24.11.2008

1

Strateški savezi

Prof. dr. sc. Darko Tipurid

"Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji, jako griješite“

Jack Welch (GE)

“Najveća promjena korporacijske

strukture i načina na koji se vodi

posao je rast veza koje nisu temeljene

na vlasništvu, već na partnerstvu.”

Peter Drucker

24.11.2008

2

Načini provedbe razvojnih strategija poduzeda

Stvori! (izgradi!)

Prodaja

Vrijeme

Postojeća razina prodaje poduzeća

Razvojni cilj

Strateški

savezi

Spajanja i

akvizicije

Interni

rast

Kupi!

Posudi!

Poveži se!

“Strateški savezi su sredstva za kapitaliziranje nosivih kompetencija poduzeda.”

Gary Hamel

Poduzede ulazi u strateške saveze s drugima da bi njihova umijeda i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.

Sudjelovanjem u savezu poduzede osigurava, održava i proširuje osnovu vlastite konkurentske prednosti.

24.11.2008

3

Što je strateški savez?

• Strateški savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvajuili više poduzeda koji, kombinacijom prednosti i snaga partnera, teže ostvarivanju važnih poslovnih ciljeva.

• Savezi se temelje na reciprocitetu: partneripreuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifičneposlovne resurse i kompetencije radi obostranekoristi.

• Svaki partner mora putem strateškog savezastvarati za sebe vedu vrijednost nego to možeučiniti samostalno.

Što je strateški savez?

• Strateški savezi nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročnih ciljeva i planova poduzeda: usmjereni su na poboljšanje konkurentskog položaja na domadem i međunarodnom tržištu.

• Strateški savezi su različiti oblici suradnje dvajuili više samostalnih poduzeda koja udruženo, koordinirajudi potrebna umijeda i resurseizvode projekte ili posebne aktivnosti odživotne konkurentske važnosti (strateškiprojekti), a u cilju polučivanja sinergijskihefekata tj. ostvarivanja vede vrijednosti za svepartnere.

24.11.2008

4

• Broj strateških saveza raste po stopi od 25% na godinu

• Godišnje se stvara 10.000 saveza na globalnim tržištima

• Vrijednost poslovanja u strateškim savezima u proteklom petogodišnjem razdoblju, na globalnoj razini, procjenjuje se između 30 i 50 trilijuna USD.

• U razdoblju 1989.-1999. strateški savezi 2.000 vodedih globalnih poduzeda u prosjeku su imali ROI od približno 17% (50% više od opdeg prosjeka).

• Strateški savezi najboljih europskih poduzeda imaju još vedu profitnost: skoro 25% povrata na ulaganja.

24.11.2008

5

Ukupno poslovanje putem strateških saveza

4

20

30

40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1990. 2000. 2005. 2010.

%

3-5%

Poticaji stvaranja

strateških saveza

Globalizacija

poslovanja

Nesigurnost i

turbulencija okoline

Nedostatak resursa

(znanje, tehnologije,

informacije, kapital,

menadžment i dr.)

Razvoj informacijske

ekonomije

24.11.2008

6

Što poduzeda dobivaju uključivanjem u strateške saveze?

• Nova znanja i umijeda• Pristup novim tržištima• Pristup novim tehnologijama• Pristup novim ili postojedim proizvodima• Pristup novim distribucijskim kanalima• Smanjivanje troškova• Smanjivanje nesigurnosti i podjelu poslovnog

rizika• Pristup kapitalu• Pristup proizvodnji• Povedanje ugleda i kredibiliteta

Najvažnija područja i poslovne funkcije u kojima bi po mišljenju hrvatskih menadžera strateški savez mogao donijeti koristi

poduzedima

Područje/poslovna funkcija %

Osvajanje novih tržišta 80,0

Istraživanje i razvoj 76,3

Učenje 70,0

Marketing 70,0

Nabava 63,7

Logistika 63,7

Likvidnost 43,8

24.11.2008

7

Doz & Hamelova klasifikacija ciljeva strateških saveza

“Utrka za svjetsko

tržište”

Izgrađivanje kritične mase na

globalnom ili posebnom tržištu

Što brže upoznavanje nepoznatih

tržišta i ulazak na njih

Pristup posebnim umijećima koje su

locirane na određenom području

“Utrka za

budućnost”

Ostvarivanje važnog položaja u velikim

mrežama poduzeća

Stvaranje novih pogodnosti

kombinacijom umijeća i resursa

Brže izgrađivanje novih kompetencija

nego što je moguće internim resursima

Načini stvaranja vrijednosti u savezima

• Koopcija

• Kospecijalizacija

• Učenje

24.11.2008

8

Savezi su efikasan i ekonomičan način učenja tuđih znanja i umijeda.

• Savezi skraduju vrijeme potrebno za učenje.

• Savezi mogu skupiti nove resurse u kratkom razdoblju i razviti nove kompetencije brže i jeftinije putem procesa učenja.

• Oni mogu poslužiti kao kanali za prijenos znanja i rješenje su za korporacijsko učenje.

• U promjenjivoj okolini kakva danas dominira,sposobnost učenja putem strateškog povezivanja može biti kritična za stvaranje konkurentskih prednosti.

24.11.2008

9

Vrste strateških saveza

• Bilateralni i multilateralni savezi

• Domadi i međunarodni savezi

• Vertikalni, horizontalni i dijagonalni savezi

• Vlasnički i ugovorni savezi te savezi u obliku zajedničkih poduzeda

• Učedi, poslovni i hibridni savezi

Oblici pogodni za strateške saveze

Suradnja između

poduzeća

Ugovorna suradnja Suradnja na temelju

vlasničkih odnosa

Kupoprodajni

ugovori i druga

ugovorna

suradnja

Licencni i

franšizni

aranžmani

Partnerski ugovori

u područjima I&R,

razvoja proizvoda,

opskrbe,

proizvodnje,

marketinga,

distribucije i usluga

Postojeći entitet Novi entitet Terminacija

Vlasnička

ulaganja u

postojeći joint

venture i

primatelje

franšiza

Razmjena

vlasničkih udjela

Joint venture koji

nije podružnica

Joint venture –

kao podružnica

globalnih

poduzeća

Disolucija entiteta

Spajanja i

akvizicije

JV s različitim

udjelom

vlasništva

partnera

Konzorciji u obliku

joint venturea

24.11.2008

10

Udjeli pojedinih vrsta strateških saveza

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

1989

.

1991

.

1993

.

1995

.

1997

.

1999

.

Proizvodni savezi

Marketinški savezi

I&R savezi

Savezi u poslovnim

uslugama

Drugi savezi

1989. 2000.

Proces razvitka strateškog saveza

Strategija

i strateški

ciljevi

poduzeća

Koope-

rativna

dimenzija

strategije

Početna

koncepcija

saveza

Izbor

strateškog

partnera

Obliko-

vanje

saveza

Imple-

mentacija

Izgradnja

povjerenja

između

partnera

Prevladanje

različitosti

između

partnera

24.11.2008

11

Odnos

u s

avezu

Poslovanje strateškog saveza

slab

jak

LošeDobro

Oprezni i budnimenadžeri kako bi

sačuvali konkurentsku

prednost strateškog saveza

Dobri upravljačipoduzetnici - kako bipopravili poslovanje

strateškog saveza

“Medijatori” i“zastupnici saveza”

- kako bipopravili odnose

unutar strateškog saveza

“Pogrebni”menadžeri kako biugasili strateški

savez

Jesu li strateški savezi rješenje za sve razvojne probleme poduzeda?

• Nisu, jer oko 50% svih osnovanih strateških saveza propada

• Od toga, oko 50% neuspješnih savezapropada zbog loše strategije, a 50% neuspjeha je posljedica lošeg upravljanjamenadžera (McKinsey & Co.)

24.11.2008

12

Nedostaci strateških saveza

• Nedostatak kontrole

• Visok postotak neuspjeha

• Smanjivanje fleksibilnosti

• Ovisnost o partneru (partnerima)

• Znatno ulaganje resursa i vremena

• “Lock-in” i “Lock-out” efekti

Ključni razlozi za propast strateških saveza

mišljenje 500 američkih menadžera

1.2.

24.11.2008

13

Primjer strateške trijade

McDonalds Coca Cola

Formalni

desetogodišnji

savez (od

1997)

Formalna

marketin-

ška

alijansa

(od 1985)

Zajednička

vizija i

savezništvo

(od 50-tih)

Disney

Strateški savezi mijenjaju industrijske strukture

Broj konkurenata na tržištu

MONOPOL

Jedan Nekoliko Mnogo

Broj

poduzeća po

konkurentu

Jedno

Dva

Tri

MnogoKARTEL

OLIGOPOLČISTA

KONKURENCIJA

Grupe

saveza

Trijade

poduzeća

Bilateralni

savezi

Grupni

konkurenti

24.11.2008

14

Veza između broja saveza u koje je poduzede uključeno i uspjeha strateških saveza poduzeda

Broj strateških saveza

Uspjeh

strateških

saveza

Mali Veliki

Slab

Dobar

6 saveza

Poslovne veze u keiretsu grupi

Trgovinske veze (roba, gotovi proizvodi, depoziti, police osiguranja i dr.)

Druge

financijske

insitucije

Banke

Poduzeća za

životno

osiguranje

Trgovinska

poduzeća

Proizvodna

poduzeća

Satelitska poduzeæa

Keiretsu

između tržišta

Vertikalni

keiretsu

Financiranje zajmovima

Vlasništvo

Satelitska poduzeća

24.11.2008

15

Strateška umreženost General Motorsa

50%

vlasništva

50%

vlasništva

60%

vlasništva

40%

vlasništva

49%

vlasništva

10%

vlasništva

Tehnološka suradnja i

proizvodnja komponenata

20%

vavlasništva50%

vlasništva

General

Motors

SAAB

TOYOTA

IBC Vehicles ltd.

UK)

ISUZU

SUZUKI

New United

Motor

manufacturing

Inc. (NUMMI)

FIAT

DAEWOO

mali automobili,

kamioni i dijeloviOpskrba malim

automobilima

50% vlasništva i zajednička proizvodnja

FUJI

Opskrba malim

automobilima

Proizvodi automobile

u SAD

Portfolio saveza KPMG Consulting

Strateški savez

“i-Procurement”KPMG

Consulting

Cisco

Microsoft

Compaq

OracleOracle

Siebel Systems

Strateški savez

“Microsoft.net”

SAP

24.11.2008

16

Preporuke hrvatskim menadžerima

• Koristiti saveze selektivno imati na umu da savez nije uvijek najbolje rješenje, ved to ovisi o situaciji

• Razmišljati o savezu u relativnim uvjetima razmotriti koristi u odnosu na troškove i rizike, usporediti s drugim strateškim inačicama (npr. samostalni razvoj, akvizicije i mergeri)

• Izvagati rizik strateškog povezivanja• Predvidjeti razvoj saveza

voditi računa da su savezi dinamični, razvijaju se i mijenjaju tijekom vremena te mogu nastati razni problemi koji mogu utjecati na raskid saveza

• Razvijati kompetencije za udruživanje u saveze koristiti se benchmarkingom za izbor partnera, stvarati baze podataka, sistem učenja u kompaniji, institucionalizirati "vještine udruživanja" i koristiti sistemski, a ne ad hoc pristup

• Pozicionirati saveze unutar strategije poduzeda tretirati ih kao dio korporativne strategije u ostvarivanju ciljeva te voditi računa o izboru odgovarajudeg partnera i upravljati savezom

Koju inačicu razvojne strategije koristiti?

AKO

ONDA

Interni rast

Akvizicije i

merdžeri

Strateški

savezi

Rizik Brzina

ekspan-

zije

Raspo-

loživost

resursa

Sličnost Promje-

ne u

okolini

Mali Mala Visoka Istovje-

tnost

Male Napravi!

Mali do

osrednji

Osrednja Osrednja

do visoka

Visoka

sličnost

Osrednje Kupi!

Osrednji

do veliki

Velika Slaba do

osrednja

Različi-

tost

Velike Poveži

se!