I

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

KAMU YÖNETİMİ ANABİLİM DALI

KAMU YÖNETİMİ BİLİM DALI

STRATEJİK YÖNETİMİN KAMU YÖNETİMİ ALANINDA

UYGULANMASI VE SORUNLARI

Yusuf ERTAN

074228001005

(Yüksek Lisans Tezi)

Danışman

Prof. Dr. Orhan GÖKÇE

Konya-2010

II

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

BİLİMSEL ETİK SAYFASI  Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.

Yusuf ERTAN                     

III

T.C.

SELÇUK ÜNİVERSİTESİ

Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğü

YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU 

Yusuf ERTAN tarafından hazırlanan Stratejik Yönetimin Kamu Yönetimi Alanında Uygulanması ve Sorunları başlıklı bu çalışma 25/06/2010 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.

Prof. Dr. Orhan GÖKÇE

Doç. Dr. Mehmet Akif ÇUKURÇAYIR Doç. Dr. ALİ ŞAHİN               

IV

 ÖZET 

Dünyamızda görülen hızlı değişim sürecine bağlı olarak örgütler değişimin

karşısında ayakta durabilmek ve varlıklarını sürdürmek için bir çok yönetim tekniği

geliştirmiştir. Bu tekniklerin içerisinde stratejik yönetim ise bilgiye dayanması, güncel

gelişmelere kendini adapte etmesi ve geleceğe yönelik olması nedeniyle en çok tercih

edilen yönetim modeli haline gelmiştir.

Her geçen gün çok daha fazla alanda karşımıza çıkan stratejik planlama ve

stratejik yönetimin gelişim süreci ve özellikleri çalışmamızda ele alınmıştır. Stratejik

yönetim, çağımızda artık tüm örgütler için gerekli olan bir yönetim tarzı haline gelmiştir.

Farklı farklı yapılara sahip örgütlerin kendi özellikleri ve içinde bulundukları

koşullara bağlı olarak kendi amaçlarına uygun bir yönetim modeli oluşturma

ihtiyacı stratejik planlama ve stratejik yönetimin genel özellikleri ile çalışmamızda

inceleme konusu yapmamızı gerekli kılmıştır.

Stratejik yönetimin temel özelliği olan Sistematik çalışmayı ve bütüncül

yaklaşım ilkesi yönetimin gerek kamu gerekse özel sektör örgütleri gibi tüm

örgütlerin performansını artıracağı düşüncesi çalışmamıza konu olmuştur.

Çalışmamızın birinci bölümünde, strateji ve planlama kavramları genel bir

inceleme konusu olarak ele alınmıştır.

İkinci bölümde, stratejik planlamadan ayrı olarak stratejik yönetim

incelenmiştir. Özellikle stratejik yönetimin stratejik planlamadan farkı üzerinde durulmuş

stratejik yönetimin gelişimi, özellikleri ve süreci ele alınmıştır.

Üçüncü bölümde ise, stratejik planlama teorisinin gelişimi, özellikleri,

yararları ve süreçleri incelenmiştir.

Son bölüm olan dördüncü bölümde, kamu yönetiminin sorunları ve reform

çalışmaları genel olarak incelenmiş, stratejik yönetimin kamu yönetimine sağlayacağı

faydaların yanı sıra uygulama zorlukları da ele alınmıştır.

V

SUMMARY 

It has been developed many managment techniques to survive and struggle

against changing of oraganization to related with our process of world rapid change.

Among these techniques, the strategic managment is the most chosen model because

of dealing with information, adapting itself to up-to-date develeopment and future

oriented.

In this study, we deal with the development process and the properties of

strategic planning and strategic management which we encounter in many areas. Strategic

management has become a kind of management which is necessary for all organizations in

our age of management. Every organization has properties which are specific to their own

and they must form an application model appropriate for their goals. For this reason,

strategic planning and strategic management are dealt with by their general properties.

The claim that the strategic management, which entails systematic work and

totalitarian approach, increases the performances of all organization, both public and

private is the main concern of this thesis.

In the first section of study, the concept of strategy and planning are dealt with their

general properties.

In the second section, strategic management is analyzed separately from the

strategic planning. Especially the differences between strategic management and strategic

planning are emphasized and the development, properties and process of strategic

management are discussed.

In the third section, the development, properties benefits and processes of the

planning theory are analyzed.

In the fourth section, the problems of public administration and reform studies are

analyzed in general. Also the contributions of strategic management for public

administration and the difficulties of applications are discussed.

VI

İçindekiler BİLİMSEL ETİK SAYFASI .............................................................................................................. II 

YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU .................................................................................... III 

ÖZET .............................................................................................................................................. IV 

SUMMARY .................................................................................................................................... V 

GİRİŞ .............................................................................................................................................. IX 

I.BÖLÜM: ....................................................................................................................................... 1 

STRATEJİ VE PLANLAMA KAVRAMLARI ................................................................................ 1 

I.1. Stratejinin Tanımı ve Kapsamı ......................................................................................... 1 

I.1.1. Askeri Strateji .................................................................................................................. 2 

I.1.2. Ekonomik ve Yönetsel Bir Kavram Olarak Strateji .......................................................... 3 

I.1.3. Genel Kabul Görmüş Strateji İlkeleri: .............................................................................. 5 

I.1.4. Stratejinin Belli Kavramlarla ilişkisi: ................................................................................ 7 

I.2. Planlamanın Tanımı ve Kapsamı ................................................................................... 11 

I.2.1. Planlamanın Önemi ve Yararları ................................................................................... 13 

I.2.2. Planlamanın Özellikleri ve Planlama İlkeleri ................................................................. 15 

I.2.3. Planlama Aşamaları ...................................................................................................... 16 

I.2.4. Planlama Türleri ............................................................................................................ 17 

II.BÖLÜM: ................................................................................................................................... 23 

STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ ................................................................................................. 23 

II.1. Stratejik Yönetimin Tanımı ve Gelişimi ........................................................................ 23 

II. 1.1. Stratejik Yönetimin Özellikleri .................................................................................... 25 

II. 1.2. Stratejik Yönetimin Önemi .......................................................................................... 26 

II.2. Stratejik Yönetim ve Liderlik .......................................................................................... 28 

II.3. Stratejik Yönetim ve Etik ................................................................................................ 29 

II.4. Stratejik Yönetim Süreci ................................................................................................. 30 

II.4.1. Stratejilerin Geliştirilmesi ............................................................................................ 31 

II.4.2. Stratejilerin Uygulanması ............................................................................................. 33 

II.4.3. Stratejik Sonuçların Değerlendirilmesi ........................................................................ 34 

III.BÖLÜM: .................................................................................................................................. 37 

STRATEJİK PLANLAMA TEORİSİ ............................................................................................. 37 

III.1. Stratejik Planlamanın Tanımı ve Gelişimi................................................................... 37 

III.2. Stratejik Planlamanın Önemi ve Özellikleri ................................................................ 40 

III.3. Stratejik Planlamanın Yararları .................................................................................... 42 

VII

III.4. Stratejik Planlama ve Kamudaki Önemi ..................................................................... 43 

III.5. Stratejik Planlamanın Diğer Planlardan Farkı ............................................................ 44 

III.6. Stratejik Planda Yöntem Tercihi ve Stratejik Plan Oluşturulması ........................... 45 

III.7. Stratejik Planlama Süreçleri ......................................................................................... 47 

III.7.1. Durum Analizi ............................................................................................................. 47 

III. 7.2. Misyonunun Belirlenmesi .......................................................................................... 50 

III.7.3. Vizyonunun Tanımlanması .......................................................................................... 52 

III.7.4. Temel İlkelerin Tespiti ................................................................................................. 52 

III.7.5. Amaçların ve Hedeflerin Oluşturulması ...................................................................... 53 

IV. BÖLÜM: ................................................................................................................................. 54 

TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK  YÖNETİM ......................................................... 54 

IV.1. Türk Kamu Yönetimi ve Bürokrasi .............................................................................. 54 

IV. 2. Genel Olarak Türk Kamu Yönetimi Sorunları ...................................................... 60 

IV. 3. Türk Kamu Yönetimi Reform Çalışmaları ............................................................. 62 

IV. 3.1. Planlı Dönem Öncesi Kamu Yöntemini Geliştirme Çalışmaları .................................. 63 

IV.3.2. Planlı Dönemdeki Kamu Yönetimini Geliştirme Çalışmaları ....................................... 64 

IV.3.3. Reform Çalışmalarının Sonuçları ................................................................................ 66 

IV. 4. Türkiye'deki Kamu Sektörü Stratejik Planlama Çalışmalarının İncelenmesi ....... 67 

IV. 4.1. İçişleri Bakanlığı Stratejik Planlama Çalışmalarının İncelenmesi ............................... 70 

SONUÇ ......................................................................................................................................... 74 

KAYNAKÇA .................................................................................................................................. 77 

VIII

IX

GİRİŞ 

Strateji kavramı tarihin çeşitli dilimlerinde başta askeri ve iktisadi anlamda

olmak üzere kendini hissettirmiştir. Çağımızın temel özelliği olan hızlı değişim süreci

strateji kavramının idari yönden de önem kazanmasına sebep olmuştur. Dünyada

meydana gelen hızlı değişim ve etkileşim süreci teknoloji başta olmak üzere ekonomik,

sosyal, siyasi, kültürel ve hatta ahlaki boyutta kendini göstermektedir. Bu değişim

sürecinde örgütler varlıklarını geliştirerek koruyabilme çabası içerisine girmiştir. Bu

çabada en büyük engel değişim sürecinin doğurduğu belirsizlik ortamı olmuştur.

Örgütlerin gelecekte doğabilecek avantajlar ve dezavantajlara hazırlıklı olabilmesi

vizyonel bir bakış açısına sahip olmayı zorunlu kılmaktadır. Bu bakış açısı ise ancak,

örgütün sahip olduğu kaynak ve potansiyelleri analiz etmeye dayalı yaklaşımda

bulunmaya bağlıdır.

Sanayi devrimi ile birlikte önem kazanan yönetim ve organizasyon kavramı,

günümüze kadar sürekli olarak örgütsel gelişim ve yapılanma arayışı içerisinde

olmuştur. En ideal yönetim tekniğinin bulunmasına değişen koşullar çerçevesinde

ulaşılmaya çalışılmıştır. Bu çabalar neticesinde sabit olarak en doğru yönetim modeli

oluşturulamamıştır. Zira arayışlar değişimi, değişimde gelişmeyi doğurmuştur.

Gelişmeler ise beraberinde belirsizlik olgusunu getirmiştir. Yirminci yüzyıl başlarından

itibaren çok hızlı bir şekilde gelişen değişim ve belirsizlik rüzgarına karşı örgütler

stratejik yönetim ve stratejik planlama yöntemini can simidi olarak kullanmaya

başlamıştır.

Stratejik yönetim ve stratejik planlamanın, belirsizliklerden kaynaklanan

tüm tehditlerden sakınma, çevresel değişimin oluşturduğu fırsatları değerlendirme,

uzun dönemli planlamanın ötesinde esnek ve dinamik bir örgütsel yapıyı oluşturma ve

eylem sonrası değil, eylem öncesi ve eylem odaklı bir anlayışa sahip olunması örgütler

için vazgeçilmez bir yönetim tarzı olarak kabul görülmesini sağlamıştır.

Stratejik yönetim ve stratejik planlama yönetim ve organizasyon

bağlamında ilk önceleri özel sektörde ortaya çıkmış olmasına rağmen her geçen gün

kamu kurumlarında da uygulama alanı bulmaya başlamıştır. Özel sektör kuruluşlarının

yönetiminde veya yönetim biliminin gelişmesine katkıda bulunmak üzere yapılan

X

araştırmalar sonucu ortaya çıkan görüş ve modeller, kamu yönetiminin kendine özgü

çerçevesi içerisinde uygulanmaya çalışılmaktadır.

Modern devlet her ne kadar bütün sorunların çözümünü üstlenemezse de

toplumsal, ekonomik, teknolojik, siyasal, kültürel ve bilimsel kaynakların korunması ve

geliştirilmesi sorumluluğu, değişen koşullar karşısında sürekli olarak kamu

yönetiminde yeni arayışlara yönelinmesini sağlamıştır. Devletin görevlerini yerine

getirmedeki başarısının bir göstergesi olan kamu yönetiminin iyi işleyişi, kendi

bünyesine ve oluşan yeni koşullara uyum sağlama imkânı verebilecek yönetim

tekniklerinin kabul edilmesine bağlıdır. Bu nedenle değişimin hızla yaşandığı

günümüzde kamu örgütleri değişim karşısında yok olma sürecine karşı değişimi

yönetebilme becerisini kendilerine kazandıracak yönetim metodunu seçmelidirler. Bu

da kamu örgütlerini stratejik yönetim ve stratejik planlama anlayışının içerisine

çekmiştir. Çünkü, stratejik yönetim sürecinde örgütsel yapının, kaynakların,

potansiyeller ile fırsat ve tehditlerin nesnel bir bakış açısıyla tam olarak analiziyle elde

edilen veriler sayesinde geleceğe yönelik örgütü konumlayabilme imkânı sağlanmış

olmaktadır.

Bu çalışmanın temel amacı, stratejik yönetimin özel sektörlerde

uygulanmasının yanı sıra kamu sektöründe de uygulama alanının bulunduğunun ve

uygulandığı takdirde kamu yönetiminin içinde süre gelen aksaklıkların ve sorunların

giderilmesinde ileriye yönelik bir adım teşkil edeceğinin kamu yönetimi reformu

çalışmaları içerisindeki değerlendirmesi yapılarak ortaya konmasıdır. Bu amaç

doğrultusunda stratejik planlamanın ve stratejik yönetimin gelişim evreleri, önemi,

özellikleri ve sağladığı yararlar çeşitli açılardan incelenecek ve kamu sektöründeki

sorunların giderilmesinde stratejik yönetimin sağlayacağı yararlar ortaya konacaktır.

1

I.BÖLÜM:  

STRATEJİ VE PLANLAMA KAVRAMLARI 

I.1. Stratejinin Tanımı ve Kapsamı

Köken itibariyle askeri bir terim olan strateji kelimesinin ortaya çıkışı hakkında

çeşitli yaklaşımlar mevcuttur. “Strateji” sözcüğünün kökenini yazarlar, etimolojik açıdan ele

aldıklarında, “generallik sanatı” anlamına gelen Yunanca kökenli strategos sözcüğüne

dayandırmaktadırlar. (Mütercimler, 2006: 38) Strateji kavramı kelime anlamı itibariyle “

sevk etme, yöneltme, gönderme, götürme ve gütme” demektir. Bazı kaynaklarda ise

stratejinin Latince yol, çizgi ve nehir yatağı anlamındaki “Stratum” dan geldiği ifade

edilmektedir.

Yüzyıllardır yoğun bir şekilde kullanılmakta olan strateji kavramının ilk olarak

ne zaman ortaya çıktığı bilinmemektedir. Ancak tarihi süreç içerisinde; Büyük İskender,

Sezar, Hannibal, Atilla, Cengiz Han, Atatürk ve özellikle de Napolyon Bonaparte gibi devlet

adamları ve komutanlar stratejiye hem anlam kazandırmışlar hem de stratejinin bir “düşünme

yöntemi” olduğunu bizlere öğretmişlerdir (Çomaklı vd.2007: 10).

Strateji kelimesi askeri kökenli bir kavram olmakla birlikte, özellikle kendini

sürekli yenileme ve geliştirme çabası içinde olan yönetim alanında da kullanılmaya

başlanmıştır. Başta yönetim alanı olmak üzere, kendisine çabuk yer edinen strateji kavramı

bugün yaşamın her alanında izlenecek politikaların anahtar sözcüğü haline gelmiştir. Ancak

strateji kelimesinin çok çeşitli alanlarda kullanılması bir kavram karmaşasına neden

olmuştur. Yüzlerce yıl süren bu eğitim süreci içerisinde Machiavelli, Clausewitz, Liddel Hart

başta olmak üzere bir kısım düşünürler de stratejiyi matematik gibi aklın kullanıldığı bir olgu

haline getirmişlerdir (Mütercimler, 2006: 37).

Belirlenen hedeflere ulaşmak üzere hazırlanan amaçlar, önemli politikalar ve

planlar bütünü olarak da stratejiyi tanımlamak mümkündür (Polatoğlu,1984:19). Başka bir

tanıma göre ise strateji, örgütlerin faaliyetlerini yürüttüğü alanlar içerisindeki

2

değişkenliklerden en az zarar veya ün üst düzeyde fayda imkânını sağlayacak tüm kurallar ve

politikalar bütünüdür(Eren, 1990: 64).

Bu ve buna benzer bir çok strateji tanımlamasının ortak dayanaklarından yola

çıkacak olursak stratejiyi şöyle açıklayabiliriz: Strateji, bir örgütün kendi iç yapısını ve

çevresini sürekli analiz ederek, iç ve dış fırsatlar ve tehditler ışığı altında, örgüt misyonunu

belirleyerek, örgüt amaçlarına ulaşmada politikalar saptama, bu politikaların uygulanmasında

uygun insanlar çalıştırma ve kaynakları daha verimli değerlendirerek örgütü daha ileriye

götürme sürecidir. Strateji geleceğe yöneliktir, en önemlisi, strateji değişimi içinde barındırır.

Değişimi oluşturup ona hükmetmek, geleceği şekillendirmek ve geleceği yönetmek, fırsat ve

tehditleri önceden saptayabilmek stratejinin temel dayanaklarıdır. Stratejinin her zaman için

daha ileriye gitme kavramını içinde barındırması ve geleceğe yönelik olması, stratejinin pek

çok alanda kolayca uygulama alanı bulması ve benimsenmesinin başlıca nedenleridir

(Erdem, 2006: 21).

Günlük yaşamımızda farkında olmadan çok sık kullandığımız strateji, bazen

işimizdeki başarı düzeyimizi artırarak kariyer bakımından yükselmeyi düşünmek ve

planlamak olarak bazen de çocuklarımızın geleceğine dair kararlar vererek eğitimlerinin ne

şekilde olması gerektiği yönündeki planlar olarak kendini göstermektedir. Yukarda sözü

edilen basit örneklemelerdeki plan, düşünmeler “teoriyi”, eldeki imkânları kullanma

“uygulamayı” oluşturur. Yönetim bilimleri ise buna “sevk ve idare” adını vermektedir.

Yaşamımız içerisinde gerek bilinçli olarak gerekse bilinç dışında sevk ve

idarenin birer aktörleri ve kurgulayıcısı oluruz. Var olduğumuz süre içerisinde amaçlarınız ve

bu amaçlara ulaşma yolunda zihnimizde kurgularımız, planlarımız olacaktır. Bu amaçlara

ulaşma yolunda planlarımızı belli bir sistem içerisinde uygulamaya geçirdiğimiz her an

stratejinin içerisine girmiş ve uygulayıcısı olmuş oluruz. Bu niteliği ile strateji, amaç ve

amaca ulaşma düşüncesinin var olduğu her yerde bulunmaktadır.

I.1.1. Askeri Strateji

Strateji Kavramı yüzyıllar boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmıştır.

Stratejiyi ilk defa ilkeler belirleyerek uygulayan Napolyon, literatüre "Napolyon Stratejileri"

diye bir kavram kazandırsa da, strateji belirlemenin aslında çok daha eskiye gittiğini

3

görüyoruz. Çinli filozof ve savaşçı Shun Tzu'nin "Savaşın beş kuralı vardır; ölçme,

değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer; mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi,

değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur” sözleri

strateji belirlenmesi ile ilgilidir. Bununla beraber Hun İmparatoru Atilla'nın "Savaş ya da

anlaşmaya başlamadan önce tüm olasılıkları göz önüne almak akıllılıktır. Hareketlerinizin

doğuracağı savaşları gözden geçirin, böylece en kötü duruma hazırlıklı olursunuz”

(“http://www.canaktan.org”,2007) sözleri de savaş başarılarını da stratejiye borçlu olduğunu

gösterir.

Askeri anlamda strateji, bir savaşta orduların girişecekleri harekatların ve

operasyonların tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır. Bu bağlamda strateji genel bir harp

planıdır.

Askeri stratejide amaç genellikle zaferdir. Zafere ulaşmak için ise önce

ordunun iç yapısal dokusunun analiz edilmesi diğer bir deyişle kuvvetli ve zayıf yönlerinin

belirlenmesi, sonrada düşman kuvvetlerinin durumunu istihbarat bilgileri ışığında analiz

etmek gerekir. Ayrıca eldeki silahların miktarı ve kalitesi ile savaş alanı hakkındaki her türlü

(ısı, hava durumu, arazinin yapısı vb.) bilgi derecesi de önemli rol oynamaktadır. Bütün bu iç

ve dış faktörlerin analizi sonucu, savaş kuvvetlerini düşman karşısında üstün bir duruma

geçirmek için gerekli araç ve gereç dağılımı yapılarak kuvvetleri önemli noktalara

yerleştirmeli ve mümkünse düşmanın zayıf olarak bilinene yönlerinde gerekli eylemeler

yürütülmelidir. Bu bağlamda strateji zafere ulaşmak amacıyla tasarlanan ve yürütülen bir

eylem planıdır.

I.1.2. Ekonomik ve Yönetsel Bir Kavram Olarak Strateji

Genel anlamda strateji, bir kurumun veya devletin sahip olduğu siyasete uygun

olarak belirlediği hedeflere ulaşmak üzere aldığı her alandaki tedbirler ve her türlü aracın

sevk ve idare edilerek kullanılması olarak ifade edilmektedir(Meydan Larousse Büyük Lugat

Ansiklopedisi, 1991: 566). Strateji kavramı artık günümüzde sadece askeri anlamda değil çok

daha geniş kapsamlı olarak kullanılmaktadır. İnsan unsurunun en önemli kavram olarak

ortaya çıktığı günümüzde hangi alanda olursa olsun genel amaç; toplum refahı, talebi ve

4

eğilimlerini karşılamaktır. Bu açıdan stratejinin alanı başta psikolojik, sosyal, iktisadi ve idari

konulara olmak üzere çok genişlemiştir. Yönetim biliminde ise strateji, seçilen ve belirlenen

amaçlara ulaşmak için yönetimin hareket planı olarak bilinir. Strateji istenilen hedeflere

götürecek yaklaşımların ve faaliyetlerin kurum tarafından nasıl yürütüleceğini

belirtir(Özdemir, 1999:7).

Yönetim açısından baktığımızda, strateji, bir kurumun misyon ve vizyonunu

gerçekleştirmek için uygulanabilir alternatifleri belirleyerek bu alternatiflerden en üst

düzeyde fayda sağlayabileceği seçeneğin belirlenmesidir(Akdemir, 1992: 39. Strateji,

rekabetçi bir ortamda şirketin kendisini tanımasının yanı sıra şirketin çevresini de özellikle

diğer firmaları da tanımasına fırsat vererek özel sektörde de kendisine yer edinmiştir. Özel

sektördeki stratejik düşünme ve yöntem geliştirerek başarıların elde edilmesi ve bu

başarıların kimi alanlarda kamu sektörünü geçmesi, stratejinin başarılarından kamu

sektörünün de yararlanması ihtiyacını doğurmuştur.

Strateji genel itibariyle özel sektör ve kamu sektörü örgütlerine, en akılcı şekilde;

örgütün amaçlarını ve hedeflerini belirlemede, amaçlara ve hedeflere nasıl ulaşılacağını

göstermede, örgütü ve çevredeki gelişmeleri takip etmede, örgütün dış çevresi ile ilişkilerini

analiz etmede, amaçlara ulaşmada hangi araçların ve nasıl kullanılacağını belirlemede fayda

sağlar(Özdevecioğlu, 1998: 38).

Strateji, işletmeyi sıkan güçlük ve karışıklıkları ortadan kaldırarak ona faaliyet

serbestisi sağlayan ve amaçlarının seçimine sıkıca bağlı olan düşünsel bir değer sitemidir.

Bazı düşünürler stratejiyi “bir işletmenin uzun dönemli temel amaçlarının

saptanması ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli kaynakların tahsis edilerek onların

kullanımında kabul edilen yollar”(Çomaklı,v.d.2007:14) olarak tanımlayarak işletme

biliminin içersindeki stratejinin varlığına yer vermişlerdir.

Yönetimde stratejik yaklaşımlar 1960’lı yılların başında kullanılmaya başlanmıştır.

Her ne kadar strateji ile ilgili yaklaşımlar daha önceden de kullanılmış olsa da kavrama

işletme yönetimi açısından 1960’lardan itibaren çeşitli yaklaşımlar yapılmaya

başlanılmıştır. Bu yaklaşımlarda odak noktası rekabet ve rakiplere üstünlük sağlamada

izlenecek yollar olarak kendisini göstermiştir. İnsan gereksinimlerinin sonsuz olduğu göz

5

önüne alındığında iç ve dış çevrede oluşacak olan değişimleri önceden görüp fırsat ve

tehditleri değerlendirebilen kurumların diğer kurumlara karşı daha üstün bir pozisyona

geçecekleri açıktır. Bunu yapabilmek için örgütlerin açık, esnek ve üretici bir yapıya sahip

olmaları gerekmektedir.

Çağdaş anlamda stratejinin kapsamını Quinn, Mintzber ve James şu şekilde

saptamaktadır(Özdemir, 1999: 12):

• Strateji, işletmelerde yenilikler ve yeniliğe benzer durumların oluşturulmasını içerir.

• Strateji geleceğe, belirsizliğe ve bilinmeyenlerin çözümüne yöneliktir.

• Strateji, işletmenin büyümesini sağlama amacına yöneliktir.

• Strateji, üst yönetimin önsezi ve fikirleriyle ortaya çıkar fakat stratejinin oluşumu

çevresel koşullarla işletme içi öğelerin etkileşimi sonucunda oluşan bilgilere bağlıdır.

• Strateji, yalnızca başlangıçta belirlenen bir biçimsel dizayn değil, işletmedeki tüm

öğelerin etkileşimi ve katılımıyla gelişen, yenilenen ve karmaşıklaşan bir süreçtir.

I.1.3. Genel Kabul Görmüş Strateji İlkeleri:

a) Güçlü Olma İlkesi; Bir ordu düşman karşısında askeri güç, araç ve gereç

bakımından üstün olmalıdır. Bu ilkeye göre bir kurum ürettiği mal ve hizmet

açısından kabul edilen ve rekabet edebilen, zengin kaynaklara sahip olan ve

teknolojik düzeyi üstün olan bir konumda bulunmalıdır.

b) Güçleri, Kuvvetli Olunan Nokta Etrafında Birleştirerek, Düşmanı Zayıf Olduğu Noktadan Çökertmek İlkesi: Bu ilkeye göre her kurum

mümkün olduğu kadar üstünlüğü elde bulundurduğu alanlarda uzmanlaşmalı ve bu

yönlerini geliştirerek rakibinin en zayıf olduğu noktayı tespit ederek bu noktadan

rakibini çökertmelidir.

c) Amaç - Araç Uygunluğu İlkesi: Elde bulunan araçların savaş kazanmak için

en verimli şekilde kullanılması veya amaçların saptanılmasında elde bulunan

kaynakların kalite ve miktarının göz önüne alınmasının öneminin ortaya

konulmasıdır.Tüm örgütler ellerindeki kaynakları en verimli şekilde kullanmaya

6

yönelmeli ve amaçlarını belirlerken kaynak ve güçlerine paralel gerçekçi bir yol

izlemelidirler. Aksi taktirde eldeki potansiyel belirlenen amaca ulaşılmasında

yeterli olmayacaktır.

d) Esneklik, Uysallık ve İhtiyat İlkesi: Koşullar ve olanakların zaman

içerisindeki değişimini dikkate alarak, doğacak yeni durumlara kolayca uyum

gösterebilmektir. Başka bir değişle oluşturulan strateji beklenmeyen değişikliklere

kolayca uyum sağlayabilecek esneklikte olmalıdır. Bir bakıma tasarlanan

stratejinin tasarlandığı tarihteki koşulların veya ileride ortaya çıkması beklenilen

koşulların dışında yeni koşulların oluşması halinde uygulanabilecek alternatif

stratejiler önceden hazırlanmalıdır. Stratejinin sadece öngörülen koşullara göre

hazırlanması, umulmayan şartları karşılayabilecek değişim esnekliğine sahip

olmaması, geri dönülmesi zor, hatta bazen imkansız sonuçları doğurabilir.

e) Güçlerin Ekonomisi yada Etkin Bir Şekilde Kullanılması İlkesi: Askeri anlamda güçlerin etkili olacakları bölgelere dağıtılarak onlardan en fazla

yarar sağlanması ve bu arada kayıpların asgari düzeyde tutulabilmesidir. Yönetim

bilimi açısından bu ilke ele alındığında örgütlerin ellerindeki kaynakları en uygun

yerlerde kullanarak verimliliği en üst düzeye çıkarmaları gerekliliğini, maliyet

girdisini makul düzeyde tutup, kar ve hizmet çıktısının artırılmasını ifade

etmektedir. Kaynakların yanlış yerde kullanılmaları verimsizliği ve zararı

getirecektir ki bu durum örgütsel etkinliğin temel amaçlarından olan varlığını

sürdürme ve geliştirme ilkesi önünde çok büyük engel olacaktır.

f) Ateş ile Hareketi Birleştirme İlkesi: Harekata geçmeden önce karşı tarafın

harekatını önlemek ve sonra hücuma geçmektir. Yönetim açısından artan rekabet

ortamında öncelikle rakiplerin güçlü ataklarını önleyici tedbirler alarak dengeyi

sağlamaya çalışmak ve rakiplerin güçsüz noktalarını belirleyerek gelişme

hareketlerini bu noktalara yöneltmektir.

Kayıp Vermeksizin Geri Çekilmeyi Bilmek İlkesi: Hücum kadar geri çekilmeyi

bilmek de önemli bir meziyettir. Askerlikte iyi bir komutan olarak değerlendirme

ölçütlerinden biride iyi saldırı planı yapmak kadar zayiatı en az seviyeye indirecek geri

7

çekilme planlarını da önceden yapıp bunu uygulayabilmektir. Kaybedileceği belli olan savaşa

girmek sadece gereksiz bir kaybı getirir. Bunun yerine şartların daha iyi olabileceği ve

kazanma olasılığının güçlendiği ortamın oluşmasını bekleyerek gereksiz yere kayıp

verilmemelidir. Yönetsel açıdan ise tüm örgütlerin rekabet edemeyecekleri alanlarda rekabet

gücü olmayan mal ve hizmet sunarak kaybetmektense bundan vazgeçerek yerine yeni, daha

başarılı olabilecekleri alanlara yönelmeleri gerekmektedir.

Stratejiyi belirleyen bu öğelerin, tüm örgütlerin stratejilerini oluştururken göz

önüne almaları gereken öğeler olduğu değerlendirilmektedir.

I.1.4. Stratejinin Belli Kavramlarla ilişkisi:

A) Strateji ve Politika

Birbirine çok karıştırılan kavramlardan olan strateji ve politika, bazı ortak

noktalarının bulunmasına karşılık, bazı temel noktalarda da birbirinden ayrılırlar.

Belirlenmiş amaçlara ulaşmak için izlenilen yol veya genel planlara politika

denilmektedir(Eren, 1990: 11). Politikaya göre daha geniş ve daha genel bir kavram olan

strateji, politikayı da içerisine almaktadır. Strateji geleceğe hükmederek belirsizliği kontrol

etmeyi hedefler; politika ise eldeki verilerden oluşturmuş izlenecek kurallar bütünüdür.

Politika ile örgütün uyacağı kurallar ortaya çıkarılır. Strateji ile de bu kuralların uygulanması

için gerekli olan araçlar ve gidilmesi gereken yollar sunulur. Strateji gelecekle ilgili olması

nedeniyle sürekli değişen bir yapıdadır ve stratejiye dayanak olan bilgilerin her an değişmesi

göz önünde bulundurularak bir bilinmezlik ortamı yönetilmeye çalışılır. Politikalara dayanak

oluşturan bilgiler ve kaynaklar ise doğruluğu kabul edilmiş verilerdir. Politikalar, bu yüzden,

kurulu bir yöntem özelliğinde olup uzun süreli olarak değişmeden oldukları gibi tekrar

edilebilirler. Politikalar sadece birkaç ayarlama ile günlük değişimlere uydurulabilir, bu

sebeple politikalar köklü ve yerleşmiş bir yapı özelliğine sahiptirler(Erdem, 2006: 15).

Strateji ile politika arasında farklılıklar olasıyla birlikte benzerlikler de vardır. Her

iki kavram da amaçlara ulaşmak için vardır ve her ikisi de uzun dönemli olarak

belirlenmişlerdir. Ancak şunu da göz ardı etmemek gerekir ki, stratejinin amaçla olan ilişkisi

8

politikaya göre daha güçlüdür. Strateji, bütün kaynakları ve güçleri amaca yöneltebilirken

uygulanan politikalar birebir amaçla açıklanamayabilir.

Süre bağlamında da stratejilerin ve politikaların arasında farklılıklar olduğu

görülmektedir. Her her ikisi de uzun süreli dönemler için yapılmasına rağmen stratejiler

politikalara göre çok daha uzun dönemlidirler. Uzun dönemde örgütün varolduğu çevre

değişeceği için stratejilerde yapılan analizler doğrultusunda sık sık değişebilir. Politikalar ise

çok fazla değişime uğramazlar. Sadece değişen şartlara göre yenilenirler. Bu yüzden

stratejiler politikalara göre daha esnek yapıdadırlar.

Bununla beraber, hem stratejiler hem de politikalar yönetimin en üst kademesinde

uygulanırlar. Her ikisi de örgüt içi ve örgüt dışı pek çok bilgiye dayanılarak alınır ve karar

verme olanakları geniş ve seçenekleri çoktur(Tümer,1993: 103-104). Hem strateji hem de

politika örgüt için önemli kararlar almada kullanıldıkları için örgütün üst düzey yönetimiyle

ilgili olmaları kaçınılmazdır. Özellikle örgütün gelecekteki yerini belirlemede büyük rol

üstlenen stratejinin seçilmesinde ve uygulanmasında sorumluluk üst yönetime aittir. Aynı

şekilde örgütün geleceği ile yakından ilişkili oldukları için strateji ve politikaların

belirlenmesinde çok iyi analiz edilmiş bilgilerin varlığı önem kazanmaktadır. Bu bilgilerin

varlığı stratejilerin ve politikaların belirlenmesinde geniş alternatifler sağlar ve uygulamadaki

başarı oranlarını yükseltir.

B) Strateji ve Taktik

Strateji ve taktik her zaman tartışmaya elverişli bir konu olmakla beraber gerçek

anlamda hiçbir zaman ayrı bölümler halinde değerlendirilmez. Çünkü Bunlar yalnız

birbirlerini etkilemekle kalmaz aynı zamanda birbirlerinden ayrı

düşünülmezler(Mütercimler, 2006: 55).

Taktik belli bir amaç doğrultusunda fırsatların ve kaynakların en iyi biçimde

kullanılabilmesi için değişen koşulların gerektirdiklerini de karşılayabilecek en kısa erimli

kararlardır(Ergun,1998: 230). Taktikler genel olarak uygulamaya yöneliktirler, bu

bakımdan harekete ve ayrıntıya odaklıdırlar.

Stratejiler, daha önce de belirttiğimiz gibi, uzun dönemli bir bakış açısına

sahiptirler. Belirlenen amaçlara ulaşmak için eldeki güçlerin veya kaynakların dağıtım

planları stratejiyi oluşturur. Stratejinin gerçekleştirilmesinde devreye giren taktikler

9

stratejiye yardımcı kararlardır. Taktikler uygulamaya yönelik oldukları için daha kısa

dönemli, daha ayrıntılı, daha sık değişebilen bir özelliği vardır.

Strateji belirlemede yöneticilerin veya liderlerin önlerinde seçenekler çoktur ve

karar verme olanakları fazladır. Yönetimin en üst kademesinde uygulanan stratejiler,

objektif yorumlardan büyük ölçüde etkilenir.Taktikler ise daha çok yönetimin alt

kademelerinde uygulama alanı bulur ve stratejiye göre daha az sübjektiflik içerirler. Aynı

zamanda taktiklerde seçenekler ve karar verme zamanı kısıtlıdır ve bu yüzden riskler daha

kolay belirlenebilir ve değerlendirilebilir. Taktiklere karar verilmesinde sorunlar birbirini

genelde tekrar ettiği için, stratejilerde olduğu gibi bir belirsizlik yoktur. Taktikler iç

bilgilerin ışığı altında alınan kararlardır. Stratejilerde iç bilgilerin yanı sıra dış analiz de çok

önemlidir. Stratejilerde sorunlar ve bilgilerin genel bir özelliği yoktur, her birinin ayrı

ortamda alınması özelliğine sahiptirler(Tümer,1993: 104-105).

En kısa ifadeyle taktikler, stratejilerin uygulanmasını sağlayan ayrıntılara odaklı

uygulamaya yönelik kararlar olarak tanımlanabilir. Taktikler amaçtan çok stratejinin

hedeflediği amaca ulaşma başarısına yönelen ve bu doğrultuda alınan uygulama

kararlarıdır.

C) Strateji ve Plan

Daha önceki açıklamalarda da yer aldığı gibi; strateji kavramı, uzun süreli seçimler

ve amaçlarla ilgili iken plan kavramı, amaçlara ulaşmak için araçlar ile yolların

kararlaştırılması ve neyin, nerede, niçin hangi sürede yapılacağının önceden belirlenmesi

olarak tanımlamak mümkündür.

Plan bütün kaynakların tek bir amaca yöneltilmesi, kaynak kullanımının denetim

altına alınması, idari önceliklere göre belli kaynakların belli karar merkezlerinin emrine

girmesi ve verimliliği en üst düzeyde tutacak düzen getiren yazılı bir belge, yönetimi adım

adım amaçlara götüren bir rehberdir(Fişek,1979:212). Strateji ise temelinde planı da

barındıran bir kavramdır. Strateji, plandan daha fazla amaçlara odaklı, daha uzak gelecekle

ilgili, daha dinamik, daha sürekli ve aynı zamanda eylem yönü de olan bir süreçtir.

Yapılacakların yazılı hale getirilmiş, amaçlara ulaşmada rehberlik görevini

üstlenmiş bir belge niteliğinde olan plan ile amaçlara ulaşmak için kullanılacak araçlar,

gidilecek yollar ve yöntemler, kaynaklar ve kaynakların tahsisi belirtilmiş olur. Amacı

gerçekleştirmek için en uygun davranış biçiminin belirlenmesi ve geliştirilmesi olarak

10

belirlenen bilinçli bir süreçtir(Akyüz,2001: 104). Günümüzde planlama artık kaçınılmaz

hale gelmiş ve her yöneticinin başvurduğu bir yöntem olmuştur. Plansız bir yönetim artık

düşünülememektedir. Örgütün geleceğinin planlanması ve kaynaklarının en verimli şekilde

kullanılması iyi bir planlama ile sağlanmaktadır.

Strateji ve plan arasındaki ilişkiyi genel olarak şu şekilde açıklayabiliriz: Strateji

amacın gerçekleşmesi için ortaya konulan hedefler ve ulaşılmak için seçilen yolda temel

hareket tarzıdır. Plan ise kuruluşun politikalarına göre oluşturulan ve bütünü ilgilendiren

çeşitli genel hedefleri, ilkeleri içeren ve ana strateji çerçevesinde bunlara ulaşma yollarını,

süreleri ve kaynakları kapsayacak şekilde belirten bir belgedir (Bircan,2002 :17). Başka bir

ifadeyle strateji, bir örgütün geleceği için uzun dönemli bir bakış açısıdır. Plan ise daha çok

stratejilerin uygulanması görevini üstlenir. Strateji amaçlara odaklanmışken, plan amaca

ulaşmak için neyin, nasıl, ne zaman yapılacağı ile ilgilenir.

Ç) Strateji ve Vizyon

Stratejinin gelecekle ilgisi ne oranda önemli ise vizyonunda gelecekle ilgisi o

oranda önemlidir. Vizyon geleceğe yönelik olarak örgüt veya kişilerce tutulmuş

projeksiyondur. Türkçe'ye gaye hayal (hayal edilen gaye) olarak çevrilen vizyon kavramı,

örgütün gelecekten beklediği ve kendisinin olması gerektiğine inandığı idealdir(Koçel,

2003: 131-132). Vizyonun belirlenmesi ile örgütler gelecekle ilgili hayallerini, hedeflerini,

amaçlarını bir bütün halinde ortaya koyarlar. Böylelikle bir örgütün hedefi net bir şekilde

ortaya çıkar. Özellikle örgüt çalışanlarınca ve örgütle ilişkide bulunan diğer

organizasyonlarca örgütün varmak istediği nokta anlaşılmış olur.

Vizyon, özellikle misyon kavramıyla karıştırılmaktadır. Misyon bir örgütün

varolma nedenidir, vizyon ise gelecekte varolmak istediği noktadır. Misyon, vizyona

ulaşma yolunda örgüte özgülenen görevi belirler(Dinçer,1998:9). Ancak aynı zamanda bu

iki kavram birbirini tamamlar. Başka bir ifadeyle misyon, vizyona ulaşmayı hedefler ve

misyon olmadan da vizyon belirlenemez.

Strateji, vizyon ve misyon kavramları arasındaki ilişkiye baktığımızda misyonun

örgütün varolma nedenini açıklayarak örgüt çalışanlarına yol gösterici görev üstlendiğini

görürüz. Örgütte paylaşılan değerler, ortak inançlar, ilişkiler, örgüt kültürü, örgüt

misyonunun içinde varolmaya devam ederler. Misyon "biz ne yapıyoruz?" sorusunun

11

cevabıdır. Strateji bir örgüte yön vermek, amaca ulaşmak için çeşitli yollar saptamak,

sürekli analiz yaparak örgüte dinamiklik kazandırmak için başlatılan ve sona erdirilmeyen

bir süreçtir. Vizyon ise örgütün gelecekte varolmak istediği noktayı gösteren ve stratejilere

bir pusula niteliğinde yol gösteren, bir nevi stratejilerin, hedeflerin, amaçların sentezidir.

Örgütlerde vizyonun belirlenmesinden sonra çalışanlara bildirilmesi vizyon beyanı

olarak adlandırılmaktadır. Vizyon beyanının belirlenmesi örgütlere pek çok fayda

sağlamaktadır. Vizyon ile örgüt üyelerinin birlikte çalışmasına dair ilk adım atılmış olur.

İnsanların hedeflerini yükseltir, örgütü daha iyiye ve ileriye taşıyacak, coşkuyu yaratır,

insanların yüreklerinde tutuşan bir güçtür. Vizyonun belirlenmesi ile stratejik yönetimin

temeli de oluşturulur. Yönetim süreci belirlenen vizyona göre oluşturur. Vizyon "ne

yaratmak istiyoruz?" sorusunun cevabıdır.

Henüz bir anlaşmaya varılmamış olsa da, genel olarak vizyonlar yazılı olarak ifade

edilmektedirler. Vizyonlar yazılı olarak ifade edildiklerinde çalışanlarca daha kolay kabul

edilir, sürekliliği anlaşılır ve vizyona bağlılık artar. Bunun yanı sıra vizyonun içeriğinin ne

olacağı da tartışma konusudur. Vizyon bilgileri kuvvetli, hatırlanmaya değer, teşvik edici,

anlamlı ve kısa olmalıdır(Doğan, 2002, 146). Ancak uzun vizyon bildirileri de

görülmektedir. Önemli olan vizyonun herkesçe açıkça anlaşılmasıdır. Misyon bildirileri ve

vizyon bildirileri bazen tek bir beyanda da kombine edildiği görülür.

Vizyonun oluşturulması kimi zaman yöneticilerin veya liderlerin emellerini

gerçekleştirmekten çok onları açıklamalarına neden olan bir araç olabilmektedir. Bu yüzden

vizyon oluşturulmasında çalışanların katılımının sağlanması başarılı bir vizyon için

kaçınılmazdır. Vizyon oluşturulması sürecine ne kadar büyük bir katılım sağlanırsa vizyona

bağlılık da o kadar yüksek olacaktır.

I.2. Planlamanın Tanımı ve Kapsamı

Planlama, örgütleme, sevk ve idare, eşgüdüm ve denetleme yönetim biliminin

dayandığı temel değerlerdir. Yönetim biliminin en önemli fonksiyonu olan planlama, hem

geleceğe yönelik bir eylem hem de tüm fonksiyonların başlangıcını oluşturmaktadır.

Planlama hem kişisel hem de örgütsel davranışlarda başvurdukları bir yöntemdir.

Ulaşılacak hedef için ne, ne zaman, nerede, nasıl, kim tarafından neden, hangi

sürede sorularının cevapları planı oluşturur(Koçel, 2003: 124). Bu tanımdan da anlaşılacağı

üzere planlama bir süreçtir. Plan, bilgilerin somutlaştırılması olsa da planlama süreçtir.

12

Planlama konusunda yapılan bir diğer tanımlamada ise; bireyin kullanacağı

araçlarını açıklığa kavuşturması, istediği hedeflere ulaşmak amacıyla kimin, ne zaman,

hangi yöntemle ve ne kadar parayla hangi faaliyetlere girişeceğinin

kararlaştırılmasıdır(Polatoğlu,1984: 215). Tanımlardan da anlaşılacağı gibi planlama bir

hedefe yönelmede atılacak adımların önceden kararlaştırılmasıdır. Planlama, uygulama

öncesi yani hareket öncesi yapılan bir çalışmadır. Planlama ile tüm kaynaklar, masraflar,

riskler, sorumluluklar, kazançlar, kayıplar, kararlar gözden geçirilip en doğru kararın

alınması sağlanmış olur.

Planlama ve programlama kavramları birbirinin içerisinde değerlendirilerek zaman

zaman karıştırılmaktadır. Bu nedenle planlama ve programlama arasındaki farkı belirtecek

olursak; planlamayı, uzun vadeli ihtiyaçların dökümü, gerçekleştirilecek hedeflerin ve bu

hedeflere ulaşmayı mümkün kılacak araçların seçim tekniği olarak, program yapmayı

planda öngörülen araçların uygulamaya konulmak üzere somutlaştırılması olarak anlamak

gerekir.

Planlama, örgütler ve bireyler bazında uygulansa da ekonomik ve toplumsal

amaçlar doğrultusunda yürütülen politikaları ve siyasal amaçları içeren devletler bazında da

ele alınan siyasal bir süreçtir. Başka bir açıdan bakıldığında planlama toplumu bilinçli

yönlendirme çabasıdır(Sezen, 1999: 35). Özellikle savaş sonrası yıllarda, ülkelerin yeniden

var olma, yapılanma ve kalkınma süreçlerine girmeleri, ülkemizce de benimsenen devletin

görevleri arasına eklenen sosyal devlet ilkesinin ön plana çıkması, planlı kalkınmayı ve

devletin görevlerini planlı kalkınma çerçevesi içinde yürütmesini gerekli kılmıştır. Bu,

planlamaya ekonomik hayatın hangi unsurlarına ne ölçüde müdahale etmek gerektiğini

gösteren araç olma görevini de yüklemiştir. Son yıllarda, devletlerin temel devlet görevleri

dışındaki alanlardan çekilmesinin yaygınlaşması, planlamanın ikinci plana atılması gibi

algılansa da planlama hiçbir zaman terk edilmemiştir. Çünkü planlamanın temel

özelliklerinden biri modern toplumlara özgü oluşudur(Akbulut, 2002: 29-54). Modern

kalkınmış toplumların planlama ile bu başarıyı yakalamaları ve daha sonra serbest piyasa

ekonomisine yönelerek devletin görevlerinde azaltılmaya gidilmesi planlamanın uygulama

alanı kalmaması olarak görülmüştür. Oysa devletin ekonomik hayattan müdahalelerini

çekmesi planlamanın terk edilmesi anlamına gelmemektedir. Planlama devletin diğer

fonksiyonlarında uygulanmaya devam edilmiş, hatta devletten yeni beklentilerin

13

karşılanması görevi daha da artmış, bu da planlamayı daha da zorunlu hale getirmiştir.

I.2.1. Planlamanın Önemi ve Yararları

Yönetim biliminin temelini oluşturan planlama, her şeyin değişken olduğu

gerçekliğiyle karşı karşıya kalan örgütler hızla değişen teknolojik hayata uyum sağlamak

için uygulanan en etkili yöntemlerden biridir. Değişkenliğin karşısında varlık mücadelesi

veren örgütler başarılarını muhafaza amacıyla yönetimlerini planlama temeline

dayandırmak durumundadırlar. Planlama ile ne yapılacağı, nelerin yapılmak istendiği,

kaynaklar ve maliyetler önceden belirlenmiş olur.

Planlamayla gerek beşeri gerekse iktisadi kaynakların en üst düzeyde verimli etkin

kullanımı sağlanır. Teknolojinin, bilimin, yönetim birimlerinin, hukuk anlayışının, insan

haklarının, çalışan haklarının, uluslararası ilişkilerin, doğal kaynak arayışının, demografinin

sürekli değişim yaşaması, günümüzde varlığını sürdüren veya gelecekte çıkması muhtemel

belirsizliklerin analiz edilmesi ve yönetilmesi için planlamaya ihtiyaç duyulur.

Örgüt içerisinde yer alan unsurların ne iş yaptığı ve neler yapacağı, örgüt tarafından

yapılacak iş ve işlemler sonucunda nelerin beklendiği planlama çerçevesinde ortaya

çıkmaktadır. Böylece örgüt içerisindeki unsurlar arasında eşgüdüm de sağlanmış olur. Bu

şekilde hem örgüt içi iletişimsizlik engellenir hem de çalışanların kendilerinden neler

beklendiğinin bilmeleri sağlanır. Bu sayede çalışanların kendi alanlarında örgüt için en iyi

olanın ne olduğunu tespit etmeleri ve karar alma mekanizmasına katkıda bulunmalarına

fırsat yaratılır. Planlama bu şekliyle çalışanlar için bir motivasyon aracı olarak da işlev

görür.

Planlama ile oluşturulacak iş takvimleri neticesinde kimin ne iş yapacağı belirlenir,

böylece sorumluluklar açıkça belirtilmiş olur. Bu sayede yetki devri kolaylaşır. Yöneticiler

veya liderler planlama ile kimden ne bilgi alacaklarını rahatlıkla görebilirler.

Yönetimin her fonksiyonu ile ilgili olduğu için iyi bir planlama iyi bir yönetim

demektir. Yönetimin sürecinin her aşamasında varlığını gösteren planlama, yönetimin son

işlevi olan denetim aşamasında da standartları ortaya koyar ve tahmini sonuçların sürekli

gözden geçirilmesi nedeniyle denetleme alışkanlığının yerleşmesine neden

olur(Baharçiçek, 1987: 67). Planlamanın yönetimin ikinci işlevi olan örgütlenme ile olan

14

ilişkisinde ise, planlamanın örgütlenmenin temelini oluşturması asıl önemli olandır.

Yönetimin üçüncü fonksiyonu sevk ve idare, planın amaçlarına ulaşmasındaki önemli

adımlardan biridir. Yönetici veya liderin faaliyet alanlarına göre gerekli nitelikte çalışanları

belirlemeleri ve seçmeleri, kurmay yardım almaları, hiyerarşik düzenin sağlanması, emir-

komuta zincirinin oluşturulması, örgütün iç ve dış iletişiminin sağlanması, plandaki amaç

ve faaliyetlere göre belirlenir. Planlama son olarak, örgüt ve örgüt alt birimleri arasında

eşgüdümlü hareket edilmesini sağlar. Planlama bir rehber görevini gördüğü için, örgüt ve

örgüt alt birimleri ne iş yaptıklarını ve yapacaklarını bilirler ve diğer birimlerle aralarındaki

iletişimsizlik kalkar.

Örgüt varlığının sürdürülebilmesi için önemli bir unsur olan planlama, aynı zaman

da örgüt için olduğu kadar, örgüt çalışanlarına, liderlerine, yöneticilerine de fayda sağlar.

Öncelikli olarak planlama ile yöneticiler uzun süreli bakış açısına sahip olur. Ve

çalışmalarını bu bakış açısına göre, belirleyerek kaynak kullanımını bu çerçevede seçer.

Ayrıca planlama,yöneticilere inisiyatif kullanma ve örgüt çalışmaları için taktik kullanım

yeterliliğinin elde edilmesini sağlar. Örgüt çalışanları örgütteki konumlarını iyi bilirler ve

kendilerinden neler beklendiğinden haberdar olurlar. Bu şekilde, belirsizliğin insanlar

üzerinde yaptığı baskı yok edilmiş olur.

Yukarıda da belirttiğimiz gibi planlama, devletin görevleri arasında yer alan bir

kavramdır. Ülkenin ekonomik, sosyal ve toplumsal sorunlarının öncelik sırasına göre

çözümlenmesi, kaynaklarının en uygun şekilde kullanılması planlama ile olur. Ancak ülke

düzeyinde yapılacak planlamalarda siyasi otoritenin rolü büyük olmaktadır. Halbuki

planlama siyasi iktidarın kendi amaç ve iktidar hevesine göre değil, ülke çıkarlarının temel

alınmasını gerekli kılar. Bu durum ise planlamayı bağımsız birimlerin yapması gerekliliğini

doğurur. Planlama, siyasi iktidar baskısından uzak, teknik personelin deneyimi altında

olacak şekilde bir planlama birimi veya kurumunca yapılmalıdır. Ne yazık ki planlama

genellikle siyasi iradeyi bilgilendiren ve kamu yararı ile siyasi tercihleri uzlaştıran bir

misyonu ifa etmeye başlarlar(Soyak,2003:168). Bu nedenle planlama planlama yapacak

birimlerin bağımsızlığını yanı sıra planlama yapım sürecinde yer alacak unsurların da

planlama etiğine sahip olmaları gerekmektedir.

15

I.2.2. Planlamanın Özellikleri ve Planlama İlkeleri

Gelecekle ilgili bir kavram olmasına rağmen planlama, gelecek için karar almaz

tam tersine gelecekteki olaylar üzerine şu andaki kararlar ile ilgilidir. Bu yüzden planlama

gelecekle ilgili olmasına rağmen geleceğin kararları şu anda alınır(Çoban, 1997:81).

Planlama oluşturma aşamasından önce önemli bir hazırlık gerektirir. Zira bir

kararlar yumağı olan planlama, oluşturulacak karar ve düşünce yığının içinden örgüte en

uygun olanının seçilmesi gerekmektedir Bu bakımdan plan hazırlanırken, iyi bir plan

oluşturulması için, bazı temel ilkelerin göz önünde bulundurulması gerekir.

Öncelikle iyi bir planlama için ilk olarak, örgütte planlama arzusunun hakim olması

gerekir. Bu kanaat içerisinde üst ve alt yöneticilerin aralarında planlama yapma ve onu

uygulama konusunda kesin bir görüş birliği ve işbirliğinin olması zorunludur(Eren,1990:

45). Planın uygulanabilmesi için öncelikle yöneticilerin çalışanları planlama faaliyeti

konusunda motive etmeleri ve örgütün tüm personelinin planı benimsemesi ve

desteklemesi gerekir.

Ancak anlaşılabilen şeylerin kabul göreceği için planlamanın da anlaşılabilir

açıklıkta olması gerekmektedir. Plandaki amaç, açıkça ve herkesin anlayabileceği bir

şekilde belirtilmelidir. Amacın herkes tarafından anlaşılacak şekilde açıkça belirlenmesi

etkili bir yönetimin ve planlamanın en güçlü yönüdür. Bununla birlikte planlamanın

uygulama aşamasında yer alacak unsurların görev, sorumluluk, yetki ve mali kaynakların

dağılımı konusunda tam bir netliğin olması gerekmektedir. Planın açıkça hazırlanması hem

planın anlaşılması hem de uygulanması açısından olduğu kadar denetim aşamasında da çok

büyük faydalar sağlar. Ayrıca iyi bir plan, birimler arasında güçlü bir iletişime

dayanmaktadır. Ortak dil paylaşımı örgütler arasında koordinasyonu kolaylaştırdığı gibi

planların uygulanmasında da yeknesaklığı temin edecektir.

Plan için belli bir süre öngörülmelidir. Ancak öngörülecek süre planın esnekliğini

de içinde barındırmalıdır. Aksi taktirde kesin süre kurallarına bağlanmış bir plan

içerisinde yenilenme değişen şartlara uyarlanabilme özelliğinin olmaması planı gerçekçi

kılmaz.

Hazırlanacak olan planların belli bir esnekliğe de sahip olması gerekmektedir.

Sağlanacak esneklik planlara uygulama kolaylığı sağlayacaktır. Planlar bünyesinde katı

kurallar bulundurmamalı değişen koşullara da ayak uydurabilecek şekilde esneklikte

16

olmalıdır. Ancak plana kavuşturulan esneklik sık sık değişiklikler yapılacağı anlamına da

gelmemelidir. Aksi taktirde çok sık değiştirilen planlar, güven eksikliğine neden olur kibu

da uygulama zorluğu doğurmaktadır. Plan, sık sık gözden geçirilip, güncelliğini yitirmiş

bilgilere dayandırılmış olan unsurlar tekrar oluşturularak yenilenmeli, kısıtlı bilgilere

dayanarak karar alınmamalıdır.

Son olarak iyi bir plan uygulanması için en önemli ve temel unsur, plan içerisinde

yer alan bilgilerin, değerlerin ve amaçların gerçekçi ve tutarlı olması gerekmektedir. Hiç

ulaşılamayacak bir amacın seçilmesi, plan uygulayıcılarının motivasyonunu azaltır. Plana

kaynak teşkil eden bilgilerin de abartılmış olması planın başarısızlığına neden olabilir.

Özellikle birimlerden istenilen bilgilerin, birimlerin daha iyi görünmek amacıyla gerçeği

yansıtmayacak şekilde verilmesi, planın yanlış temellere oturmasına neden olur. Planın

kaynağını oluşturan bilgiler arasında bir tutarsızlık olmamalıdır. Aynı zamanda plan

maddeleri, uygulama yöntemleri, araçları arasında da tutarlılık olmalıdır. Plan maddeleri

birbirleriyle çelişmemeli, belirli bir düzen içerisinde uygulamaya konulmalıdır.

I.2.3. Planlama Aşamaları

Bir süreç olarak da tanımlanan planlama, bu mahiyeti nedeniyle; hazırlık,

planlama, uygulama ve denetim aşamaları olmak üzere dört aşamadan oluşmaktadır. Kısaca

bu aşamalara değinecek olursak;

I.2.3.1. Hazırlık Aşaması

Planlamanın oluşturulabilmesi için öncelikli olarak geleceğe yönelik amaçların

belirlenmesi gerekmektedir. Bu amaçlara ulaşabilmek için ise plan oluşturmada

kullanacağımız veriler toplanır. Planlamada kullanacağımız verilerin derlenmesi için belli

bir çalışma gerekmektedir. Bu çalışma neticesinde derlenen veriler de analiz edilir.

Toplanan ve analiz edilen verilerin doğruluk derecesinin yüksekliği, bu verilere dayanılarak

oluşturulacak planlamanın sağlığı açısından da önem taşımaktadır. Sağlıklı verilerle

temellenen bir planlama da güçlü olacaktır.

17

1.2.3.2. Planlama Aşaması

Derlenen ve analiz edilen verilerin ışığı altında planlama işlemine geçilir. Planlama

ile amaçlara ve hedeflere ulaşmada izlenecek yollar, uygulanacak yöntemler, kaynak

tahsisi, birimlerin veya kişilerin ne iş yapacakları ve sorumluluk yetki dağılımı ortaya

konulur. Örgütün faaliyet iskeletinin ortaya çıkarıldığı bir aşamadır. Çizilecek faaliyet

haritası ile planlamanın teori kısmı tamamlanmış olmaktadır.

1.2.3.3. Uygulama Aşaması

Planlama işleminin tamamlanmasından sonra, oluşturulacak takvim ile planın

uygulanması aşamasına geçilir. Bu aşamada önemli olan uygulamanın belirli bir eşgüdüm

ile yapılmasıdır. Planı uygulayan her birim kendi içerisinde uyumlu olmasının yanı sıra,

planı uygulamakla görevli diğer birimlerle de uyumlu bir çalışmayı yapmalıdır. Uygulama

aşamasında verim sağlanması için öngörülen takvim ve iş şemasına bağlı olarak planın

hangi bölümünün ne zaman hangi birimce uygulanacağı belirtilmeli ve planın uygulama

süresi göz önünde bulundurulmalıdır.

1.2.3.4. Denetim Aşaması

Denetleme, planlı faaliyet içerisinde hem hedeflere ulaşıp ulaşılamadığı hem de

uygulamanın plana uygun bir şekilde yapılıp yapılmadığının kontrol edildiği bir aşamadır.

Planlamanın en son aşaması olarak değerlendirilse de denetleme, planlamanın uygulama

süreci içerisinde de performans denetimleri niteliğinde de yer almaktadır. Denetleme ile

uygulama esnasındaki aksaklıklar, eksiklikler ortaya çıkar. Denetleme plan uygulanırken

yapılacağı gibi, uygulama sonrası da yapılabilir.

I.2.4. Planlama Türleri

Planlama çeşitli ayrımlara tabi tutulsa da genel olarak çevreledikleri alana göre,

işlevlerine göre ve sürelerine göre türlere ayrılabilir.

18

I.2.4.1. Çevreledikleri Alana Göre Planlama Türleri

i. Örgütsel Planlama;

Bir örgütün, hedeflerine ulaşmak amacıyla sahip olduğu insan gücü, teknoloji,

sermaye gibi kaynaklarını etkin ve verimli bir biçimde kullanım maksadıyla yaptığı

planlamaya örgütsel planlama denmektedir(Sezen 1999: 14). Örgütlerin kendilerini

geliştirme çabalarının öne çıktığı günümüzde; örgütlerin büyüklüğü, karmaşıklığı veya

bulundukları çevrenin sürekli değişmesi ve yenilenmesi karşısında örgütsel planlama

kaçınılmaz olmuştur.

Örgütsel planlamada, örgüt içi planlamanın yanı sıra örgüt dışı planlama da yer

almaktadır. Bütçe planlaması, insan kaynakları planlaması, üretim planlaması gibi iç yapıyı

ilgilendirecek şekildeki planlamalar örgüt içi planlamaya; Halkla ilişkiler planlaması,

pazarlama planlaması gibi planlamalar ise örgüt dışı planlamaya örnek oluşturmaktadır.

Örgütsel planlama, bir örgütün sahip olduğu iç ve dış faktörler açısından kendisini

yenileyebilmesi ve geliştirebilmesi açısından hayati önem taşımaktadır. Örgütsel

planlamada ki yetersizlik veya koordinasyonsuzluk örgüt sisteminin bozularak dağılmasına

neden olacaktır. Bu nedenle varlığını koruyan ve geliştiren her örgüt, örgütsel planlamayı

sürdürmektedir.

ii. Kentsel Planlama;

Bir kentin mimarlık, mühendislik ve alt yapı hizmetlerinin oluşturulması yönünde

yapılan planlamaya kent planlaması denmektedir. Devlet yönetiminde toplum refahının

sağlanması ve sosyal devlet kavramlarının hakim olmaya başlamasıyla klasik kent

planlamasının yerini geniş kapsamlı planlama almıştır. Geniş kapsamlı planlama ile

planlama artık toprak kullan politikası olmaktan çıkarak kentin tüm gelişmesinin ele

alındığı bir planlama çeşidine dönüşmüştür(Keleş, 2004:146-147).

Günümüzde kentler; sorgulayan, araştıran, yaşadıkları çevreyle ilgili ve beklentileri

yükselmiş insanların yaşadığı merkezler olmuştur. Bu doğrultuda kent yaşamı,

yöneticilerden yükselen beklentilerle talepler doğurmaktadır. Bu taleplerin karşılanması ise

kent planlamasını önemli kılmaktadır. Artık kentin yönetsel sınırlarının yanı sıra, gelecekte

kente dahil olabilecek kent çevresinin de planlaması söz konusu olmaktadır. Bununla

beraber, kent planlaması ile kentin yol, ikamet, ticaret sanayi alanları, altyapı işlemleri,

19

bayındırlık çalışmalarının yanı sıra göç, sosyo-ekonomik durum, istihdam, ulaşım, nüfus

dağılımı da kontrol altına alınmaya başlanmıştır. Bu bakımdan şehircilik anlayışı içinde

planlamaya çok önemli görevler yüklenmiştir.

iii. Bölgesel Planlama;

Kalkınma planları hazırlanırken, sadece bir ülkenin kaynaklarının işler hale

getirilmesi ve kullanımı konusu değerlendirildiğinde, kalkınmanın coğrafi boyutunu göz

ardı edilmiş olur. Bu ise kalkınma planlarının bir kısmının eksik kalmasına neden

olmaktadır. Bu doğrultuda kalkınma planları hazırlanırken kalkınmanın mekansal (coğrafi)

boyutlarının da hesaba katılması gereksiniminden ötürü bölgesel planlama kavramı

gelişmiştir(Keleş, 2004:335).

Bir eşgüdüm içinde birden fazla yerleşim birimini içine alan fiziksel çevrenin

planlanmasını, nüfus hareketlerinin kontrolünü, sulama, altyapı, baraj, liman, tarım vb. gibi

hizmetlerin dağılımının düzenlenmesini sağlayan planlama türüne bölgesel planlama

demek mümkündür.

Bölgeler arasındaki gelişme farklarından kaynaklanan dengesizliklerin giderilmesi

amacıyla hazırlanan Bölgesel planlama, genelde, diğer bölgelere nazaran daha az gelişmiş

bölgeleri kalkındırmak amacıyla hazırlanır. Bölgeler arası gelişmişlik farkını giderme

amacıyla 1960'lardan itibaren Türkiye'de bölgesel planlama uygulanmaya başlanmıştır.

Ancak ulusal kalkınma planlarını bölgesel düzeyde yaşama geçirmede bir araç olarak

kullanılan bölgesel kalkınma planları başarılı olamamıştır. Zamanla bu politikadan

vazgeçilerek kalkınmada öncelikli yöreler uygulanmasına gidilmiştir(Sezen 1999: 18).

iv. Ulusal Planlama;

Bir ülkenin eğitim, sağlık, insan gücü, sosyal güvenlik, kentleşme, spor, kültür gibi

toplumsal; çevre, doğal kaynaklar, ulaşım, enerji, teknoloji gibi fiziksel; üretim, tüketim,

gelir dağılımı gibi ekonomik alanlarının planlamasının yapıldığı geniş çaplı planlamalara

ulusal planlama denmektedir. Hızlı bir değişimin içerisinde olan dünyamızda ülkeler bu

değişime ayak uydurabilmek için, kendi doğal kaynaklarını, teknolojik durumlarını,

ekonomik yapılarını, coğrafik avantajlarını kendi varlıklarını korumak ve geliştirmek

yönünde kullanmak zorundadırlar. Bu zorunluluk ise ulusal planlamayı doğurmuştur.

Ulusal planlama, ulusal ve uluslararası düzlemde belirlenen ekonomik, siyasi ya da

20

toplumsal hedeflere ulaşma yönünde öngörülen bir süre içerisinde ulusal kaynakları

harekete geçirme olarak da tanımlanabilir(Sezen 1999: 20). Ulusal ölçekte planlama

yapılması veya ülke geleceğinin bilinçli bir şekilde yönlendirilmesi, ancak siyasal iktidarın

planlamaya dayalı bir yönetim anlayışına ve kapasitesine sahip olması koşuluyla

gerçekleşir(Yılmaz, 1999: 86).

Ulusal planlamanın boyutu ülkeler arası farklılıklar göstermektedir. Bu

farklılıkların temel nedeni, planlama kapsamına hangi konuların alınacağıdır. Planlama

kapsamı ülkeler arası farklılıklar olsa da her ülke muhakkak ulusal planlamaya sahiptir.

Toplumsal değişimin inşa edilebileceği ve yönlendirilebileceği fikrinin değer

bulmasıyla zenginleşen ulusal planlama, toplumsal değişim teknolojisi ya da bir toplum

mühendisliği modeli olarak kabul edilir(Soyak, 2003:168). Toplumun gelişmesinin

sağlanması ve refah düzeyinin artırılması gayesine dayanan ulusal planlama, devletin veya

hükümetin politikalarının akılcı bir şekilde yürütülebilmesi için gerekli olan yöntemler

bütünüdür. Ulusal planlama ile hızlı ve dengeli büyüme, milli gelirin arttırılması, istihdam

olanaklarının genişletilmesi, gibi amaçlar gerçekleştirilmeye çalışılır.

v. Uluslar Üstü Planlama;

Dünyada görülen gelişmelerin ve bu gelişmenin paralelinde küreselleşmenin de

etkisiyle, serbest piyasa ekonomisi, özelleştirme,coğrafik sınırların kalkması, teknolojinin

sınır tanımaması, liberalleşme, tek pazar ekonomisi gibi kavramlar ön plana çıkmıştır. Bu

kavramaların işlerlik kazanması yeni düşünce ve politikaların da bir göstergeci olmuştur.

Nitekim bu kavramlar ekseninde ülkelerin iktisat politikaları başta olmak üzere bir çok

alandaki politika ve planlarına uluslar üstü kurumlar tarafından nüfuz edilir olmuştur.

Uluslararası kurumların planları, üye ülkelerin ulusal sınırları içinde yapacakları

mali, idari ya da hukuksal düzenlemeler gerektirdiğinden, uluslar üstü bir nitelik

kazanmaktadır. Uluslararası planlar, kimi zaman ulusal planları yönlendirir ve biçimlendirir

bir niteliğe de sahip olması bağlamında önemini her geçen gün artırmaktadır.

21

I.2.4.2. İşlevlerine Göre Planlama Türleri

i. İnsan Gücü Planlaması;

Tarihin her döneminde insan gücü, kalkınmanın motoru ya da belirleyicisi

olmuştur. Kalkınma politikalarının başarısında temel etken kalkınma planlarını oluşturacak

ve uygulayacak beşeri unsurların kalite düzeyi olmuştur. Birbirinin içerisinde yer alan bir

diğer husus da vardır ki o da nitelikli bir beşeri yapıya da ancak insan gücü planlaması

sayesinde ulaşılabileceğidir. Yönetim biliminin içerisinde temel bir niteliğe sahip unsur

olan insan gücü planlaması, örgütün, mevcut insan kaynaklarını en etkili ve verimli bir

biçimde kullanmayı ve örgütün ihtiyaç duyduğu veya duyacağı niceliksel ve niteliksel insan

gücünü belirleyerek personel politikasını buna göre ayarlaması olarak

tanımlanabilmektedir.

Öncelikli olarak iş gücü ve insan gücü kavramları arasındaki ayrımı bilmek

gerekmektedir. Zira birbiri ile çok karıştırılan bu iki kavram arasında temel fark şudur; İş

gücü planlaması istenilen en üst faydanın elde edilebilmesi için, ihtiyaç duyulan sayıda

insanın, öngörülen zamanda, talep edilen iş yerinde bulundurulmasına yöneliktir. İnsan

gücü planlaması ise iş gücü planlamasından daha geniş kapsamlı olup üst yönetimin

yargılarını da içerir. İnsan gücü planlamasını, mevcut insan kaynağının gelecekte öngörülen

nicelik ve niteliğe hangi süreç içerisinde getirileceğinin üst yönetim tarafından belirlenmesi

olarak tanımlayabiliriz(Yüksel, 2000:72). İnsan gücü planlamasının örgütteki insan

kaynaklarını bir maliyet unsuru olmaktan çıkaran, bir üretim faktörü haline dönüştüren

süreç olduğu da söylenebilir(Aykaç,1999: 94).

İnsan gücü planlamasının yapılmaması, örgütsel düzeyde, hizmet ve ürün kalitesi

maliyetinin azaltılmasında, açık veya gizli işsizliğin azaltılmasına, toplumsal hizmetlerin

nicelik ve nitelik olarak kalitesinin yükseltilmesine imkân vermektedir(Sezen 1999:27).

Örgüt sahip olduğu beşeri kaynaklara yönelik insan gücü planlaması yaparken;

öncelikli olarak sahip olunan ve olunabilecek insan kaynakları belirlenir. Bu aşamadan

sonra ise insan gücü nitelikli olup olmadığına göre ayrılarak oluşturulacak planın hedef

noktaları tespit edilir. İnsan gücü niteliğine göre yöntemsel farklılaştırmaya sahip

planlamanın içerisinde belirlenir ve ihtiyaç duyulan insan gücü türüne göre eğitim

22

planlaması yapılır. Özellikle eğitim planlaması bir ülkenin kalkınmasında önemli görevler

üstlenir. İnsan gücü planlaması, kalkınma planlarında belirtilen ekonomik sosyal mali,

kültürel amaçlara varmak için, beşeri kaynakların planlanması demektir.

ii. Stratejik Planlama;

Örgüt ve çevre arasındaki etkileşimin incelendiği Stratejik planlama, örgüt ile

çevresini bir bütün olarak görür ve özellikle iç ve dış çevre analizleri ile hareket ederek

örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye çalışır. Stratejik Planlama bir kurumda görev alan her

kademedeki kişinin katılımını ve kurum yöneticisinin tam desteğini içeren sonuç almaya

yönelik çabaların bütününü teşkil eder. Bu anlamda paydaşların ihtiyaç ve beklentileri,

paydaşlar ve politika yapıcıların kurumun misyonu, hedefleri ve performans ölçümünün

belirlenmesinde aktif rol oynamasını ifade eder. Bir stratejik plan aşağıda yer alan beş

temel soruya verilen yanıtların yer aldığı bir rehber niteliği taşır: Şu anda neredeyiz? Nerede olmayı istiyoruz? Gelişmemizi nasıl ölçebiliriz? Olmak istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? Gelişmemize yönelik yol haritamızı nasıl saptayabiliriz ve denetleyebiliriz? Bu sorulara verilecek yanıtlar ve stratejik planın diğer unsurları stratejik planlama

belgesinin içeriğini oluştururlar .

I.2.4.3. Sürelerine Göre Planlama Türleri

i. Kısa Süreli Planlama;

Plan süreleri öngörülürken bir yıl veya daha az süreyi kapsayan bakış açıları ile

oluşturulan planlara kısa süreli planlar denir. Bu planlar uzun ve orta süreli planların

uygulanmasında bir nevi ay ve yıllara sari çalışma takvimi niteliği taşımaktadırlar. Farklı bir

bakış açısıyla kısa süreli planlara tamlayıcı planlar demek mümkündür. Çünkü, uzun süreli

planlardaki geleceğe dair öngörülemeyen eksiklikleri kısa süreleri planlar sayesinde yakalama

ve giderme imkanı doğmaktadır. Bu da kısa süreli planları daha uzun süreli planlara göre daha

gerçekçi kılmaktadır.

ii. Orta Süreli Planlama;

Orta süreli planlar, bir ile beş yıla kadar olan bir süreyi kapsayan planlardır. Kısa süreli

planlara göre daha az, uzun süreli planlara göre ise daha detaylı olan planlardır. Orta süreli

23

planlar uzun dönemli planların uygulanmasını sağlamak, eksikliklerini tamamlamak için

hazırlanırlar. Bu bakımdan orta süreli planlar, program veya proje niteliğindedirler.

iii. Uzun Süreli Planlama;

Sürelerine göre planlama sınıflamasında, zaman kapsamı için kesin bir belirleme

yapılmamış da olsa genel olarak beş yıldan fazla bir süreyi kapsayan planlara uzun süreli

planlar denilmektedir.

Geleceğe yönelik öngörülerde bulunmanın zorluğunun yanına bir de çağımızda

yaşanan hızlı gelişmeler bu öngörüyü zorlaştıracağı için uzun süreli planlama yapmak oldukça

zordur. Bu zorluğu gidererek yapıla planları gerçekçi ve uygulanabilir kılmak için hazırlanan

planlar oldukça esnek yapılmakta ve genelde izlenecek politikalar, hedefler, amaçlar ve

yöntemler belirtilmektedir.

II.BÖLÜM: 

 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ 

II.1. Stratejik Yönetimin Tanımı ve Gelişimi

Stratejik yönetim 1980'lerden itibaren işletme yönetimin içerisine girmeye başlamış

çağdaş yönetim tekniklerinden birisidir. Önce işletme yöntemi literatüründe yer almaya

başlayan stratejik yönetim, son 15 yılda kamu yönetimi içerisinde de yer bulmaya başlamış

bir yönetim şeklidir. Strateji ve yönetim kavramlarının bütünleşerek oluşturduğu ve

temelini planlama unsuruna dayandıran çağdaş bir yönetim tarzıdır.

Stratejik yönetim kültürünün örgütler içerisinde gelişimi ve yerleşimi sürecinde,

stratejik plan uygulamalarında bazı aksaklıkların doğduğu göze çarpmıştır. Her şeyden

önce stratejik plan konusunda hakim kanaatin, sadece yönetimciler tarafından taşındığı ve

bunun diğer örgüt çalışanları ile tam paylaşımının olmadığı görülmüştür. Bu da kurumsal

bir yönetim tarzından ziyade kişilere ve yönetimlere özgü kalmaktan öteye geçmeyen

yönetim şekli olmasına neden olmuştur. Ayrıca, durum analizi aşamasında iç yapı ve dış

yapı analizleri yapılırken; çevre analizindeki yeterlilik iç yapı analizde gösterilememiştir.

Bunun en büyük nedeni, örgütlerin öz eleştiri ve nesnel bakış açısı ile kendilerini

değerlendirememeleri yatmaktadır. Bu ise stratejik planlamada aksaklıklara neden

olmuştur(Ülgen ve Mirze, 2004:37). Stratejik planlama içerisinde görülen bu ve benzeri

24

aksaklıkların temelinde yatan planlama bazlı anlayışın hakim olmasıdır. Bu aksaklıkların

giderilmesi yönünde arayışlar, stratejik yönetimi öne çıkarmıştır.

Stratejik yönetim, planlama, örgütlendirme, yürütme, denetim gibi temel yönetim

işlevlerini ortadan kaldırmayan üst kademenin ilgilendiği özel bir yönetim tarzıdır. Stratejik

yönetim, örgütün iç ve dış çevre analizleri neticesinde gelecekte nasıl bir konumlama

içerisinde olacağının cevabını oluşturur. Bu bakış açısıyla stratejik yönetim, örgütü olması

istenilen konuma taşıyacak yere ulaşmak için yapılacak işlerin planlanması, örgütlenmesi,

koordinasyonu ve kontrol edilmesi sürecidir(Dinçer, 1998: 35).

Stratejik yönetim, örgüt içi ve örgüt dışı veriler toplayarak örgütün varlığını

sürdürmesi ve gelişmesi yönünde analiz etme, ölçme, değerlendirme, koordine etme,

değiştirme, geliştirme ve uygulama süreçlerini sistematik bir bakış açısında yönetebilme

olarak da tanımlamak mümkündür.

Stratejik yönetim örgütün sahip olduğu vizyona nasıl ulaşacağının belirlendiği,

örgüt kimliğinin ve kültürünün oluşturulduğu bir yönetim biçimidir. Stratejik yönetim

biçimi ile örgüt, diğer yapılardan farklı olarak kendi varlığını belirler ve ortaya çıkarır.

Örgütte oluşturulan ortak ruh ile süreklilik ve gelişme yolu açılmış olur. Stratejik yönetim

ile yukarıda sayılan bu süreçlere aktif olarak katılım ve şekillendirme sağlanmış olur.

Stratejik planlamada ise, örgütün bu günü analiz edilerek gelecekteki konumu belirlenmeye

çalışılmaktadır. Bugünün analizlerine dayanarak geleceğe yönelik olarak örgütün

konumlandırılmasına çalışıldığı, örgüt amaç ve hedeflerine ulaşma doğrultusunda

kaynakların harekete geçirilmesidir. (Bircan, 2003 : 425)

Stratejik yönetim ve planlama kavramları birbiriyle çok karıştırılan kavramlar

olmalarının yanı sıra temelde birbirinden çok ayrı kavramlardır. Bu iki kavram birleri ile

sıkı bir ilişki ve etkileşim içerisinde olmakla birlikte birbirinden ayrıştırmak şöyle

mümkündür. Stratejik planlama en iyi ve en uygun stratejik kararları almaya odaklanırken

stratejik yönetim stratejik sonuçların üretilmesine odaklanır. Örgüt içerisindeki tüm kaynak

ve imkânların plan dahilinde harekete geçirilerek kullanım sürecidir. Stratejik yönetim,

hareketli ve değişkenliği içerisinde barındıran bir yönetimdir.

Stratejik yönetim, kurumun gelecekte yer alacağı pozisyonu belirlemeye yönelik

25

süreci kapsamaktadır. Stratejik yönetim; stratejik planlama, politika oluşturma ve uygun

yapı araştırma, karşılaştırma ve kontrol olmak üzere üç temel aşamadan oluşmaktadır.

Stratejik yönetim sürekli iyileştirme ve kaliteye yönelik çabalar, bütçeleme, kaynak

planlaması, program değerlemesi performans gözlemleme ve raporlama tekniklerini

bütünleştirir. Aşağıda belirtilen sorulara verilen cevaplar stratejik yönetimi oluşturmaktadır.

Strateji nedir?

Stratejinin uygulanması hangi amaca ulaştıracak?

Strateji hangi süreyi kapsamalıdır?

Uygulanacak stratejinin maliyeti ne olacak?

Stratejide hangi yöntem kullanılacak?

Stratejiler kim tarafından oluşturulacak?

Strateji kimler tarafından uygulanacak?

Bu ve benzeri sorulara verilen cevaplar, stratejik yönetim içerisinde yerini bulacaktır.

Aynı zamanda örgütün stratejik yönetim süreci içerisindeki performans kriterlerini de bu

sorulara verilen cevaplar doğrultusunda kontrol etme imkânı sağlanmış olmaktadır.

II. 1.1. Stratejik Yönetimin Özellikleri

Stratejik yönetim öncelikli olarak genel yönetim tekniklerinde var olan özellikleri

içerisinde barındırır. Sahip olduğu bu genel niteliklerin yanı sıra stratejik yönetim, kendine

özgü birtakım özellikleri de bulunmaktadır(Aktan,1999:6). Bu özelliklerden şu şekilde

bahsetmek mümkündür;

Tepe yönetiminin bir fonksiyonudur.

Örgütü açık yönetim olarak tanımlar.

Örgütü bir sistem olarak tanımlar.

Alt kademe yöneticilerine rehberlik eder.

Örgüt kaynaklarının en verimli ve akılcı kullanımına yöneliktir.

Çok zengin ve çeşitli verilerden yaralanır.

Durum analizlerine önem verir.

Gelecek yönelimlidir ve uzun vadeli bakış açısına sahiptir.

Organizasyonun gelecekle ilgili faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi,

koordinasyonu, uygulanması, bütçelenmesi ve denetlenmesine imkân sağlar.

26

Gelecekte oluşabilecek değişikliklere uyum sağlama yetisine sahiptir.

Örgüt ortak kültürü ve kanaatini yansıtır.

Stratejik yönetim, örgütün belirlemiş olduğu amaçlara ulaşma yolunda

sürdürdüğü çalışmalar sonucu ortaya çıkan faaliyetler bütünüdür. Bu süreç içerisinde yapılan

çalışmalar, örgüt açısından çok büyük önem taşıyan kararlar ve hareketler dizisini kapsar.

Bu faaliyetler, örgüt hedeflerini, amaçlarını, felsefesini kapsayan örgüt misyonunu

belirlemek; örgüt iç ve dış yapıları incelenerek durum analizi gerçekleştirmek; örgüt vizyon

ve temel değerlerini formüle etmek; örgüt amaç ve hedeflerini oluşturmak; belirlenen amaç

ve hedeflere ulaşma yönünde takvim oluşturmak; performans değerlendirmesi yapmak;

çalışmaları denetlenebilir bir bütçeleme sistemine oturtmak ve denetim mekanizmalarını işler

halde tutarak etkinleştirmek gibi unsurları saymak mümkündür.

II. 1.2. Stratejik Yönetimin Önemi

Stratejik yönetim örgütün amaçlarının belirlenmesi ile ilgili olduğu için, stratejik

yönetimden yoksun olan bir örgüt, amaç belirleme ve bu amaçlara ulaşmada yöntem

belirleyemez. Bu doğrultuda ihtiyaç duyulan hesaplamalar ve faaliyetleri belirlemekte öncü

olacak kurallardan mahrum kalır(Eren, 1990: 27).

Değişimin giderek daha çok hissedildiği günümüzde, hem değişime uyum

sağlamak hem de rekabet ortamında diğer organizasyonlarla verilen mücadeleden galip

çıkmak için sürekli bir arayış ve sorgulama ihtiyacı doğmuştur. Bu çerçevede örgütlerin,

bugün sahip olduğu konumu iyi değerlendirmiş, geleceğin belirsizliği içerisinde en az sapma

payı olan uzun süreli bakış açısına sahip yönetim şekline ihtiyacı hissedilmiştir. Bu da

stratejik yönetimi ortaya çıkarmıştır. Stratejik yönetim örgütler için, bugünkü konumunu iyi

değerlendirmenin sağladığı güç ile geleceğe doğru sağlam adımların atılmasına imkân veren

bir yöntem olmuştur.

Stratejik yönetim, çevreyi değerlendirme yetisi sayesinde örgüte, ileride

oluşabilecek değişiklikleri tahmin etme kabiliyeti kazandırır. Çevrede meydana gelebilecek

değişiklikleri önceden tahmin edebilme anca dışa açık sisteme sahip örgütlerde mümkün

27

olmaktadır. Stratejik yönetim örgütlere dışa açıklık imkânı sağlar. Bu da örgütleri dışa kapalı

olmaktan kaynaklanan çöküş sürecinden kurtarır.

Örgütler kendi kendilerini değerlendirme imkânı stratejik yönetim ile bulur.

Stratejik yönetim örgütlerin boy aynasına bakmasını sağlar. Varlığının, güçlü ve zayıf

yanlarının ne olduğunun ortaya koyar. Böylece örgütler, gücünün hangi amaçları

gerçekleştirmeye yetip yetmeyeceğini nesnel bir bakış açısı içerisinde görme imkânı bulur.

Örgüt stratejik yönetim sayesinde varlığını bir bütün olarak görme imkânı bulur. Bu bütünlük

hem akılcı yönetim ve organizasyonu sağlar, hem de çalışanları örgütün amaçlarına yönelik

ortak hareket etmeye yönlendirir.

Stratejik yönetimin uygulandığı organizasyonlarda, kaynakların etkin ve verimli

kullanımı söz konusu olmaktadır. Çünkü stratejik yönetim süreci içerisinde örgütün sahip

olduğu fiziki, beşeri ve iktisadi kaynakların durum analizi yapılmaktadır. Bu analiz

neticesinde kaynaklar, örgüt stratejik amaçları doğrultusunda kullanılır. Örgütün sahip

olduğu kaynakların dağılımı, hizmet talepleri, talepteki değişim ve hizmet önceliklerine

uygun bir değerlendirme neticesinde belirlenecek ölçüler doğrultusunda artırılmasına veya

geliştirilmesine çalışılır(Torlak ve Cevahir 1999: 249). Kaynakların örgüt amaçları dahilinde

kullanımı, yerindeliği ve yeterliliği stratejik yönetim ile sağlıklı bir şekilde sağlanmış olur.

Stratejik yönetim, örgüt yöneticilerine, örgütün geleceğini belirleme konusunda

etken ve sürece müdahil bir konumda olmalarını sağlamaya müsait bir yönetim tekniğidir.

Stratejik yönetim, örgüte, içerisinde bulunduğu süreçten etkilenen konumda olmaktan çok, bu

süreci başlatan ve etkileyen olma imkanını verir ve böylece örgüt kendi geleceğinin

kontrolünü elinde tutma imkânını bulur.

Stratejik yönetim, örgütlerde yürütülen faaliyetlerde keyfiliği ortadan kaldırır. Günü

birlik kararlar, belli bir ilkeye dayanmayan tutarsız iş ve işlemler artık stratejik yönetim

sayesinde hayat bulmamaktadır. Örgütte yapılacak faaliyetler önceden belirlenerek belli bir

takvime bağlandığı için örgüt yöneticilerinin keyfi müdahalelerinin önü kesilmiş olmaktadır.

Bu da örgüt faaliyetlerinin tutarlı, nesnel, öngörülebilir ve ölçülebilir bir yapıda olasını

sağlar. Böylece, örgütün çalışmalarında istikrar korunmuş olup örgüte güven duyulması

sağlanmış olur.

28

II.2. Stratejik Yönetim ve Liderlik

Liderlik kavramını stratejik yönetim süreci içerisinde değerlendirmeye

başlamadan önce liderliğin özelliklerini belirtmek yerinde olacaktır.

Örgüt yönetimi açısından lideri tanımlayacak olursak; değişimi yönetebilme

becerisine sahip, sezgi, zeka ve bilgiye dayalı karar verebilme ve uygulamalarda sorumluluk

üstlenebilme iradesine sahip kişiye lider denilir. Lider; sahip olduğu imkânları en verimli

kullanabilme, gerektiğinde zor kararların ve sonuçlarının ardında durabilme, ve çevresini

etkileyebilme becerisine sahip olan kişidir(“http://tr.wikipedia.org”:2007).

Lider kavramının tanımlamasından sonra “Liderlik” kavramını ise şu şekilde

belirtebiliriz: Herhangi bir durumda, belirlenen amaçlara ulaşmak için, örgütün veya

bireylerin faaliyetlerini etkileme, yönlendirme ve kontrol etme; aynı zamanda da örgüt

üyelerini bir araya getirerek, yapının devamını sağlama sürecidir.

Liderin resmi yetkilerle donatılması şart değildir. Resmi yetkilere sahip olmayan

bir lider de kitleleri peşinden sürükleyebilir. Ancak resmi yetkilerle donatılmış olmak

yöneticinin kullanabileceği güç kaynaklarını artırabilir. Liderlik bir güç kullanma sürecidir.

Ama sadece güçle başlayan bir süreç değil danışmanlık, güven, sevgi, sabır da isteyen bir

durumdur.

Stratejik yönetimde yöneticilerin liderlik özelliklerini taşıyor olması çok önemlidir.

Çünkü liderin, vizyon sahibi olması; ilkeli, tutarlı ve ortak kanaati oluşturacak davranışlara

sahip olması; katılımcılığa yer vererek görüş alış verişinde bulunabilmesi; davranışlarını

keyfi değil plan ve program içerisinde yapabiliyor olması; stratejik yönetim sürecinin

aksamadan katılımcı bir ruh içerisinde yürütülmesine imkân verecektir.

Stratejik yönetimde üst yönetimin sadece klasik yönetici niteliğinde olması kabul

edilir bir yapı değildir. Zira stratejik yönetim, dayatmalara değil, katılımcı bir ruh içerisinde

yönetişim fikrine dayanmaktadır. Yönetim sürecine; örgüt üyelerinin kendilerinden bir parça

kattığı, örgüt amaçlarını kendi amaçları olarak kabullendiği ve örgüt vizyonunu ise kendi

geleceklerine yönelik bir hayal olarak tanımlayabildikleri süre stratejik yönetimden

29

bahsedilebilecektir. Liderlik, yönetilenlerin yönetimi kabullendiği ve birlikte çalışma

ruhunun ortak paydalara dayandırılarak güçlendirilmesidir. Bu güçlü yapı ise stratejik

yönetimin ihtiyacı olan bir husustur.

Stratejik yönetim sürecinde liderlik, örgütün ortak değerlerini güçlendirerek

belirginleştirmeyi, disiplin içerisinde faaliyetleri yürüterek plan ve programlara bağlı

kalınmayı sağlayacak otoriteyi koruyabilmeyi; örgüt faaliyetlerinde gönüllülük ve isteklilik

unsurlarını öne çıkarmayı; sorunlar karşısında yılmadan dirayet göstererek çözümler

üretebilmeyi; örgüte geleceğe yönelik olarak yeni ufuklar açabilmeyi; değişen şartlar

karşısında yeni stratejiler belirleyebilmeyi ve örgütün geçmişi bu günü ve geleceği

konusunda analizlerde bulunabilme özelliklerini içerisinde barındırmaktadır(Marşap, 1999:

24).

Ayrıca, stratejik yönetimde lider, inançsızlığı inanca; moral düşüklüğünü morale;

güvesizliği güvene; kargaşayı düzene; ben ruhunu biz düşüncesine dönüştürebilme gücüne ve

becerisine sahip olma söz konusudur (Erçetin, 2000:15-16). Lider fikirlerinden

yararlanabileceği, biz şuuru içerisinde hareket edebilen bir takım oluşturmalıdır. Lider, bu

takıma fikirlerini ve çalışmalarını sunabilecek özgür bir ortam sunabilmelidir. Örgüt

amaçlarına ulaşabilmede stratejik yönetim sürecinde etkili bir lidere ihtiyaç duyar. Aksi

taktirde salt yönetici ruhu ile stratejik yönetim süreci yürütülecek olursa başarıdan söz etmek

mümkün olmayacaktır.

II.3. Stratejik Yönetim ve Etik

Etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlar

topluluğudur. Başka bir deyişle, neyin doğru neyin yanlış olduğunu öğrenmek ve doğru olanı

yapmayı içerir. İş etiği, genel olarak işyerinde neyin doğru neyin yanlış olduğunu bilmek ve

doğru olanı yapmaktır.

İlkeler bütünü halinde oluşan stratejik yönetim içerisinde örgüt faaliyetlerinin

etiğe dayalı olarak yürütülmesi bir zorunluluktur. Örgüt politikası doğrultusunda belirlenen

etik kurallarının stratejik yönetimin her sürecinde kendisini göstermesi gerekmektedir. Örgüt

için etiğik; toplumda geçerliliği olan ahlaki değerler ve normlar çerçevesinde örgüt faaliyet

30

alanlarını kapsayan, örgüt içi ve dışı çevresel faktörlerle etkileşime açık, her türlü faaliyet ve

davranışa yön verecek yargılar geliştirme ve uygulama biçimidir(Torlak, 2001: 98).

Örgüt içinde etiğe uygunluk fikrinin gelişmesi ve etik ilkelerin belirlenmesi

stratejik yönetim süreçlerinden birisi olan temel değerlerin belirlenmesi aşaması ile hayat

bulacaktır. Temel değerler belirlenirken örgütün içinde bulunduğu sosyal ve kültürel yapı ile

everensel örgüt kültürü hakim olmaktadır. Bu doğrultuda temel değerlere bağlı olarak

faaliyetlerini sürdüren örgüt, etik ilkelere ters düşmeden amaçlarına ulaşacaktır. Etik ilkelere

bağlı olarak yürütülen stratejik yönetim süreci neticesinde örgüt, sadece kurumsal yararlarını

ve geleceğini değil içerisinde bulunduğu çevre için de olumlu dış etki sağlamış olacaktır.

Örgütleri özel sektör ve kamusal niteliğe haiz örgütler olarak ayrıma tabi

tuttuğumuzda, stratejik yönetim içersinde etik davranış farklı bir anlam kazanacaktır. Kamu

yönetiminde, özel sektöre göre etik davranış daha geniş bir alan bulmuştur. Çünkü kamu etiği

çok daha ve güçlü yönetsel geleneklere ve hukuk düzenine sahiptir. Etik ilkelere dayalı

olarak faaliyet yürütmek kamu yönetiminde varlık nedeni olarak görülmektedir(Öztürk,

1999: 18-20). Kamu yönetiminin içerisinde her aşamada etik değerlerin varlığı ve bu varlığı

koruma yönündeki baskıyı hissetmek mümkündür. Bu nedenle stratejik yönetimi, kamu

yönetimi içerisinde uygularken etik değerlerin etkisi her aşamada öne çıkacaktır..

Stratejik yönetim sürecinde etik değerlere bağlılık, örgütün amaca ulaşma

yolunda olumsuz davranışların içerisine girmesini engelleyecektir. Bu sınırlama ise gerek

örgüt yapısına gerekse örgüt dışına olumlu faaliyetler olarak yansıyacaktır. Etik ilkelere

bağlılık, hem örgütün sürdürülebilir bir yapıya kavuşmasını sağlayacak hem de dış çevreye

pozitif fayda imkanını doğuracaktır.

II.4. Stratejik Yönetim Süreci

Stratejik yönetim süreci örgütün belirlenen amaçlarına ulaşabilmeleri için stratejik

planlar yapılarak stratejilerin geliştirilmesi, bu planların gerçekleştirilmesi için oluşturulan

yöntemler ve kurumsal yapı sayesinde stratejilerin uygulanması ve tüm faaliyetlerin örgütün

amaçlarıyla uygunluğunun gözden geçirilerek denetlenmesi şeklinde üç ana aşamadan

oluşmaktadır.

31

II.4.1. Stratejilerin Geliştirilmesi

Strateji geliştirme aşaması bir “stratejik düşünme'' sürecidir. Bu süreç içerisinde

örgüt bünyesine en uygun stratejiler oluşturularak ortaya konulur. Örgütün Strateji geliştirme

süreci içerisinde; durum analizi ve geleceğe bakış açısıyla stratejilerin belirlenmesi aşamaları

yer almaktadır. Çalışmamızın stratejik planlama bölümünde daha detaylı olarak

değerlendirileceği için burada durum analizi ve geleceğe bakışa yüzeysel olarak değinilmekle

yetinilecektir.

a) DURUM ANALİZİ; Örgütün sahip olduğu, kaynakların, değerlerin ve konumun gözden

geçirilerek analiz edildiği bir süreçtir. Bu çalışma içerisinde örgütün öncelikle iç yapı analizi

sonrasında içe dış çevre analizi yapılmaktadır. İç yapı analiziyle örgütün fiziki, beşeri ve mali

kaynakları analiz edilerek mevcut varlığın belirlenmesinin yanı sıra örgüt mensuplarınca da

örgütün nasıl algılandığının tahlili de yapılmaktadır.

Dış çevre analizinde ise; örgütün içerisinde bulunuş olduğu dış çevre tarafından nasıl

algılandığı, nelerin beklendiği ve nasıl bir konuma sahip olduğu konusunda verilere

ulaşmak için yapılan bir çalışmadır. Durum analizi çalışmalarını, örgütün güçlü zayıf yanları

ile örgüte yönelik fırsat ve tehditlerin değerlendirildiği GZFT analizi tamamlamaktadır.

b) GELECEĞE BAKIŞ: Stratejik yönetim sürecinde durum analizi aşamasında elde edilen

veriler neticesinde örgütün misyon, vizyon, temel değerler, stratejik amaç ve hedeflere

yönelik çalışma sürdürülmektedir.

Stratejik planlama içerisinde oluşturulan örgütün geleceğe bakışını ortaya koyacak

unsurlar, stratejik yönetimde rehber olarak kullanılacaktır. Örgüt için yol haritası niteliğinde

olan;

Misyon kavramı ile; Örgütün sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye

belirlenerek yürütülecek faaliyetlerin dayanak noktası ve sınırı ortaya konulur.

Vizyon kavramı ile; Örgütün gelecekte kendisini görmek istediği konumun resmidir

demek mümkündür. Bu resim ile örgüt gelecekte nerede, nasıl ve ne şekilde olacağını ortaya

32

koyar. Böylece vizyon sayesinde örgütün geleceğine ışık tutulmuş izlenecek yolun hattı

belirlenmiş olmaktadır.

Temel değerler ile; Örgütün, gerek bütün faaliyetlerini gerçekleştirirken, gerekse

gelecekteki duruşunu belirlerken dayanak aldığı kavramların belirlenmesidir. Belirlenen

temel değerler ile örgüt, kültürünü, karakterini ve hassasiyetlerini oluşturmaktadır. Bu

değerler etrafında amaçlarını, hedeflerini ve faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. Oluşturulan

temel değerler örgütün DNA’sını oluşturmaktadır. Bu kavramlar sayesinde örgütün

davranışlarında nesnellik, tutarlılık ve şeffaflık sağlanarak kurumsal kültür geliştirilerek

kişilere bağlı yapılanmanın önüne geçilir.

Amaçlar, hedefler ve faaliyetlerin belirlenmesi ile; Kendisini tanımlamış ve temel

unsurların birçoğunu belirlemiş örgütün, gelecekte çok daha iyi bir konuma kavuşması için

gerekli olan öngörülerin oluşturulma sürecine de amaçların belirlenmesi denilmektedir.

Gerek durum analizinden elde edilen verilerin ışığında gerekse misyon, vizyon ve temel

değerlerin çizmiş olduğu rota doğrultusunda örgüt, gelecek için amaçlar edinir. Bu amaçlarda

temel esas; örgütün ihtiyaçlarının karşılanması, kurumsal yapısının güçlendirilmesi, örgüt

için yeni fırsatların oluşturularak yararlanılması ve tehditlerin bertaraf edilmesi ile gelecekte

çok daha güçlü bir organizasyona kavuşmak yatmaktadır.

Örgütü istenilen noktaya getirmeye yönelik oluşan amaçların daha da

somutlaştırılarak belli takvimlere bağlanması ile hedefler oluşturulur. Hedefler, stratejik

yönetim içerisinde örgütü yükseltecek merdiven basamakları konumundadır. Örgütün

belirlemiş olduğu amaçlara ulaşmada yöntem belirlemesi hedefler sayesinde olmaktadır.

Hedefte örgütün, “hangi biriminin”, “hangi zaman aralığında”, “neyi”, “nasıl yapacağı”

belirlenir. Hedefler amaçlardan daha somut, faaliyetlerden daha genel niteliktedir.

Faaliyetleri ise daha çok bir iş takvimi şeklinde tanımlamak mümkündür. Amaç ve hedeflere

göre çok daha somut bir nitelik kazanan faaliyetlerde; proje veya işin süresinde,

yürütücüsünde ve eylem sürecinde tam bir netlik bulunmaktadır. Bu netlik,örgütün yaptığı ve

yapacağı davranışların kontrolü ve takibine imkân sağlayacaktır.

33

II.4.2. Stratejilerin Uygulanması

Stratejik yönetim anlayışı, planların uygulanması, aksayan yönlerin görülmesi ve

düzeltici direktiflerin verilmesini gerektirir. Bu süreç içerisinde yakalanan başarı stratejik

yönetimin de başarısını göstermektedir. Her ne kadar stratejik yönetim örgütün üst yönetimi

tarafından oluşturulan bir süreç olarak algılansa da başarı, ancak bu stratejileri uygulayacak

orta ve alt kademe yöneticilerin kanaatleri ve uygulama becerileriyle ortaya çıkacaktır.

Stratejilerin kolayca benimsenmesi ve uygulanabilirliğinin artması ancak stratejileri

uygulayacak kişilerin strateji oluşturma süreçlerine katılımlarına bağlıdır. Stratejik planlama

süreci içerisinde katılımın sağlanması stratejik yönetimin uygulanmasını da o derece

kolaylaştıracaktır.

Örgüt içerisinde uygulanacak proje ve faaliyetlerin kimler tarafından, ne zaman

ve nasıl yapılacağındaki belirlilik stratejik yönetimin uygulanabilirliği için çok önemlidir.

Zira görev dağılımındaki belirsizlik örgüt içerisinde fonksiyon karmaşasına neden olacaktır.

Bu ise görevlerin kabullenilirliği ve uygulamalardaki tutarlılığı yok edecektir. Böyle bir

sıkıntıya nede olmamak için örgüt içinde “kimin, hangi işi, ne kadar sürede” yapacağı

konusunda netliğin sağlanması gerekmektedir. Bu sayede gerek yöneticiler gerekse örgüt

çalışanların, yapacakları iş ve işlemleri kabullenmesi daha kolay olacaktır.

Stratejik yönetimin uygulanabilirliğinin sağlanabilmesi en başta stratejik

yönetimin gerekliliğinin ve bu yönetim tarzına örgütün ihtiyacı olduğu fikrinin, gerek

yöneticiler tarafından gerekse örgüt içerisinde belirlenen faaliyet ve projeleri uygulayacak

kişiler tarafından taşınıyor olmasında yatmaktadır. Ancak herkesçe kabul görmüş ve ortak

kanaat haline gelmiş yönetim teknikleri uygulanabilecektir. “Yönetişim” fikrinin öne çıktığı

stratejik yönetim anlayışında ise bu husus daha çok önem kazanmaktadır.

Ayrıca, stratejik yönetimin başarılı olması için üst yönetimin sürekli olarak

uzman stratejistlerden faydalanmalıdır. Uzman stratejistler üst yöneticilerin yanında kurmay

görevini sürdürmeleri gerekmektedir. Stratejik yönetim sürecine sürekli olarak bilgi

desteğinde bulunan uzman stratejistler ve üst yöneticilerde aşağıda belirtilen şu özelliklerin

bulunması stratejik yönetim uygulanabilirliğini güçlendirecektir: (Ülgen ve Mirze, 2004: 63)

- Gelişmeleri doğru bir mantık sıralaması ve zamanlamasına tabi tutabilmek,

- Stratejik düşünme becerisine sahip olabilmek,

34

- Gelişmeleri, geniş bakış açısı ile değerlendirebilme,

- Stratejik yönetim sürecinde kullanılabilecek gerekli veri kaynağı oluşturabilme ve

yararlanabilme,

- Muhakeme ve sonuç çıkarabilme kabiliyeti,

- Örgütün yarınlarını hayal edebilme gücüne sahip olma,

- İlkeli ve programlı çalışabilme,

- Değişik fikirleri değerlendirebilecek ve takım çalışmasına yatkın bir kişiliğe sahip

olma.

Stratejik yönetim sürecinin uygulanması, belirlenen amaçlar, hedefler ve

faaliyetler vasıtasıyla örgütün öngörülen geleceğe taşınmasıdır. Bu doğrultuda örgüt

kaynaklarının harekete geçirilerek kurumsal yapının güçlendirilmesi esastır. Bir strateji ne

kadar güzel hazırlanırsa hazırlansın ya da ne kadar örgütün ihtiyaçlarına yönelik olursa olsun

uygulanamadığı müddetçe hiçbir anlam ifade etmez. İyi bir yönetim ve planlama ancak

doğru ve sağlıklı bir uygulama ile hayat bulacaktır.

II.4.3. Stratejik Sonuçların Değerlendirilmesi

Stratejik yönetim sürecini tamamlayan en önemli unsur ise oluşturulan ve

uygulanan stratejilerin kontrolüdür. Hızla değişen dünya şartlarına uyan bir yönetim şekli

olarak ortaya çıkan stratejik yönetim, örgüt uygulamalarını kontrol tekniği yönünden de

farklı bir yapı göstermektedir. Klasik yönetim tekniklerinin içerisinde değerlendirme,

uygulamaların sonuçlarını kontrol etmeye ve bu sonuçlar neticesinde görülen eksikliklerin

giderilmesi olarak tanım bulmaktadır. Stratejik yönetimde değerlendirme; örgüt

uygulamalarında geriye yönelik olarak uygunluk ve yerindelik şeklinde değil, süreç boyunca

stratejik amaç ve hedefler doğrultusunda uygulanan faaliyetlerin ölçülmesi şeklindedir.

Stratejik yönetim anlayışında sürekli izleme, toplam kalite uygulamaları, hataları öngörüp

meydana gelmeden veya hemen giderme çabaları ön plana çıkar(Güler,2005: 74).

Stratejik yönetim sürecinde, belirtilen amaçlara ve hedeflere ne derece yaklaşıldığı

konusundaki başarı veya başarısızlık örgütün performans düzeyini göstermektedir. Stratejik

plan çerçevesinde oluşturan faaliyetler ve öngörülen sürelere bağlı olarak belirlenen

35

performans kriterleri stratejik yönetimde örgütün denetlenmesi ve değerlendirilmesine

yarayacak ölçüm noktalarıdır.

Örgüt yönetiminde verimlilik, tutumluluk, etkinlik ve şeffaflığı sağlama, hesap

verme sorumluluğunu geliştirme gibi prensipleri hayata geçirmeye doğru yönelişler; küçük

ama etkin, düzenleyen ve kontrol eden bir yönetim anlayışını temel almıştır.

Performans denetimi; örgüt faaliyetleri, programları veya organizasyonlarının

verimlilik, kaynakların örgüte maliyeti, etkinlik ve tutumluluklarının, örgütün amaçlarına

göre belirlenen kriterler kullanılarak yapılan denetime performans denetimi denir.

Performans denetimini örgütün kurumsal yapısını iyileştirme ve güçlendirme amacıyla

süreç içerisinde faaliyetlerin denetlenmesi ve değerlendirilmesi olarak tanımlanabilir.

Performans denetiminin kapsamı; verimlilik, tutumluluk ve etkinlik kavramlarıyla

çizilmektedir;

• Tutumluluk denetimi: örgütün sahip olduğu yada ihtiyaç duyduğu kaynakların

yerinde ve yeterli miktarda kullanımı anlamına gelmektedir. Örgüt amaçlarını

gerçekleştirme yönünde kaynak kullanım sırasında, ihtiyaç fazlası tüketime yer

verilmemesidir. Örgüt için tutumluluk denetiminde belli başlı dayanak noktaları

vardır. Bunlar; faaliyetlerde gereksiz tekrarların olup olmadığı, örgüt

çalışmalarında hantal ve maliyet yükseltici teknolojilerin kullanılıp kullanılmadığı

ve örgütün amaçlarına ulaşılmada işe yaramayacak faaliyetlerin terk edilip terk

edilmediğidir.

• Verimlilik denetimi: Örgüt faaliyetleri gerçekleştirilirken kullanılan gidiler ile elde

edilen çıktılar arasındaki olumlu yada olumsuz fark verimlilik denetiminde baz

alınan kriterdir. Kaynakların kullanımında en üst düzeyde fayda sağlanması

stratejik yönetim içerisinde denetim ve değerlendirmede temel dayanak noktasıdır.

Stratejik yönetimde eldeki kaynaklar ve bu kaynaklardan elde edilecek verim

düzeyinin doğru tahmin edilebilmesi, performans ölçülmesi bakımından çok önem

taşımaktadır.

36

• Etkinlik denetimi: örgütün amaçları doğrultusunda yürütülen faaliyetlerinde

istenilen zamanda, istenilen oranda başarı elde edilip edilmediği etkinlik düzeyini

göstermektedir. Yürütülen faaliyetin istenilen amaca ulaşma yönünde ne kadar

fayda sağladığı etkinlik değerlendirmesinde dikkate alınmaktadır.

Hesap verme sorumluluğunu geliştirmek, örgüt faaliyetlerinin performansının

geliştirilmesini desteklemek, örgüt yapısını güçlendirmek ve objektif performans bilgisi

oluşturmak performans denetiminin amacıdır. Bu amaçları gerçekleştirme doğrultusunda

performans denetimlerinde aşağıdaki konular başta olmak üzere birçok husus öncelik

kazanır:

• Örgüt kaynaklarının en ekonomik biçimde kullanılıp kullanılmadığı,

• İdari faaliyetlerin, doğru idari prensipler ve iyi yönetim politikalarına uygun olarak

yerine getirilip getirilmediği,

• Örgüt faaliyetlerinin belirlenen amaçlara ulaşma yönünde yerinde olup olmadığı,

• Amaçlara, ulaşmada izlenen yolun etkin ve etkili olup olmadığı,

• Örgüt faaliyetlerinin açık ve tutarlı olup olmadığı,

• Faaliyetlerin uygulanmasına yönelik kurumsal yapı, karar alma süreci ve yönetim

sisteminin etkinliği,

• Faaliyet ve programların etkinliğini ölçen, izleyen ve raporlayan sistemlerin

yeterliliği,

• Performansı düşüren ya da amaçların yerine getirilmesini engelleyen faktörlerin

belirlenmesidir.

37

III.BÖLÜM:   

STRATEJİK PLANLAMA TEORİSİ 

III.1. Stratejik Planlamanın Tanımı ve Gelişimi Strateji ve planlama kavramları çoğu zaman birbirine karıştırılmaktadır. Birinci

bölümde yaptığımız açıklamalarda da belirttiğimiz üzere strateji kavramı, seçimler ve

amaçların uzun süreli olarak belirlenmesi iken plan kavramı belirlenen amaçlara ulaşma

yolunda potansiyel kaynakların bunları kullanım yolları ile yöntemlerin ne zaman, nerde,

nasıl ve niçin yapılacağının önceden belirlenmesidir(Engin ve Elmacı,1999: 27).

Stratejik planlamanın çok sayıda karakteristik özelliği vardır. Yazarların

çoğunluğu stratejik planlamanın daha iyi anlaşılması için onun birkaç değişik görüş açısından

karakteristik özelliklerinin bilinmesi ve tanımlanması gerektiği üzerinde mutabıktırlar.

Burada Stratejik planlama tanımı dört değişik açıdan ele alınarak bir sonuca varılmaya

çalışılacaktır. Yaygın yaklaşımlara göre stratejik planlamanın temel özellikleri; şu andaki

kararların geleceği belirlemesi, devamlılık arz eden bir işlem olması, bir yönetim tarzı olması

ve birbiri ile ilişkili planlar setini oluşturan bir yapıya sahip olmasıdır şeklinde özetlenmiştir.

Birincisi, stratejik planlama şu anda alınacak kararların geleceği ile ilgilenir.

Burada stratejik planlama, yöneticinin alacağı gerçek ya da tasarlanmış kararların sebep

sonuç ilişkisi olarak gözükür. Eğer yönetici ileride olacak şeyi beğenmezse, değiştirebilir.

Kısaca stratejik planlama gelecekte arzu edilen durumu ve ona ulaşma yollarını tasarlamaktır.

İkincisi, stratejik planlamanın devamlılık gösteren bir süreç olmasıdır. Stratejik

planlama ile kurumun amacı belirlendikten sonra, izleyeceği politikalar ve strateji belirlenir.

Bunun için detaylı planlar yapılır. Çevredeki değişikliklerin sürekli olması sebebiyle bu

işlemler sürekli yapılır. Buradan, her gün değişiklik yapılacağı anlamı çıkarılmamalıdır.

Gerekli olduğu zamanlarda değişiklik yapılmalıdır.

Üçüncüsü, stratejik planlama bir davranış ve hayat şeklini ifade eden plan felsefesidir.

Stratejik planlamanın iyi sonuç vermesi için, onun yönetimin bir parçası olduğuna,

kurumdaki yönetici ve çalışanlarca inanılması gereklidir.

38

Dördüncüsü, sistematik bir stratejik planlama üç ana plan tipini birbirine bağlayan bir

yapıdadır. Bu planlar; stratejik planlar, orta vadeli programlar ve kısa vadeli bütçe ve faaliyet

planlarıdır.

Yukarıda verilen dört ana özellik, stratejik planlama tanımına temel teşkil edecektir.

Bu özelliklerden hareket edilerek bir tanım yapılacak olursa; “Stratejik Planlama; kurumun

geleceğine ve yapısal değişikliklerine yönelik, misyonunu ve topyekün hedeflerini belirleyip,

bulunduğu çevrede ve faaliyet ortamındaki durumunu dikkate alarak, kurum için

uygulanabilir olan alternatifler arasından birini seçerek uygulamaya koymak üzere yapılan

plandır.” Başka bir ifadeyle kurumun temel amaçlarına ulaşmak için strateji ve politikaları

belirleyip, bunları gerçekleştirmek için detaylı planlar hazırlayan sistemli çalışmaya

“Stratejik Planlama” denir.

Değişimin rüzgarının küreselleşme süreciyle yayılması, başta iletişim teknolojileri

olmak üzere teknolojik yeniliklerin hızlı gelişimi, çevresel sorunlara duyarlılığın artması,

demokratikleşme ve rekabetin her alanda öne çıkması gibi konulardaki gelişmeler; stratejik

planlamanın örgütler için her geçen gün önem kazanmaya başlamasının nedenini olarak

açıklamak mümkündür(Becerikli,2000:99). Geleceği yakalamak hatta geleceğe yön veren

olmak, değişimi yaratmak için, örgütler bu gelişmeleri takip etmenin yanı sıra bu değişimlere

uygun bir örgüt yapısı oluşturmak, en son teknolojilerden yararlanmak, kaliteyi ön plana

çıkarmak, yaratıcı düşünceyi geliştirmek zorundadırlar. Bütün bunların uygulamaya

geçirilmesi ise stratejik planlamayı zorunlu kılar.

Stratejik planlama, örgütlere dinamik ve değişken çevre şartlarında, varlığını

koruyarak geliştirebilme kabiliyeti kazandırır. Örgüt amaçları doğrultusunda hazırlanan

planın uygulanmasında çalışanların faaliyetlere katılmalarının sağlanması süreci stratejik

planlamanın koşullarındandır. Stratejik planlama ile örgüt bir bütün olarak değerlendirilir ve

bir bütün olarak hareket eder. Stratejik planlama ile, örgütün içerisinde yer aldığı çevrede ve

faaliyet ortamındaki konumu değerlendirilerek, ileride olması gerektiğine inandığı yapıya

ulaşmak için misyonu ve top yekün hedefleri belirlenip, örgüt için uygulanabilir olan

alternatifler arasından en uygunu seçilerek, uygulamaya koyma planı yapılır (Çoban. 1997:

101).

39

1950'lerin sonunda uzun dönemli planlama yerini yavaş yavaş stratejik planlamaya

bırakmıştır. Stratejik planlamanın gelişimini ise ticari stratejik planlama, ortak stratejik

planlama ve stratejik yönetim olarak üç aşamada inceleyebiliriz.

Ticari stratejik planlama 1960'larda başlamış ve işletmelerde ticari iş büyüklüğünü,

ürünleri ve ürün pazarlarını kapsayan bir planlama türü olarak gelişmiştir. Ticari stratejik

planlama ile işletmenin çevresi analiz edilmeye tehditler, fırsatlar, iç güçler ve zayıflıklar

ortaya çıkarılmaya başlanmıştır. Bu şekilde, işletmelerin misyonlarından, hedeflerinden ve

çevresel taramalarından ticari stratejik planlar hazırlanmıştır. Ticari stratejik plan kaynak

tahsisi ve performans değerlendirmesi ile beraber değerlendirilmiştir.

1970'lere gelindiğinde, diğer bir stratejik planlama çeşidi olan ortak stratejik

planlama ortaya çıkmıştır. Bu dönemde işletmelerin daha büyük ölçekli olmaları daha sıkı ve

daha etkin bir yönetimi gerekli kılmıştır. Bu yıllarda yaşanan krizler, siyasi ve askeri

belirsizliklerin etkileriyle planlamanın daha üst seviyede yapılması gerekliliği ve üst

yöneticilerin sorumluluğuna verilmesi söz konusu olmuştur. Stratejik planlar ile gelişen

teknolojiye ve toplumun isteklerine cevap vermeye odaklanılmaya başlanmıştır. Özellikle

şirketlerin uluslararası bir yapı kazanmaları ve uzun dönemli olarak geleceğe yönelik planlar

yapılması, stratejik planlamanın daha da gelişmesine neden olmuştur.

1980'lere gelindiğinde ise stratejik planlama yerini artık daha da geliştirilmiş bir süreç

olan stratejik yönetime bırakmaya başlamıştır. Ticari stratejik planlama ve ortak stratejik

planlamadan beklenen sonucun alınmaması, stratejik planlamanın örgüt çalışanlarınca fazla

sahiplenilmemesi ve tepe yönetiminin desteğini çekmesi durumunda stratejik planlamadan

vazgeçilmesi gibi sorunlar ortaya çıkınca örgütler yeni arayışlar içine girmişlerdir. Stratejik

planlama ile yapılan çevre analizleri, fırsat ve tehditlerin belirlenmesi, en iyi stratejinin

seçilmesi dışında uygulamadaki etkinliğin göz ardı edildiği fark edilmiştir. Bu bakımdan

stratejik planlamanın uygulama aşaması için yönetsel teknikler belirlenmeye, stratejik

planlama bir adım daha ileriye götürülerek yönetim sistemleriyle beraber ele alınmaya

başlanmıştır. Stratejik yönetim ile örgütteki insan gücü, örgüt kültürü, liderlik, motivasyon,

yönetsel etik, gibi yönetim faktörleri göz önüne alınmaya başlanmış ve stratejik planlamanın

uygulanmasına önem verilmiştir.

40

Stratejik planlama süreci incelendiğinde her yönetim uzmanına ve her örgüte göre

değişen süreçler karşımıza çıkmaktadır . Ancak stratejik planlama süreci temel olarak şu

adımlardan oluşur(Erdem,2006: 6):

1. Bir stratejik planlama süreci başlat ve üstünde anlaşmaya var,

2. Örgütsel emirleri tanımla,

3. Örgüt misyonunu ve değerlerini açıkla,

4. Örgütün güçlerini, zayıflıklarını, fırsat ve tehditlerini tanımlamak için

örgütün iç ve dış çevresini değerlendir,

5. Örgütün yüz yüze kaldığı stratejik sorunları tanımla,

6. Bu sorunları yönetmek için stratejiler formüle et,

7. Etkili bir örgüt vizyonu oluştur,

8. Etkili bir uygulama süreci geliştir,

9. Stratejileri ve stratejik planlama sürecini tekrar değerlendir.

Stratejik planlamayı uygulayacak örgütler genel olarak bu on temel adımı sırasıyla

uygularlar. Bu adımların hepsi birbirleriyle ilişkilidir. Stratejik planlamanın bu şekilde

uygulanabilmesi için, günümüzdeki kararların etkisini içeren geleceğin vurgulanması,

stratejilerin araştırılması ve geliştirilmesi ve bütün bunların yapılması için de çok geniş bir

bilgiye sahip olunması gerekmektedir.

III.2. Stratejik Planlamanın Önemi ve Özellikleri

Dünyada yaşanan hızlı değişim ve küreselleşme sürecinin bir uzantısı olarak stratejik

planlama son zamanlarda sıkça uygulanmaya başlamış, kurum ve kuruluşların stratejik

planlamaya olan ilgileri artmıştır. Dünyada yaşanan bu hızlı değişim örgütler için bir çok

fırsatların doğmasına imkân doğururken beraberinde de birçok tehdidi barındırmaktadır.

Değişimle birlikte ortaya çıkan bu fırsat ve tehditler örgütler için tedirginliklere neden

olmaktadır. Bu tedirginlik neticesinde de değişime ayak uydurmak ve değişimi oluşturmak

isteğini, o da beraberinde stratejiler geliştirmeyi doğurmuştur.

Plancılar yöneticiler ve liderlere, stratejik düşünme ve hareket etmede yardımcı

olmak için geliştirilmiş basit bir araçlar, süreçler ve kavramlar bütününe stratejik planlama

denmektedir. Stratejik planlama, bir örgütün iç ve dış yapılarını analiz ederek örgütün

geleceği için gerekli olan değişiklikleri ortaya çıkaran planlama çeşididir. Bu açıklamadan da

41

anlaşılacağı gibi, stratejik planlama örgütün uzak geleceği ile ilgilidir. Ancak stratejik

planlama uzun dönemli bir planlama değildir. Çünkü uzun dönemli planlar örgütün ve

çevrenin mevcut durumunun aynı şekilde devam edeceğini kabul ederlerken, stratejik planlar

gelecekte beklenmedik olaylar karşısında nasıl davranılması gerektiğini de belirlerler. Bu

yüzden stratejik planlama uzun bir süreyi içerse de, uzun dönemli bir plan çeşidi değildir.

Stratejik planlama süreli planlar gibi bir seferde uygulanıp biten bir plan özelliği göstermez.

Stratejik planlama süreklilik gösterir. Stratejik planlar, örgütün bütün birimlerinden elde

edilen ve aynı zamanda örgütün içinde bulunduğu dış çevreden elde edilen bilgiler ışığı

altında yapılır ve örgütün bütün birimlerini ilgilendirir. Elde edilen bilgiler sürekli değişeceği

için stratejik planlar sonucu alınan kararlar da sabit değildir. Alınan kararlar, değişen çevreye

göre değişikliğe uğrayabilir.

Değişkenliklerin değerlendirilmesi üzerine kurulan stratejik planlama, örgütü sürekli

dinamik olmayı gerektiren bir sürece yönlendirir. Bu hareketli ve değişken yapıya ayak

uydurma örgütleri sürekli olarak bilgi toplamaya ve bu bilgiler ışığı altında hareket etmeye

yönlendirir. Bu şekilde örgütler gelecekteki planlarını daha açık ve net bir şekilde yaparlar.

Stratejik planlama, bu bakımdan örgütlerin sistematik düşünmesini ve vizyon sahibi olmasını

sağlar. Herhangi bir vizyona sahip olmayıp, sadece bugününü düşünen örgütler yok olma

tehlikesi ile karşı karşıyadırlar.

Stratejik planlama, statik bir yapıya neden olan kurallara dayalı bir planlama değil,

dinamizme ve değişkenliğe ayak uydurmaya imkân sağlayacak göreve dayalı bir

planlamadır(Öztemel, 2001: 137). Stratejik planlama, örgütün geleceğe yönelik

yapılanmasını başlı başına yönetir. Bu yapılanma ise ancak örgütün üst düzey yöneticilerinin

iradesi ile olacağından üst düzey yöneticilerin katıldığı ve sorumluluk üstlendiği bir sistem

oluşturmaktadır. Şu da belirtilmelidir ki bu sistem üst düzey yöneticilere karar vermede

kullanılan ve sorumluluğu yüklemedeki bir araç değerlendirilmemelidir(Öztemel, 2001: 138).

Stratejik planlama analizler neticesinde elde ettiği verilere dayanarak geleceğe

yönelik öngörülerde bulunması nedeniyle tahminler planlaması olarak da algılanmaktadır.

Halbuki stratejik planlamada geleceğe dair öngörüler tahmin değil, geleceğin durağan değil

sürekli değiştiğini ve bu değişiklik içinde elde edilen verilere göre örgütün yararına

olabilecek seçeneklerden en iyisinin belirlenmesidir(Tümer, 1993: 103-104).

42

Örgütler için stratejik plan kapsamında belirlenecek misyon, vizyon ve temel

değerleri yol gösterici değere sahip olacaktır. Örgüt yöneticileri bu rehber çerçevesinde

iradelerini ve yeteneklerini ortaya koyacak değişkenlikler içerisinde en uygun seçenekleri

yakalayarak uygulayabilecektir(Bircan, 2002: 12).

Örgütlerin gelecekte başarılı bir yönetim içerisinde olmaları stratejik planlama ile

olacaktır. Stratejik planlama değişimin dışında kalmak istemeyen ve belirsizliği kendi lehine

kullanmak isteyen örgütler için önemli bir faktör haline gelmiştir.

III.3. Stratejik Planlamanın Yararları

Stratejik planlama günümüzde en çok konuşulan ve çağdaş yönetim anlayışı ile

özdeşleştirilen bir kavram olmuştur. Stratejik plan kavramının değer görmesinde en büyük

etken bu planlama sürecinin stratejik düşünce ve davranışı arttırmasıdır. Bu da sırayla hareket

için örgütsel önceliklerin kurulmasına ve örgütün gelecekteki idaresinin açıklanmasına;

örgütsel öğrenme için yüksek dikkat gösterilmesine, çeşitli aktörlerin ilgileri ve örgütün iç ve

dış çevresi hakkında sistematik bilgi toplanmasını sağlar. Stratejik planlamanın diğer bir

yararı da gelişmiş kararlar alınmasına neden olmasıdır. Stratejik planlama örgüt için önemli

konular üzerine odaklanır ve karar alıcılara, bu konular hakkında ne yapılmasıyla ilgili karar

vermelerine yardımcı olur. Stratejik planlar, örgütün formülasyonuna ve stratejik amaçlarla

iletişimine, gelecek sonuçların ışığı altında bugünkü kararların alınmasına, karar alma için

tutarlı ve savunulabilir bir temel geliştirmeye yardım eder. Daha sonra örgüt işlevleriyle

bunların seviyeleri arasındaki sonuç kararlarını düzenler. Stratejik planlama, örgütün

kontrolü altındaki alanlarda en yüksek değerlendirme için çalışma yapmaya yardımcı olur.

Stratejik planlama, bunların yanı sıra örgütsel sorumluluğu da arttırır ve performansı

geliştirir. Stratejik planlama ile, örgütler iç ve dış baskılar sonucu oluşan talepleri akıllıca

cevaplar ve önemli örgütsel konuları izah etmek için cesaretlendirilirler. Bütün bunlara ek

olarak, stratejik planlamanın diğer planlarda hiç bulunmayan bir yararı da örgüt çalışanlarına

doğrudan yarar sağlamasıdır. Stratejik planlama sayesinde karar alıcılar görevlerini daha iyi

yerine getirirler ve takım çalışması örgüt çalışanları arasında kuvvetlenir.

En açık ifadeyle stratejik planlama ile örgütün varoluş amacı belirlenmiş olur. Örgüt

çalışanları örgüt amacına ulaşmak için kendilerinden neyin beklendiğini bilirler. Buna göre

stratejik planlama örgüt çalışanları için bir rehberdir.

43

Stratejik planlama ile, örgütün zayıf ve güçlü yönleri belirlenir ve karşısına çıkan

fırsatlar ve tehditler durumunda nasıl davranılması gerektiği tespit edilir. Hem örgüt içi hem

de örgüt dışı çalışmaları kapsadığı için değişen çevreden her an için haberdar olunur ve uzun

vadede örgütün değişen çevreye uyumu sağlanır. Bu şekilde örgütün daha uzun ömürlü

olması sağlanır.

Stratejik planlama statik olmaktan çok dinamik olmayı gerektirdiği için çevrede

oluşan değişimlere uyum sağlamada yapılan örgütsel değişiklikler daha kolay kabul edilir.

Çünkü stratejik planlama ile teknolojik gelişmeler, örgütün kaynak durumu, riskleri gibi

değişimler sürekli olarak takip edilip gözler önüne serildiği için çalışanların vakıf oldukları

bir konudaki değişimi kabul etmeleri kolaylaşır.

Stratejik planlama, örgütte koordinasyon, kıyaslama, maliyet tasarrufu sağlar,

yönetimi geliştirir, iş performansını arttırır, işgücü yetiştirilmesinde üst düzey yöneticilerin

eğitilmesine neden olur(Bircan, 2002:18). Stratejik planlama yapmayan kuruluşlar amaçlarını

belirleyemezler, amaçları için vizyon oluşturamazlar, yeni şartları değerlendiremezler, eldeki

kaynakları etkin ve verimli kullanamazlar. Bu örgütler çevrelerinde oluşan fırsatları göremez

ve kendilerini yok olmaya götürecek tehditlerin farkında olamazlar(Bircan, 2003 : 415).

Stratejik planlama geleceğin şekillendirilebilmesi için yarın ne yapılması gerektiğini

belirlemek değildir, yarına sahip olabilmek için bugün ne yapılması gerektiğine karar

vermektir(Tümer, 1993: 106). En net ifadeyle stratejik planlama geleceğe ayak uydurabilme

ve bilinmezliği yönetebilme imkânı sağlar.

III.4. Stratejik Planlama ve Kamudaki Önemi

Stratejik planlamanın günümüzde giderek önem kazanması üzerine bu alanda yapılan

çalışmalar daha çok kâr amacı güden işletmeler üzerine odaklanmıştır. Kamu sektöründe

yapılan stratejik planlar 1980’li yılların başlarına kadar askeri örgütler ile devlet idaresinin

yürütülmesinde uygulanmıştır.

Kamu yönetiminin değişen ulusal ve uluslar arası düzene uyum sağlayamaması bir

sorun olarak toplumun her kesimi tarafından hissedilmektedir. Bir yandan geçmişin

44

alışkanlıkları, yol ve yöntemleri devlet yönetiminin açmazını oluştururken, diğer yandan

toplumun çeşitli kesimlerini tatmin etmeyen çözümlerin yarattığı değişim baskısı

yoğunluğunu gittikçe arttırmaktadır. Devletin demokratik bir düzende varlığını daha etkili bir

biçimde sürdürebilmesi ekonomik sorunların halledilmesinin yanında, kamu yönetiminin

etkililik, sürekli değişim ve yenilik eksenine oturtulmasına bağlıdır.

Medeni devlet anlayışının hakim olduğu ülkeler başta toplumsal, ekonomik,

teknolojik, siyasal, kültürel ve bilimsel kaynakların koordinasyonu olmak üzere temel birçok

alanda varlığını ortaya koymak zorundadır. Bu zorunluluk, kamu yönetiminde de yeni

arayışları gündeme getirmiştir. Özel sektör kuruluşlarının yönetiminde veya yönetim

biliminin gelişmesine katkıda bulunmak üzere yapılan araştırmalar sonucu ortaya çıkan bu

görüş ve modeller, kamu yönetiminin kendine özgü çerçevesi içerisinde uygulanmaya

çalışılmaktadır. Bunlardan biri olan "Stratejik düşünme" ve ürünü olan "Stratejik planlama"

ve "Stratejik Yönetim" uygulamaları kamu yönetiminde giderek yaygınlaşmakta ve yeni

alanlarda uygulanma imkanına kavuşmaktadır(Yılmaz,2003 Sayı:50:67).

III.5. Stratejik Planlamanın Diğer Planlardan Farkı

Stratejik planlamanın kapsamı ve hedefleri açısından diğer planlardan çok daha geniş

kapsamlı ve sürekli yenilenerek uzak gelecek için yapılıyor olması ile diğer planlardan

ayrılmasında başlıca özelliktir. Bunun dışında; zaman süresi ve uyum, verilerin niteliği,

verilerin sayısı ve organizasyon seviyesi olarak dört yönden de diğer planlardan

ayrılmaktadır(Eren, 1990:53-54). Stratejik planlama nitelik itibariyle uzun süreli bir

planlama olsa da diğer uzun süreli planlar ile aralarında farklılıklar vardır. Uzun süreli

planlamada kullanılan verilerin doğru ve değişmeyeceği kabul edilir. Stratejik planlama

gelecekte beklenmedik olaylar karşısında organizasyonun nasıl davranması gerektiğini

planlar. Stratejik planlama uzun süreli bir planlama olmakla birlikte yenileme özelliği

nedeniylede sürekli bir planlama hüviyetine sahiptir.

Stratejik planlama, örgütün sadece bir bölümünü teşkil etmeyip tamamını

kapsamaktadır. Bu nedenle de stratejik plan oluşturma aşamasında örgüte sadece bir

bölümüne ait tümünü veriler değil tamamına ait çok çeşitli verilerden yararlanılmaktadır. Bu

da stratejik planları diğer planlardan çok veriye dayanılarak hazırlandığı için zengin ve

gerçekçi kılar.

45

Stratejik planlamada örgüt adeta bir muayeneden geçirilerek iç ve dış çevre analizleri

yapılıp güçlü ve zayıf yönler ortaya çıkarılmaktadır. Bu da stratejik planlara hem kapsamlılık

hem de ihtiyaçlar doğrultusunda hazırlanma yeterliliğini kazandırmaktadır. Örgütün

gelecekteki durumunu belirten bir plan olarak stratejik plana oldukça fazla sorumluluk

yüklenmektedir. Bu bakımdan stratejik planlama üst yönetimin sorumluluğunda ve

önderliğinde yürütülen bir plan türüdür. Üst yönetim, stratejik planı uygulamada orta ve alt

yöneticilerden yararlansa da, hatta plan yapımına alt kademelerde çalışanların katılımı

sağlansa da sorumluluk her zaman için üst yönetime aittir.

Stratejik planlamanın, hedeflere ve sonuçlara ilişkin niteliğiyle ayrıntılardan çok

geleceğe yönelik olması, onu diğer planlardan ayıran başka bir özelliklerdir(Aykaç, 1999:

75). Stratejik planlamada, değişim önceden görülmeye çalışılır, beklenen değişikliklere

hazırlık yapılırken beklenmeyen değişiklikler için ihtimaller ve seçenekler oluşturulur.

Stratejik planlama, başarı için ortaya bir vizyon çıkarır. Önemli olan plan aşamalarını

hazırlama değil, hedeflere nasıl ulaşılacağı ve hedeflere tam manasıyla ulaşılırsa gelecekte

var olunacak noktanın net bir şekilde ortaya konulmasıdır(Bircan 2003: 411-412). İşte

stratejik planlamanın sunduğu bu vizyon örgüte yol gösterir, örgütün hazırlayacağı diğer

planlar bu vizyonla, dolayısıyla stratejik planlamayla çelişmemelidir.

Stratejik planlama, süreklilik arz eden, geleceği belirleyen, değişikliklere açık,

planlama kurallarının katı bir nitelikte olmadığı yapıya sahiptir. Bunlara ek olarak stratejik

planlama, faaliyet planları ile karıştırılmamalıdır. Stratejik planlar faaliyet planlarına göre

daha geniş bir zamanı kapsar ve hedefleri formüle ederler. Faaliyet planları ise daha çok

uygulamaya yönelik ve hedefler bilinerek yapılan planlardır(Çoban, 1997: 84). Stratejik

planlama, diğer tüm planlardan daha kapsamlı, daha uzun süreli, daha esnek, daha dinamik

ve amaca odaklı olan, eyleme yönelik bir planlama türüdür.

III.6. Stratejik Planda Yöntem Tercihi ve Stratejik Plan Oluşturulması

Örgütlerin durum analizleri ile elde edilen veriler ile oluşturulan misyon, vizyon ve

temel değerler çerçevesinde belirlenecek stratejik planla ilgili olarak öncelikle hangi stratejik

yöntemin seçileceği netleştirilmelidir. Bu yöntem tercihinin en sağlıklı olması için örgütle

ilgili olarak elde edilen verilerin çok iyi değerlendirilmesine ihtiyaç vardır. Örgütü başarıya

46

götürecek olan stratejik plan ancak iyi bir yöntem tercihi ile mümkün olmaktadır. İyi bir

yöntem tercihi ise sağlıklı olarak elde edilmiş verilerin doğru değerlendirilmesine bağlıdır.

Belirlenecek yöntem tercihinde, yöntemin örgütün amacına ulaşmasında,

uygulanacak faaliyetlerin etkin ve verimliliğinin sağlayabileceğinden emin olmak

gerekmektedir. Belirlenecek stratejik yöntemin uygulanması ile elde edilecek faydanın, bu

uğurda harcanacak emek ve maliyete değip değmeyeceğinin de çok iyi değerlendirilmesi

gerekmektedir. Örgütün amacına daha az maliyetle ve daha fazla verimli yollarla ulaşma

seçeneklerinin, stratejilerin değerlendirilmesinde göz önünde bulundurulmalıdır.

Bu kıstaslar ölçüsünde belirlenen yöntemden sonra stratejik planlama aşamasına

geçilebilmektedir. Stratejik planlama aşamasında, öncelikli olarak hangi birimin ne tür

faaliyetler yapacağı, belirlenen misyon, vizyon, temel değerler ve durum analizleri

çerçevesinde belirlenir. Oluşturulan amaç ve hedefler, öngörülen takvimlere bağlanarak

somut, ölçülebilir bir stratejik planın temelleri atılmış olur.

Stratejik planlar oluşturulurken, örgütün tamamı tarafından katılımın sağlanması

gerekmektedir. Stratejiler örgütün üst yönetimi tarafından belirleniyor olsa da bu belirlemede

örgütün bütün bireylerince uygulanacağını, onların inanmalarının öncelikli olduğunu

unutmamak gerekmektedir. Bu çerçevede tam katılımcılık ve çoğulcu yaklaşıma sahip bir

stratejik plan oluşturulması amaçlanmalıdır.

Stratejik planlar hazırlanırken dikkat edilmesi gerekli önemli hususlardan bir diğeri

de, ileride meydana gelebilecek değişikliklere uyum sağlayabilecek nitelikte esnekliğe sahip

olmalıdır. Bu esneklik, belirsizlik ve güvensizliği doğuracak yumuşaklık değil ileride

meydana gelecek gelişmeler karşısında stratejik planı yaşatabilecek genelliğin olmasıdır.

Yalnız stratejik planda oluşturulacak bu genellik planın olması gerektiği somutluğu ve

gerçekçiliği de yok etmemelidir.

Stratejik planlamanın en önemli unsurlarından birisi de bütçelemedir. Stratejik plan

oluşturulurken planı bütçeye uyarlama tercihi yerine bütçeyi stratejik plana uyarlama ilke

kabul edilmelidir. Bu şekilde örgüt için öngörülen amaç ve hedeflerin gerçekleşmesi ve

yerindeliği korunmuş olabilir. Aksi taktide, bütçeye uyarlanmaya çalışılacak planda,

47

planlama ruhundan uzak kesintiler ve daralmalar olacaktır ki bu da örgütü istenilen düzeye

getirmeyecektir.

III.7. Stratejik Planlama Süreçleri

Stratejik planlamayı oluşturan temel başlıklar altında; durum analizi, misyonunun

belirlenmesi, vizyonunun tanımlanması, temel ilkelerin tespiti, amaçların ve hedeflerin

oluşturulması belirtmemiz mümkündür.

III.7.1. Durum Analizi

Stratejik planlama sürecinin ilk basamağını durum analizi oluşturmaktadır. Örgütün,

gerek içyapının gerekse içinde bulunduğu çevrenin analiz edildiği bir süreçtir. Örgütün

sahip olduğu fiziki ve beşeri kaynaklar ile kurumsal kapasitenin değerlendirilmesi iç yapı

analizi çerçevesinde yapılır. Örgütün içinde bulunduğu dış çevre tarafından algılanışı, bu dış

çevre içerisindeki konumunun değerlendirilmesi ise dış çerce analizi incelemesi sırasında

belirlenir. Durum analizi çalışması çerçevesinde, örgütün iç ve dış çevre analizlerine ek

olarak da GZFT analizleri yapılmaktadır. GZFT analizleri ile örgütün güçlü ve zayıf yönleri;

fırsat ve tehditleri belirlenmektedir. Bu analiz ve değerlendirmeler neticesinde yapılacak

stratejik plan sağlam bir temellendirmeye oturtulmuş olur.

Örgütün amaç ve hedefleri belirlenmesi aşamasında, sağlıklı bir durum analizinin

yapılmış olması büyük önem taşımaktadır. Çünkü örgütün ihtiyaçları, beklentileri, güçlü ve

zayıf yönleri, kaynakları, potansiyeli ile iç ve dış çevre tarafından algılama ve algılanma

durumu amaç ve hedeflerin belirlenmesinde temel etkenleri oluşturacaktır.

Öncelikli olarak örgüt içyapı analizi oluşturulurken; örgütün finansal kaynakları,

örgüt kültürü, sahip olduğu teknoloji düzeyi, ar-ge faaliyetleri, iş etiği, görev paylaşımı,

hiyerarşik yapısı, kurmay destekleri, personel değerlendirmesi, ücret rejimi, işgücü

potansiyeli ve işgücü kalitesi gibi faktörler göz önünde bulundurulmaktadır.

48

İç yapı analizi oluşturma aşamasında; kurum içi fiziki, beşeri ve iktisadi kaynakların

envanterleri çıkarılır. Bu çalışmanın yanı sıra kurum içi düzenlenen anket ve çalışan

memnuniyetini değerlendirici çalışmalar da yürütülmektedir.

Kısaca iç yapı analizi, örgütün kendi bünyesini tanıması aşamasıdır. Bunun için örgüte

yönelik yapılacak analizde aşağıda belirtilen şu hususlara dikkat edilmektedir:

• Kuruluşun geçmişi, mevzuatı ve bu mevzuat gereği görevleri,

• Kuruluşun genel bürokrasi içindeki yeri ve yönetim yapısı,

• Kuruluş içi iletişim ve karar alma süreci,

• Kuruluş personelinin sayısı ve nitelikleri,

• Kuruluşun yararlandığı değişik finansman kaynakları,

• Kuruluş çalışanlarının motivasyon düzeyi ve kuruluşun durumuna dair

değerlendirmeleri ve beklentileri,

• Kuruluşun teknolojik alt yapısı ve teknolojiyi kullanma düzeyi,

• Kuruluşun araç ve bina envanteri ve diğer varlıkları,

• Kuruluş faaliyetlerini izleme ve değerlendirme sistemi,

• Kuruluşun gerçekleştirdiği ve yürütmekte olduğu önemli faaliyetler ve projeler.

Dış çevre analizi çalışmasında ise; örgütün içerisinde bulunduğu dış çevre

incelemeye tabi tutulur. Bu incelemede örgütün dış çevre tarafından algılanışı, çevre

içerisindeki konumu ve dış çevrenin örgütten beklentileri değerlendirilir. Bu

değerlendirmenin yanı sıra, örgütün de dış çevre içerisinde olması gereken konum ortaya

konulur. Dış çevre analizi ile dünyadaki siyasi ve ekonomik gelişmeler, teknolojik

ilerlemeler, demografik, sosyo - kültürel, yasal ve politik durumlar, ekonomik krizler, bilişim

teknolojileri ve benzeri konular takip edilir. Bu çalışmada en çok anket olmak üzere

kamuoyu yoklaması yöntemleri kullanılmaktadır. Bu analiz de dış çevreye yönelik

olarak aşağıda belirtilen şu hususlara dikkat çekilmektedir:

• Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişme eğilimleri,

• Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki durum ve gelişme eğilimleri,

• Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu

yakından ilgilendiren kritik konular. Bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde

etkileyeceği,

49

• Kuruluşun faaliyetleri ile alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel

plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki

uyum,

• Kuruluşun faaliyetlerini yürütürken karşılaştığı temel riskler ve belirsizlikler.

Hızlı bir değişim halinde olan ve küreselleşme rüzgârlarının güçlü bir şekilde estiği

dünyamızda dış çevre analizini yapmak oldukça güçtür. Bu güçlük içerisinde elde edilecek

sonuçlarında içinde hata barındırabileceği ihtimali de göz ardı edilmemelidir.

İç ve dış çevreye yönelik yapılan analizler neticesinde elde edilen bilgilere dayalı

olarak örgüt stratejisi üretilir. Değişen dünyaya, dış çevre analiziyle örgütün uyum sağlaması

temin edilerek değişimlerin dışında kalmaması gerçekleştirilmiş olur. Dış çevrenin sürekli

kontrol edilmesi ve örgütün dış çevre konusunda farkındalığının artırılması sağlanmış olur. İç

çevre analizi ile elde edilen bilgiler sayesinde de örgüt içi kaynakların stratejiler ile uyum

içinde olması sağlanır.

Durum analizinin bir bölümü olan GZFT çalışması bazı kaynaklarda İngilizce güçler,

zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) kelimelerin

baş harfleri alınarak oluşturulmuş SWOT kavramı kullanılsa da bu çalışmamızda GZFT

tabiri kullanılacaktır. Örgütlerin durum değerlendirmesinin bir parçası olan GZFT analizinde;

iç ve dış çevre analizi yapılan örgütün; güçlü ve zayıf yönleri ile fırsat ve tehditleri ortaya

çıkarılır. İç ve dış çevre analizi çalışmasından sonra elde edilen verilere dayanarak örgütün

güçlü ve zayıf yanları belirlenir. Bu belirlemede ortaya çıkacak sonuçlar hem kurum içi güçlü

ve zayıf yönleri ortaya çıkaracağı gibi kurum dışı güçlü ve zayıf yönleri de ortaya

çıkaracaktır.

Durum analizi çerçevesinde GZFT analizi yapılırken temel dayanak olarak alınacak

sorular şu şekilde belirlenmektedir:

GZFT Analizinde;

Nelere sahibiz?

Şimdi neredeyiz?

Sahip olunan kaynaklar nelerdir?

Gelecekte kaynaklar genişletilebilecek mi?

50

Gelecekte örgüt varlığını tehdit edecek unsurlar nelerdir?

GZFT analizi ile örgütün şuanda nerede olduğu sorusuna cevap aranır. Bu analizin

asıl amacı; örgütün bugünkü durumu ve yapısı ile çevredeki değişimlere karşı kuvvetli ve

zayıf yönlerini belirlemek, doğabilecek fırsat ve tehditleri öngörmektir. Böylece GZFT’ye,

örgütün gelecekteki durumunun tespit edilmesi yönündeki analiz tekniği de diyebiliriz

(http://www.canaktan.org:2007).

GZFT analizi ile örgütün kaynak ve imkânlarının bir araya gelmesi dinamik sürece

katımı sağlanacak; fırsatlar değerlendirilecek; tehditlerden doğabilecek sakıncaların bertaraf

edilmesi sağlanacak; zayıflıklar giderilerek örgüt güçlü ve sürdürülebilir bir yapıya

kavuşturulacaktır.

Stratejik yönetim, örgütün çok iyi tanımlanması ve kaynaklar ile ihtiyaçların da

doğru, yerinde tespit edilmesi ne dayanmaktadır. Bu bağlamda GZFT analizi ile stratejik

yönetimin bu ihtiyacına cevap verilmiş olmaktadır. Çünkü durum analizinin diğer aşmaları

tamamlandıktan sonra elde edilen verilerin ışığında örgütün genel bir değerlendirmesi

yapılmaktadır.

III. 7.2. Misyonunun Belirlenmesi

Misyon, kişi veya topluluğun varlık nedenini gösteren ve yüklendiği görevleri ortaya

koyan kavramdır(Aşgın, 2006:5). Misyon bir kuruluşun varlık nedenini belirlerken , "biz

neyiz?" “ne yapmak istiyoruz?”, “vara olma nedenimiz nedir?” ve "nerede olmalıyız?"

sorularına cevap verir. Günümüzde her örgütün misyonu var olmakla beraber genellikle

birbirini tekrarlayan hedefleri içermekte, misyon bildirilerinde örgütün görev tanımı

yapılmaktadır.

Misyona her örgütün kendine özgü anayasasıdır diyebiliriz. Çünkü örgütler yürüttüğü

çalışmalarda faaliyet alanlarının sınırını misyon etrafında belirlemek durumundadır. Bu

çerçevede de misyonun örgüt tarafından benimsenir nitelikte olmalıdır. Bu da ancak; açık,

anlaşılır ve net olarak belirlenmiş ve örgütün tüm faaliyetlerini kapsamış bir misyon ile olur.

Misyon örgütün adeta iskeletini oluşturmaktadır. Örgütün faaliyetleri boyunca

ortadan kalkmayan, çalışanlar tarafından bağlı olunan, örgütün niteliğini belirleyen uzun

51

dönemli bir amaçtır(Dinçer1998: 12). Misyonunun belirlenmesi örgütsel ve toplumsal

amaçların netleşmesi konusunda örgüte fayda sağlamaktadır. Misyonun belirlenmesi ile

örgütün amacı, neyi, niçin yaptığı, örgütün neye benzemesi gerektiği ve ondan beklenilenleri

karşılayabilmesi için nasıl davranması gerektiği açık bir şekilde ortaya konulur. Misyon,

amacın hissedilmesini sağlar. Bu şekilde örgüt misyonunun belirlenerek faaliyet alanlarının

sınırlarının iyice belirlenmesiyle bu alanlar üzerinde derinliğine araştırmalar yapmak,

istatistiklerden ve tahminlerden etkili bir şekilde yararlanarak örgütün gelişme yönünü

belirlemek veya seçmek kolaylaşacaktır(Eren, 1990: 17).

Örgütün ihtiyaçlarını karşılayabilecek iyi bir misyon oluşturmak temel bir sorundur.

Zira örgüt, belirlediği bu misyona bağlı olarak ayakta duracaktır. Eğer örgütün bünyesine

uygun bir misyon belirlenemediği taktirde örgütte çelişkiler ve erozyonlar baş gösterecektir.

Bu nedenle örgüt için en iyi bir misyon; örgütün varoluş nedeni, ve amacını belirtmeli,

Örgüt çalışanlarının inandığı değerleri, örgüt kültürünü, kendilerini diğer örgütlerden ayıran

özellikleri barındırmalıdır (Öztemel,2001: 146). Zamanla meydana gelecek değişme ve

gelişmelere ayak uydurabilmesi için örgüt misyonu genel nitelikli olarak belirli bir esnekliği

barındırmalıdır. Genelden özele indirgenen misyon gerçekliğinin sürekliliğini koruyamaz. Bu

nedenle örgüt içerisinde yer alan faklı yapı ve işlevdeki birimlere hitap edebilmesi için örgüt

misyonunun genel nitelikte olması gerekmektedir. Örgüt misyonun çok iyi derecede

oluşturulması da istenilen başarıyı yakalama yolunda yeterli olmamaktadır. Öncelikle

oluşturulan misyonun bütün örgüt üyelerince bilinmesi ve kanaatlerince desteklenmesinin

sağlanması gerekmektedir. Ancak bilinen ve benimsenen misyon çerçevesinde yürütülen

faaliyetlerden başarı beklenebilir.

Örgüt misyon ve vizyonu örgütü ileriye götürecek iki unsurdur. Örgüt için hayati

nitelikte olan bu iki kavram birbirleri ile sıkı ilişkide bulunmaktadır. Vizyonu, kısaca örgütün

rotası ve gelecekte olmasını istediği yer (Ülgen ve Mirze, 2004: 180); misyonu ise örgütün

varlık nedeni, kendisini tanımlaması olarak tanımlamak mümkündür. Misyonda varlık nedeni

ve ne olduğu tanımlanan örgütün, vizyon ile de gelecekte ulaşmak istediği yeri,

gerçekleştirilecek hedefleri, diğer örgütlerce algılanış biçimi belirlenir (Aktan, 1999: 27).

Planlama için gerekli olan temel yol haritası misyon ve vizyon ile çizilmiş olur.

52

III.7.3. Vizyonunun Tanımlanması

Vizyon kelimesi, Latin kökenli dillerde “bakmak” kelimesinin karşılığıdır. Ancak bu

“bakmak” kelimesi normal bir bakışın ötesinde “geleceğe bakışı” tanımlamaktadır. Vizyonu

Örgütün, sahip olduğu misyona bağlı kalarak bugün bulunduğu konumu analiz etmiş bir

vaziyette geleceğe yönelik çizdiği rota olarak tanımlamak mümkündür. Vizyon, örgütün

gelecekte olmak istediği durum, değişim ve gelişim için gerekli olan bakış açısı ve hayaldir.

Ancak bu hayal afaki olmayıp; misyon, temel değerler ile örgütün iç ve dış durum

analizlerine bağlılık esasıyla temellenmiş gerçekçi bir hayaldir. Vizyon bir gelecek

duygusudur. Bugünün şartlarını aşıp geleceğe uzanan bir bakış açısıdır.

Vizyon, örgütlerin geniş bir zaman dilimi içinde ve koşullar altında geleceğini

kurgulamadır. Stratejik vizyon, örgütlerin geleceğini belirlemede, organizasyon kültürün ve

yapılanmanın gelişiminde, değişen şartlara uyum ekseninde ihtiyaç duyulan bir rehberdir.

Vizyon, örgüt üyelerine güç veren, çalışmalarda motivasyon artıran, geleceğe yönelik bakış

açısını kolaylaştıran ve ulaşılmak istenilen noktayı gösteren bir zirvedir.

Örgütün şuandaki durumu göz önüne tamamen stratejik, planlı eylemler neticesinde

ulaşılmak istenilen durum olan vizyon belli niteliklere de sahip olmak zorundadır. Öncelikle

vizyon ortak bir inancı taşımalıdır. Daha sonra misyonda da olması gerektiği gibi olduğu gibi

örgüt üyelerince anlaşılır sadelikte olmalıdır. Ayrıca, örgütte motivasyonu sağlayacak

nitelikte iddialı, ilham verici ve gerçekçi olmalıdır.

III.7.4. Temel İlkelerin Tespiti

Stratejik plan çalışmasında, örgütün iş ve işlemlerinin hepsinde kendisine temel düstur

olarak kabul ettiği ilkelerin belirlenmesi aşamasıdır. Belirlenen bu ilkeler, örgütün

faaliyetlerinin hangi kurallara dayanacağını, politikalarının hangi çerçeve içerisinde

olacağını ve hangi kavramları kendisine rehber olarak seçtiğini gösterir.

Örgüt misyon ve vizyonu oluşturulurken temelde dayanak olarak benimsenen

kavramlar ve bakış açıları o örgütün temel ilkelerini içerisinde barındırır. Bu nedenledir ki

53

örgüt misyon ve vizyonunda temel ilkeler, belirleyici bir rol üstlenmesinden dolayı çok

önemlidir.

Örgüt temel ilkeleri her şeyden önce, organizasyona ortak bir dil oluşturur. Bu ortak

dil ve kavramlar sayesinde örgüt içi kavramsal çelişkilere düşmenin önüne geçilir. Ayrıca

örgüt faaliyetlerinin objektif, öngörülebilir, tutarlı ve ilkeli bir nitelikte olması sağlanır.

III.7.5. Amaçların ve Hedeflerin Oluşturulması

İç ve dış yapıları analiz edilmiş, temel değerleri çerçevesinde misyon ve vizyonu

oluşturulmuş örgütü, belirlenen bir zaman dilimi içerisinde ulaşılmak istenen sonuçlara

götüren kavramlara o örgütün amaç ve hedefleri denilmektedir. Misyonun

gerçekleştirilmesiyle vizyona ulaşma imkânı sağlayacak amaçlar, belirginleştirilerek

hedeflere dönüştürülürler (Akdemir, 1992: 144). Belirlenen amaçlar örgüt misyonun nasıl

gerçekleştirileceğinin ortaya koyar. Böylece iskelet halinde olan stratejik planlar amaçların

belirlenmesi ile ete bürünmüş olur. Sonrasında ise amaçları daha da somutlaştırarak belli

takvimlere bağlayan hedeflerin oluşması stratejik planları rakam ve sürelerle ifade edilir hale

getirmektedir. Amaçlar genellikle kuruluş nedenleri ve temel ilkelerle paralellik gösterir.

Stratejik amaçlar belirlenirken bazı hususlar göz önünde bulundurulmalıdır. Örgüt

stratejik amaçları arasında bir uyum olmalıdır. Birbirinin önüne geçen ve birbirinin

gerçekleşmesini imkânsız kılan amaçlar aynı stratejik plan içerisinde yer almamalıdır.

Stratejik amaçlar, sahip olunan misyon, vizyon ve temel değerlere aykırı olmamalı ve

gerçekçi olmalıdır. Örgüt, elindeki imkanları, iç ve dış faktörleri göz önüne alarak bir

stratejik amaç belirlemelidir. Oluşturulacak amaçlar somut ve ölçülebilir bir nitelikte

olmasının yanı sıra bir takvime bağlanmalıdır(Yüksel,2002:34).

54

IV. BÖLÜM:  

TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE STRATEJİK  YÖNETİM 

IV.1. Türk Kamu Yönetimi ve Bürokrasi

Bürokratik yönetim uygulamalarının öncelikli olarak hayat bulduğu alan, kamu

yönetimidir. Bürokrasi ve kamu yönetimi birbiri ile iç içe geçmiş kavramlar niteliğindedir.

Zamanla kamu yönetimi içerisindeki olumsuzlukları niteler bir kavram olarak kullanılmaya

başlanmış olsa da bürokrasi, yönetim sistemleri içerisinde uzmanlaşma, hiyerarşik yapılanma

ve yasallık gibi başlıca özellikleri nedeniyle iyi yanları da bünyesinde barındırmaktadır.

Bürokrasi, Türk kamu yönetiminde de olumsuzlukları içeren bir kavram olarak

kullanılmaktadır. Ancak bürokrasinin, Türk kamu yönetimine sağladığı yararlar ve zararları

genel bir bakış açısı içerisinde değerlendirmek gerekmektedir.

Türk Bürokrasinin Olumlu Yanları;

a) Hiyerarşik Yapı; Bürokrasi öncelikli olarak organizasyonel yapıları ast ve üst

ilişkilerinden müteşekkil bir nitelikte mahiyetlendirmektedir. Örgütsel yapı içerisinde her

astın mutlaka bir üst makamın gözetim ve denetimi altında bulunması temel esastır (Fişek,

1979:60). Bürokratik yönetime dahil örgütler, yapılarını belirli yetki ve sorumluluk alanları

içerisinde belirlenmiş birimlerden müteşekkildir. Bu birimler arasındaki ilişkiler, dikey ve

yatay nitelikte olmaktadır.

Basamaklandırılmış yetki ve sorumluluk dağılımı biçiminde oluşturulan örgüt yapıları, en alt

düzeyden en üst düzeye kadar piramit şeklindeki teşkilatlanmaya sahiptir. Bu teşkilatlanma

açık, sınırları kesin olarak belirlenmiş ve nesnel kurallar ile kesinlik kazandırılmış yetki ve

sorumluluk paylaşımını içermektedir. Böylece birimlerde zihin berraklığı sağlanarak yetki ve

sorumlulukların nerde başlayıp nerde bittiği kesinleşmiş olmaktadır. Bu yapılanmayla

birimlerde sorumluluk ilkesinin sağlıklı olarak uygulanması ve denetimi imkân bulacaktır.

Piramit şeklindeki hiyerarşik teşkilatlanma neticesinde, örgüt içerisinde yer alan kişilerin ve

birimlerin bir yöneticinin denetimi ve koordinasyonuna tabi olması, örgüt içerisinde farklı

uygulamaların önüne geçecek ve fonksiyonların gerçekleştirilmesinde bütünlük, düzen ve

55

hesap verilebilirlik hakim olacaktır. Ayrıca örgüt içerisinde karar alma süreçleri ve bunların

uygulanması hiyerarşik yapılanmaya bağlı olarak gerçekleşme imkânı bulur (Başaran,

1989:63).

Bürokratik yapılanma içerisinde hiyerarşik kademelenmenin her basamağı, ayrı yetki ve

sorumluluğa işaret etmektedir. Bu yetki ve sorumluluk aynı zamanda örgüt içerisinde liyakat

ve makam bağlamında ayrımı da beraberinde getirmektedir. Bu ayrım, kişilere özgü bir

nitelik değil örgüt içerisinde bulunulan makama yönelik özellik olarak ortaya çıkmaktadır.

Yetki ve sorumluluklar, hiyerarşik yapıda kişilere değil makamlara bağlanmıştır. Yine

makamlar arasındaki dikey ve yatay teşkilatlanmada; yatay yapıda birimler arasında yetki ve

sorumlulukta denklik, dikey hiyerarşide ise denetim ve yönlendirme fonksiyonları öne

çıkmaktadır.

b) Fonksiyonel Uzmanlaşma ve İş Bölümü; Bürokratik yönetimde örgütlerin faaliyetleri,

birimler arasında gerçekleştirilecek iş bölümü sayesinde kolaylık ve düzen içerisinde

yürütebilmektedirler. Hiyerarşik yapılanma örgüt içerisinde iş bölümünü kolaylaştırmakta ve

bu sayede birimlerin yetki ve sorumluluklarının alanı belirlenerek denetim ve idare

kolaylaşmaktadır. Bürokraside uzmanlaşma ve iş bölümü sayesinde çok büyük işler eşgüdüm

ve teknik yeterlilik içerisinde aksaklıklara mahal vermeden yürütülebilmektedir.

Bürokrasinin en büyük avantajlarından birisi örgüt faaliyetlerinde teknik üstünlüğün hakim

olmasıdır. Bu teknik üstünlük ancak çalışmalarda ihtisaslaşmış, yürüttüğü hizmette tam bir

bilgi donanımına sahip beşeri kaynaklarla mümkün olacaktır. Bürokrasi içerisinde hiyerarşik

bölümlenmeye tabi olan örgütte her bir birimin görev ve sorumluluklarının birbirinden farklı

olması bu birimlere faaliyet alanlarında uzmanlaşma ve ehliyet sahibi olma imkânı

sağlamaktadır. Birimlerin faaliyetlerini gerçekleştirecek makamda bulunan kişilerin bu

konumlarını destekleyecek liyakate sahip olması gerekmektedir (Başaran, 1989: 64). Bu

uzmanlık düzeyine sahip olmayan kişilerin ideal bürokrasi içerisinde yetki ve sorumluluk

sahibi olmalarının imkânı yoktur.

c) İş ve İşlemlerin Yürütülmesine İlişkin İlke ve Yöntemler; Örgütlerce yürütülecek

faaliyetlerde davranış kalıplarını belirleyen, genel kanaatleri ve uygulamaları şekillendirerek

56

sınırlayan ilke ve yöntemler mevcuttur. Bu ilke ve yöntemler her şeyden önce örgüt

faaliyetlerinde öngörülebilirlik ve ölçülebilirliği sağlayarak güven olgusunu tesis eder.

Önceden belirlenmiş ilke ve yöntemler sayesinde örgütte yer alan bireylerin yapacağı keyfi

davranışların önüne geçilmiş olunur. İş ve işlemeler önceden belirlenen normlar çerçevesinde

kontrol edilip denetime tabi tutulma imkânı bulur. Bu kalıp içerisinde olmak örgüte

davranışlarında istikrar ve güven olgusunun kazanılmasını sağlar.

d) Akılcılık ve Demokrasi; Nesnel kurallarla belirlenmiş, örgüt için en ideal olan davranış

biçiminin seçildiği bir anlayış akılcı yönetime örnek oluşturmaktadır. Göreceli bir kavram

olan akılcılıktan kastedilmek istenen; yöneticilerin öznel duygularının, ihtiras ve saplantıların

yer almadığı bir mantık çerçevesinde belirlenmiş normlara bağlı kalınarak örgüt

menfaatlerinin yürütülmesidir. Örgüt iş ve işlemlerinin yürütülmesinde temel ilke örgüt

menfaatlerinin korunması için en doğru olanın belirlenmesinde yatmaktadır. Bu ise öncelikli

olarak kayırmacılıktan ve kişisel menfaat duygularından arındırılmış bir yönetim şeklinin

örgüt bünyesine kazandırılmasıdır. Weber’in ideal bürokrasisinde akılcı ilkelere sahip bir

örgüt, nesnel ilkelerle belirlenmiş normlar dizininin hukuksallığı yönünde bir inanca sahip

kişilerce örgüt yönetiminin sürdürülmesine dayanır (Weber, 1995: 32).

İdeal bürokrasi içerisinde yer alan rasyonel davranma, ilkelilik, liyakat ve yasallık kavramları

başta olmak üzere demokrasi için gerekli olan diğer kavramlar; örgüt içerisinde kayırma,

koruma, fırsat eşitliğini bozacak fiillerin içerisinde bulunmak gibi unsurların oluşmasını

engeller. Böylece örgütte, keyfi tutumların etkisi olmadan kişisel bilgi düzeyi ve yeterliliği

sayesinde bireyler varlığını sürdürme imkânı bulabilir. İdeal bürokrasi içerisinde liyakat

ilkesinin işletilebilmesi örgütler bünyesinde demokrasinin var olmasına imkân sağlar. Teknik

beceri ve kapasitelerin önem kazanması, kişilerin mesleğe başlamasında, eğitilmelerinde,

kariyer sahibi olmalarında ve yükselmelerinde demokrasinin varlık göstermesine zemin

hazırlar.

Türk Bürokrasinin Olumsuz Yanları;

a) Merkeziyetçilik ve Statükoculuk: Merkeziyetçilik hemen hemen tüm kamu yönetimlerinin

temel sorunudur. Zira merkeziyetçilik kavramı; kamu yönetiminin tüm temel unsurlarının

57

merkezde toplanması ve merkezin iradesi veya bilgisi dışında hiçbir iş ve işlemin

gerçekleşmemesidir. Kamu gücünün tamamı, merkezi otoritede toplanarak her iş merkezden

yönetilir. Böylece, ister yerel düzeyde ister ülke düzeyinde olsun tüm kamu hizmetleri

devletin tüzel kişiliğinin çatısı altında merkezde toplanarak doğrudan merkezden yada

merkez hiyerarşisine bağlı organlarca yürütülür. Devletin temel unsurlarından olan otorite ve

egemenlik kavramlarının korunması endişesi merkeziyetçilik olgusunu öne çıkarmıştır.

Merkeziyetçiliğin hakim olduğu Türk bürokrasisinde, işlerin yürütülmesinde önemli olan

hızlılık ve etkinlik değil formalite ve normlara uygunluktur. Çok tali nitelikteki işler bile

merkezi yönetim anlayışı çerçevesinde bürokrasinin en üst yöneticileri tarafından belirlenme

ve işletilme durumuyla karşılaşılabilmektedir. Bunun en büyük nedeni ise merkezi yönetimin

yetki ve görev dağılımında korkak davranıyor olmasıdır. Bu da zaman içerisinde

yönetimlerin lüzumsuz bir çok iş yığını arasında kaybolmalarına neden olmaktadır. Bu

teferruat hükmünde olan yerelinde halledilebilecek işler merkezde çok daha önemli ve

aciliyet gerektiren işlerin önüne geçmekte bu ise kamu yönetimi açısından büyük sakıncalar

doğurmaktadır. Kamu hizmetlerinin göbekten merkeze bağlanması kaynakların hizmetlere

aktarımında da dengesizliklerde neden olabilmektedir. Bu dengesizlik kaynak israfı ile

hizmetlerin etkin ve etkili yürütülmesinin önüne geçmektedir (Çöker, 1998:15).

Türk bürokrasisi içerisinde merkeziyetçi yönetim anlayışının paralelinde gelişen bir diğer

yönetim hastalığı ise statükocu davranış biçimidir. Yönetim içerinde mevcut durumun

korunması ve dengelerin bozulmaması endişesi zaman içerisinde örgüt yapılarını geri

bırakmakta ve yenilenerek güçlenmelerini engellemektedir. Statükocu anlayış kamu yönetimi

içerisinde farklı görüş ve yönetim tekniklerinin uygulanmasını engelleyerek köreltmektedir.

İdare-i maslahatçı bir yönetim anlayışı, irade kullanmaktan, eksik ve hataların

düzeltilmesinden çok bunların üzerlerinin kapatılması tercihinin öne çıktığı bir zihniyeti

içerisinde barındırmaktadır.

b) Kırtasiyecilik ve Aşırı Formalite; Bürokratik yönetimlerin zaman içerisinde ilkeler ve

yöntemlerle aşırı derecede sarmalanması hizmet sunumlarının kırtasiyecilik ve aşırı formalite

engellerine takılmasına neden olmaktadır. Çoğunlukla merkeziyetçi yönetim anlayışının

paralelinde gelişen belgeleme, denetlenebilme ve arşivleme kaygısı günümüz anlamındaki

58

olumsuz bürokrasi kavramını doğurmuştur. Bu kavram hizmet sunumunda işlerin aşırı

derecede kırtasiyeciliğe ve formalitelere boğularak yürütülememesi anlamını taşımaktadır.

Merkeziyetçiliğin bir etkisi olarak karar alma yetkisinin yerelde olamaması, yerelde bulunan

personellerin her hususta merkezle irtibata geçmesini veya bilgilendirerek onayını almasını

gerektirmektedir ki bu da kırtasiyeciliği artırmaktadır.

Ayrıca, Türk bürokrasisinde yetki devretmede üstlerin astlara karşı cimri davranması

nedeniyle astlar her türlü konuyu üstlerine aktarmak ve üstlerinden gelecek cevaplara göre

hareket etme eğilimine girmektedirler. Bu yetki sorunu zamanla irade kullanma sıkıntısını

doğurmaktadır ki bu da işlerin aşırı formaliteciliğe neden olmaktadır. Yöneticilerin irade

kullanmalarını sınırlayan ayrıntılı düzenlenmiş yasalar, işlerin yürütülmesini

yavaşlatmaktadır. Ortaya çıkan prosedür yumağı, bürokrasiyi “araç” halinden çıkararak

“amaç” haline getirmektedir. Zaman zaman irade kullanmaktan kaçan, sorumluluk almak ve

iş yapmak istemeyen bireyler bürokrasiyi bir kalkan olarak kullanıp formalite ve

prosedürlerin arkasına “kanun böyle emrediyor” diyerek sığınmaktadırlar.

b) Büyüklük ve Hantallık; Türk bürokrasisinde hizmetlerin sunumunda kaliteyi artırmak

düşünüldüğünde öncelikli olarak bütçe, personel, sosyal imkânlar, bina, teknik malzeme ve

araç sayısının artırılması planlanmaktadır. Bu düşünce Türk bürokrasinin giderek şişmesine

ve beklenen kalitenin yakalanılamamasına neden olmaktadır. Çünkü bürokrasiyi idare eden

siyasi irade, devletin geniş hizmet alanı içerisinde istihdam imkânlarını kullanarak kendi

siyasal taraftarlarını iş sahibi etmeyi, bürokrasideki büyümeyi kendi çıkarları çerçevesinde

kullanmayı öncelikleri haline getirmişlerdir. Bu da sadece faydasız bir şişkinliğe neden

olmakla kalmayıp bürokrasinin giderek büyüyerek hantallaşması yönünde kısır bir döngünün

başlangıcı olmaktadır.

c) Yönetimde Gizlilik ve Dışa Kapalılık; Türk bürokrasisinin iş ve işlemlerinde sahip

olduğu tavır nedeniyle devlete karşı vatandaşların sahip olduğu kanaate gizlilik olgusu

hakimdir. Kamu hizmetlerinin yürütülmesinde kamuoyu ile bilgi paylaşımında

bulunulmaması ve kapalı bir sistem içerisinde kamu organlarının kendi bünyelerinde

çalışarak dışa açık olmadan başka yapılarla işbirliği içerisinde olmamaları bu kanaatin

yerleşmesini sağlamaktadır.

59

Yönetici ve memurların iş ve işlemlerini yürütürken kamuoyundan gelecek eleştiri

oklarına karşı kendilerini koruyacakları birinci kalkan olarak kullandıkları kavram

“gizlilik”tir. Bürokrasi içerisinde yer alan bireyler, yasaların sağladığı gizlik ve resmi sır

kavramlarının korumasından yararlanarak bu durumdan kendi menfaatleri yönünde

yararlanmaktadırlar. Bu sayede kurum içerisindeki yolsuzluk ve usulsüzlükler

saklanabilmekte, kamuoyunun bilgi sahibi olması engellenebilmektedir.

Kamu bürokrasisi, fonksiyonlarını gerçekleştirirken temel gerekçe gizlilik olmakla birlikte

başka nedenleri de kullanarak dışa kapalı bir sistem olarak kalmayı tercih etmektedir. Çünkü

dışa kapalı bir organizasyon hataları ve eksiklikleri kendi içerisinde kalmakta, statükocu

yapısını muhafaza edebilmektedir. Bu da o an için bürokratlara kıyaslanma, eleştirilme ve

eksik yanlarının ortaya çıkarılmasından muhafaza etmektedir ancak beraberinde

organizasyonun uzun soluklu varlığı ve düzeni konusunda sorunları getirmektedir.

d) Yolsuzluk ve Rüşvet; Türk bürokrasisinin içerisinde yer alan sorunlar birbirinin

kaynağı niteliğinde iç içedir. Aynı bu şekilde hantallaşma ve büyüme, gizlilik ve dışa

kapalılık, formalite yığınının olması gibi sorunlar toplamda yeni bir sorunu daha

oluşturmaktadır ki bu da yolsuzluk ve rüşvettir. Bürokrasisi içerisinde yer alan sorunlardan

muzdarip olan bireylerin bu sorunları bir an önce aşmak istemeleri veya bürokrasi içerisinde

bulunan bu hastalıklı yapıdan yararlanarak hak etmedikleri amaçlara ulaşmayı arzulayan

kişilerin başvurduğu bir yöntemdir.

Denetim eksikliği veya göz yummalar ile desteklenen yolsuzluk ve rüşvet, bürokrasinin

büyümesi ve prosedürlere boğulmasıyla doğru orantılı olarak artmaktadır. Yolsuzluk ve

rüşvet, kamu kaynaklarının kullanımında adaletsizliğe, kamu hizmetlerinden faydalanmada

dengesizliklere neden olmakla birlikte kamu yönetimine olan güveni zedelemektedir. Gizlik

ve dışa kapalılık şemsiyesi altına saklanan bürokrasi bünyesindeki rüşvet ve yolsuzluk

hastalıklarını zaman zaman istisnaları olmakla birlikte kendi içerisinde saklayabilmekte ve

mevcut durumu koruyabilmektedir. Bu halin varlığının kamu oyunca biliniyor ancak ortaya

çıkarılamaması kamu yönetiminin sahip olduğu güven ve otorite olgusuna zarar vermektedir.

60

e) Kayırmacılık ve Taraf Tutma; Türk bürokrasisi içerisinde, siyasi ve dini görüş,

akrabalık, hemşerilik, tanıdık olma ve aynı okuldan mezun olma gibi başlıcalarını saydığımız

daha bir çok nedenden kaynaklı olarak çifte standart uygulamaları yaygın olarak

görülebilmektedir. Bu durum eşitlik olgusunu zedeleyerek demokrasinin kamu örgütleri

içerisinde yer alamsını engelleyecek temel nedenlerden biri olarak ortaya çıkmaktadır.

Kayırmacılığın hakim olduğu yapılarda liyakat ilkesi uygulanamamakta, bu da

bürokrasinin temel unsurlarından biri olan meslekte yeterlilik ve uzmanlaşma kavramının

karşılığını bulamamasına neden olmaktadır. Bürokrasi içerinde işe almalarda ve kariyer

basamaklarında ilerlemede yapılan sınavlar formalite olmakta ve sübjektif değerler bu sürece

hakim olmaktadır. Bürokrasi içerisinde “torpil” olarak adlandırılan kayırmacılık ve taraf

tutma zamanla kendi bünyesinden “torpil komisyonculuğu” gibi bir kavramında ortaya

çıkmasına neden olmuştur. Bürokrasi içerisinde kayırmacılık ve taraf tutma olgusundan

yararlanan bireylerin zamanla kendilerinin de başkalarına aynı çifte standardı uygulaması ve

bunu organize eden aracıların olması bu kavramı doğurmuştur.

IV. 2. Genel Olarak Türk Kamu Yönetimi Sorunları Türk kamu yönetimi kuruluş ve görevleri itibariyle merkezden ve yerinden yönetim ilkelerine

dayanan bir örgütlenme ile bütüncül bir yapı sergilemektedir. Günümüzün belirleyicisi olan

bilim ve teknolojideki hızlı değişme ve gelişme, toplumsal ihtiyaçların yanında bu ihtiyaçları

karşılamak üzere kurulmuş bulunan kamu yönetiminin merkezi ve yerel düzeydeki

örgütlenmesinde de değişimi zorunlu kılmaktadır. Kamu yönetimimize bakıldığında genel

olarak mevcut sorunlar aşağıdaki gibi sıralanabilir(“http://ekutup.dpt.gov.tr/

kamuyone/oik527.pdf” 2010):

• Kamu örgütlerine verilen bir kısım görevler ya hiç yapılmamakta ya da ancak sınırlı

ölçülerde ve amaçtan uzak bir şekilde gerçekleştirilmektedir. Temel bazı görevlerin

yürütülmesinde, hizmette birlik ve bütünlük sağlanması temel bir sorun olarak her alanda

kendini göstermektedir.

61

• Bazı görevler, merkezi yönetim kapsamında bulunmakla birlikte, görevi gerçekleştirecek

işlevsel nitelikte örgütsel düzenlemelere gidilemediğinden, eldeki yapı, gereksinimleri

karşılayamamaktadır. Önemli orandaki merkezi yönetim görevlerinde ise, gereksiz ve amacı

aşan bir örgütsel büyüklüğe ulaşılmıştır. Bu durum, görev ve yapı arasındaki ussallık

dengesinin kurulmasını güçleştirmektedir.

• Merkezi yönetim görevlerindeki oransal artış, sistemin birçok noktada tıkanmasına ve

işleme bozukluklarına neden olmakta, görevlerin merkez, taşra ve yerel yönetimler arasında

ussal dağılımı yeterince sağlıklı biçimde gerçekleştirilememektedir.

• Bazı kamu örgütlerinde, bunların kuruluşuna gerekçe olan görevin önemi azalmasına

karşın, süreç içinde toplumsal gereksinimlerden kaynaklanan ikincil görevler asıl görevlerin

yerini almakta, bu da örgütlerde görev kaymalarına yol açmaktadır.

• Kamu kuruluşlarında görev, yetki ve sorumluluk dengesinin iyi kurulamamış olması,

örgütsel etkililiği olumsuz yönde etkilemektedir. Aynı görev için birden çok kuruluş

yetkilendirildiğinde görev ortada kalmakta, bu da görevin etkisini azaltmaktadır.

• Kamu hizmetleri halkın ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılamamakta olup, kamu

kurumlarındaki verimsizlik ve israf halkın kamu kurumlarına olan güvenini sarsmıştır.

Kırtasiyecilik kamu kurumlarının etkin çalışmasını engellerken, özel sektörün ve vatandaşın

kamu hizmetlerinden yararlanmasını güçleştirmektedir.

• Büyüyen bütçe açıkları ve kamu borçları, artan kamu harcamalarının kontrol altına

alınmasını; bütçe reformu yapılmasını, insan kaynaklarının ve iç kontrollerin yeniden

değerlendirilmesini; program hedeflerine göre kaynak planlamasını ve kamu yönetiminin

yeniden yapılandırılmasını zorunlu kılmaktadır.

• Türkiye Cumhuriyeti’nin kuruluşundan bu yana, kamu yönetimine kamu hukuku yaklaşımı

hakim olmuştur. Bu anlayışın gereği olarak, kamu sektöründe görev alanları, kuruluşların

organizasyonları, kamu yöneticilerinin ve çalışanların yetki ve sorumlulukları ile iç kontrol

62

mekanizmaları kanun ve yönetmeliklerle düzenlenmiştir. Bu nedenle kamu yöneticilerinin

eylem alanı ve takdir hakkı da sınırlıdır. Mevcut yapı, kamu kurumlarının değişen koşullara

uyum sağlamasını zorlaştırmaktadır.

• Uluslararası rekabet ve küreselleşme, ülkemizde de özel sektör de olduğu kadar kamu

sektöründe de reformlar yapılmasını gerektirmektedir.

IV. 3. Türk Kamu Yönetimi Reform Çalışmaları

Her geçen gün yaşanan gelişim ve değişimler çerçevesinde Türk kamu yönetiminin,

başta nüfus artışı, teknolojik gelişmeler, küreselleşme sürecinde yaşanan hızlı değişim ve

gelişmeler, kültürlerin karışarak ortak bir dünya kültürü oluşturmaya doğru yönelmesi, insan

hakları ve demokrasi alandaki algılama değişikliği ve vatandaşlık bilinci ile devlet vatandaş

ilişkilerindeki boyut değişiklikleri ve kamu hizmeti yararlanıcılarının beklentilerindeki

değişim, kamu yönetimi içindeki sorunları gün yüzüne çıkarmış, yönetim olgusunu öne

çıkarmış (Ökmen, 2003: 177) ve bu sorunlar çerçevesinde yeniden yapılanma ve kamu

yönetimi reformu gibi kavramları güncel hale getirmiştir. Günümüzün uluslararası ortamında

ve küreselleşme sürecinde yaşanan hızlı değişim ve gelişmeler, yönetim olgusunu hızla öne

çıkarmaktadır.

Türkiye’de kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasını gerekli kılan nedenler

yalnızca merkezi yönetim-yerel yönetim ilişkileri çerçevesindeki yapısal sorunlarla sınırlı

değildir. Bunun yanında örgüt kültürü, yönetim teknikleri vb. konulardaki kamu yönetiminin

örgütlenmesini ve işleyişini etkileyen bir takım iç ve dış faktörlerin farklı boyutlardaki

etkileri de Türk kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasını gerekli kılmaktadır. Özellikle

geleneksel yönetim anlayışından yeni kamu yönetimi anlayışına doğru yaşanan tartışmalar ve

kamu örgütleri ile isletme yönetimlerini birbirine yaklaştıran teorik ve pratik gelişmeler de bu

anlamda Türkiye’de kamu yönetiminin hem örgütsel hem de işlevsel olarak yenilenmesi

gerektirmektedir. Esasında yönetimde yeniden düzenlemeyi gerekli kılan nedenler üç alt grup

etrafında toplanabilir. Bunlardan birincisi, örgütsel bozukluklar ve yapısal sorunlardır.

İkincisi, işgörenlerle ilgili olup sorunun ana öğesini oluşturmaktadır. Üçüncüsü ise, yer, araç-

gereç, yöntem ve bürokratik kültür sorunudur. Kamu hizmetlerinin yerine getirilmesinde

63

kullanılan yer, araç-gereç ve mevzuatın çağdaş gelişmelere uydurulması ve hizmetin amacına

uymasının sağlanması, yönetimde yeniden düzenlemeyi gerekli kılmaktadır.

Dünyada değişim rüzgarları genel olarak devletin etkinleştirilmesi ve küçülmesi,

şeffaf yönetimin sağlanması, ağır merkeziyetçiliğin azaltılması, toplumsal taleplere daha

çabuk yanıt verilmesi, fırsat eşitliğinin sağlanması gibi konular üzerinde yoğunlaşmıştır.

Türkiye'de de reformlar bu çerçevelerde ele alınmaya çalışılmış ancak genel olarak reform

çalışmalarında devletin rolü diye de ifade edilen kamu yönetiminin görev alanının ne olacağı

ve bu görevlerin nasıl yapılacağı üzerinde durulmuştur (Yılmaz, 2002:21).

IV. 3.1. Planlı Dönem Öncesi Kamu Yöntemini Geliştirme Çalışmaları

Hemen hemen her hükümet programında yer alan ancak uygulama içerisinde

hayat bulamayan kamu yönetimi reformu çalışmaları; Kamu yönteminde etkinliği arttırmak

için yapılan ve genelde birbirini tekrar eden tespitler olarak kalmıştır. Ülkemizde gerek

yönetimin isteği üzerine, gerekse üniversiteler ve odalarca yapılan çalışmalar mevcuttur.

Çalışmamızda yönetimi geliştirme çalışmalarının en temellerine planlı dönem öncesi ve

planlı dönem çalışmaları olarak değineceğiz.

1933 yılında, Amerikalı uzmanlar "Türkiye'nin İktisadi Bakımdan Bir Tetkiki"

adı altında bir rapor hazırlayarak Planlı dönem öncesi yapılan çalışmaların ilkini

yapmışlardır. Bu raporda ekonomik konulara ağırlık verilmekle beraber idari sorunlar da ele

alınmıştır (Erdem,2006: 110).

1947 yılında, Başbakanlığın talimatıyla devlet teşkilatının daha verimli ve

rasyonel çalışması için çeşitli bakanlıklar bünyesinde komisyonlar kurulmuş, 1948 yılında ise

yine Başbakanlığın direktifleriyle çeşitli devlet daireleri ve bakanlık teftiş kurulları tarafından

hazırlanan idari ıslahat konusundaki araştırma raporları Başbakanlığa sunulmuştur.

1949 yılında, İstanbul Üniversitesi profesörlerinden Frederick Neumark

başkanlığında, Başbakanlığın talebi üzerine "Devlet Daireleri ve Müesseselerinin Rasyonel

Çalışması Hakkında Rapor" hazırlanmıştır. Bu raporda idare reorganizasyonun gerekliliği,

memur vasıflarının yetersizliği, kırtasiyecilik ve devletin usullerindeki bozukluklar gibi

sorunlar ortaya konulmuştur.

64

1951 yılında, Türkiye ve Uluslararası İmar ve Kalkınma Bankasının (Dünya

Bankası) finanse ettiği, James Barker başkanlığında bir rapor hazırlanmış ve hükümete

sunulmuştur. Bu rapor, Türkiye idari sistemiyle ilgili sorunları açıklayıp personel sorunları

ile ilgilenecek bir devlet personel dairesinin kurulması, devlet dairelerinde danışma

hizmetlerinin düzeltilmesi gibi öneriler getirmekte ve merkeziyetçi sistemin yetkilerinin alt

kademelere verilmemiş olmasını eleştirmektedir.(“http://ekutup.dpt.gov.tr/

kamuyone/oik527.pdf “ 2010).

Yine 1951 yılında, James Martin ve Frank A. Cush isimli iki uzman tarafından

sadece Maliye Bakanlığının örgütlenme ve çalışma esaslarını inceleyen bir çalışma yapılmış

ve rapor Maliye Bakanlığına sunulmuştur.

Bütün bunların yanı sıra 1958 yılında, Türkiye Orta Doğu Amme İdaresi

Enstitüsü (TODAİE) tarafından Türkiye'de Devlet Personeli Hakkında Araştırma adlı üç

ciltlik bir rapor hazırlanmıştır.

IV.3.2. Planlı Dönemdeki Kamu Yönetimini Geliştirme Çalışmaları

Planlı döneme geçilmesiyle beraber kamu yönetiminin sorunları beş yıllık çalışma

planlarında incelenmeye başlanmıştır. Bunların dışında iki temel çalışma göze çarpmaktadır.

Bunlardan birincisi tam adı Merkezi Hükümet Teşkilatı Kuruluş ve Görevleri; Merkezi

Hükümet Teşkilatı Araştırma Projesi Yönetim Kurulu Raporu (MEHTAP) olan çalışma,

ikincisi Kamu Yönetimi Araştırma Projesi (KAYA) dir (DPT, 2006: 7).

MEHTAP, 1962-1963 yılları arasında hazırlanan merkezi hükümet teşkilatının

yeniden düzenlenmesi ile ilgili tüm sorunları kapsamına alan ancak taşra kuruluşlarını,

mahalli idareleri ve Kamu İktisadi Teşebbüslerini inceleme dışında tutan bir çalışmadır.

Araştırmanın ön hazırlığı TODAİE tarafından, çalışmanın aslı TODAİE, Devlet Planlama

Teşkilatı, Devlet Personel Dairesi Başkanlığı, Ankara Üniversitesi ve ilgili bakanlıklar ve

dairelerin iş birliği ile yapılmıştır.

Bakanlar Kurulunun çalışma koşulları, başbakanlık örgütü, devlet bakanlığı,

başbakan yardımcılıkları ve başbakanlığa bağlı kuruluşlarla özerk kuruluşların durumları

hakkında saptamalar yapıp öneriler getirmiş olan MEHTAP raporu, merkezi hükümet

örgütünün genel yapısını ele almaktadır.. Yönetsel kuruluşların kurulmasını,

65

görevlendirilmesini, mevzuat sorununu ve merkezi hükümetin taşra örgütünü eleştirel açıdan

incelemiştir. Araştırmada bütün birimlerin ortak görevleri gözden geçirilmiş, merkezi

hükümetin üstlendiği görevler ayrı ayrı başlıklarda incelenmiştir. Bu bölümlerde tek tek

bakanlık veya kuruluşlar değil, hizmet türleri olarak, merkezi hükümetçe üstlenilmesi gerekli

görülen hizmetlerin uygulama eksikliği tespit edilmiş ve bu duruma yol açan nedenler

belirtilmiştir. Raporda Bakanlar Kurulu, Başbakanlık , bakanlıklar ve onlara bağlı kuruluşlar,

özerk kuruluşlar ve merkezi hükümet teşkilatının taşra birimlerini yeniden yapılandırılmasına

ilişkin öneriler de sunulmuştur (Erdem,2006: 112).

MEHTAP çalışması ile idari reform çalışmalarına bir devamlılık kazandırılmak

istenmiştir. Ancak tam bir örgütlenme sağlanamamış, kalkınma planları ve programlarda,

reform çalışması bir bütün halinde ele alınmamıştır.

Planlı dönemin ikinci önemli çalışması, VI. Beş Yıllık Kalkınma Planına (1990-

1994) yol göstermesi amacıyla 1988-1991 yılları arasında hazırlanan Kamu Yönetimi

Araştırma Projesidir.

KAYA projesi, TODAİE tarafından Devlet Planlama Teşkilatının isteği üzerine

hazırlanmıştır. Kamu yönetimini geliştirmek, yeniden düzenlemek, o zamana kadaryapılan

çalışmaların uygulamaya ne derece geçirildiğini ölçmek, temel sorunları ve alınması gerekli

önlemleri belirtmek ve Avrupa Birliğine yönetsel uyumun sağlanması için yapılması gerekli

hazırlıkları saptamak için yapılmıştır. (“http://ekutup.dpt.gov.tr/kamuyone/oik527.pdf”

2010)

KAYA'nın araştırma sahasına merkezi yönetimi oluşturan genel ve katma bütçeli

kuruluşlarla bunların taşra örgütleri, yerel yönetimler ve öteki kamu kurumları alınmıştır.

Proje kapsamında yedi araştırma grubu kurulmuştur: Bunlar; merkezi yönetim,

mali ve ekonomik yönetim, taşra ve yurt dışı kuruluşları, yerel yönetimler, personel rejimi,

bürokratik işlemlerin basitleştirilmesi, Avrupa Topluluğu yönetsel uyum gruplarıdır.

KAYA projesinin temel amacı: "Kamu hizmeti gören merkezi yönetimin merkez

ve taşra örgütü ile yerel yönetimleri süratli, ekonomik, verimli ve nitelikli hizmet görecek bir

düzene kavuşturmak, kamu yönetiminin gelişen çağdaş koşullara uyumunu sağlamak, kamu

kuruluşlarının amaçlarında görev yetki ve sorumluluklarında ve bunların bölünüşünde örgüt

66

yapılarında personel sistemlerinde kaynaklarında ve bunların kullanılış biçimlerinde,

yöntemlerinde, mevzuatta, haberleşme ve halkla ilişkiler sisteminde var olan aksaklıkları

bozuklukları ve eksikleri saptamak ve bu konularda yapılması gerekenleri önermektir."

KAYA raporu çok kapsamlı bir çalışmadır. Bu bakımdan Türk Kamu Yönetimi

açısından önemi büyüktür. KAYA raporu kamu yönetimindeki aksaklıklar için pek çok

çözüm önerse de sistem temelinde etkili bir işbirliği ve uyumlu bir çalışma anlayışı üzerinde

durmakta katılımcı bir yönetim, maddi açıdan güçlü bir yerel yönetim standartlarının

sağlanması gibi önerilerde de bulunmaktadır. Planlı dönemin eleştirilebilir yönleri olmasına

rağmen, genelde plansız dönemlere oranla başarılı oldukları söylenebilmektedir (Gürsoy,

2000: 39).

IV.3.3. Reform Çalışmalarının Sonuçları

Türk Kamu Yönetiminin etkinliğinin arttırılması için pek çok çalışmanın

yapıldığını görüyoruz. Ancak bu kadar çok çalışmaya rağmen neden sürekli olarak rapor

hazırlama ihtiyacı hissedilmiştir? Reform çalışmalarındaki başarısızlığın nedenleri nelerdir?

Öncelikle şunu belirtmek gerekir: Başarılı bir reform uygulaması stratejilerden oluşmuş bir

çalışmayı gerekli kılmaktadır. Reform çalışmalarının uzun dönemli bir çalışmayı

gerektirmesi, reformun bir stratejisinin olmasını da gerektirmektedir. Bunun yanı sıra

reformların hazırlanması ancak uygulamadaki alt yapı eksikliğinin göz ardı edilmesi,

reformun felsefesinin oluşturulamaması, halkın ve çalışanların desteğinin alınmaması,

reformun yürütülmesini üstlenecek bir birimin veya yöneticinin yokluğu, siyasi istikrarsızlık

ve yeni gelen yöneticilerin reformu sahiplenmemesi, kaynak ihtiyacının giderilmemesi,

yeterince bilgi toplanamayıp analiz yapılamaması gibi sebepler reformlardan başarı

alınmasını engellemiştir.

Reform çalışmalarının uygulamaya geçirilmemesinin sebepleri şöyle

sıralanabilir(DPT,2000:9):

- Raporlardan hiçbirinin uygulama projelerini kapsayacak biçimde

hazırlanmamış olması,

- Kalkınma planları ve yıllık programlarda yer alan politika ve tedbirler de

uygulanabilir proje niteliğinde olmadığı gibi müeyyidesi de olmadığından

67

kuruluşların projeleri hazırlayıp uygulamayı izleyebilecek, değerlendirilebilecek ve

yönlendirilebilecek yeterli sayıda ve nitelikte uzman personele sahip olamaması,

- Hazırlanan raporların uzmanlaşmış bir kadronun yönlendiriciliği ve

uygulama projeleri haline dönüştürülmelerinin sağlanamaması,

- Reformlara ilişkin temel bir felsefenin ve modelin ortaya konulamaması,

- Yeniden yapılanma çalışmalarını özellikle teknik düzlemde sahiplenecek

bir kuruluşun oluşturulamaması,

- İdari reform çalışmalarının uzun soluklu ve kalıcı bir çabayı gerektirmesi,

- Politik istikrarsızlığın olması,

- İdari reform çalışmalarında yasal hatta anayasal değişikliklerin yapılmasının

zorunlu olması,

- Mahalli idareler reformlarında taşra ve yerel yönetimlere gereken görev,

yetki ve kaynakların devredilememesi,

- Kamu görevlilerin büyük bir kısmının merkezde istihdam edilmesi, merkez

bürokrasinin mahalli idarelerin kalkınma politikalarında söz sahibi olmalarına çok sıcak

bakmaması.

IV. 4. Türkiye'deki Kamu Sektörü Stratejik Planlama Çalışmalarının İncelenmesi

10/12/2003 tarihli 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanununda yer

alan stratejik planlamaya ilişkin hükümler 01/01/2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Bu

kanuna göre kamu idareleri; kalkınma planları, programlar, ilgili mevzuat ve benimsedikleri

temel ilkeler çerçevesinde geleceğe ilişkin misyon ve vizyonlarını oluşturmak, stratejik

amaçlar ve ölçülebilir hedefler saptamak, performanslarını önceden belirlenmiş olan

68

göstergeler doğrultusunda ölçmek ve bu sürecin izleme ve değerlendirmesini

yapmak amacıyla katılımcı yöntemlerle stratejik plan hazırlamak zorundadırlar.

Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanununa göre Stratejik plan hazırlamakla

yükümlü olacak kamu idarelerinin ve stratejik planlama sürecine ilişkin takvimin tespitine,

stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine yönelik usul ve

esasların belirlenmesine Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı, bütçelerinin stratejik

planlarda belirlenen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede

yürütecekleri faaliyetler ile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye

ise Maliye Bakanlığı yetkili kılınmıştır(Erdem, 2006: 121).

Stratejik planlar ile bütçelerinin kalkınma planlarına, yıllık programlara uygun

olarak hazırlanması ve uygulanmasından, bu çerçevede diğer bakanlıklarla koordinasyon ve

işbirliğini sağlamaktan bakan sorumludur. Bu sorumluluk, Yükseköğretim Kurulu,

üniversiteler ve yüksek teknoloji enstitüleri için Milli Eğitim Bakanına, mahalli idareler için

İçişleri Bakanına verilmiştir.

Bunlarla beraber üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin

kalkınma planına, yıllık programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedefleri ile

hizmet gereklerine uygun olarak hazırlanması ve uygulanmasından, sorumlulukları altındaki

kaynakların etkili, ekonomik ve verimli şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan,

kayıp ve kötüye kullanımının önlenmesinden mali yönetim ve kontrol sisteminin işleyişinin

gözetilmesi, izlenmesinden bakana; mahalli idarelerde ise meclislerine karşı sorumludurlar.

Stratejik yönetime geçiş sürecinde 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol

Kanunun yanı sıra 5393 sayılı Belediye Kanunu, 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu, 5216

sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu da bu süreç içerisinde mevzuat düzenleme

çalışmalarına alınmıştır.

5393 sayılı Belediye Kanununa göre, stratejik plan ile yatırım ve çalışma

programlarını, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve

kabul etmek belediye meclisinin görev yetkileri arasına alınmıştır. Belediye encümenine ise

stratejik plan ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin hesabı inceleyip belediye

meclisine görüş bildirmek görev ve yetkileri verilmiştir. Belediye başkanı, belediyeyi

stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak,

bu stratejilere uygun olarak bütçeyi, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans

69

ölçütlerini hazırlamak ve uygulamak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları

meclise sunmakla görevlidir.

Belediye başkanı, mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde;

kalkınma planı ve programı ile varsa bölge planına uygun olarak stratejik planı ve ilgili

olduğu yıl başından önce de yıllık performans programını hazırlayıp belediye meclisine

sunar. Stratejik plan, varsa üniversiteler ve meslek odaları ile konuyla ilgili sivil toplum

örgütlerinin görüşleri alınarak hazırlanır ve belediye meclisi tarafından kabul edildikten sonra

yürürlüğe girer. Stratejik plan ve performans programı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil

eder ve belediye meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilir.

Belediyelerin stratejik plan hazırlama zorunluluğu nüfusu 50.000'in altında olan

belediyeler için geçerli değildir.

5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu stratejik plan ile ilgili çalışmalara paralel

olarak il genel meclisine ve il daimi encümenine yeni görevler yüklemiştir. Buna göre

stratejik plan ile yatırım ve çalışma programlarını, il özel idaresi faaliyetlerini ve personelinin

performans ölçütlerini görüşmek ve karara bağlamak il genel meclisinin görev ve yetkileri

arasına, stratejik plan ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin hesabı inceleyip il genel

meclisine görüş bildirmek, il encümenin görev ve yetkileri arasına alınmıştır(Erdem, 2006:

122).

Vali, stratejik planı mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde

kalkınma plan ve programlarına varsa bölge planına uygun olarak ve ilgili olduğu yıl

başından önce de yıllık performans planını hazırlayıp il genel meclisine sunar. Stratejik plan,

il genel meclisinde kabul edildikten sonra yürürlüğe girer. Stratejik plan, belediyelerin

hazırladıkları stratejik planlarda olduğu gibi üniversiteler ve meslek odaları ile konuyla ilgili

sivil toplum örgütlerinin görüşleri alınarak hazırlanır. Stratejik plan ve performans planı

bütçenin hazırlanmasına esas teşkil eder ve il genel meclisinde bütçeden önce görüşülerek

kabul edilir.

Hem vali hem de belediye başkanı, Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda

belirtilen biçimde; stratejik plan ve performans hedeflerine göre yürütülen faaliyetleri,

belirlenmiş performans ölçütlerine göre hedef ve gerçekleşme durumu ile meydana gelen

sapmaların nedenlerini açıklayan faaliyet raporunu hazırlar. Faaliyet raporu vali tarafından

70

Mart ayı toplantısında, belediye başkanı tarafından Nisan ayı toplantısında meclislerine

sunulur. Raporların bir örneği İçişleri Bakanlığına gönderilir ve kamuoyuna da açıklanır.

5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanununda da stratejik planlama sürecine

uygun değişiklikler yapılmıştır. Buna göre ilçe ve ilk kademe belediyelerinin görüşlerini

alarak büyükşehir belediyesinin stratejik planını, yıllık hedeflerini, yatırım programlarını ve

bunlara uygun olarak bütçesini hazırlamak büyükşehir belediyesinin görev, yetki ve

sorumluluğuna verilmiştir. Belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmek, belediye

idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak

ve uygulamak, belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek,

izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak büyükşehir belediye

başkanının görev ve yetkileri arasına katılmıştır.

Stratejik yönetim modelinin uygulanmasında çeşitli modeller geliştirilebilir,

önemli olan modeli geliştirmekten çok bu modelin uygulanmasını sağlayarak etkinliği

arttırmaktır. Devlet Planlama Teşkilatının hazırladığı "Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama

Kılavuzu" çalışmasında kurumların stratejik plan oluşturma süreçleri aşağıdaki gibi

özetlenmektedir(Erdem, 2006: 125).

Stratejik planlama kılavuzu kamu kurumlarına stratejik planlama sürecinde yol

göstermek amacıyla hazırlanmıştır. Kılavuza göre stratejik planda yer alması gereken temel

unsurlar şunlardır:

• Durum analizi

• Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama

• Misyon, vizyon, temel değerler

• En az bir amaç

• Her amacın altında en az bir hedef

• Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm kriterleri

• Stratejiler

• Tüm amaç ve hedefleri içeren beş yıllık tahmini maliyet tablosu

IV. 4.1. İçişleri Bakanlığı Stratejik Planlama Çalışmalarının İncelenmesi

71

Stratejik planlamanın uygulama sahasını ve şekillerini belirlemek için gerekli

mevzuatın temelini 24 Aralık 2003 tarih ve 25326 sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak

yürürlüğe giren 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu oluşturmaktadır. Söz

konusu Kanunda, 22.12.2005 tarih ve 5436 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde Değişiklik Yapılması Hakkında

Kanun” hükümleri uyarınca yapılan değişiklik ile kamu kurum ve kuruluşları performans

esaslı bütçeleme sistemi içinde stratejik plan hazırlamakla yükümlü kılınmışlardır. İçişleri

Bakanlığı 2010-2014 Stratejik Planı hazırlanırken bu iki Kanunun yanı sıra,

-Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında

Yönetmelik,

-Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik,

-Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) tarafından hazırlanan Kamu İdareleri İçin Stratejik

Planlama Kılavuzu,

-Maliye Bakanlığı tarafından hazırlanan Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi

doğrultusunda hareket edilmiştir.

İlgili mevzuat gereği Bakanlığın bağlı kuruluşları olan Jandarma Genel Komutanlığı

ve Sahil Güvenlik Komutanlığı’nın stratejik plan hazırlama zorunluluğu bulunmamaktadır.

Bunların dışında Emniyet Genel Müdürlüğü ise “Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya

İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelikte” öngörüldüğü üzere Stratejik Planı’nı 2009-

2013 dönemini kapsayacak şekilde hazırlamıştır.

Mevzuatta öngörülen prosedürün yanı sıra 9. Kalkınma Planı, Bilgi Toplumu Stratejisi

Eylem Planı ve 60. Hükümet Programı Eylem Planı gibi üst politika belgeleriyle Bakanlık

Stratejik Planı’nın uyumlu olması gözetilmiştir.

Stratejik plan çalışmalarını yürütecek organizasyonel yapı, Haziran 2006’da

Bakanlığın en üst yöneticisinden başlayarak her kademedeki çalışanının katılımını ve

stratejik planlamayı benimsemesini sağlayacak şekilde kurulmuştur. Bu çerçevede Strateji

Geliştirme Kurulu, Stratejik Plan Yürütme Grubu, Stratejik Plan Çalışma Grubu ve Stratejik

Plan Çalışma ve Koordinasyon Grubu oluşturulmuştur.

72

Strateji Geliştirme Kurulu Müsteşar, müsteşar yardımcıları ve birim amirlerinden

oluşturulmuştur. Bu kurul stratejik planlama çalışmalarında en üst karar organıdır.

Stratejik Plan Yürütme Grubu stratejik planlama çalışmalarında yer alan birimlerden,

genel müdürlük seviyesinde teşkilatlanmış birimlerde genel müdür yardımcısı, daire

başkanlığı seviyesinde teşkilatlanmış birimlerde daire başkanı düzeyinde temsilcilerin

katılımıyla oluşturulmuştur.

Stratejik Plan Çalışma Grupları stratejik plan çalışmalarının katılımcı bir anlayışla

yürütülebilmesi için, planlama çalışmalarına katılan 14 birimde en az üç kişiden oluşan

personelle teşkil edilmiştir.

Stratejik Plan Çalışma ve Koordinasyon Grubu Stratejik Planın hazırlanmasını

koordine etmek ve sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek üzere Strateji

Geliştirme Başkanlığı bünyesinde görev yapan uzman personelden oluşturulmuştur.

İçişleri Bakanlığı 2010-2014 Stratejik Planının birinci, ikinci ve üçüncü bölümlerinde

Bakanlık için “Neredeyiz?” sorusuna cevap aranmıştır. Bu çerçevede; birinci bölümde

İçişleri Bakanlığı’nın kuruluşuna, yasal yükümlülüklerine, görevlerine ve yönetim yapısına

ilişkin bilgiler sunulmaktadır. İkinci bölümde Bakanlıkta stratejik planlama sürecinin

örgütlenme ve yürütülme süreci ana hatlarıyla açıklanmaktadır. Üçüncü bölüm ise Durum

Analizi kapsamında yürütülen çalışmalar sonucu üretilen raporların özetlenmesinden

oluşmuştur.

“Nereye gitmek istiyoruz?” sorusunun cevabının yer aldığı dördüncü bölümde Kurumsal Kimliğin Yeniden Tanımlanması başlığı altında Misyon, Vizyon ve Temel Değerler Bildirimleri sunulmaktadır.

Bundan sonra sırasıyla dördüncü bölümde “Gidilmek istenen yere nasıl ulaşılacaktır?”

sorusu cevaplanmaktadır. Bu bölümde Amaçlara ve bu amaçlar altında üretilen Hedefler,

Stratejiler ve Performans Göstergelerine yer verilmektedir.

73

Beşinci bölümde performans esaslı bütçelemeye zemin oluşturacak

Maliyetlendirmeye yer verilmektedir.

Altıncı bölümde ise planın izleme ve değerlendirme sistemi ortaya konulmuştur.

 

 

74

 

SONUÇ 

Değişimin hızla yaşandığı dünyamızda, oluşan belirsizlik ortamı içerisinde tüm

örgütler, varlıklarını sürdürmek ve geliştirebilmek için doğabilecek avantajları ve

dezavantajları önceden kestirerek kendilerini konumlayabilme ihtiyacı hissetmektedir.

Değişimin bu denli yoğun yaşandığı günümüzde sadece sabit veriler ve tahminlere

dayalı planların hazırlanması yeterli olmamaktadır. Örgütler umulmayan gelişmelere de

uyum sağlayabilecek, ani ihtiyaç ve beklentileri karşılayabilecek esneklikte plan ve

stratejileri oluşturmak durumundadırlar. Ellerindeki kaynaklar ile ulaşmak istedikleri

amaçlar arasında rasyonel bir uyum ortamı sağlaması gereken örgütler, bunu ancak

stratejik yönetim ve stratejik planlama ile gerçekleştirebilirler.

Stratejik bakış açısına sahip olmayan örgütler, varlık nedenlerini net olarak

belirleyemeyecekleri için amaçlarını oluşturacak vizyona da sahip olamayacaklardır.

Gözlem ve analize dayalı bir süreç olan stratejik yönetim, örgütlerin vizyonel bir bakış

açısıyla amaçlarını oluşturarak ileride oluşabilecek muhtemel değişikliklere hazırlıklı bir

organizasyonel yapının kurulmasını sağlamaktadır.

Stratejik yönetim ve stratejik planlama anlayışından yoksun olan örgütler,

günübirlik kararlarla yönetilen ve ani değişikliklere karşı önceden tedbir alamayan bir

tarzda yönetildikleri için çevrelerinde oluşan en ufak bir dalgalanma ve tehlikeden büyük

ölçüde etkilenmektedir.

Her geçen gün farklı alanlarda kendini gösteren stratejik yönetim ve stratejik

planlama, özel sektörde olduğu gibi kamu yönetimi içerisinde de varlığını

hissettirmektedir. Gerek hizmet sunduğu alanın genişliği gerekse sahip olduğu

organizasyonel yapının büyüklüğü nedeniyle kamu yönetimi stratejik yönetim ve stratejik

planlamaya özel sektöre nispeten çok daha fazla ihtiyaç duymaktadır.

75

Kamu kesiminin çok uzun geçmişe sahip köklü bürokratik yapısı ve

bünyesinde barındırdığı çalışan sayısının fazla olması hızla değişen dünyaya ayak

uydurmada yetersiz reflekslere sahip olmasına neden olmaktadır. Bu da kamu

yönetiminin etkin bir yapıda olmasını engellemektedir. Bu sebepler stratejik yönetim ve

stratejik planlama, örgütlere vizyonel bir bakış açısıyla değişimlere ayak uydurabilme

becerisi kazandırabilen bir süreç olması nedeniyle kamu yönetimi için zorunluluk haline

gelmiştir.

Genel bürokrasi ilkelerini iyi ve kötü yanlarıyla bünyesinde barındırmakta

olan Türk kamu yönetimi, stratejik yönetim anlayışının örgütlere kazandırmış olduğu

yönetim süreçlerini bünyesinde uygulayabilme becerisini elde edebildiği ölçüde

eksikliklerini tamamlama yönünde mesafe kat etmiş olabilecektir. Türk Kamu Yönetimi

içerisinde bürokrasinin ideal bürokrasiye yaklaşarak başarıya ulaşılması için stratejik

yönetim anlayışının içerisinde bulunan temel değerler ve yöntemler ile bütünleşmesi

gerekmektedir.

Stratejik yönetim anlayışı ile temellenmiş bir kamu yönetiminde her şeyden

önce örgüt kültürünün yerleşmesi söz konusudur. Örgüt yapılanmasında en alt

kademeden en üst kademeye kadar iletişim ve bilgi akışının olduğu paylaşımcı bir

yönetim şuurunun geliştiği stratejik yönetim kültürü bürokratik yönetim biçimleri

içerisinde var olan yatay ve dikey bölümlenmedeki salt hiyerarşik yapılanmaya da canlı

ve katılımcı anlayışın kazandırılmasında etkin bir rol oynayacaktır.

Stratejik yönetim sistemi örgütlere bir vizyon kazandırma açısından öne çıkan

bir yönetim sistemidir. Bir örgütün vizyon kazanması öncelikle uzun dönemli ve stratejik

düşünmeyi örgüte kazandırır. Bunun yanı sıra örgütün görev bilincinin pekiştirilmesiyle

bu görevin bir misyon bağlamında benimsemesini sağlar. Stratejik yönetim süreci ile

örgütün amacı açıklığa kavuşur, ulaşacağı hedefler belirlenir, bu amaçlara ve hedeflere

ulaşmadaki yöntemler belirlenmiş olur. Stratejik yönetim bütün bunlara ek olarak,

girdiden çok çıktıyı göz önüne aldığı için güçlü bir performans değerlendirmesini de

beraberinde getirir.

76

Akılcı, iş bölümüne sahip, hiyerarşik yapılanma sayesinde yetki ve

sorumlulukların sınırının belirlenerek denetim fonksiyonuna imkân veren bürokratik

yönetim kültürünün özellikleriyle; planlama, öngörülebilir çalışma alanı, performans

denetimi, hesap verebilirlik uzmanlaşma ve liyakat ilkelerini öne çıkaran stratejik

yönetim kültürü aynı paralellerde buluşmaktadır. Buna ilaveten stratejik yönetim anlayışı,

bürokratik yönetimin en büyük zafiyetlerinden birisi olan değişen koşullara uyum

sağlama güçlüğü ve geleceğin belirsizliğine hazırlıksız yakalanma riskine çözümler

getirmiştir. Hızlı bir değişim sürecinin yaşandığı dünyamızda örgütlerin en büyük

handikabı olan yenilenememe ve risk yönetimi konusunda stratejik yönetim en ideal

yönetim modelli olarak karşımıza çıkmaktadır.

Bu çerçevede ülkemiz gibi köklü bir devlet geleneği ve bürokratik kültürü

olan kamu yönetimimizde süre gelen bürokratik hastalıkların terk edilmesinde ve

sürdürülebilir yönetim anlayışının kazanılmasında stratejik yönetim anlayışının zengin

devlet yönetimi kültürümüzle bütünleştirme bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmıştır.

77

KAYNAKÇA  AKBULUT Örsan , Türkiye'de Planlama Kültürü Üzerine Bir Deneme, Amme İdaresi Dergisi, Ankara 2002,: Cilt 35, Sayı 1 AKDEMİR Ali, AT İşletmeleriyle Bütünleşmede Teknolojinin Stratejik Yönetimi,Anadolu Üniversitesi Yayınları,Eskişehir 1992 AKTAN Coşkun Can, 2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri: StratejikYönetim, Simge Matbaacılık İstanbul 1999 AKYÜZ Ömer Faruk, Değişim Rüzgarlarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem yayıncılık, İstanbul 2001 AYKAÇ Burhan, İnsan Kaynakları Yönetim ve İnsan Kaynaklarının Stratejik Planlaması, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara 1999 AŞGIN Sait, Kamuda Stratejik Planlama, İçişleri Bakanlığı Yayını,Ankara 2006 BAHARÇİÇEK Abdülkadir, Kamu Yönetiminde Planlama ve Denetim İlişkisi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara 1987 BECERİKLİ Sema Yıldırım, "Stratejik Yönetim Planlaması:2000'li Yıllarda İşletmeler İçin Yeni Bir Açılım", Amme İdaresi Dergisi 2000,Cilt 33, Sayı 3 BİRCAN İsmail, "Kamu Kesiminde Stratejik Yönetim ve Vizyon", Planlama Dergisi, DPT Yayınları, Ankara,2002 BİRCAN İsmail, Kamuda Stratejik Yönetim Ve AB Politikaları Kamu Yönetiminde Kalite 3. Ulusal Kongresi Bildirileri Kasım 2003, Ankara: TODAİE Yayın No: 319 BOZKURT Ömer ve TURGAY Ergun, Kamu Yönetimi Sözlüğü, TODAİE, Ankara,1998 ÇOBAN Hasan, Bilgi Toplumuna Planlı Geçiş, İnkılap Kitabevi, İstanbul 1997 ÇOMAKLI Şafak, EKİCİ Kenan M. ve ŞAHIM Tarık, Geleceği Planlamada Stratejik Yönetim, Ankara 2007 DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim, İz Yayıncılık, İstanbul 1994 DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınları İstanbul 1998 DOĞAN Selen, "İşletmelerde Vizyon ve misyon Bildirisi Geliştirme ve Önemi Üzerine Bir Araştırma", Amme İdaresi Dergisi, Ankara,2002,Cilt:35,

DPT (2000), VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı Kamu Yönetiminin İyileştirilmesi ve Yeniden Yapılandırılması Özel İhtisas Komisyon Raporu, Ankara

78

EREN Erol, İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim, İşletme Fakültesi Yayınları İstanbul 1990 ERDEM Aybike, Stratejik Yönetim ve Kamu Örgütlerine Uygulanabilirliği, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi Mersin Üniversitesi Sosyal Bil. Enstitüsü, Mersin 2006 ERÇETİN Şule, Lider Sarmalında Vizyon, Nobel Yayın Dağıtım,Ankara 2000 ENGİN Hüseyin ve ELMACI Orhan, Maliyet ve yönetim Muhasebesinde yeni açılımlar: Stratejik Yönetim Muhasebesi, DPÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Kütahya 1999, Sayı 3 GÜLER Sinan, “Stratejik Yönetim Anlayışı ve Kamu Yönetimi”, Türk İdare Dergisi 2005, Sayı:446 FİŞEK Kurthan, Yönetim, Ankara Üniversitesi SBF Yayını, Ankara,1979 KELEŞ Ruşen, Kentleşme Politikası, İmge Yayınları, Ankara 2004 KIRIM Arman, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul 1998 KOÇEL Tamer, İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, İstanbul,2003 Meydan Larousse Büyük Lugat Ansiklopedisi, Maydan Gazetecilik ve Neşriyat, 1991 MARŞAP Akın, Yaratıcı Liderlik,:Öncü Kitap, Ankara 1999 MÜTERCİMLER Erol,Yüksek Stratejiden Etki Odaklı Harekata Geleceği Yöneltmek, Alfa Yayınları, İstanbul 2006 Ökmen, Mustafa (2003), Kent, Çevre ve Globallesme, Alfa Yayınları, İstanbul. ÖZDEMİR Bülent, Stratejik Yönetim ve Stratejik Planlamanın Türk Kamu Yönetiminde Uygulanabilirliği,Hacattepe üniversitesi,Ankara,1999 ÖZDEVECİOĞLU Mahmut, Anakent Belediyelerinde Stratejik Planlama Çalışmaları Stratejik Planlama Sürecine İlişkin Model Önerisi ve Anakent Belediyelerinde Bir Araştırma, İstanbul Üniversitesi, İstanbul,1998 ÖZTEMEL Ercan, Belediyelerde Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Yayınları,Adapazarı 2001 ÖZTÜRK Namık Kemal , Kamu ve Özel Yönetim Etiği: Benzerlik ve Farklılıklar, Amme İdaresi Dergisi, Cilt:32, Sayı:2, Ankara 1999, POLATOĞLU Aykut , Kamu Yönetimine Giriş, TODAİE Ankara 1984 SEZEN Seriye,Devletçilikten Özelleştirmeye Türkiye’de Planlama, TODAİE Yayını, Ankara, 1999,s.35

79

SOYAK Alkan, "Türkiye'de İktisadi Planlama: DPT'ye İhtiyaç Var Mı?", Doğuş Üniversitesi Dergisi, İstanbul 2003, Cilt 4, Sayı 2 TORLAK Ömer, Pazarlama Ahlakı, Beta Yayınları, İstanbul 2001 TORLAK Ömer ve UZKURT Cevahir, Belediyelerde Hizmet Anlayışı ve Stratejik Yönetime Geçiş, Kamu Yönetiminde Kalite 2. Ulusal Kongresi Eylül, Ankara 1999,TODAİE Yayın No:296 TÜMER Sumru, Neden Stratejik Yönetim,Verimlilik Dergisi,Ankara1993 ÜLGEN Hayri, MİRZE Kadir, İşletmelerde Stratejik Yönetim, İstanbul, Literatür Yayınları 2004 YILMAZ Cevdet, Piyasa Ekonomilerinde Ulusal Planlama Ve Çeşitli Planlama Yaklaşımları, Amme İdaresi Dergisi, Ankara 1999, Cilt 32, Sayı 1 YÜKSEL Fatih, Yönetimlerde Stratejik Planlama Gereği, Çağdaş Yerel Yönetimler Dergisi, Ankara 2002 Cilt 11, Sayı 1 YILMAZ Kutluhan Kamu Kuruluşlan İçin Strateji Uygulaması, Sayıştay Dergisi, Sayı:50, Ankara, YÜKSEL Öznur, İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitapevi, Ankara 2000

VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı Kamu Yönetiminin İyileştirilmesi ve Yeniden

Yapılandırılması Özel İhtisas Komisyon Raporu, Ankara DPT (2006) http:// http://www.canaktan.org http://www.sp.gov.tr http://www.ceterisparibus.net http://Tr.Wikipedia.Org http://ekutup.dpt.gov.tr/kamuyone/oik527.pdf