STRATEKI MENADMENT PITANJA I ODGOVORI ZA ISPIT I TEME ZA SEMINARSKI

Prof. Mersud Ferizovi

I GRUPA PITANJA 1.) STRATEKI MENADMENT, PROCES ODLUIVANJA, PROCES ODLUIVANJA PREMA ADIESOVOJ METODOLOGIJI STRATEKI MENADMENT je proces sa vie faza djelovanja, dinamiki proces stratekog upravljanja prema kojem bi preduzee na svom podruju djelovanja postizalo uspjeh, da bude optimalno, to jeste da bude efektivno u ostvarivanju ciljeva i efikasno u koritenju resursa. Definicija stratekog menadmenta podrazumjeva potrebu objanjenja dva pojma strategija (oblik upravljanja) i menadmenta (sprovode strategiju). STRATEGIJA predstavlja specifian nain, oblik odluivanja i niz aktivnosti koje poduzimaju menaderi s namjerom ostvarivanja ciljeva preduzea. Pri donoenju strategija postavljaju se tri kljuna strateka pitanja. - Gdje se sada nalazimo? - Gdje elimo stii? - Na koji nain elimo dostii poslovnu poziciju i ostvariti strateke i finansijske ciljeve? Strateki menadment svoje aktivnosti provodi u tri faze: - utvrivanje misije, vizije i stratekih ciljeva - analiziranje internog i eksternog okruenja - izbor osnovnih strategija, kako bi dostigla eljena opcija MENADMENT znai upravljanje, odnosno efikasan nain poslovanja. Efikasan nain upravljanja obuhvata sljedee menaderske funkcije: - planiranje - organiziranje - kadrovsko popunjavanje - voenje i - kontroliranje Koristi od stratekog menadmenta su: - Doprinosi poboljanju komunikacija - Poveanje razumjevanja - Doprinosi poveanju produktivnosti - Potie preduzee na inicijativu Menaderi predlau i provode strategiju da bi se: - Predlagali i uvodili biznisi (poslovi) - Jaala konkurentska pozicija preduzea - Zadovoljili potroai - Postigli ciljevi preduzea PROCES ODLUIVANJA Odluivanje, donoenje odluka i upravljanje vano jepravo svakog preduzea. Poslovno odluivanje je usmjereno ka: - razvijanju resursa - unapreenju postupaka u procesima - upravljanju rizicima - kreiranju strategija Odluke menadera se dijele na: 1. Metode i postupci u koritenju (programirane i neprogramirane)

2. Usmjerenost na irinu problema (strateke- misija, vizija i strateki ciljevi, taktike, operativne) 3. Mogunost promjena (ireverzibilne na primjer u ugovorima, obavezuju i nemjenjaju se; reverzibilne pri promjenama uslova se mijenjeju) 4. Nain donoenja (individualne, grupne, kolektivne) 5. Ostali razliiti aspekti (eksperimentalne, oprezne, uslovne i zakanjele) Menadment ima vanu ulogu u vezi s rukovoenjem organizacijom da bi se stvorili uslovi za ostvarenje stratekih ciljeva. Organizaciona struktura treba biti podesna stratekim opcijama kako bi se iste mogle efikasno provoditi. PROCES ODLUIVANJA PREMA ADIESOVOJ METODOLOGIJI Prema Adiesu promjene u vanjskom okruenju donose odreene probleme. Pri rjeavanju problema menadment treba da postie uspjeh, a uspjeh je vezan za donoenje efektivnih odluka koje se trebaju efikasno implementirati. Dva kljuna faktora ovosni su o tome kako je organizacija organizovana za donoenje i implmentaciju odluka. Ova dva faktora u svom odnosu stvaraju unutar organizacije odreeni konflikt. Pravilno usmjeren konflikt je konstruktivan, a nepravilno usmjeren konflikt je destruktivan. Donoenje kvalitetnih odluka uslovljeno je postojanjem i ostvarenjem etiri funkcije, i to: - postizanja i usluge (uloga p) - administriranja (uloga a) - preduzetnitva (uloga e) - integracija (uloga i) Svaka od uloga ima svoj vremenski raspon i razliit organizacioni uticaj.. Ostvarenjem uloge P, organizacija je djelotvorna, jer zadovoljava potrebe onih zbog kojih postoji, zadovoljava potrebe kupaca. Ostvarenjem uloge A organizacija je kratkorono efikasna. Ostvarenje funkcije E ini organizaciju dugorono efektivnom. Dugoronu efikasnost osigurava ostavrenje uloge I. Re Organizacijski Vremenski d. Funkcija uticaj raspon Br. 1. Postizanje i usluge (p) djelotvornsot Kratkorono 2. Administriranja (a) efikasnost Kratkorono 3. Preduzetnitvo (e) djelotvornost Dugorona 4. Integracija (i) efikasnost Dugorona Sve etiri ove funkcije su zavisne. Zajedno omoguavaju donoenjekratkorono i dugorono efektivnih i efikasnih odluka. Donijeti odluku znai postii svrhu odluivanja, a to znai dati adekvatne odgovore na pitanja: - uloga I za koga se proizvodi - uloga E zato neto treba uraditi - uloga P ta treba uraditi - uloga A na koji nain treba uraditi Ako ove funkcije nisu postavljene dobro, onda postoji mogunost nastajanja problema u organizaciji. Niko ne moe ostvariti sve etiri

funkcije zajedno. Prema Adiesu razliite su linosti i svaka od njih ima odreenu naglaenost na neku funkciju, razliit stil. - Usamljeni jaha je izvrstan u obavljanju funkcije P, usmjeren je samo prema zadatku - Birokrata prema funkciji A dobro organizovana, efikasna, detaljna, konzervativna osoba - Piroman prema funkciji E kreativan, spreman na rizik - Integrator prema funkciji I i on je pomni pratilac, slua, ne rukovodi 2.) FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; PREIZVODNJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeu: - proizvodnju - marketing - upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima - istraivako-razvojna funkcija Strategija preduzea formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzee ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obino se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - funkcionalne strategije Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzea su: - Efikasnot - Kvaliteta - Inovativne djelatnosti - Orijentiranost prema kupcima PROIZVODNJA I EFIKASNOST Efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije i podrazumjeva racionalnost upotrebe resursa (izraena kao odnos outputa i inputa). Efikasnije je ono preduzee koje zadani nivo proizvodnje ostvaruje sa manje resursa u odnosu na druge. Strateki menadment u procesu upravljanja treba da postigne efikasnost organizacije i potrebnu racionalnost upotrebe resursa, a to postie izgradnjom efikasne organizacije. Efikasna organizacija je ona koja posjeduje odreeni kavlitet, a kvalitetna organizacija je ona koja je fleksibilna, prilagodljiva u skladu s promjenama okruenja. Prikaz efikasne organizacije Efikasna organizacija kvalitetna organizacija fleksibilna organizacija inovativna organizacija Menaderi moraju staviti naglasak na upravljanje proizvodnjom i proizvodnim funkcijama. Bolja proizvodnost se postie dobrim obavljanjem skupa aktivnosti, a one se grupiu u tri velike skupine: - izbor proizvoda i projektovanje proizvodnje - izgradnja sistema - kontrolu a) Ekonimija obima kao izraz efikasnosti proizvodnje se ostvaruje niskim trokovima po jedinici proizvoda kroz snanu degresiju fiksnih

trokova, ali i nsikmim trokovima na bazi specijalizacije i iroke podjele rada u proizvodnji velikih serija. b) Ekonomija irine kao izraz efikasnosti podrazumjeva proizvodnju vie proizvoda na vie proizvodnih linija unutar jednog preduzea. Zajedniki trokovi nastaju kao posljedica proizvodnje svih proizvoda, a dijele se na vei broj jedinica, to dovodi do smanjenja cijene kotanja. Proizvodnja na ovakava nain je ekonominija. c) Analiza prelomne take praga rentabilnosti. Analiza take pokria je najjednostavnija i najee koritena metoda koja se provodi analitiki i grafiki, a slui menaderima prilikom donoenja odluka o: - novom proizvodu - u vezi studije efekata porasta obima poslovanja - planiranju projekata modernizacije Analiza se provodi s ciljem da se: - Dobije uvod i koliini proizvoda koje je potrebno prodati da bi se u potpunosti podmirili trokovi - Dobije uvid o pragu rentabilnosti proizvodnje odreenog preduzea Provoenje analize zasnovano je na razumjevanju osnovnih pojmova ekonomike preduzea: - koliini proizvodnje (predstavlja broj izraenih proizvoda, a iskazuje se naturalno u odreenim fizikim jedinicama) - trokova ( ukupni trokovi obuhvataju novano izraeno troenje resursa potrebnih za proizvodnju izraene koliine proizvoda. Mogu biti fiksni i varijabilni) - profita ( je razlika ukupnog prihoda i ukupnih trokova) U poslovnom smilsu poluga oznaava sposobnost stalnih sredstava da poveaju profit. - Proizvodna i finansijska poluga putem proizvodne poluge se dobija odgovor, u kojem stepenu se za svaku promjenu ukupnog prihoda mijenje brutodobit (dobit prije kamata i poreza). Stepen promjene u brutodobiti kao rezultat postotka promjena u ukupnom prihodu nazivamo stepenom proizvodne poluge. Kombinirana poluga se izraava kao umnoak proizvodne i finansijske poluge. d.) Efekti uenja i kriva iskustav kao izraz efikasnosti proizvodnje uenje u toku rada , kada se ostvaruje odreene utede dobrim poznavanjem opreme i tehnologije ili toka aktivnosti. Tako se vremenom poveava produktivnost radne snage, poveava obim proizvodnje, a opada cijena kotanja. Sistematsko sniavanje cijena kotanja u toku ivotnog ciklusa proizvoda ini krivu iskustva kako pada kriva trokova, po jedinici, tako pada i kriva cijene po jedinici. e.) Fleksibilna proizvodnja i konkurentska prednost Kljuna sila koja je uticala na proizvodnost rada je primjena nauke. Druga kljuna sila je pitanje slobode, pa i slobod epreduzetnitva. Razvija se marketing preduzetnitva. Uspjeh svakog preduzetnikog poduhvata srazmjeran je kvalitetu istraivanja prije donoenja odluke, tj. Izbora odreene strateke opcije. Dva su sistema proizvodnje: masovna proizvodnja jednog proizvoda za koju se vezuje ekonomija obima i fleksibilna s vie proizvoda i raznolikosti 3.) STRATEKA POSLOVNA JEDINICA; POJAM, PODJELA; GENERIKE STRATEGIJE I NJIHOVE KARATKTERISTIKE

STRATEKE POSLOVNE JEDINICE Strateke polsovne jedinice nastaju kao vid tenje prediuzea da se priblie zahtjevima kupaca, uz uslov da postoji jedan skup uspjeno povezanih trinih i poslovnih preduslova, kojeg prepoznajemo kao profitni potencijal. One predstavljaju profitne centre korporacije. Profitni potencijal je odreen postojanjem: - odreene potrebe od strane potencijalnih kupaca (trini preduslov) - raspoloivosti rjeenja problema (zahtjeva kupaca) kojeg preduzee nudi (proizvodni preduslov) PRINCIPI FORMIRANJA I KARAKTERISTIKE STRATEKIH POLSOVNIH JEDINICA Pristup formiranja stratekih poslovnih jedinica bazira se na vie principa: - preovlaujui uticaj vanjskih faktora u formiranju i veliini strateke poslovne jedinice - strateka poslovna jedinica ima svoj trini segment na kojem uspostavlja specifine poslovne i posebne odnose u odnosu na druge strateke poslovne jedinice - djelovanje, odnosno misija, stratekih poslovnih jedinica. Njeno djelovanje je fokusirano na trini segment, u prvom redu na zadovoljenje potreba kupaca - promjenjljivost profitnog potencijala - sloboda menadmenta u ostvarenju profita - odnos korporacije i strateke poslovne jedinice. Ovaj odnos bi trebao biti usklaen i koordiniran. - Zasebnost u formiranju organizacione strukture i njenih kontrolnih mehanizama - Vanost i uspostava informacionog mehanizma OSNOVE ZA IZBOR STRATEGIJE STRATEKE POSLOVNE JEDINICE Prepoznajemo tri determinante biznisa kao osnova za izbor strategije stratekih poslovnih jedinaca, a odnose se na: - potroaeve potrebe, diferencijaciju proizvoda - grupisanje kupaca, trinu segmentaciju - izdvojenu konkurentnost Polarizacija proizvoda vri se na dvije dimenzije: - Generiko svojstvo proizvoda - Diferenciranost, odnosno specifinost proizvoda Generiko svojstvo proizvoda je u funkciji zadovoljavanja potreba potroaa i ne razlikuje odreeni proizvod u odnosu na druge sline proizvode. Specifinost proizvoda ini proizvod drugaijim u odnosu na konkurentske proizvode. Za izbor strategije strateke poslovne jedinice vano je pored utvrivanja potreba kupaca i specifinosti proizvoda utvrditi: - ko e u misiji preduzea biti zadovoljen (prosjeni kupac ili kupac u nekoj trinoj nii) - prema emu e se graditi opredjeljenje strateke poslovne jedinice Konkurentska prednost se moe postii na vie naina, i to: - postizanje niih trokova proizvodnje - proizvodnja boljih, pouzdanijih i dugotrajnijih proizvoda - osiguranje viih vrijednosti kupaca za istu cijenu - osiguranje vie pogodnih lokacija snabdijevanja Strategije strateke poslovne jedinice su strategije na osnovama konkurentske prednosti. Cilj strategije svodi se na ojaavanje trine

pozicije preduzea (strateke poslovne jedinice) kroz bolja privlaenja kupaca i bolju odbranu od konkurencije. Pojedinani ciljevi strategija stratekih poslovnih jedinica su: Postii, odrati konkurentsku prednost Poraziti konkurente na osnovu uteda Postii, odrati lojalnost kupaca Primjenjljive su u svim preduzeima ope, osnovne ili generike strategije, a razlikujemo strategiju: - Trokovnog vodstva - Diferenciranja - Fokusiranja Strategija trokovnog vodstva i diferenciranja su usmjerene ka globalnom tritu, a strategija fokusiranja preduzea usmjerena je na trini segment, formiran na osnovu niskih trokova. A.) STRATEGIJA TROKOVNOG VODSTVA Je takva ije se aktivnosti odnose na postizanje konkurentske prednosti na osnovu niih trokova u odnosu na konkurente. Preduzee koje je odabralo ovu strategiju implementira je tako da podie: - efikasnost - kontrolie trokove u toku lanca vrijednosti Ova strategija zahtjeva odreene potrebne vjetine menadmenta i resurse. Prednosti strateke poslovne jedinice pri primjeni ove strategije su: - na bazi nie cijene strateka poslovna jedinica stie bolje pozicioniranje, jer se sa snienjem cijene proizvoda proizvodi ine dodatno atraktivnim - snaga trokovnog lidera je ulazna barijera - trokovni lider je vie zatien od pregovarake snage dobavljaa nego konkurenti - trokovni lider je vie zatien od pregovarake snage kupaca nego konkurenti Slabosti strateke poslovne jedinice pri primjeni ove strategije su: - mova tehniko-tehnoloka rjeenja - primjena, lakoa u nalaenju komparativnih ili jeftinijih imitata za imitiranje metoda trokovnog lidera - vezanost trokovnog lidera u trokovnom reduciranju B.) STRATEGIJA DIFERENCIRANJA Ova strategija slui u postizanju konkurentske prednosti strateke poslovne jedinice na takav nain da se u proizvod inkorporiraju odreene razliite karakteristike u odnosu na konkurente u grani. Osnove za diferenciranje mogu biti vezane za: - proizvodne aktivnosti - aktivnosti logistike - proizvodnju proizvoda orijentiranima na istraivako-razvojnim aktivnostima - aktivnosti distribucije, isporuke - aktivnosti marketinga, prodaje, servisa Preduzea e u dostizanju konkurentske prednosti nastojati vriti diferenciranja po vie osnova. Na tim osnovama nastaju proizvodi/usluge preduzea razliiti od konkurentskih, a za koje su kupci spremni platiti i

veu cijenu. Strategija diferenciranja zahtjeva odreene vjetine i resurse odnosne na: - jake snage za marketing i bazina istraivanja - posebne sklonosti ka kreativnosti - jaku konkurenciju izmeu razliitih poslovnih funkcija - razvijanje reputacije preduzea u kvalitetu i tehnolokom vodstvu Ova strategija se provodi kada su prepoznate kupeve potrebe, da oni nisu zadovoljni standardnim proizvodima. C.)STRATEGIJA FOKUSIRANJA Je gdje su aktivnosti strateke poslovne jedinice usmjerene na postizanje konkurentske prednosti na bazi boljeg opsluivanja kupaca na ciljnoj trinoj nii u odnosu na konkurente. Strateki menaeri moraju osigurati i provesti odreene aktivnosti od kojih zavisi uspjeh ove strategije. - Bitno je ispravno procjeniti i odabrati trinu niu u kojoj kupci imaju posebne elje i potrebe - Stvara se mogunost izgradnje barijere za odbarnu od promjena i izazova Ova strategija zahtjeva manja ulaganja, ali zahtjeva jednu posebnu kreativnost u pronalaenju trinih nia. Ova strategija je ineresantna za mala i srednja preduzea jer tu mogu ostvariti konkurentske prednosti u odnosu na velike kompanije. Iznenadne promjene u tehnologiji su slabosti ove strategije.

II GRUPA PITANJA 1.) OKRUENJE PREDUZEA; VANJSKO OKRUENJE; ANALIZA VANJSKOG SEKTORA OKRUENJA OKRUENJE PREDUZEA Strateki menadment je, zapravo, menadment promjena, reakcija preduzea na promjene u okruenju. Ocjena okruenja treba da poslui menadmentu da moe brzo reagirati i time poveati izglede za uspjeh preduzea. Jedan od kljunih zadataka analize je da se: - identificiraju prilike i prijetnje u vanjskom okruenju - snage i slabosti u internom okruenju Strateki menaderi moraju provoditi analizu internog i eksternog okruenja. Okruenje ima znaajan uticaj na organizovanje i izvoenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvori i dr.) - elementi sektora (faktori vani za uspjeh preduzea) - stakeholdere preduzea (vanjske i unutranje ineresne grupe preduzea) Prema znaaju okruenja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - ope i

-

ciljno okruenje

Faktori opeg okruenja mogu i utiu na dugorono odluivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - politiko pravne snage (politika stabilnost, zakoni, regulacije...) - ekonomske snage (regulacije vezane za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - sociokulturne snage (potronja, vrijednosti u drutvu, sporazumu) - tehnoloke snage (rjeavanje problema u vezi sa inovativnom djelatnou) Elementi ciljnog okruenja odnose se na granu u kojoj posluje preduzee. a. Uticaj makrookruenja makrookruenje je u stalnim promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifinim nainima i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te promjene. b. Promjene u okruenju u razvoju okruenja razlikujemo tri faze, vremenska perioda, i to: doba masovne proizvodnje (1900 1930) dominira proizvodna orijentacija doba trine orijentacije (1930 1950) postindustrijsko doba je doba ubrzanih promjena u okruenju 8poslije 1950)

Grupe promjena u makrookruenju: - tehnoloke izraavaju se u brem i boljem komuniciranju, transportu i informacionim mreama - meunarodne ekonomsk eintegracije djelovanje GATT-a kroz povlatene tarife, globalizaciju toka kapitala - sazrijevanje trita spor domai rast, agresivan izvoz - tranzicija promjena drutva i ekonomije u bivim zemljama centralne, istone i jugoistone Evrope - globalizacija vie mogunosti na proirenim tritima sa manje barijera, ali donosi i vie rizika zbog proirene konkurencije U preduzeima se vre velike promjene, a tipino metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateke i kulturoloke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzea ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA Analizom vanjskog okruenja, strukture trita, preduzee identificira poziciju koju treba zauztei i poloaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ulae na izvore konkurentske prednosti. Kljuni faktori okruenja: - politiki (sve dravne regulacije, zakonske odluke, politika stabilnost, porezna politika, zakon o zapoljavanju, trgovake tarife) - ekonomski (utiu na kupovnu snagu i trokove kapitala, ekonomski rast, kamatne stope, stopa inflacije) - socijalni (demografski i kulturni faktori, utiu na potrebe potroaa i veliinu trita) - tehnoloki ( utiu na sniavanje barijera ulaska u industrijske grane istraivake i razvojne aktivnosti, stopa tehnolokih promjena)

a) Trino uee je ono uee koje je preduzee sposobno da osvoji pomou svoje profitabilnosti. Putevi za poveanje trinog uea su: - ekonomija obima (smanjenje jedinine cijene zbog pada fiksnih trokova po jedinici) - rast prodaje u grani koja stagnira - ugled preduzea kao prednost - Poveanje pregovarake snage b) Poloaj organizacije (pogled unutra slika je preduzea, njegovih oblika i sposobnosti, a odnosi se na vie osobina: tehnologiju na kojoj se zasnivaju ektivnosti; sastavu organizacijskih aktivnosti; kontrolisanje organizacije; preovlaujue ponaanje i kultura. (pogled vani) je slika preduzea vani na tritu, a odnosi se na vie osobina: trino uee preduzea, konkurentsku sposobnost, imid potroaa, relativna vanost za dobavljaa c) Porterov model analize okruenja vana je analiza konkurentskih snaga da bi se izgradila jaka trina pozicija. Dominantne ekonomsk osobine grane: trino uee, rast, podruje konkurentskih rivala, broj rivala, tehnoloke promjene, proizvod, karakteristike potroaa, obim proizvodnje. d) Grana i koncept strateke grupe Konkurentska struktura snage od: - gledanja grane kao cjeline - usmjerenosti panje na pojedina preduzea u okviru jedne grane Skup grana koje proizvode proizvode (ili pruaju usluge) koji mogu zamjeniti jedni druge, ine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po odreenim karakteristikama: - ostvarenju slinih stratekih opredjeljenja (isti proizvod, isti ili slini kanali prodaje, iste politike cijena...) - slinih karakteristika (veliina, agresivnost...) - slinih sredstava i sposobnosti (kvalitet proizvoda, tehnoloka osnova) Provodi se procedura konstituisanja mapa stratekih grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. e) Odreivanje ope aktivnosti grane Treba analizirati: - potencijalni rast grane (veliinu trita) - stabilnost i kretanje tranje - ocjena povoljnosti i nepovoljnosti vodeih snaga grane - snagu problema PEST okruenja Treba jo analizirati rivalitet snaga unutar grane: - intenzitet konkurencije (slabosti i snage) - uslovi konkurencije (poveanje ili smanjenje profitabilnosti grane) - potencijale glavnih firmi u grani Odreivanje poloaja grane je kljuni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je kljuni kriterij u odreivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzea moe biti: - dominantna (preduzee kontrolie ponaanje konkurenata) - jak (poduzima samostalno akcije) - povoljna ( preduzee ima potencijal i mogunost za poboljanje svoje pozicije) - odriva (ima zadovoljavajuu poziciju) - slaba (ima nezadovoljavajue rezultate)

-

neodriva (ne samo da nema rezultate, ve nema ni mogunosti za poboljanje)

2.) FUNKCIONALANA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; MATERIJALNI TOKOVI; I-R FUNKCIJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeu: - proizvodnju - marketing - upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima - istraivako-razvojna funkcija Strategija preduzea formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzee ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obino se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - funkcionalne strategije Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzea su: - Efikasnot - Kvaliteta - Inovativne djelatnosti - Orijentiranost prema kupcima UPRAVLJANJE MATERIJALNIM TOKOVIMA I EFIKASNOST Materijalni resursi preduzea imaju vanu ulogu u ostvarivanju misije preduzea. Kljuni cilj u upravljanju materijalima i materijalnim tokovima jeste postii optimum ukupnih trokova u vezi s materijalima i materijalnim tokovima. Upravljanje materijalima moe se iskazati na sljedei nain: Ulazi (trokovi) izlaz (planirane aktivnosti) cilj (optimum trokova) Upravljanje materijalima i materijalnim tokovima razvijalo se od ekonominog kvaliteta narudbi, preko planiranja materijalnih zahtjeva do upravljanja na nain nazvan upravo na vrijeme just in time. Upravljanje na ovakav nain vano je kod materijalno intenzivnih grana. Ekonomini kvantitet narudbi EOQ bilo je mogue primjeniti u uslovima konstantne potranje, u kojo nema sezonskih ili drugih oscilacija. Pristup planiranja materijalnih zahtjeva, planiranje potreba materijala omoguio je postizanje vieg nivoa efikasnosti od pristupa EOQ ekonominog kvantiteta narudbi. Zalihe svedene na minimum po koliini i vremenu zadravaju parave utede na tekuem kapitalu. Za ovakav nain upravljanja moraju se ispuniti odreeni uslovi: - postojanje izuzetno visokog poluproizvoda koji se ugrauju u finalni proizvod - postojanje povezanosti preduzea s dobavljaima - transport naruenih materijala Primjere dobre primjene ovog naina upravljanja nalazimo u kompanijama automobilske industrije (Toyota, General Motors) ISTRAIVAKO RAZVOJNA FUNKCIJA I EFIKASNOST

Unutar ukupne organizacije strukture preduzea organizovan je skup aktivnosti vezanih za istraivanje, usmjerenih na sticanje novih saznanja, ijom se praktinom primjenom obezbjeuje razvoj proizvoda, tehnolokog postupka, marketinga, prodaje, menadmenta, organiziranja. Istraivaka funkcija predstavlja planske i sistemske aktivnosti, pri kojima se primjenjuju naune metode. Treba razlikovati rast i razvoj. Rast se izraava u kvantitativnim promjenama, a razvoj znai uvoenje kvalitativnih prmjena. Proces inovacija je poeljan, potreban i podsticajan. Oblici istraivanja mogu biti: - fundamentalna, osnovna - primjenjena, funkcionalna Pojavni oblici doprinosa istraivako razvojne djelatnosti su: - uticaj na efikasnost preduzea dizajniranjem proizvoda koji se lake proizvode - uticaj na efikasnost preduzea kroz unapreenje tehnolokog postupka Efikasnija je ona istraivako razvojna funkcija koja zadani obim aktivnosti ostvaruje s manje resursa u eljenom vremenskom roku. 3.) POJAM KORPORACIJE; STRATEGIJE KORPORACIJE KORPORACIJA Korporacija je multidiviziono preduzee koje u svojoj poslovnoj konfiguraciji ima dvije ili vie stratekih poslovnih jedinica. Korporacija je zaseban poslovni nivo koji: - odreuje ciljeve korporacije - utvruje resurse - utvruje nain i politiku za dostizanje stratekih ciljeva - definie portfolio poslove kojim e se korporacija baviti S obzirom na postojanje vie stratekih poslovnih jedinica, strategija korporacije se odnosi na : - u kojim poslovima uestvovati - kako upravljati s vie stratekih poslovnih jedinica - Kako maksimizirati dugoronu profitabilnost Postoji vie aspekata u definisanju strategije korporacije, a istiu se: - krajnji cilj strategije - isticanje korporacijske strategije (proizvodna, geografska) - orijentacija u pravcu rasta i grane ili trita Strategija korporacije predstavlja nain kreiranja vrijednosti. etiri su naina kreiranja: - zaseban uticaj na svaki posao posebno - povezan uticaj - uticaj zajednikih funkcija - korporacijsko razvijanje vrijednosti Postoje tri kljuna uslova za kreiranje vrijednosti: - postojanje i spoznaja prilika iz okruenja - postojanje prikladnih, specifinih resursa i karakteristika korporacije - eliminisanje negativnih karakteristika Karakteristike korporacije: - strukture, sistemi i procesi - ljudski resursi i vjetine - resursi korporacije - formalno pravni akti

-

mentalna kapa korporacije

STRATEGIJE KORPORACIJE U fundamentalne strategioje se ubrajaju: strategije rasta, oporavka, redukcije i neutralne. Razvoj znai uvoenje kvalitativnih promjena u preduzeu, a rast se izraava u kvantitavnim pokazateljima. Uvoenje kvalitativnih promjena odnosno je na uvoenje menadmenta, novih tehnologija, novog proizvoda, novog koncepta u radu i poslovanju. Uvoenje kvantitavnih promjena podrazumjeva poveanje prodaje za tano utvreni postotak, poveanje broja zaposlenih ili obima proizvodnje. STRATEGIJA RASTA Elemnti rasta definiu se u posmatranom odnosu preduzea i trita. Kako i proizvod i trite mogu biti sadanji i novi imamo: 1. sadanje trite i sadanji proizvod (trina penetracija) 2. sadanje trite i novi proizvod (razvoj proizvoda) 3. novo trite i sadanji proizvod (razvoj trita) 4. novo trite i novi proizvod (diverzifikacija) Ovo je Asnoffova matrica. STRATEGIJA PENETRACIJE TRITA (ISTO TRITE I ISTI PROIZVOD) Ova strateija predstvlja ostvarenje rasta poveanjem trinog uea i to na sadnjem tritu i sa sadnjim proizvodom. Ona odgovara manjim preduzeima koja su ograniena na trine nie. Vodi dugoronom rastu preduzea. Vana je potrebna strunost i sposobnost preduzea. Ova strategija je prikladna kada: - trite nije zasieno postojeim proizvodom - poveanje stope koritenja postojeih proizvoda - poveanje prodaje u grani, pad konkurencije - primjena ekonomije obima predstavlja osnovu za stvaranje konkurentske prednosti Preduzee koristi niz stratekih opcija: poboljanje proizvoda, poveanje koritenja proizvoda, promjena imida proizvoda, traenj novih namjena proizvoda, privlaenje novih korisnika proizvoda. Ova strategija ima svoje limite, kada dolazi do zadovoljavanja trita u namjeri da se ostvaruje daljni rast preduzea, ova strategija se mora napustiti. STRATEGIJA RAZVOJA NOVIH PROIZVODA ( NOVI PROIZVOD I ISTO TRITE) Realna osnova za sprovoenje ove strategije je kada preduzee ima potreban kapital, kadrovske resurse, odreena sredstva i sposobnosti. Atraktivnost ove strategije je velika u situacijama kada: - brze tehnoloke promjene u granama u kojima preduzee konkurira - glavni konkurenti nude kvalitetnije proizvode ali sa veom cijenom - proizvod preduzea nalazi se u fazi zrelosti - preduzee ima dobro organiziran i uspjean istraivako razvojni sektor Za razvijanje ove strategije potrebni su pdreeni resursi i sposobnosti koje mora imati preduzee. Veoma je vano provoditi istraivabje kupaca. Menadment, preko istraivanja navika, elja i potreba potroaa, svoje razmiljanje o proizvodnji provodi u fazama: - dizajniranje proizvoda - testiranje proizvoda u laboratoriji i proizvodnji

-

prodaja proizvoda testiranje u potronji

STRATEGIJA RAZVOJA TRITA (ISTI PROIZVOD I NOVA TRITA) Ova strategija nosi vie rizika. Svoje aktivnosti u vezi sa strategijom razvoja trita, preduzea mogu usmjeriti na: - geografski dislocirana trita (po ovom osnovu razlikujemo: regionalnu, nacionalnu i meunarodnu ekspnziju) - privlaenju potroaa iz drugih trinih segmenata zasnovanom na ponudi Atraktivnost ove strategije je posebno velika u odreenim situacijama kao to su: - performanse preduzea se ocjenjuju zadovoljavajuim - preduzee ima potreban kapital i resurse - novi kanali distribucije su pouzdani kvalitetni i ekonomini - proces globalizacije zahvata i granu u kojoj djeluje preduzee DIVERZIFIKACIJA (NOVO TRITE I NOVI PROIZVOD) U slaajevima kada imamo konkurentsku poziciju preduzea, bilo slabiju ili snaniju, u grani koja im abrz rast trita diverzifikacija nema smisla. Ova strategija predstavlja skup aktivnosti koje usmjeravaju preduzee u novu djelatnost na novom tritu, ali bez naputanja postojee djelatnosti, odnosno trita. irina specifinosti resursa uslovljava stepen diverzifikacije u odnosu na osnovni posao, biznis. Opredjeljenje za strategiju koncentrine diverzifikacije bazirano je na jakom tehnolokom znanju koje ima preduzee. Ako preduzee ima ue vjetine, usmjereno je ka konglomeratskoj diverzifikaciji. Strategije diverzifikacije dijelimo na: - strategiju ulaska u nove grane - strategiju povezane diverzifikacije (koncentrine) - strategiju nepovezane diverzifikacije (konglomeratske) - strategiju naputanja posla, zaokreta ili likvidacije - strategiju multinacionalne diverzifikacije STRATEGIJA ULASKA U NOVE POSLOVE Ostvarivanje ulaska u novi biznis provodi se putem: I AKVIZICIJE KUPOVINA UZ OBOSTRANU SAGLASNOST, IME SE PREUZIMA POSTOJEI OBJEKAT. Sposobnosti preduzea za izbor strateke opcije su: kupiti preduzee koje je u tekoama za koje postoje vlastite snage ili izabrati kupnju dobro sposobnog, pozicioniranog preduzea II VLASTITO (INTERNO) PREDUZEE putem odabira ove strategije ulazi se u nove grane formiranjem nove, vlstite organizacije , zakoju ima dovoljno vremena da dostigne efektivni nivo konkurentnosti. Atraktivnost ove strategije je vezana za druge uslove: - nivo spremnosti i sposobnosti preduzea, - provoenje prodora preduzea na eljeno trite, - uticaj novih kapaciteta na ponudu i potranju III JOINT-VENTURE (Spoj Rizikovati) poslovna aktivnost dviju ili vie posebnih organizacija koje rezultira formiranjem novog, zasebnog i nezavisnog subjekta. Joint venture moe biti osnova za prevazilaenje prepreka u vezi s uvoznim kvotama, porezima, nacionalnim politikama, kulturnim barijerama i dr. STRATEGIJA POVEZANE DIVERZIFIKACIJE

Preduzee ima povezanu diverzifikaciju kada ima poslovne linije koje su razliite ali imaju strateke pogodnosti. Strateka prednost se postie: - sniavanjem trokova, koritenjem zajednikih resursa - efikasnim transferiranjem kljunih sredstava - zajednilkim koritenjem nekog imena proizvoda, marke Strateka pogodnost postoji u preduzeu onda kada razliiti poslovi preduzea imaju dovoljno povezan lanac vrijednosti. Razlikujemo: - trino povezane pogodnosti - operativne - menaderske pogodnosti Trino povezane pogodnosti postoje kada se: - koriste isti kupci - proizvodi distribuiraju istim kanalima - promoviraju istim promotivnim putem Operativne pogodnosti postoje kada postoje i prilike za kombiniranje aktivnosti u: - inputima snabdjevanja i otpreme - istraivako razvojnim tehnologijama - zajednikoj proizvodnji - funkciji administrativne podrke STRATEGIJA NEPOVEZANE DIVERZIFIKACIJE Strategijom nepovezane diverziofikacije nazivamo onu strategiju koja je bazirana na restrkturiranju portfolia uvoenjem novih poslova koji nisu povezani sa postojeom tehnologijom, tritima, proizvodima. Ova strategija se preferiaru sluajevima kada: - u preduzeu dominiraju proizvodi koji se nalaze u fazi zrelosti - postoje otri zahjevi u vezi s ekologijom - postoje odreene politike okolnosti - postoji odreeno stanje prezaduenosti preduzea Najei oblik ulaska u novi posao je akvizicija, a osnovni cilj i smisao u nepovezanoj diverzifikaciji je postizanje odreenog finansijskog efekta.. Provoenje ove strategije ima svoje ogranienje teki zahtjevi menadmentu u vezi upravljanja s vie razliitih poslova. STRATEGIJA MULTINACINALNE DIVERZIFIKACIJE U 60-tim godinama prolog vijeka Multinacionalne kompanije su se najvie bazirale na otvaranje novih podrunica u drugim zemljama. Prednost multinacionalne diverzifikacije je u sposobnosti da se izvri transferiranje sredstava iz jedne zemlje u drugu. U 70-tim godinama prolog vijeka iri se proces globalizacije, jaa meunarodna konkurencija. Radi postizanja uteda u trokovima rada u mnogim granama, preduzea se opredjeljuju na lociranje fabrika u zemlje s niom nadnicom za rad. U 80-tim koristi se strateka pogodnost povezane diverzifikacije koja dovodi do ekstra konkurentske prednosti za multinacionalnu korporaciju. VERTIKALNA INTEGRACIJA Kada preduzee ima namjeru da proiri sviju konkurentsku poziciju u okviru iste grane tada koristi vertikalnu integraciju, pomou koje ostvaruje svoj rast: - integracijom unazad (kroz izvore snabdijevanja, preduzee proizvodi inpute za sebe) - integracijom unaprijed (prema krajnjem potroau proizvoda, preduzee ne samo da proizvodi nego i distribuira svoje proizvode)

Strategija vertikalne integracije unazad se primjenjuje kada su postojei dpbavljai nepouzdani, skupi, nemaju mogunosti da zadovolje preduzee sa nabavkom materijala, stvari. Preduzee mora imati potreban kapital za investiciona ulaganja, ali i kadrove. Vertikalna integracija unaprijed se primjenjuje kada su postojei disributivni kanali nepouzdani, skupi, nemaju mogunost da zadovolje preduzee distribucijom i prodajom proizvoda. Izbor ove strategije je takoe uslovlje kapitalom i kadrovima. Oblici strategije vertikalne integracije su: - potpuna (obuhvata integraciju unaprijed i unazad) - kosu ( koristi i svoje i tue) Prednosti vertikalne integracije su: - poboljanje fikasnosti polsovanja - poveanje ulaznih barijera za potencijalne konkurente - olakanje investicija u visokoj specijalizaciji sredstava - zatita kvaliteta proizvoda. Slabosti koje im aova strategija su: - poveanje trokova - jaanje birokratskih snaga - faktori uticaja koji dovode do umanjenja sposobnosti uvoenja novih proizvoda Da bi se prevazile odreene slabosti pribjegafa se razvijanju odreenih ugovornih dugoronih ugovora. STRATEGIJA SNABDIJEVANJA IZVANA Na osnovu dugoronih ugovora o snabdijevanju s vanjskim dobavljaima se moe ostvariti vie prednosti (dobro izvravano, jeftinije, reduciranje rizika preduzea izlaganju promjenama tehnologije) STRATEKE ALIJANSE Dugoroni kooperativni odnosi obino prerastaju u strateke slijanse, koje su usmjerene na zajednike istraivake radove, uea u tehnologijama i proizvodnim komponentama, koritenje odreenih proizvodnih olakanja, zavrenje proizvoda i pruanje usluga pri prodaji i marketingu. Ima za cilj postizanje vee efikasnosti u konkurentskoj borbi. Preduzea moraju pristupati promiljeno i oprezno stratekim alijansama. Kod stratekihh alijansi postoji bojazan da bi moglo doi do zavisnosti jednog od drugog partnera. HORIZONTALNA INTEGRACIJA Eksterni rast i ekspanzija preduzea ostvaruju se kroz akvizicije i merdere. Merder je spajanje, jedna kombinacija sredstava i obaveza u novu formu poslovnog subjekta koja se provodi izmeu priblino istih preduzea s priblino istom veliinom, a put njihovog spajanja je dogovoreni put uz poslovni i prijateljski pristup. Prednosti koje se mogu ostavriti horizonatalnom integracijom su u: - ekonomiji obima (vea prodaja od proizvodnje) - ekonomiji irine (uee istih resursa za razliite proizvode) - poveanju trine pozicije - smanjenju trokova meunarodne trgovine (suavanje uesnika u lancu, poveava se trina snaga) Svoj rast preduzee moe ostvariti na kombinovani nain, kao to su: - ulaganje u akcije drugih preduzea - ulaganje kapitala u pruanju pomoi u proizvodnji, marketingu, istraivako razvojnoj funkciji

-

stvaranje zasebne pravne i organizacione jedinice zajedniki razvoj

STRATEGIJA ZAOKRETA Kada performanse preduzea nezadovoljavaju vri se pritisak u pravcu: - restruktuiranja - promjena u portfoliu preduzea - promjene u aktivi preduzea - promjene u njihovoj finansijskoj strukturi Strategijom zaokreta se ispravlja postojea strategija, potiu sve one aktivnosti u vezi s podizanjem, poveanjem prihoda i smanjenjem trokova. Mogue opcije strategije zaokreta mogu biti i prodaja sredstava radi dobijanja gotovine i reduciranja duga.Preduzimaju se mjere u vezi sa smanjenjem poslovnih jedinica i broja radnika, eliminisanje problema i njihovih uzroka. Zaokret u preduzeu se vri: promjenama menadmenta, organizacionim promjenama, podravanje i jaanje finansijske kontrole i sl. Problemi koji utiu na poslovanje su: - slab menadment - ekspanzija preduzea - visoki trokovi - smanjenje tranje - pojava snanih konkurenata Restruktuiranje je razvijanje generalne strategije s ciljem stvaranja sposobnog trinog subjekta, obuhvata: - operativno-organizaciono restruktuiranje (poboljanje i modernizacija poslovanja) - konkurentsko (jaanje trine pozicije) - fiziko (ire-realokacija kapaciteta; ue-poboljanje postrojenja i opreme) - finansijsko (stvaranje novih struktura kapitala i poveanje finansijske stabilnosti) - vlasniko STRATEGIJA NAPUTANJA POSLA Ako preduzee ocjeni da je grana neatraktivna, naputa posaoi bira strategije: - naputanja posla (prodaja preduzea-ini se najbrom i najboljom varijantom) - etve i/ili (Kada je trite u fazi zrelosti, a preduzee ima znaajno trino uee)Ova strategija se moe provoditi sporo i ubrzano tj. Postepenim sniavanjem trokovaili kratkoronim poveavanjem cijena to dovodi do brzog gaenja posla) - likvidacije (set aktivnosti menadmenta usmjerenih na prestanak rada preduzea, na blagovremen, planiran i pripremljen nain. Ovu strategiju treba provoditi tiho i dobrovoljno. Provodi se kada nije mogu nikakav preokret u preduzeu) III GRUPA

1. OKRUENJE PREDUZEA; VANJSKO OKRUENJE; KONKURENTSKO OKRUENJE; ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA FAKTORI PORTEROVOG MODELA ANALIZE KONKURENTSKOG OKRUENJA

OKRUENJE PREDUZEA Strateki menadment je, zapravo, menadment promjena, reakcija preduzea na promjene u okruenju. Ocjena okruenja treba da poslui menadmentu da moe brzo reagirati i time poveati izglede za uspjeh preduzea. Jedan od kljunih zadataka analize je da se: - identificiraju prilike i prijetnje u vanjskom okruenju - snage i slabosti u internom okruenju Strateki menaderi moraju provoditi analizu internog i eksternog okruenja. Okruenje ima znaajan uticaj na organizovanje i izvoenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvori i dr.) - elementi sektora (faktori vani za uspjeh preduzea) - stakeholdere preduzea (vanjske i unutranje ineresne grupe preduzea) Prema znaaju okruenja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - ope i - ciljno okruenje Faktori opeg okruenja mogu i utiu na dugorono odluivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - politiko pravne snage (politika stabilnost, zakoni, regulacije...) - ekonomske snage (regulacije vezane za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - sociokulturne snage (potronja, vrijednosti u drutvu, sporazumu) - tehnoloke snage (rjeavanje problema u vezi sa inovativnom djelatnou) Elementi ciljnog okruenja odnose se na granu u kojoj posluje preduzee. c. Uticaj makrookruenja makrookruenje je u stalnim promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifinim nainima i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te promjene. d. Promjene u okruenju u razvoju okruenja razlikujemo tri faze, vremenska perioda, i to: doba masovne proizvodnje (1900 1930) dominira proizvodna orijentacija doba trine orijentacije (1930 1950) postindustrijsko doba je doba ubrzanih promjena u okruenju 8poslije 1950)

Grupe promjena u makrookruenju: - tehnoloke izraavaju se u brem i boljem komuniciranju, transportu i informacionim mreama - meunarodne ekonomsk eintegracije djelovanje GATT-a kroz povlatene tarife, globalizaciju toka kapitala - sazrijevanje trita spor domai rast, agresivan izvoz - tranzicija promjena drutva i ekonomije u bivim zemljama centralne, istone i jugoistone Evrope

-

globalizacija vie mogunosti na proirenim tritima sa manje barijera, ali donosi i vie rizika zbog proirene konkurencije

U preduzeima se vre velike promjene, a tipino metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateke i kulturoloke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzea ANALIZA VANJSKOG OKRUENJA Analizom vanjskog okruenja, strukture trita, preduzee identificira poziciju koju treba zauztei i poloaj koji bi trebalo prihvatiti. Analiza internih faktora treba da ulae na izvore konkurentske prednosti. Kljuni faktori okruenja: - politiki (sve dravne regulacije, zakonske odluke, politika stabilnost, porezna politika, zakon o zapoljavanju, trgovake tarife) - ekonomski (utiu na kupovnu snagu i trokove kapitala, ekonomski rast, kamatne stope, stopa inflacije) - socijalni (demografski i kulturni faktori, utiu na potrebe potroaa i veliinu trita) - tehnoloki ( utiu na sniavanje barijera ulaska u industrijske grane istraivake i razvojne aktivnosti, stopa tehnolokih promjena) f) Trino uee je ono uee koje je preduzee sposobno da osvoji pomou svoje profitabilnosti. Putevi za poveanje trinog uea su: - ekonomija obima (smanjenje jedinine cijene zbog pada fiksnih trokova po jedinici) - rast prodaje u grani koja stagnira - ugled preduzea kao prednost - Poveanje pregovarake snage g) Poloaj organizacije (pogled unutra slika je preduzea, njegovih oblika i sposobnosti, a odnosi se na vie osobina: tehnologiju na kojoj se zasnivaju ektivnosti; sastavu organizacijskih aktivnosti; kontrolisanje organizacije; preovlaujue ponaanje i kultura. (pogled vani) je slika preduzea vani na tritu, a odnosi se na vie osobina: trino uee preduzea, konkurentsku sposobnost, imid potroaa, relativna vanost za dobavljaa h) Porterov model analize okruenja vana je analiza konkurentskih snaga da bi se izgradila jaka trina pozicija. Dominantne ekonomsk osobine grane: trino uee, rast, podruje konkurentskih rivala, broj rivala, tehnoloke promjene, proizvod, karakteristike potroaa, obim proizvodnje. i) Grana i koncept strateke grupe Konkurentska struktura snage od: - gledanja grane kao cjeline - usmjerenosti panje na pojedina preduzea u okviru jedne grane Skup grana koje proizvode proizvode (ili pruaju usluge) koji mogu zamjeniti jedni druge, ine granu. Sve firme koje su u grani nisu homogene, razlikuju se po odreenim karakteristikama: - ostvarenju slinih stratekih opredjeljenja (isti proizvod, isti ili slini kanali prodaje, iste politike cijena...) - slinih karakteristika (veliina, agresivnost...) - slinih sredstava i sposobnosti (kvalitet proizvoda, tehnoloka osnova)

Provodi se procedura konstituisanja mapa stratekih grupa (karakteristika, lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje. j) Odreivanje ope aktivnosti grane Treba analizirati: - potencijalni rast grane (veliinu trita) - stabilnost i kretanje tranje - ocjena povoljnosti i nepovoljnosti vodeih snaga grane - snagu problema PEST okruenja Treba jo analizirati rivalitet snaga unutar grane: - intenzitet konkurencije (slabosti i snage) - uslovi konkurencije (poveanje ili smanjenje profitabilnosti grane) - potencijale glavnih firmi u grani Odreivanje poloaja grane je kljuni faktor uspjeha. Intenzitet konkurencije je kljuni kriterij u odreivanju atraktivnosti grane. Konkurentska pozicija preduzea moe biti: - dominantna (preduzee kontrolie ponaanje konkurenata) - jak (poduzima samostalno akcije) - povoljna ( preduzee ima potencijal i mogunost za poboljanje svoje pozicije) - odriva (ima zadovoljavajuu poziciju) - slaba (ima nezadovoljavajue rezultate) - neodriva (ne samo da nema rezultate, ve nema ni mogunosti za poboljanje) FAKTORI PORTEROVOG MODELA ANALIZE KONKURENSTKOG OKRUENJA Porterove snage (trine sile): - konkurencija unutar grane rivalitet: stepen rivalstva, izlazne barijere, koncentracija grane, identitet marke proizvoda - potencijalni novi uesnici u grani: ulazne barijere, apsolutna trokovna prednost, politike vlada, ekonomija obima, prijetnja integracije unaprijed - kupci: obim kupovine, pregovaraka snaga kupaca, osjetljivost cijene, identitet marke proizvoda, prijetnja integracije unazad, diferencijacija proizvoda - supstitucija proizvoda: trokovi preorijentacije U Porterovoj analizi aktivnosti su grupirane u nekoliko faza: - analiza industrijske strukture - identifikacija strukture trita - identifikacija konkurentske prednosti Konkurentske, trine snage po Porteru, odreuju: tip konkurenstke prednosti, relativnu trinu snagu i profitabilnost preduzea. KONKURENCIJE UNUTAR GRANE-RIVALITET Konkurencije izmeu preduzea vode sniavanju profita. . Firme tee da ostvare svoju prednost nad konkurentima, rivalima. Intenzitet rivaliteta je razliit u razliitim granama, uslovljen je brojnim faktorima: konkurentska struktura grane, rast tranje grane, izlazne barijere.Intenzitet se mjeri indikatorom granske konkurencije, aki to nije jedina mjera. Vie informacija prua trend koji odreuje granu u nekom vremenu. Odabir i implementacija dobre strategije je kljuni faktor uspjeha. Nizak indikator oznaava da je grana karaktezirana s mnogo rivala, zove se fragmentirana grana. Ovu granu karakteriziraju: ire lokalno trite uz brojnost uesnika, odsustvo istknutog trinog lidera. Najee su to : poljoprivredna proizvodnja, trgovina na malo, uslune djelatnosti. Visok indikator upuuje na visoku koncentraciju trinog uea: sa predominantnim ueem samo jednog

preduzea (monopol); sa znaajnim ueem nekoliko dominantnih firmi i velikim brojem malih firmi sa beznaajnim ueem (oligopol). U ovu granu se ubrajaju: automobilska industrija, farmaceutska industrija. U vezi s prirodom grane i uslovima konkurencije razlikujemo faze u razvoju grane: - nastajanja i razvoja - zrelosti - opadanja POTENCIJALNI NOVI UESNICI U GRANI (POTENCIJALNI KONKURENTI) Za ulazak novih uesnika u granu postoje brojne barijere ulaska koje mogu biti: - niske (opa tehnologija, mala sredstva za distributivne kanale, nizak nivo proizvodnog prag, mala franiza marke proizvoda) - visoke ( patenti, vlasnitvo nad know-howu, tekoe u preorijentaciji proizvoda, restrikcije distributivnih kanala, visok nivo proizvodnog praga) pored ulaznih vane su i izlazne barijere iz grane, koje takoe mogu biti: - niske (sredstva s emogu prodavati, niski trokovi izlaska, nezavisan biznis) - visoke (specijalizirana sredstva za proizvodnju, visoki trokovi izlaska, meupovezani biznisi) PREGOVARAKA SNAGA DOBAVLJAA Brojni su faktori koji determiniraju snagu dobavljaa. Snaga dobavljaa moe biti: - velika (velika koncentracija dobavljaa, znaajni trokovi za zamjenu dobavljaa, snani potroai, mogue ostvarenje integracije unaprijed) - mala (proizvod je standardiziran, mogua integracija unazad, koncentracija kupovine, slabi potroai) PREGOVARAKA SNAGA KUPACA Pregovaraka snaga kupaca moe biti: - velika ( mogue ostvarenje integracije unazad, velika koncentracija kupaca, distribucija kupovina ili proizvoda je standardizovana) - mala ( ponuai prijete integracijama unaprijed - veliki broj razliitih kupaca, proizvodi nisu standardizovani) SUPSTITUCIJA PROIZVODA Supstituti proizvoda u nekoj grani: - postavljaju limite na cijene proizvoda grane - ograniavajue djeluju na rentabilitet grane Proizvoai u grani moraju voditi rauna o odnosu cijena i karakteristika proizvoda koji se nude potroaima, ali i o moguoj sklonosti ka preorijentaciji na supstitute. Porterov model analize okruenja ima sljedee korake: - identificiranje glavnih izvora konkurentskih pritisaka - ocjena snage za svaku konkurenstsku snagu: jaka, umjerena, slaba - kako djeluje konkurentska snaga i kakva je njena uloga u globalnoj slici konkurencije 2.) FUNKCIONALANA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA, TE MARKETING FUNKCIJA I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeu: - proizvodnju - marketing - upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima

-

istraivako-razvojna funkcija

Strategija preduzea formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzee ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obino se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - funkcionalne strategije Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzea su: - Efikasnost - Kvaliteta - Inovativne djelatnosti - Orijentiranost prema kupcima UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I EFIKASNOST Upravljanje ljudskim resursima dobija: - novi sadraj, novi znaaj - posebnu povezanost s poslovnim strategijama preduzea - poseban fokus kod razliitih nivoa menadmenta Poto je strategija usmjerena na budunost, tako i upravljanje ljudskim resursima treba da bude usmjereno na budunost. Dvostruka povezanost menadmenta ljudskim resursima s polsovnom strategijom moe se iskazati u vertikalnoj dimenziji (poveanje konkurentske sposobnosti preduzea i poboljanje konkurentskog poloaja); horizontalnoj dimenziji ( usklaenost svih grupa aktivnosti). Jedna od kljunih determinanti preduzea je produktivnost zaposlenih. Vano je provoenje i isticanje stalnog usavravanja zaposlenih. MARKETING I EFIKASNOST Marketing je poslovna funkcija tj. trina koncepcija upravljanja i rukovoenja preduzeem. Svaka aktivnost koja je usmjerena na omoguavanje i podsticanje razmjene. Marketing filozofija podrazumjeva poslovnu aktivnost subjekta gdje je on u potpunosti okrenut potroau. Marketing je u funkciji poslovne strategije, koja je vezana marketing miksom (proizvod-promocija-cijena-distribucija). Marketing povezuje sve dijelove preduzea, pa tako utie na efikasnost. Preduzee mora imati aktivan odnos prema tritu. On je katalizator, integrirajui sve funkcije preduzea u efikasnu trino orijentiranu poslovnu politiku, koja se usmjerava na optimalno zadovoljavanje potreba potroaa. Dvije premise koncepta marketinga: - opstanak preduzea ovisi od proizvoda i usluga - prodaja proizvoda i usluga vri se u okvirima trinog potencijala Klju profitabilnog preduzea je u poznavanju kupaca, zadovoljenju njihovih potreba. Preduzee i druge organizacije mogu provoditi svoju marketing aktivnost preko koncepcija: - proizvodnje (potroai skloni raspoloivim proizvodima koji su im dostupni) - proizvoda ( potroai favorizuju proizvode najveeg kvaliteta, umjerene cijen) - prodaje - marketinga (odreenjem potreba i elja ciljnih trita) - drutvenog marketinga (zadovoljiti kupca i ostvasriti dugoronu dobrobit potroaa i drutva)

Marketing ima svoju strategiju koju ini: - donoenje odluka o izdacima za marketing poslove - marketing miks - marketing alokacija 3. PORTFOLIO MENADMENT; PORTFOLIO ANALIZE PORTFOLIO MENADMENT Portfolio menadment je instrument stratekog menadmenta. Korporacijska strategija se razvija tokom vremena kroz: diverzifikacije, portfolia menadmenta (planiranja), restruktuiranja. Razvoj okruenja i stvaranje povoljnih uslova za rad i razvoj kompanija poticao je i snaio rast kompanija. Svoje razvijanje korporacije su vrile provodei strategije. Povezana diverzifikacija je ulaenje u nove poslovne aktivnsoti povezane s postojeim. Nepovezana diverzifikacija je ulaenje u nove poslove nepovezane s postojeim aktivnostima preduzea. Identificiranje stratekih poslovnih jedinica je osnova portfolio analiza. Polazita u upravljanju korporacijama su se zasnivala na planiranju profita ili likvidnosti, pa su se tako i razvijali koncepti: - profitnog potencijala (sredstvo obezbjeenja dugoronog opstanka korporacije9 - odravanja likvidnosti (sredstvo usmjeravanja menaderske akcije). Profitni potencijal je skup uspjeno povezanih proizvodnih i trinih preuslova koji moraju postojati u momentu ostvarenja profita. Transformiranje profitnog potencijala u realni profit provodi se i ostvarenjem stratekih ciljeva, uz uslov da je obezbjeen pozitivni neto novani tok. Sastavni dijelovi analize portfolia su koncepti ivotnog ciklusa proizvoda i krivulja iskustva. KOCEPT IVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA Faze razvoja proizvoda: - rana faza (nastoji se uvesti proizvod i izgraditi trite za taj proizvod) - rasta ili industrijskog poleta (gradi preferensne marke i povea trino uee) - konsolidacije, brzog rasta - zrelosti (umanjuje se veliina rasta prodaje) - zasienja - faza opadanja ( ima nekoliko opcija: odri proizvod, pobolja ga, doda nove karakteristike, izvri reduciranje trokova, prestanak proizvodnje proizvoda). Kljune pozicije preduzea: pozicija vodstva i pozicija slijeenja. KRIVULJA ISKUSTVA Menaderski konsultanti su istraivali: povezanosz trokova proizvodnje i ukupnpg obima proizvodnje. Istraivanja su pokazala da se poveanjem proizvodnje smanjuju jedinini trokovi proizvodnje. Efekti krive iskustva su efekti na bazi obima proizvodnje, s jedne strane i uenja o proizvodu, s druge strane, a kao trei izvor efekata se istiu tehnoloka unapreenja. Kriva uenja opisuje smanjivanje vremena rada radnika uenjem njihovog posla. Efekti uenja se stiu: uenjem radei i injenja koritenjem. Kriva iskustva- poveani obim proizvodnje, snienje jedinine cijene proizvoda, poveano trino uee kroz ulaganja u reklamu, prodaju, proizvodne kapacitete, sticanje konkurentske prednosti.

PORTFOLIO MATRICA IVOTNOG CIKLUSA Ukazuje na poloaj poslova koji nose razliita obiljeja u vezi s postizanjem krajnjeg rezultata (prodaja, profit9.Vano je da li korporacija ima strateki i finansijski dragocjene poslove. . Zavrni korak pri upotrebi matrica je skiciranje budueg portfolia s ciljem utvrivanja mogueg postojanja odreenog gapa izmeu projektovanog i eljenog porfolia.

IV

GRUPA

1. GLOBALIZACIJA, PROCES GLOBALIZACIJE, UTICAJ PROCESA GLOBALIZACIJE NA STRATEKE PROMJENE U PREDUZEU GLOBALIZACIJA Global (francuska rije) a znai cjelokupnost, sveukupnost. Globalan = sveukupan. Prvobitna globalizacija odnosna je na demografska kretanja stanovnitva od postanka ovjeka, zatim je uslijedila saobraajna globalizacija, te globalizacija komunikacija. Najvei uticaj na njen nastanak ima razvoj informatike i komunikacija. Za nas je bitna ekonomska i finansijska globalizacija. - Ekonomska globalizacija se provodi pod djelovanjem trinih zakona, meunarodnih ekonomskih organizacija i ustanova, meunarodnih multinacionalnih kompanija, snani poticaj kroz razvoj tehnologije u oblasti informatike i komunikacija. Glavni tokovi ekonomskih integracija su: meunarodni tokovi roba, meunarodni tokovi kapitala i njihov rast. Najglobalizovaniji vid meunarodnih ekonomskih odnosa je meunarodna trgovina. Novoindustrijalizirane zemlje i Kina daju znaajan doprinos rastu meunarodne trgovine, a kljunu ulogu u globalizaciji tokova roba imaju multinacionalne kompanije. Stvaraju se jaki ekonomski blokovi, kao to su: - APEC, Azijsko-pacifika ekonomska kooperacija - EU, Evropska unija Kao megaintegracije, ili integracione cjeline kao ASEAN (azijska zajednica nezavisnih zemalja), formiraju se i snane monetarne unije. Meunarodna kretanja roba prate kretanje novca i kapitala. Stvoren meunarodni monetarni fond.

2. FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI KONKURENTSKE PREDNOSTI; KVALITET KAO OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI

OSLONCI TEMELJNI

FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeu: - proizvodnju

-

marketing upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima istraivako-razvojna funkcija

Strategija preduzea formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzee ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obino se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - funkcionalne strategije Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzea su: - Efikasnost - Kvaliteta - Inovativne djelatnosti - Orijentiranost prema kupcima KVALITET KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI Kvalitet direktno doprinosi profitabilnosti preduzea. Pod pojmom kvalitete podrazumjevamo odreeno svojstvo ili skup odreenih osobina (proizvoda ili usluga). Kvalitet je odabrati pravi biznis i obavljati ga na najbolji i najefikasniji nain znai preuzee mora biti efektivno, efikasno i pravovremeno (uraditi pravu stvar, na pravi nain i u pravo vrijem). Kupac je najvaniji u ocjeni kvaliteta proizvoda. Provode se istraivanja s ciljem ocjen stava kupaca o kvalitetu, a prema tim ocjenama provesti program poboljanja kvaliteta. Imamo: - tehniki kvalitet proizvoda (da je tehniki sposoban za potronju) - Ekonomska sposobnost proizvoda ( funkcionisanje proizvoda na ekonomian nain) - Funkcionalna sposobnost proizvoda ( proizvod koji je i ekonomski i tehniki sposoban za potronju) Pojam kvaliteta sadri etiri aspekta valjanosti preduzea: - marketinki postizanje zadovoljstva kupaca - poslovni podizanje nivoa efikasnosti, nii trokovi, vea produktivnost, vei profit - tehniki bolja organizaciona struktura, bolji kvalitet procesa, kvalitet materijala, sredstava rada, kadrova - drutveni zatita zdravlja, okoline, prirodnih resursa i potroaa Na poboljanje poslovnog uspjeha preduzea moe uticati: - preko elemenata rezultata ekonomije - preko elemenata ulaganja ODNOS KVALITETA PROIZVODA I PROFITABILNOST PREDUZEA U vezi s uticajem kvaliteta na profitabilnost preduzea razmatra se uticaj neke strateke opcije, razmatraju se posljedice, odnosno uinci do kojih bi dovela strateka opcija. Tako se moe razmatrati strateka opcija vezana za podizanje trinog uea i provjeravati njena prikladnost, strateka logika strateke opcije. U modelu prinos na investicije istiu se tri stava odnosa prodajne cijene i relativnog kvaliteta: - visok kvalitet i visoka prodajna cijena obezbjeuju visok prinos na investicije, a nizak kvalitet i niska cijena obezbjeuju nizak prinos na investicije - mogunost postizanja velike profitabilnosti s niskim kvalitetom malo je vjerovatan

- visok kvalitet a niska cijena je nelogino U modelu promjene trinog uea mogui stavovi su: - preduzee sa niskim kvalitetom i niskom cijenom ostvarili su snaan i brz porast trinog uea - nizak kvalitet a visoka cijena ne mogu omoguiti profitabilnost, to rezultira pad trinog uea, te pad rentabilnosti SISTEM OSIGURANJA KVALITETA Proces poboljanja kvaliteta predstavlja skup principa, politika, struktura za podrku, s ciljem postizanja efektivnosti i djelotvornosti. Postoje dvije osnovne grupe naina na koje se osigurava kvalitet proizvoda i to: - kontrolom kvaliteta koja se provodi s ciljem postizanja podudarnosti sa specifikacijom kvaliteta - sistemom kvaliteta koji se izgrauje i provodi s ciljem ostvarivanja podobnosti proizvoda u upotrebi Postupak kontrole se vri kroz odreene korake: - utvrivanje stanja kvaliteta pojedinog proizvoda, te izvoenje zakljuaka o opem stanju kvaliteta - analiziranje greaka - utvrivanje uzroka pojava nekvaliteta i predlaganje mjera za otklanjanje nekvaliteta SISTEM TOTALNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM Koncept totalnog upravljanja artikulie se u sljedeih pet koraka i to: - poboljani kvalitet podrazumjeva snienje trokova - porast produktivnosti kao rezultat porasta kvaliteta - vei kvalitet vodi veem trinom ueu, koje omoguava rast profitabilnosti - prethodni koraci dovode do porasta produktivnosti i opstanka na tritu - preduzee kreira vie radnih mjesta Totalno upravljanje kvalitetom TQM se moe definistai kao kontinuirano zadovoljavanje utvrenih zahtjeva kupaca po najniim trokovima, uz oslobaanje potencijala i motivaciju svih zaposlenih za obezbjeenje kvaliteta. STANDARDI KVALITETA Prihvataju se internacionalni standardi, koji imaju razliite forme i oblike. U irenju internacionalnih standarda i kodeksa veliku ulogu i odgovornost imaju: - internacionalne finansijske institucije (IFI) - meunarodni monetarni fond (IMF) - svjetska banka (WB) - svjetska trgovinska organizacija (WTO) Standardizaciju i harmonizaciju u podruju sistema osiguranja kvaliteta i s odgovarajuim tehnologijama provodi ISO (Meunarodna organizacija za standardizaciju). Razlikujemo sljede korake u implementaciji i certifikaciji sistema kvaliteta: - stvaranje ambijenta za promjene - planiranje realizacija promjena - interne provjere - preispitivanje sistema kvaliteta - certifikacija sistema kvaliteta - odravanje i unapreenje sistema kvaliteta

3. PROVEDBA IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE etvrta faza stratekog menadmenta je implementacija strategije. Implementacija ukljuuje niz menaderskih aktivnosti, s krajnjom namjerom da: - kreira najbolji nain za efektivno izvrenje strategije, a da isto bude - efikasno i vjeto, da se uz blagovremeno djelovanje dobijaju najbolji rezultati Proces implementacije strategije predstavlja proces: - promjena , donoenja brojnih odluka, u kojem je vana kreativnost menadmenta - koji se odvija u odreenom vremenu - koji ima svoje prepoznatljive etape Dvije osnovne faze implementacije strategije su: - prepoznavanje razlika izmeu novog stratekog koncepta u odnosu na postojei - sama promjena (organizacione strukture, kulture, zaposlenih ....) Dva kljuna preduslova za implementaciju je postojanje: - odreenih sredstava i sposobnosti - volje i spremnosti svih zaposlenih OSNOVE KONCEPTA STRATEKIH PROMJENA Rzlikujemo dva modela stratekih akcija: - Zapadni model - Japanski model ( preferira brigu o prihvatljivom ponaanju svih koji doprinose realizaciji strategije i rano lansiranje strategija) Japanski koncept ima svoje korijene u: - konfucionizmu (mladi trebaju biti odani starijim) - intoizmu ( potpuna odanost Japanu, a njegovo olienje je car) KARAKTER STRATEKIH PROMJENA Posebnost novih dimenzija je prvi korak implementacije strategije Nivoi stratekih promjena: - kontinuirana (postizanje ciljeva implementacijom dosadanje strategije) - rutinska (nunost promjene u trinim prilikama) - ograniena (novi napori i djelimina promjena) - radikalna (temeljna reorganizacija preduzea) - ponovno organizacijsko usmjeravanje ( sluaji merdera i /ili akvizicija iz raznih grana) PRIRODA ZADATKA IMPLEMENTACIJE STRATEGIJE Implementacija strategije je: - posebno vaan (odnosi se na posebno fazu stratekog menadmenta) - teak (operacija upravljanja s ljudima i sistemima) - specifian zadatak (odnosi se na prirodu uzroka i posljedice koje nastaju) Implementacija strategije zahtijeva razliite menaderske sktivnosti, a svaka aktivnost ima razliite naine kako da se zavravaju. Osnovne karakteristike implementacije kao procesa su: - implementacija u svakom preduzeu ima svoje posebnosti - svaki menader ima aktivnu ulogu u implemntaciji strategije

-

kljuni faktor u implementaciji su ljudi proces implementacije mora biti priblien zaposlenima

KONTINGENCIJSKA TEORIJA Je teorija o prirodi uzroka i posljedica. Za uspjeh organizacije je potrebna odreena forma. Najznaajniji faktori su eksterno okruenje (trite, veliina organizacije, tehnologija, historija organizacije, oekivanje zaposlenih i potroaa). KONFIGURACIJA Pristup konfiguraciji predstavlja odreeno svrstavanje strukturnih i kulturnih faktora, stratekih obrazaca, sistema kontrolai drugi organizacioni faktori. Koncept konfiguracije 7S: - strategija (bazirana na slabostima i snagama preduzea u odnosu na konkurenciju) - struktura ( predstavlja organizacioni okvir, dijelove preduzea i njihovu povezanost) - sistemi ( procedure koje omoguuju svakodnevne aktivnosti preduzea, ureenje obuka kadrova, evidentiranje i iskazivanje finansijskih rezultata) - stil (nain usmjeravanja ponaanja podreenih i sredstava koje oni koriste) - kadrovi preduzea (jedini neogranien resurs) - vjetine ( vrijednosti u smislu znanja i sposobnosti koje doprinosi da se preduzee izdvaja u odnosu na slina preduzea) - zajednike vrijednosti kultura (pokreu i usmjeravaju poslovne aktivnosti) REZULTATI STRATEKE FORMULACIJE I IMPLEMENTACIJE Uspjeh preduzea je ishod dobre strategije i njene dobre implemntacije. Top menaderi imaju veliki znaaj u implementaciji dobre strategije. Sposobnosti za dobro provoenje strategije su: - interaktivno djelovanj - alociranje - nadgledanje - organizovanje Nivoi uspjeha implementacije strategije mogu biti: loi (neuspjeh i rulet) i dobri (uspjeh i nezgoda) - neuspjeh (loe formulisana strategija i loa implementacija) - rulet (loe formulisana strategija i dobra implementacija) - nezgoda (dobro formulisana strategija i loa implementacija) - uspjeh (dobro formulisana strategija i dobra implementacija V GRUPA

1. OKRUENJE PREDUZEA; INTERNO OKRUENJE; POJAM, ZNAAJA, ANALIZA INTERNOG OKRUENJA PREDUZEA OKRUENJE PREDUZEA

Strateki menadment je, zapravo, menadment promjena, reakcija preduzea na promjene u okruenju. Ocjena okruenja treba da poslui menadmentu da moe brzo reagirati i time poveati izglede za uspjeh preduzea. Jedan od kljunih zadataka analize je da se: - identificiraju prilike i prijetnje u vanjskom okruenju - snage i slabosti u internom okruenju Strateki menaderi moraju provoditi analizu internog i eksternog okruenja. Okruenje ima znaajan uticaj na organizovanje i izvoenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvori i dr.) - elementi sektora (faktori vani za uspjeh preduzea) - stakeholdere preduzea (vanjske i unutranje ineresne grupe preduzea) Prema znaaju okruenja i njegovom uticaju na oblikovanje i odabir strategije razlikujemo: - ope i - ciljno okruenje Faktori opeg okruenja mogu i utiu na dugorono odluivanje, a to su PEST snage. PEST snage su: - politiko pravne snage (politika stabilnost, zakoni, regulacije...) - ekonomske snage (regulacije vezane za privredni sistem i njegove podsisteme, razmjene roba, novca, energije) - sociokulturne snage (potronja, vrijednosti u drutvu, sporazumu) - tehnoloke snage (rjeavanje problema u vezi sa inovativnom djelatnou) Elementi ciljnog okruenja odnose se na granu u kojoj posluje preduzee. e. Uticaj makrookruenja makrookruenje je u stalnim promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strategijama, specifinim nainima i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te promjene. f. Promjene u okruenju u razvoju okruenja razlikujemo tri faze, vremenska perioda, i to: doba masovne proizvodnje (1900 1930) dominira proizvodna orijentacija doba trine orijentacije (1930 1950) postindustrijsko doba je doba ubrzanih promjena u okruenju 8poslije 1950)

Grupe promjena u makrookruenju: - tehnoloke izraavaju se u brem i boljem komuniciranju, transportu i informacionim mreama - meunarodne ekonomsk eintegracije djelovanje GATT-a kroz povlatene tarife, globalizaciju toka kapitala - sazrijevanje trita spor domai rast, agresivan izvoz - tranzicija promjena drutva i ekonomije u bivim zemljama centralne, istone i jugoistone Evrope - globalizacija vie mogunosti na proirenim tritima sa manje barijera, ali donosi i vie rizika zbog proirene konkurencije

U preduzeima se vre velike promjene, a tipino metodi transformacija su: restruktuiranje, program kvaliteta, strateke i kulturoloke promjene, provode se i fuzije i kupovine preduzea INTERNO OKRUENJE Analiza internog okruenja predstavlja analizi mogunosti preduzea da se adaptira promjenama u okruenju. Interna analiza treba da ustanovi: - koritenje izvora preduzea - stepen koritenosti izvora - stepen fleksibilnosti izvora POTENCIJALI PREDUZEA Potencijali preduzea se mogu svrstati u sljedee grupe: kadrovski, organizacioni, tehniko-tehnoloki, istraivako-razvojni, finansijski. Resursi se javljaju u razliitim formama: - materijalni (poslovna sredstva) - nematerijalni (reputacija preduzea, marka i ime proizvoda, iskustvo) - organizacijske sposobnosti ( Materijalni i nematerijalni faktori predstavljaju osnovu za konkurentsku prednost preduzea, a organizaciona sposobnost pretvara potencijalni profit, na temelju raspoloivih resursa u stvarni profit. KADROVSKI RESURSI Su vaan dio ljudskih resursa, a ljudski resursi su osnovna snaga preduzea. Znaaj ljudskog potencijala proizlazi iz toga, jer je on: - kljuni faktor u stvaranju organizacionih sposobnosti - kljuni faktor u primjeni strategije Specifinosti upravljanja ljudskim potencijalom: - jedinstvenost ljudskog i kadrovskog potencijala (ne moe se kopirati, ni preuzimati od konkurenata) - sveobuhvatan i neposredan uticaj ljudskog potencijala i kadrova na ostvarenje svih funkcija Izmeu stratekog menadmenta i menadmenta ljudskih potencijala postoji visoka meuzavisnost. ORGANIZACIONI IZVORI Organizacioni izvor je sredstvo za ostvarenje ciljeva preduzea.Dobro definisana organizacija preduzea i njegovih jedinica moe omoguiti adekvatan odgovor na promjene u okolini, te da se osigura efikasno poslovanje u budunosti. TEHNIKO-TEHNILOKI I ISTRAIVAKO-RAZVOJNI IZVORI Su vani potencijali preduzea koji: - odreuju proizvodnu mogunost - utiu na izbor nove tehnike i tehnologije u budunosti Predmet analize su: oprema, produktivnost opreme, uticaj postojee tehnike i tehnologije na kvalitet proizvoda i na ukupne trokove, organizaciju proizvodnje. Uspjena istraivako-razvojna funkcija je glavni oslonac u postizanju konkurentske prednosti preduzea. FIANSIJSKI IZVORI Finansijski izvori su vani radi:

- stavljanje u pokret faktora proizvodnje - razvijanje svih drugih potencijala preduzea Oni omoguuju preduzeu da prihvati promjene iz okruenja, da izvri potrebne adaptacije. Finansiranje je neprekidan proces obezbjeenja novca potrebnog preduzeu. Politika finasiranja se provodi primjenom odreenih i provjerenih pravila-principa finasiranja. MODEL SWOT ANALIZE UTVRIVANJE STRATEKOG ZNAAJA SNAGA I SLABOSTI PREDUZEA SWOT analizom se moe procjeniti vlastita pozicija u budunosti. Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti. Detaljna interna anliza potencijala preduzea tehnika,kadrovi, organizacija i upravljanje, finansijski potencijal i sl. Slabosti su razna ogranienja i nepovoljne okolnosti (oko okruenja, konkurenata i kupaca. Snage predstavljaju izvor konkurentske prednosti, strategijska nadmo preduzea nad konkurentom. Kljuni pojmovi: zahtjev poslovanja, kljuna ranjivost, konkurentska prednosti distinktivna kompetentnost. Zahtjev poslovanja je sposobnost preduzea u podruju djelovanja. Kljuna ranjivost je podruje mogueg napada konkurenta. Konkurentska prednost predstvlja sve ono to preduzee bolje radi od konkurenta. Distiktivna kompetentsnost je po emu je preduzee posebno i konkurentno u odnosu na konkurente u grani. SUTINSKA KOMPETENTNOST Stvaranje sutinske kompetentnosti je optimalno koritenje izvora u datim okolnostima i vremenu poslovanja preduzea. To je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Tri dimenzije sutinske kompetentnosti: - funkcionalnost - pristup tritu - integritet proizvoda Sutinska kompetentnost predstavlja sposobnost za integracijom i koordinacijom razliitih grupa u organizacijikoje su involvirane tako da donoenje nekog proizvoda/usluge na trite moe rezultirati u sutinsku kompetentnost, koja: - daje znaajan doprinos krajnjim korisnostima proizvoda - obezbjeuje pristup na irorko, raznovrsno trite - postavlja tekoe u emitiranju od strane konkurenta Na temelju dvije determinante- sutinske kompetentnosti i tritakonstituisana su etiri kvadrata: - primjer plus 10 (nova sutinska kompetentnost na postojeem tritu) Pitanje: koje nove osnove treba izgraditi da bi se osigurala pozicija na tritu? - Mega prilike ( nova sutinska kompetentnost na novom tritu) Pitanje: ta treba i koje vjetine izgraditi da se iskoriste mega prilike na novom tritu? - Popuniti praznine ( postojea sutinska kompetentnost na postojeem tritu) Pitanje: kakav poboljanja izvriti na postojeem tritima radi poboljanja pozicije preduzea? - Bijeli prostori ( postojea sutinsks kompetentnost na novom tritu) KONKURENTSKA PREDNOST Cilj mnogih poslovnih strategija je dostizanje odrive konkurentske prednosti. Sposobnost adaprtacije preduzea na promjene u okruenju. Procjena naina na koji izvori utiu na stvaranje konkurentske prednosti.

Osnova konkurentske prednosti su: dostizanje cisoke efikasnosti, visokog kvaliteta, dobro organizovane inovativne djelatnosti i totalne orijentisanosti kupaca. KVALITET EKONOMIJE PREDUZEA Predstavlja stepen ekonomske uspjenosti u ostvarivanju ciljeva preduzea. Osnovni ekonomski princip reprodukcije se moe ostvariti provoenjem principa ekonomije: produktivnosti, ekonominosti, rentabilnosti. Ovi principi su principi cilja., a njim atreba pridruiti i sljede: princip likvidnosti, sigurnosti i stabilnosti. Poslovni uspjeh se javlja kontinuirano uz stalne kvalitativne i kvantitativne promjene. ZNAAJ MJERENJA POSLOVNOG USPJEHA Mjerenje poslovnog uspjeha je jedan od osnovnih preduslova za uspostavljanje odgovarajuih drutveno-ekonomskih odnosa i razvoja materijalne osnove. Na poboljanje poslovnog uspjeha se moe uticati: - preko elemnata rezultata ekonomije - preko elemenata ulaganja EFIKASNOST Racionalnost upotrebe resusra mjeri se pomou efikasnosti kao izraza kvaliteta ekonomije. Efikasnost predstavlja odreenu uspjenost u proizvodnji, a aefektivnost predstavlja pdreeni stepen u ostvarenju ciljeva preduzea. Efikasnost je nain izvoenja aktivnosti, a efektivnost je vezana za cilj. KVALITET Kvalitet je odrednica valjanosti preduzea. Dvostruk je uticaj kvaliteta proizvoda na konkurenstku prednost preduzea: - visok kvalitet poveava vrijednost proizvoda - briga o kvalitetu rezultira niim trokovima Menadment je odgovoran u izgradnji kvaliteta proizvoda, pa dovodi do razvijanja upravljanja s kvalitetom i izgradnjom sistema TQM (totalno upravljanje kvalitetom). INOVATIVNOST Uvoenje novina u bilo kom podruju rada preduzea: inovacij eu organizaciji, menadmentu, politici. ORIJENTISANOST KA KUPCIMA I REAKCIJA NANJIHOVE ZAHTJEVE Brza i adekvatna reakcija preduzea proizvoaa na zahtjeve i potrebe kupaca. Orijentiranost ka kupcima podrazumjeva: - visok stepen pribliavanja - masovnu proizvodnju razliiti su prema kljunim osobinama, cilju i fokusu. RAZUMJEVANJ EKONKURENTSKE PREDNOSTI Vane injenice su: - konkurentska prednost je rezultat brojnih aktivnosti - nain asticanja konkurentske prednosti je razliit - dostignuta konkurentska prednost ima realativnu trajnost - prijetnje u gubljenju konkurentske prednosti su realnost - prijetnje su poveane pri istaknutim slabostima

KONCEPT LANCA VRIJEDNOSTI Bazira se na injenicama da se konkurentska prednost izgrauje: - temeljem izvravanja brojnih aktivnosti u lancu - aktivnosti s etrebaju razdvajati Kod lanca vrijednosti postoje dvije vrste aktivnosti: - primarne aktivnosti, koje kreiraju vrijednost za potroae (logistika ulaza i izlaza, proizvodnja, sistem razvoja menadmenta kao to su planiranje, kontroliranje i finansiranja) - aktivnosti podrke Ove dvije aktivnosti omoguavaju stvaranje profita. DOSTIZANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI Menaderi se koriste analizom lanca vrijednosti kako bi se mogla razviti ili s eve razvija konkurentska prednost, bilo: - trokovna prednost (razvoj kljunih aktivnosti kao to su ekonomija obima, koritenje kapaciteta, veze izmeu aktivnosti i poslovnih jedinica, uenje, ulazak u trite, porezi, geografska lokacija, politika rukovodstva vezana za opredjeljenj oko konkurentske prednposti) - diferencijacija (kljune aktivnosti su politika i odluke rukovodstva, povezanost aktivnosti u lancu vrijednosti, sposobnost uenja, integracije, institucionalni okvir) - tehnologija (promjene u tehnolokom okruenju) STRATEKA ANALIZA TROKOVA Je teak zadatak stratekog menadmenta. Bitni su trokovi aktivnosti lanca vrijednosti kao i razumjevanje trokova, razumjevanja faktora koji utiu na trokove, utvrivanje koliine i vrijednosti na trokove, raspored trokova, ponaanje pojedinih vrsta trokova, klasifikacija trokova. Trokovi izvoenja aktivnosti svakog lanca vrijednosti mogu s epoveavati i smanjivati. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI Provodi se sa ciljem identificiranja naina smanjenja trokova i diferencijacije proivoda (i usluga). Aktivnosti lanca vrijednosti su: - izgradnja internog lanaca vrijednosti - izgradnju sistema lanaca vrijednosti O VANOSTI PROCJENA KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI Identificirana trina struktura i izvori konkurentske prednosti osnova su za donoenje odluka o strategiji koja bi trebala biti usklaena s okolinom. . Preduzee treba da sazna svoju konkurentsku poziciju i da utvrdi njenu snagu. Odluka u vezi sa strategijom moe se odnositi na primjenu stare strategije ili primjenu nove. TRAJNOST I MOGUNOST GUBLJENJA KONKURENTSKE PREDNOSTI Resursi su jedna od osnova za sticanje konkurentske prednosti. Organizaciona sposobnost pretvara potencijalni profit na bazi raspoloivih resursa u stvarni profit. Na tritu se iskazuju potrebe potroaa i one su osnovna odrednica na tritu. Tri kljuna faktora. - barijere za imitiranje (faktori koji oteavaju kopiranje distinktivnih kompetentnosti i konkurentske prednosti. Na vrhu su jedinstvena sredstva i lokacija preduzea, patenti koja se ne mogu imitirati) - sposobnosti konkurenata za imitiranje

-

dinamike opih promjena u okruenju (odreuje duinu trajanja disktintivnih komponenti

2. FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONACA KONKURENTSKE PREDNOSTI; INOVATIVNOST I EFIKASNOST FUNKCIONALNA STRATEGIJA Funkcionalni nivo strategije usmjeren je na osnovne funkcije u preduzeu: - proizvodnju - marketing - upravljanje ljudskim resursima i materijalnim tokovima - istraivako-razvojna funkcija Strategija preduzea formira cjelovit master pla, koji je postavljen tako da preduzee ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Obino se posmatraju: - korporacijske - strategije poslovnih jedinica - funkcionalne strategije Temeljni oslonci konkurentske prednosti preduzea su: - Efikasnost - Kvaliteta - Inovativne djelatnosti - Orijentiranost prema kupcima INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI Inovirati znai uvoditinovosti, obnoviti, promjeniti. Trajna aktivnost na inoviranju proizvoda i/ili tehnologije doprinosi skraenju ivitnog vijeka proizvoda, daje preduzeu razliitost u odnosu na konkurente, suava prostor za imitiranje od strane konkurenata i podie ulazne barijere. Aspekti analize novog proizvoda su odnosni na: - naunoistraivaki rad na razvoju proizvoda - proizvodni i organizacijski rad na uvoenju u proizvodnju - uvoenje proizvoda na trite Preko 60% svih inovacija zahtjeva promjene u proizvodnom procesu. Ritam uvoenja novih procesa i proizvoda nazivamo inovativnom performansom. Koristi od inovacije proizvoda vidimo u poveanju obima proizvodnje, te poveanju dobiti. I kod ovih aktivnosti bitni su kadrovi, specifina oprema, finansijska sredstva, a jedana vaana faktor jeste stvaranje organizacijske klime za sistemske, planske inovativne aktivnosti. Osnove za inovacije proizvoda mogu biti: - kopiranje tuih ideja - naunoistraivakom radu Uspjeh u inovativnoj aktivnosti vezan je za adekvatnu atmosferu i viziju, malu flet organizaciju, viestruke istraivake metode, trinu orijentaciju inovativne aktivnosti. 2. SISTEM STRATEKE KONTROLE STRATEKA KONTROLA Kontrola je aktivnost koja ukljuuje nadgledanje, ocjenu i mjerenje postignutih uinaka s ciljem da se vide odstupanja u odnosu na planske ciljeve. Strateka

kontrola je posljednja faza stratekog menadmenta. Kontrola je zadatak menadera svih nivoa. Strateka kontrola je proces koji ima: - ciljeve objekte kontrole - faze - tehnike kontrole - nosioce aktivnosti U fokusu strateke kontrole su efektivnost i efikasnost preduzea. Sistem kontrole se uspostavlja kroz tri faze, i to: - utvrivanja pokazatelja primjerenih pojedinim sistemima kontrola - mjerenje postignute djelotvornosti - korigiranje neprihvatljivih odstupanja Etape procesa strateke kontrole usko su povezane u: - odreivanju mjerne veliine - postavljanje standarda performansi - odstupanja - korektivne akcije Standardi su ciljne veliine za kompariranje uinaka. Mogu biti: - kvantitativni (fiziki i vrijedonosni) - kvalitativni (deskriptivni, programski i ciljni). Sistem efikasne kontrole mora imati mjerila, odreene pokazatelje. Oni trebaju omoguiti. - jednostavan - provjerljiv (ali pojedinim oblastima) - primjeren nain mjerenja stvarnog djelovanja Pokazatelji mogu biti: - fiziki (nenovani) - trokovi (novani) - kapitalni (kapitalna ulaganja) - pokazatelji prihoda - programski pokazatelji - nematerijalni Sistem strateke kontrole pretpostavlja: - kontrolu stratekih kritinih taaka - kontrolu veliina odstupanja u tim takama Strateki planovi i odluke predstavljaju okvir za eljeno djelovanje. Potrebno je izmjeriti stvarno djelovanje, te uporediti stvarno djelovanje prema mjerilima. Odstupanja od standarda utvruju se u postupku komparacije, koji ima svrhu da utvrdi. - odstupanja ostvarenja od standarda - veliine tih odstupanja - razlozi odstupanja od standarda. Strateki menaderi trebaju provesti analizu uzroka koji dovode do odstupanja, te utvrditi akcije korekcije koje imaju tri smjera: - odravanje statusa quo - korekcija devijacija - promjena standarda Realnost preduzea su dva osnovna tipa sistema: 1. Sistem izvanorganizacijske kontrole: - trina cijena dionica - stopa povrata kapitala - transferne cijene

2. Sistem organizacijske kontrole - birokratska kontrola (pravila, procedure budeti i standardizacija) - kontrola grupe USLOVI EFIKASNE KONTROLE Da bi kontrola bila efikasna treba dostii odreene uslove i oblikovati kontrolu prema: - stratekim planovima i mjestima provoenja - osobinama pojedinih menadera - efikasnosti i uspjenosti. Tako da kontrola treba: - ukazivati na kritike take - teiti objektivnosti - osigurati fleksibilnost - postizati ekonominost - poticati kreativnu akciju Efikasna strateka kontrola se ne moe ostvariti bez dobrog, efikasnog informacionog sistema TEHNIKA KONTROLE Tri osnovne grupe: - budete (proraune) - tradicionalna izvanbudetska sredstva kontrole, u koja ubrajamo. - statistike tehnike - specijalni izvjetaji - interne revizije - lina opaanja - tehnike mrenog planiranja - Ganttove karte (predstavljanje programa kao serije ciljeva) - Metode kritinog puta - PERT metoda TIPOVI KONTROLE Prema kombinaciji faktora imamo: - rutinske (odreenost ciljeva9 - struna (plansko-promatraka) - intuitivna (kontrola kao umjee) - politika Tipovi kontrole sa drugih aspekata je: - upravljaka (obuhvata cijelo preduzee) - tehnika (samo jedno podruje) - preventivna (blagovremeno poduzimanje akcija) - dijagnostika (ustanovljavanje stepena efektivnosti i efikasnosti) - korektivna ( ve deena odstupanja) Prema nivoima menadmenta razlikujemo: - strategijska kontrola (odnosi se na korporacij - tehnika (odnosi se na strateke poslovne jedinice) - operativnu kontrolu ( odnosi se na tekua pitanja preduzea) Izgradnja podesnog, efikasnog i uspjenog sistema kontrole je unedlenosti top-menadmenta. NIVOI KONTROLE Kontrola se provodi na etiri naina: - individualni

- funkcijski - nivo strateke poslovn ejdinice - korporacijski nivo Kontrol kvaliteta je najei oblik kontrole. Kontrolu prem aspektima dijelimo: - faza izvoenja proizvodnog procesa - obuhvatnost

VI

GRUPA

1. MAKROOKRUENJE PREDUZEA; UTICAJ MAKROOKRUENJA NA GRANU; ULOGA DRAVE U STVARANJU USLOVA ZA PROCES REPRODUKCIJE MAKROOKRUENJE Je u stalnim promjenama koje donose prilike i /ili prijetnje, a svojim strateijama, specifinim nainom i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te promjene. Promjene u makrookruenju: Drutvene promjene koje kreiraju prilike i prijetnje su: - orijentacija ka proizvodnji zdrave hrane - svjetski modni ciklusi Stanje makroekonomskog okruenja odreuje generalno zdrave i razvojne mogunosti poslovnih subjekata. Orijentacija na trinu ekonomiju u zemljama u tranziciji za privatna i druga trino orijentisana preduzea znai ansu za razvoj, a za dravna preduzea znai prijetnju njihovom opstanku. Uticaj tehnolokih promjena na ponaanje preduzea u okviru grane je mogunost formiranja jakih ulaznih barijera. Za preduzea koja ne uestvuju u kreiranju tehnolokih promjena ona su opasnost. Pomjeranje stanovnitva je prilika za jedna preduzea zbog poveanja potroake baze u okruenju, a prijetnja za druga zbog ispranjene ili izmjenjene potroake baze. U razvoju okruenja razlikujemo tri faze: - doba masovne proizvodnje (1900 -1930, dominira proizvodna orijentaciaj) - doba trine orijentacije (1930 -1950) - postindustrijsko doba (poslije 1950) Promjene u makrookruenju: - tehnoloke promjene (bre i bolje komuniciranje, transport i informacione mree) - meunarodne ekonomske integracije (djelovanje GATT-a kroz povlatene tarife, globalizacija toka kapitala) - trita u razvijenim zemljama sazrijevaju (sporiji domai rast, agresivan izvoz) - tranzicija ( promjene drutva i ekonomije u bivim zemljama centralne, istone i jugoistone Evrope. ULOGA DRAVE Cilj svakog preduzea je ostvarenje trajne rentabilnsoti, pozitivan poslovni rezultat. Da bi se ostvario istaknuti cilj primjenjuje se upravljanje

marketingom. Reprodukcija u drutvu s robnom proizvodnjom obuhavata faze procesa: proizvodnja razmjena raspodjela potronja. Osnovne funkcije reprodukcije: proizvodna, prometna i finansijska.Nema reproduciranja ni u jednom drutvu a da se dio ne namijeni obnavljanju proizvodnje. Osnovna uloga drave se odvija preko funkcija: - utvrivanja zakonskog okvira - alokacije resursa - preraspodjele dohodka - makroekonomske stabilizacije Ekonomske funkcije drave: - Efikasnost drava utvruje pravila igre. Uvodi poreze i doprinose, finansira drutvene aktivnosti, kupuje javna dobar, u namjeri da olaka poslovanje privatnih preduzea, sprijei zloupotrebu preduzea koja tee monopolu, obuzda tetna djelovanja preduzea po ivotnu sredinu i vlasnitvo. - Jednakost Drava pomae pri kreiranju efikasnih programa s ciljem poveanja dohodka siromanih (uvoenje poreske stope na vie dohodke, izgradnja sistema transfernih plaanja) - Makroekonomski rast i stabilnost draava preuzela ulogu za oblikovanje stabilizacije i ekonomskog rasta.upravljanje privredom preko opte potronje, monetarne regulacije i oporezivanja, uklanjanje prepreka tranzicije i privatizacije. Prepreke u ostvarenju uloge drave mogu se grupirati na rjeavanje problema vezanih za: - informacije - koordinaciju - podsticaje (inicijative) Uloga drave na postizanje: - stabilnog monetarnog mehanizma - ureenju mehanizma javnih prihoda i rashoda - zavrenju implementacije procesa privatizacije - izrastanju i razvoju trita kapitala 2. KOMPETENTNOST, SUTINSKA KOMPETENTNSOT; PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEA

3. VODSTVO; GLAVNE KARAKTERISTIKE VODSTVA; ZNAAJ VODSTVA U KREIRANJU I IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE VODSTVO Lideri (voe) sa svojim izraenim sposobnostima vode organizaciju i zaposlene u njoj. Sposobnosti lidera su: odgovoran, uspjeno koristi autoritet, motivira zaposlene, inspirie, stvara povoljnu organizacionu klimu pristupi za obavljanje aktivnosti lidera su: - racionalni (podrazumjeva upotrebu znanja, vjetina, logikog zakljuivanja analiza) - intuitivni (slijede se emocije, nasluivanje, slijede osjeaji, kreativnost menadmenta) Stilovi menadera: - autokratski (autokratski voa) - demokratski (demokratski voa)

- Voa odrijeenih ruku Linkert razlikuje sljedee tipove vodstva: - ekstremno autoritativni (aristtokratski orijentirani voa) - benevolentno autoritativni (voa s pokroviteljskim povjerenjem u podreene) - konsuktativni ( veliko, ali ne i potpuno povjerenje u podreene) - participativno skupni (potpuno povjerenje u ljude) Robert Blake i Jane Mounton su pomou mree prikazali brigu za ljude, u dvije dimenzije: - briga za ljude - briga menadmenta za proizvodnju Mrea pokazuje etiri stila: - stil osiromaenog upravljanja (minimalna briga i za ljude i proizvodnju - stil najvee predanosti ljudima i proizvodnji - stil upravljanja lokalnog kluba (maksimalna briga za ljude, amala za proizvodnju) - autokratski stil ( maksimalna briga za proizvodnju, a mala za ljude Tipovi strategije: 1. Mintzbergove tipove strategije: - jedinstvena (poduzetniki stil) - ininjerska birokratija (planski stil stratekog menadmenta) - profesionalna birokratija (obino nepovezani stil) - odjelne strukture (stil procesa) - adhokracija (preduzetniki stil) 2. Milesove i Snowove kategorije: branitelji 8usmjereni na poboljanje pozicije na tritu i svoju strunost) istraivai ( esto stvaraju promjene) analitiari ( koriste formalizirane strukture) reaktori (uoavaju promjene, ali ne djeluju djelotvorno)

3. Gooldove i Campbellove strategije i stilove: stil finansijsk ekontrole (djelovanje na visoko stabilnom segmentu trita) - stil stratekog planiranja (naglasak na ostvarenju dugoronih ciljeva) - stil strateke kontrole Pomou ovakvih naina menadment rjeava brojne napetosti: - Detaljne provjere plana nasuprot preduzetnikom odluivanju - Jako vodstvo nasuprot poslovnoj autonomiji - Dugoroni nasuprot kratkoronim ciljevima - Fleksibilne strategije nasuprot vrstim kontrolama

VII

GRUPA

1. OKRUENJE PREDUZEA; VANJSKO OKRUENJE KONKURENTSKO OKRUENJ; GRANA I KONCEPT STRATEKE GRUPE

OKRUENJE PREDUZEA Strateki menadment je, zapravo, menadment promjena, reakcija preduzea na promjene u okruenju. Ocjena okruenja treba da poslui menadmentu da moe brzo reagirati i time poveati izglede za uspjeh preduzea. Jedan od kljunih zadataka analize je da se: - identificiraju prilike i prijetnje u vanjskom okruenju - snage i slabosti u internom okruenju Strateki menaderi moraju provoditi analizu internog i eksternog okruenja. Okruenje ima znaajan uticaj na organizovanje i izvoenje biznisa. Ono ima sastavne dijelove, a to su: - sektori (grane, ljudski resursi, materijalni i finansijski izvor