strateške alijanse msp

UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Predmet: Razvoj MSP

SEMINARSKI RAD

STRATEKE ALIJANSE MSP

- Znaaj i specifinosti

Mentor: Student:

Prof. dr Maja Levi Jaki Stefan Zari 2013/3617

Beograd, 2014.

2

SADRAJ

UVOD .................................................................................................................................................... 3

1. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA (MSP) ..................................... 4

2. VRSTE STRATEKIH ALIJANSI ............................................................................................... 5

2.1 Asimetrine strateke alijanse malih i srednjih preduzea ...................................................... 6

2.1.1 Kontigent proizvodnje ..................................................................................................... 7

2.1.2 Zajednika prodaja ........................................................................................................... 8

2.1.3 Tehnoloke licence........................................................................................................... 8

2.1.4 Zajedniki razvoj (Joint Development) ........................................................................... 9

2.1.5 Zajednika ulaganja (Joint Venture) .............................................................................. 10

2.1.6 Rezime ........................................................................................................................... 10

2.2 Karakteristike potencijalnih partnera u stratekim alijansama .............................................. 11

2.2.1 Proizvodnja/Tehnologija ................................................................................................ 11

2.2.2 Marketing i Distribucija ................................................................................................. 12

2.2.3 Razlozi za izbor partnera ............................................................................................... 12

2.3 Upravljanje znanjem ............................................................................................................. 13

3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEKIH ALIJANSI ......................................................... 14

4. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA PRIMERI IZ SVETA ....... 15

4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden) ................................................. 16

4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska .............................................................................. 16

4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema ..................................................... 17

4.4 Rezime ...................................................................................................................................... 18

5. ZAKLJUAK .............................................................................................................................. 19

6. LITERATURA ............................................................................................................................ 21

3

UVOD

U razliitim privredno ekonomskim sistemima, mala i srednja preduzea posmatraju se

drugaije, po karaktersitikama koje imaju. Zavisno od drave u kojoj se posmatraju mala i srednja

preduzea, zakljuuje se da ta preduzea imaju najvie od 250 do 500 zaposlenih, a to moe zavisiti

od veliine ili moi privrednog sistema jedne drave. Za Srbiju je karaktersitino da se malim

preduzeima smatraju ona koje imaju do 50 zaposlenih, a srednjim ona preduzea do 250 zaposlenih,

godinji prihod im je za mala preduzea do 8.000 prosenih bruto plata, a za srednja do 40.000

prosenih bruto plata. Takoe, posmatra se i vrednost imovine koja je za mala preduzea do 6.000

prosenih bruto plata, a za srednja do 30.000 prosenih bruto plata1.

Proces globalizacije, tj. otvaranja trita uzrokovao je stvaranje jednog novog procesa, a to je

proces stvaranja stratekih alijansi malih ili srednjih preduzea. Ovaj proces u velikoj meri promenio

je nain razmiljanja vlasnika malih i srednjih preduzea, na taj nain da su oni shvatili da velika

ansa lei upravo u tome da se ujedine sa nekim drugim preduzeem. Postoji nekoliko razloga iz

kojih preduzea ulaze u strateku alijansu sa drugim preduzeima, a glavni benefiti su svakako

intenzivniji i obimniji nastup na tritima, produktivnija proizvodnja ukoliko su u pitanju proizvodna

preduzea, vei udeo na tritu, razmena znanja, zajednika funkcija istraivanja i razvoja, primena

tehnolokih inovacija i drugo.

U ovom seminarskom radu, u njegovom prvom delu, upoznaemo se pojmom stratekih

alijansi koje kreiraju mala i srednja preduzea, a takoe, i sa pojmom stratekih tehnolokih alijansi.

U drugom delu seminarskog rada sagledaemo vrste stratekih alijansi i njihovo funkcionisanje,

znaaj, kao i razloge za stvaranje ili ulazak u strateke alijanse, karakteristike potencijalnih partnera,

kao i upravljanje znanjem. Trei deo seminarskog rada posveen je sagledavanju prednosti i mana

stratekih alijansi. Kako su strateke alijanse nain funkcionisanja velikog broja preduzea na

globalnom nivou, etvrti deo seminarskog rada posveen je upravo stratekim alijansama iz

razliitih drava sa svojim karakteristikama i modelima (Norveka, Danska, Turska, Australija,

Finska, vedska i dr.).

Na kraju rada doneemo zakljuak u kome e biti sumirano sve to je obraeno u seminarskom

radu, kao jedan kratak osvrt na sve bitne injenice o stratekim alijansama malih i srednjih

preduzea, kao i predlog za kreiranje stratekih alijansi malih i srednjih preduzea u privrednom

sistemu Srbije, o kojima, naalost nije bilo dostupnih, adekvatnih, ni relevantnih podataka.

1 Omerbegovi Bijelovi, J., redaktor, (2010), Osnove operacionog menadmenta, FON, Beograd, str. 247.

4

1. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA (MSP)

Osnovne karaktersitike malih i srednjih preduzea, kao to smo videli u uvodnom delu jesu

odreen broj zaposlenih, kao i odreena finansijska sredstva. Te karakteristike (uslove), preduzea

moraju ispuniti kako bi se smatrala malim ili srednjim, zavisno upravo od vrednosti tih

karakteristika. Navedeno je i da se to razlikuje, zavisno od drave iz koje se mala i srednja predzea

posmatraju, tj. na kom je nivou privredni sistem svake pojedinane drave.

Mala i srednja preduzea, upravo zbog tih karakteristika, ne mogu da se takmie sa

velikim preduzeima, koja su znaajno jaa i finansijski i po broju zaposlenih, ali i po trinom

ueu i nivou razvoja tehnologije. Dostizanje vieg nivoa specijalizacije u brani u kojoj posluju

jedan je od osnovnih motiva da preduzea ulaze ili sa poslovnim partnerima stvaraju strateke

alijanse2.

Strateke alijanse se kreiraju iz vie razloga, pa oni mogu biti finansijske prirode, jer je

odreeno preduzee finansijski nestabilno ili nema dovoljno kapitala, pa trai partnera koji je

finansijski stabilniji. Razlog moe biti, gore pomenuta proizvodnja, jer se zajednikim resursima

moe ostvariti vii nivo specijalizacije, podii konkurentnost ili poveati obim proizvodnje. Razlog

moe biti i zajedniki marketing i prodaja, gde bi zajednikim naporima, sa zajednikim ciljem,

strateka alijansa zajednikim nastupom mogla da ostvari bolji rezultat na tritu, nego da partneri

pojedinano nastupaju na istom. Veoma znaajan oblik strateke alijanse i razlog zbog kog se

stvaraju iste je tehnoloki. Preduzea koja nisu na visokom tehnolokom nivou, obino trae partnera

koji je na viem nivou, a svi ovi prethodni razlozi proizilaze upravo iz toga. Ukoliko preduzee nije

na znaajnom tehnolokom nivou, ono ne moe da rauna ni na konkurentnost, ni na visok obim

proizvodnje, a takva preduzea uglavnom nemaju finansijska sredstva koja bi namenili za podizanje

tehnolokog nivoa. Iz tog razloga stvaraju se strateke tehnoloke alijanse.

Levi Jaki (2001), daje najpotpuniju definicju takvih alijansi:

Sutina strateke tehnoloke alijanse je sinergija tehnoloke moi koja se javlja kao efekat kod

uesnika, aktera takvog saveznitva. Dakle, osnovno obeleje strateke tehnoloke alijanse je

dugorono jaanje tehnoloke konkurentnosti partnera omogueno kreiranjem istinskog saveznitva

koje podrazumeva razliite oblike i mogua podruja povezivanja i zajednikog rada, kooperacije

(str. 193 194).

Kod stratekih tehnolokih alijansi uvek se radi o dugoronom udruivanju, ali i kada je re o drugim

razlozima za kreiranje stratekih alijansi, takoe se radi o dugoronom udruivanju, a jako retko o

kratkoronom.

Pored toga to se u strateke alijanse ukljuuju preduzea koja su iz iste oblasti, moe se

desiti da i preduzea koja su iz potpuno razliitih privrednih oblasti stvaraju strateke alijanse,

naravno, ako se ispred njih uspostavi vrhovni, zajedniki cilj koji mogu dostii.

2 Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for small firms, International

Small Business Journal, tom 32, izdanje 4, str. 401 403.

5

2. VRSTE STRATEKIH ALIJANSI

Kada preduzea imaju nameru da uu ili kreiraju strateku alijansu sa partnerima, neophodno

je da izvre jedno sveobuhvatno istraivanje na tu temu, u smislu da moraju da prikupe informacije o

svim preduzeima koja su im potencijalni partneri u stratekoj alijansi, koji su njihovi ciljevi, koje su

njihove mogunosti, ali i koje su prednosti i mane udruivanja sa tim, odreenim preduzeem.

Nakon toga preduzee pristupa odreivanju partnera sa kojim e voditi pregovore o kreiranju

strateke alijanse, sa jasno definisanim pravima i obavezama izmeu njih, kao i definisanjem i

usaglaavanjem zajednikog cilja. Takoe, odreuje se da li partneri razmenjuju svoje resurse u

odreenim fazama poslovanja ili se dopunjuju.

Pored toga, preduzea, budui partneri moraju da odrede ta koji partner ulae u strateku

alijansu, a zavisno od toga postoje dve osnovne vrste funkcionisanja stratekih alijansi i to3:

I. Simetrine i

II. Asimetrine.

Ove dve osnovne vrste stratekih alijansi, razlikuju se po tome ko od partnera ta ulae i da li

partneri meusobno ulau isto ili se meusobno dopunjuju, tj. kako funkcioniu u tom smislu.

[1] Simetrine kod ove vrste stratekih alijansi, partneri meusobno udruuju iste resurse, tako

da se moe zakljuiti da se oni meusobno dopunjuju u istim poslovnim procesima i da se

fokusiraju samo na jednu oblast. Takav oblik strateke alijanse bie prikazan na Slici 1.

Slika 14. Primer simetrinog funkcionisanja strateke alijanse

Na Slici 1., primeuje se da su Preduzee 1 i Preduzee 2 izabrali simetrini nain funkcionisanja,

tj. da oba preduzea, u ovom sluaju Ljudski i tehnoloki kapital koriste kako bi stvorili jedan jai,

zajedniki sistem u tom pogledu.

[2] Asimetrine ovakav nain funkcionisanja stratekih alijansi odnosi se na takav oblik da se

u ovom sluaju preduzea partneri dopunjuju, na taj nain to jedan partner ulae jednu vrstu

resursa, a drugi partner drugu i smatraju da se tom kombinacijom ostvaruje najbolji rezultat i vea

funkcionalnost ili ulau sve zarad zajednikog cilja. Partneri ulau onaj deo resursa u kom su bolji

od svog partnera, pa se kombinacijom najboljih delova moe oekivati i ostvarivanje ciljeva.

3 Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 1 3.

4 Slika 1, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 2,

Figure 2.

Preduzee 1 Preduzee 2

Ljudski i

Tehnoloki

kapital

Ljudski i

Tehnoloki

kapital

6

Na Slici 2., bie prikazano kako asimetrino funkcionisanje izgleda na primeru Preduzea A i

Preduzea B, koja su uloila razliite resurse.

Slika 25. Primer asimetrinog funkcionisanja strateke alijanse

Na prethodnoj slici imamo primer asimetrinog naina funkcionisanja strateke alijanse,

konkretno, Preduzee A ulae svoj proizvodni kapital, jer se pretpostavlja da Preduzee A

raspolae sa vie proizvodnog kapitala od Preduzea B, koje je partner i koje u ovom sluaju

ulae svoje ljudske resurse.

Oba naina funkcionisanja stratekih alijansi, bilo da one funkcioniu po simetrinom ili

asimetrinom principu, zajedniko je to da su partneri ti koji odluuju kako e funkcionisati i da u

mnogome zavisi ta partneri imaju na raspolaganju i u emu su bolji/loiji od partnera. Kod

simetrinog naina funkcionisanja, partneri obino za cilj imaju veu efikasnost i efektivnost pa iz

tog razloga udruuju resurse. to se tie asimetrinog naina funkcionisanja stratekih alijansi,

postoji nekoliko vrsta stratekih alijansi, zavisno od toga ta koji partner ulae, u emu je bolji i koji

poslovni proces je u pitanju. Te varijacije asimetrinog naina funkcionisanja jesu vrste stratekih

alijansi.

2.1 Asimetrine strateke alijanse malih i srednjih preduzea

U savremenom poslovnom svetu izvesno je da vei procenat stratekih alijansi malih i

srednjih preduzea, ine upravo strateke alijanse sa asimetrinim nainom funkcionisanja.

Asimetrini nain funkcionisanja je izuzetno pogodan, jer se strateke alijanse kreiraju izmeu

partnera koji su na istom nivou razvoja i pretpostavlja se da su njihovi resursi na istom ili slinom

nivou, ali sigurno da jedan od partnera ima prednost u jednom odreenom delu, drugi u drugom i

stvaranjem kombinacije njihovih resursa moe se ostvariti predvieni cilj.

Za razliku od simetrinog naina funkcionisanja, gde se partneri fokusiraju samo na jednu oblast,

kod asimetrinog naina partneri ne stavljaju u fokus samo jednu oblast kojoj e zajednikim

resursima pristupiti, ve kombinacijom resursa nastupaju u jednom poslovnom procesu, bilo da je to

prodaja, proizvodnja, zajednika ulaganja i slino.


Figure 2.

Proizvodni

kapital

Ljudski

resursi

Preduzee A Preduzee B

7

Postoji nekoliko glavnih podruja na kojima mala i srednja preduzea gube trinu utakmicu sa

velikim preduzeima, te se ba u tim oblastima i stvaraju strateke alijanse, kako bi zajednikim

resursima, aktivnostima i nastupom na tritu mogli da odgovore tim, znatno finansijski, kadrovski i

tehnoloki jaim, velikim preduzeima.

U svim tim, kljunim oblastima stvaraju se strateke alijanse asimetrinog naina

funkcionisanja, a mi emo posebno panju obratiti na strateke alijanse koje se zasnivaju zbog

zajednikih ciljeva, a to su6:

[1] Kontigent proizvodnje;

[2] Zajednika prodaja;

[3] Tehnoloke licence;

[4] Zajedniki razvoj (Joint Development);

[5] Zajedniko ulaganje (Joint Venture);

2.1.1 Kontigent proizvodnje

Kao to smo ve napomenuli, mala i srednja preduzea stvaraju strateke alijanse, kako bi

zajedniki nastupili na tritima, ali i kako bi organizovali zajedniku proizvodnju. est je sluaj da

mala i srednja preduzea, tj. partneri u stratekim alijansama raspolau u veoj ili manjoj meri sa

resursima, ali kombinacijom njihovih resursa, dolazi se do mogunosti zajednike organizacije

proizvodnog procesa, na taj nain to e svaki partner svoje resurse u kojima ima prednost staviti na

raspolaganje u tom procesu.

Na Slici 3., bie prikazano kako izgleda zajedniko organizovanje proizvodnje, tj. kako se stvara

proizvodni kontigent izmeu dva preduzea, u ovom sluaju Preduzea X i Preduzea Y, gde

partneri zajedniki proizvode razmenjujui pritom specifikacije i dizajn razliitih proizvoda, to

kasnije dovodi do zajednikog nastupa na tritu.

Slika 37. Zajedniko organizovanje proizvodnje u stratekoj alijansi

Na Slici 3., jasno se vidi da Preduzee X i Preduzee Y, razmenjuju specifikacije i dizajn proizvoda i

da se to deava u samom proizvodnom procesu u kom oni stvaraju jedan novi, zajedniki kontigent

proizvoda sa kojim e nastupiti na tritu, tj. taj kontigent, asortiman, bie ponuen potroaima.

6 Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.


Figure 6.

Preduzee X Preduzee Y Potroai

PROIZVODNJA

Specifikacija + dizajn

PRODAJA

A

8

Ovakvim zajednikim pristupom, asortiman moe biti prihvatljiv potroaima, te tako strateka

alijansa moe ostvariti vee trino uee, naravno, ukoliko su proizvodi kvalitetni i ukoliko se

zajednkom proizvodnjom ostvaraje smanjenje trokova, tj. cena proizvoda bude nia nego u sluaju

da Preduzea X i Y, proizvode individualno.

2.1.2 Zajednika prodaja

Kao i kod proizvodnje, tako i kod prodaje proizvoda, mala i srednja preduzea imaju svakako

limitirana sredstva u odnosu na velika preduzea. esto se deava da se strateka alijansa zasniva

izmeu dva preduzea, u kojoj jedno raspolae proizvodima koji mogu biti konkurentni na tritu, ali

to nisu zbog nepostojanja brenda ili kanala prodaje, dok drugi partner raspolae brendom i kanalima

prodaje. U tom sluaju prvi partner obezbeuje ulae proizvode, dok drugi ulae svoj brend,

reputaciju, kao i kanale prodaje. Rezultat toga je vei profit za oba partnera, vei obim proizvodnje,

kao i vee trino uee. Na Slici 4., prikazaemo kako to izgleda na primeru preduzea N i M.

Slika 48. Zajednika prodaja u stratekoj alijansi

Kao i zajednika proizvodnja i zajednika prodaja je izuzetno vaan poslovni proces i razumljivo je

da mala i srednja preduzea trae partnere kako bi zajedniki nastupali na tritu. Ako uzmemo

primer koji je prikazan na prethodnoj slici, moemo doi do zakljuka da krajnji potroai nekada

mogu stei utisak da je proizvoa zapravo Preduzee M koje nastupa na tritu, a ne da je to

Preduzee N, koje je u ovom sluaju de facto proizvoa.

2.1.3 Tehnoloke licence

Tehnoloke licence predstavljaju oblik nematerijalnih ulaganja, a ona se materijalizuju u

proizvodnom procesu kao intelektualni kapital, kao znanje. I za ovaj resurs mala i srednja preduzea

nemaju dovoljno sredstava, kao velika preduzea i sama funkcija Istraivanja i razvoja (IR),

uglavnom se obavlja (ako se obavlja) autsorsovanjem, jer mala i srednja preduzea nemaju posebne

organizacione celine koje se bave tim aktivnostima. Mala i srednja preduzea, upravo iz tog razloga

kreiraju strateke alijanse, jer samo na taj nain, sa svojim partnerima mogu da odgovore na zahteve

trita, koje zahteva korienje tehnologija na visokom nivou.

Preduzea mogu posedovati licence za odreene proizvode, kao i know how, ali ukoliko se udrue

sa partenrima, to e svakako biti efikasnije, obimnije e se koristiti, a najznaajnije je da se vri

razmena lincenci izmeu partnera uz odreenu kompenzaciju.


Figure 3.

Preduzee N Potroai Preduzee M

PROIZVOD PRODAJA

Kanali prodaje

Brend

9

Praktino to znai da jedno preduzee moe imati vie finansijskih sredstava, dok drugo poseduje

licence, te se vri kompenzacija u smislu da prvo preduzee plaa imaocu licence odreeni,

dogovoreni iznos. Na Slici 5 bie prikazano kako to funkcionie, a kao primer navode se preduzea

K i L.

Slika 59. Tehnoloke licence u stratekim alijansama

Na Slici 5., prikazano je kako se izmeu preduzea vri razmena tehnolokog znanja, licenci. Dakle,

jedno preduzee, u ovom sluaju Preduzee K ustupa svoju licencu partneru, Preduzeu L, a ovo

preduzee pristaje na kompenzaciju, tj. odreena novana sredstava stavlja na raspolaganje vlasniku

licence. Kao i kod prethodnog sluaja, krajnji potroai nemaju uvid u to koje preduzee je vlasnik

licence, te se i ovde vidi kolika je vanost stvaranja strateke alijanse i po ovom pitanju.

2.1.4 Zajedniki razvoj (Joint Development)

Veoma esto mala i srednja preduzea ulaze u strateke alijanse sa nekada ak i protivnicima na

tritu, a osnovni cilj im je zajedniki razvoj. Kako smo ve naveli da je finansijska i tehnoloka mo

malih i srednjih preduzea mala, one u strateke alijanse ulaze kako bi zajednikim snagama radili na

razvoju, a na raspolaganje u takve alijanse stavljaju svoje ljudske potencijale, ali i raspoloivu

tehnologiju, kao i kapital. Ovde se radi i o razmeni znanja koje je izuzetno vano i koje pomae

malim i srednjim preduzeima da podignu nivo znanja, jer se u savremenom poslovnom svetu

znanje, tj. ljudski potencijali smatraju najvrednijim kapitalom preduzea. Na Slici 6., prikazano je

kako izgleda jedna strateka alijansa Preduzea I i Preduzea J, koja su se udruila kako bi se dalje

razvijala, tj. radila na zajednikom razvoju.

Slika 610

. Zajedniki razvoj kao razlog stvaranja strateke alijanse


Figure 4. 10

Slika 6, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 6, Figure 5.

Potroai Preduzee L Preduzee K

KOMPENZACIJA

PRODAJA LICENCA

Preduzee I Preduzee J RAZVOJ

Autputi Autputi

Inputi Inputi

Kapital

Tehnologija

Inenjeri

Kapital

Tehnologija

Inenjeri

10

Na prethodnoj slici prikazano je kako se ostvaruje zajedniki razvoj izmeu dva preduzea i

primeuje se da oba preduzea stavljaju na raspolaganje sve svoje kapacitete zarad zajednikog

razvoja. Tu spadaju kapital, tehnologija i inenjeri (ljudski resursi). Ovo je jako est razlog da

preduzea meusobno stvaraju strateke alijanse, jer su zbog nedostatka ovih elemenata u

nemogunosti da to urade samostalno, tj. da se razvijaju na visokom nivou.

2.1.5 Zajednika ulaganja (Joint Venture)

Kao i kod zajednikog razvoja (Joint Development) koji od partnera zahteva ulaganje kako kapitala,

tako i tehnologije i ljudskih resursa, zajednika ulaganja (Joint Venture) predstavljaju takav oblik

udruivanja u kom je osnovno to partneri ulau kapital, ali pored toga vani su i drugi resursi. Ova

vrsta strateke alijanse se kreira izmeu partnera koji smatraju da odreeni poslovni poduhvat mogu

da ostvare zajedno, zajednikim ulaganjem kapitala, ako to nisu u mogunosti da urade samostalno.

Takoe, kada jedno preduzee ak i ima mogunost da samostalno pristupi takvom poslovnom

poduhvatu, ono trai partnera kako bi trokovi bili nii i kako svoj kapital ne bi vezali samo za taj

poduhvat, ve raunaju na to da imaju i slobodna finansijska sredstva za druge poslovne aktivnosti.

Osnovna karakterstika ovog oblika strateke alijanse, a po emu se i razlikuje od zajednikog razvoja

(JD), jeste ta da ukoliko odreeni partner istupi iz poslovnog poduhvata, preduzee koje ostaje

postaje glavni nosilac tog poduhvata, a moe doi i do situacije da jedno preduzee uloi vei iznos

kapitala, pa se pregovorima moe doi i do stvaranja akvizicije.

Na Slici 7., bie prikazano kako izgleda jedno zajedniko ulaganje, sa fiktivnim preduzeima O i P.

Slika 711

. Zajedniko ulaganje kao razlog stvaranja strateke alijanse

Na slici je prikazano kako funkcionie strtaeka alijansa koja je stvorena izmeu Preduzea O i

Preduzea P, a osnovni cilj im je zajedniko ulaganje. Vidi se da su preduzea stavila na

raspolaganja ono to je osnovno potrebno za ovakav vid udruivanja, a to je kapital.

2.1.6 Rezime

Sada kada smo se upoznali sa vrstama stratekih alijansi i sa nainom na koji one

funkcioniu, jasno je koliki je njihov znaaj i moemo zakljuiti da mala i srednja preduzea veoma

esto nisu u prilici da samostalno ulaze u poslovne poduhvate, ve da su primorani i da je

svrsishodnije da nau partnere sa kojima e kreirati strateku alijansu, bilo da je u pitanju

proizvodnja, prodaja, tehnoloke licence, pa i zajedniki razvoj i ulaganja.

11

Slika 7, preuzeta je i prilagoena iz: Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1, str. 8, Figure 7.

Autputi Autputi

Inputi Inputi

Preduzee P Preduzee O

ZAJEDNIKO

ULAGANJE

Kapital Kapital

11

Takvim nainom udruivanja poveavaju se mogunosti malih i srednjih preduzea da budu

konkurentnija na tritu, da kroz vie kanala prodaje i sa eminentnim brendom nastupaju na njemu,

da tehnologija koju koriste bude na viem nivou, da ulaze u poslovne poduhvate poput zajednikih

ulaganja sa partnerima, ali i da zajednikim razvojem sa izabranim partnerom dostignu vii nivo

specijalizacije i da partneri u narednom periodu postanu i veliko preduzee, to je jedan od ciljeva

svakog malog i srednjeg preduzea.

2.2 Karakteristike potencijalnih partnera u stratekim alijansama

Iz prethodnih primera koje vrste stratekih alijansi postoje, jasni su i razlozi zbog kojih mala i

srednja preduzea ulaze u iste, ali sada emo pogledati koje su to osnovne karakteristike koje

preduzea posmatraju kod potencijalnih partnera, pre stvaranja stratekih alijansi.

Re je o malim i srednjim preduzeima iz Belgije i Holandije, a putem ankete na njima je vreno

istraivanje, koje e biti prezentovano i objanjeno u narednom delu12.

Istraivanje obuhvata ta je to to su oni prepoznali kod potencijalnih partnera i ta im je bilo

najvanije kod partnera sa kojim su kreirali strateku alijansu. Razlikuju se dva osnovna tipa analize,

tj. ta im je bilo najvanije iz pojedinih oblasti, koja su obuhvaena istraivanjem, a oblasti su:

[1] Proizvodnja (Tehnologija) i

[2] Marketing i Distribucija.

2.2.1 Proizvodnja/Tehnologija

Kod preduzea je pre svega analizirano na kom tehnolokom nivou je potencijalni partner i na koji

nain je njegova proizvodnja organizovana. Pored tih karakteristika, preduzea su razmatrala

partnere za ulazak u strateko partnerstvo i po know how, proizvodnim trokovima, lokaciji i

drugim bitnim elementima. U Tabeli 1., bie prikazano koje su sa jedne opte karakteristike partnera,

a sa druge strane ta se prepoznaje kao najvanije kod partnera, vezano za njegovu proizvodnju,

tehnologiju i ambijent.

Redni

broj Karakteristike partnera Karakteristike partnera proizvodnja/ambijent

1. Raznovrsnost u grupama proizvoda Potencijalni broj snabdevaa sirovina

2. Nivo edukacije zaposlenih Potencijalni broj snabdevaa maina

3. Zauzetost maina Zahtevani kvalitet

4. Know how Obrt prodaje u toku godine

5. Lokacija proizvodnje Brzina inovacija

6. Trokovi proizvodnje Konkurentnost

7. Sloenost tehnologije Broj novih aktera

8. Trokovi investiranja Snabdevanje supstitutima

9. Rizik investiranja Barijere za ulazak na nova trita

10. Proizvodno iskustvo Propisi za zatitu ivotne sredine

11. Likvidnost Subvencije

Tabela 113

. Osnovne karakteristike partnera koje se posmatraju pre kreiranja strateke alijanse (proizvodnja)

12

Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint Analysis Studz, International

Small Business Journal, tom 27, str. 5 37. 13

Tabela 1, preuzeta je i prilagoena iz: Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27, str. 14, Figure 1.

12

U Tabeli 1., moe se videti koje su to karaktersitike partnera bile na testiranju pre ulaska u strateku

alijansu. Sa jedne strane to su neke opte karaktersitike koje poseduju preduzea, dok je sa druge

strane bilo izuzetno vano ispitati kako potencijalni partner funkcionie u proizvodnji i kakav je

ambijent oko tog preduzea, bilo po pitanju zatite ivotne sredine ili subvencija koje daju nadlene

institucije.

2.2.2 Marketing i Distribucija

Marketing i distribucija su od izuzetnog znaaja za svako preduzee, pa je i ta oblast analizirana

kako bi se formirao celokupan utisak o odreenom potencijalnom partneru. Kako bi dolo do

ukrupnjavanja malih i srednjih preuzea, ona ulaze u strateka partnerstva kako bi ostvarili bolji

rezultat na tritu. Kada preduzea analiziraju marketing i distribuciju kao posebne oblasti,

sagledavaju niz njihovih karakteristika, koje e biti prikazane u Tabeli 2.

Redni

broj Karakteristike partnera Karakteristike partnera proizvodnja/ambijent

1. Trina distanca Potencijalni broj klijenata

2. Trino uee Lojalnost klijenata

3. Nivo edukacije zaposlenih Zahtevani kvalitet

4. Trino znanje Obrt prodaje u toku godine

5. ivotni ciklus proizvoda Usluni uslovi

6. Trokovi marketinga Konkurentnost

7. Trokovi distribucije Broj novih aktera

8. Trokovi prodaje Snaga distribucionog sektora

9. Raznovrsnost u grupama proizvoda Snabdevanje supstitutima

10. Iskustvo prodajnog/marketinkog/distribucionog

menadera Propisi za zatitu ivotne sredine

11. Likvidnost Subvencije

Tabela 214

. Osnovne karakteristike partnera koje se posmatraju pre kreiranja strateke alijanse (marketing i distribucija)

Kao i kod Tabele 1., i u ovoj tabeli prikazano je koje se karakteristike potencijalnih partnera

posmatraju i iz ove dve izuzetno znaajne oblasti, a to su marketing i distribucija. Primeujemo da se

meu karakteristikama nalaze i trino uee, obrt prodaje u toku godine, konkurentnost, trokovi

marketinga, distribucije i prodaje i drugo, a analiziranjem svih tih karaktersitika dobija se jasna slika

sa kojim preduzeem treba kreirati strateku alijansu.

2.2.3 Razlozi za izbor partnera

Kada se izvri analiza svih gore nabrojanih karaktersitika potencijalnih partnera, vri se selekcija i

bira se idealan partner. Postoje 4 osnovna razloga, zbog kojih se preduzea veu za odreenog

partnera, a to su:

[1] Odnosi sa potencijalnim partnerom;

[2] Veliina potencijalnog partnera;

[3] Tip potencijalnog partnera i

[4] Lokacija potencijalnog partnera.

14

Tabela 2, preuzeta je i prilagoena iz: Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27, str. 14, Figure 1.

13

2.3 Upravljanje znanjem

U savremenom poslovanju kao glavnim resursom i najvrednijim kapitalom smatra se

intelektualni kapital. Upravo na tom resursu se i zasniva nova ekonomija, ekonomija XXI veka.

Preduzea su upravo iz tog razloga postale uee organizacije, organizacije koje ue i koje se

usavravaju.

Kolektivno znanje organizacije predstavlja akumulirano iskustvo, kao i strunost zaposlenih i

partnera, a ovo znanje predstavlja izuzetan potencijal i doprinosi trinoj vrednosti preduzea15.

Mala i srednja preduzea imaju veliki potencijal u ovom segmentu, jer ukoliko se bave usko

specijalizovanom oblasti, uz strune kadrove imaju potencijala da budu na viem nivou

specijalizacije i da tehnologija koju koriste bude na viem nivou. Strateke alijanse malih i srednjih

preduzea samo poveavaju tu mogunost i sav potencijal moe doi do izraaja ukoliko se alijanse

zasnivaju upravo na ovome, tj. na intelektualnom kapitalu. Udruivanjem znanja, tj. razmenom

znanja mogunosti se poveavaju, tako da je razumno i prihvatljivo da znanje bude jedan od razloga

za stvaranje alijansi.

Kao to smo ve naveli, finansijski i drugi razlozi mogu biti povod da malo ili srednje preduzee

trai partnera i uglavnom za partnera trae preduzee koje je na istom ili viem nivou od njih. Partner

tada moe da uestvuje u kreiranju strateke alijanse, pod odreenim uslovima. Kada je re o

stratekim alijansama koje se zasnivaju na razmeni znanja, tj. intelektualnom kapitalu, tada se mora

bez kompromisa ispuniti uslov, da preduzee ne bude tradicionalna, ve uea organizacija. Ono to

je znaajno, uea organizacija ima velike mogunosti i u mnogome se razlikuje od tradicionalne

organizacije, kako po pristupu poslovnim procesima, tako i po shvatanju na koji nain se stvara

konkurentska prednost i po pristupu funkciji Istraivanja i razvoja16.

Govorili smo o tome da mala i srednja preduzea uglavnom nemaju mogunosti da

organizuju funkciju Istraivanja i razvoja, zbog nedostatka finansijskih sredstava i kadrovskih

potencijala, ali u stratekim alijansama ta barijera se moe prevazii, upravo udruivanjem resursa.

U tom sluaju, strateke alijanse, tj. partneri koji je ine vie sredstava ulau u IR, ali ulau sredstva i

u edukaciju svojih zaposlenih. Pored edukacije, vri se i razmena znanja izmeu zaposlenih u

partnerskim preduzeima. Vana stvar u stratekim alijansama je i stvaranje ambijenta u kojem e se

sasluati svaka ideja, razmotriti i na kraju odluiti da li je ona mogua, adekvatna i izvodljiva

(brainstrorming).

Upravljanje znanjem, pomae da se proces brainstorminga pobolja, tj. da on bude na

visokom nivou, kako bi i partneri bolje funkcionisali i kako bi struni kadrovi iznosili svoje miljenje

i ideje u korist alijanse koja je kreirana. Upravljanje znanjem utie na poboljanje brainstorminga u

organizacijama i to u tri kljune oblasti17:

I. Proces efektivnosti;

II. Proces efikasnosti i

III. Proces inovativnosti.

15

Pantovi, V., Dini, S. & Starevi, D., (2002), Savremeno poslovanje i Internet tehnologije Uvod u digitalnu ekonomiju, Energoprojekt InGraf, Beograd, str. 185. 16

Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i preduzetnitvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, str. 204. 17

Premovi, J., (2010), Inovativne organizacije u funkciji ostvarivanja konkurentskih prednosti, Montenegrin Journal of Economics, Podgorica, str. 159 161.

14

I. Proces efektivnosti upravljanje znanjem, vezano za efektivnost dovodi do smanjenja broja

greaka i do adaptacije u promenjenim okolnostima. Ovo je upravo jedna od odlika uee

organizacije koju smo pomenuli.

II. Proces efikasnosti u procesu efikasnosti, dolazi do poboljanja produktivnosti, kao i do

smanjenja trokova.

III. Proces inovativnosti upravljanje znanjem u ovom procesu podie nivo brainstorminga i dolazi

do eksploatacije novih ideja.

Sve ove karaktersitike, tj. promene do kojih dovodi upravljanje znanjem u velikoj meri utie na

savremeno poslovanje, a potpunim korienjem intelektualnog kapitala preduzea ostvaruju bolju

poziciju na tritu. Ovo vai za sluaj kada se posmatraju strateke alijanse malih i srednjih

preduzea, a takoe, vai i u sluaju kada se individualno posmatraju mala, srednja ili velika

preduzea.

U savremenom okruenju, preduzea su jednostavno primorana da se distanciraju od

tradicionalnog koncepta poslovanja i da postanu uee organizacije, a stupanjem u strateku alijansu

sa preduzeem koje je takoe uea organizacija, moe se ostvariti mnogostruka korist. Strunost

zaposlenih, specijalizacija, korienje visoke tehnologije, brainstorming, Istraivanje i razvoj, samo

su neke od koristi uee organizacije, to implicira da e alijansa/preduzee biti konkurentnija na

tritu, produktivnija, inovativnija, sa veim trinim udelom i dr.

3. PREDNOSTI I NEDOSTACI STRATEKIH ALIJANSI

Poput svakog poslovnog poduhvata, tako i stvaranje stratekih alijansi malih i srednjih

preduzea, ima svoje prednosti i nedostatke. Navodei primere koje vrste stratekih alijansi postoje i

sa kojim ciljem se one stvaraju, jasno je koje su prednosti, tj. ta se postie stvaranjem takvih

alijansi. Pored pozitivnih strana, postoje, takoe, i negativne strane stvaranja stratekih alijansi, tj.

postoje odreeni nedostaci koji se javljaju u alijansama, ali koji se mogu otkloniti ukoliko postoji

meusobno poverenje i precizirana prava i obaveze izmeu partnera.

Postoji pet oblasti po kojima se posmatra koje su prednosti, a koji nedostaci stratekih

alijansi, a to su18

:

[1] Tehnoloke;

[2] Marketing i prodaja;

[3] Proizvodnja;

[4] Finansije i

[5] Upravljake.

[1] Tehnoloke kao osnovne prednosti stvaranja stratekih alijansi esto se pominje pristup

novim tehnologijama koje poseduje partner, kao i zajedniko organizovanje i resursi u cilju

Istraivanja i razvoja i podela trokova u tim aktivnostima. Kao osnovni nedostatak navodi se

opasnost od odavanja i zloupotreba informacija od strane jednog od partnera, kao i opasnost od

curenja informacija ka treoj strani.

18

Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i preduzetnitvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, Tabela Prednosti i nedostaci alijansi, str. 199 200.

15

[2] Marketing i prodaja osnovne prednosti koje se vezuju za ovu oblast poslovanja jesu pristup

novim tritima, koristi od reputacije partnera i njegovih uspostavljenih kanala prodaje i

distribucije, korienje brenda koje poseduje partner i zajedniki trokovi promocije, kao i

dogovori oko cena. Kao osnovni nedostaci u ovoj oblasti, navodi se pristup partnera na

sopstveno trite, pritisak na sopstvenu distributivnu mreu kako bi se opsluile potrebe

partnera, ogranienja po pitanju obima koji se mora usaglasiti sa partnerom, ogranienja u

promociji, kao i gubitak kontrole nad sopstvenim zatitnik znakovima, brendom ili igovima.

[3] Proizvodnja mnogo je prednosti stratekih alijansi, kada se posmatra ova oblast, a jedna od

njih je i pristup informacijama o novim proizvodima i proizvodnim procesima. Pored toga,

partneri imaju pristup proizvodnim resursima onog drugog, smanjuju se trokovi komponenti,

alijansa poseduje vei kupovni potencijal, nego kada preduzea nastupaju samostalno, imaju

mogunost licencne proizvodnje, kao i mogunost ostvarivanja zarade od prodaje licenci.

Glavni nedostaci u ovoj oblasti su zavisnost i ogranienost od partnera, naroito u ponudi i

angaovanju sredstava i snabdevaa, a moe esto doi i do problema sa kvalitetom.

[4] Finansije prednosti stratekih alijansi u odnosu na samostalan nastup preduzea na tritu u

finansijskoj oblasti su veliki, pre svega, strateka alijansa je atraktivnija drugim izvorima

finansijskih sredstava, naroito u domenu zajednikih ulaganja (Joint Venture), partneri mogu

poboljati sopstvene tokove gotovine i dobrim poslovanjem imaju dobru poziciju pri podeli

prihoda. Kao mane, navodi se gubitak finansijskih sloboda koji je neminovan, a takoe i

ogranienost investiranja, jer se sve podreuje alijansi, gubi se samostalnost.

[5] Upravljake prednosti u ovoj oblasti sagledali smo u ovom radu (poglavlje 2.3 Upravljanje

znanjem), a to su svakako korienje zajednikog iskustva i znanja, razmena zaposlenih i

znanja, zajedniko uenje zaposlenih u funkciji menadmenta, a kao prednost navodi se i

korienje ljudskih resursa partnera na udaljenim geografskim podrujima, to je jeftinije od

angaovanja novih ljudi. Ovo vai, naravno, ukoliko se radi o partneru koji posluje na drugom

geografskom podruju. Problemi koji se javljaju odnose se na tekoe prilikom voenja i

koordinacije zajednikih poduhvata, kao i odreena ogranienja koja se vezuju za razvoj

sopstvenih programa, jer se u stratekim alijansama se sve podreuje zajednikim ciljevima,

projektima i programima.

4. STRATEKE ALIJANSE MALIH I SREDNJIH PREDUZEA

PRIMERI IZ SVETA

U gotovo svakoj privredi mala i srednja preduzea u ukupnom broju preduzea imaju uee

od 99%, pa je i u Republici Srbiji, taj procenat na istom nivou19. Pored toga to postoji izuzetno

veliki broj malih i srednjih preduzea, nemamo podataka o tome da li postoje strateke alijanse

izmeu njih, pa smo prinueni da strateke alijanse predstavimo na primerima iz Sveta, prevashodno

iz razvijenih zemalja ili zemalja u razvoju. Stvaranje stratekih alijansi je u usponu jo od 1970 ih

godina, a u savremenom poslovnom svetu, broj stratekih alijansi malih i srednjih preduzea raste iz

dana u dan.

19

http://www.razvojkarijere.bg.ac.rs/node/143, pregledano: 25.05.2014.

16

4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden) 20

Postoji veliki broj stratekih alijansi koje su stvorene na prostoru evropskog kontinenta i

Evropske unije, kao jednog organizovanog i zajednikog prostora. Takoe, teko je nai relevantne

podatke za njih, ali postoje alijanse o kojima su podaci dostupni u strunim radovima i asopisima.

Jedan od najboljih primera kako se stvaranjem strateke alijanse izmeu malih i srednjih

preduzea moe stvoriti veliko preduzee, u ovom sluaju multinacionalna kompanija jeste

trgovinski lanac COOP Norden. Naime, postojala je strateka alijansa pod nazivom NAF ije je

sedite bilo u Kopenhagenu, Danska, a koja je poela da se razvija i iri mreu svojih trgovina po

Skandinaviji, konkretno u vedskoj, Norvekoj i Danskoj. Tada je bilo rei o srednjim preduzeima

koja su poslovala sa zajednikim ciljem, a to je razvoj i irenje mree objekata na tom prostoru. Kada

su poeli da se ire, postali su zanimljivi jednom od najveih trgovinskih lanaca u Evropi COOP-u.

Zanimljivo je da je svaki partner ostao u vlasnitvu novoosnovane kompanije COOP Norden i to

norveki NKL 20%, danski FDB 38% i vedski KF 42%. Danas, kompanija COOP Norden ima oko

25.000 zaposlenih i deo je lanca COOP koji ima mreu objekata i u Italiji, vajcarskoj, ekoj,

Slovakoj i Maarskoj.

Za nas, najzanimljivije je kako je nastala kompanija COOP Norden, iz razloga to je re o

preduzeima srednje veliine koja su se udruila sa zajednikim ciljem da ire mreu objekata na

svom geografskom prostoru. Kada su se rairili postali su jedno veliko preduzee sa velikim trinim

ueem i upravo iz tog razloga veliki trgovinski lanac COOP je odluio da preuzme tu, u poetku

strateku alijansu srednjih preduzea.

4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska21

Za privredni sistem Turske karakteristino je postojanje velikog broja preduzea male i

srednje veliine. Osnovne karaktersitike malih i srednjih preduzea koja su analaizirana u

sprovedenom istraivanju su te da je 80% menadera sa zavrenom viom kolom ili fakultetom, da

2/3 preduzea ima izmeu 20 i 100 zaposlenih, kao i to da 2/3 malih i srednjih preduzea

predstavljaju porodina preduzea. Pored toga vano je naglasiti da je u pojedinim privrednim

delatnostima, procenat malih i srednjih preduzea koje se njima bave izuzetno visok i znaajan, te

tako u sektoru tekstilne industrije mala i srednja preduzea uestvuju sa 41%, u industriji metala sa

21%, u prehrambenoj 12% i u proizvodnji nametaja 5%. Iz ovog istraivanja moe se zakljuiti da

su mala i srednja preduzea od izuzetnog znaaja za privredni sistem ove drave, a bitna

karaktersitika je i ta da su voeni obrazovanim menadmentom i da razvoj malih i srednjih

preduzea u Turskoj rapidno raste, to zbog njihovog meusobnog povezivanja, ali i zbog priliva

stranog kapitala koji je sve prisutniji.

to se tie stratekih alijansi malih i srednjih preduzea na primeru Turske, vano je naglasiti

da ne postoji veliki broj stratekih alijansi koje kreiraju turska preduzea izmeu sebe. Moda je

razlog toga i veliki broj porodinih preduzea, koja esto nisu orijentisana ka takvom vidu saradnje.

20

Zboj, M., (2009), Strategic Alliances as a Competitive Instrument of SMEs, Czech Republic Grant Agency, Brno, str.

11. 21

Ulubasoglu, A., M., Akdis, M. & Kk, B., S., (2009), Internationalization and Alliance Formation: Evidence from

Turkish SMEs, International Small Business Journal, tom 27, str. 337 360.

17

Uglavnom, preduzea iz Turske kreiraju strateke alijanse sa preduzeima iz drugih drava. Obino

su te alijanse kreirane sa asimetrinim nainom funkcionisanja, tako da turska preduzea obezbeuju

radnu snagu i proizvodne resurse, dok strana preduzea obezbeuju finansijska sredstva, prodor na

novo trite, kao i tehnologiju i know - how. Glavni benefiti za turska preduzea su svakako, prodor

na nova trita, poveanja obima proizvodnje, poveanje broja zaposlenih i kao najvanije, vei

profit. Kako su se preduzea izjasnila, glavni motivi za stvaranje stratekih alijansi sa ino

partnerima su pomo partnera u izlasku na strano, svetsko, trite, transfer tehnologije i know how,

ali uveanje kapitala preduzea. Ove motive istaklo je 234 od 257 preduzea, koja su uestvovala u

istraivanju.

Na kraju, moe se zakljuiti da je sektor malih i srednjih preduzea u turskoj privredi

izuzetno jak i dobro organizovan. Ono to je tema ovog seminarskog rada, a to su strateke alijanse

malih i srednjih preduzea, na primeru Turske uoavamo da su strateke alijanse prisutne u tom

privrednom sistemu, ali iskljuivo su kreirane izmeu turskih preduzea i preduzea iz drugih

drava. Jo jednom smo mogli da vidimo i to kako se primenjuje asimetrini nain funkcionisanja u

stratekim alijansama, kada dva partnera meusobno razmenjuju razliite resurse, stvarajui alijansu

koja moe biti konkurentna, sa veim trinim udelom i na viem tehnolokom nivou.

4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema22

Meunarodno istraivanje koje je sprovedeno u sektoru malih i srednjih preduzea iz osam

drava, imalo je za cilj da pokae koliko su mala i srednja preduzea iz razliitih privrednih sistema

spremna za kreiranje strateke alijanse, kao i koliko njih ima kreiranu strateku alijansu sa odreenim

partnerom iz zemlje i inostranstva. Iz rezultata istraivanja, moe se uoiti jasna razlika izmeu

drava, ali takoe i slinost izmeu orijentisanosti malih i srednjih preduzea iz susednih drava.

U Tabeli 3., bie prikazani rezultati istraivanja, tj. orijentisanost malih i srednjih preduzea ka

stvaranju stratekih alijansi po dravama.

DRAVA Broj preduzea Bez alijansi Sa jednom ili vie

alijansi

Procenat sa

alijansama

Australija 313 137 176 56,2%

Finska 121 14 107 88,4%

Grka 228 56 172 75,7%

Indonezija 285 149 136 47,7%

Meksiko 363 173 190 52,3%

Holandija 131 44 87 66,4%

Norveka 433 88 345 79,7%

vedska 180 28 152 84,4%

UKUPNO 2.054 689 1.365 66,5%

Tabela 323

. Struktura analiziranih preduzea po dravama

22

Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium Sized Enterprise Alliance Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1, str. 126 148. 23

Tabela 3, preuzeta je i prilagoena iz: Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium Sized Enterprise Alliance Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1, str. 133.

18

Iz prethodne tabele, imamo uvid u to kako su preduzea orijentisana ka stratekim

alijansama, zavisno od drave. Moe se zakljuiti da mala i srednja preduzea iz Finske imaju

najvei broj kreiranih stratekih alijansi i to iznosi 88,4% od ukupnog broja posmatranih preduzea.

Odmah iza Finske su preduzea iz susedne vedske sa 84,4%, slede Norveka (79,7%), Grka

(75,7%), Holandija (66,4%), a na samom dnu ove skale su Australija (56,2%), Meksiko (52,3%) i

Indonezija (47,7%). Putem ovih podataka, dalje moemo zakljuiti da su preduzea iz evropskih

zemalja vie orijentisana ka stvaranju stratekih alijansi, nego preduzea sa drugih kontinenata.

Kao razlog visokom procentu stratekih alijansi izmeu preduzea u Finskoj i vedskoj,

navodi se velika udaljenost izmeu velikih gradova u ovim dravama, te su preduzea orijentisana da

stvaraju strateke alijanse upravo iz tog razloga, tj. da tu geografsku udaljenost prevaziu na to

efikasniji i ekonominiji nain. Svakako, dosta je ekonominije da imaju partnera u drugom gradu

nego da samostalno organizuju proizvodnju, transport ili prodaju.

to se tie Grke i visokog procenta stratekih alijansi, preduzea se uglavnom povezuju

kako bi nadomestili nedostatak finansijskih sredstava, kao i visoke tehnologije. Ovakav model

povezivanja izuzetno je koristan u vreme ekonomske krize, kada su preduzea u takvom poloaju da

biraju da li e bankrotirati ili e nai partnera, to bi znailo opstanak.

Zakljuak bi bio da su mala i srednja preduzea okrenuta stvaranju stratekih alijansi iz vie razloga,

tako da se mora imati u vidu i veliina partnera, njegova delatnost, finansije, nivo tehnologije,

licence, know how, a takoe je i geografska lokacija od izuzetnog znaaja.

4.4 Rezime

U ovom delu, u kom smo se upoznali sa nainom funkcionisanja, kao i modelima

funkcionisanja stratekih alijansi iz razliitih drava, moe se doneti zakljuak da su strateke

alijanse koje kreiraju mala i srednja preduzea od velikog znaaja ne samo za njih, ve i za celokupni

privredni sistem drava iz kojih dolaze. Razvoj malih i srednjih preduzea, kada nastupaju

individualno je ogranien, tako da prepreke koje se javljaju mogu biti prevaziene upravo stvaranjem

alijansi sa preduzeima koja su na istom ili viem nivou tehnologije, sa odreenim finansijskim

sredstvima i drugim resursima.

Prvi primer (poglavlje 4.1 Strateka alijansa srednjih preduzea NAF (COOP Norden)), pokazuje

nam da je mogue da srednja preduzea, u tom sluaju trgovnski lanci, mogu kreirati strateku

alijansu sa partnerima iz susednih drava, tako da to kasnije preraste u veliko preduzee koje je

znaajan inilac na tritima tih drava i da budu u poloaju da ih preuzme jedan trgovinski lanac,

kakav je COOP. Na drugom primeru (poglavlje 4.2 Karakteristike i strateke alijanse Turska),

imamo uvid u to kako su orijentisana mala i srednja preduzea u Turskoj i koliko su ona znaajna i

zastupljena u privredi, a naroito u posebnim privrednim delatnostima. Pored toga, uoili smo bitnu

karaktersitiku koju imaju turska mala i srednja preduzea, a to je da oni stvaraju strateke alijanse sa

ino partnerima, uglavnom iz razloga to partneri obezbeuju dodatna finansijska sredstva i druge

resurse, te se tu radi o asimetrinom nainu funkcionisanja. Takoe se primeuje da su porodina

preduzea izuzetno zastupljena u sektrou malih i srednjih preduzea. I na treem primeru (poglavlje

4.3 Karakteristike stratekih alijansi iz vie privrednih sistema), prepoznaje se koliki je znaaj

stvaranja stratekih alijansi izmeu malih i srednjih preduzea u privrednim sistemima osam drava i

kako se razlikuje procenat uea, zavisno od drave u kojoj su preduzea analizirana.

19

5. ZAKLJUAK

Strateke alijanse malih i srednjih preduzea imaju veliki znaaj, kako za sama preduzea

koja ih kreiraju, tako i za privredni sistem svake drave. Kao to smo naveli, postoji dosta razloga za

kreiranje stratekih alijansi i oni se uglavnom vezuju za nedostatak finansijskih sredstava ili

proizvodnih resursa, za tehnologiju koja nije na visokom nivou, kao i za nedostatak znanja,

nedovoljno trino uee i konkurentnost na tritu. Reenje za te nedostatke upravo lei u

stratekim alijansama, jer mala i srednja preduzea, individualno moda nemaju mogunosti da ree

sve probleme, ali izborom partnera koji je na istom ili viem nivou i kombinacijom, udruivanjem

njihovih resursa, moe doi do prevazilaenja tih problema i ostvarivanja zajednikih ciljeva. Pored

standardnih alijansi, postoje i strateke tehnoloke alijanse koje rade na dugoronom jaanju

tehnoloke konkurentnosti partnera.

Takoe, uvideli smo da postoje dva osnovna naina funkcionisanja alijansi i to simetrini i

asimetrini model, zavisno od toga da li preduzea razmenjuju i udruuju iste ili razliite resurse,

zavisno od toga koji im je cilj, tj. ta ele da postignu. Zavisno od cilja, one mogu biti kreirane sa

ciljem zajednike proizvodnje ili prodaje, tehnolokih licenci koje poseduje jedan od partnera (ili

oba), ali i zbog zajednikih ulaganja (Joint Venture) ili zajednikog razvoja (Joint Development).

Pored toga, kada se preduzea odlue da kreiraju strateke alijanse, ona moraju da pristupe

istraivanju i analizi potencijalnih partnera i uglavnom se ta analiza zasniva na vie nivoa, oblasti,

kako bi odabrali adekvatnog partnera, sa kojim bi stvaranje strateke alijanse donelo oekivane

rezultate, tj. kako bi bili ostvareni ciljevi. U savremenom poslovnom svetu, veliki akcenat se stavlja i

na temu upravljanja znanjem, jer se intelektualni kapital smatra najvrednijim kapitalom koji

preduzee moe da poseduje. Kako je karakteristika malih i srednjih preduzea ta da imaju

ograniene finansijske i ljudske resurse, neophodna je razmena znanja izmeu njih, jer samo tako

mogu da dostignu vii nivo konkurentnosti. Upravo je upravljanje znanjem jedna od odlika novog

naina organizacije, tako da su preduzea primorana da napuste tradicionalni koncept i okrenu se ka

tome da postanu uee organizacije, a benefiti od primene tog koncepta su viestruki.

Kao i svaki poslovni poduhvat, tako i stvaranje stratekih alijansi izmeu malih i srednjih

preduzea ima svoje prednosti i mane, a sve te odlike se mogu posmatrati u etiri posebne oblasti, pa

su te oblasti klasifikovane kao: tehnoloke, marketing i prodaja, proizvodnja i upravljake.

Na kraju, kroz primere iz razliitih privrednih sistema, stie se utisak, s poetka, da su

strateke alijanse malih i srednjih preduzea od izuzetnog znaaja za svaki privredni sistem,

nezavisno od drave u kojoj se kreiraju i posmatraju. Zajedniko za sve primere, za koje su postojali

relevantni podaci je to da se u privrednom sistemu mora stvoriti ambijent i da se podstie da se

kreiraju strateke alijanse malih i srednjih preduzea, jer mala i srednja preduzea ine 99% ukupnog

broja preduzea. Takoe, na primeru Turske uvideli smo da je veliki znaaj i u postojanju porodinih

preduzea, koja u tom sistemu imaju veliki udeo, jer je poznato da porodina preduzea imaju veliki

potencijal i da je motivacija ljudi u njima izuzetno velika. Takoe, na istom primeru uoava se i

znaaj stratekih alijansi sa malim i srednjim preduzeima iz drugih drava, koje uglavnom ulau

finansijska sredstva, tehnologiju i znanje, a sve to doprinosi razvijanju alijanse, ali i preduzea koja

ta sredstva koriste. Na poslednjem primeru stratekih alijansi, dobili smo odgovor na pitanje, koliko

je zastupljeno njihovo kreiranje u pojedinim dravama i koji su razlozi zbog kojih se kreiraju, da li je

to geografska udaljenost trita ili je u pitanju nedostatak finansijskih sredstava.

20

Kako ne postoje relevantni podaci o stratekim alijansama malih i srednjih preduzea u Srbiji,

moe se rei da se generalno mora vie raditi na tome na nivou cele privrede, ali i da sami vlasnici,

tj. menadment malih i srednjih preduzea mora da shvati znaaj kreiranja stratekih alijansi. Svi oni

problemi, koji su u ovom radu navedeni kao razlozi za kreiranje alijansi, sreu se i kod nas, a

poznato je da je neodstatak finansijskih sredstava sveprisutan, kao i edukacija zaposlenih koja je na

niskom nivou, predlog bi bio da se srpska mala i srednja preduzea okrenu kreiranju alijansi sa

drugim preduzeima u Srbiji, ali i da jednim obimnim istraivanjem pokuaju da pronau

odgovarajue partnere iz drugih drava, kao to je to primer u Turskoj. Zbog nedostatka finansijskih

sredstava i za to istraivanje, smatramo da bi to istraivanje moglo biti sprovedeno u saradnji sa

Ministarstvom privrede i Privrednom komorom Srbije, koja ima kontakte i saradnju sa ekvivalentim

institucijama drava kako na nivou regiona, tako i na nivou Evropske unije. To bi svakako dovelo do

oivljavanja sektora malih i srednjih preduzea u Srbiji, a istovremeno bi se to odrazilo i na

poveanje nivoa investicija koje su preko potrebne, na poveanje zaposlenosti, konkurentnosti, a

razmenom znanja i tehnologije sa partnerima, nivo i znanja i tehnologije u srpskim malim i srednjim

preduzeima bi bio na znaajno viem nivou.

21

6. LITERATURA

Knjige i nauni radovi

[1] Bengtsson, M. & Johansson, M., (2012), Managing coopetition to create opportunities for

small firms, International Small Business Journal, tom 32, izdanje 4.

[2] Dickson, P. & Weaver, M., (2011), Institutional Readiness and Small to Medium Sized

Enterprise Alliance Formation, Journal of Small Business Management, tom 49, izdanje 1.

[3] Levi Jaki, M., (2001), Strateki menadment tehnologije Inovacije, menadment i

preduzetnitvo, Fakultet organizacionih nauka, Beograd.

[4] Omerbegovi Bijelovi, J., redaktor, (2010), Osnove operacionog menadmenta, FON,

Beograd.

[5] Pantovi, V., Dini, S. & Starevi, D., (2002), Savremeno poslovanje i Internet tehnologije

Uvod u digitalnu ekonomiju, Energoprojekt InGraf, Beograd.

[6] Premovi, J., (2010), Inovativne organizacije u funkciji ostvarivanja konkurentskih prednosti,

Montenegrin Journal of Economics, Podgorica.

[7] Ulubasoglu, A., M., Akdis, M. & Kk, B., S., (2009), Internationalization and Alliance

Formation: Evidence from Turkish SMEs, International Small Business Journal, tom 27.

[8] Van Gils, A. & Zwart, P., (2009), Alliance Formation in SMEs: An Explorative Conjoint

Analysis Studz, International Small Business Journal, tom 27.

[9] Yasuda, H., (2005), Strategic Alliances for SMEs, CACCI Journal, izdanje 1.

[10] Zboj, M., (2009), Strategic Alliances as a Competitive Instrument of SMEs, Czech Republic

Grant Agency, Brno.

Internet izvor

[1] http://www.razvojkarijere.bg.ac.rs

strateške alijanse msp

Documents