strength through personnelle personnel fait la force chief military personnel chef - personnel...

Strength through personnel Le personnel fait la force

CHIEF MILITARY PERSONNEL CHEF - PERSONNEL MILITAIRE

1

Personnel des Fonds non publics, Forces canadiennes

PRENDRE DES DÉCISIONS ÉTHIQUESPrésenté par

ROGER YOUNGConseiller en droits de la personne, en éthique et

en prévention du harcèlementDirecteur général – Services de soutien au

personnel et aux familles

CANADIAN FORCES PERSONNEL AND FAMILY SUPPORT SERVICESSERVICES DE SOUTIEN AU PERSONNEL ET AUX FAMILLES DES FORCES CANADIENNES

LE DILEMME DE HEINZ

• L’épouse de Heinz est atteinte d’une rare forme de cancer; elle est en phase terminale.

• Un seul médicament peut la sauver.• Le pharmacien de Heinz a découvert ce médicament. Bien qu’il ne coûte

que 200 $, le pharmacien lui demande de payer 2 000 $, réalisant ainsi un profit de 1 800 $.

• Heinz utilise toutes ses économies et tente d’emprunter de l’argent, mais il parvient à ramasser seulement 1 000 $.

• Heinz dit au pharmacien que sa femme mourra sans le médicament et le supplie de baisser le prix ou de le lui faire payer à crédit.

• Le pharmacien refuse.• Heinz est désespéré. Il entre par effraction dans la pharmacie et vole le

médicament.• Est-ce que Heinz a eu raison ou tort d’agir ainsi?


3

DÉVELOPPEMENT MORAL

QUEL RAISONNEMENT APPLIQUERIEZ-VOUS?

1. Peur de la punition et besoin d’obéir à la loi (préconventionnel)

2. Conformité avec la société ou les attentes de nos paires (conventionnel)

3. Conscience fondée sur les valeurs éthiques (postconventionnel)

…Lawrence Kohlberg, psychologue, University of Chicago


4

UNE CULTURE ORGANISATIONNELLE

« Un système de significations et de perceptions partagées par les membres d’une organisation, qui la distingue des autres organisations. » ….Organizational Behaviour, 2001

Qu’est-ce qui caractérise une organisation ou une société? Le contexte dans lequel l'éthique s'applique :

- la façon dont nous agissons; - la façon dont nous prenons des décisions; - la façon dont nous réglons les problèmes.

L’« ADN d’une organisation »


5

UN CLIMAT ÉTHIQUE

Le contexte culturel dans lequel les principes de déontologie doivent être envisagés. P. ex. deux modèles;

Société collectiviste ex. Chine, Cuba

Société individualiste ex. États-Unis, France

CANADA Liberté, tolérance, respect mutuel, pluralisme culturel et principes démocratiques « Paix, ordre et bon gouvernement »


6

FONDEMENTS

La Charte canadienne des droits et libertés Reconnaît officiellement les valeurs fondamentales sur lesquelles

s’appuie la société canadienne :

• Droits et libertés individuels – Ils ne peuvent être restreints que dans des limites raisonnables (ne font pas partie de la constitution américaine)

• Démocratie – Suprématie du parlement• Sécurité personnelle et protection des renseignements personnels –

La primauté du droit • Égalité et diversité – La Loi canadienne sur les droits de la personne• Respect de la dignité de toutes les personnes – Le filet de sécurité

sociale (justice, soins de santé, éducation)


7

INSTAURER UNE CULTURE AXÉE SUR L’ÉTHIQUE

ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA CONFORMITÉ Des règlements qu'il « faut » obéir et qui sont parfois

trop complexes, difficiles à appliquer et truffés de lacunes

ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES PRINCIPES DE DÉONTOLOGIE

Des règlements qui permettent d'établir… « Un cadre de principes de déontologie de base pour guider, inciter, promouvoir et évaluer les comportements »

...Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP


Politique sur les principes de déontologie des FNP et Code de valeurs et d'éthique

du secteur public

Le 13 mars 2009, les Fonds non publics (FNP) ont établi la Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP, qui cadre avec les politiques du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et des Forces canadiennes (FC)

• Les FC ne faisaient pas partie de la définition du « secteur public » énoncée à l'article 2 de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d'actes répréhensibles

Le 2 avril 2012, le SCT a émis un nouveau Code de valeurs et d'éthique du secteur public (le Code) pour remplacer l'ancien Code

• Le nouveau Code consiste en un document d’application générale destiné à l’ensemble du secteur public fédéral de même qu’au personnel des FNP

• Tout le personnel des FNP y est assujetti et doit respecter à la fois la politique interne des FNP et le Code

Le 16 mai 2011, le DGSSPF en a informé tous les chefs de division


9

ÉNONCÉ DE NOTRE OBJECTIF

« Les Services de soutien au personnel et aux familles des Forces canadiennes (SSPFFC) s’engagent à fond à appuyer et maintenir une culture organisationnelle intègre pour tous les employés des FNP, basée sur des principes de déontologie. » …Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP


10

PRINCIPES DE DÉONTOLOGIE DU PERSONNEL DES FNP

• Respecter la dignité et le bien-être de toute personne

• Servir le Canada et les FC avant soi-même • Agir de façon constante à l’intention des

membres des FC, des membres libérés des FC et de leur famille

• Appuyer et respecter de plein gré l’autorité légitime, selon les normes d’une conduite éthique

…Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP


11

RESPONSABILITÉS PARTICULIÈRES

• Faire preuve de courtoisie, de fiabilité et d’honnêteté, et agir de façon digne de confiance

• Exercer toute la diligence requise• Être équitable, juste, impartial et objectif • Éviter les représailles, les avantages injustes

ou l’abus d’autorité• Maintenir la sécurité, la confidentialité et la

loyauté



QUATRE VALEURS FONDAMENTALES

HONNÊTETÉ : Dire la vérité

RESPECT : Traiter les autres avec dignité

ÉQUITÉ : Respecter les règles

INTÉGRITÉ : Tenir ses promesses

(Faire la bonne chose...

même quand personne ne vous regarde)

12


13

ÉTHIQUE PERSONNELLE ET DU TRAVAIL

• VALEURS PERSONNELLES – tout ce qui concerne votre vie privée (pratiques religieuses, convictions politiques, croyances et orientation sexuelle )

• TRAVAIL – tout ce qui touche votre rôle et votre poste en tant qu’employé (p. ex. fonctions, obligations contractuelles, heures de travail, conduite à l’égard des autres)

• CHEVAUCHEMENT – Si les deux sont en harmonie, c’est excellent!

• Lorsque ce n’est pas le cas, l’employé peut avoir de la difficulté à faire abstraction de ses valeurs personnelles

(p. ex. si un parent seul a un enfant malade).


14

COMPOSANTES DE LA CONDUITE ÉTHIQUE

8) LEADERSHIP

7) Rendement 1) Normes

6) Application 2) Formation

5) Surveillance 3) Communication

4) Procédure ...Centre for Organizational Values & Ethics – Université Carleton.

CULTURE ÉTHIQUE


15

LE LEADERSHIP ET L'ÉTHIQUE

CONNAÎTRE : – Ce qui est bien et ce qui est mal– Ce qui est modifiable et ce qui ne l’est pas

FAÇONNER la conduite éthique:• Reconnaître que les principes de déontologie influent sur

l'image d'une organisation• Démontrer la façon d’appliquer un raisonnement éthique pour

prendre des décisions et résoudre les problèmes• Encourager les autres à suivre votre exemple en préconisant le

dialogue et la participation active Voilà ce qui caractérise une organisation

L'ÉTHIQUE SANS LEADERSHIP = mauvais RÉSULTATS LEADERSHIP SANS ÉTHIQUE = mauvaise CRÉDIBILITÉ


16

POURQUOI CELA EST-IL IMPORTANT

vos PENSÉES DEVIENNENT vos PAROLES,

vos PAROLES DEVIENNENT VOS ACTIONS,

vos ACTIONS DEVIENNENT DES HABITUDES,

vos HABITUDES DEVIENNENT votre CARACTÈRE,

votre CARACTÈRE DEVIENT votre DESTIN. ...MAHATMA GHANDI, dirigeant politique, 1869-

1948

« NOS ACTIONS AGISSENT SUR NOUS…. TOUT AUTANT QUE NOUS AGISSONS SUR ELLES. »

...[Traduction] GEORGE ELLIOT (Mary Ann Evans), romancière britannique, 1819 -1880


17

LA CONFIANCE EST ESSENTIELLE

Une attitude fondée sur les croyances, les sentiments et les attentes en matière de comportement qui crée un sentiment positif de compétence.

En accordant notre confiance à un dirigeant, nous augmentons volontairement notre vulnérabilité envers une personne, sans avoir prise sur son comportement.

LES FACTEURS DE LA CONFIANCE Honnêteté

Compétence Cohérence et prévisibilité Loyauté Ouverture d’esprit

…Organizational Behaviour, 3e édition


RESPONSABILISATION

LE LEADERSHIP BÂTIT UNE CULTURE EN MATIÈRE D'ÉTHIQUE

- LA RESPONSABILISATION LA PRÉSERVEIntégrité personnelle Intégrité organisationnelle

AUTONOMIE AUTORITÉ (liberté de choisir) (renforcée au moyen de

règlements) Un cadre de RESPONSABILISATION n'est établi que

lorsqu'il y a un équilibre dans la tension naturelle entre ces 2 éléments interdépendants

…Professeur M. Hoffman, Centre for Business Ethics

18

LE LEADERSHIP ET L’ÉTHIQUE


19

RESPONSABILISATION

TOUT LE PERSONNEL DES FNP – doit adopter une conduite éthique dans l’exercice de toutes ses fonctions

GESTIONNAIRES – veillent à ce que les principes de déontologie soient bien mis en œuvre à tous les niveaux

CHEFS DES DIVISIONS – s’assurent que les mesures adéquates sont prises pour veiller à ce que les principes de déontologie soient encouragés, mis en pratique et renforcés


20

COURAGE

Le courage n’est pas un principe en soi, mais il est à la base de tous les autres principes.

« Le courage est la première des qualités humaines, car il garantit toutes les autres qualités. » [Traduction] ...Winston Churchill

• Faire face à chaque épreuve sans avoir peur des représailles • Accepter les risques et responsabilités liés à son poste• Agir selon les valeurs que l’on croit justes du point de vue de

l’éthique …Politique sur les principes de déontologie du Personnel des FNP

Le courage, c’est d’être mort de peur, mais de rester

en selle malgré tout. [ Traduction]

...John Wayne, légende d’Hollywood


21

RISQUES D’ORDRE ÉTHIQUE

Lorsqu’une personne adopte une conduite qui n’est pas compatible avec les principes de déontologie

Les risques découlent :

- de la déception intentionnelle ou d'une erreur non intentionnelle

- des problèmes liés au rendement individuel et des conflits d’intérêts

- des valeurs divergentes en raison de la culture, de l’âge, du sexe ou des différences du mode de vie

- des changements dans le milieu économique, technique ou physique

Les risques peuvent être à court terme ou à long terme, petits ou grands, importants ou mineurs, fréquents ou rares

L'INACTION PEUT OCCASIONNER DES RISQUES!


L'ANALYSE EN ÉTAPES

MÉTHODES SELON LESQUELLES ON ÉTABLIT LES VALEURS QUI ENTRENT EN JEU ET UNE STRATÉGIE POUR RÉSOUDRE UN PROBLÈME

1. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA JUSTICE

2. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES CONSÉQUENCES

3. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA COMPASSION

4. ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA VERTU

22


23

1) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA JUSTICE

Absolutisme moral

Obligation de respecter un ensemble rigoureux de règles, de lois, de règlements ou de politiques universels qui s’appliquent à chaque personne, dans tous les cas, et sans exception

• Est-ce qu'on peut faire des exceptions? p. ex. arbitrage des compétitions sportives

• Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens? • Comment peut-on résoudre un conflit entre deux règles? • Est-ce qu’une décision peut n'avoir aucune conséquence?


24

2) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LES RÉSULTATS

Utilitarisme Une action ou une politique qui produira

« le plus grand bonheur pour la majorité ».

- Très peu de souci pour l'équité entre les individus

- Est-ce que le résultat d’une action peut justifier les moyens?

P. ex. Est-ce que les fumeurs sont utiles à l’économie? Est-ce que l’euthanasie, l’avortement, la torture ou la peine de mort sont appropriés dans certains cas?

P. ex. Comment choisir les victimes d’inondation? (Manitoba, 2011)

Transparence, explorer toutes les options et choisir la moins intrusive, atténuer les répercussions et compenser les pertes subies.

Trop d’exceptions = l’anarchie


25

3) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA COMPASSION

Féminisme Tous les êtres humains ont droit à un traitement

humain• La compassion peut-elle remplacer la justice?• Le raisonnement moral général remplace les lois universelles• Les concepts moraux fondés sur les relations permettent

d'établir la responsabilité

Dans une situation quelconque, nous trouvons l’option qui convient le mieux en évaluant chacune pour voir si elle respecte l’être humain et répond à ses besoins.

Toutefois, êtes-vous en mesure de ne pas respecter les règlements?


26

AVEZ-VOUS DES PRÉJUGÉS?

AVEZ-VOUS UN PENCHANT POUR LA COMPASSION ou LA JUSTICE?

(Distribuer le questionnaire)

• Compassion (sympathique, attentionné, émotif) • Justice (bien ou mal, inflexible, compétitif)

AFIN D'ÊTRE OBJECTIF, vous devez : 1. ÊTRE CONSCIENT DE VOS PROPRES PRÉJUGÉS

2. VOUS EFFORCER D'ÉQUILIBRER VOS PRÉJUGÉS avec des QUALITÉS QUI VONT À L'ENCONTRE DES STÉRÉOTYPES


27

4) ÉTHIQUE FONDÉE SUR LA VERTU

L’éthique fondée sur la vertu met toujours en question l’objectif du

« juste milieu » L'ÉQUILIBRE souhaitable entre les deux extrêmes : soit l’excès et l’insuffisance.

.... Aristote

• Chaque situation est unique et le résultat dépend de toutes les circonstances qui entrent en jeu

• La vertu est déterminée par le rôle, p. ex. un policier, un prêtre• La vertu s'acquiert par l'adoption de bonnes habitudes; - AFFIRMÉ (non pas agressif) - COMPRÉHENSIF (à l'écoute) - NÉGOCIATION BASÉE SUR DES PRINCIPES (mettre l'accent sur le

problème)


28

IMPACT DYNAMIQUE

Ampleur : le tort ou le bienfait quantitatif ou qualitatif qui sera causé

Probabilité : les chances qu’une action ou une inaction particulière produira un effet

Consensus social : l’ensemble du contexte culturelImmédiateté : la durée entre une action et la conséquence.Proximité : à quel point le décideur est proche physiquement ou

psychologiquement des personnes concernéesConcentration : la façon dont les résultats sont distribués

…Organizational Behaviour, 8e édition, 1998


29

MANQUEMENTS SUR LE PLAN ÉTHIQUE

Manque de réflexion – L’accent est mis sur l’action rapide plutôt que sur la réflexion.

Manque de perfectionnement du caractère – Le bon leadership n’est pas suffisamment mis en pratique ou démontré

Manque de respect – Le traitement éthique n’est pas valorisé ou protégé, ce qui mine l’intégrité du milieu de travail

Manque concernant l’utilisation du pouvoir – Aucun accent n’est mis sur la compréhension de l’utilisation optimale ou abusive du pouvoir ou de ses effets

Manque de mentorat – On accorde de l’importance au rendement avant l’acquisition des compétences interpersonnelles et des aptitudes nécessaires à la réalisation des objectifs personnels (gagner à tout prix).

…Patrick O’Neill, conseiller en gestion, Toronto


30

DILEMMES ÉTHIQUES

Lorsqu’il existe au moins deux options pour résoudre un problème et que chacune produit des résultats non souhaitables;

Dilemme de l’incertitude – lorsque la meilleure option n’est pas claire (trop d’options possibles)

Dilemme de la concurrence – lorsque des valeurs semblables sont en concurrence – honnêteté et respect

(Comme votre bébé est beau!) – confidentialité/sécurité (vérifications à l’aéroport)Dilemme du conflit – lorsque des valeurs différentes sont en

conflit (transparence et confidentialité Dilemme du tort – lorsque, quelle que soit l’option choisie, on

causera du tort (opter pour la solution la moins pire)


31

UN MODÈLE DE PRISE DE DÉCISION

« Une trousse en matière d'éthique à l’intention des gestionnaires »

1. Avez-vous délimité le problème avec exactitude?2. Avez-vous délimité le même problème en tenant compte

d’autres points de vue?3. Qu’est-ce qui a tout d’abord causé cette situation?4. Envers qui et quoi êtes-vous loyal personnellement ou en tant

que membre de votre équipe ou de votre organisation?5. Quelle est votre intention lorsque vous prenez une décision?6. Quelle est la relation entre votre intention et le résultat prévu?7. À qui votre décision ou action pourrait-elle causer du tort?


32

UN MODÈLE DE PRISE DE DÉCISION

8. Avez-vous discuté du problème, des options que vous avez envisagées et de la décision d’agir avec les parties concernées avant d’agir?

9. Êtes-vous sûr que la position que vous adoptez demeurera valide au fil du temps?

10. Pouvez-vous informer votre chef, vos amis et l’ensemble de la société de votre décision en toute tranquillité d’esprit?

11. Quels pourraient être les conséquences ou le précédent que créerait votre décision si elle était bien ou mal comprise?

12. Dans quelles conditions feriez-vous une exception?

…Laura Nash, Harvard Business Review, 1981


33

CONFLITS D’INTÉRÊTS

RÉELS : Lorsqu’une personne sait qu’elle a un intérêt dévolu personnel d’ordre financier ou autre qui pourrait teinter son jugement dans l’exercice de ses fonctions ou ses responsabilités

PERÇUS : Crainte raisonnable de l’existence d’un conflit d’intérêts réel

POSSIBLES : Situation qui laisse croire qu’un conflit d’intérêts réel a des chances de se développer



34

PROTECTION POUR LES DÉNONCIATEURS

LA LOI SUR LA PROTECTION DES FONCTIONNAIRES DIVULGATEURS D’ACTES RÉPRÉHENSIBLES (LPFDAR)

La LPFDAR constitue un mécanisme législatif de divulgation d’actes répréhensibles dans le secteur public fédéral, y compris les sociétés d’État et les autres organismes gouvernementaux, et protège les fonctionnaires de ces ministères et organismes qui dénoncent de bonne foi de tels actes; tous les employés des FNP sont visés par cette loi.

Pour dénoncer un « acte répréhensible » ou obtenir des conseils sur la LPFDAR, veuillez communiquer avec le Bureau de divulgation interne (BDI) du ministère de la Défense nationale (MDN) aux coordonnées suivantes :

Ligne prioritaire de divulgation : 1-866-236-4445

Bureau de divulgation interne : 613-992-0356

Courriel : +IDO@CRS@Ottawa-Hull


QU'EST-CE QU'UN « ACTE RÉPRÉHENSIBLE »?

a) la contravention d’une loi fédérale ou provinciale (ou d’un règlement pris sous leur régime)

b) l’usage abusif des fonds ou des biens publics;

c) les cas graves de mauvaise gestion

d) le fait de causer — par action ou omission — un risque grave et précis pour la vie, la santé ou la sécurité humaines ou pour l’environnement, à l’exception du risque inhérent à l’exercice de ses fonctions

e) la « contravention grave » d’un code de conduite;

f) le fait de sciemment ordonner ou conseiller à une personne de commettre un acte répréhensible

…La LPFDAR

35


EN QUOI CONSISTE UNE « CONTRAVENTION GRAVE »?

36

• une conséquence défavorable sur l'organisation et sa capacité de s'acquitter de son mandat ou de ses responsabilités

• l'ampleur de l'écart par rapport aux normes, politiques ou pratiques acceptées

• la position de confiance que détient la personne qui commet une contravention grave

• le degré de malveillance ou d'insouciance manifesté lors d'une action qui cause délibérément des préjudices ou du tort

• la fréquence des méfaits

• les répercussions sur l'environnement ou le bien-être d'autrui

…Lignes directrices du Secrétariat du Conseil du Trésor


37

QUE FERIEZ-VOUS?

• En Bosnie, des centaines de réfugiés étaient massacrés par les Serbes et cherchaient refuge dans une « zone sécuritaire » de l’Organisation des Nations Unies (ONU).

• Les membres du siège de l’ONU à New York ont ordonné au commandant canadien de leur refuser l’entrée.

• Le commandant avait deux options : soit désobéir aux ordres et risquer d’être traduit devant un tribunal militaire, mais sauver la vie des réfugiés, soit suivre les ordres et assister au massacre de centaines de personnes.


38

QU’EST-CE QUE J’EN RETIRE?

BIEN FAIRE LES CHOSES ou FAIRE LES BONNES CHOSESSoyez prêt à dire sans crainte toute la vérité aux

autorités.

Vous devez pouvoir vous regarder dans le miroir par la suite et savoir que vous avez pris la bonne décision

pour les bonnes raisons!

« Pour triompher, le mal n’a besoin que de l’inaction des gens de bien » [Traduction]

…Edmund Burke, parlementaire britannique, les années 1700


39

ÉVALUER LES RISQUES SUR LE PLAN ÉTHIQUE

Présentation du film :

« LE MOMENT DE VÉRITÉ »(22 minutes)


40

ÉVALUER LES RISQUES

POSEZ-VOUS LES QUESTIONS SUIVANTES :Est-ce la VÉRITÉ?Est-ce JUSTE?Est-ce sans CONSÉQUENCE? En suis-je FIER?

(Cela vous laisse un arrière-goût dans la bouche ou vous fait penser à la une des journaux?)

Des paroles célèbres : « PERSONNE NE LE SAURA » QUE FEREZ-VOUS LORS D'UN MOMENT DE VÉRITÉ?


41

RESSOURCES

CONSEILLERS EN ÉTHIQUE: Roger Young, CDPEPH 1-613-996-3866

[email protected]

Kim Ann Chute, ADPPH 1-613-996-6743

[email protected]

Numéro sans frais : 1-800-506-6679 Télécopieur: 1-613-944-5924

http://www.aspfc.com 4210, rue Labelle, Ottawa (Ontario) K1A OK2

strength through personnelle personnel fait la force chief military personnel chef - personnel...

Documents