Subculturize your brand

- et speciale om differentiering, i en tid hvor traditionel branding er blevet generisk

1

Kandidatafhandling

Cand.merc. Design & Communication Management

Copenhagen Business School Institut for afsætningsøkonomi

12. december 2005

Udarbejdet af:

Christian Meldgaard Casper Brun

Vejleder:

Mogens Bjerre

Executive Summary We live in a branded world. A world of dreams and calculated perceptions. To some extent all of

us are willing to accept the situation in order to escape into a world where our stressful and

complex daily lives no longer exist. However during the years the impact of branding has

created insightful and demanding consumers who are willing to explore the global supply of

goods and services. Therefore marketing isn’t the same anymore. Optimal conditions to get in

touch with consumers have vanished over time. Today it’s a whole new ballgame out there. A

new situation where meaning and involvement must be added to the proposition, unless you are

willing to give up market shares in fiercely competitive environments.

This thesis is about getting in touch with the subcultures surrounding your brand. By studying

salient contributors to the field of branding and consumer theory, we have created a framework

through which to carry out this initiative. Our principal idea of this thesis was the reflection of the

majority of brands using the same tactics in their relentless struggle for differentiation. We

acknowledge branding as a discipline and find it very useful but we believe that it is time to

move up a level in order to outmatch the competition. A level that is only attainable by

embracing a new logic to a company’s approach and involve the persons and subcultures

surrounding the brand.

To create the necessary breadth of view and calibration of literary contributions, we started of a

process in which branding literature was examined over time. We defined essential focus areas

to live by in order to enable brands to establish a real relationship with subcultures. The result

made it possible to define a critical essence, which we combined with our findings on critical

areas like market conditions, media fragmentation and especially the nature of the consumer

today. The illuminating conclusions were merged with mental models and calibrated with the

model “Movement of Meaning” by McCracken. This approach made it possible for us to make

the intangible effect of subcultures tangible.

A mental set of rules was discovered. The main findings where the ability of the Organization to

think on ownership as both mental and physical, and the appearance of the four R’s and the T

framework, which in short defines the rules of interaction.

We operationalized all our findings in the model “How to manage a brands relationship with its

subcultures”, which was tested on professionals with first hand experience in the field of

creating relationship with consumers. The learning process through the thesis makes it possible

for us to rely on the model as a unique tool for mapping a company’s interaction with

subcultures.

2

Forord

“Today, too often, it encourages marketing people to concentrate on the sizzle to the exclusion

of the steak; to believe that the intrinsic quality of a product is secondary to its image. This is

dangerous stuff and people – real people – have sniffed it out with growing disapproval1”

Det har gennem hele vores studie været grobund for vores undren, at branding er blevet svaret

på alle løsninger, hvis virksomheden ikke vækster optimalt. Vi befinder os i ”brand or die”

æraen, hvor de smarteste overlever. Alle fokuserer på den optimale løsning, som helst skal

være en turn-key model, som virksomheden kan købe og hurtigt implementere. Hvorfor er

gammel lærdom ikke længere i vælten? Vi bevæger os konstant i de øvre luftlag og tager – på

afstand – temperaturen på vores vigtigste ressourcer – kunderne (de eneste der rent faktisk

genererer pengestrømme til virksomheden). Det er blevet for kedeligt at lære sine kunder

”rigtigt” at kende!

“Every company is capable of making every product, so the unique way a product is presented

always has to originate from intangible concepts and represent a personality, a value, an

attitude – in short, branding. We are leaving the product economy behind. In the future, a

product USP (Unique Selling Proposition) will not really matter. Without a value position, which

can be moved from one market epoch to the other, you will be unable to annex mind space2”

De højest råbende virksomheder og brand guruer sætter dagsordenen, og producerer visioner,

missioner og værdier som metervarer. Det er ikke nok, mener vi! Alle leder efter den eneste ene

langtidsholdbare løsning, som de ved er svaret på succes. I den virkelige verden er svaret

meget simpelt, men vejen er lang og krævende – der findes ingen overordnede løsninger. Alt er

kontekstuelt og kræver hårdt og til tider kedeligt arbejde med dine kunder, medarbejdere,

omverden, aktionærer og medier – interessenter. Og processen stopper aldrig, heller ikke hvis

din guru siger, at du skal forny dig selv hvert tredje år – nej du skal konstant forny dig og leve op

til omverdenens forventninger.

Ret beset er vi ikke uenige i, at branding er essentiel og vigtig, men det er måden hvorpå man

udfører den, vi er uenige i. For 10 år siden var branding det ypperste mål i

kommunikationsstrategien. I dag er den det vi træder på, for at nå op på højere niveauer –

forstået på den måde, at branding er en essentiel del af det at drive virksomhed, ligesom

1 WPP CEO Martin Sorrell, WPP Annual Report 2003 2 Jesper Kunde, Unique Now … Or Never, s. 8

3

regnskabsafdelingen. Den har i princippet intet at gøre med det primære salg, men sørger for at

virksomheden eksisterer – ikke kun internt.

Branding og herunder holistiske massemarkedsføringskampagner er blevet en så elementær

del af det professionelle landkort, at man i dag burde undlade at brande sig, for at skabe

differentiering. Dette er selvfølgelig et ekstrem der – indtil videre – kun eksisterer i et teoretisk

vakuum, men betragtningen er ikke desto mindre rammende og interessant.

4

Indholdsfortegnelse1 Indledning.................................................................................................................................. 7 2 Problemafgrænsning ................................................................................................................. 8

2.1 Problemformulering .......................................................................................................... 10 2.2 Afhandlingens formål ........................................................................................................ 11 2.3 Målgruppe for afhandlingen .............................................................................................. 12 2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning ........................................................................ 13

3 Metodevalg.............................................................................................................................. 14 3.1 Optik ................................................................................................................................. 14 3.2 Videnskabsteoretisk ramme ............................................................................................. 15 3.3 Deduktiv og induktiv metode............................................................................................. 17 3.4 Kvalitativ metode .............................................................................................................. 18 3.5 Reliabilitet og validitet ....................................................................................................... 19 3.6 Afrapportering ................................................................................................................... 21 3.7 Afgrænsning ..................................................................................................................... 21

3.8 Definition af termer ............................................................................................................... 22 4.0 Teoriafsnit............................................................................................................................. 25

4.1 Fokusområder................................................................................................................... 26 4.2 Gennemgang af teoretikere .............................................................................................. 29 4.3 Fremhævede teoretikere og værker ................................................................................. 30 4.4 Teoretikernes udgangspunkt ............................................................................................ 31

W. Chan Kim & Renée Mauborgne..................................................................................... 34 4.5 Klyngediskussion i relation til vores videnskabsteoretiske perspektiv .............................. 34 4.6 Gennemgang af fokusområder ......................................................................................... 38

4.6.1 Forretningsfokus ........................................................................................................ 38 4.6.2 Tilgang ....................................................................................................................... 41 4.6.3 Værdiskabelse ........................................................................................................... 44 4.6.4 Forbrugerinteraktion................................................................................................... 47 4.6.5 Skabelse af Brand Identity ......................................................................................... 49 4.6.6 Skabelse af Brand Image........................................................................................... 52 4.6.7 Kundefokus ................................................................................................................ 54 4.6.8 Kundens rolle i relationen........................................................................................... 56 4.6.9 Vidensfokus................................................................................................................ 58 4.6.10 Kontrol over brandet................................................................................................. 60 4.6.11 Servicemål ............................................................................................................... 62 4.6.12 Niveau ...................................................................................................................... 64

4.7 Teoretikernes holdning til subkulturer............................................................................... 65 4.8 Sammenfatning af teoriafsnittet ........................................................................................ 67

5 Brandet anno 2005 - situationsbeskrivelse ............................................................................. 73 5.1 Markedet........................................................................................................................... 74 5.2 Mediebilledet..................................................................................................................... 80 5.3 Forbrugeren ...................................................................................................................... 84 5.4 Produktet .......................................................................................................................... 97 5.5 Delkonklusion ................................................................................................................. 102

6 Et nyt tankesæt ..................................................................................................................... 104 6.1 Subkulturer - kalibrering af McCracken .......................................................................... 113

6.1.1 Delkonklusion på kalibreringen af McCracken ......................................................... 121 6.2 Project Fox...................................................................................................................... 121 6.3 De 4 R’er og T’et............................................................................................................. 124

6.3.1 Relevans .................................................................................................................. 124 6.3.2 Respekt .................................................................................................................... 126 6.3.3 Reaktion ................................................................................................................... 126 6.3.4 Rebelsk .................................................................................................................... 126 6.3.5 Transparens ............................................................................................................. 127

5

6.4 Delkonklusion ................................................................................................................. 128 7 Model til håndtering af relationer med subkulturer ................................................................ 129 8 Undersøgelsesdesign............................................................................................................ 135

8.1 Formålet med undersøgelsen......................................................................................... 135 8.2 Udvælgelse af respondenter........................................................................................... 135 8.3 Udarbejdelse af spørgeramme ....................................................................................... 136

8.3.1 Overvejelser i forbindelse med udvælgelsen af spørgsmål ..................................... 137 8.4 Selve undersøgelsesforløbet .......................................................................................... 137

8.4.1 Overvejelser vedr. spørgeteknik .............................................................................. 137 8.4.2 Interviewmetode....................................................................................................... 137 8.4.3 Design af interviewguide .......................................................................................... 137 8.4.4 Metode til registrering af interview ........................................................................... 138

9 Kommentarer til modellen ..................................................................................................... 139 9.1 Case eksempler fortalt af respondenterne – i relation til modellen................................. 142 9.2 Afrunding ........................................................................................................................ 143

10 Konklusion........................................................................................................................... 143 11 Perspektivering.................................................................................................................... 146 12 Figuroversigt........................................................................................................................ 147 13 Litteraturliste........................................................................................................................ 148 14 Bilagsoversigt ...................................................................................................................... 151

6

1 Indledning Vi lagde kontant ud i forordet med en kritik af branding og virksomhedernes store konsumption

heraf. Men udover at alle gør det samme, ligger der mere til grund for den ikke-differentierende

tendens, da omverdenen har forandret sig drastisk – og gør det stadig med en sådan hastighed,

at man kan sige, at det eneste der er konstant i dag; er forandringen.

Det er især en treenighed af faktorer, der gør sig gældende, nemlig forbrugernes illoyalitet,

detailhandlens konsolidering og et fragmenteret mediebillede.

Dagens forbrugere er blevet voksne og selvstændige – de ved godt, hvad de vil have og

hvornår de vil have det. Deres forbrugsmønster er ændret fra at være håbløst forudsigeligt til at

være det mest omskiftelige og kontekstafhængige fænomen i moderne marketing. Derfor

melder flere og flere segmenteringsværktøjer pas, når en specifik karakterisering af den

individuelle forbruger skal på bordet. I dag realiserer forbrugeren sin identitet gennem de valg

denne foretager sig, i de situationer denne befinder sig i.

Samtidig oplever vi stigende konsolidering i den globale detailhandel. Hvor de tidligere blot var

distributører for mærkevarevirksomhederne, er detailhandlerne i dag forbrugernes foretrukne

kontaktpunkt og styrer – i princippet – hvilke brands der er tilgængelige for forbrugeren. I takt

med globaliseringen bliver dette forhold ikke mindre, hvilket atter er en barriere for

virksomhedernes branding og samtidig adgang til forbrugerne.

På sidebanen udkæmper massemedierne århundreders kamp om at levere til TRP-desperate

brands, mens hele mediemarkedet fragmenterer som aldrig før. Udbuddet af medier er enormt

og eksponentielt voksende indenfor alle kategorier. I takt med forbrugernes mere og mere

diffuse præference- og forbrugsmønstre, kæmper virksomhederne for at opnå tillid, awareness

og loyalitet hos forbrugerne, som aldrig før – problemet er, at der ofte bliver skudt med

spredehagl.

Vores primære fokus er rettet ind på forbrugeren (subkulturer) og virksomheden i samspil – de

hidtil nævnte faktorer er årsagssammenhænge til illustration af vores teser. Akilleshælen i vores

opgave er et brændende ønske om at skabe kommunikation der sælger produkter gennem

involvering og ikke kun reklamerer for dem.

Det er jo ikke nok at kritisere en videnskab uden at komme med et bedre svar. Derfor vil vi søge

at skabe klarhed over, hvad man så skal gøre. Vi mener, at man med udgangspunkt i tankerne

bag involvering i forbindelse med subkulturer, kan skabe differentiering i den nye virkelighed og

7

dermed målrettet salg af virksomhedens produkter. Dette er ikke som udgangspunkt ment som

en generel løsningsmodel, men som et kontekstuelt værktøj, som alle kan drage nytte af.

I realiteten er branding, som vi kender det, blot blevet moden til at fravriste sig den gamle

epokes virkelighed, hvor alle gjorde brug af ens værktøjer og metoder, og derigennem ikke

længere differentierede sig. Giv stafetten og kontrollen videre til forbrugerne, for de er blevet i

stand til selv at selektere blandt de mange budskaber.

2 Problemafgrænsning Det er ikke anvendeligheden af branding, vi ønsker at diskutere i afhandlingen. Dette er for os

en unødvendig diskussion, da begrebet branding er en indlejret del af virksomhedens

strategiske overvejelser. I bagklogskabens klare lys kan man sammenligne ordet branding med

en diagnose for alt det man tidligere vidste, var nødvendigt for at drive en virksomhed, men ikke

kendte den samlede betegnelse for. Dagligdagen synes lettere, nu hvor man kan navngive

fænomenet, men i realiteten har masserne blot fået en syndebuk, som får skylden for alt i den

moderne forretningsverden. Hvad indeholder branding? Igen vil vi pointere, at branding er en

paraply for en masse nuancerede begreber, men virksomhederne mister overblikket og forfalder

til altid at henvise til branding.

Nye teorier skal baseres på tidligere lærdom og erfaringer, da der ellers ingen forædling opstår,

og al erfaring tabes på gulvet. Tidens fluktuationer skaber relevans for nye tanker, funderet på

netop erfaringer. Det er en ignorant holdning at forkaste andres forslag, som tidligere – eller

indtil nu – har fungeret optimalt. Omverdenen ændrer sig og det er denne vi skal tilpasse os

konstant.

Flere teoretikere (Kapferer, Aaker, Davis & Dunn) er enige om brandings essentielle mening for

virksomheden og taler for prioriteten af denne, som værende højere end forretningsstrategien.

Det virker umiddelbart meget fornuftigt, med mindre, at man tager initiativ til at smelte de to

strategier sammen, så diskussionen af brandingens relevans elimineres og gøres til et

grundlæggende element. Men for at følge op på tråden om brandingstrategiens overskyggende

rolle, giver det umiddelbart stor mening at opprioritere den overordnede guideline for

virksomhedens laden og gøren, i verden hvor det er kritisk nødvendigt at gøre, det man siger,

man gør.

Vi drages af at dykke ned under overfladen på fænomenet branding og reflektere over enkelte

faktorer, som kan bakke op omkring en resultatorienteret branding indsats. Når vi taler for en

8

resultatorienteret branding indsats, betyder det derfor en grundlæggende overenskomst for

virksomhedens ageren i markedet, der kræver, at forretningsstrategi og brandingstrategi går

hånd i hånd. Vi er af den overbevisning, at den ene ikke kan undvære den anden, da de

snarere afledes af hinanden. Loyalitet opstår overfor mennesker eller enheder, som man stoler

100 procent på. Og man stoler kun på andre, som står inde for det, de siger. I denne

sammenhæng vil vi desuden pointere, at målet med en resultatorienteret branding indsats – i

vores øjne – er at skabe loyalitet der udmunder i salg og ikke kun awareness.

Vores ønske er et bud på at forholde sig til tendenserne i dag, ved at bygge videre på et solidt

teoretisk fundament. Vi er ikke generalister og søger ikke at skabe det store overordnede

teoretiske værktøj. Vores tilgang er praktisk nuanceret i en overvejende teoretisk afhandling,

hvor et samspil af teoretikere munder ud i anvisninger i relation til konteksten.

Virksomhedens personlighed er summen af dens samlede handlinger og branding er i vores

øjne navigationen af disse handlinger. Eksempelvis indeholder et eksternt regnskab en lige så

høj grad af branding såvel som den internt kommunikerede regnskabsafhandling. Det er måden

hvorpå man formidler og udlever sine budskaber, der kreerer virksomhedens brand. Brandet er

en udefinerbar størrelse, idet virksomheden ønsker at udstråle ét, men opfattes forskelligt alt

efter modtagerens diskurs. Vi er overbevist om, at skabelsen af brandets væsen sker i samspil

med virksomhedens omverden. Brandets natur er ikke ensidig, men afhængig af konteksten.

Brandet optræder i forskellige verdener og giver forskellig mening afhængig hos modtagerne og

disses kontekster.

Vi har en tese om, at virksomhederne skal identificere og optimere disse kontekster. Det

optimale herefter vil være at udvælge de meningsbærere, som virksomheden ønsker at

involvere og give medindflydelse. Afsløringen af vores tese på dette tidspunkt i afhandlingen

skal være med til at konkretisere vores videre færd og sørge for, at vi hurtigt skaber fokus på en

specifik problemformulering, for derved at undgå en bred og overfladisk afhandling.

For os er vejen til problemformuleringen et akademisk krakkort, som vi løbende har benyttet

som opslagsværk til at holde os på den rette kurs. Vi ved hvad vi vil, men udfordringen har

gennem hele processen været at udpege præcis hvordan vi ville gribe det an. Det værste er at

vide, hvad man vil uden at være i stand til at formulere det – det var dog alligevel denne

frustration, der skabte næring til vores endelige problemformulering. Det var gennem fravalg af

mangfoldige tilgange og vinkler til afhandlingens løsning, at vi til sidst, i fællesskab, kunne blive

enige om det rette valg.

9

2.1 Problemformulering Hypotese:

”Da brandet indeholder forskellig mening alt efter konteksten, skal fremtidens salg af produkter

optimeres gennem medindflydelse af medlemmerne af subkulturer i de rette kontekster, da vi er

af den overbevisning, at loyalitet derved skabes som bærer for brandet. Virksomheden skal

identificere deres brands position og involveringsgrad i relation til subkulturerne. Herefter skal

virksomheden beslutte hvilken grad af involvering, der ønskes med subkulturerne og tage

initiativer til dennes realisering”.

Vi ønsker at skabe belæg for ovenstående hypotese ved:

1. at behandle branding teorien evolutionært fra slutningen af sidste årti og frem til i dag,

hvilket skal munde ud i et strategisk teoretisk overblik i relation til subkulturer

2. at udarbejde en situationsbeskrivelse, der vil belyse tendenser og årsager til brandets

situation anno 2005

3. at sammenholde det strategiske teoretiske overblik, med de konkrete tendenser i

situationsbeskrivelsen, og derved udarbejde et nyt tankesæt for virksomheder, der vil

interagere med subkulturer og derigennem udarbejde en model, der kan identificere

relationen mellem et brand og dets subkulturer

4. at teste tankesættet og modellen ved dybdegående interviews med et antal relevante

respondenter, som beskæftiger sig med subkulturer og brands

10

2.2 Afhandlingens formål En kandidatafhandling er grobund for intens diskussion og spekulation. Vi har fra første færd

ønsket at skabe det unikke input til den omfattende branding og strategi diskussion, hvilket er

svært at frembringe. Hvis man kan sammenligne dette ønske med ønsket om at opfinde en

”new-to-the-world” innovation, så er det det samme vi har forsøgt. Hvis man skal tro den

entrepreneuelle litteratur3, er dette en tilgang, der er svært forligelig, da opfindelsen af det

unikke typisk sker, når man mindst venter det. Det er noget man bliver opmærksom på ved et

tilfælde - i badet eller mens man slår græs.

Disse overvejelser lægger nærmest op til, at vi ikke vil gå målrettet til værks, men snarere vil

vente på det specielle pludselige indfald, som vil skære en genial bane gennem hele vores

opgave. Dette er selvfølgelig ikke tilfældet, men dog tror vi på værdien i processen, der

successivt vil skænke os åbenbaringer i vores færd.

Vi har dedikeret megen tid til processen og indsigten i mangfoldige teoretikeres input. Formålet

med afhandlingen er afgjort at verificere vores tese og samtidig anvise retningslinier til dens

benyttelse – hvor, hvornår og hvordan.

Et essentielt mål for afhandlingen er således at udarbejde en teoretisk og empirisk funderet

tankegang, som den strategiske ledelse kan benytte til at placere virksomheden og dens

produkter korrekt i forhold til fremtidig indtjening – og samtidig kan benytte taktisk, så strategien

bliver integreret i virkelige kontekster. Det er vi ikke de første der vil, men vi har en tro på, at vi

ved en kombination af teorierne i den traditionelle og nytilkomne litteratur indenfor branding,

forbruger- og strategilitteratur, kan definere en operationel tankegang, som har ét i sigte, nemlig

at skabe og bevare forøget indtjening, på et – på samme tid – konsolideret og hyper

fragmenteret marked.

“Life is what happens while you are busy making other models...” en rammende omskrivning af

John Lennons meget sigende citat. Med rette kunne “plans” egentlig godt være beholdt i

sætningen, da planer og modeller er noget man gør sig om fremtiden og om en isoleret

virkelighed, som bliver mere og mere utopisk i dagens verden. Vores bidrag til feltet skal ses

som en øjenåbner for dagens forretningslogik, ikke en modelgenerering, men et tankesæt til

påvirkning af den tilgang, hvorpå virksomheder tænker kunder og forretning.

3 Herlau 2001 + Wickham 1998

11

Differencer og mangfoldigheden blandt virksomheder, organisationer og situationer gør det

tillige endnu mere utopisk at ville skabe et styk værktøj over dem alle.

Den underliggende motivation for afhandlingen blev allerede vakt, da vi i begyndelsen af vores

cand.merc. studie, blev præsenteret for et overbliksbillede af strategisk branding. Et

overbliksbillede der blev illustreret af fagene ”Forbrugerne og deres konsumption” og ”Kultur &

læring”, som værende inputtet til faget ”Strategisk branding”, hvor man samlede de eksterne og

interne indtryk, som delmængder til den strategiske branding. Dette billede står friskt i vores

hukommelse, da vi endelig så, hvad branding burde være. Faget ”produktudvikling &

innovation” bakkede endnu mere op omkring vores holdning til den strategiske brandings

relevans. Dog synes vi ikke, at instituttets foretrukne branding litteratur dækker denne

anskuelse særlig godt, da virksomhedens interne processer ofte negligeres og undervurderes i

processen.

Det overordnede formål med afhandlingen er derfor at skabe grobund for et tankesæt, der i

højere grad vil integrere virksomheden med markedet. Det er vores undren, at der ikke er flere

teoretikere, som har taget dette perspektiv til sig. Vores primære inspirationskilder er derfor

præget af mindre gængse teoretikere, som deler vores tilgang til feltet. Fællesnævneren for

disse inspirationskilder er, at de ofte har meget kontroversielle holdninger.

”Keep it simple” er et mantra, vi er store tilhængere af, for hvis andre ikke forstår dit budskab, så

er faren, at du heller ikke selv forstår meningen – eller i hvert fald ikke kan operationalisere den.

Der foregår diskussioner om forbrugernes gunst på alle plan i dag – hvilket plan har ret? Har de

alle ret eller er de alle forkert på den? Eller vil de få ret i fællesskab, ved at kombinere deres

viden og synspunkter? En situation, der kan sammenlignes med fablen om de blinde mænd og

elefanten, af John Godfrey Saxe.4

2.3 Målgruppe for afhandlingen Afhandlingens primære målgruppe er CBS og dets interessenter, da vi skal opfylde de af

instituttets angivne regler for et akademisk speciale. Som afledt effekt håber vi på at skabe

relevans for de virksomheder, som kan relatere til problemstilling.

4 Mintzberg et al (1998), s. 2

12

2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning

13

3 Metodevalg Formålet med dette afsnit er at klarlægge, hvilke metodiske muligheder der eksisterer for at løse

problemformuleringen. Det metodiske ståsted vil blive defineret igennem denne proces og

derigennem de teoretiske tilgange og undersøgelsesmetoder, der findes anvendelige i forhold til

dette. Desuden vil afsnittet fungere som rettesnor til hvordan det empiriske materiale er

fremkommet i specialet.

Specialets faser og metodiske dispositioner kan bedst beskrives som en vekselvirkning mellem

teori og empiri. Rent illustrativt har vores metodiske dispositioner igennem specialet gået fra, at

har vi undersøgt (eksplorativt) de teoretiske faktorer, der direkte eller indirekte forholder sig til

relevansen af subkulturer, samt hvor mulighederne foreligger. Denne undersøgelse baserer sig

på fra vores side opstillede fokusområder. Efterfølgende har vi beskrevet (deskriptiv) de

subjektivt udvalgte mest fremtrædende faktorer der har indflydelse på at traditionel branding er

blevet generisk og hvorfor fokus på subkulturer er svaret i denne relation. Slutteligt fremkommer

vi med et tankesæt (normativt), som vil blive empirisk testet op i mod kompetente personer, der

aktivt arbejder med involvering af forbrugere i deres professionelle liv og derigennem har til

formål at skabe nyt input til feltet.

Nedenfor beskrives specialets optik samt vores metodiske grundsyn og tilgang. Dernæst

opsættes undersøgelsesdesignet og dataindsamling. Successivt forholder vi os kritisk til vores

tilgang – valg og fravalg.

3.1 Optik I de kommende afsnit vil vi beskrive og illustrere vores anskuelse af verden gennem dette

speciale. Gennem vores studie har vi stiftet bekendtskab med forskellige verdensanskuelser.

Nogle har vi kunnet tilslutte os i højere grad end andre. Derfor var det essentielt for os, at dette

speciale blev bygget op omkring vores egen verdensanskuelse, da vi er af den holdning, at der

derved opnås det bedste resultat.

Grundlæggende anskuer vi verden og mennesker som værende delt op mellem

implicitte/latente og eksplicitte/udtrykte holdninger og meninger. Det er derfor nødvendigt, at

den akademiske verdensanskuelse i dette speciale fokuserer på dette perspektiv. Det skal dog

tilføjes, at vi som individer i bund og grund er forskellige i forhold til hinanden. Derfor vil vores

individuelle verdensanskuelse være forskellig, men overordnet er det vores anskuelse, at der

ligger mere til grund for verden, end hvad der umiddelbart er identificerbart. For at kalibrere

vores individuelle verdensanskuelse, har vi, som specialegruppe, konstant diskuteret og skabt

”enighed” om hver fase af opgaven – hermed føler vi, at vi til dels har skabt en fælles symbiose

14

og referenceramme, hvorfra vi har gjort det muligt at afstemme vores holdninger og anskuelser

samt at handle som et fælles individ, for derigennem at kunne udarbejde specialet, med samme

optik.

3.2 Videnskabsteoretisk ramme Inden specialet kan tage sin form vil vi kort redegøre for vores videnskabsteoretiske paradigme.

Den videnskabsteoretiske ramme er styrende i forhold til valg af metode og i sidste ende hvilket

perspektiv vi betragter specialets problemstilling igennem og derigennem besvarelsen af

problemformuleringen. Som udgangspunkt handler det om, hvad det er for et genstandsfelt, vi

vil undersøge, og hvordan dette kan undersøges. Genstandsfeltet i dette speciale er; når at

involvere subkulturer i forbindelse med et brand.

Der findes ikke én rigtig måde at behandle en given problemstilling på, men lige meget hvilken

tilgang der vælges, har dette valg konsekvens for specialets undersøgelser og resultater.

Indenfor videnskabsteori operer man med paradigmer, det vil sige forskellige sæt af

verdensanskuelser og i sidste ende måden, hvorpå vi går til metoden og antagelser, som

undersøgelsen og specialet bliver bygget op omkring.

Ud fra en ontologisk betragtning så befinder genstandsfeltet i specialet sig ikke i en rationel

verden, hvor individer handler rationelt og med fuldkommen adgang til information. Vi betragter

genstandsfeltet i specialet som et socialt og kulturelt fænomen, hvor vi gennem fortolkning

opnår en forståelse for feltet. Denne betragtning leder os over i en post

modernistisk/fænomenologisk/hermeneutisk/dialektisk tilgang – det fortolkningsvidenskabelige

paradigme, som i modsætning til det positivistiske paradigme5, har fortolkningen af det

subjektive meningsindhold som videnskabeligt ideal. Positivismen eller empirisk analytisk finder

sandheden ved at opstille generelle metoderegler, der i det store og hele er uafhængige af

undersøgelsens indhold og kontekst. Enhver indflydelse fra forskerens person skal elimineres

eller minimeres6.

5 Kvale 1997, kap 3 6 Kvale 1997, s. 70

15

Tabellen nedenfor viser de to paradigmer sat op mod hinanden:

Tabel 3.2.1 – Centrale forskelle mellem fortolkningsvidenskabeligt paradigme og positivistisk paradigme7

Fortolkningsvidenskabeligt paradigme

Positivistisk paradigme

Videnskabsideal Fortolkning af subjektivt meningsindhold

Empirisk testning af teorier om kausale sammenhænge

Virkelighedsbillede Handlinger som subjektive meningsfulde ytringer

Adfærd som udslag af universelle lovmæssigheder

Forskningsetik vedr. videnanvendelse

Fortolkning som led i overvindelse af forståelsesbarrierer og nedbrydning af fordomme

Kendskab til lovmæssigheder som grundlag for styring (”social engineering”)

”Sandheden skal ifølge positivismen findes ved at følge generelle metoderegler, der i det store

og hele er uafhængige af undersøgelsens indhold og kontekst8”

”Sandheden ifølge det fortolkningsvidenskabelige paradigme er et forsøg på at komme ud over

den blotte formening til den sande viden9”

Vi tager således afstand fra positivismen, da den er svært forenelig med vores

problemformulering. Vores hermeneutiske grundsyn, hvor vi forsøger at nå frem til fortolkning

og forståelse af genstandsfeltet, opfatter vi ikke som en metodeform til sand erkendelse, men

derimod en for os naturlig metodeform, da den på bedst mulige vis repræsenterer os som

individer og den måde vi betragter og opfatter verden på. Vores grundsyn giver læseren et

indblik i, hvorledes vi har disponeret vores metodiske, teoretiske og analytiske beslutninger

overfor genstandsfeltet. Ud fra det hermeneutiske perspektiv har vi ligeledes en forståelse, der

har præget vores valg og fravalg gennem hele afhandlingen. Forståelsen er vigtigt i denne

sammenhæng, da vores forståelse har påvirket perceptionen af genstandsområdet.

Vi støtter os op ad hermeneutikkens fortolkningsprincipper10 omkring en kontinuerlig

vekselvirkning mellem ”delene” og ”helheden”, for derigennem at imødekomme vores subjektive

slutningsformer omkring genstandsfeltet. Samtidig er vi opmærksomme på den kritik, der

eksisterer af den hermeneutiske tilgang. At 100% gyldig viden ikke frembringes i objektiv,

universel og absolut forstand. Uden at gå dybere ind i denne diskussion, vil vi gerne

understrege, at vi tilslutter os dette syn. På baggrund af ovenstående, ønsker vi at tilføje, at

7 Andersen 2002, s.161 8 Kvale 1997, s. 70 9 Kvale 1997, s. 32 10 Kvale 1997, s. 58-59

16

genstandsfeltet i specialet er forholdsvis uudforsket. Det ligger os derfor meget på sinde at

fremkomme med, fra vores eget udgangspunkt, så valide argumenter som muligt

Den videnskabsteoretiske metode vi har valgt i dette speciale, kan kaldes teoretisk eksplorativt

med en praktisk beskrivende indfaldsvinkel og vil i sidste ende munde ud i et normativt

tankesæt. Vi vil sideløbende inddrage relevante cases, problematikker og til sidst efterprøve

vores tankesæt gennem kvalitative interviews for i så høj grad som muligt at kunne

eksemplificere og besvare problematikken.

3.3 Deduktiv og induktiv metode I dette speciale er der valgt en kombination af den deduktive og induktive metode. Det

deduktive kommer til udtryk, når problemfeltet bruges til at sige noget generelt om de

eksisterende teorier inden for branding og forretningsstrategisk litteratur med en praktisk

indfaldsvinkel. Sagt på en anden måde, søges det at påvise tesens pointe i en teoretisk

sammenhæng. På baggrund af den deduktive metode skabes der et tankesæt. Det induktive

kommer til udtryk, når vi tester vores tankesæt op i mod kompetente personer, der aktivt

arbejder med subkulturer i deres professionelle liv.

Vi har således valgt, at eksemplificere brandets problemstillinger på baggrund af den

eksplorative teorigennemgang med multiple casestudie11, der har til formål at eksemplificere

problemstillinger og eventuelt bidrage med nogle nye pointer til vores tankesæt. Vi har overvejet

hvorvidt vi skulle anvende single12 eller multiple13 casestudier.

Fordelen ved et single casestudie er, at casen vil være kritisk i forhold til den gældende teori,

modeller, antagelser eller praksis. Casen vil besidde en unik karakter, samt værende

fænomenafslørende14. Disse fordele mener vi, at også i en vis udstrækning gør sig gældende

for multiple casestudier. Ulempen ved multiple casestudier er dog, at det er os som forfattere af

specialet, der subjektivt udvælger casene. Der eksisterer altså en potentiel risiko for, at vi

udvælger cases der bekræfter tesen, men at de er taget ud af kontekst. En anden ulempe ved

multiple case studier er, at vi ikke dykker dybt nok ned i de valgte virksomheder og bliver ét med

organisationen. Vores tilgang kan nemt blive overfladisk, men på samme tid virke mere tillempet

repræsentativ, ved at vi beviser eksistensen af flere forskellige organisationer, der alle oplever

samme problematik bare med forskellig fortegn.

11 Andersen 1999, s. 153 12 Andersen 1999, s. 153-154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109 13 Andersen 1999, s. 153-154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109 14 Andersen 1999, s. 154 / Daymon & Holloway 2003, s. 108-109

17

Fordelen ved multiple casestudier i forhold til specialets problematik er, at vi kan illustrere, at de

identificerede problematikker ikke kun er et engangstilfælde, men derimod har mange niveauer

og variationer15. På denne baggrund vælger vi, at anvende multiple casestudier.

Casestudier er ifølge Andersen (yin) en induktiv måde at undersøge et fænomen på16. Men ved

inddragelse af flere cases, hvor vi ikke analyserer hver enkelt case, er vi stadig kendetegnet af

vores kombinerede deduktive og induktive tilgangsmåde. Vi benytter udelukkende de anvendte

cases til at underbygge eller illustrere vores teser. Vi illustrerer problemstillinger ved hjælp af

disse cases og benytter dem til retningslinier for vores videre færd i opgaven. I princippet

fungerer casene som input og rettesnore, så vi løbende kan afstemme vores rute og retning i

processen. Vi er opmærksomme på faldgruppen, at det hurtigt kan komme til at virke

sensationelt frem for videnskabeligt, men vover det alligevel, med det i baghovedet, at vi ikke vil

konkludere direkte på baggrund af disse. Vi ser casenes anvendelse som illustrative og

meningsskabende fænomener, som kan hjælpe os på vej i et felt, der er meget lidt udforsket og

frem for alt belyst.

I forhold til problemfeltet er fordelen ved at benytte multiple casestudier, at det kan medvirke til

at belyse et fænomen, der, i vores øjne, kun har været undersøgt i begrænset omfang.

Anvendelsen af multiple casestudier stemmer ikke 100% overens med Andersens anbefalinger,

men vi ser det som afgørende for problemstillingen at inddrage så mange cases som muligt, der

kan understrege vores problematik.

3.4 Kvalitativ metode Da specialet tager udgangspunkt i det fortolkende paradigme – hermeneutisk tilgang og sigter

på at arbejde med dialog, indlevelse og fortolkning, vælges den kvalitativ metode. Fordelen ved

den kvalitative metode er, at det er muligt at dykke ned under overfladen og undersøge

fænomener i dybden. Som udgangspunkt arbejdes der med "bevidst naivitet", der ifølge Kvale

betyder, at "intervieweren udviser åbenhed over for nye og uventede fænomener i stedet for at

have færdige kategorier og fortolkningsskemaer17". Konkret i opgaven betyder det, at vi ikke er

"låst fast" af prædefinerede svaralternativer, men er fleksibel overfor åbninger og muligheder i

interviewet, sagt på en anden måde, forberedt på uforudsete drejninger i interviewet, hvilket

igen er én af fordelene ved den kvalitative metode. Den kvalitative metode har primært et

forstående frem for et forklarende kundskabsmæssigt sigte18.

15 Andersen 1999, s. 167 16 Andersen 1999, s. 153-154 17 Kvale 1997, s. 41 18 Andersen 1999, s. 41

18

Ulempen ved den kvalitative metode er, at man interviewer forholdsvis få respondenter, grundet

anvendelsen af tidsressourcer på hver enkelt interview. Det betyder, at der i ringe grad er tale

om et repræsentativt resultat, som er den klare styrke ved den kvantitative metode. Desuden vil

det være meget svært at opretholde en 100% objektivitet grundet interne og eksterne

påvirkninger.

”Det kvalitative interview er en enestående sensitiv og stærk metode til at få fat i de

interviewedes oplevelser af deres hverdagsverden og dens levede betydning19”

Det er således ikke ønsket at opnå standardiserede svar, der kan kategoriseres, men derimod

at løfte sløret for, hvilke forskellige faktorer, der er årsag til at den traditionelle branding er

blevet generisk, hvilket er præget af vores fokus på subkulturer. Den kvalitative metode kommer

både til udtryk i teorien og empirien. I den teoretiske del behandles udvalgte teoretikeres bud på

problemfeltet. Det er ikke hensigten at afdække alt hvad der er skrevet om branding og

forretningsstrategi, men derimod at håndplukke teoretikere og forstå deres synspunkter og

argumenter. Fordelen ved at arbejde med et færre antal teoretikere er, at det er muligt at gå

mere i dybden og opnå en høj detaljeringsgrad med disse teoretikere i stedet for at arbejde

bredt med alle teoretikere.

Det skal tilføjes, at specialets problemfelt åbner op for et meget stort antal teoretikere.

Udvælgelsen af disse vender vi tilbage til senere i opgaven.

3.5 Reliabilitet og validitet Ved gennemførsel af en videnskabelig undersøgelse, stilles der traditionelt krav om reliabilitet

og validitet. Disse krav udspringer primært fra den naturvidenskabelige tilgang til forskning. I

nedenstående diskuteres det, hvordan reliabilitet og validitet overføres og forstås i

sammenhæng med det fortolkende paradigme og den kvalitative metode. Reliabilitet betyder, at

en måling skal være konstant og stabil, hvilket vil sige, at den er standardiseret og at den ikke

udsættes for tilfældige interne og eksterne påvirkninger20. Ifølge positivismen eksisterer der en

observerbar virkelighed uafhængig af forskeren, samt i videnskabelige undersøgelser skal

enhver påvirkning fra forskeren side elimineres eller minimeres21. I det fortolkende paradigme

og i kvalitative metoder er der imidlertid fokus på det subjektive og latente og på interaktionen

mellem interviewer og respondent. Interaktionen mellem intervieweren og respondenten

medfører dog, at hvis undersøgelsen blev gentaget kunne den medføre et anderledes resultater

på grund af ex ændrede formuleringer, holdninger og humør.

19 Kvale 2001, s. 78 20 Daymon & Holloway 2003, s. 90 21 Andersen 1999, s. 120

19

Det medfører, at reliabiliteten i den fortolkende og kvalitative tilgang er mindre end i den

positivistiske og kvantitative. Omvendt er fleksibiliteten højere i den fortolkende og kvalitative

tilgang. I naturvidenskabelig forstand kan reliabilitet ikke direkte overføres til en fortolkende

tilgang. Overførslen nødvendiggør en kalibrering. I dette speciale gribes reliabilitet derfor an på

en alternativ måde. Som udgangspunkt tilstræbes det at stille flere spørgsmål, der måler

samme forhold, og at intervieweren kontrollerer, at respondenten har forstået spørgsmålet

korrekt før det registreres. Kombineret med at intervieweren er opmærksom på ikke at stille

ledende spørgsmål, men derimod åbne spørgsmål, hvor respondenten har mulighed for at

komme med alle input. Intervieweren skal også skabe forudsætningerne for at respondenten

føler tryghed, så potentielle latente holdninger og meninger kommer op til overfladen. Åbne

spørgsmål kræver en forklaring i stedet for ja/nej svar. På baggrund af interviewet udarbejdes

der to former for dokumentation: noter under interviewet samt en efterfølgende nedfældning af

det vi hørte under interviewet. Hvis der opstår tvivlsspørgsmål, vil disse blive afklaret i

efterfølgende korrespondance med respondenten, som tillige skal godkende vores

sammenfatning af interviewet.

Validitet kan deles op i intern22 og ekstern23 validitet. Intern validitet omhandler, at intervieweren

er i stand til at anvender det rette instrument eller spørgsmål til at måle et forhold, og om

resultaterne stemmer overens med virkeligheden.

Intern validitet er dog noget problematisk i forhold til en fortolkende tilgang24. Hvordan kan man

eksempelvis være sikker på, at et bestemt spørgsmål - formuleret identisk ved alle interviews -

forstås på samme måde af alle respondenter? Deres forskellige livsverdener og anskuelser

betyder formodentlig, at det samme spørgsmål vil opfattes og besvares på forskellig vis. Og

respondenternes forskellige livsverdener og anskuelser er netop det, der ofte fører til nye

begreber, perspektiver og synsvinkler, som intervieweren måske ikke havde forudset eller

forventet. Ekstern validitet omhandler, i hvor høj grad det er muligt at generalisere resultaterne.

Ifølge positivismen er formålet med samfundsvidenskab at producere lovmæssigheder om

menneskelig adfærd, der kan generaliseres universelt25. Kvantificeringer og generaliseringer er

dog ikke hovedformålet i en kvalitativ undersøgelse, men derimod eksemplificeringer.

Som tidligere nævnt er problemfeltet subkulturers relation til brands. Det skal imidlertid ikke

forstås i traditionel forstand, hvor afhandlingen ville forsøge at fastslå og definere generelle

22 Andersen 1999, s. 119 / Daymon & Holloway 2003, s. 90 / Andersen 2002, s. 78-79 23 Andersen 1999, s. 119 / Daymon & Holloway 2003, s. 90 / Andersen 2002, s. 78-79 24 Daymon & Holloway 2003, s. 91 25 Kvale 2001, s. 227

20

problematiske tendenser i virksomheders branding og forretningsstrategi. Specialet fokuserer

derimod på et fænomen, der muligvis er "foran" den generelle udvikling indenfor branding og

forretningsstrategi, og derfor kan være en indikator for, hvordan en kontekstuel branding og

forretningsstrategi vil blive påvirket af vores anbefalinger.

3.6 Afrapportering Forud for dette speciale ligger 10 måneders arbejde med branding og forretningsstrategi. Det er

således en proces, der består af utrolig mange skrive- og erkendelsesfaser. Der vil imidlertid

kun i specialet blive medtaget resultaterne af dette arbejde og ikke dokumentation for hele

processen. Der kan således skelnes mellem selve projektarbejdet og afrapporteringen.

Projektarbejdet er en iterativ læringsproces, der indebærer mange facetter. Afrapporteringen

derimod er ”kun” resultatet af denne læringsproces.

3.7 Afgrænsning Den overordnede problemstilling i speciale er, at den traditionelle branding er blevet generisk.

Denne problemstilling er meget bred, kompleks, omfangsrig og har relationer til mange

teoretiske felter. Vores afsæt og perspektiv på problemstillingen afgrænser os til at fokusere på

brandingteori, forbrugerteori og supplerende radikale bidrag til forretningsstrategiområdet.

Afsættet er forårsaget af vores fokus på nicheområder til opnåelse af differentiering, ved hjælp

af involvering af subkulturer. For at opnå en meningsgivende og overskuelig løsning, har det

været nødvendigt for os at foretage en række afgrænsninger med henblik på at holde fokus på

afhandlingens overordnede problemstilling.

Involvering af subkulturer kan benyttes både på business to consumer markedet (b2c) samt på

business to business markedet (b2b), men da vi som udgangspunkt ser relevansen i forhold til

b2c markedet, er dette valgt som afhandlingens omdrejningspunkt. Afhandlingen afgrænser sig

således fra at behandle de overvejelser og eventuelle forskelle, som der måtte være i forhold til

involvering af subkulturer på b-t-b markedet.

Dette speciale skal ses som et forsøg på at fremsætte et tankesæt og derigennem en model,

der kan bidrage til at skabe overblik over, hvornår og i hvilken udstrækning en virksomhed kan

anvende involvering af subkulturer. Årsagen til dette skal ses ud fra, at emnet er relativt nyt og

har behov for et konceptualiseret tankesæt og model. Hvis vi også havde valgt at skabe et mere

direkte operationelt værktøj ville specialet formodentlig antage en unødig kompleks og

overfladisk gennemgang af direkte operationelle anbefalinger. Derfor har vi afgrænset os fra

dette.

21

Specialet fremstiller involveringen af subkulturer i et brandingperspektiv, hvilket indebærer, at

fokus vil være på involvering i et forbrugerperspektiv og de branding relaterede processer

forbundet med denne tilgang. Derfor er en række centrale operationelle områder vedrørende

optimering af produktudviklingen – hvordan involvering konkret implementeres, involveringens

bagvedliggende organisatoriske og økonomiske krav ikke behandles i dybden i dette speciale.

Desuden behandler vi ikke virksomhedens omkringliggende stakeholders, da vi udelukkende

fokuserer på subkulturer – kunder og kundesyn.

I specialet tager vi ikke direkte afsæt i en enkel produktkategori, da vores mål er at skabe en

model, der kontekstuelt kan benyttes af virksomheder alt efter situationen. Vi er opmærksomme

på, at involvering kræver reel interesse fra både virksomheden og forbrugerens side, hvilket

behandles igennem opgaven.

Ovenstående afgrænsninger er ikke fuldt udtømmende for vores overvejelser, og yderligere

afgrænsninger vil derfor blive behandlet løbende i afhandlingen, hvor det findes relevant.

3.8 Definition af termer I kommende afsnit ønsker vi at definere de termer, der fremkommer oftest i opgaven. Derved

har læseren den bedste forudsætning for at forstå specialet begreber.

Brand Et brand er en mærkevare eller virksomhed. Brandet er den symbolske legemliggørelse af al

den information der sammenkæder ydelsen. Desuden indeholder brandet også et sæt af

forventninger associeret med ydelsen. Disse forventninger er baseret på personer, der omgiver

brandet. Fra interne til eksterne stakeholders.

Brandingstrategi Brandingstrategien er den overordnede plan, der sætter brandet højere end

forretningsstrategien. Brandingstrategien samler og skaber konsistens i alle situationer internt

og eksternt. Der findes flere holdninger til udformningen og udlevelsen af denne. Vores

perspektiv er, at brandingstrategien er lig forretningsstrategien, da den holistiske betragtning af

branding medfører dette perspektiv.

Branding Branding definerer den strategiske proces, som foregår ved udledning af brandet, samt selve

eksekveringen af den strategiske proces, hvilket som oftest naturligt afhænger af teoretikeren

22

og foregår på top level niveau i virksomheden. Selve udlevelsen af brandingen, sker gennem

selve brandet og interne stakeholders – medarbejderne.

Loyalitet (kunde/leverandør) Definitionen af loyalitet dækker over, at stakeholders skaber præferencer for et objekt - en

virksomhed eller et brand, hvilket skaber et tilhørsforhold, som fra virksomhedens side gerne

skal ende ud i genkøb.

Stakeholders Stakeholders definerer vi som personer og entiteter som skaber eller potentielt kan skabe værdi

for virksomheden eller entiteten. Det vil sige personer eller entiteter, som har indflydelse direkte

eller indirekte på virksomheden/brandet.

Customization / Mass Customization Tilgangen forsyner kunden med et sæt af valgmuligheder – en række sammenhængende og

prædefinerede produkter eller tillægsydelser i stedet for isolerede produkter, men hvert enkelt

produkt er stadig et standard produkt. Vi mener, at der ved hjælp af customization kan skabes

en følelse af involvering hos forbrugeren. Valgmulighederne kan være skabt på baggrund af

dialog, men uden der reelt er tale om medindflydelse.

Co-Creation / medindflydelse Co-creation eller medindflydelse er defineret ved, at lade produkter blive skabt i samarbejde

med sine forbrugere. Der er altså tale om en konkret involvering i forhold til customization.

Involvering Involvering er defineret ved, at lade sine forbrugere indgå i virksomhedens overvejelser.

Involvering kan finde sted på mange strategiske og operationelle områder, men som regel er

der tale om involvering i forbindelse med produktet eller det der omgiver produktet.

Subkultur ”Indenfor sociologi, antropologi og sociale studier, er en subkultur en gruppe mennesker, der

deler distinkte væremåder og holdninger, som differentierer dem fra en større kultur, som de

alle er en del af. Subkulturen kan være distinkt på grund af medlemmernes alder, deres race,

klasse og / eller køn. Kvaliteterne der bestemmer at subkulturen er distinkt, kan være alt fra

23

æstetik til politik. Ofte defineres subkulturer ud fra deres modstand mod de eksisterende

værdier i en større kultur, som de tilhører” 26

26 Definitionen er baseret på www.wikipedia.org’s definition af ordet subkultur

24

4.0 Teoriafsnit Som udgangspunkt vil vi manifestere, at vores teoretiske værktøjer er udvalgt i forhold til vores

problemstilling, der er begrænset til, at fokusere på subkulturer, som instrument til at skabe

differentiering på et traditionelt brandet marked.

Vi har tidligere udtrykt vores holdning til, at virksomheders brug af branding til dels er blevet

generisk og vi derfor i specialet ønsker at definere en metode, til at skabe differentiering under

de aktuelle vilkår. Vi har afgrænset os til at beskæftige os med subkulturbegrebet, da vi føler, at

denne tilgang er undervurderet i traditionel branding teori og praksis.

Igen skal vi pointere, at vores mål ikke er at definere en universel metode som en løsning på

alle virksomheders udfordringer og situationer. Det er derimod vores mål at udvikle et tankesæt

og en model, som kan bruges af forskelligartede virksomheder kontekstuelt. Med andre ord er

vores holdning, at der findes mange andre kvalificerede løsninger på problemstillingen, men at

vi for overblikket og interessens skyld har zoomet ind på subkulturbegrebet.

Formålet med vores teorivalg er derfor med ovenstående for øje, hvilket er en tillempet

eksplorativ proces, at definere et tankesæt ud fra essensen af udvalgt teori. Vores tilgang

fortæller mere om os, end om det vi betragter, da vi lader os styre af en delvist defineret tese.

Det føler vi kun som en styrke for processen og muligheden, for at fremkomme med et decideret

svar, frem for kun at beskæftige os med hvorfor branding er blevet generisk. I vores tilfælde

håber vi på at tilvejebringe et tankesæt, som skal munde ud i en løsningsorienteret model, som

kan være et oversigtsværktøj for relevante virksomheder, hvilket bakkes op af specialets

videnskabsteoretiske udgangspunkt, det forklarende perspektiv.

Først og fremmest vil vi i afsnittet gennemgå fokusområder, som vi finder relevant for at

imødekomme problemformuleringen. Fokusområder som dernæst bliver sat op imod udvalgte

teoretikere. Endelig er det vores hensigt, at samle alle definitioner i en tabel og forholde os

kritisk til hvem og hvad vi føler hensigtsmæssigt for specialets besvarelse.

Det er kun de mest fremtrædende og mest benyttede teoretikere indenfor den strategiske

brandinglitteratur, som vi gennemgår i afsnittet. Læseren vil flere gange i løbet af specialet

møde inddragelse af nye teoretikere, som ofte er brugt som illustration af vores teser, hvor vi

finder det relevant og nødvendigt. Vi har valgt kun at beskæftige os indgående med branding

litteratur i dette afsnit, da vi ønsker at klarlægge et differentieringsbegreb for en ”specifik”

målgruppe, nemlig subkulturer. Vi har i tillæg valgt at gennemgå relevant litteratur indenfor

25

genren forbrugerteori, i et senere afsnit, hvor forbrugeren behandles som én af årsagerne til, at

branding er på vej mod at blive generisk.

Denne opdeling er valgt, da specialet primært er teoretisk og ikke casestyret, og vi derfor har

hele opgaven til at diskutere og sammenholde teori. Ydermere er forbrugerteorien placeret i

afsnittet om årsagssammenhænge, da specialet er en bevægelse fra det strategiske mod det

konkrete plan, hvilket igen er forklaringen på, at vi adskiller disse teorier så markant. Vores

kalejdoskop tager form efter teoriafsnittet, men forfines gennem konkret viden om markedet og

forbrugeren. Denne utraditionelle tilgang føler vi adækvat, da specialet handler om en søgen

efter et nyt tankesæt, og vi derfor begynder meget strategisk og uhåndgribeligt og efterfølgende

former vores kalejdoskop med den konkrete viden om hvem og hvad der skal indgå i

virksomhedens overvejelser.

4.1 Fokusområder Som hjælp til at skabe overblik og at strukturere afsnittet, har vi defineret 12 determinanter, der

skal illustrere teoretikernes måde at anskue verden på, hver for sig. Disse determinanter eller

rettere fokusområder for teoretikernes teoretiske udgangspunkt, skal indsnævre vores søgen

efter et tankesæt målrettet tilgangen til de subkulturer, som optræder omkring en virksomheds

brand.

Vi har udvalgt følgende fokusområder, hvis relevans beskrives nedenfor:

1. Forretningsfokus

2. Tilgang

3. Værdiskabelse

4. Forbrugerinteraktion

5. Skabelse af Brand Identity

6. Skabelse af Brand Image

7. Kundefokus

8. Kundens rolle i relationen

9. Vidensfokus

10. Kontrol over brandet

11. Servicemål

12. Niveau

26

1. Forretningsfokus Forretningsfokus er defineret som den overbevisning, teoretikeren har til en virksomheds

primære omdrejningspunkt, til at holde hjulene i gang. Det er et fokusområde der er særdeles

relevant for at kunne tolke bevæggrundene for teoretikerens litterære bidrag. Det er essentielt

for forståelsen af teoretikerens teser, at vi afdækker om denne betragter profit eller relationer,

som det der skaber virksomhedens eksistensgrundlag.

2. Tilgang Tilgangen er vores tolkning af det afsæt som teoretikeren definerer sit brand ud fra. Tilgangen

dækker over litteraturens definerede perspektiver, outside-in og inside-out. I outside-in

perspektivet, tager man afsæt i det eksterne, som determinant for virksomhedens brand, hvor

man under inside-out, definerer virksomhedens propositions ud fra virksomhedens interne

faktorer. Igen er det relevant for os at skabe dette overblik, da vi i henhold til problemstillingen

skal forstå, hvilke faktorer der er definerende for den værdi, der ligger til grund for subkulturers

attraktion af brandet.

3. Værdiskabelse Dette punkt er essentielt for hvilken overbevisning teoretikerne har i relation til det

værdiskabende kontaktpunkt mellem virksomhed og forbruger. Det er vigtigt at illustrere denne

overbevisning, da det sætter teoretikernes verdensanskuelse i relief, og dermed forklarer, hvilke

faktorer teoretikerne anser for kritiske for, hvorfor forbrugeren efterspørger brandet.

Værdiskabelsen er præcis der, hvor fokus på virksomhedens produkt kanaliseres over i

intangible elementer, der differentierer virksomhedens brand fra alternativerne.

4. Forbrugerinteraktion Vi er interesserede i at klarlægge teoretikernes holdning til, hvordan denne ser interaktionen

mellem virksomhed og forbruger. Parametrene er proaktiv og reaktiv, som henholdsvis forklares

ved direkte at involvere forbrugeren i værdiprocessen eller blot at lave efterkøbsincitamenter for

at holde kunden i porteføljen, samt eksempelvis at lade forbrugeren deltage i den strategiske

udviklingsproces.

5. Skabelse af Brand Identity & 6. Skabelse af Brand Image Hvad og hvem definerer virksomheds brand identitet? Hvilken overbevisning har de

fremhævede teoretikere? Den gængse branding teori behandler 2 essentielle begreber; Brand

identity og Brand Image. Definitionen er som udgangspunkt, at identitet defineres internt – ofte

med det formål at præge eksterne interessenters image af virksomheden. Der er flere og mere

27

nuancerede input til denne definition, som vi vil behandle efter dette definitionsafsnit, men man

kan forsigtigt opdele teoretikerne i 2 lejre, nemlig dem der tror på at identitet kan præge image,

og dem der ikke tror på, at man kan påvirke omverdens image af brandet.

7. Kundefokus Dette fokus skal illustrere teoretikernes overbevisning for virksomhedens holdning til

kunden/forbrugeren. Og i hvilken rækkefølge kunden/forbrugeren kommer i forhold til produktet

og brandet. I bund og grund en iagttagelse af om virksomheden skal være sig selv nærmest

eller kunden/forbrugeren.

8. Kundens rolle i relationen Hvad tilfører kunden til brandet? Er denne en passiv modtager eller en aktiv spiller?

Fokusområdet er essentielt for virksomhedens organisatoriske holdning og aktuelle

verdensanskuelse. Det er nødvendigt at betragte, da vi ud fra den enkelte teoretiker skal

definere, om en virksomhed kan være gearet til udstrakt interaktion med forbrugeren.

9. Vidensfokus Her tager vi fat i hvor virksomheden – ifølge teoretikerne – mener, der opstår viden og hvordan

denne lagres. Et fokus der igen illustrerer organisationens holdning til videns- og

værdiskabende elementer.

10. Kontrol over brandet Dette er særdeles relevant, da kontrol parameteren er en grundholdning til brandets ejerskab og

derfor en indikation for hvor langt man strække et eventuelt samarbejde med forbrugeren.

11. Servicemål Hvorfor yder virksomheden service – og hvornår samt hvordan? Et fokus der skal definere

virksomhedens suverænitet eller det modsatte. Og igen en indikator for virksomhedens

selvopfattelse, når denne agerer på markedet.

12. Niveau Det sidste fokus skal holde os op på eksekveringsmuligheden for vores endelig tankesæt. Det

er vigtigt at vi kalibrerer og uddyber eventuelle strategiske tanker, så vi bliver i stand til at

påvise, hvorledes disse skal operationaliseres i den sidste del af opgaven.

28

4.2 Gennemgang af teoretikere Nu har vi defineret hvilke fokusområder vi vil strukturere vores teoriafsnit med. Inden vi

begynder diskussionen, skal det pointeres, at teoretikerne, som tidligere nævnt, er udvalgt i

relation til et væsentligt bidrag til strategiske tanker for virksomheders brands, men samtidig har

vi også inddraget forfattere, som har bidraget med nye og utraditionelle tanker til den

strategiske branding litteratur generelt samt holdninger til forbrugere, kunder og subkulturer.

Primært er det akademiske tekster, men der er også decideret populær litteratur, som er taget i

betragtning, som input til det endelige resultat. Hovedvægten ligger på den akademiske

litteratur og den mere populære litteratur er benyttet som inspiration til at tænke ud over

rammerne.

Vi er klar over faren ved denne blanding, men føler, at vi er i stand til adskille de enkeltes bidrag

og reflektere over deres bevæggrunde for litteraturbidraget. For at undgå misforståelser har vi

derfor i vores diskussion, argumenteret for hvor forfatterne kommer fra.

Årsagen til at vi har valgt netop de teoretikere, vi har, er et forsøg på at belyse situationen fra så

forskellige vinkler som muligt, for derefter at kunne fremkomme med vores eget kritiske bidrag til

helheden. I princippet har vi forsøgt at opstille et modsætningsbillede af teoretikere, som har

hver deres disciplin og verdensanskuelse. Med et så broget billede af virkeligheden som muligt,

føler vi os bedst i stand til at fremkomme med idéer til nye måder at anskue verden på. Der er

mange teoretikere at vælge imellem fra hver side, men af afgrænsningsmæssige hensyn har vi

udvalgt repræsentanter for hver ”gruppe”.

Det skal nævnes, at vi i vores søgen efter svar og input til vores undren, har været vidt omkring i

litteraturen og vi med henvisning til afsnittets afgrænsning, kun diskuterer de fremtrædende

forfattere for problemformuleringens løsning. Igennem vores studium har vi ligeledes stiftet

bekendtskab med adskillige teoretikere som igen successivt inddrages i opgaven. Disse

teoretikere har bidraget med ny viden indenfor mange områder, såsom produktinnovation, kultur

og reel kommunikation. Og det er i forbindelse med vores teser om et nyt tankesæt, der giver

dem relevans for en eventuel inddragelse i specifikke afsnit. Altså er vi ikke styret af en sort/hvid

faglig kategori, men af hvordan de enkelte teoretikeres bevidsthedsniveau tangerer vores

metodiske udgangspunkt.

29

4.3 Fremhævede teoretikere og værker

Jean-Nöel Kapferer

Strategic Brand Management – Creating and Sustaning Brand Equity Long Term (1997)

David A. Aaker & Erich Joachimsthaler

Brand Leadership (2002)

Scott M. Davis & Michael Dunn

Building the Brand-Driven Business – Operationalize Your Brand to Drive Profitable Growth (2002)

Stephen L. Vargo & Robert F. Lush

Evolving to a new dominant logic for marketing (2004) – Artikel i Journal of Marketing27

C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy

The Future of Competition – co-creating Unique Value with Customers (2004)

Alex Wipperfürth

Brand Hijack (2005)

W. Chan Kim & Renée Mauborgne

Blue Ocean Strategy – How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition (2005)

Generelt har vi taget udgangspunkt i den verden, hvori vi er opdraget – DCM og dets fokus på

branding forfattere, som Aaker, Davis & Dunn og Kapferer. Som pendant hertil vil vi inddrage

teoretikere, som har anderledes syn på samme sag, hvilket i relation til problemstillingen lægger

op til teoretikere som Prahalad, Vargo & Lusch. Som opråb til det kalejdoskop, som de gængse

teoretikere betragter verden igennem, har vi bragt teoretikere, som Maubourgne & Kim, med

deres Blue Ocean Strategy i spil. Endelig har vi fundet stor inspiration i Wipperfürths

betragtninger af subkulturbegrebet. Denne opdeling er valgt, da den skal fungere som en tragt,

hvor vi begynder ved det, for os, kendte og undervejs supplerer dette med nyere og endelig helt

ny litteratur, hvilket vi anser for en meget målrettet metode, der ikke kun reflekterer vores

metodiske tilgang, men også målretter processen mod en løsning vedrørende subkulturers

inddragelse i virksomhedens branding tiltag.

27 http://www.marketingpower.com/content19414.php

30

Som vi ser det, er dette speciale en bevægelse gennem teoriernes evolution og bidrag til nye

logikker indenfor virksomhedsledelse. Først og fremmest har vi taget udgangspunkt i Kapferers

bog fra 1997 (genoptryk), der taler om at branding er den nye måde at drive forretning på. I

Aakers bog (hvor tankerne er patenteret i år 2000), er branding begrebet blevet grundlæggende

for mange virksomheder og indholdet fokuserer på arkitekturen og behandlingen af

virksomhedens brands. Davis & Dunn er en forlængelse af Aakers tanker og de forsøger i

bogen fra 2002 at nuancere billedet, ved at relatere til en udvælgelse af specifikke stakeholders

med relevans for brandet. Som modspil til denne logik-evolution, bidrager Vargo & Lusch i 2004

med deres artikel Evolving to a new dominant marketing logic, med et syn, der tager fokuset

væk fra brandet, som det altoverskyggende værktøj til en virksomheds succes. Vargo & Lusch

fremhæver, at i fremtidens forretningsverden, skal der fokuseres på service i relationer og deres

afledte effekt for virksomhedens profit. På et tilsvarende bevidsthedsniveau fremkommer

Prahalad med sine tanker om ressourcer og kompetencer, som de nye centrale elementer for

globale virksomheders succes. I 2005 definerer Kim & Mauborgne ideologien Blue Ocean

Strategy, som mere eller mindre siger stop til det evindelige fokus på branding, som

forretningsstrategi. Deres tanker koncentrerer sig om et nyt udgangspunkt for

konkurrencemæssige fordele, som begynder et helt andet sted, nemlig på hvilke relevante

huller for forbrugeren, der eksisterer på markedet. Deres bidrag er udelukkende strategisk og

bevæger sig nærmest ikke ind på branding, men forbliver på et højt strategisk abstraktions

niveau – i realiteten en sammensurium af den gammel strategiske teori, men opdateret til den

aktuelle situation. Samme år udgiver Wipperfürth sin bog brand Hijack, som er et modspil til de

traditionelle teoretikeres fokus på konsistens og strategiske løsninger. Han mener i bund og

grund, at branding er blevet kedeligt og bureaukratisk, hvilket forbrugerne har lagt mærke til og

derfor skifter mellem brands som aldrig før. Wipperfürths bidrag er ikke særlig strategisk eller

baseret på ny logik. Han har valgt en mere pragmatisk tilgang, som blot er en niche til det

eksisterende, men som han mener, bør være dominerende i fremtidens brandingunivers.

4.4 Teoretikernes udgangspunkt Som udgangspunkt for teoriafsnittet ønsker vi at indfange teoretikernes udgangspunkt, da vi ser

det som essentielt for en korrekt og kontekstuel forståelse af teoretikerne at fokusere på deres

individuelle perspektiv og ståsted. Nedenfor skabes denne oversigt.

Jean-Noël Kapferer Jean-Nöel Kapferer er en kommerciel professor, som i trit med Aaker, ønsker at udbrede sin

ideologi til forretningsverdenen, således at disse kontakter ham for at udarbejde strategiske

branding initiativer. Som han selv skriver på sin hjemmeside:

31

“Kapferer is the European authority on branding. He is internationally recognised as one of this

area’s leading specialists and one of the most influential. He has written ten books on

communication and brands. All his works have been translated into several languages and

widely distributed throughout the world. His analyses, research and opinions are regularly

published in the best academic and managerial reviews, in Europe and the USA. He also

speaks at many international conferences. His advice is sought by companies of all types and

size and from a variety of sectors and countries”28

David A. Aaker & Erich Joachimsthaler David A. Aaker er vice chairman og ejer af Prophet, ét af USAs mest anerkendte

konsulentvirksomheder, der arbejder med branding og lederskab som primære kompetence.

Erich Joachimsthaler er CEO i The Brand Leadership Company, hvor Aaker også er medlem af

bestyrelsen. I vores gennemgang vil vi sidestille Aaker og Joachimsthaler, da de i vores øjne er

en teoretisk symbiose. Derfor vil vi ofte kun nævne Aaker, men dermed også mene

Joachimsthaler.

Aaker skal betragtes som en virksomhedsguru, som primært er interesseret i at tiltrække nye

kunder til sin egen virksomhed - Prophet, hvilket man altid skal have for øje, når man

beskæftiger sig med Aakers modelapparater. Dette kommer eksempelvis til udtryk ved, at Aaker

i sine bøger primært beskæftiger sig med den strategiske fase, hvor man som læser

tilsyneladende skal kontakte Prophet for en operationalisering af Aakers modelapparat.

Scott M. Davis & Michael Dunn Scott M. Davis29 og Michael Dunn30 er begge partnere i firmaet Prophet, som oprindeligt blev

startet af David A. Aaker, så relationen mellem disse tre forfattere må ikke undervurderes.

Både Davis og Dunn har ikke tidligere haft den store erfaring med producering af teoretisk

litteratur. Davis har dog i 2000 udgivet bogen Brand Asset Management: Driving Profitable

Growth Through Your Brands. Overordnet må det konkluderes, at Davis og Dunn er disciple af

Aaker og primært har elaboreret videre på Aakers grundideer. Davis og Dunn har med et

forbrugerperspektiv delt virksomheden op i touchpoints – der hvor stakeholders ”rører” ved

brandet. Yderligere deler processen pre-purchase, purchase, post-purchase. Dette er et forsøg

på at gøre Prophets anskuelser mere taktiske. I bund og grund af Davis og Dunn facilitatorer af

Aakers grundtanker.

28 www.kapferer.com 29 Managing partner i Prophet 30 President og CEO for Prophet

32

Stephen R. Vargo & Robert F. Lusch Forfatterne Stephen L. Vargo og Robert F. Lusch har begge universitets baggrunde som

professorer. Deres ekspertise har bragt dem til flere bestyrelsesposter og engagementer med

private virksomheder – enten som rådgivere eller direktører. Deres udgangspunkt er primært

som forskere, men effekten af deres tanker er vi opmærksomme på, har en kommerciel

karakter. Ud fra deres praktiske og teoretiske baggrund, funderer deres tekst på at tilnærme sig

markedet med nye logikker, frem for nye modeller.

C.K. Prahalad & Venkat Ramaswamy Prahalad er business professor på Michigan Business School. Han er medforfatter på bogen

“Competing for the future” og har udgivet et stort antal artikler, der fokusere på strategi og

innovation. Venkat Ramaswamy er professor i marketing på Michigan Business School og har

ligeledes udgivet et stort antal artikler. Begge professorer har et meget bredt fokus på strategi

og innovation som bl.a. inkluderer: experience innovation, comsumer-company interaction,

experience quality management, infrastructure for experience networks. Alle disse begreber

sidestiller de i bogen ”The Future of Competition” med begrebet Co-creation, som vil være sigtet

i den teoretiske gennemgang af Prahalad og Ramaswamy.

“what the authors contemplate is nothing less than the democratization of commerce31”

Prahalad og Ramaswamy tager udgangspunkt i deres egen situation, hvor de primært teoretisk

og idealistisk beskæftiger strategi og innovation. Dette udgangspunkt medfører, lig Blue Ocean

Strategy, at problemfeltet er teoretisk funderet, hvor andre teoretikere er praktisk funderet – ex.

Aaker, Davis & Dunn. Prahalad og Ramaswamy kommer altså med et teoretisk funderet bud på

en praktisk problemstilling.

Alex Wipperfürth Forfatteren Alex Wipperfürth, der debuterede med bogen Brand Hijack – marketing without

marketing – i 2005, er en provokatør af de eksisterende normer og metoder at udføre branding

og marketing på. Han er indehaver af branding konsulent virksomheden Plan-b.biz, som er et

kommercielt selskab, der derfor sætter hans motiver i relief, i henhold til mål med hans ideologi.

Sigtet er et opråb til virksomheder, som i hans øjne misser mulighederne i at reagere impulsivt

grundet stive konsistensregler for brandet. Hans mission er formentlig primært at vække opsigt

omkring hans person og virksomhed, for på den måde at genere nye kunder. Han har derfor

samme hensigt som andre af forretningslivets guruer, såsom Aaker samt Davis & Dunn. 31 www.economist.com

33

W. Chan Kim & Renée Mauborgne

W. Chan Kim og Renée Mauborgne er forfatterne til den meget omdiskuterede bog ”Blue Ocean

Strategy”. W. Chan Kim og Renée Mauborgne er begge professorer på verdens næststørste

business school INSEAD. Begge forfattere har beskæftiget sig med strategi og ledelse med

fokus på værdiinnovation – value innovation. Begge forfattere er medstiftere af Value Innovation

Network (VIN). Begge er samtidig medlemmer af bestyrelsen i Value Innovation Action Tank

(VIAT), en Singapore baseret non-profit organisation, som fokuserer på værdiinnovation for

landets private og offentlige sektor.

Deres udgangspunkt er med andre ord teoretisk funderet og de har forsøgt at operationalisere

deres tanker igennem opstarten og driften af VIAT. Kim og Mauborgnes tankesæt er fra et

teoretisk og praktisk udgangspunkt meget relevant, men i selve eksekveringen, er det muligt at

stille spørgsmålstegn ved, om deres modelapparater er nytænkning eller om det egentlig er

små inkrementelle tilføjelser på eksisterende teori. Blue Ocean Strategy er i princippet en

videreudvikling af Porters væsentlige budskaber om differentiering og konsistens. Hvor Porter

mener, at strategi handler om at være anderledes – og ikke bedre, er Kim og Mauborgne af den

overbevisning, at man kan være begge dele. Essensen af deres bog er, at virksomheder

udarbejder strategier ud fra samme verdensanskuelse, hvilket begrænser differentieringen og

ender med decideret priskonkurrence. I stedet burde de tillægge sig evnen, at skabe

virksomheden efter kundens behov.32

4.5 Klyngediskussion i relation til vores videnskabsteoretiske

perspektiv

Nu hvor de enkelte teoretikeres udgangspunkt er illustreret går vi nedenstående i dybden med

hver enkelt teoretiker og perspektiverer disse op mod hinanden i relation til fokusområderne.

Vores ønske er at fremkomme med en ”gylden” vej til hvordan vi vil gribe subkulturbegrebet an.

Det er vores udgangspunkt, at alle teoretikere og deres bidrag er relevant, men i forhold til

vores problemformulering, er det essentielt at reflektere over disses holdninger til hvert

fokusområde. Den optimale løsning er i vores øjne at ende op med et grid, hvor alles bidrag er

sammenholdt, og hvor vi derudfra kan udlede nuancerede tilgange til vores tankesæt. Det er en

situation, hvor vi vil fundere vores tankesæt på det mest relevante for problemstillingen, med

udgangspunkt i vores videnskabsteori.

32 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11778

34

Før vi går i dybden med fokusområderne, som skal skildre vores subjektive opfattelse af hver

enkelt forfatters overbevisning, vil vi argumentere yderligere for sammenholdelsen af disse. Vi

finder det essentielt for vores konklusioner at behandle dette indgående og decideret opstille

mentale klynger, som teoretikerne kan sammenholdes i. Vores mål er at kunne blande

teoretikernes bidrag, uden at ende i en situation, hvor vi kommer til at blande æbler og pærer.

Vores findings skal være sammenlignelige og ikke taget ud af kontekst, da vi således ikke vil

være i stand til at drage valide slutninger.

Den brede vifte af teoretikere, vi beskæftiger os med, er et forsøg på at skabe en så mangfoldig

indsigt i teorien som muligt. Vi har fra første færd været åbne overfor forskellige personers

perspektiver og har desuden stor respekt for disses bidrag. Det har været os magtpåliggende,

ikke at afskære os fra relevant viden, som kunne nuancere vores endelige resultat. Uanset

vores udtømmende eksplorative bevæggrunde, er vi opmærksomme på, at vores endelige

sammenligninger og slutninger skal være ekstrem præcise og valide, hvilket vi blandt andet vil

imødekomme ved at bygge bro mellem mentale klynger af teoretikere, som er beskrevet

nedenfor.

Tidligere nævnte vi en nærmest evolutionær teoretisk gennemgang, hvilken vi samtidig kan

benytte til netop en klyngeinddeling, da udviklingen i sig selv er meddefinerende for

teoretikernes ståsted. En klyngeinddeling skal forstås som en subjektiv fordeling af

teoretikernes tilhørsforhold indenfor samme kategori (en klynge). Vi ser to mulige klynger for os.

Klynge 1: Kapferer, Aaker & Joachimsthaler og Davis & Dunn ser vi som en klynge for sig, da

de repræsenterer et marketingperspektiv på branding, hvor udgangspunktet er kunden, men på

virksomhedens præmisser. Internt i denne klynge af teoretikere eksisterer der dog forskelle.

Hvor Aaker & Joachimsthaler og Davis & Dunn er næsten identiske i deres overordnet

overbevisning – afsættet i det eksterne, som determinanter for virksomhedens brand, er

Kapferer mere fokuseret på de interne kompetencers rolle for skabelsen af virksomhedens

brand. Men fælles er de enige om – dog med forskellige termer – at det er branding strategien,

der er det essentielle for virksomhedens succes. Tillige er der i klyngen enighed om, at brandet

er den optimale kilde til differentiering.

Årsagen til at placere disse teoretikere i samme klynge er, at vi derved skaber en forholdsvis

kongruent helhed og efterfølgende kan tillade os at omtale disse som en gruppe af forfattere,

som deler samme overbevisning. Før vi teknisk set kan diskutere forfatterne op i mod hinanden,

ser vi placeringen af forfatterne i samme klynge, som et uomtvisteligt krav til den efterfølgende

proces. Der er selvfølgelig uoverensstemmelser blandt disse, men overordnet set binder de

35

interne fællesnævnere dem logisk sammen. På trods af Kapferers nyere bidrag til litteraturen,

hvor han åbner op for en mindre restriktiv kontrol af brandet, vil vi pointere, at vores

udgangspunkt for specialet er hans oprindelige manifest Strategic Brand Management, som er

meget i linie med Aakers og Davis & Dunns tanker, dog mere konceptuelt.

Som modpol til denne klynge, har vi konstrueret nedenstående teoretikeres tilhørsforhold:

Klynge 2: Vargo & Lusch, Prahalad og Wipperfürth repræsenterer også et marketingperspektiv,

dog tangerende til et multidisciplinært perspektiv, da de tager udgangspunkt i

kunden/forbrugerne samt organisationen og disses interaktion med hinanden. I princippet er

den største fællesnævner blandt disse, at de proklamerer et tankesæt og intern logik i

virksomhederne, som skal erstatte den logik, som forfatterne i klynge 1 proklamerer. Det fælles

fokus i klynge 2 er, på forskellig vis, at skabe værdi og differentiering, med forbrugeren som et

meddefinerende element i processen. Internt i klyngen skabes der en bevægelse fra Vargo &

Luschs 1-til-1 relation til eksisterende kunder, over Prahalad & Ramaswanys interaktion med

relevante forbrugere, til Wipperfürths praktiske håndtering af subkulturers medindflydelse på

brandets mening og værdi. Wipperfürth er en provokatør af eksisterende branding tanker, men

kan ud fra et bevidsthedsniveau godt placeres i samme klynge som Vargo & Lusch og Prahalad

& Ramaswamy. Klyngens fælles mål mod nye logikker for adoption af markedets krav, ser vi

som en kongruent argumentation for samhørigheden. Vargo & Lusch og Prahalad &

Ramaswamy udkæmper deres teoretiske kampe på forskellige kontinenter, men har alle fat i et

fokus, som binder dem mere sammen, end nogen af repræsentanterne i klynge 1. Motiverne

kan divergere – især i relation til Wipperfürth – men eksekveringen af klyngens tanker munder

ud i lignende effekter, nemlig medindflydelse og interaktion med forbrugeren, på forskelligt plan.

Det er præcis denne argumentation, som legaliserer placeringen af disse i samme klynge.

Uanset klyngeinddelingen, vil vi konstant være opmærksomme på teoretikernes individuelle

forskelle og afsæt, hvilket latent overvåger vores efterfølgende konklusioner. Vi føler os nu i

stand til at uddybe spændingsfeltet mellem klyngerne og afklare tragtforløbet. I denne proces vil

vi i overensstemmelse med vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, afklare niveauerne

successivt og tillade os at vende tilbage til tidligere niveaus konklusioner, for at drage fordel af

det efterfølgendes niveaus afklaringer. Denne hermeneutiske tilgang, skal igen sikre konsistens

og sammenlignelighed gennem hele processen.

36

Nedenfor har vi illustreret situationen.

Figur 4.5.1 – Klyngeinddeling i relation til tragtmodelanskuelsen

Før vi kan komme videre i betragtningen, vil vi ophøje spændingsfeltet mellem klyngerne til at

være defineret som fællesnævneren for begge lejre. For uanset afsæt og overbevisning, findes

der underliggende bevæggrunde, som skaber en solid bro mellem klyngerne. Vi ser det som, at

det der er forskellen mellem dem, rent faktisk er det der i sidste ende knytter dem sammen. Alle

teoretikerne har erhvervet sig interessen for teorien, på samme baggrund, nemlig ønsket om at

skabe differentiering for virksomheder. Umiddelbart lyder dette banalt, da hver enkelt forfatter

kan have udelukkende egennyttige eller mere eller mindre filantropiske motiver, hvilket vi

anerkender eksistensen af. Alligevel er det ønsket om at fremkomme med teorien, logikken eller

modelapparatet til virksomheders differentiering, der er altoverskyggende. Hvis vi holder tanken

om differentiering op i mod vores oprindelige mål, først og fremmest at udarbejde et tankesæt

eller en decideret logik for at imødekomme de generiske tendenser indenfor branding, så mener

vi afgjort, at denne betragtning er valid i samspil med vores forbehold og tidligere overvejelser.

Når dette er sagt, har vi inddraget Kim & Mauborgnes Blue Ocean Strategy, som er en syretest

af broens fundament. Broen mellem klyngerne udfordrer vi direkte ved at sætte Blue Ocean

tankerne i spil, da disse fjerner fokus fra differentiering gennem brandet – med eller uden

forbrugerinddragelse, til at skabe differentiering ved, at sætte sig ud over konkurrencen. På

denne måde negligerer Blue Ocean på sin vis brandet, hvilket mere eller mindre er det centrale

for klyngerne. Deres perspektiv er mere strategisk end det er marketingbaseret, hvilket også

gennemsyrer deres holdning til konstant at være anderledes og bedst på sit felt. De vender

37

fokus bort fra branding som den gyldne vej, til at koncentrere sig om value innovation, som

udelukkende er konkurrencedrevet. Blue Ocean ryster godt op i virksomhedernes aktuelle

virkelighedsanskuelse og bevidsthed, da disse i dag er præget af tankerne bag den strategiske

brandingteori. Kim & Mauborgne vender derfor alt på hovedet og tager afstand fra

brandingteoretikernes snævre syn på differentiering. I realiteten kan man postulere, at deres

bidrag til litteraturen, selv er en Blue Ocean metode, til at opnå opmærksomhed, da de formår

at vende folks blikke væk fra det eksisterende, til et uudforsket felt, hvor der endnu ingen

konkurrence eksisterer. Dette er en anden diskussion, men en relevant iagttagelse, da de i

princippet har kommunikeret gammel teori på en ny og interessant måde, hvilket kommunikativt

differentierer dem fra alle andre.

Vi har følt det relevant at supplere med Blue Ocean for hele tiden at kunne holde vores

udledninger op i mod et helt anderledes fokus. Suppleringen har fået rollen som djævlens

advokat, for at vi konstant, bliver presset til at tænke anderledes og samtidig skal argumentere

for vores holdninger. I vores øjne bliver vi herigennem påvirket til skabelsen af vores eget

teoretiske kalejdoskop, som efterfølgende bliver sigtet for vores tankesæt.

Overordnet set fungerer den evolutionære teorigennemgang symbolsk, men alligevel som

strukturerende for vores mål. Det er ingen hemmelighed, at subkulturer er vores fokus og at

Wipperfürths bidrag i sidste ende åbner logisk op for denne diskussion. Tillige skaber den en

tragtmæssig bevægelse mod målet, hvor vi løbende tager stilling til perspektiver, som vi enten

ikke kan tilslutte os eller det modsatte.

4.6 Gennemgang af fokusområder På de følgende sider behandles samtlige fokusområder i forhold til teoretikerne, der med

klyngeinddelingen in mente, skal skabe grobund for vores efterfølgende konklusioner i forhold til

subkulturer og brands.

4.6.1 Forretningsfokus Kapferer fokuserer især på Brand Equity og mener derfor også, at brandet er virksomhedens

vigtigste aktiv. Han nævner samtidig, at det handler om at købe en plads i forbrugernes

erindring, og ikke at købe produktionskapacitet.

”By paying very high prices for companies with brands, buyers are actually purchasing positions

in the minds of potential consumers. Brand awareness, image, trust and reputation, all

38

painstakingly build up over the years, are the best guarantee of future earnings, thus justifying

the prices paid. The value of the brand lies in its capacity to generate such cash flows”33

Som opfølgning til denne anskuelse, hvor branding efterfølgende er blevet en elementær del af

virksomhedens strategi, er Aakers primære forretningsmæssige fokus positionering, hvilket

understreges i nedenstående citat. I dette opstiller Aaker følgende årsager til, hvorfor brands i

dag oplever øget kompleksitet ved administrationen af deres identitet:

“Emerging market complexities, competitive pressures, channel dynamics, global forces, and

business environments with multiple brands, aggressive brand extensions, and complex sub

brand structures34”

Nedenstående citat illustrerer igen Aakers fokus på positionering eller i hvert fald at han primært

bygger sin Brand Identity Planning Model på positionering. På baggrund af sin positionerings

elaboration, skabes brand identiteten.

“With the brand position and brand identity in place, brand-building programs can be

developed35”

Ligesom Aaker, ligger Davis og Dunns primære forretningsmæssige fokus på positionering,

men med primært fokus på de enkelte stakeholders og prioriteringen af disse, samt

virksomhedens medarbejdere.

”Whether it is making sure that your in-store, catalogue, and online efforts are all aligned with

your brand, or that your customer service representatives are talking about the brand in the

same way as your sales force, or that all external messaging efforts are totally consistent with

one another, a brand driven business developed through operationalizing your brand is the

desired end state”36

Det de mener, når de siger ”operationalizing the brand” er, at alle skal være gennemsyret af

brandets mening og værdier. Deres postulat er, at hvis alle lever brandet, så tager det presset

væk fra marketingafdelingen, som primært beskæftiger sig med at udbrede brandets mening –

og vil i sidste ende betyde, at alle tager aktiv deltagelse i at udstråle brandet.

33 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 16 34 Aaker 2002, s. 7 35 Aaker 2002, s. 42 36 Davis 2002, s. 4

39

Et modspil til denne metode at drive forretning på, er Stephen R. Vargo & Robert F. Luschs

logik, hvor deres forretningsfokus ligger på service og relationer. Produktet er det sekundære i

‘A service-centered dominant logic’:

”Produkter er platforme eller anordninger som hjælper til med at skaffe fordele - i

overensstemmelse med Gutman (1982, p. 60) kan produkter derfor bedst ses som

distributionsmekanismer for services, eller provisionen for tilfredsheden med ”højere niveau”

behov”.37

Dette er en central tese i artiklen, da virksomheden derved indgår i et fællesskab med kunden

og det er oplevelsen af interaktionen med virksomheden, der bliver omdrejningspunktet.

I samme boldgade, dog mere strategisk funderet, udfordrer Prahalad og Ramaswamy den

traditionelle anskuelse af værdi og dets skabelse med fokus på, at virksomheden skaber og

udveksler værdi med forbrugeren. Gennem denne anskuelse stiller forfatterne desuden

spørgsmålstegn ved eksisterende kategorisering af B2B og B2C, som bunder i det internt

virksomhedsorienterede sigte. Hvad hvis den individuelle forbruger (lige meget om det er en

virksomhed eller en husholdning) var i centrum og ikke virksomheden? På denne baggrund

opstiller de tesen om Consumer 2 Business 2 Consumer – C2B2C38, hvilket skaber fokus på

ressourcer og kompetencer i forholdet mellem forbruger og virksomhed.

“The future of competition, however, lies in an altogether new approach to value creation, based

on individual-centered co-creation of value between consumers and companies39”

Som supplement mener Alex Wipperfürth, at de tidligere tiders fokus på overordnede

strategiske planer, skal neddrosles til fordel for, at virksomheden skal kunne handle mere

proaktivt i forhold til situationen. I tillæg er han fokuseret på subkulturer og disses

meningsbærende funktion, for en virksomheds succes. Wipperfürths forretningsfokus er primært

på identifikation af tendenser omkring brandet og subkulturers anvendelse af dette. Og

efterfølgende at skabe indsigt, reflektere over virksomhedens reaktion på identifikationen og

etablere deciderede samarbejder med subkulturerne (Brand Hijackers).

“Marketing managers aren’t in charge anymore. Consumers are. Across the globe, millions of

insightful, passionate, and creative people are helping optimize and endorse breakthrough

37 Vargo & Lusch 2004, s. 9 38 Prahalad 2004, s. x (preface) 39 Prahalad 2004, s. 12

40

products and services– sometimes without the companies’ buy-in. What exactly is going on?

Let’s call it brand hijacking40”

Indenfor den nyeste teoretiske litteratur kommer Kim & Mauborgne med en ny

verdensanskuelse. Og mener i realiteten, at alles fokus er forkert rettet. Branding er blevet

skoven, hvor man ikke kan se den for bare træer. Kim og Mauborgnes primære forretningsfokus

ligger på den øgede konkurrence og deraf den ændrede konkurrencesituation virksomheder

befinder sig i, i dag. Ud fra denne virkelighed opstiller de en række anbefalinger og værktøjer,

som virksomheder kan anvende til at ”bryde” med konkurrencen på det aktuelle marked –

konkurrence og markedsdifferentiering. Svaret ligger ikke ved fokus på innovation for supply

siden, men derimod rekonstruktion af eksisterende kunde værdielementet – altså en unik

kombination af eksisterende service offerings. Som eksempel herpå anvender Kim og

Mauborgne Cirque du Soleil, som har kombineret cirkus, teater og musicals, hvilket ikke

tidligere er set41.

“Rather, it is about reconstructing existing buyer value elements to create a new form of

entertainment that offers fun and thrill of the circus with the intellectual sophistication of

theatre42”

“Reconstruction reshapes the boundary and the structure of an industry and creates a blue

ocean of new market space43”

4.6.2 Tilgang Kapferer er i vores øjne en hybrid af inside-out og outside-in. For det første er han af den

overbevisning, at det er virksomhedens interne kompetencer, der skaber differentieringen.

“Only by mobilising all of its internal sources of added value can a company set itself apart from

its competitors”44

På den anden side tager han afsæt i det eksterne for at differentiere sig fra konkurrenterne.

”Brands are a direct consequence of the strategy of market segmentation and product

differentiation. As companies seek to better fulfil the expectations of specific customers, they

concentrate on providing the latter, consistently and repeatedly, with the ideal combination of

40 Wipperfürth 2005, s. 6 41 Kim 2005, s. 212 42 Kim 2005, s. 212 43 Kim 2005, s. 212 44 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 46

41

attributes – both tangible and intangible, functional and hedonistic, visible and invisible – under

viable economic conditions for their businesses”

En ren outside-in tilgang illustreres gennem Aaker, hvilket udmærket fremkommer af

nedenstående citater:

”One common mistake is to fail to get underneath customers’ relationship with the brand45”

“Another natural mistake is to neglect one’s competitors. It seems natural for us to focus on

what we, as a brand and company, are good at and what the customer wants. The problem is

that there are usually vigorous competition and potential competitors to consider46”

Aakers pointe er, at ét for stort internt fokus vil medfører en forøget risiko for, at brandet ikke er

relateret til markedet og derigennem ikke opnår den fornødne awareness og salg. Det er efter

Aakers holdning nødvendigt at fokusere på hvad kundernes behov og oplevelse er af brandet,

da det i sidste ende er forbrugeren, som holder brandet i live.

I Aakers Identity Planning Model fokuserer der i udarbejdelsen på tre elementer: kunden,

konkurrencen og virksomhedens opfattelse af sig selv. Ved nærmere studie, fokuseres der

primært på eksterne faktorer, hvilket igen argumenterer for Aakers anvendelse af Outside-in

tilgangen.

I lige tråd med Aaker, repræsenterer Davis & Dunn en tilgang til branding, som baseres på et

Outside-in tankesæt. Nedenstående citater illustrerer dette:

“Think of the demand side of your company’s value equation and, in particular, the offensive

elements of your strategy; each has to be inextricably connected to the company’s brand

strategy47”

“This high level of pride and customer focus, coupled with great performance and strong brand

leadership, has helped them become ranked among the most admired companies in the

world48”

45 Aaker 2002, s. 58 46 Aaker 2002, s. 58 47 Davis 2002, s. 30-31 48 Davis 2002, s. 1

42

Fra den rene udlevelse af outside-in, vil vi relatere til Vargo & Lusch, hvis tilgang vi vil betegne

som en hybrid af inside-out og outside-in, da virksomhedens fokus går fra en blanding mellem

det interne og eksterne, til primært at fokusere på det eksterne – hvilket udvider virksomhedens

mentale størrelse, til at omfatte markedet, hvilket også anskueliggøres i tekstens holdning til

output:

”Output (ex. økonomi) er ikke noget man skal maksimere, men noget man skal lære af, i takt

med, at virksomheden forsøger at servicere kunderne bedre og forbedre deres præstationer.

Derfor er en markedsorienteret og lærende organisation (Slater and Narver 1995) forenelig

med, hvis ikke underforstået af service-centeret model”.49

I samme ånd bevæger Prahalad og Ramaswamys sig i begge sfærer. Tilgangen til feltet kan

kendetegnes som en hybrid af inside-out og outside-in. Årsagen til denne betragtning kan

lokaliseres ved, at virksomheden har et ændret perspektiv på kunden. Når kunden bliver direkte

involveret i produktudviklingen på lige fod med interne spillere – designere, ingeniører etc., kan

kunden ikke betragtes som en ekstern influent, men derimod som intern. Der eksisterer en

dobbeltvirkning. Kunden bliver involveret i udarbejdelsen og eksekveringen af værdikæden og

virksomheden bliver en del af markedet gennem interaktionen med deres kunder.

“Consumers are co-creators of value. Dialogue, access, risk assessment, and transparency are

building blocks of co-creation of value50”

“The company must facilitate the continuous co-creation of experiences at points of interaction,

viewing products, distribution channels, technologies, and employees as experience

gateways51”

Wipperfürths tilgang er outside-in baseret. Han anser forbrugerne som definerende for brandet

og virksomhedens handlingsparametre. Det er de eksternes anvendelse af brandet, der skal

navigere virksomheden i sine strategiske og taktiske overvejelser. Afsættet i omverdenen er

med andre ord definerende for virksomhedens branding.

Man kan dog samtidig argumentere for, at outside-in tilgangen er defineret ud fra

virksomhedens erkendelse af, at den tilbyder et unikt og internt udviklet produkt, som en

subkultur har taget til sig, med en anden brand mening end den tilsigtede. Derfor kan tilgangen

49 Vargo & Lusch 2004, side 6 50 Prahalad 2004, s. 215 51 Prahalad 2004, s. 115

43

også defineres som delvist inside-out, eller en hybrid af begge, men med fokus på outside-in,

da det er denne der er øjenåbneren.

Som kontrast til hybriderne, opererer Kim og Mauborgne med en outside-in tankegang, da de

for at kunne skabe et marked, hvor konkurrencen er irrelevant, anser det for nødvendigt at

tilegne sig en indgående og udtømmende forståelse af alternativer og ikke-kunder. Kim og

Mauborgne taler om et skift fra konkurrenter til alternativer og kunder til ikke-kunder52. For at

opnå denne forståelse kræver det en eksternt orienteret dataindsamling, hvor størrelse og

mængde minder meget om andre teoretikeres anbefalinger. Det er vigtigt at understrege, at

forskellen ligger i perspektivet, hvormed data bliver anskuet og fortolket53. Gennem markedet og

forbrugeren skabes fundamentet for virksomhedens strategi, deraf outside-in.

4.6.3 Værdiskabelse Jean-Noël Kapferer fokuserer på selvbevidsthed, som nøglen til værdiskabelsen.

Værdiskabelsen kommer på baggrund af virksomhedens interne identitets elaboreringer. Det er

ikke givende for en virksomhed at spørge hverken detailhandlen eller forbrugerne til råds, når

reel og new-to-the-market værdi skal tilføres brandet.54 Altså skabes den eksternt opfattede

værdi internt i virksomheden.

Aakers perspektiv på skabelse af værdi baserer sig på, at det er kunden som i sidste ende

skaber værdi for brandet grundet hans outside-in perspektiv. Værdien opstår for kunden

gennem brandets konceptualisering og operationalisering af functional, emotional and self-

expressive benefits. Som udgangspunkt kan der siges, at Aakers succesparametre fokuserer

på kunden og kundens relation til brandet, som igen understreger Aakers Outside-in tilgang.

“The value proposition indicates the functional, emotional, and self-expressive benefits that are

to be created or communicated: these are the bottom-line objectives that will lead to a customer

relationship55”

“Brand building need to target the customer or segment in order to resonate56”

Igen er Davis & Dunn i tråd med Aaker, dog med et udvidet perspektiv. Værdien skabes

imellem brandet og dets stakeholders, men primært imellem brandet og kunden. Davis og Dunn

argumenterer for en prioritering af virksomhedens stakeholders. Denne proces baserer sig på

52 Kim 2005, s. 28 53 Kim 2005, s. 48 54 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 106-107 55 Aaker 2002, s. 293 56 Aaker 2002, s. 295

44

de tidligere producerede brand goals og objectives etc, hvor fokus til syvende og sidst ligger på

kunden og potentielle kunder - prospected57.

“It is essential that the brand is directly aligned and relevant to the prospect’s needs58”

Prahalad og Ramaswamy går længere i deres perspektiv, da de ser skabelsen af værdi som

Co-creation.

“Value lies in the co-creation experience of a specific point in time, in a specific customer, at a

specific point in time, in a specific location, in the context of a specific event59”

Co-creations oplevelsen opstår i kundens interaktion med virksomhedens. Det kan ikke lade sig

gøre uden virksomhedens fokus på oplevelser og interaktion60.

“The company must facilitate the continuous co-creation of experiences at points of interaction,

viewing products, distribution channels, technologies, and employees as co-creating unique

experiences.

Prahalad og Ramaswamy ser værdi opstå, når kunden er involveret i både definitionen og

skabelsen af værdi. Forbrugerens co-creation oplevelse bliver hele fundamentet for skabelsen

af værdi61.

For at opnå co-creation skal virksomheden som sagt ændre fokus. For at opnå det ændrede

fokus skal DART – Dialogue, Access, Risk assessment og Transparency anvendes. Dialog

opfordrer ikke kun til videndeling, men mere vigtigt nye kvalitative niveauer af forståelse mellem

virksomheden og kunden. Access udfordrer opfattelsen, at kunden kun oplever værdi gennem

ejerskab. Risk assessment forudsætter at, hvis kunder bliver medskabere af værdi i

virksomheder, så vil de efterspørge mere information om potentielle risici vedrørende produkter

og services. Transparency – Informationstransparens er nødvendig for at skabe tillid mellem

virksomheden og den individuelle forbruger62.

57 Davis 2002, s. 64 og 80-81 og 151 58 Davis 2002, s. 80 59 Prahalad 2004, s. 10 60 Prahalad 2004, s. 10 61 Prahalad 2004, s. 10 62 Prahalad 2004, s. 31-32

45

“Consumers are co-creators of value. Dialogue, access, risk assessment, and transparency are

building blocks of co-creation of value63”

Vargo & Lusch (2004) argumenterer ligeledes for, at værdi er produceret i samspil. Men

definerer, at det der følger i form af relationship er vigtigere end transaktionen i sig selv. Dette

lægger op til en ny livsfilosofi for marketingafdelinger og organisationer – som helhed, som det,

med reference til andre teoretikere, argumenteres for i teksten:

”Achrol & Kotler udvider dette serviceperspektiv til, at foreslå, at marketing

funktionen måske bliver en kunde-rådgivende funktion”.64

Det er med andre ord customization tanken der er dominerende, som værdiskabende element i

Vargo og Lusch’s verdensanskuelse.

Wipperfürth er mere nuanceret, i kraft af hans stillingtagen til subkulturer som optimale

meningsbærere, og giver følgende forklaring af værdiskabelse:

“Brand hijacking is about allowing consumers (and other stakeholders) to shape brand meaning

and endorse the brand to others. It’s a way to establish true loyalty, as opposed to mere

retention65”

Værdien skabes i interaktionen eller blot indenfor subkulturen. Værdi defineres som

udgangspunkt udelukkende af subkulturerne og kan ved identificering løftes op på

virksomhedsniveau således, at virksomheden kan udnytte indsigten, til at samstemme

opfattelsen med det tilbudte.

Igen adskiller Kim og Mauborgne sig markant fra de andre forfattere ved at anskue

værdiskabelse, som et fænomen, der primært er baseret på tilvejebringelsen af en unik ydelse

med dertil hørende unik relevans. Opnåelsen af en unik ydelse opnås ved anvendelse af og

udarbejdelsen af Strategy Canvas’s (i princippet et moderne positioneringsgrid)66 – strategi

lærreder. Strategi lærredet udarbejdes i samarbejde mellem medarbejdere, kunder, ikke-kunder

og andre stakeholders. Herved skabes det bedste afsæt for differentiering. Værdien skabes,

som tidligere omtalt, ved et nyt og anderledes setup af kundeværdien ex ved at kombinere

63 Prahalad 2004, s. 215 64 Vargo & Lusch 2004, side 13 65 Wipperfürth 2005, s. 6 66 Kim 2005, s. 81-84

46

biograf og børnepasning, der kan ses som en dækning af et behov, med en tilhørende løsning

for dets opfyldelse.

4.6.4 Forbrugerinteraktion Kapferer taler ikke om direkte involvering af forbrugeren eller kunden, og nærmer det kun i

forbindelse med loyalitetsbegrebet, som udelukkende er virksomhedsdefineret og styret. Derfor

må hans stillingtagen og handling i denne kategori forklares som reaktiv67.

Den samme tendens viser sig i relation til Aakers Brand Identity Planning Model, hvor

interaktion og involvering af forbrugeren er meget lavt prioriteret. Forbruger involvering sker på

få udvalgte områder i processen ved eksekvering af modellen. Én af Aakers pointer er:

“The key is to learn from customers as individuals rather than about customers as groups68”

Og underbygges af nedenstående:

”One goal of a brand should resemble a personal relationship with its customer, one that may

resemble a personal relationship69”

Et essentielt spørgsmål, når Aaker præsenterer denne holdning, er hvor stor inddragelsen af og

hvilke fokusområder, han har på forbrugeren. Hvilket vises i følgende citat:

“Look at customer’ values and beliefs, activities and interests, and possessions (in other words,

what they are, do, and have)70”

Hvor i Brand Identity Planning model forbrugerinddragelsen foregår, er et naturligt afledt

spørgsmål. Inddragelsen foregår primært på to stadier i modellen. I Strategic Brand Analysis71

og ved udarbejdelsen The Customer Relationship Model72.

Direkte inddragelse af forbrugeren sker ved Involve Customers Actively73 i selve købsøjeblikket

- POS. Hvilket, i vores øjne, ikke er en decideret involvering, men blot en sample version af

budskabet.

67 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 280+294 – experience (try) = involvement 68 Aaker 2002, s. 264 69 Aaker 2002, s. 50 70 Aaker 2002, s. 264 71 Aaker 2002, s. 44 72 Aaker 2002, s. 265 73 Aaker 2002, s. 280

47

Samme indtryk fås, ved at studere Davis & Dunn, hvor de i ligeså begrænset grad anvender

interaktion med forbrugeren eller prospektet. Interaktionen fremkommer meget traditionelt i

købsøjeblikket (purchase) og efterkøbsøjeblikket (post-purchase). Udviklingen af brandet

baserer sig på markeds- og forbrugeranalyser, men reel interaktion opstår først i de nævnte

faser. Det primære sigte i købsøjeblikket fokuserer på skabelsen af salg og konsistens med det

resterende brand-customer relationship74. Dette betyder, at købsøjeblikket er det første

tidspunkt, hvor den almindelige jævne forbruger interagerer med brandet. I forhold til Aaker,

skaber Davis og Dunn fokus på efterkøbsøjeblikket. Nedenstående citater illustrerer formålet

med efterkøbsøjeblikket.

“A company’s primary post-purchase objective is to increase the loyal portion of its user base

because this is the group with which it will develop its most profitable relationships75”

“…a company’s post-purchase goals have to be aimed at increasing the likelihood of converting

first-time buyers into the 20 percent of loyalists76”

Ligesom Aaker indgår forbrugerinteraktionen kun på baggrund af loyalitetsprogrammer. Kunden

opnår først egen indsigelse på interaktionen ved ibrugtagning af produktet eller servicen.

Prahalad og Ramaswamy, på den anden side, betragter interaktionen med forbrugeren som en

nødvendig og proaktiv del af virksomhedens eksistensgrundlag. Forbrugeren og markedet bliver

en del af værdikæden på lige fod med sekundære aktiviteter og forbrugeren involveres lige fra

produktudvikling til opnåelse af ”word of mouth”77.

En udstrakt version af Prahalad & Ramaswamys tanker, præsenteres af Vargo & Lusch, der i

artiklen ‘A service-centered dominant logic’ siger, at man som virksomhed udvikler sig gennem

kunden, som er mangfoldig. På markedet engagerer man sig i mangeartede netværk for, at

skabe konkurrencemæssige fordele. Subkulturer eksisterer i høj grad, hvilket kan understøttes

af virksomhedens mentale størrelse, der i princippet omfatter hele markedet /omverdenen. Dog

skal det pointeres, at Vargo og Lusch fokuserer på eksisterende kunder og en proaktiv

interaktion med disse – på individniveau.

Endelig præsenterer Wipperfürth os for forbrugerinteraktion i yderste grad, da medindflydelse

og direkte påvirkninger fra forbrugernes side, er en vigtig eksistensberettigelse i Wipperfürths

74 Davis 2002, s. 120 75 Davis 2002, s. 155 76 Davis 2002, s. 155 77 Prahalad 2004, s. 101-102

48

virksomhedsanskuelse. Han proklamerer en proaktiv interaktion med forbrugeren og mener, at

virksomheden skal være lydhør og modtagelig for de eksternes input og brug af produktet /

brandet.

Kim & Mauborgne tager i realiteten slet ikke højde for forbrugerinteraktion, men vil i forhold til

deres ideologi, inddrage dette element, hvis konkurrencemuligheden er til stede. Interaktionen

med forbrugeren er derfor reaktiv, da det ikke er en nøgletese i deres ideologi. Dog er den

tidlige involvering af ikke-kunden i udarbejdelsen af strategi lærredet, et skridt på vejen mod

proaktivitet, men stadig betragtes forbrugeren som værende ude af stand til at fokusere på

andet end ”more for less78”. Foruden dette er Kim og Mauborgnes holdning til

forbrugerinteraktion traditionel.

“Instead of concentrating on customers, they need to look to noncustomers.

And instead of focusing on customer differences,

they need to build a powerful commonalities in what buyers value79”

4.6.5 Skabelse af Brand Identity Brand Identity er et centralt element i Kapferers brand management tilgang. En virksomhed skal

kende sig selv fuldstændig, før denne kan blive attraktiv for andre.

”...Real brand management, however, begins much earlier, with a strategy and a consistent,

integrated vision. Its central concept is brand identity, not brand image. This identity must be

defined and managed and is at the heart of brand management”80

Kapferer konkluderer, at identitet betyder: ”being your true self”.

En virksomhed må have en klar brand identity. For at få det, må den være bevidst omkring sin

vision, sit mål, hvordan den differentierer sig, hvilke behov brandet skal udfylde, hvilke værdier

har og hvad der gør det ”recognisable”81.

Ud fra nærmest samme principper, ser Aaker, at skabelsen af Brand Identity sker på baggrund

af Brand Identity Elaboration. Her er fokus, at virksomheden skal skabe klarhed over: Audit of

Identity-supporting programs, Identity Role Models, Visual Metaphors og Brand Identity

Prioritization. Elaboreringen af disse elementer skal altid holdes op i mod forbrugerens

opfattelse af identiteten – Image. 78 Kim 2005, s. 70 79 Kim 2005, s. 102 80 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 18 81 Kapferer 2003 (reprint 1997), Kapitel 5

49

“Ultimately the brands need to deliver a value proposition. Thus an identity dimension that

provides relevant, meaningful benefits should play a central role in the brand-building efforts82”

Davis & Dunn er igen en forlængelse af Aakers overbevisning, hvilket udtrykkes i nedenstående

citat:

“Brand identity includes an ability to distinguish features from benefits, an understanding of the

interplay between rational, emotional, and self-expressive benefits, and an acknowledgement

that positioning concepts should be differentiated (from competitors), relevant and compelling

(to target customers and stakeholders), and ultimately ownable (for the company and brand

trying to claim it)83”

Ovenstående udtalelse understreger at skabelsen/elaboreringen af identiteten skal være

konsistent med kundernes og stakeholdernes opfattelse af brandet, hvilket betyder, at Davis og

Dunn som udgangspunkt har et overvejende eksternt fokus i forhold til indflydelsesrige

stakeholders.

Modpolen til de traditionelle brand management forfattere, præsenteres af Vargo & Lusch, der

mener, at Brand Identity skabes i relationen med kunden – man kan postulere, at det eksterne

internaliseres. Relationen opstår mellem enkeltindivider – kunde og medarbejder. Holdningen

er, at proaktive og kundeværdiskabende aktiviteter kommer igennem ikke at være enig, og

dermed at bestride det eksisterende. Man skal være i besiddelse af en god portion tvivl om det

eksisterende og et ønske om at ville gøre det bedre konstant – det er en af de få ting, der er

konstant! Det der er rigtigt i dag, er måske ikke rigtigt i morgen – dette afgøres i samspil med

kunden og markedet. Og dermed også definerende for virksomhedens Brand Identity.

Som opsamling til Vargo & Lusch’s overbevisning, har Prahalad og Ramaswamy en meget

provokativ holdning til branding. Ifølge forfatterne opstår branding gennem oplevelser84. Dette er

ikke noget nyt perspektiv, men forfatterne nedtoner vigtigheden af kommunikative redskaber,

hvilket ikke direkte er gjort tidligere85. Årsagen til nedprioritering af decideret branding indsats

kommer til udtryk i nedenstående:

82 Aaker 2002, s. 89 83 Davis 2002, s. 36 84 Prahalad 2004, s. 133 85 Aaker 2002, Kapferer 2003 (reprint 1997), Davis 2002

50

“Today, the rise of active consumer has shattered the old company centric model of brand

creation86”.

Som årsag hertil tilskriver de ”word of mouth” som primær årsag til dette skift. Forbrugere har

adgang til den information, så de er i stand til at foretage velinformerede valg, tilgå værdi i deres

definition, influere forventningerne hos andre forbrugere og selv bestemme hvordan de ønsker

at interagere med virksomheden. Resultatet heraf er, at markedsføringens kraft til at skabe eller

vedligeholde et produkts eller virksomheds brand er støt faldende.

Brandets identitet opstår altså igennem virksomhedens interne kompetence og forbrugerens

oplevelser med virksomheden gennem WOM.

En yderliggående version af Prahalads Brand Identity tanker præsenteres af Alex Wipperfürth,

som er af den overbevisning, at der idealistisk set, skabes en egen mening med brandet

indenfor subkulturerne, som i teorien forsyner individerne med identitet. En identitet der i

yderste konsekvens identificeres af virksomheden, som efterfølgende implementeres i

virksomhedens egen Brand Identity. Subkulturernes anvendelse af brandet påvirker med andre

ord den identitet, som virksomheden forsøger at skabe omkring brandet og virksomheden.

“The next consumer will be an active participant in shaping brand meaning and marketing the

brand to others. This will no longer be the sole responsibility of the marketing department”87

Som overordnet input til Brand identity diskussionen, tager Kim og Mauborgnes strategiske

ledelsesperspektiv, ikke decideret stilling til brand identity opbygningen, men i stedet bliver

udarbejdelsen af det strategiske lærred indirekte en identitetsskabelsesproces, da ledelse,

medarbejdere, stakeholders, kunder og ikke-kunder alle indgår i udarbejdelsen. Herved skabes

der er en strategisk enighed om hvor virksomheden skal hen, men brand building i traditionel

forstand bliver der ikke fokuseret på. Når Kim og Mauborgnes holdning til

konkurrencesituationen på stort set alle markeder kan skyldes mange faktorer bl.a. branding,

må differentiering skabes gennem unikke ydelser og ikke ét differentieret brand – reel

differentiering88. Målet er differentiering og derigennem en identitet gennem intern tilpasning af

eksterne huller i konkurrencen.

86 Prahalad 2004, s. 133 87 Wipperfürth 2005, s. 126 88 Kim 2005, s. 11-12

51

4.6.6 Skabelse af Brand Image Kapferer går ind for en externalisering af Brand Identity, forstået på den måde, at image er på

modtagerens side, og dennes opfattelse af brandet.89 Identitet er på afsenderens side, da

identiteten er brandets mening, mål og syn på sig selv (Self-image). Image er dermed resultatet

og fortolkningen af identiteten. Identiteten er med til at give brandet mening og uafhængighed,

selvom den i begyndelsen kun kan bestå af et produktnavn.90 Image udvikler sig hele tiden i

forbrugernes opfattelse af brandet, hvor identiteten er forsvaret herimod. Identiteten sørger for

at brandet er holdbart, udsender forenelige budskaber og at det er realistisk.91 Kapferers

holdning er, at så længe der er en konsistent ide og konsistente retningslinier for produkt og

reklame, så skal ånden i brandet findes i dets produkter og reklamer. Indholdet i brandet vokser

dermed ud af forbrugernes opfattelse af de to faktorer.92

Aakers perspektiv på imageskabelsesprocessen kredser omkring, at brandets

forbrugersegmenter baserer deres anskuelse af brandets image på Values and Beliefs,

Activities and Interests og Possessions, hvilket munder ud i et sweetspot, hvor brandet skal

positionere sig. Derved opstår der alignment mellem Brand Identity og Brand Image, da

skabelsen af Brand Identity, groft sagt bliver testet op mod Brand Image93, og der derigennem

skabes The Driving Idea94.

“A good driving idea will precipitate programs that:

- Build the brand by creating visibility, associations and relationships

- Resonate with customers

- Break out of the clutter95”

Aakers overordnede holdning er, at image kan påvirkes gennem korrekt markedsscreening og

elaborering af identitet.

Uden direkte at nævne Brand Image, fokuserer Davis og Dunn på – ligesom Aaker – at brand

image bliver skabt på baggrund af brand identity og markedsscreening. Dog med inddragelsen

af relevante og prioriterede stakeholders, som er de vigtigste meningsbærere ved elaborering af

brand image. Altså betragter Davis og Dunn brand image som input til

identitetsskabelsesprocessen.

89 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 94-95 90 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 95 nederst 91 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 99 92 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 52 93 Aaker 2002, s. 266-272 94 Aaker 2002, s. 266-272 95 Aaker 2002, s. 266

52

Vargo & Lusch er af den overbevisning, at image og identitet flyder sammen i forbindelse med

involverede kunder. Kunde og virksomhed forsøges sammensmeltet således, at kunden bliver

en indlejret del af virksomheden, hvilket igen gør, at identitets og imageopfattelse ikke længere

kan adskilles markant. Idet kunden oplever medindflydelse og interaktion med virksomheden,

opstår der en medlem-af-organisationen-følelse, som komplicerer en abstraktion fra

virksomhedens interne processer, til blot at beskue virksomheden udefra og dermed at kunne

definere et ensidigt image.

I modsætning hertil er de forbrugere som ikke er kunder og dermed ikke er direkte involveret i

værdiskabelsesprocessen. Disses opfattelse af virksomheden kan defineres ud fra traditionel

teori, hvor deres kontaktflader dog kan udvides til også at indbefatte eksisterende kunder.

Prahalad og Ramaswamys holdning til skabelsen af brand image er meget lig, deres holdning til

skabelsen af brand identity. Som udgangspunkt betragter de brand image, som summen af

virksomhedsdefinerede oplevelser og interaktioner med brandet. Imageskabelsen bliver primært

båret af word of mouth og ikke af, som mange andre forfattere mener, en sammenholdning af

virksomhedens identitet og markedsscreeninger. Det vil sige Prahalad og Ramaswamy har et

meget fragmenteret syn på image:

“The brand image will vary from individual to individual.

It cannot bee predetermined or ”pushed” by an advertiser96”

Forfatternes holdning til brand image er, at forbrugerens image kan blive påvirket ved at skabe

et klart og entydigt oplevelsesunivers omkring og gennem virksomheden produkter. Dette

kræver skabelsen af en konsistent kvalitet af co-creation-oplevelsen, på tværs af multiple

kanaler. Virksomheder skal ikke bare anskue kanaler som muligheder for at ”skubbe” produkter

eller services ud, i stedet skal fokus ligge på at skabe et entydigt oplevelsesunivers, som

samtidig understøtter personlige co-creation-oplevelser.

“In the end, the co-creation experience is the brand97”

Uanset Wipperfürths anvendelse af begreberne image og identitet, så er det subkulturerne der

skaber virksomhedens Brand Image. Deres benyttelse og endorsering overfor andre giver deres

billede af virksomheden ude fra.

96 Prahalad 2004, s. 134 97 Prahalad 2004, s. 134

53

“Brand image was usually promising something that wasn’t true....In other words, brand image

has been exposed and devalued. The next type of brand will provide consumers with a higher

purpose. Think of brands like Apple and Linux, which have been elevated beyond their

functional and emotional performance. Their purpose, if not political, is at least of a social

nature. The next type of brand will declare a worldview, not just an individual benefit,

and play a meaningful role in people’s lives.

Det er interessant at tænke videre over dette, da virksomheden påvirkes og formes af

subkulturerne. En nærmest utopisk situation er at hævde, at subkulturens meddefinerende

identitetsrolle, skaber større konsistens mellem Identity og Image. Men uanset praktikken, er

dette meget centralt og uudtalt i Wipperfürth’s verdensanskuelse.

Brand image skabes ifølge Kim og Mauborgne gennem unikke og new-to-the-market ydelser.

Der eksisterer mange eksempler verden over på, at first mover er first prover. Ved dette menes

der, at virksomheder der formår at skabe unikke og tiltalende ydelser, som hovedregel også

skaber et klart image i hovedet på forbrugeren98. Kim og Mauborgne omtaler, at et brand image

skabt på baggrund af Blue Ocean Strategys anbefalinger ikke kan kopieres i en given periode

(ikke defineret) og derfor først vil indtræde i kompetitive situationer, når denne periode er ovre

(heller ikke defineret). Eksemplet på dette er Body Shops blå hav, hvor ingen konkurrenter var

til stede, men hen ad vejen dukkede der konkurrenter op99.

4.6.7 Kundefokus Kapferer er overbevist om, at brandet er i centrum og, at det er det kunden tiltrækkes af. Det er

brandets unikke emotionelle karakteristika, der er altafgørende i samspil med produktet, hvilket

derfor er definerende for virksomhedens kundefokus.

Aaker anskuer kunden som essentiel i elaboreringen af identitet og image. Derfor er kunden

inddraget i starten af Brand Identity Planning Model, men ikke kontinuerligt igennem processen.

”When realized, the brand identity should help establish a relationship between the brand and

the customer by generating a value proposition potentially involving functional, emotional, or

self-expressive benefits or by providing credibility for endorsed brands..100”

98 Aaker 2002, Davis 2002, Schutlz & Hatch (Builidng the Babael Tower), Kapferer 2003 (reprint 1997), Balmer & Greyser 2003 99 Kim 2005, s. 186 100 Aaker 2002, s. 43

54

Ligesom Aaker betragter Davis & Dunn kunden som essentiel i elaboreringen af identitet og

image. Derfor har Davis & Dunn et stærkt fokus på kunden, dog med et mere udvidet perspektiv

end Aaker, nemlig at de tager et bredt perspektiv på influenter og fokuserer på stakeholders, i

stedet for udelukkende at fokusere på eksisterende kunder. Davis & Dunn taler samtidig om en

kontekstuel prioritering af stakeholders i forhold til den givne virksomhed101.

Vargo & Lusch mener, at det er den enkelte kunde og relationen med denne, der er i fokus.

Kunden er den vigtigste ressource for virksomheden, som gennem interaktion genererer profit.

Prahalad og Ramaswamy er forholdsvis enige med Vargo & Lusch, da deres kundefokus ligger

i at betragte den individuelle forbruger som et vidende væsen gennem nutidens

informationsvirkelighed. Det gælder for virksomheden om at facilitere, at forbrugeren får

medindflydelse på de oplevelser, som denne bliver udsat for.

Prahalad og Ramaswamy uddyber deres individuelle kundefokus til også at fokusere på

clustering af forbrugere:

“Consumers belong to multiple reference groups- to social networks of the moment, which

change over time and along with the product and services an individual consumes. The same

individual can be a part of several reference groups at any one time – Consumer

communities102”

Hvilket betyder:

“...Firms must shift to managing experience environments, working with consumers and

consumer communities. Brand managers must now facilitate new experiences and create new

points of interaction, letting consumers connect the dots as they choose103”

Wipperfürth er som Prahalad enige i, at forbrugeren antager en meget central rolle i skabelse af

relevante produkter for markedet, men udbreder fokuset, til at indbefatte grupper af forbrugere –

ikke kun individer.

“The consumer is in charge. That’s quite an adjustment for marketers to make as it is. So brace

yourself for the punch line: She no longer acts alone. Brands are not being hijacked by

individuals. Starbucks, Red Bull, PBR, SMS; these brands were all hijacked by groups”104

101 Davis 2002, s. 60-62 102 Prahalad 2004, s. 213 103 Prahalad 2004, s. 213 104 Wipperfürth 2005, s. 131

55

Det er subkulturerne og ikke enkeltindivider virksomheden fokuserer på i Wipperfürths

metodologi. Og netop identificeringen af subkulturerne er den måde, hvorpå han definerer

kunderne.

Kim og Mauborgne anskuer forbrugeren (kunde, ikke-kunde), som essentiel i udarbejdelsen af

strategisk lærred. Kunden bliver dog stadig betragtet som modtager af relevante nye

propositioner. Det er gennem disse propositioner, hvorpå Kim og Mauborgne skaber

kundegrundlaget105.

4.6.8 Kundens rolle i relationen I Kapferers øjne, er kunden aftageren af brandet og dets værdier, og dermed ikke i centrum for

processen. Kundens rolle er som modtager, der ikke meddefinerer værditilbuddet.

Kundens rolle i forhold til Aakers Brand Identity Planning Model, er direkte afledt af hans

kundefokus. Forbrugeren fungerer som input i forhold til elaboreringen af brand strategien og er

i sidste ende den, der foretager købet. Kunden bliver passiv modtager i processen og således

ikke en aktiv del af processen. Aaker anskuer forbrugeren som en passiv spiller i elaboreringen

af brandet.

Davis og Dunn betragter igen ligesom Aaker, forbrugeren som modtager. Dog accepterer de, at

brandet vil kunne opnår større awareness ved at inddrage forbrugeren/kunden mest muligt.

Inddragelsen som tidligere omtalt omhandler primært traditionelle envejs redskaber som ex

loyalitetsprogrammer106.

Noget helt andet er gældende i forbindelse med Vargo & Lush, som anser kernen i kulturen ‘A

service-centered dominant logic’, som en anerkendelse af flertydighed. Kulturens kendetegn er

samspil, en eksplorativ holdning og sund kritisk sans overfor eksisterende paradigmer. Kunden

er i centrum – alle processer og handlinger sker i overensstemmelse og ”samarbejde” med

kunden. Åbenhed, fleksibilitet, lydhørhed, samarbejde og foranderlighed er kendetegnene, da

virksomheden/teorien anser kunden som vigtig medproducent.

”Blandt akademikere, forklarer Normann & Ramirez (1993, p. 69) at ”nøglen til værdiskabelse er

at medproducere tilbud, som mobiliserer kunder”.107

105 Kim 2005, s. 70-71 106 Davis 2002, s. 119-122 107 Vargo & Lusch 2004, side 11

56

”Prahalad & Ramaswamy (2000) gør opmærksom på, at markedet er blevet et hjemsted for

proaktiv kunde involvering, og de argumenterer for, at inddrage kunde involvering i

værdiskabelsesprocessen. Kort fortalt bliver kunden primært en operant ressource

(medproducent) frem for en operand ressource (”target”) og kan blive involveret i hele værdi og

service kæden ved at reagere på operand ressourcer”.108

Med andre ord udvikler virksomheden sig direkte i takt med markedet og efterspørgslen.

Kunden bliver dermed en direkte influent af virksomhedens udbud.

“Increasingly, consumers engage in the processes of both defining and creating value. The co-

creation experience of the consumer becomes the very basis of value109”

Ovenstående illustrerer Prahalad og Ramaswamys holdning til kundens rolle i relationen.

Nemlig at kunden eller forbrugeren bliver medproducent i skabelsesprocessen, hvilket er en

videreudvikling af Vargo & Lusch’s tanker, da kunden bevæger sig fra at være influent, til at

være direkte medskabende i processen.

I forbindelse med Wipperfürth er kunden tilsidesat til fordel for gruppen. Subkulturens rolle er i

fokus. Dennes rolle er altdefinerende for virksomhedens gøren og laden. Det er ikke

virksomhedens opfattelse af sig selv og dets brand, der er bærer for succes, men derimod

hvordan subkulturerne benytter og opfatter dette. Subkulturen har således den vigtigste rolle i

relationen, dernæst kommer den måde virksomheden taktisk og operationelt skal håndtere

indsigten i subkulturens anvendelse af brandet. Tillige mener Wipperfürth, at den gængse

opfattelse af ”Keep it simple” skal bortkastes, da det er kompleksiteten, der giver brandet og

dets optræden i forskellige situationer mening.

”Hence, the advantage of hijacked brands lies in their complexity. Embrace it. This empowers

consumers to interpret the brand to fit their needs, so that they don’t feel like they’re being

forced to swallow the company line”110

Kim og Mauborgne betragter kunden som modtager af en unik og relevant ydelse. Det vil sige,

at kunden indgår i den strategiske positioneringsproces, men en decideret influent eller

medproducent rolle er der ikke tale om111.

108 Vargo & Lusch 2004, side 11 109 Prahalad 2004, s. 10 110 Wipperfürth 2005, s. 84 111 Kim 2005, s. 209-212

57

4.6.9 Vidensfokus Kapferer holdning er at viden genereres internt i organisationen og indlejres i brandet.

Eksempelvis postulerer Kapferer, at innovation skal være op til marketingchefen, da han har

overblik over positioneringen.112 Men samtidig er branding blevet topledelsens ansvar, frem for

marketingchefens.113

Aaker udvider sit fokus på viden, så det inkluderer viden om forbrugeren, markedet og

virksomheden internt. Dette opnås primært gennem et eksternt perspektiv, hvor fokus ligger

screening af markedet og forbrugeren, og der anvendes klassisk tænkning i forhold til

markedscreeninger. Aakers holdning illustreres i nedenstående citater:

“To be effective, a brand identity needs to resonate with customers, differentiate the brand from

competitors, and represent what the organization can and will do over time. Thus the strategic

brand analysis helps the manager to understand the customer, the competitor and the brand

itself114”

“The customer analysis must get beyond what customers say to what lies underneath what they

do. Creative qualitative research is often useful toward this end115”

“The competitor analysis examines current and potential competitors to make sure that the

strategy will differentiate the brand and that communication programs will break away from the

clutter in a meaningful way116”

The self analysis identifies whether the brand has the resources, the capability, and the will to

deliver117

Igen er Davis & Dunn afledt af Aaker, da Davis og Dunn opnår viden om forbrugeren gennem

markedsscreeninger118. I forhold til Aaker spiller kunden en større rolle i forhold til deres Brand

Touchpoint Wheel. Derfor er Davis og Dunn også mere opmærksomme på udledning af

informationer, men betragter stadig vidensgenereringsprocessen, som virksomhedens egen,

hvilket medfører at det er virksomheden selv, der har kontrollen og styringen med processen.

112 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 70 113 Kapferer 2003 (reprint 1997), s. 67 114 Aaker 2002, s. 40 115 Aaker 2002, s. 41 116 Aaker 2002, s. 41 117 Aaker 2002, s. 41 118 Davis 2002, s. 35, 39 og 43

58

Forskelle opstår i Vargo og Lusch’s logik i forhold til branding litteraturen. Viden genereres i

relationen med kunden og indlejres i produktet – viden er et socialt fænomen og eksisterer

derfor ikke isoleret set. At interaktionen og de heraf tilegnede kernekompetencer repræsenterer

den kollektive læring i organisationer, er et meget essentielt udsagn, da man derved vil skabe

og dele viden i processerne. Det kan diskuteres om viden, herefter skal kortlægges, eller om

viden altid vil eksistere qua det store netværk – jo flere der ved hvordan, jo mindre afhængig er

man af den enkelte, hvilket i yderste konsekvens gør individet ensbetydende med enheden –

viden opstår socialt og ikke individuelt.

Fokus på viden flyttes i forhold til Prahalad og Ramaswamy fra interne ressourcer til også at

inkludere eksterne ressourcer. Prahalad og Ramaswamy’s perspektiv på viden er, at viden

opstår i samspil med interne og eksterne ressourcer og kompetencer. Ved opnåelse af co-

creation er det nødvendigt at viden mellem forbruger og virksomhed bliver håndteret og lagret

så det altid er tilgængeligt.

Til lagring af viden opstiller forfatterne Knowledge Environments119, som er en holistisk lagring

af viden på tværs af, og tilgængelig for hele organisationen. Pointen med Knowledge

Environments er at facilitere, at viden er tilgængelig i forhold til at yde kunden den bedste

oplevelse – én eksplicitering af viden.

Ifølge Alex Wipperfürth sker videnskabelsen i samspil og ved identificering af subkulturernes

brug af brandet. Det er ved denne indsigt, at virksomheden kan kreere reel viden og dermed

efterfølgende værdi for forbrugerne. Interaktionen mellem forbruger - subkulturer og brand er

årsagen til virksomhedens fremtidige succes, ifølge Wipperfürth.

”...collaborating with subcultures is an important move for breakthrough brands. These are

brands that create entirely new markets or have a major cultural impact”120

I Blue Ocean Strategy fokuserer Kim og Mauborgne på, at viden generes mellem

virksomheden, markedet og forbrugeren121. Viden opnås primært om forbrugeren gennem

traditionelle forbrugerdataindsamlinger, hvilket holdes op i mod informationer om markedet og

virksomheden. Kim og Mauborgne understreger, at det essentielle ligger i perspektivet,

hvormed dataen anskues122, der er tale om en rekonstruktion af perspektivet. Som

udgangspunkt generes viden gennem markedsscreening med antydning af kvalitative

119 Prahalad 2004, s. 171-193 120 Wipperfürth 2005, s. 91 121 Kim 2005, s. 25-28 122 Kim 2005, s. 28

59

elementer, hvilket efter vores holdning også er ét af kritikpunkterne ved Blue Ocean Strategy.

Nemlig at datagrundlaget minder meget om traditionelle teknikker. Forskellen ligger i måden

hvorpå det fortolkes, hvilket stiller store krav til hele fortolkningsprocessen, samtidig med, at det

også øger muligheden for fejltolkninger af markedsforhold.

4.6.10 Kontrol over brandet I henhold til Jean-Noël Kapferer ejer virksomheden kontrollen over brandet, men accepterer

forbrugernes indflydelse. Forbrugernes indflydelse skal defineres som virksomhedens

identifikation af behov, hvorefter virksomheden skal tilbyde det markedet efterspørger, gennem

optimering af identiteten – Identitetsprismens variable.

Aaker ser det næsten modsat, at det er brandet, der skal skabe det rette fundament for at

påvirke forbrugeren, gennem undersøgelser og screening af primært eksterne faktorer. Aaker

ser ydermere branding som en ledelsesopgave. Disse to holdninger understreger, at Aaker ser

kontrol som et element, som virksomheden besidder.

Davis og Dunn betragter, ligesom Aaker, kontrol ud fra et virksomhedssynspunkt, hvor

virksomheden ejer kontrollen over brandet. Dette illustreres gennem eksempelvis tilblivelsen af

brand image, hvor det er brandet, der har kontrollen, da markedscreeninger og brand identity er

inputtet. En anden pointe er Davis og Dunns generelle anskuelse i introduktionen:

“You will also know how to control and manage the brand at high priority touchpoints, with

various customers, and through all employees123”

Samt nedenstående citat, hvor fokus dog ligger på efterkøbsøjeblikket:

“From a brand perspective, however, control clearly has its benefits because you have a better

chance of delivering a consistent, on-brand purchase experience that will, it is hoped, turn into

on- target profits124”

Vargo & Luschs holdning til kontrollen med brandet er, at den er delvist frigivet fra

virksomhedens side. Kontrollen er tvedelt, da man indleder et samarbejde med kunden, som får

stor indflydelse på virksomheden. Men i sidste ende, er det dog virksomheden, som definerer

rammerne for samarbejdet, hvilket ikke er udtrykt overfor kunden, men blot er en implicit viden i

123 Davis 2002, s. 9 124 Davis 2002, s. 147

60

virksomhedens organisation. I hvert fald er kontrollen tvedelt i forbindelse med eksisterende

kunder – dog ikke i forhold til ikke-kunder.

Prahalad og Ramaswamy bruger meget energi på at understrege at virksomheder i dag

befinder sig i en ny virkelighed, hvor virksomheden samejes af forbrugeren og virksomheden.

“Traditional business thinking starts with the premise that the firm creates value125”

“The new starting premise is that the consumer and the firm co-create value, and so the co-

creation experience becomes the very basis of value126”

Ovenstående anskueliggør igen forfatternes udgangspunkt. Deraf kan det konkluderes, at

virksomhederne bliver nødt til at kalibrere deres perspektiv på kontrol og acceptere, at nutidens

forbrugere også er medejere af brandet.

I Alex Wipperfürths bog Brand Hijack kommer han med følgende udtalelse:

“Following the book’s advice will require some untraditional, even counterintuitive, steps on the

part of modern marketers. This type of marketing is not for everyone. You must be willing to let

the market take over. You must be confident enough to stop clamoring for control and learn to

be spontaneous. You must be bold enough to accept a certain degree of uncertainty in the

handling of your brands”127

Wipperfürth taler om en nærmest frigivelse af brandet. En frigivelse der skal sikre, at

subkulturerne føler et decideret ejerskab af dette. Vi vil nuancere hans udsagn, ved at hævde,

at virksomheden stadig har delejerskab, da denne skal benytte subkulturindsigten, til at

navigere videre på forbrugernes præmisser. Ejerskabet er frigivet og til dels også kontrollen,

men som en symbiose mellem virksomheden og forbrugerne.

Kim og Mauborgnes holdning til kontrol er afledt af deres fokus på virksomhedens brug af

markedsscreeninger, til at skabe afsæt for strategien128. Herved anskuer Blue Ocean Strategy,

at virksomheden ejer kontrollen over brandet, hvilket står i kontrast til andre nyere tankesæt

som eksempelvis Vargo og Lush, samt understående.

125 Prahalad 2004, s. 12 126 Prahalad 2004, s. 14 127 Wipperfürth 2005, s. 7 128 Kim 2005, s. 61, 70-72, 211-212

61

I forhold til de forskellige teoretikeres perspektiv på kontrol, kan det konkluderes, at udviklingen

går mere og mere mod, at virksomheder ikke har 100% kontrol over deres brand, og at

forbrugerne i højere grad teoretisk overtager eller deler kontrollen af brandet.

4.6.11 Servicemål I Jean-Noël Kapferer terminologi optræder service først reelt som en eftersalgsmekanisme, der

skal sikre kundernes loyalitet og tilhørsforhold til brandet. Emnet er nedprioriteret i forhold til det

overordnede brand management budskab. Eksempelvis skriver Kapferer, at når en virksomhed

skal skabe brand loyalitet, er det vigtigt at virksomheden ikke kun vægter produktets kunnen,

men ligeledes vægter kundens equity. The frequent buyer bliver ikke påvirket af markedsføring.

De går meget mere op i promotion (Rabat kuponer), hvorfor det er vigtigt at virksomheden

bruger deres database, så de direkte kan ramme den loyale kunde. Ligeledes skal disse

databaser bruges til at oplyse kunden om brand/line extensions129.

David A. Aakers holdning er, at service ydes for at forbrugeren skal skabe præferencer for

brandet. Derfor ligger Aakers perspektiv på skabelse af loyalitetsmekanismer gennem aktiv

involvering af kunden i selve købssituationen, eksempelvis i form af point of sale, sampling og

sponsorering samt fokus på emballage130.

Davis og Dunns perspektiv på forbrugerservicemål ligger primært på eftersalgsmekanismer i

efterkøbsøjeblikket. Davis og Dunn omtaler, at forbrugeren skal inddrages som meget som

muligt, men kommer ikke med direkte og anvendelige tanker, kun at servicemålet skal fokusere

på opbyggelse af loyalitet og begreber afledt af loyalitet:

“Building the brand-driven business requires your company to take a comprehensive view of the

post-purchase experience and develop a coordinated effort to drive customer satisfaction,

customer retention and customer loyalty. This allows your company to set up the conditions for

a continuous, never ending brand-customer relationship…131”

De ovenstående forfattere fokuserer alle sammen i forskellig grad på loyalitet og årsagen hertil,

men overordnet opstår service i samme kontekst – nemlig som en eftersalgsmekanisme.

Ifølge Vargo & Lusch er service ikke et mål, men et middel og naturligt element, for at kunne

eksistere på markedet. Man skal ikke udtænke store serviceprogrammer, men blot handle i et

129 Kapferer 2003 (reprint 1997), Kapitel 5 130 Aaker 2002, s. 280-281 131 Davis 2002, s. 184

62

serviceunivers, hvor enhver relation og interaktion er service og lydhørhed i sig selv. Dette

illustreres i følgende uddrag fra teksten:

“All employees are identified as service providers, with the ultimate goal of satisfying the

customers”.132

Prahalad og Ramaswamys syn på service knytter sig godt op ad Vargo & Luschs tanker om

service. Prahalad og Ramaswamys fokus på service baserer sig primært på involvering og

medskabelse med forbrugeren. Det vil sige at service i forfatternes perspektiv, er den måde

hvorpå virksomheden skal tænke. Service er en del af virksomhedens strategi og ikke som

andre teoretikere ét tilvalg133.

Wipperfürth taler om service som forskellen mellem loyalitet og retention. Den traditionelle

marketingtilgang er retention, som blandt andet tilbyder forskellige services, med det for øje, at

bygge høje exit barrierer for kunderne, således at deres ”flugt” til andre brands bliver besværet.

Ægte loyalitet skal skabes gennem interaktion med forbrugeren og reel værdi / identitetstilførsel

- ikke gennem tvangsbinding af denne. Virksomheden skal gå ind på forbrugernes præmisser

og udleve samt føle deres holdninger sammen med forbrugerne. Derigennem skabes det vi

traditionelt omtaler som service.

“The problem is that what most marketers think of as ”loyalty” is nothing of the sort - it is actually

“retention”. And it’s not just a matter of semantics: Retention is about consumer behavior;

loyalty is an attitude”134

Forfatterne til Blue Ocean Strategy opsætter ikke specifikke mål for forbrugerservice, men i

stedet sidestilles opnåelsen af unikke ydelser gennem strategi lærredet med unik relevans for

forbrugeren. Brugen af serviceelementer afhænger af den kontekstuelle situation.

Markedsscreeningen kombineret med den interne strategi lærredsproces afgør hvorvidt service

skal inkluderes i propositionen. Altså service inkluderes, hvis det findes relevant på baggrund af

markedsscreeninger og propositionen.

Igen er det muligt at identificere en tendens blandt nyere teorier, at service ikke er et tilvalg,

men en naturlig del af det at drive en virksomhed. Årsagen til denne fokus på service ligger i at

virksomheder ønsker at differentiere deres brands. Et naturligt sted at sætte ind er at pakke

produktet ind i komplimenterbare ydelser, hvor service betragtes som en naturlig forlængelse. 132 Vargo & Lusch 2004, side 14 133 Prahalad 2004, s. 213-216 134 Wipperfürth 2005, s. 249

63

4.6.12 Niveau Jean-Noël Kapferer forsøger i sin bog at forholde sig taktisk og komme med deciderede

værktøjer til hvordan virksomheden skal håndtere brand management. Umiddelbart kan vi godt

tilslutte os denne tanke om konceptualisering i forbindelse med Kapferer, men mener, at han

svæver mellem det strategiske og taktiske niveau, da hans tanker er svært operationelle.

Aakers anvendelsesfokus ligger på det strategiske niveau, da han kun meget overfladisk

fokuserer på taktiske elementer og helt udelader operationelle elementer. Dette skal holdes op i

mod hans overordnede motivation for tilvirkning af hans bøger. Dette blev omtalt tidligere, men

der er ingen tvivl om, at for at opnå en operationalisering skal man som virksomhed kontakte

Prophet.

Davis og Dunn understreger flere gange i bogen, at de har et operationelt fokus på branding135,

som formodentlig er en opfølgning på Aakers meget strategiske fokus, hvilket har været

manges kritikpunkt af bogen Brand Leadership. Alligevel sidder man som læser af Davis og

Dunns bog med en følelse af manglende konkrete og direkte anvendelige metoder og

processer. Groft sagt ender Davis og Dunn i samme problematik, afhængigt af perspektiv, som

Aaker. Forskellen på perspektivet ligger i at Davis og Dunn formodentlig, eftersom de er

partnere i Prophet, stadig er interesseret i at virksomheder skal kontakte dem for en egentlig

operationalisering. Derfor er det muligt at sige, at Davis og Dunn har et strategisk perspektiv,

men med klart afsæt i det taktiske niveau.

Vargo & Lusch’s nye logik er skabt som et idealistisk manifest og tankegang, som ikke er

decideret operationel. Det er et opråb om at skabe en ny logik til at drive forretning med. Vi vil

ikke betegne deres bidrag strategisk, men snarere taktisk, da essensen er en logik, hvormed

man skal skabe succes for virksomheden i fremtidens verden.

Prahalad og Ramaswamy har ikke direkte præciseret nogen steder i bogen, hvilket sigte deres

bog har. Vores holdning er, at bogens sigte primært er taktisk. Anbefalinger i forhold til

operationalisering, åbner op for taktiske anskueliggørelser, men direkte anvendelige

anbefalinger må siges at være meget sparsomme. Deraf konkluderes det at Prahalad og

Ramaswamy er taktiske i deres anbefalinger.

135 Davis 2002, s. 3, 8, 12, 270-271 samt www.brandchannel.com/images/papers/257_A_Brand_Building_Literature_Review.pdf

64

Wipperfürths bog er derimod en taktisk her og nu betragtning af virksomhedens situation, hvor

indsigten forsøges at gøres operationel. Af de gennemgåede teoretikere føler vi hans tilgang og

eksemplificering er det der er nærmest et operationelt niveau. Vi er klar over hans

udgangspunkt, som virksomhedsejer og hans deraf klare motiver for kundekapring, men

kontekstuelt kan hans retningslinier godt benyttes operationelt, hvilket nedenstående citat

illustrerer:

“Brand Hijack offers a practical how-to guide to marketing that finally engages the marketplace.

It presents an alternative paradigme to conventional marketing wisdom, one that addresses

such industry crises as media saturation, consumer evolution, and the erosion of image

marketing. The purpose of the book is to demystify the modern brand and make the next

generation of marketing practical and actionable”136

Kim og Mauborgnes anbefalinger fokuserer udelukkende på opnåelse af strategisk

differentiering. Der foreligger meget få taktisk anbefalinger i gennem bogen. De taktiske

anbefalinger der foreligger, går på eksekveringen af strategi lærredet137. Kim og Mauborgne

fokuserer primært på det strategiske niveau gennem bogen Blue Ocean Strategy.

4.7 Teoretikernes holdning til subkulturer For at kunne relatere teoretikernes tanker til vores fokus på subkulturer, vil vi nedenfor også

gennemgå de forskelliges syn og holdning til subkulturer i forhold til brandet.

Kapferer beskriver intet om subkulturer eller communities af forbrugere. Hans tanker omkring

identitetsprismen og dens vej til positioneringen af brandet, er kun præget af traditionel

segmentering, hvilket ikke umiddelbart lader noget til overs for forbrugerne til selv at præge

brandets mening.

Aaker & Joachimsthaler omtaler heller ikke subkulturer, men nærmer sig det med kort at

forklare om sponsorering af community events i lokalområder. Altså ikke en deciderede

involvering af subkulturer, blot envejs event marketing.

”Sponsoring local events is an excellent vehicle for linking to the community and thereby

developing stronger local associations. In one survey, two thirds of respondents felt more

136 Wipperfürth 2005, s. 7 137 Kim 2005, s. 25-28, 209-212

65

favorably toward corporations that participated in community or grassroots events, versus only

about 40 percent who had the same reaction to corporate sponsorship of national events”138

Davis & Dunn omtaler igen ikke subkulturer, men forklarer kort om community involvement som

et af et brands touchpoints. En ren forretningsdrevet holdning, ment på den måde, at det er

brandet der har kontrollen og derfor styrer kommunikationen og relationen. Ingen direkte

involvering lægges der op til.

”For instance, where does community involvement go? Is community involvement used more to

keep your brand top of mind and customers feeling good that they purchased a brand that has

high values and morals? Or is it a pre-purchase touchpoint that influences a customer’s

decision to include your brand in the decision set? Are sales representatives relevant just during

the purchase experience? Or are they equally relevant after the purchase in keeping up the

relationship between the brand and the customer over time to guarantee future sales? The

answer is yes to all of the above questions”139

Vargo & Lusch beskæftiger sig udelukkende med den enkelte kunde. De omtaler ikke

subkulturtanken, men taler om individuelle servicemål, som tangerer en logik der kan benyttes i

relation til subkulturer.

”Interaktivitet, integration, customization og coproduction (medproduktion) er kendemærkerne

for et service-centreret syn og dets naturlige fokus på kunden og relationen. Det at gøre noget,

ikke blot for kunden, men også i harmoni med kunden gør, at det service-centreret view opstår.

Barabba (1995, p. 14) udvider customer-centric idéen til ”integrationen af markedets stemme

med virksomhedens stemme” og Gummerson (2002) foreslår termen ”balanced centricity”,

begreber som måske er delvist forenelig med services-for-services udvekslings perspektivet”140

Prahalad & Ramaswamy omtaler subkulturer primært som consumer communities, som

medudvikler virksomhedens produkt og derfor brand. De omtaler Legos Mindstorms software,

som blev manipuleret med af brugerne online. I princippet er deres mening mere relateret til

forbrugere i grupper end decideret subkulturer. Men i vores øjne kan det godt accepteres som

en behandling af subkulturer, da det blot er usagt.

”More fundamentally, the role of consumer communities evolves and cannot be predicted a

priori. As a result, the firm is forced to concentrate on innovating experience environments with 138 Aaker 2002, s. 210 139 Davis 2002, s. 60 140 Vargo & Lusch 2004, s. 1-17

66

consumer communities –environments within consumers, individually as well as collectively, can

co-construct their own experiences. We call this new challenge experience innovation”141

Wipperfürth taler om brand tribes, hvilket blot er et andet ord for subkulturer. Hans mening med

hele bogen er at identificere disse og lære hvordan man tilnærmer sig dem, som virksomhed.

”These tribes are ephemeral; they are constantly forming, dissipating, and re-forming.

Nevertheless, they readily embrace, adopt, and alter brands in the marketplace. As Østergaard

and Jantzen put it, “Product symbolism creates a universe for the tribe.” Companies that learn

how to feed and foster these brand communities will find themselves with an invaluable

resource”142

Igen er Kim & Mauborgne kontroversielle. Deres holdning er, at hvis det passer i forhold til det

planlagte i henhold til strategi lærredet, så er en interaktion i princippet relevant. Men de

repræsenterer et syn på forretning, hvor man som virksomhed skal bevare kontrollen og styre

markedets repræsentanter. De skaber klinisk indsigt, som giver grobund for værdifulde

innovationer og tilbud til markedet.

4.8 Sammenfatning af teoriafsnittet Igennem hele afsnittet har vi søgt at illustrere teoretikernes vej fra indblikket i og anvendelse af

branding, som strategisk værktøj, til en bevægelse mod mere nicheprægede løsninger, som

effekt af den gennemgribende brug af branding i alle virksomheder. Som vi har eksemplificeret

ved hjælp af fokusområderne, kommer de forskellige teoretikere fra særegne baggrunde, der

har præget deres tanker, hvilket også efterfølgende er blevet forfinet i deres senere værker,

hvilke vi har afgrænset os fra at medtage i specialet. Det essentielle for os har været at pejle

mod subkulturbegrebet, som definerende for fornyet differentiering, hvilket også har præget den

evolutionære teorigennemgang. Meningen har været at skabe teoretisk validitet for blandt andet

Wipperfürths tanker i bogen Brand Hijack, som især beskriver relationen mellem virksomheden

og subkulturerne.

For at overskueliggøre de forskellige teoretikeres perspektiver på fokusområderne, opstiller vi

nedenfor et oversigtskema, hvor hver enkelt teoretikers holdning er komprimeret ned til et

udsagn eller beskrivende ord.

141 Prahalad 2004, s. 54 142 Wipperfürth 2005, s. 136

67

Tabel 4.8.1 – Oversigten over teoretikernes holdninger

68

Vi vil af naturlige årsager ikke kommentere tabellen direkte, da den i sig selv er en

sammenfatning af afsnittets diskussioner. I stedet føler vi os nu i stand til at tage stilling til hvilke

forfatteres overbevisning i relation til de enkelte fokusområder, vi finder anvendelige for

udarbejdelsen af et tankesæt, der vil gøre en optimal håndtering af subkulturer realistisk.

Vores stillingtagen er præget af to ting. Først og fremmest vores nichefokus på subkulturer og

dernæst muligheden for at skabe direkte anvendelse af tankesættet for virksomheder

kontekstuelt.

Det vi tager med fra dette afsnit, er en selekteret overbevisning, som vi efterfølgende vil

sammenfatte med vores findings i næste kapitel, situationsbeskrivelse – hvilket vil ende ud i et

konkluderende tankesæt for en tilnærmelse af subkulturer kommercielt. Igen skal vi pointere, at

vi konstant er opmærksomme på, ikke at ende i en situation, hvor vi blander pærer og æbler.

Men for at imødekomme vores grundide med specialet, ser vi det nødvendigt at kombinere de

forskellige elementer fra teoretikerne, for at fremkomme med et teoretisk afsæt, der baserer på

vores grundideer for specialet. Vores holdning er, at så længe vi er opmærksomme på deres

forskellige udgangspunkter og holder det for øje, vil en anvendelse og modifikation være

plausibel.

Dette afsnits konklusion skal forsyne os med et overordnet basisværktøj. Næste kapitel om

årsagssammenhænge, giver os konkret viden om hvordan virkeligheden tager sig ud i vores

øjne. I kapitlet efter årsagssammenhængene, bliver vi derfor i stand til at konkretisere dette

afsnits basisværktøj, ved populært sagt at give det noget at skrue i, hvilket ender ud i et nyt

tankesæt for hvordan man kontekstuelt kan markedsføre sig overfor subkulturer. Dette

forudsætter initialt en videreudvikling af subkulturbegrebet og nuancering af dette, hvilket vi

vender tilbage til i de senere afsnit.

Vi vil udvælge, hvilke overordnede holdninger vi har på baggrund af den gennemgåede teori og

ikke vælge ét decideret kontekstuelt løsningssæt. Hvis vi på nuværende tidspunkt udvalgte et

specifikt løsningssæt eller løsning, foreligger der en potentiel risiko for at skabe en for generel

holdning til eksempelvis produktkategorien, involveringsgraden etc. I stedet skal kapitlet udlede,

hvilke overordnede perspektiver vi besidder i forhold til opnåelse af differentiering. Yderligere er

det interessant i denne relation at forholde sig til i hvor stor grad teorierne er anvendelige. Stort

set alle ovennævnte forfattere er blevet kritiseret for den konkrete anvendelighed af deres

modeller og logikker. Det er derfor vigtigt for os, at vores indledende tankesæt bliver så

anvendeligt som muligt, men vi er opmærksomme på netop begrænsningerne i den direkte

anvendelse af et tankesæt.

69

Anvendelsen af dette fokus opnår vi ved at udvælge relevante fokusområder, der i så høj grad

som muligt kan differentiere et brand overfor forbrugeren alt efter hvilken kontekstuel situation

virksomheden befinder sig i.

En metafor for vores tilgang, er en bingoplade, hvor vi ud fra hvert enkelt fokusområde, selektivt

udvælger, det vi finder meningsfuldt og besvarende i forhold til en tilnærmelse af

problemformuleringens spørgsmål. En naturlig konsekvens af vores struktur og det, på dette

tidspunkt i specialet, indstillede kalejdoskop er, at vi herefter vil koncentrere os om de mere

taktiske og operationelle bidrag til fokusområderne.

Tabel 4.8.2 - Den teoretiske bingoplade

Eftersom vi har defineret, at vi befinder os på det taktiske / operationelle niveau, er markeringen

af de relevante felter, gjort ud fra det niveau den enkelte teoretikers bidrag befinder sig på.

Hermed ikke sagt, at alle andre teoretikeres bidrag skal forkastes. Deres gennemgang har

resulteret i en målrettet fokus på hvad det er, der skal til, før end vi kan rette henvendelse mod

subkulturerne. Igen skal vi pointere, at vores mål om et tankesæt ikke er et universelt værktøj,

men et kontekstuelt, hvilket sætter krav til dets operationalisering.

Vi finder det oplagt at tage et hybrid perspektiv på inside-out og outside-in, da integrationen af

subkulturer medfører det eksterne perspektiv, men da virksomheden stadig bevarer fokus på

70

hvilke in-house kompetencer og ressourcer virksomheden besidder. Altså en vekselvirkning

mellem inside-out og outside-in.

Udvælgelsen af felterne er gjort med det for øje at omstille virksomheder mentalt, til at håndtere

relationen med subkulturerne. Det er vigtigt, at virksomheden ændrer forretningsfokus, så

eksterne ressourcer, interne kompetencer og identifikationen af subkulturer bliver en primær

driver for denne. Virksomheden skal tænke værdiskabelse ud fra customization, co-creation og

adoption af subkulturer, ved proaktivt at inddrage forbrugeren og subkulturen. Hvilket vi

udvælger på baggrund af Vargo & Lusch, Prahalad & Ramaswamy og Wipperfürths bidrag.

I forhold til brand identitet tilslutter vi os Vargo & Luschs holdning, da de netop fokuserer på at

lade det eksterne – kunden/forbrugeren have en meddefinerende rolle. Altså vekselvirkning

mellem identitet og image. Idealistisk set skabes brand identity herved i relationen med kunden

og subkulturen, da det eksterne internaliseres. I overensstemmelse med denne tanke, bliver

brand image genstand for brand identity, når man har med subkulturer at gøre. Dette skal

implicit give virksomheden et kundefokus, hvor subkulturidentificering og relationen med denne

er i centrum. Samtidig tilslutter vi os Wipperfürths holdning om, at subkulturen bliver

meddefinerende i forhold til brand image, hvilket stemmer overens med Vargo & Luschs bidrag,

hvor det eksterne internaliseres.

Alt efter situation, engagement med subkulturen og antallet af subkulturer, skal kundens rolle i

relationen, være som influent, medproducent (co-creation) eller brand identity definerende.

Virksomheden skal tage markedet til sig og genere viden i relationen med kunden, der

derigennem vil indlejre sig i produktet og brandet. Hele interaktionen med og iagttagelsen af

subkulturen er en videngenerering, som klæder virksomheden på, til udbydelsen af

markedsrelevante ydelser, hvilket de fremhævede forfattere alle er enige i. Dette bidrag

adskiller sig fra det meget traditionelle fokus inden for den eksisterende branding teori, hvor

viden primært genereres gennem markedsscreeninger og betragtninger udefra. Vores holdning

er ikke, at man skal se bort fra markedsscreening, men kombinere det med den vigtige direkte

dialog med de grupper, som definerer meningen med virksomhedens brand.

For at virksomheden bliver i stand til at knytte relationer til subkulturen, skal denne – i tråd med

Vargo & Lusch, Prahalad & Ramaswamy og Wipperfürths holdninger – acceptere en hel eller

delvis frigivelse af kontrollen med brandet. I den optimale situation vil kontrollen være samejet

af virksomheden og brandet. Vi ved, at det er virksomheden, der suverænt bestemmer over

ressourcer og beslutninger i forbindelse med brand overvejelserne, men essensen er, at

brandets mening, skal være op til subkulturen at definere. I hvilken udstrækning denne tese skal

71

efterleves, er op til situationen og holdningen hos subkulturen. En afledt diskussion er om

hvorvidt virksomheden har lyst til at indlade sig på en given identificeret subkulturs præmisser –

det er op til virksomheden at selektere blandt de eksisterende subkulturer, i henhold til relevans

og deres påvirkning af brandets fremtidige situation.

Et essentielt punkt i virksomhedens bevidsthed i denne ”nye” verden, er at service skal

betragtes som en primær driver for virksomhedens eksistens. En gammel nyhed, som vi mener

ikke håndhæves optimalt, da man typisk taler om servicebegreber i forhold til før, under og efter

et salg. Og typisk et eftersalgsinstrument til at bibeholde de eksisterende kunder. Service skal

strækkes i sin fulde længde og være defineret af involvering og medskabelse. Det skal være en

indlejret rutine, der kan modificeres i relation til situationen, og ikke et påtaget instrument for at

skabe syntetisk loyalitet. Virksomheden skal indgå i og supporte subkulturen, baseret på en

mental kontrakt, hvor begge parter har indsigelsesmuligheder og reel mening genereres.

Vi er opmærksomme på, at dette værktøj vil påvirke virksomhedens strategiske branding og de

rutiner, der er forbundet med udlevelsen af denne, men dette værktøj skal relateres til vores

findings i situationsbeskrivelsen, som herefter munder ud i et konkret tankesæt, der endelig vil

præge hele virksomhedens bevidsthed eller ad hoc divisioner af denne. Meningen er, at vores

bidrag er kontekstuelt og skal være en velovervejet, men impulsiv metode til at gribe

mulighederne i markedet, her og nu. Og frem for alt gøre virksomheder i stand til at reagere

proaktivt i stedet for at koncentrere sig om hvornår en centraliseret økonomiafdeling kan

godkende marketingrelaterede omkostninger.

På dette tidspunkt i specialet er vi endnu på en overordnet begrebsrejse, men føler at have

etableret et godt afsæt til at sammensmelte tankerne med det kommende afsnit, så vi kan

bidrage med konkrete retningslinier for problemstillingen. Årsagen til dette perspektiv ligger i

vores indædte tro på, at fremtidens succes ligger i et medproduceret produkt, hvor den primære

kommunikative indsats ligger på påvirkning/inkludering af subkulturer. Det skal understreges,

hvilket vi også har gjort tidligere, at tankerne om strategisk branding ikke må forkastes. Vi har

blot fravalgt den eksisterende branding litteraturs traditionelle virksomhedsfokus, hvor det enten

er markedet eller virksomheden der skaber værdipropositioneringen – en decideret enten eller

situation. Vores perspektiv skal anskues som en tilretning af den strategiske branding proces,

som i højere grad er kalibreret til den ændrede virkelighed brands befinder sig i, i dag. En

ændret virkelighed vi beskriver i det følgende afsnit, situationsbeskrivelse.

72

5 Brandet anno 2005 - situationsbeskrivelse Vi nævnte i indledningen, at vi i specialet fokuserer mere på salg end branding. Vi anerkender

vigtigheden af branding og mener absolut ikke at man skal negligere denne, men når vi

fremhæver fokus på salg, er det specifikt på hvor og hvordan man skal sælge sine produkter,

for derigennem at skabe differentiering, der I vores øjne bliver en kombination af branding og

hvordan man skal afsætte sine varer er en vigtigere del af virksomhedens fremtid. Sagt sort på

hvidt, så skal brandingstrategi og distributionsstrategi gå mere hånd i hånd, end vi ser det i dag,

hvilket dette afsnit gerne skal belyse.

Ved at fremhæve de væsentlige årsagssammenhænge for brandets situation i dag, vil vi i dette

afsnit argumentere for denne sondring. Igennem afsnittet har vi successivt inddraget

traditionelle teorier, som efter vores mening skal tilpasses den nye situation – hvilket oprindeligt

også er meningen og nødvendigt med flere af dem for at tilpasse sig aktuelle problemstillinger.

Det har altid været en stor udfordring at markedsføre og sælge mærkevarer, men op igennem

tiderne, er virksomhedens omverden blevet mere omfangsrig, den globale scene er rykket ind

på kontorerne og antallet af relevante stakeholders og nuanceringen er disse er steget i takt

med krav om gennemsigtighed og social ansvarlighed fra virksomhedernes side. Verden er

blevet mere kompleks og forhandlingsstyrken aftager dag for dag.

Frem for at opstille samtlige fremtrædende stakeholders i en Daisywheel model143, har vi i første

del af afsnittet valgt at beskæftige os med elementet, købernes forhandlingsstyrke, i Porters

Five Forces144, som vi finder særdeles relevant for problemstillingen og ligeledes at inddrage de

4 P’er145. Porters Five Forces model er en simpel, men overskuelig outside-in metode, til at

angribe et fænomen på, da den er situationsafhængig og altid kan tilpasses udgangspunktet.

De 4 P’er er interessante at tage frem, da det er det klassiske og oprindelige værktøj for

virksomheder og deres parameter-overvejelser.

Det interessante ved overvejelserne bag disse to klassiske modeller er, at de begge

centraliserer virksomheden og betragter denne som et magtcentrum, der ved at tage højde for

omverdensfaktorerne og hvordan proportioneringen skal justeres, kan navigere sig frem til

succes. Modelapparatet er almindeligt benyttet i virksomheder i dag og viser derfor hvordan

disse enheder tænker og betragter sig selv. Det interessante for specialet er, at vi ved at

udpege de væsentligste omverdensfaktorer, vil forklare årsager til den aktuelle situation for

143 Richard Jones, intern lektor CBS – forelæsningsnoter DCM spring 2004 144 Kotler 2000, s. 218 145 Rolighed et al 2000, s. 24

73

virksomheden og om det måske var relevant at ændre fokus på, hvordan man opfatter sig selv i

helheden. Vi tager derfor ikke stilling til hele omverdenen, men afgrænser os subjektivt til de

faktorer der i stor stil præger virksomhedens eksistens. Denne beslutning er taget, da dette ikke

er et speciale om hverken image versus identitet eller skabelsen af en endegyldige strategiske

model – som vi, som tidligere nævnt, i metodeafsnittet, ikke tilslutter os. Dette tidspunkt af

specialet er stadig en søgen efter årsagssammenhænge, der senere i specialet skal gøre os i

stand til at tage beslutninger om aktuelle løsninger, som kontekstuelt og normativt kan benyttes

til at skabe salg og differentiering.

Man kan argumentere for vores valg af en outside-in metode til at definere

årsagssammenhængene i første del af afsnittet, da vi herved umiddelbart ser bort fra

virksomhedens interne kernekompetencer, som Prahalad og Hamel, i deres artikel ”The Core

Competence of the Corporation" (1990), beskriver som de væsentligste parametre til at

opbygge en virksomheds SBU’er med. Dette afsnit vil primært beskæftige sig med

omverdensfaktorer, som indikator for hvad virksomheder befinder sig i. Senere i opgaven vil vi

fokusere på interne forhold, der skal imødekomme omverdens krav – derfor dette valg af

metode.

Som overordnede determinanter, har vi inddelt afsnittet i markedet, mediebilledet, forbrugerne

og produktet.

5.1 Markedet Med overskriften markedet, mener vi, dér hvor virksomheden afsætter og distribuerer sine

produkter. Om virksomheden er i FMCG kategorien, sælger længerevarende forbrugsgoder

eller serviceydelser er underordnet. Det der er relevant, er hvor den fysiske overdragelse eller

hvor betalingen sker. Når vi benytter ordet distribution, dækker det således over salgskanalen,

hvad enten den er fysisk i en butik eller eksisterer på nettet.

Et interessant skred, når vi tænker på købernes forhandlingsstyrke i Porters Five Forces, er den

forøgede magt detailhandlen har opnået – indenfor forholdsvis kort tid. I relation til vores

problemformulering, er dette et vigtigt område at beskæftige sig med, af flere årsager. Først og

fremmest er man som virksomhed afhængig af en salgskanal – uanset om det er i egne

butikker, andres butikker, opsøgende salgspersonale, på internettet eller en kombination af

alternativerne. Dernæst er det kritisk, at man bliver valgt ud blandt de konkurrerende mærker.

Idet vi skriver om brands generelt, er afsætningskanalerne mange og varierende, men en

stigende tendens er, at detailhandlen tiltager i forhandlingsstyrke og udvider sit sortiment, til

74

også at omfatte deciderede længerevarende forbrugsgoder, hvilket allerede nu påvirker

mærkevareleverandører i omfattende grad. På trods af, at dette ikke er en detailhandelsopgave,

vil vi gennemgå den globale detailhandels influeren og dens berettigelse som

årsagssammenhæng til brandets nuværende situation. Som indgang til vores detailhandels

pointe, vil vi citere Websters Dictionary’s definition af ordet ”retail”, som siger: ”retail is the sale

of goods to ultimate consumers”. Altså et salg af virksomhedens produkter til slutbrugeren. En

definition der åbner for, at detail ikke er butiksafhængig.

Verdens detailmarkeder konsoliderer og globaliserer sig på et højt plan, hvilket er en tendens,

som på dette høje niveau især har fundet sted i det seneste årti. I nedenstående tabel har vi

illustreret dette ved hjælp af ACNIELSENs seneste private label rapport. Yderst til højre i

tabellen ses Retailer concentration, som i 9 ud af de 10 listede lande overstiger 60%. Detail

koncentrationen er udregnet, som markedsandelen af de 5 største detaillister i de enkelte lande.

Den prioriterede rækkefølge er kreeret ud fra landets private label penetration, som også er en

stor faktor for brands stadig større udfordringer i detailhandlen.

Tabel 5.1.1 – Retailer Concentration of the Most Developed Private Label Markets

Kilde: ACNIELSEN, The power of Private labels 2005, side 10, September 2005146

Det interessante er, at markedet har udviklet sig til fordel for detaillisterne eller i hvert fald dem

der har kontrol over distributionen – Point of Purchase. Det er ikke længere nok at have et

fantastisk og flot brand. Hvis man ikke formår at være der hvor forbrugeren foretager sit køb –

The Delta Moment147 - har brands intet salg i fremtiden, i hvert fald ikke hvis de er afhængige af

”andres” hylder. Og afhængigheden har aldrig været højere end den er i dag. Som illustreret i

førnævnte tabel, er detailhandels koncentrationen på flere markeder over 60%, hvilket vil sige,

146 http://www.acnielsen.de/news/documents/ThePowerofPrivateLabel2005.pdf 147 AIM Nielsen term – fortalt af Claus Gersdorff, tidligere direktør for ACNIELSEN online – DK, samtale 25/8-2005

75

at hvis du ikke har aftaler med de 1-5 største detaillister på det enkelte marked, så går du glip af

3/5 af markedets kunder. Detailhandel er mere end kød og grøntsager, hvorfor disse tal er

meget alarmerende for brands. I Storbritanniens største detailvirksomhed, har man udvidet sit

udbud til at være alt fra elektroniske apparater til deciderede huslån, hvilket vil sige, at du som

forbruger kan nøjes med at køre til Tesco, for at købe alt det du har behov for. En tendens der

gennemsyrer branchen fra top til bund. Blandt andet sammen med Tesco, er giganter som

amerikanske Wal-Mart og nummer to på området, franske Carrefour, dem der sætter denne

dagsorden, med et dybt og bredt sortiment, hvilket tilspidser situationens alvor, selv for brands

man normalt ikke forbinder med dagligvarehandel. Det handler om alternativer og hvad

forbrugerne skal bruge deres penge til. Vi vil beskrive forbrugeren indgående i

forbrugerafsnittet, men for at illustrere situationen og den ”forkælede” forbruger, vil vi allerede

her pointere, at forbrugeren dagligt vælger ud fra begær mere end behov, hvorfor udbuddet af

varer skal leve op til denne sondring. I dag kan man stå og vakle mellem at skulle købe en

fladskærm eller en weekendtur til Rom. Det er købshandlingen og værdiproportioneringen der

kommer i spil, ikke så meget et basalt behov. Igen er det muligt både at købe

fladskærmsprodukter og rejser i supermarkederne (egne eller andres), hvorfor det igen sætter

store krav til brands og resten af detailhandlen. De store detaillister har fået stor magt i dagens

verden. En verden hvor virksomheder kæmper for at komme på hylderne, så deres varer kan

ses og købes af forbrugerne.

Der er flere former for at være til stede i the Delta Moment. Man kan som Dell have skåret

mellemledet væk og kommunikeret at al distribution mellem Dell og køberen foregår over

internettet – Dell skabte i princippet sin egen hylde blot på nettet. De gjorde sig uafhængige af

den fysiske detailhandel – både den de selv kunne have ejet og den de skulle have været

afhængig af. Dette har mange fordele både hvad angår kommunikation til kunden, for

distributionen og kundens bevidste viden om hvor indkøbet skal foretages. Man kan også

nævne eksemplet med Apple, som startede ud med at blive solgt fra andres hylder, men pga.

stor konkurrence fra PC teknologien (Microsoft, IBM, HP etc.), mistede hyldeplads og dermed

omsætning. Apple skiftede strategi og begyndte, som Dell, at forskyde mere salg over på

internetplatformen og opførte specielle ”brandspaces” – i kraft af egne flagship butikker – hvor

man kunne opleve den verden, som Apple levede i. En strategi der oveni den sikrede

distribution, gav dem råderet over al kommunikation til forbrugerne (i hvert fald i forbindelse

med deres egne butikker og internettet). I dag ser man detailhandelslignende tendenser

indenfor Apple, da de nu indbyder brands til deres distributionskanaler – nøjagtigt som et

traditionelt supermarked / indkøbssted.

76

Så tilgængelighed har mange ansigter, det behøver ikke at være betinget af en fysisk hylde hos

eksempelvis Dansk Supermarked eller COOP. Men alle kan ikke skabe deres egen distribution

– det kan enten være for dyrt eller forkert i forhold til produktets karakter eller positionering,

samt problematikken ved at bevæge sig for langt væk fra sin kernekompetence. Mange

virksomheder er derfor afhængige af at være ude på hylderne i detailhandlen – især FMCG

kategorien, som konstant pilles ned fra hylderne i supermarkederne. Det er jo her salget sker for

langt de flestes vedkommende.

Tidligere var det brandet der havde kontrollen over forbrugeren og den måde hvorpå deres

produkt skulle afsættes, med andre ord de 4 P’er. I dag er det detaillisten der er kongen, som

suverænt fastsætter de 4 P’er – brandet forsøger blot på bedste vis at levere det påkrævede.

På trods af denne udvikling, benytter man stadig den traditionelle opfattelse af de 4 P’er – ofte

med nytilkomne P’er148, som salgsværktøj i mange virksomheder. Magtforskydningen er så

markant, at mærkevareleverandøren hvert år sidder til årsforhandlinger med detaillisten og

gang på gang må se sit produktsortiment blive reduceret og tilmed blive presset på prisen i

relation til de tilbageblevne produkter. Prisen sættes udelukkende af detaillisten. Promotion

frekvens og placering bestemmes af detaillisten, der oveni forlanger en høj pris for ydelsen.

”Vi er meget presset og vores mærke har næsten ingen forhandlingsstyrke overfor detaillisten

længere – vi er tvunget ud i priskonkurrence”149

Selv Master Foods kan mærke presset fra detaillisterne, så mon ikke de små og mellemstore

brands har deres bekymringer om at få adgang til hylderne? Detailhandlen har aldrig været

stærkere end i dag, hvor 85% af al detailhandel styres af 3 store spillere i Danmark og så

fremdeles i hele Norden150.

Vi skal selvfølgelig huske, at forbrugerne er dem der i sidste ende kontrollerer efterspørgslen,

men indtil nu har detailhandlen sat sig godt og grundigt på rettigheden til at sammensætte de 4

P’er, som ellers var brandets fornemste værktøj.

“In an increasingly crowded marketplace, fools will compete on price. Winners will find a way to

create lasting value in the customers mind151”

148 Balmer & Greyser 2003, s. 345-356 149 Samtale med anonym fra Master Foods Denmark – 20/7-2005 150 Præsentation af Lars Østergaard, Cap Gemini ved Forum Norden Dag 27/4-2004 151 Tom Peters, 1995

77

Man kan næsten kun være enige i Tom Peters udsagn. Ikke desto mindre er vi en situation i

dag, hvor detailhandlen sætter dagsordnen, og dermed også prisen – i mange tilfælde. Vores

påstand er, at der i dag konkurreres benhårdt på prisen, men at positioneringen fortsat forsøges

holdt i hævd overfor forbrugeren. Men i bund og grund er det en priskonkurrence vi er vidner til

– mærkevarerne kæmper en meget hård kamp for at blive på hylderne – der hvor forbrugerne

foretager deres valg og køb. Og der er jo altid et andet brand der står i kø for at overtage

pladsen.

På den ene side står der massevis af konkurrenter i kø, for at over/underbyde hinanden for

adgang til detaillistens hylder. Samtidig præsenterer detaillisten glimrende egne mærker

(Private Labels) på hylden ved siden af mærkevareleverandørerne. Private labels anses af

mange som en stor udfordring for mærkevarerne, da de oftest er meget billigere og dermed

skaber en ”value for money” effekt for forbrugeren. Enkelte Private Labels positionerer sig dog

på en helt anderledes måde end hidtil, nemlig ved at være dyrere eller samme pris som

mærkevaren. Dette sker især i premium price butikker som Irma herhjemme og Marks &

Spencers i England.

Oprindelig var Private Labels en billig og ringere vare152, som man benyttede til at illustrere

prisforskellen mellem et brandet produkt og detailhandlens eget. Det var i virkeligheden et ringe

agtet produkt og blev kaldt for de gule varer153. Mærkevarerne anså ikke disse varer for direkte

konkurrenter, men blot for flødeskummet på detaillistens kage. Mærkevarerne var

salgsindtrækkere (og er det selvfølgelig stadig), således, at når forbrugeren stod i butikken

foran hylden ville denne i enkelte tilfælde vælge det meget billigere produkt – så længe

forbrugeren kunne ane en værdi proportionering. Eller ”value for money”. I dag ser man

detailbutikker, som Magasin, Irma og Brugsen, der har private labels, som er lige så dyre eller

endda dyrere i enkelte tilfælde. Det er en tendens som har pågået over flere år, men nu står det

i samspil med detailhandlens store magtposition meget klart, at Private Labels er blevet

egentlige brands, som forbrugerne går efter i sit indkøb. Ofte ser man selvfølgelig også Private

Labels, som til forveksling ligner og har samme egenskaber som mærkevaren, men det er helt

andre faktorer der spiller ind her, nemlig især forvekslingens kunst. Eller blot at forvirre i

købsøjeblikket, så forbrugeren igen føler ”value for money” – hvis det da er billigere end

alternativet.

Hvor seriøst man skal tage denne situation, er mange uenige om. I forhold til Private Label

diskussionen siger Briain de Buitleir, General Manager Nordic, P&G:

152 Rolighed et al 2000, s. 296 153 Samtale med Mogens Røstbjærg, Pensioneret Projektleder BBDO Danmark – 20/4-2005

78

”Udviklingen indenfor Private labels er ingen trussel for os, tværtimod! Den sørger for at holde

en virksomhed, som Procter & Gamble til ilden, så vi konstant er på forkant med udviklingen og

altid kan levere det nyeste nye, men en samtidig høj relevans og kvalitet for forbrugeren”154

Men det er jo ikke alle FMCG brands der er så store som P&G, faktisk meget få. Og der vil altid

være en eller flere tabere i spillet og ofte er det meget mindre brand, som ikke har råd til de dyre

markedsføringsbidrag, for at opnå gunstige placeringer og eksponering. Igen vil vi pointere, at

det ikke er en detailhandelsopgave, men vi føler det relevant at nævne årsagsvariablene.

Red Bulls grundlægger og administrerende direktør forklarer situationen således:

"It's time for another farmers' revolt. Nothing against the farmers' co-operative bank, but these

days, the farmers sell their goods for low prices to places where they go shopping themselves.

That's just like the goatherds of a hundred years ago, who just used to hand back their pay to

their employers, because they also happened to own the grocery store and the whorehouse”.155

Ydermere er der foretaget undersøgelser om forbrugernes loyalitet i forhold til brands og

butikker. Det danske reklamebureau Wowern påviste tidligt i 2005, at 2/3 af alle forbrugere i

Danmark, vælger et alternativt produkt, hvis deres foretrukne brand ikke er på hylden i det

supermarked, de har valgt at foretage deres indkøb i.156 Det fortæller os noget om loyaliteten

overfor de enkelte brands – eller manglen på samme. Det kan anskues fra to vinkler, nemlig; fra

brandets, som kan risikere, at miste 2/3 af sin omsætning, hvis ikke de er på de rigtige hylder og

fra detaillistens vinkel, da der stadigvæk er 1/3 der vil gå ud af butikken og finde den butik, som

har deres foretrukne brand på hylden. For hverken brandet eller butikken er dette en god

melding, da de ender med at omsætning mistes.

Man kan blot tænke tilbage på den store Kellogg’s og Coop krise, hvor det endte med, at

Kellogg’s kom tilbage på hylderne. Begge parter tjente gode penge på deres tidligere

samarbejde, hvilket de efter en kort delisting157 tid måtte erkende. Vi tror på, at der hverken var

en vinder eller taber i dette spil om muskler, snarere måtte COOP erkende, at deres omsætning

i kategorien var bedre med Kellogg’s som leverandør, men hvor meget Kellogg’s har måttet

betale for at komme på hylderne igen, kan vi kun gisne om. Samme situation skete for Gillette i

ICA’s butikker. Vi kalder det at spille med musklerne og på et meget højt plan. Vi kommer til at

154 Udsagn fra Briain de Buitleir, General Manager Nordic, P&G – 25/2-2005 155 Grundlægger af Red Bull, Dietrich Mateschitz – om brands forhold til detaillister 156 Dansk undersøgelse udført af Wowern.dk – Markedsføring 14/2-2005 157 Begrebet delisting eksisterer inden for detailhandlen og dækker over, at man som brand bliver taget af hylden.

79

se meget mere til disse hændelser i fremtiden, hvis ikke leverandørerne og detaillisterne

eksempelvis indleder tættere samarbejder og i fællesskab kan skabe fornyelser med ekstra

værdi for forbrugerne, samt at ingen af parterne overtager den enes forhandlingsstyrke, som ex.

Wal-Mart, der presser deres leverandører i knæ som ex. Rubbermaid158 og tvinger

leverandørerne ud i urentable produktioner.

Hvad resultatet bliver, om der findes en vinder eller om der kommer en endegyldig løsning, ved

vi med rette ikke, men vi tør godt spå om en fremtid, hvor detailhandlen – i høj grad – vil præge

og diktere mærkevareleverandørernes verden. Den vigtigste iagttagelse er formentlig, at

virksomheder enten må affinde sig med en eksistens, hvor de for at overleve, konstant skal

adlyde detaillistens krav, eller også formå at skabe nye alternative direkte veje til forbrugeren,

for at afsætte sine produkter.

For at rette iagttagelsen direkte mod vores problemformulering, er det interessant om den

mistede kontrol med de 4 P’er, vil skabe incitament for mærkevareleverandørerne, således at

de også vil slække eller opgive den samme følelse af kontrol med deres brand og forbrugernes

anvendelse af dette. Denne tese skal senere i specialet åbne op diskussionen om subkulturers

adoption af virksomheders brands og hvordan man som brandejer kan og skal navigere i

henhold til dette.

Men inden da vil vi gennemgå endnu en væsentlig faktor for brandets aktuelle situation, nemlig

fragmenteringstendensen indenfor massemedierne.

5.2 Mediebilledet Ikke nok med at mærkevarerne er under et kolossalt pres på distributionen, så er det heller ikke

blevet nemmere at ramme forbrugerne med sine budskaber. Mediemarkedet har i det sidste årti

udviklet sig eksplosivt og er det vi i dag kalder et fragmenteret mediebillede. TV-kanalernes

antal er vokset så markant, at man i 2000 skulle vise en reklamefilm 97 gange, før at man

havde eksponeret 80% af alle kvinder mellem 18 og 49 år i USA – i 1997 skulle man kun vise

filmen 3 gange159. Og mon ikke tallet er steget markant siden 1997?

En stor medvirkende faktor er selvfølgelig også populariteten af internettet, videospil og andre

nye alternative medier at kommunikere og indhente oplysninger på. I marts 2003 undersøgte

konsulentvirksomheden Willard Bishop Consulting forbrugernes fritidsvaner i USA, det viste sig

at man brugte 50% mindre tid på at se network TV, 22% mindre tid på at læse magasiner og

158 DR1 nyhedsmagasin – Udefra. Omhandlende Wal-Mart, udsendelsen blev sendt 1/11-2005 159 Williard R. Bishop, Jr. March 2003

80

21% mindre tid på at læse avis – end de havde gjort fem år tidligere. Som ekstra krydderi viser

andre undersøgelser, at en typisk husholdning i USA i 1960, havde mindre end seks TV-kanaler

og at 37,3% af seerne så det top showet, Gunsmoke160. Til sammenligning havde en typisk

amerikansk husholdning i 2003 mere end 100 TV-kanaler og kun 11,5% af seerne så top

showet, E.R.161. Den gennemsnitlige amerikanske forbrugers evne til at genkalde markedsførte

produkter er faldet fra 35% i 1965 til 10% i 2000.162

Hvis vi ser på de økonomiske konsekvenser af udviklingen, så kan vi se ud fra amerikanske tal,

at omkostningen forbundet med at nå ud til tusind husstande i prime time, er steget fra $7,64 i

1994 til $19,85 i 2004.163 Disse oplysninger fortæller en historie om et opskruet

marketingbudget, der ikke kun er næsten tre gange dyrere end tidligere, hvis man som rigtig

mange gør, fortsætter med at skulle eksponere sine budskaber til hele målgruppen, gennem

traditionelle medier. Denne udvikling medfører samtidig, at rigtig mange budskaber eksponeres

dagligt – antallet varierer alt efter kilden, men et tal på 3000 kommercielle budskaber, som man

som forbruger udsættes for dagligt, er ikke urealistisk. Med så mange reklamer og opfordringer

til køb, er det intet under at forbrugeren bliver kræsen og professionel til at gennemskue

markedsføringen, hvilket skaber et helt andet udgangspunkt for alle virksomheder.

Og med Bill Gates udtalelse på årskonferencen for IAB, Engage 2005, at fremtidens reklame

bliver direkte drevet af internettet, lægger det op til et gradvist paradigmeskift i virksomhedernes

valg af medier og eksponeringskanaler. Udsagnet kommer selvfølgelig fra en mand der kun

ønsker internettets fremme og det er sagt i forbindelse med internetreklame bureauets

konference, men uanset interessekonflikter, så har Bill Gates magt og midler, til at påvirke blot

ved sine ord164 - og hvis kun 30% af hans udsagn holder stik, så er det stadig en

medierevolution.

Ser vi kort på Google, så har de netop annonceret, at de vil sælge reklamer for $6,1 milliarder i

år – nærmest en fordobling af sidste års indtægter. Dette høje reklameindtægtsniveau,

overstiger, ifølge en Goldman Sachs analytiker, nogen anden aviskæde, magasinudgiver eller

TV-station. Og til næste år forudsiges omsætningen at andrage $9,5 milliarder, hvilket bringer

Google op på en fjerde plads, målt på omsætning, blandt amerikanske medievirksomheder. De

eneste der overgår Google er herefter Viacom, News Corporation og Walt Disney koncernen. 160 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 161 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 162 Mount, Ian, The Biggest TV Network You’ve Never Heard Inc Magazine, June 2005 (Online) http://www.inc.com/magazine/20050601/tv-network.html 163 ’The Story of Mobile vs TV’, NMK, 25 April 2005 http://www.nmk.co.uk/article/2005/04/22/communities-dominate-brands2 164 Bill Gates: Al reklame flytter på internettet, Berlingske Medier & Marked, 31. oktober 2005, Jens Jørgen Madsen

81

Rangerende under Google vil vi finde medievirksomheder, såsom NBC Universal og Time

Warner165.

Men én ting er mediedivergens og forskydning af eksponeringskanaler, en anden er igen

forbrugeren. Forbrugeren er den der i sidste ende skal eksponeres for budskaberne, uanset

medievalg. Og det lader til, at vi er blevet mere immun overfor andres pådutning af vores valg af

produkter og livsstil. En undersøgelse fra research virksomheden Yankelovich Partners Inc.166

påviste, at 60% af de adspurgte beskrev dem selv som individer, der forsøgte at modstå og

undgå at blive eksponeret for marketing og reklamer. Ydermere ytrede 69%, at de var

interesserede i produkter og services, der ville gøre dem i stand til at blokere for, springe over

og undgå at blive eksponeret for marketing og reklame. Med de nye teknologoer, såsom TIVO,

der kan optage film og programmer fra fjernsynet og fjerne alt reklame indhold, så ser det ud

som om forbrugerne fået et ønske produkt til deres disposition. Og allerede nu er denne

teknologi blevet videreudviklet, så man kan optage direkte fra computeren, eller se en direkte

udsendelse, der automatisk springer over reklamerne – blot ved at begynde at se ex. filmen 40

minutter senere end programlagt.

Store udfordringer for virksomheder, som gerne vil have sine reklamebudskaber igennem til

potentielle kunder. Der findes selvfølgelig mange måder at omgå disse barrierer og som

forhindringerne bliver højere, jo klogere bliver markedsførere også til at omgå disse. Et oplagt

eksempel er product placement og sponsorering af udsendelser, men forbrugeren er ikke dum,

hvorfor indsatsen skal sofistikeres og gøres fordøjelig for at denne ikke skal vende produkt og

udsendelse ryggen. Oprah Winfrey udnytter denne tendens til fulde og publikum og seerne

elsker hende for det. Ved begyndelsen af hendes 19. sæson forærede hun 276 splinternye

Pontiacs væk til samtlige af de deltagende publikummer. En product placement event der blev

kaldt genial og langt billigere end at forsøge en tilsvarende eksponeringsværdi gennem

traditionelle mediemetoder167.

Med kræsne og medieekponeringsmættede forbrugere, er det intet under, at budskabets vej fra

afsender til modtager, er blevet lysår længere end i forrige årti, så der er lagt brød i ovnen til en

tid med specialsyede og innovative løsninger, for at få succes og valuta for sine

markedsføringsmidler.

165 Hansell (2005) Google wants to dominate Madison Avenue, Too, nytimes.com, 30. oktober 2005 http://www.nytimes.com/2005/10/30/business/yourmoney/30google.html?ex=1132117200&en=5e5182707a6ef779&ei=5070&pagewanted=print 166 2004 Marketing Resistance Survey – A Yankelovich MONITOR OmniPlus Study Topline Report, Yankelovich Partners Inc., 15. april 2004, www.yankelovich.com 167 Pontiac/Oprah giveaway – good or bad?, Associated Press, 15. september 2004

82

”Consumers are like roaches’ say Jonathan Bond and Richard Kirshenbaum in their book Under

the Radar – Talking to Today’s Cynical Consumer. ’We spray them with marketing and for a

time it works. Then, inevitably they develop and immunity, a resistance’168”

Udgangspunktet for massekommunikations kampagner er den traditionelle AIDA model, hvis

grundprincipper fungerer den dag i dag, men kommunikation har gradvist strækket sig fra

envejs og sekventiel tankegang – hvor man igen var af den overbevisning, at kontrollen var på

brandets side, hvilket indbefattede modtagernes holdninger og handlinger – til den mere

idealistiske model, tovejs symmetrisk169, hvor man i stedet for at tale til modtageren, taler med

modtageren / forbrugeren. Den rationelle sort/hvide verdensanskuelses domæne, indtages

gradvist af mere pluralistiske livssyn, der giver mere eller mindre slip på kontrollen af brandet,

hvilket vi senere i specialet vender tilbage til. I hvert fald åbner den op for deciderede svar på

tiltale, hvilket i sin yderste grad eksisterer indenfor begrebet blogs eller weblogs. Blogs er et

forum, hvor man enten som registreret bruger eller anonym kan diskutere, spørge og svare på

emner, man finder relevante. Hvis man søger på internettet finder man et meget højt antal

webblogs, og antallet er stigende dag for dag. Denne tendens har flere virksomheder taget til

sig, på en måde, der strækker sig over at være deciderede brugerfora, hvor disse kan diskutere

internt med hinanden, til at være en åben kanal ind til virksomhedens ledelse, så denne svarer

på direkte henvendelser fra forbrugere og interessenter. Man kan forestille sig, at

kontrolfokuserende virksomheder stadig ser webblogs som en trussel for den kontrol, som de

føler at besidde og snarere opfatter dem som en trussel, som kan bringe virksomheden i

ugunst. Men når nu der eksisterer så mange webblogs, hvad afholder så den enkelte fra, at

kritisere virksomheden alligevel?

Dette speciale omhandler, hvordan man kan skabe differentiering og succesfuldt undgår

markedets, mediernes og forbrugernes ugunst – hvilket vi ser som den største udfordring i dag.

Der skal trædes med lempe for at skabe længerevarende bånd til omverden. Vores approach er

som tidligere nævnt ikke en endegyldig løsning på alle aspekter i markedsføring, men snarere

en niche tilgang, som kan anvendes i situationsbestemte sammenhænge af relevante

virksomheder. Men mere om det senere i opgaven.

Udgangspunktet for vores tilgang til mere differentiering og nye standarder indenfor

markedsføring, er følgende citat af Benjamin Franklin: “Tell me and I’ll forget, Show me and I

might remember, Involve me and I’ll understand”.

168 Who’s wearing the trousers?, The Economist, 6. september 2001http://www.economist.com/displaystory.cfm?story_id=770992 169 Grunig: Two-way symmetrical public relations – PR kompendie (artikelsamling A107 cand.merc. efterår 2004)

83

5.3 Forbrugeren Som udgangspunktet for dette speciale ligger vores hermeneutiske paradigme – en fortolkende

paradigmeanskuelse. Denne anskuelse har også indflydelse på vores perspektiv på

forbrugerteori. Vi erkender at intet er simpelt og alt er afhængigt af hinanden, hvilket betyder, at

mennesket som forbruger reflektere over sit valg på alle niveauer lige fra funktionalistiske

egenskaber til hvilket følelsesmæssigt niveau produktet tilfredsstiller, samt hvilken livsstil

forbrugeren projicerer ved køb af det aktuelle produkt.

I nedenstående afsnit vil vores holdning til forbrugerteori og holdningsskiftet i denne blive

behandlet. I de sidste 20 år har forbrugerteorien gået fra at anskue forbrugeren som et rationelt

tænkende væsen, der primært fokuserer på funktionelle og rationelle egenskaber ved produktet

eller servicen. Til i dag, hvor flere og flere er enige om at den enkelte forbruger ikke er til at

sætte i bås, som ellers tidligere konkluderet170. Den ene dag baserer vi vores forbrug på ex.

bæredygtighed og økologi, den anden dag tilsidesætter vi disse præferencer og shopper et par

Nike sko, der er blevet produceret af børnearbejdere i Kina. Men er det muligt at skabe et

teoretisk fundament, der indkapsler disse meget springende præferencer?

Albert Einstein har udtrykt, at der er diskrepans mellem teori og praksis. Denne holdning har vi

også til udviklingen indenfor forbrugerteori. Den meget anvendte rationelle forbruger, mener vi,

er et udtryk for teoretikernes ønske om at simplificere virkeligheden og gøre forbrugerens

overvejelser nemt forståelige. Vi ved derimod i dag, at forbrugere baserer beslutningsprocessen

på en enorm mængde af kulturelle holdninger og input ex. værdier, påvirkninger (familie,

venner, kollegaer etc.)171 og humør. Den post-moderne forbrugerteori accepterer, at verden er

fragmenteret og atomar og derigennem accepteres eksistensen af kaos, hvilket i sin essens

betyder, at det gør disse meget svære at forudsige forbrugerens gøren og laden.

Nedenstående vil vi argumentere for vores valg af paradigme og teoretiske ståsted i forhold til

forbrugerteori. Først indledes der med en kort gennemgang af eksisterende verdensanskuelser

på forbrugerteori.

Den behavioristiske skole, mener vi, har et menneskesyn, der ligger langt fra den anskuelse vi

som individer har af os selv. At operere med en opfattelse, at mennesket ikke har en bevidsthed

og ikke selv er herre over dennes adfærd, ligger langt fra den verdensanskuelse vi har, samt at

forbrugerens præferencer bliver til en konkret proces baseret på en reaktion af de stimuli, denne

170 Dahl, Henrik, Hvis din nabo var en bil, Akademisk Forlag 2005 171 Bourdieu 2003

84

påvirkes af172. Dette kan ses, registreres og afvises blot ved simple iagttagelser af os som

mennesker/forbrugere og i nedenstående citat.

“Work in this genre has usually ignored macro motivational factors such as an individual’s

values. Also, the effects of many situational variables (e.g. social surroundings, physical

environment) on consumers’ goals, and the effects of different types and levels of goals on each

other, have rarely been considered173”

Selvfølgelig er individet betinget af de stimuli denne udsættes for, men dette mener vi, kun er

relevant i selve købsøjeblikket. Vi mener, der ligger en række følelsesmæssige og

værdibaserede overvejelser til grund for selve behovet, samt at disse behavioristiske processer

kun spiller ind i selve købsbeslutningen, men samtidig kun er en delmængde af alle overvejelser

en forbruger foretager i forbindelse med et køb. Ifølge teorien opstår købet ud fra skabelsen af

positive associationer, hvilket selvfølgelig er sandt, men er en for generalistisk eller for stor

forenkling af virkeligheden.

Selvfølgelig er der også områder i paradigmet, som er tiltalende ud fra et

problemløsningssynspunkt. Paradigmet accepterer at mennesket evaluerer et produkt ud fra

stimuli og derefter skaber en reaktion – køb/nonkøb.

”Processerne vedrørende valg og resultat er afhængige af en række af kontekstuelle faktorer

som ex. et sæt af tilgængelige alternativer eller deres attributte værdier og faktorer, der har med

den forhåndenværende opgave at gøre som ex. tidspres.174”

Det er mere enkelt som virksomhed at tilgå forbrugeren ud fra dette menneskesyn. Paradigmets

omdrejningspunkt er den klassiske (præ adfærd) og instrumentale (post adfærd) betingning.

Der skal altså udvikles en kontekstuel forbindelse mellem stimulus og respons ex. ved

anvendelse af bestemt type musik, der skaber ubevidste positive associationer for forbrugeren

mellem produkt og musik (præ adfærd). Herefter skal forbrugeren eksempelvis have mulighed

for komme med en postevaluering af købet og produktet, herved mener behavioristerne at

fundamentet for loyalitet kan bygges.

På trods af den øjensynlige afvisning af det behavioristiske paradigme på et teoretisk og

praktisk plan, er der mange eksempler på værktøjer, der netop bygger på disse principper. Man

172 Foxall, G. R., Goldsmith, R. E., and Brown, S. (1998) Consumer Psychology for Marketing. 2/e. London and New York: International Thompson Business Press 173 Ratneshwar 2003, s. 17 174 Ratneshwar 2003, s. 11

85

har opfattelsen af, at det virker! Vores opfattelse er, at for at indkapsle nutidens forbruger er

dette paradigme ikke tilstrækkeligt, da mennesket også er bygget om omkring implicitte

påvirkninger.

Som pendant til det behavioristiske paradigme eksisterer det kognitive. Udgangspunktet for

dette paradigme er, at desto bedre vi kender forbrugeren, jo større er sandsynligheden for, at vi

vil være i stand til at sælge vores produkt. Det kognitive paradigme tager derfor sit

udgangspunkt i en normativ verden, hvor kendskabet til forbrugeren er afgørende og hvor

denne betragtes som et informationsprocesserende væsen. Dette paradigme stemmer i langt

højere grad overens med vores fortolkende perspektiv - jo mere vi efterligner virkeligheden

desto mere opnår vi det vi ønsker!

The Cognitive approaches that attempt to describe the internal mechanisms involved in

conditioning processes not only add insight but also help to develop more effective conditioning

strategies175

Kognitivisternes omdrejningspunkt er, hvad der foregår af mentale processer i forbrugerens

hjerne. Dermed opnås større indsigt og forståelse for hvilke påvirkninger, der vil lede til den

ønskede adfærd. Det kognitive paradigme opererer med SOR (Stimuli – organisme – respons).

Paradigmet accepterer altså forbrugeren som værende ét reflekterende og påvirkeligt individ.

Det forstår, fortolker, oversætter logisk så godt som al information, vi bliver udsat for. Inklusiv de

affektive relationer vi oplever (ex. når vi føler angstens sved). Det kognitive kodningssystem

sætter mennesker i stand til at relatere hurtigt til ændringer i deres omgivelser, kategorisere

dem og reagere på dem (enten accept eller bortkastning). Denne egenskab er interessant set

fra et afsætningsøkonomisk synspunkt, idet kodningssystemets opbygning og anvendelse giver

mulighed for at få forbrugeren i tale også via ”stedfortrædere”. Med dette menes der, at det ikke

er nødvendigt at udsætte den enkelte forbruger for direkte stimuli (klassisk betingning), men i

stedet er det muligt at eksemplificere disse gennem et givent medie.

I 1996 supplerede Peter og Olson de to ovenstående paradigmer med begrebet affekt eller

affektivisme. Dog mener vi, at begrebet knytter sig mest til det kognitive paradigme, dog ikke

umiddelbart, hvilket fremgår af nedenstående citat:

“We believe it is more important to emphasize that both systems are richly interconnected at a

neurophysiological level and that both systems operate continuously as people come into

contact with various aspects of their environment176” 175 Peter & Olson 1991, s. 232

86

Begrebet affektivisme dækker over den følelsesmæssige afkodning, som forbrugeren foretager

af den omkringliggende verdens stimuli. Det affektive system kan endvidere reagere på tanker,

der er produkter af det kognitive system, hvilket er muligt at aflæse i den enkeltes personlige

interesser. Den emotionelle afkodning kan involvere følelser, humør og vurdering. Påvirkninger

der relaterer sig til disse, resulterer i responsmønstre, der er forskellige fra dem i det kognitive

system. Man kan sige at menneskets affektive system ofte er mere irrationelt end tilfældet er

ved det kognitive system på grund af inddragelsen af emotionalitet. Man kan sige at det

affektive system, er det vi føler for ex. personlige interesser. Til forskel fra kognitivismen, hvor vi

”opbevarer” konkret information vedrørende vores personlige interesse. Eksempler på

anvendelse af det affektive paradigme kunne være en Benetton reklame eller Rådet for Større

Fædselssikkerhed’s reklamekampagne omhandlende større bevidsthed på overholdelse af

fartgrænserne. Disse typer kampagner tvinger forbrugerens følelser frem.

Værdier er blevet en stadig vigtigere forklaringsvariabel for købsadfærd i dagens samfund. En

stigende erkendelse blandt teoretikere og praktikere om at kompleksitet har medført et behov

for at inddrage nye variable i eksisterende og nye modeller for at komme tættere på

virkeligheden. Inkludering af værdier er ikke et brud med den kognitive skole. Snarere adderer

de til forståelsen af, hvordan beslutninger tages. Værdier virker både i forhold til affekt og

kognition. Værdier ligger dybere end holdninger og normer, og interagere med vores viden,

mening og overbevisning. Værdier der styrer vores adfærd:

”all values have cognitive, affective and directional aspects. Values serve as criteria for

selection in action”177

Denne erkendelse lukker op for, hvor komplekst det er at forudsige en forbrugers adfærd.

Værdier er blevet og bliver stadig en større forklaringsvariabel for købsadfærd i dagens

samfund. En stigende erkendelse om markant øget kompleksitet har gjort det nødvendigt at

inddrage de nye variable.

Men hvad ligger der til grund for individets værdier? En række teoretikere har en holdning til

dette. Nedenstående citater illustrerer nogle af disse holdninger:

176 Peter & Olson 1999, s. 48 177 Williams 1979, s. 16

87

“The values and lifestyles of a nation or other entity have great influence on the products that

are consumed. Culture and lifestyles, it can be said, determine such things such as what we

eat, where and when we meet, and how we eat178”

“A complex of learned meanings, values and behavioral patterns that are shared by a society.

Culture also includes material elements – man made objects such as products that are created,

marketed, purchased and used by members of a society179”

“Culture and consumption have an unprecedented relationship in this modern world. The social

science has been slow to see the relationship, and slower still to take stock of it’s significance.

They have generally failed to see that consumption is a thoroughly cultural phenomenon180”

Disse tre citater pointerer relevansen af kultur og linket mellem kultur og forbrug. Fokus varierer

lidt fra citat til citat. Engel fokuserer på, at værdier ligger til grund for kultur, samt at kultur ligger

til grund for vores forbrug. Peter og Olson ser konkrete produkter som et produkt af kulturen

ligesom vi som individer er det. McCracken understreger ligeledes linket mellem kultur og

forbrug med fokus på at forbrug udelukkende er et kulturelt fænomen.

Ligesom perspektivet på kultur kan variere meget, er der også mange perspektiver på hvordan

kultur kan måles, hvilket vi ikke tager stilling til i den opgave. Vi vil dog pointere, at vi lader os

inspirere af systemtilgangen181, der netop antager, at det er muligt at beskrive kulturen ud fra

delsystemer. Menneskelige værdier på både samfunds og individniveau er en indgangsvinkel til

dette. Værdier er blevet afsætningsøkonomiens indfaldsvinkel til kultur. Vi er enige i dette

perspektiv, at der er en sammenhæng mellem kultur og værdier. Samt at der ligeledes

eksisterer en sammenhæng mellem værdier og adfærd.

Nu hvor vi har præciseret, at der til grund for forbrug ligger en række kulturelle elementer.

Ønsker vi at forklare, hvorfor dette link er en vigtig determinant i forhold til indkapsling af det nye

årtusinds forbruger. Vi og mange teoretikere og praktikere mener, at de eksisterende teorier

ikke fanger den nye forbruger – den postmoderne forbruger. Denne er kendetegnet ved, at det

er meget svært at forudsige dennes forbrug, da den ene dag kan ex. handle i Netto og den

anden i Mad & Vin i Magasin. Men hvad er det der kæder denne heterogene forbrugertype

sammen? Her mener vi at det er kulturelle elementer der er limen, men i højere grad

178 Engel 1986, s. 362 179 Peter og Olson 1991, s. 334 180 McCracken 1988, s. 1 181 Harris og Morgan

88

subkulturer, hvilket vi vender tilbage til efter gennemgang af den postmoderne forbruger. Det er

netop denne forbruger type, vi mener, der vil dominere de kommende årtier.

Man kan sige, at det postmoderne forbrug er kendetegnet ved at indeholde elementer af

symbolik og fragmentation. Vi som forbrugere udlever/skaber vores identitet gennem forbrug og

kombineret med et ønske om differentiering, derigennem fragmentation. Ét af de essentielle

karakteristika er, at den postmoderne forbruger ønsker en dynamisk identitet, der er under

kontinuerlig udvikling.

”Just when you think the pomo consumer is there, safe and sound in the categorial box, he/she

has gone underground and emerged in a very different place182”

Vi springer fra brand til brand og loyalitet er meget svært at opretholde overfor denne

forbrugertype. Nedenstående afsnit vil definere postmodernisme ud fra teoretisk perspektiv.

Firat og Schultz konkludere at det postmoderne forbrug er karakteriseret ved et ændret

menneskesyn. Lidt radikalt introducerer de begrebet Homo Consumericus i stedet for den

traditionelle anskuelse af mennesker – Homo Sapiens. Firat og Schultz fremsætter følgende:

the principal goal of the Homo Consumericus is to (re)produce and (re)present oneself as an

image183. Derved er det muligt at fremsætte tesen om at forbrugeren er blevet et produkt på

same præmisser som fysiske produkter, som kræver en markedsføringsindsats.

Den postmoderne forbruger eller Homo Consumericus adskiller sig fra de tidligere

forbrugerperspektiver ved en nærmest leg med dennes identitet og image, hvor den

eksisterende forbrugerteori søger én konsistent identitet. Legen giver udslag i forbruget ved at

forbrugeren ønsker at udleve forskellige identiteter. Den postmoderne forbruger ønsker ikke at

binde sig til én bestemt livsstil gennem hele sit liv. Forbruget er i stedet kendetegnet ved at

være nærmest uforudsigeligt for derved at understøtte ønsket en fragmenteret og multipel

identitet, hvilket markant øger kompleksiteten ved i forudsigelse af Homo Consumericus forbrug

og handlingsmønster. I denne relation er det essentielt at anvende ovenstående paradigmevalg

vedr. kultur, da vores perspektiv på forbrug er kulturelt betinget. Det medfører, at forbrugeren

ikke bare skifter identitet fra den ene dag til den anden, da vedkommendes identitet er skabt på

baggrund af kulturelle attributter. Man kan i stedet for tale om rollekalibrering. Den postmoderne

forbruger kalibrere sit jeg i forhold til hvilken situation denne befinder sig i eller dennes

anskuelse af situationen ex. når man er til familiemiddag, når man er sammen med vennerne

eller arbejde kontra fritid, hvilket bliver indfanget i følgende citat:

182 Craig J. Thompson 183 Firat og Schultz 1997, s. 198

89

“The mix ’n’ match acts of self-creation freely and compulsively borrow styles and preferences

from all over the cultural map to produce personal identities that are idiosyncratic and constantly

in flux184”

For at gøre dette mix ‘n’ match muligt definerer den postmoderne forbruger sin identitet gennem

konsumption og oplevelser, der knytter sig til denne proces185. Dette mener vi åbner op for, at

den postmoderne forbruger bliver producent af sin egen identitet for derved at kunne

markedsføre sig på det sociale marked186. Det vil sige at den postmoderne forbruger ikke

fokuserer i lige så høj grad, som den traditionelle forbruger, på produktets funktionelle

egenskaber, men derimod på hvilket image denne kan udleve gennem produktet. Det er altså

muligt at tale om et symbolsk forbrug, da man viser hvem man er gennem forbrug.

Selvfølgelig er der produktgrupper og serviceydelser der ikke besidder eller indeholder denne

merværdi eksempelvis hvilken udbyder af elektricitet der anvendes. Til gengæld er der flere og

flere produktgrupper man tidligere ikke mente ville blive påvirket af postmodernismens tanker

eksempelvis toiletpapir og leverpostej, der netop bliver designet og tilknyttet et specifikt image

og følelsessæt.

Den postmoderne forbruger foretrækker at befinde sig i nuet i modsætning til det præmoderne

fokus på fortiden og det moderne fokus på fremtiden187. Dog vil Homo Consumericus gerne på

små ekspeditioner væk fra virkeligheden, der tager denne med til fortiden eller fremtiden. Man

kan sige at den postmoderne forbruger er mere eventyrlysten. Årsagen hertil vil ikke blive

behandlet. Samtidig har den postmoderne forbruger større præference for hyperrealiteter188.

Hyperreality refererer til, at det simulerede bliver til virkelighed. Det vil sige, at iscenesættelsen

af virkeligheden bliver til virkelighed. Ifølge de postmoderne teoretikere findes der allerede

mange hyperreale foranstaltninger i nutidens samfund. Det kan være et indkøbscenter, der er

opbygget efter et specielt tema; det kan være et computerspil eller en forlystelsespark.

Disneyworld er et klassisk eksempel på anvendelse af hyperrealitet. Her kan man komme

verden rundt, dog uden stillingtagen til samfundselementer som ex. fattigdom og forurening –

altså et samfund, hvor alle negative oplevelser og associationer er fjernet. Ifølge Ogilvy skal den

184 Ratneshwar 2003, 131 185 Firat og Venkatesh 1993, s. 235 186 Firat et al (Dholakia & Venkatesh) 1995, s. 92 187 Firat & Schultz 1997, s. 189 188 Ratneshwar 2003, 122

90

postmoderne producent således levere oplevelser og følelser til forbrugeren, ikke blot

produkter189.

Den postmoderne forbruger vil fremover være mere fokuseret på form og stil i modsætning til

indhold. Det kan postuleres og underbygges teoretisk, at forbrugerne modsat tidligere har

opnået en større viden om deres præferencer og derigennem om produktet. Årsagen til denne

øgede viden kan tilskrives de drastisk stigende antal medier, vi som forbrugere har adgang til.

Denne ændring kategoriseres som begrebet Prosumer190. Begrebet dækker over flere

perspektiver på, at vi som forbrugere har ændret adfærd. Generelt eksisterer der to retninger

inden for Prosumer begrebet. Det første repræsenteres primært af teoretikeren Alvin Toffler.

Tofflers perspektiv er, at den fremtidige forbruger er en blanding mellem fremstiller (producer)

og forbruger (consumer). Ifølge Toffler eksisterer der ikke længere passive markeder, hvortil

virksomheder blot kan levere forbrugsvarer. Derimod foregår der en kreativ proces, hvor

forbrugeren indgår som medproducent af produktet, da forbrugeren besidder større

kompetencer end tidligere gennem større indsigt og forståelse for eksempelvis

produktkategorier og konkurrerende produkter. Altså områder, der tidligere blev håndteret

internt i virksomheden. Tofflers tanker var primært tænkt i forhold til Mass Customization.

Tofflers tankesæt bliver videreudviklet i bogen ”Cluetrain Manifesto” som er skrevet af Rick

Levine, Christopher Locke, Doc Searls, and David Weinberger. Teoretikernes udgangspunkt for

bogen er:

"A powerful global conversation has begun. Through the Internet, people are discovering and

inventing new ways to share relevant knowledge with blinding speed. As a direct result, markets

are getting smarter—and getting smarter faster than most companies."

Forfatterne til bogen mener, at Internettet er forskelligt fra traditionelle medier anvendt i

massemarkedsføring. Internettet sætter individer i stand til at have ”human to human”

konversationer, hvilket har potentialet for radikalt at transformere den traditionelle

forretningsverden. Med opståelsen og udviklingen af virtuelle markedspladser, indikere

forfatterne af ”The Cluetrain Manifesto”, at organisationer har pligt til at indsamle og indgå i

”konversationer” – udveksling af information, som måtte foregå på den virtuelle markedsplads,

for derved at opnå større viden om markedspladsens forbrugere. Det er essentielt, at

”konversationen” opretter forbindelse til ”stemmen” fra markedspladsen, ellers risikeres

”konversationen” at blive irrelevant. Det gælder altså om at nedbryde corporate barrierer og 189 Ogilvy 1990, s. 14 190 Alvin Toffler – the Third Wave, Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls & David Weinberger – The Cluetrain Manifesto, Derrick de Kerckhove

91

skabe ”konversationer” mellem interne og eksterne stakeholders i virksomheden.

Kommunikationen skal skifte perspektiv fra mission statements og marketingmedier fokuseret

på forbrugersegmenter til åben dialog mellem virksomheden og forbrugerne191.

Det andet perspektiv fokuserer på at forbrugere af primært tekniske løsninger eksempelvis

videoudstyr, digitale kameraer og lignende produktkategorier, i langt højere grad efterspørger

professionelle løsninger frem for traditionelle forbrugerorienterede produkter. Ofte har denne

forbrugertype dog ikke de økonomiske ressourcer til at købe reelle professionelle løsninger,

men efterspørger i langt højere grad produkter, der tager afsæt i professionelle løsninger.

Eksempelvis har Sony fremstillet sådanne intermediate kategorier i deres digitale kamera og

videokamera portefølje192.

På baggrund af disse to perspektiver på Prosumer begrebet, tilslutter vi os Levine et als tanker

om større dialog mellem virksomheden og forbrugeren. Nedenfor har vi præsenteret

modargumenter til ”The Cluetrain Manifesto”, hvor en af de fremtrædende kritikere er John C.

Dvorak fra det amerikanske blad PC Magazine:

". . . the apparent faith in this odd vision of an idealistic human-oriented internetworked new

world/new economy marches forward. I imagine all these folks holding hands in a large circle,

rolling back and forth, with some in the middle of the circle, spinning and chanting and hugging,

all naked. I'm betting that most of these folks go to Burning Man and all of them write blogs

about it and how cool it was. They link to each others' blogs and read what they say about each

other—all highly complimentary.193"

Andre opponenter til Cluetrain konceptet peger på, at Internettet ikke kan konceptualiseres som

en konversation, eller at den menneskelige aktivitet ikke kan pakkes ind i begrebet

konversation. Der eksisterer konversationer online, men Internettet kan kun defineres som et

kaotisk sted med spam løbende gennem dets årer, filtrer der manipulerer anskuelsen af sites,

email, blogs, andre former for kommunikation og støj. Der eksisterer samtidig virksomheder, der

er i stand til at lytte til deres forbrugere uden at skabe konversationer på nettet. Som eksempel

kan nævnes Wal-Mart, der trækker alt deres information stregkoden på hver enkel vareartikel.

Èn ting er dog sikkert, Prosumer begrebet kan ikke negligeres. Fokus skal dog flyttes fra

Internettet til ikke at være mediebestemt. Ved denne definition lader Wal-Mart sig også inspirere

191 http://en.wikipedia.org/wiki/Cluetrain 192 http://www.sonystyle.com/is-bin/INTERSHOP.enfinity/eCS/Store/en/-/USD/SY_BrowseCatalog-Start;sid=3jmJzQUViMCJ9UZtXw-DxkoE65Dot7aPRV0=?CategoryName=dcc_DIDigitalCameras_CybershotProDigitalCameras&Dept=cameras 193 http://en.wikipedia.org/wiki/Cluetrain

92

af Prosumer begrebet, men anskuer information fra forbrugeren meget kvantitativt – Wal-Mart

indgår ikke i en dialog med deres kunder. De modtager udelukkende information fra deres

statistiske data baseret på hver enkel vareartikels stregkodenummer. Svaret ligger delvist hos

forbrugeren, så hvorfor afskære sig som virksomhed for denne potentielle information?

Vi mener, at man kan diskutere hvorvidt den postmoderne forbruger fokuserer i højere grad på

begær frem for eksempelvis den moderne forbruger, der primært fokuserer på et reelt behov. Et

begær er defineret ved at det dominerer individets tankesæt, hvor et behov er kendetegnet ved

en logisk instrumental proces i individets tankesæt. Årsagen til denne sondring skal findes på

baggrund af Maslows behovspyramide. Maslow er meget omdiskuteret og mange mener,

hvilket vi forholder os enige i, at behovspyramiden er en forældet betragtning af menneskers

gøren og laden. Dog finder vi det essentielt, at vi som mennesker i dagens samfund springer

kontinuerligt rundt mellem niveauerne i pyramiden, og er ikke drevet af en sekventiel orden,

som Maslow beskriver det. Nedenstående citat har inspireret os til denne tanke:

Needs are anticipated, controlled, denied, postponed, prioritized, planed for, addressed,

satisfied, fulfilled, and gratified through logical instrumental processes. Desires, on the other

hand, are overpowering; something we give in to; something that takes control of us and totally

dominates our thoughts, feelings, and actions…194

Denne tankegang, mener vi, understøtter tanken om den postmoderne forbruger. Der skal i

højere grad anvendes et emotionelt kommunikationssæt for at ramme denne forbrugertype.

Virksomheder står overfor at skabe begær frem for behov, hvilket stemmer overens med

Prosumer begrebet, da der skal mere til at ”overtale” den vidensintensive forbruger.

”We are in the business of creating desires instead of needs 195”

Det er på den baggrund vi fremkommer med tesen om, at den postmoderne forbruger primært

fokuserer på begær og den moderne/traditionelle forbruger fokusere på behov.

Kommunikationen mellem forbruger og producent skal være tillokkende i sig selv og skal netop i

forbrugerens sind skabe et begær for det kommunikerede produkt. Der er hverken plads eller tid

til fordybelse og kontinuitet i indholdet. Derfor flyttes fokus over på at skabe kommunikation, der

adskiller sig fra mængden.

194 Belk, Ger and Askegaard 1996, 1997 – forelæsningsnote i faget Forbrugeren og dets konsumption, forår 2002 195 www.fireball.com

93

Samtidig må det konkluderes på baggrund af afsnittet om den øgede mediefragmentering og

ovenstående, at forbrugere generelt er blevet reelle videnkapaciteter indenfor de

produktkategorier, hvor de har et reelt begær. Vi mener, at nutidens forbruger har et langt større

kendskab til produkters mangler og muligheder end tidligere, da vi lever i et langt mere udbredt

forbrugssamfund end tidligere, hvilket netop betyder, at kendskabet til hvad man som

menneske foretrækker og ikke foretrækker, er mere eksplicit end tidligere tider.

I kommende afsnit vil vi overføre ovenstående overvejelser til et konkret teoriapparat, der

indkapsler i størst mulig grad vores holdninger til forbrug, kultur og postmodernisme. Her finder

vi McCrackens overvejelser relevante og den teoretiker, der kommer tættest på vores holdning.

”Produkter har en betydning, der går ud over deres nytteværdi og salgsmæssige værdi. Denne

betydning består for størstedelen af deres evne til at bære og kommunikere kulturel mening196”

Dette citat er et udtryk for den fremherskende opfattelse blandt teoretikere, hvor produkter er

mere end blot fysiske objekter. Det er i relationen/interaktionen mellem forbruger og produkt,

der er det essentielle. Det er i denne indfaldsvinkel til produkter, at relationen til begrebet kultur

opstår. Derigennem er det muligt at konkludere, at kultur ikke kun er en forklaringsvariable for

menneskelig adfærd, men også for produkter betragtet som begreb.

McCracken argumenterer for en tæt relation mellem kultur som forklaringsvariabel og

forbrugerens forståelse af produkter. Pointen er, at der sker en betydningstransformation fra

den betydning/meaning et produkt udviser til den forbruger, der tilegner sig produktet.

Meningen/værdien opstår først i relationen mellem menneske og produkt og ikke isoleret. Sagt

på en anden måde:

”Goods are an opportunity to make culture material197”

McCracken producerer på denne baggrund modellen ”Movement of Meaning”:

196 McCracken 1988, s. 71 197 McCracken 1988, s. 75

94

Figur 5.3.1 – Movement of Meaning

Culturally Constituted World

Kilde: McCracken 1998, s. 72

Modellen operer med tre overordnede begreber:

Culturally Constituted World – Den kulturelt indstiftede verden

Consumer Goods – Produktet

Individual Consumer – Den individuelle forbruger

Disse tre begreber dækker over de områder/felter, hvor betydning opstår. Den kulturelt

indstiftede verden dækker over den verden, som omgiver os som individer og forståelsen af

denne. McCracken definerer den som:

“Culture constitutes the world by supplying it with meaning198”

Produktet indeholder de kulturelle indtryk, da det indgår i en relation mellem den kulturelt

indstiftede verden og den individuelle forbruger, hvorfra det ikke er muligt at adskille dem fra.

Den individuelle forbruger er kulturelt betinget, da de er kulturelle væsner i dem selv.

Overførslen af mening mellem de tre områder sker på to tidspunkter – mellem den kulturelt

indstiftede verden og produktet, samt mellem produktet og den individuelle forbruger.

“Advertising and fashion systems are instruments for the transfer of meaning from the culturally

constituted world to consumer goods199”

198 McCracken 1988, s. 73 199 McCracken 1988, s. 77-

Consumer Goods

Advertising/Fashion Fashion System System

Possession Exchange Grooming Divestment Ritual Ritual Ritual Ritual

Individual Consumer

95

Ovenstående citat er McCrackens definition på overførslen mellem den kulturelt indstiftede

verden og produktet. McCracken fokuserer her på noget helt essentielt – hvordan mening

kommer fra den kulturelt indstiftede verden og produktet. Først nævner han advertising system,

som værende den primære bærer af markedsføringsmæssige egenskaber, så som

målgruppeovervejelser, sproglig udformning, annoncens paradigmatiske/syntagmatiske

dimensioner etc. Ved sådanne overvejelser træffes der altid valg, hvilket betinger et fravalg og

dermed tilfører produktet dimensioner fra omverdenen.

Den anden bærer er fashion system. Denne proces er efter McCracken yderst kompleks i

forhold til advertising system, da de interne processer kan være meget svære at identificere. I

advertising system er de interne processer forholdsvis enkle, da det er markedsføreren, der

foretager de nødvendige valg. Derimod er fashion system uden for egentlig kontrol. Fashion

system er samfundets egen måde at udvikle sig via mange forskellige og nogle gange

uidentificerbare aktører og processer. Fashion system fungerer på 3 måder: Forankrende,

opinionsdannende og subkulturelt reformerende.

Overførslen af mening mellem produktet og den individuelle forbruger, sker på baggrund af

forbrugerens egne ”ritualer”. McCracken identificerer fire typer af ritualer:

• Exchange rituals – Udvekslingsritualer

• Possession rituals – Besiddelsesritualer

• Grooming rituals – Vedligeholdsritualer

• Divestment rituals – Afskaffelsesritualer

Udvekslingsritualet dækker over hændelser som fx fødselsdage, jul og andre familiære

hændelser, hvor der udveksles gaver. McCracken pointerer, at giveren ved en gaveudveksling

forsøger at overføre betydning (symbolsk) til modtageren af gaven. Man kan forholde delvist

enig i dette ritual, da det ikke altid er pointen ved udveksling af gaver.

Besiddelsesritualet overfører de betydninger som fashion system og advertising system har

tilført produktet til den individuelle forbrugers liv og identitet. Det er muligt at sætte

spørgsmålstegn ved om forbrugeren i virkeligheden kun optager det, vedkommende finder

relevant for sin egen identitet og liv. Vedligeholdsritualet indkapsler den proces, hvorved

forbrugeren vedligeholder sit produkt og derved udleder betydning(er) igen og igen. Derved

indlejres betydning(erne) i forbrugerens identitet.

Afskaffelsesritualet har til formål at frigøre de betydninger der er knyttet til produktet. Den

individuelle forbruger vil forsøge at ”tømme” produktet for betydninger/værdier inden det gives

96

eller sælges videre. Motivationen for denne proces er frygten for, at betydninger/værdier

fordrejes. Denne proces foregår også inverst ved køb, hvor den ”nye” forbruger forsøger at

overføre egne betydninger/værdier til produktet.

Ovenstående beskriver hvorledes betydning overføres fra den kulturelt indstiftede verden til

produktet til den individuelle forbruger.

En essentiel kritik af McCrackens modelapparat er, at han ikke i højere grad definerer og

diskuterer definitionen på betydninger. Modellen accepterer ikke, at betydninger kan fungere

dynamisk, hvor påvirkninger også kan gå den modsatte vej i modellen. Dette medfører, at

McCracken opererer på et højt abstraktionsniveau og derved aldrig bliver konkret i forhold til

betydninger. Hans sigte må være at give en forståelsesramme for hvordan betydninger florerer.

Desuden definerer McCracken heller ikke produkter. Det ville være relevant at opdele produkter

efter brands, no-name brands etc. En sådan definition ville efter vores holdning specificere, at

brands er større bærere af betydning end eksempelvis no-name brands. Det er desuden muligt

at diskutere hvorvidt det er hensigtsmæssigt at have McCrackens perspektiv, der opdeler

overførslen af kultur i lokationer og tidspunkter. Spørgsmålet er, om vi opnår en større

forståelse end ved blot at konkludere at vi ikke kan frigøre os fra kulturen og vi altid vil være

påvirket af den. Det interessante ved opdelingen, at produkter i sig selv er kulturelle udtryk, dog

kun i sammenhæng med den omkringliggende verden og individets perspektiv. Mening opstår i

relationen, hvilket stemmer overens med specialets overordnede paradigme.

5.4 Produktet Engang var forbrugernes valg/produkter relateret til tilgængelighed og økonomisk

overkommelighed. Et eksempel på dette er Fords Model T. Omkring århundredeskiftet

beherskede Ford denne tilgang til valg gennem standardisering. Fords Model T var økonomisk

mulig for datidens forbrugere og et demokratiseret ejerskab af bilen for millioner af datidens

amerikanske arbejdsklasse. Som en kliche sagde man dengang, at man kunne få en Model T i

hvilken som helst farve, så længe at den var sort!200.

I dag fokuseres der mere og mere på at forbrugeren selv skal kunne definere sit produkt eller

serviceydelse – begrebet mass customization. Altså virksomheder der skaber produkter, hvor

forbrugeren selv har mulighed for at præge det endelig output. Ud fra elementer valgt af

virksomheden, kan forbrugeren opnå valgfrihed, hvilket kan ses hos globale brands som Nike,

Apple og Dell.

200 Prahalad 2004, s. 43

97

Generelt set kan man sige at produkter og serviceydelser over tid har bevæget sig fra

standardisering til customization/specialfremstillede varer. Dette skyldes overordnet set

kvantespringet i supply chain effektivitet, drastiske reduktioner i ressource anvendelse i forhold

til produkt/service innovationer, og udviklingen af detaljerede strukturerede distributions og

mediekanaler. Dette medfører at forbrugere har enorm variation og tilgængelighed af produkter

og servicemuligheder lige meget hvilken branche der er tale om201. Før industrialiseringens

tidsalder startede produkter ret beset med at være specialfremstillede eller skræddersyet til den

enkelte kunde. Og det er her udviklingen er på vej tilbage til, med en vægt på forbrugerens

endnu større valgfrihed af design, materialer og elementer.

I det forrige afsnit om forbrugeren, nævnte vi: ”den postmoderne forbruger vil fremover være

mere fokuseret på form og stil i modsætning til indhold”. Dette udsagn kan i vores øjne fortolkes

som, at mulighederne ligger i produktet, men at virksomhedens fremtid ligger i et større fokus

på synergieffekten mellem brugeren og produktet. Generelt kan man sige, at fokus har flyttet sig

fra produktet til at omhandle, hvordan vi interagerer med omverdenen i stedet. Man kan

postulere, at produktet er blevet sekundært og at innovation og design vægter højere i dag. Men

samtidig er det meget afgørende at produktet er kvalitetsmæssigt i orden og relevant for

markedet, da det ikke længere kan stå alene. USP er blevet en hygiejnefaktor, som skal være i

top, da man ellers ikke kan bygge videre på det. Vi distancerer os ved disse tanker fra tidligere

tiders tanker om, at man med god markedsføring kunne sælge alt. Alle kan producere alt i dag –

også god kvalitet.

Når vi behandler et så essentielt område, som en virksomheds produkter, er det vigtigt at gøre

det tydeligt hvilke produkttyper og kategorier vi beskæftiger os med – og måske forsøge at

nedbryde barriererne mellem disse. Vi vil beskrive produkttyper og kategorier ud fra

parametrene; omfanget af involveringsgrad og om købsmotivet er rationelt eller emotionelt.

Sondringen er benyttet før og vi er bl.a. blevet inspireret af McEnally & DeChernatony202, der i

1999 skrev artiklen ”The evolving nature of branding”, hvori de bl.a. undersøger brand

dynamikken ved ændring af brand strategi samt den øget forbruger sofistikation. Det

interessante ved deres tilgang er, at de ud fra Mary Goodyear’s (1996) 6 fasemodel – for et

brands udviklingsstadier – definerer den indflydelse brandet har på forbrugeren.

Indledningsvist har vi forsøgt at skabe et overblik, ved at kategorisere produkttyper og brands i

både lav og høj involveringskasser, samt i rationelle og emotionelle købsmotiver. Efterfølgende

vil vi kommentere vores antagelser.

201 Prahalad 2004, s. 43 202 McEnally & DeChernatony 1999

98

Tabel 5.4.1 – Produkters involveringsgrad og købsmotiv

Involveringsgrad

Lav Høj Rationelt

1 Morgenbrød fra tankstationen

2 Lav pris stationær no-name pc

1 Morgenbrød fra den traditionelle bager

2 Stationær brandet pc

Købsmotiv

Emotionelt

1 Morgenbrød i supermarkedets premium

kategori

2 Bærbar no-name pc

1 Morgenbrød fra Emmerys etc.

2 Bærbar brandet pc

Kilde: Egen tilvirkning baseret på oprindelig model

Det vi har erfaret gennem inddelingsprocessen er, at vi bliver nødt til at skrive os ud af

overblikssituationen – overblikket er svært at definere, da den postmodernistiske forbruger

tillægger situationen og konteksten mere værdi end det man kan opstille i en tabel. Det har vist

sig, at alle produkter i princippet kan placeres hvor man vil i en tabel som ovenstående –

subjektivt og kontekstuelt, og vi derfor ikke generelt kan operere med produktkategorier, som

determinant for vores løsningsproces. Dette er meget idealistiske udsagn, da man på et plan

har behov for overbliksbilleder, men at vi i vores situation mere har behov for en betragtning,

der kan gradbøjes og tillægges værdi i situationen.

Kategoriseringen af høj og lav skal gradbøjes i de enkelte tilfælde, så hvis involveringen ikke er

decideret lav, er der muligheder for at øge forbrugerens perception og involveringsgrad. Det

samme gør sig gældende for købsmotivet, i forbindelse med rationalitet og emotionalitet.

Valgmulighederne er mange i dag – og det traditionelle indkøbssted er erstattet med

convenience/belejlighed – på den måde at forstå, at grænsen for hvor man kan sælge hvilke

produkter er udvisket, og et udsalgssteds varesortiment defineres af den omkringliggende

forbrugertrafik. Denne tendens aktualiserer fokus på den omkringliggende effekt af produktet og

hvilke signaler man som forbruger både kan sende til omverdenen, men i høj grad også den

værdi produktet udfylder som selvrealiserende element i behovspyramiden.

I bund og grund kan man argumentere for, at prisen er en dominerende determinant for

involveringsgraden – eller i hvert fald pris i forhold til forbrugerens rådighedsbeløb. Eksempelvis

for studerende, er købet af en computer er i dag blevet til købet af en bærbar computer, der

altid vil være dyrere end en tilsvarende stationær. Det er spørgsmålet om det er det rationelle

aspekt: ”jeg har behov for en computer”, der er bevæget over i ”Jeg har behov for en bærbar

computer, da jeg ofte sidder på skolen og hos mine studiekammerater – Jeg har behov for

99

mobilitet og en computer”. Men vi tror på, at det et emotionelt motiv der blandes med det

rationelle, da det forkæler og letter hverdagen for køberen. Behovsniveauet er løftet fra det

deciderede rationelle til at smelte sammen med det emotionelle. Prisen på en computer er

faldet og er blevet en form for tvangsbeneficium, som man bare skal have adgang til, for at

kommunikere med omverdenen. Ret beset kan man for meget få midler anskaffe en computer,

uden at det kræver særlig høj involvering. Men dét rigtig mange gør, er for det første at

investere i en dyrere bærbar computer og samtidig blive emotionelt betinget, idet man begynder

at overveje hvilket signal man sender med de forskellige varianter og mærker. Der er mange

andre områder, der kan opstilles på samme vis, hvilket gør, at flere og flere produkter forskyder

sig fra et rationelt købsmotiv, til at være emotionelt betinget – og for de flestes vedkommende

også indebærer en høj involveringsgrad. Eksempelvis har supermarkederne taget lav

involveringsprodukterne under lup og er begyndt at brande deres generiske produkter, som

politiske eller selvforkælende manifester, som både betyder noget for perceptionen på

varebåndet og når produktet konsumeres. Et generisk produkt som mælk, er blevet en

smeltedigel for mange forbrugere, der ved at vælge økologisk og / eller mælk fra et minoritets

mejeri kan udstråle og føle sig politisk engageret og bevidst – de vælger det rigtige. Der er

økologiske landkyllinger som koster 6 gange så meget som den vakuum pakkede

maskinkylling. Tendensen omfatter også morgenbrød, som kan vælges i butikkerne Emmerys,

Van Hauen, Lagkagehuset, som er vendt tilbage til kvalitet, oplevelser og signaleringsværdi,

som det traditionelle industrihævede morgenbrød slet ikke kan hamle op med.

Det vi taler for er, at vi egentlig har utrolig svært ved at tilslutte os de traditionelle modellers

ensidige overbliksbillede over, produkter, brands og dets korrekte kategorisering. I trit med

vores overbevisning vælger vi derfor at anskue disse som elementer af en sammenhæng, hvis

købsmotiv og involvering ændres fra gang til gang og i forhold til konteksten. Denne antagelse

åbner op resten af opgavens eksempler og et friere valg i relation til produkter og deres

relevans for vores endelige tankesæt.

Frem for at sætte produkter i kasser er vi tilhængere af at definere produkter i forhold til

konteksten. Vi har argumenteret for, at grænsen mellem det rationelle og emotionelle, udviskes

i takt med forbrugerens behov for identificering og dermed involvering i et brand. Produkter er i

højere grad end tidligere en identitetsskabende og selvrealiserende institution, som forbrugeren

manifesterer sin lid til, alt efter situationen. Vi har tidligere introduceret begrebet prosumer, som

er en stor influent for informationssøgning og det endelige valg af brand. Udvalget af produkter

er blevet lettere gennemskueligt og man er som forbruger meget kritisk i forhold til brand og

produktegenskaberne forbundet hertil.

100

Denne tendens åbner op for en holdning til, at produktet må anskues som værende en af de

primære bærere af forbrugerens holdning til brandet, kombineret med hvor forbrugerne møder

brandet. I samme moment er det relevant at skele til synspunktet fra Vargo & Lush artiklen

”Evolving to a new dominant logic for marketing”, hvor de argumenterer for produktet, som

værende manifestationen af virksomhedens væsen.

Vores interessefelt er koncentreret om forbrugernes interaktion og oplevelser med produktet og

virksomhedens brand. Og vi føler bekræftende tendenser i omverdenen for, at tiden er moden

for at inddrage forbrugeren endnu mere i produktet og brandets image. En bevægelse mod

produktet, som værende manifestationen af både virksomheden og forbrugeren. En fremtidig

situation, hvor USP begrebet kan omfatte interaktionen med forbrugeren i højere grad.

Bhattacharya & Sen203 forklarer i deres artikel ”Consumer-company identification: A framework

for understanding consumers´ relationship with companies” specifikt om de forhold, hvor

forbrugere knytter stærke bånd til en virksomhed. Deres pointe er, at hvis virksomheden er i

stand til at tilfredsstille behov hos forbrugeren, så stiger forbrugerens identifikation med

virksomheden. Artiklen udspringer af de få virksomheder, som formår at opbygge stærke og

langsigtede forhold til forbrugerne. De fremkommer med begrebet C-C identification, som netop

dækker over et succesfuldt consumer-company forhold.

I trit med vores overbevisning taler de om en aktiv, selektiv og viljebestemt forbruger, som søger

social identifikation og kontekstuel kategorisering. I denne relation redegør Bhattacharya & Sen

for opståelsen af en organisatorisk identifikation, når en forbrugers meninger om en relevant

virksomhed bliver selvdefinerende.

Et nøglepunkt i Bhattacharya & Sen’s konklusion er, at forbrugerne finder virksomhederne

attraktive, hvis virksomhederne involverer dem. Når forbrugerne bliver trukket ind i

virksomhedens netværk, bliver det yderligere nemmere for virksomheden at tydeliggøre de

karakteristiske træk ved organisationen, og derved knytte længerevarende bånd til forbrugeren.

Disse tanker leder os på sporet af det i indledningen nævnte begreb, mass-customization. Vi

tror på forbrugerens medindflydelse og til tider, som direkte medskaber af produkter. Man kan

diskutere konkurrencedygtigheden i et fuldstændig co-creation set-up, men det involverende

element, mener vi, kan have mange facetter. En virksomhed som LEGO, som i deres udbud til

forbrugerne, har brugerforummet LEGO factory, kan karakteriseres som involverende i deres

interaktion med forbrugerne. Det er i dag muligt at samle din helt egen LEGO model på

computeren og derefter bestille den med posten. Det er i realiteten blot en modulær løsning, 203 Bhattacharya & Sen 2003

101

hvor eksisterende klodser sampakkes, således at du kan få elementerne til at samle den unikke

model. Vi synes, at det er klogt tænkt, da LEGO i sig selv er værktøjet til, at samle unikke

modeller, da alle elementerne kan sammensættes forskelligt. Men ikke desto mindre føler

brugerne af forummet sig involveret og delagtiggjort i LEGOs udbud. LEGO tager da også notits

af tendenserne, som brugerne forsyner dem med, hvilket igen forstærker følelsen af involvering

hos forbrugeren204.

Det interessante ved LEGO eksemplet er, at det var subkulturer indenfor LEGO brandet, som

gik ind og videreudviklede det software, som man kan designe sine modeller med.

Subkulturen205, der bestod af ældre LEGO fanatikere, påpegede mangler i LEGO softwaren og

modificerede egenhændigt disse i programmet. Tilføjelserne var fortrinsvis servicemeddelelser,

der gjorde det nemmere og billigere for brugeren af programmet, eksempelvis en meddelelse

om, at hvis man valgte en anden byggeklods, så ville man ikke være tvunget til, at købe et

modul, som var sampakket med andre moduler man ikke skulle benytte etc..

Den væsentligste læring for vores problemstilling er, at subkulturen i LEGO eksemplet blev

medskabere (co-creation) af produktet og agerede som lead-usere for andre i forummet. LEGO

tog endda subkulturen til sig og roste deres entusiasme i relation til videreudviklingen af

softwaren206 og påpegede, at det der havde krævet utrolig mange ressourcer fra deres side, nu

var blevet forfinet og nærmest skræddersyet af brugere, som i sidste ende er dem der skal

benytte løsningen. En situation der er optimerende for alle parter.

5.5 Delkonklusion I dette afsnit har vi forsøgt at belyse de, for os, væsentligste årsager til det vi betragter som

trusler for brands generelt. Vi har bevidst valgt at sætte scenen, med dystre udsigter for

detailmarkedet, som uanset produkttype, vil påvirke brandejere i fremtiden. Især vil vi fremhæve

den mistede kontrol med de 4 P’er, som tidligere var marketingafdelingens trofaste parametre,

til kontrol af brandets optræden i detailhandlen. Essensen af denne meget detailorienterede

gennemgang var, at intet er som før, og hvis ikke man som brandejer tager bestik af

situationen, så risikerer man, i bedste fald, at ende som private label leverandør til de store

detailenheder.

Oven i denne overhængende afsætningstrussel, er den klassiske kommunikationsmetode

blevet dyr, udifferentierende og i værste fald genstand for afsmag for virksomhedens brand.

204 http://mass-customization.blogs.com/mass_customization_open_i/2005/11/lego_factory_ha.html 205 www.lugnet.com – International Lego Users Group Network 206 Terdiman (2005), ”Hacking’s a snap in Legoland”, http://news.com.com/Hackings+a+snap+in+Legoland/2100-1046_3-5865751.html

102

Der er lagt op til nye metoder eller måder at differentiere sig på, også overfor den skruppelløse

forbruger, der til tider handler stik i mod gode gamle segmenteringsmodeller og kategoriserede

livsstilskasser. Brandet eksisterer i en tid, hvor gennemsigtighed og ansvarlighed skal vægtes

højt. En tid hvor den kritiske forbruger kan sammenligne priser og udbud på tværs af udbydere

og landegrænser. Og hvor denne i højere grad søger mening, oplevelser og indflydelse i

produkter og ydelser, for at manifestere sin loyalitet og i sidste ende sit køb af produkter.

Vi tror på subkulturer som meningsbærere i en situation, hvor anbefaling og troværdighed, ofte

vægter højere end selvforherligende envejs tv-kampagner. Igen vil vi pointere, at branding er

nødvendigt og slet ikke skal negligeres, men vores problemstilling fokuserer på subkulturer og

deres kontekstuelle relevans i specifikke situationer. Anvendelsen af mere målrettet

kommunikation og påvirkning af subkulturer, er vi overbevist om, vil nuancere brandets rolle og

skabe nye differentieringsmuligheder, i en tid hvor alle gør mere eller mindre det samme, for at

opnå omverdens gunst.

103

6 Et nyt tankesæt Præferencer er som med mode – en proces der om ikke gentager sig selv, men gradvist

replikerer sig selv til et nyt og tidssvarende udtryk. Tidens fluktuationer gør, at man til tider

bevæger sig ud i et ekstrem, for efterfølgende at vende tilbage til det mere jordnære og derfra

opbygge et nyt ekstrem. Præferencernes omskiftelighed er en form for forfinet søgen efter det

nye og perfekte, men altid i relation til konteksten og situationen. Vi har oplevet tider, hvor nyt

var smart. Tider hvor mærket skulle smøres ud over tøjet. Tider hvor et mærke man ikke kunne

se var tjekket og hvor gammel unikt genbrugstøj var federe end nyt mainstream tøj. Alt går i ring

– præferencer, smag og holdninger.

Man kan finde argumentation for disse udsagn i både McCrackens tekster, som vi har beskrevet

i afsnittet ”forbrugeren”, men også hos Pierre Bourdieu. Bourdieu beskriver207 begrebet smag og

udleder begrebet afsmag. Hans overbevisning er, at smag er en fravælgelse eller selektion af

en masse produkter, mennesker og holdninger. Han udleder begrebet afsmag, som

determinanten for smag. En persons smag er derfor udledt af hans afsmag for andre ting. Over

tid bevæger eliten sig fra ex. sportsgren til sportsgren. Bourdieu nævner eksempler med

sportsgrene, der tidligere var forbeholdt aristokraterne, men op i gennem tiden blev invaderet af

folk fra lavere klasser. Reaktionen var, at aristokratiet dedikerede sig til nye sportsgrene, og

samtidig opgav engagementet i den tidligere sport. En evindelig udvikling. Bourdieus afsæt er

fra et meget aristokratisk samfund, hvor skellene er langt større end eksempelvis Danmark,

men tankerne om en elite, der definerer sig selv og gruppen ud fra tilhørsforhold er i vores øjne

universel. Ligeså universel som de grupper, som bejler til elitens valg og forsøger at købe sig

ind i disses værdier og holdninger.

Denne skildring viser hvordan præferencer påvirkes af tidens fluktuationer og massernes

indflydelse på enkeltstående fænomener, såsom ophøjelsen af sportsgrene eller tøjstil. Det vi

som markedsførere kan bruge disse oplysninger til, er at man – efter vores overbevisning – kan

overføre tankerne analogt til andre område etc. branding teori. Teorier og modeller udvikles

typisk som et svar på nutiden, ved hjælp af erfaringer fra fortiden, hvilket giver god mening i

situationen, hvor den introduceres til markedet. Igen forandrer verden og forbrugernes

opfattelse sig løbende, hvorfor teoriapparat og modeller løbende skal tilpasses virkeligheden.

Denne læring giver os derfor tro på, at differentiering altid er opnåelig, hvis man konstant er i

stand til at imødekomme markedets krav og forventninger.

207 Bourdieu 2003

104

Vi har den opfattelse, at tidligere udviklede modeller og tanker skal tages alvorligt, og kan derfor

oftest forfines og tilpasses den aktuelle situation – om det er med direkte redefinering eller

mindre modifikationer er underordnet, blot modelapparatet virker og kan skabe indsigt og

relevans i den aktuelle situation.

Differentiering er derfor i vores øjne en generisk ting, som hele tiden skifter fortegn. Hvis ikke fra

dag til dag, så over mellemlange perioder. Markedet mættes hurtigt af nytilkomne indtryk, der

blot erstatter det, der var det helt nye for ganske kort tid siden. Derfor vil det altid være muligt at

skabe differentiering. Men det kræver selvfølgelig at man ikke kun følger de andres udspil,

hvilket sker meget i dag. Branding er blevet syndebukken. Det er blevet svaret og forklaringen

på alt. Hvis ikke salget overstiger den forrige kampagne, så er det brandingens skyld. Vi tror på,

at det starter et andet sted, nemlig at begynde før branding, der hvor man sætter scenen.

Branding er påkrævet, men det skal bygge på noget exceptionelt – ikke blot endnu et ”me-too”

produkt eller eksponering. Det forbrugerne køber ind i, er mening og involvering.

Vores bingoplade fra teoriafsnittet har forsynet os med egenskaber for hvordan man skal agere

som virksomhed, når man gerne vil i dialog med subkulturer. I det følgende har vi samlet op på

især forbrugergennemgangen, herunder McCrackens model ”movement of meaning”, som med

bingopladen in mente, vil konkretisere vores tankesæt.

På trods af sit banale navn, har bingopladen en stor berettigelse for tilnærmelsen af, hvordan

man som virksomhed skal tænke og agere, hvis man ønsker at interagere med subkulturer.

105

Tabel 6.1 – Essensen af bingopladen

Hvis de taktiske og operationelle retningslinier, vi fandt frem til i det overordnede

begrebsapparat, skal implementeres i virkelighedens virksomheder, så er det nødvendigt at

tilpasse virksomhedens mentale univers således, at en faktisk udlevelse er mulig. Vi har gjort os

mange tanker om, hvorledes man skal eksemplificere vores idealistiske forslag, hvilket er

resulteret i en kort skildring af traditionelle begreber, som vi føler essentielle at tilgå anderledes,

for at en konceptuel forståelse kan opnås.

Før disse mentale modeller introduceres, vil vi kort redegøre for det meget essentielle

fokusområde – værdiskabelse, som vi mener, bør ophæves til et centralt begreb, for hvilke

måder hvorpå virksomheder kan være i kontakt med subkulturer. I princippet et basis

fundament for vores endelige model.

I forhold til situationen og subkulturens art, ser vi tre situationer for os. Nemlig om subkulturens

rolle i relationen skal være som 1) influent, 2) medproducent (co-creation) eller 3) brand identity

definerende. Det er et spørgsmål om subkulturens indflydelse af virksomheden og

organisationens processer.

106

Den første situation, hvor subkulturen er influent, er den laveste form for påvirkning af

virksomheden, som defineres igennem support af subkulturen via events eller værdiskabende

elementer. Værdiskabende elementer kan eksempelvis tage form af et musikunivers, som

brandet supporterer for subkulturen, så eventuelle håbefulde musikere kan få drømmen

realiseret gennem brug af brandet. En virksomhed, som til dels allerede udfører disse aktiviteter

er Tuborg, som støtter mange former for kulturelle udbud.

Den anden situation, hvor subkulturen bliver medproducent, er en mere udstrakt grad af

involvering fra virksomhedens side. Her bringes subkulturen og virksomhedens medlemmer

sammen i dialog om, eksempelvis hvilke egenskaber et kommende skateboard skal besidde.

Man ser det i dag, hvor brands udvælger repræsentanter fra subkulturer, til at designe egne

kollektioner i samarbejde med brandet. I denne situation bliver virksomhedens brand image

påvirket direkte af den udvalgte repræsentant fra subkulturen.

Den tredje og sidste situation, hvor subkulturen bliver brand identity definerende, er den videst

udstrakte form for samarbejde med virksomheden, som på grund af intensiv inddragelse og

involvering af subkulturen, internaliserer det eksterne og derved optager subkulturen i

virksomheden interne spil.

En skildring der kan opstilles i et påvirknings- og loyalitets diagram i forhold til den rolle

subkulturen har i virksomheden.

Figur 6.1 – Subkulturens rolle i relationen med virksomheden

Påvirkning af virksomhedens organisation

Brand Identity definerende

Medproducent

Influent

Situation 3

Situation 2

Situation 1

Involvering &

loyalitet

107

Situationerne er på sin vis evolutionen af et samhørighedsforhold mellem en subkultur og et

brand, hvilket kan udnyttes fuldt, hvis virksomheden vil indstille sig på det. I vores øjne kan

virksomheder viderebygge allerede influent lignende tilstande, til at opnå dybere involvering og

loyalitet med subkulturerne. Den optimale situation er i vores øjne at ende op i situationen, hvor

subkulturen bliver indkapslet i virksomheden og dermed ikke længere blot er modtager af

virksomhedens support, men medproducent af det samlede udbud. En situation der skal

opfattes ens fra begge parter.

Det er virksomhedens overbevisning og holdning til forbrugerne, der definerer

involveringsgraden. Vi antager, at involveringsgraden med forbrugerne aftager jo større en

virksomheds brand er, hvilket kan argumenteres for, ud fra store virksomheders centrale styring

af markedsføringsindsats og designfunktioner. Der er selvfølgelig undtagelser til denne

antagelse, hvilket blandt andet den spanske modekoncern Zara bekræfter. Zara opfordrer alle

medarbejdere til at agere trendspottere og informere hovedkontoret om tendenser og feedback

fra kunderne i butikkerne. Men som sagt er dette mere undtagelsen end reglen, hvorfor vi tager

denne betragtning med os videre i processen.

Det skal pointeres, at involveringsgraden dermed også definerer placeringen af virksomhederne

i ovenstående model, hvor subkulturens rolle defineres i relationen med virksomheden. En

tilgang vi har illustreret således:

Figur 6.2 – Involvering & loyalitet i forhold til subkulturen kontra brandets natur

Brandets

natur

Upcoming brand

Nationalt brand

Globalt brand

Situation 3

Situation 2

Situation 1

Involvering & loyalitet

108

Idéen er, at virksomheder med globale brands, der styres på traditionel vis, ikke bare kan rykke

ud i situation 3 (brand identity definerende), da fundamentet for et udstrakt samarbejde ikke

eksisterer. I vores øjne kan globale brands sagtens overkomme denne barriere, hvilket kan

tænkes ved at oprette et selvstændigt firma / subbrand, hvor eventuelt rebeller og rookies fra

moderselskabet har etableret en selvstændig division til moderselskabet – hvilket måske er

indbefattet af en direkte ansættelse af medlemmer af en pågældende subkultur.

Inden vi går videre med konkretiseringen af vores tanker, vil vi præsentere nogle mentale

værktøjer, som organisationer skal udstyres med, for at kunne håndtere en dialog med

subkulturerne.

Først og fremmest vil vi fremhæve en god traditionel model, som gennem tiderne er benyttet

som det grundlæggende i tilgangen til forbrugeren og salget af sine produkter, hvilket er

beskrivelsen af købsprocessens faser. Førkøbsfasen, underkøbsfasen og efterkøbsfasen. Det

har længe været dogmet, at rækkefølgen var som den var, hvilket også er meget selvfølgeligt.

Vi har heller ikke tænkt os, at ændre fysisk på rækkefølgen, da det ville være det samme som at

sige, at 1 kommer efter 2 i talrækken. Men vi vil angribe den måde man tænker på, når man

betragter fasernes rækkefølge. Kan man eksempelvis anvende elementer fra efterkøbsfasen,

allerede i førkøbsfasen? Hvis man tvinger organisationen til at tænke væk fra rækkefølgen, men

i stedet tænker hvordan alle fasernes elementer kan hjælpe i hver enkelt fase.

I samme ånd har vi en klar holdning til, at the two moments of truth (when you buy and when

you try)208 skal sammensmeltes eller ligefrem vendes om. Her taler vi ikke om deciderede

sampling situationer i supermarkeder, men om en bevidsthed, hvor virksomheden sørger for

involvering af subkulturen, hvilket gør købet som den afledte pointe, da købet derved bliver

effekten af tilfredsheden med brandet. Illustrationen af denne betragtning er blot en øvelse, som

skal hjælpe os til at åbne op for tankesættet mentalt, hvilket vi ikke vil diskutere yderligere, blot

manifestere.

Figur 6.3 – Mental forestilling om sandhedens øjeblikke

First Moment of Truth

Second Moment of Truth

208 CEO P&G, A.G. Lafley

109

I forhold til de omtalte købsfaser, har vi med ovenstående illustration gjort os en betragtning om

disses sammensmeltning eller overlappende virkning. Vi har gjort følgende forestilling om

købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed:

Figur 6.4 – Købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed

Oplevelse Inkubation Adoption Mentalt ejerskab

Involvering Køb Fysisk ejerskab

Der skal fokuseres på overgangen mellem det mentale og det fysiske ejerskab, frem for hvilke

incitamentskabende tiltag man skal kreere i hver købsfase. En situation der i vores øjne vil åbne

op for tilstande i subkulturens bevidsthed, som egentlig ikke er mulige ved den traditionelle

købsfase tilgang. Idéen er, at ejerskab af en virksomheds produkter ikke længere behøver at

være fysisk, for at man føler medejerskab. En tilstand der i sidste ende vil føre til decideret

fysisk ejerskab, gennem køb af brandet og dermed det nødvendige salg af virksomhedens

produkter.

Et banalt eksempel herpå er Apple.com hvor man kan sammensætte sin computer og tilføje

accessories til indkøbsvognen. En feature mange virksomheder opererer med og ofte bedre

eksekveret, men egentlig en mental måde at skabe medejerskab på. Uden at have empirisk

belæg, har vi talt med flere i vores omgangskreds, som jævnligt sammensætter præcis den mac

de ville købe, hvis de havde midlerne til det – og hver gang gemmer valget, så de altid kan

komme igen og få bekræftelse i deres valg. Før eller siden udmønter disse langvarige

platoniske forhold til brandet sig, til et fysisk ejerskab, når de håbefulde endelig har samlet

penge til købet. Denne feature er en integreret del af Apples udbud, som fortrinsvist er styret af

forbrugeren selv eller opfattes sådan. I realiteten opstår der en protektionistisk holdning hos

forbrugeren – overfor det mentalt ejede brand, da denne har levet sig ind i drømmen om det

fysiske ejerskab, og derigennem er parat til at forsvare brandets egenskaber.

110

En lignende situation opstår ved at spille PS2 spillet Gran Turismo, hvor man kan købe

eksisterende bilmærker og tune dem op til den ønskebil, man igen ville erhverve sig, hvis

pengepungen var i orden. Vi har talt med unge mænd, som har tunet og udstyret sin egen bil

proportionelt med det de gjorde i spillet. En situation hvor man tester egenskaber og udstyr –

uanset om man har bilen i virkeligheden eller ej. Essensen er, at man som forbruger elsker at

teste og efterprøve sit valg inden man fysisk ejer produktet. Disse korte eksempler er i vores

øjne beviser for hvilken rolle brandet har i relationen med forbrugeren og subkulturer. En

situation der skal fokuseres nærmere på i fremtiden, for virksomheder, der ønsker

gennembrænding og differentiering.

Førkøbsfasen, underkøbsfasen og efterkøbsfasen (FØR, UNDER og EFTER) anskuelsen

modificeres ud fra ovenstående logik. Vi foreslår en sammensmeltning af FØR og EFTER,

hvilket skal munde ud i en ny opfattelse af kunden som medskabende meningsdanner i

virksomheden. En opfattelse af kunden og markedet som aktive aktører/involverede parter i

virksomhedens processer og output.

Sammensmeltningen af FØR og EFTER bliver derfor det afgørende for det endelige valg af

produkt. UNDER købsfasen bliver derfor styret af den samlede FØR og EFTER oplevelse. Og

retention delen af EFTER styres af den samlede oplevelse af TRY og BUY, hvilket skaber

genkøb, gennem dedikation, involvering og loyalitet mod virksomheden og produktet.

Disse betragtninger er illustreret for at skærpe vores tilgang til tankesættet, der radikalt skal

påvirke den måde man som medlem i organisationen tænker på og for at sætte skarpt på

hvilken bevidsthedssfære virksomheden og læser skal være i, før tankesættet kan tilgås.

Som udgangspunkt for vores videre færd, vil vi kort opsummere definitionen af subkulturer.

”Indenfor sociologi, antropologi og sociale studier, er en subkultur en gruppe mennesker, der

deler distinkte væremåder og holdninger, som differentierer dem fra en større kultur, som de

alle er en del af. Subkulturen kan være distinkt på grund af medlemmernes alder, deres race,

klasse og / eller køn. Og kvaliteterne der bestemmer at subkulturen er distinkt, kan være alt fra

æstetik til politik. Ofte defineres subkulturer ud fra deres modstand mod de eksisterende

værdier i en større kultur, som de tilhører”209

Vi vil argumentere for, hvornår subkulturen stadig er en subkultur. Hvilket netop er der hvor

subkulturen stadig er distinkt og endnu ikke er udnyttet kommercielt (blevet mainstream). Man 209 Definitionen er baseret på www.wikipedia.org’s definition af ordet subkultur

111

kan sammenligne det med at investere i en virksomhed, før det annonceres, at den skal

børsintroduceres, så man opnår samtlige fordele ved at være indblandet fra starten. Det er

risikofyldt, men vil ved succes give et opvejet afkast. Vi er opmærksomme på subkulturers

bevægelse mod mainstream og et deraf afledt stort arbejde med konstant at identificere og

skabe nye mål for virksomhedens indsats.

Denne øvelse vil revolutionere virksomhedens processer og kræver et stort arbejde med og

blandt organisationens medlemmer. Det er en bevægelse mod en integrering af markedet i

virksomhedens processer, hvilket kan manifesteres i direkte medproducerede løsninger,

medproducerede værdiproportioner eller blot support af subkulturens distinkte egenskaber.

En tese er, at subkulturer generelt har rebelske anstrøg, som gør, at de definerer sig selv ud fra

at være anderledes eller dele værdier der er forskellige fra majoriteterne. Det er ikke givet, at

man som medlem af en subkultur, er diametralt modsat alle værdier og holdninger i samfundets

underliggende kultur, man kan sagtens blot have et fællesskab på et nicheområde, som fiskeri

eller gamle engelske biler, uden at man står markant ud fra mængden. Denne betragtning

fortæller os, at ikke alle subkulturer behøver være hippe og populære, men kan sagtens være

minoritetsgrupper, som blot søger fællesskab ud fra distinkte holdninger, som en større gruppe

af mennesker får øjnene op for over tid.

Identificering af subkulturer er som at betragte stjerner på himlen, der stadig lyser, men ikke

længere eksisterer. Med andre ord så lyser brugen op af brandet, gennem mainstreambrugere,

som ofte ikke aner hvilken subkultur der startede bevægelsen. Men finder man kilden til en

trend, har man meget vel opdaget og identificeret en subkultur. Subkulturer er i vores øjne

dynamiske, da deres distinkthed ligger i trendmæssigt at være et skridt foran den dominerende

kultur. Det er selvfølgelig ikke alle subkulturer der formår konstant at forny sig selv og derved

gradvist uddør, hvilket man så da punksubkulturen blev kommercialiseret i England. Men de

fasttømrede subkulturer vil gradvist levere nye trends og mainstreamtendenser til markedet.

Det vigtigste i vores øjne er at identificere kilden og dernæst skabe dialog trods subkulturens

modstand mod eksisterende holdninger i den dominerende kultur. Vores mål er ikke at bygge

videre på en allerede eksisterende trend indenfor en subkultur, for derved at gøre den til

mainstream. Som eksempelvis skete ved massernes udnyttelse af baggy pants fra hip-hop

kulturen, hvilket var et mainstream-udtryk for hip-hoppernes adoption af de amerikanske

fængslers tøjudvalg. Det er derimod vores holdning, at vi med vores metode skal forsøge at

præge og overbevise subkulturerne til at forblive et skridt foran den dominerende kultur, ved at

involvere sig i vores brand. Herefter håber vi på at subkulturens brug af brandet og dets

112

følgevirkning på samfundet omkring dem, skal ende ud i en situation, hvor en mainstream

lancering i princippet er skabt af subkulturen. Et eksempel herpå er situationen, hvor

virksomheden identificerer den ”rigtige” subkultur og derefter indleder et samarbejde med

denne, for at implementere brandet i gruppen.

For at uddybe vores overbevisning, vil vi behandle McCrackens model ”Movement of Meaning”

og modificere den i henhold til vores tanker, således at subkulturens indflydelse ekspliciteres.

Målet med denne eksplicitering er at illustrere subkulturers indflydelse på den kulturelt

indstiftede verden og forbrugeren, hvilket skaber et teoretisk fundament for vores tanker.

6.1 Subkulturer - kalibrering af McCracken Vi ønsker i højere grad et modelapparat der understøtter det øgede fragmenterede og

heterogene forbrug, vi beskriver i situationsbeskrivelsen. Da vores sigte er anvendelsen af

subkulturer, fravælger vi nyere postmoderne forbrugerteorier og fokuserer på forbrugerteori,

hvor fokus ligger på kultur som determinant for forbrug. Én yderligere baggrund for fravælgelse

af postmoderne forbrugerteori er, at der foreligger meget få reelle værktøjer, der

operationaliserer begrebet. Kulturteori er meget komplekst og der findes et utal af holdninger til

dette emne. Vores holdning er at skabe et tankesæt, der indkapsler subkulturtanken i et så

operationelt felt som muligt, hvilket har den konsekvens, at vi i nogen grad vil simplificere dette

teoretiske felt.

McCracken repræsenterer som tidligere omtalt et traditionelt syn på virksomheders udnyttelse

af kultur som den primære determinant for forbrug. McCracken tager således et virksomhedens

perspektiv, og skal vi bruge branding retorik, så tager McCracken en inside-out tilgang til at lade

kultur være determinant for konsumption. For forbrugeren bliver kulturen – kulturelle kategorier

og principper - determinerende for vedkommendes identitet.

“Meaning is constantly flowing to and from its several locations in the social world, aided by the

collective and individual efforts of designers, producers, advertisers, and consumers210”

“Two moments of meaning transfer: world-to-good and good-to-individual211”

Disse to citater fra McCrackens bog, illustrerer vores indledende motivation for kalibrering af

hans model. Det første citat illustrerer McCrackens holdning til hvordan mening flyder mellem

de involveredes parters og elementerne i modellen. Netop McCrackens holdning til

210 McCracken 1988, s. 72 211 McCracken 1988, s. 72

113

forbrugerens meget statiske modtagerrolle i hans modelapparat, har været vores inspiration til

kalibrering af denne. Som tidligere omtalt i teoriafsnittet, ser vi subkulturer – forbruger

communities som en uudnyttet mulighed for opnåelse af et anbefalelsesdrevet værktøj.

Desuden viser det andet citat McCrackens holdning til, hvor mening strømmer mellem de før

omtalte individer. Viden strømmer altså ifølge McCracken kun oppefra og ned i modellen,

kombineret med at han lader subkulturer indgå implicit i fashion system gennem ”hot

societies212”. McCracken omtaler disse ”hot societies” som grupper – eksempelvis hippier,

punkere og homoseksuelle. Disse grupper redefinerer kulturelle kategorier og principper,

hvorefter disse indlejrer sig i mainstreamkulturen – den kulturelt indstiftede verden. Dette

betyder, at det er meget svært på baggrund af modellen at identificere subkulturer og disses

indflydelse på den generelle konsumption.

Denne ensidige betragtning er vi uenig i, hvilket formodentlig skal holdes op i mod at modellen

stammer fra 1988. Vi anså det derfor for nødvendigt at tage direkte kontakt til McCracken, for at

få svar på hvilke erkendelser han efterfølgende er kommet til. Nedenfor ses en del af hans

udtalelse:

“Making contact with a subculture might be a useful way of learning what it and a larger, later

adopter, group cares about. It may even be early warning of a coming trend. Making contact

with a subculture to aid in the process of product development can also be a good idea213”

Dette citat bekræfter vores tese om subkulturer og dennes relevans i forhold til dobbeltrettet

udledning af mening. Samtidig er det nødvendigt i et generelt omfang at identificere disse

subkulturer, for i tilstrækkeligt omfang at indgå i dialog eller udtrække mening fra disse.

Som et supplerende og afledt argument for vores fokus på subkulturer og udledning af viden fra

disse er Susan Fournier. Fournier ser udviklingen af CRM som primært teknologisk drevet, da

alle tiltag i de sidste 5 år har gået på automatisering af CRM funktionen. CRM bliver kvantitativt

drevet og derfor er det ikke muligt at have et udtømmende og givende forhold til sine kunder214.

Vores holdning er, at CRM skal være kvalitativt drevet, så et reelt forhold – relationship skabes.

Fra monolog til dialog. En dynamisk dialog med forbrugeren/kunden er ikke eksisterende,

hvilket vi ser som afgørende, hvis reel differentiering skal opnås gennem brug af subkulturer.

Subkulturen kan give et enestående indblik i brugen af produktet (possession, grooming,

exchange og divestment ritual), et stort indblik i de artefakter som omgiver subkulturen 212 McCracken 1988, s. 81 213 Citat: McCracken, Grant - http://subculturize.blogspot.com/ - resten af kommentaren kan ses på siden 214 Interview med Susan Fournier - http://hbswk.hbs.edu/item.jhtml?id=3000&t=marketing

114

eksempelvis indenfor musik, tøj og holdning samt en forståelse af subkulturens brug af ”word of

mouth”. Det er vigtigt at skabe en win-win situation for virksomheden og forbrugeren

(subkulturen). Set fra virksomhedens side frigives kontrol ved at lytte mere udtømmende til

subkulturers anvendelse og betragtning af produktet eller brandet. For subkulturen ligger

fordelen i, at de i et kontekstuelt omfang bliver medproducenter af ydelsen eller en

meddefinerende rolle i forhold til de artefakter produktet eller ydelsen skal placere sig op af og

derigennem skabe et produkt, der i sidste ende skaber en større tilfredshed for den enkelte

forbruger. I denne sammenhæng er det vigtigt at understrege, at subkulturer kun vil opnå denne

relevans for den enkelte forbruger, hvis subkulturer udvælges på baggrund af deres

trendsættende relevans for den enkelte forbruger. Igen vil vi nævne Apple, der har gjort meget

ud af at udvælge trendsættende lead users til udvikling af deres produkter. Disse lead users

repræsenteres hos Apple af reklamebranchens mest trendsættende virksomheder Satchi &

Satchi. Desuden testes mange af Apples first-draft designs på eksempelvis iPodlounge.com og

andre Apple relaterede Internet sites. Ved anvendelse af disse opnår Apple en afledt

markedsføringseffekt, da lead userne samt medlemmerne af diverse Internet sites vil være

fortalere for Apples produkter, eftersom produktudviklingen er baseret på deres ønsker, behov

og feedback215.

Ovenstående opstiller subjektive grunde til hvorfor McCrackens modelapparat skal inkludere

subkulturers indflydelse på den kulturelt indstiftede verden. Et andet mindre akademisk

argument er, at vi alle som individer bliver inspireret af andre individer. Som oftest kan disse

andre individer grupperes som subkulturer. Som eksempel herpå kan nævnes skater/hiphop

kulturens enorme indflydelse på den aktuelle tøjmode. Her har mange designere ladet sig

inspirere af denne subkulturs brug af artefakter og har overført dele af disse til ydelser, vi som

”almindelige” forbrugere køber eksempelvis tøj og musik. Som tidligere nævnt, ser vi en klar

problematik ved en direkte udnyttelse af subkulturen. I stedet skal dialog være den primære

driver. Dette er som sagt et eksempel på at en subkultur har indflydelse på den kulturelt

indstiftede verden og derigennem får indflydelse på fashionsystem og til sidst på den enkelte

forbruger.

Nedenstående opstilles vores bud på en kalibrering af McCrackens model. Dernæst vil

modellen blive gennemgået.

215 http://www.mass-customization.de/ og Apple.com

115

Figur 6.1.1 – Subkultur kalibreret “Mening of Consumption” model

Consumer Goods

Advertising/Fashion System

Fashion System

Exchange Ritual

Grooming Ritual

Divestment Ritual

Possession Ritual

Individual Consumer

Exchange Ritual

Grooming Ritual

Divestment Ritual

Possession Ritual

Gain Knowledge

Culturally Constituted World

Affecting consumer

communities

Subcultures

kilde: egen tilvirkning ud fra McCrackens model “Movement of Meaning”

Som udgangspunkt har vi tilføjet Subkulturer for netop at gøre det metodisk muligt at identificere

subkulturer eksplicit i højere grad end det tidligere var muligt ved brug af McCrackens model.

Som tidligere nævnt finder vi det langt fra tilstrækkeligt at være bevidst om ”hot societies”

indflydelse på flowet af mening gennem fashion system. Disse ”hot societies” skal i en

operationel grad kunne ekspliciteres. Desværre vil det ikke være muligt at skabe et metodisk

værktøj for identifikation af Subkulturer, da vi på baggrund af opgavens omfang må afgrænse

os fra denne del af processen. Vi skaber ikke en metode til identifikation, men derimod forholder

vi os praktisk til denne problemstilling. I stedet forholder vi os praktisk til problematikken og vil

understrege, at det er muligt uden enorm viden om trends og subkulturer at identificere disse.

Netop opblomstringen af forumer på diverse Internet sites og især web-logs har simplificeret

identifikationsprocessen betydeligt. Som eksempel kan det nævnes at Google har udviklet en

søgemaskine specifikt med henblik på weblogs – blog.google.com. Samtidig er der en stor

vækst af trendspotterfirmaer og bureauer, hvortil det er muligt for en virksomhed at henvende

sig. Desuden vil det også være muligt som virksomhed, gennem egne mediekanaler at invitere

deres brugere til at medvirke i en dialog eller produktudvikling. Ingen tvivl skal herske om, at det

fra virksomhedens side vil kræve, at der bliver afsat ressourcer til denne identifikationsproces.

116

Samtidig har vi skabt dobbeltrettede pile mellem den individuelle forbruger og subkulturer.

Årsagen til dette er netop føromtalte ikke-akademiske argumentation, hvor den individuelle

forbruger lader sig påvirke af subkulturer eksempelvis hiphop/skater kulturen. En subkultur er

ikke en stillestående masse af mennesker, der kun kollektivt accepterer brugen af produkter og

ydelser. Den fungerer nærmere gennem, at enkelte personer adopterer produkter og gennem

en adaptionsproces accepterer subkulturen produktet eller ydelsen. Her kan Dr. Martens

eksemplet fremhæves, da der formodentlig var nogen i grunge-subkulturen, der initialt tog

produktet til sig og derefter spredte produktet sig som ringe i vandet blandt medlemmerne. Der

er altså en dobbeltvirkning mellem den individuelle forbruger og subkulturen. Derfor har vi valgt

at lade meningen strømme dobbeltrettet mellem disse parter. Den individuelle forbruger og

subkulturen udveksler meninger om selve produktet eller ydelsen, men udveksler også

meninger om de fire ritualer; possession, exchange, grooming og divestment ritualet. Den

individuelle forbruger finder produktet eller ydelsen gennem refleksion om sin egen situation.

Dette mener vi, sker gennem en komparativ analyse i forhold til andre mindre relevante

subkulturer. Den individuelle forbruger udvælger altså eksempelvis et par Dr. Martens støvler

ud fra andre subkulturers ritualer, hvorefter denne sætter sig selv i centrum og danner egne

ritualer ud fra disse. Derefter, hvis subkulturer finder det relevant, vil de adoptere den enkelte

forbrugers mening/holdning om produktet og dennes ritualer. Når subkulturen har adopteret

produktet/meningen, mener vi, at subkulturen samtidig har indflydelse på den kulturelt

indstiftede verden, da det netop er vores argument, at subkulturer kan have stor indflydelse på

det samfund vi lever i. Vi betegner dette som, at den kulturelt indstiftede verden gainer

knowledge om subkulturens brug at produkt eller ydelse. Samtidig påvirker den kulturelt

indstiftede verden andre afledte subkulturer. Dette sker ved, at en subkultur og derigennem den

enkelte forbruger tilegner sig mening om et produkt eller ydelse. Denne proces er karakteriseret

ved en mere fragmenteret og uafhængig proces end den, der opstilles af McCracken gennem

advertising og fashion system. McCracken opdeler meningsbærerne i fashion system i to.

(1)designere og (2)modejournalister og sociale observatører. Som omtalt i

situationsbeskrivelsen er dagens forbrugere i besiddelse af en enorm viden i forhold til tidligere

tider. Derfor mener vi, at Subkulturer er i stand til at udleve mening fra den kulturelt indstiftede

verden uden brug af advertising eller fashion system. Derfor har vi placeret pilen mellem den

kulturelt indstiftede verden og Subkulturer. Desuden anskuer vi ikke meningsflowet lige så

hierarkisk og vertikalt som McCracken. McCracken betragter, at kendte mennesker, og

opinionsledere har indflydelse på produktet og derigennem på den generelle konsumption.

Vores perspektiv er, at disse personer må få deres inspiration et sted fra! Det får de fra

subkulturerne – hot societies.

117

Samtidig er den enkelte forbruger i stand til meget fragmenteret og individuelt, at vælge ud fra

de kulturelle kategorier, som de forskellige subkulturer består af. Årsagen til at der ikke er

nogen pil mellem den individuelle forbruger og den kulturelt indstiftede verden er, at vi mener

den individuelle forbruger altid vil betinge sine valg på baggrund af dennes tilhørsforhold eller

sympati til forskellige subkulturer.

Et eksempel på dette meningsflow er Red Bull. Red Bull placerede bevidst deres energidrik i

ekstremsportens subkultur (X-games og andre lignende events). Denne subkultur har rødder i

mange afledte subkulturer. Inddragelsen medførte, at det fra Red Bulls side var muligt at tappe

sig ind på, hvilke artefakter denne subkultur lægger vægt på. Dette var netop Red Bulls

strategiske perspektiv, at tappe sig ind i subkulturens ”retorik” og derefter lade denne omkredse

produktet. Denne indtapning medførte en meningstransformering – knowledge gain i den

kulturelt indstiftede verden om, at produktet var til folk, der skulle yde ekstreme præstationer.

Produktet var også perfekt positioneret i forhold til de ekstreme sportsudøvere. Mainstream

forbrugerne fik altså ovenstående billede af Red Bull. Mening blev videreført fra subkulturen til

den kulturelt indstiftede verden, og videre ned til andre subkulturer og til sidst til den individuelle

forbruger. Den individuelle forbruger adopterer meningen fra subkulturen og fra det mere

traditionelle perspektiv McCrackens model initialt fokuserede på.

Den kulturelt indstiftede verden fungerer som relevansfilter, forstået på den måde, at den

direkte mening – ”drik Red Bull når du udøver ekstremsport” bliver udvasket/kalibreret så den

passer til almindelige forbrugere – ”drik Red Bull når du skal være på mærkerne”. Red Bulls

tagline er ”Give’s you wings”.

Red Bull casen illustrerer, hvordan mening flyder gennem modellen og inkluderer

subkulturernes betydning. Casen understreger, hvor stor effekt subkulturer kan have på

konsumption blandt mainstream forbrugere. Der sker altså en meningsudveksling mellem den

enkelte forbruger og subkulturer, samt mellem subkulturer og den kulturelt indstiftede verden.

Det store spørgsmål som rejses ved kalibrering af McCrackens model er, hvem der skal

udvælges fra subkulturen. Vores holdning er, at det er muligt at lave en yderligere opdeling af

subkulturen. Samtidig vil denne argumentation supplere den tidligere argumentation

omhandlende de dobbeltvendte pile mellem den individuelle forbruger og subkulturen. I en

subkultur vil der altid være personer, der er mere meningsdannende end andre. Det kan også

opstilles således, at der eksisterer forskellige grader af tilhørsforhold til en subkultur. Essensen

af denne problematik er, at en subkultur som udgangspunkt eksisterer på baggrund af dens

hardcore medlemmer eksempelvis den professionelle skater i skaterkulturen. Der findes dog

118

også mindre grad af tilhørsforhold. Som eksempel herpå kan nævnes fritidsskateren, der skater

1-2 gange om ugen. Den første betragter vi som en klar og markant influent i subkulturen. Det

andet medlem med mindre grad af tilhørsforhold lader sig påvirke af den markante influent, men

vil altid betegne sig selv som fuldbyrdet medlem. Èn udestående person vil umiddelbart ikke

kunne adskille disse to typer medlemmer, men for personer internt i subkulturen er der forskel.

Det hardcore medlem er på mange måder den trendskabende person inde i subkulturen,

ligesom personen fra grungekulturen der initialt købte et par Dr. Martens. Hvor den anden

medlemstype så at sige følger trendsætterne – followers.

Pointen med denne definition er, at skabe et overblik over hvilken medlemstype, der vil være

mest relevant og økonomisk rentabelt at involvere. Nedenstående ses en graf der over tid viser

adoptionen af trendsætternes udtryk.

Figur 6.1.2 – Involvering af subkulturer

Antal forbrugere/ Ressourcer anvendt på

identifikation

Followers adopterer

Subkultur

Trendsættere adopterer

Mainstream forbrugere adopterer

Tid

Grafen skal betragtes som et oplæg til imødekommelse af problematikken om, hvornår

subkulturer har deres relevans. Den grå kurve – ressourcer anvendt på identifikation, viser

mængden af ressourcer en virksomhed kommer til at anvende på identifikation af subkulturer.

Kurven illustrerer, at ressourceanvendelsen forbundet med identifikation af trendsættere er

119

betydeligt større end ved identifikation af mere ”almindelige” medlemmer – followers. Samtidig

desto længere man bevæger sig til venstre i modellen, stiger antallet af fysiske personer

eksponentielt, men der eksisterer en grænse for, hvornår en gruppe af forbrugere er en

subkultur og mainstream forbrugere. Denne grænse er udledt af subkultur definitionen, hvilket

differentierer denne fra resten af den kulturelt indstiftede verden - subculture216. En subkultur

kan også være defineret ved at stå i opposition til den eksisterende kultur – counterculture217.

Som tidligere omtalt fokuserer vi primært på subcultures. Denne definition skaber et klart skel

mellem mainstream forbrugere og subkulturer, hvilket i vores øjne åbner op for vores tankesæt.

En anden relevant pointe er, at der er subkulturer, som er mere udsatte for

konsumptionsændringer end andre. Det vil sige, at nogle subkulturer har en kortere levetid.

Eksempelvis har subkulturer, hvor det er musik, der er omdrejningspunktet en kortere levetid,

da musikgenrer er kendetegnet ved store fluktuationer. Eksempelvis havde den elektroniske

subkultur en forholdsvis kort levetid, da musikbranchen var hurtig til at adoptere den

elektroniske musik og anvende den i mainstream produkter. Skellet mellem subkulturer og

mainstream forbrugere ligger altså mellem, om forbrugeren anskuer deres konsumption, som

værende supplerende for deres distinkte adfærd og holdninger eller om forbrugeren køber

sikkerhed og ikke ønsker at virke radikalt anderledes. Mainstream forbrugeren køber for at være

en del af en stor samlet kultur – den kulturelt indstiftede verden.

Den sorte kurve illustrerer mængden af potentielle forbrugere. Disse stiger igen eksponentielt,

da mængden af forbrugere naturligt vil stige i og med, at man som virksomhed bevæger sig ind

på mainstream markedet. Her skal det understreges, at subkulturer i dette speciale bliver

inddraget for skabelsen af den fornødne differentiering, så virksomheder ikke skal bruge

enorme ressourcer på massemarkedsføring, men i stedet skabe en ”word of mouth” (WOM)

effekt og derefter supplere med massemarkedsføring. Dermed ikke sagt, at dette tiltag er en

billig løsning, men en situation der skal betragtes, som en omfordeling af marginale finansielle

poster.

Traditionelt set har virksomheder valgt at markedsføre deres produkter udelukkende til

mainstream forbrugeren. Vores holdning er, at virksomheder skal udnytte den potentielle WOM

effekt og skabe en hype omkring produktet eller ydelsen, før den initialt markedsføres til

massemarkedet. Det er netop den reelle skabelse af hype blandt indflydelsesrige subkulturer,

der adskiller denne betragtning fra andre markedsføringsværktøjer.

216 http://en.wikipedia.org/wiki/Sub-culture 217 http://en.wikipedia.org/wiki/Sub-culture

120

Ved brug af subkulturer vil der naturligt være tilknyttet langt flere risici end ved traditionelle

værktøjer. Den potentielt største risiko er, at virksomheden ikke i tilstrækkelig grad aligner

produktet til den ønskede subkulturs artefakter og holdninger. Herved står virksomheden i

samme situation som alle andre virksomheder, der udelukkende bruger massemarkedsføring.

Virksomheden skal ud vha. massemarkedsføring og brænde igennem den enorme mængde

reklamebudskaber alle forbrugere modtager i dag.

Nu har vi defineret grænsen internt i en subkultur og samtidig grænsen mellem subkultur og

mainstream forbrugeren. Eksempelvis er det nemmere at identificere trendsættere i den

eksplicitte surf subkultur. I kontrast hertil står mere implicitte subkulturer, hvor anvendelsen af

ressourcer vil overstige det acceptable, hvis dialog ønskes med trendsætterne. Her vil det være

mere overkommeligt at henvende sig til followers. Konklusionen er, at det kontekstuelt skal

vurderes hvilket delelement, der skal satses på. Dette skal gøres på baggrund af ovenstående

overvejelser.

6.1.1 Delkonklusion på kalibreringen af McCracken Subkulturbegrebet er nu ekspliciteret i forhold til McCrackens modelapparat og på denne

baggrund, mener vi, at kulturbegrebet er bragt ned på niveau. Kulturbegrebet kan ikke længere

kun bruges som forklaringsvariabel, men derimod indgå i virksomhedens operationelle

værktøjer. Selve operationaliseringen vil fremkomme på baggrund af gennemgang af

Volkswagen Fox casen.

6.2 Project Fox Project Fox blev igangsat i København foråret 2005. Projektet var initieret af Volkswagen

Automobile Group til release af deres nye bil: Volkswagen Fox. Bilen blev introduceret med

payoffet: The maximum vehicle for the minimum money218. Det interessante i forhold til dette

speciale er, at i stedet for at Volkswagen anvendte traditionelle massemarkedsføringsværktøjer,

brugte Volkswagen noget, der per definition kan minde om vores tankesæt omhandlende

involvering af subkulturer. Hele projektet blev navngivet Project Fox. Projektet omkredsede

primært et hotel ved Jahmers Plads, hvor hvert enkelt værelse var designet af en kunstner -

subkulturen, samt en lang række fester afholdt i Pakhus 11 her i København, hvor internationale

DJ’s var inviteret – understregede projektets trendyness. Desuden blev denne indsats bakket

op af virale markedsføringstiltag, hvor der blev opsat plakater, klistermærker, samt graffiti-tags

op over hele byen. Målgruppen for dette tiltag er ifølge Volkswagen:

218 http://www.project-fox.org

121

“Project FOX gives young people the opportunity to develop new ideas, test and realize them219”

Det vil sige unge trendy bymennesker, der kontinuerlig søger nye udfordringer og ideer.

Formålet med kampagnen ifølge Volkswagen er:

“Project FOX is an experiment that sets free strengths and energies, that creates new spaces

for the mentoring of young people and their ideas, and that moves young people forward”

“A unique project needs unique advertisement. That’s why the Project FOX team embarked on

a campaign that did not go through the usual media but could be found right on the street. A

mobile command displayed the FOX logo and message throughout the entire city with stickers

and tape, and by spraying it on

walls. Additionally, bike messengers

placed promotional material directly

at those places where the target

groups would be hanging out – in

agencies, fashion stores, or in t

bars and clubs

rendy

220”

Et eksempel på anvendelsen af

ovenstående viralmarkedsføring ses

på nedenstående billede, hvor en postkasse er blevet påklistret med Project FOX

klistermærker.

På alt materiale fra Project FOX kampagnen fremgår afsenderen Volkswagen i yderst sjælden

grad. Project Fox forsøger i nogen grad at skjule, at det er Volkswagen, der er afsender på

kampagnen. Umiddelbart har vi ingen indsigelser mod denne approach. Vi mener, at det

kontekstuelt skal afvejes om nedtoning af ejerskab er en god strategi at vælge. I forhold til FOX

casen, mener vi ikke, at det havde gjort nogen forskel om Volkswagen i højere grad initialt og

eksplicit havde taget ejerskab på kampagnen.

Resultatet af kampagnen kan selvfølgelig diskuteres, da der ikke eksistere nogen empiriske

undersøgelser af resultatet af kampagnen. Kampagnen skabte meget uro internt i

markedsføringsbranchen på danske forumer og webblogs omhandlende viral markedsføring.

Blandt forbrugerne og målgruppen skabte Project FOX også stor opmærksom og blandt nogle

219 http://www.project-fox.org 220 http://www.project-fox.org

122

en direkte udtalt modstand. Enhedslisten lavede en decideret modkampagne mod Project Fox.

Se nedenstående billede. Andre unavngivne lavede et graffitipiece ved indgangen til Christiania.

Nedenfor ses de udtalelser, som for os gav mest mening. Det at forbrugere har direkte udtalt

modstand mod en kampagne er ikke noget nyt, men som oftest kommer modstanden højere

oppe fra og ikke direkte for subkulturen. Enhedslistens kampagne ønsker vi ikke at tage stilling

til, da denne er meget politisk ladet. ”Please fuck my culture over so you can get rich” og

”Exploiting not supporting” er to meget signende udtalelser i relation til vores problemstilling i

specialet. Og et udtryk for, at der eksisterer en klar grænse mellem hvad subkulturen accepterer

og hvad den ikke accepterer. Subkulturer bryder sig altså ikke om at føle, at deres måde at leve

på, bliver anvendt i et univers, der ikke understøtter deres holdninger.

Alignment mellem brandet, produktet og kampagnen er det største problem med Project FOX.

For det første er Volkswagen brandet ikke kendt for at være en progressiv og trendy

virksomhed. Volkswagens tagline er ”zum liebe aus Automobil”, hvilket for os ikke stemmer

overens med progressivitet og det at være trendy. Taglinen giver klare associationer til

Tyskland og ”ordning muss sein”, som igen ikke stemmer overens med fundamentet for Project

FOX. Desuden går Volkswagens taglinen på kærlighed til biler, hvilket klart er produktdrevet.

Project FOX kampagnen er ikke bygget op omkring produktet og Volkswagens kærlighed til

biler, men derimod kreativitet og trendyness, som for os giver en klar misalignment. Produktet er

også et element, hvor der en klar misalignment i forhold til kampagnen. Følgende citat har vi

fundet på kommunikaitonsforum.dk:

”For hvad hulen er det for en møgbil at sælge? Ligner jo noget man fylder 3 skrigende børn ind i

med bæ-bleer og æblemos i mundvigene. Ikke just det jeg, som en del af den såkaldte kreative

klasse, vil forbindes med”221

221 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11915

123

Vi forholder os meget enige i dette citat, da produktet igennem kampagnen blev introduceret

som en bil til unge trendy mennesker. Her kan ovenstående citat igen anvendes: ”The

maximum vehicle for the minimum money222”. Reelt er bilen FOX ikke prismæssigt

konkurrencedygtig i forhold til andre lignende biler inden for klassen. Hvis bilen ønskes med det

sikkerhedsudstyr, som konkurrenterne som standard tilbyder, kommer bilen op i pris på lige

omkring 150.000 kr., hvilket andre producenter nemt kan underbyde. Eksempelvis er det muligt

at købe en Chevrolet til 99.995 kr. med samme tilbehørspakke som FOX’en til 150.000 kr..

Kvaliteten af FOX’en kan vi desværre ikke forholdes os til, men umiddelbart må den være

højere end konkurrenternes, da Volkswagens brand netop er bygget op omkring kvalitet.

Denne problematik og ”exploiting not supporting” leder os naturligt ind på Nada Kakabadse223.

Kakabadses teori i relation til knowledge management – knowledge exploration, knowledge

exploitation kan overføres succesivt til vores tanker. Subkulturer, mener vi, skal explores og ikke

exploites. Havde Volkswagen initialt indgået i dialog med den trendy subkultur, ville de

formodentlig have set at produktet ikke stemmer overens med denne målgruppes forventninger

til et trendy og smart produkt. Eksempler på produkter, der efter vores holdning ville have været

bedre alignet, ville have været SMARTcar, Cooper Mini eller Volkswagens egen New Beetle.

Disse produkter er kendetegnet af retrofeeling og en rebelskhed. Dette ville efter vores

overbevisning stemme bedre overens med kampagnen og målgruppen. Netop rebelskhed ser vi

som en afgørende faktor i forhold til inkludering af subkulturer. Rebelskhed kan defineres på

mange måder ex. står i mod det eksisterende, en søgende adfærd med fokus på nye tiltag.

Denne definition stemmer godt overens med den anvendte definition af subkulturer og det der

kendetegner en subkultur.

Nedenstående ønsker at opstille hygiejnefaktorer, som skal være opfyldt før et brands relation

med subkulturer kan finde sted.

6.3 De 4 R’er og T’et Nedenstående vil anskueliggøre subkulturer i forhold til vores kalibrering af McCracken samt

Project FOX casen. På baggrund af ovenstående opstiller vi fem ord, der beskriver, hvad en

virksomhed skal overveje og gøre sig klart. Ordene er: Relevans, respekt, reaktion, rebelsk og

transparent. Nedenfor gennemgås hver enkelt ord.

6.3.1 Relevans For at vores kalibrering af McCracken og brug af subkulturer skal skabe den fornødne succes

og differentiering, er det af afgørende betydning at involveringen, dialogen og produktet er

222 http://www.project-fox.org 223 Kakabadse 2003

124

relevant. Relevans er også omdrejningspunktet for mange af vores indvendinger i mod

eksekveringen af Project Fox. Nedenstående citat viser, at produktet ikke er relevant for

målgruppen.

”For hvad hulen er det for en møgbil at sælge? Ligner jo noget man fylder 3 skrigende børn ind i

med bæ-bleer og æblemos i mundvigene. Ikke just det jeg, som en del af den såkaldte kreative

klasse, vil forbindes med224”

Men hvordan skabes relevans? Relevans skabes ved for det første initialt som virksomhed, at

gøre sig klart, hvem produktet skal markedsføres i forhold til. Denne proces vil på mange måder

minde om en traditionel segmenteringsproces, men i stedet for lade geografiske, økonomiske

eller socialstatus bestemme hvilke segmenter, der skal fokuseres på, skal subkulturbegrebet

anvendes. Det gælder for virksomheder, at de skal identificere hvilke subkulturer, der er

toneangivne inden for det marked, hvor de ønsker at operere. Her anvendes som tidligere

omtalt screening af forummer og webblogs eventuelt assisteret af et trendspotting firma til

identifikation af subkulturer. Subkulturer skal selvfølgelig motiveres. Her er det vigtigt, at der

bliver skabt den før omtalte win-win situation for begge parter. Subkulturen skal kunne se en

fordel i indgåelse af samarbejde og fordelene for virksomheden er nærmest åbenlyse, hvis man

tilslutter sig vores tankesæt. Fordelene for subkulturen kan have flere perspektiver og afhænger

af, hvilken rolle subkulturen har i relation til den tidligere nævnte model: Subkulturens rolle i

relation med virksomheden. Her nævnes tre niveuaer: Influent, medproducent og brand identity

definerende. Fordelene for subkulturerne stiger i takt med, at deres rolle skifter fra influent til

medproducent og brand identity definerende. Som influent er fordelen, at produktet vil være

relevant for den aktuelle subkultur og støtte denne (uden skelen til ovenstående relevans

elaborering), hvilket medfører, at brandet føles rigtig for subkulturen. For den medproducerende

rolle gælder der, at subkulturen vil blive lyttet til. De vil opleve, at være betydningsfulde i forhold

til brandet gennem subkulturens indflydelse på produktudviklingsprocessen. Den sidste og mest

interagerende rolle i forhold til virksomheden er brand identity definerende. Her er fordelene, at

subkulturen tilnærmelsesvist bliver en integreret del af virksomheden. Subkulturen får en

medbestemmende rolle i forhold til brandet og dets ydelser.

Som udgangspunkt skal det understreges, at så tidlig involvering som muligt skal efterstræbes.

Ét perspektiv kan være, at subkulturen har en reel fordel ved at indgå i samarbejdet gennem, at

outputtet er et produkt, som udgangspunkt er skabt på deres præmisser. Hvis produktet er

skabt, vil fordelen ligge i, at dets positionering lægger sig fuldstændigt opad subkulturens og

224 http://www.kommunikationsforum.dk/?articleid=11915

125

ikke er misalignet som i FOX casen pga. den udtømmende dialog. Det vil sige, at produktet skal

lægge sig op af de overbevisninger og holdninger, som subkulturen repræsenterer.

Når subkulturen eller subkulturerne er identificeret indledes dialogen. Her gælder der den

samme regel – relevans. Det er essentielt at subkulturen føler sig hjemme i virksomheden og

ikke føler, at de er taget med for bare, at tage dem med. Som understregning skal dialogen

naturligvis kredse om den retorik, som subkulturen anvender.

Ved fokus på relevans i relation til involvering, produkt og dialog skabes det fornødne afsæt til

opnåelse af succes. Relevansen går altid hånd i hånd med relationen mellem produktet og

subkulturen.

6.3.2 Respekt Respekt dækker over, at subkulturen skal respekteres. Deres holdninger og argumenter må

aldrig negligeres eller bortkastet. Herved skabes der en utilfredshed blandt den involverede

subkultur, hvilket vil have katastrofale følger, da pointen med involvering af subkulturer er deres

evne til at sprede en ”word of mouth” effekt. Worst case scenario er en modsatrettet WOM

effekt. Subkulturen vil sprede dårlig omtale om virksomheden, hvilket som udgangspunkt er en

katastrofe for virksomheden. Respekteres subkulturen derimod, vil involveringen og dialog

kunne tage uanede højder. Her vil det næsten kun være virksomhedens fantasi, der sætter

grænser for subkulturens anvendelse. Ved involvering skal subkulturen respekteres og

eksempelvis ikke sættes sammen med hr. og fru. Danmark, hvis dette er subkulturens

skræmmebillede. Det gælder altså om, med mindre det passer til den enkelte situation, ikke at

blande æbler og pærer. I dialogen skal alle individer respekteres og lyttes til. Ingen skal føle sig

som ovenfor omtalt negligeret. Herved opnås det mest udtømmende samarbejde, hvilket også

er succeskriteriet.

6.3.3 Reaktion Med reaktion gælder der, at virksomheden skal være omstillingsparat. Dette stiller store krav til

virksomhedens organisation, arbejdsprocesser og kultur. Mange virksomheder i dag kan ofte

synes som store olietankere, der ikke kan nå at vende skibet rundt, når de identificere eller

opdager en god ide. Det vil være meget modsigende, at involvere subkulturer og indgå i dialog

og så i sidste ende ikke anvende de forslag, der er fremkommet på baggrund af den

konstruktive dialog. Derfor er reaktion en vigtig faktor. Vi omtaler ikke omstillingsparathed

yderligere, men er bekendte med feltets store omfang og derfor indgår vi ikke i en yderligere

diskussion om omstillingsparathed.

6.3.4 Rebelsk Det at behandle subkulturer afleder naturligt spørgsmålet, om en subkultur per definition er

rebelsk. Før dette spørgsmål kan blive besvaret, skal rebelsk defineres. Ifølge Wikipedia

126

defineres rebelsk som følgende: Non-accept af autoriteter225. Denne meget statiske betragtning

tilslutter vi os ikke i forhold til denne problemstilling. Rebelskhed skal anskues mere nuanceret.

Subkulturer definerer sig selv ud fra at være anderledes eller dele værdier, der er forskellige fra

majoriteterne uden nødvendigvis at være radikale eller rebelske.

Skal subkulturen være rebelsk? Vores postulat er, at en inddragelse af subkulturer skal

indeholde rebelskhed. Den vigtigste pointe er, at rebelskheden skal have relevans. For at

nævne tidligere anvendte cases; Lego Factory og Dr. Martens. Begge disse cases omhandler

initialt et produkt, der ikke er/var kendetegnet af rebelskhed: software og arbejdsstøvler, men

begge produkter blev adopteret af en rebelsk subkultur; hackere og grungere. Et eksempel på

en rebelsk virksomhed er hiphop tøjmærket Stussy. Dette mærkes mainstream popularitet er

netop båret af subkulturens rebelskhed. Vores postulat er derfor, at lige meget hvilken

virksomhed, der er tale om skal den involverede subkultur være kendetegnet af rebelskhed i

den ene eller anden form ex. hackere, grungere og hiphoppere. Dog skal rebelskhed tages med

forbehold, da det afhænger meget af hvilken kontekst virksomheden befinder sig i.

Som et ekstra argument for dette perspektiv er, at tidligere omtalte teoretiker Alex Wipperfürth.

Wipperfürth argumenterer for accept af forbrugernes tilpasning og kalibrering af produkterne -

hijacking. Dette mener vi, er essentielt og netop en af fordelene ved inkludering af subkulturer.

De har ofte ét andet syn på brugen af produktet eller har endda selv lavet egne tilpasninger af

produktet. Vores pointe er, at rebelske subkulturer som udgangspunkt allerede initialt har gjort

sig overvejelser eller har en holdning på baggrund af deres tilknytning til subkulturen. Vi

accepterer, at subkulturen bruger produkterne på en anden måde end tilsigtet og dette skal

virksomheden være i stand til at omfavne og ikke som tidligere modarbejde denne subkulturelle

kalibrering af produktet.

6.3.5 Transparens Transparens medtages, da vi ser det som essentielt, at subkulturen oplever virksomheden som

en åben og ærlig enhed. Subkulturen skal føle, at virksomheden intet holder tilbage. Det gælder

om at skabe forudsætningerne for åben og ærlig dialog. Dette stiller krav til virksomheden

internt. Virksomhedens organisation skal være beredte på at acceptere subkulturen, som en

vidensintensiv partner. Som udgangspunkt vil mange organisationer kunne støde på de samme

problematikker, som når en virksomhed får et konsulentfirma til at rådgive dem. Her er

reaktionen fra medarbejderne som oftest, at ”hvad bilder konsulenten sig ind, at komme her

med en masse ideer og tiltag”. ”Vedkommende kender slet ikke vores virksomhed”. Denne

modstand er det nødvendigt, at virksomheden er opmærksom på og proaktivt håndterer, så

organisationen er gearet til at være åben og ærlig overfor subkulturen. Samtidig skal

225 www.wikipedia.com

127

virksomheden internt gøre meget ud af at være proaktiv i forhold til håndtering af informationer,

så disse er så eksplicitte som muligt og tilgængelige. Selvfølgelig er der en grænse for hvor stor

transparens, der skal være til stede, da transparens også kan give bagslag og blive brugt mod

virksomheden. Her vil der som udgangspunkt være tale om forretningsstrategiske elementer,

hvor fortrolighed er af yderste vigtighed. Som udgangspunkt kan samarbejdet med subkulturen

”rammes ind” af en samarbejdskontrakt, så medlemmer af subkulturen kan holdes juridisk

ansvarlige i forhold til videregivelse af kritiske og eksistentielle informationer. Samtidig gælder

transparens også overfor subkulturen. Denne skal også være indstillet på en åben dialog.

Vores gennemgang af transparens går som udgangspunkt på, at subkulturerne ikke skal sidde

tilbage med en følelse af, at virksomheden er en lukket kasse, hvor de kommer med input til.

Det er vigtigt at skabe forudsætningerne for en ligebyrdig dialog. Dette mener vi, at transparens

skaber forudsætningerne for.

6.4 Delkonklusion Gennem behandling af den strategisk teoretiske essens (bingopladen), med involvering af

mentale modeller og kalibreringen af McCrackens model, har vi gennem afsnittet forsøgt at

nærme os et decideret tankesæt for hvilke fundamentale principper og egenskaber en

virksomhed skal rumme, for at skabe en højere grad af involvering hos dets brands subkulturer.

Først og fremmest skal organisationen mentalt være indstillet på at opfatte ejerskab og

købsfaser alternativt. Det er essentielt at virksomheden gearer organisationens medlemmer til

at opfatte kunden og dermed subkulturen som en ligeværdig partner, der ikke kun aftager

virksomhedens produkter. Kongstanken er at det eksterne integreres i virksomheden og får en

aktiv rolle i produkt- eller værdiudladningsprocessen. Den deciderede interaktion er kontekstuelt

betinget og kræver dialog, involvering og reel interesse fra begge parter. Graden af involvering

er ligeså afledt af situationen og virksomhedens indsigt i subkulturens værdier. Brandets natur

har en dominerende rolle i denne sammenhæng, hvilket ikke er en begrænsning for relationen,

men snarere en læring for hvilke initiativer der kan sættes i værk, for at opnå en højere grad af

interaktion – hvis ønsket.

De mentale modeller var skabelsen af en overgang fra det strategisk teoretiske plan, til det

konkrete, hvor subkulturbegrebet blev ekspliciteret i forhold til McCrackens modelapparat.

Ekspliciteringen af subkulturbegrebet bevirker, at det ikke længere blot er en forklaringsvariabel,

men derimod et håndgribeligt værktøj for virksomheden. Gennem illustrationen af Fox casen,

udledte vi definerende determinanter for hvilke faktorer, der skal være til stede, for at skabe en

fælles referenceramme med subkulturernes medlemmer.

128

De udledte determinanter, de 4R’er og T’et, er hygiejnefaktorer, der er fundamentet for en

virksomheds anvendelse af involvering af subkulturer. Nedenfor præsenterer vi en model, som

samler tankesættets pointer og skaber overblik over situationen. Modellen er en

operationalisering, så det er muligt for virksomheder at anvende vores tankesæt.

7 Model til håndtering af relationer med subkulturer Påvirkning af

virksomhedens organisation

BEGYND HER

Brandet

Subkulturens rolle

Involvering & loyalitet

Influent SLUT HER

Medproducent

Brand Identity definerende

Klynge 1 Klynge 2 Accept af kontrol

frigivelse Konsolideret brand

Ukonsolideret brand

Organisationens styring

Teoretisk indflydelse

Central

Decentral

Fragmenteret

Davis&Dunn, Aaker,

Kapferer

Wipperfürth,

Prahalad& Ramaswamy,

Vargo&Lusch

Upcoming brand

Brandets natur

Figur 7.1 Kilde: Egen tilvirkning

129

Modellen kan forklares som en stadieanskuelse, hvor man som virksomhed kan se, hvad der

skal til, før en interaktion med en subkultur kan finde sted. Der eksisterer fire hjørner, hvilke er

Brandet, Organisationens styring, Teoretisk indflydelse og Subkulturens rolle.

Cirklerne symboliserer den sfære man som virksomhed befinder sig i, organisatorisk,

brandmæssigt, teoretisk og endelig hvilken approach man derved kan foretage sig overfor

subkulturen.

Det er en meget sort / hvid betragtning, men ikke desto mindre rammende for vores holdning og

klare overbevisning. Modellen er summen af opgavens analyser og key-findings, som en

hvilken som helst virksomhed kan benytte til at eksekvere en eventuel tilnærmelse af

subkulturer med. Vi vil forklare modellen bagvendt, for at fremhæve målet modellen, nemlig at

bestemme hvilken rolle subkulturens rolle har i relation med brandet. Efterfølgende præsenterer

vi et praktisk eksempel.

Figur 7.2 – Subkulturens rolle

Subkulturens rolle (øverste højre hjørne) er defineret ud fra parametrene ”påvirkning af

virksomhedens organisation” og ”involvering & loyalitet”, hvor de tre roller subkulturen kan

antage (influent, medproducent og brand identity definerende) er placeret. Idéen er, at desto

højere involvering af subkulturen er, jo mere påvirkes organisationen i den måde, hvorpå de

normalt handler og agerer i forbindelse med eksterne interessenter. I vores tilfælde definerede

vi tidligere den videst udstrakte involvering og påvirkning, som den situation, hvor subkulturen

bliver indlemmet i organisationen og derved antager form som organisationen – det eksterne

130

internaliseres og brand identity påvirkes direkte af organisationens nye medlemmer. I den

inderste cirkel har vi en situation, hvor subkulturen blot er influent i forhold til brandets udtryk –

en tilstand, hvor subkulturen får et prædefineret tilbud, som de kan involvere sig i på

virksomhedens præmisser.

Figur 7.3 – Teoretisk indflydelse

Til venstre for Subkulturens rolle, har vi Teoretisk indflydelse, som deler parameteren

”påvirkning af virksomhedens organisation” med Subkulturens rolle. Den anden parameter er

”accept af kontrol frigivelse”, som relaterer til, hvor strikt teoretikerne ser på ejerskabet af

brandet. Vi har inddraget vores strategisk teoretiske grundlag, hvor de tidligere nævnte

teoretiske klynger er eksemplificeret, som derved skildrer bevægelsen fra den lave påvirkning af

organisationen op til den totale underkastelse eller medinddragelse af forbrugeren /

subkulturen. Teoretisk befinder brandingforfatterne sig fra midten af modellen og ud til

yderkanten af sidste cirkel. Indefra har vi Kapferer, hvorefter kommer Aaker & Joachimsthaler

og Davis & Dunn, der tangerer anden cirkel, hvor påvirkningen af organisationen bliver mere

intens i forhold til Kapferers overbevisninger. Den videre bevægelse fra anden cirkel

repræsenteres af Vargo & Lusch og Prahalad & Ramaswamy, som endelig giver stafetten

videre til Wipperfürth, som giver slip på kontrollen og lader subkulturen definere denne, samtidig

med, at organisationen skal ændres drastisk, for at kunne håndtere den nye situation.

131

Figur 7.4 – Organisationens styring

Dette hjørne fungerer optimalt i samspil med venstre nederste hjørne, hvor Organisationens

styring illustreres. Her har vi ved hjælp af parameteren ”Brandets natur” kategoriseret, hvordan

organisationen styres. Hvilket er gjort ud fra mantraet, at jo mere konsolideret et brand er, jo

mere centralt styret bliver det. Ofte ser man mindre virksomheder udnytte denne ”supertanker”

situation, da de mindre virksomheder er langt mere omstillingsparate end de store og

konsoliderede virksomheder – og dermed kan udnytte nye muligheder i markedet instinktivt og

hurtigt.

Figur 7.5 – Brandet

Højre nederste hjørne, Brandet, deler parameteren ”brandets natur” med Organisationens

styring hjørnet og deler igen parameteren ”involvering & loyalitet” med det ovenstående

132

Subkultur hjørne. Inddelingen af brandet i cirklerne viser en bevægelse fra midten, hvor det

konsoliderede brand befinder sig, gennem det ukonsoliderede brand og ud til det upcoming

brand. Disse brandkategorier skal ses i direkte sammenhæng med cirklerne i samme niveau,

fra de andre hjørner af modellen.

Den direkte aflæsning af modellen sker ved at identificere brandets status, hvilket fremgår af

nederste højre hjørne, og derefter identificere samme niveaus cirkler i de andre hjørner af

modellen. Et eksempel kunne være et globalt brand som PEPSI, som i udgangspunktet kan

identificeres som et konsolideret brand og derfor har en centralt styret organisation, herunder

markedsføring og udvikling (venstre nederste hjørne i samme cirkel niveau). Den videre

iagttagelse når man følger cirklen op til øverste venstre hjørne, er at de teoretisk bør være

funderet på strategiske branding tanker kreeret af Kapferer, Aaker & Joachimsthaler og Davis &

Dunn, hvilket passer optimalt i vores øjne. Følger man cirklen videre, kommer man til det punkt,

hvor ens brand og virksomhed passer ind i forhold til subkulturer. I PEPSI’s tilfælde en situation,

hvor subkulturens rolle er minimeret som influent. Betragtninger vi føler berettiget og svært

diskutable.

Figur 7.6 - Modellen i relation til PEPSI

4 3

2 1

Som læser kan man gentage eksemplet med både ukonsoliderede brands, upcoming brands

eller andre konsoliderede brands, hvilket giver samme konsistente og logiske forklaring.

133

Igen vil vi pointere, at modellen skal forstås som en udpegning af, hvor virksomheden befinder

sig i dag, med dertil hørende anbefalinger til subkultur interaktionen. Men også en retningsgiver,

for hvad virksomheden skal foretage sig, hvis den vil bryde ud af sine traditionelle grænser og

dermed op eller ned i andre involveringsniveauer. Vi vil gentage pointen med, at virksomheder

med en traditionel og centralt styret brandingstrategi, godt kan rykke ud af sin nuværende

sfære, ved eksempelvis at etablere et subbrand eller division til moderselskabet, hvis det reelle

budskab eksplicit kommunikeres. De tidligere nævnte hygiejnefaktorer 4R & T, skal selvfølgelig

være opfyldt fra starten – uanset hvilket hjørne af modellen vi beskæftiger os med.

Næste og sidste skridt på vores rejse, bliver at teste modellens anvendelighed i praksis. Vi vil

ikke trække den igennem en case eller en tænkt værdikædebetragtning, da det stadig ikke ville

give retvisende billede for den praktiske anvendelighed, snarere endnu en teoretisk osteklokke

isoleret og hæmmet af forenklede betragtninger. Vi har i stedte valgt at interviewe 3 personer,

som vi ved arbejder professionelt med lignende situationer, hvor subkulturer er en væsentlig del

af deres hverdag.

134

8 Undersøgelsesdesign

8.1 Formålet med undersøgelsen Formålet med denne undersøgelse er primært, at fremkomme med en vurdering af vores

ovenfor fremkomne model. Vi ønsker på baggrund af undersøgelsen, at fremkomme med en

refleksion for og imod argumenter i forhold til modellen.

Årsagen til dette er, at modellen er fremkommet på baggrund af teoretiske refleksioner, egne

tilvirkninger samt holdninger. Vi ønsker derfor at teste vores model op i mod den virkelighed, vi

ofte inddrager gennem specialet. Et andet argument er, at vi som studerende meget ofte kan

have holdninger, der ikke stemmer overens med virkeligheden. For at verificere dette, ønsker vi

at teste modellen, ved at inddrage respondenter fra det private erhvervsliv til at vurdere vores

model, og samtidig komme med konstruktiv kritik. Vi ønsker altså, initialt at identificere om vores

tanker og model findes relevant og i hvilken udstrækning vores model løser problemstillingen.

For at gennemføre undersøgelsen har vi valgt følgende arbejdsstruktur;

1. Formål med undersøgelsen - jf. ovenstående

2. Udvælgelse af respondenter

3. Udarbejdelse af spørgeramme

4. Selve undersøgelsesforløbet

5. Test af modellen

De metodiske overvejelser i forbindelse med undersøgelsen fremgår af metode afsnittet.

8.2 Udvælgelse af respondenter Da vores kvalitative undersøgelse har til formal at være indsigtskabende, er det af yderste

vigtighed at vores respondentudvælgelse af så repræsentativ som muligt, samt at

respondenterne har den fornødne indsigt i branding og forretningsstrategi. Det er således

nødvendigt at opstille kriterier for respondentudvælgelsen. Kriterierne for udvælgelsen er

følgende:

o Respondenterne skal som minimum besidde en ledende stilling, samt strategiskoverblik

o Respondenterne skal minimum have været i 2 forskellige virksomheder, hvor denne har

besiddet ovenstående stilling

o Respondenterne skal udvælges så ét så repræsentativt udsnit af brancher opnås

135

o Respondenterne skal repræsentere vores perspektiv på brandet – konsolideret,

ukonsolideret og upcoming brand.

Vi vælger at anvende individuelle interviews, da vi derved kan opnå et så udtømmende

interview som muligt. Derved er det også muligt at vurdere respondentens individuelle

kompetencer, da dette vil fremgå af deres svar i forhold til det undersøgte.

Vi ønsker, at foretage 4 interviews med hver én respondent, altså 4 respondenter i alt. Dette vil

som udgangspunkt medføre, at resultatet af undersøgelsen vil kunne diskuteres i forhold til

validitet, men da vi udvælger vores respondenter strengt i forhold til vores ovenstående kriterier,

mener vi, at denne problematik minimeres så meget som muligt. Dog vil vi formodentlig altid

kunne blive kritiseret på denne baggrund.

Tabel 8.2.1 – Respondenter

Respondenter Interviewnummer Interview 2 Interview 3 Interview 4 Navn Henrik Skouby Trine Fiori Charlotte Paludan Nuværende stilling Salgschef Trade Officer Brand Manager Virksomhed Peugeot Danmark Danish Trade

Commision Los Angeles

Diagio

Tidligere stillinger Marketingchef Strategisk analytiker

Brand Manager Product Manager

Tidligere virksomhed Phillips Danmark Coca-Cola

House Of Prince Universal Music

Hvert interview er planlagt til at vare ca. 45 minutter.

8.3 Udarbejdelse af spørgeramme Det er vigtigt at gøre sig grundige overvejelser om, hvorledes de kvalitative interviews skal

udformes, idet vores konkrete informationsbehov skal dækkes, således at vi i sidste instans kan

vurdere vores fremkommende model.

Undersøgelsen baseres initialt på et mundtlig fremlæggelse af vores tankesæt. Derefter

spørges der indtil respondentens holdning til dette. Dernæst bliver respondenten bedt om, at

fortælle om sine erfaringer om anvendelse af subkulturer. Her vil vi kontinuerligt ”tvinge”

respondenten til at uddybe vedkommendes holdninger til emnet. Afslutningsvis vises modellen

for respondenten og denne kommer med sine holdninger til denne på baggrund af vores

uddybende spørgsmål.

136

8.3.1 Overvejelser i forbindelse med udvælgelsen af spørgsmål Der foreligger en potentiel risiko for grundet problemfeltets manglende teoretiske og praktiske

behandling, at vi som moderatorer kommer til virke for ledende i vores spørgsmål. For at

minimere denne risiko, lader vi som udgangspunkt respondenten give udtryk for sine

holdninger. Opstår der undervejs svar eller elementer vi som moderatorer kommer i tvivl om.

Lader vi respondenten færdiggøre sit svar og derefter stiller vi uddybende spørgsmål.

8.4 Selve undersøgelsesforløbet

8.4.1 Overvejelser vedr. spørgeteknik Inden hver af de kvalitative interviewrunder foretages, er det vores hensigt, at skabe større

samarbejdsvillighed ved at fortælle respondenten, at de ved noget, som vi som forskere er i

tvivl. Derved giver vi respondenterne ekspertstatus, og forhåbentligt får vi dem herved til at føle

sig som medforskere.

Det er altså en hårfin balance, mellem tiden der går, fra man stiller et spørgsmål, til man stiller

et tillægsspørgsmål. Vi ønsker altså at give respondenterne plads til at tænke og reflektere,

uden at de skal føle sig usikre i situationen.

For at skabe det bedste udgangspunkt for interviewet lader vi respondenten på baggrund af

vores indledende spørgsmål til navn, alder, beskæftigelse etc. blive varmet op. Derved mener

vi, at det bedste fundament for et uddybende interview er skabt.

8.4.2 Interviewmetode Spørgsmål formuleres i forhold til respondenten egne beskrivelser, og vores fortolkninger af

respondenten svar søges afprøvet gennem nye spørgsmål i en stadig dialog mellem informant

og os som forskere. Sådanne interviewmetoder kan beskrives som semistrukturerede men

fokuserede. Et semistruktureret interview er kendetegnet ved, at der foreligger en

interviewguide, men at denne kun anvendes som rettesnor for interviewets forløb. Således er

interviewguidens vigtigste funktion at sikre, at man kommer omkring alle ønskede temaer, og får

svar på alt, hvad der på forhånd er defineret ud fra informationsbehovet. Vores interviewguide

bliver således rammen for vores interviews, men er ikke ensbetydende med, at alle interviews

forløber ens.

8.4.3 Design af interviewguide Interviewguidens hovedformål er at kunne afdække vores problemstilling qua besvarelse af

vores hypoteser. Vores interviewguide er således bygget op omkring vores model, hvor vi som

udgangspunkt søger at afdække om anvendelsen af subkulturer løser problematikken.

137

Vores teknik er at involvere respondenten i vores tankesæt og bevæggrundene for specialets

udformning. Efter denne introduktion til vores ”verden”, vil vi opnå en fælles forståelse, som

respondenten derigennem kan reflektere over, gennem sine egne erfaringer med relationer med

subkulturer / kunder. Først efter denne ”ligeværdige” dialog, vil vi præsentere og forklare

modellen og lade respondenten udtrykke sin klare mening til denne.

I nedenstående er interviewguiden opstillet for at synliggøre hvilke elementer, der ønskes

afdækket, for herved at kunne konkludere og perspektivere over vores model.

Tabel 8.4.3.1 – Hovedspørgsmål i interviewguiden

Hovedspørgsmål

Skal afdække:

Hvad er dine holdninger til vores tankesæt?

• Ser respondenten muligheder ved vores

tankesæt? • Hvad ser respondenten af udfordringer

ved vores tankesæt? • Har respondenten brugt lignende tanker i

sit arbejde? (uden decideret at blive konkret)

Fortæl om dine egne erfaringer med brug af subkultuer?

• Hvad har respondenten i sit arbejde

anvendt subkulturer til? • Hvor har respondenten oplevet problemer

med subkulturer • Hvilke fordele har respondenten oplevet

ved brug af subkulturer? • Hvilke økonomiske konsekvenser har

brugen af subkulturer haft?

Ville vores model være anvendelig for din virksomhed?

• Forstår respondenten modellen? – er den

intuitiv • Er den mulig at eksekvere? • Ville det være en model respondenten

ville bruge i sit fremtidige arbejder? • Hvor ser respondenten problemer i

forhold til modellen? • Hvor ser respondenten muligheder i

forhold til modellen?

8.4.4 Metode til registrering af interview Inden interviewet indledes understreger vi, at interviewet ikke vil blive optaget på bånd, da vi

ønsker en fortrolig og afslappet stemning. Denne beslutning er taget, da vi helst vil have så

mange detaljer og formentlig fortrolige oplysninger ud af dialogen. Afrapporteringen sker ved en

efterfølgende samtale mellem specialegruppens medlemmer, hvor essensen af interviewet

bliver nedfældet. Essensen bliver forevist og skal godkendes af respondenten. Det skal

138

pointeres, at vi vil gøre brug af begrænsede noter under interviewet, så specifikke detaljer kan

huskes.

Den afslappede stil skal skabe en stemning, hvor vi kan observere respondentens kropssprog

og stille forklarende og uddybende spørgsmål, hvilket stemmer overens med vores kvalitative

tilgang og anvendelsen af semistruktureret interviews. Vores roller skal være successivt

styrende, men ved indledningen af interviewet, vil en af os styre introduktionen, hvorefter

samtalen tager form af en tremandssnak.

Essensen af interviewene er vedlagt i bilag 1 - 3. Det essentielle i relation til vores test af

modellen, fremgår af næste afsnit, hvor vi udelukkende fokuserer på respondenternes

overbevisning ved præsentation af modellen.

9 Kommentarer til modellen Resultatet af undersøgelsen har initialt skabt et overblik over respondenternes anvendelse af

subkulturer. Ingen af respondenterne anvender direkte betegnelsen subkulturer, men alle er

bekendt med involvering af forbrugere eller trendsættere så som ex. designere, modeller,

journalister og opinionsledere etc. Samt alle respondenter ser klart en mulighed i forhold til

deres egen position ved anvendelse af subkulturer. Alle var positive overfor vores tankesæt, og

var i stand til at perspektivere dets anvendelse i forhold til deres egen situation. Afsnittet er

bygget op omkring respondenternes holdninger til modellen, som de tillige var positive overfor,

dog med forskellige kritikpunkter, i kraft af deres nuværende stilling og udgangspunkt.

Nedenfor har vi skabt et overblik over respondenternes kritik af modellen og tankesættet.

139

Tabel 9.1 – Overbliksbillede over respondenternes kommentarer

Positivt

Negativt

Godt overbliksbillede

Anvendeligheden afhænger af

produktkompleksiteten

Skaber en metode til at kortlægge en virksomheds

relationelle tiltag, hvilket ikke tidligere er set

Stort krav til virksomhedens interne processer

Skaber mulighed for højere grad af involvering for

større virksomheder

Manglende metode til effektmåling

Charlottes holdning til modellen var kendetegnet af positive udtalelser. Initialt havde hun svært

ved helt at forstå sammenhængen mellem de fire overordnede kategorier, men da kategorierne

og deres sammenhænge blev fortalt var hun meget positiv. Denne læring manifesterede sig i

det praktiske tilfælde med Pepsi i modelafsnittet, hvor en bevægelse gennem modellen

efterfølgende blev illustreret.

Trine syntes den så spændende ud og foreslog pile rundt i hver enkel cirkel, så den ville virke

bedre illustrativt. Denne læring noterede vi os og modificerede derfor modellens udtryk.

Henrik pointerer, at udviklingen af produkter kan tager lang tid (op til 6 år i bilindustrien), hvilket

kan besværliggøre en time-to-market approach. Modellen vil derfor ikke være typisk anvendelig

indenfor bilbranchen. Hans klare kritikpunkt er, at modellens anvendelighed afhænger af

produktkompleksiteten. Hvis co-creation skal anvendes i forhold til udvikling af biler, foreligger

der en potentiel risiko, at produktet ikke er i trit med subkulturens trends, når produktet endelig

lanceres. Hans holdning er, at subkulturer virker på det korte sigt.

Dog mener Henrik, at modellen ser fornuftig ud, og godt kan anvendes i forbindelse med

brancher som har mindre komplicerede produkter. Hans umiddelbare holdning er, at modellen

er godt forklaret og giver god mening. I relation til Peugeot, kunne han godt se en

anvendelighed i forbindelse med en opprioritering af deres køkkenprodukter i relation til en

samlet brandingindsats. På denne måde kunne modellen inddrages i Peugeots interne

140

processer, men ikke i forhold til deres bilproduktion. Han nævnte også en situation, hvor

Peugeot kunne gå ind i en anden kategori, for eksempel reklame t-shirts udformet af udvalgte

kunder, hvilket kunne bakke op omkring bilmærket i sidste ende. Derigennem mente han det for

realistisk, at Peugeot kunne skabe involvering på et højere plan, med et knap så kompliceret

”nyt” produkt. Dette eksempel illustrerer hans forståelse for modellens udformning, da han

afgjort så Peugeot som et konsolideret brand.

Charlotte var ikke i stand til at konkretisere sine kritikpunkter, men pointerede at der forelå en

klar problematik i forhold til de interne processer i virksomheden. Virksomheden skal være

gearet, så informationer udledes og lagres i forhold til subkulturerne. Det vigtigste for hende i

forhold til modellen var, at hun initialt var i stand til at skabe et overblik over denne uden

uddybende forklaring.

Trine fulgte godt op på Charlottes synspunkt, ved igen at fokusere på virksomhedens interne

processer. Trine pointerede, at der foreligger en lang række interne udfordringer for

virksomhederne. Hun mente, at vores model ville medføre nødvendigheden af en ændret

opfattelse i virksomheden, hvilket teoretisk tager afsæt i virksomhedskulturen og den politiske

ageren internt i virksomheden.

Charlotte så mange fordele ved modellen, som hun kunne anvende i hendes dagligdag.

Primært var hun af den holdning, at den var et overbliksbillede og en overordnet rettesnor for

nye og eksisterende projekter. Modellen sætter elementer i system, som tidligere, efter

Charlottes overbevisning, ikke har været muligt i nogen modeller.

Trines klare overbevisning i forhold til arbejdet med subkulturer generelt er, at man som

virksomhed ofte udvælger disse ud fra egne subjektive holdninger. En situation, som i værste

tilfælde kan ende i en interne prestigetiltag, der kan risikere aldrig at nå ud til masserne. Trine

ville gerne se en videreudvikling af modellen, så den bliver en metode til effektmåling af

indsatsen.

Dog mener Trine, at modellen er realistisk, hvis man som bruger, vel og mærke, holder de

mange konsekvenser modellen medfører, for øje. Hun er enig i det vores betragtning om, at

virksomheders engagement med subkulturer først avler resultater over langt sigt. Som

eksempel nævnte hun Puma og Nike, hvor de indledte med at fokusere på de smarte og

masserne derefter adopterede trenden.

141

9.1 Case eksempler fortalt af respondenterne – i relation til modellen I forhold til respondenternes egne specifikke erfaringer, er det vores opfattelse, at disse har

arbejdet med subkulturer, uden egentlig at have været bevidst om dette. En pointe de

adspurgte også anerkendte. Nedenfor vil vi gennemgå faktuelle eksempler, hvor

respondenterne, på forskellige niveauer, arbejdede med subkulturer, uden at have et

begrebsapparat, som kunne guide dem i deres overvejelser.

Charlotte havde i sin tid hos Universal Music Group arbejdet med et tiltag, hvor BT’s læsere

skulle involveres i en proces. Idéen var, at læserene skulle sammensætte - ved afstemning på

nettet – deres egen Elton John opsamling. Meningen var, at hun i samarbejde med BT, ville

annoncere en liste på 50-70 numre med Elton John, som læserne kunne stemme om.

Derigennem skulle læserne føle sig involveret, da de havde været medproducent til produktet

(en cd på 12-20 numre). Tiltaget skulle skabe salg, grundet involvering – i en tid hvor musik blev

downloadet og salg blev mistet på cd’er. Desværre blev initiativet ikke gennemført, da interne

internationale politiske agendaer umuliggjorde idéens medproducerende eksekvering. En

situation, der kan illustreres ud fra modellens konsoliderede brand niveau.

Som kontrast til ovenstående eksempel, involverede Universal Danmark sig med den danske

rapper, Jokeren. Universal Danmark oprettede et nyt pladeselskab (Flamingo Records), som

Jokeren skulle drive. Idéen var, at han qua sin rolle som den mest betydningsfulde person i den

danske hiphop subkultur, skulle spotte og tiltrække nye talenter til virksomheden. Årsagen var,

at de ville skabe sympati gennem en af de fremtrædende fra subkulturen, frem for at udgive nye

plader fra et multinationalt pladeselskab. En situation der kan illustreres gennem det upcoming

brand niveau i modellen, hvor subkulturen er meddefinerende for brandets identitet.

Peugeot har ligeledes gjort erfaringer med subkulturers påvirkning af masserne. I forbindelse

med den nye model 1007, som er en dyrere bil i forhold til kategorien, udlånte de den til

forskellige personer, hvilket blev annonceret i kundeblad, Peugeot i dag. Tre fagligt forskellige

personer, fik fornøjelsen af, at køre i bilen i en periode. Personerne der var indenfor samme

subkulturelle sfære, var designeren Mads Odgaard, livsstilseksperten Lotte Freddy og en kendt

trendspotter. De blev derefter interviewet om deres oplevelse, hvilket blev bragt i kundebladet.

En situation, der stemmer overens med modellens perspektiv på subkulturens rolle som influent

i forhold til det konsoliderede brand.

Et andet eksempel på subkulturens rolle som influent, er Coca-Cola, der igennem lang tid

blandet sig med forskellige subkulturer. Bevæggrundene har været at skabe oplevelser omkring

produktet, gennem de tilbagevendende trends indenfor jojoer og bingbat. Forbrugerne blev

142

involveret gennem, af virksomheden, arrangerede mesterskaber, hvor deciderede rollemodeller,

kunne videregive deres oplevelser og kunnen til masserne.

9.2 Afrunding Respondenternes kommentarer, har været meget nyttige, som en egentlig test af modellen og

vores tankesæt. Via den læring de har bidraget med, har vi modificeret modellens visuelle

udtryk, hvilket har skabt en større grad af intuitiv forståelse af denne.

Det kan ikke afvises, at det repræsentative grundlag i undersøgelsen kan diskuteres. Men vi har

forsøgt at inddrage forskellige brancher og skabe sammenhænge på tværs af kategorier, der i

sidste ende skal illustrere modellens virkeområder. Undersøgelsen kunne ikke have været

gennemført kvantitativt, da en dybdegående dialog og forklaring er essentielt for opnåelse af en

fælles referenceramme. Havde vi medtaget 15 interviews i undersøgelsen, havde vi afgjort fået

et mere uddybende grundlag, men ikke direkte repræsentativt.

I vores øjne er respondenternes input meget valide, da de har illustreret egne erfaringer i

forbindelse med model diskussionen. Der er ingen direkte repræsentant for kategorien

upcoming brand, da vi er af den holdning, at Universal Music eksemplet med Jokeren, afdækker

denne situation.

Vi mener helt klart, at testen af modellen og vores tankesæt er gjort tydeligt, hvilket har gjort os i

stand til at konkludere på specialets indhold, som helhed.

10 Konklusion Nogen gange skal vi kigge langt langt ud, for at kunne se dybt ind i os selv. Man skal frygtelig

meget igennem for at finde frem til enkeltheden. En enkelthed der i sig selv rummer

kompleksitet og modsætninger, da den netop er skabt af søgen i kaos. En søgen der kunne

have ført os i vidt forskellige retninger. Vores retning var dog ansporet fra begyndelsen, da vi

havde udvalgt pejlepunktet subkultur. Et pejlepunkt vi tror meget på, som den nye skaber for

differentiering.

For at skabe det nødvendige overblik og kalibrere litterære bidrag, indledte vi en proces, hvor

brandinglitteraturen kom under lup, over tid. En kompleks øvelse, der kun kunne lade sig gøre,

ved at definere essentielle fokusområder for et brands relationer med subkulturer, som hver

enkelt forfatter blev diskuteret ud fra. En håndtering som yderligere blev forstærket af en

143

klyngeinddeling af forfatterne, hvilken skabte den nødvendige bro mellem overbevisninger og

afsæt.

Resultatet af vores bud på hver enkelt forfatters holdning i relation til fokusområderne, gjorde os

endelig i stand til at definere en kritisk essens, man som brand med interesse i

relationsskabelse med subkulturer, skal udstyres med. Resultatet blev en decideret bingoplade,

som vi senere i opgaven diskuterede og sammensmeltede med vores key-findings i relation til

situationsbeskrivelsen.

En situationsbeskrivelse der kortlagde brandets position i markedet, mediernes og forbrugernes

bevidsthed. Situationsbeskrivelsen fungerede som podning af den eksistenskritiske situation,

som brands befinder sig i, i dag. Markedets aktører – især detailhandlen, presser brands ud i en

situation, hvor en strategisk priskonkurrence og besværlig differentiering er en ubehagelig del af

dets hverdag. Samtidig identificerede vi en egentlig kommunikationskrig, hvor et fragmenteret

mediemarked fordyrer og besværliggører en optimal eksponering. Samtidig illustrerede vi

forbrugernes magtfulde position, som illoyale og eksperimenterende medietrætte individer, som

bliver sværere og sværere at sætte i bås end tidligere. Alt i alt en situationsbeskrivelse, som

råber højt om fornyelser og alternativer metoder til at skabe tilfredsstillende differentiering og

salg for brands generelt. Fornyelser og alternativer metoder, som vi havde valgt at pege mod

inddragelsen af subkulturer.

Sammensmeltningen af teoriafsnittets strategiske overblik og situationsbeskrivelsen, inddrog

tidligere erfaringer, og videreførte disses indhold, til et optimalt tankesæt for virksomheder, som

ønsker forbedrede relationer med subkulturer. En tilstand, der mundede ud i et

operationalisérbart værktøj, qua modellen ”model til håndtering af relationer med subkulturer”.

Vores tankesæt benyttede essensen af bingopladens teoretiske fokusområder, der udmundede

i mentale modeller, som bro til tilnærmelses af subkulturens sfære og indflydelse, hvilken blev

behandlet i vores kalibrering af McCrackens oprindelige model ”Movement of Meaning”. De

mentale modeller stillede skarpt på organisationens forståelse af sandhedens øjeblikke, som i

vores øjne burde håndteres som et samlet tilbud. Som kompliment til denne

bevidsthedsudvidelse, introducerede vi et syn på købsfasernes mentale indlejring i

virksomhedens bevidsthed, hvor den vigtigste pointe var at ejerskab af et brand fra

forbrugerens side ikke længere skal opfattes sort / hvidt, men opdeles af et mentalt ejerskab og

et fysisk ejerskab. En tanke der i vores øjne radikalt kan forbedre eksekveringen af retention og

nysalg.

144

Efterfølgende kalibrerede vi McCrackens model, som blev udvidet til at indeholde et synligt

subkulturelt lag, som ellers oprindeligt var indlejret i McCrackens opfattelse af fashion system.

Identificeringen og hångribeliggørelsen af dette element, gjorde os i stand til at tale om

deciderede retningslinier for involvering af subkulturer. Denne argumentation gjorde et decideret

hygiejnesæt muligt, hvilket indebærer fundamentet for, om et brand overhovedet kan interagere

med en given subkultur. Vi opstillede disse som 4R og T’et, som indeholder faktorerne

Relevans, Respekt, Reaktion, Rebelsk og Transparens som alle skal opfyldes, før en relation

med subkulturen kan realiseres.

Resultatet eller sammentrækningen af samtlige findings og erfaringer, blev indlejret i vores

”model til håndtering af relationer med subkulturer”, som efterfølgende blev testet op i mod

praktikere og professionelle indenfor forskellige brancher. Testens respondenter diskuterede og

kritiserede sagligt modellen og dens relevans for dem i deres dagligdag, hvilket skabte

væsentligt input til mindre modificeringer, til den endelige model, som er præsenteret i opgaven.

Vores læring gennem hele forløbet gør, at vi med rette kan argumentere for modellen, som er et

unikt værktøj til kortlægning af en virksomheds interaktion med subkulturer. Modellen er kronen

på værket, som relaterer ellers meget holistiske tanker, til jordnære problemstillinger, som de

adspurgte følte anvendelig i deres hverdag. Modellen blev fortrinsvist accepteret, som en

dokumentation af tiltag, som aldrig før har været dokumenteret. I de af respondenternes

relaterede cases, blev det udtrykt, at man i sin iver efter at skabe differentiering havde tænkt

nye progressive tanker, uden egentlig belæg. En situation de adspurgte følte, de sikkert ville

undgå ved benyttelse af vores modelapparat, da denne skabte argumentation for deres tanker.

Faren ved vores bidrag – hvilket er en universel problemstilling – er, at en højere grad af

involvering, kræver troværdighed og god opførsel, da man ved at overtræde de usynlige regler

for samhørighed, kan miste hele subkulturer på een gang. Dog mener vi samtidig, at

gevinsterne ved et sådan samarbejde, opvejer risikoen. Gevinster som loyale leadusers,

ambassadører for brandet og opnåelse af en situation, hvor markedsføring bliver

komplimenteret af anbefaling, frem for traditionel egen lovprisning.

Vores fuldstændige indtryk af opgavens udledninger og den endelige model, er præget af en

teoretisk verden, hvori irriterende externaliteter på sin vis er elimineret. Derfor er vi klar over det

vakuum resultatet er fremkommet af, men overordnet set føler vi at have bidraget med egentlig

ny viden indenfor et begrænset kortlagt felt – identificeringen og vejvisning af et brands

relationer med subkulturer. Og tilmed har vi konsekvent udledt en måde at differentiere sig på, i

en tid, hvor differentieringsmulighederne ikke hænger på træerne.

145

11 Perspektivering En oplagt videreudvikling af denne afhandling vil være et forsøg på at estimere modellens

effekt, hvilket også var et kritikpunkt fra respondenterne. Videreudviklingen kunne tage direkte

afsæt i modellen, hvor en femte akse kunne skabe en cylinder, hvori effektmålingen kunne

plottes. Vi har ikke tænkt videre over denne anskuelse, men synes umiddelbart, at tanken er

attraktiv, da man herved ville være i stand til at udforme en profil eller tilstandsrapport af

brandets relation med dets subkulturer. Ligeså ville det være spændende at foretage målinger

af loyalitet og afledt salg, som konsekvens af anvendelsen. Vi eksemplificerer derfor ikke direkte

vores oprindelige fokus på salg og skabelse af volumen. Men vi føler afgjort, at vi bidrager til

hvordan dette kan opnås.

Set i bakspejlet, kunne vi godt have defineret egentlige produktkategorier, og deres relevans i

forhold til dybere involveringer med subkulturer. Disse overvejelser bunder i respondenten

Henrik Skoubys pointe med hensyn til bilers lange udviklingstid. Dog vil vi forsvare modellen

ved, at det er frit for brugeren af denne at definere, i hvilken form brandet eller dets extensions

skal interagere med subkulturen.

Desuden ville det have været interessant at forholde sig til, hvilke specifikke krav involveringen

af subkulturer ville stille til en organisation, og dens interne kultur og processer. Inddragelsen

ville have givet specialet karakter af mere operationaliserbarhed, men er i vores øjne et helt

speciale for sig selv. Vi er af den opfattelse, at vi har stillet værktøjet til rådighed, og nu er det

op til virksomhederne eller studerende efter os, at definere kravene til organisationen og de

interne processer.

En pointe i relation til vores undersøgelser er, at et intensivt forløb med interviews af

medlemmer i forskellige subkulturer, ville have skabt os nærmere en egentlig kategorisering af

disse, hvilket kunne bidrage til et framework virksomheder kunne benytte efter identificeringen

ved hjælp af modellen. Dog vil vi pointere, at vi omgås en meget bred og broget skare af

personer, som alle føler et vist tilhørsforhold til en subkulturer – og disse har vi løbende testet

vores teser op imod.

Det ville også have været interessant at få de inddragede teoretikeres mening om vores model.

Med dette for øje, havde vi inviteret disse til en debat på vores weblog om subkulturer, der kan

tilgås ved at gå ind på http://subculturize.blogspot.com/. I skrivende stunde har vi desværre ikke

hørt fra disse (med undtagelse af Grant McCracken), hvilket vi håber på er sket, når vi skal

forsvare specialet.

146

12 Tabel- og figuroversigt Tabeller Tabel 3.2.1 Centrale forskelle mellem fortolkningsvidenskabeligt paradigme

og positivistisk paradigme s. 16

Tabel 4.8.1 Oversigten over teoretikernes holdninger s. 68

Tabel 4.8.2 Den teoretiske bingoplade s. 70

Tabel 5.1.1 Retailer Concentration of the Most Developed Private Label Markets s. 75

Tabel 5.4.1 Produkters involveringsgrad og købsmotiv s. 99

Tabel 6.1 Essensen af bingopladen s. 106

Tabel 8.2.1 Respondenter s. 136

Tabel 8.4.3.1 Hovedspørgsmål i interviewguiden s. 138

Tabel 9.1 Overbliksbillede over respondenternes kommentarer s. 140

Figurer Figur 4.5.1 Klyngeinddeling i relation til tragtmodelanskuelsen s. 37

Figur 5.3.1 Movement of Meaning s. 95

Figur 6.1 Subkulturens rolle i relationen med virksomheden s. 107

Figur 6.2 Involvering & loyalitet i forhold til subkulturen kontra brandets natur s. 108

Figur 6.3 Mental forestilling om sandhedens øjeblikke s. 109

Figur 6.4 Købsfasernes mentale indlejring i virksomhedens bevidsthed s. 110

Figur 6.1.1 Subkultur kalibreret “Mening of Consumption” model s. 116

Figur 6.1.2 Involvering af subkulturer s. 119

Figur 7.1 Model til håndtering af relationer med subkulturer s. 129

Figur 7.2 Subkulturens rolle s. 130

Figur 7.3 Teoretisk indflydelse s. 131

Figur 7.4 Organisationens styring s. 132

Figur 7.5 Brandet s. 132

Figur 7.6 Modellen i relation til PEPSI s. 133

147

13 Litteraturliste

Bøger

Aaker 2002 Aaker, David A.; Joachimsthaler, Erich – “Brand Leadership”, 1.

udgave, Simon & Schuster UK Ltd, London Andersen 1999 Andersen, Ib – “Den skindbarlige virkelighed”, 1. udgave, 3. oplag,

Samfundslitteratur, Frederiksberg Balmer & Greyser 2003 Balmer, John M. T.; Greyser, Stephen A. – “Revealing the

corporation”, 1. udgave, 2. oplag, Routledge, London Bourdieu 2003 Bourdieu, Pierre – “Af praktiske Grunde”, 3. oplag, Hans Reitzels

Forlag A/S, København Damon & Holloway 2003 Daymon, Christine; Holloway, Immy – “Qualititative Research

Methods in Public Relations and Marketing Communications”, 2. edition, Routledge, New York, NY 10001

Davis 2002 Davis, Scott M.; Dunn, Michael – “Building the brand driven

business”, 1. udgave, John Wiley & Sons, Inc., San Francisco Engel 1986 Engel, J. - ”Consumer behaviour”, , 5th edition, Dryden Press Kapferer 2003 (reprint 1997) Kapferer, Jean-Noël – “Strategic Brand Management”, 1. udgave, 7.

oplag, Kogan Page, London Kim 2005 Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée - ”Blue Ocean Strategy”, 1.

udgave, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston Kotler 2000 Kotler Philip – “Marketing Management”, 5. udgave, Prentice Hall,

New Jersey Kvale 2001 Kvale, Steinar – “Interview - en introduktion til det kvalitative

forskningsinterview”, 6. oplag, Hans Reitzels Forlag A/S, København McCracken 1988 McCracken, Grant - “Culture and Consumption”, 1. udgave, Indiana

University Press, Indiana Mintzberg et al 1996 Mintzberg, Henry; Ahlstrand, Bruce; Lampel, Joseph - ”Strategy

Safari”, 1. udgave, The Free Press, Harlow, UK Peter & Olson 1999 Peter, J. P.; Olson, J.: Grünert, K. - ”Consumer behaviour and

marketing strategy”, McGraw-Hill Education, 1999 Peter & Olson 1991 Peter, J. P.; Olson, J. - ”Understanding consumer behaviour”,

Richard D. Irwine, 1991 Porter 1985 Porter, Michael E. – “Competitive Advantage”, 1st edition, The Free

Press, New York, NY 10020

148

Prahalad 2004 Prahalad, C.K.; Ramaswamy, Venkatram – “The future of

competition”, 1. udgave, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston

Ratneshwar 2003 Ratneshwar, S., Mick, David Glen, Huffman, Cynthia – “The Why of

Consumption”, 2. udgave, Routledge, London Rolighed et al 2000 Andersen, Rolighed Finn et al.- ”International markedsføring”, Trojka

A/S Williams 1979 Williams, R.M. - "Change and stability in values and value systems: a

sociological perspective", i Rokeach, M., “Understanding Human Values, Individual and Societal”, Free Press, New York, NY

Wipperfürth 2005 Wipperfürth, Alex – “Brand Hijack - marketing without marketing”, 1.

udgave, Penquin Group UK, London Artikler Bhattacharya & Sen 2003 “Consumer-company identification: A framework for understanding

consumers' relationships with companies”, vol. 67, Journal of Marketing

Firat et al (Dholakia & Venkatesh) 1995 Firat F, Dholakia N, Venkatesh A – “Marketing in a postmodern

world”, European Journal of Marketing vol. 29, nr. 1, side 40-56 Firat & Schultz 1997 Firat , A. F., Schultz, C. J. - ”From segmentation to fragmentation”,

European Journal of Marketing, vol. 39, nr. ¾, pp. 183-207 Firat og Venkatesh 1993 Firat AF & Venkatesh A – “Postmodernity: The age of marketing”,

International Journal of Research in Marketing vol. 10, nr. 3, side 227-249

McEnnally & Chernatony 1999 “The evolving nature of branding: consumer and managerial

considerations”, Academy of Marketing Science Review Kakabadse 2003 Kakabadse, Nada; Kakabadse, Andrew; Kouzmin, Alexander –

”Reviewing the knowledge management litterature: Towards a taxanomy”, Vol. 7, p. 75-91, Journal of knowledge management

Ogilvy 1990 Ogilvy J. – “This postmodern business”, Marketing Research Today,

februar Vargo & Lusch 2004 Vargo, S.L., & Lusch, R. F. – ”Evolving to a new dominant logic for

marketing”, 68(1), p. 1-17, Journal of Marketing

149

Hjemmesider

www.marketingpower.com

www.economist.com

www.kommunikationsforum.dk

www.brandchannel.com

www.acnielsen.de

www.inc.com

www.nmk.co.uk

www.nytimes.com

www.yankelovich.com

en.wikipedia.org

www.wikipedia.org

www.sonystyle.com

www.fireball.com

www.lugnet.com

mass-customization.blogs.com

news.com.com

subculturize.blogspot.com

hbswk.hbs.edu

Apple.com

www.mass-customization.de

www.project-fox.org

www.kommunikationsforum.dk

150

14 Bilagsoversigt

Bilag nr. 1: Interview med Trine Fiori

Bilag nr. 2: Interview med Henrik Skouby

Bilag nr. 3: Interview med Charlotte Paludan

151

Bilag 1 – Interview med Trine Fiori Navn: Trine Fiori

Nuværende stilling og firma: Trade officer i Royal Danish Tradecommision Los Angleles. Den

danske trade commission I Los Angeles arbejder udelukkende med brancherne: Biotech,

gaming, comsumer electronics og IT i forhold til B2B.

Tidligere stilling og firma: Tidligere Product Manager hos House of Prince – Producent af

tobaksprodukter – cigaretter, cerutter etc. Cigaretter og afledte tobaksproduktet er et

problematisk produkt, grundet de mange lovmæssige problematikker i forbindelse med

markedsføring af cigaretter.

Trines opfattelse og erfaringer i HOP House Of Prince – HOP har arbejdet med nogle tanker, hvor de har ladet sig ubevidst har taget

udgangspunkt i Procter & Gambles tankesæt, hvor P&G indgik i dialog med deres forbrugere

om deres erfaringer om brug af produktet, samtidig med at P&G identificere de omkringliggende

produkter forbrugeren konsumere. Derved skabes der et solidt billede af, hvem forbrugeren er.

Disse tanker har HOP overført til deres kategori cigaretter. Her indgik HOP i dialog med

forbrugere rundt på cafeer og restauranter. Pointen var den samme som P&G, at identificere

forbrugerens brug af produktet, holdninger og hvilke andre produkter forbrugeren konsumerede.

Her var intervieweren én ”Kingspige”.

Forbrugeren blev udvalgt visuelt i øjeblikket på baggrund af deres potentielle tilhørsforhold til

produktet. I det omtalte tilfælde var det Kings produktet undersøgelsen tog udgangspunkt i.

Altså var forbrugeren udvalgt på baggrund af om denne stemte overens med produktets

målgruppe.

Desuden fortæller Trine om, at HOP rent markedsføringsmæssigt har mødt store udfordringer

efter indførelsen af reklameforbudet for tobaksprodukter. Og anvendelsen af ”Kingspigerne” var

før indførelsen af reklameforbudet.

Trine pointerer, at HOP arbejder med begrebet subkulturer uden at være bevidste begrebet

subkulturer.

152

I dag bruger HOP fokusgrupper, hvor fokus er det samme som i ”Kingspige” eksemplet. Her

involveringen i forhold til produktet og holdninger til dette og ikke ment, som en

markedsføringsredskab.

I fokusgrupper tester HOP desuden nye deres produkter. Ex. cigaretter med lemon, lakrids,

peppermintsmag. Her understreger Trine, at brandet på ingen måde fremgår. Dialogen kredser

om ikke brandede cigaretter. Hele sessionen bliver optaget på video og i lokalet ved siden

sidder alle brand managers og forholder sig og observerer selve sessionen og resultatet.

På baggrund af at have medvirket i mange fokusgrupper, har Trine den klare opfattelse at

forbrugere er meget positivt indstillede i forhold til medvirken i fokusgrupper. Fokusgrupperne

kan lide at være inkluderede. Netop den positive stemning medfører ifølge Trine, at HOP bedre

kan udlede viden ud af fokusgrupperne. Desuden understreger hun, at der ikke sker relationship

opbygning. HOP anvender aldrig de samme personer til fokusgrupper. Hver enkel medvirkende

deltager kun én gang.

Trine opfattelser og erfaringer i Danish Trade Commision Trine beskæftiger sig primært med spilbranchen i sin nuværende stilling hos Danish Trade

Commision - DTC i Los Angeles. Spilbranchen er ikke særligt bevidste om, hvor de strategisk

vil hen. Trine betragter branchen som værende drevet af lead users eller af

virksomheden/udviklerens egne ideer. Branchen er kendetegnet af en udflydende grænse i

forhold til involvering, da denne ofte tager udgangspunkt i andre udviklere fra konkurrerende

virksomheden. Netværket mellem danske spiludviklere er meget tæt. Trines indsigt i branchen

sætter hende i stand til at vurdere om branchen skeler til trendsættere inden for forbrugerne.

Dette gør branchen ikke.

Det vil sige, at spilbranchen er deres egen subkultur. De tester deres produkt internt i branchen,

og udnytter den viden der ligger i branchen.

DTC har ingen alignment mellem hvem de optager og fremmer. Det eneste krav er for at

modtage støtte, at virksomheden skal have en omsætning på mindre end 100 mio. og under

100 ansatte. DTC støtter deltagerne i messerne med 50 % af omkostninger forbundet med

deltagelse. Der er altså en ren interesse, at fremme den danske industri i udlandet.

Trine bliver præsenteret for Universal casen, hvor den danske rapper Jokeren står som ejer

Flammingo Records, men hvor det reelt er Universal ,der eger selskabet. Her kan Trine sagtens

153

se relevansen og ser det som et rigtig spændende og relevant tiltag i forhold til mængden af

reklamebudskaber forbrugere bliver udsat for i dag.

Vi spørger om Trine vil kunne se en anvendelse i forhold til DTC arbejde. Trine ser det som en

god ide, men ser ikke nogen anvende sådanne tanker på nuværende tidspunkt. Nogle brancher

kan efter Trines holdning, direkte defineres som subkulturer. Ex. den danske gamingindustrien.

Umiddelbart er branchen ikke er særligt organiseret. Branchen er drevet og kendetegnet af

upcoming og autodedakte medarbejdere. Gaming industrien er kendetegnet af meget små

virksomheder. Den største virksomhed indeholder ca. 70 medarbejdere. Medarbejderne er

meget anderledes end medarbejdere i andre brancher grundet deres nørdethed.

Trine bliver præsenteret for modellen fordele

Trine synes den ser spændende ud og foreslår pile rundt i hver enkel cirkel – virker illustrativt

bedre! Dertil fremhæver trine Puma som eksempel på vores tankesæt. Trine mener, at

modellen er realistisk, hvis vel og mærke, at man som bruger af den, holder de mange aspekter

vores model medfører for øje!

Hun er enig i det langsigtede perspektiv i forhold til, at virksomheder tager fat i en subkultur og

derefter et par år efter adoptere mainstream forbrugeren produktet. Her nævnes Puma og Nike,

hvor de initialt fokuserede på de smarte og derefter adopterede mainstream forbrugeren.

Kritik

Trine ser modellens ulempe, at vi fjerner fokus fra opnåelse volume, samt at vi ikke har skabt en

metode til effektmåling af indsatsen.

At komme ind i er forretning handler om pris og ikke om subkulturen er vilde med vores produkt,

hvilket leder over i Trines næste argument og potentielle risiko ved model apparatet. I realiteten

bliver de tiltag, der er skabt på baggrund af vores model kun rettet mod de rebelske inden for

den niche vil vælger at fokusere, hvilket kan medfører, at det kun er de rebelske, der vil tage

produktet til sig uden at mainstreammarkedet tager det til sig og derved bliver der ikke skabt

volume og den fornødne salg. Subkulturens indflydelse bliver ikke videreført til mindre smarte

forbrugere.

Samtidig pointerer Trine, at der foreligger en lang række interne udfordringer for

virksomhederne. Vores model vil medfører nødvendigheden af en ændret opfattelse i

154

virksomheden, hvilket teoretisk tager afsæt i virksomhedskulturen og den politiske ageren

internt i virksomheden.

155

Bilag 2 – Interview med Henrik Skouby Navn: Henrik P. Skouby

Nuværende stilling og firma: Salgschef i Peugeot Danmark - ansvar for alle bilmodeller, både

privat og erhverv, på nær flådekunder

Tidligere stilling og firma: Produktchef og siden marketingchef for Phillips i Danmark, med

ansvar for divisionen domestic appliances (husholdningsprodukter incl. shavere)

Tidligere stilling og firma: Tidligere Strategisk marketing medarbejder, afdelingen for

presearch research and trends, der monitorerede salg i butikker, geografiske data, vejr og vinds

indflydelse på salget etc. – ikke med inddragelse af menneskelige faktorer direkte, det var mere

de hårde facts der blev studeret.

Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Coca-Cola Coca-Cola har altid blandet sig med forskellige grupper af forbrugere og decideret forsøgt at

skabe oplevelser med produktet indirekte. Her tænker jeg især på de tilbagevendende (i hvert

fald da jeg var lille) tredns indenfor jojoer og bingbat, hvor de opfordrede forbrugerne til at blive

gode til sporten og derigennem skabte rollemodeller for andre forbrugere, hvilket skabte en

masse oplevelser og ekponering af brandet – da det optrådte på enten jojoen eller bingbats.

Coca-Cola sponsorerede derfor arrangementer, hvor de dygtige kunne optræde med deres

kunnen og få flere med på tendensen.

Samme eksempel findes i forbindelse med Fanta, hvor der hvert år afholdes beach volley

arrangementer, hvor Fanta er hovedsponsor for egentlige mesterskaber, og derved formår at

skabe en god oplevelse med produktet.

Der er identiske eksempler med ekstremsportsarrangementer.

Coca-Cola foretager ingen decideret effektmåling af tiltagene (det gjorde de i hvert fald ikke da

jeg var ansat), men forsøger at måle det i mediedækning, hvor spaltepladsen blev

sammenlignet med den faktuelle pris for samme omtale, hvis den var betalt.

Forbrugerne bliver ikke involveret i produktudviklingsfasen, men tilbydes løsninger, som Coca-

Cola ved er populære for brugerne.

156

Uanset det kommercielle præg, så tager forbrugerne tilbudene til sig. Det tror jeg er fordi verden

gerne vil gerne bedrages, så længe de kan acceptere omstændighederne – altså indenfor

rimelighedens grænser.

I forhold til relation med subkulturer og andre tiltag, så er det min helt klare overbevisning, at

alle tiltag er drevet af, at virksomheden skal tjene penge – en involvering er derfor skabt på

baggrund af nogle rammer og styres direkte af virksomheden.

Dermed ikke sagt at man ikke kan have en dialog med de skæve eksistenser, som er

medlemmer af en subkultur. Jeg tror på, at interaktion er mulig og at der er velvillighed fra

subkulturens side. Dialog er altid godt. Min erfaring er, at hvis de (subkulturens medlemmer)

fornemmer at de bestemmer, så vil de indgå i et samarbejdet, da de føler de kan påvirke det

samlede resultat.

Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Phillips Jeg igangsatte et initiativ, hvor den nye phillipsshave coolskin skulle reintroduceres på det

danske marked. Vi lavede en byt din gamle shaver til en phillipsshave coolskin arrangement. Vi

annoncerede over radioen i Magasin, at folk kunne indlevere deres gamle shaver i vores

Magasin bod og få det nye produkt – phillishave coolskin. Det kostede 200.000 kr. på

lagervarer, da vi forærede dem væk. Det skal pointeres at det kun blev annonceret over radioen

i Magasin. Folk skyndte sig hjem eller ringede til venner og bekendte, der så kom farende ind i

Magasin og byttede sig frem til en ny shaver. Vi forærede 200 shavere væk på en time.

Meningen var, at de heldige skulle være ambassadører for det nye produkt og igennem brugen

anbefale det til deres netværk.

Vi foretog ingen deciderede effektmålinger, men støttede arrangementet op af henvendelser til

en masse trendy københavner magasiner (målgruppe 20-35 år). Vi forærede en shaver til hver

redaktør og sagde at de kunne gøre med den hvad de ville. Det viste sig, at alle bladene skrev

artikler om produktet efterfølgende, hvilket havde stor værdi eksponeringsmæssigt.

Dem der fik udleveret en shaver i Magasin var en broget skare af personer, hvilket også var

idéen, da vi ville have så forskellige brugere som muligt, grundet produktets anderledes

egenskaber.

Vi følte det tjente sig hjem og skabte flere målgrupper, end vi havde regnet med. 3 år før var det

oprindelige produkt en fiasko salgsmæssigt. Det blev introduceret som en ren detailstrategi,

men der var ingen der vidste om det blev en succes og tøvede derfor med at hjemtage

157

produkterne. Tillige var det et meget dyrt produkt, også sammenlignet med alternativerne på

markedet. Alle havde derfor en dårlig oplevelse af det (detailhandlerne), så da det skulle

reintroduceres, måtte vi altså gå andre veje.

Vi mener det skabte et positivt salg med den nye strategi – især i københavnsområdet!

Henriks opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Peugeot Danmark Vi har en presseafdeling, som sørger for at vores personbiler kommer i magasin bladene og

dagsbladene, ved at invitere skribenterne på oplevelsesture, hvor de kan fornemme og prøve

bilernes egenskaber. Derved skriver de også om dem. Desuden kan de altid låne andre biler

hos os, hvis det har relevans for en artikel.

Der er en klar ulempe med denne strategi og vi passer på ikke at blive snøret. Der er et

eksempel med en person, som udgav sig for at være journalist og derigennem havde gratis bil i

et år, da han opsøgte alle bilforhandlere på kryds og tværs af mærker. Problemet var, at

personen på ingen måde var journalist eller i gang med at skrive en bog og derved kunne sende

de forkerte signaler for brandet.

Vi arbejder med et rolle model program, hvor vi blandt andet sætter en bil til rådighed til Marie

Carmen Koppel. Derigennem håber vi på, at folk ser hende i relation med bilen og derefter

tænker, at det er ok at køre i sådan een.

I forbindelse med den nye model 1007, som er en dyrere bil i forhold til kategorien, udlånte vi

den til forskellige personer, hvilket blev annonceret i vores kundeblad (peugeot i dag –

udkommer hvert ½ år). 3 personer fik lov at køre i bilen i en periode. Det var tre forskellige

personer fagligt, der fik fornøjelsen. Designeren Mads Odgaard, livsstileksperten Lotte Freddy

og en trenspotter jeg ikke lige kan huske navnet på. De blev derefter interviewet om deres

oplevelse, hvilket vi bragte i kundebladet. Denne metode håber vi på, skal sætte nogle spor i

markedet.

Mange betragter Peugeot som et højt design mærke. Pininfarina effekten som vi kalder den.

1007 skal have fødselshjælp, ved at lægge vægt på værdierne og design. Den er fyldt med

features og ligger mellem 2 forskellige segmenter i markedet. Det er en kompleks

markedsføring, der retter sig mod dem under 30, men det viser sig, at den primære

kundegruppe er over 50 år.

158

Vi føler der skal arbejdes specielt med 1007. Og enkelte forhandlere har personligt lavet

ambassadørprogrammer for de trendy personer i lokalområdet, hvilket vi kopierer til andre

områder og forhandlere.

Der er ikke den store valgfrihed i Danmark i forhold til andre lande – i forhold til hvordan den

skal udstyres fra bunden (indtræk etc.). Udstyrsniveauet og udvalget er defineret efter landet –

dk er laveste niveau, men sort/hvidt er det stadig de samme mennesker/klasser, som i andre

lande kampagnerne er rettet i mod. Blot er motorstørrelse og features reduceret.

Tilvalg af optioner er primært i forhold til komfort, ikke som decideret skræddersyet pimpet

overvejelse. Der er en lav grad af customization. Forhandlerne benytter sig dog meget af dette,

da de hiver bilerne hjem meget skrabet – og udstyrer dem efterfølgende i Danmark, da der

ingen afgifter kommer på herefter.

Hos Peugeot fokuserer vi meget på livstidskunden, men mest på erhvervssiden. Her inviterer vi

erhvervsfolk til foredrag landet over (25 aftener i 2005), med ex. B.S. Christiansen og en

musikgruppe – Peugeot er værter men ikke direkte nævnt i arrangementet.

Der skal arbejdes med branding fra det nye år af, da vi kun er blevet nr. 2 bil i år (SUZUKI har

taget ledelsen). Derfor føler vi det relevant at gå ind i målrettet branding. Tidligere har vi kun

fokuseret på features og value for money. Eksempelvis kan Suzuki producere under enormt

billige forhold i indien. Alto opfylder ikke en gang forureningskravene i EU og bliver taget ud af

prod. til næste år. Kvaliteten kender man ikke endnu.

Toyota fokuserer ikke på pris, men på værkstedet og 112% i orden – det er det bare ikke. Men

har fået folk til at føle, at de er troværdig – et universelt problem normalt. Mazda er faktisk mere

pålidelig.

Henrik bliver præsenteret for modellen fordele

Ser fornuftig ud for brancher som har mindre komplicerede produkter. Subkulturer arbejdet

meget i nuet, hvilket kræver korte udvikling. Den er godt forklaret!

Den giver også fin mening – sjovt at se hvordan teorien igen (Henrik er cand.merc.’er fra 1998).

159

Ville dog være ret god i forhold til en idé, hvor Peugeot gik ind i en anden kategori, t-shirts eller

benyttede os af vores køkkenprodukter i vores markedsføring. Og måske derigennem skabe

involvering, med et knap så kompliceret produkt.

Swatch og deres SMARTcar koncept ville også være interessant i forhold til modellen, hvor

fokus lå på de trendsættende i samfundet

Det er meget med hvordan man argumenterer, men der er mange gode sammenhænge.

Modellen giver et overblik over, hvordan man som virksomhed kan anvende subkulturer og

viser de implikationer og udfordringer som virksomheden vil stå overfor.

Kritik

Udviklingen af produkter tager lang tid (6 år) – time to market besværlig ved trendybiler. Typisk

ikke anvendelig indenfor bilbranchen.

Afhænger af produktkompleksiteten. Hvis co-creation skal anvendes i forhold til udvikling af

biler, foreligger der en potentiel risiko pga. udviklingstiden, at produktet ikke er i trit med

subkulturens trends, når produktet skal lanceres - subkulturer virker på det korte sigt.

160

Bilag 3 – Interview med Charlotte Paludan Navn: Charlotte Paludan

Nuværende stilling og firma: Brand Manager i Diageo - verdens største spiritus virksomhed,

med brands som Tanqueray, Smirnoff, Moet & Chandon, Gordons, Johnnie Walker, Baileys etc.

Tidligere stilling og firma: Tidligere Product Manager i strategisk marketingafdelingen hos

Universal Music Group A/S – verdens største pladeselskab, med kunstnere/brands, som

Eminem, Elton John, Now this is music, etc...

Charlottes opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Universal Music Group A/S Interviewet var ligesom de andre rettet mod hvilke tiltag eller erfaringer Charlotte havde med

subkulturer eller grupper af forbrugere/kunder, som de havde interageret med i Universal. Flere

interessante eksempler blev præsenteret og vi fandt ud af, at Universal uden en egentlig plan

havde store relationer med deres kunder. Typisk er det tilfælde som har drevet Universal ud i

situationer, hvor forbrugerne eller kunstnerne er blevet involveret mere eller mindre i

virksomhedens processer. Selvom Universal er en markant spiller på sit felt, producerer de nye

brands hver dag, grundet lanceringen af nye kunstnere konstant. Denne situation gør, at

virksomhedens ansatte handler meget autodidakt og går nye veje, for hele tiden at differentiere

sig. Denne iagttagelse adskiller virksomheden fra mange andre store virksomheder, da der i

princippet ingen konsistens er mellem deres udbudte brands (kunstnerne og compilations).

De diskuterede cases er opstillet nedenfor – og alle udsagn er Charlottes:

BT Vi ville have involveret BTs læsere i en proces, hvor de skulle have sammensat - ved

afstemning på nettet, hvordan den ultimative Elton John opsamling skulle se ud. Vi ville liste 50-

70 numre med Elton Johns og derigennem få læserne til at føle, at de havde været med til at

skabe produktet (en cd) på endelig 12 – 20 numre. Hvilket skulle skabe salg, grundet

involvering – i en tid hvor musik blev downloadet og salg blev mistet på cd’er.

Det blev desværre ikke til noget – ikke fordi der var noget galt med konceptet, men det

internationale politiske (internt i Universal Music Group) spil gjorde konceptet umuligt.

JOKEREN Den danske rapper Jokeren ansatte vi, qua hans rolle som den mest betydningsfulde person i

den danske hiphop subkultur. Han rolle er at spotte nye talenter til hans dertil oprettede hiphop

161

pladeselskab. Det gjorde vi for at få sympati gennem en af de fremtrædende fra subkulturen,

frem for at udgive nye skiver fra et multinationalt pladeselskab.

Det er ikke helt klart defineret overfor omverdenen, at Universal ejer Jokerens selskab

Flamingo, hvilket måske er en ulempe, hvis subkulturen derigennem bliver skuffet over Jokeren.

Men den risiko er vi villig til at løbe.

Charlottes opfattelse og erfaringer med subkulturer hos Diageo A/S Tanqueray I min nuværende stilling har vi arbejdet med et koncept der hedder Tanqueray after hours, hvor

vi har udvalgt en række ambassadører for brandet, Tanqueray. De er udvalgt på tværs af

brancher og de blev indbudt til at være værter, ved en aften sponsoreret af Tanqueray og kunne

derigennem inviterere deres nærmest netværk – 50 personer. Konceptet var fast og stedet der

afholdt aftenen sammensatte en aftenens drink.

Ambassadørerne var urban, karrieremindede og moderne. Det var musikere, succesfulde unge

forretningsmænd, kokke, modeller, mediabranchefolk, bladfolk etc..

Tanquerays identitet skulle derigennem opfattes meget eksklusivt og få subkulturer til at tage

brandet til sig. Vi benytter begrebet peer to peer marketing og word of mouth.

Det skulle være en oplevelse som de kunne tage med hjem.

Tiltaget blev understøttet i eksempelvis Euroman og printannoncer andre relevante steder.

Flaskerne i Off-trade (Detailhandlen) blev forsynet med neckhangers, hvor alle drinksene blev

vist og arrangementet blev fortalt om. Dette skulle skabe genkendelse og konsistens overfor

deltagerne og kreere en eksklusiv stemning omkring After hours arrangementet, for dem der

ikke havde været med. Der blev ikke fortaget above-the-line aktiviteter – da det skulle være

drevet af ambassadørernes oplevelse og anbefalinger. Det har afgjort været en succes rent

imagemæssigt.

Gav en PR værdi gennem omtale i Romeo og Julie, hvor vi havnede på hot listen over cph

arrangementer.

162

Ambassadørerne holdes der kontakt med og der kommer flere arrangementer eller events med

info om koncept samt en lounge-cd, der sendes hjem til ambassadører og barer der har afholdt

arrangementet. Alle deltagere er ikke blevet noteret, kun ambassadørerne.

Vi kører meget på visualibility og key-brand benefits, og det er det vi vil have ud af

arrangementet, så vi har ingen deciderede målinger. Alle vores tiltag er meget event drevet på

Tanqueray, så derfor er vi vant til denne form for markedsføring.

Stederne er nøje udvalgt, men der er ingen decideret connection mellem steder og

ambassadører.

Decideret Involvering i produktudformningen kan jeg forestille mig kunne finde sted i vores

hovedkontors marketingafdeling – konsolideret brand. I DK ville det ikke være usandsynligt, at

vi videreudviklede ambassadør tanken, til at indbefatte en direkte dialog med disse om

fremtidige tiltag. Altså ikke en produktmodificering, men snarere en drink extension.

Johnny Walker Black arrangement Desuden har vi kørt et lignende arrangement på produktet Johnny Walker Black. Har var

arrangementet afholdt på forskellige locations. Disse locations er udvalgt, så de er alignet til det

image Johnny Walker Black projekterer. Hvert arrangement afholdes af en såkaldt mentor.

Mentoren er udvalgt på baggrund af deres entusiasme og deres evne til at formidle. Pointen

med arrangementet er, at efterligne situationen, hvor faderen – mentoren lærer sin søn – de

indbudte at drikke whiskey. De indbudte gæster er udvalgt på samme baggrund som til

ovenstående Tanqueray after hours arrangement – trendsættende. Ved næste arrangement er

det muligt for den indbudte, at invitere sine egne venner. Ideen er, at opnå loyalitet hos de

indbudte i forhold til Johnny Walker Black, samt Word Of Mouth effekt til den indbudtes

omgangskreds.

Charlotte Paludan bliver præsenteret for modellen Charlottes holdning til modellen var kendetegnet af positive udtalelser. Initialt havde hun svært

ved helt at forstå sammenhængen mellem de fire overordnede katagorier, men da katagorierne

og deres sammenhænge blev fortalt var hun meget positiv (hvorfor vi har tilføjet det praktiske

eksempel med Pepsi).

Desuden så hun mange fordele i brugen af modellen i hendes nuværende arbejde, som

overbliksbilleder og som overordnet rettesnor for nye og eksisterende projekter. Modellen

163

sætter elementer i system, som tidligere ikke efter Charlottes overbevisning ikke tidligere har

været muligt i nogen modeller.

Charlotte var ikke i stand til at konkretisere sine kritikpunkter, men pointerede at der foreligger

en klar problematik i forhold til de interne processer i virksomheden. Virksomheden skal være

gearet, så informationer udledes og lagres i forhold til subkulturerne. Det vigtigste for hende i

forhold til modellen var, at hun at var i stand til initialt at skabe sig et overblik over denne uden

uddybende forklaring.

164