit“ und – im Verhältnis zu anderen Merkmalen – „wechselseitige Unabhängigkeit“ genügen. Vgl. ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 16 und S. 24 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 12 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 34.

69 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27. 70 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984), S. 253; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17;

FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35 und S. 36; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 31; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 14; HAAS (Dienstleistungsqualität 1998), S. 29; GARBE (Industrielle Dienst-leistungen 1998), S. 9; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 27; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5.

71 Vgl. BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 26. 72 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 13.


Objektart

Kriterium Dienstleistungen Sachleistungen

Ergebnis des Produktionsprozesses immateriell (und materiell) materiell

Leistungsangebot immateriell (nicht vorführbar) materiell (vorführbar)

Lagerbarkeit nicht lagerbar lagerbar

Transportierbarkeit nicht transportierbar transportierbar

Beteiligte an der Leistungserstellung

Erstellung bedarf der Interaktion zwischen dem Kunden oder seiner

Objekte und dem Dienstleister

Erstellung ist ohne Beteiligung des Kunden möglich

Zeitpunkt der Erstellung Erstellung und Absatz erfolgen gleichzeitig

Erstellung und Absatz sind zeitlich voneinander getrennt

Zeitpunkt der Einigung zwischen

Anbieter und Nachfrager

Einigung vor der Leistungserstellung

Einigung nach Leistungserstellung

Ort der Leistungs- erstellung

Interaktionsort (bedingte Standortgebundenheit) Produktionsstätte

Eigentumsübertragung Nutzung, keine Eigentumsübertragung Eigentumsübertragung

Homogenitätsgrad des Prozessergebnisses heterogen/individuell homogen

Fixkostenanteil hoch (vergleichsweise) gering

Leistungs- und Preisdefinition intransparent (vergleichsweise) transparent

Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen73

Aufgrund der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit erlangt ein Dienstleistungsmerkmal

den Status konstitutiv bereits in Abgrenzung zu „klassischen“ – für einen anonymen Markt

produzierten – Sachleistungen, wenn es eine eindeutige Abgrenzung bewirkt.74

Die Ermittlung spezifischer Charakteristika erfolgt bei den expliziten Definitionsansätzen auf

Basis der Phasen einer Dienstleistung bzw. der Dimensionen des Dienstleistungsbegriffs und

führt eine Unterscheidung zwischen der Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdimension bzw.

73 In Anlehnung an NORMANN (Service Management 1992), S. 31; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 21;

KÖNIG (Service Engineering 1998), S. 5. 74 Auf eine explizite Abgrenzung von Dienstleistungen zu weiteren Leistungsformen wird von daher verzichtet. Zur Ab-

grenzung von Dienstleistungen zu Arbeitsleistungen vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 16 f.; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 53 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 22; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 61-63. Zur Ab-grenzung von Dienstleistungen zu Informationen vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 25 f.; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 50-53; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 22; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 21; FRIETZSCHE (Dienstleis-tungsproduktion 2001), S. 64-69. Zur Abgrenzung von Dienstleistungen zu Rechten vgl. KAUFMANN (Produktivdienst-leistungen 1977), S. 26; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17; CORSTEN (Dienstleistungsmanage-ment 2001), S. 20 f.


-phase herbei.75 Somit stellen diese Phasen den Ausgangspunkt und eine Systematisierungs-

hilfe für die Identifikation der konstitutiven Begriffselemente dar.76 Ausgehend von dieser

Phasenbetrachtung werden im Folgenden die potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten

Definitionsansätze charakterisiert.

2.1.1.2.3.1 Potenzialorientierte Definitionsansätze

Bei den potenzialorientierten Dienstleistungsdefinitionen steht die Fähigkeit und die Bereit-

schaft eines Dienstleistungsanbieters zur Leistungserbringung im Mittelpunkt der Betrach-

tung.77 Es handelt sich dabei um die Fähigkeit zur Kombination interner Potenzialfaktoren

und – bezogen auf die Leistungsbereitschaft – um die Bereithaltung dieser Potenzialfaktor-

kombinationen in zeitlicher, räumlicher, quantitativer und qualitativer Hinsicht im Fall einer

auftretenden Nachfrage.78

Eine Dienstleistung ist diesem Ansatz zufolge ein Leistungsangebot in Form eines noch nicht

realisierten Leistungspotenzials – d.h. eines Leistungsversprechens – des Dienstleistungsan-

bieters gegenüber einem Abnehmer, und kein bevorratetes, schon fertiges Produkt.79 Erst

durch eine auftretende Nachfrage wird dieses Leistungsversprechen durch den Abnehmer

konkretisiert.80

75 Die Unterscheidung der Dimensionen bzw. Phasen einer Dienstleistung in eine Potenzial-, Prozess- und Ergebnisdi-

mension findet sich in der Literatur unter anderem bei CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 17-20; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leis-tungsbündel 1993), S. 398; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsmanage-ment 2001), S. 21. Diese Phasenunterteilung ist allerdings nicht dienstleistungsspezifisch, sondern lässt sich auf sämt-liche Arten von Leistungen anwenden. Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 34; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9.

76 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 14; FRIESE (Kooperation 1998), S. 22. 77 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 39;

HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 14; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; AHLERT/EVAN-SCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 23.

78 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; FRIESE (Kooperation 1998), S. 23; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 133; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 26; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 9 f.; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 23.

79 Vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 40; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 17; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10.

80 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; BIE-BERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29 f.; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 5.


Aus den auf das Potenzial abstellenden Definitionsansätzen resultiert die Immaterialität81 des

Dienstleistungsangebots als konstitutives Merkmal,82 die letztlich besagt, dass eine Dienst-

leistung in dieser Phase physisch nicht darstellbar und nicht wahrnehmbar ist.83

Wenngleich die interne Faktorkombination eines Dienstleisters – die Vorkombination, auf

welcher seine Leistungsfähigkeit beruht – auch materielle Elemente enthält bzw. enthalten

kann (z.B. Gebäude, Werkzeuge, Maschinen),84 so sind es letztendlich die noch nicht reali-

sierten menschlichen Leistungsfähigkeiten eines Dienstleistungslieferanten, die zu dem kon-

stituierenden Merkmal der Immaterialität des Leistungsangebots führen.85

Mit Hilfe dieser konstituierenden Dienstleistungseigenschaft lässt sich auch eine Abgrenzung

von Dienstleistungen zu Automaten oder auch Standard-Software herbeiführen:

• Die in der Literatur als „vollautomatisierte Dienstleistungen“86 bezeichneten Leistungen,

wie beispielsweise Schuhputzautomaten, vollautomatische Waschstraßen und auch Ge-

tränkeautomaten, zählen im Verständnis dieser Arbeit nicht zu den Dienstleistungen,

wenn bei ihnen eine vollständige Substitution87 menschlicher durch maschinelle Leis-

tungsfähigkeiten erfolgt. Der sich an die Potenzialphase anschließende Leistungserstel-

lungsprozess ist somit ohne Beteiligung menschlicher Leistungsfähigkeiten seitens des

Potenzialanbieters möglich. Sofern menschliche Fähigkeiten in der Prozessphase erforder-

81 Der englischsprachigen Bezeichnung „Intangibility“ angelehnt, wird synonym zum Begriff „Immaterialität“ in der

deutschsprachigen Literatur auch der Begriff „Intangibilität“ verwendet. Vgl. HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 25; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10.

82 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 17; GRAßY (Industrielle Dienstleis-tungen 1993), S. 15; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 29; FRIESE (Kooperation 1998), S. 23; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 7; KILLINGER (Dienstleistun-gen 1999), S. 133; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 6; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28.

83 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 418; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5; AHLERT/EVAN-SCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25.

84 Vgl. MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1984), S. 118; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 11; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 36; BÜKER (Qualitätsbe-urteilung 1991), S. 28.

85 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 15; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 847 und S. 849; MEYER (Dienst-leistungs-Marketing 1998), S. 10; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24. Ähnlich NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13, der die zentrale Bedeutung der Fähigkeiten der leistungserbringenden Personen herausstellt.

86 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 30-35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199 und S. 205; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 30; MEF-FERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 31. P.W. MEYER wählt für diese Leistungen die Bezeichnung „auf Diensten beruhende Objektsysteme“. MEYER (Marketingansatz 1996), S. 16.

87 Besteht das angebotene Leistungsversprechen aus maschinellen und menschlichen Leistungsfähigkeiten, so werden je nach Dominanz dieser Einsatzfaktoren personendominante und objektdominante Dienstleistungen unterschieden. Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 30; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 25; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 30 und S. 40; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 34 f.


lich sind, werden diese vollständig auf den Nachfrager externalisiert.88

Allerdings ist dabei anzumerken, dass auch vollautomatisierte Leistungen zur Aufrechter-

haltung der maschinellen Leistungsbereitschaft in zeitlichen Intervallen zumindest im

Back-Office-Bereich89 menschlicher Leistungsfähigkeiten bedürfen (z.B. das Befüllen ei-

ner Autowaschanlage mit Reinigungsmitteln). Dementsprechend ist das Betreiben einer

derartigen Anlage als Dienstleistung, die Anlage selbst jedoch als Sachleistung aufzufas-

sen, die dem Nachfrager zeitlich befristet überlassen wird.

• Auch „vollveredelte Dienstleistungen“,90 wie auf Vorrat produzierte Ton- und Datenträger

(z.B. Musik-CDs, Standard-Software sowie Bücher), stellen, da die Produktionsprozesse

für diese Leistungen im Moment der Vermarktung abgeschlossen und somit die Leis-

tungspotenziale der Hersteller bereits vollständig realisiert sind, ebenfalls keine Dienst-

leistungen im Verständnis dieser Arbeit dar. Es handelt sich bei ihnen um materielle Leis-

tungsangebote.91

Konstitutives Merkmal aus der Potenzialphase ist zusammengefasst die Immaterialität des

angebotenen Leistungsversprechens. Das Leistungsversprechen eines Dienstleisters bedarf

dabei eines Mindestmaßes an noch nicht realisierten menschlichen Leistungsfähigkeiten, die

in den nachfolgenden Prozessphasen konkretisiert werden.

88 Zu diesem Ergebnis kommen auch AHLERT/EVANSCHITZKY, die sich wie folgt äußern: „Eine Mindestaktivität des An-

bieters [Anm. d. Verf.: in der nachfolgenden Prozessphase] ist allerdings Voraussetzung, da eine vollständige Aktivi-tätsverlagerung auf den Nachfrager die Selbsterbringung der Dienstleistung durch diesen zur Folge hätte. Bei einer vollständigen Verlagerung der Aktivitäten auf den Nachfrager könnte nicht mehr von einer Dienstleistung gesprochen werden.“ AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 26. Vgl. auch ERNENPUTSCH (Beschaffungspro-zess 1986), S. 45; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 283 und S. 288.

89 Der Back-Office-Bereich eines Dienstleisters befindet sich hinter der durch den Kunden wahrnehmbaren Line of Visi-bility, sodass die dort ausgeführten Aktivitäten der Dienstleistungsproduktion für den Kunden in der Regel nicht ein-sehbar sind. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 163; FITZSIMMONS/FITZSIMMONS (Service Manage-ment 2001), S. 118 f.

90 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 36-42; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 205; MEYER (Marketingansatz 1996), S. 16; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10. PICOT U.A. (Grenzenlose Un-ternehmung 2001), S. 352-354 verwenden für derartige Leistungen inhaltsgleich die Bezeichnung „Informationspro-dukt“. MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 64 nutzt den Begriff „Informationsgut“.

91 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 58; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 33; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 6 f. Ergänzend unterscheiden sich diese Leistungen auf-grund der Speicherung der internen Faktoren auf Trägermedien von „typischen“ Dienstleistungen durch die damit ver-bundene zeitlich getrennte Konkretisierung am externen Faktor sowie die Multiplikations- und Reproduktionsmög-lichkeiten, die keinen Neueinsatz interner Faktoren des Leistungsanbieters erfordern. Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 44; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 205; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 10.


2.1.1.2.3.2 Prozessorientierte Definitionsansätze

Bei dem prozessorientierten Definitionsansatz, nach dem Dienstleistungen als vollziehende

Tätigkeiten aufgefasst werden,92 steht der Vorgang der Dienstleistungserstellung im Zentrum

des Interesses.93 Das charakteristische Merkmal des Leistungserstellungsprozesses von

Dienstleistungen ist, dass dieser nicht ausschließlich durch eine Kombination von vorhande-

nen Potenzialfaktoren des Dienstleistungsanbieters vollzogen werden kann, sondern der zu-

sätzlichen Integration externer Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Kunden bedarf.94

Dadurch entzieht sich dieser externe Faktor der autonomen Disposition eines Dienstleistungs-

anbieters und gelangt lediglich zeitlich befristet – im Rahmen des Leistungserstellungsprozes-

ses – in dessen Verfügungsbereich.95

Als externe Faktoren bzw. externe Objekte kommen der Kunde selbst sowie in seiner Verfü-

gungsgewalt befindliche Sachleistungen, Tiere, Pflanzen, Nominalgüter oder auch Rechte und

Informationen in Betracht.96

92 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 18; HILKE

(Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22. Somit werden die Zeitraumbezogenheit und der Verrichtungscharakter von Dienstleistungen im Leis-tungserstellungsprozess zum Ausdruck gebracht. Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HENT-SCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 20; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13.

93 Vgl. NIEMAND (Target Costing 1996), S. 9; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 24.

94 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 59; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 34; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 29; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 42; HILKE (Dienst-leistungs-Marketing 1989), S. 12; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 21; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 16; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 19; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 29; BIEBERSTEIN (Dienst-leistungs-Marketing 1998), S. 31; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 6; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 38; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 56; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 137 f.; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 16.

95 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; NAGENGAST (Out-sourcing 1997), S. 15; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 31; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 10; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 57.

96 Vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 32 f.; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 14 f.; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 320; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 148-152; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 45; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 125; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 111-119.


Innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nehmen externe Faktoren zwei Funktionen

wahr:97

• Der Kunde löst den Leistungserstellungsprozess aus, indem er das Leistungsversprechen

eines Dienstleistungsanbieters aktiviert (prozessauslösende Interaktion).98

• Externe Faktoren begleiten den Produktionsprozess, in dessen Verlauf der Kunde entwe-

der an der Leistungserstellung aktiv mitwirkt oder der Dienstleistungsanbieter seine Leis-

tungsfähigkeiten auf externe Faktoren überträgt (prozessbegleitende Interaktion).99

Ausgehend von der Notwendigkeit der Integration externer Faktoren in den Leistungserstel-

lungsprozess, heben prozessorientierte Definitionen die zeitliche Simultanität von Leistungs-

erstellung und Leistungsabgabe als weiteres zentrales Merkmal hervor, das auch als „Uno-

actu-Prinzip“ bezeichnet wird.100 Die Simultanität stellt aufgrund dieses Ursache-Wirkungs-

Zusammenhangs jedoch lediglich ein abgeleitetes Merkmal dar.

Konstitutives Element von Dienstleistungen in der Prozessphase in Abgrenzung zu klassi-

schen Sachleistungen ist somit die notwendige Integration externer Faktoren in den Leis-

tungserstellungsprozess.

97 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 401 f.; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; KLEINALTENKAMP

(Dienstleistungen 1998), S. 38; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; MEFFERT/BRUHN (Dienstleis-tungsmarketing 2000), S. 26.

98 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 41; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 28; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 26.

99 Vgl. KLAUS (Dienstleistungen 1984), S. 470; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 41; HILKE (Dienst-leistungs-Marketing 1989), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 26. NORMANN und MEYER sprechen in diesem Zusammenhang von der Doppelfunktion des Abnehmers als Co-Produzent und Konsument (Pro-sumer). Vgl. NORMANN (Dienstleistungsunternehmen 1987), S. 15; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199. FRIETZSCHE erweitert diesen Funktionsumfang explizit zu einer Dreifachfunktion, da der Abnehmer durch die Bereit-stellung externer Faktoren auch die Funktion eines Lieferanten von Produktionsfaktoren wahrnimmt. Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 123. Ähnlich KLAUS (Dienstleistungen 1984), S. 470, der anstelle des Begriffs „Lieferant“ jedoch die Bezeichnung „Sachressource“ verwendet.

100 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 29; PARASURAMAN U.A. (Service Quality 1985), S. 42; MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 26; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 12; BURTON (Framing 1990), S. 59; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 198; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 15; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 62; BIEBER-STEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9; CORSTEN (Dienstleistungsmanage-ment 2001), S. 22; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120 und S. 131-133; BRUHN (Qualitätsmanage-ment 2001), S. 15 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 11; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungs-netzwerke 2003), S. 27. Die mit der Produktion zeitgleich erfolgende Leistungsabgabe ist jedoch nicht automatisch mit einem zeitgleich erfolgenden vollständigen Konsum einer Dienstleistung gleichzusetzen. Der Nutzen einer Inan-spruchnahme von Dienstleistungen bleibt oftmals dauerhaft erhalten, wie z.B. bei Aus- und Weiterbildungsleistungen oder Beratungsleistungen. Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 132 f.


2.1.1.2.3.3 Ergebnisbezogene Definitionsansätze

Im Mittelpunkt der Betrachtung ergebnisorientierter Definitionsansätze steht der Output des

Dienstleistungserstellungsprozesses.101 Als zentrale Eigenschaft der Ergebnisphase wird die

Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses in der Literatur genannt.102

Kennzeichnend für die kontroverse Diskussion über den konstituierenden Charakter dieses

Merkmals ist die Einschätzung von KLEINALTENKAMP, der anführt, dass die ergebnisbezoge-

ne Immaterialität als „[…] [d]ie älteste, in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur

gebräuchlichste und wohl auch am meisten mit dem allgemeinen Sprachgebrauch im

Einklang stehende Begriffsabgrenzung […]“103 bezeichnet werden kann und gleichzeitig

darauf hinweist, dass daraus keineswegs automatisch der wissenschaftliche Status eines

konstitutiven Merkmals abgeleitet werden darf.104

Die Kritik an dem Merkmal der Immaterialität von Dienstleistungen in der Ergebnisphase

lässt sich an zwei Aspekten festmachen:

• Dienstleistungen können – wie z.B. im Fall einer reparierten Maschine – durchaus mate-

rielle Veränderungen am externen Faktor hervorrufen.105

• Häufig ist eine Speicherung der Ergebnisse von Dienstleistungsprozessen auf Trägerme-

dien möglich, wodurch das Dienstleistungsergebnis in diesen Fällen zumindest materielle

101 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; BIEBERSTEIN

(Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 33. 102 Vgl. MALERI (Grundzüge 1973), S. 24; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19; HILKE (Dienstleis-

tungs-Marketing 1989), S. 13 und S. 15; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 17 f.; BÜKER (Qualitätsbeurtei-lung 1991), S. 29; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 20; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 100; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; MALERI (Dienstleis-tungsproduktion 1997), S. 95; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Mar-keting 1998), S. 33; KÖNIG (Service Engineering 1998), S. 5; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; MEF-FERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 22; AHLERT/ EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 22. Während das Merkmal der Immaterialität auch in Bezug auf die Potenzial- und Prozessdimension angewendet wird, zielt es nach Auffassung von GÜTHOFF und auch KLEINALTEN-KAMP vornehmlich auf die Ergebnisdimension ab. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 4; KLEINAL-TENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35.

103 KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. Die Sichtweise von Dienstleistungen als immaterielles Gut („un pro-duit réel, mais immatériel“) geht auf JEAN-BAPTISTE SAY zurück. Vgl. SAY (Économie Politique 1852), S. 87, zitiert bei MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 95.

104 Vgl. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35. Auf den umstrittenen konstitutiven Charakter der Immateriali-tät in der Ergebnisphase verweisen z.B. auch FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 43 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 19; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 7; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 14; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 96; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35; KIßLING (Be-schaffung 1999), S. 11; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 53; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 28; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25.

105 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 44; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402; NIE-MAND (Target Costing 1996), S. 7; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 10.


Bestandteile enthält.106 Typische Beispiele dafür sind Abschlussberichte von Unterneh-

mensberatungen in Papierform oder auch die Speicherung von Programmierungsdienst-

leistungen auf Disketten.107

Diese Beispiele verdeutlichen, dass keine trennscharfe Differenzierung von Sach- und Dienst-

leistungen anhand des Prozessergebnisses möglich ist, da Dienstleistungen sowohl materielle

als auch immaterielle Ergebnisse erzielen können.108

Ein Ausweg für eine eindeutige Bestätigung der Immaterialität von Dienstleistungen in Bezug

auf das Ergebnis wird von einigen Autoren darin gesehen, zwischen dem oben beschriebenen

prozessualen Ergebnis einerseits und der nachgelagerten Wirkung einer Dienstleistung ande-

rerseits zu differenzieren.109 Dieser Argumentation zufolge kann das prozessuale Ergebnis

eines abgeschlossenen Dienstleistungserstellungsprozesses sowohl materieller als auch imma-

terieller Art sein, während die nachgelagerten Wirkungen von Dienstleistungen – und darauf

bezöge sich das Merkmal der Immaterialität – stets ausschließlich immateriell sind.110

Obwohl diese Aussage bezüglich der immateriellen nachgelagerten Wirkung inhaltlich zutref-

fend ist, vermag die Anwendung dieses Merkmals keineswegs eine Abgrenzung von Dienst-

leistungen zu Sachleistungen herbeizuführen. Weil jedes Leistungsergebnis letztlich der Nut-

106 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 19 und S. 113; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993),

S. 400; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 10; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35.

107 In Unterscheidung zu den oben beschriebenen „vollveredelten Dienstleistungen“ stellt eine individuell für einen Kun-den entwickelte und auf Trägermedien gespeicherte Software eine Dienstleistung dar, sofern neben den die Individua-lität kennzeichnenden Merkmalen (immaterielles Leistungsversprechen und prozessauslösende Interaktion) auch eine prozessbegleitende Interaktion zwischen Anbieter und Kunde erfolgte. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 34; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 51; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13 und die Ausführungen im Abschnitt 2.1.2 dieser Arbeit.

108 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 28; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1984), S. 119; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 45; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 12; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 20; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400 und S. 406; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 7; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 6 f.; KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 10; AHLERT/EVAN-SCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 24.

109 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 13 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 33-35; FRIESE (Kooperation 1998), S. 24 f.

110 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 14; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35.


zenstiftung dient, sind derartige Wirkungen für sämtliche Objektkategorien immaterieller

Art.111

Da es ergebnisorientierten Definitionsansätzen an der Eigenschaft zur eindeutigen Abgren-

zung von Sach- zu Dienstleistungen mangelt, kann aus der Ergebnisphase kein konstitutives

Merkmal für eine Kennzeichnung des Dienstleistungsbegriffs genutzt werden.112

Die Analyse der einzelphasenbezogenen Definitionsansätze im Zuge der Herausarbeitung

konstitutiver Merkmale lässt den Schluss zu, dass in Abgrenzung zu klassischen Sachleistun-

gen zwei Dienstleistungsmerkmale als konstitutiv zu bezeichnen sind: die Immaterialität des

angebotenen Leistungsversprechens in der Potenzialphase sowie die notwendige Integration

externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess.

Aus diesen beiden Merkmalen lassen sich – mit Ausnahme der die Ergebnisphase selbst

kennzeichnenden Eigenschaft – sämtliche der in Tabelle 2-2 angeführten Dienstleistungscha-

rakteristika aufgrund ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehungen ableiten.113 Beispielsweise resul-

tieren aus der Immaterialität des Leistungsangebots die Eigenschaften der Nicht-Lagerbarkeit

und der Nicht-Transportierbarkeit,114 während sich aus der notwendigen Integration externer

Faktoren z.B. die Merkmale der zeitlichen Synchronität von Erstellung und Absatz einer

Dienstleistung,115 der hohe Fixkostenanteil116 und der Sachverhalt, dass die Einigung zwi-

schen Anbieter und Nachfrager zeitlich vor der Leistungserstellung liegt,117 ableiten lassen.

111 Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 16; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22; KLEINALTEN-

KAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 11. Ferner ist darauf hinzuweisen, dass Dienst-leistungen oftmals zum Zeitpunkt ihrer Entstehung wieder vergehen und daher eine Trennung zwischen dem Dienst-leistungsprozess und dem Dienstleistungsergebnis in vielen Fällen sehr problematisch ist. Vgl. CORSTEN (Dienstleis-tungsunternehmungen 1988), S. 19. Demnach können sowohl der Prozess als auch das Ergebnis einer Dienstleistung nutzenstiftend sein. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35. Insbesondere bei staatlichen Leistungen, wie z.B. denen der Feuerwehr und der Polizei, ist zudem sogar allein aus der bestehenden Leistungsbereitschaft in der Potenzialphase eine Nutzenentfaltung möglich (Sicherheits-empfinden), ohne dass jemals eine Prozessauslösung stattgefunden hat. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 22 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 35.

112 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 120. 113 Ähnlich, aber mit jeweils anderen konstituierenden Merkmalen sowie differierenden Ursache-Wirkungs-Beziehungen,

argumentieren auch GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; FRIESE (Kooperation 1998), S. 27; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12. Insgesamt zeigt sich auch hinsichtlich der Beurteilung von Ursache-Wirkungs-Zusammen-hängen ein uneinheitliches Bild in der Literatur.

114 Vgl. BEREKOVEN (Dienstleistungsbetrieb 1974), S. 61-63; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 14; FRIESE (Kooperation 1998), S. 27; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51.

115 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 9. 116 Vgl. MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 848; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 133. 117 Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 122-126.


Ursächlich für die Merkmale der Individualität bzw. Heterogenität des Leistungsprozesser-

gebnisses, die fehlende Eigentumsübertragung zwischen Dienstleister und Nachfrager, die

Standortgebundenheit an den Interaktionsort – sofern die Interaktion nicht medial erfolgt –

und die Intransparenz der Leistungs- und Preisdefinition sind hingegen beide konstituierenden

Merkmale.

Die Auffassung, dass die oben genannten Dienstleistungsmerkmale konstitutiven Charakter in

Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen haben, wird von vielen Autoren geteilt.118

Allerdings besteht in der Literatur keine Einheitlichkeit hinsichtlich der Anzahl weiterer kon-

stitutiver Merkmale,119 die sich insbesondere auf die unter Vermarktungsgesichtspunkten häu-

fig als notwendig erachtete Berücksichtigung der Immaterialität des Leistungsergebnisses

bezieht.120 Vor diesem Hintergrund zeigt sich, dass sich die Ergebnisimmaterialität häufig –

und zum Teil auch selbst bei einer von den jeweiligen Autoren zuvor beschriebenen Kritik an

dieser Eigenschaft – als konstitutives Merkmal von Dienstleistungen in wissenschaftlichen

Arbeiten finden lässt.121

Ein solches Vorgehen veranschaulicht das Dilemma bei der Ermittlung einer allgemeinver-

bindlichen Dienstleistungsdefinition auf Basis der expliziten Ansätze: Definitionsversuche

führen entweder zu einer den formalen Anforderungen genügenden aber gegebenenfalls we-

nig zweckmäßigen Merkmalsreduktion, oder es werden zweckmäßige Dienstleistungsmerk-

male verwendet, die keinen konstitutiven Charakter aufweisen.122

118 Vgl. MEYER (Automatisierung und Veredelung 1987), S. 28 f.; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 197;

NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 51; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 319; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 15 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 11; MEYER (Dienst-leistungs-Marketing 1998), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 51; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 27 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 5; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 25-28.

119 Zur kritischen Auseinandersetzung mit den konstitutiven Elementen des Dienstleistungsbegriffs vgl. auch HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 19-26; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 398-404; SCHMITZ (Dienstleis-tungen 1997), S. 10-12; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 35-40.

120 Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 400; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11. So haben die immate-riellen Ergebnisbestandteile von Dienstleistungen beispielsweise Einfluss auf das Problem der Qualitätsmessung und die Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsanbieters. Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 18-21; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 199 und S. 201; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 419-421; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 9-13.

121 Vgl. z.B. bei NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 16 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 25; GARBE (Industrielle Dienst-leistungen 1998), S. 10.

122 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11 f.


In diesem Kontext hat sich in der Literatur die herrschende Meinung herausgebildet, dass eine

phasenübergreifende Verknüpfung der jeweils möglichst konstitutiven Merkmale erforderlich

ist, um das Wesen einer Dienstleistung in Form einer Definition vollständig zu beschrei-

ben.123

Dieser Auffassung entsprechend und unter Einbeziehung der Erkenntnisse aus der obigen

Analyse der Einzelphasen, wird der Begriff „Dienstleistung“ für den weiteren Verlauf der

Arbeit wie folgt definiert:124

Dienstleistungen sind immaterielle Wirtschaftsgüter in Form angebotener Leistungsverspre-

chen (Potenzialorientierung), zu deren Konkretisierung es einer Integration externer Fakto-

ren in den Leistungserstellungsprozess in Form einer prozessauslösenden sowie prozessbe-

gleitenden Interaktion bedarf (Prozessorientierung) und die sowohl materielle als auch im-

materielle Ergebnisse erzielen können (Ergebnisorientierung).125

Weist eine Leistung diese Eigenschaften auf, so ist sie als Dienstleistung zu bezeichnen.

Erfolgte bei der Herausarbeitung konstitutiver Dienstleistungsmerkmale bislang lediglich eine

Abgrenzung von Sach- zu Dienstleistungen auf Basis einer Betrachtung von Einzelphasen des

Dienstleistungsbegriffs, so wird im anschließenden Abschnitt eine phasenübergreifende Un-

tersuchung vorgenommen.

2.1.2 Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen auf Basis des phasenüber-

greifenden Zusammenhangs von Leistungsmerkmalen

Die Leistungsfähigkeit der gelieferten Definition und somit auch die der expliziten Ansätze

soll abschließend am Beispiel der Automobilproduktion untersucht werden.

123 Vgl. HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 10; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 198; BÜKER (Quali-

tätsbeurteilung 1991), S. 28; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 21; NIEMAND (Target Costing 1996), S. 6; NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 13 und S. 14; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 133; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 28.

124 Eine weitere Konkretisierung dieser Dienstleistungsdefinition im Hinblick auf die betrachteten Anbieter und den Nachfrager von Dienstleistungen entsprechend der Themenstellung dieser Arbeit erfolgt im Abschnitt 4.1.

125 Zu ähnlichen Definitionen vgl. KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 42; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 30; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 18; AHLERT/EVAN-SCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28. Durch das hier gewählte Vorgehen im Hinblick auf die Ergebnisori-entierung wird die mögliche Immaterialität des Dienstleistungsergebnisses nicht zu einem konstitutiven Merkmal erho-ben.


Während es einerseits nach wie vor möglich ist, Automobile als klassische Sachleistungen für

einen anonymen Markt oder für bestimmte Kundensegmente in Großserien zu produzieren,

werden diese zunehmend als Sach-Auftragsleistungen, d.h. in kundenindividueller Auftrags-

einzelfertigung, hergestellt.126

Vor diesem Hintergrund und auf Basis der im Abschnitt 2.1.1 ermittelten Dienstleistungsdefi-

nition werden Dienstleistungen im Folgenden phasenübergreifend sowohl gegenüber klassi-

schen Sachleistungen als auch gegenüber Sach-Auftragsleistungen abgegrenzt.

Bei ausschließlicher Betrachtung des Fahrzeugs als Absatzobjekt127 bietet der Hersteller dem

Kunden im Fall klassischer Sachleistungen in der Potenzialphase ein fertiges, materielles

Produkt an, welches das Ergebnis eines bereits abgeschlossenen Leistungserstellungsprozes-

ses ist. Der Produktionsprozess des Fahrzeugs verlief dabei ohne die Integration externer Fak-

toren aus dem Verfügungsbereich des Kunden, d.h. der Prozess wurde von dem Hersteller

angestoßen und konnte autonom von ihm durchgeführt werden.

Wie aus den Ergebnissen der Einzelphasenbetrachtung hervorging, liegen in Abgrenzung von

Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen somit konstitutive Merkmale sowohl in der

Potenzial- als auch in der Prozessphase vor, die eine eindeutige Unterscheidung dieser Leis-

tungsformen ermöglichen.

Ergänzende Schwierigkeiten ergeben sich bei dem Versuch der Abgrenzung von Dienstleis-

tungen zu Sach-Auftragsleistungen, da auch Dienstleistungen definitionsgemäß Auftragsleis-

tungen darstellen.

Wird ein Fahrzeug in kundenindividueller Auftragseinzelfertigung hergestellt, so hat der

Kunde grundsätzlich die Option, ein Fahrzeug im Rahmen der angebotenen Varianten hin-

sichtlich seiner Wünsche zu konfigurieren (z.B. Farbe, Sonderausstattungen).

Beim ersten Kontakt in der Potenzialphase bietet der Hersteller dem Kunden somit lediglich

eine Fähigkeit und Bereitschaft zur Leistungserstellung an. Wie im Fall von Dienstleistungen

handelt es sich dabei um ein immaterielles Leistungsversprechen und nicht um ein bereits auf

126 Vgl. AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 27. 127 Auf eine Berücksichtigung produktbegleitender Dienstleistungen (z.B. Servicegarantien) im Leistungsumfang des

vermarkteten Objekts wird an dieser Stelle verzichtet, da sich die Betrachtung von Leistungsbündeln auf eine Kombi-nation von Sachleistungen und Dienstleistungen bezieht und hier deren Abgrenzung Untersuchungsgegenstand ist. Zum Begriff „Leistungsbündel“ vgl. Abschnitt 2.2.1.1 und zu dem der „produktbegleitenden Dienstleistungen“ Ab-schnitt 4.1.2.


Vorrat produziertes Produkt.128 Indem das angebotene Leistungsversprechen des Herstellers

durch die kundenindividuelle Konfiguration des Fahrzeugs eine inhaltliche Konkretisierung

erfährt, wird der Produktionsprozess erst mit dem Auftragseingang ausgelöst. Somit weisen

Sach-Auftragsleistungen ebenso wie Dienstleistungen das Merkmal der Integration externer

Faktoren in Form einer prozessauslösenden Interaktion auf. Allerdings erfolgt die Produktion

des Fahrzeugs ohne die bei Dienstleistungen notwendige prozessbegleitende Interaktion zwi-

schen Anbieter und Nachfrager. Interaktionen zwischen den Faktoren des Nachfragers und

denen des Anbieters sind nach Anlauf des Produktionsprozesses nicht zwingend erforder-

lich.129 Das Ergebnis des Produktionsprozesses ist ein speziell für den Kunden gefertigtes

Fahrzeug und weist folglich materielle Ergebniseigenschaften auf.

Es zeigt sich somit, dass in Abgrenzung zu Sach-Auftragsleistungen lediglich ein Dienstleis-

tungsmerkmal konstitutiven Charakter besitzt: das Merkmal der notwendigen Integration ex-

terner Faktoren in den Leistungserstellungsprozess in Form einer prozessbegleitenden Inter-

aktion.130 Dennoch ermöglicht es die vorliegende Definition aufgrund ihrer Unterteilung der

Integration externer Faktoren in eine prozessauslösende und eine prozessbegleitende Interak-

tion auch in dem hier beschriebenen Fall letztlich eine eindeutige Abgrenzung im Zuge der

vergleichenden phasenübergreifenden Betrachtung herbeizuführen.131

128 Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 30. 129 Vgl. BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 32; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 124.

Ähnlich äußern sich auch AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 27, die jedoch eine Abgren-zung von Dienstleistungen zu Sach-Auftragsleistungen herbeiführen, indem sie argumentieren, dass – anders als bei Dienstleistungen – bereits die Konfiguration nicht zwingend notwendig sei, um ein Automobil produzieren zu können. Obwohl dem zunächst inhaltlich zuzustimmen ist, wird jedoch mit dieser Argumentation dem Wesen der Erstellung von Auftragsleistungen nicht ausreichend Rechnung getragen. Ein Verzicht auf die prozessbegleitende Interaktion im Rahmen der Leistungserstellung scheint hingegen nach wie vor mit dem Charakter einer kundenindividuellen Auf-tragseinzelfertigung vereinbar zu sein. Darüber hinaus ist anzumerken, dass selbst wenn ein Hersteller von Sach-Auftragsleistungen dem Kunden spätere Änderungen der Ausgangskonfiguration ermöglicht, diese in der Regel nicht den vorgegebenen Produktionsablauf ändern, da die einzelnen Prozessschritte – und somit auch die spätestmöglichen Zeitpunkte für bestimmte Änderungen – autonom durch den Hersteller bestimmt sind. Bei Dienstleistungen hingegen können diese Änderungszeitpunkte der Ausgangskonfiguration aufgrund der höheren Flexibilität der Prozesse zwi-schen Dienstleister und Nachfrager zum Teil vereinbart werden.

130 Die Auffassung, dass lediglich die Integration externer Faktoren ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen ist, findet sich z.B. bei ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 23-25; HENTSCHEL (Dienstleistungsqualität 1992), S. 22 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 11.

131 Dennoch sei hiermit nicht ausgeschlossen, dass Beispiele von Leistungen entworfen werden können, die auch bei üb-licherweise als Sachleistungen geltenden Gütern eine prozessbegleitende Interaktion notwendig erscheinen lassen. Ein solcher Fall lässt sich beispielsweise im Bereich des Kraftwerkbaus konstruieren, in dem die vorliegende Definition keine eindeutige Abgrenzung mehr herbeizuführen vermag. Zur Schwierigkeit der Abgrenzung des Kraftwerkbaus zu Dienstleistungen vgl. z.B. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 13. Al-lerdings ließe sich das Leistungsspektrum während eines Kraftwerkbaus in verschiedene Leistungsbestandteile dekom-ponieren, sodass eine Unterteilung in marktfähige Sach- und Dienstleistungen möglich und der Kraftwerkbau als hete-rogenes Leistungsbündel bzw. Sach-Dienstleistungsverbund bezeichnet werden könnte. Vgl. dazu das in Abbildung 2-4 dieser Arbeit dargestellte Molekularmodell, welches den Leistungsverbund von Sach- und Dienstleistungen sowie Rechten am Beispiel der Zulieferung illustriert.


Abbildung 2-2 fasst die Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen und

zu Sach-Auftragsleistungen graphisch noch einmal zusammen.

Dienst-leistung

Sach-Auftrags-leistung

klassischeSach-leistung

immateriellmateriellPotenzialphase

durch externen Faktordurch HerstellerProzessphase(a) Auslösung

mit externem Faktorautonom(b) Durchführung

immateriellmateriellErgebnisphase







durch externen Faktordurch HerstellerProzessphase (a) Auslösung


Dienst-leistung

Sach-Auftrags-leistung

klassischeSach-leistung











durch externen Faktordurch HerstellerProzessphase (a) Auslösung


Abbildung 2-2: Phasenübergreifende Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen und Sach-Auftragsleistungen

Zusammengefasst verdeutlichen die vorangegangenen Ausführungen – trotz der beschriebe-

nen Grenzfälle – die Überlegenheit der expliziten Definitionsansätze gegenüber den anderen

genannten Ansätzen und rechtfertigen ihren eingangs erwähnten Zuspruch in der Literatur

sowie die Verwendung der abgeleiteten Definition für den weiteren Verlauf dieser Arbeit.132

132 Vor diesem Hintergrund erscheint eine Aufhebung der Dichotomie von Sach- und Dienstleistungen, wie sie z.B. bei

SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15 f. und ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 402 gefordert wird, nicht notwendig, um die geschilderten Schwierigkeiten expliziter Definitionsansätze zu umgehen. Zu den neueren An-sätzen, die keine Trennung von Dienstleistungen und Sachleistungen mehr vorsehen, zählt die Leistungstypologisie-rung nach ENGELHARDT/KLEINALTENKAMP/RECKENFELDERBÄUMER, die heterogene Leistungsbündel unterschiedlicher Komplexität in den Mittelpunkt der Überlegungen stellt. Vgl. ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993). Ein zweiter Ansatz schlägt eine Zusammenfassung von Auftragseinzelfertigungen und Dienstleistungen unter dem Begriff „Kon-traktgüter“ vor. Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 885 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgütermarketing 1993), S. 491 f. Doch weder die Einführung einer weiteren Objektart, noch die Argumentation anhand von Leistungstypen kann das Abgrenzungsdilemma der real existenten Sach- und Dienst-leistungen aufheben. Beide Ansätze sind für die vorliegende Arbeit bzw. für die Bearbeitung der zugrunde liegenden Problemstellung und Zielsetzung nicht geeignet, da sie keine eindeutige Abgrenzung zwischen Dienstleistungen und Sachleistungen mehr ermöglichen. Auf eine weitere Betrachtung dieser Ansätze wird daher verzichtet.


2.2 Theoretische Grundlagen und Abgrenzungen zur strategischen Be-

schaffung in Industriebetrieben

Die in diesem Abschnitt folgenden Ausführungen zu den theoretischen Grundlagen und Ab-

grenzungen der strategischen Beschaffung in Industriebetrieben betreffen zunächst den Be-

schaffungsbegriff, der hinsichtlich seines Objektumfangs und seines phasenbezogenen Auf-

gabenumfangs konkretisiert wird (2.2.1). Danach wird mit einer Beschreibung des Beschaf-

fungs-Teilkonzepts „Strategische Beschaffung“ der Aufgabenumfang der Beschaffung bezüg-

lich seiner konzeptionellen Einordnung präzisiert (2.2.2).

2.2.1 Der Beschaffungsbegriff

Aus systemtheoretischer Perspektive stellt die Beschaffung das marktverbundene Subsys-

tem133 einer Unternehmung dar, dessen generelle Aufgabe die Versorgung des Unternehmens

mit Wirtschaftsgütern ist, die zur Erfüllung der unternehmerischen Tätigkeiten benötigt wer-

den und über die das Unternehmen nicht selbst verfügt.134

Zur genaueren Abgrenzung dieser umfassenden Begriffsbestimmung, die in Bezug auf die

Begriffe „Wirtschaftsgüter“ und „Versorgung“ wenig operational ist, werden in der Literatur

in der Regel die Kriterien „Beschaffungsobjekt-“ und „phasenbezogener Beschaffungsaufga-

benumfang“ herangezogen,135 denn der in der Literatur verwendete Beschaffungsbegriff vari-

iert bezüglich der Art der einbezogenen Güter (Beschaffungsobjektumfang) und der berück-

133 Zur systemtheoretischen Kennzeichnung der Beschaffung als marktverbundenes Subsystem und somit Grenzsystem

einer Unternehmung vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 10; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 16-23; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 23-30; SCHRÖDER (Be-schaffungsmarketing 1993), S. 21-24; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 1 f.; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9.

134 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 20; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 10; LINDNER (Strategische Ent-scheidungen 1983), S. 17; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63; TROßMANN (Beschaf-fung 1991), S. 8; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 3; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 2; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39 f. In dieser Arbeit werden synonym zum Begriff „Wirtschaftsgut“ die Bezeichnungen „Beschaffungsobjekt“ und „Inputfaktor“ verwen-det.

135 Die Kriterien „Beschaffungsobjekt-“ und „Beschaffungsaufgabenumfang“ werden in der Literatur auch als „Dimensio-nen des Beschaffungsbegriffs“ bezeichnet. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; GROCHLA/ SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 9; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 16; BUCK (Beschaffungskon-trolle 1998), S. 55; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.


sichtigten Phasen des Beschaffungsprozesses (phasenbezogener Beschaffungsaufgabenum-

fang).136

Aufgrund des unterschiedlich eng bzw. weit verwendeten Umfangs dieser beiden Kriterien

lässt sich kein allgemein anerkannter Beschaffungsbegriff in der Literatur identifizieren.137

Das Erkenntnisobjekt der Beschaffung ist insofern nicht einheitlich definiert.138

2.2.1.1 Einfluss des Objektumfangs auf den Beschaffungsbegriff

Die unterschiedliche Behandlung des Beschaffungsobjektumfangs vollzieht sich in der Be-

triebswirtschaftlehre auf zwei Ebenen: zum einen auf der Ebene der Festlegung des generel-

len Objektumfangs bei der Behandlung beschaffungsrelevanter Fragestellungen in Forschung

und Lehre und zum anderen auf der Ebene der Festlegung des speziellen Objektumfangs zur

Abgrenzung einer Problemstellung in wissenschaftlichen Publikationen.

Basis für die Diskussion über den Objektumfang der Beschaffung sind die Wirtschaftsgüter,

die als externe Produktionsfaktoren in Industriebetriebe grundsätzlich einfließen (siehe Ab-

bildung 2-3).

136 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; BIERGANS

(Beschaffung 1986), S. 24; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; MERTENS (Beschaffungspolitik 1986), S. 41; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 16; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 3; BE-DACHT (Global Sourcing 1995), S. 9; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; ERNST (Beschaffungsmarke-ting 1996), S. 33; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 80; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 55 f.; WIE-GAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 5; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 19; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 30.

137 Vgl. BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 11; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 5; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 579; KAUFMANN (Beschaffungs-management 2001), S. 30 f. Gegenüberstellungen bzw. Übersichten unterschiedlicher Beschaffungsbegriffe liefern z.B. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 7-11; ERNST (Beschaffung 1963), S. 7-9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 32-36.

138 Vgl. CLEMENS (Beschaffungskostenrechnung 1995), S. 29; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79.


WIRTSCHAFTSGÜTER

Reinformen Mischformen(heterogene Leistungsbündel)

Kapital Realgüter

materiell immateriell

Dienstleistungen Informationen Rechte(z.B. Patente, Lizenzen)

Material Anlagen

Rohstoffe

Hilfsstoffe

Betriebsstoffe

Zulieferteile

Handelswaren

Personal

WIRTSCHAFTSGÜTER



Kapital Realgüter

materiell immateriellmateriell immateriell

Dienstleistungen Informationen Rechte(z.B. Patente, Lizenzen)

Material Anlagen

Rohstoffe

Hilfsstoffe

Betriebsstoffe

Zulieferteile

Handelswaren

Personal

Abbildung 2-3: Systematik von Wirtschaftsgütern139

Zu diesen Wirtschaftsgütern zählen Material, Anlagen, Dienstleistungen, Personal, Kapital,

Rechte und externe Informationen.140 Die Verknüpfung verschiedenartiger Leistungen zu he-

terogenen Leistungsbündeln kann als ergänzende Leistungsform angeführt werden,141 da viele

Leistungsangebote Mischformen darstellen, bei denen mehrere Leistungen verschiedener Ob-

jektarten in ihrer Gesamtheit als Transaktionsobjekte gehandelt werden.142 Abbildung 2-4

illustriert diesen Sachverhalt anhand einer Zulieferung bestehend aus Materialien, Dienstleis-

tungen und Rechten.

139 In Anlehnung an CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20. Zu ähnlichen Gütersystematiken bzw. Systema-

tiken von Produktionsfaktoren siehe beispielsweise PFEIFFER/BISCHOF (Investitionsgüterabsatz 1974), Sp. 919 f.; KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 28; SCHERER (Entscheidungskriterien 1991), S. 25; MALERI (Dienst-leistungsproduktion 1997), S. 56; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27.

140 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 20; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2; GROCHLA/KUBICEK (Beschaf-fungslehre 1976), S. 259; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 44; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 11; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Be-schaffungsmarketing 1986), S. 5; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 19; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 3; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 22 f.

141 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 20 und S. 55. Leistungsbündel können sich zudem aus verschie-denen Leistungen einer Objektart zusammensetzen (homogene Leistungsbündel), doch insbesondere als Mischform aus mehreren Leistungen verschiedener Objektarten (heterogene Leistungsbündel) gewinnen sie zunehmend an öko-nomischer Bedeutung. Vgl. HUBER/KOPSCH (Produktbündelung 2000), S. 577 f.

142 Vgl. MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 22. Für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Fragen der Beschaf-fung dieser heterogenen Leistungsbündel (siehe Abbildung 2-4) erscheint eine Klärung der beschaffungsspezifischen Charakteristika der einzelnen Leistungsbestandteile unabdingbar. Aufgrund des vorliegenden Forschungsdefizits im Bereich der Beschaffung von Dienstleistungen (vgl. Kapitel 4.4) erfolgt deshalb mit Beginn des Kapitels 4 eine isolier-te Betrachtung des Beschaffungsobjekts „Dienstleistungen“ bzw. von Dienstleistungen in Reinform.


RechtDienstleistungMaterial

Ersatz-teil-

logistik

Verpak-kung

Kapazitäts-reservierung

Verwertungs-rechte

Teile-Entwicklung

Auskunftüber Auftrags-bearbeitung

Ersatz-teil

Kontra-hierung,

Paraphie-rung

Einsichtsrechtein die Leistungs-

erstellungs-prozesse und dieBereitstellungs-

leistung

Eigentums-rechte an

Produktions-mitteln Haftungs-

zusage

Preis-garantie

Qualitäts-garantie

Trans-portorga-nisation

Kommis-sionie-rung

Lager-haltung

Liefer-service

Zuliefer-teil

RechtRechtDienstleistungDienstleistungMaterialMaterial

Ersatz-teil-

logistik

Ersatz-teil-

logistik

Verpak-kung

Verpak-kung

Kapazitäts-reservierungKapazitäts-

reservierung

Verwertungs-rechte

Verwertungs-rechte

Teile-Entwicklung

Teile-Entwicklung



Ersatz-teil

Ersatz-teil

Kontra-hierung,

Paraphie-rung

Kontra-hierung,

Paraphie-rung



leistung



leistung

Eigentums-rechte an

Produktions-mitteln

Eigentums-rechte an

Produktions-mitteln Haftungs-

zusageHaftungs-

zusage

Preis-garantiePreis-

garantie

Qualitäts-garantie

Qualitäts-garantie



Kommis-sionie-rung

Kommis-sionie-rung

Lager-haltungLager-haltung

Liefer-serviceLiefer-service

Zuliefer-teil

Abbildung 2-4: Zulieferung als heterogenes Leistungsbündel auf Basis des Molekular-Modells nach SHOSTACK143

In der Betriebswirtschaftlehre haben sich zwei Extrempositionen hinsichtlich des der Be-

schaffung in Forschung und Lehre zuzurechnenden Objektumfangs herausgebildet: die Posi-

tion einer objektumfassenden bzw. funktionszentrierten und die einer objektspezifischen bzw.

-zentrierten Beschaffungslehre. Beide werden im Folgenden erläutert und bewertet.

(1) Die Position einer objektumfassenden Beschaffungslehre

Vertreter eines weit gefassten Beschaffungsobjektumfangs,144 die für eine objektumfassende

Beschaffungslehre und -forschung plädieren und insofern die Behandlung von Fragestellun-

gen der Versorgung eines Unternehmens mit sämtlichen der oben genannten Objekte inner-

halb des Zuständigkeitsbereichs der Beschaffung anstreben, führen zur Begründung ihrer

Auffassung folgende Aspekte an:

143 In Anlehnung an FREILING (Zulieferer 1995), S. 29. Die Basisdarstellung dieses Molekular-Modells findet sich bei

SHOSTACK (Product Marketing 1977), S. 76. 144 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 257-263; LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. 26-29;

GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 42 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 250; ERNST (Beschaffungsmar-keting 1996), S. 33-35; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 21; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 48. Tabellarische Über-sichten über unterschiedliche Auffassungen zu dem Objektumfang der Beschaffung finden sich z.B. bei LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. IX-XIV; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 18.


• Für alle extern zu beziehenden Güter sind Beschaffungsentscheidungen zu treffen bzw.

Beschaffungsaufgaben wahrzunehmen.145 Dabei bestehen objektübergreifende Gemein-

samkeiten der Beschaffung insbesondere im Hinblick auf formale Aspekte.146 Beispiels-

weise sind für alle Objektkategorien Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und

Fremdbezug der Leistungen147 oder hinsichtlich der geographischen Ausdehnung der zu

bearbeitenden Beschaffungsmärkte zu treffen. Ferner spiegeln sich die Gemeinsamkeiten

in der Grundstruktur von Beschaffungsprozessen wider, da für sämtliche Objekte bei-

spielsweise Bedarfe zu spezifizieren, Verhandlungen zu führen und Auswahlentscheidun-

gen vorzunehmen sind (funktionale Objekt-Gemeinsamkeiten).

• Bei der Beschaffung einzelner Güter sind Auswirkungen auf die Beschaffung anderer In-

putfaktoren zu beachten, wie z.B. der gegebenenfalls vorhandene Einfluss einer Anlagen-

beschaffung auf die Beschaffung von Personal (Objekt-Interdependenzen).148

• Viele Leistungsangebote beinhalten mehrere Objektarten, wie beispielsweise bei Investi-

tionsgütern, wo neben dem Sachgut fallweise auch Lizenzen, Serviceleistungen oder Fi-

nanzierungshilfen in Form eines heterogenen Leistungsbündels beschafft werden müssen

(Objekt-Kombinationen).149

Als Kernargument für eine objektumfassende Beschaffungsforschung und -lehre kann trotz

der Relevanz des Bündelungsaspekts und der Interdependenzen das ähnliche zur Durchfüh-

rung von Beschaffungstransaktionen erforderliche Funktions-Know-how angeführt werden.

Dabei weisen die Vertreter dieser Sichtweise durchaus auf die Existenz objektspezifischer

Unterschiede und eine Notwendigkeit ihrer Berücksichtigung hin,150 die allerdings der Ent-

145 Vgl. MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 7; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 3; KAUFMANN (Beschaf-

fungsmanagement 2001), S. 38 f. 146 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 16-25 und

S. 42 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 55 f. 147 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986),

S. 5; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass die Leistungstiefenplanung und die damit verbundenen Make-or-Buy- sowie In- und Outsourcing-Entscheidungen aufgrund der Interdependenz zwischen Handlungs- und Beschaffungsprogramm eines Unternehmens Managementgegenstände sind, die im Rahmen einer in-tegrativen Betrachtung und somit weder allein aus Beschaffungs- noch allein aus Produktionssicht festgelegt werden sollten. Vgl. MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 3.

148 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 262; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 4 f. Diese Objekt-Interdependenzen können sowohl komplementä-rer als auch substitutiver Art sein. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 24.

149 Vgl. MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 22. 150 Den Gemeinsamkeiten der Beschaffung verschiedener Objektarten hinsichtlich formaler Aspekte stehen primär Unter-

schiede mit Bezug auf inhaltliche Aspekte gegenüber. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 261; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 55.


wicklung einer Beschaffungstheorie nicht entgegenstehen.151 Das Ziel einer umfassenden Be-

schaffungslehre ist demnach nicht die Generierung eines einheitlichen Aussagensystems für

alle Objektkategorien, sondern eine Zentralisierung der wissenschaftlichen Behandlung be-

schaffungsbezogener Fragestellungen.152 Dieses ermöglicht die Entwicklung eines gemeinsa-

men, generalisierten Basis-Bezugsrahmens der Beschaffung, an dem sich einzelne For-

schungsarbeiten orientieren können, um die Lehr- und Forschungsdisziplin „Beschaffung“

letztlich zu einer Theoriereife zu führen.153

Ebenso ist diese Forderung nach einer objektumfassenden Beschaffungslehre nicht mit dem

Streben nach einer organisatorischen Zentralisierung aller Objektbedarfe in einer sämtliche

Aufgaben wahrnehmenden Beschaffungsabteilung gleichzusetzen. Es handelt sich in diesem

Verständnis um eine betriebswirtschaftliche Teillehre von der Beschaffungsfunktion und nicht

um eine von der Beschaffungsabteilung.154

(2) Die Position einer objektspezifischen Beschaffungslehre

Im Gegensatz zu der Forderung nach einer objektumfassenden Beschaffungslehre propagieren

die Vertreter der zweiten Extremposition hinsichtlich des Beschaffungsobjektumfangs in For-

schung und Lehre eine objektspezifische Behandlung von Beschaffungsproblemen.155 Als

Begründung für die Notwendigkeit einer derartigen Eingrenzung des Objektumfangs wird

angeführt, dass die Heterogenität der Güter zu spezifischen Problemen bei ihrer Beschaffung

151 Ähnlich wird auch in anderen betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen verfahren. So haben sich z.B. in der Teildiszi-

plin „Unternehmensführung“ trotz der Heterogenität von Unternehmen unternehmensübergreifend anwendbare Be-zugsrahmen bzw. Managementsysteme unter Verweis auf eine erforderliche Berücksichtigung unternehmensspezifi-scher Charakteristika bei der Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen herausgebildet. Gleichermaßen ist im Be-schaffungskontext auf eine objektspezifische Anpassungsnotwendigkeit hinzuweisen, ohne dass dieses laut der hier vertretenen Meinung dem Streben nach einer umfassenden Beschaffungstheorie entgegensteht.

152 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260. 153 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1810 f. Somit verfolgt die wissenschaftliche Behandlung von Beschaf-

fungsfragestellungen zwei Ziele: Einerseits sollen praxisrelevante Themen bearbeitet und auf diesem Wege Hilfestel-lungen für die Lösung betrieblicher Problemstellungen geliefert werden. Andererseits ist ein Beitrag zur Theoriebil-dung im Bereich der Beschaffung zu generieren.

154 GROCHLA/KUBICEK führen dazu an: „Ob es sinnvoll ist, verschiedene Teilprobleme zu einem größeren Problemkom-plex zusammenzufassen oder nicht, ist eine Frage der Organisation des Wissens. Ob solche Problemkomplexe dann in der betrieblichen Praxis einer bestimmten Abteilung zugewiesen werden sollen oder nicht, ist eine hiervon zu unter-scheidende Frage der zweckmäßigen Organisation der betrieblichen Aufgabenerfüllung. Hier sollen die Begriffe „Zen-tralisation“ bzw. „Dezentralisation“ nur auf die Organisation des Wissens und seiner Vermittlung bezogen werden, d.h. es geht um die Frage, wie das Wissen über Beschaffungsprobleme in Forschung und Lehre geordnet werden soll.“ GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260.

155 Diese Auffassung vertreten KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 9 f.; ULRICH (Unternehmung 1968), S. 47 f.; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2-5; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 11; LINDNER (Strategi-sche Entscheidungen 1983), S. 42; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494-496; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 25; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 63 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 5; BUCK (Beschaf-fungskontrolle 1998), S. 55 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 4 f.


führt,156 die beispielsweise auf die unterschiedlichen Beschaffungsbedingungen der jeweili-

gen, voneinander getrennten, Märkte zurückzuführen sind.157 Kernargument einer solchen

Sichtweise ist demzufolge das unterschiedliche zur Durchführung der Versorgung erforderli-

che und sich durch die Bedarfe konkretisierende Objekt-Know-how.

In Konsequenz führt diese Forderung zu einem Verzicht auf eine funktionszentrierte und so-

mit objektumfassende betriebswirtschaftliche Teillehre „Beschaffung“ und stattdessen zu ei-

ner Etablierung objektzentrierter Forschungs- und Lehrzweige, in deren Rahmen sich die Be-

handlung von Beschaffungsproblemen jeweils auf eine Objektkategorie beschränkt.158

Die externe Bedarfsdeckung eines Unternehmens mit Material kennzeichnet demnach den

Begriff „Beschaffung“ in seiner engsten Fassung und wird dieser Auffassung zufolge unter

der Objektlehre „Materialwirtschaft“ subsumiert, während die Beschaffung der übrigen Güter

anderen betriebswirtschaftlichen Teillehren zuzuordnen ist.159

Die Vertreter einer objektzentrierten Beschaffungslehre führen zur Unterstützung ihrer Ar-

gumentation häufig an, dass eine solche Trennung grundsätzlich der betrieblichen Praxis ent-

spricht, in der die Beschaffung verschiedenartiger Güter in der Regel von unterschiedlichen

Abteilungen wahrgenommen wird.160 Während die Zuständigkeit der Beschaffungsabteilung

entsprechend dieser Sichtweise zumeist auf den Faktor „Material“ beschränkt ist, obliegt die

Beschaffung von Personal in der Regel der Personalabteilung, die Beschaffung von Kapital

der Finanzabteilung, die Beschaffung von Rechten der Rechtsabteilung und die Beschaffung

156 Vgl. ULRICH (Unternehmung 1968), S. 47; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2; BERG (Beschaffungsmarketing

1981), S. 11; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 16. Die Unterschiede zwi-schen den einzelnen Objekten und Märkten dominieren entsprechend dieser Argumentation die Ähnlichkeiten inner-halb der Funktionsausübung, sodass eine objektübergreifende Behandlung von Beschaffungsproblemen als nicht zweckmäßig erachtet wird. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8.

157 Vgl. BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 25; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195. 158 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 260. Diese Einschätzung kann noch heutzutage bei der Betrach-

tung universitärer Lehrstuhl- bzw. Institutsstrukturen im Bereich der Wirtschaftswissenschaften in Deutschland bestä-tigt werden, da Beschaffungslehrstühle nur in geringer Anzahl präsent sind. Vgl. KOPPELMANN (Forschungs- und Lehr-zweig 1999); KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 16-19; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 54 sowie bereits BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1092. KAUF-MANN führt in diesem Zusammenhang treffend an: „Mit Blick auf die Lehrstuhlsituation an deutschen Universitäten, […], muß seither eine verstärkte „Herrenlosigkeit“ des Beschaffungsmanagements in Forschung und Lehre konstatiert werden.“ KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 28.

159 Die Unterschiede von Objekten als Maßstab nehmend, würde eine solche Vorgehensweise für Forschung und Lehre bedeuten, dass z.B. die Behandlung von Fragestellungen der Beschaffung von Personal der Personalwirtschaftslehre obliegt, die Beschaffung von Anlagen innerhalb des Forschungs- und Lehrzweiges Investitionslehre anzusiedeln wäre und die Beschaffung von Kapital der Finanzwirtschaftslehre zuzuweisen ist. Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungs-lehre 1976), S. 260; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 13; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8.

160 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 2 f.; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Be-schaffungsmarketing 1986), S. 7; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 133; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 16.


von Anlagen der Unternehmensführung.161

Durch eine solche organisatorische Festlegung der Zuständigkeiten für die Beschaffung ver-

schiedener Objekte kann bei entsprechender Bedarfshöhe und -frequenz vielfach innerbetrieb-

lich sichergestellt werden, dass neben dem Objekt- auch das Funktions-Know-how in diesen

Abteilungen vorhanden und ökonomisch effizient ausgelastet ist.

Eine Zuweisung der objektbezogenen Beschaffungszuständigkeiten zu den institutionellen

Trägern von Objekt-Know-how im Unternehmen führt jedoch spätestens dann zu einer inner-

betrieblichen Problematik, wenn dieses Know-how für eine Objektart nicht direkt und aus-

schließlich an eine konkrete Abteilung gebunden ist.

In der Literatur wird dieser Sachverhalt am Beispiel des Beschaffungsobjekts „Information“

exemplarisch aufgezeigt. Danach nimmt die Beschaffung von Informationen in der betriebli-

chen Praxis eine Sonderstellung ein, da Informationen aufgrund ihrer Heterogenität innerhalb

der Objektkategorie und ihrer individuellen Bedeutung nicht eindeutig einem institutionellen

Unternehmensbereich zuzuordnen sind. Weil eine Zentralisierung der Informationsbeschaf-

fung in einer Abteilung aus diesem Grund als unzweckmäßig angesehen wird, ist sie durch

die jeweiligen Bereiche selbst zu betreiben.162

Wenngleich in einschlägigen Beschaffungslehrbüchern nicht thematisiert, lässt sich dieser

Sachverhalt auch bei Dienstleistungen empirisch feststellen, wo unterschiedliche Verwender

die Beschaffung der jeweiligen Dienstleistungsbedarfe eigenverantwortlich übernehmen.163

Eine Orientierung von Forschungs- und Lehraktivitäten an der Abteilungsbildung in der be-

trieblichen Praxis und dem diesen Bereichen attestierten Objekt-Know-how würde – wie im

Fall der Informationsbeschaffung – zu einem Dilemma bei der Beschaffung von Dienstleis-

tungen führen, da das spezielle Objekt-Know-how, z.B. für Werbedienstleistungen, häufig

direkt an die im Unternehmen verteilten Bedarfsträger gebunden ist.164 Da darüber hinaus der

161 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; KÜPPER (Be-

schaffung 1989), S. 195; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9 f.; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 11 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 36 f.

162 Vgl. MAG (Informationsbeschaffung 1984), Sp. 1892; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 133 f.; TROßMANN (Be-schaffung 1991), S. 10.

163 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purcha-sing 1995), S. 18; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; KIßLING (Be-schaffung 1999), S. 212; KARSCH (Supply Management 1999), S. 697; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f.

164 Die Träger des Objekt-Know-hows sind jedoch nicht automatisch mit den Verwendern der Leistungen gleichzusetzen. Beispielsweise bewirkt die Zuweisung der Beschaffung von Personaldienstleistungen in den Personalbereich eines Un-ternehmens häufig eine Konstellation, in der die Personalabteilung als interner Dienstleister für die Bedarfsträger des Unternehmens auftritt und die Eigenbedarfsdeckung für die Personalabteilung lediglich eine mögliche Bedarfssituation darstellt.


Bedarf nach extern zu beziehenden Dienstleistungen sehr heterogen ist,165 ist eine eindeutige

Zuweisung ihrer Beschaffung in den Verantwortungsbereich einer Abteilung nicht möglich.

Analog zur Informationsbeschaffung wären die Zuständigkeiten für die Dienstleistungsbe-

schaffung schließlich dezentral auf das gesamte Unternehmen verteilt.

Da eine solche Vorgehensweise jedoch zu empirisch festgestellten Ineffizienzen führt,166 lie-

fern die Vertreter einer objektspezifischen Beschaffungslehre keine adäquaten Lösungsvor-

schläge für die Beschaffung von Dienstleistungen und auch von Informationen.

Tabelle 2-3 zeigt eine ergänzende Schwäche der Argumentation der Vertreter eines auf Mate-

rial fokussierten Beschaffungsbegriffs auf, sofern der Beschaffungspraxis tatsächlich eine

maß- oder gar normengebende Rolle bei der Festlegung des Objektumfangs der Beschaf-

fungslehre und -forschung zugesprochen wird, da selbst die als Material zu klassifizierenden

Objekte wie „Key Raw Materials“, „Computer“ und auch „Cleaning Materials“ zum Teil au-

ßerhalb der Beschaffungsabteilung eingekauft werden.

Type of purchasing item Purchased by

Key raw materials Computer and software Lease contracts Insurance Accounting services, legal, management consulting services Advertising, sales brochures, business gifts Catering Travel Licences and development contracts Books and magazines Sales promotion items Temporary labour and training Cleaning materials Maintenance, repair and operating supplies

Management Accounting, computer department Accounting Management, accounting Management Sales, marketing, sales promotion Catering manager, facilities manager Administration (or separate department) Research and development manager Library Sales, marketing Personal department, Human resources Facilities manager Technical maintenance

Tabelle 2-3: Organisatorische Zuständigkeiten für verschiedene Beschaffungsobjekte nach VAN WEELE167

Sich von einer dichotomen Zuweisung der Zuständigkeit für die Beschaffung von Inputfakto-

ren lösend, erscheint für eine effiziente Durchführung von Beschaffungstransaktionen die

165 Vgl. Abschnitt 4.1.1. 166 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 18; BURT/PINKER-

TON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; AVERY (Services 1999), S. 39; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f.

167 WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 37. Darüber hinaus verdeutlicht diese Auflistung die über das Un-ternehmen verteilten Zuständigkeiten für das Beschaffungsobjekt „Dienstleistung“. Diese Problematik wird in den Ab-schnitten 4.3.2 und 4.3.3 genauer erörtert.


Kombination von Funktions-Know-how und Objekt-Know-how entscheidend.168

Bei einem immer umfassender werdenden Aufgabenfeld der Beschaffung169 und einer zu-

nehmenden Komplexität der Beschaffungsobjekte sind organisatorische Arrangements zu fin-

den, die eine optimale Verbindung von Objekt- und Funktions-Know-how sicherstellen. Die-

se Know-how-Kombination kann bei einem einzelnen Verwender, in der Beschaffungsabtei-

lung, in einem abteilungsübergreifenden Team bestehend aus Verwender und Beschaffungs-

abteilung oder auch erst bei Hinzuziehung externer Experten vorliegen.170 Der Gedanke einer

über die Grenzen der Beschaffungsabteilung hinausgehenden arbeitsteiligen Ausübung der

Beschaffungsaufgabe ist in der Betriebswirtschaftslehre keineswegs neu, sondern findet sich

in Grundzügen bereits als informeller Organisationstyp in den Buying Center-Ansätzen des

organisationalen Beschaffungsverhaltens seit Ende der 60er Jahre.171 In diesen Ansätzen wird

explizit auf das Zusammenwirken verschiedener Akteure bei der Durchführung von Beschaf-

fungstransaktionen verwiesen. Aktuellere Publikationen gehen einen Schritt weiter und plä-

dieren für eine Überführung dieser Aufgabenteilung in formelle Arrangements unter der Be-

zeichnung „Cross-functional Sourcing Teams“.172

Derartige Überlegungen, die darauf abzielen, der Beschaffung in ihrer Funktion als interner

Dienstleister173 unterschiedliche Rollen oder Aufgabenumfänge zuzuweisen und insofern auf

ihre flexible Einsetzbarkeit hinweisen,174 werden im Rahmen der Forderung nach einer ob-

168 Vgl. BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 136. 169 Darauf verweisen beispielsweise FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 67; KUHL (Supply Management 1999),

S. 139. Vgl. dazu auch die Ausführungen im Abschnitt 2.2.2.1 dieser Arbeit. 170 Aus der Kombinationserfordernis von Objekt- und Funktions-Know-how – beides sollte zum Zweck einer effizienten

Beschaffung vorliegen – lassen sich verschiedene Alternativen für organisatorische Arrangements mit jeweils unter-schiedlichen Rollen bzw. Funktionen der Beschaffungsabteilung ableiten. Vgl. Tabelle 5-5.

171 Vgl. z.B. ROBINSON U.A. (Industrial Buying 1967); WEBSTER/WIND (Buying Behavior 1972); BONOMA (Major Sales 1982); CROW/LINDQUIST (Buying Center 1985); MCWILLIAMS U.A. (Buying Center Size 1992).

172 Vgl. ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 37-51; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 85-89; TRENT/MONCZKA (Sourcing Teams 1994); KLÖTER/STUCKSTETTE (Buying-Network 1994); BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 15 f.; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 12 f.; TRENT (Cross-Functional Sourcing Team 1996); SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 97; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 111 f. und S. 243-245.

173 Diese Funktion als interner Dienstleister begründet sich daraus, dass die Beschaffungsabteilung in der Regel die Be-darfsdeckung auf Basis der von den Verwendern geäußerten Bedarfe für diese vornimmt und das Beschaffungspro-gramm insofern vordeterminiert ist. In den seltensten Fällen kauft eine Beschaffungsabteilung für sich selbst ein. Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 29; YOUNG/VARBLE (Purchasing’s Performance 1997), S. 37; PALUPSKI (Manage-ment 2002), S. 187 f.

174 Unterstützung erfährt das Bestreben nach einem flexiblen Einsatz der Beschaffungsabteilung auch im Zuge der Nut-zung moderner IuK-Technologien und der bereichs- und unternehmensübergreifenden Verknüpfung darauf basierender Systeme. Exemplarisch sei in diesem Zusammenhang die Möglichkeit einer direkten Auslösung von Bestellungen mit Hilfe von Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen oder auch Desktop Purchasing Systemen durch die Verwen-der von Inputfaktoren angeführt. Einzeltransaktionen würden sich dadurch innerhalb von Rahmenverträgen ohne Hin-zuziehung der Beschaffungsabteilung vollziehen, während das Aushandeln dieser Verträge in den Aufgabenbereich der Beschaffungsabteilung fiele.


jektspezifischen Beschaffungslehre weitgehend ignoriert und reduzieren somit diesen For-

schungs- und Lehrzweig auf eine „Lehre von der Material-Beschaffungsabteilung“.

Neben den beiden Extrempositionen zum Objektumfang der Beschaffung sind in der betriebs-

wirtschaftlichen Literatur zum einen Auffassungen identifizierbar, die vom theoretischen

Standpunkt her alle Inputfaktoren zu dem Objektbereich der Beschaffung zählen, aber unter

Verweis auf die gängige Unternehmenspraxis wiederum eine Einschränkung des Objektbe-

reichs auf Material vornehmen.175

Zum anderen existieren Definitionen zum Begriff „Beschaffung“, die eine „mittlere Position“

bezüglich des Objektumfangs einnehmen.176 Argumentativ überzeugend – aber letztlich nur

ein Kompromiss – sind dabei diejenigen Definitionsansätze, die wiederum von einer theoreti-

schen Akzeptanz des umfassenden Objektumfangs ausgehen, aber die Beschaffungsobjekte

„Personal“ und „Kapital“ nicht zum Objektbereich der Beschaffung zählen. Diesen beiden

Objektarten werden spezifische Marktbedingungen in Verbindung mit signifikanten Beson-

derheiten bei der Funktionsausübung bzw. in der Durchführung von Beschaffungsprozessen

zugesprochen. Insbesondere aufgrund des geringen Anteils an funktionalen Gemeinsamkeiten

mit anderen Objektgruppen wird ihr Ausschluss aus dem Objektbereich der Beschaffung als

zweckmäßig angesehen.177

Dieser Argumentation wird in der vorliegenden Untersuchung gefolgt, da sie mit dem oben

beschriebenen Kernargument einer umfassenden Beschaffungslehre weitgehend vereinbar

ist,178 eine Orientierung an der betrieblichen Praxis beinhaltet, ohne ihr gleichzeitig eine Leit-

175 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 33; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 5; BUCK (Beschaf-

fungskontrolle 1998), S. 55 f. Auf diese Vorgehensweise in der betriebswirtschaftlichen Literatur verweist auch KAUF-MANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 38 f.

176 Vgl. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 11 f.; STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaf-fungsmarketing 1986), S. 8; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 21 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9-12; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 5; CORSTEN (Beschaf-fungsmanagement 1995), S. 579; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 3 und S. 5; KAUFMANN (Beschaf-fungsmanagement 2001), S. 39; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 9 f.

177 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 10; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 5; KAUFMANN (Beschaf-fungsmanagement 2001), S. 39. Zur Diskussion über die Besonderheiten der Beschaffungsobjekte „Personal“ und „Kapital“ vgl. MUNZ (Beschaffung 1959), S. 10 f.; THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 3; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 8 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 195; SCHLESINGER (Beschaffungsbedarf 1991), S. 59; TROßMANN (Be-schaffung 1991), S. 9 und S. 12. KAUFMANN führt ergänzend dazu an, dass Erkenntnisse der Beschaffung von Material und andere Objektkategorien teilweise auch auf die Beschaffung von Kapital und Personal übertragen werden und in-sofern eine Benchmark-Funktion übernehmen können. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 39. Sinn-gemäß argumentiert STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 22.

178 Werden funktonale Gemeinsamkeiten verschiedenartiger Beschaffungsobjekte als Kernargument für eine Forderung nach einer umfassenden Beschaffungslehre angeführt, so ist im Umkehrschluss eine Loslösung einer Objektart aus dem Objektbereich der Beschaffung zu rechtfertigen, wenn – bei aller Schwierigkeit der Operationalisierung – Unter-schiede in der Ausübung der Beschaffungsfunktion die Gemeinsamkeiten dominieren.


funktion zuzusprechen, und auch der Existenz der etablierten betriebswirtschaftlichen Teilleh-

ren „Personalwirtschaft“ und „Finanzierung“ Rechnung trägt.

Der generelle Objektbereich der Beschaffung umfasst im Verständnis dieser Arbeit somit fol-

gende Objektkategorien: Material, Anlagen, Dienstleistungen, Rechte und Informationen.

Während mit der Festlegung des generellen Objektumfangs der Beschaffung primär der theo-

retische Standpunkt eines Autors hinsichtlich der Behandlung von Beschaffungsproblemen in

Forschung und Lehre verdeutlicht wird, dient eine Eingrenzung des Beschaffungsobjektum-

fangs innerhalb wissenschaftlicher Publikationen der Gewinnung von Erkenntnissen über den

speziellen Objektbereich.

Auch im Verlauf dieser Arbeit wird der generelle Objektbereich der Beschaffung weiter ein-

gegrenzt. Während sich die Ausführungen in den Kapiteln 2.2 und 3 auf objektübergreifende

Aussagen zur Beschaffungsfunktion beziehen, nehmen die Ausführungen der Kapitel 4 und 5

gemäß der Themenstellung dieser Arbeit explizit Bezug auf das Beschaffungsobjekt „Dienst-

leistungen“ in Reinform. Damit wird jedoch – dem Bezugsrahmen-Denken einer umfassenden

Beschaffungslehre folgend – einerseits die Möglichkeit einer Übertragung der gewonnenen

Erkenntnisse auf andere Beschaffungsobjekte nicht ausgeschlossen. Andererseits werden

funktionale Gemeinsamkeiten der Beschaffung als Rechtfertigung angesehen, sich an den

Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung zu orientieren,179 die aufgrund ihres vergleichs-

weise hohen Entwicklungsstandes gegebenenfalls Impulse für die Beschaffung von Dienst-

leistungen geben können.

179 Ein analoges Vorgehen kann bei Forschungsarbeiten in anderen Funktionallehren beobachtet werden, die sich explizit

mit dem Objekt „Dienstleistung“ befassen. So bauen Erkenntnisse zum Service Engineering, zur Dienstleistungspro-duktion und auch zum Dienstleistungsabsatzmarketing grundsätzlich auf der jeweils sachleistungsbezogenen Funktio-nallehre auf. Vgl. hinsichtlich des Service Engineering exemplarisch KÖNIG (Service Engineering 1998); BARTH/ HERTWECK (Service Engineering 1999); FÄHNRICH U.A. (Service Engineering 1999); BURR (Service Engineering 2002), mit Bezug auf die Dienstleistungsproduktion CORSTEN (Dienstleistungsproduktion 1984); CORSTEN (Dienstleis-tungsproduktion 1996); MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997); KLOSE (Dienstleistungsproduktion 1999); FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001) und im Bereich des Dienstleistungsabsatzmarketing KOTLER/CONNOR (Professional Services 1977); GUMMESSON (Professional Services 1979); SCHEUCH (Dienstleistungsmarketing 1982); RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989); MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 206; PEPELS (Dienst-leistungsmarketing 1995); BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998); MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarke-ting 2000).


2.2.1.2 Einfluss des phasenbezogenen Aufgabenumfangs auf den Beschaffungsbegriff

Ebenso wie beim Objektumfang besteht in der betriebswirtschaftlichen Literatur hinsichtlich

des phasenbezogenen Aufgabenumfangs als Bestimmungsfaktor des Beschaffungsbegriffs

keine einheitliche Auffassung.180

Als generelle Aufgabe der Beschaffung wird die Versorgung eines Unternehmens mit Gütern

verstanden. Diese wird nach herrschender Meinung in der Literatur in zwei Funktionskom-

plexe unterteilt:181 Zum einen sind es Tätigkeiten, die zur Erlangung der Verfügungsgewalt

über die Inputfaktoren führen, und zum anderen die Tätigkeiten, die einer nachfolgenden in-

nerbetrieblichen Behandlung der Beschaffungsobjekte dienen (z.B. interner Transport, Lage-

rung).

Während über die marktbezogenen Tätigkeiten einer Erlangung der Verfügungsgewalt als

Aufgabe der Beschaffung in der Literatur Einigkeit besteht (enger Beschaffungsaufgabenbe-

reich),182 herrscht unterschiedliche Auffassung dahingehend, ob bzw. inwieweit die innerbe-

triebliche Behandlung der Güter in den Aufgabenbereich der Beschaffung fällt.183 Eine Hin-

zufügung dieser Tätigkeiten zu denen der Erlangung der Verfügungsgewalt über die Beschaf-

fungsobjekte kennzeichnet den weiten Beschaffungsaufgabenbegriff.184

Gegen eine Einbeziehung der innerbetrieblichen Behandlung als Bestandteil des phasenbezo-

genen Beschaffungsaufgabenumfangs sprechen jedoch zwei Gründe: Zum einen zielt die in-

nerbetriebliche Behandlung von Objekten auf Sachleistungen und die mit ihrer Versorgung

verbundenen physisch-materiellen Tätigkeiten ab. Unter Berücksichtigung eines weit gefass-

ten Objektumfangs, der auch immaterielle Güter beinhaltet, besteht eine objektübergreifende

Gültigkeit dieses Funktionskomplexes folglich nicht oder nur in sehr abstrakter Form. Zum

anderen haben nach KOPPELMANN die logistischen Prozesse selbst im Bereich der Sachleis-

tungsbeschaffung ein hohes Maß an Funktionseigenständigkeit erreicht, sodass die Aufgaben

180 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 15; PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 36; ERNST (Beschaf-

fungsmarketing 1996), S. 35. 181 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25. 182 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9; KOPPELMANN

(Beschaffungsmarketing 2000), S. 4; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123. 183 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 17; BIERGANS

(Beschaffung 1986), S. 25. 184 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 259; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986),

S. 6.


der innerbetrieblichen Behandlung der Versorgungslogistik und nicht der Beschaffung zuzu-

ordnen sind.185

Aus diesen Gründen wird die innerbetriebliche Behandlung benötigter Güter nicht unter dem

generellen Aufgabenkomplex der Beschaffung subsumiert.186

Somit lautet der generelle Beschaffungsbegriff im Rahmen dieser Arbeit – unter Heranzie-

hung der in der Literatur zur Kennzeichnung verwendeten Dimensionen – wie folgt:

Beschaffung umfasst sämtliche Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf gerichtet sind, die

Verfügungsgewalt über Material, Anlagen, Dienstleistungen, Informationen und Rechte zu

erlangen, die zur Erfüllung der unternehmerischen Tätigkeiten benötigt werden und über die

das Unternehmen selbst nicht verfügt.187

Während diese Definition des Beschaffungsbegriffs eine aufgabenbezogene sowie eine ob-

jektbezogene Dimension beinhaltet, enthält sie bewusst keine Angaben zu den die Beschaf-

fungsaufgaben wahrnehmenden Stellen oder Abteilungen und verfügt insofern über keine in-

stitutionale Dimension.188

185 Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 4. Ähnlich argumentieren ERNST (Beschaffungsmarketing 1996),

S. 35 f.; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 10. 186 Derartige Abgrenzungen finden sich ebenfalls bei HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 6; FRIEDL

(Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 9; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 35 f.; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 10.

187 Die so definierte Versorgungsaufgabe – oder auch die diese Aufgabe schwerpunktmäßig wahrnehmende betriebliche Institution – wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur und auch in der Praxis mit verschiedenen Begriffen belegt. Zu diesen zählen beispielsweise die Bezeichnungen „Einkauf“, „Einkaufsmarketing“, „Beschaffungsmanagement“, „Beschaffungsmarketing“, „Materialwirtschaft“ und „Logistik“ sowie die aus dem englischen Sprachraum übernom-menen Begriffe „Purchasing“, „Procurement“, „Materials Management“, „Logistics Management“ und „Supply (Chain) Management“. Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 56 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 7; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 31. Während die Be-griffe „Beschaffungsmarketing“ und „Beschaffungsmanagement“ sowie die korrespondierenden englischsprachigen Begriffe „Supply Management“ und „Procurement“ als Synonyme für den hier zugrunde liegenden Beschaffungsbe-griff zu werten sind, liegen zwischen den oben genannten Begriffen teilweise auch konzeptionelle Unterschiede vor, die in der Literatur bereits ausgiebig diskutiert wurden, sodass hier lediglich auf entsprechende Quellen verwiesen wird. Zur Abgrenzung der Beschaffung zum Einkauf vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 9; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 22; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaf-fungsmanagement 2001), S. 36-38; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 28 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zur Materialwirtschaft bzw. zum Materialmanagement vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 34 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 8; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 27 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zur Logis-tik vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 65; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 34; ARNOLD (Beschaf-fungsmanagement 1995), S. 6-8; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 59; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 29 f. Zur Abgrenzung der Beschaffung zum Supply Chain Management vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 41; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 31 f.

188 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40.


Auch wenn die obige Definition hinsichtlich des Aufgabenumfangs einen hohen Deckungs-

grad mit anderen Definitionen in der Literatur besitzt, erweist sie sich für diese Arbeit als

noch nicht ausreichend operational. Dieses äußert sich darin, dass selbst die Kennzeichnung

des Beschaffungsaufgabenumfangs als „Tätigkeiten zur Erlangung der Verfügungsgewalt“ in

der Literatur unterschiedlich interpretiert wird.

Zum überwiegenden Teil werden sie als dispositive bzw. operative Aufgaben beschrieben, die

einzelnen Beschaffungstransaktionen zugrunde liegen und durch in sich abgeschlossene Pha-

senablaufschemata bzw. Beschaffungsprozesse abgebildet werden.189 Exemplarisch äußert

sich KIßLING zum Aufgabenumfang der Beschaffung dahingehend, dass dieser „[…] sich

letztlich in den Phasenmodellen organisationalen Beschaffungsverhaltens widerspiegelt.“190

Wenngleich dieser Auffassung durch die Verwendung des Wortes „letztlich“ inhaltlich zuzu-

stimmen ist, erweist sie sich nicht als differenziert genug, da nicht explizit auf die Existenz

transaktionsübergreifender bzw. strategischer Aufgabeninhalte eingegangen wird. Derartige

Aufgaben besitzen rahmengebenden Charakter für die Durchführung von Beschaffungspro-

zessen.

Präziser und der heutigen Komplexität der Beschaffungsaufgabe entsprechender erscheinen

von daher Interpretationen des Aufgabenumfangs, die auch auf eine Unterteilung der Beschaf-

fung hinsichtlich ihrer Konzeptionsebenen hinweisen.191 Im Verständnis dieser Arbeit um-

fasst der generelle Beschaffungsaufgabenumfang sowohl strategische als auch operative Auf-

gabeninhalte.

Da die strategische Bedeutung der Beschaffung und die mit ihr verbundene konzeptionelle

Ausrichtung in der Literatur noch nicht durchgängig Einzug gehalten hat, wird das Konzept

der strategischen Beschaffung gesondert im anschließenden Abschnitt erläutert und der spe-

zielle Aufgabenumfang der Beschaffung für diese Arbeit insofern erst dort abgegrenzt.

189 Beschaffungsprozesse vollziehen sich in der Regel entlang der Phasen „Beschaffungsvorbereitung“, „Beschaffungsan-

bahnung“, „Beschaffungsabschluss“ und „Beschaffungsrealisation“. Vgl. LIPPMANN (Beschaffungsmarketing 1979), S. 50; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 7; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 64; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 25-29; PALUPSKI (Management 2002), S. 222-230. Übersichten über verschiedene Phasenablaufkonzepte der Beschaffung finden sich z.B. bei BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 56; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 278-281.

190 KIßLING (Beschaffung 1999), S. 20. 191 Während EßIG und auch CORSTEN den Konzeptionsumfang als eine unabhängige dritte Dimension zur Kennzeichnung

des Beschaffungsbegriffs verwendet, wird im Rahmen dieser Arbeit der Konzeptionsumfang zur Konkretisierung des Aufgabenumfangs herangezogen. Vgl. EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; CORSTEN (Dienstleistungsmanage-ment 2001), S. 59.


2.2.2 „Strategische Beschaffung“ als Teilkonzept der Beschaffung

Der Ansatz, betriebliche Aufgabenbereiche auf verschiedene Konzeptionsebenen aufzuteilen,

ist eine gängige Vorgehensweise in der Betriebswirtschaftslehre, um eine komplexe Gesamt-

aufgabe in verschiedenartige – jedoch in sich jeweils geschlossene – Aufgabenbereiche zu

zerlegen. Dabei erfolgt die Zerlegung der Gesamtaufgabe hier nicht ablauforientiert, sondern

entsprechend der verschiedenen Hierarchie-Ebenen der Planung bzw. des Managements zu-

meist in die Bereiche operative und strategische Aufgaben oder Entscheidungen.192

Eine Unterscheidung dieser beiden Begriffe lässt sich anhand grundlegender Merkmale vor-

nehmen (siehe Tabelle 2-4).

strategische Aufgaben

= konstituierende Prädispositionen operative Aufgaben

= laufende Dispositionen

• strukturbestimmend/systemgestaltend

• echte (Wahl-)Entscheidungen

• mittel-/langfristig orientiert

• verzögert bzw. in Stufen wirksam

• schwer korrigierbar

• ablaufbestimmend/systemnutzend

• Routineentscheidungen (habituelles Verhalten)

• kurzfristig orientiert

• „sofort“ wirksam

• leicht korrigierbar

Tabelle 2-4: Merkmale strategischer und operativer Aufgaben193

In diesem Verständnis handelt es sich auch bei der Beschaffung um eine Gesamtkonzeption

mit den beiden Konzeptionsebenen bzw. Teilkonzepten „strategische Beschaffung“ und „ope-

rative Beschaffung“.194

Gegenstand der operativen Beschaffung ist im Kern die Durchführung von Beschaffungspro-

zessen im Zuge von Einzeltransaktionen, während strategische Aufgaben der Beschaffung

192 Vgl. ZAHN (Strategische Planung 1989), Sp. 1905. Zum Begriff „Konzeption“ sowie zu ihrer Aufteilung in Konzepti-

onsebenen vgl. BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 4 f.; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 222; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 10.

193 In Anlehnung an BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 143. Zu den Kennzeichen strategischer Aufgaben vgl. auch VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 212; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 33; HUNGENBERG (Management 2001), S. 4-6.

194 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 38 f.; KLIGGE (Rückwärtsintegration 1992), S. 4; RAJAGOPAL/BER-NARD (Strategic Procurement 1993), S. 13; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 6; PFOHL/SCHÄ-FER (Beschaffungsverhalten 1998), S. 4 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 222; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 35; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40 und S. 42; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 56 f.; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 367 f. Da-bei wird der hier verwendete Begriff „strategisch“ bei inhaltlicher Synonymität zuweilen mit den Bezeichnungen „transaktionsübergreifend“, „politisch“ sowie „systemgestaltend“ und der Begriff „operativ“ mit den Termini „ausfüh-rend“, „einzeltransaktionsbezogen“, „systemnutzend“, „dispositiv“ oder „transaktionsdurchführend“ belegt. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 42.


überwiegend transaktionsübergreifenden Charakter haben.195 Demzufolge lassen sich operati-

ve Aufgaben vereinfacht als einzeltransaktionsbezogene Ausführungsaufgaben und strategi-

sche Aufgaben als transaktionsübergreifende Führungsaufgaben bezeichnen.196

Eine Rechtfertigung für die Aufteilung einer Gesamtaufgabe in strategische und operative

Bereiche liegt in der Bedeutung einer Aufgabenstellung für ein Unternehmen.197 Aus diesem

Grund wird in diesem Abschnitt zunächst die Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung

über die Ermittlung ihrer Bedeutung in Industriebetrieben herausgearbeitet (2.2.2.1), bevor

das Beschaffungsteilkonzept „strategische Beschaffung“ in seinen Grundzügen erläutert wird

(2.2.2.2).

2.2.2.1 Zur Notwendigkeit einer strategischen Beschaffung

Wurde die Beschaffung lange Zeit – in Wissenschaft und Praxis – ausschließlich als innerbe-

triebliches Vollzugsorgan betrachtet, das produktions- und absatzpolitische Entscheidungen

zu erfüllen hatte,198 so wird heutzutage eine hohe bzw. strategische Bedeutung der betriebli-

195 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 42; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 367 f. In der

Literatur wird der operative Aufgabenumfang der Beschaffung häufig mit der Terminologie „Einkauf“ gleichgesetzt, während der Begriff „Beschaffung“ die strategischen Aufgabeninhalte umfasst. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaf-fung 1980), S. 5 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 22 f.; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 25; KUHL (Supply Management 1999), S. 7; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser begrifflichen Teilung nicht gefolgt, sondern von operativen und strategischen Aufgabeninhalten der Beschaffung gesprochen.

196 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 258 und S. 269 f.; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 3 f. und S. 49; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 40 und S. 42.

197 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 264 f.; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 59.

198 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 257; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 3; BIER-GANS (Beschaffung 1986), S. 50-53; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 40; BERG/MÜLLER (Ein-kaufsfunktion 1988), S. 465; PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 26; BEDACHT (Global Sourcing 1995), S. 1; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 15; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995), S. 10; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1861; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 1. In diesem Kontext ist allerdings anzumerken, dass zwar in der betriebswirtschaftlichen Nachkriegsliteratur Fragen der strategischen Beschaffung lange Zeit vernach-lässigt wurden, die Ursprünge für eine strategische Beschaffung nach Auffassung verschiedener Autoren jedoch bereits 1935 bei SANDIG in der Artikelserie „Grundriß der Beschaffung“ zu finden sind. Zum Beitrag SANDIGS für die Ent-wicklung einer strategischen Beschaffung vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 262 f. und S. 274; AR-NOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 42; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ARNOLD/EßIG (Beschaffungs-strategie 2000), S. 122; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 20.


chen Beschaffungsfunktion weitgehend anerkannt.199

Um die ökonomische Bedeutung der Beschaffung zu ermitteln, wird diese hier als mehrfakto-

rielles Konstrukt beschrieben, das sich aus der Stellung der Beschaffung in der betrieblichen

Wertschöpfungskette, dem Einfluss der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis und der

Komplexität der Beschaffungsaufgabe ergibt.

(1) Bedeutung aufgrund der Stellung der Beschaffung in der betrieblichen Wertschöpfungs-

kette

Ausgehend von der obigen Definition ermöglicht erst die Beschaffung durch die Bereitstel-

lung von Gütern die betriebliche Leistungserstellung (Produktion) und -verwertung (Absatz)

und bestimmt durch Art und Qualität der Güter das Leistungspotenzial eines Unternehmens

entsprechend des Fremdbezugsanteils.200 Aufgrund ihrer Stellung als Bindeglied zwischen

externen Lieferanten201 und internen Bedarfsträgern ist ein typisches Merkmal der Beschaf-

fung, dass mit ihrer Aufgabenwahrnehmung eine Intermediärsfunktion verbunden ist. Diese

äußert sich darin, dass die Leistungen und Forderungen unternehmensexterner Bezugsquellen

– der Lieferanten – mit den Ansprüchen der bedarfstragenden innerbetrieblichen Funktionsbe-

reiche in Einklang zu bringen sind.202 Die Beschaffung befindet sich demzufolge in einem

Spannungsfeld zwischen marktlichen Gegebenheiten und Entwicklungen auf der einen sowie

unternehmensinternen Anforderungen auf der anderen Seite.

199 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 9; BEDACHT (Global Sourcing 1995), S. 1 f.; ERNST (Beschaf-

fungsmarketing 1996), S. 1; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 54; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 1; CARR/SMELTZER (Supply Chain Management 1999), S. 44; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1; JANDA/ SESHADRI (Purchasing Strategies 2001), S. 294; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 1; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 17-22. Ausführliche Übersichten über die historische Entwicklung der Beschaf-fungsforschung liefern z.B. KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 5-9; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 17-29; BOGASCHEWSKY (Beschaffungsmanagement 2003), S. 15-26 und in stark verkürzter Form KUHL (Supply Management 1999), S. 138 f.

200 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 18 u. S. 25; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 47 f.; KÜPPER (Be-schaffung 1989), S. 196; REINSCHMIDT (Beschaffungs-Controlling 1989), S. 55 und S. 60; TROßMANN (Beschaffung 1991), S. 8; PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993), S. 2.

201 Bei den als Lieferanten bezeichneten Marktteilnehmern handelt es sich um Anbieter auf den Beschaffungsmärkten eines nachfragenden Unternehmens, bei denen die Bedarfsdeckung nach externen Produktionsfaktoren erfolgt. Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 10; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 1. Synonym zum Begriff „Liefe-rant“ werden in dieser Arbeit die Bezeichnungen „Bezugsquelle“ und „Anbieter“ verwendet.

202 Teilweise als „Bipolarität der Beschaffungsfunktion“ bezeichnet, findet sich eine Beschreibung dieses Sachverhalts z.B. bei GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 37 und S. 41 f.; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 20; BIERGANS (Beschaffung 1986), S. 142-146; BERG/MÜLLER (Ein-kaufsfunktion 1988), S. 466-470; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 480; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 69 f.; MENZE (Beschaffungsmarketing 1993), S. 34; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 10-20; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 23; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 39; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 271 f.; SCHOLZ (Beschaffungsmanagement 1999), S. 777; HIMPEL (Beschaffungsnetzwerke 1999), S. 9; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 3; KOPPELMANN (Beschaffungs-marketing 2000), S. 81.


(2) Bedeutung aufgrund des Einflusses der Beschaffung auf das Unternehmensergebnis

Das wertmäßige Volumen, das durch Beschaffungsentscheidungen verantwortet wird, weist

ebenfalls auf eine generell hohe Bedeutung der Beschaffungsfunktion in Industrieunterneh-

men hin. Wie Tabelle 2-5 verdeutlicht, betrug der Anteil des Beschaffungsvolumens am Brut-

toproduktionswert203 des verarbeitenden Gewerbes im Jahr 2000 durchschnittlich 69,0%.

Branche Beschaffungsvolumen in % des Bruttoproduktionswertes

Chemische Industrie 71,0 Kraftwagen und Kraftwagenteile 79,9 Maschinenbau 62,8 Rundfunk-, Fernseh- und Nachrichtentechnik 76,4 Verarbeitendes Gewerbe insgesamt 69,0

Tabelle 2-5: Anteil des Beschaffungsvolumens am Bruttoproduktionswert des verarbeitenden Gewerbes in % im Jahr 2000204

Diese hohe Fremdleistungsintensität versetzt die Beschaffung in eine Schlüsselfunktion des

Unternehmens, da ein großer Teil der Gesamtkosten durch Beschaffungsentscheidungen aus-

gelöst und verantwortet wird.

Die Bedeutung der Beschaffungsaufgabe zeigt sich ergänzend und insbesondere jedoch dann,

wenn die Kosten und Leistungsbeschaffenheiten der Fremdleistungen nicht als Datum aufge-

fasst werden. Hinter dem hohen Kostenanteil verbergen sich grundsätzlich Potenziale zur

Kostensenkung und Leistungsverbesserung. Ihre Erschließung ist eine wichtige – permanent

auszuübende – Funktion der Beschaffung mit unmittelbarem und mittelbarem Ergebnisein-

fluss:

• Die Beschaffung kann über eine Reduzierung des wertmäßigen Beschaffungsvolumens

einen unmittelbaren Einfluss auf das Unternehmensergebnis ausüben. GADDE/HÅKANS-

SON umschreiben den Sachverhalt folgendermaßen: „Every pound saved on purchasing is

203 Der Bruttoproduktionswert ist definiert als die im Rechnungszeitraum erbrachte Gesamtleistung eines Unternehmens

im betriebswirtschaftlichen Sinne und entspricht insofern dem Gesamtumsatz eines Unternehmens (ohne Mehrwert-steuer) zuzüglich dem Wert an Bestandsveränderungen an fertigen und unfertigen Erzeugnissen aus eigener Produkti-on sowie dem an selbsterstellten Anlagen. Vgl. BRÜMMERHOFF (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen 2002), S. 52 f.; FRENKEL/JOHN (Volkswirtschaftliche Gesamtrechnung 2002), S. 84; STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 625.

204 Vgl. STATISTISCHES BUNDESAMT (Jahrbuch 2002), S. 189. Entsprechend dem dieser Arbeit zugrunde liegenden gene-rellen Beschaffungsobjektumfang wurden gemäß der Systematik des STATISTISCHEN BUNDESAMTES folgende Kosten bei der Berechnung des Beschaffungsvolumens berücksichtigt: Materialverbrauch, Einsatz an Handelsware, Kosten für Lohnarbeiten, Kosten für sonstige industrielle/handwerkliche Dienstleistungen, Mieten und Pachten, Sonstige Kosten (z.B. Prüfungs- und Beratungskosten, Versicherungsprämien, Ausgangsfrachten).


a pound of profit.“205 Dass bereits durch geringe Reduzierungen des wertmäßigen Be-

schaffungsvolumens erhebliche Verbesserungen des Unternehmensergebnisses erzielt

werden können, die, um den gleichen Effekt zu erreichen, auf der Absatzseite wesentlich

höhere Umsatzsteigerungen erfordern würden, lässt sich durch folgende vereinfachte Bei-

spielrechnung veranschaulichen: Bei einem Beschaffungskostenanteil am Umsatz von

60% und einer Umsatzrendite von 5% bewirkt eine Reduzierung der Beschaffungskosten

um 2% die gleiche Ergebniswirkung wie eine 24%ige Umsatzsteigerung.206

• Ursprung der hohen Beschaffungsvolumina ist der Bedarf eines Unternehmens nach

Fremdleistungen. Von daher deutet der hohe Kostenanteil darauf hin, dass Unternehmens-

erfolge im verarbeitenden Gewerbe maßgeblich von betriebsexternen Fähigkeiten und

Leistungen abhängig sind.207 Über die Beeinflussung der Qualität dieser Güter und der

zeitlichen Aspekte ihrer Bereitstellung kann die Beschaffung somit auch einen mittelba-

ren Ergebniseinfluss ausüben.

Insgesamt betrachtet trägt die Beschaffung aufgrund ihrer generellen Leistungsverantwortung

für die unternehmensinternen Bereiche und ihres potenziellen Einflusses auf das Kostensen-

kungs- und Leistungsverbesserungspotenzial eine wesentliche Erfolgsverantwortung für das

Gesamtunternehmen.208

205 GADDE/HÅKANSSON (Professional Purchasing 1993), S. 5. Aufgrund der geschilderten Sachverhalte wird die Beschaf-

fung häufig als „Gewinnquelle“ eines Unternehmens angesehen. Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 10; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 29 f.; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 134.

206 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20. Ähnliche Rechenbeispiele, die ebenfalls die direkte „Hebelwir-kung der Beschaffung“ herausstellen, finden sich bei HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 12; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 9; ARNOLD (Beschaffungsmanage-ment 1995), S. 15 f.; WOLTERS (Systembeschaffung 1995), S. 3 f.; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 3 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 32 f.; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 21; WINGERT (Lie-ferantenintegration 1997), S. 84 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 3-5; KOPPELMANN (Forschungs- und Lehrzweig 1999), S. 727; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 6 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanage-ment 2000), S. 6; BUCHHOLZ (Beschaffungsleistungen 2002), S. 365 f.

207 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 2. 208 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 52 f.; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996),

S. 8 f.; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 5 und S. 22; CARR/PEARSON (Relationships 1999), S. 514; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 12 f.


Durch eine Erschließung der oben genannten Potenziale kann die Beschaffung der Realisie-

rung von Wettbewerbsvorteilen209 dienen.210 Dabei sind Wettbewerbsvorteile nicht allein auf

den Absatzmärkten eines Industrieunternehmens anzustreben (Anbieter- und Kundenvorteile).

Vornehmlich aufgrund der Konzentration auf Kernkompetenzen und einer damit einherge-

henden Spezialisierung von Lieferanten, ist eine Entwicklung von Käufermärkten in Richtung

Verkäufermärkte zu beobachten.211 Im Zuge einer solchen Entwicklung erhöht sich die

Machtposition der Faktorlieferanten, um deren Leistungen nachfragende Unternehmen kon-

kurrieren. Kennzeichnend für eine derartige Konkurrenzsituation zwischen beschaffenden

Unternehmen ist das Bestreben, Wettbewerbsvorteile gegenüber den Nachfragekonkurrenten

auf den Beschaffungsmärkten zu erzielen (Nachfrager- und Lieferantenvorteile).212 Letztlich

dienen diese Leistungen jedoch einer Verbesserung der Wettbewerbssituation des nachfra-

genden Unternehmens auf den Absatzmärkten.213 Aus diesem Grund ist PORTERS Einschät-

zung zuzustimmen, der das Verhältnis eines beschaffenden Unternehmens zu seinen Lieferan-

ten innerhalb der von ihm beschriebenen „fünf Wettbewerbskräfte“ als einen der wesentlichen

Einflussfaktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens darstellt.214

209 Ein Wettbewerbsvorteil ist eine gegenüber der Konkurrenz überlegene Ausprägung eines wettbewerbsrelevanten Fak-

tors, welcher durch die gleichzeitige Erfüllung der Kriterien „wichtig“, „wahrgenommen“ und „dauerhaft“ gekenn-zeichnet ist. Vgl. SIMON (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 3 f.; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 30 f.; CORSTEN (Wettbewerbsstrategie 1998), S. 11 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 26-32; HUNGENBERG (Manage-ment 2001), S. 65-67 und S. 148-150.

210 Vgl. z.B. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; RAJAGOPAL/ BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 13 f. und S. 19; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 71 f.; ELLRAM/ CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 10 und S. 17; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; ARNOLD (Be-schaffungsmanagement 1995), S. 12 und S. 64; CARTER/NARASIMHAN (Purchasing 1996), S. 24 f.; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 199-201; JOHNSON U.A. (Purchasing Organizations 1998), S. 2; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 1 und S. 20; WHITE/HANMER-LLOYD (Input Market 1999), S. 23; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 122; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43 und S. 49.

211 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 16; BUCK (Beschaf-fungskontrolle 1998), S. 63; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; KUHL (Supply Management 1999), S. 13.

212 Wettbewerbsvorteile auf den Beschaffungsmärkten gegenüber Konkurrenten können sich insbesondere in relativen bzw. komparativen Kosten-, Qualitäts- und/oder Zeitvorteilen beim beschaffenden Unternehmen äußern oder gar in Ausschließlichkeitsklauseln zum Ausdruck kommen.

213 Beispielsweise lassen sich hier Maßnahmen des Ingredient Branding anführen, bei denen der Nachfrager Kernkompe-tenzen von Lieferanten in seine Absatzobjekte integriert und diese Leistungsbestandteile auch – wie am Beispiel „Intel Inside“ ersichtlich – kommunikationspolitisch berücksichtigt. Der Lieferant nutzt insofern seinen industriellen Kun-den, um vom Endverbrauchern wahrgenommen zu werden und der Nachfrager die Kompetenzen des Lieferanten, um die Leistungsfähigkeit seiner Absatzobjekte und somit seine Wettbewerbsposition zu stützen. Zum Ingredient Brand-ing vgl. NORRIS (Ingredient Branding 1992); BAUMGARTH U.A. (Ingredient Branding 1996); ARNOLDS U.A. (Material-wirtschaft 1996), S. 136; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 691-693; KUHL (Supply Management 1999), S. 3 und S. 50 f.

214 Vgl. PORTER (Wettbewerbsstrategie 1987), S. 26 und S. 54 f.; HUNGENBERG (Management 2001), S. 87. Im Verhältnis zwischen Unternehmen und Lieferanten liegt nach HARTING sogar „[…] die wahre Quelle eines Wettbewerbsvor-sprungs in der Fähigkeit, ein umfassendes System der Wertschöpfung zu konzipieren und zu implementieren.“ HAR-TING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. V. Zum bedeutenden Einfluss der Lieferanten auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vgl. auch GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 2; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 87; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 21 f.


Durch die Existenz von Nachfrager- und Lieferantenvorteilen lässt sich der Betrachtungsge-

genstand „Wettbewerbsvorteil“ und folglich das „Strategische Dreieck“ – wie in Abbildung

2-5 illustriert – um den Akteur „Lieferant“ und die dadurch erfolgte Einbeziehung der Kon-

kurrenzsituation auf den Beschaffungsmärkten zu einem „Strategischen Viereck“ erwei-

tern.215

Kunde

eigenesUnternehmen

Anbietervorteil

KundenvorteilKunde

nvort

eil

Nachfragervorteil

Lieferant

Lieferantenvorteil Liefer

anten

vorte

il

Anbieter-Konkurrent

Nachfrager-Konkurrent

Kunde

eigenesUnternehmen

Anbietervorteil

Kundenvorteil

KundenvorteilKunde

nvort

eil

Kunde

nvort

eil

Nachfragervorteil

Lieferant

Lieferantenvorteil

Lieferantenvorteil Liefer

anten

vorte

il

Liefer

anten

vorte

il

Anbieter-Konkurrent


Anbieter-Konkurrent


Abbildung 2-5: Das „Strategische Viereck“216

(3) Bedeutung aufgrund der Komplexität217 der Beschaffungsaufgabe

Eine Erschließung der oben genannten Potenziale hat unter Berücksichtigung der Umweltsi-

tuation der Beschaffung zu erfolgen. Aufgrund ihrer Intermediärsfunktion vollzieht sich die

Ausübung der Beschaffungsfunktion einerseits unter direktem Einfluss der Situation auf den

Beschaffungsmärkten. Andererseits unterliegen die Anforderungen der Bedarfsträger dem

215 Vgl. KAUFMANN (Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen 1993), S. 124; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002),

S. 142. 216 In Anlehnung an OHMAE (Japanische Strategien 1986), S. 72; SIMON (Wettbewerbsvorteile 1988), S. 3; VOIGT (Zeit-

wettbewerb 1998), S. 137; KUHL (Supply Management 1999), S. 31; HUNGENBERG (Management 2001), S. 67 und S. 149.

217 Der Begriff „Komplexität“ bezieht sich in diesem Kontext auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewältigenden Probleme, die sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Umweltmerkmale und den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf ergeben. In Anlehnung an KIRSCH/KUTSCHKER (Investitionsgüter 1978), S. 30. Eine ausführlichere Klärung der Bezeichnung „Komplexität der Beschaffungsaufgabe“ erfolgt im Abschnitt 4.2.3.


Einfluss der nachgelagerten Märkte, sodass die Situation auf den Absatzmärkten einen indi-

rekten Einfluss auf die Beschaffung ausübt.

Aufgrund von Marktentwicklungen auf den Beschaffungs- und auch auf den Absatzmärkten

wird das Umfeld der Beschaffung in der Literatur überwiegend als komplex, dynamisch und

diskontinuierlich beschrieben.218 Eine zunehmende Komplexität der Beschaffungsaufgabe

lässt sich insbesondere durch folgende Entwicklungen kennzeichnen:

• Zunahme der Produktkomplexität;219

• Globalisierung der Märkte;220

• Konzentrationstendenzen auf den Märkten;221

• Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen;222

• Wandlung der Beschaffungsmärkte von Käufer- in Richtung zu Verkäufermärkten;223

• Zunahme des Outsourcing unternehmensinterner Leistungen;224

• Zunahme staatlicher Restriktionen (z.B. im Bereich der Umweltgesetzgebung);225

218 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 7 f.; BOER, DE U.A. (Supplier

Selection 2001), S. 76; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2. In diesem Zusammenhang ist jedoch dar-auf hinzuweisen, dass ein solchermaßen beschriebenes Umfeld einerseits ein hohes unternehmerisches Risikopotenzial impliziert und andererseits aber auch Chancen zur Abgrenzung gegenüber den Wettbewerbern und somit der Realisie-rung von Wettbewerbsvorteilen eröffnet. Vgl. WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 1.

219 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7. 220 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ

(Global Sourcing 1993), S. 42-44; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 1; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; WEIGAND (Zu-lieferpotentiale 1998), S. 2 und S. 11 f.; CARTER U.A. (Future of Purchasing 2000), S. 20; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 5.

221 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 40; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 575; WINGERT (Lie-ferantenintegration 1997), S. 1; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; KUHL (Supply Management 1999), S. 13; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2.

222 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 59 f.; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 7 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 1; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 2; VOIGT (Zeitwettbewerb 1998), S. 116-118 und S. 155-161; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 11; KUHL (Supply Mana-gement 1999), S. 14; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7 und S. 9; STÖLZLE/HEUSLER (Supplier Relation-ship Management 2003), S. 170.

223 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 19; BUCK (Beschaf-fungskontrolle 1998), S. 63; KUHL (Supply Management 1999), S. 13.

224 Vgl. PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 27; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consul-ting Engineering 1997), S. 215; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608 f.; RAZZAQUE/SHENG (Out-sourcing 1998), S. 89; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 62 f.; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 329; KUHL (Supply Management 1999), S. 16 f. KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 9; LOGAN (Outsour-cing Relationships 2000), S. 21; BOER, DE U.A. (Supplier Selection 2001), S. 76.

225 Vgl. WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 10 f.; DYLLICK/HAMSCHMIDT (Beschaffung und Umweltmanagement 1999), S. 368 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 14 f.; BOER, DE U.A. (Supplier Selection 2001), S. 76; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 25.


• Bildung neuer Marktorganisationsformen und Geschäftsmodelle (z.B. Elektronische

Marktplätze und Netzwerkstrukturen).226

Zusammengefasst zeigt sich die hohe Bedeutung der Beschaffung selbst bei isolierter Betrach-

tung der hier herangezogenen Einflussgrößen.227 In ihrer Gesamtheit lässt sie sich wie folgt

beschreiben: Der Beschaffung eröffnen sich hohe Kostensenkungs- und Leistungsverbesse-

rungspotenziale, deren Erschließung jedoch eine vielschichtige Aufgabenstellung in einem

komplexen Spannungsfeld marktlicher Entwicklungen und interner Anforderungen darstellt.

Aus der Perspektive des Gesamtunternehmens stellt die Beschaffung somit einen betriebli-

chen Funktionsbereich dar, dessen Aktivitäten zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbs-

fähigkeit beitragen können.228 Diese Leistung der Beschaffung lässt sich wie folgt konkreti-

sieren: Die Beschaffung soll

• bei der Realisierung der Unternehmensziele aktiv mitwirken,

• zwischen den Unternehmensbereichen und den Beschaffungsmärkten ausgleichend ver-

mitteln,

• Kernkompetenzen der Lieferanten für die eigene Leistungserstellung verfügbar machen,

um so die unternehmensinternen Kernkompetenzen optimal zu ergänzen,

• die Beschaffungsmärkte dergestalt bearbeiten, dass die Gefahr potenzieller Versorgungs-

störungen und somit das Marktrisiko reduziert wird,229

• sich bietende Marktchancen nutzen und aus ihrer Marktbeobachtung Impulse für die Auf-

gabenerfüllung anderer Unternehmensbereiche liefern230 und

226 Vgl. CARTER U.A. (Future of Purchasing 2000), S. 15 f.; PICOT U.A. (Grenzenlose Unternehmung 2001), S. 335-385;

VOIGT U.A. (Elektronische Marktplätze 2003). 227 Es ist jedoch darauf hinzuweisen, dass es sich bei der hier ermittelten generellen Bedeutung um eine Tendenzaussage

für das verarbeitende Gewerbe handelt und diese eine unternehmensindividuelle Analyse keineswegs ersetzt. 228 Vgl. z.B. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 479; RAJAGOPAL/-

BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 13 f. und S. 19; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 71 f.; ELLRAM/-CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 10 und S. 17; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577; ARNOLD (Be-schaffungsmanagement 1995), S. 12 und S. 64; CARTER/NARASIMHAN (Purchasing 1996), S. 24 f.; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 199-201; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276; WHITE/HANMER-LLOYD (Input Mar-ket 1999), S. 23; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 122; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 7; MOL (Strategic Relevance 2003), S. 43 und S. 49.

229 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 32; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577-579; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; KIENZLE (Früh-erkennung 2000), S. 13; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 95.

230 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 32; STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 53; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57 f.; KIENZLE (Früher-kennung 2000), S. 13; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 95.


• die Position des Unternehmens auf den Beschaffungsmärkten sichern und stärken.231

Im operativen Tagesgeschäft lassen sich derartige Anforderungen vor dem Hintergrund der

oben beschriebenen Komplexität der Beschaffungsaufgabe nur schwer umsetzen.232 In Kennt-

nis der potenziell strategischen Bedeutung der Beschaffung für Industrieunternehmen und den

daraus abgeleiteten Forderungen, sollte die Beschaffung deshalb nicht als ein ausschließlich

mit operativen Aufgaben betrautes Vollzugsorgan angesehen werden, das sich unter Einsatz

optimierter Beschaffungsprozesse auf die Vermeidung von Schwierigkeiten bei der Versor-

gung eines Unternehmens mit Gütern beschränkt.

Zur Erzielung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen bedarf es einer zielorientierten, akti-

ven Beeinflussung der relevanten Umsysteme, die den strategischen Aufgabenbereich der

Beschaffung grundlegend charakterisiert.233 Aus diesem Grund wird nachfolgend das Konzept

der strategischen Beschaffung in seinen Grundzügen kurz vorgestellt.

2.2.2.2 Grundzüge der strategischen Beschaffung

In Analogie zu den Konzepten des strategischen Managements kann die strategische Beschaf-

fung als der Teil der Beschaffungskonzeption definiert werden, der auf die Entdeckung, Er-

schließung, Sicherung und den Ausbau langfristiger Erfolgspotenziale im Sinne der Unter-

nehmensziele ausgerichtet ist.234

Demnach beziehen sich die Hauptaufgaben der strategischen Beschaffung auf Tätigkeiten der

Analyse und der zielorientierten, aktiven Gestaltung bzw. Beeinflussung beschaffungsrele-

vanter Faktoren.235 Während die Analyse unternehmensinterne und -externe Erfolgs- aber

auch Risikopotenziale systematisch aufzeigen soll und als unterstützendes Aufgabengebiet

231 Vgl. KROEBER RIEL (Beschaffung und Lagerung 1966), S. 16. 232 Vgl. KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 483. 233 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 258; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 15; BIERGANS

(Beschaffung 1986), S. 53; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 43; KRALJIC (Versorgungsstrate-gie 1988), S. 480; LEENDERS/BLENKHORN (Reverse-Marketing 1989), S. 4 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 67; PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993), S. 3; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 f.; SCHEUING (Be-schaffung 1998), S. 1276; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 14; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1 und S. 4.

234 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 40 f.; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 f.; ROLAND (Be-schaffungsstrategien 1993), S. 13; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 30; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 56; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 201; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 35; EßIG (Co-operative Sourcing 1999), S. 25; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 123; PALUPSKI (Management 2002), S. 189.

235 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 13; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 35 f.


der strategischen Beschaffung aufzufassen ist,236 sind es die Gestaltungsaufgaben, durch wel-

che die Unternehmensziele unter Berücksichtigung der ermittelten Restriktionen realisiert

werden sollen.

Die beschaffungsrelevanten Faktoren, die gleichsam Quellen von Erfolgspotenzialen sind,

lassen sich – wie in Abbildung 2-6 veranschaulicht – drei verschiedenen Analyse- und Gestal-

tungsbereichen der strategischen Beschaffung zuordnen: dem Markt, den Lieferanten des Un-

ternehmens sowie dem beschaffenden Unternehmen selbst.237

strategischerBeschaffungs-aufgaben-umfang

lieferanten-gerichtet(mikro)

markt-gerichtet(makro)

externeBeschaffungs-aufgaben

unternehmens-gerichtet

interneBeschaffungs-aufgaben

strategischerBeschaffungs-aufgaben-umfang





externeBeschaffungs-aufgaben

unternehmens-gerichtet

interneBeschaffungs-aufgaben

Abbildung 2-6: Analyse- und Gestaltungsbereiche der strategischen Beschaffung

Die externen bzw. grenzüberschreitenden Aufgaben238 der strategischen Beschaffung werden

in dieser Arbeit im Hinblick auf unterschiedliche Segmentierungsebenen differenziert be-

trachtet. Während marktgerichtete Aufgaben der Beschaffung, ausgehend von dem Beschaf-

fungsprogramm eines Unternehmens, auf die Potenziale des Gesamtmarktes fokussiert sind

und von den restriktiven Einflüssen bestehender Lieferantenbeziehungen weitgehend abstra-

236 Als Grenzsystem des Unternehmens verfügt die Beschaffung über spezifische Informationen, die es ihr erlauben, auch

eigenständige Erfolgspotenziale zu erschließen. Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 71; ROLAND (Beschaf-fungsstrategien 1993), S. 14; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 61; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2.

237 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 59; GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 270 f.; GROCHLA/ SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 39-42; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 74 und S. 205; BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 465; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 206; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 56 f.; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 577 f.; ERNST (Beschaffungsmarketing 1996), S. 36; SONNENBERG (Be-schaffungsmarketingstrategie 1996), S. 5 und S. 29; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 57; LARGE (Beschaffungs-management 1999), S. 32 und S. 36 f.; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 5, die jedoch auf eine explizite Erwähnung lieferantengerichteter Analyse- und Gestaltungsbereiche verzichten.

238 Zum Begriff des „grenzüberschreitenden Aufgabenbereichs“ vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 19 und S. 67; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 32.


hieren, beziehen sich lieferantengerichtete Aufgaben explizit auf die Potenziale der vorhan-

denen Lieferantenbasis239 und der einzelnen bzw. bilateralen Abnehmer-Lieferanten-

Beziehungen.

Diese explizite Unterteilung der externen Beschaffungsaufgaben, die in der vorliegenden Li-

teratur zur strategischen Beschaffung in dieser Form bislang nicht vorzufinden ist, begründet

sich aus der oben beschriebenen zunehmenden Bedeutung der Lieferanten im Wertschöp-

fungsprozess von Unternehmen. Ähnlich der Marktsegmentierung im Absatzbereich sollte im

Verständnis dieser Arbeit auch eine Segmentierung der Marktpartner auf den Beschaffungs-

märkten vorgenommen werden. Die Etablierung eines Key-Supplier-Managements in Analo-

gie zum Key-Account-Management erscheint vor dem Hintergrund differenziert zu betrach-

tender Leistungs-, Kosten- und Machtspektren auf Seiten der Lieferanten denkbar und sinn-

voll.

Die unternehmensgerichteten strategischen Beschaffungsaufgaben, die den dritten Analyse-

und Gestaltungsbereich kennzeichnen, richten sich auf die internen Erfolgspotenziale eines

beschaffenden Unternehmens. Ansatzpunkte für diese strategischen Aufgaben sind zum einen

der Bedarf des beschaffenden Unternehmens240 und zum anderen die strukturbezogenen Po-

tenziale des Beschaffungsbereichs241 zur Erfüllung der markt- und lieferantengerichteten

Aufgaben.

Basierend auf den Informationen der strategischen Analyse bilden Beschaffungsstrategien die

Kernelemente der strategischen Beschaffung.242 Für den weiteren Verlauf der Arbeit werden

diese wie folgt definiert:

Beschaffungsstrategien sind aus den Unternehmenszielen abgeleitete, langfristig wirksame

sowie transaktionsübergreifende Handlungsprogramme der Beschaffung, die zur Erschlie-

239 Die Lieferantenbasis umfasst im Verständnis dieser Arbeit diejenigen Marktteilnehmer, die mit dem beschaffenden

Unternehmen aktuelle Lieferbeziehungen unterhalten bzw. für das Nachfragerunternehmen im Sinne eines „Evoked Set“ als potenzielle Lieferanten in Frage kommen.

240 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 69 und S. 204-206; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30-35; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 49; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 36.

241 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 270 f.; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 205; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 206.

242 Auf die enge Beziehung zwischen der Beschaffungsstrategie und der strategischen Beschaffung verweisen beispiels-weise ELLRAM/CARR und CARR/SMELTZER , die im Rahmen von Literatur-Reviews eine häufig vorzufindende synony-me Verwendung dieser beiden Begriffe ermittelt haben. Vgl. ELLRAM/CARR (Strategic Purchasing 1994), S. 17; CARR/ SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200.


ßung, zur Sicherung und zum Ausbau beschaffungsbezogener Erfolgspotenziale eingesetzt

werden und dadurch die Wettbewerbsposition eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen.243

Entsprechend dem Konzept der hierarchischen Planung sind Beschaffungsstrategien Funkti-

onsbereichs- bzw. Funktionalstrategien,244 die als längerfristige Grundsatzregelungen den

Aktivitätsrahmen der Beschaffung festlegen und eine Verbindung zwischen den Unterneh-

mens- und den aus ihnen abgeleiteten Beschaffungszielen einerseits und den operativen Maß-

nahmen andererseits herstellen.245 Somit steuern und koordinieren Beschaffungsstrategien die

operativen Aktivitäten der Beschaffung246 und führen durch ihren rahmengebenden Charakter

und die Antizipation genereller Risiken zu einer Komplexitätsreduktion bei der Durchführung

von Einzeltransaktionen.

Korrespondierend mit der oben beschriebenen erfolgspotenzialorientierten Dreiteilung der

Analyse- und Gestaltungsbereiche können drei Strategiearten der Beschaffung unterschieden

werden: marktgerichtete Strategien, lieferantengerichtete Strategien und unternehmensgerich-

tete Strategien.247

243 Zu ähnlich lautenden aber weniger umfassenden Definitionen des Begriffs „Beschaffungsstrategie“ vgl. BERG (Be-

schaffungsmarketing 1981), S. 48; SCHEUING (Purchasing Management 1989), S. 140; FRIEDL (Beschaffungscontrol-ling 1990), S. 69; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 29; KUHL (Supply Management 1999), S. 169; KOPPELMANN (Beschaf-fungsmarketing 2000), S. 124.

244 Vgl. ZAHN (Strategische Planung 1989), Sp. 1908; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 70; VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 234; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 23; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 41; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 60; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; CORSTEN (Wettbe-werbsstrategie 1998), S. 10; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 29.

245 Vgl. BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 143. 246 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 114; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 60; ARNOLD

(Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 6; ARNOLD (Beschaf-fungsmarketing 1999), S. 782; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 11.

247 Alternative Unterteilungen von Beschaffungsstrategien finden sich z.B. bei KOPPELMANN, der eine Differenzierung nach Maßnahmen präferiert und sich letztlich an den Instrumentalbereichen der Beschaffung orientiert. Ferner nennt er als Gliederungskriterium für Beschaffungsstrategien die Zielorientierung. Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 124. MEYER wiederum unterscheidet Sach- und Formalstrategien der Beschaffung. Vgl. MEYER (Beschaf-fungsziele 1986), S. 194. Übersichten über bestehende Systematisierungsansätze von Beschaffungsstrategien liefern EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 29-33 und ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 124. Ist jedoch die Entdeckung, die Erschließung, die Sicherung und der Ausbau von Erfolgspotenzialen genereller Gegenstand der stra-tegischen Beschaffung, so lässt sich die hier gewählte Erfolgspotenzialorientierung mit ihrer systemtheoretisch abge-leiteten Konformität und ihrer daraus folgenden Stringenz begründen.


Mit Blick auf die Literatur wird die zentrale Bedeutung marktgerichteter Strategien innerhalb

der strategischen Beschaffung ersichtlich,248 die sich bei einigen Autoren sogar darin zeigt,

dass Beschaffungsstrategien mit Beschaffungsmarktstrategien zumindest begrifflich gleichge-

setzt werden.249

Wenngleich dieser Vorgehensweise nicht gefolgt wird, nehmen die marktgerichteten Strate-

gien dennoch die Position von Leitstrategien der Beschaffung ein.250

In den vorangegangenen Ausführungen zur strategischen Beschaffung wurden ihre verschie-

denen Elemente sowie die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen lediglich ansatzweise

beschrieben. Der Zielsetzung und dem Anwendungsbezug entsprechend wird im anschließen-

den Kapitel ein Referenzsystem der strategischen Beschaffung vorgestellt, das es ermöglicht,

die verschiedenen Systemelemente anzuordnen sowie zueinander in Beziehung zu setzen und

so die Einflüsse unterschiedlicher Faktoren auf die Systembestandteile zu veranschaulichen.

Objektübergreifend formuliert, bildet das Referenzsystem den konzeptionellen Ausgangs-

punkt für die weiteren Ausführungen.

248 In diesem Zusammenhang lassen sich z.B. die zahlreichen Monographien zum Global Sourcing als Teilaspekt markt-

gerichteter Beschaffungsstrategien anführen. Vgl. SCHLESINGER (Beschaffungsmarketing 1988); GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993); SCHRÖDER (Beschaffungsmarketing 1993); PIONTEK (Beschaffungsmarketing 1993); MENZE (Beschaf-fungsmarketing 1993); HURCKS (Internationale Beschaffungsstrategien 1994); BEDACHT (Global Sourcing 1995); MAIR (Global Sourcing 1996); GÖLTHENBOTH (Global Sourcing 1998); COLSMANN (Global Sourcing 2000); KAUF-MANN (Beschaffungsmanagement 2001).

249 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; EßIG (Cooperative Sour-cing 1999), S. 26; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 125-128.

250 Vgl. SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 35; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 65; KUHL (Supply Management 1999), S. 224 und S. 227. So kann z.B. die marktgerichtete strategische Option einer globalen Ausweitung der Beschaffungsaktivitäten Strategien der Lieferantenentwicklung und unternehmensgerichtete Gestal-tungsaufgaben im Hinblick auf die Anpassung der Ressourcen des Beschaffungsbereichs (z.B. Personal und IuK-System) initiieren, ohne dass diese als operative Umsetzungs- oder Implementierungsmaßnahmen zu bezeichnen sind.

64 KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG

3. REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG

Das Referenzsystem der strategischen Beschaffung strebt im Verständnis der gewählten For-

schungsstrategie die Form eines informativen gedanklichen Bezugsrahmens an.251 Es ist von

daher als Ordnungsschema aufzufassen, mit dessen Hilfe sich das Denken über und das Han-

deln in einer komplexen Realität systematisieren lässt.252 Ein gedanklicher Bezugsrahmen

ermöglicht so die Ordnung eines schlecht-strukturierten Entscheidungsproblems der Praxis,

wie es z.B. auch bei der strategischen Beschaffung vorzufinden ist, ohne es gleich in ein ex-

akt-strukturiertes Entscheidungsproblem zu überführen.253

Als ein solcher Bezugsrahmen bildet das in Abbildung 3-1 dargestellte Referenzsystem ein

Gefüge von Grundvorstellungen in diesem betriebswirtschaftlichen Teilgebiet, welches als

Raster zur Entscheidungsfindung in Unternehmen254 und zur Erfassung und Systematisierung

dieses Forschungsfeldes dient. Es handelt sich bei diesem System folglich um einen formalen

Rahmen bestehend aus mehreren Systemkomponenten, der eine spezielle Betrachtungsper-

spektive verdeutlicht.255

Der Erklärungsgehalt eines derartigen Systems basiert aufgrund seines Aggregationsniveaus

primär auf der Lieferung von Aussagen über die Art und Anzahl der berücksichtigten Ele-

mente, ihre Anordnung und das aus der Verknüpfung der Elemente resultierende Beziehungs-

gefüge. Es handelt sich demzufolge um eine Erklärungsskizze, die eine erste Orientierung im

Bereich der strategischen Beschaffung ermöglicht und die gemeinsamen formalen Aspekte

aus objektübergreifender Perspektive – entsprechend dem generellen Objektumfang der Be-

schaffung – herausstellt.

Da jede Systemkomponente eine oder mehrere wissenschaftliche und/oder praktische Pro-

blemstellungen aufzeigt, denen konkrete Lösungsvorschläge zugeordnet werden können, er-

weist sich das System als grundsätzlich flexibel gegenüber einer weiteren Differenzierung.

Allerdings wird durch die explizite Integration einer Objektanalyse zum Ausdruck gebracht,

251 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 62; GROCHLA (Organisationstheorie 1980), Sp. 1796 und Sp. 1808 f.

Synonym zu dem Begriff „gedanklicher Bezugsrahmen“ finden sich in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „konzep-tioneller Bezugsrahmen“, „Conceptual Scheme“ und „Frame of Reference“ für derartige Ordnungsschemata, die neben der Steuerung zukünftiger Forschungsaktivitäten auch Orientierungshilfen für die Lösung praktischer Probleme geben sollen. Vgl. KUBICEK (Bezugsrahmen 1977), S. 17 f. Zur Identität von „Systemen“ und „gedanklichen Bezugsrahmen“ vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 41.

252 Vgl. GROCHLA (Organisationstheorie 1978), S. 62 und S. 65. 253 Vgl. KIRSCH (Unternehmensführung 1984), S. 760. 254 Vgl. ETLIN (Logistik-Management-Konzept 1994), S. 27. 255 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 36.

KAPITEL 3: REFERENZSYSTEM DER STRATEGISCHEN BESCHAFFUNG 65

dass eine weiterführende Detaillierung der Systemelemente unter Beachtung der Spezifika der

betrachteten Objektart zu erfolgen hat.

Objektanalyse(Objekt-Typologie/-Profil)

Ana

lyse

-Ebe

neG

esta

ltung

s-Eb

ene

Beschaffungskonstellation

Beschaffungsstrategie: MarktKombination von Sourcing Konzepten

Beschaffungsstrategie:Unternehmen

- Beschaffungsbereich- Bedarf

Beschaffungsstrategie:Lieferant(en)

- Lieferantenbasis- Lieferantenentwicklung

Lieferantenanalyse

Beschaffungssituation

Umweltanalyse- Globales Umfeld- Aufgabenumfeld

Unternehmensanalyse- Strukturmerkmale

- Bedarf

Unternehmensziele

Beschaffungsziele

Zielanalyse

Beschaffungs-Portfolio

Beschaffungsbereichs-analyse

Objektanalyse(Objekt-Typologie/-Profil)

Ana

lyse

-Ebe

neG

esta

ltung

s-Eb

ene

Beschaffungskonstellation

Beschaffungsstrategie: MarktKombination von Sourcing Konzepten

Beschaffungsstrategie:Unternehmen

- Beschaffungsbereich- Bedarf

Beschaffungsstrategie:Lieferant(en)

- Lieferantenbasis- Lieferantenentwicklung

Lieferantenanalyse

Beschaffungssituation



- Bedarf

Unternehmensziele

Beschaffungsziele

Zielanalyse





- Bedarf


- Bedarf

Unternehmensziele

Beschaffungsziele

Zielanalyse


Unternehmensziele

Beschaffungsziele

Zielanalyse


Unternehmensziele

Beschaffungsziele

Zielanalyse


Beschaffungsbereichs-analyse

Abbildung 3-1: Referenzsystem der strategischen Beschaffung

Das dieser Untersuchung zugrunde liegende Referenzsystem der strategischen Beschaffung

lässt sich im Wesentlichen durch folgende Aspekte kennzeichnen:

• Systemaufbau: Bezüglich seines Aufbaus ist das Referenzsystem an die Struktur beste-

hender Systeme und Subsysteme der strategischen Beschaffung angelehnt.256

256 Vgl. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 92; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 279; WEIGAND (Zulie-

ferpotentiale 1998), S. 48; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776.


• Theoretische Bezüge: Theoretische Bezüge dieses Systems sind die Systemtheorie257, die

Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens258 sowie die Informationsökonomie

und die Principal-Agent-Theorie.259

• Systemtyp: Das System unterliegt der Betrachtung eines Unternehmens aus funktionaler

Sicht. Entsprechend der Konkretisierung des Beschaffungsbegriffs in den vorangegange-

nen Ausführungen handelt es sich demgemäß um ein funktionales Subsystem mit konzep-

tionellem Fokus auf die strategischen Aufgabenbereiche.

• Transaktionsbezug: Wenngleich Erkenntnisse des organisationalen Beschaffungsverhal-

tens berücksichtigt werden, besteht kein unmittelbarer Bezug zu Kaufentscheidungen auf

der Ebene von Einzeltransaktionen. Der in der Systemarchitektur zum Ausdruck kom-

mende prozessuale Charakter bezieht sich auf den Planungsprozess zur Ableitung trans-

aktionsübergreifender Beschaffungsstrategien, die durch ihren rahmengebenden Charak-

ter Einzeltransaktionen leiten und somit unterstützen.

• Objektumfang: Das System erhebt den Anspruch, in seiner Detaillierung objektübergrei-

fend, d.h. für die Beschaffung von Material, Anlagen, Dienstleistungen, Informationen

und Rechten, anwendbar zu sein.

Nachfolgend werden – gegliedert nach den Aufgabenbereichen Analyse (3.1) und Gestaltung

(3.2) – die verschiedenen Systemelemente, ihre Anordnung und die zwischen ihnen vorherr-

schenden Beziehungen erläutert.

257 Aufgrund der weit verbreiteten Anwendung systemtheoretisch fundierter Ansätze auf Problemstellungen der Beschaf-

fung wird auf eine Reproduktion dieser Erkenntnisse unter Verweis auf die nachfolgenden Quellen verzichtet. Vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 16-23; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 23-35; SCHRÖDER (Beschaf-fungsmarketing 1993), S. 21-24; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 74-85.

258 Obwohl die Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens überwiegend zur Erklärung von Kaufentscheidungs-prozessen beitragen, liefern insbesondere die Totalmodelle aufgrund ihres umfassenden Charakters wichtige Erkennt-nisse über Einflussfaktoren der Beschaffung, die als situative Faktoren auch im Kontext der strategischen Beschaffung zu berücksichtigen sind. Zu den zentralen Ansätzen des organisationalen Beschaffungsverhaltens auf Ebene der Total-modelle zählen das Strukturmodell von WEBSTER/WIND, dass prozessorientierte Strukturmodell von SHETH, das Pro-zessmodell von CHOFFRAY/LILIEN und das integrierte Modell von JOHNSTON/LEWIN. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15; SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 51; CHOFFRAY/LILIEN (Industrial Marketing Strategy 1978), S. 22; JOHNSTON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3. Ausführliche Beschreibungen und kriti-sche Würdigungen einzelner Ansätze des organisationalen Beschaffungsverhaltens liefern beispielsweise KIRSCH U.A. (Investitionsgütermarketing 1977), S. 66-76; ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 160-174; ARNOLD (Beschaf-fungsmanagement 1995), S. 21-41; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 49-145; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 25-39; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 19-30; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 132-145; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 29-49.

259 Vgl. zum Beitrag der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie Abschnitt 5.3.1.1.


3.1 Analyseelemente des Referenzsystems

Im Konzept der strategischen Beschaffung kommt der Analyse die Funktion der Bereitstel-

lung von Informationen zu, die zur Erschließung, zur Sicherung und zum Ausbau von Er-

folgspotenzialen erforderlich sind. Neben einer Entdeckung dieser Potenziale sind gleicher-

maßen diejenigen beschaffungsrelevanten Faktoren zu ermitteln, auszuwerten und aufzuberei-

ten, die einer Potenzialrealisierung entgegenstehen.

Die Komponenten des Analysesubsystems lassen sich gemäß ihrer Positionierung in drei ver-

schiedene Bereiche mit unterschiedlicher Reichweite der Analyseergebnisse unterteilen: die

Objektanalyse, die Situationsanalyse sowie die Lieferanten- und Beschaffungsbereichsanaly-

se.

3.1.1 Objektanalyse

Aufgrund des objektübergreifenden Charakters des Referenzsystems bildet eine Objektanaly-

se den Ausgangspunkt für die Entwicklung von Beschaffungsstrategien.260 Ihre Aufgabe be-

steht in der Ermittlung beschaffungsrelevanter Leistungseigenschaften.261

Da der Objektumfang dieses Systems nicht auf eine einzelne Leistung beschränkt ist, kommt

der Objektanalyse eine zentrale Bedeutung zu. Jegliche Eingrenzung des Objektumfangs in

wissenschaftlichen Publikationen zur Beschaffung stützt sich zumindest implizit auf diese

Auffassung. Würden keine objektspezifischen Unterschiede bestehen, wäre eine Eingrenzung

des Objektumfangs nicht erforderlich.

Am Beispiel des Objektmerkmals der Nichtlagerbarkeit, welches z.B. bei Dienstleistungen

vorliegt, soll der Einfluss einer beschaffungsrelevanten Leistungseigenschaft auf die Strate-

giebildung kurz aufgezeigt werden: Ist ein Objekt nicht lagerbar, entfallen Bevorratungsstra-

tegien wie das „Stock Sourcing“ in logischer Konsequenz als Alternative auf der Ebene

marktgerichteter Beschaffungsstrategien. Wertet man Lagerkapazitäten als materielle Poten-

260 Der Differenzierungsgrad der Objektanalyse hängt vom Anwendungsbezug oder der wissenschaftlichen Fragestellung

einer Untersuchung ab. In dieser Arbeit werden – entsprechend der Themenstellung – Dienstleistungen zu Sachleis-tungen abgegrenzt. Somit erfolgt eine Differenzierung verschiedener Objektarten bzw. -kategorien (siehe Abschnitt 2.1.2). Bei einer hohen Heterogenität von Leistungen innerhalb einer Objektart kann es darüber hinaus auch erforder-lich sein, diese Leistungen weiter zu typologisieren (Objekt-Typologie/-Profil).

261 Diese objektinhärenten Leistungseigenschaften bzw. Objektmerkmale gehören nicht zu den unmittelbaren Determi-nanten, die zur Kennzeichnung der unternehmensspezifischen Bedeutung eines Beschaffungsobjekts verwendet wer-den. Letztgenannte haben marktlichen Ursprung oder beziehen sich auf den Bedarf und sind insofern der Situations-analyse zuzuordnen.


ziale zur Sicherstellung der Verfügbarkeit262 über extern zu beziehende Produktionsfaktoren

(unternehmensgerichteter Gestaltungsbereich), so müssen diese durch Aktivitäten der Gestal-

tung von Lieferantenbeziehungen substituiert werden (lieferantengerichteter Gestaltungsbe-

reich), um ein ähnlich hohes Maß an Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

Die Positionierung der Objektanalyse und ihre graphische Abgrenzung zur Analyse der Be-

schaffungssituation begründen sich wie folgt:

• Da Objektcharakteristika im Zeitablauf weitestgehend konstant sind,263 umfasst die Ob-

jektanalyse primär Tätigkeiten der Typologisierung von Leistungen aus Beschaffungssicht

und die Anwendung entwickelter Typologien im Bedarfsfall.

• Mit einer Eingrenzung des Untersuchungsgegenstandes auf eine Objektart oder gar eine

spezielle Leistung innerhalb einer Objektart kann dieser Analysebereich bei der wissen-

schaftlichen Betrachtung von Problemstellungen entfallen.

3.1.2 Situationsanalyse

Den Kern des Analysesubsystems bildet die Analyse der Beschaffungssituation, die in Ver-

bindung mit der Objektanalyse die Beschaffungskonstellation determiniert.264 Die Interpreta-

tion des Begriffs „Beschaffungskonstellation“ folgt dabei der Auslegung von LIEBERUM, der

Beschaffungskonstellationen als „[…] strukturierte Bündel von langfristig konstanten Rah-

menfaktoren der Beschaffung […]“265 bezeichnet.

Die Analyseaktivitäten zur Kennzeichnung der Beschaffungssituation beziehen sich auf das

globale Umfeld und das Aufgabenumfeld (Umweltanalyse),266 die Strukturmerkmale und den

Bedarf des Unternehmens (Unternehmensanalyse)267 sowie die Unternehmens- und die aus

ihnen abgeleiteten Beschaffungsziele (Zielanalyse)268.

262 Vgl. KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 148. 263 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1. 264 Die Bildung von Beschaffungskonstellationen im oben genannten Sinne resultiert aus der Einschätzung, dass eine

isolierte Betrachtung der Beschaffungssituation bzw. Bedeutung eines Beschaffungsobjekts mit Hilfe des Portfolio-Ansatzes zur Ableitung von strategischen Gestaltungsempfehlungen ebenso wenig ausreicht wie eine alleinige Be-trachtung merkmalsbasierter Leistungstypen. Im Umkehrschluss verspricht eine kombinierte Anwendung dieser klassi-schen Instrumente „Portfolio“ und „Typologie“ im Verhältnis zur ihrer isolierten Anwendung eine Erhöhung der Güte der Entscheidungsvorbereitung.

265 LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 5. 266 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46;

CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200. 267 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 200. 268 Vgl. RAJAGOPAL/BERNARD (Strategic Procurement 1993), S. 15; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 36.


Die Umweltanalyse ist das Aufgabengebiet der Beschaffungsmarktforschung, der die Bereit-

stellung bedarfsbezogener Informationen über die Beschaffungsmärkte obliegt.269 Grundlage

für die Umweltanalyse sind demzufolge die Beschaffungsobjekte als zentrale Bestimmungs-

faktoren von Entscheidungen und Handlungen der Beschaffung.270

Entsprechend den unterschiedlichen Verflechtungsgraden zwischen einem beschaffenden Un-

ternehmen und seinem Umfeld sowie den damit in Verbindung stehenden Einwirkungsmög-

lichkeiten des Unternehmens auf das Umsystem unterscheidet man zur Segmentierung der

Informationsgewinnung im Rahmen der Umweltanalyse zumeist zwei Analyseebenen:271

Das globale Unternehmensumfeld, das die mittelbar auf das Unternehmen und damit zugleich

auf die strategische Beschaffung einwirkenden Faktoren umfasst,272 determiniert das Handeln

eines Unternehmens unilateral. Es wirkt primär als Restriktion der strategischen Beschaffung,

entzieht sich aber einer direkten Beeinflussung durch das beschaffende Unternehmen.273

Fünf häufig in der Literatur vorzufindende Einflussgruppen bilden die Analysefelder der glo-

balen Analyseebene: das makro-ökonomische Umfeld, das ökologische Umfeld, das politisch-

rechtliche Umfeld, das sozio-kulturelle Umfeld und das technologische Umfeld.274

Das Aufgabenumfeld, welches die Gesamtheit der unmittelbaren Einflussfaktoren einer Auf-

gabenstellung beinhaltet, steht in direkter Verbindung zur Bewältigung der strategischen Be-

schaffungsaufgaben.275 Es enthält als Teilmenge der Faktoren des globalen Umfeldes diejeni-

gen Elemente, mit denen das beschaffende Unternehmen direkt interagiert oder mit denen es

indirekt um Ressourcen und Abnehmer konkurriert.276

Betrachtungsobjekte dieser Analyseebene sind der Beschaffungsmarkt, Nachfragekonkurren-

ten, neue Anbieter, Substitutionsprodukte sowie Subkontraktoren und Sachleistungslieferan-

ten – eine Unterteilung, die sich an der Branchenstrukturanalyse PORTERS zur Segmentierung

269 Vgl. LOHRBERG (Beschaffungsmarktforschung 1978), S. 87; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986),

S. 73; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 136. 270 Vgl. HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 23; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 56. 271 Vgl. ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 336; HUNGENBERG (Mana-

gement 2001), S. 74; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 57. 272 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 336 f.; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 273 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 274 Vgl. KLIGGE (Rückwärtsintegration 1992), S. 64 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 46; BUCK (Beschaf-

fungskontrolle 1996), S. 219-225; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 338 und S. 340; HUNGENBERG (Management 2001), S. 77-80; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58 f. und S. 63 f.

275 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 337; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 276 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58.


des Aufgabenumfeldes orientiert.277

Wenngleich auch das Aufgabenumfeld die Handlungen eines Unternehmens begrenzen kann,

bietet es im Vergleich zum globalen Umfeld jedoch mehr Möglichkeiten für eine aktive Ge-

staltung durch das betrachtete Unternehmen, sodass hier von einer bilateralen Einflussnahme

gesprochen werden kann.278

Resultierend aus der Bipolarität der Beschaffungsaufgabe bedarf es zur Erschließung externer

und interner Erfolgspotenziale ergänzend zu den Informationen über die Marktgegebenheiten

auch solcher über Zustände und Entwicklungen des beschaffenden Unternehmens selbst, die

durch eine Unternehmensanalyse gewonnen werden.279

Relevante Analysefelder der Strukturanalyse eines Unternehmens, die, ähnlich dem überge-

ordneten Verhältnis vom globalen Umfeld zum Aufgabenumfeld, den Rahmen für die Be-

darfs- und die Beschaffungsbereichsanalyse280 bildet, sind im Wesentlichen die Unterneh-

mensstandorte, die Betriebsgröße, die Unternehmensorganisation und der Produktionstyp.281

Obwohl, verglichen mit der Analyse des Aufgabenumfeldes, in der einschlägigen Literatur

vernachlässigt, stellt die Bedarfsanalyse ein wichtiges Analyseobjekt für die strategische Be-

schaffung dar. Die Befriedigung des Bedarfs eines Unternehmens, der seinen Ursprung in den

Plänen der verschiedenen Unternehmensbereiche hat, ist – wie oben erläutert – die zentrale

Aufgabe bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion. Und auch in Beziehung zur Beschaf-

fungsmarktforschung kommt der Bedarfsforschung eine wichtige Funktion zu, da Bedarfe

bzw. das Beschaffungsprogramm Ursprung jeglicher Aktivität seitens der Beschaffungs-

277 Zur Verwendung der Branchenperspektive bei der Beschaffungsmarktanalyse vgl. LINDNER (Strategische Entschei-

dungen 1983), S. 239-250; KLIGGE (Rückwertsintegration 1992), S. 66-68; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 225-231; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 340-347; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 59-62 und S. 64-68.

278 Vgl. HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 58. 279 Vgl. TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 140; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Beschaffungscontrol-

ling 1990), S. 90 f.; KLIGGE (Rückwertsintegration 1992), S. 68; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 105; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9.

280 Zur Beschaffungsbereichsanalyse siehe Abschnitt 3.1.3. 281 Als Strukturmerkmale einer Unternehmung sind folglich Größen zu bezeichnen, die grundsätzlich langfristig festgelegt

sind. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 16; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 204. Die Unternehmensgröße beeinflusst über das Nachfragevolumen die Stellung einer Unternehmung am Beschaffungsmarkt und die Möglichkeit, Degressionseffekte umzusetzen. Zudem hat sie Einfluss auf den Spezialisierungsgrad der Mitarbeiter und determiniert die Flexibilität bei Beschaffungsentscheidungen. Die Unternehmensorganisation bestimmt die Organisation des Be-schaffungsbereichs und seine hierarchische Einordnung in der Unternehmensorganisation, wodurch das Gewicht von Beschaffungsentscheidungen im Unternehmen festgelegt wird. Der Standort eines beschaffenden Unternehmens be-stimmt die räumliche Entfernung zu den Lieferanten und die Transportkosten. Der Produktionstyp eines Unternehmens determiniert z.B. über die Merkmale des Produktionsprogramms die Art der benötigten Einsatzgüter sowie die Plan-barkeit des Gütereinsatzes. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 16-19; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 204 f.; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 42 f.


marktforschung sind.

Inhalte für eine strategische Beschaffung sind vorrangig Informationen über die Bedarfshöhe,

die zeitliche Verteilung des Bedarfs, die Bedarfshäufigkeit, die Vorhersagegenauigkeit, die

Bedarfsdringlichkeit, die Kaufklasse,282 die Verbundenheit von Bedarfen, die Fähigkeit zur

Eigenerstellung in qualitativer und quantitativer Hinsicht sowie die Bedarfsorte und die Be-

darfsträger im Unternehmen.

Die Zielanalyse als dritter Bereich der Situationsanalyse lässt sich ebenfalls in zwei Analyse-

ebenen unterteilen – eine Analyse der Unternehmensziele und der mit ihnen korrespondieren-

den Beschaffungsziele.283

Um eine rationale Beschaffung ausüben zu können, müssen die Unternehmensziele bekannt

sein,284 aus denen die Zielsetzungen der Beschaffung, wie auch die anderer Subsysteme, ab-

zuleiten sind.285 Die Ableitung von Beschaffungszielen aus den Unternehmenszielen ist nötig,

da Unternehmensziele im Regelfall abstrakt und zu allgemein formuliert sind.286 Es müssen

deshalb operational formulierte Beschaffungsziele gebildet werden,287 mit deren Hilfe eine

Bewertung alternativer Beschaffungspläne und -handlungen möglich ist.288

Beschaffungsziele stehen demnach als Unterziele in einer Mittel-Zweck-Beziehung zu den

ihnen übergeordneten Unternehmenszielen, sodass eine Zielhierarchie entsteht.289 Durch die

282 Die Kaufklasse beschreibt die Möglichkeit des Rückgriffs auf vorhandene Erfahrungen mit Lieferanten oder Objekten

und unterscheidet „Erstkäufe“, „modifizierte Wiederholungskäufe“ sowie „reine Wiederholungskäufe“. Vgl. ROBIN-SON U.A. (Industrial Buying 1967), S. 25; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 34 f.; ARNOLD (Be-schaffungsinformation 1993), Sp. 328; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 80-85; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 114-117; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 33-35.

283 Vgl. Abbildung 5-4. 284 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 11. 285 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 49; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 12 f.; TREIS (Beschaffungs-

marketing 1986), S. 139; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 94; ARNOLD (Beschaf-fungsmanagement 1995), S. 10; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39.

286 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47; MEYER (Beschaffungsziele 1986), S. 36 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 83 f.

287 In Anlehnung an FRIEDL gibt ein Beschaffungsziel eine operational formulierte Handlungsanweisung zur Erreichung eines erwünschten zukünftigen Realitätszustandes vor, der als Ergebnis von Maßnahmen des Beschaffungsbereichs in einem bestimmten Ausmaß bis zu einem festgelegten Zeitpunkt realisiert werden und der Erreichung übergeordneter Unternehmensziele dienen soll. Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; ARNOLD (Beschaffungsmanage-ment 1995), S. 10; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 102.

288 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47 f.; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202; FRIEDL (Be-schaffungscontrolling 1990), S. 83; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 66; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39.

289 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 49; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 139; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 48; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 84; SCHRÖDER (Beschaffungsmarke-ting 1993), S. 83; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10.


Integration der Beschaffungsziele in das hierarchische Zielsystem eines Unternehmens sind

die Beschaffungshandlungen mit den Handlungen anderer Funktionsbereiche im Sinne einer

Erreichung der übergeordneten Unternehmensziele aufeinander abzustimmen.290

Ausgehend von unterschiedlichen Unternehmenszielen kann es keine allgemein gültigen Ziel-

vorgaben für die Beschaffung geben, denn erst aus den Unternehmenszielen ergeben sich

Stellenwert und Gewicht der einzelnen Unterziele.291

Als Instrument zur Integration, Verdichtung und graphischen Aufbereitung der verschiedenen

Analyseinhalte dient ein Beschaffungsportfolio.292 Alle nachgelagerten Systemelemente un-

terliegen den Einflüssen der Beschaffungssituation bzw. -konstellation.

Unterschiede zu bestehenden Systematisierungen der Situationsanalyse werden im Hinblick

auf die Positionierung der Systemelemente und auch bezüglich der Auswahl der Analysebe-

reiche, die jeweils den einzelnen Elementen zugewiesen sind, offenkundig:

• Entgegen der Auffassung, dass die Formulierung von Beschaffungszielen zu den Gestal-

tungsaufgaben der strategischen Beschaffung zu zählen ist,293 wird hier die Auffassung

vertreten, dass es sich dabei um keine echte Gestaltungsaufgabe handelt. Beschaffungszie-

le werden aus den vorgegebenen Unternehmenszielen abgeleitet,294 sodass sich ihre For-

mulierung zutreffender als Transformationsleistung umschreiben lässt, bei der Analysetä-

tigkeiten im Vordergrund stehen.295

Zusätzlich erfordern bereits die Unternehmens- und auch die Umweltanalyse aus funktio-

naler Sicht eine Zielorientierung, um der Informationssuche eine Richtung zu geben.

290 Vgl. LINDNER (Strategische Entscheidungen 1983), S. 12; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 47;

LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 39. 291 Vgl. PIONTEK (Beschaffungscontrolling 1994), S. 31; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 10. 292 Zum Einsatz der Portfolio-Analyse in der Beschaffung vgl. z.B. KRALJIC (Beschaffungsmarketing 1977); KRALJIC

(Versorgungsstrategie 1988); FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 218-228; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 108-128; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 36-48; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 36-41; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 85-93; SONNENBERG (Beschaffungsmarketingstrategie 1996), S. 55-70; WILDEMANN (Einkaufspotentialanalyse 1999); GEISEL (Einsatzsynchrone Beschaffung 2000), S. 29-39; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 88-93; NELLORE/SÖDERQUIST (Portfolio Approaches 2000); DUBOIS/ PEDERSEN (Portfolio Models 2001); HARTMANN U.A. (Purchase Situation 2001); WEELE, VAN (Supply Chain Manage-ment 2002), S. 145-153; GELDERMAN/WEELE, VAN (Portfolio Management 2002).

293 Vgl. ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776. 294 Vgl. STARK (Beschaffungsführung 1973), S. 45; BERG (Beschaffungsmarketing 1981), S. 12 f.; LINDNER (Strategische

Entscheidungen 1983), S. 12. 295 Vgl. LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 24 f.; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 36.


Gleiches gilt für die Festlegung der Dimensionen eines Portfolios. Aus diesem Grund ist

die Zielanalyse integraler Bestandteil der Situationsanalyse.

• Häufig findet sich in der Literatur die Aussage, dass die Unternehmensstrategie – verwie-

sen wird in aller Regel auf die alternativen Strategietypen der Kostenführerschaft und der

Differenzierung – maßgeblich für die Ableitung von Beschaffungsstrategien ist.296 Mag

diese Aussage für Material gelten, so ist diese Auffassung bei einem über Material hin-

ausgehenden Objektumfang nicht uneingeschränkt haltbar.297

Bei der Betrachtung einer Beschaffung von Anlagen, Unternehmensberatungsleistungen

oder auch Lizenzrechten, die das Leistungspotenzial eines Unternehmens maßgeblich be-

einflussen können, entstehen z.B. Zweifel an der Zweckmäßigkeit einer ausschließlichen

Orientierung an der Kostenführerschaftsstrategie. Ließen sich zwar über die Anwendung

des Konzepts der Total Cost of Ownership298 oder eine Unterscheidung mittelbarer und

unmittelbarer Einflussgrößen der Stückkosten wiederum hohe Bezugskosten der oben ge-

nannten Beschaffungsobjekte auch im Sinne einer Kostenführerschaftsstrategie rechtferti-

gen, so erscheint die Ausrichtung der Beschaffung an einem Multizielsystem bzw. den

Unternehmenszielen im Vergleich zur Orientierung an der Unternehmensstrategie geeig-

neter, um langfristige Erfolgspotenziale zu verwirklichen.

• Eine weitere Unterscheidung zu anderen Publikationen besitzt das System bezüglich der

Analysebereiche innerhalb der Umweltanalyse, da Merkmale bestehender Lieferanten

nicht bei der Beschreibung der Beschaffungssituation, sondern erst in Form eines nachge-

lagerten Analysebereichs, der Lieferantenanalyse, betrachtet werden.299 Die Rechtferti-

gung für dieses Vorgehen liegt darin, dass Beschaffungskonstellationen und somit auch

Beschaffungssituationen, wie oben definiert, durch langfristig konstante Rahmenfaktoren

geprägt werden. Die Lieferantenbasis eines Unternehmens sollte dagegen, so der hier ver-

tretene Standpunkt, zumindest mittelfristig „gestaltbar“ sein, wodurch sich eine Berück-

sichtigung lieferantenspezifischer Merkmale bei der Kennzeichnung einer Beschaffungs-

situation in Konsequenz als ungeeignet erweist. Folglich wird eine Unterscheidung von

296 Vgl. z.B. GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 66 und S. 72; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; AR-

NOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 776. 297 Vgl. BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 64 f. 298 Vgl. ELLRAM (Taxonomy 1994); ELLRAM/SIFERT (Total Cost of Ownership 1998); TIBBEN-LEMBKE (Total Cost of Ow-

nership 1998); ELLRAM (Total Cost of Ownership 1999), DEGRAEVE U.A. (Purchasing 2004). 299 Zu den Publikationen, die Lieferantenmerkmale explizit zur Kennzeichnung der Beschaffungssituation heranziehen,

zählen beispielsweise KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988); HARTMANN U.A. (Purchase Situation 2001).


Marktpotenzialen und Lieferantenpotenzialen mit Blick auf das Ausmaß der Beeinfluss-

barkeit getroffen.

3.1.3 Beschaffungsbereichs- und Lieferantenanalyse

Wenngleich auf der Gestaltungsebene des Systems positioniert, zählen aus funktionaler Sicht

auch die Beschaffungsbereichs- und die Lieferantenanalyse zum Analysesubsystem der stra-

tegischen Beschaffung. Diese funktionale Zugehörigkeit wird durch ihre graphische Hervor-

hebung in Abbildung 3-1 zum Ausdruck gebracht. Ihre Positionierung lässt sich hingegen

dadurch rechtfertigen, dass es sich in beiden Fällen um Analysebereiche handelt, die vorran-

gig Informationen für die mit ihnen unmittelbar korrespondierenden Gestaltungsbereiche lie-

fern, während die Beziehung zu den marktgerichteten Beschaffungsstrategien von geringerer

Intensität ist. Dieser Zusammenhang sei nachstehend kurz erläutert:

Ausgehend von einer Dominanz marktgerichteter Beschaffungsstrategien ist es Aufgabe der

Beschaffungsbereichs- und der Lieferantenanalyse darüber zu informieren, inwieweit eine

Beschaffungsmarktstrategie mit Hilfe der vorhandenen Potenziale des Beschaffungsbereichs

und der Lieferantenbasis realisiert werden kann. Wird eine Strategierealisierung z.B. durch

eine unzureichende Leistungsfähigkeit vorhandener Lieferanten oder mangelnde Fähigkeiten

des Beschaffungspersonals behindert, so ist eine Anpassung des Ist-Zustandes an den erfor-

derlichen Soll-Zustand über entsprechende Gestaltungsaktivitäten herbeizuführen. Da jedoch

bei einer negativen Abweichung des Ist- vom Soll-Zustand eine Anpassungszeit von größer

Null unterstellt werden dürfte, können von diesen Bereichen temporär wirksame Restriktio-

nen für die Realisierung marktgerichteter Strategien ausgehen. Aus diesem Grund sind – wie

graphisch veranschaulicht – Informationen über die Lieferantenbasis und den Beschaffungs-

bereich bei der Ermittlung von Beschaffungsmarktstrategien nicht gänzlich außer Acht zu

lassen.

Die Inhalte der Beschaffungsbereichsanalyse beziehen sich auf das mit der Wahrnehmung

von Beschaffungsaufgaben betraute Personal (z.B. hinsichtlich der Aspekte Motivation, Wis-

sen, Anzahl, Verhaltenseigenschaften), die Beschaffungsorganisation, die Wertbeiträge der

Beschaffung, das Image des Unternehmens auf den Beschaffungsmärkten, die Zufriedenheit


interner Kunden mit der Beschaffungsleistung sowie die zur Verfügung stehenden Finanz-

und Sachmittel.300

Mit der Berücksichtigung einer Lieferantenanalyse wird eine dritte Ebene der Umweltanalyse

– ergänzend zur Analyse des globalen Umfeldes und des Aufgabenumfeldes – in das Refe-

renzsystem integriert, die eine Gewinnung von Informationen über die lieferantenbezogenen

Erfolgspotenziale zum Gegenstand hat. Zu den strategisch relevanten Analyseinhalten zählen

die Macht- und Beziehungskonstellationen zwischen dem beschaffenden Unternehmen und

seinen Lieferanten,301 das Lieferantenverhalten sowie die potenzielle und realisierte Leis-

tungsfähigkeit der Anbieter (Supplier Rating)302.

3.2 Gestaltungselemente des Referenzsystems

Entsprechend der oben vorgenommenen Einteilung relevanter Faktoren der strategischen Be-

schaffung beziehen sich die Gestaltungsoptionen auf den Markt, die Lieferantenbasis sowie

das eigene Unternehmen. Auf Basis der durch die Elemente des Analysesubsystems bereitge-

stellten Informationen sind langfristige Erfolgspotenziale durch Beschaffungsaktivitäten im

Sinne der Unternehmensziele zu erschließen, zu sichern und auszubauen.

3.2.1 Marktgerichtete Strategien

Ausgehend von einem gegebenen Beschaffungsprogramm303 zielen marktgerichtete Strate-

gien auf eine Erschließung der Potenziale, die sich einem Unternehmen bei anonymisierter

300 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 15; CARR/SMELTZER (Strategic Purchasing 1997), S. 202; KOPPEL-

MANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 148-155. Die Aussagekraft der Ergebnisse einer Beschaffungsbereichsanaly-se erhöht sich – insbesondere im Hinblick auf die Untersuchung von Wettbewerbsvorteilen – durch eine vergleichende Betrachtung im Rahmen eines Benchmarking mit Nachfragekonkurrenten. Zum Benchmarking in der Beschaffung vgl. DRESEN (Benchmarking 1997).

301 Vgl. HEEGE (Lieferantenportfolio 1987), S. 15-29; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 122 f.; ARNOLDS U.A. (Materi-alwirtschaft 1996), S. 134 f.; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 343; COX (Power 2001), S. 14. Beispielsweise unter-scheidet COX folgende Machtkonstellationen: „Buyer Dominance“, „Supplier Dominance“, „Independence“, „Interde-pendence“. Vgl. COX (Power 2001), S. 14.

302 Vgl. GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994); ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 133; WEIGAND (Zulie-ferpotentiale 1998), S. 186; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 114-117; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 343; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 40; DREYER (Lieferleistungen 2000); WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 14 und S. 197 f.; MURALIDHARAN U.A. (Supplier Rating 2002). Exemplarisch unterteilt die SIEMENS AG ihre Lieferanten in die Kategorien „preferred“, „accepted“, „restricted“ und „desourced“. Vgl. HOFFMANN/LUMBE (Lieferantenbewertung 2000), S. 98 f.; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 105.

303 Da die Ausführungen dieser Arbeit vor dem Hintergrund einer bereits zeitlich vorgelagerten Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs stattfinden, ist das Beschaffungsprogramm des Abnehmers determiniert.


Betrachtung der Beschaffungsmärkte, d.h. unabhängig der Potenziale der bestehenden Liefe-

rantenbasis, bieten. Determiniert durch die Beschaffungssituation bzw. -konstellation reprä-

sentieren die Marktpotenziale aus Sicht eines beschaffenden Unternehmens das maximal er-

reichbare externe Erfolgspotenzial.

In Anlehnung an die absatzseitigen Produkt/Markt-Strategien304 handelt es sich bei dieser

Strategieart um Beschaffungsobjekt/Markt-Strategien, die für einzelne Objekte oder homoge-

ne Objektgruppen gebildet werden.

Basierend auf der Systematisierung von ARNOLD setzen sich Beschaffungsmarktstrategien aus

Substrategien unterschiedlicher Dimension zusammen, die für elementare Fragestellungen der

Marktbearbeitung stehen.305 Jede Substrategie umfasst wiederum mehrere Handlungsalterna-

tiven, die – in der Literatur als Sourcing-Konzepte bezeichnet306 – sich gegenseitig ausschlie-

ßende Lösungsansätze für die jeweilige Fragestellung aufzeigen.

In ihrer Kombination bilden Sourcing-Konzepte letztlich die marktgerichteten Beschaffungs-

strategien für einzelne Beschaffungsobjekte.307 Aufgabe der strategischen Beschaffung ist es,

Sourcing-Konzepte derart zu kombinieren, dass sich für jedes Beschaffungsobjekt die optima-

le Beschaffungsstrategie ergibt.308 Dabei ist zu bedenken, dass die Substrategien interdepen-

dente Beziehungen zueinander aufweisen und ihre Konzepte nicht beliebig kombinierbar

sind.309

Beschaffungsmarktstrategien und auch Sourcing-Konzepte als ihre Elemente stellen demnach

inputspezifische strategische Programme dar,310 die einen Rahmen für die Durchführung ein-

zelner Beschaffungsprozesse vorgeben und auch richtungsweisend für die Gestaltung unter-

nehmens- sowie lieferantengerichteter Strategien sind.

304 Vgl. VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 38; BECKER (Marketing-Konzeption 1998), S. 147; CORSTEN (Wettbe-

werbsstrategie 1998), S. 8 f. 305 Substrategien betreffen beispielsweise Fragestellungen, die Entscheidungen hinsichtlich der geographischen Ausdeh-

nung der Beschaffungsmärkte (Arealstrategien) und der Anzahl der Bezugsquellen (Lieferantenanzahlstrategien) nach sich ziehen. Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779 f.; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 126 f.

306 Vgl. CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; ARNOLD (Be-schaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 34; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 125.

307 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; ARNOLD (Beschaffungsmarketing 1999), S. 779; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 126 und S. 128.

308 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; ARNOLD (Global Sourcing 1999), S. 218; ARNOLD (Beschaffungs-marketing 1999), S. 780; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 128.

309 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1872; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 15; ARNOLD/EßIG (Beschaf-fungsstrategie 2000), S. 128; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 1.

310 Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862.


3.2.2 Unternehmensgerichtete Strategien

Gegenstand unternehmensgerichteter Strategien ist die Beeinflussung interner Erfolgspotenzi-

ale im Sinne der Beschaffungsziele, um die Markt- und Lieferantenstrategien realisieren zu

können. Externe Erfolgspotenziale können nur dann systematisch erschlossen werden, wenn

die internen Voraussetzungen dafür gegeben sind.

Aufgrund sich ständig ändernder externer und interner Faktoren311 unterliegt die Gestaltung

unternehmensgerichteter Erfolgspotenziale einem fortwährenden Entwicklungsprozess und

erweist sich von daher als permanente Aufgabenstellung der strategischen Beschaffung.

Die unternehmensinternen Potenziale beziehen sich dabei auf diejenigen des Beschaffungsbe-

reichs zur Wahrnehmung der Intermediärsfunktion und auf den Bedarf.

Strategische Optionen im Hinblick auf den Beschaffungsbereich betreffen die Gestaltung der

Beschaffungsorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation),312 die Gestaltung von Planungs-

und Kontroll-Systemen (PuK-Systeme),313 personalgerichtete Strategien,314 die Ausstattung

mit Sach-315 und Finanzmitteln,316 den Einsatz von Informations- und Kommunikationssyste-

men (IuK-Systeme),317 innengerichtete Aktivitäten zum Aufbau eines Images auf den Be-

schaffungsmärkten (Preferred Customer),318 denen gerade im Zuge der Wandlung von Käu-

fer- zu Verkäufermärkten eine hohe Bedeutung zukommt, sowie Programme zur Verbesse-

311 Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. 312 Vgl. ARNOLD (Beschaffungspolitik 1982), S. 223-229; BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1099-1102; KRALJIC

(Versorgungsstrategie 1988), S. 494 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrate-gien 1993), S. 15; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 71 f.; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 583; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 289 f.; KLEINAU (Lieferantenentwicklung 1995), S. 52-58; LAR-GE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 230-244; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 17 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 224-234; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 26-32; KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 76; PALUPSKI (Management 2002), S. 218; WEELE, VAN (Supply Chain Manage-ment 2002), S. 233-252.

313 Vgl. BRINK (Beschaffungsplanung 1983), S. 1096; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 495; FRIEDL (Beschaf-fungscontrolling 1990), S. 208; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 70 f.

314 Vgl. BERG/MÜLLER (Einkaufsfunktion 1988), S. 470; KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 496; FRIEDL (Beschaf-fungscontrolling 1990), S. 208; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 180-198; CORSTEN (Beschaffungsmanage-ment 1995), S. 583; LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 258-267; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 22 f.; SCHOLZ (Beschaffungsmanagement 1999); CARTER U.A. (Purchasing Management 2000); HUMPHREYS U.A. (Purchasing Function 2000); KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40; PALUPSKI (Management 2002), S. 219.

315 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 40. 316 Vgl. KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 20-22. 317 Vgl. KRALJIC (Versorgungsstrategie 1988), S. 495; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 15; KAUFMANN (Strate-

gisches Sourcing 1995), S. 291-293; KAUFMANN (Purchasing 1999), S. 19; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 172-181 und S. 226-230; PALUPSKI (Management 2002), S. 219 f.

318 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271.


rung der Beschaffungsleistung in den Dimensionen Effizienz, Qualität und interne Kundenzu-

friedenheit (Purchasing Performance)319.

Damit die verschiedenen Gestaltungsbereiche synergetische Wirkungen entfalten, sollten sie,

entsprechend der zu verfolgenden Ziele, zu einem Mix kombiniert werden.

Wenngleich der Bedarf eines Unternehmens in der Regel als Datum für die Beschaffung auf-

gefasst wird, besteht im Rahmen der unternehmensgerichteten Strategien generell die Mög-

lichkeit, die Pläne und somit den Bedarf der Verwender bzw. das Beschaffungsprogramm in

seiner Art zu beeinflussen. Die Basis für derartige Aktivitäten bildet die Informationsmacht

der Beschaffung in Bezug auf externe Erfolgspotenziale,320 die jedoch durch eine entspre-

chende Positionsmacht der Beschaffung in der Unternehmenshierarchie gestützt werden

muss.321

Zu den bedarfsgerichteten Strategien zählen Standardisierungs-322 und Modularisierungsstra-

tegien,323 Substitutionsstrategien,324 Strategien zur unternehmensinternen Bedarfsbünde-

lung325 sowie interne Wertanalysen326. Darüber hinaus sollte die Beschaffung auch in die Ent-

319 Vgl. YOUNG/VARBLE (Purchasing’s Performance 1997); STANLEY/WISNER (Internal Service Quality 1998); STANLEY/

WISNER (Supply Chain 2001); WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 253-270; BUCHHOLZ (Beschaffungs-leistungen 2002).

320 Zur Informationsmacht der Beschaffung im Hinblick auf externe Erfolgspotenziale vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrol-ling 1990), S. 71; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 61; ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1862; HOLBACH (Beschaffungsmarktforschung 2002), S. 2.

321 Vgl. LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 238. 322 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30; GLANTSCHNIG

(Lieferantenbewertung 1994), S. 117; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 50; HARLANDER/BLOM (Beschaffungs-marketing 1999), S. 101-103; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 126 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Ma-nagement 2002), S. 102.

323 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 33 f.; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 50; KOPPELMANN (Be-schaffungsmarketing 2000), S. 126; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75.

324 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 70-72; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 30 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 117; KLEINAU (Lieferanten-entwicklung 1995), S. 65 f.; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75. Am Beispiel des Objektschutzes lässt sich aufzeigen, dass die Beschaffung beispielsweise Personal-, Material- und Dienstleistungsbeschaffungen substituieren kann, indem optional eigene Sicherungskräfte eingestellt, eine Alarm-anlage gekauft oder Objektschutz-Dienstleister mit der Aufgabe betraut werden. Ferner weist dieses Beispiel auf die Interdependenz der Beschaffung unterschiedlicher Objekte hin (vgl. Kapitel 2.2.1.1), was auch die Bildung einer Zen-tralabteilung für sämtliche Inputfaktoren rechtfertigen kann, um solche Problemstellungen zu koordinieren und Ge-meinsamkeiten der Beschaffungsdurchführung zu identifizieren und zu nutzen (Economies of Scope).

325 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 21. 326 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 268; GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 67-69;

KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 227-229; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 211-218; ROLAND (Beschaffungs-strategien 1993), S. 31; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 183-210; KARSCH (Supply Management 1999), S. 699; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 75.


scheidungsprozesse der Leistungs- bzw. Wertschöpfungstiefengestaltung327 eingebunden

sein.328

3.2.3 Lieferantengerichtete Strategien

Lieferantengerichteten Strategien kommt – ebenso wie den unternehmensgerichteten Strate-

gien – die Aufgabe zu, eine Umsetzung der Beschaffungsmarktstrategien zu ermöglichen.

Dabei zielen sie auf eine Erschließung der Lieferantenpotenziale ab.

Die Beziehung zwischen den lieferanten- und unternehmensgerichteten Strategien lässt sich

dadurch kennzeichnen, dass unternehmensgerichtete Strategien auch hier vorrangig eine un-

terstützende Funktion bei der Realisierung externer Gestaltungsaufgaben einnehmen. Teilwei-

se besteht jedoch in diesem Beziehungsgefüge eine wechselseitige Beeinflussung, z.B. bei der

Durchführung von Rationalisierungsmaßnahmen und Wertanalysen sowie der unternehmens-

übergreifenden Verknüpfung von IuK-Systemen.

Die Pläne zur Bedarfsdeckung auf Basis marktgerichteter Strategien erfordern eine konkrete

Zuweisung von Marktpartnern, welche die Wertschöpfungsaufgabe übernehmen sollen.329

Diese Marktpartner – nach Möglichkeit „Best-in-Class-Supplier“330 – sollten in erster Linie

aus der bestehenden Lieferantenbasis gewonnen werden. Können die Anforderungen der Be-

schaffungsmarktstrategie allerdings nicht unmittelbar umgesetzt werden, weil sich kein ge-

eigneter Lieferant findet, sind lieferantengerichtete Gestaltungsaktivitäten zu initiieren.

Nimmt man die Marktpotenziale als Maßstab für das angestrebte Leistungsniveau der Liefe-

rantenbasis, lassen sich zwei Strategiearten unter dem Oberbegriff „Supplier Relationship

327 Dazu gehören die grundlegende Leistungstiefenentscheidung des Make-or-Buy sowie die laufenden Entscheidungen

zur Optimierung der Leistungstiefe unter den Bezeichnungen „Outsourcing“ und „Insourcing“. 328 Vgl. GROCHLA/SCHÖNBOHM (Beschaffung 1980), S. 69 f.; MAI (Lieferantenwahl 1982), S. 2 f.; FRIEDL (Beschaffungs-

controlling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 151-159; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 351; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 40; LARGE (Beschaf-fungsmanagement 1999), S. 238; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 124; WEELE, VAN (Supply Chain Ma-nagement 2002), S. 24.

329 Während Lieferantenanzahlstrategien als Bestandteil marktgerichteter Beschaffungsstrategien die generelle Lieferan-tenanzahl festlegen („Wie viele Lieferanten?“), erfolgt die Auswahl der Lieferanten („Welche Lieferanten?“) und die Umsetzung dieser Sourcing-Konzeption im Zuge des Zusammenwirkens lieferantengerichteter Analyse- und Gestal-tungselemente des Referenzsystems.

330 Vgl. WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 144.


Management“331 ableiten: Strategien, die auf die Lieferantenbasis in ihrer Gesamtheit gerich-

tet sind, und Strategien, die unter der Bezeichnung „Lieferantenentwicklung“ individuelle

Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen optimieren sollen.332

Obwohl die Impulse für eine Initiierung lieferantengerichteter Gestaltungsaufgaben – wie im

obigen Beispiel skizziert – insbesondere von den Beschaffungsmarktstrategien ausgehen,

handelt es sich nicht nur um reaktive, sondern um permanente Aufgaben zur kontinuierlichen

Verbesserung des Lieferantenportfolios.333

Zu den Strategien für die Lieferantenbasis zählen außengerichtete Aktivitäten zum Aufbau

eines Images auf den Beschaffungsmärkten,334 Supplier Diversity Programme,335 Kommuni-

kationsstrategien,336 das Contracting337 sowie Strategien zur Integration und zum Ausschluss

von Lieferanten.338

Zu den Gestaltungsoptionen der Lieferantenentwicklung, übergreifend definiert als „[…] a

collection of formal operations […] that are set in motion to improve supplier performance

and capabilities […]”339, zählen im Einzelnen Rationalisierungs- und Standardisierungsstrate-

gien, Strategien zur Erweiterung des Leistungsprogramms von Lieferanten,340 externe Wert-

331 Zur Bedeutung und den theoretischen Grundlagen der Gestaltung von Lieferantenbeziehungen vgl. exemplarisch LAN-

DEROS/MONCZKA (Buyer/Seller Relationships 1989); WOLTERS (Systembeschaffung 1995), S. 37-69; PARKER/HARTLEY (Partnership Sourcing 1997); SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997); GIBBS (Effective Rela-tionships 1998); LANDEROS U.A. (Buyer-Supplier Relationships 1998); BODDY U.A. (Collaboration 2000); FORKER/ STANNACK (Cooperation 2000); GADDE/SNEHOTA (Supplier Relationships 2000); MCIVOR/MCHUGH (Partnership Sourcing 2000); TURNER U.A. (Cooperation 2000); MYHAL U.A. (Relationship Quality 2001); WAGNER (Lieferanten-management 2001), S. 113-151; STÖLZLE/HEUSLER (Supplier Relationship Management 2003).

332 Vgl. WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 187. 333 Zur strategischen Bedeutung der Lieferantenbasis vgl. MIN (Supplier Selection 1994), S. 26 f.; GOFFIN U.A. (Managing

Suppliers 1997), S. 423-426; LEMKE U.A. (Supplier Base Management 2000), S. 46-48; WAGNER (Lieferantenmanage-ment 2001), S. 21-24.

334 Vgl. GROCHLA/KUBICEK (Beschaffungslehre 1976), S. 271; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 124; WAG-NER (Lieferantenmanagement 2001), S. 76.

335 Vgl. CARTER U.A. (Minority Business Enterprises 1999); MIN (Competitive Advantages 1999); KAUFFMAN (Diversity Supplier 2001).

336 Vgl. HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 168-173; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 123; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 301; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 76.

337 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 28; ANDERS (Ein-kaufsplanung 1994), S. 144-150; KAUFMANN (Strategisches Sourcing 1995), S. 293 f.; BUCHHOLZ (Beschaffungsleis-tungen 2002), S. 367.

338 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 64 f.; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 196-200.

339 FORKER/STANNACK (Cooperation 2000), S. 33. Vgl. auch KRAUSE (Supplier Development 1997), S. 12; KRAUSE/ HANDFIELD (Supply Base 1999), S. 7; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 37 f.; KRAUSE/SCANNEL (Sup-plier Development 2002), S. 13.

340 Vgl. BIEMANS/BRAND (Reverse Marketing 1995), S. 34.


analysen341 sowie Aktivitäten der vertikalen oder vernetzten Kooperationsbildung342 bis hin

zu Strategien der Integration eines Lieferanten durch Übernahme.343

Im Rahmen der Entwicklung des Referenzsystems der strategischen Beschaffung wurden die

verschiedenen Analyse- und Gestaltungselemente aufgezeigt sowie das zwischen ihnen beste-

hende Beziehungsgefüge verdeutlicht. Gleichzeitig wurde eine Abgrenzung der jeweiligen

strategischen Analyse- und Planungsinhalte vorgenommen.

Mit den begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen zur strategischen Beschaffung von

Dienstleistungen liegt somit die Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit vor. Bevor im Ka-

pitel 5 die Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische

Beschaffung untersucht werden, erfolgt im anschließenden Kapitel 4 eine analytische Be-

trachtung von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungsprogramms von Indus-

trieunternehmen.

341 Vgl. KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 227-229; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 211-218; ANDERS (Einkaufs-

planung 1994), S. 166-172; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 211-220. 342 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 208; KAUFMANN (Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen 1993); RO-

LAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 117 f.; KLEINAU (Lieferan-tenentwicklung 1995); WOLTERS (Systembeschaffung 1995); WINGERT (Lieferantenintegration 1997); WOLTERS (For-ward Sourcing 1999); WYNSTRA/ECHTELT, VAN (Supplier Integration 2001). Kooperationsinhalte sind beispielsweise gemeinsame und/oder abgestimmte Entwicklungsaktivitäten im Rahmen eines „Simultaneous Engineering“. Ebenso zählen Strategien zur Lieferantenpflege und -förderung zu diesem Gestaltungsbereich.

343 Vgl. ROLAND (Beschaffungsstrategien 1993), S. 14; HANDFIELD U.A. (Supplier Development 2000), S. 37; WAGNER (Lieferantenmanagement 2001), S. 209.

82 KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS

4. DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGS-

PROGRAMMS VON INDUSTRIEBETRIEBEN

Gegenstand dieses Abschnitts ist die Untersuchung von Dienstleistungen als Bestandteil des

Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben. Dazu wird in den Ausführungen dieses Ka-

pitels

• der heterogene Untersuchungsgegenstand „Dienstleistung“ im Abschnitt 4.1 konkretisiert,

• die Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung im Abschnitt 4.2 erläutert,

• im Abschnitt 4.3 eine Analyse der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis

hinsichtlich des „State of the Art“ durchgeführt und

• der Stand der Forschung im Bereich der strategischen Beschaffung im Abschnitt 4.4 un-

tersucht.

4.1 Produktivdienstleistungen als Untersuchungsobjekt

Nachdem im Abschnitt 2.1 Grundlagen zum Begriff „Dienstleistung“ geliefert wurden und

eine auf zentralen Merkmalen beruhende Abgrenzung zu anderen Leistungsformen erfolgte,

wird das Untersuchungsobjekt „Dienstleistung“ nachfolgend im Hinblick auf die betrachteten

Nachfrager und Anbieter (4.1.1) sowie ihre marktlichen Erscheinungsformen (4.1.2) konkreti-

siert.

4.1.1 Der Begriff „Produktivdienstleistung“

Um die heterogenen Leistungen, die sich hinter einer allgemeinen Definition des Begriffs

„Dienstleistung“ verbergen, themenspezifisch zu ordnen und zu systematisieren, werden in

der betriebswirtschaftlichen Literatur Klassifikationskriterien und Typologien eingesetzt.344

344 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 321; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 43; FRIESE (Kooperation

1998), S. 44; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 13. Übersichten zu eindimensionalen Klassifikations-kriterien, deren Kombination wiederum zur Bildung von Typologien führt, finden sich z.B. bei LOVELOCK (Classifying Services 1983); CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24 f.; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 41; FRIESE (Kooperation 1998), S. 37-39; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 38 f.; COOK U.A. (Ser-vice Typologies 1999), S. 332-335; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 32-34.

KAPITEL 4: DIENSTLEISTUNGEN ALS BESTANDTEIL DES BESCHAFFUNGSPROGRAMMS 83

Auch die themenspezifische Betrachtung von Dienstleistungen in ihrer Eigenschaft als Be-

schaffungsobjekt legt eine derartige Vorgehensweise nahe. Ausgehend von der im Kapitel

2.1.1 präsentierten allgemeinen Dienstleistungsdefinition bedarf es im Folgenden ihrer Ab-

grenzung bezüglich der Transaktionsbeteiligten, sodass eine nachfrager- und eine anbieterori-

entierte Differenzierung herbeigeführt werden.

Die erste Konkretisierung des Objekts „Dienstleistung“ auf Ebene der nachfragerorientierten

Differenzierung betrifft den Abnehmer der Dienstleistung. Während Dienstleistungen, die von

privaten Endverbrauchern nachgefragt werden, als konsumtive Dienstleistungen bezeichnet

werden,345 interessieren in dieser Arbeit Leistungen, die von Organisationen im Allgemeinen

und von Industriebetrieben im Speziellen fremdbezogen und als Produktionsfaktor eingesetzt

werden.346

In der deutsch- und englischsprachigen Literatur existieren verschiedene Begriffe für die

Dienstleistungen, die als Produktionsfaktor von Unternehmen Verwendung finden. Zu diesen

zählen:

• Produktivdienstleistungen,347

• investive Dienstleistungen,348

• Input-Dienstleistungen,349

• unternehmensbezogene Dienstleistungen350 sowie

345 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 5; GARBE (Indus-

trielle Dienstleistungen 1998), S. 13; FRIESE (Kooperation 1998), S. 39; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 47; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 25.

346 Bei z.B. Call-Center-Leistungen und auch Dienstleistungen zur Verkaufsförderung direkt am Kunden (Promotion) er-folgt der Leistungsstellungsprozess zwar in Interaktion eines Dienstleistungsanbieters mit Konsumenten (konsumtive Letztverwendung), doch sie stellen im Verständnis dieser Arbeit ebenfalls Beschaffungsobjekte dar, wenn ein beschaf-fendes Unternehmen Auftraggeber der Leistungen und somit – zumindest als Intermediär – Transaktionsbeteiligter ist.

347 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977); UHLENBRUCK (Innovationspotential 1985), S. 23; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 93; CORSTEN (Dienstleis-tungsmanagement 2001), S. 82 f.

348 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 10; HILKE (Dienstleistungs-Marketing 1989), S. 7; BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 42; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 35 f.; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 259; BACKHAUS/HAHN (Dienstleistungen 1998), S. 95; FRIESE (Kooperation 1998), S. 44; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 13; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 47; FREILING (Insourcing 2000), S. 50; MEFFERT/BRUHN (Dienstleis-tungsmarketing 2000), S. 19 f.; BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 25.

349 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 318. 350 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 56.


• in englischsprachigen Publikationen „Business Services“,351 „Business-to-Business Ser-

vices“,352 „Producer Services“353 oder „Industrial Services“354.

Obwohl die genannten deutschsprachigen Begriffe in dieser Untersuchung synonym verwen-

det werden, bildet die Bezeichnung „Produktivdienstleistung“ den zentralen Terminus für die

weiteren Ausführungen. Dieses erfolgt aufgrund einer Orientierung an den Begrifflichkeiten

der Gütersystematiken von KNOBLICH355 und PFEIFFER/BISCHOF.356

Tabelle 4-1 gibt einen Überblick über Produktivdienstleistungen im Beschaffungsprogramm

von Industriebetrieben.357

Die in Tabelle 4-1 angeführten Leistungen, die überwiegend funktionsbezogene Bezeichnun-

gen358 tragen, können als Dienstleistungsgruppen interpretiert werden, innerhalb derer sich

Spezialisierungsmöglichkeiten für einzelne Anbieter ergeben. So lassen sich Unternehmens-

beratungsleistungen beispielsweise in Strategieberatung, Prozessberatung, IT-Beratung und

Personalberatung unterteilen,359 Leistungen zu Fragen des Patentrechts, Arbeitsrechts und

Gesellschaftsrechts dem Bereich der Rechtsberatung zuordnen und Entsorgungsleistungen

hinsichtlich der zu entsorgenden Objekte unter anderem in Akten-, Hausmüll- und Sonder-

351 Vgl. O’FARRELL/MOFFAT (Interaction Model 1991); YOUNG/DENIZE (Commitment 1995); FITZSIMMONS U.A. (Business

Services 1998); NOWAK/WASHBURN (Client Satisfaction 1998); KUMAR (Business Service 1999); O’FARRELL/WOOD (Strategic Alliances 1999); MERRILEES U.A. (Market Segmentation 1999); SHARMA U.A. (Relationship Marketing 1999); ROBERTS (Internationalisation 1999); AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002).

352 Vgl. SZMIGIN (Business-to-Business Services 1993); BOWMAN/LELE-PINGLE (Buyer Behavior 1997). 353 Vgl. STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 1. 354 Vgl. TINSLEY/LEWIS (Industrial Services 1978); JOHNSTON/BONOMA (Purchase Process 1981); LYNN (Buying Influen-

ces 1987); RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989); DAWES U.A. (Consultants 1992); MITCHELL (Consultancy Services 1994); JACKSON U.A. (Goods and Services 1995).

355 Vgl. KNOBLICH (Warentypologie 1969), S. 107 und S. 120 f. 356 Vgl. PFEIFFER/BISCHOF (Investitionsgüterabsatz 1974), Sp. 919 f. 357 Wie an den Beispielen der in Tabelle 4-1 angeführten Reise- und Versicherungsleistungen ersichtlich, werden einige

dieser Dienstleistungen sowohl von Unternehmen als auch von privaten Haushalten nachgefragt. Das Systematisie-rungskriterium zur Abgrenzung von Produktiv- und Konsumtivdienstleistungen ist somit ausschließlich die Zielgruppe und nicht leistungsspezifischer Art. Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 36.

358 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 4. Im Hinblick auf einige dieser alphabetisch angeordneten Dienst-leistungsgruppen ist eine noch stärkere Orientierung an Funktionen und somit eine weitere Bündelung möglich. So las-sen sich z.B. unter der Funktion „Beratung“ die hier aufgeführten Unternehmens-, Steuer- und Rechtsberatungsleistun-gen zusammenfassen. Der Verzicht auf einen stärkeren Funktionsbezug begründet sich letztlich durch die im Rahmen der oben genannten Studien ermittelte empirische Relevanz der ausgewiesenen Leistungen. Aus dem gleichen Grunde wird auf eine Aufgliederung derjenigen Dienstleistungen verzichtet, die übergeordnete Funktionen beschreiben, wie es beispielsweise im Fall von Reisedienstleistungen möglich wäre. Unter dem Begriff „Reisedienstleistungen“ lassen sich Verpflegungs-, Unterbringungs- und Transportleistungen subsumieren, die selbst Funktionen darstellen.

359 Vgl. BOURGEOIS/GETCHELL (Consulting 2000), S. 51.


müllentsorgung untergliedern. Dienstleistungsgruppen sind demzufolge in einzelne marktfä-

hige Komponenten bzw. Einzelleistungen zerlegbar.

Abrissarbeiten Gütertransport Rechtsberatung

Aktenmanagement Hausmeisterdienste Recruiting/Headhunting

Altlastensanierung Innenausstattung Reinigung

Architekturleistungen Inspektionen Reisedienstleistungen

Auditierung Kantine/Cafeteria Schulung/Training

Auskunftsdienste Kurierdienste Sicherheitsdienste

Automatengeschäft Lagerung Sozialleistungen

Bauleistungen Leasing Steuerberatung

Beschaffungsleistungen Lohnbuchhaltung Tagensbetreuung/Kindergarten

Buchhaltung Marktforschung Technisches Design

Call-Center Mediendienste (Foto, Audio, Video) Telekommunikation

Catering Medizinische Dienste Umzugsdienste

Datenverarbeitung Notarielle Dienste Unternehmensberatung

Dekoration Outplacement Versicherungen

Druck und Vervielfältigung Parken Versorgungsleistungen

Entsorgung Personenbeförderung Wartung und Instandhaltung

Eventmanagement Pförtner-/Empfangsdienste Werbung

Finanzdienstleistungen Poststelle/Postdienste Winterdienste

Forschung und Entwicklung Produktionsleistungen Wirtschaftsprüfung

Gartenpflege/Landschaftsbau Promotion Zeitarbeit

Gebäudeverwaltung Public Relations Zertifizierung

Graphik Design Raumvermietung Zollabwicklung

Tabelle 4-1: Beispiele für Produktivdienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungs- programms von Industriebetrieben360

Die zweite Ebene der Konkretisierung des Dienstleistungsbegriffs orientiert sich an den An-

bietern von Produktivdienstleistungen und differenziert zwischen dem eigenen Unternehmen,

dem Staat, Industrieunternehmen und Dienstleistungsunternehmen (siehe Abbildung 4-1).

Dieses führt zur Unterscheidung von internen, staatlichen, industriellen und reinen Produk-

tivdienstleistungen.

360 In Anlehnung an FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 22; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-5 f.; CAPS

RESEARCH (Services Spend 2003), S. 4; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 9 f. Bei diesen Quellen handelt es sich jeweils um empirische Untersuchungen unter Beteiligung von Industrieunternehmen.


Dienstleistungen

Konsumtiv-Dienstleistungen

(Nachfrager: private Haushalte)

Produktiv-Dienstleistungen

(Nachfrager: Organisationen, Unternehmen)

Ebene dernachfragerorientierten

Differenzierung

Ebene deranbieterorientierten

Differenzierung

reine Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: Dienstleistungs-unternehmen)

industrielle Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: Industrie-unternehmen)

interne Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: eigenesUnternehmen)

staatliche Produktiv-Dienstleistungen(Anbieter: Staat)

Dienstleistungen

Konsumtiv-Dienstleistungen

(Nachfrager: private Haushalte)

Produktiv-Dienstleistungen

(Nachfrager: Organisationen, Unternehmen)

Ebene dernachfragerorientierten

Differenzierung

Ebene deranbieterorientierten

Differenzierung

reine Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: Dienstleistungs-unternehmen)

industrielle Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: Industrie-unternehmen)

interne Produktiv-Dienstleistungen

(Anbieter: eigenesUnternehmen)

staatliche Produktiv-Dienstleistungen(Anbieter: Staat)

Abbildung 4-1: Kennzeichnung des Untersuchungsobjekts „Produktivdienstleistung“361

Da sich die folgenden Ausführungen auf Business-to-Business-Transaktionen konzentrieren,

wird die Versorgung eines Unternehmens mit internen Produktivdienstleistungen362 und staat-

lichen Produktivdienstleistungen363 nicht näher betrachtet.

Eine weitere Unterteilung von Produktivdienstleistungen – unabhängig vom Anbieter – er-

folgt in der Literatur nach dem Kriterium der Dauerhaftigkeit der Auswirkung,364 die aus dem

361 Die Bezeichnung „reine Produktivdienstleistungen“ orientiert sich an der von BÜKER, HOMBURG/GARBE sowie BACK-

HAUS/HAHN synonym verwendeten Bezeichnung „rein investive Dienstleistungen“. Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 258; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 27; BACKHAUS/HAHN (Dienstleistungen 1998), S. 97. Ähnlich BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 27, der die Bezeichnung „reine bzw. institutionelle Dienstleistungen“ wählt.

362 Interne Produktivdienstleistungen bzw. interne Dienstleistungen werden im Folgenden nicht weiter betrachtet, da sie keine Beschaffungsobjekte darstellen. Entsprechend dem Verständnis der Beschaffung als marktverbundene Unterneh-mensfunktion lassen sich Beschaffungsobjekte dadurch charakterisieren, dass es sich bei ihnen um benötigte Produkti-onsfaktoren handelt, über die das betrachtete Unternehmen selbst nicht verfügt. Da im Fall interner Dienstleistungen eine innerbetriebliche Verfügbarkeit der benötigten Leistungen gegeben und insofern keine marktliche Transaktion zur Versorgung des Unternehmens erforderlich ist, wird die Versorgung des Unternehmens mit internen Dienstleistungen im weiteren Verlauf der Arbeit nicht berücksichtigt. Zum Begriff und den Eigenschaften interner Dienstleistungen vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 11; BUTTLER/STEGNER (Industrielle Dienstleistungen 1990), S. 934; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 83 und S. 88 f.; STAUSS (Internal Services 1995); NOCH (Investitions-güter-Marketing 1995), S. 24; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 318 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 13-17; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 23; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 43.

363 Die Versorgung eines Unternehmens mit staatlichen Produktivdienstleistungen beruht zwar zum Teil auf marktlichen Transaktionen, doch sie erlaubt z.B. aufgrund der Rechtsstellung des Anbieters („Öffentliche Dienstleistungen“), den in der Regel monopolitischen Marktstrukturen, der teilweisen Bedarfsdeterminierung durch den Anbieter („Zwangs-dienstleistungen“; z.B. Genehmigungen) und auch der häufig fehlenden physischen Exklusion weiterer Nachfrager („Kollektivdienstleistungen“, z.B. Polizei) in der Regel nur einen stark eingeschränkten Einsatz des beschaffungspoli-tischen Instrumentariums.

364 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 29; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 24.


Einsatz einer Dienstleistung resultiert. Unternehmensbezogene Dienstleistungen können so in

Investitions- und Produktionsdienstleistungen differenziert werden.365

Investitionsdienstleistungen stellen analog zu Betriebsmitteln Gebrauchsfaktoren dar, die den

Leistungserstellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens langfristig determinieren

oder zum Zweck der Produktion über mehrere Perioden genutzt werden.366 Der Nutzen einer

Inanspruchnahme von Investitionsdienstleistungen bleibt somit im Regelfall dauerhaft erhal-

ten, wie z.B. bei Aus- und Weiterbildungs- sowie Beratungsdienstleistungen.367

Produktionsdienstleistungen – insbesondere vergleichbar mit Betriebsstoffen – sind Faktoren,

die in den Leistungserstellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens eingehen oder zu

dessen Durchführung benötigt werden.368 Die Auswirkungen einer Nutzung von Produktions-

dienstleistungen bleiben lediglich kurzfristig erhalten, sodass diese Leistungen in vielen Fäl-

len repetitiv erbracht werden müssen, wie z.B. bei outputabhängigen Prüfungsleistungen oder

Reinigungsdienstleistungen.

Die im Folgenden betrachteten Produktivdienstleistungen sind demnach marktfähige Dienst-

leistungen, die von Industrie- und/oder Dienstleistungsunternehmen angeboten werden und

bei einem nachfragenden Unternehmen als Produktionsfaktoren in Form von Produktions-

oder Investitionsdienstleistungen eingesetzt werden.

4.1.2 Marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen

Die Betrachtung marktlicher Erscheinungsformen zielt auf die Produktarchitektur der ange-

botenen Produktivdienstleistungen ab, die Auskunft darüber gibt, aus welchen Komponenten

sich ein Dienstleistungsangebot im Fall eines auftretenden Bedarfs zusammensetzt.

365 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31 f.; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Zur

Abgrenzungsproblematik von Investitions- und Produktivdienstleistungen vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 42. Ähnlich SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23, der am Beispiel der Anzeigenwerbung herausstellt, dass Dienstleistungen sowohl den Charakter eines Gebrauchs- als auch den eines Verbrauchsgutes aufweisen können.

366 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31 f.; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Unter der Bezeichnung „Working Method Services“ beschreiben AXELSSON/WYNSTRA eine vergleichbare Art von Dienstleistungen. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 13 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 106 f.

367 Vgl. FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 132 f. 368 Vgl. KAUFMANN (Produktivdienstleistungen 1977), S. 31; CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 62;

STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 320; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 83. Ähnlich AXELSSON/ WYNSTRA, die für derartig verwendete Dienstleistungen die Begriffe „Consumption Services“ und „Support Services“ verwenden. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 14; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 104.


Produktivdienstleistungen lassen sich nach der Selbständigkeit der Leistungen in Primär- und

Sekundärdienstleistungen unterscheiden.369

Primärdienstleistungen sind selbstständig vermarktbare Absatzobjekte.370 Obwohl hauptsäch-

lich Dienstleistungsunternehmen als Anbieter von Primärdienstleistungen tätig sind, erbrin-

gen auch Industrieunternehmen entsprechende Leistungen.371 Aus der Perspektive eines in-

dustriellen Anbieters sind es Dienstleistungen, die ohne physisches Produkt angeboten wer-

den und im Zentrum eines Kontraktes stehen.372

Sekundärdienstleistungen werden in Verbindung mit anderen Leistungen angeboten und sind

auf diese Produkte ausgerichtet.373 Müssen Sekundärdienstleistungen mit einem Kernprodukt

– sei es eine Sach- oder Dienstleistung – angeboten werden, so werden sie als obligatorische

Sekundärdienstleistungen374 bezeichnet. Ist ihr ergänzendes Angebot hingegen nicht zwin-

gend erforderlich, so spricht man von fakultativen Sekundärdienstleistungen.375

Während obligatorische Sekundärdienstleistungen somit definitionsgemäß zu einem Leis-

tungsangebot zählen, können fakultative Sekundärdienstleistungen anbieterspezifisch variie-

ren und stellen keinen Marktstandard dar.

In Anlehnung an KOTLER visualisiert Abbildung 4-2 den Zusammenhang von Primär- und

Sekundärdienstleistungen in Form eines Schalenmodells.

369 Vgl. HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 260; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 44; GARBE

(Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 31. Ähnlich MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 43, der eine Unter-gliederung in Haupt- und Nebendienstleistungen vornimmt.

370 Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 91; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 121; KLEINAL-TENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 44; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134.

371 Darauf, dass auch Industrieunternehmen als Anbieter von Primärdienstleistungen auftreten, verweisen z.B. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 8; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; ELBL/WOLFRUM (Dimensionie-rung 1994), S. 121; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 27; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134.

372 Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 91. 373 Vgl. FRISCH (Service-Management 1989), S. 47; FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 34; BÜKER (Quali-

tätsbeurteilung 1991), S. 7; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 89 f.; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 121; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 21; KILLINGER (Dienstleistungen 1999), S. 134; MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 289.

374 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 141 f.; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 90; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 262; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 45; GARBE (Industri-elle Dienstleistungen 1998), S. 31. Hierzu zählen im Kontext einer Autovermietung z.B. die abzuschließenden Pflicht-versicherungen. Synonym zum Begriff „obligatorische Sekundärdienstleistungen“ wird in der Literatur die Bezeich-nung „Muss-Dienstleistungen“ verwendet. Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 141 f.; FRIEGE (Preispolitik 1995), S. 41 f.

375 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 142 f.; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 90; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 262; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 45; GARBE (Industri-elle Dienstleistungen 1998), S. 31. Wiederum am Beispiel der Autovermietung lassen sich Zusatzversicherungen, Be-ratungsangebote oder auch Service-Hotlines den fakultativen Sekundärdienstleistungen zurechnen. „Soll- und Kann-Dienstleistungen“ sind synonyme Bezeichnungen für fakultative Sekundärdienstleistungen in der Literatur. Vgl. FRIE-GE (Preispolitik 1995), S. 42 f.


Primärdienstleistung

obligatorisch

fakultativ

Sekundär-Dienstleistungen

Primärdienstleistung

obligatorisch

fakultativ

Sekundär-Dienstleistungen

Abbildung 4-2: Aufbau von Leistungsbündeln aus Primär- und Sekundärdienstleistungen376

Im Folgenden wird ausschließlich die Beschaffung von Primärdienstleistungen untersucht,

welche den jeweils zu befriedigenden Bedarfskern eines beschaffenden Unternehmens reprä-

sentieren. Eine Berücksichtigung von Sekundärdienstleistungen hätte hingegen zur Folge,

dass die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung verwischt würde, weil auch

diejenigen heterogenen Leistungsbündel zu betrachten wären, die ein kombiniertes Angebot

von Sachleistungen und Sekundärdienstleistungen umfassen.377

Ergänzend zum geschilderten Beziehungsgefüge von Primär- und Sekundärdienstleistungen

lassen sich marktliche Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen aus Sicht eines

beschaffenden Unternehmens auch hinsichtlich des Bedarfsumfangs an Primärdienstleistun-

gen unterscheiden. Dieses Klassifizierungsmerkmal bringt zwei Ausprägungsformen hervor:

den Bedarf nach Einzelleistungen einerseits und nach Dienstleistungsbündeln bzw. Komplett-

leistungen andererseits.

Komplettleistungen sind demnach aus mehreren Primärdienstleistungen bestehende homoge-

ne Leistungsbündel, da sie sich ausschließlich aus Dienstleistungen zusammensetzen. Umfasst

dieses Dienstleistungsbündel, wie im Fall verschiedener Versicherungsleistungen, mehrere

marktfähigen Primärdienstleistungen einer Dienstleistungsgruppe, so werden diese im Fol-

genden als homogene Dienstleistungsbündel bezeichnet.

Häufig werden Dienstleistungen jedoch auf Basis eines ermittelten Bedarfs zur Bewältigung

komplexer fallspezifischer Problemstellungen in Form kundenspezifisch gebündelter Einzel-

leistungen aus verschiedenen Dienstleistungsgruppen benötigt. Solche gruppenübergreifenden

376 In Anlehnung an KOTLER (Marketing-Management 1989), S. 364. 377 Heterogene Leistungsbündel wurden bereits im Kapitel 2.2.1.1 aus dem Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit ausge-

schlossen, um den Beschaffungsobjektumfang themenentsprechend zu begrenzen.


Dienstleistungsbündel (heterogene Dienstleistungsbündel) können beispielsweise bei folgen-

den Problemstellungen vorliegen:

• Durchführung von Bauprojekten, zu deren Abwicklung unter anderem Architektur-, Um-

welt- und Facility Management-Dienstleistungen378 in Anspruch genommen werden;

• Durchführung von M&A-Geschäften, die sich primär aus Unternehmensberatungs-, Fi-

nanz-, Rechtsberatungs- und Wirtschaftsprüfungsleistungen zusammensetzen;379

• Durchführung von Werbekampagnen, in deren Verlauf ein Rückgriff auf Marktfor-

schungs-, Werbe- und auch Unternehmensberatungsleistungen denkbar ist;

• Durchführung von Logistikprojekten, die z.B. Leistungen aus den Bereichen Transport,

Umschlag, Lagerung, Verpackung und Beratung umfassen können.380

Die innerhalb dieses Abschnitts getroffenen Abgrenzungen bewirken keine Exklusion der in

Tabelle 4-1 angeführten Produktivdienstleistungen. Es wurde somit lediglich eine aus der

Themenstellung resultierende Konkretisierung des allgemeinen Dienstleistungsbegriffs be-

züglich der beteiligten Akteure und der berücksichtigten marktlichen Erscheinungsformen

durchgeführt.

Auf eine weitere Eingrenzung des Beschaffungsobjekts „Produktivdienstleistung“, z.B. in

Hinsicht auf eine Branchenfokussierung, wird verzichtet. Dieses hat für die sich anschließen-

den Ausführungen zur Folge, dass ein dienstleistungsübergreifendes Aussagensystem ent-

wickelt wird, welches auf den allgemeinen Kennzeichen von Produktivdienstleistungen ba-

siert. Spezifische Aspekte, wie z.B. besondere Eigenschaften einzelner Primärdienstleistun-

gen, werden lediglich exemplarisch angeführt.

378 Das Facility Management selbst stellt bereits ein Leistungsangebot in Form eines heterogenen Dienstleistungsbündel

dar, das sich um das Objekt „Gebäude“ marktlich etabliert hat. Der Leistungsumfang im Facility Management umfasst technisches Gebäudemanagement (z.B. Sanitär), infrastrukturelles Gebäudemanagement (z.B. Empfang) und auch kaufmännisches Gebäudemanagement (z.B. Buchhaltung). Vgl. NÄVY (Facility Management 1998), S. 9; STAUDT U.A. (Facility Management 1999), S. 43-47; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 198.

379 Vgl. LO (Netzwerke 2000), S. 12 f. 380 Der Aufgabenumfang der Logistik basiert diesem Verständnis nach nicht auf einer Einzelfunktion – bezeichnenderwei-

se liegt dem Begriff „Logistik“ auch kein Verb zugrunde –, sondern repräsentiert eine Querschnittsfunktion im Kon-text der Gestaltung von Material- und Informationsflüssen, aus deren Leistungsspektrum häufig heterogene Leistungs-bündel nachgefragt werden.


4.2 Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung

Im Kapitel 2.2.2.1 wurde die generelle Bedeutung der Beschaffung ermittelt und für das ver-

arbeitende Gewerbe bzw. Industriebetriebe tendenziell als „strategisch“ gekennzeichnet, wo-

bei sie sowohl branchen- und unternehmensindividuelle Unterschiede aufweisen als auch in-

nerhalb eines Unternehmens hinsichtlich verschiedener Objektkategorien und Objekten vari-

ieren kann.381

Im Folgenden wird explizit auf die generelle Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung für

Industriebetriebe eingegangen, um Aussagen über die Notwendigkeit einer strategischen

Dienstleistungsbeschaffung in Praxis und Theorie ableiten zu können.

Wie im Grundlagenteil wird auch in diesem Abschnitt das Konstrukt „Bedeutung“ mehrfakto-

riell beschrieben. Während sich die Stellung der Beschaffung in der betrieblichen Wertschöp-

fungskette als objektübergreifende Gemeinsamkeit erweist, die somit auch die Dienstleis-

tungsbeschaffung als eine grundsätzlich wichtige Intermediärsfunktion im Spannungsfeld

zwischen marktlichen Entwicklungen und internen Anforderungen charakterisiert, werden

nachfolgend diejenigen Bedeutungsindikatoren einer genaueren Analyse unterzogen, ange-

sichts derer dienstleistungsspezifische Unterschiede im Vergleich zu anderen Objektkatego-

rien bestehen können. Dieses betrifft zum einen den Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung

auf das Unternehmensergebnis (4.2.2) und zum anderen die Komplexität der Dienstleistungs-

beschaffungsaufgabe (4.2.3).

Eine Beschreibung der Ursachen einer zunehmenden Nachfrage von Industriebetrieben nach

Dienstleistungen in Reinform382 soll jedoch den Ausgangspunkt für die Untersuchung der

Bedeutungsindikatoren bilden (4.2.1), da diese Ursachen die Höhe des Beschaffungsvolumens

381 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55; SMELTZER/OGDEN

(Purchasing Services 2002), S. 58; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1. 382 Entsprechend der objektbezogenen Abgrenzungen in den Abschnitten 2 und 4.1 sind die Ursachen für die Nachfrage

nach heterogenen Leistungsbündeln mit Dienstleistungsanteilen nicht Gegenstand dieser Arbeit. Es sei lediglich ange-merkt, dass industrielle Nachfrager zunehmend komplexe Problemlösungen bestehend aus Sachleistungen und kom-plementären Dienstleistungen von ihren Lieferanten fordern. Vgl. GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 108; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 76; VOLZ (Ergänzende Dienstleistungen 1997), S. 62 f. Gleichermaßen wie ein Industrieunternehmen gegenüber seinen Kunden, sind die (traditionellen) Sachleistungslieferanten industrieller Unternehmen der Notwendigkeit ausgesetzt, Sekundärdienstleistungen zur Komplettierung und Differenzierung ihres Leistungsangebots anzubieten. Die Sicherung der Funktionsfähigkeit von Anlagen während ihrer gesamten Betriebs- -bzw. Lebensdauer durch integrierte Kundenserviceleistungen kann als Beispiel dafür angeführt werden, dass Dienst-leistungen in Verbindung mit Sachleistungs- bzw. Anlagenkäufen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Der Dienstleis-tungsanteil an einem solchen „klassischen Sachleistungskauf“ kann im Extremfall – bei einer Verfolgung der zu den bedarfsgerichteten Beschaffungsstrategien zählenden Substitutionsstrategien – bis zum vollständigen Ersatz einer Sachleistung durch Dienstleistungen führen.


im Sinne des unmittelbaren Ergebniseinflusses, den mittelbaren Einfluss der Dienstleistungs-

beschaffung auf das Unternehmensergebnis und partiell auch die Komplexität der Ausübung

der Beschaffungsfunktion determinieren.

4.2.1 Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen

Die Märkte für unternehmensbezogene Dienstleistungen verzeichnen seit mehreren Jahren

hohe Wachstumsraten.383 Abnehmer dieser Leistungen sind neben staatlichen Organisationen

vornehmlich andere Unternehmen, auf welche die Leistungen externer Dienstleister übertra-

gen werden.384 Die Ursachen einer zunehmenden Dienstleistungsnachfrage münden in unter-

nehmensinterne Anforderungen im Hinblick auf die Art der zu beschaffenden Objekte und

deren Leistungs- bzw. Bereitstellungseigenschaften. Sie stellen insofern einen Faktor dar, der

das grundsätzliche – bereits beschriebene – Spannungsfeld, in dem sich die Ausübung der

Beschaffungsfunktion bewegt, bestimmt. Folgende Aspekte werden in der Literatur zur

Begründung einer steigenden Nachfrage nach reinen Produktivdienstleistungen – bei teilweise

interdependenter Beziehung zueinander385 – angeführt:

383 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 315; STRAMBACH (Dienstleistungen 1995), S. 19-36; BRENTANI, DE/

RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996), S. 23; NAGENGAST (Out-sourcing 1997), S. 26; FRIESE (Kooperation 1998), S. 46; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 33; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 61; NACHUM (Productivity 1999), S. 923 f.; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 1 f.; ARM-BRÜSTER/KIESER (Unternehmensberatung 2001), S. 689; BURR (Service Engineering 2002), S. 1; GILLMANN (Perfor-mance Measurement 2002), S. 1.

384 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18. 385 Interdependente Beziehungen zwischen den Ursachen lassen sich z.B. zwischen der Marktentwicklung „steigendes

Umweltbewusstsein der privaten Haushalte“, der staatlichen Restriktion „Umweltgesetzgebung“ und dem Wertschöp-fungskonzept „Reverse Logistics“ konstruieren: Der Bedarf eines Industriebetriebs nach entsorgungslogistischen Dienstleistungen kann durch ein steigendes Umweltbewusstsein der privaten Haushalte, eine restriktivere Umweltge-setzgebung oder auch aufgrund der Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern ausgelöst werden. Eine restrikti-vere Umweltgesetzgebung kann wiederum das Resultat eines wachsenden Umweltbewusstseins sein und die Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern initiieren. Ebenso können Reverse Logistics-Aktivitäten von Wettbewerbern direkt durch ein steigendes Umweltbewusstsein im Unternehmensumfeld veranlasst sein. Zusammengefasst verdeut-licht dieses Beispiel, dass bei Betrachtung der Ursachen eines zunehmenden Dienstleistungsbedarfs Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen den verschiedenen Ursachengebieten bestehen können und ein Bedarf durch mehrere Ursachen ausgelöst sein kann. Mit Blick auf die Frage nach der Art der Bedarfsbefriedigung – ob interne oder externe Ressourcen zu diesem Zweck in Anspruch genommen werden sollen – nimmt der Outsourcing-Trend eine zentrale Rolle ein. Sieht sich ein Unternehmen neuen Problemstellungen gegenüber und verfolgt eine Outsourcing-Strategie, so liegt bei einer konsequenten Ausrichtung nach dem Prinzip der Konzentration auf Kernkompetenzen der Schluss nahe, dass ein Unternehmen die Kernkompetenzen externer Lieferanten in Anspruch nimmt, um neuartige Bedarfe zu befrie-digen. Somit besteht ein Beziehungsgefüge zwischen dem Outsourcing-Trend und den anderen Ursachengebieten im Fall neuartiger Problemstellungen. Zu dem verwendeten Beispiel aus dem Bereich des Umweltmanagements vgl. VOIGT/THIELL (Rücknahme- und Entsorgungssysteme 2004).


(1) Outsourcing interner Dienstleistungen

Der Trend zum Outsourcing interner Dienstleistungen wird von zahlreichen Autoren als zen-

trale Ursache für den Bedeutungsanstieg der Dienstleistungsbeschaffung in den vergangenen

Jahren angesehen.386 Aufgrund dieses Trends fragen Industrieunternehmen zunehmend ehe-

mals eigenerstellte Dienstleistungen auf den Beschaffungsmärkten nach.387 Bei einer Konzen-

tration auf Kernkompetenzen und einer damit einhergehenden Leistungserstellung benötigter

Dienstleistungen durch unternehmensexterne Lieferanten werden die Dienstleistungsanteile

an den Tätigkeiten von Industrieunternehmen reduziert und das Dienstleistungsbeschaffungs-

volumen gleichsam erhöht.

Im Jahr 1991 machte der Dienstleistungsanteil an den Tätigkeiten des verarbeitenden Gewer-

bes näherungsweise 70% aus. 388 Da der Outsourcing-Trend bei unternehmensinternen Dienst-

leistungen seit Beginn der 90er Jahre zu beobachten ist, deutet dieser Wert auf das ursprüngli-

che – zumindest theoretisch mögliche – Outsourcing-Potenzial von Industrieunternehmen hin,

das nach herrschender Meinung bis heute noch nicht ausgeschöpft ist.389 Demzufolge ist auch

zukünftig ein Anstieg des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens zu erwarten.

(2) Staatliche Restriktionen

Beeinflussung erfährt die Nachfrage nach unternehmensgerichteten Dienstleistungen auch

durch staatliche Restriktionen in Form von Gesetzen und Verordnungen.390 Der Gesetzgeber

schreibt beispielsweise die Inanspruchnahme von externen Lieferanten für Wirtschaftsprü-

fungsleistungen, notarielle Leistungen und verschiedene technische Prüf- und Sachverständi-

genleistungen (z.B. TÜV) vor.391 Auf diese Weise determiniert der Staat Teile des Beschaf-

386 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; BRENTANI, DE/RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; BRYNTSE

(Public Services 1996), S. 193; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 409; FAES (Dienstleistungen 1997), S. 22; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 279; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 370; GADREY/GALLOUJ (Provider-Customer Interface 1998), S. 2; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 11; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1.

387 Vgl. FAES (Dienstleistungen 1997), S. 11; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1277; BEER (Outsourcing 1998), S. 2; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 1; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2.

388 Nach HAß verteilten sich die ausgeübten Tätigkeiten im verarbeitenden Gewerbe für das Jahr 1991 wie folgt (in Klam-mern die Werte aus dem Jahr 1982): Produzieren 30,4% (36,8%), Produktionsnahe Dienstleistungen 28,1% (23,3%), Übrige Dienstleistungen 41,5% (39,9%). Vgl. HAß (Industrienahe Dienstleistungen 1996), S. 159.

389 Vgl. NAGENGAST (Outsourcing 1997), S. 253 f.; ARNOLD U.A. (Purchasing 1999), S. 60; ERBEN/MÜLLER (Partielles Outsourcing 2000), S. 200; KÖHLER-FROST (Outsourcing 2000), S. 13; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 44; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; QUÉLIN/DUHAMEL (Strategic Outsourcing 2003), S. 648; ABERDEEN GROUP (Ser-vices 2003), S. 1.

390 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 323 f.; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 24. 391 Vgl. DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 188; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505; NOCH (In-

vestitionsgüter-Marketing 1995), S. 71; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 21.


fungsprogramms von Industriebetrieben. Eine restriktivere Gesetzgebung – wie sie beispiels-

weise im Bereich der Umweltgesetzgebung künftig zu erwarten ist – kann folglich zu einer

Erhöhung staatlich induzierter Dienstleistungsbedarfe nach Art und Menge führen.

(3) Moderne Wertschöpfungskonzepte

Auch die Realisierung moderner Konzepte der Leistungserstellung kann eine Nachfrage nach

Dienstleistungen initiieren. Im Kontext der Veränderung bestehender Wertschöpfungsstruktu-

ren, so z.B. im Rahmen des Modular/System Sourcing,392 kommt externen Systemintegrato-

ren sowie Logistik- und Entwicklungsdienstleistern eine Schlüsselbedeutung zu, um eine ver-

änderte Wertschöpfungskonzeption optimal umzusetzen. Ähnliches gilt für den durch ein stei-

gendes Umweltbewusstsein und eine restriktive Umweltgesetzgebung induzierten Aufbau

entsorgungslogistischer Netzwerke, der in der Regel von einer Nutzung des Know-hows ex-

terner Dienstleistungslieferanten begleitet ist.393

(4) Marktentwicklungen

Marktentwicklungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten eines beschaffenden Unter-

nehmens – exemplarisch sei hier auf Globalisierungstendenzen,394 kürzere Produktlebens-

und Innovationszyklen395 sowie die Diffusion der Internet-Technologien396 verwiesen – füh-

ren dazu, dass Dienstleistungen, wie z.B. Marketing-, Logistik-, Entwicklungs- und Bera-

tungsdienstleistungen, verstärkt nachgefragt werden, um diese Entwicklungen aufzuspüren,

ihnen zu begegnen und mit ihnen Schritt zu halten. Dienstleistungen werden so zur Bewälti-

392 Vgl. WOLTERS (Systembeschaffung 1995); ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 97-100; ARNOLD (Sourcing-

Konzepte 1996), Sp. 1865 f.; HSUAN (Modularization 1999); KUHL (Supply Management 1999), S. 190 f.; EßIG (Co-operative Sourcing 1999), S. 34-36; KRAMPF (Beschaffungsmanagement 2000), S. 126-144; GADDE/JELLBO (System Sourcing 2002).

393 Vgl. VOIGT/THIELL (Rücknahme- und Entsorgungssysteme 2004). 394 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ

(Global Sourcing 1993), S. 42-44; CORSTEN (Beschaffungsmanagement 1995), S. 574; BERNING (Beschaffungsmarke-ting 1996), S. 10; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 79; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; WEIGAND (Zulie-ferpotentiale 1998), S. 2 und S. 11 f.; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 5.

395 Vgl. STANGL (Beschaffungsmarktforschung 1988), S. 10; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 16; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 59 f.; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 87; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 7 f.; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 1; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 10; WIN-GERT (Lieferantenintegration 1997), S. 2; VOIGT (Zeitwettbewerb 1998), S. 116-118 und S. 155-161; FRIESE (Koope-ration 1998), S. 18; WEIGAND (Zulieferpotentiale 1998), S. 11; KUHL (Supply Management 1999), S. 14; KRAMPF (Be-schaffungsmanagement 2000), S. 7 und S. 9; SCHWEITZER (Dienstleistungskapazitäten 2003), S. 24.

396 Vgl. STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 322; FRIESE (Kooperation 1998), S. 18; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4.


gung von Marktentwicklungen und der durch sie verursachten Komplexität nachgefragt und

eingesetzt.397

(5) Soziale Verantwortung

Industriebetriebe übernehmen in sozialen Bereichen – so z.B. durch betriebliche Altersvor-

sorge und Kinderbetreuung – zunehmend Verantwortung für ihre Mitarbeiter und beteiligen

sich in einem steigenden Maße am Sozialsystem in Deutschland.398 Werden diese Leistungen

auf den Beschaffungsmärkten für Dienstleistungen erworben, führt dieses zu einer steigenden

Nachfrage nach Produktivdienstleistungen. Bei weiteren Etat- und Leistungskürzungen inner-

halb des staatlichen Sozialsystems in Deutschland könnte aus der sozialen Verantwortung

heraus auch zukünftig ein steigender Bedarf von Industrieunternehmen nach sozialen Dienst-

leistungen marktwirksam in Erscheinung treten.

(6) Differenzierung des Produktionsprogramms

Steigender Konkurrenzdruck bei weitgehender Homogenität der materiellen Absatzprodukte

zwingt Industrieunternehmen zunehmend, Dienstleistungen als Value-added Services in ihre

Produkte zu integrieren, um dem Preisdruck mit Hilfe des Angebots von Leistungen mit höhe-

rem Nutzen – in diesem Zusammenhang resultierend aus höheren Dienstleistungsanteilen –

auszuweichen. Dienstleistungen bilden somit einen Bestandteil heterogener Leistungsbündel,

die Industrieunternehmen auf ihren Absatzmärkten anbieten.399 Sofern diese Leistungen in-

tern nicht verfügbar sind, bedarf es des Einsatzes externer Dienstleister, deren Know-how auf

den entsprechenden Beschaffungsmärkten erworben werden muss.

Ausgehend von diesen Ursachen eines zunehmenden Bedarfs nach Produktivdienstleistungen

hat die Inanspruchnahme externer Dienstleister wesentliche Auswirkungen auf den Unter-

397 Vgl. BRENTANI, DE/RAGOT (Professional Services 1996), S. 18; STAUSS (Dienstleistungen 1996), Sp. 322 f.; GILLMANN

(Performance Measurement 2002), S. 2. 398 Vgl. SKARPELIS (Service Engineering 1998), S. 14 f. 399 Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 1 f.; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 395 f.;

GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 20 f.; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 1 f.; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 3; HOMBURG/GARBE (Dienstleistungen 1996), S. 255; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 6 f.; FRIESE (Kooperation 1998), S. 17 f.; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 20 f.; KLEINALTENKAMP (Dienstleistungen 1998), S. 44 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 3.


nehmensergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung, dessen Untersuchung Gegenstand

des nachfolgenden Abschnitts ist.

4.2.2 Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis

Der Einfluss der Dienstleistungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis lässt sich über

zwei unterschiedliche Indikatoren herleiten: den unmittelbaren Ergebniseinfluss, welcher sich

auf die einer Beschaffungstransaktion direkt zurechenbaren Beschaffungskosten bezieht

(4.2.2.1), und den mittelbaren Ergebniseinfluss, der schwer quantifizierbare Sachverhalte um-

fasst, wie z.B. die Wirkung einer Dienstleistung auf die Effizienz der betrieblichen Abläufe

oder auf die Motivation der Beschäftigten im Unternehmen (4.2.2.2).

4.2.2.1 Unmittelbarer Ergebniseinfluss

Der unmittelbare Ergebniseinfluss der Beschaffung wird in der betriebswirtschaftlichen Lite-

ratur zumeist über den Anteil des Beschaffungsvolumens am Umsatz bestimmt.400 Ausgehend

von dem im Kapitel 2.2.2.1 ausgewiesenen durchschnittlichen Beschaffungsvolumen des ver-

arbeitenden Gewerbes in Höhe von 69% im Jahr 2000, sind bei der Betrachtung der Dienst-

leistungsbeschaffung zwei Kennzahlen401 von besonderem Interesse: zum einen der Dienst-

leistungsanteil am Gesamtbeschaffungsvolumen von Industriebetrieben, der je nach Branche

Werte von 25% bis fallweise über 50% annehmen kann,402 und zum anderen der Anteil des

400 Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20; GRUSCHWITZ (Global Sourcing 1993), S. 61; ANDERS (Einkaufs-

planung 1994), S. 9; BERNING (Beschaffungsmarketing 1996), S. 3 f.; ARNOLDS U.A. (Materialwirtschaft 1996), S. 32; WINGERT (Lieferantenintegration 1997), S. 84 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 3-5; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 6 f.

401 Kennzahlen sind absolute Zahlen und Verhältniszahlen, die in konzentrierter Form über quantifizierbare betrieblich relevante Sachverhalte entscheidungsorientiert informieren. Vgl. GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 46; GEIß (Kennzahlen 1986), S. 48; GROLL (Kennzahlensysteme 1988), S. 11.

402 Vgl. AUDRETSCH/YAMAWAKI (Dienstleistungen 1991), S. 29 f.; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8; SMELTZER (Purchasing 1998), S. 6; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1276 f.; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 4; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 3; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1.


Dienstleistungsbeschaffungsvolumens am Umsatz, der in Konsequenz zwischen 10% und

30% liegt.403

Dabei liefert der Dienstleistungsanteil am Gesamtbeschaffungsvolumen Anhaltspunkte für

eine nach Objektkategorien gegliederte Ressourcenverteilung innerhalb der Beschaffung. Für

die funktionsübergreifende Ressourcenverteilung in einem Unternehmen besitzt der Anteil

des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens am Umsatz eine noch bedeutendere Aussagekraft,

da durch ihn eine zentrale Leistungsgröße eines Unternehmens mit einer Kennzahl aus dem

Beschaffungsbereich in Beziehung gesetzt wird.

Ein bestehendes Beschaffungsvolumen ist jedoch, den hier vertretenen konzeptionellen Vor-

stellungen der strategischen Beschaffung folgend, kein Datum, sondern bietet einem Unter-

nehmen die Möglichkeit, das Unternehmensergebnis über eine Erschließung von Kostensen-

kungspotenzialen unmittelbar zu verbessern. Abbildung 4-3 zeigt den Zusammenhang zwi-

schen einer Reduzierung der Beschaffungskosten und einer in Bezug auf die Ergebniswirkung

vergleichbaren Umsatzsteigerung in Abhängigkeit vom Beschaffungskostenanteil am Umsatz

und der Umsatzrendite. Die in der Empirie berichteten Größenordnungen aufgreifend, zeigt

das Beispiel eines Dienstleistungs-Beschaffungskostenanteils am Umsatz von 20% bei einer

Umsatzrendite von 5%, dass die Ergebniswirkung einer Umsatzsteigerung von 8% bereits

durch eine 2%-ige Reduzierung der Beschaffungskosten erzielt werden kann.

Die Hebelwirkung der Dienstleistungsbeschaffung im Hinblick auf das Unternehmensergeb-

nis wird noch deutlicher, wenn man empirische Ergebnisse bezüglich tatsächlich realisierter

Kosteneinsparungen heranzieht. Fallbeispiele aus der Unternehmenspraxis zeigen, dass durch

eine systematische Dienstleistungsbeschaffung Einsparungen in Höhe von 10% pro Jahr er-

403 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 2 und S. Q-2. Zwei Aspekte können als Indizien dafür herangezogen

werden, dass die berichteten Werte geringer als die tatsächlichen Dienstleistungsanteile sind. Zunächst wird in der Li-teratur auf eine generelle Schwierigkeit bei der Erfassung des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens und der Dienst-leistungsverwender hingewiesen. So führen exemplarisch FEARON/BALES an: „Currently, many organizations cannot identify who spent money and how much is spent.“ FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10. Ebenso vgl. PORTER (In-direct Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2. Darüber hinaus weisen heterogene Leistungsbündel im Beschaffungsprogramm von Indus-triebetrieben Dienstleistungsanteile auf. Eine Dekomposition der jeweiligen Leistungskomponenten würde ebenfalls zu einer Erhöhung des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens führen. Eine empirische Studie der ELANCE INC. unter Be-teiligung von 152 Unternehmen aus dem Jahr 2002 kommt hinsichtlich der Aufgliederung des Beschaffungsvolumens zu folgendem Ergebnis: Pure Goods: 34%; Services with Associated Goods: 31%; Pure Services: 35%. Vgl. ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1.


reicht werden konnten,404 wonach bei ansonsten gleichbleibender Datenkonstellation des obi-

gen Beispiels erst eine Umsatzsteigerung von 40% eine entsprechende Ergebniswirkung zur

Folge hätte.

10 20 30 40 50

2

6

10

14

18 Beschaffungs-kostenreduzierungum 2%

Beschaffungs-kostenreduzierungum 0,5%

Beschaffungs-kostenanteilam Umsatz

VergleichbareUmsatzsteigerungin %

10 20 30 40 50

2

6

10

14

18 Beschaffungs-kostenreduzierungum 2%

Beschaffungs-kostenreduzierungum 0,5%

Beschaffungs-kostenanteilam Umsatz

VergleichbareUmsatzsteigerungin %

Abbildung 4-3: „Hebelwirkung“ einer Reduzierung der Beschaffungskosten bei einer Umsatzrendite von 5%405

Aus der Betrachtung des unmittelbaren Ergebniseinflusses auf das Unternehmensergebnis

wird ersichtlich, dass die Beschaffung von Dienstleistungen in Industriebetrieben eine ten-

denziell hohe Bedeutung besitzt, da durch sie wertmäßig bedeutende Transaktionen ausge-

löst406 sowie verantwortet werden und ihr über die Möglichkeit einer Kostenreduzierung inso-

fern ein nicht zu vernachlässigendes Potenzial zur Ergebnisverbesserung innewohnt. Dieses

404 Vgl. AVERY (Services 1999), S. 38; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. Kosteneinsparungen im Bereich der

Dienstleistungsbeschaffung pro Jahr in Höhe der genannten Größenordnung werden in der Unternehmenspraxis als re-alistisch angesehen. In einer empirischen Untersuchung der ELANCE INC. aus dem Jahr 2002, in der 152 Chief Financi-al Officers hinsichtlich dieser Einsparpotenziale befragt wurden, wurde folgendes Ergebnis ermittelt: „CFOs [Anm. d. Verf.: Chief Financial Officers] believe that improvements in Services Procurement and Management could save their companies nearly 10% in annual services expenditures. […] In dollar terms, the savings estimated in the Forrester study translate into almost $ 95 million per year for the typical Global 2000 company.” ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1. Dabei gilt zu bedenken, dass eine Reduzierung der Dienstleistungsausgaben auch über eine Substituierung von Dienstleistungen durch Sachleistungen – z.B. Durchführung von Video-Konferenzen anstelle der von Geschäfts-reisen – erfolgen kann. Vgl. AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39. Bedingt durch die ersatzweise Beschaffung von Sachleistungen erfolgt in diesem Fall bei objektübergreifender Betrachtung eine (Teil-)Kompensation der Ergeb-niswirkung, die durch eine Reduzierung der Dienstleistungskosten erzielt wurde.

405 In Anlehnung an GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 20. Die Steigung der Kurven wird neben den in der Ab-bildung 4-3 genannten Größen zusätzlich von der jeweils verwendeten Umsatzrendite bestimmt, wobei folgender Zu-sammenhang gilt: Je geringer die Umsatzrendite, desto steiler der Kurvenverlauf bzw. desto größere Anstrengungen wären seitens des Absatzes erforderlich, um den gleichen Ergebniseffekt zu erzielen ceteris paribus.

406 Auch einzelne Beschaffungsentscheidungen können bereits aufgrund ihres Transaktionsvolumens – so z.B. bei der Vergabe von periodenbezogenen Werbebudgets oder auch im Fall der Beschaffung von Beratungsleistungen – strategi-schen Charakter besitzen. Vgl. DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994), S. 44 und S. 50.


gilt besonders vor dem Hintergrund eines für die Zukunft erwarteten Anstiegs des Dienstleis-

tungsanteils am Beschaffungsvolumen von Industriebetrieben.407

4.2.2.2 Mittelbarer Ergebniseinfluss

Entsprechend der generellen Funktion der Beschaffung ist der Ursprung des Dienstleistungs-

beschaffungsvolumens der Bedarf eines Unternehmens nach intern nicht vorhandenen Leis-

tungen. Aus diesem Grund weist der hohe Dienstleistungskostenanteil von Industriebetrieben

auf ihre maßgebliche Abhängigkeit von externem Know-how hin, und zwar potenziell im

Hinblick auf diejenigen in Tabelle 4-1 angeführten Funktionen bzw. Produktivdienstleistun-

gen.

Während im Kapitel 2.2.2.1 der mittelbare Einfluss der Beschaffungsfunktion auf das Unter-

nehmensergebnis herausgestellt wurde, der sich auf das objektübergreifend vorhandene Po-

tenzial der Beschaffung bezog, über eine Beeinflussung der Qualität von Inputfaktoren und

der zeitlichen Aspekte ihrer Bereitstellung betriebliche Leistungsverbesserungen zu realisie-

ren, soll hier in Form eines zusätzlichen Aspekts der mittelbare Ergebniseinfluss von Dienst-

leistungen – also einer konkreten Beschaffungsobjektart – untersucht werden.

Anders als Material, das überwiegend in die Umsatzträger eines nachfragenden Betriebs ein-

geht,408 gehen Dienstleistungen zu einem dominierenden Teil im Unternehmen unter.409

Wenngleich – wie oben dargelegt – der rein rechnerische Bezug zwischen den Dienstleis-

tungskosten und dem Umsatz sowie dem Unternehmensergebnis hergestellt werden kann, ist

dadurch jedoch die über die unmittelbare Kosten-Ergebnis-Relation hinausgehende inhaltli-

che Beziehung weniger offensichtlich als bei Material.

407 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; FRIESE (Kooperation 1998), S. 50; CAPS RESEARCH (Services

Spend 2002), S. 1; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3. 408 Eine Ausnahme in diesem Zusammenhang bilden die zu Material zählenden Betriebsstoffe, die, wie z.B. Schmiermit-

tel, nicht in das Absatzprodukt eingehen, aber zur Durchführung der Fertigungsprozesse benötigt werden. Vgl. GROCH-LA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 30; HAMMANN/LOHRBERG (Beschaffungsmarketing 1986), S. 15; TROßMANN (Be-schaffung 1991), S. 11.

409 Von daher werden Dienstleistungen in der englischsprachigen Literatur auch zu den „Non Product Related (NPR)-Spend“, den „Indirect Spend“, den „Maintenance, Repair and Operating (MRO)-Spend“ oder den „Non-traditional Spend“ gezählt. Vgl. KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), 22 f.; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999); AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 36; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001).


Es ist – so die hier vertretene Auffassung – nicht bedeutungsadäquat, den Ergebniseinfluss

beschaffter Dienstleistungen auf ihren unmittelbaren Beitrag zu reduzieren.410 Am Beispiel

von Reparaturdienstleistungen machen BURT/PINKERTON diesen Sachverhalt deutlich: „[…]

getting the repair done is usually more important than its cost.“411

In Ergänzung zu dem unmittelbaren Ergebniseinfluss resultiert somit die Bedeutung von

Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt nachfragender Industrieunternehmen zu einem we-

sentlichen Teil aus monetär schwer erfassbaren Wirkungen auf das Unternehmensergebnis,412

die hier als mittelbarer Ergebniseinfluss bezeichnet werden.

Eng verbunden mit dem mittelbaren Ergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung sind die

Einsatzzwecke fremdbezogener Produktivdienstleistungen, hinsichtlich derer im Kapitel 4.1.1

Investitions- und Produktionsdienstleistungen unterschieden wurden. Demnach zielen Dienst-

leistungen, die als Produktionsfaktoren von Unternehmen eingesetzt werden, in Verbindung

mit der einer Dienstleistung zugrunde liegenden Funktion, häufig auf eine Beeinflussung bzw.

Verbesserung der Effektivität, Effizienz und Motivation im beschaffenden Unternehmen

ab.413 Ferner können sie einen Beitrag zur Bildung immaterieller Vermögensgegenstände leis-

ten.414

Nachfolgend werden diese verschiedenen Wirkungen, die den mittelbaren Einfluss von

Dienstleistungen auf das Unternehmensergebnis zum Ausdruck bringen, im Einzelnen erläu-

tert.

410 Eine Reduzierung des Einflusses der Beschaffung auf ihren unmittelbaren Beitrag zum Unternehmensergebnis kommt

in vielen Beschaffungsobjektportfolios zum Ausdruck, in denen der Ergebniseinfluss eines Beschaffungsobjekts zu-meist ausschließlich über seine ABC-Klassifizierung bestimmt wird. Vgl. HEEGE (Lieferantenportfolio 1987), S. 83; ANDERS (Einkaufsplanung 1994), S. 24; HARTING (Lieferanten-Wertanalyse 1994), S. 43; ARNOLD (Beschaffungsma-nagement 1995). S. 90; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 133; WILDEMANN (Einkaufspotentialanalyse 1999), S. 442.

411 BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 54. In ähnlicher Weise wird diese Einschätzung auch bei Betrachtung der Lieferantenauswahlkriterien wissensintensiver Dienstleistungen – zu diesen zählen beispielsweise Beratungs-, Ent-wicklungs-, Marktforschungs- und Wirtschaftsprüfungsdienstleistungen – deutlich, denn bei diesen Dienstleistungen wird den unmittelbaren Beschaffungskosten keine dominierende Bedeutung im Zuge der Lieferantenauswahl beige-messen. Vgl. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974), S. 71; STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 12; DAWES U.A. (Consultants 1992), S. 189 f.; SCOTT/WALT, VAN DER (Choice Criteria 1995), S. 32; WEST (Purchasing 1997), S. 6; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 65; LO (Netzwerke 2000), S. 13.

412 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 606. 413 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 138; MEURER (Marketing für Dienstleistungen 1993), S. 28; BURT/

PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. 414 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23.


(1) Effektivität

Strategische Entscheidungen, wie z.B. im Kontext von M&A-Transaktionen, Standortplanun-

gen, Restrukturierungsmaßnahmen, der Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte

und auch der Realisierung moderner Wertschöpfungskonzepte, werden vielfach unter Beteili-

gung externer Dienstleister – insbesondere Beratungsunternehmen – gefällt.415 Wenngleich

bei solchen Planungsgegenständen die Entscheidungen selbst in der Regel durch die Ge-

schäftsleitung eines nachfragenden Unternehmens getroffen werden, beeinflussen beratende

bzw. entscheidungsunterstützende Dienstleistungen die Entscheidungsprozesse und in Konse-

quenz die Effektivität im beschaffenden Unternehmen.

Aber auch vollziehende Aktivitäten, deren Ausübung mit eigenständigen Entscheidungen des

beauftragten Dienstleisters zusammenhängen – zu diesen zählen beispielsweise externe Ent-

wicklungsdienstleistungen, die Implementierung von Konzepten durch Beratungsunterneh-

men oder auch die wertschöpfungsstufenübergreifende Koordination der Leistungserstellung

durch Systemintegratoren –, können direkten Einfluss auf die Effektivität im beschaffenden

Unternehmen haben. Die Entscheidungsbefugnisse externer Dienstleister sollten deshalb unter

Berücksichtigung der inhaltlichen Tragweite und der Dauerhaftigkeit der potenziellen Aus-

wirkungen sorgfältig festgelegt werden und erfordern ein gründliches Schnittstellenmanage-

ment zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager.

Die Kernwirkung effektivitätsbeeinflussender Dienstleistungen auf das Unternehmensergeb-

nis tritt zum Teil – so z.B. die Wirkung einer Werbekampagne oder die eines Beratungspro-

jekts – erst mit einer zeitlichen Verzögerung nach Beendigung des Dienstleistungserstel-

lungsprozesses ein416 und ist hinsichtlich ihres Ausmaßes schwer von anderen Einflüssen iso-

lierbar.

Ohne diesen Aspekt hier im Detail zu behandeln,417 ist anzumerken, dass solche Dienstleis-

tungen durch ihre Problemlösungsfähigkeit einerseits Folgekosten initiieren können (z.B. Re-

415 Vgl. LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 603; WHITE/JOHNSON (Decision Making 1998), S. 76; FITZ-

SIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 378; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 21 f. 416 Vgl. LAPIERRE (Value 1997), S. 378; WEST (Purchasing 1997), S. 6. 417 Beispielsweise können Konzepte wie das „Total Cost of Ownership“ dazu beitragen, der Ermittlung einer zeitlich ver-

zögerten Wirkung einer Inanspruchnahme von Dienstleistungen Rechnung zu tragen. Vgl. zum Konzept der „Total Cost of Ownership“ ELLRAM (Taxonomy 1994); ELLRAM/SIFERT (Total Cost of Ownership 1998); ELLRAM (Total Cost of Ownership 1999). SMELTZER/OGDEN stellen die Bedeutung von Total Cost of Ownership-Modellen im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung heraus und weisen gleichzeitig darauf hin, dass es an diesen sowohl in der betriebswirt-schaftlichen Forschung als auch in der betrieblichen Anwendung bislang mangelt. Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58.


strukturierungsprojekte als Folge einer Unternehmensanalyse),418 aber auch künftige Kosten

aufgrund einer ermittelten Problemlösung vermeiden helfen (z.B. Rationalisierungsprojekte).

Zum anderen können den Bezugskosten zurechenbare Erlöse gegenüberstehen, wie im Fall

erfolgreicher Werbekampagnen.419

Zusammengefasst kann die Inanspruchnahme von z.B. Beratungs-, Werbe-, Logistik- und

Entwicklungsdienstleistungen aufgrund ihres oftmals strategischen Charakters420 maßgebliche

Auswirkungen auf die Unternehmenspolitik eines Dienstleistungsnachfragers haben und die

Entwicklung dieses Unternehmens nachhaltig prägen. Die Bedeutung dieser Dienstleistungen

wird somit über ihre Bezugskosten häufig nur unzureichend erfasst. Aufgrund der Dauerhaf-

tigkeit der Auswirkungen sind effektivitätsbeeinflussende Dienstleistungen im Regelfall zu

den Investitionsdienstleistungen im oben definierten Sinne zu zählen.

(2) Effizienz

Werden externe Dienstleistungen als Produktionsdienstleistungen in beschaffenden Industrie-

betrieben verwendet, so tragen sie einerseits, wie z.B. Reinigungs-, Wartungs- und Sicher-

heitsdienstleistungen, dazu bei, die Leistungsbereitschaft eines Betriebs über Wert- und Funk-

tionserhaltung sowie die Beseitigung von Funktionsmängeln421 aufrechtzuerhalten und somit

die Effizienz der betrieblichen Abläufe zu gewährleisten.

In der Nomenklatur des Konzepts der Wertkette nach PORTER422 übernehmen externe Dienst-

leister auf diese Weise unterstützende Wertaktivitäten (MRO-Services).

418 So betont WITTREICH im Zusammenhang mit den möglichen Folgekosten einer Beschaffung von Beratungsleistungen:

„The amount paid for fees is quite small if compared to the USD at stake when the companies follow the advice of professional consultants.“ WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127.

419 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 329. 420 Beispielsweise verweisen PFOHL U.A. darauf, dass die Implementierung logistischer Dienstleistungen bei einem Leis-

tungsnachfrager mit zum Teil tiefgreifenden Veränderungen der Aufbau- und Ablauforganisation verbunden ist. Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 4.

421 Zur nutzenstiftenden Wirkung von Dienstleistungen in Form einer Wert- und Funktionserhaltung sowie einer Beseiti-gung von Funktionsmängeln vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 49; MALERI (Dienstleistungsprodukti-on 1997), S. 89 f. Ähnlich DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 3-9.

422 Vgl. PORTER (Competitive Advantage 1985), S. 33-61; VOIGT (Unternehmensplanung 1993), S. 112 f.; HUNGENBERG (Management 2001), S. 122-125. Ein anderer in der Literatur verwendeter Bezugsrahmen für die Betrachtung der Be-deutung von Dienstleistungen in Industriebetrieben ist der Produktlebenszyklus bzw. Marktzyklus eines Produktes. Da diese Zyklusdarstellung jedoch schwerpunktmäßig die absatzseitigen Aktivitäten eines Unternehmens betrachtet und die in PORTERS Konzept abgebildeten Wertaktivitäten nicht nur umfassender sind, sondern auch eine inhaltliche Nähe zu der an dieser Stelle betrachteten Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung aufweisen, erscheint das Modell des Produktlebenszyklus als Bezugsrahmen für die vorliegenden Arbeit weniger geeignet. Unter der Prämisse, dass die im Lebenszyklus eingesetzten Dienstleistungen auch Objekte der Beschaffung sein können, ergäben sich aus der Be-schreibung dieser weiteren Perspektive lediglich Redundanzen in den Aussagen. Deshalb sei auf eine explizite Darstel-lung unter Verweis auf die nachfolgenden Quellen verzichtet. Vgl. FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1989), S. 177-194; ELBL/WOLFRUM (Dimensionierung 1994), S. 123-126; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 194-198.


Andererseits beeinflussen externe Dienstleistungen die Effizienz der betrieblichen Prozesse,

wenn sie Teil der primären Wertaktivitäten im Sinne PORTERS sind und in den Leistungser-

stellungsprozess eines nachfragenden Unternehmens eingehen (Produktionsdienstleistungen

im engeren Sinne). Beispielhaft seien hierfür die Übertragung von Teilen der Beschaffungs-

und Distributionslogistik an Logistikunternehmen, outputabhängige Prüfungsleistungen und

Entsorgungsleistungen genannt.

Durch eine Beeinflussung der Effizienz können Dienstleistungen dazu beitragen, Kosten zu

vermeiden (z.B. Stillstandskosten in der Produktion),423 die Qualität der Prozesse und Produk-

te zu gewährleisten oder zu steigern (z.B. Vermeidung von Produktionsverschnitt) sowie auf

Zeitgrößen positiv einzuwirken (z.B. Reduzierung von Durchlauf-, Lager- und Lieferzeiten).

Zusammengefasst und unter Bezugnahme auf das obige Zitat von BURT/PINKERTON im Kon-

text von Reparaturleistungen zeigt sich auch in Anbetracht dieser Komponente des mittelba-

ren Ergebniseinflusses, dass die tatsächliche Bedeutung von Dienstleistungen als Inputfaktor

von Industriebetrieben über die Betrachtung ihrer wertmäßigen Beschaffungsvolumina hin-

ausgeht.

(3) Motivation

Ein weiterer Aspekt, der den mittelbaren Ergebniseinfluss der Dienstleistungsbeschaffung

kennzeichnet, ist die motivationale Wirkung von Dienstleistungen,424 wenn sie als nicht-

finanzieller Bestandteil des betrieblichen Anreizsystems eingesetzt werden. Dabei liegt der

Zweck des Einsatzes von Dienstleistungen als Anreizvariable darin, die Mitarbeiter in ihrer

Eigenschaft als Eigentümer der Ressource „Arbeit“ zu ihrem optimalen Beitrag der Leis-

tungserstellung zu veranlassen.425 Werden Dienstleistungen in diesem Zusammenhang einge-

setzt, so sind sie überwiegend zu den Produktionsdienstleistungen zu zählen, können verein-

zelt aber auch – wie im Fall einer Einrichtung von Betriebskindergärten oder der Nutzung von

Aus- und Weiterbildungsleistungen – den Charakter von Investitionsdienstleistungen aufwei-

sen.

423 Zwar erscheint ein monetärer Ausweis entgangener Gewinne bei Stillstand des Produktionsprozesses möglich, da man

sich im Sinne von Fehlmengenkosten an den nicht produzierten Stückzahlen orientieren kann, doch da dieser Ergeb-niseinflussfaktor nur mittelbar zur Geltung kommt, wird er an dieser Stelle betrachtet.

424 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. 425 Vgl. HENTZE/LINDERT (Motivations- und Anreizsysteme 1998), S. 1011-1014.


Die Gewährung von Incentive-Reisen und Seminarbesuchen wird in der Literatur exempla-

risch für nicht-finanzielle Komponenten des leistungsabhängigen Anreizsystems genannt, die

personenspezifisch eingesetzt werden.426 Motivationale Wirkungen lassen sich aber auch den-

jenigen Dienstleistungen attestieren, die nicht an individuelle Leistungen von Mitarbeitern

gekoppelt, sondern an eine größere Anzahl427 oder an alle Mitarbeiter im Unternehmen adres-

siert sind. So ist auch das generelle Angebot eines Unternehmens an z.B. Weiterbildungsleis-

tungen, Kantinenleistungen, Reisedienstleistungen und auch Leistungen der betrieblichen Al-

tersvorsorge eine Komponente des nicht-finanziellen Anreiz- und Motivationssystems.428

Dienstleistungen, die motivationale Wirkungen entfalten können, werden auf den Beschaf-

fungsmärkten häufig mit Preislagen- und damit verbundenen Leistungsunterschieden angebo-

ten.429 Reduziert man Flugreisen oder auch Beherbergungsdienstleistungen auf ihren funktio-

nalen Grundnutzen, so stehen der Personentransport per Flugzeug oder die Übernachtung ei-

nes Mitarbeiters in einem Hotel im Zentrum der Dienstleistungstransaktion. Wenngleich sich

argumentativ auch eine höhere Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter und somit ein Einfluss auf

die Effizienz durch „besseren Schlaf“ und „angenehmeres Fliegen“ konstruieren lässt, spre-

chen diese Leistungen über ihren Zusatznutzen in den höheren Preislagen, der häufig die

Vermittlung ästhetischem Genusses und Erbauung zum Gegenstand hat,430 auch nicht-

aufgabenbezogene Ziele bzw. Bedürfnisse der Mitarbeiter an.431

Obwohl die oben genannten Dienstleistungen in ihrer Grundausstattung als Standardleistun-

gen innerhalb des Beschaffungsprogramms von Industriebetrieben betrachtet werden können,

426 Vgl. BRUHN (Qualitätsmanagement 2001), S. 203. 427 Es ist beispielsweise möglich, dass die Berechtigung zur Inanspruchnahme einer Dienstleistung von der hierarchischen

Position eines Mitarbeiters im Unternehmen abhängt. Dieses zeigt sich in der betrieblichen Praxis z.B. hinsichtlich der Berechtigung zur Nutzung des Vorstandskasinos. Nach dem gleichen Kriterium kann eine betriebliche Gruppierung von Beschäftigten im Hinblick auf die Befugnis zur Durchführung von Flugreisen in der „First Class“, der „Business Class“ oder der „Economy Class“ herbeigeführt werden.

428 Vgl. SCHOLZ (Personalmanagement 1994), S. 787 f.; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 261. 429 Beispiele für Preislagenunterschiede bei Dienstleistungen des nicht-finanziellen Anreiz- und Motivationssystems las-

sen sich unter anderem bei Bahn- und Flugreisen sowie im Hotelgewerbe finden. Bei Hotelketten, z.B. der MARRIOTT-Gruppe und der INTERCONTINENTAL HOTELS-Gruppe, ist zusätzlich zu einer Preis- und Leistungsdifferenzierung inner-halb eines Hotels festzustellen, dass eine preislagenstrategische Ausrichtung auch mit unterschiedlichen Marken vor-genommen wird.

430 Zur nutzenstiftenden Wirkung von Dienstleistungen in Form einer Vermittlung ästhetischem Genusses und Erbauung vgl. ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 49; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 91 f.

431 Auf die Existenz nicht-aufgabenbezogener Ziele verweisen im Kontext der Modelle zum organisationalen Beschaf-fungsverhaltens beispielsweise WEBSTER/WIND. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15. Eine vollständig autonome Disposition dieser Leistungen im Bedarfsfall bietet den Beschäftigten eines Unternehmens Spielraum für opportunistisches Verhalten. Von daher ist sorgfältig abzuwägen, inwieweit Entscheidungsbefugnisse delegiert wer-den, um durch die Beschaffung dieser Leistungen einerseits zur Motivations- und Effizienzsteigerung beizutragen und andererseits Kostensenkungspotenziale zu erschließen.


sind hinsichtlich der Leistungsausprägungen bzw. -umfänge unternehmensspezifische Unter-

schiede denkbar. Aus der Perspektive eines beschaffenden Unternehmens erscheint mit ihrer

Hilfe eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern in Hinsicht auf die Arbeitsmotiva-

tion der Beschäftigten und auch bezüglich der Wettbewerbsposition auf dem Arbeitsmarkt

möglich. Ebenfalls ist es vorstellbar, eine Erhöhung der Attraktivität eines Unternehmens auf

dem Arbeitsmarkt zu erzielen, wenn ein Unternehmen seinen Mitarbeitern Leistungen anbie-

tet, die von Wettbewerbern nicht zur Verfügung gestellt werden. Potenzial zur Abgrenzung

von anderen Unternehmen haben in diesem Kontext beispielsweise Leistungen im sozialen

Bereich, wie z.B. Betriebskindergärten und Regenerationsleistungen.

Zusammengefasst können Dienstleistungen die Arbeitsmotivation in Unternehmen steigern

und über eine erhöhte Arbeitsproduktivität und -qualität auch das Unternehmensergebnis po-

sitiv beeinflussen sowie die Attraktivität eines Unternehmens am Arbeitsmarkt fördern. Wenn

diese Leistungen fremdbezogen werden, dann zeigt sich die Bedeutung der Dienstleistungsbe-

schaffung auch mit Bezug auf diese Komponente des mittelbaren Einflusses auf das Unter-

nehmensergebnis, die wertmäßig allerdings nur schwer zu erfassen ist.

(4) Bildung immateriellen Vermögens

SUNDHOFF weist bereits 1958 auf einen weiteren Aspekt der Bedeutung von Dienstleistungen

als Beschaffungsobjekt hin. Am Beispiel der Anzeigenwerbung stellt er heraus, dass einige

Dienstleistungen zur Bildung von „anlageähnlichen Werten“432 führen können. So hat die

Anzeigenwerbung zwar einerseits die Aufgabe, die laufende Absatztätigkeit zu unterstützen,

doch andererseits kann sie auch zur Bildung eines Firmenwertes433 beitragen,434 indem sie den

Bekanntheitsgrad eines Unternehmens oder seiner Produkte bzw. Marken steigert.

432 SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23. 433 Der Firmenwert – im englischsprachigen Goodwill – ist im betriebswirtschaftlichen Kontext eine zu berücksichtigende

Komponente bei der Ermittlung eines Unternehmenswertes. Es handelt sich bei ihm um den Differenzbetrag, um den der gesamte Unternehmenswert von der Summe der Einzelwerte des betreffenden Unternehmens abweicht. Vgl. SELL-HORN (Goodwill 2000), S. 885. Rechnerisch über den Abzug des Substanz- vom Ertragswert ermittelt, kommen durch den Firmenwert vornehmlich positive Ertragserwartungen zum Ausdruck, welche sich z.B. auf das Mitarbeiter-Know-how, Standortvorteile, die Kundenbeziehungen oder auch die Unternehmensorganisation stützen. Vgl. WÖHE (Bilan-zierung 1980), S. 1103; KROLAK (Kapitalkonsolidierung 2000), S. 3; COENENBERG (Jahresabschluss 2001), S. 583; BAETGE U.A. (Konzernbilanzen 2002), S. 236.

434 Vgl. SUNDHOFF (Beschaffung 1958), S. 23.


Diese Bedeutungskomponente sei hier als „Bildung immateriellen Vermögens“435 bezeichnet

und dem mittelbaren Ergebniseinfluss zugeordnet, da die Erfassung der Wirkungen und ihre

Isolierung von anderen Einflussfaktoren mit Schwierigkeiten verbunden sind. Nachfolgende

Beispiele können zur Veranschaulichung dieser Bedeutungskomponente angeführt werden:

• Mit Bezug auf die kundengerichteten Wertaktivitäten der Ausgangslogistik, des Marke-

ting und Vertriebs sowie des Kundendienstes im Konzept der Wertkette nach PORTER,436

ist ergänzend zu ihrem Effizienzbeitrag darauf zu verweisen, dass insbesondere die Be-

deutung von Dienstleistungen mit direktem Kundenkontakt auch aus ihrem akquisitori-

schen Potenzial resultiert.437 Das Angebot von Sekundärdienstleistungen zur Differenzie-

rung materieller Absatzobjekte dient vorrangig der als immaterieller Vermögenswert in-

terpretierbaren Kundenbindung,438 wodurch diese Dienstleistungen einen unmittelbaren

Beitrag zu der Generierung von Wettbewerbsvorteilen auf den Absatzmärkten leisten

können. Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Outsourcing und der Konzentration auf

Kernkompetenzen besteht somit eine Verbindung zwischen der Bedeutung von Dienstleis-

tungen als Differenzierungs- bzw. Kundenbindungsinstrument und der als Beschaffungs-

objekt, wenn die Erfolgsverantwortung für eine Dienstleistung durch Fremdvergabe in

den funktionalen Bereich der Beschaffung fällt.

• Zur Bildung immateriellen Vermögens können auch Dienstleistungen aus dem Bereich

der Aus- und Weiterbildung beitragen, da die Humanressourcen eines Unternehmens

durch den Know-how-Transfer von einem Dienstleister auf den Nachfrager eine Aufwer-

tung erfahren.439 So können Weiterbildungsmaßnahmen, wie im obigen Fall beschrieben,

als Instrument der Motivationssteigerung und auch als Exempel für eine Investition in

immaterielle Vermögensgegenstände angeführt werden.

• Ein weiteres Beispiel für den Beitrag externer Dienstleistungen beim Aufbau immateriel-

ler Vermögenswerte liegt in der Möglichkeit begründet, das Image eines Dienstleisters in

435 Vgl. CORSTEN (Dienstleistungsunternehmungen 1988), S. 25; MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 92, die

jedoch von einer „Produktion immateriellen Kapitals“ sprechen. 436 Diesen Wertaktivitäten können Value-added Services, wie z.B. Call-Center-Leistungen, (De-) Montage, Kundenbera-

tung und -schulung sowie Wartungsleistungen, zugerechnet werden. Umfangreichere Aufzählungen von kundengerich-teten Sekundärdienstleistungen finden sich bei FORSCHNER (Investitionsgüter-Marketing 1988), S. 87; CASAGRANDA (Service-Management 1994), S. 67 f.; FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 22 f.; HOMBURG/GARBE (Dienstleis-tungen 1996), S. 262; BLIEMEL/FASSOTT (Sekundärdienstleistungen 2000), S. 148.

437 Vgl. FASSOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 125. 438 Vgl. ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 53; SIMON (Industrielle Dienstleistungen 1993), S. 6; GRAßY (Indus-

trielle Dienstleistungen 1993), S. 112; CASAGRANDA (Service-Management 1994), S. 71; FASSOTT (Dienstleistungspo-litik 1995), S. 128; NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 75 f. und S. 91; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 63.

439 Vgl. FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 378.


Anlehnung an den Sachverhalt des Ingredient Branding440 auf das beschaffende Unter-

nehmen zu übertragen. Als Anbieter von Leistungen auf den nachgelagerten Märkten

kann sich ein Industriebetrieb beispielsweise das Ansehen eines als zuverlässig geltenden

Logistikunternehmens zunutze machen oder auf Partnerschaften mit renommierten Ent-

wicklungsdienstleistern verweisen. Die wahrgenommenen Kompetenzen eines Dienst-

leisters lassen sich so als Qualitätssurrogat für die eigenen Leistungen und zum Aufbau

eines positiven Unternehmensimages verwenden. In ähnlicher Weise kann ein Imagetrans-

fer von einem Dienstleister auf ein beschaffendes Unternehmen auch mit Bezug auf des-

sen Position auf den Beschaffungsmärkten bedeutend sein. Vorstellbar sind beispielsweise

Konstellationen, in denen das Renommee einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft oder ei-

nes Beratungsunternehmens wie eine eigene Referenz bei der Fremdkapitalbeschaffung

eingesetzt wird.441 In einem anderen Beispiel wertet KRALJIC darüber hinaus die logisti-

sche Absicherung als ein Kriterium zur Bewertung der Macht eines beschaffenden Unter-

nehmens im Verhältnis zu seinen Lieferanten.442

Der potenzielle Beitrag von Dienstleistungen zur Bildung immateriellen Vermögens in be-

schaffenden Unternehmen veranschaulicht erneut die Bedeutung der Inanspruchnahme exter-

ner Dienstleister, die sich nur unzureichend in den unmittelbar mit dem Leistungsbezug in

Zusammenhang stehenden Kosten widerspiegelt.

Der mittelbare Ergebniseinfluss externer Dienstleistungen, der sich in ihren Auswirkungen

auf die Effektivität, Effizienz, Motivation und die Bildung immaterieller Vermögenswerte

beschaffender Unternehmen konkretisiert, verdeutlicht, dass eine Beschränkung der Betrach-

tung des unmittelbaren Einflusses nicht ausreicht, um den Ergebnisbeitrag der Dienstleis-

tungsbeschaffung adäquat zu erfassen.

Hinsichtlich des mittelbaren Ergebniseinflusses liegt die primäre Aufgabe der Dienstleis-

tungsbeschaffung darin, Leistungsverbesserungspotenziale zu realisieren. Eine Erschließung

von Kostensenkungs- und Erlössteigerungspotenzialen lässt sich – entsprechend des mittelba-

ren Charakters dieses Ergebniseinflusses – als eine Folge einer Leistungsverbesserung an-

440 Vgl. Fußnote 213 auf S. 55. 441 Vgl. GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 19 f. 442 Vgl. KRALJIC (Beschaffungsstrategie 1986), S. 81.


nehmen und unterstreicht die Bedeutung eines leistungsfähigen Input-Netzwerks an Dienst-

leistern.

Neben dem bereits angesprochenen Operationalisierungsproblem der einzelnen Komponenten

kommt als ergänzende Schwierigkeit hinzu, dass Dienstleistungen, wie die oben angeführten

Beispiele der Anzeigenwerbung oder auch der Aus- und Weiterbildungsleistungen zeigen,

zum Teil mehrere Komponenten des mittelbaren Ergebniseinflusses auf sich vereinen (Aggre-

gationsproblem).443 Gleichermaßen ergeben sich Probleme, möchte man allgemein gültige

bzw. unternehmensübergreifende Aussagen im Hinblick auf den mittelbaren Ergebniseinfluss

einer Dienstleistung liefern. Während Reinigungsleistungen in vielen Betrieben ein geringer

mittelbarer Ergebniseinfluss beigemessen werden dürfte, ist es ebenso denkbar, dass die Sau-

berkeit der Produktionsstätten – beispielsweise in der Chipindustrie – von zentraler Bedeu-

tung ist.

Basierend auf der Schilderung des unmittelbaren und mittelbaren Einflusses der Dienstleis-

tungsbeschaffung auf das Unternehmensergebnis wird ersichtlich, dass der Beschaffung von

Dienstleistungen grundsätzlich ein hohes Potenzial zur Kostensenkung und Leistungsverbes-

serung innewohnt.444 Sämtliche Zielgrößen eines Industriebetriebs – vorwiegend Kosten-,

Qualitäts- und Zeitgrößen – werden durch fremdbezogene Dienstleistungen beeinflusst. Mit

einer Erschließung dieser Potenziale durch eine systematische und strategisch ausgerichtete

Dienstleistungsbeschaffung kann diese dazu beitragen, Wettbewerbsvorteile sowohl auf den

Beschaffungs- als auch auf den Absatzmärkten zu erzielen, um somit letztlich die Position

eines nachfragenden Unternehmens auf den Märkten zu sichern oder gar auszubauen. Der

Ausübung der Dienstleistungsbeschaffung obliegt folglich eine wesentliche Erfolgsverant-

wortung für das Gesamtunternehmen.

Abbildung 4-4 zeigt ein Klassifizierungsschema für Dienstleistungen mit den Dimensionen

„unmittelbarer Ergebniseinfluss“ und „mittelbarer Ergebniseinfluss“. In Abhängigkeit von der

Art und dem Ausmaß ihres Ergebniseinflusses lassen sich so „unkritische“, „kostenkritische“,

„leistungskritische“ sowie „kosten- und leistungskritische“ Dienstleistungen unterscheiden.

443 Zur Lösung dieses Aggregationsproblems bietet sich beispielsweise der Einsatz einer Expertenbefragung in Form der

Delphi-Methode oder die Anwendung der Nutzwertanalyse an. Insbesondere eine Kombination dieser beiden Instru-mente erscheint aufgrund der Problemstruktur zweckmäßig. Zur Anwendung der Delphi-Methode vgl. WELTERS (Del-phi-Technik 1989); GÖTZE (Unternehmensplanung 1991), S. 243-253; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 90; HUNGENBERG (Management 2001), S. 134. Zum Einsatz der Nutzwertanalyse vgl. HARTING (Lieferanten-Wert-analyse 1994), S. 23-29; GLANTSCHNIG (Lieferantenbewertung 1994), S. 48 f.; UTERMARCK (Nutzwertanalyse 1996); HANSMANN (Industrielles Management 1997), S. 92-94.

444 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 15.


Aus der Position einer Dienstleistung in dieser Matrix können Ansatzpunkte für die Ressour-

cenallokation innerhalb dieser Objektkategorie identifiziert werden, da sie Rückschlüsse auf

die einer Leistung inhärenten Potenziale liefert.

hoch

niedrig

niedrig hoch

mittelbarerErgebniseinfluss

unmittelbarerErgebniseinfluss

kostenkritischeDienstleistungen

leistungskritischeDienstleistungen

unkritischeDienstleistungen

kosten- undleistungskritischeDienstleistungen

Abbildung 4-4: Klassifizierung von Dienstleistungen in Abhängigkeit von der Art und dem Ausmaß ihres Einflusses auf das Unternehmensergebnis

Ausgehend von den ermittelten Potenzialen der Dienstleistungsbeschaffung in den Bereichen

der Kostensenkung und Leistungsverbesserung, stellt sich in Korrespondenz mit dem Grund-

lagenteil im Folgenden die Frage, welches Ausmaß an Komplexität mit der Ausübung der

Beschaffung von Dienstleistungen verbunden ist und somit der Potenzialerschließung entge-

gensteht bzw. diese behindert.

Dabei interessiert gemäß der einleitenden Anmerkungen zu diesem Abschnitt auch, ob Unter-

schiede in den Ausprägungen dieses Bedeutungsindikators bei vergleichender Betrachtung

von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung vorhanden sind, da diese ceteris paribus eine di-

vergierende Ressourcenallokation zum Zweck der Potenzialerschließung rechtfertigen wür-

den.


4.2.3 Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe

Den Ausgangspunkt für die Betrachtung der Komplexität der Dienstleistungsbeschaffungs-

aufgabe sollen Untersuchungsergebnisse einer explorativen Studie von SMELTZER/OGDEN

unter 82 Einkäufern aus dem Jahr 2002 bilden (siehe Abbildung 4-5). In Form globaler Urtei-

le geben die Autoren Auskunft über die von Einkäufern wahrgenommenen Komplexitätsun-

terschiede zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen und kommen zu dem

abschließenden Ergebnis: „[…] buyers themselves perceive services as being more com-

plex.“445

ServicesMore

Complex

About theSame

MaterialsMore

Complex

6,2%

33,3%

19,8%

8,6%6,2%

2,5%

0,0%

5,0%

Perc

enta

ge o

f Res

pons

es

10,0%

15,0%

20,0%

30,0%

25,0%

35,0%

23,5%

DIFFERENCES IN COMPLEXITYPURCHASING SERVICES VS. PURCHASING MATERIALS

ServicesMore

Complex

About theSame

MaterialsMore

Complex

6,2%

33,3%

19,8%

8,6%6,2%

2,5%

0,0%

5,0%

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15,0%

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23,5%

ServicesMore

Complex

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MaterialsMore

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33,3%

19,8%

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20,0%

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35,0%

23,5%

DIFFERENCES IN COMPLEXITYPURCHASING SERVICES VS. PURCHASING MATERIALS

Abbildung 4-5: Komplexitätsunterschiede bei der Beschaffung von Sach- und Dienstleistungen446

Wenngleich Abbildung 4-5 zunächst einen dienstleistungsübergreifenden Eindruck über

wahrgenommene Komplexitätsunterschiede zur Sachleistungsbeschaffung vermittelt, liegt ein

Problem in ihrer weiterführenden Interpretation, da die Autoren – wie sie selbst kritisch an-

merken – keine konkreten Ursachen für dieses Ergebnis liefern.447 SMELTZER/OGDEN weisen

dadurch implizit auf die Existenz verschiedener komplexitätsbegründender Ursachen hin und

445 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67. Diese pauschale Beurteilung findet sich sinngemäß auch bei AL-

JIAN (Purchasing 1973), S. 18-2; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 14.

446 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 60. Eine höhere Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung gegen-über der Beschaffung von Sachleistungen betrifft laut der Untersuchung von SMELTZER/OGDEN insbesondere die Pro-zessphasen „Evaluate Performance“, „Write Product Specifications or Statement of Work“, „Establish Target Cost“, „Determine Target Cost“ und „Conduct Selection by Supply or Sourcing Team“. Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 60.

447 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 66.


führen ergänzend dazu an, dass in der Literatur bislang keine operationale Definition des Be-

griffs „Beschaffungskomplexität“ vorliegt.448

Aus diesem Grund soll im Folgenden eine an die Themenstellung dieser Arbeit angepasste

Klärung des Begriffsinhalts – bezogen auf die Komplexität der Funktionsausübung – durch-

geführt werden (4.2.3.1),449 der sich eine Untersuchung der Situationskomplexität der Dienst-

leistungsbeschaffung anschließt (4.2.3.2).

4.2.3.1 Der Begriff „Beschaffungskomplexität“

Die im Grundlagenteil dieser Arbeit verwendete Definition des Begriffs „Beschaffungskom-

plexität“ bezog sich auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewälti-

genden Probleme, welche sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Umweltmerkmale und

den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf ergeben.

Aus dieser Definition, die auf systemtheoretischen Erkenntnissen basiert, lassen sich vier

Charakteristika des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ ableiten:

• Die Komplexität einer Funktion äußert sich in Problemen bei ihrer Ausübung.450

• Merkmale bzw. Merkmalsausprägungen451 aus den Analysefeldern der Beschaffungsum-

welt sind für diese Probleme verantwortlich.

• Komplexitätsrelevant ist ein Merkmal eines Analysefeldes dann, wenn es einerseits alter-

native Ausprägungen besitzt, von denen zumindest eines Probleme der Aufgabenerfüllung

verursachen kann. Andererseits muss dieses Merkmal hinsichtlich seiner Ausprägungen

Veränderungen im Zeitablauf unterliegen.

• Das Ausmaß an Komplexität der Beschaffungsaufgabe ist von der Anzahl komplexitätsre-

levanter Merkmale und der Häufigkeit von Veränderungen der Merkmalsausprägungen im

448 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69. 449 Zur generellen Kennzeichnung des Komplexitätsbegriffs vgl. ULRICH (Unternehmung 1968), S. 115 f.; MENZL (Unter-

nehmensorganisationen 1977), S. 41 f.; LUHMANN (Komplexität 1980); BRONNER (Komplexität 1992), Sp. 1121 f.; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 25-29.

450 Gemäß der hier eingenommenen systemtheoretischen Perspektive liegt ein Problem im Rahmen einer Funktionsaus-übung vor, wenn eine Anpassung bestehender Vorgehensweisen bzw. eine Abweichung vom Status quo der Aufgaben-ausübung erforderlich ist, um eine optimale Potenzialerschließung zu gewährleisten.

451 Merkmalsausprägungen sind die tatsächlichen Ausgestaltungen, in denen ein Merkmal auftritt bzw. die quantitativen oder qualitativen Differenzierungen eines Merkmals. Vgl. LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 68.


Zeitablauf abhängig. Diese beiden Einflussgrößen stellen somit die Dimensionen der Be-

schaffungskomplexität dar.452

Nachfolgend wird überprüft, inwieweit Modifikationen im Hinblick auf die komplexitätsde-

terminierenden Analysefelder und Dimensionen sinnvoll erscheinen, um den Komplexitäts-

begriff im thematischen Kontext weiter zu operationalisieren.

(1) Komplexitätsdeterminierende Analysefelder

Einen ersten Ansatzpunkt für Modifikationen bzw. Erweiterungen der obigen Definition bie-

tet der Aspekt zu berücksichtigender Analysefelder, denn diese Definition stellt ausschließ-

lich auf diejenigen Probleme der Aufgabenerfüllung ab, die durch Umweltfaktoren der Be-

schaffung determiniert werden, welche die Bipolarität der Beschaffung zum Ausdruck brin-

gen und in der Nomenklatur des Referenzsystems die Beschaffungssituation konkretisieren.453

Ausgehend von einem Status quo der Ausübung der Beschaffungsfunktion in Bezug auf Sys-

temstruktur und Parameterausprägungen ist es allerdings vorstellbar, dass weitere beschaf-

fungsrelevante Merkmale und ihre Ausprägungen – z.B. veränderte Objekteigenschaften oder

wechselnde Verhaltensweisen der beteiligten Akteure – komplexitätswirksam im oben defi-

nierten Sinne sein können.

Ein Versuch der Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ in Hinsicht auf

Analysefelder, deren Faktoren komplexitätsdeterminierend sein können, ist in Abbildung 4-6

452 Kerndimensionen bei der Beschreibung der Komplexität einer Systemstruktur – z.B. von Problemen, Organisationen

oder auch funktionalen Systemen – sind die Anzahl der Elemente und die Anzahl der bestehenden Beziehungen zwi-schen den Elementen. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 25; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 11; WÜRTHNER (Dienstleistungssysteme 2001), S. 62. Wie im Fall des vorgestellten Referenzsystems der strategi-schen Beschaffung, dient die Strukturierung eines Systems dazu, über dieses zu informieren und in Form einer stati-schen Erklärungsskizze zur Komplexitätsreduktion beizutragen. Zur Komplexitätsbeurteilung der auf einer System-struktur beruhenden Funktionsausübung – so die hier vertretene Auffassung – sollte vorausgesetzt werden können, dass den Funktionsträgern die statische Struktur bestehend aus Elementen und Beziehungen bekannt ist. Sie determi-niert die systemimmanente Basis-Komplexität der Aufgabenwahrnehmung aus theoretischer Sicht. Durch die betriebli-che Personalbeschaffung ist deshalb sicherzustellen, dass eine adäquate Zuweisung von Aufgabenträgern zu Aufga-bengebieten erfolgt, um eine effektive und effiziente Funktionsausübung sicherzustellen. Ist dieses nicht gewährleistet, so ist ein intern verursachtes Defizit in der Funktionsausübung und Potenzialerschießung wahrscheinlich.

453 Entsprechend der Nomenklatur des Referenzsystems wird im Folgenden bei einer nicht näher spezifizierten Verwen-dung des Begriffs „Umwelt“ die unternehmensexterne bzw. betriebliche Umwelt beschrieben.


dargestellt. Hierbei dient das im Kapitel 3 vorgestellte Referenzsystem der strategischen Be-

schaffung als Orientierungsrahmen.454

objektbedingteKomplexität

Beschaffungskomplexität

verhaltensbedingteKomplexität

extern (Lieferanten;Selling Center)

intern (Mitarbeiter;Buying Center)

situationsbedingteKomplexität

umweltbedingteKomplexität

unternehmensbe-dingte Komplexität

zielbedingteKomplexität

konstellationsbedingte Komplexität

objektbedingteKomplexität

Beschaffungskomplexität

verhaltensbedingteKomplexität

extern (Lieferanten;Selling Center)

intern (Mitarbeiter;Buying Center)

situationsbedingteKomplexität

umweltbedingteKomplexität

unternehmensbe-dingte Komplexität

zielbedingteKomplexität

konstellationsbedingte Komplexität

Abbildung 4-6: Systematisierung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“455

Gemäß Abbildung 4-6 können Faktoren verschiedener Analysefelder die Komplexität der

Beschaffungsaufgabe verursachen, sodass zwischen situations-, objekt- und verhaltensbeding-

ter Beschaffungskomplexität unterschieden wird.

454 Basis dieser Systematisierung sind die Komponenten des strategischen Analysesubsystems. Dieser Rahmen wurde

gewählt, da es, wie im Abschnitt 2.2.2.2 beschrieben, eine Aufgabe der strategischen Beschaffung ist, durch rahmen-gebende Vorgaben und die Antizipation genereller Risiken eine Komplexitätsreduktion bei der Durchführung operati-ver Aktivitäten zu bewirken. Dadurch lässt sich schlussfolgern, dass die Analysetätigkeiten zum Zweck einer Komple-xitätsreduktion zumindest primär auf strategischer Konzeptionsebene angesiedelt sein sollten. Da die Elemente des strategischen Analysesubsystems definitionsgemäß beschaffungsrelevante Faktoren beinhalten, die einer Potenzialer-schließung entgegenstehen können, besteht hinsichtlich sämtlicher dieser Faktoren grundsätzlich die Gefahr, dass sie Probleme der Aufgabenerfüllung herbeiführen. Dennoch wurden diejenigen Merkmale des Analysesubsystems in Ab-bildung 4-6 vernachlässigt, deren Ausprägungen in einem vergleichsweise hohen Maße durch den Beschaffungsbe-reich beeinflussbar sind, wodurch die Merkmale zwar analyse- aber nicht komplexitätsrelevant sind. Dieses betrifft die beschaffungsbereichs- und die lieferantenbezogenen Faktoren mit Ausnahme der Verhaltensmerkmale, die selbst in-tern nur bedingt beeinflussbar sind. Es wird daher davon ausgegangen, dass die Beschaffung die Merkmalsausprägun-gen in diesen Systemelementen auch im Zeitablauf weitestgehend kontrollieren kann, wodurch mögliche Veränderun-gen vollständig durch das bestehende System antizipiert werden und folglich keine Komplexität im oben definierten Sinne vorliegt. Diese Einteilung von Faktoren hinsichtlich ihrer Beeinflussbarkeit unterliegt allerdings subjektiven Einschätzungen, sodass es ergänzend denkbar ist, von einer über die Berücksichtigung verhaltensbedingter Faktoren hinausgehenden beschaffungsbereichs- und lieferantenbedingten Komplexität zu sprechen.

455 Die im Kapitel 3 beschriebenen Beziehungszusammenhänge zwischen den Systemelementen des Referenzsystems und zur operativen Konzeptionsebene bleiben auch bezüglich der Komplexitätsdeterminanten bestehen, werden aber in Ab-bildung 4-6 aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht dargestellt.


Um die Bedeutung dieser Ursachengebiete und ihrer Faktoren im Zusammenhang mit einer

Beurteilung der Komplexität der Beschaffungsaufgabe zu begründen, soll nachfolgend in

Kurzform dargelegt werden, dass diese jeweils die oben genannten komplexitätsrelevanten

Charakteristika besitzen.

Beschaffungskomplexität kann zunächst durch die Merkmale innerhalb des situativen Span-

nungsfeldes, in dem sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion bewegt, hervorgerufen sein

(situationsbedingte Komplexität). Die Bipolarität der Beschaffungsaufgabe erfordert, nicht

nur unternehmensexterne, sondern ebenso unternehmensinterne Zustände und Veränderungs-

prozesse zu beachten, um Aussagen über die Komplexität der Beschaffungsaufgabe treffen zu

können.456

Faktoren, wie z.B. die betriebliche Leistungstiefe oder die bedarfsdeterminierenden Pläne

anderer Unternehmensbereiche aus dem unternehmensinternen Umfeld der Beschaffung,457

die Konjunkturlage oder die Marktformen auf den Beschaffungsmärkten aus dem unterneh-

mensexternen Umfeld sowie die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Beschaffungsziele,

können in alternativen Ausprägungen vorliegen und Veränderungen im Zeitablauf ausgesetzt

sein.

Da Merkmale aus diesen drei Analysefeldern als situative Faktoren zu einem maßgeblichen

Teil die Handlungsmöglichkeiten der Beschaffung nach Art und Umfang bestimmen,458 er-

weist sich die situationsbedingte Komplexität als aggregierte Größe, die durch Umwelt- und

Unternehmensmerkmale sowie Ziele konkretisiert wird.

Weiterhin können auch Objektmerkmale Beschaffungskomplexität verursachen (objektbe-

dingte Komplexität).

Inputfaktoren lassen sich über Profile beschaffungsrelevanter Leistungsmerkmale beschrei-

ben. So ist beispielsweise im Hinblick auf das Merkmalsbündel „Lagereigenschaften“ zu be-

rücksichtigen, ob ein Beschaffungsobjekt entsprechend seiner Merkmalsausprägungen bei-

spielsweise zeitlich nur befristet lagerbar ist (z.B. verderbliche Lebensmittel), mit anderen

456 Vgl. KIENZLE (Früherkennung 2000), S. 9. 457 Dazu zählen auch die Ursachen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen, die somit auch kom-

plexitätsrelevant sind. Vgl. Abschnitt 4.2.1. 458 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 15 und S. 29; GROCHLA U.A. (Materialwirtschaft 1983), S. 29; TREIS

(Beschaffungsmarketing 1986), S. 140; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 202.


Objekten nur bedingt zusammen gelagert werden kann bzw. darf (z.B. Gefahrgüter, wie Feu-

erwerkskörper) oder auch physisch gar nicht lagerbar ist (z.B. Dienstleistungen).

Die Kombination von Ausprägungen verschiedenartiger Merkmale eines Beschaffungsobjekts

liefert demnach sein leistungsspezifisches Profil. Dieses bleibt so lange konstant, bis ein Ob-

jekt im Zeitablauf z.B. durch Innovationen, Produktbündelungen oder Leistungsindividuali-

sierung hinsichtlich seiner beschaffungsrelevanten Merkmalsausprägungen verändert wird.459

Da sich die Merkmale in Objekten manifestieren, die selbst Systeme darstellen, bildet das

Beschaffungsprogramm die Basis für das Ausmaß an objektbedingter Komplexität eines Un-

ternehmens. Mit Umfang und Heterogenität eines Beschaffungsprogramms steigt letztlich die

Anzahl unterscheid- und veränderbarer Objektprofile.460

Entsprechend der Position der Objektanalyse im Referenzsystem können Objektmerkmale,

wie oben in ersten Ansätzen beschrieben,461 sämtliche Gestaltungsbereiche der strategischen

und der operativen Konzeptionsebene beeinflussen und somit die Potenzialrealisation der Be-

schaffung grundsätzlich problematisieren sowie Potenziale verändern. Aufgrund dieser Cha-

rakteristika von Leistungsmerkmalen kann somit von einer objektbedingten Komplexität im

Sinne der obigen Definition gesprochen werden.

Zusammen bilden die situationsbedingte und die objektbedingte Komplexität in der Nomen-

klatur des zugrunde liegenden Referenzsystems die konstellationsbedingte Komplexität.

459 Im Zusammenhang mit den angeführten Arten der Leistungsvariation, welche die strukturelle Komplexität eines Ob-

jekts verändern, sind aus Komplexitätsgesichtspunkten zwei unterschiedliche Betrachtungsperspektiven von Bedeu-tung: Aus der Perspektive eines Verwenders bzw. Bedarfsträgers sind veränderte Leistungseigenschaften im Hinblick auf den Verwendungszweck eines Objekts als betrieblicher Produktionsfaktor bedeutsam. Ist der Bedarf Datum, so in-teressieren entsprechend der hier eingenommenen Perspektive allerdings diejenigen mit einer Leistungsvariation ver-bundenen Eigenschaftsänderungen eines Objekts, die Auswirkungen auf die Tätigkeiten zur Erlangung der Verfü-gungsgewalt haben. Insofern kann je nach Betrachtungsperspektive eine differierende Komplexitätseinschätzung des-selben Objekts vorliegen. Die Anpassung und Neugestaltung marktgerichteter Strategien, die für einzelne Beschaf-fungsobjekte oder Gruppen von ihnen auf Basis eines bestehenden Beschaffungsprogramms formuliert werden, ist in-sofern auch aufgrund einer Änderung von Objektprofilen eine permanente und in diesem Fall reaktive Aufgabenstel-lung. Die bedarfsgerichtete Standardisierungsstrategie ist hingegen ein Ansatzpunkt, um über eine direkte Einfluss-nahme auf den Bedarf bzw. das Beschaffungsprogramm objektbedingte Beschaffungskomplexität proaktiv zu reduzie-ren.

460 Die klassische Form einer objektorientierten Binnenorganisation der Beschaffung trägt z.B. dem Sachverhalt objektbe-dingter Komplexität dadurch Rechnung, dass auf diesem Wege organisatorische Einheiten gebildet werden, die dauer-haft für Beschaffungsobjekte mit vergleichbaren Profilen zuständig sind.

461 Vgl. Abschnitt 3.1.1.


Des Weiteren kann Beschaffungskomplexität auch aus dem Verhalten der transaktionsbetei-

ligten Akteure resultieren (verhaltensbedingte Komplexität). Wesentlich ist dabei sowohl das

Verhalten der eigenen Mitarbeiter als auch insbesondere das der Lieferanten, wobei neben

dem individuellen Verhalten auch das in und von Gruppen interessiert.462

Generell ist davon auszugehen, dass sich das Verhalten eines Subjekts und auch das einer

Gruppe über mehrere beschaffungsrelevante Merkmale – z.B. Zuverlässigkeit, Rationalität

und Fairness – und deren Merkmalsausprägungen463 beschreiben lässt. Diese Ausprägungen

von Verhaltensmerkmalen können nicht nur bei langfristiger Betrachtung (z.B. im Zuge einer

dauerhaften Geschäftsbeziehung), sondern bereits während der Phasen eines Transaktionspro-

zesses464 variieren.465

Da Verhaltensmerkmale untrennbar mit Personen und Personengruppen verbunden sind,

nimmt die Anzahl von Verhaltensprofilen, denen beschaffungsseitig Rechnung zu tragen ist,

mit einer steigenden Anzahl und der Heterogenität von Transaktionsbeteiligten zu.

Probleme bei der Ausübung der Beschaffungsfunktion, die auf Verhaltensausprägungen eige-

ner Mitarbeiter, wie z.B. Arglist oder Unzuverlässigkeit, zurückzuführen sind, können bei-

spielsweise in suboptimalen Auswahlentscheidungen und Schädigungen des Unternehmens-

images auf den Beschaffungsmärkten zum Ausdruck kommen. Verhaltensweisen von Liefe-

ranten können die Potenzialerschließung ebenfalls behindern. Denkbar ist es z.B., dass ein

Anbieter Lieferzusagen abgibt, die er wissentlich nicht einhalten kann, wodurch die Leis-

tungsrealisation letztendlich nicht vereinbarungsgemäß erfolgt.

462 Zur Bedeutung der Unterteilung von individuellem Verhalten und dem Verhalten in sowie von Gruppen vgl.

WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15; CHOFFRAY/LILIEN (Industrial Marketing Strategy 1978), S. 22; JOHNS-TON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 74-78.

463 In Bezug auf das Merkmal „Zuverlässigkeit“ lassen sich beispielsweise die Ausprägungen „zuverlässig“ und „unzuver-lässig“ und hinsichtlich des Merkmals „Rationalität“ die Ausprägungen „emotional“ und „rational“ unterscheiden. Da diese genannten Merkmale kontinuierliche Ausprägungen haben, können jeweils weitere Ausprägungsformen in einem Kontinuum zwischen zwei Extrempunkten definiert werden.

464 Dienstleistungsspezifische Transaktionsprozesse umfassen im Verständnis dieser Arbeit aus der Perspektiven eines nachfragenden Unternehmens den Beschaffungsprozess und aufgrund der Integration externer Faktoren auch den Pro-zess der Leistungserstellung, sodass sie zugleich als mehrphasige Interaktionsprozesse zu charakterisieren sind. Vgl. Abschnitt 5.2.1.1, insbesondere Abbildung 5-5.

465 Veränderungen des Verhaltens können beispielsweise durch Modifikationen der Größe und Zusammensetzung von Transaktionscentern – diese umfassen sämtliche an einer Transaktion beteiligten unternehmensinternen und -externen Akteure (Buying Center und Selling Center) – ausgelöst werden. Ebenso werden Ausprägungen des Verhaltens, wie im Modell zum organisationalen Beschaffungsverhalten von WEBSTER/WIND zum Ausdruck kommend, teilweise von der Beschaffungssituation determiniert. So können z.B. konjunkturelle Änderungen oder wechselnde Zielvorgaben zu veränderten Verhaltensweisen bzw. Merkmalsausprägungen seitens der Akteure führen. Demzufolge existieren verhal-tensbegünstigende Situationsmerkmale, sodass Verhalten letztlich auch mit deren Änderungen im Zeitablauf variieren kann. Vgl. WEBSTER/WIND (General Model 1972), S. 15.


Da Verhaltensmerkmale entsprechend der obigen Abgrenzung zumindest bedingt beeinfluss-

bar sind, kann der Beschaffungsbereich proaktive Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion

einsetzen. Zentrale Ansätze in diesem Bereich sind die inner- und zwischenbetriebliche Ges-

taltung von Verträgen und – sofern Alternativen vorhanden sind – der Austausch von Akteu-

ren.

Die vorliegenden Eigenschaften von Verhaltensmerkmalen bekräftigen somit auch die Einbe-

ziehung dieses Analysefeldes als Bestimmungsgröße der Beschaffungskomplexität.

Die vorangegangenen Ausführungen zur Begriffskennzeichnung zeigen, dass die Komplexität

der Beschaffungsaufgabe nicht nur durch Umwelt- bzw. Situationsmerkmale bestimmt wird,

sondern die zu Beginn präsentierte Definition auf der Ebene zu berücksichtigender Analyse-

felder einer Erweiterung um Objekt- und Verhaltensmerkmale bedarf, um den Begriff umfas-

sender zu beschreiben und die Komplexität der Beschaffung verschiedenartiger Objektkatego-

rien und Objekte bei funktionaler Identität miteinander zu vergleichen.

(2) Komplexitätsdeterminierende Dimensionen

Einen zweiten Ansatzpunkt für eine Erweiterung der zu Beginn präsentierten Definition bietet

der Aspekt zu integrierender Dimensionen, denn bislang wurde vereinfachend und implizit

unterstellt, dass Informationen über beschaffungsrelevante Merkmale in der zur optimalen

Funktionsausübung erforderlichen Güte verfügbar sind.

Es wurde damit jedoch vernachlässigt, dass sich die Ausübung der Beschaffungsfunktion in

einem Umfeld beschaffungsrelevanter Faktoren vollzieht, das nicht durch vollkommene, son-

dern beschränkte Information gekennzeichnet ist und somit Schwierigkeiten bei der Versor-

gung des funktionalen Subsystems mit Informationen über die potenzialbeeinflussenden

Merkmale der verschiedenen Analysefelder bestehen bzw. bestehen können (Informations-

probleme der Beschaffung).


Die Bedeutung von beschränkter Information bzw. Unsicherheit466 für die Bewertung der

Beschaffungskomplexität soll im Folgenden im allgemeinen sowie im themenspezifischen

Kontext dieser Arbeit kurz beschrieben werden, um so die Integration dieses Sachverhalts als

Komplexitätsdimension zu begründen.

Beschränkte Information bzw. Unsicherheit über die Ausprägungen von beschaffungsrelevan-

ten Merkmalen – sei es, dass diese Informationen nicht vorhanden sind oder nicht gesammelt

bzw. beobachtet werden können467 – erzeugen Komplexität.468 Als Dimension der Beschaf-

fungskomplexität besteht eine positive Korrelation zwischen dem Unsicherheits- und dem

Komplexitätsausmaß.

Bei Unsicherheit ist nicht bekannt, welche von mehreren alternativen Ausprägungen eines

beschaffungsrelevanten Merkmals zu einem definierten Zeitpunkt vorherrscht. Dieser Sach-

verhalt kann die Aufgabenausübung in folgender Weise beeinflussen:

Behält ein Unternehmen bei Unsicherheit eine bestehende Vorgehensweise der Beschaffungs-

ausübung bei oder reagiert es auf Basis einer Vermutung eindeutig – aber nicht zwangsläufig

adäquat – mit einer Anpassung, so besteht in beiden Fällen die Gefahr, dass eine Vorgehens-

weise nicht an der tatsächlichen Bedingungslage ausgerichtet und somit suboptimal ist. Ver-

466 Unsicherheit kann nach herrschender Auffassung in exogene und endogene Unsicherheit aufgeteilt werden. Ursprung

exogener Unsicherheit sind Quellen, die von den Beteiligten nicht beeinflusst werden können und in der Regel außer-halb eines fokalen ökonomischen Systems liegen. Endogener Unsicherheit bzw. Verhaltensunsicherheit liegen entwe-der systematische Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren oder die Verhaltensausprägung des Opportunis-mus auf Seiten der Interaktionspartner zugrunde, wobei letztere nach WILLIAMSON eine eigennützige Verhaltenart mit bewusster Täuschung und List beschreibt, um sich Vorteile gegenüber anderen zu verschaffen bzw. bestehende Vortei-le zu wahren. Zum Begriff „Unsicherheit“ vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 886 f.; KLEINALTENKAMP (In-vestitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; VOIGT (Strategische Planung 1992), S. 486-490; BACKHAUS (Industriegüter-marketing 1997), S. 113; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 19; JACOB (Geschäftsbeziehungen 2002), S. 55 f. Zum Begriff „Opportunismus“ vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 66 f.; WILLIAMSON (Institutionen 1990), S. 54; SYDOW (Strategische Netzwerke 1992), S. 131. Bei Betrachtung der Beschaffung als abgrenzbares, funktionales Sub-system eines Unternehmens und unter Zugrundelegung der Struktur des Referenzsystems sind zum einen die Situati-onsmerkmale Quellen exogener Unsicherheit. Unter der Prämisse, dass der Bedarf Datum ist, sind zum anderen auch Objektmerkmale möglicher Ursprung dieses Unsicherheitstyps zu zählen. Ausgangspunkt endogener Unsicherheit können Verhaltensmerkmale der beteiligten Akteure innerhalb und außerhalb eines beschaffenden Unternehmens sein. Synonym zum Begriff „Unsicherheit“ wird in der Literatur auch die Bezeichnung „Risiko“ verwendet. Vgl. MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 109 f.; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 113. Nach der hier vertrete-nen Auffassung setzt sich der Begriff „Risiko“ jedoch aus zwei Komponenten zusammen – der Unsicherheit über ei-nen Sachverhalt und der mit der Unsicherheit in Verbindung stehenden (ökonomischen) Konsequenz (z.B. der Auf-tragswert oder der mittelbare Ergebniseinfluss). Vgl. SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 54; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 173; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 117-119.

467 Entsprechend der angeführten Kriterien wird im Zusammenhang mit der Bestimmung der Beschaffungskomplexität auf eine objektive Unsicherheit abgestellt. Dieses berücksichtigt auch den Aspekt, dass die Versorgung eines funktio-nalen Systems mit Informationen unter ökonomischen Kriterien bewertet werden sollte, sodass es zwar theoretisch denkbar ist, dass sämtliche Informationen verfügbar gemacht werden könnten, aber der Informationserlangung zur Er-zielung von „Sicherheit“ aufgrund von Kosten- und Zeitrestriktionen ökonomische Grenzen gesetzt sind. Restriktionen auf intrapersonaler Ebene, z.B. im Zusammenhang mit den individuellen Fähigkeiten der Informationsverarbeitung, welche die subjektive Komplexitätswahrnehmung betreffen, werden im Folgenden hingegen für die Bestimmung des Ausmaßes an objektiver Komplexität bei der vergleichenden Betrachtung von Sachleistungs- und Dienstleistungsbe-schaffung ausgeklammert, da sie grundsätzlich unabhängig vom Untersuchungsgegenstand und somit auch von der Art des zu beschaffenden Objekts vorliegen können.

468 Vgl. MALIK (Komplexe Systeme 1992), S. 257; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 28.


sucht ein nachfragendes Unternehmen bei unveränderter Informationslage über „Trial and

Error“ Potenzialverbesserungen im Vergleich zur Ausgangslage zu erzielen, so ist die Aufga-

benausübung durch Mehrfacharbeit aufgrund einer potenziellen Änderung (praktische Tests)

gekennzeichnet und Unsicherheit definitionsgemäß komplexitätsbeeinflussend.

Auch der Ansatz, in Erwartung einer Verbesserung der Informationslage unsicherheitsbedingt

verzögert zu reagieren und bis zum Zeitpunkt der Entscheidung verschiedene Maßnahmen im

Sinne alternativer Pläne vorzubereiten, führt zu Komplexität der Aufgabenausübung auf Basis

von Unsicherheit, die sich in Mehrfacharbeit niederschlägt (theoretische Simulationen).

Durch diese Maßnahme reduziert sich zwar die Gefahr, langfristig eine suboptimale Lösung

auszuwählen, doch temporär befristet – bis zu einer Entscheidung unter geringer Unsicherheit

– ist wiederum eine nicht an den tatsächlichen Potenzialen ausgerichtete Form der Aufgaben-

erfüllung wahrscheinlich.469

Während bei der Dimension „Merkmalsveränderungen im Zeitablauf“ die Häufigkeit des

Wechsels einer Vorgehensweise angesichts mehrfacher, tatsächlich beobachteter Parameter-

änderungen komplexitätstreibend ist, bezieht sich die Komplexitätswirkung im Hinblick auf

die Dimension „Unsicherheit“ auf die komplexitätserhöhende Mehrfacharbeit, die bereits auf-

grund einer potenziellen Parameteränderung ausgelöst wird.

Die Komplexität der Beschaffungsaufgabe steigt folglich mit einer zunehmenden Unsicher-

heit über die Ausprägungen beschaffungsrelevanter Faktoren an,470 sodass einer Ermittlung

exakter Problemlösungen auf Basis rationaler Analyse- und Planungsmethoden und somit

auch einer systematischen Potenzialerschließung der Beschaffung in Abhängigkeit von dem

Ausmaß an Unsicherheit Grenzen gesetzt sind.

Besondere Bedeutung im Kontext dieser Arbeit erlangt die Beachtung von beschränkter In-

formation aufgrund der herrschenden Auffassung in der Literatur, nach der die Dienstleis-

469 In diesem Zusammenhang ist jedoch darauf hinzuweisen, dass auch die Handlungskonsequenzen einer veränderten

Vorgehensweise der Beschaffungsausübung mit Unsicherheit verbunden sein können, sodass insbesondere bei einer hohen Volatilität hinsichtlich der Ausprägungen einzelner Merkmale in Erwägung zu ziehen ist, „Reaktionsschwellen“ zu definieren und bis dahin einer Stabilität bzw. Kontinuität der Aufgabenausübung Vorrang vor einer Anpassung ein-zuräumen.

470 Bezogen auf ein einzelnes Merkmal wird das Ausmaß an Unsicherheit hier über die Anzahl in Betrachtung zu ziehen-der beschaffungsrelevanter Merkmalsausprägungen determiniert. Sind viele beschaffungsrelevante Ausprägungen ei-nes Merkmals nicht auszuschließen, so führt dieses zu einer höheren Komplexität, als wenn sich Unsicherheit auf zwei alternative Ausprägungen beschränkt. Es ist demnach maßgeblich, dass tatsächlich alternative Pläne entwickelt und/ oder Vorgehensweisen getestet werden, um eine optimale Potenzialerschließung herbeizuführen. Die Höhe des Aus-maßes an Unsicherheit im Sinne von ungleich verteilten Wahrscheinlichkeiten würde aufgrund dessen nur zur Priori-sierung alternativer Tests und Simulationen herangezogen werden müssen.


tungsbeschaffung mit einer höheren Unsicherheit verbunden ist als die Beschaffung von

Sachleistungen.471

Durch die Aufhebung der Prämisse vollkommener Information und die Integration des As-

pekts der Unsicherheit als Komplexitätsdimension ist ein fließender Übergang von dem Sach-

verhalt „objektiver Komplexität“ zu dem Konstrukt „wahrgenommene Komplexität“ geschaf-

fen worden, das im Hinblick auf die Interpretation des eingangs beschriebenen Untersu-

chungsergebnisses von SMELTZER/OGDEN bedeutsam ist und sich wie folgt kennzeichnen

lässt:

In den vorangegangenen Ausführungen zur Kennzeichnung des Komplexitätsbegriffs wurde

mit objektiven Unsicherheiten operiert, die dann vorliegen, wenn Informationen über Merk-

malsausprägungen aus den oben genannten Gründen in der erforderlichen Güte nicht verfüg-

bar sind. Unsicherheit kann jedoch auch ein subjektives Empfinden sein bzw. als ein subjekti-

ves Empfinden interpretiert werden, das auch individuellen Einflussgrößen unterliegt und

selbst dann bestehen kann, wenn Informationen über einen Sachverhalt in der zur Funktions-

ausübung notwendigen Form grundsätzlich verfügbar sind oder innerhalb ökonomischer

Grenzen verfügbar gemacht werden können. In Erweiterung zu den Ursachen der oben ange-

führten objektiven Unsicherheit kann eine subjektive Unsicherheit demnach auch durch einen

unzureichenden Informationsstand (Laienkenntnisse) oder individuelle Defizite im Bereich

der Informationsverarbeitung begründet werden. Eine Berücksichtigung dieser intrapersona-

len Restriktionen führt zu dem Konstrukt der wahrgenommenen Komplexität.

Da individuelle Einflussgrößen der Wahrnehmung grundsätzlich unabhängig von der Art des

zu beschaffenden Objekts vorliegen können und letztlich eine Störgröße darstellen, sind sie

bei einer nach Objektivität strebenden, theoretischen Kennzeichnung des Begriffs „Beschaf-

fungskomplexität“ auszublenden. Im Zusammenhang mit der Interpretation empirischer Er-

gebnisse bezüglich bestehender Komplexitätsunterschiede zwischen der Sach- und Dienstleis-

tungsbeschaffung weisen sie allerdings auf einen bedeutenden relativierenden Aspekt hin, da

471 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 27; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 511; LYNN

(Buying Influences 1987), S. 127; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1991), S. 200; ENGELHARDT U.A. (Leistungs-bündel 1993), S. 418; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; MEYER (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 11; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 849; SCHEUING (Beschaffung 1998), S. 1284; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 311; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 132.


sie auf Seiten der Befragten – insbesondere in Form unausgewogener sowie inhomogener In-

formationsstände – nicht auszuschließen sind.

In diesen Kontext ist dadurch auch das eingangs angeführte Ergebnis aus der Studie von

SMELTZER/OGDEN einzuordnen und zu relativieren, nach dem wahrgenommene – und somit

nicht zwangsläufig auch objektive – Komplexitätsunterschiede zwischen der Beschaffung von

Sach- und Dienstleistungen existieren. Dem Untersuchungsergebnis, das eine höhere Kom-

plexität der Dienstleistungs- im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung betont, liegt dem-

nach die individuelle und subjektive Komplexitätseinschätzung der an der Studie teilnehmen-

den Einkäufer zugrunde, wodurch Wahrnehmungsunterschiede der Befragten potenziell einen

Erklärungsbeitrag für dieses Ergebnis leisten. Genährt wird diese Einschätzung dadurch, dass

die Autoren eine negative Korrelation zwischen der Komplexitätswahrnehmung der Dienst-

leistungsbeschaffung und der Erfahrung eines Einkäufers mit der Beschaffung dieser Objekt-

kategorie feststellen.472

Um im weiteren Verlauf dieser Arbeit jedoch Besonderheiten der Dienst- im Vergleich zur

Sachleistungsbeschaffung zu ermitteln, ist dem Aspekt der „wahrgenommenen Komplexität“

Aufmerksamkeit zu schenken, da einerseits auch objektive Größen integraler Bestandteil von

Komplexitätsurteilen sind und andererseits eine Verbesserung des Informationsstandes und

somit der Abbau von subjektiver Unsicherheit bezüglich der Beschaffung von Dienstleistun-

gen ein Gegenstand dieser Untersuchung ist.

Nach den vorgenommenen Modifikationen bezieht sich der Begriff „Beschaffungskomplexi-

tät“ zusammengefasst auf die im Rahmen der Ausübung der Beschaffungsfunktion zu bewälti-

genden Probleme, die sich aus der Anzahl zu berücksichtigender Situations-, Objekt- und

Verhaltensmerkmale, den Veränderungen ihrer Ausprägungen im Zeitablauf und der Verfüg-

barkeit von Informationen über die Merkmalsausprägungen ergeben.

Ökonomisch effiziente Analysesubsysteme sind insofern erforderlich, um relevante Merk-

malsausprägungen zu identifizieren und die Auswirkungen einer Änderung entsprechend der

bestehenden Beziehungszusammenhänge zu verfolgen und aufzubereiten, damit über eine

472 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 61 und S. 68.


Informationsversorgung der Gestaltungselemente der strategischen Beschaffung eine optimale

Potenzialerschließung ermöglicht wird.

Auf Basis der obigen Definition und unter Beachtung des Sachverhalts, dass die Anzahl und

die Art beschaffungsrelevanter Merkmale – jedoch nicht die der Merkmalsausprägungen –

aufgrund des gemeinsamen funktionalen Bezugsrahmens bei einer objektvergleichenden

Komplexitätsbetrachtung identisch bleibt und somit keine Unterschiede zu begründen ver-

mag, kann ein differierendes objektives Komplexitätsausmaß zwischen der Dienstleistungs-

und Sachleistungsbeschaffung erklärt werden, wenn Situations-, Verhaltens- und/oder Objekt-

merkmale in Bezug auf die Dimensionen „Veränderungen im Zeitablauf“ und „Unsicherheit“

Unterschiede in folgender Form aufweisen: ungleiche Veränderungsraten und/oder ungleiche

objektive Unsicherheitsgrade hinsichtlich der Merkmalsausprägungen innerhalb eines oder

mehrerer Analysefelder.

Um die Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung auch im Hinblick auf

den Bedeutungsindikator „Komplexität der Beschaffungsaufgabe“ zu überprüfen, soll – in

Korrespondenz mit dem Grundlagenteil dieser Arbeit – eine Untersuchung des Situationsum-

feldes der Dienstleistungsbeschaffung durchgeführt werden, die sich schwerpunktmäßig,

nachdem die Ursachen eines zunehmenden Bedarf nach Dienstleistungen bereits im Abschnitt

4.2.1 beschrieben wurden, auf die Beschaffungsmarktsituation und somit auf die umweltbe-

dingte Komplexität bezieht. Dadurch wird auch der Erklärungsbeitrag der situationsbedingten

Komplexität im Hinblick auf das Untersuchungsergebnis von SMELTZER/OGDEN geprüft.

Unter Bezugnahme auf SMELTZER/OGDEN, die von wahrgenommenen Komplexitätsunter-

schieden sprechen, und unter Vernachlässigung der schwer nachzuweisenden individuellen

Defizite im Bereich der Informationsverarbeitung, ist auch der allgemeine Informationsstand

über die Dienstleistungsbeschaffung ein Aspekt, der im weiteren Verlauf dieser Arbeit durch

eine Betrachtung des „State of the Art“ der Praxis (4.3) und des „State of the Art“ der For-

schung (4.4) untersucht wird.

Eine Analyse objekt- und verhaltensbedingter Komplexitätsaspekte der Beschaffung von

Dienstleistungen, die sich aus den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen ergeben, er-

folgt aufgrund ihrer zentralen Bedeutung in Verbindung mit der strukturellen und inhaltlichen

Gestaltung dienstleistungsspezifischer Systeme der strategischen Beschaffung im Kapitel 5.


4.2.3.2 Situationskomplexität der Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe

Entsprechend der Bipolarität der Beschaffungsaufgabe unterliegt die Ausübung der Beschaf-

fungsfunktion zum einen den Zielsetzungen und den Bedarfsanforderungen eines nachfragen-

den Unternehmens. Ursprünge eines nach Art und Umfang zunehmenden und somit komple-

xitätserhöhenden Dienstleistungsbedarfs von Industriebetrieben, wie sie im Abschnitt 4.2.1

beschrieben wurden, sind demgemäß der Outsourcing-Trend, das Differenzierungsbestreben,

staatliche Auflagen, die Durchsetzung moderner Wertschöpfungskonzepte, die Anpassung an

Marktentwicklungen, die Optimierung des Beschaffungsprogramms und die Übernahme sozi-

aler Bereiche. Ist das Beschaffungsprogramm festgelegt, so ist der geäußerte Bedarf nach

Dienstleistungen definitionsgemäß zu befriedigen, indem die benötigten und intern nicht vor-

handenen Leistungen den Verwendern in der geforderten Spezifikation – also unter Einbezie-

hung der Zielsetzungen eines nachfragenden Unternehmens – durch Beschaffungsaktivitäten

verfügbar gemacht werden.

Aufgrund ihrer systemtheoretischen Verbundenheit vollzieht sich die Beschaffungsaufgabe

zum anderen unter direktem Einfluss der Marktsituation auf den Beschaffungsmärkten, unter

deren Beachtung eine Potenzialerschließung zu erfolgen hat und die das marktlich bedingte

Versorgungsrisiko determiniert. Die im Kapitel 2.2.2.1 als „generell“ gekennzeichneten Ent-

wicklungen auf den Beschaffungsmärkten werden nachfolgend im Hinblick auf spezielle Cha-

rakteristika der Märkte für die Beschaffungsobjektkategorie „Dienstleistungen“ näher konkre-

tisiert. Zudem werden strategische Handlungsimplikationen bzw. Anpassungsoptionen im

Sinne potenzieller Reaktionen dienstleistungsnachfragender Unternehmen auf die genannten

Entwicklungen beispielhaft skizziert, um die komplexitätsbeeinflussende Wirkung zu veran-

schaulichen.

Wenngleich Dienstleistungen aufgrund der Integration externer Faktoren in den Leistungser-

stellungsprozess und der damit verbundenen Produktion am Interaktionsort nicht wie Sach-

leistungen gehandelt werden können,473 ist eine zunehmende Globalisierung bzw. Internatio-

473 Vgl. FUGATE/ZIMMERMAN (Services Marketing 1996), S. 37-39; REARDON U.A. (Expansion 1996), S. 43.


nalisierung des Dienstleistungsangebots bzw. der Dienstleistungsproduktion zu beobach-

ten.474

Sie äußert sich zum einen darin, dass ausländische Dienstleistungsanbieter auf den inländi-

schen Märkten als neue Akteure in Erscheinung treten. Zum anderen weiten auch nationale

Dienstleistungsanbieter ihr Leistungsangebot auf internationale Märkte aus – unter anderem

auch, um den Forderungen nationaler Unternehmen nachzukommen, deren Internationalisie-

rung zu begleiten.475

Begünstigt wird die Globalisierung durch eine fortschreitende Deregulierung und Liberalisie-

rung von Dienstleistungsmärkten.476 Die Aufgabe staatlicher Dienstleistungsmonopole, z.B.

in den Dienstleistungsteilmärkten Telekommunikation, Postwesen und Energieversorgung,

sowie die Öffnung nationaler Märkte für internationale Leistungsanbieter im Zuge des Gene-

ral Agreement on Trade in Services (GATS) oder des Beitritts neuer Staaten zur Europäischen

Union kennzeichnen diese Marktentwicklung.477

Ein weiterer Trend auf Dienstleistungsmärkten ist das Diversifikationsbestreben von Indus-

trie- und Dienstleistungsunternehmen, die auf diesem Wege ihr traditionelles Angebotssorti-

ment erweitern.478 Dabei kann es sich um einen gezielten Neuaufbau von Geschäftsfeldern,479

eine Überführung von Sekundärdienstleistungen zu Primärdienstleistungen480 oder auch eine

Vermarktung interner Dienstleistungen481 handeln. Eine wachsende Diversifikation in vertika-

474 Vgl. STAUSS (Internationales Dienstleistungsmarketing 1995), S. 438; LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995),

S. 11; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; NACHUM (Winners and Losers 1996), S. 475; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19 und S. 47; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 10; HÜBNER (Internationalisierung 1998), S. 543; ROBERTS (Internationalisation 1999), S. 68; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 457; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 3; SCHWEITZER (Dienstleis-tungskapazitäten 2003), S. 24.

475 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70 f. 476 Vgl. STAUSS (Internationales Dienstleistungsmarketing 1995), S. 447; GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995),

S. 10; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 10; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 460; WÜRTH-NER (Dienstleistungssysteme 2001), S. 22 und S. 52 f. Auf den zentralen Trend einer Deregulierung und Liberalisie-rung auf Dienstleistungsmärkten verweisen auch BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 601; FRIESE (Kooperation 1998), S. 19; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1; FÄHNRICH U.A. (Service Engineering 1999), S. 8.

477 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 10; HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70. 478 Vgl. CANTON (Service Business 1988), S. 40; GRAßY (Industrielle Dienstleistungen 1993); GÜTHOFF (Komplexe

Dienstleistungen 1995), S. 12; ENGELHARDT (Produktkomponenten 1996), Sp. 332; NACHUM (Winners and Losers 1996), S. 475; FRIESE (Kooperation 1998), S. 48; HAUPT (Industrielle Dienstleistungen 1999), S. 328 f.

479 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15. 480 Als Beispiel für eine Überführung von Sekundär- zu Primärdienstleistungen kann das Angebot von Finanzdienstleis-

tungen durch Automobilproduzenten angeführt werden. Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12. 481 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12; FRIESE (Kooperation 1998), S. 48; WÜRTHNER (Dienstleis-

tungssysteme 2001), S. 23 f. Im Fall der Vermarktung interner Dienstleistungen, also von Leistungen, die bislang nicht zum Absatzsortiment eines Unternehmens zählten, werden betriebliche Ressourcen auch anderen Unternehmen gegen Entgelt zur Verfügung gestellt. Die Vermarktung interner Dienstleistungen ist in der Regel mit einer Auslagerung von Abteilungen und Profit Centern verbunden.


ler und horizontaler Richtung führt zu der Problematik, dass Dienstleistungsmärkte zum Teil

nur schwer voneinander abgegrenzt werden können.482

Sowohl die Globalisierung des Dienstleistungsangebots als auch die Deregulierung und Libe-

ralisierung verschiedener Märkte sowie die Diversifikation von Dienstleistungs- und Indus-

trieunternehmen in neue Dienstleistungsgeschäftsfelder führen über eine Zunahme der Anbie-

teranzahl zu einer Intensivierung des Anbieterwettbewerbs auf den Inputfaktormärkten für

Produktivdienstleistungen.483 Aus der Perspektive eines beschaffenden Unternehmens stellt

ein Mehr an Leistungsanbietern eine Änderung einer umweltbezogenen Merkmalsausprägung

dar, die auch andere Faktoren dieses Analysefeldes – z.B. die Marktformen und die Marktsei-

tenverhältnisse auf dem betrachteten Markt – beeinflusst und umweltbedingte Komplexität

verursachen kann.

Für die Ausübung der Beschaffungsfunktion eines Dienstleistungsnachfragers ergeben sich

aus einer wachsenden Anzahl alternativer Lieferquellen Handlungsimpulse bzw. Anpassungs-

erfordernisse für den Einsatz beschaffungspolitischer Strategien. Diese können sich bei-

spielsweise auf die Lieferantenanzahlkonzepte auf Ebene der marktgerichteten Strategien,

eine Anpassung von Verträgen an die Marktlage im Bereich der lieferantengerichteten Strate-

gien und eine Ausweitung von Kommunikationsstrukturen und -systemen im Gestaltungsfeld

unternehmensgerichteter Strategien beziehen.484

Aufgrund der zwischen ihnen bestehenden Interdependenzen werden auch komplexitätsbeein-

flussende Faktoren anderer Analysefelder durch diese Marktentwicklungen verändert. So

kann z.B. eine Deregulierung zu einem Wandel im Beschaffungsprogramm führen und ob-

jektbedingte Komplexität erzeugen, wenn privatwirtschaftliche Unternehmen mehr oder ande-

re Leistungsbestandteile als staatliche Monopolisten offerieren und Objektprofile dadurch

Modifikationen erfahren. Neue Anbieter bedeuten mit Blick auf die verhaltensbedingte Kom-

plexität auch potenziell, dass sich der Beschaffung bis dahin unbekannte Selling Center ge-

genüberstehen und folglich Veränderungen von Verhaltensprofilen wahrscheinlich sind.

482 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 53; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1;

MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 14 f. 483 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 9-12; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1. 484 Im Fall der Auflösung staatlicher Monopole erhöht sich der Handlungsspielraum der Beschaffung grundlegend, sodass

strategische Optionen eingesetzt werden können, deren Verwendung bis dahin nicht in Erwägung zu ziehen war. Die-ses betrifft exemplarisch die Preis- und Konditionengestaltung sowie die Lieferantenanzahlstrategien.


Im Fall ausländischer Leistungsanbieter können sich ferner kulturelle Distanzen als Problem

bei der Aufgabenausübung erweisen.485

Da ein verstärkter Anbieterwettbewerb auf den Faktormärkten ceteris paribus die Potenziale

zur Kostensenkung und Leistungsverbesserung verändert, ist zusätzlich zu bedenken, dass

aufgrund der systemimmanenten Interdependenzen auch eine Anpassung der Zielvorgaben

der Beschaffung erforderlich sein kann, wenn sich beschaffungsrelevante Faktoren im unter-

nehmensspezifischen Kontext maßgeblich ändern. Dementsprechend können Anbieterzahler-

weiterungen, wie auch Faktorveränderungen anderer Analysefelder, ursächlich für eine ziel-

bedingte Komplexität sein, wenn Änderungen der Zielvorgaben z.B. Nachbesserungen von

Verträgen, eine Ausweitung der Lieferantenbasis zur zusätzlichen Wettbewerbsstimulierung,

eine Auslistung von leistungsschwächeren Lieferanten oder auch Maßnahmen der Lieferan-

tenentwicklung zur Folge haben.

Während die oben angeführten Entwicklungen allesamt von einer Erhöhung der Anbieterzahl

begleitet waren, wird in der Literatur vereinzelt auch auf bestehende Konzentrationstenden-

zen auf den Dienstleistungsmärkten hingewiesen.486 Die gleichen Umweltparameter verän-

dernd, erweisen sich Marktkonzentrationen im Hinblick auf die Anbieteranzahl ebenso wie

deren Ausweitung als beschaffungsrelevant und erfordern in Abhängigkeit von dem Ausmaß

der Veränderung dieser Merkmalsausprägung eine Anpassung von Beschaffungsstrategien an

die veränderte Marktlage, die sich bei einer Lieferantenanzahlreduzierung beispielsweise auf

eine Intensivierung von Supplier Relationship-Programmen beziehen kann.

Die Bewertung der als generell gekennzeichneten Entwicklung einer Wandlung von Käufer-

in Richtung zu Verkäufermärkten ist im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung mit Schwie-

rigkeiten verbunden, die sich aus der vorherrschenden Definition der Begriffe „Käufer-“ und

„Verkäufermarkt“ unter Berücksichtigung dienstleistungsspezifischer Marktbesonderheiten

ergeben. Die zuvor beschriebenen Trends, die Einfluss auf die Anbieteranzahl und die Wett-

bewerbsintensität auf Dienstleistungsmärkten haben, sind integraler Bestandteil dieser Beur-

485 Vgl. REARDON U.A. (Expansion 1996), S. 40 f. 486 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65-69; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 5; GILLMANN

(Performance Measurement 2002), S. 3.


teilung, wobei an dieser Stelle allerdings nicht horizontale, sondern vertikale Marktbeziehun-

gen im Zentrum des Interesses stehen.487

Im Konzept der Marktseitenverhältnisse nach THEISEN (siehe Abbildung 4-7), das zur Erklä-

rung vertikaler Marktbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern herangezogen

wird,488 sind Verkäufermärkte (Marktseitenverhältnis A) dadurch gekennzeichnet, dass weni-

ge Anbieter mit großem Marktanteil einer Vielzahl von Nachfragern mit kleinem Marktanteil

gegenüberstehen, wodurch das Absatzvolumen eines Anbieters ein Vielfaches des Beschaf-

fungsvolumens eines Nachfragers beträgt und ein einzelner Nachfrager nur beschränkt Ein-

fluss auf den Anbieter nehmen kann. Bei Käufermärkten – dem Marktseitenverhältnis B –

verhält es sich umgekehrt: Einer Vielzahl von Anbietern mit kleinem Marktanteil stehen we-

nige Nachfrager mit großem Marktanteil gegenüber, mit der Folge, dass das Machtverhältnis

zugunsten der Nachfrager ausfällt.489

487 Zum Zusammenhang von vertikalen und horizontalen Marktbeziehungen vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970),

S. 52; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 54; HARLANDER/BLOM (Beschaffungsmarketing 1999), S. 207; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 79.

488 Zum Konzept der Marktseitenverhältnisse vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 38-44; BERG (Beschaffungs-marketing 1981), S. 22 f.; THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 497 f.; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 141; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 206; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 118 f.; ARNOLD (Beschaffungsmana-gement 1995), S. 48-51; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 54 f.; LIEBERUM (Beschaffungssysteme 1999), S. 49-52. Das auf der Aggregationsebene von Märkten definierte Konzept der Marktseitenverhältnisse gibt Auf-schluss über die auf ihnen herrschenden generellen Machtverhältnisse. Seine Anwendung kann jedoch eine bilaterale Machtanalyse (Feinanalyse) im Rahmen des Lieferantenmanagements, beispielsweise mit Hilfe von Lieferantenportfo-lios, nicht ersetzen, da eine Homogenität der Lieferanten und der Nachfrager, z.B. hinsichtlich der Marktanteile und der Wettbewerbsparameter, wie im Marktseitenverhältnis-Konzept implizit unterstellt, den realen Marktverhältnissen häufig nicht gerecht wird.

489 Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 38 und S. 41 f.; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 118 f.; AR-NOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 49 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 54. Da es sich bei diesem Trend um eine „Richtungsangabe“ handelt, ist bereits auch der Übergang vom Marktseitenverhältnis B zum Marktseitenverhältnis C (Märkte des Verhandelns) als eine Veränderung zu interpretieren, die mit dieser Entwicklung vereinbar ist. Im Marktseitenverhältnis C stehen sich in etwa gleich viele Anbieter und Nachfrager mit annähernd gleich großen Marktanteilen gegenüber. Dadurch erscheinen sie einander auch im Einzelnen bedeutend. Aufgrund ähn-licher Marktanteile können sich Anbieter und Nachfrager gegenseitig beeinflussen und müssen daher im Rahmen ihrer absatz- bzw. beschaffungspolitischen Entscheidungen die individuellen Reaktionen der Marktgegenseite beachten. Das Marktseitenverhältnis C kennzeichnet also Märkte des Verhandelns, in denen sich Anbieter und Nachfrager jeweils als individuelle Transaktionspartner betrachten und die Austauschbedingungen einzeln ausgehandelt werden Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 39; FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 119; ARNOLD (Beschaffungsmanage-ment 1995), S. 50 f.; HÖVERMANN (Beschaffungsforschung 1998), S. 55.


Marktseitenverhältnis A

„Verkäufermarkt“(ein Beispiel)

Anbieter

Marktseitenverhältnis B

„Käufermarkt“(ein Beispiel)

Anbieter

Marktseitenverhältnis C

„Märkte des Verhandelns“(vier Beispiele)

Anbieter

Nachfrager Nachfrager Nachfrager

Marktseitenverhältnis A

„Verkäufermarkt“(ein Beispiel)

Anbieter

Marktseitenverhältnis B

„Käufermarkt“(ein Beispiel)

Anbieter

Marktseitenverhältnis C

„Märkte des Verhandelns“(vier Beispiele)

Anbieter

Nachfrager Nachfrager Nachfrager

Abbildung 4-7: Marktseitenverhältnisse490

Da Dienstleistungsbranchen, gemessen an der Anzahl steuerpflichtiger Unternehmen, einer-

seits durch eine allgemein hohe Anbieteranzahl gekennzeichnet sind, aber andererseits auf

verschiedenen Dienstleistungsmärkten – beispielsweise in den Bereichen Software- und Da-

tenverarbeitungsdienstleistungen, Marktforschungsleistungen, Werbung sowie Architektur-

und Ingenieurdienstleistungen – Konzentrationen hinsichtlich der Anteile am Marktvolumen

vorliegen,491 lassen sich die Märkte, auf denen Produktivdienstleistungen angeboten werden,

anhand dieser Kriterien nicht eindeutig klassifizieren. Das Konzept der Marktseitenverhält-

nisse sieht definitionsgemäß vor, dass entweder „viele Anbieter mit geringem Marktanteil“

oder „wenige Anbieter mit großem Marktanteil“ die Angebotsseite kennzeichnen. Nicht aber

berücksichtigt ist die Sachlage, dass – wie bei Dienstleistungen häufig der Fall – ein Markt

treffend mit „sowohl … als auch …“ beschrieben werden muss.

Wenngleich das Konzept der Marktseitenverhältnisse für den betrachteten Markttyp nicht

eindeutig definiert ist, sprechen einige Aspekte dafür, dass ausgehend von einer tendenziell

hohen Anbieterzahl auf Dienstleistungsmärkten eine Entwicklung in Richtung Verkäufer-

märkte seitens beschaffender Industrieunternehmen zunehmend zu berücksichtigen ist. Diese

Sachverhalte, die das Konzept der Marktseitenverhältnisse modifizieren und an den themati-

schen Kontext anpassen, seien im Folgenden kurz beschrieben:

490 In Anlehnung an THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 43; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 49; KOP-

PELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 211. 491 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65-69. Exemplarisch sei an dieser Stelle der deutsche Markt für Software-

und Datenverarbeitungsdienstleistungen angeführt, auf dem im Jahr 1994 3% der Marktteilnehmer 65% des Marktvo-lumens auf sich vereinigten, bei einer Anbieteranzahl von 29.000. Noch deutlicher ist die Konzentration im Bereich der Markt- und Meinungsforschung, in dem die 14 größten der rund 3.300 Institute einen Marktanteil von 54% besa-ßen. Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 65 und S. 67.


(1) Aus der Perspektive eines industriellen Dienstleistungsnachfragers repräsentiert die Ge-

samtanbieteranzahl der steuerpflichtigen Betriebe einer Branche in der Regel nicht den rele-

vanten Markt. Je nach Dienstleistung reduziert sich die Anzahl auf diejenigen einem beschaf-

fenden Unternehmen bekannten und unbekannten Dienstleister, die ihm praktisch zur Be-

darfsdeckung zur Verfügung stehen und folgende Anforderungen erfüllen:

• Lokale Präsenz: Bedingt durch das Uno-actu-Prinzip erfordern Dienstleistungen häufig

eine räumliche Nähe zwischen Leistungsanbieter und -nachfrager, um die Leistungserstel-

lungsprozesse ökonomisch effizient durchführen zu können. Dabei ist es unwesentlich, ob

der Leistungserstellungs- bzw. Interaktionsort, der durch die Mobilität der eingesetzten

externen und internen Produktionsfaktoren determiniert wird, beim Lieferanten (z.B. bei

Hoteldienstleistungen) oder beim Abnehmer (z.B. bei Gebäudereinigungsdienstleistun-

gen) liegt. Eine räumliche Begrenzung des relevanten Marktes bis hin zu lokalen Märkten

erscheint deshalb bei vielen Dienstleistungen gerechtfertigt.

Ist ein Industriebetrieb national und/oder international an mehreren Standorten vertreten,

kann er zudem bestrebt sein, an möglichst allen Bedarfsorten aus einer Hand bedient zu

werden. Diese Präsenz kann durch kleinere Anbieter häufig nicht sichergestellt werden.492

• Ausreichende Kapazitäten: Ebenfalls ist es denkbar, dass Anbieter aufgrund zu geringer

Kapazitäten nicht in der Lage sind, selbst das auf einen Auftrag bezogene Bedarfsvolu-

men eines Industrieunternehmens zu bewerkstelligen. Somit verringern auch die erforder-

lichen Kapazitäten die Anzahl relevanter Marktpartner industrieller Nachfrager.

Bedingt durch diese Aspekte reduziert sich die Anzahl relevanter Dienstleistungslieferanten

eines Industrieunternehmens unter Umständen auf die lokal präsenten Marktführer einer

Branche, die als National oder Global Player eine bedarfsgerechte Versorgung gewährleisten

können.

(2) Durch eine Konzentration auf Kernkompetenzen auf Seiten der Dienstleister ist eine

Branchenbetrachtung auf Ebene von Dienstleistungsgruppen häufig zu weit gefasst. Eine zu-

nehmende Spezialisierung der Anbieter auf marktfähige Komponenten bzw. Einzelleistungen

einer Dienstleistungsgruppe – wie z.B. im Bereich der Fachanwälte – kann eine Kompetenz-

konzentration auf wenige Leistungsanbieter zur Folge haben, die aufgrund einer eindeutigen

Überlegenheit ihrer Leistungen verkäufermarktähnliche Machtpositionen in den entsprechen-

den Branchensegmenten für sich geltend machen können.

492 Vgl. HUMMEL (Dienstleistungen 1998), S. 70 f.


(3) Um Aussagen über Marktseitenverhältnisse treffen zu können, sind zudem Entwicklungen

auf der Nachfragerseite in die Bewertung mit einzubeziehen. Die oben beschriebenen Ursa-

chen einer zunehmenden Nachfrage nach Produktivdienstleistungen – und dabei ist der Out-

sourcing-Trend herauszustellen – bewirken tendenziell, dass einer erhöhten Anbieteranzahl

auch eine zunehmende Anzahl an Leistungsnachfragern gegenübersteht.

Auch wenn eine abschließende Pauschalbeantwortung der Frage, ob sich die Beschaffungs-

märkte für Dienstleistungen von Käufermärkten in Richtung Verkäufermärkte entwickeln, an

dieser Stelle nicht möglich erscheint, da diese vom unternehmens- und branchenspezifischen

Kontext abhängig ist, so ist es wahrscheinlich, dass in Anbetracht der oben genannten Aspek-

te aktuell und zukünftig Machtkonstellationen zwischen industriellen Nachfragern und

Dienstleistungsanbietern vorzufinden sind, die vom Marktseitenverhältnis B abweichen.

Dieser Sachverhalt ist komplexitätswirksam, wenn ein nachfragendes Unternehmen durch die

Abkehr von einer dominierenden Position in seinen Lieferbeziehungen Anpassungen vorneh-

men muss, um die Versorgung des Unternehmens potenzialadäquat abzusichern. Strategische

Ansatzpunkte sind z.B. eine Etablierung von langfristigen Rahmenverträgen, ein aktiver Auf-

bau von Lieferanten oder die Initiierung von Substitutionsstrategien, welche auch die Option

einer Leistungsintegration in Form des Insourcing zur Folge haben kann.

In Ergänzung zu den genanten Entwicklungen, die im Kern über Veränderungen der Anbie-

teranzahl und der Wettbewerbsintensität auf Dienstleistungsmärkten umweltbedingte Be-

schaffungskomplexität erzeugen können, sind Marktentwicklungen als beschaffungsrelevant

einzustufen, die – wie z.B. Veränderungen von Produktarchitekturen, Geschäftsmodellen und

Marktorganisationsformen – zum Teil als Auswirkungen einer zunehmenden Wettbewerbsin-

tensität interpretiert werden können und ebenso als Kennzeichen einer umwelt- und somit

auch situationsbedingten Komplexität heranzuziehen sind:

Wie bei Sachleistungen ist auch bei unternehmensbezogenen Dienstleistungen eine Zunahme

der Produktkomplexität – im Sinne von Veränderungen der Leistungsarchitekturen – zu beob-

achten.493 Bei einer Angleichung der Hauptabsatzprodukte ist eine Erweiterung der primären

493 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 18.


Produktivdienstleistung um Sekundärdienstleistungen eine Option, die auch von Dienstleis-

tern zur Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern genutzt wird.494

Der technische Fortschritt, der sich auf Dienstleistungsmärkten besonders in den IuK-Tech-

nologien und den auf ihnen beruhenden Systemen sowie auf dem Gebiet der Automatisierung

vollzogen hat, ist eine weitere Marktentwicklung, die über eine Veränderung von Produktar-

chitekturen Einfluss auf die Beschaffungskomplexität ausüben kann. Während in der absatz-

wirtschaftlichen Literatur der Einfluss des technischen Fortschritts auf die Wettbewerbsstruk-

tur und -intensität hervorgehoben wird,495 ist für die Beschaffung darüber hinaus die Wirkung

auf die Struktur angebotener Leistungen von Interesse, sofern sie zu einer Veränderung be-

schaffungsrelevanter – und nicht nur verwendungsrelevanter – Merkmalsausprägungen führt.

Dienstleistungsnachfragern bietet sich hierbei teilweise die Möglichkeit einer Substitution

von klassischen Dienstleistungen durch Sachleistungen („vollautomatisierte Dienstleistun-

gen“, wie z.B. Getränke-Automaten, Alarmanlagen) oder sachleistungsähnliche Informati-

onsprodukte („vollveredelte Dienstleistungen“, wie z.B. Standard-Software, EDV-basierte

Schulungsprogramme). Bei zumeist funktionaler Identität der Kernleistung bilden vollauto-

matisierte und vollveredelte Leistungen in der Regel günstigere Alternativen der Bedarfsde-

ckung und rufen – insbesondere, wenn eine Automatisierung bzw. Veredelung Marktstandard

wird – Veränderungen von Objektprofilen innerhalb des Beschaffungsprogramms hervor.

Beide Formen der Modifikation von Produktarchitekturen sind somit zwar generelle Markt-

entwicklungen, die jedoch über eine Veränderung von Objektprofilen Einfluss auf die objekt-

bedingte Komplexität der Beschaffungsaufgabe haben können und sich erst in diesem Analy-

sefeld konkretisieren.

Eine Zunahme der Produktkomplexität von Dienstleistungen durch eine Erweiterung beste-

hender Primär- um Sekundärdienstleistungen kann ebenso wie eine Teilautomatisierung oder

Teilveredelung von Dienstleistungen auf Ebene des Leistungspotenzials eines Anbieters496 zu

Verschiebungen innerhalb des Supplier Ranking führen und beschaffungsseitige Anpassungs-

erfordernisse im Bereich des Lieferantenmanagements zur Folge haben.

494 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15; SCHNEIDER (Innovation von Dienstleistungen 1999), S. 1. 495 Vgl. GÜTHOFF (Komplexe Dienstleistungen 1995), S. 12. 496 Eine Teilautomatisierung auf Ebene des Leistungspotenzials liegt z.B. vor, wenn ein Anbieter von Sicherheitsleistun-

gen bei der Überwachung eines Objekts Teile des bis dahin eingesetzten Personals durch Alarmanlagen oder Überwa-chungskameras substituiert. Als eine Teilveredelung des Leistungspotenzials ist z.B. der Fall aus dem Bereich der Schulungsdienstleistungen zu bezeichnen, in dem das schulende Personal eines Dienstleistungslieferanten anbieterspe-zifische Softwareprogramme bei der Aus- und Weiterbildung einsetzt.


Während in diesen Fällen eine Veränderung von Produktarchitekturen vergleichsweise wenig

Auswirkungen auf die Ausübung der Beschaffungsfunktion hat, da der Kernbedarf eines Un-

ternehmens bzw. der Grundnutzen einer Leistung nicht tangiert wird, können die Implikatio-

nen einer durch technischen Fortschritt bedingten vollständigen Transformation von marktfä-

higen Dienstleistungen zu Sachleistungen weitreichender sein, da die Korrespondenz von Be-

darf und Leistungsangebot im Zusammenhang mit dem möglichen Ausmaß an Internalisie-

rung von Leistungskomponenten sowie der betrieblich erforderlichen Individualität der Leis-

tung zu prüfen ist. Da diese Leistungen definitionsgemäß keine Dienstleistungen mehr dar-

stellen, bedürfen gegebenenfalls sämtliche Analyse- und Gestaltungselemente der strategi-

schen Beschaffung einer Überarbeitung, wobei bei einer Gliederung der Beschaffungsbinnen-

organisation nach dem Objektprinzip dieses nicht mehr in den organisatorischen Zuständig-

keitsbereich der Dienstleistungsbeschaffung fällt.

Neue Geschäftmodelle, die vornehmlich auf den Trend einer Konzentration auf Kernkompe-

tenzen zurückzuführen sind und zu einer veränderten Zusammensetzung von Wertketten so-

wie der Bildung von interorganisationalen Netzwerkstrukturen führen,497 erzeugen einen Lie-

ferantentypus, der als neuartige Alternative zu klassischen Einzelleistungsanbietern498 (z.B.

Fachanwälte) und Komplettleistungsanbietern bzw. Full Service Providern499 (z.B. Universal-

banken) im Rahmen der Bedarfsdeckung zu betrachten ist. Sowohl als Anbieter von Einzel-

leistungen als auch homogener und heterogener Dienstleistungsbündel bzw. Komplettleistun-

gen treten zunehmend Netzwerkorganisationen als Anbieter auf den Märkten in Erschei-

nung.500

497 Auf den Trend der Bildung von Netzwerkstrukturen auf Dienstleistungsmärkten verweisen exemplarisch LEHMANN

(Dienstleistungsmanagement 1995), S. 15 und S. 53; JONES U.A. (Professional Service 1998), S. 396; BENKENSTEIN/ ZIELKE (Qualitätsanforderungen 2003), S. 407. Interorganisationale Netzwerke stellen eine auf Arbeitsteilung und Spezialisierung beruhende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten unter strategischer Führung einer fokalen Un-ternehmung dar, die sich aus rechtlich selbständigen Unternehmen zusammensetzt. Vgl. SYDOW (Strategische Netz-werke 1992), S. 79; HESS (Unternehmensnetzwerke 1998), S. 11; SYDOW/WELL, VAN (Netzwerkorganisation 1999), S. 113; SIEBERT (Unternehmensnetzwerke 1999). S. 9 f.; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 46.

498 Autonome Einzelleistungsanbieter bieten – idealerweise als Resultat einer Konzentration auf Kernkompetenzen – eine isolierte Dienstleistungen innerhalb einer Dienstleistungsgruppe an. Dadurch verfügt ein Einzelleistungsanbieter in der Regel über ein qualitativ hochwertiges, aber vom Umfang her begrenztes Leistungspotenzial. Hinsichtlich ihres mini-malen Leistungsumfangs wird die angebotene Dienstleistung durch ihre Marktfähigkeit begrenzt, sodass dem Ausmaß an Spezialisierung ökonomische Grenzen gesetzt sind.

499 Autonome Komplettleistungsanbieter (Full Service Provider) decken durch ihre vorgehaltenen Leistungspotenziale entweder mehrere Teilleistungen einer Dienstleistungsgruppe oder eine dienstleistungsgruppenübergreifende Problem-stellung ab. Der Nachfrager trifft bei Komplettleistungsanbietern auf ein vordefiniertes umfangreiches Leistungspoten-zial, das je nach Bedarf zu einem Geflecht aus verschiedenartigen Kompetenzen verknüpft werden kann.

500 Vgl. STRAMBACH (Dienstleistungen 1995), S. 154-157 und S. 161-167; JONES U.A. (Professional Service 1998), S. 396; O’FARRELL/WOOD (Strategic Alliances 1999), S. 134 f.; SYDOW/WELL, VAN (Netzwerkorganisation 1999), S. 113 f.


Abbildung 4-8 zeigt exemplarisch eine typische Netzwerkstruktur bei einer Inanspruchnahme

von M&A-Dienstleistungen.

Leader der Transaktion = fokales Unternehmen

KontrollausübungInformations- und Wissensflüsse(Breite der Striche entspricht derIntensität)

Unternehmens-beratung

Kunde (Investment)Bankoder M&A Beratung

Steuerberater Rechtsanwalt Wirtschafts-prüfer

Umwelt-berater

Leader der Transaktion = fokales Unternehmen

KontrollausübungInformations- und Wissensflüsse(Breite der Striche entspricht derIntensität)

Unternehmens-beratung

Kunde (Investment)Bankoder M&A Beratung

Steuerberater Rechtsanwalt Wirtschafts-prüfer

Umwelt-berater

Abbildung 4-8: Das Netzwerk von M&A-Dienstleistern501

Eine Etablierung neuer Geschäftsmodelle erweitert z.B. den Alternativenraum im Kontext der

leistungsstrukturbezogenen Auswahlentscheidungen auf Ebene der marktgerichteten Gestal-

tungsoptionen und stellt traditionelle Formen zur Disposition.502 Speziell Dienstleistungs-

netzwerke, deren Leistungspotenzial den Bedarf an Dienstleistungsbündeln abdeckt, können

eine Reduzierung der zur Bedarfsdeckung erforderlichen Anzahl an Dienstleistungsanbietern

nach sich ziehen und dadurch Veränderungen bei der Beantwortung der Frage nach der opti-

malen Lieferantenanzahl und im Supplier Relationship Management auslösen.

Wenngleich die potenziellen Auswirkungen dieser Marktentwicklung auf die Ausübung der

Beschaffungsfunktion wiederum nur beispielhaft skizziert wurden, zeigt sich auch hier die

komplexitätsbeeinflussende Wirkung marktlicher Veränderungen auf der strategischen Sys-

temebene.

501 Lo (Netzwerke 2000), S. 13. 502 Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003).


Neue Geschäftsmodelle der Dienstleistungsanbieter können zudem veränderte Marktorgani-

sationsformen entstehen lassen, welche die Methode des Marktverkehrs zwischen Anbietern

und Nachfragern beschreiben und sich bei Dienstleistungen auf die Art der Auslösung des

Leistungserstellungsprozesses beziehen.503 So werden an den Kontaktpunkten zum Kunden

zunehmend spezialisierte Intermediäre eingesetzt, die den Marktverkehr seitens der Anbieter

abwickeln und eine Trennung der Erbringung der Vermarktungsleistung von der Kerndienst-

leistung hervorrufen.504 Aus der Verbindung neuer Geschäftsmodelle mit dem technischen

Fortschritt im Bereich der IuK-Technologien geht die Bildung neuer Marktorganisationsfor-

men unter der Bezeichnung „elektronische Marktplätze“ auf verschiedenen Dienstleistungs-

märkten – z.B. im Marktsegment standardisierter logistischer Dienstleistungen – einher.505

Die Deregulierung staatlicher Monopole ist ein dritter Einflussfaktor, der Abweichungen von

traditionellen Marktorganisationsformen bewirken kann, wenn im Zuge einer neuen Wettbe-

werbssituation alternative Organisationsformen durch die Leistungsanbieter oder -nachfrager

initiiert werden.

Veränderungen von Marktorganisationsformen können für Dienstleistungsnachfrager kom-

plexitätswirksam sein, wenn beispielsweise – wie im Fall elektronischer Marktplätze – eine

Anbindung an neue Technologien erforderlich ist, die sowohl Anpassungen der Sach- als

auch der Personalressourcen implizieren kann, um die veränderten Marktgepflogenheiten po-

tenzialadäquat zu nutzen. Ferner ist an eine Veränderung von Marktorganisationsformen in

der Regel auch eine Modifikation der Prozessorganisation gekoppelt, da sich die Schnittstel-

lengestaltung, z.B. im Vergleich von einzelbetrieblichen Beschaffungs- und Absatzorganisa-

tionen zu Auktionen, verändert.

Eine weitere Umweltentwicklung, die nicht nur auf die Bedarfslage in nachfragenden Unter-

nehmen Einfluss hat, sondern auch Dienstleistungslieferanten betrifft, ist die Zunahme staat-

licher Restriktionen. Eine restriktivere Umweltgesetzgebung beeinflusst beispielsweise die

Kosten- und Leistungsstruktur der Logistikbranche über staatliche Verordnungen (z.B. „Öko-

503 Vgl. GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 3. In der Literatur werden als Marktorganisationsformen übli-

cherweise überbetriebliche Marktveranstaltungen (Börsen, überbetriebliche Auktionen, Messen und Auktionen), ein-zelbetriebliche Marktveranstaltungen (Aus- bzw. Einschreibungen und einzelbetriebliche Auktionen) sowie die Form der einzelbetrieblichen Beschaffungs- und Absatzorganisationen unterschieden. Vgl. THEISEN (Beschaffungspolitik 1970), S. 59-63; TREIS (Beschaffungsmarketing 1986), S. 141; KÜPPER (Beschaffung 1989), S. 206; LIEBERUM (Be-schaffungssysteme 1999), S. 102 f.

504 Vgl. LEHMANN (Dienstleistungsmanagement 1995), S. 54. 505 Vgl. ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 5.


steuer“, Nachtfahrverbote). Ebenso entstehen neue Märkte durch gesetzliche Restriktionen,

wie z.B. im Bereich der Entsorgungslogistik.

Für die Beschaffung kann dieses im Zusammenhang mit dem angeführten Beispiel aus der

Logistikbranche exemplarisch bedeuten, dass sowohl beschaffungs- als auch absatzlogistische

Konzepte überdacht werden müssen, weil z.B. die Realisierung von Just-in-Time-Konzepti-

onen erschwert wird.506 Die Substituierung von Transportmitteln, z.B. ein Ausweichen auf die

Schiene, sei hier als Alternative genannt, die in Verbindung mit den bedarfsgerichteten Stra-

tegien zu überprüfen ist und über Verschiebungen der Anteile am Beschaffungsvolumen für

Transportleistungen und damit verbundene Veränderungen der Verhandlungsposition gegen-

über Leistungsanbietern Anpassungen auf Ebene der lieferantengerichteten Strategien auslö-

sen kann. Eine vom Dienstleistungsnachfrager und -anbieter gemeinsam getragene Planung

und Realisation von logistischen Konzepten im Rahmen der Lieferantenentwicklung kann

eine solche komplexitätsbeeinflussende Anpassung darstellen. Auch im Fall einer durch staat-

liche Restriktionen verursachten Entstehung neuer Märkte liefert die Lieferantenentwicklung

einen strategischen Ansatzpunkt, um eine mit der Bedarfslage des beschaffenden Unterneh-

mens korrespondierende Lösung in Kooperation mit einem Leistungsanbieter zu entwerfen.

Auch wenn Pauschalaussagen über die situationsbezogene Komplexität der Dienstleistungs-

beschaffung aufgrund der Heterogenität der verschiedenen Teilmärkte nur unter Vorbehalt

abgegeben werden können, so erscheinen die Entwicklungen auf Dienstleistungs- im Ver-

gleich zu Sachleistungsbeschaffungsmärkten unter Zugrundelegung der obigen Komplexitäts-

definition zumindest vergleichbar, da die angeführten generellen Markttrends auch auf Märk-

ten für Produktivdienstleistungen vorzufinden sind. Somit lassen sich weder im Hinblick auf

Veränderungen von Merkmalsausprägungen noch bezogen auf Unsicherheitsaspekte auf die-

ser Aggregationsebene signifikante Unterschiede der Situationskomplexität feststellen, die

darauf hinweisen, dass die Dienstleistungsbeschaffungsaufgabe weniger komplex ist und auf

den Einsatz von strategischen Beschaffungssystemen verzichtet werden kann. Vielmehr hat es

sich hinsichtlich der beschriebenen Entwicklungen gezeigt, dass auf strategischer Ebene An-

satzpunkte vorhanden sind, um diesen Entwicklungen zu begegnen.

506 Vgl. MENZE (Beschaffungsmarketing 1992), S. 152 f.


Auch diese Bedeutungskomponente unterstreicht folglich die Erfordernisse einer systemati-

schen und strategisch ausgerichteten Dienstleistungsbeschaffung, da die Potenzialerschlie-

ßung in einem situativen Umfeld zu erfolgen hat, aus dem heraus Probleme der Aufgabener-

füllung resultieren können, deren ausschließliche Bewältigung auf operativer Ebene nicht

adäquat erscheint. Die Heterogenität der Bedarfe und auch die der Dienstleistungsteilmärkte

bekräftigen aufgrund ihrer komplexitätserhöhenden Wirkung diese Forderung und verweisen

gleichzeitig auf die hohe Relevanz einer detaillierten Situationsanalyse, um einen optimalen

Einsatz beschaffungspolitischer Strategien vorzubereiten und zu begleiten.

Wenngleich unternehmensspezifische Unterschiede bei der Einschätzung der Bedeutung der

Dienstleistungsbeschaffung wahrscheinlich sind, lässt sich aus den angeführten Argumenten

der Schluss ziehen, dass die Ausübung der Beschaffungsfunktion für die Objektkategorie

„Dienstleistungen“ in Industriebetrieben tendenziell eine hohe bzw. strategische Bedeutung

besitzt.507 Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der ABERDEEN GROUP, nach der 73%

der befragten Unternehmen der Dienstleistungsbeschaffung eine hohe oder sehr hohe Bedeu-

tung beimessen,508 stützen diese Einschätzung.

Eine Erschließung der hohen Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale der

Dienstleistungsbeschaffung im komplexen Spannungsfeld marktlicher Entwicklungen und

interner Anforderungen rechtfertigt insofern die Anwendung von Beschaffungsstrategien für

diese Objektkategorie, um in Konsequenz zur nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähig-

keit eines Unternehmens beizutragen. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der herr-

schenden Einschätzung in der Literatur, nach der die Bedeutung der Dienstleistungsbeschaf-

fung in Praxis und Forschung aufgrund der oben genannten Ursachen auch künftig weiter zu-

nehmen wird.509

507 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994), S. 50;

CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3. 508 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 5 f. 509 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 193; SHETH (Buying Behavior

1996), S. 12 und S. 14; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 50; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 97 und S. 99; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 279; FRIESE (Kooperation 1998), S. 50; AVERY (Purchasing 2000), S. 77; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 3; ELLRAM U.A. (Supply Chain 2004), S. 17.


4.3 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen

Praxis

Nach der Feststellung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung soll im folgenden Ab-

schnitt in Form einer Beschreibung des „State of the Art“ überprüft werden, auf welche Art

und Weise Dienstleistungen in der betrieblichen Praxis beschafft werden und inwieweit der

Bedeutung dieser Objektkategorie durch den Einsatz adäquater – systematischer und strate-

gisch ausgerichteter – Beschaffungspraktiken entsprochen wird.

Über die Ermittlung empirisch festgestellter Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung

(4.3.1) sowie genereller Beschaffungspraktiken (4.3.2) und bestehender Defizitbereiche der

Dienstleistungsbeschaffung (4.3.3) sollen praxisinduzierte Ansatzpunkte für die weiteren

Ausführungen gewonnen werden. Der Abschnitt 4.3 basiert zu diesem Zweck maßgeblich auf

einer Auswertung von Fallstudien und großzahligen empirischen Untersuchungen.510

4.3.1 Empirische Vergleiche von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung

Erster Aspekt im Zuge der Beschreibung des „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaf-

fung soll die Überprüfung der Frage sein, ob in der betrieblichen Praxis unterschiedliche Ver-

fahrensweisen und Methoden bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zur Be-

schaffung von Sachleistungen angewendet werden. Durch eine Beantwortung dieser Frage

können Hinweise auf eine betrieblich wahrgenommene Notwendigkeit einer dienstleistungs-

spezifischen Ausgestaltung von strategischen Beschaffungssystemen gewonnen werden.

510 Die nachfolgenden Ausführungen des Abschnitts 4.3 stützen sich vornehmlich auf die Erkenntnisse folgender Publika-

tionen: FEARON/BALES (Purchasing 1995); JACKSON U.A. (Goods and Services 1995); PORTER (Indirect Corporate Spending 1999); AVERY (Services 1999); TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999); ATKINSON (Buyers 2000); AVE-RY (Purchasing 2000); AVERY (Aggressive Sourcing 2001); BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001); CAPS RESEARCH (Services Spend 2002); SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002); ABERDEEN GROUP (Services 2003); CAPS RE-SEARCH (Services Spend 2003); ELANCE (Services Procurement 2003). Einleitend soll jedoch daraus verwiesen wer-den, dass die Interpretation der hier präsentierten Aussagen auf Basis empirischer Groß- und Fallstudien unter Beach-tung folgender Einschränkungen zu erfolgen hat: Fallstudien lassen den Schluss auf die Allgemeinheit aufgrund man-gelnder Repräsentativität kaum zu, bieten jedoch zum Teil tiefere Einblicke in die Unternehmenspraxis als großzahlige Studien. Da in den vorliegenden Studien überwiegend Großunternehmen befragt wurden, ist ein Rückschluss auf die Praktiken von Klein- und Mittelunternehmen problematisch. Ferner wurden die Studien in amerikanischen Unterneh-men durchgeführt, sodass unterschiedliche Aussagen bei der Betrachtung europäischer und asiatischer Unternehmen möglich sind. Teilweise liegen die Untersuchungen zudem einige Jahre zurück, sodass aufgrund der Dynamik betrieb-licher Abläufe und Strukturen Änderungen im Zeitablauf eingetreten sein können. Die hier erfolgenden Schilderungen können zusammengefasst daher nicht mehr als eine „skizzierte Momentaufnahme“ sein. Trotz dieser Einwände erfolg-te aufgrund der gewählten Forschungsstrategie keine eigenständige Primärforschung im Rahmen dieser Arbeit.


Zusätzlich zu den im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Komplexitätsunterschieden

zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung ermittelten SMELTZER/OGDEN in ihrer explo-

rativen Studie unter 82 Einkäufern existente Unterschiede zwischen diesen beiden Objektka-

tegorien in Bezug auf die Durchführung von Beschaffungsprozessen.511 Das auf den Gesamt-

prozess bezogene Ergebnis dieser Forschungsfrage, welches auf bestehende Unterschiede hin-

weist, ist in Abbildung 4-9 dargestellt.

LittleDifference

SomeDifference

MajorDifference

8,6%12,3%

8,6%

18,5%

24,7% 23,5%

3,7%

0,0%

5,0%

Perc

enta

ge o

f Res

pond

ents

10,0%

15,0%

20,0%

30,0%

25,0%

1 2 3 4 5 6 7

DIFFERENCES IN THE PURCHASING PROCESSSERVICES VS. MATERIALS

LittleDifference

SomeDifference

MajorDifference

8,6%12,3%

8,6%

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24,7% 23,5%

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10,0%

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1 2 3 4 5 6 7Little

DifferenceSome

DifferenceMajor

Difference

8,6%12,3%

8,6%

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Perc

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15,0%

20,0%

30,0%

25,0%

1 2 3 4 5 6 7

DIFFERENCES IN THE PURCHASING PROCESSSERVICES VS. MATERIALS

Abbildung 4-9: Unterschiede im Beschaffungsprozess von Sach- und Dienstleistungen512

Bezogen auf Prozess-Einzelphasen wurden von den Autoren wesentliche Unterschiede im

Hinblick auf die Sachverhalte der Qualitätsmessung, der Leistungs- bzw. Bedarfsspezifizie-

rung, der Bedarfsbündelung, der Preisverhandlungen und der Vorhersagemöglichkeit künfti-

ger Leistungserfüllungen der Lieferanten auf Basis von Vergangenheitswerten festgestellt.513

JACKSON U.A.514 wiederum kommen in einer empirischen Untersuchung unter 86 dienstleis-

tungsnachfragenden Unternehmen zu dem Gesamturteil, dass Einkäufer im Vergleich zur

Sachleistungsbeschaffung „[…] perceive significant differences in the task of buying indus-

trial services.“515 Bei dienstleistungsübergreifender Betrachtung verschiedener Beschaffungs-

aspekte betonen sie ebenfalls die Schwierigkeiten bei der Qualitätsmessung und führen ergän-

zend an, dass das notwendige Ausmaß an Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Nachfrager

511 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58 f. 512 SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. 513 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. 514 Vgl. JACKSON U.A. (Goods and Services 1995). 515 JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 99.


bei Dienstleistungen höher als bei Sachleistungen ist, unterschiedliche Personengruppen in

den jeweiligen Beschaffungsprozessen involviert sind und die Markenvielfalt bei Dienstleis-

tungen geringer ist.516

Aus den bestehenden Unterschieden heraus lässt sich eine – zumindest auf einzelne Aspekte

bezogene – Notwendigkeit einer dienstleistungsspezifischen Beschaffung ableiten. Wenn-

gleich keine empirischen Untersuchungsergebnisse zur vergleichenden Betrachtung von stra-

tegischen Beschaffungsaspekten vorliegen, so sind Abweichungen auf prozessualer System-

ebene aufgrund des konzeptionellen Beziehungsgefüges517 auf strategischer Systemebene zu

antizipieren. Die existierenden Unterschiede stützen somit die Bereitschaft zur dienstleis-

tungsspezifischen Modifikation strategischer Aspekte innerhalb des Rahmens des präsentier-

ten Referenzsystems.

Im Anschluss an die Feststellung bestehender Unterschiede zwischen der Beschaffung von

Sach- und Dienstleistungen stellt sich nachfolgend die Frage nach der inhaltlichen Konkreti-

sierung der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis.

4.3.2 Generelle Praktiken der Dienstleistungsbeschaffung

Typische Kennzeichen der Beschaffung von Dienstleistungen in der Unternehmenspraxis, die

gleichermaßen praxisinduzierte Handlungs- und Forschungsimpulse darstellen, sind nachste-

hend beschrieben:

• Ein großer Anteil dienstleistungsbezogener Transaktionen wird traditionell nicht durch

die Beschaffungsabteilung, sondern durch die Leistungsverwender abgewickelt.518 Da-

durch weiten sich die Beschaffungsprozesse für Dienstleistungen auf das ganze Unter-

516 Vgl. JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103. 517 Vgl. Abschnitt 2.2.2.2. 518 Vgl. THEISEN (Beschaffung 1984), Sp. 494; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 319; FEARON/BALES (Purchas-

ing 1995), S. 18 und S. 53; WEST/PALIWODA (Advertising 1996), S. 32-34; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 212; POR-TER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Purchasing 2000), S. 77 und S. 78; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 2 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 133; SMELT-ZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-6 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f. Dabei variieren die Angaben je nach Studie, wobei bei der Interpretation insbesondere die unterschiedlichen Zeitpunkte der Untersuchungen berücksichtigt werden sollten. FEARON/BALES berichten im Jahr 1995 beispielsweise, dass 64% des Dienstleistungsbeschaffungsvolumens außerhalb des Beschaffungsbereichs von In-dustriebetrieben verantwortet werden, während die ABERDEEN GROUP im Jahr 2003 einen Anteil von 48% ausweist. Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 23; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 9 f.


nehmen aus.519 Als „Best Practice“ im Bereich der Organisationsgestaltung gelten heut-

zutage formelle Arrangements in Form abteilungsübergreifender Beschaffungsteams, im

englischsprachigen als „Cross-functional Sourcing Teams“ bezeichnet.520 Cross-functio-

nal Sourcing Teams sollten im Wesentlichen die Beschaffungsabteilung und den Verwen-

der beinhalten, wodurch eine Kombination von Objekt- und Funktions-Know-how als ge-

währleistet angesehen werden kann.521 Ergänzend sind je nach Dienstleistung verschiede-

ne andere Abteilungen522 oder auch externe Drittparteien523 in die Beschaffungsprozesse

integriert.

• „Procurement Cards“ und auch „Online Ordering Systems” sind unterstützende Systeme

der Beschaffungsabwicklung, die bei geringwertigen Produktivdienstleistungen auf opera-

tiver Ebene – z.B. bei Taxi- oder Hotelleistungen – basierend auf bestehenden Rahmen-

verträgen zunehmend eingesetzt werden.524 Sie erlauben dem Verwender die direkte Kon-

taktaufnahme zum Dienstleistungsanbieter525 und stellen durch das Zusammenwirken von

unternehmensgerichteten Strategieelementen und operativer Beschaffung ebenfalls eine

Form der abteilungsübergreifenden Aufgabenteilung dar.

• „Service Level Agreements“526 werden in der Literatur als ein zentrales Instrument der

Dienstleistungsbeschaffung herausgestellt.527 Es handelt sich bei Service Level Agree-

ments um Vertragsbestandteile, die einer Konkretisierung des zu erbringenden Leistungs-

519 Vgl. KARSCH (Supply Management 1999), S. 696 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 132; WEELE, VAN

(Supply Chain Management 2002), S. 84. 520 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; LEENDERS/FEARON (Supply

Management 1997), S. 607; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Purchasing 2000), S. 78; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131; SMELTZER/ OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69.

521 Vgl. dazu die Ausführungen im Abschnitt 2.2.1.1. 522 Vgl. exemplarisch PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 7 f.; FITZSIMMONS U.A. (Business Services

1998), S. 378; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Purchasing 2000), S. 78. Im Zusammenhang mit der Beschaf-fung von Marktforschungsleistungen liefert KIßLING eine detaillierte Aufstellung der Akteure im Buying Center. Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 212.

523 Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 6 und S. 10; CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 97; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 76 f. und S. 213.

524 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f.; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55. 525 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 80-82. 526 Bei inhaltlich synonymer Verwendung findet sich in der Literatur auch der Begriff „Statement of Work“ anstelle von

„Service Level Agreement“. Vgl. GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 9; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69; ELLRAM/ BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12.

527 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-25 bis S. 18-32; GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 25; BURT/PINKER-TON (Procurement 1996), S. 57; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 283 f.; AVERY (Services 1999), S. 39; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 10.


umfangs und der Prozessphasen sowie der Festlegung zu kontrollierender Inhalte die-

nen.528 Häufig unterliegen sie einer Anpassung während der Vertragslaufzeit.529

• Dienstleistungen werden zu einem überwiegenden Teil von Anbietern bezogen, die im

lokalen Umfeld eines nachfragenden Unternehmens präsent sind,530 wobei es sich bei den

Lieferanten auch um international tätige Unternehmen handeln kann.

• Bezogen auf die Lieferantenanzahl pro Beschaffungsobjekt tendieren Unternehmen bei

Dienstleistungen traditionell zu einem Ein-Quellen-Bezug (Single Sourcing).531 Diese

Tendenz wird durch den auch bei Dienstleistungen zu beobachtenden Trend einer Redu-

zierung der Lieferantenanzahl verstärkt.532

• Industrielle Nachfrager sichern sich die Leistungsbereitschaft von Dienstleistungsanbie-

tern zu einem Großteil über den Abschluss von Verträgen mit langer Laufzeit.533

• In einem engen Zusammenhang mit den Planungsgegenständen der Lieferantenanzahl und

der Vertragsdauer steht der Aspekt der Beziehungsdauer zwischen nachfragenden Unter-

nehmen und Dienstleistungsanbietern. Obwohl eine Kombination des Ein-Quellen-Bezugs

mit einer langen Vertragsdauer und in Konsequenz auch Beziehungsdauer als typisch an-

zusehen ist,534 kann ein Unternehmen langfristige Beziehungen beispielsweise auch über

eine zeitlich andauernde Abfolge kurzfristig geltender Verträge unterhalten.535

528 Vgl. GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994), S. 28; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 54 und S. 55; DOB-

LER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 284 und S. 288; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 10.

529 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-12 f.; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 284 f. 530 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-6; GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980), S. 80; MITCHELL (Consul-

tancy Services 1994), S. 326; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 376; AVERY (Services 1999), S. 41.

531 Vgl. HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974), S. 70; BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 306; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 335; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 103; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 52; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consulting Engineering 1997), S. 217; AVERY (Services 1999), S. 41; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 53; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 9.

532 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 53; AVERY (Services 1999), S. 40; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. Q-4.

533 Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 509; AVERY (Services 1999), S. 40; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f.; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; LARGE U.A. (Logistikdienstleistungen 2000), S. 42; CAPS RE-SEARCH (Services Spend 2002), S. Q-3.

534 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51 f. und S. 53; AVERY (Services 1999), S. 40. 535 Vgl. BRYNTSE (Public Services 1996), S. 199; TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 51.


Charakteristisch für die Dienstleistungsbeschaffung ist zusammengefasst, dass die Bezie-

hungen von Industriebetrieben zu Dienstleistungsanbietern langfristig ausgelegt sind.536

• Eine dauerhafte räumliche Integration von Dienstleistungslieferanten in die Betriebsstät-

ten eines nachfragenden Unternehmens – beispielsweise von Sicherheits-, EDV- und Ko-

pierdienstleistungen sowie Teilen der Transportlogistik – ist eine neuere Entwicklung, der

künftig eine zunehmende Bedeutung attestiert wird.537

Darüber hinaus wird in der Literatur vereinzelt darauf verwiesen, dass Ausgaben für Dienst-

leistungen teilweise an periodisch definierte Budgets gebunden sind bzw. den Dienstleis-

tungslieferanten Budgets zur Verfügung gestellt werden.538

Mit Blick auf das zugrunde liegende Referenzsystem lassen sich diese Praktiken grundsätz-

lich in die Systemelemente als inhaltliche Empfehlungen zur Durchführung der Dienstleis-

tungsbeschaffung integrieren. Dass ihnen jedoch nicht per Automatismus ein normativer Cha-

rakter eingeräumt werden sollte, wird bei Betrachtung empirisch ermittelter Defizite der

Dienstleistungsbeschaffung in der Unternehmenspraxis deutlich, deren Beschreibung Gegen-

stand des nachfolgenden Abschnitts ist.

4.3.3 Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffung

Ergebnisse empirischer Studien von CAPS RESEARCH aus dem Jahr 2002 und der ABERDEEN

GROUP aus dem Jahr 2003 stellen unter anderem heraus, dass große Optimierungspotenziale

im Bereich der Dienstleistungsbeschaffung bestehen.539 Bereits diese Feststellung lässt sich

als ein Indikator für vorhandene Defizite in der Beschaffungspraxis von Dienstleistungen in-

terpretieren, da es demnach mittels der angewendeten Praktiken bislang nicht gelungen ist,

536 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 33; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 318; FILE U.A.

(Word-of-Mouth Effects 1994), S. 306; KAAS/SCHADE (Unternehmensberater 1995), S. 1082; DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996), S. 24; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 376; AVERY (Services 1999), S. 40; AT-KINSON (Buyers 2000), S. 75; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 16; LARGE U.A. (Logistikdienstleis-tungen 2000), S. 42; KARANTINOU/HOGG (Relationship 2001), S. 263; DILLER/IVENS (Beziehungsstile 2004), S. 256.

537 Vgl. TRENT/KOLCHIN (Transactions Costs 1999), S. 52 f.; FREILING (Insourcing 2000). 538 Vgl. DOYLE U.A. (Agency-Client Relations 1980), S. 22; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON

(Buyers 2000), S. 76; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14. 539 Vgl. CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 15. Auf ungenutzte

Optimierungspotenziale verweisen beispielsweise auch FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Cor-porate Spending 1999), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131.


die vorhandenen Beschaffungspotenziale zu erschließen. Andere Autoren wiederum sprechen

pauschal und direkt von einem bestehenden Praxis- bzw. Kompetenzdefizit.540

Lässt sich diese Einschätzung vorerst auch auf den Sachverhalt zurückführen, dass der traditi-

onelle Fokus der Beschaffung innerhalb von Industriebetrieben auf Material gerichtet war und

ist,541 so sollen im Folgenden durch bestehende Veröffentlichungen identifizierte Defizite der

Dienstleistungsbeschaffung herausgestellt werden, die einer Potenzialerschließung bislang

entgegenstehen:

• Geeignete Datenerfassungs- und Kontrollsysteme für die Beschaffung von Dienstleistun-

gen sind in der Unternehmenspraxis selten anzufinden.542 So bestehen Defizite bereits bei

der Identifikation der Beschaffungsvolumina und der Bedarfsträger,543 mit der Folge, dass

koordinierte nachgelagerte Analysetätigkeiten, wie beispielsweise Preis- und Lieferanten-

analysen, aufgrund fehlender Kenntnis über die Existenz der zu analysierenden Objekte

nicht durchgeführt werden können.544 Einige Autoren sehen in der Etablierung von Daten-

erfassungs- und Kontrollsystemen einen zentralen Ansatzpunkt zur substanziellen Verbes-

serung der Dienstleistungsbeschaffungs-Effizienz.545

• Der Einsatz internetgestützter Verfahren zur Prozessabwicklung befindet sich bei der

Dienstleistungsbeschaffung noch in den Anfängen.546

• Es besteht in vielen Unternehmen ein Mangel an Verfahren, Methoden und Instrumenten

zur Optimierung von Beschaffungsentscheidungen.547 Unter Verwendung des Beschaf-

fungsprozesses als Bezugsrahmen zeigt sich dieser vornehmlich in den Phasen der Liefe-

540 Vgl. PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 4;

ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 3; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6.

541 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 1; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 6.

542 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 23 f.; BOER, DE/POP SI-TAR (Purchasing 2001), S. 132; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 20 f.

543 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 8 und S. 10; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 613; POR-TER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 3; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17; ELANCE (Ser-vices Procurement 2003), S. 2.

544 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3 und S. 21. 545 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 55; BRYNTSE (Public Services

1996), S. 197; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 417; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 607 und S. 613; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12 und S. 14; ABER-DEEN GROUP (Services 2003), S. 17 f. und S. 21.

546 Vgl. AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 39; CAPS RESEARCH (Services Spend 2002), S. 2 und S. 5; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 14 und S. 21 f.; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 7 f.

547 Vgl. KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 24 f.; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 21.


rantenauswahl,548 dem Aushandeln von Verträgen549 und der Leistungsbeurteilung550.

Aber auch die Gesamtprozesse der Dienstleistungsbeschaffung selbst weisen oftmals eine

unsystematische Phasenabfolge auf551 und unterliegen unklaren Zielvorgaben552.

• Wenngleich eine Verwenderintegration in die Beschaffungsprozesse in der Literatur als

vorteilhaft erachtet wird,553 lässt sich ein über die Prozessbeteiligung der Verwender hin-

ausgehender Ressortegoismus der bedarfstragenden Unternehmensbereiche bei der Be-

schaffung von Dienstleistungen feststellen. Dieser äußert sich dahingehend, dass Dienst-

leistungsverwender häufig von ihrer Expertise im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung

überzeugt sind554 und ihre persönliche Integration als traditionell bestimmender oder gar

ausschließlicher Akteur im Beschaffungsprozess aufrechtzuerhalten versuchen.555 Eine

Umgehung der Beschaffungsabteilung – und insofern ein Verzicht auf deren explizites

Funktions-Know-how – führt jedoch zu empirisch festgestellten Ineffizienzen.556 Beispiel-

haft äußern sich diese in hohen Anteilen an Maverick Buying, dem Einkauf von Leistun-

gen außerhalb bestehender Rahmenverträge,557 der bei Dienstleistungen gemäß einer em-

pirischen Untersuchung der ABERDEEN GROUP einen Umfang von 24% des Dienstleis-

tungsbeschaffungsvolumens ausmacht.558 Auch die mangelnde Systematik der Prozesse

wird auf eine fehlende Beschaffungsintegration zurückgeführt.559

548 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1 und S. 2. 549 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-12 f.; BURT/PINKERTON (Pro-

curement 1996), S. 51; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 11; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58 und S. 68; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 1 und S. 2; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3.

550 Vgl. SCHONBERGER (Purchasing Intangibles 1980), S. 25; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 304; KAAS/ SCHADE (Unternehmensberater 1995), S. 1080 f.; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 52; WEST (Purchasing 1997), S. 5; ELANCE (Services Procurement 2003), S. 2.

551 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 55 f.; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 68.

552 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 58. 553 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-20; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198; DOBLER/BURT (Purchasing 1996),

S. 412; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 607; FILIATRAULT/LAPIERRE (Consulting Engineering 1997), S. 218; FITZSIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 372; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; BOER, DE/POP SI-TAR (Purchasing 2001), S. 138; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Ser-vices 2002), S. 69; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3.

554 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 58. 555 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 211-214; KARSCH (Supply Management 1999), S. 696 f.; PORTER (Indirect Cor-

porate Spending 1999), S. 56 und S. 60; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18 und S. 20.

556 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 18; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SCHEUING (Be-schaffung 1998), S. 1277; AVERY (Services 1999), S. 39; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; AVERY (Aggressive Sour-cing 2001), S. 37; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 9 f. und S. 18.

557 Vgl. VOIGT U.A. (Desintermediation 2000), S. 118; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 10. 558 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 1 und S. 10. 559 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9.


In Konsequenz findet sich in der Literatur vielfach die Forderung nach einer verstärkten

Integration der Beschaffungsabteilung in die organisatorischen Strukturen und Abläufe

der Beschaffung von Dienstleistungen,560 basierend auf der Einschätzung, infolgedessen

Leistungsverbesserungen und Kosteneinsparungen besser realisieren zu können.561 Die

Umsetzung dieser Forderung stößt in vielen Betrieben jedoch auf Widerstand seitens der

Verwender562 und ist vor dem Hintergrund der dafür notwendigen Ausstattung an qualifi-

zierten Kapazitäten nicht ohne weiteres zu verwirklichen.563 Die organisatorischen Struk-

turen der Dienstleistungsbeschaffung sind zusammengefasst oftmals suboptimal.

• Als ursächlich für die ungenutzten Potenziale gilt weiterhin eine fehlende Berücksichti-

gung beschaffungsrelevanter Objekteigenschaften. Dieses Defizit äußert sich auf zwei

Ebenen der Güterklassifizierung: Dienstleistungen werden teilweise ohne Beachtung ihrer

objektspezifischen Merkmale unter Anwendung der gleichen Praktiken wie bei der Be-

schaffung von Material erworben, was auf eine fehlende Wahrnehmung der zwischen Ob-

jektkategorien bestehenden Merkmalsunterschiede schließen lässt.564 Ferner wird der He-

terogenität innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ nicht in einem ausreichen-

den Maße Rechnung getragen.565

• Von Seiten des Managements wird der Beschaffung von Dienstleistungen nur einge-

schränkt Aufmerksamkeit geschenkt.566 Der in der Literatur berichtete Mangel an unter-

nehmensweiten Strategien567 sowie die oben genannten Defizite in der Ausstattung und

560 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-4 und S. 18-6; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Pro-

curement 1996), S. 51; DOBLER/BURT (Purchasing 1996), S. 410; West (Purchasing 1997), S. 8; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 612 und S. 616; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; SCHIELE (Involvement 2000), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 134; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 14; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69.

561 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8 f.; AVERY (Services 1999), S. 40; ATKINSON (Buyers 2000), S. 77; SCHIELE (In-volvement 2000), S. 7 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139.

562 Vgl. PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 60; ATKINSON (Buyers 2000), S. 76; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 37; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18. Einschränkend dazu lässt sich allerdings anführen, dass eine Einbindung der Beschaffungsabteilung aus funktionaler Perspektive le-diglich dann erforderlich ist, wenn Effizienzdefizite existent sind bzw. eine Beteiligung des Beschaffungsbereichs ei-nen Mehrwert zur Folge hat. Einer optimalen Funktionserfüllung ist folglich Vorrang vor einer starren institutionellen Zuordnung einzuräumen. Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 10.

563 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67 und S. 69.

564 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BAKER/FAULKNER (Mana-ging Suppliers 1991), S. 33; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.

565 Vgl. BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Pur-chasing Services 2002), S. 66 und S. 68.

566 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9 und S. 54; KAPOOR/GUPTA (Aggressive Sourcing 1997), S. 25; PORTER (Indirect Corporate Spending 1999), S. 56; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 132; SMELTZER/OGDEN (Pur-chasing Services 2002), S. 58 und S. 67; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 18.

567 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 3 und S. 15; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5.


dem Einsatz von Ressourcen lassen sich auf diesen Sachverhalt zumindest partiell zurück-

führen. Da das geringe Managementinvolvement auf eine unzureichende Berücksichtigung

der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung in der Unternehmenspraxis hinweist, kann

es somit ebenfalls als Defizitbereich bezeichnet werden.

Trotz der generell hohen Bedeutung von Produktivdienstleistungen als Inputfaktor deutet die

Auswertung der vorliegenden Publikationen darauf hin, dass ihre Beschaffung in der Unter-

nehmenspraxis mit Mängeln behaftet ist und daher von einem bestehenden Praxisdefizit ge-

sprochen werden kann. Unter Heranziehung des beschriebenen Referenzsystems der strategi-

schen Beschaffung zeigt sich in der Unternehmenspraxis zusammengefasst eine mangelnde

Systematik568 bzw. ein systemisches Defizit der Dienstleistungsbeschaffung, das sich wie

folgt äußert:

• Es besteht eine unzureichende Verbindung zwischen der operativen und der strategischen

Konzeptionsebene (z.B. fehlende Antizipation der Prozessprobleme).

• Strategische Beschaffungssysteme erweisen sich im Hinblick auf die implementierten

Systemkomponenten als unvollständig (z.B. fehlende Objektanalyse).

• Vorhandene Systemelemente sind mit Mängeln behaftet (z.B. Aufbauorganisation, Analy-

seelemente).

Funktionale Beschaffungssysteme, die diese Charakteristika aufweisen, können eine effizien-

te Dienstleistungsbeschaffung nicht sicherstellen und führen tendenziell zu einem Kontroll-

verlust eines beschaffenden Unternehmens zugunsten der Dienstleistungsanbieter bezogen auf

die Transaktionsinhalte, -ergebnisse und -wirkungen.569

568 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 53 f.; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51; SMELTZER/OGDEN (Pur-

chasing Services 2002), S. 68 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 7; CAPS RESEARCH (Services Spend 2003), S. 5 f.

569 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6.


Die daraus resultierenden Gefahren für einen Dienstleistungsnachfrager lassen sich wie folgt

skizzieren:

• Die genannten Defizite eröffnen Dienstleistungsanbietern die Option, Premiumpreise für

die benötigten Leistungen durchzusetzen.570 Ergänzend begünstigen die Systemmängel

auch Situationen, in denen kostenwirksame Leistungen oder Leistungsbestandteile be-

schafft werden, ohne dass diesen objektive Dienstleistungsbedarfe zugrunde liegen. Unter

Beachtung der hohen Dienstleistungsbeschaffungsvolumina verdeutlichen diese Fälle die

Gefahr unkontrollierter Kosten und weisen erneut auf ungenutzte Kostensenkungspoten-

ziale hin.571

• Die optimalen Beiträge der Dienstleistungsbeschaffung zur Effizienz-, Effektivitäts- und

Motivationssteigerung sowie zum Aufbau immaterieller Vermögensgegenstände lassen

sich bei Defiziten der vorliegenden Art nur zufällig erschließen. Unternehmen laufen in

diesem Zusammenhang Gefahr, dass die Leistungsergebnisse und -wirkungen nicht den

Erwartungen entsprechen572 und Potenziale zur Leistungsverbesserung ungenutzt bleiben.

Zusammengefasst zeigt sich eine Handlungsnotwendigkeit auf Unternehmensebene, um die

Leistungsfähigkeit dienstleistungsspezifischer Beschaffungssysteme auf den als Benchmark

dienenden Stand der Materialbeschaffung zu bringen.573 Dabei handelt es sich um eine Not-

wendigkeit, die bei der hohen Bedeutung und der zukünftig zu erwartenden Bedeutungszu-

nahme der Dienstleistungsbeschaffung dringlich erscheint.

570 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6. 571 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 5. 572 Vgl. ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 6. So zeigt beispielsweise auch eine empirische Untersuchung von SINK/

LANGLEY zum Outsourcing von Logistikdienstleistungen, dass die mit einem Outsourcing verbundenen Erwartungen einer verbesserten Leistungsrealisation in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit häufig nicht erfüllt werden. Vgl. SINK/LANGLEY (Third-Party Logistics Services 1997), S. 182.

573 Vgl. BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 51. Als Reaktion auf bestehende Defizite und als Alternative zur Opti-mierung eines dienstleistungsbezogenen Beschaffungssystems kann der sich in Unternehmen schwach abzeichnende Trend zum Insourcing – hier als (Re-)Integration der Leistungserstellung bzw. Übergang vom Fremdbezug zur Eigen-fertigung interpretiert – gewertet werden. Wenngleich ein Insourcing von Dienstleistungen beispielsweise auch aus dem Diversifikationsbestreben eines Industriebetriebs heraus vorgenommen werden kann, lässt sich eine solche Ent-scheidung insbesondere als Folge einer ungenügenden Beschaffungsleistung werten, da die Beschaffung aus funktio-naler Perspektive die Leistungsverantwortung für diejenigen Leistungen besitzt, die von externen Lieferanten bezogen werden. Zum Begriff „Insourcing“ vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1863 f.; WEELE, VAN (Supply Chain Management 2002), S. 143; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 204. Auf den sich schwach abzeichnenden Trend des Insourcing verweisen z.B. CLAYTON (Insourcing 1998); MURPHY (Insourcing 2003); MURPHY (Survey 2003).


Bezüglich der Dienstleistungsbeschaffung in der betrieblichen Praxis kann festgehalten wer-

den, dass ihr eine tendenziell hohe Bedeutung beigemessen werden sollte. Diese resultiert aus

ihrem unmittelbaren und mittelbaren Ergebniseinfluss sowie einer der Beschaffung von Mate-

rial ähnlichen Situationskomplexität. Es lässt sich dadurch die Forderung nach einer strategi-

schen Beschaffung von Dienstleistungen ableiten, um eine Erschließung bestehender Kosten-

senkungs- und Leistungsverbesserungspotenziale sicherzustellen. Dieser Forderung wird in

der Unternehmenspraxis bislang jedoch nicht durch entsprechend ausgestaltete Beschaffungs-

systeme entsprochen. Im Kern äußert sich das Praxisdefizit in einer mangelnden Systematik

der Dienstleistungsbeschaffung.

Obwohl das vorgestellte Referenzsystem in seiner hochaggregierten Form keine detaillierten

Handlungsempfehlungen präsentiert, kann es bereits zur Optimierung einer strategischen

Dienstleistungsbeschaffung beitragen, da es über seine Struktur eine Orientierungs- bzw. Sys-

tematisierungshilfe liefert und Analyse- und Gestaltungsbereiche aufzeigt.

Nachdem der „State of the Art“ der betrieblichen Praxis beschrieben wurde, soll im nächsten

Abschnitt geprüft werden, in welcher Form die betriebswirtschaftliche Forschung der Bedeu-

tung des Inputfaktors „Dienstleistung“ sowie dem bestehenden Praxisdefizit in Form wissen-

schaftlicher Beiträge Aufmerksamkeit widmet und über die Lieferung von Lösungsansätzen

zur Erschließung unausgeschöpfter Potenziale auf Unternehmensebene beiträgt.


4.4 „State of the Art“ der Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirt-

schaftlichen Forschung

In Anbetracht der aufgezeigten Notwendigkeit einer strategischen Dienstleistungsbeschaf-

fung, des bestehenden Praxisdefizits und einer Etablierung dienstleistungsspezifischer For-

schungs- und Lehrzweige in anderen betriebswirtschaftlicher Funktionalbereichen574 liegen

mehrere Forschungsimpulse vor, die zahlreiche wissenschaftliche Publikationen in diesem

Themengebiet erwarten lassen.

Dennoch findet man in der Literatur bis heute Aussagen, die den Forschungsstand auf dem

Gebiet der Dienstleistungsbeschaffung als defizitär erachten.575

Mit der Untersuchung des Standes der betriebswirtschaftlichen Forschung im Bereich der

strategischen Beschaffung von Dienstleistungen wird im folgenden Abschnitt das Ziel ver-

folgt, die Relevanz des Themas im Hinblick auf die zweite hinreichende Bedingung, die Exis-

tenz eines Forschungsdefizits, zu überprüfen, um so Schlussfolgerungen für den speziellen

Fokus der eigenen Forschungsarbeit zu ziehen.

Dazu wird in einem ersten Schritt eine Übersicht über die wissenschaftliche Behandlung der

strategischen Dienstleistungsbeschaffung präsentiert (4.4.1), der sich eine Bewertung des For-

schungsstandes anschließt (4.4.2).

4.4.1 Übersicht über Forschungsbeiträge zur strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen

Der folgende Überblick zum Stand der Forschung der strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen schließt Publikationen ein, die folgende Kriterien erfüllen:

• Um die mit einer Beschaffung von Dienstleistungen verbundenen Potenziale zur Kosten-

senkung sowie Leistungsverbesserung systematisch zu erschließen, greift eine ausschließ-

liche Optimierung auf operativer Systemebene in der Regel zu kurz. Der Literaturüber-

574 Vgl. Fußnote 179 auf S. 46. 575 Auf eine defizitären Forschungsstand auf dem Gebiet der Dienstleistungsbeschaffung verweisen beispielsweise STOCK/

ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 13; ENGELHARDT U.A. (Leistungsbündel 1993), S. 396 f.; GUMMESSON (Service Management 1994), S. 86; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 315; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 194; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99; MITCHELL (Purchasing 1998), S. 461; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 1 und S. 4; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 131; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 54; ELLRAM U.A. (Supply Chain 2004), S. 17.


blick konzentriert sich aus diesem Grund auf Publikationen, die strategische Aspekte der

Beschaffung von Dienstleistungen im oben definierten Sinne unmittelbar behandeln. For-

schungsarbeiten, deren Inhalte auf der operativen Konzeptionsebene der Dienstleistungs-

beschaffung angesiedelt sind, werden – auch wenn diese Aspekte auf strategischer Ebene

zu antizipieren sind – in dieser Übersicht nicht berücksichtigt, da ihr Bezug zu strategi-

schen Fragestellungen lediglich mittelbar ist.576

• In die Übersicht werden nur Quellen aufgenommen, die Fragestellungen der strategischen

Beschaffung von Dienstleistungen schwerpunktmäßig behandeln.

• Es werden ausschließlich Arbeiten berücksichtigt, die ausdrücklich die Beschaffung von

investiven Primärdienstleistungen thematisieren.

• Bei den in der Literaturübersicht erfassten Publikationen handelt es sich um deutsch- und

englischsprachige Forschungsarbeiten, die in Form von Zeitschriftenartikeln, Büchern,

Sammelbandbeiträgen oder Konferenzunterlagen im Zeitraum von 1980 bis 2005 veröf-

fentlicht wurden.577 Die Literaturrecherche erfolgte sowohl computergestützt unter Nut-

zung der Datenbanken PRO QUEST ABI/INFORM GLOBAL, WISO 1, WISO 2, BUSINESS

SOURCE PREMIER, ECON LIT und SCIENCEDIRECT als auch manuell.

576 Ein mittelbarer Bezug zum Thema „Strategische Beschaffung von Dienstleistungen“ lässt sich ebenfalls zu For-

schungsarbeiten herstellen, die Fragestellungen des Dienstleistungsabsatzes – aufgrund des Transaktionsobjekts und der Marktverbundenheit – oder der strategischen Beschaffung von Sachleistungen – aufgrund von Gemeinsamkeiten hinsichtlich Funktion und Konzeptionsebene – behandeln. Auch diese werden hier wegen ihres lediglich mittelbaren Bezugs zum hier interessierenden Forschungsgebiet nicht berücksichtigt. Ein erster Grenzfall stellen Untersuchungen dar, die das organisationale Beschaffungsverhalten im Kontext von Dienstleistungstransaktionen behandeln. Gegen-stand von Publikationen zum Beschaffungsverhalten, die ihren Ursprung im Investitionsgütermarketing haben, ist in der Regel nicht, welche Aktivitäten durch ein beschaffendes Unternehmen durchgeführt werden müssten, um unausge-nutzte Potenziale aktiv gestaltend zu erschließen, sondern, welche Maßnahmen ein Leistungsanbieter bei Kenntnis des Beschaffungsverhaltens einzuleiten hat, um seine Absatzpotenziale zu optimieren. Da Arbeiten dieser Forschungsrich-tung folglich von einem statischen Beschaffungsverhalten ausgehen und in der Regel Implikationen für Dienstleis-tungsanbieter ableiten, spiegeln sie nicht das Begriffsverständnis einer strategischen Beschaffung im oben definierten Sinne wider, sodass sie ebenso nicht in dieser Übersicht berücksichtigt werden. Dieses betrifft insbesondere die Arbeit von KIßLING. Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999). Ein zweiter Grenzfall betrifft Arbeiten zur Make-or-Buy-Entscheidung im Dienstleistungskontext. Da die Ausführungen dieser Arbeit entsprechend der obigen Abgrenzung vor dem Hinter-grund einer bereits zeitlich vorgelagerten Entscheidung zugunsten des Fremdbezugs stattfinden, werden derartige Ar-beiten ebenfalls nicht in Tabelle 4-2 berücksichtigt. Zur Make-or-Buy-Entscheidung im Dienstleistungskontext vgl. z.B. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 505 f.; ERNENPUTSCH (Beschaffungsprozess 1986), S. 54-59; GRUHLER (Outsourcing 1994); NAGENGAST (Outsourcing 1997); RAZZAQUE/SHENG (Outsourcing 1998); BEER (Out-sourcing 1998); ZAHN U.A. (Outsourcing 1999); HAASE (Make-or-Buy-Entscheidung 2002).

577 Dieses Kriterium führt zur Exklusion rein praxisorientierter Arbeiten, die als Leitfäden für die Praxis konzipiert sind. Zu diesen Praxisleitfäden zählen beispielsweise DÖRSCH (Dienstleistungen 1976); HACKL (Dienstleistungen 1989); GRAW/MAPLES (Service Purchasing 1994); FAES (Dienstleistungen 1997). Grenzfälle, die letztlich auch nicht berück-sichtigt wurden, stellen eine explizit an Praktiker und Studierende gerichtete Publikation von AXELSSON/WYNSTRA so-wie eine Fallstudie von ELLRAM/BILLINGTON dar. Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002); ELLRAM/BIL-LINGTON (Services Costs 2002).


Quellen, die diese Kriterien erfüllen, sind in der nachfolgenden Tabelle 4-2 in chronologi-

scher Reihenfolge ihrer Publizierung angeordnet. Entsprechend der Spaltenüberschriften be-

ziehen sich die Prüfungsinhalte auf das betrachtete Beschaffungsobjekt, eine verbale Kurzbe-

schreibung der Inhalte und eine Zuweisung zu den Analyse-/Gestaltungselementen des Refe-

renzsystems.

Analyse-/

Gestaltungs-elemente

Quelle Beschaffungs-

objekt Kerninhalt

Mar

kt

Unt

erne

hmen

Lief

eran

ten

BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991)

Professional Services578

Sourcing-Konzepte in Abhängigkeit vom Lie-ferumfang und der Verbundenheit von Trans-aktionen (Relational, Fractional, Serial, Trans-actional)

●

DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996)

Logistik- dienstleistungen

Lieferantenanalyse ●

WEST (Purchasing 1997) Werbe- dienstleistungen

Aufgabenumfang der Beschaffungsabteilung ●

KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998)

dienstleistungs- übergreifend

Global Sourcing ●

FREILING (Insourcing 2000) EDV- Dienstleistungen

räumliche Lieferantenintegration ●

LIM (Third Party Logistics Pro-vider 2000)

Logistik- dienstleistungen

Vertragsgestaltung ●

SCHACHTNER (Beziehung 2002) Werbe- dienstleistungen

Vertragsgestaltung ●

VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003) Wissensintensive Dienstleistungen579

Leistungsstrukturkonzepte (Solitary, Full, Net) ●

Tabelle 4-2: Übersicht über Beiträge zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen

578 Professionelle Dienstleistungen bzw. Professional Services werden im Regelfall enumerativ beschrieben und umfassen

z.B. Beratungs-, Entwicklungs-, Bank- und Marktforschungsdienstleistungen. Vgl. STOCK/ZINSZER (Purchase Decision 1987), S. 1; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 605; SHETH/ SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99. Typologische Ansätze charakterisieren diese Dienstleistungsart über ei-nen hohen Interaktionsgrad zwischen Anbieter und Nachfrager sowie ein hohes Maß an Individualisierung. Vgl. MAISTER/LOVELOCK (Facilitator Services 1982), S. 28; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 17 f.

579 Wissensintensive Dienstleistungen, wie z.B. Beratungs- und Entwicklungsdienstleistungen, basieren auf kompetentem Fachwissen von Experten, das als dominierende Ressource eines Anbieters in den Leistungserstellungsprozess eingeht. Zur Kennzeichnung wissensintensiver Dienstleistungen vgl. GUMMESSON (Professional Services 1979), S. 308; AL-VESSON (Knowledge-Intensive Companies 1995), S. 7; LAPIERRE (Value 1997), S. 378; BECKER/DANIEL (Dienstleis-tungsbetriebe 1999), S. 38; LO (Netzwerke 2000), S. 3; GILLMANN (Performance Measurement 2002), S. 1. Da wis-sensintensive Dienstleistungen ebenfalls durch einen hohen Interaktions- und Individualisierungsgrad gekennzeichnet sind, bilden sie eine Teilmenge der professionellen Dienstleistungen. Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003), S. 294 f.


Nachstehend sind die Ergebnisse dieser in Tabelle 4-2 angeführten Arbeiten kurz zusammen-

gefasst:

BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991): BAKER/FAULKNER stellen in ihrem Artikel in

Abhängigkeit vom Lieferumfang (Products)580 und der Dauer einer Transaktionsbeziehung

bzw. der Verbundenheit von Transaktionen (Transactions) vier alternative Sourcing-

Konzepte – Gestaltungsoptionen auf Ebene der marktgerichteten Strategien – für professio-

nelle Dienstleistungen vor (siehe Abbildung 4-10):

Note: P = product, T = transaction

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

1. RELATIONAL STRATEGY 2. FRACTIONAL STRATEGY

3. SERIAL STRATEGY 4. TRANSACTIONAL STRATEGY

Note: P = product, T = transaction

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4T1 T2 T3 T4

P1

P2

P3

P4

T1 T2 T3 T4

1. RELATIONAL STRATEGY 2. FRACTIONAL STRATEGY

3. SERIAL STRATEGY 4. TRANSACTIONAL STRATEGY

Abbildung 4-10: Generische Strategien der Dienstleistungsbeschaffung nach BAKER/FAULKNER581

• Im Fall der Relational Strategy entscheidet sich ein nachfragendes Unternehmen dazu,

dauerhaft eine Komplettleistung von nur einem Lieferanten zu beziehen.

• Bei einer Fractional Strategy wird zunächst eine Komplettleistung in mehrere Einzelleis-

tungen aufgeteilt. Jede dieser Einzelleistungen wird dann dauerhaft bei einem Lieferanten

beschafft.

580 In der Nomenklatur der vorgestellten marktlichen Erscheinungsformen von Produktivdienstleistungen sind mit „Pro-

ducts“ Einzelleistungen gemeint, die in ihrer Summe ein Dienstleistungsbündel bzw. eine Komplettleistung bilden. In den in Abbildung 4-10 dargestellten Fällen kann das Leistungsbündel bestehend aus vier Einzelleistungen (P1 bis P4) zu einem Zeitpunkt bzw. Bedarfsfall T entweder bei einem Lieferanten komplett bezogen werden (Relational und Seri-al Strategy) oder es wird auf vier verschiedene Lieferanten verteilt (Fractional und Transactional Strategy).

581 BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 35.


• Werden Komplettleistungen in der zeitlichen Abfolge von wechselnden Lieferanten be-

schafft, so bezeichnen BAKER/FAULKNER dieses als Serial Strategy.

• Bei einer Transactional Strategy werden Einzelleistungen von wechselnden Lieferanten

bezogen.

Im Ergebnis empfehlen sie, den traditionellen „Ein-Quellen-Bezug“ professioneller Dienst-

leistungen (Relational Strategy) kritisch zu hinterfragen, da diese Form der langfristigen Bin-

dung an einen Lieferanten Preiswettbewerb unterbindet, selten eine alle Einzelleistungen um-

fassende Expertise der Lieferanten gewährleistet und auch opportunistisches Lieferantenver-

halten nicht ausschließt.

DAUGHERTY U.A. (Third-Party Logistics 1996): Die Analyse der Leistungsfähigkeit internati-

onaler Logistikdienstleister in etablierten Lieferbeziehungen ist Inhalt der empirischen Unter-

suchung von DAUGHERTY U.A. Innerhalb des Referenzsystems als Bestandteil der Lieferan-

tenanalyse (Supplier Rating) zu interpretieren, ermitteln die Autoren zentrale Leistungsindi-

katoren internationaler Logistikdienstleister (z.B. Kundenverständnis, Flexibilität), führen

eine Unterscheidung von „high performance“-Lieferanten sowie „low performance“-Lieferan-

ten herbei und liefern Ansatzpunkte für die Lieferantenentwicklung, indem sie insbesondere

im Bereich des Informationsaustauschs Schwächen identifizieren.

WEST (Purchasing 1997): WEST befasst sich in seinem Fachartikel mit der Rolle bzw. dem

Aufgabenumfang der Beschaffungsinstitution bei der Versorgung eines Unternehmens mit

Werbedienstleistungen. Im Ergebnis schlägt er Team-Strukturen bei der Beschaffung dieser

Dienstleistungsgruppe vor, bei der die Beschaffungsabteilung die Effizienz und die interne

Marketing- bzw. Werbeabteilung die Effektivität in der Beziehung zu Werbeagenturen sicher-

stellen sollen.

KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998): Im Mittelpunkt der empirischen Untersuchung von

KOTABE U.A. steht die grenzüberschreitende Beschaffung von Dienstleistungen (Global Sour-

cing). Dabei kommen die Autoren zu dem Ergebnis, dass zwar die Back-Office-Leistungen

eines Dienstleistungsanbieters nicht zwingend an lokale Grenzen gebunden sind, die Front-

Office-Leistungen jedoch überwiegend eine räumliche Nähe zwischen Anbieter und Nachfra-

ger erfordern. Darüber hinaus verweisen sie darauf, dass die Dienstleistungsmerkmale ten-


denziell zu lokalen Restriktionen führen und handelserschwerend sind, eine grenzüberschrei-

tende Dienstleistungsbeschaffung als „Transmission/Processing Costs“ bezeichnete Kosten

verursacht und geographische sowie kulturelle Distanzen Probleme der Qualitätskontrolle

erzeugen können.

FREILING (Insourcing 2000): In seinem Sammelbandbeitrag zur Beschaffung von EDV-

Dienstleistungen behandelt FREILING den Planungsaspekt einer dauerhaften, räumlichen Inte-

gration von Dienstleistungslieferanten auf dem Areal eines Nachfragers, den er mit dem Be-

griff „Insourcing“582 belegt. Im Zuge einer theoretischen Analyse von drei Fallbeispielen

kommt er zu dem Schluss, dass räumliche Integrationsmaßnahmen zu Effizienz- und Effekti-

vitätsvorteilen bei dienstleistungsnachfragenden Unternehmen führen können.

LIM (Third Party Logistics Provider 2000): Gegenstand der Untersuchung von LIM ist die

Vertragsgestaltung bei der Beschaffung von Logistikdienstleistungen. Mit Hilfe eines spiel-

theoretischen Modells mit einem Anbieter und einem Nachfrager stellt sie dar, wie ein Ver-

trag gestaltet werden könnte, um die wahren Fähigkeiten eines Dienstleisters zu offenbaren.

Im Ergebnis zeigt sie, dass ein Dienstleistungsanbieter eine wahrheitsgemäße Einschätzung

seiner eigenen Leistungsfähigkeit vornimmt, wenn er damit rechnen muss, dass eine unwahre

Angabe zu einer suboptimalen Entlohnung führt – als Steuerungsmechanismus eines Nach-

fragers dienen dabei Anreiz- (Gain-sharing System) und/oder Sanktionskomponenten (Penal-

ty Scheme) in Dienstleistungsbeschaffungsverträgen.

SCHACHTNER (Beziehung 2002): Mit der Geschäftsbeziehung zwischen dienstleistungsnach-

fragendem Unternehmen und Werbeagentur befasst sich SCHACHTNER in seiner Dissertation.

Anhand eines Modells der normativen Principal-Agent-Theorie583 werden – in Abhängigkeit

von der wahrgenommenen Schwierigkeit der Leistungsbeurteilung, der Wahrnehmung von

Zielkonflikten, der wahrgenommenen Operationalität des Werbeerfolgs, der Dauer der Zu-

sammenarbeit, der vorab vereinbarten Vertragslaufzeit und der wahrgenommenen Reputation

582 Für den Sachverhalt einer räumlichen Lieferantenintegration wird in der Literatur auch die Bezeichnung „Internal

Sourcing“ gebraucht. Vgl. ARNOLD (Sourcing-Konzepte 1996), Sp. 1871 f.; EßIG (Cooperative Sourcing 1999), S. 42 f.; ARNOLD/EßIG (Beschaffungsstrategie 2000), S. 127 f. Die Bezeichnung „Insourcing“ hingegen wird überwie-gend – und dieser Interpretation wurde im Rahmen dieser Arbeit gefolgt – spiegelbildlich zu „Outsourcing“ verwendet (vgl. Fußnote 573 auf S. 147).

583 Vgl. Abschnitt 5.1.3 dieser Arbeit.


– Hypothesen zur Vergütungsgestaltung generiert, die mittels Faktoren- und Regressionsana-

lyse empirisch überprüft werden.

Im Ergebnis schließt SCHACHTNER, dass die praktische Zusammenarbeit zwischen nachfra-

genden Unternehmen und Werbeagenturen durch eine hohe Reputation des Anbieters, die

Dauer der Zusammenarbeit und lange Vertragslaufzeiten erleichtert werden kann. Erfolgsab-

hängige Vergütungssysteme sind nach der Auffassung von SCHACHTNER aufgrund der Opera-

tionalisierungsschwierigkeiten des Werbeerfolgs auch künftig nur in Ausnahmefällen an-

wendbar.

VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003): VOIGT/THIELL untersuchen in ihrem konzeptionellen

Sammelbandbeitrag Vor- und Nachteile, die sich bei der Beschaffung wissensintensiver

Dienstleistungen aus unterschiedlichen Formen des Leistungsbezugs für ein nachfragendes

Unternehmen ergeben. Im Bereich der marktgerichteten Beschaffungsstrategien angesiedelt,

werden unter der Bezeichnung „Leistungsstrukturkonzepte“ drei Sourcing-Konzepte unter-

schieden: Leistungsbezug von autonomen Einzelleistungsanbietern (Solitary Sourcing), von

autonomen Komplettleistungsanbietern bzw. Full Service Providern (Full Sourcing) und aus

interorganisationalen Dienstleistungsnetzwerken (Net Sourcing).

Im Ergebnis zeigt sich, dass der Bezug wissensintensiver Dienstleistungen, sei es in Form von

Einzelleistungen oder auch Dienstleistungsbündeln bzw. Komplettleistungen, aus eigen- und

fremdinitiierten Netzwerken eine nachfragerseitig in Erwägung zu ziehende Alternative zu

den etablierten Beschaffungsformen darstellen kann.

4.4.2 Bewertung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen

Die Beschreibung des Forschungsstandes zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen

zeigt, dass trotz einer Mehrzahl von Forschungsimpulsen – speziell angesichts der Bedeutung

und der festgestellten Defizite in der Beschaffungspraxis – nur eine geringe Anzahl wissen-

schaftlicher Publikationen zu diesem Themengebiet vorliegt.

Verglichen mit der strategischen Beschaffung von Sachleistungen oder auch dem Dienstleis-

tungsabsatz wird der strategischen Dienstleistungsbeschaffung in der betriebswirtschaftlichen

Literatur – ebenso wie in der betrieblichen Praxis – bislang lediglich wenig Aufmerksamkeit

gewidmet.


In den Untersuchungen zur strategischen Beschaffung von Dienstleistungen wurden bislang

lediglich Einzelaspekte der Analyse- und Gestaltungselemente behandelt. Eine konkrete

Schwerpunktsetzung in der Literatur lässt sich aufgrund der geringen Quellenanzahl nicht

identifizieren. Ferner ist festzustellen, dass keine geschlossenen Bezugsrahmen, weder auf

Gesamtsystemebene noch hinsichtlich eines der abgegrenzten und aus mehreren Einzelfrage-

stellungen bestehenden Systemelemente, ersichtlich sind bzw. angewendet werden.

Der summarische Eindruck der Literaturauswertung bestätigt und aktualisiert auf dem Gebiet

der strategischen Dienstleistungsbeschaffung somit die eingangs angeführten Feststellungen

anderer Autoren, nach denen diesbezügliche Publikationen nur in limitiertem Umfang existie-

ren.

Im Vergleich zu der geringen Behandlung strategischer Fragestellungen der Dienstleistungs-

beschaffung liegt in der Literatur eine wesentlich größere Zahl an Publikationen vor, deren

Untersuchungsgegenstände auf operativer Konzeptionsebene anzusiedeln sind. Diese bezie-

hen sich schwerpunktmäßig auf die Beschreibung und ansatzweise auf die Optimierung von

Beschaffungsprozessen, wobei die Untersuchung von Lieferantenauswahlkriterien bei der

Beschaffung von Professional Services hervorzuheben ist.584

Im Zusammenhang mit der Bewertung des Forschungsstandes auf dem Gebiet der strategi-

schen Dienstleistungsbeschaffung – und somit hinsichtlich der Aussage, ob tatsächlich ein

Defizit auszuweisen ist – erscheint ergänzend von Bedeutung, dass von der Sachleistungsbe-

schaffung abweichende Vorgehensweisen in der operativen Beschaffungspraxis585 eine Un-

terstützung seitens der Wissenschaft erfahren.586 So behauptet beispielsweise WITTREICH,

dass „[…] rules for buying goods do not work when applied to the buying of professional ser-

vices.“587

584 Vgl. exemplarisch HAYNES/ROTHE (Competitive Bidding 1974); SARKAR/SALEH (Professional Services 1977); TINS-

LEY/LEWIS (Industrial Services 1978); GEORGE/SOLOMON (Marketing Strategies 1980); JOHNSTON/BONOMA (Purchase Process 1981); TYEBJEE/BRUNO (Marketing Concept 1982); CAGLEY/ROBERTS (Selection 1984); KRAPFEL/ BRANNIGAN-SMITH (Segmenting Buyers 1985); MEFFERT (Unternehmensberatung 1990); DAWES U.A. (Consultants 1992); DAY/BARKSDALE (Professional Services 1992); DAY/BARKSDALE (Organizational Purchasing 1994); SCOTT/ WALT, VAN DER (Choice Criteria 1995); MENON U.A. (Selection Criteria 1998); KIßLING (Beschaffung 1999); HÖCK/ KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001); LING (Selection 2002); NA U.A. (Advertising Agency Services 2003); DEGRAEVE U.A. (Purchasing 2004).

585 Vgl. Abschnitt 4.3.1. 586 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BRYNTSE (Public Services

1996), S. 198 f.; BAILY U.A. (Purchasing 1998), S. 280-283; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4 und S. 41-52; AXELS-SON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26.

587 WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127.


Insgesamt wurden in verschiedenen Untersuchungen zu operativen Fragestellungen Modifika-

tionen im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung als notwendig erachtet und schließlich

auch vorgenommen,588 sodass eigenständige Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der operati-

ven Beschaffung von Dienstleistungen etabliert sind.

Aufgrund des Beziehungszusammenhangs zwischen den Konzeptionsebenen der Beschaffung

stellt sich im Zuge der Bewertung des Forschungsstandes nun einerseits die Frage, inwieweit

diese Besonderheiten auf strategischer Ebene zu antizipieren sind bzw. Modifikationen be-

dingen. Nimmt man die geringe Beitragsanzahl in der Literatur als Maßstab, so könnte ande-

rerseits allerdings auch der Eindruck gewonnen werden, da weder die Bedeutung von Dienst-

leistungen noch das Praxisdefizit gänzlich unbekannt sein dürften und dennoch nur wenige

Publikationen vorliegen, dass gesonderte Forschungsarbeiten unter Umständen nicht erforder-

lich sind, weil sich strategische Problemstellungen und Lösungsansätze der Beschaffung als

weitestgehend objektneutral erweisen und bestehende Erkenntnisse somit auch auf Dienstleis-

tungen angewendet werden können.

Ließen sich die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung über den strukturellen Rahmen

des Referenzsystems hinaus nahezu vollständig auf die Beschaffung von Dienstleistungen

übertragen, so wäre die Feststellung einer geringen Anzahl an Publikationen mit explizitem

Bezug zu der strategischen Beschaffung von Dienstleistungen nicht aussagekräftig, um ein

Forschungsdefizit nachzuweisen.

Die Klärung der Frage nach der Objektneutralität strategischer Problemstellungen und

-lösungen determiniert somit das Urteil über ein Forschungsdefizit, das letztlich nur dann be-

steht, wenn es nicht nur in quantitativer, sondern insbesondere auch in qualitativer Hinsicht

vorliegt und insofern adäquate Lösungsansätze für spezifische Problemstellungen der strategi-

schen Dienstleistungsbeschaffung fehlen.

Bereits in den vorangegangenen Ausführungen fanden sich verschiedene Indikatoren unter-

schiedlicher Deutlichkeit, die auf Besonderheiten bzw. spezifische Charakteristika von

Dienstleistungen als Beschaffungsobjekt im Vergleich zu Sachleistungen hinweisen und die

konstituierenden Dienstleistungseigenschaften als Ursprung dieser Besonderheiten vermuten

588 Vgl. exemplarisch MITCHELL (Consultancy Services 1994); BRYNTSE (Public Services 1996); KIßLING (Beschaffung

1999); AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000).


lassen. Diese im Verlauf der vorliegenden Arbeit bereits angesprochenen Aspekte seien im

Folgenden kurz zusammengefasst und im Hinblick auf ihren Beitrag zur Bewertung des For-

schungsstandes eingeordnet:

• Wie in den Ausführungen des Kapitels 2.1 aufgezeigt, ist über die Herausarbeitung kon-

stitutiver Merkmale eine Definition des Dienstleistungsbegriffs und eine Abgrenzung von

Dienstleistungen zu anderen Leistungsformen möglich. Eine Ermittlung dieser „Anders-

artigkeit“ von Dienstleistungen genügt jedoch nur dann dem handlungsleitenden Interesse

betriebswirtschaftlicher Forschung, wenn mit einer begrifflichen Abgrenzung Implikatio-

nen für die betriebliche Aufgabenwahrnehmung verbunden sind.

Dienstleistungsspezifische Funktionallehren haben sich bereits in den Bereichen der F&E,

der Produktion und des Absatzes etabliert. In diesen Fällen waren die konstituierenden

Objekteigenschaften ein wesentlicher Ausgangspunkt dieser Entwicklung bzw. der Loslö-

sung von der sachleistungsdominierten Funktionallehre. Mit der Forschungsrichtung der

Customer Integration, die maßgeblich auf ENGELHARDT und KLEINALTENKAMP zurück-

geht, ist sogar ein betriebswirtschaftlicher Forschungszweig entstanden, in dem eines der

konstitutiven Dienstleistungsmerkmale – die Integration externer Faktoren in den Leis-

tungserstellungsprozess – die zentrale Position einnimmt und namensgebend ist.589

Da es sich sowohl beim Absatz als auch bei der Beschaffung um marktverbundene Funk-

tionen handelt, in denen Transaktionen im Mittelpunkt der Betrachtung stehen, ist vor-

wiegend aufgrund identifizierter Besonderheiten des Dienstleistungsabsatzes anzuneh-

men, dass die Objektmerkmale von Dienstleistungen auch zu Besonderheiten bei ihrer Be-

schaffung führen und somit eine Teil-Emanzipation von der klassischen Sachleistungsbe-

schaffung – d.h. eine inhaltlich differenzierte bzw. modifizierte Ausgestaltung funktiona-

ler Beschaffungssysteme auf Basis bzw. innerhalb des Rahmens eines objektübergreifen-

den Referenzsystems – rechtfertigen.590

• Basierend auf der generellen Diskussion zum Objektumfang der Beschaffung wird, wie

im Kapitel 2.2.1.1 dargelegt, der Beschaffungsobjektumfang in wissenschaftlichen Publi-

589 Im Kern hat die Customer Integration aus der Perspektive des Absatzmarketing die effektive und effiziente Integration

externer Faktoren in Leistungserstellungsprozesse zum Gegenstand. Zu den Grundlagen der Customer Integration vgl. z.B. KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996); KLEINALTENKAMP (Kundenintegration 1997); KUHL (Supply Ma-nagement 1999), S. 90-100; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 33-38.

590 Die Marktverbundenheit von Beschaffung und Absatz ist ein verbindendes Element dieser beiden betrieblichen Funk-tionen, welches eine teilweise Übertragung der Erkenntnisse aus dem Absatzbereich auf die Beschaffung ermöglicht. So zeigen beispielsweise auch BIEMANS/BRAND unter der Betitelung „Marketing Principles for Purchasing “ einen mo-difizierten Transfer von Absatzerkenntnissen auf die Beschaffung. Vgl. BIEMANS/BRAND (Reverse Marketing 1995), S. 32. Zur Rechtfertigung und Sinnhaftigkeit des Rückgriffs auf Forschungsergebnisse anderer Funktionallehren im Kontext der Ermittlung dienstleistungsspezifischer Besonderheiten der Beschaffung vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchas-ing Services 2002), S. 54 f.


kationen vielfach auf Material eingegrenzt, wodurch zumindest ein impliziter Hinweis auf

spezifische Dienstleistungscharakteristika bei der Handhabung von Beschaffungsproble-

men gegeben wird. Bei funktionaler Identität von Sach- und Dienstleistungsbeschaffung

werden somit letztendlich die dienstleistungsspezifischen Objektmerkmale und die mit ih-

nen verbundenen Konsequenzen hinsichtlich der zu untersuchenden Beschaffungsfrage-

stellung ausgegrenzt, was im Umkehrschluss bedeutet, dass diese Merkmalskombination

potenziell Auswirkungen auf die zu ermittelnde Problemlösung hätte.

• Mit dem Aspekt der Nichtlagerbarkeit von Dienstleistungen wurde im Rahmen der Skiz-

zierung der Objektanalyse im Abschnitt 3.1.1 anhand dieses aus den konstituierenden

Dienstleistungsmerkmalen abgeleiteten Charakteristikums exemplarisch demonstriert,

dass hinsichtlich der Bevorratungsstrategien alternative Lösungen im Kontext der Dienst-

leistungsbeschaffung gefunden werden müssen, um bei einem erhöhten Versorgungsrisiko

die Verfügbarkeit einer Dienstleistung im Bedarfsfall zu gewährleisten. Weiterhin wurde

im Abschnitt 4.2.3.2 bei der Kennzeichnung der Marktseitenverhältnisse und im Zusam-

menhang mit der Globalisierung des Dienstleistungsangebots auf Besonderheiten hinge-

wiesen, die vorrangig aus der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungs-

prozess resultieren.

• Wie bei der Kennzeichnung des Begriffs „Beschaffungskomplexität“ im Abschnitt 4.2.3.1

angeführt, wird Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen eine erhöhte Kaufunsi-

cherheit attestiert. Ein Bezug von den konstituierenden Dienstleistungseigenschaften zu

diesem Sachverhalt lässt sich mit Hilfe der Neuen Institutionenökonomie herstellen:591

In den theoretischen Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie determiniert unter ande-

rem die Möglichkeit einer Überprüfung von Leistungseigenschaften vor und nach einem

Kauf unterschiedliche Arten bzw. Intensitäten von Informationsasymmetrien592 und die

mit ihnen zusammenhängenden Unsicherheiten zwischen Transaktionspartnern. Je nach

Klassifikation einer Leistung unter Verwendung der genannten Kriterien werden in der

Neuen Institutionenökonomie schließlich unterschiedliche Handlungsempfehlungen zur

Überwindung von Unsicherheit abgeleitet. Da die Unteilung von Kaufphasen in der Neu-

en Institutionenökonomie weitgehend mit den Phasen des Dienstleistungsbegriffs korres-

591 Siehe dazu die Ausführungen des Kapitels 5. 592 Im Zusammenhang mit ökonomischen Transaktionen – dem hier relevanten Betrachtungsgegenstand – bezeichnen

asymmetrische Informationen den Sachverhalt, dass die Transaktionspartner bei Abschluss und/oder bei Erfüllung ei-nes Kontraktes in einem unterschiedlichen Maße über vertragsrelevante Informationen verfügen. Vgl. HIRSHLEIFER (Information 1973), S. 34; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 22; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 60; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 75 f.


pondiert und die Immaterialität eines Leistungsangebots Überprüfungsmöglichkeiten der

Nachfrager vor Vertragsabschluss einschränkt, liegt die Vermutung nahe, dass die konsti-

tutiven Dienstleistungsmerkmale auch die Handlungsempfehlungen – interpretierbar als

Auswirkungen auf die Ausübung einer transaktionsbezogenen Unternehmensfunktion –

beeinflussen und Besonderheiten der Dienst- im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung

bewirken.

• In der Unternehmenspraxis bestehen – wie die Ausführungen im Abschnitt 4.3 gezeigt

haben – Unterschiede zur Beschaffung von Sachleistungen bezüglich der Durchführung

von Beschaffungsprozessen. Diese Unterschiede stützen aufgrund des Beziehungszusam-

menhangs zwischen der operativen und der strategischen Systemebene die Bereitschaft

zur dienstleistungsspezifischen Modifikation strategischer Aspekte innerhalb des Rah-

mens des präsentierten Referenzsystems.

• Bei der Beschreibung der Defizitbereiche der Dienstleistungsbeschaffungspraxis im Kapi-

tel 4.3.3 und auch in den Ausführungen dieses Abschnitts wurde auf Aussagen in der Lite-

ratur hingewiesen, nach denen eine unmodifizierte Übertragung der Erkenntnisse der

Sachleistungsbeschaffung auf die Beschaffung von Dienstleistungen von mehreren Auto-

ren als unzweckmäßig erachtet wird.593 Vorwiegend in Publikationen zur operativen Be-

schaffung finden sich zudem Hinweise darauf, dass die dienstleistungsspezifischen Merk-

male eine mangelnde Übertragbarkeit der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf

die Beschaffung von Dienstleistungen begründen.594

Unter Berücksichtigung dieser Sachverhalte, die jedoch keine detaillierte Analyse des Ein-

flusses der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale ersetzen, kann unter Vorbehalt von

einem Forschungsdefizit im Bereich der strategischen Dienstleistungsbeschaffung gesprochen

sowie eine Objektneutralität strategischer Beschaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsan-

sätze zumindest in Frage gestellt werden. Auf dieser konzeptionellen Ebene der Dienstleis-

tungsbeschaffung ist dementsprechend eine Unterstützung der Praxis durch explizite wissen-

593 Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127; ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-3; BAKER/FAULKNER (Mana-

ging Suppliers 1991), S. 33; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; KOTABE U.A. (Global Sourcing 1998), S. 23; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 4; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; SMELTZER/OGDEN (Pur-chasing Services 2002), S. 68 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26.

594 Vgl. MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 320-322; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 198 f.; BAILY U.A. (Pur-chasing 1998), S. 280-283; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 41-52; AXELSSON/WYNSTRA (Services Exchange 2000), S. 2 f.; AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 24-26; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4.


schaftliche Beiträge zum Zweck der Erschließung bestehender Potenziale bislang nur bedingt

gegeben.

Vor dem Hintergrund der hohen Relevanz des Forschungsfeldes „Strategische Beschaffung

von Dienstleistungen“ – aufgrund der bestehenden und zunehmenden Bedeutung der Dienst-

leistungsbeschaffung für Industrieunternehmen sowie des existierenden Praxis- und einem

unter Vorbehalt attestierten Forschungsdefizits – sind die Bedingungen für eine wissenschaft-

liche Untersuchung der strategischen Dienstleistungsbeschaffung erfüllt.

Es stellt sich nun die Frage, in welcher Weise im weiteren Verlauf dieser Arbeit dazu beige-

tragen werden kann, die bestehenden Forschungslücken zu schließen.

Um das Feld der strategischen Dienstleistungsbeschaffung systematisch zu erschließen und

den bislang eingeschlagenen Weg der Ausführungen in Form einer Grundlagenforschung fort-

zuführen, soll eine theoretisch fundierte Klärung der Frage nach den Besonderheiten der Ob-

jektkategorie „Dienstleistungen“ im Beschaffungskontext in den Vordergrund rücken.

Dieser Erklärungsaufgabe wurde in der Literatur zur strategischen Beschaffung von Dienst-

leistungen bislang nur ansatzweise nachgekommen.

Auch SHETH betont den Initialcharakter dieser Fragestellung für das Forschungsgebiet:

„Services procurement will have the same issues as what services marketing scholars have

experienced: Are services different than products? What is the impact of perishability, simul-

taneity of production and consumption, and lack of standardization on services procurement

function, […]?“595

Eine derartige Analyse ist Gegenstand des nachfolgenden Kapitels und greift die Diskussion

über die Zweckmäßigkeit einer umfassenden Beschaffungslehre auf strategischer Ebene auf.

595 SHETH (Buying Behavior 1996), S. 14. Inhaltsgleich SHETH/SHARMA (Supplier Relationships 1997), S. 99.

162 KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE

5. AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKT-

MERKMALE AUF DIE STRATEGISCHE BESCHAFFUNG

Entsprechend der Zielsetzung und dem Anwendungsbezug dieser Arbeit soll mit der Untersu-

chung der Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische

Beschaffung ein spezieller Erklärungsbeitrag geleistet werden. Damit wird letztlich versucht,

theoretisch fundierte Antworten auf folgende Fragestellungen zu liefern:

• Begründen die konstituierenden Dienstleistungseigenschaften die in der Literatur attestier-

te höhere Komplexität und Kaufunsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen im

Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung?

• Welchen Beitrag leisten die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale zur Erklärung em-

pirisch festgestellter Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung sowie der generellen Be-

schaffungspraktiken und Defizitbereiche bei der Beschaffung von Dienstleistungen?

• Weist der Stand der Forschung tatsächlich ein Defizit im Bereich der strategischen

Dienstleistungsbeschaffung aus oder ist die geringe Anzahl an wissenschaftlichen Publi-

kationen Ausdruck einer theoretisch verifizierbaren Objektneutralität strategischer Be-

schaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsansätze?

Stützen die zu generierenden Antworten die vermutete Einschätzung, dass die strategische

Beschaffung dem Einfluss objektspezifischer Merkmale unterliegt und die Dienstleistungsbe-

schaffung relevante Unterschiede zur Beschaffung klassischer Sachleistungen offenbart, so

lässt sich – wie in anderen Funktionallehren auch – eine Teil-Emanzipation der Dienstleis-

tungsbeschaffung von der Beschaffung klassischer Sachleistungen sowohl in der betriebswirt-

schaftlichen Forschung und Lehre als auch in der betrieblichen Praxis als sinnvoll erachten.

Die für alle Dienstleistungen in Abgrenzung zu klassischen Sachleistungen geltenden Eigen-

schaften „Immaterialität des angebotenen Leistungsversprechens“ und „Integration externer

Faktoren in den Leistungserstellungsprozess“ sowie das Referenzsystem bilden die Ausgangs-

punkte für die nachfolgenden Ausführungen in objektbezogener und konzeptioneller Hinsicht.

KAPITEL 5: AUSWIRKUNGEN DIENSTLEISTUNGSSPEZIFISCHER OBJEKTMERKMALE 163

Ergänzend wird zur Aussagengewinnung auf theoretische Ansätze der Neuen Institutionen-

ökonomie zurückgegriffen.596

Die Nutzung der Ansätze der Neuen Institutionenökonomie in diesem thematischen Kontext

resultiert aus ihrem direkten Bezug zu dem Aspekt einer erhöhten Unsicherheit bei der Be-

schaffung von Dienstleistungen.597 Ferner liefern sie nach Bekunden verschiedener Autoren

ein Vielzahl von Anhaltspunkten zur theoretischen Fundierung dienstleistungsspezifischer

Transaktionsbeziehungen, da sie Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen, die

auf Informationsasymmetrien zwischen Transaktionspartnern zurückzuführen sind.598 Von

daher kann erwartet werden, dass die institutionenökonomischen Ansätze zur Erklärung des

Einflusses dienstleistungsspezifischer Merkmale auf die Beschaffung beitragen können.

Im forschungsstrategischen Kontext dieser Arbeit lässt sich die Verwendung von Theorien

nach VARIAN damit begründen, dass sie als Substitut für nicht vorhandene Daten hinzugezo-

gen werden, zur Erklärung relevanter Faktoren beitragen und einen relativierenden bzw.

objektivierenden Gegenpol zur individuellen Erfahrung sowie zur subjektiven Einschätzung

darstellen können.599 Somit vermögen Theorien die Gewinnung explanatorischer Aussagen

richtungs- und rahmengebend zu unterstützen und die zu generierenden Plausibilitätsüberle-

gungen – allerdings unter Inkaufnahme, dass diesen Überlegungen Grenzen gesetzt werden –

abzusichern.

Um den Einfluss der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale auf die strategische Beschaf-

fung zu ermitteln und die oben angeführten Fragestellungen zu beantworten, ist dieses Kapitel

wie folgt untergliedert:

Zunächst wird im Abschnitt 5.1 die Neue Institutionenökonomie als theoretischer Bezugs-

rahmen vorgestellt. Darauf aufbauend werden die grundlegenden Forschungsergebnisse insti-

tutionenökonomischer Ansätze im Abschnitt 5.2 auf die strategische Beschaffung von Dienst-

596 Dabei ist es allerdings nicht Zielsetzung, eine möglichst erschöpfende Betrachtung der Neuen Institutionenökonomie

zu präsentieren, sondern es soll einerseits ein zweckdienlicher Einblick in die Theorieansätze geliefert und andererseits ihr themenspezifischer Erklärungsbeitrag herausgearbeitet werden. Zur detaillierteren Beschreibung der theoretischen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie vgl. beispielsweise FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993); RICHTER (Institutionen 1994); RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999); GÖBEL (Neue Institutionen-ökonomik 2002).

597 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1. 598 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 8-12; SCHADE

(Unternehmensberatung 1997), S. 20; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 61 und S. 63; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 41 f.; GÖBEL (Neue Institutionenöko-nomik 2002), S. 99.

599 Vgl. HUMMEL (Geschäftsmodelle 2002), S. 728 mit Verweis auf VARIAN (Economic Theory 1989).


leistungen übertragen und parallel dazu eine vergleichende Betrachtung zur Sachleistungsbe-

schaffung durchgeführt. Im Fazit dieses Kapitels, das Gegenstand des Abschnitts 5.3 ist, wer-

den Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von Dienstleistun-

gen abgeleitet und schließlich die eingangs gestellten Fragen zusammenfassend beantwortet.

Auch hierbei wird innerhalb des wissenschaftstheoretischen Rahmens der Neuen Institu-

tionenökonomie argumentiert.


Um die Neue Institutionenökonomie als theoretischen Bezugsrahmen vorzustellen, wird zu

Beginn dieses Abschnitts eine allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie

und ihrer Partialansätze vorgenommen (5.1.1). Zwei dieser Ansätze, die Informationsökono-

mie (5.1.2) und die Principal-Agent-Theorie (5.1.3), auf deren Erkenntnisse sich die weiter-

führenden Untersuchungen stützen, werden im Anschluss daran hinsichtlich ihrer Grundaus-

sagen beschrieben.

5.1.1 Allgemeine Kennzeichnung der Neuen Institutionenökonomie

Die Neue Institutionenökonomie600 beschäftigt sich mit der Gestaltung und Entwicklung von

ökonomischen Institutionen601 zur Koordination sozioökonomischer Aktivitäten.602 Sie hat

sich seit den 70er Jahren aus der neoklassischen Mikroökonomie entwickelt, gibt aber ver-

600 Synonym zum Begriff „Neue Institutionenökonomie“ werden in der Literatur z.B. die Bezeichnungen „Neue Instituti-

onenökonomik“, „Neue mikroökonomische Theorie“, „Neue institutionelle Mikroökonomie“ oder „Neue Institutionen-lehre“ verwendet. Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 44; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1008 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35; KLINKERS (Quali-ty Level Agreements 2001), S. 73; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85; GÖBEL (Neue Institutionen-ökonomik 2002), S. 49. Da die verschiedenen Ansätze der Neuen Institutionenökonomie häufig zur Analyse der Effi-zienz von Vertragssystemen verwendet werden, hat sich zudem der Begriff „Vertragstheorie“ – im englischsprachigen „Contract Theory“ – etabliert. Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 86.

601 Nach RICHTER sind Institutionen „[…] ein auf ein bestimmtes Zielbündel abgestelltes System von Normen einschließ-lich deren Garantieinstrumente, mit dem Zweck, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern.“ RICHTER (Institutionen 1994), S. 2. Ähnlich GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 3. Institutionen dienen so der Reduktion von Unsicherheit in sozialen Interaktionen, wie z.B. Transaktionen, und können entweder durch plan-volles Handeln entstanden oder evolutionär gewachsen sein. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 36; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63; GÖBEL (Neue Insti-tutionenökonomik 2002), S. 8-10. Als Institutionen zählen beispielsweise Märkte, Verträge, Geld, Geschäftsbeziehun-gen, Markennamen, Vertrauen und Unternehmen. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienst-leistungen 1997), S. 36; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 32. Eine detaillierte Erläuterung des Begriffs „Institution“ liefert JACOB (Geschäftsbeziehungen 2002), S. 39-59.

602 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35 f.; WERTZ (Lieferanten-Produzenten-Beziehungen 2000), S. 57; KLIN-KERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73.


schiedene restriktive Annahmen der Neoklassik, insbesondere die Prämissen vollkommener

Information und Markttransparenz zugunsten einer Betrachtung unvollkommener Märkte auf.

Um eine realitätsnähere Darstellung von Auftragsbeziehungen zu ermöglichen, wird darüber

hinaus auch die neoklassische Verhaltensannahme einer perfekten Rationalität durch begrenz-

te Rationalität ersetzt und individuelle Nutzenmaximierung anstatt halbstarkes Eigeninteresse

unterstellt.603

Die Neue Institutionenökonomie setzt sich aus vier theoretischen Partialansätzen bzw. Sub-

theorien, die unterschiedliche Untersuchungsschwerpunkte haben, aber in interdependenter

Beziehung zueinander stehen, zusammen (siehe Abbildung 5-1): der Informationsökonomie,

der Principal-Agent-Theorie, der Transaktionskostentheorie und der Property-Rights-

Theorie.604

Informationsökonomieals Ausgangspunkt

der Betrachtung

Property-Rights-Theorie

Principal-Agent-Theorie

Transaktions-kostenansatz

Informationsökonomieals Ausgangspunkt

der Betrachtung

Property-Rights-Theorie


Transaktions-kostenansatz

Abbildung 5-1: Forschungsansätze der Neuen Institutionenökonomie605

603 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 43 und S. 47; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; MEFFERT/BRUHN (Dienst-

leistungsmarketing 2000), S. 63; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 73; BURR (Service Engineering 2002), S. 19; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 29. Zu den Prä-missen der neoklassischen Mikroökonomie vgl. beispielsweise WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 46; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 4; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999), S. 3 f.; GÖBEL (Neue Insti-tutionenökonomik 2002), S. 28 f. Zu weiteren Annahmen der institutionenökonomischen Ansätze vgl. FREILING (Zulie-ferer 1995), S. 94 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 85.

604 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 43 f.; GÜM-BEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1009; FREILING (Zulieferer 1995), S. 96; ADLER (Austausch-prozesse 1996), S. 5 f.; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 19; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 108; KUHL (Supply Management 1999), S. 108; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64 f.; GEISEL (Ein-satzsynchrone Beschaffung 2000), S. 39; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. Andere Autoren reduzie-ren die Anzahl der Partialansätze auf drei Theorien bzw. Ansätze, indem sie keine gesonderte Berücksichtigung der In-formationsökonomie vornehmen. Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 144; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 35; GARBE (Industrielle Dienstleistungen 1998), S. 96; BEER (Outsourcing 1998), S. 29; WERTZ (Lieferanten-Produzenten-Beziehungen 2000), S. 58; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 86; BURR (Service Enginee-ring 2002), S. 18; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 60; HAASE (Make-or-Buy-Entscheidung 2002), S. 71.

605 KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. Vgl. auch FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446.


Basierend auf der Prämisse unvollkommener Märkte sind die Analyse der auf ihnen herr-

schenden Informationsasymmetrien der Wirtschaftsubjekte, die vornehmlich die Transakti-

onsangebote betreffen,606 und die Möglichkeiten zu ihrer Überwindung (Informationsaktivitä-

ten und -designs) Gegenstand der Informationsökonomie.607 Sie bildet den Ausgangspunkt der

Betrachtung im Rahmen der Neuen Institutionenökonomie.608

Untersuchungsgegenstand der Property-Rights-Theorie sind Handlungs- und Verfügungs-

rechte (Property Rights), die einem Individuum auf Basis von Rechtsordnungen oder Verträ-

gen zustehen.609 Wie in Abbildung 5-1 verdeutlicht, stellt die Property-Rights-Theorie den

übergreifendsten Partialansatz der drei Kernansätze der Neuen Institutionenökonomie dar, da

sie es ermöglicht, institutionelle Rahmenbedingungen in die Gestaltung von Handlungs- und

Verfügungsstrukturen einzubeziehen.610

Mit Auftragsbeziehungen zwischen einem Auftraggeber (Prinzipal) und einem Auftragneh-

mer (Agent), die durch Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheit gekennzeichnet

sind, befasst sich die Principal-Agent-Theorie.611 Neben einer Analyse dieser Beziehungen

zielt sie darauf ab, Informationsasymmetrien und Verhaltensunsicherheit sowie die aus ihnen

resultierenden Gefahren durch Lieferung vorvertraglicher und vertraglicher Gestaltungsmaß-

nahmen (Kooperationsdesigns) zu reduzieren.612 Zentrale Gestaltungsvariable in der Bezie-

hung zwischen Prinzipal und Agent ist diesem Ansatz zufolge der Vertrag.613

606 Vgl. HIRSHLEIFER (Information 1973), S. 34; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; SCHADE (Un-

ternehmensberatung 1997), S. 19. 607 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 11; SCHADE (Un-

ternehmensberatung 1997), S. 19 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63. 608 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik

1995), Sp. 1010; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74. 609 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 145 und S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7 f.; ECKEL (Be-

ziehungsmarketing 1997), S. 83; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KAUFMANN (Beschaffungs-management 2001), S. 87.

610 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 154; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446; WERTZ (Lieferanten-Produzenten-Beziehungen 2000), S. 58; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 74.

611 Vgl. EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 58; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 150 und S. 153; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 812; ECKEL (Beziehungs-marketing 1997), S. 83; BEER (Outsourcing 1998), S. 35; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; KAUFMANN (Beschaf-fungsmanagement 2001), S. 89; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 33.

612 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004 f.; BEER (Out-sourcing 1998), S. 41; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82.

613 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 13; BEER (Outsourcing 1998), S. 70; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 13; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 62.


Die Analyse und Gestaltung bzw. effiziente Koordination von (dauerhaften) Transaktionsbe-

ziehungen unter besonderer Berücksichtigung von Kostenaspekten stehen im Mittelpunkt der

Transaktionskostentheorie.614 Die grundlegende Gestaltungsvariable in diesem Ansatz sind

institutionelle Arrangements bzw. Koordinationsmechanismen der betrieblichen Leistungser-

stellung (Koordinationsdesigns), hinsichtlich derer Markt und Hierarchie die Extrempunkte

in einem Kontinuum möglicher Ausprägungen bilden.615

Von den zuvor skizzierten Partialansätzen der Neuen Institutionenökonomie werden im Fol-

genden die Informationsökonomie und die Principal-Agent-Theorie als wissenschaftstheoreti-

sche Basis für die Erklärung des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf

die strategische Beschaffung einer genaueren Betrachtung unterzogen. Diese Ansätze haben

die Analyse asymmetrischer Informationsverteilung zwischen Marktpartnern sowie die Liefe-

rung von Gestaltungsansätzen zu deren Vermeidung bzw. Überwindung als zentralen Gegen-

stand, sodass sie potenziell geeignet erscheinen, die eingangs beschriebene Erklärungsaufga-

be wissenschaftstheoretischer Ansätze im thematischen Kontext der strategischen Dienstleis-

tungsbeschaffung zu erfüllen.

Dagegen bleibt die eher rechtswissenschaftlich ausgerichtete616 Property-Rights-Theorie in

den weiteren Ausführungen unberücksichtigt, da sie nach herrschender Auffassung nur gerin-

ge Bezüge zu Transaktionsbeziehungen zwischen Anbietern und Nachfragern aufweist.617

Auch die Transaktionskostentheorie besitzt für die in diesem Abschnitt behandelte Problem-

stellung kaum Erklärungskraft, da sie zwar mit Unsicherheiten als Determinante der Transak-

tionskosten operiert, die hier interessierenden Ursachen der Unsicherheit jedoch nicht explizit

erklärt. Aus diesem Grund wird die Transaktionskostentheorie ebenfalls nicht näher darge-

stellt.

614 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 147; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 7 und S. 12; ECKEL (Bezie-

hungsmarketing 1997), S. 169; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 21; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmar-keting 2000), S. 64 und S. 71.

615 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 153; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 13; MEFFERT/BRUHN (Dienst-leistungsmarketing 2000), S. 71; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 31.

616 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 87. 617 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KLINKERS

(Quality Level Agreements 2001), S. 75; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89; SCHACHTNER (Bezie-hung 2002), S. 38.


5.1.2 Die Informationsökonomie als theoretischer Bezugsrahmen

5.1.2.1 Informationsökonomische Typologisierung von Gütern

Gemäß der einleitenden Kennzeichnung der Informationsökonomie ist die Analyse von In-

formationsasymmetrien der Wirtschaftsubjekte über die auf den Märkten angebotenen Trans-

aktionsobjekte eines der zentralen Anliegen dieses institutionenökonomischen Partialansatzes.

Dabei werden innerhalb der Informationsökonomie in Abhängigkeit vom objektbezogenen

Unsicherheitsgegenstand zwei Typen von Modellen unterschieden: Preisunsicherheitsansät-

ze, bei denen sich die Informationsasymmetrie der Transaktionspartner auf den Preis eines

Transaktionsobjekts bezieht, und Qualitätsunsicherheitsansätze, bei denen die Unsicherheit

über die Qualität bzw. die Leistungseigenschaften von Transaktionsobjekten asymmetrische

Informationsverteilungen begründet und Informationsaktivitäten auslöst.618

Um Unterschiede zwischen der Beschaffung von Dienst- und Sachleistungen herauszustellen,

wird nachfolgend auf Basis von Qualitätsunsicherheitsansätzen argumentiert.

Der auf NELSON sowie DARBY/KARNI zurückgehende Ansatz unterscheidet in Abhängigkeit

von den Möglichkeiten zur Überprüfung der Qualitäts- bzw. Leistungseigenschaften vor und

nach einem Kauf Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eines Gutes (siehe Tabelle

5-1).619

618 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 52; ADLER (Austauschprozesse

1996), S. 38 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 76; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 22 f. Da in der Informationsökonomie in der Regel auf einen objektiven Qualitätsbegriff zurückgegriffen wird, der sich gemäß ARROW auf „[…] the nature of the goods being purchased […]“ bezieht, werden hier die Begriffe „Qualitäts-“ und „Leistungseigenschaften“ synonym verwendet. ARROW (Economic Behavior 1973), S. 137. Vgl. auch NELSON (Infor-mation 1970), S. 312; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 76. Eine synonyme Verwendung der Begriffe „Qualitäts-“ und „Leistungseigenschaften“ findet sich ebenso bei SCHADE/ SCHOTT (Kontraktgüter 1993); WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995); ADLER (Austauschprozesse 1996); MEFFERT/ BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000).

619 Vgl. NELSON (Information 1970); DARBY/KARNI (Competition 1973). Obwohl der informationsökonomische Qualitäts-begriff – wie in Fußnote 618 auf S. 168 beschrieben – als objektive Größe interpretiert wird, verweisen verschiedene Autoren darauf, dass die Einstufung einer Leistungseigenschaft als Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaft der subjektiven Einschätzung eines Nachfragers unterliegt bzw. unterliegen sollte, wodurch Ähnlichkeiten zu den oben angeführten Konstrukten „subjektive Unsicherheit“ und „wahrgenommene Komplexität“ bestehen. Vgl. WEIBER/ ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 57; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarke-ting 2000), S. 66. Wenngleich subjektive Urteile eines Nachfragers insbesondere aus Sicht des Absatzmarketing be-deutend erscheinen, stützen empirische Untersuchungen (siehe Abschnitt 5.2.2.1) und wissenschaftstheoretisch gene-rierte Erkenntnisse die hier vertretene Auffassung, dass Leistungen existent sind, deren Eigenschaften auch objektiv gesehen nicht überprüft werden können. Dieses gilt auch für die professionelle Beschaffung von Dienstleistungen in Unternehmen, auch wenn dort individuelle Restriktionen der Einkäufer in Bezug auf die Fähigkeiten zur Informations-verarbeitung und den Informationsstand (Laienkenntnisse) durch den Einsatz bereichsbezogener Strategien – dieses betrifft besonders die Personalauswahl und -entwicklung sowie die organisatorischen Strukturen – systematisch redu-ziert werden können und im Vergleich zu Konsumenten generell als geringer eingestuft werden dürften.


Überprüfbarkeit der Leistungseigenschaft nach dem Kauf

möglich nicht möglich

möglich Search Qualities

(Sucheigenschaften) (nicht behandelt) Überprüfbarkeit der

Leistungs-eigenschaft

vor dem Kauf nicht möglich Experience Qualities

(Erfahrungseigenschaften) Credence Qualities

(Vertrauenseigenschaften)

Tabelle 5-1: Leistungseigenschaftsarten nach NELSON und DARBY/KARNI620

Sucheigenschaften (Search Qualities) eines Gutes können von den Nachfragern bereits vor

Vertragsabschluss überprüft werden (z.B. die Farbe und die Größe eines Kleidungsstückes,

die Abmessungen einer Maschine).621

Erfahrungseigenschaften (Experience Qualities) können erst nach der Kaufentscheidung bzw.

beginnend mit der Leistungsnutzung wahrgenommen werden (z.B. der Geschmack einer

Mahlzeit im Restaurant, die Waschkraft eines Waschmittels, der Wartungsbedarf einer Ma-

schine).622 In Unterscheidung zu Sucheigenschaften, die zum Teil auch kostenlos ermittelt

werden können, verursacht die Informationsbeschaffung von Erfahrungseigenschaften stets

Opportunitätskosten.623

Während NELSON lediglich diese beiden Eigenschaftsarten unterscheidet und von reinen Gü-

terkategorien ausgeht,624 erweitern DARBY/KARNI dessen Ansatz um die Kategorie der Ver-

trauenseigenschaften (Credence Qualities).625 Diese Leistungseigenschaftsart kann weder im

Vorfeld einer Kaufentscheidung noch danach zweifelsfrei durch einen Nachfrager ermittelt

620 In Anlehnung an PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 28; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 59; KLINKERS (Quality

Level Agreements 2001), S. 71. Vgl. auch AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30. 621 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; NELSON (Advertising 1974), S. 730; RUSHTON/CARSON (Marketing of Ser-

vices 1989), S. 30; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975; FREILING (Zulieferer 1995), S. 136; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28 f.

622 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; NELSON (Advertising 1974), S. 730; RUSHTON/CARSON (Marketing of Ser-vices 1989), S. 30; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; HALLER (Dienst-leistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29.

623 Vgl. FREILING (Zulieferer 1995), S. 137; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28 f. 624 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312 und S. 317. Reine Güterkategorien bedeuten in diesem Zusammenhang, dass

ein Gut generell nur durch eine Leistungseigenschaftsart charakterisiert wird und somit entweder ein Such- oder ein Erfahrungsgut in Reinform ist. Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 109.

625 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 68 f.


werden (z.B. die Wirksamkeit einer medizinischen Therapie, die Angemessenheit einer Stra-

tegie vor Gericht).626

Des Weiteren unterscheidet sich der Ansatz von DARBY/KARNI im Vergleich zu dem von

NELSON dahingehend, dass die Autoren nicht von reinen Güterkategorien ausgehen. Nach

DARBY/KARNI sind einzelne Transaktionsobjekte – und dieser Auffassung wird hier gefolgt –

durch eine Kombination aller drei Eigenschaftsarten gekennzeichnet. Jedes Gut besitzt dem-

nach in unterschiedlich großem Umfang jeweils Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigen-

schaften, die sich zur Summe an informationsökonomischen Leistungs- bzw. Qualitätseigen-

schaften eines Gutes ergänzen.627

Diesen Gedanken greifen WEIBER/ADLER auf und verwenden die angeführten Leistungsei-

genschaften als Dimensionen eines Dreiecks, in dem sich Kaufprozesse in Abhängigkeit von

ihren Eigenschaftsanteilen positionieren lassen. Die Dominanz einer Eigenschaftsart bestimmt

dann, ob ein Kaufprozess und auch das diesem Prozess zugrunde liegende Gut selbst als

Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenskauf bzw. -gut typologisiert wird (siehe Abbildung 5-

2).628

Ausmaß anVertrauenseigenschaften

Erfahrungs-käufe

Ausmaß anErfahrungseigenschaften

Ausmaßan Sucheigenschaften

100%

100%

100%

Vertrauens-käufe

Such-käufe

Ausmaß anVertrauenseigenschaften

Erfahrungs-käufe

Ausmaß anErfahrungseigenschaften

Ausmaßan Sucheigenschaften

100%

100%

100%

Vertrauens-käufe

Such-käufe

Abbildung 5-2: Positionierung von Gütern im informationsökonomischen Dreieck629

626 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 68 f.; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30; FREILING

(Zulieferer 1995), S. 137; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171; KUHL (Supply Management 1999), S. 109; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 12; AHLERT/ EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29 f.

627 Vgl. DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 69; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 17; MENGEN (Dienstleis-tungsprodukte 1993), S. 130; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 60; FREILING (Zulieferer 1995), S. 138; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 71.

628 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 60 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 72 f.; KUHL (Supply Mana-gement 1999), S. 109; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 28-30.

629 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 61; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 72.


Letztlich, und dieser Sachverhalt ist in Abbildung 5-3 dargestellt, steigt mit zunehmenden

Anteilen an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften das Ausmaß an potenziellen Informati-

onsasymmetrien und Qualitätsunsicherheiten,630 sodass insbesondere bei Erfahrungs- und

Vertrauensgütern Aktivitäten zur Unsicherheitsreduktion durchzuführen sind.

informations-ökonomischeGütertypen

Vertrauens-gut

Erfahrungs-gut

Such-gut

0%

100%

Grad derpotenziellenInformations-asymmetrie

informations-ökonomischeGütertypen

Vertrauens-gut

Erfahrungs-gut

Such-gut

0%

100%

Grad derpotenziellenInformations-asymmetrie

Abbildung 5-3: Potenzielle Informationsasymmetrien informationsökonomischer Gütertypen631

Die Möglichkeiten zur Überwindung bestehender Informationsasymmetrien bilden den zwei-

ten zentralen Untersuchungsgegenstand der Informationsökonomie. Sie sind Inhalt des nächs-

ten Abschnitts.

630 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65; KLINKERS

(Quality Level Agreements 2001), S. 77; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29. 631 In Anlehnung an AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29.


5.1.2.2 Informationsaktivitäten und -designs

Informationsasymmetrien in Form von informationsökonomischen Leistungsunsicherheiten

können für beide Partner ein Problem darstellen, da sie die Durchführung von Transaktionen

behindern.632 Um diese Asymmetrien zu überwinden bzw. zu verringern, sind nach den Er-

kenntnissen der Informationsökonomie von beiden Marktseiten Informationsaktivitäten einzu-

leiten.633

Unter die Bezeichnung „Signaling“ fallen Aktivitäten der Informationsübertragung von der

besser zur schlechter informierten Partei.634 Aktivitäten der Informationsbeschaffung zur Be-

seitigung von Informationsasymmetrien, die von der schlechter informierten Seite ausgehen,

werden mit dem Begriff „Screening“ beschrieben.635

In Abhängigkeit von den informationsökonomischen Eigenschaften eines Gutes und in be-

grifflicher Korrespondenz mit deren Unterteilung sind folgende Screening-Aktivitäten und

Informationsdesigns zur aktiven Reduzierung von Unsicherheit über Leistungseigenschaften

anzuwenden:636

• Informationssuche durch unmittelbare Überprüfung der Leistung bei Sucheigenschaften;

• Nutzung oder Aufbau von Erfahrung bei Erfahrungseigenschaften;

• Gewinnung von Vertrauen637 bei Vertrauenseigenschaften.

Auch die Signaling-Aktivitäten des besser informierten Marktpartners werden durch die ver-

schiedenen Leistungseigenschaften determiniert und führen zu folgender Unterscheidung:638

632 Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 110. 633 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45; KLINKERS

(Quality Level Agreements 2001), S. 76. 634 Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 592; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (In-

formationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45. 635 Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 592; MILGROM/ROBERTS (Economics 1992), S. 156 f.; FISCHER U.A. (Neuere

ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 974 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 46; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 130; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 68.

636 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 312; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78 f. 637 Zum Begriff „Vertrauen“, der informationsökonomisch als Surrogat für faktisch nicht vorhandene, unsicherheitsredu-

zierende Informationen über Leistungseigenschaften interpretiert werden kann, vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 895 f.; PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 35-44; BACKHAUS (Industriegütermarketing 1997), S. 624; FISCHER/ TEWES (Commitment 2001), S. 306-308; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 118-123.

638 Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 618-622; FREILING (Zulieferer 1995), S. 140; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 101 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80.


• Informationsabgabe bei Sucheigenschaften;

• Abgabe von Garantien639 bei Erfahrungseigenschaften;

• Aufbau von Reputation640 bei Vertrauenseigenschaften.641

Es bleibt somit festzustellen, dass die Leistungseigenschaften nach informationsökonomi-

schen Erkenntnissen die Möglichkeiten zur Überwindung von Qualitätsunsicherheit sowohl

bezüglich der Screening- als auch der Signaling-Aktivitäten bestimmen.

Da Transaktionsobjekte – wie oben beschrieben – durch eine Kombination der drei Eigen-

schaftsarten gekennzeichnet sind, ist zudem zu schlussfolgern, dass eine Überwindung von

leistungsbezogenen Informationsasymmetrien einen Aktivitäten-Mix aus allen drei Arten des

Screening seitens des schlechter informierten Partners erfordert. Die besser informierte

Marktseite kann dieses durch einen entsprechenden Mix an Aktivitäten zur Informationsüber-

tragung unterstützen.642

639 Die zu den Kontingenzverträgen (Contingent Contracts) zählenden Garantien dienen dem schlechter informierten

Marktpartner als Pfand, indem Garantien die besser informierte Seite bei Schlecht- oder Nichterfüllung – zumeist in-nerhalb eines befristeten Zeitraums – zu einer Entschädigung zwingen. Von daher stellen sie eine Form der Selbstbin-dung seitens des besser informierten Partners dar und signalisieren über ihren Umfang das Ausmaß an Qualität. Vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 593; SPREMANN (Reputation 1988), S. 620; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80. Zum Begriff der durch Informationsübermittlung und Risi-koteilung gekennzeichneten „Kontingenzverträge“ vgl. SPENCE (Market Structure 1976), S. 593-595; KAAS (Informati-onsökonomik 1995), Sp. 976.

640 Reputation setzt sich nach PLÖTNER aus der (wahrgenommenen) Kompetenz einer Person, Personengruppe oder Orga-nisation und ihrer Vertrauenswürdigkeit zusammen. Dabei ist Vertrauenswürdigkeit das Potenzial eines Akteurs, das aus dem ihm entgegengebrachten Vertrauen resultiert und Kompetenz die vom Marktpartner (wahrgenommene) Quali-fikation eines Akteurs zur Lösung eines spezifischen Problems. Vgl. PLÖTNER (Vertrauen 1995), S. 42 f. Ein gezielter Aufbau von Reputation kann demnach durch die Kommunikation eines in der Vergangenheit realisierten Leistungser-gebnisses und einer damit in Aussicht gestellten Stabilität der Leistungsqualität erfolgen. Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 625. Zum Begriff und der Bedeutung von „Reputation“ vgl. auch SPREMANN (Reputation 1988), S. 618-620; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 896; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 977; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1016; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 45 f.; BACKHAUS (Industriegütermarke-ting 1997), S. 624-626; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 80.

641 Voraussetzungen für die Effektivität und Effizienz der Signale „Garantie“ und „Reputation“ als Instrumente der Unsi-cherheitsreduktion sind, dass ein Zusammenhang zwischen den Signalen und der entsprechenden Leistungseigenschaft besteht, der Anbieter einen Anreiz besitzt, bei guter Qualität der eigenen Leistung Signale abzugeben, um sich von An-bietern schlechterer Qualität abzugrenzen, und die Signaling-Aktivität mit Kosten verbunden ist, sodass sich die Abga-be von Signalen zur Vortäuschung einer höheren Leistungsgüte im Fall schlechter Qualität nicht lohnt. Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 45. Weitere Signale, die in der Literatur zur Informationsökonomie nicht durchgängig diskutiert werden, sind z.B. die Höhe der Werbeausgaben eines Leistungsanbieters, der Preis der angebotenen Leistung und der Markenname. Einen Überblick über weitere Signale liefert ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 104.

642 Vgl. KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 79.


In Tabelle 5-2 sind die wesentlichen Aussagen der Informationsökonomie im Hinblick auf die

Typologisierung von Leistungen sowie die Informationsaktivitäten und -designs zur Über-

windung von leistungsbezogener Unsicherheit nochmals zusammengestellt.

Informationsökonomische Leistungseigenschaften

Sucheigenschaften (Search Qualities)

Erfahrungseigenschaften(Experience Qualities)

Vertrauenseigenschaften(Credence Qualities)

Gütertyp bei Leistungs- eigenschaftsdominanz Suchgut Erfahrungsgut Vertrauensgut

Überprüfbarkeit durch den schlechter informierten Transaktionspartner vor Vertragsabschluss

gegeben nicht gegeben nicht gegeben

Überprüfbarkeit durch den schlechter informierten Transaktionspartner nach Vertragsabschluss

gegeben gegeben nicht gegeben

Informationsdesigns des schlechter informierten Transaktionspartners zur Unsicherheitsreduktion

Informationssuche Erfahrung Vertrauen

Informationsdesigns des besser informierten Trans-aktionspartners zur Unsi-cherheitsreduktion

Informationsabgabe Garantien Reputation

Tabelle 5-2: Grundaussagen der Informationsökonomie643

Zusammengefasst ermöglicht es die Informationsökonomie mittels des herangezogenen Qua-

litätsunsicherheitsansatzes, Transaktionsobjekte zu klassifizieren und bezogen auf Unsicher-

heitsaspekte voneinander abzugrenzen. Von zentraler Bedeutung für die vorliegende Arbeit

sind zudem der Bezug zu der Komplexitätsdimension „Unsicherheit“ und dem komplexitäts-

determinierenden Analysefeld „Objekt“, der zugrunde liegende Phasenbezug sowie die Liefe-

rung von Maßnahmen zum Abbau asymmetrischer Information und den damit verbundenen

Unsicherheiten eines Nachfragers in Abhängigkeit von den Qualitätseigenschaften eines Be-

schaffungsobjekts.

643 In Anlehnung an KUHL (Supply Management 1999), S. 110.


5.1.3 Die Principal-Agent-Theorie als theoretischer Bezugsrahmen

Gegenstand der Principal-Agent-Theorie644 ist die Analyse und Gestaltung von Beziehungen

zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent), in denen der Prinzipal den

Agenten mit der Wahrnehmung von Aufgaben aus seinem Interessensbereich betraut und ihm

zu diesem Zweck Mittel, z.B. in Form einer Entlohnung, zur Verfügung stellt.645 Typische

Beispiele für Principal-Agent-Beziehungen, die nicht zwangsläufig auf formalen Verträgen,

hierarchischen Strukturen oder eindeutigen Delegationen basieren müssen,646 sind im be-

triebswirtschaftlichen Kontext die klassische Auftrags- bzw. Delegationsbeziehung zwischen

dem Unternehmenseigener (Prinzipal) und dem geschäftsführenden Manager (Agent) sowie

generelle Arbeitgeber-Arbeitnehmer-, Lizenzgeber-Lizenznehmer- und auch die hier interes-

sierenden Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen.647

Innerhalb der Principal-Agent-Theorie können zwei Forschungsrichtungen unterschieden

werden: die normative und die positive Principal-Agent-Theorie.648 Normative Ansätze ver-

suchen, Empfehlungen für die effiziente Gestaltung von Auftragbeziehungen abzuleiten. Ma-

thematisch ausgerichtet und in der Darstellung schwerpunktmäßig formal-abstrakt, ist es Ziel-

setzung dieser Ansätze, die Effizienz einer Beziehung ex ante – also vor Vertragsabschluss –

644 Synonym zum Begriff „Principal-Agent-Theorie“ werden in der Literatur beispielsweise die Bezeichnungen „Agency-

Theorie“, „Prinzipal-Agenten-Theorie“, „Ökonomische Theorie der Vertretung“ oder „Agententheorie“ verwendet. Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991); FREILING (Zulieferer 1995); MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000); DREYER (Lieferleistungen 2000); JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001); KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001); BURR (Service Engineering 2002).

645 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 150; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; ECKEL (Beziehungs-marketing 1997), S. 83; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 61; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89.

646 Vgl. GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1012; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62. 647 Vgl. PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 2; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 20-22; PICOT

(Ökonomische Theorien 1991), S. 150; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institu-tionenökonomik 1995), Sp. 1012; BURR (Service Engineering 2002), S. 24 f.; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 99. Zur Anwendung der Principal-Agent-Theorie auf Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen vgl. FREILING (Zu-lieferer 1995); WOLTERS (Systembeschaffung 1995); SCHADE (Unternehmensberatung 1997); BUCK (Beschaffungs-kontrolle 1998); DREYER (Lieferleistungen 2000); KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001); KLINKERS (Quality Level Agreements 2001); SCHACHTNER (Beziehung 2002).

648 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FREILING (Zulieferer 1995), S. 146; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 40 f.; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 41; KLINKERS (Quality Le-vel Agreements 2001), S. 82 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 76 f.


herbeizuführen.649 Gegenstand der positiven Principal-Agent-Theorie ist hingegen die empi-

risch ausgerichtete, verbale Beschreibung und Erklärung der institutionellen Gestaltung von

Beziehungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in der Praxis.650

Für die nachfolgenden Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie wird entsprechend der ge-

wählten sachlich-analytischen Forschungsstrategie der positive Ansatz zugrunde gelegt, des-

sen Aussagen ein hoher heuristischer Wert für die Wirtschaftswissenschaften zugesprochen

wird.651

Principal-Agent-Beziehungen sind in der Regel durch folgende Prämissen gekennzeichnet:652

• Der Informationsstand der beteiligten Akteure ist unvollständig (Informationsasymme-

trien). Der Prinzipal hat gegenüber dem Agenten ein Informationsdefizit in Bezug auf den

Kooperationsinput des Agenten.

• Dem Handeln der Akteure liegt individuelle Nutzenmaximierung bzw. Eigeninteresse

zugrunde, woraus sich im Regelfall Interessensdivergenzen ergeben (Zielasymmetrien).

• Aufgrund der Aufgabendelegation determinieren die Aktivitäten des Agenten neben sei-

nem eigenen Nutzen auch die Zielerreichung des Prinzipals.

• Das Leistungsergebnis der Auftragsbeziehung wird nicht vollständig durch die Aktivitäten

des Agenten bestimmt, sondern unterliegt weiterhin dem Einfluss externer Faktoren.653

• Eine Kontrolle des Agenten durch den Prinzipal ist nicht vollständig möglich.

649 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 452; FREILING

(Zulieferer 1995), S. 146; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institutionenökonomik 1999), S. 165 f.; DREYER (Lieferleistun-gen 2000), S. 62. Effizienzkriterium sind dabei die zu minimierenden Agency-Kosten einer Auftragsbeziehung, defi-niert als Summe aus Kontrollkosten des Prinzipals zur Reduktion asymmetrischer Informationen, Garantiekosten des Agenten und Opportunitätskosten (Residual Loss). Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308 f.; PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 3; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. Als pro-blematisch wird in der Literatur die geringe Quantifizierbarkeit der Agency-Kosten angesehen. Vgl. KIENER (Princi-pal-Agent-Theorie 1990), S. 116-118; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 155; KAUFMANN (Beschaffungsmana-gement 2001), S. 90 f.

650 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1006; FREILING (Zulieferer 1995), S. 146; RICHTER/FURUBOTN (Neue Institu-tionenökonomik 1999), S. 166; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 41.

651 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90. 652 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 37; EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 63; ELSCHEN (Agency-

Theorie 1991), S. 1004; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 10; BEER (Outsourcing 1998), S. 43; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 82; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 100.

653 In diesem Zusammenhang nennt die Literatur unvorhersehbar eintretende exogene Einflüsse, wie z.B. den technologi-schen Fortschritt, Maßnahmen von Konkurrenten oder Konjunkturentwicklungen. Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 64; SCHACHTNER (Bezie-hung 2002), S. 50 f.


Das Informationsdefizit des Prinzipals in Verbindung mit einer mangelnden Kontrollierbar-

keit des Agenten führt zu diskretionären Handlungsspielräumen des Auftragnehmers, die er

bei unterstellter individueller Nutzenmaximierung opportunistisch nutzen kann.654 Ausgehend

von diesen spezifischen Ziel- und Informationsasymmetrien innerhalb von Principal-Agent-

Beziehungen besteht somit für den Prinzipal die Gefahr opportunistischer Verhaltensweisen

auf Seiten des Agenten, woraus sich schließlich die notwendige Einflussnahme des Prinzipals

durch vorvertragliche und vertragliche Kooperationsdesigns begründet.655

5.1.3.1 Grundtypen asymmetrischer Information in Auftragsbeziehungen

Die Analyse der Auftragsbeziehung zwischen Prinzipal und Agent setzt üblicherweise an ver-

schiedenen Typen von Unsicherheit an. Dabei liegt der Schwerpunkt auf Verhaltensunsicher-

heiten des Prinzipals,656 die auf die asymmetrisch verteilten Informationen über den Koopera-

tionsinput des Agenten und die Zielasymmetrien zurückzuführen sind.657

nach Vertragsabschluss

Der Prinzipal kann die Merkmale des Agenten

beobachten

Der Prinzipal kann die Merkmale des Agenten

nicht beobachten

Merkmale des Agenten stehen fest

(Fähigkeitsmerkmale)

Hidden Characteristics (Adverse Selection) (nicht betrachtet)

vor Vertrags-

Abschluss Merkmale des Agenten sind variierbar(Verhaltensmerkmale)

Hidden Intention (Hold Up)

Hidden Action (Moral Hazard)

Tabelle 5-3: Grundtypen der Unsicherheit in Auftragsbeziehungen nach SPREMANN658

654 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 21. 655 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 64 und S. 74; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement

2001), S. 90 f. Eine Neigung des Agenten zum Opportunismus, Kommunikationsarmut in der Auftragsbeziehung oder eine aus Sicht des Agenten erforderliche Risikoabwälzung auf den Prinzipal aufgrund einer Änderung von Umweltzu-ständen können nach SPREMANN letztlich dazu führen, dass sich der Agent tatsächlich opportunistisch verhält. Wäh-rend sich der Agent seines opportunistischen Verhaltens bei eigener Opportunitätsneigung und im Fall der Risikoab-wälzung bewusst ist, erfolgt dieses Verhalten bei Kommunikationsarmut in der Principal-Agent-Beziehung unbeab-sichtigt. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 570.

656 Darüber hinaus ist von beiden Akteuren die oben angeführte exogene Unsicherheit des Agenten über Entwicklungen ergebnisbeeinflussender Umweltfaktoren als gegeben hinzunehmen. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 564 f.; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 63; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 83. Wie die weiteren Ausführungen zeigen werden, bestehen ergänzend Leistungs- bzw. Qualitätsunsicherheiten in Transaktions-beziehungen.

657 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 565; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49; BEER (Out-sourcing 1998), S. 43; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 89.

658 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 86.


Anhand des Beispiels eines einfachen Tausches zwischen zwei Akteuren, bei dem die Leis-

tung des Agenten noch aussteht und dessen Verhaltens- und Fähigkeitsmerkmale dem Prinzi-

pal vor Vertragsabschluss nicht bekannt sind, systematisiert SPREMANN – in Abhängigkeit

von der Variabilität dieser Merkmale des Agenten vor Vertragsabschluss und der Möglichkeit

ihrer Beobachtung nach Vertragsabschluss – drei Grundtypen von Unsicherheit bzw. Infor-

mationsasymmetrien in einer Auftragsbeziehung (siehe Tabelle 5-3): Hidden Characteristics,

Hidden Intention und Hidden Action.659

Diese in der Literatur vielfach als „Grundtypen der Verhaltensunsicherheit“ bezeichneten In-

formationsasymmetrien,660 denen jeweils typische Merkmalsausprägungen des Agenten, spe-

zifische Gefahren für den Prinzipal und opportunistische Verhaltensarten zuzuordnen sind,

seien nachstehend kurz erläutert:

Hidden Characteristics (verborgene Eigenschaften) kennzeichnen den Typ asymmetrischer

Information, bei dem der Prinzipal wesentliche Eigenschaften des Leistungsangebots des

Agenten in Form von Fähigkeitsmerkmalen, wie z.B. Begabung, Qualifikation und Talent, die

zumindest kurzfristig nicht veränderbar sind, erst nach Vertragsabschluss in Erfahrung brin-

gen kann.661

659 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 562-572; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing

1992), S. 813; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1014; FREILING (Zulieferer 1995), S. 140; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 20; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119-123; KAUFMANN (Beschaffungs-management 2001), S. 90. Diese Informationsasymmetrien treten in der Realität selten isoliert auf und sind häufig nicht eindeutig voneinander zu trennen. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; PICOT (Ökonomi-sche Theorien 1991), S. 152; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 64; BURR (Service Engineering 2002), S. 26. Als Oberbegriff für Hidden Characteristics und Hidden Intention wird in der Literatur zum Teil die Bezeichnung „Hidden Information“ verwendet. Vgl. zu diesem Beziehungsgefüge FLIEß (Kaufverhalten 1995), S. 308; BUCK (Beschaffungs-kontrolle 1998), S. 121 und die dort angegebenen Quellen.

660 Diese Bezeichnung findet sich beispielsweise bei WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 49 f.; ADLER (Austausch-prozesse 1996), S. 61; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 74 f.; KLINKERS (Quality Level Agree-ments 2001), S. 84. Allerdings – so die hier vertretene Auffassung – handelt es sich bei den Hidden Characteristics nicht um eine Verhaltens-, sondern um eine Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheit im informationsökonomischen Sinn. Als Begründung für diese Interpretation kann mit Bezug auf SPREMANN einerseits angeführt werden, dass er Eigen-schaftsbeispiele für diese Unsicherheitsart präsentiert (Begabung, Talent, Qualifikation), die nicht Verhaltens-, son-dern feststehende Fähigkeitsmerkmale eines Anbieters darstellen. Andererseits führt SPREMANN variierbare Verhal-tenseigenschaften im Kontext der „Hidden Intention“ und „Hidden Action“ an (Kulanz, Fairness, Fleiß, Sorgfalt), ohne Beispiele für unveränderbare Verhaltenseigenschaften zu liefern. Letztlich wird somit implizit die im Rahmen der Kennzeichnung des Beschaffungskomplexitätsbegriffs (siehe Abschnitt 4.2.3.1) getroffene Annahme gestützt, dass sämtliche Verhaltenseigenschaften transaktionsbeteiligter Akteure variierbar sind. Die hier vertretene Auffassung, dass es sich bei Hidden Characteristics um eine Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheit handelt, der nicht-variierbare Eigen-schaften zugrunde liegen, findet sich ebenfalls bei SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19 und S. 23; SCHACHT-NER (Beziehung 2002), S. 35.

661 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 813; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; FREILING (Zulieferer 1995), S. 141; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 21; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90; BURR (Service Engineering 2002), S. 49; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 101.


Verbunden mit den Hidden Characteristics ist eine Qualitätsunsicherheit des Prinzipals662 und

die Gefahr einer suboptimalen Auswahl des Auftragnehmers (Adverse Selection).663 Die po-

tenziell zur Geltung kommende Opportunismusart des Agenten wird in diesem Fall als Chea-

ting (Betrügerei) bezeichnet. Sie entsteht vorvertraglich durch beabsichtigtes Zurückhalten

von Informationen über seinen Kooperationsinput.664

Hidden Intention (verborgene Absicht) beschreibt einen Typ von Informationsasymmetrie, bei

dem der Prinzipal unsicher über Verhaltenseigenschaften des Agenten ist, die, wie z.B. Ku-

lanz, Fairness und Entgegenkommen, vor Vertragsabschluss variabel sind und erst nach Ver-

tragsabschluss durch ihn beobachtet werden können. Der Prinzipal kann in diesem Fall die

wahren Verhaltensabsichten des Agenten nicht erkennen.665

Die Gefahr, die aus dieser Informationsasymmetrie für den Prinzipal resultiert und auch die

opportunistische Verhaltensart des Agenten werden als Hold Up (Überfall) bezeichnet. Bei

einem Hold Up wird der Prinzipal nach Vertragsabschluss durch die veränderbaren Verhal-

tensweisen des Agenten überfallartig überrascht, indem der Agent z.B. Vertragslücken zu sei-

nen Gunsten ausnutzt.

Des Weiteren wird ein Hold Up begünstigt, wenn der Prinzipal hohe spezifische Investitionen

in die Beziehung getätigt hat. Da die Rentabilität der Beziehung aber von dem Verhalten des

Agenten determiniert wird, besitzt dieser einen Anreiz, Nachverhandlungen des zugrunde

liegenden Vertrages zu seinen Gunsten zu erzwingen.666

Die Erwartungen des Prinzipals an die Auftragsbeziehung erfüllen sich bei einem Hold Up

letztlich nicht.

662 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; SCHMITZ

(Dienstleistungen 1997), S. 21; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 119; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85.

663 Vgl. PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 152; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 22; BUCK (Beschaffungskon-trolle 1998), S. 120; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 28; BURR (Service Engineering 2002), S. 49; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 101.

664 Vgl. KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85. 665 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992),

S. 813; FREILING (Zulieferer 1995), S. 141; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 25; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 121; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 103.

666 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 67 f.; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 568 f.; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 25 f.; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 85; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 103.


Hidden Action (verborgene Handlung) liegt vor, wenn der Prinzipal über Verhaltenseigen-

schaftsausprägungen des Agenten, die vor Vertragsabschluss variierbar sind, selbst nach Ver-

tragsabschluss keine Kenntnis erlangen kann. Beispiele hierfür sind die Merkmale Anstren-

gung, Sorgfalt und Fleiß.667

Der Prinzipal kann bei dieser Informationsasymmetrie zwar das Leistungsergebnis feststellen,

er ist aber über die tatsächlichen Handlungen des Agenten bzw. sein Aktivitätsniveau im Un-

klaren. Rückschlüsse auf das Verhalten des Agenten werden zudem dadurch erschwert, dass

das Leistungsergebnis – wie bei den Prämissen angeführt – auch durch externe Faktoren be-

einflusst wird.668

Aus der Schwierigkeit der Beurteilung der Arbeitsleistung des Agenten resultiert für den Prin-

zipal die Gefahr des Moral Hazard (moralisches Risiko), wonach der Agent während der Auf-

tragsbeziehung seine Leistungsanstrengungen vermindern bzw. Maßnahmen zu seinem eige-

nen Vorteil ergreifen kann.669 Shirking (Drückebergerei), das willentliche Reduzieren des auf-

tragsbezogenen Aktivitätsniveaus, um eigene Ziele zu realisieren, bezeichnet die entsprechen-

de Opportunismusart seitens des Agenten bei diesem Typ von Verhaltensunsicherheit.670

5.1.3.2 Kooperationsdesigns

Aufgrund der bestehenden Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent muss von

einer alle denkbaren Zustände und Entwicklungen berücksichtigenden Regelung von Auf-

tragsbeziehungen Abstand genommen werden (Incomplete Contracting).671

Allerdings liefert die Principal-Agent-Theorie für die drei beschriebenen Unsicherheitsarten

unter der Bezeichnung „Kooperationsdesigns“ jeweils allgemeine Gestaltungsempfehlungen,

die dem Prinzipal helfen sollen, Informationsdefizite zu reduzieren und opportunistische Ver-

667 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 566; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992),

S. 813; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; FREILING (Zulieferer 1995), S. 142; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 120 und S. 123; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 25.

668 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 565 f.; KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 23 f.; PICOT (Ökonomische Theorien 1991), S. 151 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (In-stitutionenökonomik 1995), Sp. 1013; FREILING (Zulieferer 1995), S. 142; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 120.

669 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 571 f.; JOST (Prinzipal-Agenten-Theorie 2001), S. 26.

670 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 68; FREILING (Zulieferer 1995), S. 153; BEER (Outsourcing 1998), S. 44; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 36; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 102.

671 Vgl. ALCHIAN/WOODWARD (Firm 1988), S. 67 f.; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 576; BUCK (Be-schaffungskontrolle 1998), S. 121 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35.


haltensweisen des Agenten zu begrenzen bzw. den Agenten zu einer Leistungsrealisation zu

veranlassen, die den Zielen des Prinzipals im Kontext der Auftragsbeziehung entspricht:672

Hidden Characteristics kann seitens des Prinzipals durch Screening-Aktivitäten begegnet

werden, um so die eigene Informationsbasis zu verbessern. Der Agent wiederum vermag zur

Vermeidung dieser Unsicherheitsart Signaling-Aktivitäten durchzuführen.

Über diese aus der Informationsökonomie bekannten Maßnahmen der Unsicherheitsreduktion

hinaus ist auch eine auf Fähigkeitsmerkmale bezogene Self Selection (Selbstwahlschema) des

Agenten zur Aufdeckung verborgener Eigenschaften als Ansatz zur Vermeidung einer Ad-

verse Selection anzusehen. Bei diesem Design, das eine Kombination aus Screening und Sig-

naling darstellt,673 konfrontiert der Prinzipal den potenziellen Agenten mit einer spezifischen

Entscheidungssituation (z.B. erfolgsabhängige Entlohnungsanteile). Die Alternativenauswahl

des Agenten, seine Selbsteinordnung, versetzt den Prinzipal in die Lage, Informationen über

die ihn interessierenden Merkmale der Leistungsfähigkeit zu gewinnen.674

Obwohl dem Agenten durchaus bewusst ist, dass er sich durch sein Wahlverhalten im Vorfeld

des Vertragsabschlusses offenbart, wird unterstellt, dass die Auswahl für ihn ökonomisch re-

levant ist und es aus diesem Grund in seinem Eigeninteresse liegt, tatsachenentsprechend zu

entscheiden.675

Im Fall der Hidden Intention kann der Prinzipal durch eine an den Agenten gerichtete Forde-

rung nach Selbstbindung versuchen, eine Unsicherheitsreduktion zu bewirken. Selbstbindung

bedeutet, dass der Agent eine Einschränkung seines bestehenden Handlungsspielraums frei-

willig – also ohne ursprünglich rechtlichen Anspruch des Prinzipals – akzeptiert. Zur Durch-

setzung dieser als Autorität bezeichneten Forderung dient dem Auftraggeber ein Pfand, wel-

ches der Agent nur bei Erfüllung der Ziele des Prinzipals erhält.676

672 Vgl. KIENER (Principal-Agent-Theorie 1990), S. 19; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 563; GÜMBEL/

WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1013; BURR (Service Engineering 2002), S. 25 f. 673 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 47; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 295. 674 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 578; MILGROM/ROBERTS (Economics 1992), S. 156 f.;

SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 20; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 448; KAAS (In-formationsökonomik 1995), Sp. 974; BEER (Outsourcing 1998), S. 45; BURR (Service Engineering 2002), S. 25.

675 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 578; BEER (Outsourcing 1998), S. 45. 676 Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 580; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 893; BEER (Out-

sourcing 1998), S. 47 f.


Sofern er selbst daran interessiert ist, z.B. um einen Auftrag zu erhalten, kann der Agent ei-

geninitiativ eine derartige freiwillige Einschränkung seines Handlungsspielraums anbieten

und so eine Unsicherheitsreduktion beim Prinzipal hervorrufen.677

Selbstbindungsmechanismen bei Hidden Intention gehen zudem auch von vertraglich fixier-

ten Regelungen wie Garantien678 und Vertragsaustiegsklauseln aus. Die Reputation eines

Agenten kann dem Prinzipal ebenso als Pfand dienen, da eine Reputationsschädigung mit

Kosten für den Agenten verbunden ist.679

Durch die Einrichtung von Anreizsystemen kann der Prinzipal versuchen, die mit Hidden

Action verknüpfte Gefahr des Moral Hazard zu vermindern.680 Bei Anreizsystemen sieht die

Principal-Agent-Theorie gestaffelte Entlohnungsschemata vor, die durch den Prinzipal zur

Verhaltensbeeinflussung angeboten werden.681 Die Entlohnung kann dabei an das Anstren-

gungsniveau des Agenten oder an das Leistungsergebnis gekoppelt werden.682

Ist die gestaffelte Entlohnung an die Anstrengung des Agenten gebunden, können durch den

Prinzipal – wie im Fall der auf Fähigkeitsmerkmale bezogenen Self Selection bei Hidden

Characteristics – aus einer Selbsteinordnung des Agenten Rückschlüsse hinsichtlich der tat-

sächlichen Ausprägungen seiner Verhaltensmerkmale abgeleitet werden. Ein anstrengungs-

bzw. leistungsbereiter Auftragnehmer wählt in dieser Situation tendenziell hohe Vorgaben,

um eine entsprechend höhere Entlohnung für sich zu erzielen.683 Ebenso kann der Anbieter

eigeninitiativ ein Anreizsystem vorschlagen.684

677 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 892; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 21. 678 Vertraglich fixieren lassen sich inputbezogene Garantien, die den diskretionären Spielraum des Agenten bei der Be-

messung der verwendeten Produktionsfaktoren einschränken (z.B. bestimmte Materialien, Mitarbeiter oder auch Liefe-ranten), und outputbezogene Garantien, bei denen sich der Agent zu einer Einschränkung der Varianz möglicher Er-gebnisse verpflichtet oder dem Prinzipal bei einem abweichenden Ergebnis eine Kompensation oder Nachbesserung zusagt. Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 620; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 893; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 817.

679 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 896; KUHL (Supply Management 1999), S. 111; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 88 f.

680 Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 581 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 21; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik 1995), Sp. 1013; BEER (Outsourcing 1998), S. 46; BUCK (Beschaffungskontrolle 1998), S. 134 f.; KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 90.

681 Vgl. JENSEN/MECKLING (Theory of the Firm 1976), S. 308; SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 582. Damit Anreizsysteme effizient wirken, müssen die Determinanten der Entlohnung durch Maßnahmen des Agenten be-einflusst und von beiden Akteuren ohne Dissens beobachtet werden können. Zudem sollte dem Agenten der Zusam-menhang zwischen Entlohnung und seinem Verhalten transparent sein. Vgl. SPREMANN (Asymmetrische Information 1990), S. 581 f.

682 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1005 und S. 1009. 683 Vgl. ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1010; BEER (Outsourcing 1998), S. 47; KLINKERS (Service Level Agree-

ments 2001), S. 90. 684 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 20.


Die zentralen Aspekte des Grundmodells der Principal-Agent-Theorie auf Basis von SPRE-

MANN sind zusammenfassend in Tabelle 5-4 dargestellt.

Art der Informationsasymmetrie

Hidden Characteristics (Qualitätsunsicherheit)

Hidden Intention (Verhaltensunsicherheit)

Hidden Action (Verhaltensunsicherheit)

Gefahr für den Prinzipal Adverse Selection Hold Up Moral Hazard

Variabilität der Merkmale konstant variabel variabel

Beobachtbarkeit durch den Prinzipal nach Vertragsab-schluss

Fähigkeiten können beobachtet werden

Verhalten kann beobachtet werden

Verhalten kann nicht beobachtet werden

Kooperationsdesignsseitens des Prinzipals

Screening, Selbstwahlschema Selbstbindungsforderung Anreizsysteme

(mit Selbstwahlschema)

Kooperationsdesignsseitens des Agenten Signaling Selbstbindungsangebot Angebot eines

Anreizsystems

Tabelle 5-4: Grundaussagen der Principal-Agent-Theorie685

Zusammenfassend lässt sich an dieser Stelle festhalten, dass die Principal-Agent-Theorie mit

der Herausstellung leistungs- und verhaltensbezogener Unsicherheiten bzw. Informations-

asymmetrien in Auftragsbeziehungen, dem zugrunde liegenden Phasenbezug und der unsi-

cherheitsspezifischen Ableitung von Gestaltungsempfehlungen direkte Anknüpfungspunkte

zur Beantwortung von Fragestellungen im thematischen Kontext dieser Arbeit liefert.

Ausgehend von diesem Grundmodell, das, wie oben beschrieben, als theoretischer Bezugs-

rahmen für die Analyse und Gestaltung einer Vielzahl von Auftragsbeziehungen angewendet

wird, ist der Erklärungsbeitrag jedoch noch themenspezifisch zu konkretisieren.

Eine themenspezifische Anpassung sowohl der informationsökonomischen als auch der agen-

cytheoretischen Grundaussagen erfolgt in dem nachfolgenden Abschnitt 5.2.

685 In Anlehnung an KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 90; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35.


5.2 Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse zur Erklärung

des Einflusses dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die

strategische Beschaffung

Im folgenden Abschnitt wird zu Beginn ein Prämissenrahmen aufgestellt (5.2.1), an dessen

Beschreibung und Erläuterung sich eine jeweils isolierte Ermittlung des Erklärungsbeitrags

der Informationsökonomie (5.2.2) und der Principal-Agent-Theorie (5.2.3) anschließt. Mit

einer Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse zur Syste-

matisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen

endet dieser Abschnitt (5.2.4).

5.2.1 Prämissenrahmen zur Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse auf

die strategische Beschaffung von Dienstleistungen

Um die institutionenökonomischen Erkenntnisse auf den Bereich der strategischen Beschaf-

fung von Dienstleistungen zu übertragen und somit diese spezifische Auftragsbeziehung unter

Einbeziehung bisher gewonnener Erkenntnisse zu konkretisieren und möglichst anwendungs-

bezogen darzustellen, wird im Folgenden ein Prämissenrahmen für die weiteren Ausführun-

gen entwickelt.

Zu diesem Zweck wird auf einen zusätzlichen theoretischen Ansatz, den Interaktionsansatz

der INTERNATIONAL MARKETING AND PURCHASING GROUP (IMP GROUP), zurückgegriffen.

Dieser soll eine Verbindung zwischen den dienstleistungsbezogenen Ausführungen des

Grundlagenteils dieser Arbeit, dem Referenzsystem und den vorgestellten institutionenöko-

nomischen Ansätzen herstellen, indem er die hier betrachtete Auftragsbeziehung im Hinblick

auf die zu berücksichtigenden Akteure sowie die arbeitsteilig auszuführenden Aktivitäten

transparenter macht und die Kombination verschiedenartiger Ressourcen mittels Interaktion

betont (5.2.1.1). Im Anschluss daran werden die einzelnen Prämissen dargelegt (5.2.1.2).


5.2.1.1 Dienstleistungstransaktionen als eine Kombination von Akteuren, Ressourcen

und Aktivitäten

Die Leistungserstellung von Dienstleistungen lässt sich gemäß dem Interaktionsansatz der

IMP-GROUP als eine Kombination von Akteuren, Ressourcen und Aktivitäten interpretieren.686

Wesentliche Zusammenhänge zwischen diesen Hauptelementen des Ansatzes können wie

folgt beschrieben werden:687

• Akteure nutzen und kontrollieren Ressourcen;

• Akteure führen Aktivitäten aus;

• Akteure verbinden ihre Ressourcen durch Aktivitäten.

Die Relevanz dieses auch als Akteure-Ressourcen-Aktivitäten-Modell (ARA-Modell) be-

zeichneten Basismodells für die hier behandelte Thematik wird zunächst dadurch deutlich,

dass eine Beschreibung und Analyse von Interaktionen innerhalb und zwischen ökonomi-

schen Systemen explizit berücksichtigt wird.688 Dadurch wird einem wesentlichen Merkmal

von Dienstleistungen, der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager im Leistungserstel-

lungsprozess aufgrund der notwendigen Integration externer Faktoren, entsprochen.

Darüber hinaus lassen sich die verschiedenen Organisationsformen auf Seiten der Anbieter

und Nachfrager – jeweils sowohl inner- als auch überbetrieblich – in den Begrifflichkeiten

dieses Modells als unterschiedliche Formen der strukturellen Anordnung von Akteuren, Res-

sourcen und Aktivitäten auffassen.

Akteure sind einzelne Individuen, Gruppen von Individuen, Unternehmen oder auch Konzer-

ne.689 Als interorganisationale Akteure bei der Beschaffung von Dienstleistungen werden in

dieser Arbeit das Buying Center eines beschaffenden Unternehmens und das Selling Center

eines Dienstleistungsanbieters betrachtet. Zusammen bilden sie das Transaktionscenter.

Ein Buying Center, welches ein intraorganisationales Netzwerk darstellt, setzt sich entspre-

chend der Ausführungen des Abschnitts 4.3.2 zumindest aus Mitgliedern der Institution „Be-

686 Vgl. AXELSSON/WYNSTRA (Business Services 2002), S. 48. Ursprünglich als Ansatz zur Beschreibung und Analyse

dyadischer Strukturen konzipiert, wurde der Interaktionsansatz dezentral durch die Mitglieder der IMP-Group zu ver-schiedenen Netzwerkmodellen weiterentwickelt. Vgl. z.B. HÅKANSSON (Industrial Goods 1982); HÅKANSSON/JOHAN-SON (Industrial Networks 1992); HÅKANSSON/SNEHOTA (Relationships 1995).

687 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109. 688 Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 38. 689 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109.


schaffung“ und dem Verwender einer Dienstleistung,690 der als externer Faktor und somit Co-

Produzent an dem Leistungserstellungsprozess mitwirkt oder Faktoren aus seinem Verfü-

gungsbereich in diesen einbringt, zusammen. Drittparteien, wie z.B. Beschaffungsdienstleister

oder andere Intermediäre, können das Buying Center ergänzen.691 Ein Selling Center besteht

bei Produktivdienstleistungen im Kern aus Verkäufern und denjenigen Akteuren, die als Aus-

führende für die Leistungserstellung verantwortlich sind. Auch hier können Drittparteien inte-

graler Bestandteil des Centers sein.692

Bei der Beschaffung von Dienstleistungen verfolgen die transaktionsbeteiligten Akteure übli-

cherweise unterschiedliche Ziele. Berücksichtigt man sowohl aufgaben- als auch nicht-aufga-

benbezogene Ziele, so können Zielkonflikte zunächst zwischen dem Buying und dem Selling

Center auf interorganisationaler Ebene bestehen. Diese sind zum einen ökonomisch begründ-

bar und können sich zum anderen – speziell bei „kreativen Dienstleistungen“, wie z.B. Wer-

bedienstleistungen693 – auf die Art und Weise der Leistungserstellung und das angestrebte

Leistungsergebnis beziehen. Darüber hinaus können Zielasymmetrien auch innerhalb des Sel-

ling Centers und, wie in Abbildung 5-4 veranschaulicht, innerhalb des Buying Centers (z.B.

eine unterschiedliche Gewichtung von Kosten- und Qualitätszielen) existieren.694 Mit zuneh-

mender Größe eines Buying Centers bzw. Selling Centers nimmt dieses Konfliktpotenzial

tendenziell zu.

690 Dieses bedeutet nicht, dass beide Akteure in sämtlichen Prozessphasen gemeinsam agieren müssen. Beispielsweise

können Dienstleistungen des täglichen Bedarfs (z.B. Personenbeförderung, externe Verpflegung) fast vollständig auto-nom durch den Verwender beschafft werden. Dem Beschaffungsbereich obliegt in einem solchen Fall die Transakti-onskontrolle (siehe Tabelle 5-5).

691 Vgl. PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 7 und S. 10; CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 97; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 76 f.

692 In diesem Zusammenhang ermittelte KIßLING für die Beschaffung von Marktforschungsleistungen empirisch eine Do-minanz von „bi-organisationalen Transaktionscentern (167 Fälle bei n = 201), bestehend aus Buying Center und Sel-ling Center, gegenüber „tri-organisationalen“ (29 Fälle) und „tetra-organisationalen“ Transaktionscentern (5 Fälle). Vgl. KIßLING (Beschaffung 1999), S. 185.

693 Vgl. SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 53-55. 694 Auf Zielkonflikte innerhalb des Buying Centers verweisen beispielsweise BÜSCHKEN (Kaufentscheidungen 1994),

S. 5 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 65; LYSONS (Purchasing 2000), S. 61; KOPPELMANN (Beschaffungsmar-keting 2000), S. 172.


LangfristigeExistenz-sicherung

Unternehmensziele

Versorgungs-Sicherheit

Kosten Qualität

(funktionale) Beschaffungsziele

Ziel-konflikte

Ziele derBeschaffungs-

institution

Ziele derVerwender-institution

Zeit Sonstige

Kosten Qualität

objektbezogeneBeschaffungsziele

Zeit Sonstige

LangfristigeExistenz-sicherung

Unternehmensziele

Versorgungs-Sicherheit

Kosten QualitätQualität

(funktionale) Beschaffungsziele

Ziel-konflikte

Ziele derBeschaffungs-

institution

Ziele derVerwender-institution

Zeit Sonstige

Kosten QualitätKostenKosten QualitätQualität

objektbezogeneBeschaffungsziele

ZeitZeit SonstigeSonstige

Abbildung 5-4: Analyseebenen und -felder bei der Ableitung objektbezogener Beschaffungsziele

Ressourcen stellen die von den unterschiedlichen Akteuren kontrollierten materiellen und

immateriellen Produktionsfaktoren eines Unternehmens dar. Somit können auch einzelne In-

dividuen, z.B. Einkäufer des Buying Centers, aus dem Betrachtungswinkel eines Unterneh-

mens zu den Ressourcen (Human-Ressourcen) gezählt werden. Ressourcen stehen bei den

Transaktionspartnern in unterschiedlichen Ausprägungen zur Verfügung und begründen so

die Austauschbeziehungen.695 Dieses betrifft im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung ins-

besondere die Fähigkeiten der Dienstleister, welche zur Bedarfsbefriedigung des nachfragen-

den Unternehmens eingesetzt werden. Das oben genannte Praxisdefizit einer fehlenden Sys-

tematik der Beschaffung von Dienstleistungen aufgreifend, sollte sich das transaktionsrele-

vante Fähigkeits-Ungleichgewicht zwischen Anbieter und Nachfrager möglichst ausschließ-

lich auf die Problemlösung beziehen. Entsprechend der Ausführungen zum „State of the Art“

der betrieblichen Praxis lässt sich jedoch noch ein zweites Ungleichgewicht zugunsten anbie-

tender Unternehmen identifizieren, da die Dienstleistungsverwender in nachfragenden Unter-

nehmen die Transaktionen traditionell in alleiniger Verantwortung ohne explizite Zuführung

695 Vgl. CALAMINUS (Netzwerkansätze 1994), S. 109.


von Funktions-Know-how durchführen. Die für die Leistungserstellung zuständigen Akteure

eines Anbieters hingegen werden im Regelfall entweder durch Verkaufspersonal unterstützt,

oder sie selbst verfügen über Verkaufswissen für die von ihnen zu erbringende Leistung auf-

grund von Schulungen und Verkaufserfahrung. Zum Ausgleich dieses beschaffungsseitigen

Defizits sollte ein nachfragendes Unternehmen im Interesse einer problemadäquaten und öko-

nomisch vertretbaren Befriedigung seines Bedarfs sicherstellen, dass dem professionellen

Verkaufswissen eines Anbieters professionelles Beschaffungswissen gegenübersteht. Demzu-

folge sind seitens eines beschaffenden Unternehmens verschiedene Know-how-Bereiche in

die Auftragsbeziehung einzubringen. Funktionswissen ist durch die Beschaffungsinstitution

direkt oder indirekt bereitzustellen, um einen systematischen Beschaffungsprozess zu gewähr-

leisten. Der Verwender einer Dienstleistung, der in den meisten Fällen auch der Auftraggeber

ist, sollte hingegen primär das notwendige Objekt-Know-how liefern. Drittparteien können

hinzugezogen werden, um sowohl Objekt- als auch Funktions-Know-how beizusteuern.

Tabelle 5-5 zeigt in diesem Zusammenhang Optionen einer abteilungsübergreifenden Koordi-

nation der Dienstleistungsbeschaffung für operative Einzeltransaktionen in Abhängigkeit vom

Objekt- und Funktions-Know-how der Leistungsverwender in nachfragenden Unternehmen

auf.696 Wie dargestellt, sollte – ausgehend von dem Leitbild cross-funktionaler Beschaffungs-

teams – das minimale Aktivitätsniveau der Beschaffungsinstitution auf operativer Ebene darin

bestehen, die Transaktionen zu überwachen und die Informationen zu bündeln.

Funktions-Know-how

des Verwenders

hoch niedrig

hoch

verwenderdominantes Team Aufgabe der Beschaffungs-

institution: Transaction Control (Monitoring)

paritätisches Team Aufgabe der Beschaffungs-

institution: Functional Support Objekt-Know-how

des Verwenders

niedrig

„paradoxes“ Team Aufgabe der Beschaffungs-

institution: Research Support

beschaffungsdominantes Team Aufgabe der Beschaffungs-

institution: Transaction Leading

Tabelle 5-5: Operative Team-Strukturen und Aufgaben der Beschaffungsinstitution in Abhängigkeit vom Verwender-Know-how

696 Analyseerfordernisse im Rahmen der Unternehmensbereichsanalyse richten sich in diesem Zusammenhang z.B. auf

die Gewinnung von Erkenntnissen über die zur Beschaffung vorhandenen Know-how-Felder in den verschiedenen Verwenderabteilungen. Diese Informationen sollten die Aufgaben und das Ausmaß der Weisungsbefugnis der Be-schaffungsinstitution als interner Dienstleister und insofern auch den Zentralisationsgrad der operativen Dienstleis-tungsbeschaffung determinieren.


Aktivitäten werden von den Akteuren ausgeführt und als eine Sequenz zweckgerichteter

Handlungen interpretiert.697 Eine Betrachtung der Aktivitäten im Rahmen der Auftragsbezie-

hung „Dienstleistungsbeschaffung“ erfordert eine Unterteilung hinsichtlich der Aktivitäten

des Nachfragers, des anbietenden Unternehmens und solchen, die gemeinsam durchgeführt

werden. Auf Seiten des nachfragenden Unternehmens sind die unmittelbar miteinander ver-

bundenen Aktivitäten des Beschaffungsprozesses, Aktivitäten im Zuge der Beteiligung des

externen Faktors am Leistungserstellungsprozess und nachgelagerte Kontrollaktivitäten zu

berücksichtigen. Das anbietende Unternehmen wiederum verknüpft einzelne Aktivitäten zu

einem Verkaufsprozess, an den sich der Leistungserstellungsprozess anschließt. Da der

Dienstleistungserstellungsprozess durch die Integration externer Faktoren in den Leistungser-

stellungsprozess charakterisiert ist und auch im Vorfeld des Vertragsabschlusses Kontakt-

punkte zwischen Anbieter und Nachfrager bestehen, kann eine Dienstleistungstransaktion als

Interaktionsprozess bezeichnet werden, der – wie in Abbildung 5-5 vereinfacht dargestellt –

den Beschaffungsprozess, den Verkaufsprozess sowie den Leistungserstellungsprozess an

verschiedenen Punkten miteinander verbindet und im hier dargestellten Fall von paritätischen

Team-Strukturen im Buying Center bzw. im cross-funktionalen Beschaffungsteam ausgeht.698

Es bleibt zudem anzumerken, dass die Ausführlichkeit der Behandlung einzelner Phasen und

auch die Zeitspanne von der Bedarfsidentifikation bis zum Leistungsergebnis je nach Be-

schaffungskonstellation stark variieren kann und im Allgemeinen durch Art und Bedeutung

einer Dienstleistung sowie durch die Kaufklasse bestimmt wird.

697 Vgl. HÅKANSSON/SNEHOTA (Relationships 1995), S. 52. 698 Die paritätischen Team-Strukturen bei der Durchführung von Einzeltransaktionen kommen in Abbildung 5-5 graphisch

dadurch zum Ausdruck, dass die Tätigkeiten des Nachfragers mit Ausnahme der Bedarfsidentifikation gemeinsam von dem Verwender und der Beschaffungsinstitution ausgeführt werden. In Abhängigkeit von der Know-how-Ausstattung des Verwenders verschieben sich die gemeinsamen Tätigkeiten zwischen Beschaffung und Verwender. Ist z.B. sowohl operatives Funktions- als auch Objekt-Know-how beim Verwender vorhanden, dieses kann exemplarisch bei der Inan-spruchnahme von Personenbeförderungsleistungen des täglichen Bedarfs unterstellt werden, verlagern sich die nach-fragerbezogenen Phasen komplett auf den Verwender. Die Aushandlung eines diesbezüglichen Rahmenvertrages wäre allerdings ein Bedarfsfall, der eine Zuführung von Funktions-Know-how durch die Beschaffungsinstitution erfordern dürfte.


Anbieter

Nachfrager

Bedarfs-spezifikation

Lieferanten-identifikation

Lieferanten-analyse &

Lieferanten-auswahl

generellesLeistungs-potenzial

(Vorkombination)

Konfigurationder Problem-

lösung

Angebot

Anfrage

Verwender

Beschaffung

Leistungs-ergebnis-kontrolle

Leistungs-ergebnis

Vertrags-verhandlungenund -abschluss

Prozesskontrolle(mit Abbruchoption)

Leistungs-erstellungsprozess

Leistungs-wirkung

Leistungs-wirkungs-kontrolle

Bedarfs-identifikation

Anbieter

Nachfrager



Lieferanten-identifikationLieferanten-identifikation


Lieferanten-auswahl


Lieferanten-auswahl


(Vorkombination)


(Vorkombination)


lösung


lösung

Angebot

Angebot

Anfrage

Anfrage

Verwender

Verwender

Beschaffung

Beschaffung

Leistungs-ergebnis-kontrolle

Leistungs-ergebnis

Vertrags-verhandlungenund -abschluss



Leistungs-erstellungsprozess

Leistungs-wirkung


Leistungs-wirkung

Leistungs-wirkung





Abbildung 5-5: Interaktionsprozess bei Dienstleistungstransaktionen

Die strategische Beschaffung hat gemäß der ihr in dieser Arbeit zugewiesenen Aufgabenbe-

reiche die transaktionsübergreifenden Rahmenbedingungen zu schaffen und Probleme auf

operativer Ebene durch ihre Antizipation zu reduzieren, um zur Entdeckung, Erschließung,

Sicherung und zum Ausbau langfristiger Erfolgspotenziale im Sinne der Unternehmensziele

beizutragen. Das Ausmaß der Potenzialrealisierung wird jedoch letztlich durch die Entschei-

dungen im Verlauf der operativen Prozesse bestimmt, woraus sich die Relevanz dieser Pro-

zessdarstellung für die strategische Beschaffung begründen lässt.

5.2.1.2 Prämissen

Unter Berücksichtigung dieser Ausführungen zum Interaktionsansatz der IMP GROUP erfolgt

die Untersuchung der Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Leistungsmerkmale auf die

strategische Beschaffung vor dem Hintergrund folgender Prämissen:

• Der Dienstleistungsbedarf wird als gegeben betrachtet und ist demnach Datum für die Be-

schaffungsaktivitäten. Das nachfragende Unternehmen verfügt insofern über Wissen zur

Bedarfsidentifikation (Bedarfsevidenz699) sowie zur generellen Bedarfsspezifikation

699 Unter Bedarfsevidenz ist die Erkenntnis des Nachfragers zu verstehen, dass ein Problem bzw. Bedarf nach einer

Dienstleistung im Unternehmen besteht. Vgl. ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 507; KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 140. Eine vorliegende Bedarfsevidenz ist Bedin-gung für die Initiierung eines Beschaffungsprozesses.


(Problemlösungsevidenz700). Zusätzlich wird unterstellt, dass in diesem Unternehmen aus-

reichende Marktkenntnisse vorhanden sind, um eine Zuordnung der benötigten Leistun-

gen zu potenziellen Anbietern vorzunehmen (Erstellerevidenz701). Mit dieser Prämisse

wird eine Basis-Professionalität bei der Beschaffung von Produktivdienstleistungen in In-

dustrieunternehmen unterstellt – eine Annahme, die eine Abgrenzung von der Dienstleis-

tungsversorgung privater Haushalte herbeiführen soll, bei der Laienaspekte von zentrale-

rer Bedeutung sind bzw. sein sollten.702

• Die Ausführungen finden vor dem Hintergrund bereits zeitlich vorgelagerter Entscheidun-

gen zugunsten des Fremdbezugs, also der Inanspruchnahme unternehmensexterner Res-

sourcen zur Bedarfsdeckung, statt. Damit gilt das Dienstleistungsbeschaffungsprogramm

des Abnehmers als determiniert.703

• Auf intraorganisationaler Ebene, innerhalb des Buying Centers des nachfragenden Un-

ternehmens, interagieren die Beschaffungsabteilung und der Verwender bzw. die Verwen-

derinstitution. Dabei wird von paritätischen Team-Strukturen auf Einzeltransaktionsebene

ausgegangen. Strategische Beschaffungsteams mit Fokus auf transaktionsübergreifende

Aufgabenstellungen sind als beschaffungsdominant zu klassifizieren. Das Selling Center

wird als Black Box betrachtet, wodurch interne Principal-Agent-Konflikte des Anbieters

als gelöst gelten.

700 Selbst bei vorliegender Bedarfsevidenz bedarf es zur zielgerichteten Lösung eines bestehenden Problems der Erkennt-

nis des Nachfragers, welche generelle Art von Dienstleistung benötigt wird. Dieser als Problemlösungsevidenz be-zeichnete Evidenztyp bezieht sich auf die zur Lösung des Problems benötigte Leistung. Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 128; ENGELHARDT/SCHWAB (Beschaffung 1982), S. 507; KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 142.

701 Erstellerevidenz liegt vor, wenn das beschaffende Unternehmen Kenntnis darüber hat, welche Dienstleister zur Lösung des Problems potenziell herangezogen werden können Vgl. KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 111; MALICHA (Nachfrageevidenz 2000), S. 143.

702 Vgl. HÖCK/KEUPER (Beratungsgesellschaften 2001), S. 434, die ebenso eine grundsätzlich höhere Professionalität bei der Beschaffung von Dienstleistungen durch Unternehmen als durch private Haushalte unterstellen. Besteht hingegen ein systematischer Mangel an Bedarfs-, Problemlösungs- und Erstellerevidenz, so ist, wie WITTREICH in einem ver-gleichbaren Kontext anführt, das nachfragende Unternehmen einem Dienstleister faktisch ausgeliefert. In einem sol-chen Fall ist eingehend zu prüfen, ob die Beschaffung von Dienstleistungen generell oder auch nur bezogen auf be-stimmte Dienstleistungsgruppen outgesourct werden sollte. Vgl. WITTREICH (Professional Services 1966), S. 127.

703 In diesem Zusammenhang wird hier davon abstrahiert, dass in den Fällen, in denen der externe Faktor eine Person ist, aufgrund des Co-Producer-Status externer Faktoren streng genommen von einer Buy-and-Make-Entscheidung gespro-chen werden müsste.


• Auf interorganisationaler Ebene interagiert das Buying Center des nachfragenden Unter-

nehmens mit dem Selling Center des Dienstleistungsanbieters.

Der Außenauftritt des Buying Centers in den Vertragsverhandlungen ist abgestimmt, was

sich – wie in Abbildung 5-4 dargestellt – mit der handlungsleitenden Funktion der über-

geordneten Unternehmensziele sowie der aus ihnen abgeleiteten funktionalen Beschaf-

fungsziele begründen lässt. Mögliche Zielasymmetrien innerhalb des Buying Centers gel-

ten mit Abschluss der Lieferantenauswahl somit als beigelegt.704 Durch abgestimmte Ak-

tivitäten der Akteure des Buying Centers ist demnach die Basis dafür zu schaffen, dass ein

Leistungsergebnis im Sinne der Unternehmensziele realisiert wird.

• Unter Bezugnahme auf die in den angeführten Partialansätzen thematisierten Informa-

tionsasymmetrien werden entsprechend der Themenstellung dieser Arbeit schwerpunkt-

mäßig Unsicherheiten des beschaffenden Unternehmens untersucht, die im unmittelbaren

Zusammenhang mit der Primärleistung einer Transaktion stehen.

Unsicherheiten sind vorrangig auf den Transaktionspartner der Marktgegenseite gerichtet,

denn betrachtet man das Buying Center als Einheit, so liegen dort sämtliche Informa-

tionen über die internen Fähigkeits- und Verhaltensmerkmale vor. Durch die Aufteilung

des Buying Centers in verschiedene Akteure erweisen sich jedoch auch innerbetriebliche

Unsicherheiten als bedeutsam. Dabei gilt, da den Transaktionen ein betrieblicher Zweck

zugrunde liegt, dass beiden Akteuren die feststehenden Fähigkeitsmerkmale des anderen

bekannt sind bzw. verfügbar gemacht werden können. Über die Ausprägungen der variier-

baren Verhaltensmerkmale herrscht wechselseitige Unsicherheit, da, wie in den Ausfüh-

rungen zur Beschaffungskomplexität angeführt, eine vollständige Verhaltenssteuerung in

Unternehmen nicht gewährleistet ist.

5.2.2 Beitrag der Informationsökonomie zur Erklärung des Einflusses dienstleis-

tungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung

Um den Erklärungsbeitrag der Informationsökonomie zu ermitteln, sind Ansatzpunkte auf-

zugreifen, die eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sachleistungen ermöglichen. In die-

sem Zusammenhang bietet sich zum einen eine Untersuchung der Einordnung von Dienstleis-

704 Dieses deckt sich mit den Erkenntnissen zum organisationalen Beschaffungsverhalten, nach denen Konflikte innerhalb

eines Buying Centers bis zur Kaufentscheidung bzw. bis zur finalen Lieferantenauswahl untersucht werden. Zu Kon-flikten innerhalb von Buying Centern und ihren Lösungsmöglichkeiten vgl. SHETH (Industrial Buyer Behavior 1973), S. 51; WITTE (Entscheidungsprozess 1976), S. 324 f.; PFOHL U.A. (Einkaufsentscheidungsprozess 1987), S. 11-13; FLIEß (Kaufverhalten 1995), S. 356; JOHNSTON/LEWIN (Organizational Buying Behavior 1996), S. 3; BACKHAUS (In-dustriegütermarketing 1997), S. 65-68.


tungen in die informationsökonomische Gütertypologisierung an (5.2.2.1). Zum anderen ist

hinsichtlich der Informationsaktivitäten zu prüfen, in welcher Weise diese aus der Perspektive

eines nachfragenden Unternehmens bei Dienstleistungstransaktionen andere Charakteristika

aufweisen als bei klassischen Sachleistungen (5.2.2.2). In beiden Fällen ist nach Möglichkeit

eine Verbindung zu der konstituierenden Merkmalskombination herzustellen.

5.2.2.1 Einordnung von Dienstleistungen in die informationsökonomische Güter-

typologie

Dienstleistungen werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur geringe Anteile an Suchei-

genschaften bzw. eine Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zugespro-

chen.705 Bei klassischen Sachleistungen überwiegen hingegen Sucheigenschaften, zum Teil

sind auch Erfahrungseigenschaften die maßgebliche Eigenschaftsausprägung.706

Die Heterogenität innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ bedingt jedoch, dass ihre

eindeutige Zuweisung zu einem der informationsökonomischen Gütertypen nicht möglich ist,

sondern von einem Kontinuum auszugehen ist, in dem sich Dienstleistungen – aber auch

Sachleistungen – in Abhängigkeit von den immateriellen Leistungsanteilen aufspannen lassen

(siehe Abbildung 5-6).

Nach Ergebnissen einer explorativen Studie von AHLERT/EVANSCHITZKY sind beispielsweise

Gütertransportleistungen und Leistungen des Beherbergungsgewerbes als such- und somit

sachgüternahe Dienstleistungen, Finanz- und Telekommunikationsdienstleistungen als Erfah-

rungsgüter sowie Beratungs- und Maklerdienstleistungen als Vertrauensgüter zu interpretie-

ren.707

705 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; ROSADA

(Kundendienststrategien 1990), S. 115; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; DAY/BARKSDALE (Organiza-tional Purchasing 1994), S. 47; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 301; IACOBUCCI/OSTROM (Perceptions 1996), S. 195 f.; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 894; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171 f.; KIß-LING (Beschaffung 1999), S. 44 f.; KOPPELMANN (Beschaffungsmarketing 2000), S. 73; BANSAL/VOYER (Services Pur-chase 2000), S. 167; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 65 und S. 76; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78; AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 29 f.

706 Vgl. RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; ROSADA (Kundendienststrategien 1990), S. 115; MENGEN (Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171.

707 Vgl. AHLERT/EVANSCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30 f.


Most Goods Most Services

Tangible Elements

Intangible Elementseasy toevaluate

difficult toevaluate

ClothingJewellery

FurnitureHouses

Motor cars

High insearch

qualities

Restaurant mealsHolidays

HaircutsChildcare

High inexperience

qualities

Television repairLegal services

DentistryCar repair

Medical diagnosis

High incredencequalities

Most Goods Most Services

Tangible Elements

Intangible Elementseasy toevaluate

difficult toevaluate

ClothingJewellery

FurnitureHouses

Motor cars

High insearch

qualities

High insearch

qualities

Restaurant mealsHolidays

HaircutsChildcare

High inexperience

qualities

High inexperience

qualities

Television repairLegal services

DentistryCar repair

Medical diagnosis



Abbildung 5-6: Das informationsökonomische Güterspektrum708

Wie in Abbildung 5-6 zum Ausdruck gebracht, ist die Immaterialität von Dienstleistungen die

zentrale Determinante der informationsökonomischen Klassifizierung von Dienstleistungen

als Erfahrungs- oder Vertrauensgüter und bestimmt zugleich das Ausmaß der Unsicherheit im

Zusammenhang mit der Leistungsbeurteilung.709

Vorvertraglich bedingt die Immaterialität des Leistungsangebots in Form eines Leistungsver-

sprechens, dass Dienstleistungen nur geringe bis gar keine Anteile an Sucheigenschaften auf-

708 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 31; MENGEN

(Dienstleistungsprodukte 1993), S. 131; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 171. In Abgrenzung zu der im Kapitel 2.1 ermittelten Definition des Dienstleistungsbegriffs beinhaltet Abbildung 5-6 zwei zu beachtende Aspekte: Zum einen wird entgegen der Ableitung des Dienstleistungsbegriffs keine Phasenunterteilung in dieser Abbildung vor-genommen, sondern die Beurteilung als ganzheitliches Problem betrachtet, was sich dadurch erklären lässt, dass eine finale Beurteilung von informationsökonomischen Leistungseigenschaften definitionsgemäß vor und nach dem Kauf erfolgen muss. Zum anderen werden in der Abbildung heterogene Leistungsbündel – Vermarktungsobjekte, bestehend aus Primär- und Sekundärleistungen – betrachtet, sodass auch bei Sachleistungen Dienstleistungsanteile einfließen. Vgl. RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 27 f. und S. 30.

709 Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 186 f.; RUSHTON/CARSON (Marketing of Services 1989), S. 30 f.; FAS-SOTT (Dienstleistungspolitik 1995), S. 62 f.; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 26 f.; KUHLMANN (Nachfragerver-halten 1998), S. 172; MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 894; BIEBERSTEIN (Dienstleistungs-Marketing 1998), S. 53; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 67.


weisen, da die Leistung definitionsgemäß vor Vertragsabschluss nicht existent ist und Poten-

zialfaktoren als Referenzpunkte für die zu erwartende Leistungsbeschaffenheit dienen.710

Das zweite konstituierende Dienstleistungsmerkmal, die Integration externer Faktoren aus

dem Verfügungsbereich des beschaffenden Unternehmens leistet aus der Perspektive eines

Nachfragers keinen ergänzenden Beitrag zur Erklärung der Einordnung von Dienstleistungen

in die informationsökonomische Gütertypologie. Gleichermaßen wie die Immaterialität des

Leistungsangebots stützt die notwendige Integration externer Faktoren in den Leistungserstel-

lungsprozess die Argumentation, dass eine Dienstleistung vor Vertragsabschluss noch nicht

vorliegen kann, wodurch der geringe Anteil an Sucheigenschaften zusätzlich erklärt wird

– maßgeblich erscheint jedoch aufgrund der Bezugsgröße der informationsökonomischen

Einordnung, dass das Leistungsangebot immateriell ist.

Wenngleich nicht konstituierend, so hat eine Immaterialität des Leistungsergebnisses bzw.

haben dessen immaterielle Anteile Auswirkungen auf die nachvertraglichen Überprüfungs-

möglichkeiten, sodass die Anteile an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften einer Dienst-

leistung dadurch beeinflusst werden.

5.2.2.2 Informationsaktivitäten eines Dienstleistungsnachfragers

Entsprechend der grundlegenden Ausführungen zur Informationsökonomie liefert diese An-

sätze zur Überwindung von Informationsasymmetrien zwischen Marktparteien. Auf diesen

Aspekt und die damit verbundene Frage nach Unterschieden zwischen Sach- und Dienstleis-

tungstransaktionen hinsichtlich der vom Nachfrager durchzuführenden Informationsaktivitä-

ten bezieht sich der zweite potenzielle Erklärungsbeitrag der Informationsökonomie im the-

matischen Kontext.

Dabei stehen die Informationsaktivitäten bezüglich der Primärleistung eines Transaktionsan-

gebots im Mittelpunkt. Der Austausch von Informationen über Sekundärleistungen wird nicht

thematisiert, da diese objektübergreifend weistestgehend identisch sind und keine Abgren-

zung herbeiführen würden.

710 Auffassungen, wie z.B. von SCHADE/SCHOTT, MEFFERT/BRUHN, SCHACHTNER und KLINKERS vertreten, nach denen

Dienstleistungen streng genommen keine Sucheigenschaften besitzen, ist insofern zu widersprechen, da zumindest die materiellen Komponenten des Leistungspotenzials Rückschlüsse auf den Leistungserstellungsprozess und das Leis-tungsergebnis zulassen. Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 18; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarke-ting 2000), S. 65; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 78; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 23 f. Den hier vertretenen Standpunkt teilen unter anderem DARBY/KARNI (Competition 1973), S. 69; WEIBER/ADLER (Kaufpro-zesse 1995), S. 60; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 71; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 44; AHLERT/EVAN-SCHITZKY (Dienstleistungsnetzwerke 2003), S. 30 f.


Ein Dienstleistungsergebnis konkretisiert sich aus der Kombination von immateriellen und

materiellen Produktionsfaktoren des Dienstleistungsanbieters, die in der Angebotsphase als

Leistungsversprechen vorliegen, sowie Faktoren aus dem Verfügungsbereich des Nachfra-

gers.

Während der Dienstleistungsanbieter über das angebotene Leistungsversprechen besser als

der Nachfrager informiert ist, besitzt der Dienstleistungsnachfrager einen Informationsvor-

sprung gegenüber dem Anbieter im Hinblick auf die durch ihn selbst einzubringenden exter-

nen Faktoren, welche eine prozessauslösende und -begleitende Interaktion nach sich zie-

hen.711

Bis zur Beendigung des Leistungserstellungsprozesses haben beide Akteure Unsicherheit be-

züglich des Leistungsergebnisses, denn aufgrund der charakteristischen Faktorkombination

im Dienstleistungserstellungsprozess können Störungen in dessen Verlauf und suboptimale

Leistungsergebnisse durch den externen Faktor und/oder Faktoren des Leistungsanbieters

verantwortet sein.712

Ursprung von Qualitäts- bzw. Leistungsunsicherheiten bei Dienstleistungstransaktionen und

Gegenstand der Informationsaktivitäten der Marktpartner sind demnach im Kern die konstitu-

ierenden Dienstleistungsmerkmale. Somit besitzen beide Transaktionspartner spezifische In-

formationen über jeweils eines dieser Merkmale, haben aber ein Informationsdefizit bezogen

auf das zweite, sodass Dienstleistungstransaktionen – insbesondere bei Erstkäufen – wechsel-

seitige Informationsasymmetrien inhärent sind.713

Klassischerweise werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur informationsökonomische

Erkenntnisse auf Situationen bezogen, in denen ein Leistungsnachfrager einen pauschalen

Informationsnachteil gegenüber dem Leistungsanbieter hat.714

711 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 30; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 65; KUHL (Supply Management

1999), S. 115; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 62 f. und S. 68. 712 Vgl. O’FARRELL/MOFFAT (Interaction Model 1991), S. 206. Ebenso ist es denkbar, dass unkontrollierbare und somit an

dieser Stelle zu vernachlässigende Einflüsse aus der exogenen Umwelt der Akteure negativen Einfluss auf den Prozess und das Ergebnis haben.

713 Vgl. SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 44; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 62 f. 714 Vgl. NELSON (Information 1970), S. 311 f.; FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 446 f.; MENGEN

(Dienstleistungsprodukte 1993), S. 108 f.; SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 15; KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 974 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 79.


Zum Abbau dieses einseitigen Informationsdefizits obliegen Signaling-Aktivitäten dann dem

Anbieter715 und Screening-Aktivitäten dem Nachfrager.

In der neueren Literatur zur Customer Integration hingegen wird eine veränderte Perspektive

eingenommen, indem die Anbieterunsicherheit bei kundenintegrativen Leistungserstellungs-

prozessen untersucht wird. Bei einer Fokussierung auf die Phase der Leistungserstellung wer-

den externen Faktoren in gleicher Weise wie Kaufprozessen oder Leistungen Such-, Erfah-

rungs- und Vertrauenseigenschaften zugewiesen, welche die Art der Informationsaktivitäten

in Bezug auf diese Produktionsfaktoren determinieren.716

Beide Perspektiven sollen im Folgenden berücksichtigt werden, um zu prüfen, inwieweit

Screening- und Signaling-Aktivitäten eines nachfragenden Unternehmens dem Einfluss der

konstituierenden Merkmale unterliegen.

(1) Screening-Aktivitäten

Die Informationsaktivitäten eines nachfragenden Unternehmens beziehen sich schwerpunkt-

mäßig darauf, eigene Unsicherheiten abzubauen. Ein dienstleistungsbeschaffendes Unterneh-

men hat folglich mit Hilfe von Screening-Aktivitäten vorvertraglich zu prüfen und zu antizi-

pieren, ob das Leistungspotenzial eines Anbieters geeignet ist, den generellen Bedarf (z.B.

Schulung) unter Beachtung der Eigenschaften der externen Faktoren (z.B. Anfänger oder

Fortgeschrittene) zu decken, während bei der Beschaffung von klassischen Sachleistungen ein

bereits fertiges Produkt bzw. Leistungsergebnis Objekt dieser Aktivitäten ist.

Als Folge der Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei einem Großteil

von Dienstleistungen sind nach informationsökonomischen Erkenntnissen Screening-Akti-

vitäten mit Schwerpunkt auf Erfahrungsnutzung und -aufbau sowie Vertrauensgewinnung

Gegenstand nachfragerseitiger Informationsaktivitäten, um Unsicherheiten über die Beschaf-

715 Wenngleich es zur Generierung von dauerhaften Geschäftsbeziehungen und Wettbewerbsvorteilen im Interesse des

Anbieters liegen sollte, glaubwürdige Informationen über die Leistungspotenziale und seine Problemlösungsfähigkeit zu übertragen, so kann der Wahrheitsgehalt von Signaling-Aktivitäten des Anbieters letztlich erst im und nach dem konkreten Leistungserstellungsprozess durch den Nachfrager überprüft werden. Ferner werden von den Anbietern nicht zwingend diejenigen Informationen übertragen, die aus Sicht des Nachfragers geeignet sind, Unsicherheiten über Leistungseigenschaften abzubauen. Vgl. KAAS (Informationsökonomik 1995), Sp. 975 f.; MEFFERT/BRUHN (Dienstleis-tungsmarketing 2000), S. 68 f. Im Hinblick auf die Signaling-Aktivitäten eines Dienstleistungsanbieters sind durch den Nachfrager demnach einerseits diejenigen Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, die der Anbieter im Rah-men seiner Kommunikationspolitik freiwillig bereitstellt. Andererseits ist es denkbar, dass der Anbieter – auch in Ab-hängigkeit von dem bilateralen Machtverhältnis des Marktpartner – dazu veranlasst wird, auf Anfrage Informationen zu liefern, wodurch die Screening-Aktivitäten des beschaffenden Unternehmens erleichtert würden.

716 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 115; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f.


fenheit von Dienstleistungen zu reduzieren. Bei Sachleistungen ist indessen die vorvertragli-

che Informationssuche die dominierende Aktivität.

Das konstituierende Merkmal der Immaterialität verursacht demzufolge einen ersten Unter-

schied bei den Screening-Aktivitäten, die bei der Beschaffung von Dienstleistungen und klas-

sischen Sachleistungen zur Unsicherheitsreduktion durchzuführen sind.

Darüber hinaus führt die notwendige Integration externer Faktoren zu einer weiteren Beson-

derheit des Screening bei der Beschaffung von Dienstleistungen, da diese Faktoren als Infor-

mationsquelle für das nachfragende Unternehmen dienen, wenn es Personen des beschaffen-

den Unternehmens möglich ist, in den Leistungserstellungsprozess Einblick zu nehmen (z.B.

die Anwesenheit bei der Reparatur einer Maschine) (siehe Abbildung 5-7).

Kundenaktivitäten

Onstage-Aktivitäten

Backstage-Aktivitäten

Support-Aktivitäten

Preparation-Aktivitäten

Facility-Aktivitäten

line of interaction

line of visibility

line of internal interaction

line of order penetration

line of implementation

Anb

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unsi

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Aktiv

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Kundenaktivitäten

Onstage-Aktivitäten

Backstage-Aktivitäten

Support-Aktivitäten

Preparation-Aktivitäten

Facility-Aktivitäten

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Abbildung 5-7: Service Blueprint: Die „Line of Visibility“ als Begrenzung der Prozesskontrolle eines Dienstleistungsnachfragers717

Informationen, die durch den externen Faktor während des Leistungserstellungsprozesses ge-

wonnen werden, können allerdings nicht nur zur Berichterstattung über bzw. zur Kontrolle

von Leistungseigenschaftssausprägungen und somit zur nachvertraglichen Unsicherheitsre-

duktion verwendet werden. Verfügt das beschaffende Unternehmen über diese Informationen,

717 KLEINALTENKAMP (Blueprinting 2000), S. 11. Vgl. auch NOCH (Investitionsgüter-Marketing 1995), S. 214. Service

Blueprints dienen im Wesentlichen als Instrument der Visualisierung und Strukturierung von Dienstleistungserstel-lungsprozessen, um auf deren Basis unter anderem Standardisierungs- und Rationalisierungspotenziale insbesondere in den Phasen zu erzielen, die ohne Kundenbeteiligung stattfinden. Dazu werden die einzelnen Prozessschritte entlang der horizontalen Achse entsprechend dem zeitlichen Prozessverlauf den verschiedenen Aktivitäts-Arten zugeordnet.


kann es, in Abhängigkeit von der Möglichkeit zur Beeinflussung des Prozesses, bei Zielab-

weichungen Korrekturmaßnahmen einleiten.718

Dabei reicht die Bandbreite der Korrekturmaßnahmen vom Prozessabbruch (siehe Abbildung

5-5) – der vor allem dann nötig sein kann, wenn sich nachteilige Auswirkungen auf den ex-

ternen Faktor abzeichnen, aber auch Mehraufwand verursacht und insofern als ultima ratio

anzusehen ist – bis zur Möglichkeit, eine maßgeschneiderte bzw. individualisierte Problemlö-

sung geliefert zu bekommen.

Gelegenheiten der Prozesskorrektur durch den Leistungsnachfrager sind bei klassischen Sach-

leistungen nicht gegeben, da das Produkt bereits produziert wurde.

Diese Besonderheit der Dienstleistungsbeschaffung ersetzt jedoch nicht die Vorzüge, welche

die Beschaffung von Sachleistungen mit Blick auf das Ausmaß an Transaktionsunsicherheit

hat, da die Wahrnehmbarkeit der internen Prozesse des Dienstleistungsanbieters in der Regel

erst nach Vertragsabschluss möglich ist und lediglich bis zur Line of Visibility reicht. Dabei

ist zudem zu bedenken, dass die Anteile der durch die Line of Visibility getrennten On- und

Backstage-Aktivitäten je nach Dienstleistung stark variieren können. Eine zu großen Teilen

durch Onstage-Aktivitäten erbrachte Dienstleistung ist beispielsweise die Gebäudereinigung,

während bei Beratungsleistungen eine Dominanz von Backstage-Aktivitäten erwartet werden

kann. Dementsprechend können für das nachfragende Unternehmen relevante Prozessinfor-

mationen durchaus verborgen sein.

(2) Signaling-Aktivitäten

Aus der notwendigen Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess und

ihrer damit verbundenen Bedeutung für das Leistungsergebnis resultiert nun die Frage, inwie-

weit der Nachfrager ein begründbares Eigeninteresse hat, über das zur Prozessauslösung und

-begleitung erforderliche Mindestmaß hinaus, Informationen über diese Faktoren an den Leis-

tungsanbieter zu übertragen und somit auch zu dessen Unsicherheitsreduktion beizutragen.

Gerade weil relevante Leistungseigenschaften einer Dienstleistung vor- und selbst nachver-

traglich vielfach nicht in einem ausreichenden Maße überprüft werden können, es aber darum

geht, ein Leistungsergebnis zu erzielen, das den Anforderungen des beschaffenden Unter-

nehmens genügt, erscheint es empfehlenswert, dass der Nachfrager die ihm möglichen Bei-

718 Grundlage für solche Korrekturmaßnahmen ist der vertragliche Rahmen. Die Ausnutzung von Vertragslücken durch

den Nachfrager kann seitens des Anbieters allerdings auch als Hold Up interpretiert werden. In Abhängigkeit von der Dienstleistungsart sind deshalb beispielsweise auch solche Meilensteine zu definieren, an denen Vertragsänderungen vorgenommen werden können, um den Anreiz opportunistischen Verhaltens zu verringern.


träge bereitwillig leistet, um Störungen und Ineffizienzen der Prozesse zu antizipieren und zu

vermeiden.

Für ein beschaffendes Unternehmen begründet sich in diesem Zusammenhang die Bedeutung

der Übertragung von Informationen über die externen Faktoren wie folgt:

• Die Leistungskonfiguration eines Anbieters sollte im Idealfall genau an den Bedarf des

Nachfragers angepasst sein, um über einen problemadäquaten Ressourceneinsatz ein op-

timales Leistungsergebnis zu erzielen. Damit der Leistungsanbieter die von ihm einzu-

bringenden Produktionsfaktoren in der erforderlichen Menge und Qualität, zu dem ge-

wünschten Zeitpunkt bzw. für den gewünschten Zeitraum sowie zu möglichst geringen

Kosten bereitstellt, bietet es sich an, Informationen über den externen Faktor bereits vor

Vertragsabschluss zu übertragen.719 Eine vorvertragliche Informationsübertragung kann

somit für den Nachfrager eine Grundlage schaffen, aktiv auf diese Wettbewerbsparameter

Einfluss zu nehmen.

• Aufbauend auf den unterstellten Bedarfs-, Problemlösungs- und Erstellerevidenzen720 ist

die Eignung eines Dienstleisters für den spezifischen Bedarfsfall festzustellen. Ist diese

über Screening-Aktivitäten allein nicht ermittelbar, so ist der generelle Bedarf im Dialog

mit dem Anbieter – wie in Abbildung 5-5 illustriert – bereits vorvertraglich so weit um

Angaben über Eigenschaften des externen Faktors zu konkretisieren, dass dieses erreicht

werden kann. Das Signaling unterstützt in diesem Fall das Screening bei der Ermittlung

der Potenzialqualität des Dienstleisters.

• Da ein Dienstleistungsanbieter darüber hinaus auch seine Bereitschaft zur Leistungserstel-

lung von der Beschaffenheit bzw. dem Zustand der externen Faktoren abhängig machen

kann (z.B. Gefahrguttransport, Kreditvergabe), ist die Gefahr eines Lieferausfalls auf-

grund einer Leistungsverweigerung des Dienstleisters bereits vorvertraglich durch ein ent-

sprechendes Signaling auszuschließen.

• Über die notwendige prozessbegleitende Interaktion hinaus, bei der Informationen der

wesentliche externe Faktor und ihre Übertragung die zentrale Tätigkeit des Nachfragers

719 Darüber hinaus ist ein Anbieter dazu zu veranlassen, solche Informationen zu erfragen, die er selbst für relevant hält

(„Diagnosegespräch“). Auf diesem Wege kann ein Leistungsanbieter Bewusstsein über die Bedeutung der externen Faktoren für den Leistungserstellungsprozess beim Nachfrager schaffen, sofern dieses nicht beim beschaffenden Un-ternehmen vorhanden ist. Prozessbewusstsein zu schaffen, das ist gemäß der hier vertretenen Auffassung Aufgabe des Anbieters. Zur Bedeutung des Prozessbewusstseins eines Nachfragers bei kundenintegrativen Leistungserstellungspro-zessen vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996), S. 92 f.; KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996), S. 20; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 18 f.

720 Vgl. Kapitel 5.2.1.2.


sein können (z.B. bei Unternehmensanalysen, Rechtsberatung), kann die Art der Mitarbeit

und das Auftreten der beteiligten Akteure des Dienstleistungsnachfragers während der

Leistungserstellung als Signaling verstanden werden und dazu beitragen, das Unterneh-

mensimage und die Wettbewerbsposition auf den Faktormärkten zu verbessern.

Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Signaling sind zudem zeitliche Aspekte, da so-

wohl die Informationsübertragung und die Reaktionen des Anbieters als auch die Planung und

Umsetzung weiterführender Aktivitäten – wie z.B. die Internalisierung von Tätigkeiten, die

Durchführung von Wertanalysen und Maßnahmen der Leistungsstandardisierung oder -indivi-

dualisierung – Zeit beanspruchen. Dieser Sachverhalt soll anhand des in Abbildung 5-8 dar-

gestellten Kapazitätsproblems der Dienstleistungsproduktion721 kurz erläutert werden.

Sachgut

Produktion auf Lager

Lagerentnahme Nachfragemenge

Produktionsmenge

Zeit

Nachfrage-,Produktions-menge

Dienstleistung

Unbefriedigte Nach-frage = Erlöseinbuße Nachfragemenge

Produktionsmenge(Leistungsbereitschaft)

Zeit

Nachfrage-,Produktions-menge Ungenutzte Leistungsbereit-

schaft = Leerkosten

Sachgut

Produktion auf Lager

Lagerentnahme Nachfragemenge

Produktionsmenge

Zeit

Nachfrage-,Produktions-menge

Dienstleistung

Unbefriedigte Nach-frage = Erlöseinbuße Nachfragemenge

Produktionsmenge(Leistungsbereitschaft)

Zeit

Nachfrage-,Produktions-menge Ungenutzte Leistungsbereit-

schaft = Leerkosten

Abbildung 5-8: Das Kapazitätsproblem der Dienstleistungsproduktion722

Kern dieses Kapazitätsproblems ist die Tatsache, dass Dienstleistungen nicht lagerbar sind,

wodurch sich für einen Anbieter im Allgemeinen solche Phasen nicht vermeiden lassen, in

denen eine ungenutzte Leistungsbereitschaft Leerkosten verursacht oder Erlöseinbußen auf-

grund unbefriedigter Nachfrage hinzunehmen sind. Diese Probleme betreffen allerdings nicht

nur die Dienstleistungsanbieter. Da auch Dienstleistungsnachfrager im Bedarfsfall nicht auf

721 Vgl. CORSTEN/STUHLMANN (Yield Management 1999), S. 85-87; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 84

und S. 133-137; FITZSIMMONS/FITZSIMMONS (Service Management 2001), S. 333-335; SCHWEITZER (Dienstleistungs-kapazitäten 2003), S. 52-55.

722 In Anlehnung an MALERI (Dienstleistungsproduktion 1997), S. 107; FRIETZSCHE (Dienstleistungsproduktion 2001), S. 136.


versorgungssichernde Bestände zurückgreifen können, beeinflusst die Kapazitätsauslastung

eines Anbieters die Versorgungslage eines beschaffenden Unternehmens unmittelbar.

Während sich die Leer- bzw. Fixkostenproblematik eines Anbieters in der Regel nachfrager-

unabhängig auswirkt, ist der in Abbildung 5-8 dargestellte Bereich, in dem die Nachfrage- die

Angebotsmenge übersteigt, dadurch gekennzeichnet, dass der Bedarf einiger Kunden unbe-

friedigt bleibt.

Dieser Fall kann für einen nicht berücksichtigten Nachfrager ein Problem darstellen, wenn er

ersatzweise auf Lieferanten zurückgreifen muss, deren Preis-Leistungs-Verhältnis suboptimal

ist. Wenn Marktkapazitäten erschöpft sind und der Bedarf auch nicht durch alternative Leis-

tungen substituierbar ist (z.B. bei Flugreisen), ist sogar ein kompletter Lieferausfall denkbar.

Die primäre Zielsetzung der Beschaffung, die Versorgung eines Unternehmens mit benötigten

Gütern,723 wäre in diesem Fall nicht erfüllt – es entstehen Fehlmengenkosten.

Um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten, spielt somit die Rechtzeitigkeit des Signaling

nach einer Bedarfsidentifikation eine bedeutende Rolle – an die Stelle der Sicherung von Be-

ständen bei der Sachleistungsbeschaffung tritt die Sicherung von Kapazitäten bei der Beschaf-

fung von Dienstleistungen.

Daraus folgernd ergibt sich, dass diejenigen Beschaffungskonstellationen als besonders kri-

tisch zu bewerten sind, bei denen die Bedarfsidentifikation und der notwendige Prozessbeginn

zeitlich zusammenfallen (z.B. kurative Instandhaltungsmaßnahmen724), da eine Vorbereitung

des Leistungserstellungsprozesses nur unter der Inkaufnahme von Fehlmengenkosten durch-

zuführen ist. Um solche Fälle zu vermeiden, kann ein vorvertragliches Signaling auf Basis

eines potenziellen Bedarfs durchgeführt werden. Auch wenn den Signaling-Aktivitäten bei

diesem Konstellationstyp (noch) kein konkreter Bedarf zugrunde liegt, so verdeutlicht er die

Notwendigkeit einer ergänzenden Form der Informationsübertragung, die den Abschluss vor-

oder rahmenvertraglicher Vereinbarungen zum Ziel hat, um Kapazitäten eines Dienstleisters

723 Vgl. FRIEDL (Beschaffungscontrolling 1990), S. 102; ARNOLD (Beschaffungsmanagement 1995), S. 12. 724 In Ergänzung zu der Unterteilung in präventive und kurative Instandhaltungsmaßnahmen unterscheidet DÖRRIE den

Austausch und die Reparatur von Elementen als wesentliche Handlungsalternativen der Instandhaltung. Vgl. DÖRRIE (Versorgung und Erhaltung 1976), S. 176 f.


zu sichern und eine schnelle Anpassung seines Leistungspotenzials im Bedarfsfall vorzuberei-

ten.725

Ihren Beitrag zur Erschließung von Erfolgspotenzialen auf Grundlage eines konkreten Be-

darfsfalls kann die Übertragung von Informationen über externe Faktoren dann am wirkungs-

vollsten entfalten, wenn die Zeitpunkte der Bedarfsidentifikation und des notwendigen Pro-

zessbeginns weit auseinanderliegen und letztgenannter aus Sicht des beschaffenden Unter-

nehmens flexibel terminiert werden kann.

Durch eine rechtzeitige Reservierung von Kapazitäten können dann mit vergleichsweise ge-

ringem Aufwand die Versorgungssicherheit hergestellt und auch preisliche Vorteile gegen-

über dem eingangs beschriebenen Fall verwirklicht werden („Frühbucher“). Sind aufgrund

flexibler Beginntermine auf Seiten des Nachfragers auch anbieterseitige Leerkostenbereiche

nutzbar, so begünstigt dieses die Kostenreduzierung726 und erhöht die Wahrscheinlichkeit der

Verfügbarkeit derjenigen Produktionsfaktoren des Anbieters, die den Bedarf des Dienstleis-

tungsnachfragers bestmöglich zu befriedigen vermögen. Zeitliche Flexibilität eröffnet dem

Nachfrager zudem Möglichkeiten, auch den Einsatz der von ihm einzubringenden Faktoren zu

optimieren, denn während der Leistungserstellung (z.B. Personen während einer Schulung

oder Fahrzeuge während einer Inspektion) können diese keiner anderweitigen Verwendung

innerhalb des beschaffenden Unternehmens zugeführt werden und verursachen insofern zu

minimierende Opportunitätskosten.

Signaling-Aktivitäten helfen einem nachfragenden Unternehmen zwar nur im Rahmen einer

Unterstützung des Screening, die beschriebenen informationsökonomischen Unsicherheiten

über Leistungs- bzw. Qualitätseigenschaften zu reduzieren, sie können jedoch dazu beitragen,

über eine effiziente Prozessvorbereitung und -durchführung Leistungsverbesserungs- und

Kostensenkungspotenziale aktiv zu erschließen sowie dem zentralen Ziel der Beschaffung

nachzukommen, die Versorgungssicherheit zu gewährleisten.

725 Derartige Kapazitätszusicherungen können in ähnlicher Weise wie Versicherungsprämien zu einer fixen Kostenbelas-

tung im beschaffenden Unternehmens führen. Diese sollten die Kosten einer alternativen Eigenerstellung nicht über-schreiten und im Bedarfsfall nach Möglichkeit verrechnet werden können. Eine pauschale Anwendung dieser Vorge-hensweise ist jedoch nicht für alle Dienstleistungen, sondern vorwiegend für den oben beschriebenen Typ angemessen, da die Kosten eines Lieferverzugs im Bedarfsfall die einer Kapazitätssicherung schnell übertreffen können.

726 In diesem Zusammenhang betont die Literatur die Bedeutung der Preisdifferenzierung als Instrument der Nachfrage-steuerung, um eine hohe und gleichmäßige Kapazitätsauslastung zu erzielen. Ein typisches Beispiel dafür ist die Preis-gestaltung bei Fluggesellschaften. Vgl. MEYER/STREICH (Preispolitik 1998), S. 848 f.; CORSTEN/STUHLMANN (Yield Management 1999), S. 89 und S. 94; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 420 und S. 422; FITZSIM-MONS/FITZSIMMONS (Service Management 2001), S. 368; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 364-366; HALLER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 140 f. und S. 231.


Betrachtet man die Zeitpunkte, zu denen Informationen durch ein beschaffendes Unterneh-

men übertragen werden sollten, so wird ersichtlich, dass insbesondere das vorvertragliche

Signaling aus der Sicht eines beschaffenden Unternehmens Störungen und Ineffizienzen ver-

meiden hilft. Somit hat ein Dienstleistungsnachfrager ein begründbares Eigeninteresse, In-

formationen über externe Faktoren aktiv und auch bereits vor Vertragsabschluss an den

Dienstleistungsanbieter zu übertragen.

Trotz der Vorteile einer vorvertraglichen Informationsübertragung ist das mit ihr verbundene

Risiko sorgfältig abzuwägen. Risiken bestehen z.B. hinsichtlich des Abflusses von Know-

how727 und des Missbrauchs von Informationen durch den Dienstleister. Es empfiehlt sich

von daher, eine stufenweise Preisgabe sensibler Informationen vorzunehmen, die an den Fort-

schritt des Lieferantenauswahl- und Verhandlungsprozesses gekoppelt sein sollte.

Eine durch Informationsübertragung bewirkte Reduzierung der Unsicherheit eines Anbieters

über die Eigenschaften der externen Faktoren ist aus der Perspektive des Dienstleistungsnach-

fragers zumindest ein transaktionsfördernder Nebeneffekt, kann aber auch ein zentrales An-

liegen von ihm sein, wenn er z.B. die Beziehungen zu Lieferanten und sein Image verbessern

möchte oder mit anderen Nachfragern um die Kapazitäten bzw. Leistungen eines Anbieters

konkurriert.728

Das konstituierende Merkmal der notwendigen Integration externer Faktoren in den Leis-

tungserstellungsprozess verursacht infolgedessen Unterschiede bei den Aktivitäten der Infor-

mationsübertragung eines Dienstleistungsnachfragers im Vergleich zur Sachleistungsbeschaf-

fung, da Sachleistungen ohne Kundenintegration erstellt werden und der Produktionsprozess

sowie das Leistungsergebnis somit nicht durch diese beeinflusst werden. Sofern bei der Sach-

leistungsbeschaffung Signaling-Aktivitäten durchgeführt werden, handelt es sich bei den In-

formationsinhalten um allgemeine transaktionsbezogene Informationen, wie z.B. Angaben

über die eigene Bonität oder auch Feedback-Informationen, die jedoch auch Gegenstand von

Informationsaktivitäten bei der Dienstleistungsbeschaffung sein können.

727 Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 100. 728 Da in ähnlicher Weise auch das Signaling eines Dienstleistungsanbieters – z.B. in Form der generellen Werbetätigkei-

ten, im Rahmen derer beispielsweise Leistungspotenziale oder Vorher-Nachher-Darstellungen kommuniziert werden – sowohl für den Nachfrager als auch für den Anbieter Vorteile bringt, können die wechselseitigen Tätigkeiten der In-formationsübertragung ein zentraler Baustein für die Etablierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen sein („win-win“-Situation). Zu den Werbetätigkeiten und -botschaften dienstleistungsanbietender Unternehmen vgl. exemplarisch MEF-FERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 357-359; CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 369; HAL-LER (Dienstleistungsmanagement 2002), S. 169 f.


Berücksichtigt ein dienstleistungsnachfragendes Unternehmen den Einfluss der konstituieren-

den Merkmale bei der Dienstleistungsbeschaffung nicht und reduziert die Art und den Um-

fang an Informationsaktivitäten auf das bei der Beschaffung von Sachleistungen erforderliche

Niveau, so verringert sich die Wahrscheinlichkeit, Unsicherheiten abzubauen und Potenziale

zu erschließen.

Abbildung 5-9 fasst die Informationsaktivitäten eines dienstleistungsbeschaffenden Unter-

nehmens und die einsetzbaren Informationsdesigns im Überblick zusammen.

Informations-suche

Eigenschaftsbündel

Informations-abgabe

Garantien

Reputation

bezogenauf die

Anbieter-potenziale

Screening

bezogenauf die

externenFaktoren

Signaling

Erfahrung

Vertrauen

Informationsaktivitäteneines dienstleistungsbeschaffenden Unternehmens

Such-eigenschaften

Erfahrungs-eigenschaften

Vertrauens-eigenschaften

Informations-suche

Eigenschaftsbündel

Informations-abgabe

Garantien

Reputation

bezogenauf die

Anbieter-potenziale

Screening

bezogenauf die

externenFaktoren

Signaling

Erfahrung

Vertrauen

Informationsaktivitäteneines dienstleistungsbeschaffenden Unternehmens

Such-eigenschaften

Erfahrungs-eigenschaften

Vertrauens-eigenschaften

Abbildung 5-9: Informationsökonomische Aktivitäten und Designs eines Dienstleistungsnachfragers729

5.2.3 Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung des Einflusses dienstleis-

tungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung

Gegenstand dieses Abschnitts ist, die spezifische Auftragsbeziehung der Dienstleistungsbe-

schaffung in den institutionenökonomischen Partialansatz der Principal-Agent-Theorie einzu-

ordnen und dabei Besonderheiten im Vergleich zu klassischen Sachleistungen unter Bezug-

nahme auf die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale herauszuarbeiten. Dazu werden ei-

nerseits die Anwendbarkeit dieses Ansatzes auf objektspezifische Abnehmer-Lieferanten-

729 In Anlehnung an KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 81.


Beziehungen (5.2.3.1) und andererseits Principal-Agent-Konstellationen der Dienstleistungs-

beschaffung (5.2.3.2) analysiert.

5.2.3.1 Objektspezifische Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen als Anwendungsgebiet

der Principal-Agent-Theorie

Die grundlegenden Ausführungen zur Principal-Agent-Theorie im Abschnitt 5.1.3 zeigten,

dass das betriebswirtschaftliche Anwendungsgebiet dieses Partialansatzes weit und das ver-

bindende Element die Analyse und Gestaltung von Auftragsbeziehungen ist.

An dieser Stelle interessiert die Frage, inwieweit die Principal-Agent-Theorie universell auf

Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen angewendet werden kann bzw. ob objektspezifische Un-

terschiede in zwischenbetrieblichen Austauschbeziehungen vorhanden sind, die den Anwen-

dungsumfang begrenzen.

Zur Beantwortung dieser Frage beziehen sich WEIBER/ADLER und ADLER auf die von SPRE-

MANN beispielhaft beschriebene Austauschbeziehung, auf deren Basis das oben vorgestellte

Grundschema entwickelt wurde. Aus diesem Beispiel leiten sie ab, dass Principal-Agent-

Beziehungen ausschließlich für Fälle definiert sind, in denen die Leistungserstellung eines

Agenten erst nach Vertragsabschluss beginnt.730 Danach würde der Anwendungsumfang der

Principal-Agent-Theorie auf Leistungsversprechen, dazu zählen Dienstleistungen und Sach-

Auftragsleistungen, beschränkt sein, während Transaktionen klassischer Sachleistungen auf-

grund der Tatsache, dass die Leistungserstellung zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses be-

reits vollzogen ist, kein geeignetes Anwendungsfeld dieses institutionenökonomischen Parti-

alansatzes sind.731

Hier wird jedoch die Auffassung vertreten, dass das von SPREMANN gewählte Beispiel keinen

normativen Charakter für die Anwendung von agencytheoretischen Erkenntnissen hat und die

Abgrenzung von Dienst- zu Sachleistungstransaktionen differenzierter erfolgen muss.

Abstrahiert man von dem zugrunde liegenden Beispiel von SPREMANN, so dient das Schema

als Raster zur Klassifizierung, ob und welche Arten von Unsicherheiten über Fähigkeits- und

Verhaltensmerkmale nachvertraglich in Transaktionsbeziehungen bestehen.

730 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61 f. Auf eine nahezu univer-

selle Anwendbarkeit der Principal-Agent-Theorie auf Auftragsbeziehungen verweisen beispielsweise ARROW (Econo-mics of Agency 1985), S. 37; PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 2; ELSCHEN (Agency-Theorie 1991), S. 1004; GÖBEL (Neue Institutionenökonomik 2002), S. 98.

731 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 50 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 61 f.


Bei Sachleistungstransaktionen kann, wie auch die Informationsökonomie zeigt, Unsicherheit

in Form der Hidden Characteristics bestehen.732 Eine Sachleistung liegt zwar vor, doch auch

bei dieser Objektkategorie sind Eigenschaften im Sinne von Fähigkeiten zur Bedarfsbefriedi-

gung vorhanden, die erst nach dem Kauf überprüft werden können, was informationsökono-

misch mit dem Terminus „Erfahrungseigenschaften“ belegt ist.

Da klassische Sachleistungen zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses bereits erstellt sind,

sind Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen eines Anbieters und somit die Verhaltensunsi-

cherheiten Hidden Intention und Hidden Action nachvertraglich ohne Einfluss auf die Primär-

leistung.733 Zwar werden im Regelfall auch nachvertraglich Leistungen seitens eines Sachleis-

tungsanbieters erbracht, die Bezug zur Transaktion haben, doch diese Leistungen sind, wie

z.B. Konditionen der Lieferung, Zahlung und Gewährleistung, Sekundärleistungen im oben

definierten Sinne, die überwiegend aus dem Bereich der Dienstleistungen stammen und hin-

sichtlich derer keine wesentlichen Unterschiede bei einer vergleichenden Betrachtung von

Sach- und Dienstleistungstransaktionen bestehen.

Eine Berücksichtigung von Sekundärdienstleistungen würde allerdings dazu führen, dass

nicht Transaktionsobjekte in Reinform, sondern heterogene Leistungsbündel betrachtet und in

Konsequenz die Grenzen zwischen Sach- und Dienstleistungsbeschaffung verwischt würden.

Dieses deckt sich nicht mit dem thematischen Bezug und der Zielsetzung dieser Arbeit, wes-

halb heterogene Leistungsbündel bereits im Abschnitt 2.2.1 aus der Betrachtung ausgegrenzt

wurden.

Somit bleibt festzuhalten, dass die Beschaffung von klassischen Sachleistungen bei aus-

schließlicher Betrachtung der Primärleistung einer Transaktion aus agencytheoretischer Sicht

dadurch gekennzeichnet ist, dass Unsicherheiten eines Nachfragers in Form der Hidden Cha-

racteristics und die Gefahr der Adverse Selection bestehen können.

Dass bei Sachleistungstransaktionen somit lediglich Unsicherheiten bezogen auf die Fähigkeit

der Primärleistung zur Bedarfsbefriedigung existieren, schränkt die Aussagekraft und den

Anwendungsbezug der Principal-Agent-Theorie aber keineswegs ein, da als weiteres Ergeb-

nis abgeleitet werden kann, dass bei Transaktionen klassischer Sachleistungen Ausprägungen

von Verhaltensmerkmalen nachvertraglich keine Auswirkungen auf die Primärleistung, wel-

che die Austauschbeziehung begründet, haben.

Der Einsatz von Institutionen zur Reduzierung von Verhaltensunsicherheit richtet sich somit

732 Vgl. SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 733 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 16; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35.


ausschließlich auf durch den Anbieter nachvertraglich zu erbringende Sekundärleistungen, die

nachfolgend nicht weiter betrachtet werden.

Neben einer durch die Hidden Characteristics zum Ausdruck kommenden leistungs- bzw. fä-

higkeitsbezogenen Unsicherheit, die tendenziell höher als bei Sachleistungen ist, bestehen bei

Dienstleistungstransaktionen auch Informationsasymmetrien bezüglich des nachvertraglichen

Verhaltens. Die größere Gefahr einer Adverse Selection geht daraus hervor, dass zum Zeit-

punkt des Vertragsabschlusses lediglich ein Leistungsversprechen vorliegt. Die Verhaltensun-

sicherheiten wiederum sind darauf zurückzuführen, dass die Erfüllung des Leistungsverspre-

chens den Einsatz personeller Faktoren im Erstellungsprozess seitens des Leistungsanbieters

erfordert.

Entsprechend der definitorischen Abgrenzung von klassischen Sachleistungen zu Dienstleis-

tungen sind Auftragsbeziehungen zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager somit

insbesondere dafür geeignet, die Erkenntnisse der Principal-Agent-Theorie anzuwenden, da

ihnen sowohl Verhaltens- als auch Objektunsicherheiten zugrunde liegen.

5.2.3.2 Principal-Agent-Konstellationen der Beschaffung von Dienstleistungen

Die zweite Frage, die im Zusammenhang mit der Anwendung der Principal-Agent-Theorie

beantwortet werden soll, ist die nach den Principal-Agent-Konstellationen, d.h. den Rollen-

verteilungen von Prinzipal und Agent, bei der Dienstleistungsbeschaffung im Vergleich zur

Beschaffung von Sachleistungen. Dazu werden sowohl die Rollenverteilung in der Auftrags-

beziehung zwischen nachfragendem und anbietendem Unternehmen als auch die zwischen

den Akteuren des Buying Centers untersucht.734

(1) Rollenverteilung zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager

In der Literatur erfolgt die Rollenzuweisung bei Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen klassi-

scherweise derart, dass dem Käufer einer Leistung die Rolle des Prinzipals und dem Leis-

734 Handelnde Akteure im Sinne der Principal-Agent-Theorie können demzufolge nicht nur einzelne Personen, sondern

auch Organisationen sein. Vgl. PRATT/ZECKHAUSER (Principals and Agents 1985), S. 17; MILGROM/ROBERTS (Econo-mics 1992), S. 21 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 43.


tungsanbieter die des Agenten zugewiesen wird.735

Andere Autoren führen wiederum an, dass die Rollenzuweisung in Auftragsbeziehungen zwi-

schen Abnehmer und Lieferant keineswegs eindeutig ist. Vielmehr sei bei der Untersuchung

dieses Auftragsbeziehungstyps von bilateralen bzw. wechselseitigen Principal-Agent-Bezie-

hungen auszugehen, da Rollenwechsel im Verlauf einer Vertragsbeziehung eintreten und die

Rollen nicht immer klar zugewiesen werden können.736

Diese Kontroverse soll aufgegriffen werden, um zu überprüfen, inwieweit die konstituieren-

den Dienstleistungsmerkmale die Rollenzuweisung beeinflussen und somit hinsichtlich dieses

Erklärungsgegenstandes Unterschiede zwischen der Sach- und Dienstleistungsbeschaffung

identifiziert werden können. Ansatzpunkte für die Untersuchung dieser Frage bilden zwei der

im Kapitel 5.1.3 beschriebenen Grundannahmen der Principal-Agent-Theorie, die mit dem

konstituierenden Merkmal der Integration externer Faktoren in den Leistungserstellungspro-

zess im Zusammenhang stehen:

Zu den Grundannahmen der Principal-Agent-Theorie gehört, dass das Leistungsergebnis zwar

zu einem maßgeblichen Anteil durch die Tätigkeiten des Agenten determiniert wird, es aber

auch den Einflüssen externer Faktoren unterliegt, auf die der Auftragnehmer nicht einwirken

kann. Aufgrund der mangelnden Möglichkeiten zur Beeinflussung sind diese Faktoren als

exogene Faktoren bzw. Umweltfaktoren aus dem Bereich des Leistungsanbieters zu interpre-

tieren.737

Im thematischen Kontext ist diese Prämisse weiter zu präzisieren, da ebenso Faktoren aus

dem Bereich des beschaffenden Unternehmens prozess- und ergebnisbeeinflussend sind.

Neben den exogenen Faktoren eines Dienstleistungsnachfragers, die ebenfalls nicht kontrol-

lierbar sind und von beiden Transaktionspartnern als gegeben hingenommen werden müssen,

sind insbesondere die in dieser Arbeit als „externe Faktoren“ bezeichneten Produktionsfakto-

ren aus dem Verfügungsbereich des Nachfragers zu berücksichtigen, da sie konstituierender

Bestandteil von Dienstleistungstransaktionen sind. Diese Faktorenart verursacht Unsicherhei-

735 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888; SCHADE (Unternehmensberatung 1997), S. 47-59; BUCK (Beschaf-

fungskontrolle 1998), S. 131 f.; LOGAN (Outsourcing Relationships 2000), S. 25 f.; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 42.

736 Vgl. SPREMANN (Reputation 1988), S. 623; KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 889 f.; KLEINALTENKAMP (Inves-titionsgüter-Marketing 1992), S. 814; WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 51; FREILING (Zulieferer 1995), S. 151; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 115.

737 Vgl. ARROW (Economics of Agency 1985), S. 38; EISENHARDT (Agency Theory 1989), S. 61; WEIBER/ADLER (Kauf-prozesse 1995), S. 49; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 23; DREYER (Lieferleistungen 2000), S. 62.


ten des Anbieters über ihre Eigenschaften, die jedoch – und darin liegt der wesentliche Unter-

schied zu den exogenen Faktoren – zumindest bedingt beeinflussbar sind.

In Abhängigkeit vom Ausmaß der Externalisierung von Tätigkeiten des Anbieters an den

Nachfrager kann der Einsatz externer Faktoren das Leistungsergebnis anhand des Aktivitäts-

niveaus sogar zu einem Großteil determinieren. Abbildung 5-10 zeigt die Substitutionalität

von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei Dienstleistungstransaktionen aus der Perspektive

eines Nachfragers.

Externalisierung

Internalisierung

Aktivitäts-niveau des

Nachfragers

Aktivitäts-niveau desAnbieters

Ausgangs-aktivitäts-

niveau desAnbieters


niveau desNachfragers

Mindest-aktivität desAnbieters

Mindest-aktivität desNachfragers

A

Leistungsergebnis

Externalisierung

Internalisierung

Aktivitäts-niveau des

Nachfragers

Aktivitäts-niveau desAnbieters


niveau desAnbieters


niveau desNachfragers

Mindest-aktivität desAnbieters

Mindest-aktivität desNachfragers

A

Leistungsergebnis

Abbildung 5-10: Die Substitutionalität von Anbieter- und Nachfrageraktivitäten bei Dienstleistungstransaktionen738

Eine zweite Prämisse der Principal-Agent-Theorie besagt, dass der Prinzipal typischerweise

durch ein Informationsdefizit gegenüber dem Agenten charakterisiert ist. Informationsdefizite

in einer Transaktionsbeziehung zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager bestehen,

wie in den vorangegangenen Ausführungen erläutert, sowohl im Hinblick auf die Eigen-

schaftsausprägungen des Anbieters als auch auf die Merkmale der durch das beschaffende

Unternehmen in den Leistungserstellungsprozess zu integrierenden externen Faktoren.

Aus dem Informationsdefizit eines Dienstleistungsanbieters über die Merkmale der externen

Faktoren jedoch, wie von einigen Autoren propagiert, eine gleichrangige Auftragsbeziehung

des Dienstleistungsanbieters zum beschaffenden Unternehmen abzuleiten, nach der dieser in

738 In Anlehnung an CORSTEN (Dienstleistungsmanagement 2001), S. 341.


der Leistungserstellungsphase Prinzipal und das nachfragende Unternehmen Agent ist,739 ist

gemäß der hier vertretenen Auffassung zu weit gefasst.

Zwar wird diese Auffassung auch durch das Argument gestützt, dass der Dienstleister den

Kunden mit der Einbringung externer Faktoren im Leistungserstellungsprozess beauftragt740

und – allerdings in Abhängigkeit von der Art der Dienstleistung – Weisungsbefugnisse ge-

genüber dem externen Faktor haben kann, dagegen sprechen jedoch mehrere Gründe:

• Die Initiative für die Auftragsbeziehung geht nicht vom Dienstleistungsanbieter aus, son-

dern ist derivativer Natur.

• Die Beziehung zwischen Dienstleister und dem externen Faktor ist dadurch gekennzeich-

net, dass keine direkte Entlohnung des externen Faktors durch den Leistungsanbieter er-

folgt.

• Weiterhin spricht gegen eine gleichrangige Auftragsbeziehung, nach der ein Dienstleis-

tungsanbieter die Rolle des Prinzipals einnimmt, dass, auch wenn eine Internalisierung

von Tätigkeiten aus Sicht des Nachfragers gemäß Abbildung 5-10 denkbar ist, das Leis-

tungsergebnis der Auftragsbeziehung im Regelfall überwiegend durch die Aktivitäten des

Dienstleisters bestimmt wird.

• Beide transaktionsbeteiligten Unternehmen, der Leistungsanbieter und -nachfrager, brin-

gen Faktoren in den Prozess ein, über die wechselseitige Informationsasymmetrien herr-

schen. Werden Informationen über das prozess- und ergebnisbeeinflussende Leistungspo-

tenzial des Anbieters und über die ebenfalls relevanten externen Faktoren ausgetauscht, so

ist eine Abgrenzung dahingehend, wer eine größere Unsicherheit in der Prozessphase hat,

nicht pauschal möglich.

Die Argumentation, dass ausschließlich der Anbieter eine Unsicherheit bezogen auf den

Leistungserstellungsprozess und der Nachfrager auf das Leistungsergebnis hat,741 er-

scheint aufgrund dessen nicht überzeugend.

739 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 890; KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 815;

KLEINALTENKAMP (Beschaffung 1993), S. 114 f.; FREILING (Zulieferer 1995), S. 151; KLINKERS (Quality Level Agree-ments 2001), S. 94 f.

740 Vgl. KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 814 f.; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f.

741 Vgl. KLEINALTENKAMP (Investitionsgüter-Marketing 1992), S. 815; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 94 f.


Somit lässt sich feststellen, dass zwar eine Principal-Agent-Konstellation, nach welcher der

Anbieter in der Phase der Leistungserstellung Prinzipal und der Nachfrager Agent ist, über

eine entsprechende Prämissensetzung und -gewichtung konstruierbar ist, diese jedoch nicht

über den Charakter einer derivativen Auftragsbeziehung hinauskommt.

Für die Beschaffung von Dienstleistungen ist diese Beziehung dennoch relevant und ruft eine

Besonderheit der Dienstleistungs- zur Sachleistungsbeschaffung hervor, denn in der auch

durch ein Informationsdefizit des Anbieters gekennzeichneten Prozessphase kann der Nach-

frager durch den Dienstleister beauftragt werden, externe Produktionsfaktoren in den Prozess

zu integrieren und Weisungen des Anbieters auszuführen.

Die primäre und originäre Auftragsbeziehung ist allerdings diejenige, die von dem nachfra-

genden Unternehmen initiiert wird und die Austauschbeziehung begründet und dominiert.

Danach ist das nachfragende Unternehmen der Prinzipal und der Dienstleistungsanbieter der

Agent. Diese Rollenverteilung bildet den Rahmen für eine Transaktion.

In der Phase der Leistungserstellung besteht bei einer Dienstleistungstransaktion eine Princi-

pal-Agent-Konstellation, in der sich der Dienstleistungsanbieter zumindest zeitweise in der

Rolle des Auftraggebers und der Nachfrager in der des Auftragnehmers befindet. Diese Auf-

tragsbeziehung ist sekundärer und derivativer Art, was mit der Auffassung in der Literatur

vereinbar ist, dass die Transaktionsunsicherheit eines Anbieters bei phasenübergreifender Be-

trachtung im Vergleich zu der eines Leistungsnachfragers als geringer einzustufen ist.742

Bei Sachleistungen kann die Principal-Agent-Konstellation eindeutiger definiert werden. Da

die Produktionsprozesse ohne eine Integration externer Faktoren vollzogen werden bzw. be-

reits abgeschlossen sind, bestehen bei dem Leistungsanbieter weder transaktionsobjektrele-

vante Unsicherheiten, die auf den Nachfrager gerichtet sind, noch eine Delegationsbeziehung,

nach der ein Nachfrager Auftragsempfänger ist. Der Nachfrager ist folglich als Prinzipal, der

Sachleistungsanbieter als Agent anzusehen.

Das konstituierende Merkmal der Integration von Produktionsfaktoren aus dem Verfügungs-

bereich nachfragender Unternehmen verursacht somit diese Besonderheit bei der zwischenbe-

trieblichen Rollenverteilung.

742 Vgl. KAAS (Kontraktgütermarketing 1992), S. 888.


(2) Rollenverteilung im Buying Center

Neben der beschriebenen Principal-Agent-Konstellation in der Außenbeziehung eines nach-

fragenden Unternehmens zum Dienstleistungsanbieter, in der die Beziehung zweier Unter-

nehmen betrachtet wurde, soll an dieser Stelle auch geprüft werden, ob die interne Principal-

Agent-Konstellation zwischen den Akteuren des Buying Centers bei vergleichender Betrach-

tung von Dienst- und Sachleistungsbeschaffung Unterschiede aufweist.

Die Relevanz dieser Fragestellung ergibt sich daraus, dass in der Literatur zwei Defizitberei-

che der Beschaffungspraxis angeführt werden, die agencytheoretischen Bezug aufweisen.

Zum einen die Umgehung der Beschaffungsinstitution bei Dienstleistungstransaktionen und

zum anderen der identifizierte Mangel an relevanten Informationen, selbst über Beschaf-

fungsvolumen und Bedarfsträger. Aus der Verbindung dieser beiden Defizite lässt sich kon-

struieren, dass eine geringe Informationsbasis aus der hohen Dezentralität der Zuständigkei-

ten für diese Objektkategorie resultieren kann. Durch eine verstärkte Integration der Beschaf-

fungsabteilung könnte dieses Defizit verringert oder gar beseitigt werden, wenn sie der ihr

klassischerweise zugewiesenen Aufgabe nachkommt, Informationen über die vorgelagerten

Märkte und Transaktionen zu sammeln, auszuwerten und aufzubereiten, um die Erschließung

von Erfolgspotenzialen über eine Verbesserung der Informationsbasis vorzubereiten.

Ist die Beschaffungsabteilung, wie bei den Prämissen angeführt und durch ihr Funktions-

Know-how legitimiert, Akteur eines Buying Centers, so sind die Rollen zwischen ihr und dem

Verwender zu definieren – eine Problemstellung, die in der Praxis Konflikte verursacht.

Die Auftragsbeziehung zwischen einem Verwender und der Beschaffungsinstitution beginnt

mit der Bedarfsmeldung und ist durch die betriebliche Festlegung von Prozessen und Struktu-

ren determiniert. Sie beruht somit weder auf einer Wahlentscheidung noch auf einem bilatera-

len Vertrag der Akteure.

Wird im Folgenden auf die nachvertragliche Beziehungsphase verwiesen – denn nur nachver-

tragliche Unsicherheiten sind in dem Grundschema nach SPREMANN dargestellt (siehe Tabelle

5-3) – so ist erst der Zeitraum nach Abschluss des Vertrages mit dem Lieferanten gemeint. In

Konsequenz bedeutet dieses, dass der Zeitraum von der Bedarfsmeldung bis zum Vertragsab-

schluss hier nur am Rande thematisiert wird, da prozessstrukturelle Besonderheiten bei der

Dienstleistungsbeschaffung im Vergleich zur Beschaffung klassischer Sachleistungen im


Kern erst mit dem integrativen Leistungserstellungsprozess beginnen.743 Mit dem Eintritt in

diese Phase entsteht innerhalb des Buying Centers eine Situation, in der nicht nur ein unter-

nehmensexterner Akteur für das vertragsgemäße Leistungsergebnis verantwortlich ist, son-

dern auch unternehmensinterne Faktoren durch ihre Prozessbeteiligung einen Beitrag dazu

leisten. Um agencytheoretisch gestützte Unterschiede im Kontext der objektspezifischen Be-

schaffung zu ermitteln, wird im Folgenden untersucht, welche Besonderheiten die Auftrags-

beziehung innerhalb des Buying Centers aufgrund der Faktorintegration nach Abschluss des

Vertrages mit einem Leistungsanbieter aufweist.744

Die Beziehung zwischen der Beschaffungsinstitution und dem Verwender kann vor dem Hin-

tergrund der Systematik des Grundschemas der Principal-Agent-Theorie und der Prämissen

aus den Abschnitten 5.1.3 und 5.2.1.2 wie folgt beschrieben werden:

Delegationsbeziehung: Entsprechend der Funktion der Beschaffung als interner Dienstleister

ist die Beschaffungsabteilung zum einen ein Auftragsempfänger des Verwenders, der als be-

darfsmeldende Stelle oder Abteilung Beschaffungsaktivitäten veranlasst. Zum anderen be-

gründet sich der Auftrag als interner Dienstleister aus der ihr von der Unternehmensleitung

zugewiesenen Aufgabe, die – zumindest aus funktionaler Sicht und entsprechend ihrer gene-

rellen Bedeutung – darin besteht bzw. bestehen sollte, die Sicherstellung der Versorgung mit

benötigten Gütern im Sinne der Unternehmensziele zu gewährleisten und zur Erzielung von

Wettbewerbsvorteilen beizutragen.

Agiert die Beschaffungsabteilung in diesem Fall nach Abschluss des Dienstleistungsvertrages

als „verlängerter Arm“ der Unternehmensleitung und ist sie formell autorisiert, den Verwen-

der zu zielkonformem Verhalten anzuhalten, so kann ihre Rolle auch als die eines Auftragge-

bers gegenüber dem Verwender interpretiert werden. Denn nach Vertragsabschluss über-

nimmt der Verwender, dessen Bedarfsmeldung Maßgabe für die vertragliche Vereinbarung

mit dem Lieferanten ist, die Rolle eines innerbetrieblichen Auftragnehmers, da er im Auftrag

743 Orientiert man sich an den Phasen des in Abbildung 5-5 dargestellten Interaktionsprozesses, so ist der Zeitraum nach

der Bedarfsmeldung des Verwenders agencytheoretisch dadurch gekennzeichnet, dass durch den Vertragsabschluss mit dem externen Leistungsanbieter eine zweite – zwischenbetriebliche – Auftragsbeziehung formell beginnt.

744 Die Rollenkonstellation zwischen Verwender und Beschaffungsabteilung in den Phasen, die vor dem Abschluss des externen Vertrages durchlaufen werden, wurde im Kern bereits durch die eingangs formulierten Prämissen beschrieben (siehe Abschnitt 5.2.1.2). Danach besteht das Buying Center aus zwei Akteuren, die ein paritätisches Team bilden. Konflikte zwischen den Akteuren sind aufgrund der Leitfunktion der Unternehmensziele bis zur Phase der Vertrags-verhandlung als beigelegt angenommen, wodurch der Außenauftritt abgestimmt ist. Aufgrund dieser Prämissen existie-ren bis zum Vertragsabschluss mit dem Leistungsanbieter keine wesentlichen Unterschiede zwischen der Beschaffung klassischer Sachleistungen und der Dienstleistungsbeschaffung im Hinblick auf potenzielle Delegationsprobleme zwi-schen Verwender und Beschaffungsinstitution.


des nachfragenden Unternehmens – denn dieses ist im Regelfall Vertragspartner – zur ver-

tragskonformen Mitwirkung an der Leistungserstellung aufgefordert ist.

Weisungsbefugnisse der Beschaffungsinstitution gegenüber dem Verwender können auch

anhand des Sachverhalts der Integrationsevidenz745 abgeleitet werden (siehe Abbildung 5-11).

In der Literatur zur Customer Integration als Unsicherheitsfeld eines Leistungsanbieters be-

handelt, liegt ihre Sicherstellung und die Überwindung der ihr entgegenstehenden Barrieren

auch im Interesse eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens, um eine effektive und

effiziente Durchführung der Leistungserstellungsprozesse zu ermöglichen.

Aktionsevidenz Faktorevidenz

Was soll gemachtwerden?

Womit soll der Nach-frager mitwirken?

Fähigkeitsbarrieren Verhaltensbarrieren

Interaktions-evidenz

Wann und wo soll derNachfrager mitwirken?

Integrationsevidenz

Aktionsevidenz Faktorevidenz

Was soll gemachtwerden?

Womit soll der Nach-frager mitwirken?

Fähigkeitsbarrieren Verhaltensbarrieren

Interaktions-evidenz

Wann und wo soll derNachfrager mitwirken?

Integrationsevidenz

Abbildung 5-11: Integrationsevidenz eines Dienstleistungsnachfragers – Ausprägungen und Barrieren746

Die Koordination dieser Nachfrageraktivitäten kann aufgrund der Marktverbundenheit durch

die Beschaffungsabteilung wahrgenommen werden, wodurch sie auch einen Dienst gegenüber

dem Anbieter leisten kann747 und streng genommen als dessen „verlängerter Arm“ im Leis-

745 Während FLIEß und auch KLEINALTENKAMP die Bezeichnung „Prozessevidenz“ als Oberbergriff für den in Abbildung

5-11 dargestellten Sachverhalt wählen, wird dieser Begriffsbildung hier nicht gefolgt, da sich die zugrunde liegende Problematik im Kern auf den Aspekt einer Integration externer Faktoren bezieht und aus Sicht eines beschaffenden Unternehmens eine phasenübergreifende Bedeutung hat – beginnend mit dem vorvertraglichen Signaling und schlie-ßend mit der Ermittlung des Leistungsergebnisbeitrags der externen Faktoren. Vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996); KLEINALTENKAMP (Customer Integration 1996), S. 20.

746 Vgl. FLIEß (Prozessevidenz 1996), S. 92-94. 747 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8.


tungserstellungsprozess bzw. als Integrator748 fungiert sowie Anbieterunsicherheiten reduzie-

ren hilft.

Dadurch, dass der Verwender an der Erstellung von Sachleistungen nicht mitwirkt, liegt eine

derartige Konstellation bei ihrer Beschaffung nicht vor. Somit umfasst die nachvertragliche

Aufgabe der Beschaffungsabteilung bei Sachleistungseinzeltransaktionen in der Regel „ledig-

lich“ die Überwachung der raum-zeitlichen Vertragserfüllung durch den Lieferanten. Bei

Dienstleistungstransaktionen hingegen lässt sich dieser Aufgabenbereich um die Sicherstel-

lung des Leistungsbeitrags des beschaffenden Unternehmens erweitern, wodurch eine Über-

tragung von Weisungsbefugnissen an die Beschaffungsinstitution gerechtfertigt werden

kann.749

Informationsasymmetrien: Die Beziehung der Akteure des Buying Centers ist durch wechsel-

seitige Informationsasymmetrien über die variierenden Verhaltensmerkmale gekennzeichnet.

Das Problem einer Adverse Selection besteht hingegen aufgrund der mangelnden Wahlfrei-

heit der Akteure und der wechselseitigen Kenntnis über die feststehenden Merkmale im In-

nenverhältnis definitionsgemäß nicht.

Der Einfluss der Beschaffungsabteilung auf die zu erbringende Dienstleistung ist nach Ab-

schluss des Dienstleistungsvertrages allerdings nur mittelbar, da sie, mit Ausnahme des Falls,

dass sie eigenen Bedarf deckt, keine externen Faktoren aus ihrem Verfügungsbereich direkt in

den Leistungserstellungsprozess einbringt, während der Einfluss des Verwenders auf das

Leistungsergebnis in dieser Phase wesentlich sein kann und sich der vollständigen Überprü-

fung durch die Beschaffungsabteilung im Regelfall entzieht.750

748 Zur Rolle der Beschaffung als Integrator vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 104-107, wobei KUHL den Koordi-

nationsumfang der Beschaffungsabteilung im Wesentlichen auf die Aktivitäten und Faktoren des Nachfragers bezieht. Um ein optimales Leistungsergebnis zu erzielen und einen störungsfreien Leistungserstellungsprozess zu gewährleis-ten, sollte die Koordinationsleistung der Beschaffungsabteilung aus der Perspektive des nachfragenden Unternehmens allerdings auf eine beidseitige Abstimmung und nicht nur eine nachfragerseitige Anpassung abzielen. Bei wechselsei-tigen Transaktionsunsicherheiten der Marktpartner sollten die Kernaufgaben eines Integrators im agencytheoretischen Kontext in einer Reduzierung der diskretionären Handlungsspielräume des Verwenders und des Anbieters sowie einer Begrenzung der von ihnen ausgehenden Gefahren opportunistischen Verhaltens bestehen. Folglich sind explizit die In-teressen beider Marktseiten im Hinblick auf die Reduktion von Transaktionsunsicherheiten zu berücksichtigen.

749 Selbst zu den ebenfalls Leistungsversprechen darstellenden Sach-Auftragsleistungen im oben definierten Sinne weisen Dienstleistungstransaktionen eine Besonderheit auf, die in der notwendigen Integration von Faktoren aus dem Verfü-gungsbereich des Nachfragers in den Leistungserstellungsprozess (prozessbegleitende Interaktion) begründet liegt, denn die mit Transaktionen von Sach-Auftragsleistungen verbundenen Verhaltensunsicherheiten beziehen sich bei strenger Auslegung der obigen Definition ausschließlich auf den Leistungsanbieter.

750 Entsprechend der Kennzeichnung des Beschaffungskomplexitätsbegriffs ist auch eine transaktionsobjektunabhängige Verhaltensunsicherheit existent, die in Konsequenz keine Abgrenzung von Dienstleistungs- zu Sachleistungstransakti-onen bewirkt und bei allen unternehmensinternen Auftragsbeziehungen unterstellt werden kann.


Zielasymmetrien: Indem der Verwender im Produktionsprozess auf den externen Dienstleister

entsprechend seiner eigenen – auch nicht-aufgabenbezogenen – Zielsetzungen einwirken

kann, sind nach Abschluss des Dienstleistungsvertrages Zielkonflikte zwischen Verwender-

und Beschaffungsinstitution, unterschiedliche Ziele oder Zielgewichtungen vorausgesetzt,

nicht auszuschließen. Dieses betrifft speziell diejenigen Dienstleistungen, deren Beschaffung

nicht nur einen betrieblichen Zweck erfüllt, sondern auch personengebundene Nutzenkompo-

nenten anspricht (z.B. Reisedienstleistungen).

Bei Sachleistungstransaktionen sind nachvertragliche Einwirkungsmöglichkeiten des Ver-

wenders auf die Primärleistung nicht möglich, wodurch Informations- und Zielasymmetrien

zwischen den Akteuren des Buying Centers gegebenenfalls vorhanden sein können, aber ohne

Einfluss auf die Produktion des Transaktionsobjekts sind.

Der Dienstleistungsverwender – sei es, dass er selbst oder ein Objekt aus seinem Verfügungs-

bereich als externer Faktor in den Leistungserstellungsprozess eingeht – besitzt letztlich dis-

kretionäre Handlungsspielräume, die nach Vertragsabschluss einer Dienstleistungstransaktion

als kritischer einzustufen sind als diejenigen auf Seiten der Beschaffungsinstitution.

Bei unterstellter individueller Nutzenmaximierung wird opportunistisches Verhalten des Ver-

wenders durch den in empirischen Untersuchungen festgestellten Mangel an effizienten Kon-

trollsystemen und die Beschaffungspraxis der Budgetvergabe begünstigt. Dieses würde

ebenso für die Alternative gelten, das Buying Center mit Abschluss des Vertrages aufzulösen

und dem Verwender für den weiteren Verlauf des Interaktionsprozesses keine innerbetriebli-

chen Kontrollinstanzen zur Seite zu stellen.751

Es ist allerdings anzumerken, dass die Gefahren des Auftretens opportunistischen Verhaltens

nicht für jede Dienstleistung gleich hoch einzustufen sind, was darauf zurückzuführen ist,

dass Dienstleistungen in einem unterschiedlichen Umfang die Realisierung nicht-

aufgabenbezogener Ziele erlauben. Weil individuelle Nutzenmaximierung eine der zentralen

Verhaltensannahmen der Principal-Agent-Theorie ist, ist diese Gefahr seitens der Verwender

bei Produktionsdienstleistungen im engeren Sinne geringer einzuschätzen als beispielsweise

bei Dienstleistungen, die als Bestandteile des nicht-finanziellen betrieblichen Anreiz- und

751 Eine Auflösung des Buying Centers nach Abschluss eines Dienstleistungsvertrages würde den Aufgabenumfang der

Beschaffungsabteilung reduzieren, da in diesem Fall nicht das Leistungsergebnis durch die Beschaffung zu sichern wä-re, sondern lediglich das Leistungspotenzial. So weist auch KUHL darauf hin, dass die Aufgabenschwerpunkte der Be-schaffung zwar traditionell mit dem Zeitpunkt des Vertragsabschlusses enden, diese bei kundenintegrativen Prozessen aber um Koordinationsaufgaben in der Leistungserstellungsphase zu erweitern sind. Vgl. KUHL (Supply Management 1999), S. 107.


Motivationssystems beschafft werden. Von einer autonomen Disposition letztgenannter Leis-

tungen durch die Verwender ist von daher abzusehen bzw. die Notwendigkeit der Einfluss-

nahme einer Kontrollinstanz ist bei diesen Leistungen aus agencytheoretischer Sicht beson-

ders geboten. Ferner ist zu beachten, dass eine Kontrolle von Leistungserstellungsprozessen

Ressourcen bindet und ihr betrieblicher Nutzen vor diesem Hintergrund abgewogen werden

muss.

Eine eindeutige Beantwortung der Frage nach der unternehmensinternen Principal-Agent-

Konstellation bei Dienstleistungstransaktionen ist anhand der bisher angeführten Kriterien

allerdings nicht möglich. Bei wechselseitigen Informations- und potenziellen Zielasymmet-

rien wird ersichtlich, dass das Ausmaß der einer Beschaffungsabteilung zugewiesenen Positi-

onsmacht zentral für ihre wahrzunehmende Rolle in der Beziehung zu den Leistungsverwen-

dern ist.

Eine – im Vergleich zur traditionell verwenderdominanten Dienstleistungsbeschaffung – ver-

stärkte und mit einer höheren Positionsmacht verbundene Integration der Beschaffungsabtei-

lung findet in der Literatur viel Zuspruch.752 Zu den Vorteilen dieser Maßnahme zählen mit

Bezug auf institutionenökonomische Größen die Sicherstellung eines höheren Informations-

standes und Vorbereitungsgrades der Anbieter sowie der Verwender, eine erhöhte rechtliche

Absicherung und Kostentransparenz sowie eine verbesserte Vertragsgestaltung und -treue.

Ferner wird angegeben, dass Kosteneinsparungen, Qualitätsverbesserungen, Zeitersparnisse,

effizientere Prozesse und insgesamt eine Stärkung der Marktposition des beschaffenden Un-

ternehmens infolgedessen zu erwarten sind.753 Einer Erschließung dieser Erfolgspotenziale

stehen jedoch Hindernisse entgegen. Zu diesen gehören Zuständigkeitsstreitigkeiten, Status-

denken und Traditionen, ein mangelndes Problem- und Potenzialbewusstsein des Top-

Managements, Akzeptanzbarrieren und Defizite in der Qualifikation des Beschaffungsperso-

nals.754

752 Vgl. ALJIAN (Purchasing 1973), S. 18-4 und S. 18-6; FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; BURT/PINKERTON (Pro-

curement 1996), S. 51; WEST (Purchasing 1997), S. 8; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 612 und S. 616; ATKINSON (Buyers 2000), S. 75; SCHIELE (Involvement 2000), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 134; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 69.

753 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 8 f.; AVERY (Services 1999), S. 40; ATKINSON (Buyers 2000), S. 77; SCHIELE (In-volvement 2000), S. 7 f.; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139.

754 Vgl. WEST (Purchasing 1997), S. 9; BOER, DE/POP SITAR (Purchasing 2001), S. 139.


Soll die Beschaffung aktiv zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen und die im

Grundlagenteil der Arbeit angeführten Anforderungen erfüllen,755 so kann sie eine Verant-

wortung für das Ausmaß der in- und externen Potenzialerschließung in Konsequenz nur dann

übernehmen, wenn ihr auch Weisungs- und Kontrollbefugnisse in ihren funktionalen Kompe-

tenzfeldern zugebilligt werden.756

Wie die vorangegangen Ausführungen zeigten, ist die Auftragsbeziehung zwischen den Ver-

wendern und der Beschaffungsinstitution bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen in

der Regel weniger komplex. Ziel- und Informationsasymmetrien zwischen den Akteuren des

Buying Centers sind ohne Einfluss auf das Transaktionsobjekt, da keine externen Faktoren in

die Leistungserstellungsprozesse integriert sind. Aufgrund dessen und der Prämisse, dass der

Bedarf Datum ist, unterliegt die Delegationsbeziehung ab der Bedarfsmeldung keinen Verän-

derungen, sodass einem Verwender die Rolle des Prinzipals und der Beschaffungsabteilung

die des Agenten zukommt.

Fernab der Frage, wie die interne Principal-Agent-Beziehung der Dienstleistungsbeschaffung

zwischen Verwender und Beschaffungsabteilung unternehmensspezifisch gelöst wird, ist hier

relevant, dass unter Anwendung der agencytheoretischer Erkenntnisse Unterschiede zur Sach-

leistungsbeschaffung auszumachen sind, die auf die konstituierenden Dienstleistungsmerkma-

le zurückgeführt werden können.

In den vorangegangenen Ausführungen der Abschnitte 5.2.2 und 5.2.3 wurden die Informa-

tionsökonomie und die Principal-Agent-Theorie isoliert betrachtet. Zur Systematisierung von

Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen soll im nächsten

Abschnitt eine Synthese agencytheoretischer und informationsökonomischer Erkenntnisse

vorgenommen werden,757 um so einerseits Redundanzen in den Aussagen zu vermeiden und

755 Vgl. Abschnitt 2.2.2.1. 756 Vgl. LARGE (Beschaffungsmanagement 1999), S. 238. Den Ausführungen zur Kennzeichnung der Beschaffungskom-

plexität im Abschnitt 4.2.3.1 entsprechend, sollten die Kompetenzfelder der Beschaffungsinstitution mit den funktio-nalen Systemelementen korrespondieren. Ein hoher Informationsstand und ausgeprägte Fähigkeiten der Informations-verarbeitung in diesen Bereichen sind aus institutionenökonomischer Perspektive zudem Eigenschaften, bezüglich de-rer sich professionelle Einkäufer von Laieneinkäufern abgrenzen sollten.

757 Zu ähnlichen Kombinationsansätzen informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse vgl. WEIBER/ ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55-57; FREILING (Zulieferer 1995), S. 139 f.; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 62-65; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 91-93.


andererseits die Stärken dieser beiden institutionenökonomischen Partialansätze im themati-

schen Kontext innerhalb eines integrierten Schemas zu verbinden.

5.2.4 Synthese informationsökonomischer und agencytheoretischer Erkenntnisse zur

Systematisierung von Unsicherheitsarten nachfragender Unternehmen in

Transaktionsbeziehungen

Mit Hilfe des zu entwickelnden integrierten institutionenökonomischen Schemas soll in die-

sem Abschnitt eine Systematisierung verschiedener Unsicherheitsarten in Transaktionsbezie-

hungen aus der Perspektive nachfragender Unternehmen geliefert und auf diesem Wege auch

eine Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen Sachleistungen aus institutionenöko-

nomischer Perspektive im Hinblick auf merkmalsdeterminierte Auswirkungen verdeutlicht

werden.

Eine Synthese dieser beiden Partialansätze wird zum einen dadurch ermöglicht, dass die In-

formationsökonomie – wie in Abbildung 5-1 dargestellt – durch die allgemeine Thematisie-

rung von Informationsasymmetrien und Aktivitäten zu deren Überwindung Ausgangspunkt

der drei institutionenökonomischen Kernansätze ist.758 Zum anderen ist eine Verbindung zwi-

schen den Hidden Characteristics der Principal-Agent-Theorie und dem informationsökono-

mischen Ansatz von NELSON und DARBY/KARNI herstellbar, da beide Qualitätsunsicherheiten

thematisieren.759

Der Betrachtungsgegenstand der Principal-Agent-Theorie bezüglich Qualitätsunsicherheiten

bzw. Unsicherheiten über die Beschaffenheit eines Transaktionsobjekts ist dabei jedoch aus-

schließlich für den Fall definiert, dass feststehende Merkmale vor Vertragsabschluss nicht,

aber nachvertraglich zweifelsfrei überprüft werden können. Die Hidden Characteristics kor-

respondieren somit lediglich mit den Erfahrungseigenschaften der Informationsökonomie,

während die empirisch nachgewiesene Existenz von Such- und Vertrauenseigenschaften

durch die Principal-Agent-Theorie nicht betrachtet wird.760 Bezogen auf den Aspekt leis-

758 Vgl. FISCHER U.A. (Neuere ökonomische Theorie 1993), S. 445 f.; GÜMBEL/WORATSCHEK (Institutionenökonomik

1995), Sp. 1010; FREILING (Zulieferer 1995), S. 136; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 12; KLINKERS (Quality Le-vel Agreements 2001), S. 74.

759 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19; SCHMITZ (Dienstleistungen 1997), S. 20. 760 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 51; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 90.


tungsbezogener Unsicherheit erweist sich die Informationsökonomie insofern als umfassende-

rer und insgesamt geeigneterer Ansatz.

Während sich der Betrachtungsgegenstand der informationsökonomischen Gütertypologisie-

rung auf die Überprüfbarkeit der Beschaffenheit von Leistungseigenschaften richtet, ist eine

explizite Berücksichtigung von Verhaltensmerkmalen, die hinsichtlich ihrer Ausprägungen

auch kurzfristig variierbar sind, und der durch sie verursachten Unsicherheiten in Form von

Hidden Intention und Hidden Action lediglich bei der Principal-Agent-Theorie vorzufinden.

Der Ausweis von Verhaltensunsicherheit kann insofern als eine Stärke dieses Partialansatzes

im Vergleich zur Informationsökonomie gewertet werden.

Die Principal-Agent-Theorie bezieht zudem neben den zwischenbetrieblichen auch innerbe-

triebliche Informationsasymmetrien in die Betrachtung ein. Die Informationsökonomie hin-

gegen beschränkt sich auf die Analyse der Unsicherheit von Akteuren verschiedener Markt-

seiten.761

Insgesamt verweisen die institutionenökonomischen Ansätze somit sowohl auf die Existenz

leistungsbezogener als auch verhaltensbezogener Unsicherheit in Transaktionsaktionsbezie-

hungen. Abbildung 5-12 veranschaulicht das Beziehungsgefüge zwischen diesen Arten von

Unsicherheiten bei Dienstleistungstransaktionen und ihren Ursachen aus der Perspektive ei-

nes dienstleistungsnachfragenden Unternehmens.

Die vorrangigen Unsicherheiten eines nachfragenden Unternehmens, graphisch mittels durch-

gezogener Linien kenntlich gemacht, werden entsprechend dieser Darstellung durch das kon-

stituierende Merkmal der Immaterialität des Leistungsangebots verursacht und beziehen sich

auf den Dienstleistungsanbieter.

761 Im Vergleich zur Informationsökonomie zeigt sich eine weitere Stärke der Principal-Agent-Theorie darin, dass sie mit

der Institution der Self Selection bei leistungsbezogener Unsicherheit und den verhaltensbezogenen Transaktionsde-signs Gestaltungsempfehlungen zum Abbau von Unsicherheiten liefert, die über die generellen Informationsaktivitäten und Informationsdesigns, die in der Informationsökonomie beschrieben werden, hinausgehen.



Agencytheoretische Unsicherheiten

HiddenCharacteristics

(Adverse Selection)

Hidden Intention(Hold up)

Hidden Action(Moral Hazard)

Hidden Information

Such-güter

Vertrauens-güter

Erfahrungs-güter

Informationsökonomie

leistungsbezogene Unsicherheit

verhaltensbezogene Unsicherheit

DienstleistungsinhärenteBeschaffungsunsicherheiten

AnbieterImmaterialität

des Leistungsangebotes

Nachfrager

Integrationexterner Faktoren


Agencytheoretische Unsicherheiten

HiddenCharacteristics

(Adverse Selection)

Hidden Intention(Hold up)

Hidden Action(Moral Hazard)

Hidden Information

Such-güter

Vertrauens-güter

Erfahrungs-güter

Informationsökonomie

leistungsbezogene Unsicherheit

verhaltensbezogene Unsicherheit

DienstleistungsinhärenteBeschaffungsunsicherheiten

AnbieterImmaterialität

des Leistungsangebotes

Nachfrager

Integrationexterner Faktoren

Abbildung 5-12: Zusammenhang zwischen den konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen und Unsicherheiten der Dienstleistungsbeschaffung762

Die aus der Integration externer Faktoren resultierende Verhaltensunsicherheit eines nachfra-

genden Unternehmens ist darauf zurückzuführen, dass das Verhalten transaktionsbeteiligter

Akteure selbst im Innenverhältnis nur bedingt beeinflussbar ist und sich im Leistungserstel-

lungsprozess häufig der Kontrolle des nachfragenden Unternehmens entzieht. Im Vergleich

zur externen Verhaltensunsicherheit sind die Einwirkungsmöglichkeiten jedoch größer, so-

dass dieser Unsicherheitstyp, in Abbildung 5-12 durch eine unterbrochene Linie gekenn-

zeichnet, als nachrangig eingestuft ist.

Angewendet auf Dienstleistungen und klassische Sachleistungen in Form von reinen Primär-

leistungen, ist das Grundmodell der Principal-Agent-Theorie nach SPREMANN Basis für das in

Tabelle 5-6 dargestellte Schema, in dem informationsökonomische und agencytheoretische

Erkenntnisse miteinander kombiniert sind. Es verdeutlicht verschiedene Typen von Unsicher-

heit eines nachfragenden Unternehmens in Transaktionsbeziehungen und ermöglicht eine Ab-

762 Unsicherheiten über die Beschaffenheit von Leistungseigenschaften werden zwar auch durch die Hidden Characte-

ristics der Principal-Agent-Theorie erfasst, allerdings liegt der Erklärungsbeitrag dieses institutionenökonomischen Partialansatzes vornehmlich auf der Erklärung von Verhaltensunsicherheiten. Da zudem die Erkenntnisse der Informa-tionsökonomie – wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben – im Hinblick auf leistungsbezogene Unsi-cherheiten umfassender sind, ist in Abbildung 5-12 lediglich der Beitrag der Principal-Agent-Theorie zur Erklärung der verhaltensbezogenen Unsicherheiten „Hidden Intention“ und „Hidden Action“ graphisch dargestellt.


grenzung von klassischen Sachleistungen zu Dienstleistungen auf Basis von Auswirkungen,

die auf die konstituierenden Dienstleistungscharakteristika zurückzuführen sind.

Überprüfbarkeit transaktionsobjektrelevanter Eigenschaften:

Transaktionsobjekt

Bezugsgröße transaktionsobjekt-relevanter Eigen-

schaften

Veränderbarkeit transaktionsobjekt-relevanter Eigen-

schaften nach Vertragsabschluss

bereits vor Ver-tragsabschluss

überprüfbar

erst nach Ver-tragsabschluss

überprüfbar

auch nach Ver-tragsabschluss

nicht überprüfbar

klassische Sachleistungen

Leistungs- ergebnis (extern)

nicht veränderbar Open Characteristics

Hidden Characteristics

Veiled Characteristics

Fähigkeits- merkmale: - personell - materiell (extern)

(zumindest kurzfristig)

nicht veränderbar Open

Characteristics Hidden

Characteristics Veiled

Characteristics

Dienstleistungen

Verhaltens-merkmale

(extern und intern) veränderbar Open

Behaviour

Hidden Behaviour (= Hidden Intention)

Veiled Behaviour (= Hidden

Action)

Tabelle 5-6: Grundtypen asymmetrischer Information beschaffender Unternehmen in Transaktionsbeziehungen763

Änderungen und Erweiterungen zu dem agencytheoretischen Grundschema nach SPREMANN

beziehen sich auf folgende Aspekte:

• Die Unterteilung der Möglichkeiten zur Überprüfung transaktionsobjektrelevanter Eigen-

schaften einer Primärleistung orientiert sich an der informationsökonomischen Klassifi-

zierung, nach der diese entweder

- bereits vor Vertragsabschluss überprüfbar (Open),

- erst nach Vertragsabschluss überprüfbar (Hidden) oder auch

- nach Vertragsabschluss nicht überprüfbar (Veiled) sein können.764

Durch die Berücksichtigung vorvertraglicher Aktivitäten zur Unsicherheitsreduktion liegt

somit eine Sechs-Felder-Matrix anstelle einer Vier-Felder-Matrix vor.

• Entsprechend der obigen Kritik an den Bezugsgrößen der Hidden Characteristics im agen-

cytheoretischen Grundschema erfolgt hier eine klare Trennung von Verhaltens- und Fä-

763 In Anlehnung an WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 56; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 64. 764 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 63 f.; KLINKERS (Quality Level

Agreements 2001), S. 92.


higkeitsmerkmalen. Verhaltensmerkmale werden grundsätzlich als variierbar angenom-

men, während Fähigkeitsmerkmale zumindest kurzfristig konstant sind.765 In Konsequenz

beschreiben Hidden Characteristics demnach keinen Typ von Verhaltensunsicherheit, son-

dern eine Unsicherheit über Leistungseigenschaften.766

• Eine ausschließliche Betrachtung personeller Fähigkeitsmerkmale, wie im agencytheoreti-

schen Grundmodell vorgenommen, wird der Bedeutung materieller Produktionsfaktoren

bei der Erstellung vieler Dienstleistungen nicht gerecht (z.B. Transportmittel im Bereich

der Reise- und auch Logistikdienstleistungen). Die Fähigkeitsmerkmale eines Dienstleis-

tungsanbieters werden demzufolge durch seine materiellen und immateriellen Produkti-

onsfaktoren repräsentiert.

• Der Anwendungsbezug der Principal-Agent-Theorie auf inner- und zwischenbetriebliche

Auftragsbeziehungen wird explizit in die Darstellung integriert.

• Die Bezeichnung der Felder orientiert sich zwar an den Begrifflichkeiten der Principal-

Agent-Theorie, um jedoch eine Einheitlichkeit zu erzielen und den Verhaltensbezug deut-

licher zu machen, wurde bei inhaltlicher Identität für den Fall erst nachvertraglich beob-

achtbarer Verhaltenseigenschaften die korrespondierende englischsprachige Bezeichnung

„Hidden Behaviour“ anstelle von „Hidden Intention“ gewählt. Eine gleichartige Begrün-

dung führte zu der Umbenennung der „Hidden Action“ zu „Veiled Behaviour“.767

Bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen ist die Bezugsgröße transaktionsobjektrele-

vanter Eigenschaften ein bereits vollständig realisiertes Leistungspotenzial, mit anderen Wor-

ten, das unveränderbare Leistungsergebnis eines durch den Anbieter autonom durchgeführten

und abgeschlossenen Produktionsprozesses. Die Transaktionsunsicherheiten eines Nachfra-

gers beziehen sich somit in diesem Fall ausschließlich auf die Merkmale dieses vorliegenden

Gutes zur Bedarfsbefriedigung, die auch als Fähigkeitsmerkmale interpretiert werden können,

da sie die Fähigkeit einer Sachleistung zur Bedarfsbefriedigung kennzeichnen, wobei Suchei-

genschaften (Open Characteristics) bei dieser Objektkategorie dominieren. Verhaltensunsi-

cherheiten mit Bezug auf die Primärleistung sind nicht vorhanden, da das Produkt bereits er-

stellt ist und nachvertragliche Einwirkungen auf das Transaktionsobjekt deshalb weder durch

Faktoren des Anbieters noch des Nachfragers möglich sind.

765 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66. 766 Vgl. SCHADE/SCHOTT (Kontraktgüter 1993), S. 19 und S. 23; SCHACHTNER (Beziehung 2002), S. 35. 767 Vgl. WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 55; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 63.


Im Vergleich zu klassischen Sachleistungen werden die institutionenökonomisch fundierten

Unterschiede von Dienstleistungen im Hinblick auf Transaktionsunsicherheiten eines nach-

fragenden Unternehmens deutlich. Bei der Beschaffung von Dienstleistungen liegt einer

Transaktion zunächst ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial des dienstleistungsanbie-

tenden Unternehmens zugrunde. Bezugsgrößen der transaktionsobjektrelevanten Eigenschaf-

ten sind sowohl Fähigkeits- als auch Verhaltensmerkmale des Leistungsanbieters.768

Die Fähigkeitsmerkmale des Dienstleisters zur Befriedigung eines Bedarfs werden durch sei-

ne materiellen und personellen Produktionsfaktoren verkörpert. Hierbei überwiegen Leis-

tungseigenschaften, die erst nach Vertragsabschluss (Hidden Characteristics) oder auch selbst

dann nicht (Veiled Characteristics) überprüft werden können.

Im Innenverhältnis sind bei unterstellter Verfügbarkeit der erforderlichen Informationen über

die Beschaffenheit der externen Faktoren keine Unsicherheiten über feststehende Merkmale

vorhanden – die Inanspruchnahme einer Dienstleistung ist an diesen Eigenschaften auszurich-

ten. Unsicherheiten aufgrund mangelnder Überprüfbarkeit von Fähigkeitsmerkmalen beziehen

sich folglich ausschließlich auf den unternehmensexternen Transaktionspartner.

Bei Dienstleistungstransaktionen bestehen darüber hinaus Unsicherheiten über Ausprägungen

von Verhaltensmerkmalen der beteiligten Akteure und zwar, wie oben beschrieben, insbeson-

dere im Außen- aber auch im Innenverhältnis.

Bezogen auf den Fall von Dienstleistungstransaktionen liegen zusammengefasst folgende Un-

sicherheiten eines Nachfragers vor:

Open Characteristics sind materielle und personelle Leistungseigenschaften, die bereits vor-

vertraglich durch den Abnehmer überprüft und bei unterstelltem Beurteilungsvermögen pro-

fessioneller Dienstleistungseinkäufer durch Informationssuche hinreichend abgebaut werden

können (z.B. dokumentierte Fähigkeitsmerkmale des Anbieters, Betriebs- und Geschäftsaus-

stattung).769 Obwohl sie keinen unmittelbaren Aufschluss über das Leistungsergebnis liefern,

dienen sie als Indikatoren für das zu erwartende Leistungsergebnis oder spiegeln, wie z.B. das

768 Unter Berücksichtigung der Eigenschaften der externen Faktoren sind die Fähigkeitsmerkmale eines Dienstleistungs-

anbieters die maßgebliche Determinante des zu erwartenden Leistungsergebnisses. Relevanz für das Transaktionsob-jekt besitzen nach dieser Formulierung jedoch auch die Ausprägungen von Verhaltensmerkmalen, die als „Störgrößen“ positive oder negative Abweichungen von dem auf Fähigkeiten basierenden Leistungsergebnis in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit bewirken können.

769 Vgl. ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 65 f.; KUHL (Supply Management 1999), S. 110.


Image eines Dienstleistungsanbieters, Leistungsergebnisse vergangener Transaktionen wi-

der.770

Bei Hidden Characteristics ist das beschaffende Unternehmen erst mit Beginn des Leistungs-

erstellungsprozesses in der Lage, diese Art relevanter Fähigkeitsmerkmale des Anbieters zu

überprüfen (z.B. anwendungsbezogene Umsetzung der Kenntnisse und Fähigkeiten).

Veiled Characteristics sind feststehende Leistungseigenschaften, die selbst nach Vertragsab-

schluss nicht zweifelsfrei durch ein dienstleistungsbeschaffendes Unternehmen überprüft wer-

den können (z.B. die Angemessenheit einer Strategie vor Gericht oder die Wirksamkeit einer

Werbekampagne).

Open Behaviour kennzeichnet den Fall asymmetrischer Information über diejenigen Verhal-

tenseigenschaften, die bereits vorvertraglich überprüft werden können (z.B. Pünktlichkeit,

Höflichkeit, Zuverlässigkeit in den Vertragsverhandlungen). Aufgrund der Verhaltensvariabi-

lität kann jedoch weder aus dem Verhalten eines Dienstleistungsanbieters noch aus dem eines

Verwenders vor Vertragsabschluss zwingend auf deren Verhalten im Leistungserstellungs-

prozess geschlossen werden – Abweichungen sind sowohl in positiver als auch in negativer

Art vorstellbar, sodass eine vorvertragliche Verhaltensüberprüfung nicht mehr als eine Indi-

kation ist.771

Hidden Behaviour bzw. Hidden Intention beschreibt eine Verhaltensunsicherheit, bei der ein

Dienstleistungsnachfrager veränderbare Verhaltenseigenschaften der Akteure (z.B. Kulanz,

Fairness) erst nach dem Abschluss des Vertrages mit einem Dienstleister in Erfahrung brin-

gen kann.

Veiled Behaviour bzw. Hidden Action als dritter Verhaltensunsicherheitstyp bezieht sich

schließlich auf diejenigen Verhaltenseigenschaften, die selbst nach Vertragsabschluss nicht

zweifelsfrei überprüft werden können (z.B. Sorgfalt, Anstrengung, Fleiß).

770 Vgl. KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172. 771 Es ist allerdings Auffassungen in der Literatur zu widersprechen, die diesen Typ an Verhaltensunsicherheit als nicht

existent bzw. irrelevant betrachten. Diese Auffassung findet sich beispielsweise bei WEIBER/ADLER (Kaufprozesse 1995), S. 57; ADLER (Austauschprozesse 1996), S. 66; KLINKERS (Quality Level Agreements 2001), S. 92 f. Als Be-gründung wird von diesen Autoren darauf verwiesen, dass der tatsächliche Leistungswille bzw. die Anstrengung eines Anbieters bei Leistungsversprechen, wenn überhaupt, erst nach Vertragsabschluss zu beobachten ist, was mit Bezug auf das herangezogene Verhaltensmerkmal auch zutreffend ist. Aber eine Reduzierung relevanter Verhaltensmerkmale auf das der Leistungsanstrengung wird hier als nicht problemadäquat bewertet, da gerade bei Dienstleistungen, bei de-nen sowohl auf Seiten des Leistungsanbieters als auch des -nachfragers Personen Haupteinsatzfaktoren im Leistungs-erstellungsprozess sind, bereits vorvertraglich auch die beispielhaft angeführten Merkmale Rückschlüsse auf den Ver-lauf der Leistungserstellung zulassen und entsprechende Merkmalsausprägungen gegebenenfalls als Ausschlusskriteri-um dienen. Eine Indikation für die zu erwartende Leistungsanstrengung kann somit auch die vorvertragliche Phase lie-fern, wenn in dessen Verlauf z.B. ein Widerwillen der beteiligten Akteure identifiziert wird.


Mittels der durchgeführten Erweiterungen wurden die in vielfältigen betriebswirtschaftlichen

Fragestellungen verwendeten Partialansätze der neuen Institutionenökonomie auf das Aufga-

bengebiet der Beschaffung von Dienstleistungen übertragen und themenspezifisch konkreti-

siert.

Das nun vorliegende Schema operationalisiert das Konstrukt „Kaufunsicherheit“ aus der Per-

spektive eines dienstleistungsnachfragenden Unternehmens, ermöglicht eine Abgrenzung von

Sach- zu Dienstleistungen und liefert ein differenziertes Raster für die Ableitung von Gestal-

tungsempfehlungen zur gezielten Reduktion von Transaktionsunsicherheiten über die Leis-

tungsbeschaffenheit einer Dienstleistung sowie das Verhalten der beteiligten unternehmens-

externen und -internen Akteure. Gleichzeitig richten diese Unsicherheitsarten Anforderungen

an die Struktur von Beschaffungssystemen, die unter anderem Gegenstand des folgenden Ab-

schnitts sind.

5.3 Fazit

Mit einer Beschreibung der Schlussfolgerungen, die sich für die Gestaltung einer strategi-

schen Beschaffung von Dienstleistungen ergeben (5.3.1) und der institutionenökonomisch

fundierten Beantwortung der eingangs dieses Abschnitts formulierten Fragen (5.3.2) soll die-

ses Kapitel schließen.

5.3.1 Schlussfolgerungen für die Gestaltung einer strategischen Beschaffung von

Dienstleistungen

Ausgehend von der theoretisch fundierten Abgrenzung von Dienstleistungen zu klassischen

Sachleistungen im Hinblick auf die Auswirkungen der konstituierenden Dienstleistungsmerk-

male auf Unsicherheitsaspekte, Informationsaktivitäten und Principal-Agent-Konstellationen

stellt sich nun die Frage, wie diesen konzeptionell begegnet werden sollte.

Ergänzend zu ihrem Erklärungsbeitrag liefern die verwendeten institutionenökonomischen

Partialansätze direkte Empfehlungen für die Optimierung der Beschaffung von Dienstleistun-

gen, indem mittels des Einsatzes der vorgestellten Informations- und Kooperationsdesigns772

asymmetrische Informationen in Transaktionsbeziehungen überwunden werden sollen. Auf-

772 Vgl. Abschnitt 5.1.2.2 und Abschnitt 5.1.3.2.


grund des prozessualen Bezugs dieser Ansätze, bei dem der Vertragsabschluss eine Phasenun-

terscheidung herbeiführt, ist diesen Empfehlungen ein unmittelbarer Bezug zu konkreten Ent-

scheidungskonstellationen bzw. Einzeltransaktionen zuzusprechen, wodurch sie primär auf

der operativen Konzeptionsebene anzusiedeln sind.

Somit kann vorerst festgehalten werden, dass aufgrund der Variabilität der Ausprägungen von

Verhaltensmerkmalen, individueller Dienstleistungsbedarfe und weil die aus den Unsicherhei-

ten potenziell resultierenden Gefahren im Prozessverlauf evident werden, einerseits operati-

ven bzw. einzeltransaktionsbezogenen Aktivitäten zur Optimierung der Dienstleistungsbe-

schaffung aus institutionenökonomischer Perspektive eine hohe Bedeutung zuzusprechen ist,

um Störungen der Leistungserstellungsprozesse zu vermeiden und den Erwartungen entspre-

chende Leistungsergebnisse zu erzielen.

Um jedoch die dafür notwendige Flexibilität und Effizienz operativer Maßnahmen im konkre-

ten Bedarfsfall sowohl in der Zeitspanne von der Bedarfsidentifikation bis zum Vertragsab-

schluss als auch nach Vertragsabschluss zu gewährleisten, sind Unsicherheiten bzw. Schwie-

rigkeiten auf der Ebene von Einzeltransaktionen andererseits durch strategische bzw. transak-

tionsübergreifende und rahmengebende Maßnahmen bis auf ein tolerierbares Niveau zu redu-

zieren, was den Fokus auf die mit einer strategischen Dienstleistungsbeschaffung verbunde-

nen Aufgabeninhalte richtet.

Empfehlungen, die sich aus den Erkenntnissen der verwendeten Ansätze für die Gestaltung

einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen ergeben, können wie folgt unterteilt

werden:

• Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme (System-

elemente und die zwischen ihnen bestehenden Beziehungen; 5.3.1.1) und

• strategische Entscheidungsempfehlungen (5.3.1.2).

5.3.1.1 Empfehlungen zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme

Aufgrund des Beziehungsgefüges zwischen der operativen und der strategischen Konzepti-

onsebene, wonach operative Aufgaben als einzeltransaktionsbezogene Ausführungs- und stra-

tegische Aufgaben als transaktionsübergreifende Führungstätigkeiten zu bezeichnen sind,

stellen die Erkenntnisse der Neuen Institutionenökonomie Anforderungen an die Gestaltung

von strategischen Beschaffungssystemen bzw. enthalten direkte Empfehlungen für deren


Struktur, um einen systematischen Einsatz der Informations- und Kooperationsdesigns durch

deren Integration oder den Aufbau unterstützender Systemelemente auf der strategischen

Konzeptionsebene zu gewährleisten.

Davon unmittelbar betroffen sind Problemstellungen des Informationsmanagements und der

Vertragsgestaltung, sodass ein direkter Bezug zu den Analyseelementen sowie den lieferan-

ten- und unternehmensgerichteten Strategien innerhalb des Referenzsystems der strategischen

Beschaffung herstellbar ist.

(1) Analyseelemente

In Übereinstimmung mit der Literatur und zugleich ein zentrales Praxisdefizit betreffend, ist

dem inner- und zwischenbetrieblichen Informationsmanagement bei der Dienstleistungsbe-

schaffung eine hohe Bedeutung beizumessen.773

Die institutionenökonomischen Ansätze determinieren die Art der Informationsaktivitäten

– Screening und Signaling – und präzisieren Informationsbedarfe und -inhalte durch die In-

formationsdesigns. Dieses hat zur Folge, dass auf Transaktionsunsicherheiten ausgerichtete

oder diese zumindest berücksichtigende Informations- und Kommunikationssysteme zu eta-

blieren sind, die ein effizientes und koordiniertes Management einer transaktionsübergreifen-

den Informationsbasis und der Informationsströme gewährleisten, um Unsicherheiten zu re-

duzieren und Erfolgspotenziale zu erschließen.

Der Beziehungszusammenhang zwischen diesen beiden Komponenten des Informationsma-

nagements lässt sich wie folgt beschreiben: Je besser die Informationsbasis in den Dimensio-

nen Informationsmenge und -güte, desto gezielter können die Informationsaktivitäten einge-

setzt werden, und je gezielter die Informationsaktivitäten eingesetzt werden, desto besser ist

die Informationsbasis. Aus dieser Interdependenz resultiert, dass eine Optimierung beider

Komponenten erforderlich ist, um Transaktionsunsicherheiten systematisch zu reduzieren.

773 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 10; BURT/PINKERTON (Procurement 1996), S. 55; ATKINSON (Buyers 2000),

S. 77; AVERY (Aggressive Sourcing 2001), S. 38; ELLRAM/BILLINGTON (Services Costs 2002), S. 12; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 17 f.


Wenngleich aus vergangenen Dienstleistungstransaktionen nicht zwingend auf zukünftige

Transaktionsverläufe und -ergebnisse geschlossen werden kann,774 verringert sich die Nach-

fragerunsicherheit mit der Erfahrung bzw. mit der Menge und Güte glaubwürdiger Informati-

onen über Lieferanten, Objekte und interne Verwender.775 Informationen über zurückliegende

Transaktionen – sei es, dass es sich um Fremd- oder Eigenerfahrung776 sowie unternehmens-

interne oder -externe Informationsinhalte handelt – bilden die durch laufende Transaktionen

fortwährend zu aktualisierende Basis des Informations- und Kommunikationssystems zur

Analyse vergangener, Optimierung gegenwärtiger und kontinuierlichen Verbesserung zukünf-

tiger Leistungserstellungsprozesse und -ergebnisse.

Im Einzelnen stellen die institutionenökonomischen Ansätze konkrete Anforderungen an die

Existenz folgender Analyseelemente und die zu berücksichtigenden Informationsinhalte:

Objektanalyse: Da sich die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale entsprechend der vor-

angegangenen Ausführungen als beschaffungsrelevant erwiesen haben, ist die Implementie-

rung einer Objektanalyse bei der Gestaltung objektübergreifender strategischer Beschaffungs-

systeme zu berücksichtigen. Die Klassifizierung zur Abgrenzung von Leistungen im Hinblick

auf die ihnen zugrunde liegenden Transaktionsunsicherheiten kann als eines der zentralen

Anliegen seitens der Informationsökonomie gewertet werden, deren Umsetzung letztlich nur

durch eine Form der Objektanalyse, die den weiteren Systemelementen vorgelagert ist, geleis-

tet werden kann. Die verwendeten theoretischen Ansätze verdeutlichen jedoch nicht nur Un-

terschiede zwischen den Objektkategorien „Dienstleistungen“ und „Sachleistungen“,777 son-

dern weisen entsprechend der informationsökonomischen Unterteilung nach Such-, Erfah-

rungs- und Vertrauensdienstleistungen auch Unterschiede zwischen Dienstleistungen nach.

Somit ist zu konstatieren, dass auch innerhalb der Objektkategorie „Dienstleistungen“ auf-

774 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 59. Inhaltlich kann eine mangelnde Vorhersagemöglichkeit zu-

künftiger Leistungserfüllungen bei Dienstleistungstransaktionen z.B. damit begründet werden, dass Prozessverläufe sowie Leistungsergebnisse dem Einfluss situativer Faktoren unterliegen und sowohl im Hinblick auf das Leistungspo-tenzial des Anbieters als auch die externen Faktoren Veränderungen im Zeitablauf denkbar sind.

775 Vgl. KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 70 f. 776 Hinsichtlich der Verwendung von Fremderfahrungen wird in der Literatur insbesondere auf die bedeutenden Effekte

von Mund-zu-Mund-Propaganda (Word-of-Mouth-Effects) hingewiesen. Vgl. ZEITHAML (Evaluation Processes 1981), S. 187; FILE U.A. (Word-of-Mouth Effects 1994), S. 303 und S. 308; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 608; KUHLMANN (Nachfragerverhalten 1998), S. 172; KIßLING (Beschaffung 1999), S. 45; BANSAL/VOYER (Services Purchase 2000), S. 166 f.; WANGENHEIM/BAYÓN (Services Switching 2004).

777 Die erste Stufe der Objektanalyse in Form einer „Grobanalyse“ betrifft die Abgrenzung von Dienstleistungen zu Sach-leistungen auf Basis der konstituierenden Dienstleistungsmerkmale im Kapitel 2.1 dieser Arbeit. Diese Merkmale zie-hen generelle Implikationen für die Beschaffung von Dienstleistungen nach sich und gelten folglich dienstleistungs-übergreifend.


grund objektspezifischer Merkmalsausprägungen verschiedenartige Empfehlungen im Kon-

text ihrer strategischen Beschaffung abzugeben sind.778

Neben der informationsökonomischen Typologisierung bezüglich der Überprüfbarkeit von

Leistungseigenschaften oder einer möglichen Positionierung von Dienstleistungen in das vor-

gestellte Systematisierungsschema für Transaktionsunsicherheiten beschaffender Unterneh-

men gemäß Tabelle 5-6, existieren eine Reihe potenzieller Klassifizierungskriterien in der

Literatur (z.B. Haupteinsatzfaktoren des Anbieters, Haupteinsatzfaktoren des Nachfragers,

Standardisierungsgrad der Dienstleistung, Interaktionsort), deren Eignung als beschaffungs-

relevante Kriterien weiterer Analysen bedarf.

Zielanalyse: Um eine Ausrichtung beschaffungsseitiger Aktivitäten zum Zweck der Verringe-

rung von Informationsasymmetrien in Transaktionsbeziehungen zu ermöglichen, ist ihre Re-

duktion aus institutionenökonomischer Sicht als explizite Zielgröße im Beschaffungszielsys-

tem eines Unternehmens zu verankern.779

Damit bereits die ergänzenden Analyseelemente der Situationsanalyse – die Unternehmens-

und die Umweltanalyse – in Bezug auf diese Zielsetzung ausgerichtet sind, ist eine Platzie-

rung der Ziel- als Bestandteil der Situationsanalyse erforderlich. Gestützt wird diese Positio-

nierung in Beschaffungssystemen dadurch, dass einer funktionalen Ableitung von Beschaf-

fungszielen Vorrang vor der institutionellen Zielableitung zu gewähren ist, insbesondere um

die Steuerung von abteilungsübergreifenden Teams zu ermöglichen und Zielasymmetrien in-

nerhalb derer zu reduzieren.

Zugleich verweisen die institutionenökonomischen Ansätze auf das Vorhandensein nicht-

aufgabenbezogener Ziele der Akteure. Seitens eines beschaffenden Unternehmens kann es

– unabhängig von der Frage der Durchsetzbarkeit – allerdings nicht darum gehen, diese zu

minimieren, denn wie im Abschnitt 4.2.2.2 beschrieben, kann ihre Realisierung positiv auf die

Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten wirken und das Unternehmensergebnis somit

mittelbar beeinflussen. Als Unterziel einer Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten zu

778 Hinweise auf beschaffungsrelevante Unterschiede zwischen Dienstleistungen, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit

entsprechend der Themenstellung lediglich nur punktuell angesprochen wurden, liefern z.B. MENGEN (Dienstleistungs-produkte 1993), S. 113; MITCHELL (Consultancy Services 1994), S. 337; JACKSON U.A. (Goods and Services 1995), S. 102 f.; BRYNTSE (Public Services 1996), S. 200; LEENDERS/FEARON (Supply Management 1997), S. 602-606; FITZ-SIMMONS U.A. (Business Services 1998), S. 372; BANSAL/VOYER (Services Purchase 2000), S. 168; SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 66 und S. 68; ANDERSSON/NORRMAN (Logistics Services 2002), S. 4 f.; ABERDEEN GROUP (Services 2003), S. 19; MITCHELL U.A. (Professional Services 2003), S. 2.

779 Vgl. Abschnitt 5.3.1.2.


interpretieren, sind jedoch die Gefahren opportunistischen Verhaltens, die sich aus der Exis-

tenz nicht-aufgabenbezogener Ziele für ein beschaffendes Unternehmen ergeben, zu minimie-

ren.

Bedarfsanalyse: Um ein effizientes Signaling zu gewährleisten und Unsicherheiten über Leis-

tungsbeschaffenheiten sowie unternehmensinterne Verhaltensausprägungen zu reduzieren,

sind Informationen über die Bedarfe innerhalb eines beschaffenden Unternehmens zu analy-

sieren.

Bedarfsinformationen zurückliegender Transaktionen können dabei dienlich sein, Leistungs-

konfigurationen auf Basis vergangener Spezifikationen und bereits gewonnener Erfahrungen

zu erstellen, um somit Unsicherheiten über die Qualitätseigenschaften zu verringern. Das

Screening und das Signaling erfordern im konkreten Bedarfsfall zudem genaue Kenntnisse

über die Bedarfe unter Berücksichtigung der Eigenschaften der in den Leistungserstellungs-

prozess zu integrierenden externen Faktoren, da diese die optimale Qualität bzw. die erforder-

liche Beschaffenheit einer benötigten Dienstleistung determinieren. Um ferner die potenziel-

len Folgen der beschriebenen Kapazitätsproblematik zu vermeiden, erfordert ein Signaling

auf Basis potenzieller bzw. künftiger Bedarfe deren Antizipation. Für eine Vielzahl von

Dienstleistungen können die dafür benötigten Informationen über eine Bedarfsanalyse zumin-

dest in Teilen gewonnen werden. So erscheint es z.B. möglich, eine Extrapolation vergange-

ner Bedarfe für solche Dienstleistungen durchzuführen, die periodisch wiederkehrend sind

(z.B. Reisedienstleistungen im Zusammenhang mit Messebesuchen), oder Bedarfe, die durch

Verbundeffekte gekennzeichnet sind (z.B. Inspektionsdienstleistungen), rechtzeitig zu antizi-

pieren. Eine systematische Analyse der Bedarfe ist folglich unerlässlich, um derartige Infor-

mationen verfügbar zu machen.

Um Verhaltenunsicherheiten innerhalb eines beschaffenden Unternehmens zu reduzieren und

opportunistisches Verhalten gezielt zu begrenzen, können Informationen aus einer Bedarfs-

analyse ebenfalls Ansatzpunkte liefern, wenn „Auffälligkeiten“ im Beschaffungsverhalten

Bedarfsträgern verursachungsgerecht zugeordnet werden können und auf potenzielle Mängel

hindeuten (z.B. häufiges Stornieren von Reisen, eine auffällige Lieferantenpräferenz oder

vergleichsweise hohe Beschaffungsvolumina). Sofern Unternehmensbereichen Budgets für

die Beschaffung von Dienstleistungen eingeräumt werden, sollte die Mittelverwendung durch

eine Bedarfsanalyse transparent gemacht werden – die Analyse sollte demnach die Grenze,

die durch ein zugewiesenes Budget aufgebaut werden kann, durchdringen.


Beschaffungsbereichsanalyse: Über die Identifizierung der Bedarfsträger besteht eine direkte

Verbindung von der Bedarfsanalyse zu institutionenökonomisch relevanten Informationen,

deren Ermittlung einer Beschaffungsbereichsanalyse im oben definierten Sinne zugeordnet

werden kann. Sofern ein Unternehmen beschließt, interne Verhaltenseigenschaften als analy-

serelevant zu erachten – diese Empfehlung geht von den institutionenökonomischen Ansätzen

aus –, sind beschaffungsrelevante Verhaltensausprägungen der Akteure des beschaffenden

Unternehmens transaktionsübergreifend zu identifizieren und zu analysieren. Eine Selbstein-

ordnung interner Akteure und ihre Reaktion auf innerbetriebliche Selbstbindungsforderungen

oder auf die Implementierung von Anreizsystemen können Informationen hervorbringen, die

Rückschlüsse auf Verhaltensausprägungen zulassen.

Beschaffungsbereichsbezogene Informationen, z.B. über das Image eines beschaffenden Un-

ternehmens auf den Faktormärkten, die Beschaffungsorganisation (z.B. Zertifizierung der

Prozesse), die Existenz von internen Kontrollsystemen und die Qualifikation der Mitarbeiter,

sind wiederum erforderlich, um ein Signaling zum Zweck der Lieferantenbindung oder des

Aufbaus von Reputation vorzubereiten.

Durch eine Beschaffungsbereichsanalyse können zusammengefasst Informationen ermittelt

werden, die der Vorbereitung von Signaling-Aktivitäten dienen und Verhaltensausprägungen

unternehmensinterner Mitarbeiter aufdecken – auch die Existenz dieses Analyseelements ist

institutionenökonomisch somit begründbar.

Lieferantenanalyse: Primäres Analysefeld zur Verringerung der Unsicherheiten über die Qua-

litätseigenschaften von Inputfaktoren und das transaktionsobjektrelevante Verhalten sind die

Lieferanten eines nachfragenden Unternehmens (siehe Abbildung 5-12). Informationen über

die Ausprägungen von Fähigkeitsmerkmalen und Verhaltenseigenschaften erfordern im Re-

gelfall eine singuläre Betrachtung der Marktpartner, die nur im Zuge einer Lieferantenanalyse

geleistet werden kann.

Leistungsbezogene Unsicherheit ist vorrangig durch eine Analyse der personellen und mate-

riellen Fähigkeitsmerkmale zu verringern, wobei einer transaktionsübergreifenden Analyse

vor dem informationsökonomisch notwendigen Erfahrungs- und Vertrauensaufbau eine hohe

Bedeutung zukommt. Diese Informationen können beispielsweise zu Supplier Rankings ver-


dichtet werden.780 Für die gezielte Gewinnung von Informationen über Ausprägungen von

Verhaltenseigenschaften der Anbieterakteure – diese können beispielsweise aus einer Selbst-

einordnung der Lieferanten, ihrer Reaktion auf Selbstbindungsforderungen und die Etablie-

rung von Anreizsystemen oder im Fall anbieterinitiierter Vorschläge zur Nutzung dieser Insti-

tutionen ermittelt werden – gilt Ähnliches, sodass auch hier eine transaktionsübergreifende

Aggregation zu Verhaltensprofilen möglich und institutionenökonomisch sinnvoll erscheint.

Ist es im Interesse eines beschaffenden Unternehmens, zum Unsicherheitsabbau auf Seiten der

Leistungsanbieter durch Informationsübertragung beizutragen, so sind deren Informationsbe-

darfe zu ermitteln, um eine gezielte und effiziente Ansprache der Lieferanten zu ermöglichen.

Auch dieser Aufgabenbereich ist einer Lieferantenanalyse zuzuordnen.

Die Anforderungen, die seitens der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie

an die Gestaltung der Struktur eines strategischen Beschaffungssystems in Form zu berück-

sichtigender Analyseelemente sowie Informationsinhalte gestellt werden und positiv ausge-

drückt als Empfehlungen aufgefasst werden können, sind in dem Referenzsystem umgesetzt.

Informationsinhalte zur Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten im institutionenökono-

mischen Sinne füllen das Analysesubsystem im Hinblick auf den Umfang beschaffungsrele-

vanter Faktoren jedoch keineswegs aus, was durch den dem System zugrunde liegenden

Theoriepluralismus – hervorzuheben ist der Einfluss der Systemtheorie auf die Systemgestalt

und die Analyseinhalte – begründet werden kann. Auffällig ist dabei, dass marktgerichtete

Analyseaktivitäten und -inhalte durch die institutionenökonomische Fokussierung auf Trans-

aktionsbeziehungen nahezu vernachlässigt werden. Ähnliches gilt für die Analyse der Struk-

turmerkmale als Bestandteil der Unternehmensanalyse, sodass sowohl die oberste Segmentie-

rungsebene des externen als auch des internen Analysebereichs weder durch die Informations-

ökonomie noch durch die Principal-Agent-Theorie explizit erfasst sind. Durch den Einfluss

der Systemtheorie auf die Systemgestalt entstehen in der Struktur des Referenzsystems jedoch

keine Lücken, vielmehr zeigt sich, dass sich die institutionenökonomischen Partialansätze und

die Systemtheorie sinnvoll ergänzen.

780 Erschwerend kommt bei der Evaluierung von Lieferanten hinzu, dass der (Miss-)Erfolg eines Leistungserstellungspro-

zesses durch die Integration externer Faktoren maßgeblich beeinflusst werden kann. Derartige Einwirkungen sind folg-lich bei der Bildung leistungsbezogener Supplier Rankings verursachungsgerecht zu berücksichtigen.


Ausgehend von einer funktionalen Existenz dieser Systemelemente sind innerbetriebliche

Strukturen bereitzustellen, die eine effiziente Erfassung, Auswertung, Aufbereitung und auch

Verteilung relevanter Informationen gewährleisten.

Arbeiten derartige Systeme effizient, so besitzt ein Dienstleistungsnachfrager einerseits In-

formationen, die leistungsbezogene Unsicherheiten unmittelbar reduzieren und Entscheidun-

gen beeinflussen können. Andererseits verfügt er über Informationen, die zum Signaling ein-

gesetzt werden können und Informationen über externe und interne Verhaltensausprägungen,

die trotz ihrer grundsätzlich zu attestierenden Variabilität Verhaltensunsicherheiten reduzie-

ren, wenn eine im Zeitablauf beobachtete Kontinuität von Ausprägungen festgestellt werden

kann.

In welchem Umfang und an welche Adressaten Signaling-Aktivitäten tatsächlich durchge-

führt werden oder in welcher Form – ergänzend zu der Abgabe des Signals, dass Kontrollen

stattfinden bzw. derartige Analysesysteme implementiert sind – auf das Verhalten der trans-

aktionsbeteiligten Akteure aktiv Einfluss genommen wird, entscheidet sich allerdings auf der

Ebene der Gestaltungselemente.

(2) Gestaltungselemente

Die vertragsrelevanten Designs der Principal-Agent-Theorie – Selbstwahlschemata, Selbst-

bindungen und Anreizsysteme – dienen einer aktiven Beeinflussung beschaffungsrelevanter

Faktoren. Dadurch sind sie, obwohl auch Informationen durch ihren Einsatz gewonnen wer-

den können, im Wesentlichen den Gestaltungselementen der Beschaffung zuzuordnen. Da der

Fokus der Kooperationsdesigns auf die transaktionsbeteiligten Akteure gerichtet ist, sind sie

innerhalb der Gestaltungsbereiche „Unternehmen“ und „Lieferanten“ einzusetzen.

Ihr Bezug zur strategischen Konzeptionsebene der Beschaffung wird ersichtlich, wenn man

sie einerseits als Optionen der zwischenbetrieblichen Verhandlungs- und Vertragsgestaltung

betrachtet, deren fallweise zu entscheidender Einsatz systematisch und transaktionsübergrei-

fend zu planen ist, um ihre effiziente und flexible Verwendung zur Reduzierung von Verhal-

tensunsicherheiten und Vermeidung opportunistischen Anbieterverhaltens auf Ebene von

Einzeltransaktionen sicherzustellen. Andererseits kann ihre Nutzung den Charakter einer stra-

tegischen Direktive haben, wenn diese Kooperationsdesigns grundsätzlich bei der Gestaltung

innerbetrieblicher Vertrags- und Delegationsbeziehungen zu verwenden sind.


Lieferantengerichtete Strategien: Innerhalb des Bereichs der lieferantengerichteten Strategien

dem Contracting zuzuordnen, können die Designs als transaktionsübergreifend angewendete

Optionen für die Gestaltung von Verhandlungen (Selbsteinordnung) und Verträgen (Selbst-

bindung und Anreizsysteme) eingesetzt werden. Ihre grundsätzliche Verankerung in zwi-

schenbetrieblichen Verträgen erscheint hingegen weder durchgängig durchsetzbar (z.B. auf-

grund der zu berücksichtigenden Machtkonstellationen) noch operational (z.B. bei Dienstleis-

tungen des täglichen Bedarfs).

Eine effiziente Durchführung von Signaling-Aktivitäten erfordert zudem, dass die ausgehen-

den Informationsströme planvoll gesteuert werden, sodass die Integration von Kommunikati-

onsstrategien in strategische Beschaffungssysteme ebenfalls als Empfehlung interpretiert

werden kann, die von den institutionenökonomischen Ansätzen ausgeht.

Unternehmensgerichtete Strategien: Um Unsicherheiten über die Ausprägungen von Verhal-

tenseigenschaften bzw. die Gefahren opportunistischen Verhaltens innerhalb eines beschaf-

fenden Unternehmens systematisch zu reduzieren, ist eine Integration der angeführten

Kooperationsdesigns auf Ebene der unternehmensgerichteten Strategien als eine weitere

strukturelle Gestaltungsempfehlung zu werten. Entgegen der Anwendung im Bereich der

lieferantengerichteten Strategien erscheint es hierbei jedoch wenig sinnvoll, den Einsatz der

angeführten Kooperationsdesigns schwerpunktmäßig einzeltransaktionsbezogen

vorzunehmen. Die Begründung dafür ist darin zu sehen, dass, unternehmensintern angewandt,

ein direkter Bezug dieser Designs zu den personalgerichteten Strategien besteht, wodurch

eine dauerhafte Verhaltenskontrolle und -beeinflussung möglich ist, die z.B. von einer

Unternehmensphilosophie781 geprägt sein kann.

Im konkreten Kontext der Beschaffung erscheint eine nach den internen Akteuren differen-

zierte Verwendung der Kooperationsdesigns angebracht:

Der systematische Einsatz von verhaltensbezogenen Selbsteinordnungen im Zuge der Perso-

nalauswahl zur Identifikation relevanter Verhaltensausprägungen sowie die Implementierung

von Selbstbindungen und Anreizsystemen als Bestandteile einer schriftlichen Fixierung des

Beschäftigungsverhältnisses, können die Gefahren opportunistischen Verhaltens bei Einkäu-

781 Zur verhaltensbeeinflussenden Wirkung von Unternehmensphilosophien vgl. z.B. VOIGT (Unternehmensplanung

1993), S. 54 f.; MACHARZINA (Unternehmensführung 1999), S. 207 f.


fern reduzieren. Anders gestaltet sich die Situation bei den transaktionsbeteiligten Akteuren

außerhalb der Beschaffungsabteilung, den Verwendern.

Sobald Dispositionsbefugnisse an diese delegiert und/oder Leistungserstellungsprozesse ohne

eine Kontrolle durch den Beschaffungsbereich vollzogen werden, sind zumindest Selbstbin-

dungen einzusetzen – ein administrativer Akt, der beispielsweise mit einer Unterzeichnung

betriebsinterner Nutzungsbedingungen des Internets am Arbeitsplatz oder des firmeneigenen

Fuhrparks vergleichbar ist. Der Einsatz von Anreizsystemen ist in Abhängigkeit von der Re-

gelung interner Principal-Agent-Konstellationen festzulegen.

Zusammengefasst lässt sich institutionenökonomisch somit eine Implementierung lieferanten-

und unternehmensgerichteter Strategien in Beschaffungssysteme rechtfertigen.

Da die Kooperationsdesigns im Wesentlichen einer Reduzierung von Verhaltensunsicherhei-

ten dienen, besteht kein unmittelbarer Bezug zu den marktgerichteten Gestaltungsoptionen. In

ähnlicher Weise wie bei den Analyseelementen liegt der Schwerpunkt der informationsöko-

nomischen und agencytheoretischen Empfehlungen somit nicht auf der Erschließung des

„Neuen“ bzw. einer Realisierung der Chancenpotenziale des Gesamtmarktes, sondern auf der

Optimierung des „Bestehenden“ bzw. einer Reduzierung der von den Mitarbeitern und der

Lieferantenbasis ausgehenden Gefahrenpotenziale.

Gleichzeitig wird deutlich, dass die direkten Empfehlungen dieser institutionenökonomischen

Ansätze zur Gestaltung der Struktur strategischer Beschaffungssysteme nur einen Ausschnitt

der im Kapitel 3 beschriebenen beschaffungsstrategischen Fragestellungen betreffen.

Das vorliegende Referenzsystem – der primäre Gestaltungsbeitrag dieser Arbeit – weist Sys-

temelemente auf, die aus institutionenökonomischer Sicht zur Reduktion von Transaktionsak-

tionsunsicherheiten geeignet erscheinen, sodass seine Struktur und seine Elemente durch die

verwendeten Partialansätze wissenschaftstheoretisch gestützt sind.

5.3.1.2 Strategische Entscheidungsempfehlungen

Ein weiterer bedeutender Aspekt mit Bezug auf die Gestaltung einer strategischen Dienstleis-

tungsbeschaffung ist auf die Funktion der Beschaffung aus Sicht der Neuen Institutionenöko-

nomie zurückzuführen. Spiegelbildlich zum Absatzmarketing ist sie darin zu sehen, Transak-


tionen zu fördern. Dadurch wirkt die Beschaffung selbst als eine Institution am Markt, um die

wechselseitigen Transaktionsunsicherheiten zu reduzieren.782

Ist es Aufgabe der Beschaffung als marktliche Institution, Unsicherheiten zu reduzieren, kann

dieses allerdings nicht nur über eine Umsetzung der direkten Systemgestaltungsempfehlungen

der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie geleistet werden, sondern es ist

ergänzend denkbar, dass strategische Entscheidungen aufgrund der institutionenökonomi-

schen Erkenntnisse determiniert und somit auch operative Maßnahmen vorstrukturiert wer-

den. So können beispielsweise Maßnahmen der Mitarbeiterqualifizierung,783 eine Etablierung

von dauerhaften Geschäftsbeziehungen784 und der Einsatz der Beschaffung als Integrator in-

stitutionenökonomisch als bedeutende Maßnahmen interpretiert werden, da sie Transaktions-

unsicherheiten vermindern bzw. Transaktionen fördern.

Die Neue Institutionenökonomie erklärt somit nicht nur Besonderheiten von Dienstleistungen

als Beschaffungsobjekt und liefert direkte Systemgestaltungsempfehlungen, sondern sie kann

auf die strategische Beschaffung in normativer Form wirken.

Im Wesentlichen handelt es sich dann um Konsequenzen, die aus der oben beschriebenen Be-

rücksichtigung der Unsicherheitsreduktion als funktionale Zielsetzung der strategischen Be-

schaffung resultieren. Aufgrund der Beziehungszusammenhänge würde der normative Cha-

rakter, ausgehend von der Zielanalyse und -ableitung, in sämtlichen Systemelementen zur

Geltung kommen, was mit Bezug auf die Gestaltungsoptionen zur Folge hat, dass diese auf

eine Reduzierung von Transaktionsunsicherheiten auszurichten sind.

Im Zuge der Erläuterungen des vorangegangenen Abschnitts (5.3.1.1) wurden bereits derarti-

ge Empfehlungen angesprochen, die im unmittelbaren Zusammenhang mit dem Einsatz der

Informations- und Koooperationsdesigns stehen. Es lassen sich jedoch – wie in Tabelle 5-7

angeführt – aus der normativen Anwendung institutionenökonomischer Erkenntnisse weitere

Empfehlungen ableiten, die als normstrategische Optionen der Beschaffung über den Einsatz

der Informations- und Kooperationsdesigns hinausgehen.

782 Vgl. MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63, die allerdings aus der Perspektive des Absatzmarketing

argumentieren. 783 Vgl. SMELTZER/OGDEN (Purchasing Services 2002), S. 67. 784 Vgl. BÜKER (Qualitätsbeurteilung 1991), S. 38 f.; ECKEL (Beziehungsmarketing 1997), S. 29; SCHMITZ (Dienstleistun-

gen 1997), S. 276; MEFFERT/BRUHN (Dienstleistungsmarketing 2000), S. 63 f. und S. 70 f.


Gestaltungs- element

Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten nachfragender Unternehmen

marktgerichtete Optionen

• Lieferantenanzahl: Nutzung einer geringen Lieferantenanzahl pro Beschaffungsobjekt (Dual Sourcing)

• Wertschöpfungsort: räumliche Lieferantenintegration (Internal Sourcing) • Areal: Leistungsbezug von lokal/national präsenten Lieferanten (Local/Domestic Sourcing) • Leistungsstruktur: indifferent, Tendenz jedoch zum Leistungsbezug von Full Service Providern • Subjekt: Durchführung horizontaler Beschaffungskooperationen, die hinsichtlich des Koopera-

tionsumfangs einen Informationsaustausch über die Beschaffungsmärkte und die auf ihnen tä-tigen Lieferanten sowie Benchmarking-Aktivitäten umfassen

• Zeit: Zusicherung von Lieferantenkapazitäten über den Abschluss von Rahmenverträgen

lieferantengerichtete Optionen

• Contracting: Einsatz und kontinuierliche Optimierung von Service Level Agreements • Contracting: Einsatz externer Anreiz- und Sanktionssysteme (insbesondere erfolgsabhängige

Entlohnung) • Contracting: Einsatz von Selbstbindungsforderungen • Contracting: Verwendung von Selbstwahlschemata bei der Lieferantenauswahl • Contracting: Abkehr von der Beschaffungspraxis einer externen Budgetvergabe • Lieferantenbasis: Etablierung eines Key Supplier Managements • Lieferantenbasis: Etablierung dauerhafter Geschäftsbeziehungen • Lieferantenbasis: Einsatz von Kommunikationsstrategien (Signaling) • Lieferantenbasis: Durchführung von Programmen zur Optimierung der Lieferantenbasis auf

Grundlage durch Screening gewonnener Informationen • Lieferantenbasis: Aufbau eines positiven Images auf den Beschaffungsmärkten (Preferred

Customer, Reputation) • Lieferantenentwicklung: stufenweise Entwicklung von und Bindung an Lieferanten durch einen

Einstieg über Leistungen mit großen Anteilen an Sucheigenschaften hin zu Leistungen mit do-minierenden Anteilen an Erfahrungs-/Vertrauenseigenschaften

• Lieferantenentwicklung: Standardisierung von Prozessen bei gleichzeitiger Wahrung des erfor-derlichen Individualisierungsbedarfs

• Lieferantenentwicklung: stufenweise Erweiterung des Leistungsprogramms bei „Best-in-Class“-Lieferanten

• Lieferantenentwicklung: Durchführung externer Wertanalysen • Lieferantenentwicklung: Bildung vertikaler oder vernetzter Kooperationen

unternehmensgerichtete Optionen

• Aufbauorganisation: Etablierung cross-funktionaler Beschaffungsteams • Aufbauorganisation: Einsatz der Beschaffungsinstitution als Integrator • Aufbauorganisation: Schaffung expliziter Stellen für die Beschaffung von Dienstleistungen • Ablauforganisation: Optimierung des Managements von Interaktionsprozessen • Personal: Einsatz innerbetrieblicher Anreiz- und Sanktionssysteme • Personal: Einsatz von Selbstbindungsforderungen • Personal: Verwendung von Selbstwahlschemata bei der Personalauswahl • Personal: dienstleistungsspezifische Mitarbeiterschulung • PuK-Systeme: Nutzung von Procurement Cards und Online Ordering Systems • IuK-/PuK-Systeme: Zentralisation strategischer Systeme (Screening und Signaling) • Etablierung interner Programme zum Aufbau eines positiven Images auf den Beschaffungs-

märkten (Preferred Customer; Reputation) • Bedarf: Abkehr von der Beschaffungspraxis einer internen Budgetvergabe • Bedarf: Durchführung interner Wertanalysen • Bedarf: Substitution von Dienstleistungen durch Sachleistungen • Bedarf: Standardisierung und Modularisierung des Beschaffungsprogramms

Tabelle 5-7: Normstrategische Empfehlungen zur Reduktion von Transaktionsunsicherheiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen

Über einen normstrategischen Charakter kommen diese Empfehlungen jedoch nicht hinaus,

was z.B. durch den Zielpluralismus der Beschaffung, die Heterogenität innerhalb der Objekt-


kategorie „Dienstleistungen“ oder die Ressourcenausstattung innerhalb eines beschaffenden

Unternehmens begründet werden kann. Derartige Einflüsse, die eine Abweichung von den in

Tabelle 5-7 angeführten Empfehlungen verursachen können, lassen sich wie folgt kurz be-

schreiben:

• Zielpluralismus: Insbesondere vor dem Hintergrund des mittelbaren Ergebniseinflusses

der Dienstleistungsbeschaffung und des Praxisdefizits, nach dem ein mangelnder Informa-

tionsstand systematische Planungen und damit eine entsprechende Erschließung von Er-

folgspotenzialen behindert, sollte die Reduktion von Transaktionsunsicherheiten ein zen-

trales Anliegen nachfragender Unternehmen sein. Eine Monozielausrichtung entspricht im

Regelfall aber nicht den betrieblichen Erfordernissen, sodass die Verringerung asymme-

trischer Informationen ein Optimierungsproblem darstellt, das bereits restriktiven Einflüs-

sen aufgrund der Existenz konkurrierender Ziele innerhalb von Multizielsystemen der Be-

schaffung unterliegt. Wie beschrieben, weist z.B. die Principal-Agent-Theorie mit dem

Effizienzkriterium der Agency-Kosten auf den Sachverhalt hin, dass eine Unsicherheits-

reduktion mit Kosten verbunden ist. Eine Optimierung unter Kostengesichtspunkten wird

zudem dadurch erschwert, dass auch der Verzicht auf Maßnahmen zur Reduzierung asym-

metrischer Informationen Kosten – und seien es Opportunitätskosten – verursachen kann

und dadurch schwer zu operationalisierende Netto-Kosten-Effekte im Vorfeld einer Opti-

mierung zu ermitteln sind.

Am Beispiel des als unsicherheitsreduzierende Option geltenden Ein-Quellen-Bezugs he-

ben BAKER/FAULKNER weitere negative Auswirkungen im Hinblick auf die Realisierung

anderer Zielgrößen hervor, indem sie äußern, dass ein beschaffendes Unternehmen durch

eine Anwendung dieser strategischen Option seine Chancen verringert, von einem Anbie-

terwettbewerb – dieser kann beispielsweise die Parameter Kosten, Zeit, Qualität und Inno-

vativität betreffen – zu profitieren.785

• Netto-Effekte der Unsicherheitsreduktion: Spezifische Investitionen eines Dienstleis-

tungsnachfragers – z.B. im Rahmen langfristiger Lieferbeziehungen oder des Internal

Sourcing – können dazu führen, dass dessen Abhängigkeit von einem Dienstleistungsan-

bieter zunimmt, was wiederum die Gefahr opportunistischen Verhaltens seitens des An-

bieters erhöht. Maßnahmen der Unsicherheitsreduktion sind demzufolge auch dahinge-

hend zu überprüfen, ob sie selbst Unsicherheit erzeugen oder Opportunismus begünstigen.

785 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991), S. 36 f.


• Heterogenität von Dienstleistungen: Einige Dienstleistungen sind aufgrund hoher Anteile

an Sucheigenschaften durch sachleistungsähnliche Unsicherheitsgrade bezüglich der Leis-

tungsbeschaffenheit gekennzeichnet (z.B. Gütertransportleistungen und Leistungen des

Beherbergungsgewerbes). Für solche Suchdienstleistungen kann z.B. ein Multiple Sour-

cing vorteilhafter als ein Single/Dual Sourcing oder ein Agieren auf Spot-Märkten emp-

fehlenswerter als eine Kapazitätssicherung über Rahmenverträge sein. Voraussetzung für

eine Abkehr von den Normstrategien ist jedoch, dass ein Unternehmen unsicherheitsbezo-

gene „Toleranzschwellen“ definiert und dadurch seinem Minimierungsbestreben in Bezug

auf Transaktionsunsicherheiten Grenzen setzt.

• Interne Umsetzbarkeit: Viele der angeführten Maßnahmen sind mit einer Bereitstellung

finanzieller, personeller und materieller Ressourcen verbunden (z.B. der Aufbau eines

leistungsfähigen IuK-Systems oder die Entwicklung von Lieferanten). Kann ein Unter-

nehmen die dafür benötigten Ressourcen nicht bereitstellen, so sind der internen Umset-

zung präferierter Optionen Grenzen gesetzt. In diesem Kontext determiniert die Bedeu-

tung der Objektkategorie „Dienstleistungen“ innerhalb eines beschaffenden Unterneh-

mens die Ressourcenallokation auf Ebene des Gesamtunternehmens und des Beschaf-

fungsbereichs. Innerhalb dieser Objektkategorie kann die Ressourcenallokation wiederum

auf Basis der Position einer Dienstleistung oder Dienstleistungsgruppe in einem Objekt-

portfolio als Ergebnis der Situationsanalyse vorgenommen werden.

• Externe Durchsetzbarkeit: Die Realisierung einiger der angeführten Maßnahmen erfordert

eine Akzeptanz seitens der Lieferanten (z.B. externe Verwendung von Anreizsystemen,

räumliche Lieferantenintegration). Es bedarf folglich einer Beachtung der vorherrschen-

den Machtverhältnisse zwischen den Akteuren, um den Einsatz der normstrategischen Op-

tionen einzuleiten.

Aufgrund der Vielzahl strategiedeterminierender Faktoren wird offensichtlich, dass Strategien

letztlich unternehmens- und bedarfsspezifisch zu formulieren sind – ein inhaltlich einheitli-

ches Aussagensystem für die strategische Beschaffung von Dienstleistungen kann somit nicht

existieren.


5.3.2 Zusammenfassung der institutionenökonomisch generierten Erkenntnisse

(1) Institutionenökonomische Erklärung einer erhöhten Unsicherheit und Komplexität

Während die klassische Betrachtung der Situationskomplexität im Abschnitt 4.2.3.2 keine

signifikanten Unterschiede zwischen der Beschaffung von Dienstleistungen und der Sachleis-

tungsbeschaffung hervorbrachte, war in diesem Abschnitt zu prüfen, inwieweit die konstituie-

renden Dienstleistungseigenschaften die in der Literatur attestierte höhere Kaufunsicherheit

und Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung determinieren.

Als Ergebnis kann festgehalten werden, dass Dienstleistungstransaktionen tendenziell ein hö-

heres Ausmaß an Unsicherheit über die Leistungseigenschaften als klassische Sachleistungen

aufweisen, da Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei Dienstleistungen dominieren,

während bei Sachleistungen Sucheigenschaften vorherrschen. Betrachtet man ausschließlich

die einer Transaktion zugrunde liegende Primärleistung, so grenzen sich Dienst- von Sach-

leistungen außerdem dadurch ab, dass bei der Beschaffung von Dienstleistungen zusätzlich

Unsicherheiten über die Verhaltensausprägungen unternehmensinterner und -externer Akteure

bestehen.

Durch die erhöhten Unsicherheiten über Ausprägungen von Objekt- und Verhaltensmerkma-

len lässt sich auch eine höhere Komplexität der Dienstleistungsbeschaffung schlussfolgern,

sodass die vollzogenen Erweiterungen des Beschaffungskomplexitätsbegriffs im Hinblick auf

die relevanten Analysefelder und Dimensionen786 eine theoretisch gestützte Erklärung empiri-

scher Ergebnisse liefern und die konstituierenden Merkmale als Ursache identifizieren.

Wenngleich subjektive Einschätzungen im Zuge von Diskussionen über die Komplexität einer

Funktionsausübung bedeutsam sind und deren Wahrnehmung auch dem Einfluss der Erfah-

rung bzw. des individuellen Informationsstandes eines Befragten unterliegt, so sind mittels

der institutionenökonomischen Erkenntnisse, nach denen eine Überprüfung der Qualitätsei-

genschaften von Dienstleistungen und des Verhaltens der transaktionsbeteiligten Akteure de-

finitionsgemäß mit Schwierigkeiten verbunden ist, auch objektivierte Komplexitätsurteile als

möglich und zulässig zu erachten.

Der Erklärungsbeitrag der verwendeten institutionenökonomischen Ansätze weist bezüglich

der Begründung einer höheren Komplexität und Unsicherheit allerdings auch Grenzen auf.

786 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1.


Mit Blick auf die informationsökonomische Gütertypologisierung wird deutlich, dass einige

Dienstleistungen eine sachleistungsähnliche Unsicherheit über Leistungseigenschaften besit-

zen und hinsichtlich dieser Unsicherheitsart ein fließender und somit schwer abgrenzbarer

Übergang zwischen Sach- und Dienstleistungen besteht (siehe Abbildung 5-6). Weiterhin er-

schwert die Heterogenität von Dienstleistungen selbst bezogen auf Unsicherheits- und Kom-

plexitätsaspekte ein alle Dienstleistungen umfassendes Urteil.

Als komplexitätsfördernd ist bei der Beschaffung von Dienstleistungen zudem die Heteroge-

nität der Bedarfe im Zeitablauf anzusehen, die auf den mit einer Integration externer Faktoren

eingehergehenden Individualisierungsbedarf zurückgeführt werden kann. Somit tangiert auch

die Dimension „Veränderungen im Zeitablauf“ die Komplexitätsurteile bei der Dienstleis-

tungsbeschaffung tendenziell stärker als bei der Beschaffung klassischer Sachleistungen, da

die aus einem Produktionsprogramm abgeleiteten Materialbedarfe im Vergleich mit Dienst-

leistungsbedarfen als homogener angenommen werden dürften.

Während diese komplexitätswirksame Ursache durch die verwendeten institutionenökonomi-

schen Ansätze nicht erklärt wird – lediglich die Folge individualisierter Bedarfe, eine einge-

schränkte Vorhersagemöglichkeit künftiger Leistungserfüllungen, lässt sich als institutionen-

ökonomischer Unsicherheitstyp interpretieren –, ist sie auf die Faktorintegration zurückzufüh-

ren.

(2) Institutionenökonomische Erklärung und Bewertung des „State of the Art“ der Beschaf-

fungspraxis

Die zweite Frage, deren Beantwortung an dieser Stelle erfolgen soll, betrifft den Beitrag, den

die konstituierenden Dienstleistungsmerkmale in Verbindung mit dem theoretischen Gerüst

der Informationsökonomie und der Principal-Agent-Theorie zu leisten im Stande sind, um den

„State of the Art“ der Beschaffungspraxis zu erklären.

Entsprechend der Untergliederung des Abschnitts 4.3 werden aus diesem Grund die empirisch

festgestellten Unterschiede zur Sachleistungsbeschaffung, die generellen Praktiken und auch

die identifizierten Defizitbereiche unter Berücksichtigung der Erkenntnisse dieser Ansätze

kurz bewertet.

In empirischen Untersuchungen wurden bislang zwar ausschließlich Vergleiche von operati-

ven Beschaffungspraktiken durchgeführt, die darin gewonnenen Erkenntnisse sind für die


vorliegende Arbeit aufgrund des Beziehungsgefüges zwischen der operativen und der strate-

gischen Konzeptionsebene dennoch von Bedeutung.

Die mit der Beschaffung von Dienstleistungen verbundenen Schwierigkeiten der Qualitäts-

messung, der Preisverhandlung, der Vorhersage künftiger Leistungserfüllungen der Lieferan-

ten auf Basis von Vergangenheitswerten und auch das erhöhte Ausmaß an Zusammenarbeit

zwischen Anbieter und Nachfrager können auf die konstituierenden Merkmale zurückgeführt

werden und sind durch die Erkenntnisse der Institutionenökonomie nachvollziehbar bzw.

Ausdruck der thematisierten Unsicherheiten.

Mit Bezug auf die Schwierigkeiten bei der Qualitätsmessung zeigt z.B. Tabelle 5-8, dass bei

der Auswahl von Anbietern professioneller Dienstleistungen solchen Kriterien eine große

Bedeutung beigemessen wird, die, wie z.B. Reputation, Kundenverständnis, Sympathieaspek-

te und persönliche Bekanntschaft, zum Teil schwer zu operationalisieren sind und eine erhöh-

te Unsicherheit über die Verhaltens- und Qualitätseigenschaften widerspiegeln.

Bedeutung von Auswahlkriterien

sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig

• Kundenverständnis • frühere Zusammenar-

beit

• Qualität/Kompetenz • Zeitaspekte • Branchenkenntnis • Reputation • Sympathieaspekte • Spezialkenntnisse • persönliche Bekannt-

schaft • Qualität einzelner An-

gestellter • Erreichbarkeit

• Einhaltung von Berufs-grundsätzen

• Kundenstamm • Kosten/Honorar • Empfehlung • Qualität des schriftli-

chen Angebots • Leistungsspektrum • Referenzen • Bekanntheitsgrad • Qualität der Angebots-

präsentation • geographische Nähe

• Marketingaktivität • Anbietergröße • internationale Nieder-

lassungen • persönliche Ansprache

durch Anbieter • Anzahl Niederlassun-

gen • Alter des Anbieterun-

ternehmens

Tabelle 5-8: Auswahlkriterien für professionelle Dienstleistungen787

Das Problem der Bedarfsbündelung ist zwar nicht institutionenökonomisch zu erklären, es

kann allerdings ein Zusammenhang zu dem Merkmal der Integration externer Faktoren herge-

stellt werden, da dieses bedingt, dass Dienstleistungen nicht lagerbar sind und eine perioden-

übergreifende Zusammenfassung von konkreten Bedarfen demzufolge nicht möglich ist, was

auch durch das Uno-actu-Prinzip zum Ausdruck gebracht wird.

787 KIßLING (Beschaffung 1999), S. 65. Bei dieser Tabelle handelt es sich um das Ergebnis einer von KIßLING durchge-

führten Auswertung 17 empirischer Studien.


Schwierigkeiten der Bedarfsspezifizierung und die Feststellung, dass an den Beschaffungs-

prozessen von Sach- und Dienstleistungen unterschiedliche Personengruppen beteiligt sind,

sind hingegen weder institutionenökonomisch zu erklären noch besteht ein unmittelbarer Be-

zug zu den konstituierenden Merkmalen. Sie werden durch die Bedarfskonstellationen deter-

miniert.

Von zentraler Bedeutung für diese Arbeit sind die berichteten Praktiken und identifizierten

Defizite, die unmittelbar auf der strategischen Konzeptionsebene der Beschaffung anzusie-

deln sind. Den Elementen des Referenzsystems zugeordnet, sollen diese zusammenfassend in

tabellarischer Form dahingehend untersucht werden, ob die Praktiken auf die Dienstleis-

tungsmerkmale zurückgeführt werden können und aus der Perspektive der Ansätze gerecht-

fertigt erscheinen, weil sie den im Abschnitt 5.2 ermittelten Charakteristika Rechnung tragen

(siehe Tabelle 5-9).

Wie in Tabelle 5-9 dargestellt, kann für sämtliche in der Literatur genannten Beschaffungs-

praktiken ein Bezug zu den konstituierenden Merkmalen hergestellt werden. Während über-

wiegend ein unmittelbarer Zusammenhang zu ihnen besteht, ist hinsichtlich des Single Sour-

cing sowie langer Vertragslaufzeiten und Beziehungsdauern lediglich ein mittelbarer Bezug

zu den konstituierenden Dienstleistungseigenschaften über die Transaktionsunsicherheiten

und somit die institutionenökonomischen Partialansätze herstellbar. Aus institutionenökono-

mischer Perspektive kann sämtlichen Praktiken eine Eignung zur Reduzierung von Transakti-

onsunsicherheiten zugesprochen werden – die Restriktionen aus Abschnitt 5.3.1.2 gelten je-

doch auch hier.

Es ist an dieser Stelle jedoch erneut darauf hinzuweisen, dass bislang keine großzahligen em-

pirischen Untersuchungen bezüglich strategischer Beschaffungspraktiken existieren und der

Repräsentativität aufgrund der Auswertung von Fallstudien deutliche Grenzen gesetzt sind.

Eine weitverbreitete Anwendung dieser Praktiken kann folglich nicht zwangsläufig unterstellt

werden. Diese Vermutung wird durch die berichteten Defizite, deren Ermittlung eine umfang-

reichere Datenbasis zugrunde lag, genährt.


Praktiken Bezug zu den

konstituierenden Dienstleistungsmerkmalen

Institutionenökonomische Bewertung

Single Sourcing

Kein unmittelbarer Bezug: Ein mittelba-rer Bezug besteht zur Immaterialität und den damit verbundenen Transakti-onsunsicherheiten.

Durch Folgetransaktionen bei gleichen Marktpartnern können im Zuge der Ge-winnung von Erfahrung und Vertrauen Unsicherheiten über die Leistungsbe-schaffenheit und die Verhaltenseigen-schaften abgebaut werden. Um jedoch die Gefahren eines Hold Up als Folge hoher spezifischer Investitionen eines Nachfragers zu vermeiden, ist auch aus Unsicherheitsgesichtspunkten von ei-nem Ein-Quellen-Bezug Abstand zu nehmen.

Internal Sourcing

Integration externer Faktoren: Insbe-sondere wenn die Leistungserbringung am Ort des Nachfragers erfolgen muss, begünstigt dieses Merkmal ein Internal Sourcing.

Eine räumliche Lieferantenintegration ermöglicht ein umfassendes Screening.

marktgerichtete Optionen

Local Sourcing

Integration externer Faktoren: In Ver-bindung mit einer fehlenden Lagerbar-keit von Dienstleistungen begrenzt dieses Merkmal die Möglichkeiten zur Realisierung globaler Beschaffungsak-tivitäten (Global Sourcing).

Ein Local/Domestic Sourcing verringert Transaktionsunsicherheiten aufgrund kultureller Distanzen der Akteure.

lange Bezie-hungsdauer und lange Vertrags- laufzeiten

Kein unmittelbarer Bezug: Ein mittelba-rer Bezug besteht zur Immaterialität und den damit verbundenen Transakti-onsunsicherheiten.

Lange Beziehungsdauern und Vertrags-laufzeiten führen zu einer Reduzierung von Unsicherheit über die Leistungsbe-schaffenheit und das Lieferantenverhal-ten. lieferanten-

gerichtete Optionen

Service Level Agreements

Immaterialität und Integration externer Faktoren: Beide Merkmale legen eine detaillierte Spezifizierung des Leis-tungserstellungsprozesses und des angestrebten Ergebnisses nahe.

Service Level Agreements bilden eine zentrale vertragliche Vereinbarung, um Nachfrager- und Anbieterunsicherheiten zu reduzieren.

Verwender- integration

Integration externer Faktoren: Aufgrund dieses Merkmals erscheint eine Ver-wenderintegration auch auf strategi-scher Ebene angemessen.

Eine Integration der Verwender führt aufgrund deren Partizipation tendenziell zu einer Reduzierung interner Verhal-tensunsicherheiten.

unternehmensgerichtete Optionen

Procurement Cards und Online Ordering Systems

Integration externer Faktoren: Insbe-sondere bei einer hohen Bedarfshäu-figkeit und vielen Bedarfsträgern inner-halb eines nachfragenden Unterneh-mens legt die Faktorintegration den Einsatz dieser unterstützenden Syste-me nahe.

Da einer Verwendung von Procurement Cards und auch von Online Ordering Systems im Regelfall rahmenvertragli-che Vereinbarungen zugrunde liegen und sie Maverick Buying begrenzen sowie die Informationsgewinnung über Bedarfe unterstützen (z.B. Bedarfsträ-ger, -häufigkeit, -orte), geht von ihrer Nutzung eine unsicherheitsreduzieren-de Wirkung in Bezug auf interne Ver-haltensunsicherheiten aus.

Tabelle 5-9: Erklärung und Bewertung von Beschaffungspraktiken

Die im Abschnitt 4.3.3 beschriebenen Defizite in der Beschaffungspraxis lassen sich nur an-

satzweise mit dem gleichen Prüfraster erklären und bewerten wie die generellen Praktiken, da

eine mangelnde Berücksichtigung von Objektmerkmalen einerseits selbst als eines der zentra-

len Defizite gilt und die konstituierenden Eigenschaften in Verbindung mit dem geringen

Managementinvolvement andererseits zur Erklärung der übrigen Defizite herangezogen wer-

den können.


So kann der berichtete Ressortegoismus z.B. über die notwendige Faktorintegration erklärt

werden, weil dadurch ein höheres Involvement der Verwender, vor allem bei personengerich-

teten Dienstleistungen, als bei der Sachleistungsbeschaffung wahrscheinlich ist. Ein mangeln-

des Involvement des Managements mag darüber hinaus ursächlich dafür sein, dass die organi-

satorischen Zuständigkeiten nicht eindeutig geklärt sind. Dieses kann wiederum auch den

Mangel an Verfahren und Instrumenten verursachen, wenn Funktions-Know-how nicht in

einem ausreichenden Maße seitens der Beschaffungsabteilung bereitgestellt wird bzw. werden

kann. Werden hingegen die gleichen Praktiken wie bei der Beschaffung von Sachleistungen

angewandt, so spricht dieses für eine nicht angemessene Beachtung der konstituierenden

Dienstleistungsmerkmale, sei es durch die Verwender und/oder den Beschaffungsbereich.

Defizite im Bereich der Datenerfassungs- und Kontrollsysteme sowie in der Personalqualifi-

kation können z.B. auf ein mangelndes Involvement des Managements in Verbindung mit

einer ungenügenden Zuweisung erforderlicher Ressourcen zurückgeführt werden.

Aus institutionenökonomischer Sicht liegen aufgrund einer mangelnden Beachtung von Ob-

jektmerkmalen und häufig unzureichenden Datenerfassungs- und Kontrollsystemen zwei

zentrale Defizite vor, da Leistungen nicht nach Unsicherheitspotenzialen differenziert werden

und opportunistisches Verhalten mangels Kontrolle begünstigt wird.

Die interdependenten Beziehungen zwischen den Defizitbereichen und der Sachverhalt, dass

Mängel in der Literatur zwar berichtet aber ihre Ursachen nicht ausreichend betrachtet wur-

den, führen dazu, dass an dieser Stelle Defizite zwar als solche bewertet aber nur spekulativ

erklärt werden können. Dieses trifft insbesondere auf den Versuch zu, das zur Erklärung ver-

wendete fehlende Managementinvolvement selbst zu begründen. Bei allem gebotenen Re-

spekt könnte dieses auf eine unzureichende Berichterstattung über die Bedeutung, eine man-

gelnde Bedeutungswahrnehmung oder eine geringe Priorisierung dieses Themengebiets zu-

rückgeführt werden.

(3) Institutionenökonomische Bewertung des „State of the Art“ der Beschaffungsforschung

Die Bewertung des Standes der betriebswirtschaftlichen Forschung im Bereich der strategi-

schen Dienstleistungsbeschaffung als Forschungsdefizit im Abschnitt 4.4 wurde unter Vorbe-

halt vorgenommen, da zwar mehrere Indizien dafür sprachen und Plausibilitätsüberlegungen

diese Einschätzung stützten, dem Urteil aber ein tragfähiges wissenschaftliches Fundament

fehlte.

Verbunden mit der Frage, ob der aktuelle Forschungsstand tatsächlich defizitär ist, war die


nach der Objektneutralität strategischer Beschaffungsfragestellungen und ihrer Lösungsansät-

ze bzw. der Übertragbarkeit der Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaffung auf die Beschaf-

fung von Dienstleistungen auf strategischer Ebene.

Der Erklärungsbeitrag der verwendeten Ansätze stellt auf Informationsprobleme und -aktivi-

täten sowie inner- und zwischenbetriebliche Delegationsprobleme ab.

In diesen Feldern konnte mit Hilfe der institutionenökonomischen Ansätze gezeigt werden,

dass die konstituierenden Merkmale Unterschiede zwischen der Sachleistungs- und Dienst-

leistungsbeschaffung bewirken. Während die Immaterialität von Dienstleistungen die Unsi-

cherheit über die Leistungsbeschaffenheit und die externen Verhaltensunsicherheiten maß-

geblich determiniert, verursacht die notwendige Integration externer Faktoren aus dem Verfü-

gungsbereich des Nachfragers hauptsächlich die beschriebenen Besonderheiten bei den Rol-

lenverteilungen in Prinzipal und Agent. Die Spezifika bei den Informationsaktivitäten sind

auf beide Merkmale zurückzuführen.

Wendet ein nachfragendes Unternehmen die gleichen Praktiken wie bei der Beschaffung von

Sachleistungen an, so zeigen die institutionenökonomischen Ansätze, dass Transaktionsunsi-

cherheiten nicht im ausreichenden Maße abgebaut werden und die Gefahren opportunis-

tischen Verhaltens auf Seiten des Anbieters und des Verwenders einer systematischen Er-

schließung von Erfolgspotenzialen entgegenstehen können.

Ergänzend zu diesen Charakteristika wurden im Verlauf der Arbeit jedoch noch weitere Pro-

bleme bzw. Besonderheiten788 der Dienstleistungsbeschaffung angesprochen, die, wie z.B.

das Kapazitäts- und Lagerungsproblem, auf die konstituierenden Merkmale zurückzuführen

sind. Zwar stellen auch diese Informationsprobleme im weitesten Sinne dar, da sie bei voll-

ständiger Information nicht existent wären, doch es handelt sich bei ihnen nicht um Informa-

tionsprobleme, wie sie durch die verwendeten Ansätze in Form von Leistungs- und Verhal-

tensunsicherheiten erklärt werden.

Insofern ist bereits anhand dieser Beispiele festzustellen, dass die institutionenökonomischen

Ansätze zwar bedeutende Spezifika der Dienstleistungsbeschaffung behandeln, aber nicht den

Anspruch erheben können, sämtliche Probleme, die sich aus den konstituierenden Merkmalen

ergeben, zu erklären. Eine solche Begrenzung war aufgrund der Ausrichtung dieses Ab-

788 Die Bezeichnung „Besonderheiten von Dienstleistungen“ ist aus der Betrachtungsperspektive einer sachgüterdominier-

ten Forschungslehre zu rechtfertigen, da sie ausgehend von den Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung auf Un-terschiede zwischen Sach- und Dienstleistungen hinweist. Neutraler ausgedrückt handelt es sich allerdings um merk-malsdeterminierte Charakteristika der Dienstleistungsbeschaffung.


schnitts an zwei Ansätzen der Neuen Institutionenökonomie allerdings auch zu erwarten und

soll den Vorteil, der aus der wissenschaftstheoretischen Fundierung der Plausibilitäts-

überlegungen resultiert, nicht schmälern.

Da die dienstleistungsspezifischen Merkmale in Verbindung mit den verwendeten institutio-

nenökonomischen Ansätzen bereits verschiedene bedeutende Besonderheiten bei der Aus-

übung der Beschaffungsfunktion verursachen, ist der Einfluss von Objektmerkmalen als rele-

vant für die strategische Beschaffung zu erachten. Die Erkenntnisse der Sachleistungsbeschaf-

fung bedürfen aus Sicht der Neuen Institutionenökonomie deshalb Modifikationen und Erwei-

terungen, um eine optimale Potenzialerschließung bei der Beschaffung von Dienstleistungen

zu gewährleisten.

Ein Forschungsdefizit, und dieses Urteil ist nun wissenschaftstheoretisch gestützt, liegt dem-

nach auch in qualitativer Hinsicht vor. Von einer Objektneutralität strategischer Problemstel-

lungen und ihrer Lösungsansätze kann folglich nicht ausgegangen werden. Wie in ähnlicher

Weise auch in anderen betriebswirtschaftlichen Funktionallehren vollzogen, ist eine Teil-

Emanzipation der Dienstleistungsbeschaffung von der Beschaffung von Sachleistungen zu

rechtfertigen und anzuraten. Und auch die Heterogenität von Dienstleistungen vermag dieses

Urteil nicht wesentlich zu begrenzen, da die konstituierenden Merkmale bei allen Dienstleis-

tungen vorliegen und somit lediglich Unterschiede in den Problemintensitäten bestehen.789

Wenngleich die hier verwendeten Ansätze der Neuen Institutionenökonomie Grenzen in ih-

rem Erklärungsbeitrag besitzen, erweisen sie sich zusammengefasst als leistungsfähiger theo-

retischer Bezugsrahmen, da sie Auswirkungen dienstleistungsspezifischer Merkmale auf die

strategische Beschaffung nachweisen und somit die Andersartigkeit von Dienstleistungen als

Beschaffungsobjekt im Vergleich zu klassischen Sachleistungen wissenschaftstheoretisch

begründen.

Der anwendungsbezogene Nutzen dieser Partialansätze ist bei Betrachtung der ermittelten

Praxisdefizite zudem als bedeutsam einzuschätzen, da sie unmittelbar an den zentralen Rah-

menbedingungen einer Optimierung der Dienstleistungsbeschaffung ansetzen – der Verbesse-

rung der Informationsströme und des Informationsstandes sowie der Klärung organisatori-

scher Zuständigkeiten. Somit unterstützt die Neue Institutionenökonomie die Generierung ex-

planatorischer Aussagen im oben definierten Sinn.

789 Vgl. FRIESE (Kooperation 1998), S. 28.


Dennoch zeigten die Ausführungen dieses Kapitels auch, dass die Ausrichtung der strategi-

schen Beschaffung an nur einem wissenschaftstheoretischen Zweig der Vielschichtigkeit der

vorliegenden Problemstellungen nicht gerecht wird bzw. werden kann. So ist insbesondere die

Ableitung von Gestaltungsempfehlungen auf ein theoriepluralistisches Fundament zu stellen,

um möglichst realitätsgetreue Problemlösungen zu entwickeln und dem Anwendungsbezug zu

genügen.790

In Ergänzung zu der von KAUFMANN als „Grand Theory“ bezeichneten Systemtheorie und

dem situativen Forschungsansatz,791 die auch das Referenzsystem in seiner Struktur maßgeb-

lich prägen, vermag die Neue Institutionenökonomie letztlich aber ein weiterer Eckpfeiler bei

der wissenschaftstheoretischen Fundierung der Beschaffung zu werden.

790 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 73. 791 Vgl. KAUFMANN (Beschaffungsmanagement 2001), S. 69.

KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG 251

6. SCHLUSSBETRACHTUNG

Der abschließende Teil der vorliegenden Arbeit zur strategischen Beschaffung von Dienstleis-

tungen enthält eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Untersuchung und gibt einen Aus-

blick auf potenzielle Fragestellungen zukünftiger Forschungsarbeiten.

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Dieser Arbeit lag die wissenschaftliche Zielsetzung und der Anwendungsbezug zugrunde,

Implikationen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung

zu analysieren und über den Aufbau eines Fundaments für das Forschungsgebiet der strategi-

schen Dienstleistungsbeschaffung zur Verbesserung des Informationsstandes in der betrieb-

lichen Praxis beizutragen.

Die Weiterentwicklung theoretischer Erkenntnisse entsprechend der wissenschaftlichen Ziel-

setzung lässt sich dabei aus zwei Perspektiven betrachten: Aus konzeptioneller Sicht sollte

eine Erweiterung bestehender Erkenntnisse der strategischen Beschaffung vorgenommen

werden, indem sich der Objektbereich der Untersuchung – entgegen der traditionell dominie-

renden Behandlung von Fragen der strategischen Sachleistungsbeschaffung – explizit auf

Dienstleistungen bezog. Aus objektbezogener Perspektive sollte ein Beitrag zur Fundierung

eines abgestimmten Gesamtkonzepts „Dienstleistungsbeschaffung“ geliefert werden, indem

hinsichtlich der konzeptionellen Betrachtung – im Unterschied zu der bisherigen Fokussie-

rung auf Fragestellungen der operativen Beschaffung von Dienstleistungen – eine Untersu-

chung strategischer Beschaffungsaspekte im Mittelpunkt der Betrachtung stand.

Den Anwendungsbezug dieser Arbeit konkretisierend, sollte über eine Verbesserung des ge-

mäß empirischer Untersuchungen als defizitär zu bewertenden Informationsstandes der Un-

ternehmenspraxis im Bereich der Beschaffung von Dienstleistungen hinaus, mit einem Refe-

renzsystem der strategischen Beschaffung ein Aussagensystem entwickelt werden, das Prak-

tikern als gedankliches Ordnungsschema in dem heterogenen Gestaltungsbereich der strategi-

schen Dienstleistungsbeschaffung dient und durch konzeptionelle Gestaltungsempfehlungen

Ansatzpunkte zu ihrer systematischen Optimierung zu geben vermag.

252 KAPITEL 6: SCHLUSSBETRACHTUNG

Zur Erkenntnisgewinnung wurde die sachlich-analytische Forschungsstrategie nach GROCH-

LA herangezogen, gemäß der eine stufenweise Generierung begrifflicher, deskriptiver und ex-

planatorischer Aussagen erfolgen sollte. Dieser empfohlenen Vorgehensweise weitestgehend

angelehnt, wurden folgende Ergebnisse im Zuge der Aussagengewinnung ermittelt:

Hinsichtlich der theoretischen Grundlagen und Abgrenzungen bedurfte die uneinheitliche Be-

griffsauffassung in der Literatur einer kritischen Auseinandersetzung mit bestehenden Defini-

tionen und Konzepten im Kapitel 2, um die Arbeit auf eine eindeutige begriffliche und kon-

zeptionelle Basis zu stellen.

Dienstleistungen wurden in der vorliegenden Arbeit entsprechend der vorherrschenden Mei-

nung über die Herausarbeitung einer phasenbezogenen Kombination konstituierender Merk-

male definiert und zu anderen Leistungsformen abgegrenzt. In diesem Zusammenhang konnte

den Dienstleistungseigenschaften „Immaterialität des Leistungsangebots“ und „Integration

externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozess“ ein konstituierender Charakter zuge-

sprochen werden. Die Aufteilung des Merkmals der Integration externer Faktoren in eine pro-

zessauslösende und eine prozessbegleitende Interaktion ermöglichte eine eindeutige Abgren-

zung von Dienstleistungen nicht nur gegenüber klassischen Sachleistungen, sondern auch ge-

genüber Sach-Auftragsleistungen.

Von zentraler Bedeutung für diese Arbeit war die Bestimmung des in der Literatur kritisch

diskutierten, generellen Objektumfangs der Beschaffung, da zu prüfen war, ob – insbesondere

im Hinblick auf formale Aspekte – eine Orientierung der Aussagengewinnung an vorhande-

nen Erkenntnissen der Sachleistungsbeschaffung aus wissenschaftstheoretischer Sicht als zu-

lässig erachtet wird. Die Forderung nach einer Objektbegrenzung des Forschungsfeldes „Be-

schaffung“ auf Fragestellungen der Versorgung eines Unternehmens mit extern zu beziehen-

dem Material wurde nach eingehender Prüfung zurückgewiesen und stattdessen ein Objekt-

umfang abgeleitet, der dem Verständnis einer funktional orientierten, „umfassenden Beschaf-

fungslehre“ nahe kommt.

Basierend auf den bestehenden Erkenntnissen zur strategischen Beschaffung und dem Aufbau

von Management- und Beschaffungssystemen wurde im Kapitel 3 ein Referenzsystem der

strategischen Beschaffung entwickelt und bezüglich seiner Kernelemente und -beziehungen

vorgestellt, das aufgrund seiner funktionalen Perspektive objektübergreifend anwendbar er-

scheint und aus interdependenten Analyse- und Gestaltungselementen besteht.

Die Analyseelemente umfassen eine Objekt- und eine Situationsanalyse, die zusammen Be-


schaffungskonstellationen determinieren, sowie eine Beschaffungsbereichs- und eine Liefe-

rantenanalyse. Hinsichtlich der Gestaltungselemente weist das System eine Unterscheidung

von markt-, unternehmens- und lieferantengerichteten Strategien auf.

Im Kapitel 4, das die Untersuchung von Dienstleistungen als Bestandteil des Beschaffungs-

programms von Industriebetrieben zum Gegenstand hatte, ließen sich – ausgehend von einer

begrifflichen Konkretisierung von Produktivdienstleistungen als Objekte von Business-to-

Business-Transaktionen – folgende Ergebnisse generieren:

Der Dienstleistungsbeschaffung ist im Regelfall eine hohe bzw. strategische Bedeutung in In-

dustrieunternehmen zuzusprechen. Gemessen am Anteil des Dienstleistungsbeschaffungs-

volumens am Umsatz zeigt sich zunächst die direkt quantifizierbare Bedeutung von Dienst-

leistungen. In Ergänzung dazu sind es aber auch die schwer quantifizierbaren Bedeutungsin-

dikatoren – die von Dienstleistungen ausgehenden Wirkungen auf die Effizienz, Effektivität,

Motivation und Zufriedenheit im nachfragenden Unternehmen sowie die Bildung immateriel-

len Vermögens – und die Komplexität der Beschaffungsaufgabe, die eine verstärkte Behand-

lung von Fragestellungen der strategischen Dienstleistungsbeschaffung in Forschung und

Praxis rechtfertigen.

Die Untersuchung des „State of the Art“ der Beschaffungspraxis für Dienstleistungen erfolgte

auf Basis einer Auswertung von Fallstudien und großzahligen empirischen Untersuchungen.

Sie wies ein derzeit bestehendes Praxisdefizit aus, das sich vornehmlich auf die Ermittlung

des Beschaffungsvolumens und der Bedarfsträger, systematische Vorgehensweisen, die orga-

nisatorischen Strukturen und die Qualifikation des Personals bezieht.

Aus der Literaturanalyse ergab sich, dass das Forschungsgebiet der strategischen Dienstleis-

tungsbeschaffung bislang nur rudimentär behandelt wurde, während operative Aspekte der

Dienstleistungsbeschaffung bislang im Fokus von Forschungsarbeiten standen.

Auf Basis des theoretischen Gerüsts der Neuen Institutionenökonomie wurden die Auswir-

kungen der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale auf die strategische Beschaffung im Kapi-

tel 5 untersucht.

Nützliche Erkenntnisse ergaben sich aus den Ansätzen der Informationsökonomie und der

Principal-Agent-Theorie, während sich der Beitrag der Transaktionskostentheorie und der

Property-Rights-Theorie im betrachteten thematischen Kontext von geringerem Belang er-


wies. Ausgehend von den konstituierenden Dienstleistungscharakteristika lässt sich informa-

tionsökonomisch eine höhere Unsicherheit über die Leistungsbeschaffenheit seitens der Nach-

frager bei der Beschaffung von Dienstleistungen im Vergleich zur Sachleistungsbeschaffung

belegen. Die Principal-Agent-Theorie weist ergänzend auf Verhaltensunsicherheiten zwi-

schen den Transaktionspartnern von Dienstleistungen und auch innerhalb des beschaffenden

Unternehmens hin, die in dieser Form bei der Sachleistungsbeschaffung nicht bestehen.

In diesem Zusammenhang wurde ein Schema zur Systematisierung von Transaktionsunsi-

cherheiten beschaffender Unternehmen entwickelt, das einen differenzierten Ausweis ver-

schiedener Arten asymmetrischer Information umfasst und so eine Abgrenzung zu klassischen

Sachleistungen im Hinblick auf merkmalsbasierte Auswirkungen ermöglicht. Mit dem Nach-

weis einer tendenziell höheren Kaufunsicherheit bei der Beschaffung von Dienstleistungen

konnte zudem geschlussfolgert werden, dass ihr tendenziell eine höhere Komplexität der Be-

schaffungsaufgabe zugrunde liegt.

Zusätzlich konnte theoretisch hergeleitet werden, dass die Informationsaktivitäten bei der Be-

schaffung von Dienstleistungen im Vergleich zu Sachleistungen Unterschiede bei der Infor-

mationssuche (Screening) aufweisen. Aktivitäten der Informationsübertragung (Signaling)

tragen über eine effiziente Prozessvorbereitung und -durchführung zudem dazu bei, Erfolgs-

potenziale aktiv zu erschließen und dem zentralen Ziel der Beschaffung nachzukommen, die

Versorgungssicherheit vor dem Hintergrund der Kapazitätsproblematik der Dienstleistungs-

produktion zu gewährleisten.

Auch die Untersuchung von Principal-Agent-Konstellationen, d.h. der Rollenverteilung von

Prinzipal und Agent, verdeutlichte Unterschiede zwischen der Sach- und Dienstleistungsbe-

schaffung sowohl in der Außenbeziehung des beschaffenden Unternehmens zum Leistungs-

anbieter als auch in der Principal-Agent-Beziehung innerhalb des beschaffenden Unterneh-

mens.

Die konstituierenden Merkmale erwiesen sich bei der Generierung dieser Ergebnisse jeweils

als die unterschiedsverursachenden Determinanten, sodass Empfehlungen für die Gestaltung

einer strategischen Beschaffung von Dienstleistungen abgegeben werden konnten. Diese be-

trafen einerseits die Struktur von Beschaffungssystemen und andererseits Normstrategien zur

Reduktion von Transaktionsunsicherheiten dienstleistungsnachfragender Unternehmen.

Wenngleich Grenzen der theoretischen Partialansätze im Hinblick auf den Nachweis dienst-

leistungsspezifischer Charakteristika der Beschaffung sowie die Erklärung von Praktiken und


Defiziten ermittelt werden konnten, stellt die Neue Institutionenökonomie insgesamt ein theo-

retisches Gerüst zur Verfügung, welches belegt, dass die dienstleistungsspezifischen Merkma-

le im Vergleich zu Sachleistungen zu einer Vielzahl von inhaltlichen Unterschieden bei der

Ausübung der Beschaffungsfunktion führen. Eine vollständige Übertragung der Erkenntnisse

der Sachleistungsbeschaffung erscheint somit ungeeignet, um die Erfolgspotenziale der

Dienstleistungsbeschaffung zu erschließen.

Insgesamt konnte somit ein Aussagensystem generiert werden, das einerseits eine theoretische

Weiterentwicklung bestehender Erkenntnisse der Beschaffung darstellt und dem Beschaf-

fungsmanager andererseits eine Orientierungshilfe im komplexen Aufgabengebiet der strate-

gischen Beschaffung von Dienstleistungen liefert. Durch seine Nutzung kann es zur Realisie-

rung von Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzialen sowie zur Stärkung der

Wettbewerbsposition eines Unternehmens beitragen.

Die vorliegende Arbeit bewegte sich durchgängig im Spannungsfeld zweier zentraler Ansich-

ten aus der Literatur, die diese Untersuchung gleichsam leiteten: Einerseits die primär von

GROCHLA geprägte Zielsetzung der Etablierung einer umfassenden Beschaffungslehre und

andererseits die Auffassung, dass die spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen we-

sentliche Auswirkungen auf deren Beschaffung haben und insofern eine Übertragung der Er-

kenntnisse aus dem Bereich der Sachleistungsbeschaffung nicht oder nur bedingt zulassen.

Wenngleich viele Besonderheiten der Beschaffung von Dienstleistungen ermittelt wurden, so

bestehen insbesondere auf formaler Ebene – wie speziell im objektübergreifenden Referenz-

system ersichtlich – Gemeinsamkeiten zwischen der Beschaffung von Sach- und Dienstleis-

tungen. Da dieses Ergebnis mit den Kerngedanken einer objektübergreifenden Beschaffungs-

lehre vereinbar ist, rechtfertigt diese Arbeit in Konsequenz somit eine Fortführung von For-

schungsaktivitäten in diese Richtung und kann gegebenenfalls sogar dazu beisteuern, eine in

sich geschlossene Beschaffungstheorie zu entwickeln.

Mit dem Begriff einer „Teil-Emanzipation“ der Dienstleistungs- von der Sachleistungsbe-

schaffung – einer inhaltlich differenzierten bzw. modifizierten Ausgestaltung funktionaler

Beschaffungssysteme auf Basis bzw. innerhalb des Rahmens eines objektübergreifenden Re-

ferenzsystems – wurde die hier vertretene Position in der „Diskussion über die Zweckmäßig-

keit einer umfassenden Beschaffungslehre“ in der vorliegenden Arbeit terminologisch fixiert.


Trotz einer umfassenden Literaturanalyse, bei der auf verschiedene konzeptionelle und empi-

rische Forschungsarbeiten zurückgegriffen wurde, unterliegen die Aussagen – wie dem zu-

grunde liegenden forschungsstrategischen Ansatz innewohnend – Plausibilitätsüberlegungen.

Obwohl diese durch die Nutzung von Erkenntnissen der Neuen Institutionenökonomie wis-

senschaftstheoretisch gestützt und geleitet wurden, ist ein Einfluss subjektiver Einschätzun-

gen nach wie vor vorhanden. Außerdem darf nicht darüber hinweggesehen werden, dass es

sich bei dieser Arbeit um eine grundlagenforschungsartige Untersuchung handelt, sodass dem

Anwendungsbezug Grenzen gesetzt sind.

Ein Ausblick auf potenzielle Forschungsfragen bildet den Gegenstand des nachfolgenden

– und diese Arbeit schließenden – Abschnitts.

6.2 Ausblick

Ausgehend von der in dieser Arbeit präsentierten theoretischen Untersuchung der Implikatio-

nen dienstleistungsspezifischer Objektmerkmale auf die strategische Beschaffung, existiert

eine Fülle von Ansatzpunkten, um auf dieser Basis mit weiteren Forschungsarbeiten zur theo-

retischen Fundierung der Dienstleistungsbeschaffung beizutragen.

Sämtliche der im Referenzsystem enthaltenen Elemente bieten aufgrund des aktuellen For-

schungsstandes und der Praxisdefizite Raum für Anschlussarbeiten, da viele Problemstellun-

gen sowohl aus wissenschaftlicher Perspektive als auch aus Sicht der Unternehmenspraxis

eine vertiefende Untersuchung rechtfertigen.

Auch detaillierte Betrachtungen von Einzeldienstleistungen oder Dienstleistungsgruppen in

Bezug auf ein oder mehrere Systemelemente lassen interessante Erkenntnisse erwarten, da so

die aus der Heterogenität von Dienstleistungen resultierenden Probleme einer dienstleistungs-

übergreifenden Betrachtung reduziert werden und ein genauerer Einblick in die Branchen-

und Objektspezifika erzielt werden kann. Der Einsatz auch über den Status explorativer Erhe-

bungen hinausgehender empirischer Untersuchungen kann hierbei unterstützend wirken, wo-

bei die gewonnenen Ergebnisse dieser Arbeit als Grundlage für Befragungsinhalte und die

Bildung von Hypothesen herangezogen werden können.


Mit Blick auf das entwickelte Referenzsystem in Verbindung mit der Literaturanalyse er-

scheint exemplarisch die Bearbeitung folgender Themen lohnenswert:

Um dem Anwendungsbezug wissenschaftlicher Arbeiten in einem stärkeren Ausmaß zu ge-

nügen und die Einflussfaktoren der Strategiearten detaillierter zu bestimmen sowie hinsicht-

lich ihrer Wirkung zu analysieren, sind aus institutionenökonomischer Sicht und gemäß der

Praxisdefizite Untersuchungen zu den Analysefeldern und -inhalten der Beschaffungskonstel-

lation anzuraten, da durch sie relevante Chancen- und Risikopotenziale aufgezeigt werden.

Gleiches gilt für die Entwicklung von dienstleistungsspezifischen Beschaffungsportfolios zur

Integration und Verdichtung der Analyseinhalte sowie einer Visualisierung der Beschaffungs-

situation im mehrdimensionalen Raum. Ansatzpunkte hierfür wurden in dieser Arbeit mit den

verwendeten Dimensionen zur Kennzeichnung der Bedeutung der Dienstleistungsbeschaffung

im Abschnitt 4.2 geliefert, wonach das marktliche Versorgungsrisiko, die Wertigkeit und die

Anfälligkeit eines beschaffenden Unternehmens gegenüber einer Versorgungsstörung ent-

sprechend dem mittelbaren Ergebniseinfluss die Position einer Dienstleistung in einem Port-

folio bestimmen können.

Ferner wurde im Verlauf dieser Arbeit mehrfach auf die Heterogenität innerhalb der Objekt-

kategorie „Dienstleistungen“ hingewiesen, die auch zu der Erkenntnis führte, dass einige

Dienstleistungen sachleistungsähnliche Ausprägungen der Unsicherheit über die Leistungsbe-

schaffenheit im informationsökonomischen Sinne haben. Arbeiten, die sich einer Dienstleis-

tungs-Klassifizierung anhand weiterer beschaffungsrelevanter Merkmale annehmen, könnten

insofern diesem Problembereich Rechnung tragen.

Im Bereich der marktgerichteten Strategien ist zu erwarten, dass die Untersuchung einzelner

Fragestellungen auf Ebene der Substrategien und der sie konkretisierenden Sourcing-Konzep-

te – z.B. das Single Sourcing und das Global Sourcing – wie im Forschungsgebiet der Sach-

leistungsbeschaffung bedeutende Ergebnisse hervorbringen können. Das Instrument der Sour-

cing-Toolbox nach ARNOLD scheint im Kontext der Dienstleistungsbeschaffung ebenfalls ein

geeignetes Instrument zur Systematisierung marktgerichteter Gestaltungsoptionen und ihrer

Verknüpfung zu Beschaffungsmarktstrategien zu sein.

Wie in den Publikationen von BAKER/FAULKNER,792 FREILING793 und VOIGT/THIELL794 deut-

lich wurde, sind auch hinsichtlich dieses Gestaltungselements weitere Modifikationen zur

792 Vgl. BAKER/FAULKNER (Managing Suppliers 1991). 793 Vgl. FREILING (Insourcing 2000). 794 Vgl. VOIGT/THIELL (Beschaffung 2003).


Sachleistungsbeschaffung anzunehmen. Ergänzend sollte nicht außer Acht gelassen werden,

dass nicht die isolierte Betrachtung von Substrategien oder Sourcing-Konzepten finaler Ge-

genstand dieses Gestaltungselements sind, um eine systematische Marktpotenzialerschließung

zu ermöglichen, sondern die Bildung konstellationsspezifischer Beschaffungsmarktstrategien,

die im Zuge einer Verknüpfung von Sourcing-Konzepten unter Berücksichtigung der zwi-

schen ihnen bestehenden Interdependenzen zu erfolgen hat.

Mit Bezug auf die unternehmensgerichteten Analyse- und Gestaltungsbereiche könnten z.B.

Untersuchungen von Fragestellungen der Nutzung von Internettechnologien, der Organisati-

onsgestaltung, der Aus- und Weiterbildung des Beschaffungspersonals und der Kontrolle der

Beschaffungsleistung im Hinblick auf ihre Wertbeiträge weitere Fortschritte sowohl aus Sicht

der Wissenschaft als auch der Praxis bringen.

Lieferantengerichtet könnten künftige Untersuchungen zum Contracting (z.B. Definition von

Service Levels, erfolgsabhängige Vergütungsformen), zur Leistungsbewertung, zum Bezie-

hungsmanagement, zum Key Supplier Management und zur Koordination des Dienstleis-

tungs-Input-Netzwerks zu zusätzlichen Erkenntnissen führen.

Auch die wissenschaftliche Untersuchung des Zusammenwirkens zwischen strategischer und

operativer Dienstleistungsbeschaffung verspricht gerade aus institutionenökonomischer Sicht

zur Erschließung von Kostensenkungs- und Leistungsverbesserungspotenzialen beizutragen.

Führt die Entwicklung von Beschaffungsstrategien aufgrund ihres rahmengebenden und kom-

plexitätsreduzierenden Charakters in aller Regel zu einer Entlastung auf der operativen Kon-

zeptionsebene, so könnten alternative Strategiekonstellationen dahingehend analysiert wer-

den, welche Auswirkungen sich durch sie auf die Durchführung von Beschaffungsprozessen

ergeben und letztlich zu einer Optimierung dieser einzeltransaktionsbezogenen Ablaufprozes-

se und ihrer Interaktionsstrukturen führen.

Bei gesamtwirtschaftlichen Entwicklungsprozessen hin zu Dienstleistungs- und Informations-

gesellschaften, die z.B. auch durch den Trend zum Outsourcing unternehmensinterner Dienst-

leistungen und den wachsenden Bedarf nach spezialisiertem Know-how forciert werden,795 ist

zukünftig mit einer zunehmenden Bedeutung der Beschaffung von Dienstleistungen zu rech-

795 Vgl. Kapitel 4.2.1.


nen.796 Damit die Dienstleistungsbeschaffung einen ähnlich fundierten Entwicklungsstand in

der betrieblichen Praxis und der wissenschaftlichen Forschung erlangt wie die Beschaffung

von Material, sind aus heutiger Sicht veränderte Beschaffungspraktiken für Dienstleistungen

und eine verstärkte theoretische Durchdringung dieses Forschungsgebiets erforderlich. Die

vorliegende Arbeit sollte einen Beitrag im Zuge dieser sich abzeichnenden Entwicklungen

geleistet haben.

____________________________________

796 Vgl. FEARON/BALES (Purchasing 1995), S. 9; SHETH (Buying Behavior 1996), S. 12 und S. 14; BRYNTSE (Public Ser-

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LEBENSLAUF

PERSÖNLICHE DATEN

Name: Marcus Thiell

Geburtstag/-ort: 17. Februar 1971, Hamburg

AUS- UND WEITERBILDUNG

1999-2002 Promotionsstudium an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg, Betriebswirtschaftslehre

1993-1998 Diplomstudium an der Universität Hamburg, Betriebswirtschaftslehre

1992-1993 Diplomstudium an der Universität Bielefeld, Betriebswirtschaftslehre

STUDIENBEGLEITENDE TÄTIGKEITEN

1996 Boss Group Ltd., Leighton Buzzard (GB) / Jungheinrich AG, Hamburg: Diplomand

1995 Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH, Hamburg: Werkstudent

1995 Jungheinrich AG, Hamburg: Praktikant

1994-1997 Universität Hamburg – Abt. Volkswirtschaftslehre: Korrekturassistent und Tutor

1994 Spedition Gebr. Hellmann GmbH & Co. KG, Hamburg: Werkstudent

1994 Spedition Gebr. Hellmann GmbH & Co. KG, Osnabrück/Hamburg: Praktikant

1993 Juritex Import-Export GmbH, Hamburg: Werkstudent

1992 Otto-Versand (GmbH & Co.), Hamburg: Praktikant

BUNDESWEHR

seit 2004 Reserveoffizier beim Logistikregiment 22, Dillingen a.d. Donau

1992-2004 Reserveoffizier beim Transportbataillon 410, Burg bei Magdeburg

1990-1992 Zeitsoldat bei der Nachschubkompanie 160, Hamburg

SCHULAUSBILDUNG

1981-1990 Johannes-Brahms-Gymnasium, Pinneberg

BERUFLICHER WERDEGANG

seit 2005 selbständig

1998-2004 Universität Erlangen-Nürnberg: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehr-stuhl für Industriebetriebslehre (Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt)

1996-2000 Akademie des Handwerks, Hamburg: Freiberuflicher Dozent im Fach Volkswirtschaftslehre

strategische beschaffung von dienstleistungen · b2b business-to-business bd. band bfup...

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