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8/17/2019 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DOS RECURSOS HUMANOS Estudo de caso : Banco do Desenvolvimento Angolano - Jo…

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CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: SUBSISTEMA DE PROVISÃO DOS RECURSOS HUMANOS

Estudo de caso : Banco do Desenvolvimento Angolano

Luanda



2

INTRODUÇÃO

Em plena era do conhecimento, as empresas passaram a ver que o capital humano é um

instrumento de suma importância e reconhecem que é matéria-prima relevante para todo e

qualquer processo produtivo. O sucesso das Organizações tanto em um ambiente instável,

dinâmico e competitivo de negócios tal como ocorre hoje está sendo de uma decorrência cada

vez maior de uma administração de recursos humanos realmente eficaz.

As Organizações não funcionam por si só, elas necessitam de capital humano para realização

de tarefas, e essa necessidade de pessoal é que faz com que haja uma busca intensa nomercado de recursos humanos que é a fonte onde afluem os candidatos para cobrir as vagas

oferecidas pela empresa.

Com o crescimento da economia e também da oferta de emprego faz com que as empresas

revisem toda sua estrutura de recrutamento e selecção do pessoal, sendo que uma das

principais estratégias para que, uma Organização seja bem-sucedida, é a contratação de bons

profissionais, e desenvolver práticas de Recursos Humanos para retenção dos seus talentos.

Nessa perspectiva foi elaborado este trabalho com o tema: A importância do Subsistema de

Provisão de Recursos Humanos nas Organizações, com estudo de caso Banco de

Desenvolvimento de Angola (BDA).

O processo de provisão de Recursos Humanos constitui o primeiro dos Subsistemas da

Administração dos Recursos Humanos, este processo representa a porta de entrada para novos

funcionários na Empresa, cujo objectivo principal é definir claramente o planeamento de

recursos humanos bem como as técnicas de recrutamento e selecção do pessoal.

O recrutamento é a actividade de divulgação e chamada de atenção, ao passo que a selecção é

uma actividade de escolha, de opção, de decisão e filtragem, tem como tarefa escolher entre

os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo

vago e desempenha-lo bem.

Com isto, este tema buscará elaborar uma proposta com soluções para resolver problemas na

área de recrutamento e selecção de pessoal.



3

Problemática: No mundo complexo e competitivo de hoje a escolha das pessoas certas torna-

se vital para adequado funcionamento da empresa.

Surge a seguinte pergunta de partida: Qual é o tipo de recrutamento utilizado pelo Banco deDesenvolvimento de Angola (BDA) de modo a seleccionar Mão – de - Obra qualificada e

assim aumentar a eficácia no processo de provisão de Recursos Humanos?

Formulação da Hipótese: A fim de aumentar a eficácia no processo de provisão de pessoal o

Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA) utiliza o Recrutamento Misto com maior rigor

e seriedade.

Objectivo geral

O objectivo geral é realizar um diagnóstico no processo de provisão de Recursos Humanos

que ajudam na contratação do pessoal no Banco BDA.

Objectivos Específicos

Os objectivos específicos deste trabalho são:

1º Analisar a necessidade da Organização em contratar um candidato;

2 º Identificar como é feito o processo de recrutamento e selecção do pessoal;

3º Identificar os dados de admissão, demissão e o número de funcionários a fim de calcular o

índice de rotatividade no ano de 2009, 2010, 2011 e 2012.

Metodologia utilizada no trabalho

Para a realização de qualquer trabalho científico adoptam-se técnicas e modelos que se

adequam ao tema em estudo.



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Técnicas e instrumentos

As técnicas utilizadas para a realização deste trabalho são:

Método bibliográfico – Foi essencialmente utilizado na recolha de informações que

permitiram a elaboração dos fundamentos teóricos, que sustentam o presente trabalho de

pesquisa;

Observação – Este método foi utilizado pelas visitas realizadas ao BDA, onde o Gestor de

Recursos Humanos, explicou como realizam o processo de recrutamento e selecção do

pessoal;

Questionário - Este método foi utilizado um questionário estruturado com questões abertas e

fechadas.

Modelo de pesquisa

Do ponto de vista de seus objectivos a pesquisa realizou-se tendo em conta a análise

Descritiva.

Na pesquisa Descritiva os dados foram recolhidos mediante a realização de entrevistas

estruturada feita ao Gestor de RH e a observação da situação real da empresa em estudo.

Estrutura do trabalho

Para melhor compreensão, análise e interpretação dividiu-se o trabalho em três capítulos:

Capitulo I – Fundamentação Teórica Sobre a Administração de Recursos Humanos.Capitulo II – Metodologia sobre o Subsistema de Provisão de Recursos Humanos.

Capitulo III – Estudo de caso (Banco de Desenvolvimento de Angola – BDA).



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CAPITULO I – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 - Evolução da Administração de Recursos Humanos

Segundo o Senac (1998, p.38), na metade do século (séc.) XVIII ocorreram grandes

transformações económicas, tecnológicas e sociais que acabaram dando origem a revolução

industrial. Com o surgimento da revolução industrial as produções agrárias e artesanais deram

seu lugar a produção (Pn) industrial utilizando-se assim para elaboração do seu trabalho,

maquinárias especiais que resultou com o fim trabalho manual.

Após este forte impacto da revolução industrial, surge a abordagem Clássica da

Administração ocorrido no início séc. XX, que conforme Chiavenato (2004, p.22) ocorreu

devido as expectativas realizadas por Americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e o

Francês Henry Fayol (1841-1925), Conforme fig.1.

Figura 1- Desdobramento da abordagem Clássica

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2004.

TAYLOR

FAYOL

AbordagemClássica

AdministraçãoCientifica

Teoria Clássica

Ênfase nasTarefas

Ênfase naEstrutura



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Taylor desenvolveu a Escola da administração científica, e teve inúmeros seguidores cujo

resultado provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo

industrial da sua época, Taylor estava preocupado em aumentar a eficiência da indústria por

meio da racionalização do trabalho do operário ao mesmo tempo que tentou eliminar o

fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias e elevar o nível de

produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Para Taylor, a Organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas científicamente

e não empiricamente, o improviso deve ceder lugar ao planeamento, e o empirismo deve dar

lugar a ciência e por sua vez a ciência deve dar lugar a administração.

Enquanto Fayol desenvolveu a teoria clássica que na época estava preocupado em aumentar a

eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da

administração em bases científicas.

Fayol (2005, p.67) define que “ a Administração é uma actividade comum a todos os

empreendimentos humanos (Família, Negócios, Governo), que sempre exigem algum grau de

planeamento, organização, comando, coordenação e controle “.

Já Maximiano (2007, p. 42) acrescenta dizendo que, “administrar é um trabalho em que as

pessoas buscam realizar seus objectivos próprios ou de terceiros (organizações) com a

finalidade de alcançar as metas traçadas “. Dessas metas fazem parte as decisões, tais como: o

planeamento, a organização, a liderança, a execução e o controle que formam a base do acto

de administrar.

Montana (2011, p.35) define que,” a administração é o acto de trabalhar com pessoas por

meio de pessoas para alcançar os objectivos propostos pela organização”.

De uma forma objectiva e sintetizada pode-se dizer que a Administração é uma ciência social,

que agrupa teorias e técnicas para a gestão de recursos humanos (GRH), financeiras e

informacionais, tendo como principal objectivo gerar riquezas e promover o desenvolvimento

económico para o bem-estar da sociedade. É uma ciência social aplicada, porque estuda o

comportamento da sociedade e dos indivíduos que o compõem, pesquisando e analisando

como é que ela se organiza e actua no esforço de se desenvolver no aspecto sócio –

económico.



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Segundo Chiavenato (2009, p.27) a Administração de recursos humanos (ARH), surgiu

devido ao facto que naquela época os objectivos organizacionais e os objectivos indivíduas

das pessoas eram incompatíveis e totalmente irreconciliáveis, eram como se as pessoas e as

organizações embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos

separados, com fronteiras fechadas, requerendo um interlocutor estranho a ambos, para

poderem entender-se ou pelo menos reduzirem suas enormes diferenças. É deste modo que

surge o órgão que servia de interlocutor com nome de relações industriais, cuja sua principal

tarefa era em diminuir o conflito industrial entre os objectivos organizacionais e os objectivos

individuais das pessoas ou seja unir o capital e o trabalho.

Com passar do tempo ao redor da década de 1950 o conceito de relações Industriais sofreu

um enorme crescimento, e passou a ser denominada de Administração do pessoal (AP), nesta

era a AP tinha a tarefa de administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista

vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente devido á acção sindical.

Em 1960 o conceito de Ap teve um grande desenvolvimento, porque a legislação trabalhista

permaneceu inalterada e deste modo tornou-se obsoleta, enquanto os desafios das

organizações cresceram desproporcionalmente, e assim no início do séc. XX, na década de

1970 após o forte impacto da revolução industrial e devido ao crescimento das organizações eda complexidade das tarefas organizacionais, surgiu ARH, como uma actividade mediadora

entre as pessoas e organizações.

A partir desta data as Organizações passaram a ver as pessoas como um investimento e não

como um custo, este conceito de ARH surgiu com a expectativa de encontrar formas de

administrar o capital Humano nas empresas, visando a maximização dos benefícios

económicos ligados entre o potencial dos empregados e os objectivos empresarial e tem como

objectivo a interação do pessoal no contexto da organização e o aumento da sua

produtividade.



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1.2 – Conceito de Administração de Recursos Humanos

Embora ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje se conhece, ela parte

do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela organização ou por órgão centralda ARH.

ARH esta passado por grandes mudanças e inovações, nessa nova visão as pessoas deixam de

ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas, as pessoas deixam de

ser o desafio tradicional para tornar-se a vantagem competitiva das organizações que sabem

como relacionar-se com elas, as pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais

importante para tornar-se o parceiro principal do negócio da organização.

Com afirmação acima citada, segundo Gil (1994, p.45) define que “A ARH é o ramo

especializado da ciência da administração que envolve todas as acções que têm como

objectivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua

produtividade. É pois a área que trata do recrutamento, selecção, treinamento,

desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoas “.

Para Toledo (1982, P.8) ” A ARH é um conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa

contribuir para atracção, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do

património Humano de qualquer grupo organizado “.

Milkovich e Boudreau (2000, P.504) define que “ ARH entende-se uma serie de decisões

integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia directamente a

capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objectivos “.

1.2.1 - Objectivos da Administração de Recursos Humanos

A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de

si, com uma altitude positiva e favorável, ela representa todas as coisas tanto as grandiosas

que provocam bem-estar e ânimo, como também as pequenas e numerosas coisas que

frustram ou que alegram, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.



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Todas as Organizações têm como principal objectivos a criação e distribuição de algum

produto (Pt) ou serviço, por sua vez o objectivo da ARH consiste no planeamento, na

organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de

promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a Organização

representa o meio que permita as pessoas que com ela colaboram alcançar as metas

individuais relacionadas de forma directa ou indirecta com o trabalho.

Resumido considera-se que os principais objectivos da ARH são:

Ajudar a organização a alcançar seus objectivos e realizar sua missão;

Proporcionar competitividade á organização;

Manter os empregados bem treinados e motivados;

Aumentar a auto – actualização e a satisfação dos empregados no trabalho;

Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

Administrar a mudança.

1.2.2 – Os principais Subsistemas da Administração de Recursos Humanos

Em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as

políticas de Chiavenato na qual ele define que “As política são regras estabelecidas para

administrar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos

desejados”.

Assim as políticas são guias para a organização e servem para prover respostas às questões

ou aos problemas que podem ocorrer com certa frequência, fazendo com que os subordinados

procurem desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou solução para cada

caso.

As políticas de RH refere-se a maneira pela qual a organização pretende lidar com seus

membros e por intermédio deles atingir os objectivos organizacionais, permitindo condições

para o alcance de objectivos indivíduas. É nas políticas onde encontra-se o código de valores

éticos da organização que através delas, gere suas relações com os empregados, accionistas,

consumidores, fornecedores e etc.



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Chiavenato (2006, p. 27) descreve a ARH como um sistema, subdividida por cinco (5)

subsistemas, que são: Subsistema de Provisão, Subsistema de Aplicação, Subsistema de

Manutenção, Subsistema de Desenvolvimento e Subsistema de Monitoração.

Estes cinco subsistemas básicos da ARH podem ser apresentados da seguinte maneira

conforme a fig. 1.2.

Figura 1.2- Subsistema de Suprimento de RH em relação ao Sistema de ARH

Planeamento de RH

Recrutamento de RH

Selecção do pessoal

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: Como agregar talentos á

empresa. 7ª Edição, São Paulo: Manole, 2009.

Todos os subsistemas estão intimamente relacionados e fazem parte de um sistema maior que

é chamada de ARH, estes subsistemas precisam estar integrados e relacionados para que o

resultado total aumenta na medida em que todos os subsistemas sejam perfeitamente ligados e

Administração deRecursos Humanos

Subsistema deProvisão deRecursosHumanos

Subsistemade Aplicaçãode Recursos

Humanos

SubsistemadeManutençãode Recursos

Humanos

Subsistema deDesenvolvi-mento deRecursosHumanos

Subsistema demonitoraçãode Recursos

Humanos



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seleccionados entre si. Eles formam um processo total e dinâmico na qual as pessoas são

captadas e atraídas, aplicadas em suas tarefas e monitorizadas pela organização, estes

subsistemas são contingentes e variam conforme a organização, na qual dependem de factores

ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.

Os subsistemas em referência são extremamente variáveis muito embora que eles sejam

interdependentes, o facto de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direcção não

significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exactamente na mesma direcção e

na mesma medida, as mesmas são interdependentes e cada qual se ocupa de actividades

específicas como sintetizadas na pág. nª 78, Tabela 1.3 em anexo 1.

1.3 - A interação entre as pessoas e as organizações

A vida das pessoas constituí uma infinidade de interacções com outras pessoas e com as

organizações, porque o ser humano é altamente social e interactivo, visto que ele não vive

isoladamente, mas sim em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes.

Devido a suas limitações individuais, as pessoas são obrigadas a cooperarem uns com osoutros, formando organizações para alcançar certos objectivos, que a acção individual isolada

não conseguiria alcançar, porque uma Organização somente existe quando há pessoas capazes

de se comunicarem e que estejam dispostas a contribuir com acção conjunta, a fim de atingir

um objectivo comum.

Define-se como organização ao conjunto de recursos e indivíduos em relação interactiva,

prosseguindo objectivos comuns cujos objectivos podem ser comercias ou não comercias.

Organização: é um sistema de actividades conscientemente coordenadas de duas ou mais

pessoas. (CHIAVENATO, 2009, P.8)

As pessoas desejam ultrapassar suas limitações indivíduas e por tanto agrupam-se para

alcançar objectivos comuns, na medida que essas organizações são bem-sucedidas, elas

sobrevivem ou crescem.



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Daí surgiu o termo de recursos humanos (RH), para descrever as pessoas que trabalham nas

organizações e nela executarem determinados papéis, sendo assim sem as organizações e sem

as pessoas que nelas actuam não haveria ARH.



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CAPITULO II – METODOLOGIA SOBRE O SUBSISTEMA DE

PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS

2.1 – Provisão de Recursos Humanos

Termo provisão significa acto ou efeito de prover, abastecer e fornecer, resumidamente a

provisão de RH significa fornecimento ou abastecimento de pessoal.

O processo de provisão de RH é o primeiro dos subsistemas de ARH, tem a função deabastecer a organização dos talentos humanos necessários para o seu funcionamento, e

possibilita compreender como opera o ambiente de trabalho e que tipo de pessoas a

organização busca para preencher a vaga disponível. (MARRAS, 2000, p.78) 1

Este processo, envolve fundamentalmente o planeamento de RH, recrutamento e selecção de

pessoal e sempre se basearam na premissa de detectar o homem certo para o cargo certo e

relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de trabalho

e o mercado de RH. Ela funciona como a porta de entrada dos talentos que trazem a vida, a

inteligência, a motivação e as competências para a organização, mas esta porta de entrada tem

de filtrar e deixar entrar apenas os candidatos que realmente trazem recursos e competências

desejados pela organização.

Por tratar-se de um subsistema com ampla interação com o ambiente externo, torna-se

necessário começar a falar do ambiente organizacional para conhecer suas oportunidades e

restrições.

1 A provisão está relacionada ao suprimento de pessoas para a organização. Este subsistema refere-se á captação

e triagem de profissionais e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a selecção e encaminhamento

dos mesmos para a empresa.



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2.2 – O ambiente Organizacional

As organizações não existem no vazio e nem estão sozinhas ou isoladas no mundo, mas sim

elas vivem e operam em um meio ambiente que lhes serve de segmento de mercado.

No ambiente organizacional estão muitas outras organizações e empresas, algumas em

cooperação outras em competição e confronto aberto entre si e as organizações obtêm deste

ambiente os dados e informações para tomada de decisões (pesquisa de mercado, pesquisa de

fornecedores, pedidos de clientes etc.), os insumos necessários às suas operações (a entrada de

recursos matérias, matérias-primas, maquinas, equipamento etc.), a entrada de recursos

financeiros (os empréstimos, financiamentos etc.), a entrada de RH e as restrições impostas

pelo ambiente (legislação a respeito de suas operações, imposição de taxas e impostos,

limitações legais quanto ao preço etc.).

Neste ambiente, a organização coloca os resultados vindos de suas operações como os Pts ou

serviços e informação, que são as saídas do sistema organizacional, que constitui o cenário de

todas as operações de uma organização, Conforme esta ilustrada na fig. 2.

Figura 2 – A organização como um sistema aberto em um meio ambiente

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Manole, 2º Edição, 2004.



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De acordo com Daft (2002, p.122) o ambiente organizacional é definido como sendo “ todos

os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o poder de afectá-los

como um todo ou parte dela “.

No ambiente organizacional destacam se dois (2) tipos de ambiente nomeadamente:

1) Ambiente geral ou Macro ambiente

2) Ambiente específico ou Micro ambiente

Ambiente geral ou Macro ambiente

O ambiente geral ou de macro ambiente é onde encontra-se todos os factores sobre os quais a

organização tem pouca ou até mesmo nenhuma influência direita, tais como: ambiente

político, económico, jurídico, cultural, tecnológico climático etc. Este ambiente apresenta

varias acções e reacções trazendo muita instabilidade e mudança, deste modo ela influencia

poderosamente todas as organizações criando condições mais ou menos favoráveis, e seu feito

é genérico e abrangente.

Ambiente específico ou Micro ambiente

O ambiente específico é um ambiente que relaciona-se com a actividade da organização ou

seja compreende o contexto mais próximo e imediato da organização, é neste mesmo

ambiente onde as decisões da empresa exercem maior efeito.

Segundo Chiavenato (2004, p.72) os principais vínculos encontrados no ambiente específico,

são:

Fornecedores

Clientes

Concorrentes

Instituições governamentais



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Os fornecedores são aqueles que fornecem a matéria – prima, as maquinas e equipamentos,

RH, a tecnologia e o conhecimento adquirido na Pn de bens e serviços que são produzidos

pela organização.

Clientes são os consumidores que constituem um factor importante para determinar a

concorrência em determinado sector.

As entidades reguladoras constituem os organismos que tem o poder de controlar, legislar ou

influenciar o quotidiano das organizações, e entre as entidades reguladoras estão o organismo

do governo que controlam as actividades no sector.

2.3 – Conceito de Mercado

O termo Mercado representa um grupo de compradores e vendedores que estão em contacto

suficientemente próximo para que as trocas entre eles, afectem as condições de compra e

venda dos demais, e um mercado existe quando há compradores que pretendem trocar

dinheiro por bens e serviço.2

Define-se como Mercado ao “ grupo de compradores e vendedores que têm potencial paranegociar uns com os outros “ (HALL; LIEBERMAN, 2003, P.56).

Em uma definição mais ampla o mercado pode ser entendido como uma construção social, ou

como um espaço de interacção e troca, dirigido por normas e regras, onde são emitidas sinais

(ex: os preços) que influenciam as decisões dos agentes envolvidos.

O termo mercado segundo Chiavenato (2009, p. 17) envolve vários significados, a saber:

1)

O lugar onde antigamente se efectuava trocas de mercadorias, este conceito envolvia olocal físico no qual os vendedores se encontravam com os compradores para fazer

negócios;

2) O espaço económico onde se realizam trocas de bens e de serviços. Nesse sentido, os

bens e serviços são produzidos com relativa liberdade, isto é, com um mínimo de

2 SANDRONI. Dicionário de economia do século XXI. 2006, p.528.



17

intervenção do poder público ou de outra autoridade ou comprador, proporcionando

certa margem de opção;

3) A área geográfica ou territorial dentro da qual as forças de oferta e de procura

convergem para estabelecer um preço comum.

A palavra mercado explica três aspectos importantes como:

Uma dimensão de espaço;

Uma dimensão de tempo e de época;

Uma dimensão de oferta e de procura.

Uma dimensão de espaço: porque ela envolve uma área física, geográfica ou territorial. O

mercado de trabalho de uma região é diferente de outras regiões, porque consoante as zonas

assim se comportam os diversos tipos de mercado. Ex: o mercado do são Paulo é diferente do

mercado da estalagem.

Uma dimensão de tempo e de época: em épocas diferentes um mesmo mercado pode mostrar

características diferentes. Ex: o mercado de trabalho do cacimbo é diferente do mercado do

verão.

Uma dimensão de oferta e de procura: cada mercado exprime se pela oferta e disponibilidade

de algo e simultaneamente, pela procura e demanda de algo.

Nesta dimensão de oferta e de procura pode ocorrer duas (2) situações como:

Se a oferta for maior que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa haver

concorrência entre os vendedores ou entre aqueles que oferecem algo.

Se a procura for maior do que a oferta, neste caso a situação se inverte e trata-se de

algo difícil de ser obtido e passa houver concorrência entre os compradores ou entre

aqueles que precisam de algo.

No processo de provisão de RH existem dois tipos de mercados bem diferentes, mas

intimamente cruzados e inter-relacionados, na qual qualquer mudança em um deles provocará

mudança no outro e vice-versa que são:



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1) Mercado de trabalho (MT)

2) Mercado de recursos humanos (MRH)

2.3.1 - Mercado de trabalho

MT ou mercado de emprego 3 é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho ou de

emprego oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização na medida em que oferece

oportunidade de trabalho constitui parte integrante de um MT, o mesmo depende das

organizações, através das suas ofertas de emprego em determinadas épocas e locais e quanto

maior for, o número (nª) de organizações numa região, maior é o MT e a oportunidade de

emprego.

O MT pode apresentar três (3) situações possíveis:

Oferta maior que a procura (O > P)

Oferta igual a procura (O = P)

Oferta menor que a procura (O < P)

Situação da oferta maior que a procura

Quando a O > P esta numa situação chamada de oferta de emprego, há excesso de ofertas de

emprego por parte das organizações e carência de candidatos para preenchê-las.

4A situação de oferta de emprego causa as seguintes consequências para as organizações:

a) Fontes investimentos em recrutamentos, resultando em volume de candidatos

insuficiente ou abaixo do padrão de qualidade desejado;

3 Emprego significa a utilização de trabalho humano. É a situação da pessoa que trabalha para uma organização

ou para outra pessoa em troca de remuneração. O conjunto de emprego representa o mercado de trabalho.

4 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: capital humano das organizações. 9ºedição. Rio de Janeiro:

Atlas, 2009, p.136



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b) Critério de selecção mais flexível e menos rigorosos para compensar a escassez de

candidatos;

c) Fortes investimentos em treinamento de pessoal para compensarem a inadequação dos

candidatos;

d) Ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos, provocando distorções

na política salarial das organizações;

e) Altos investimentos em benefícios sociais, tanto para atrair candidatos como para reter

o pessoal existente, pois qualquer substituição torna-se demorada e arriscada;

f) Ênfase no recrutamento interno como meio de fixar o pessoal e dinamizar planos de

carreiras;

g)

Forte concorrência entre as organizações que disputam o mesmo MRH;h) Os RH transformam-se em um recurso difícil e escasso, merecendo cuidados

especiais.

A situação de oferta de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:

a) Excesso de vagas e de oportunidades de empregos no MT;

b)

Os candidatos escolhem e seleccionam as organizações que lhes ofereçam melhores

oportunidades, cargos, salários e benefícios sociais;

c) As pessoas se predispõem a sair das suas organizações para tentar oportunidades

melhores no MT, aumentando a rotação do pessoal;

d) Simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situação e passam a fazer

reivindicações de aumentos salariais e melhores benefícios sociais, tornam-se mais

indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o absenteísmo.

Oferta equivalente á procura

Quando a O = P é uma situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas de emprego e

o volume de candidatos para preenchê-las.



20

Oferta menor que a procura

Quando a O < P trata-se de uma situação da procura de emprego e logo há poucas

disponibilidades de oferta de empregos por parte das organizações ou seja há escassez deofertas de emprego e excesso de candidatos para preenchê-las.

A situação de procura de emprego causa as seguintes consequências para as

organizações:

a) Baixos investimentos em recrutamento, pois há grande volume de candidatos que

procuram espontaneamente as organizações; b) Critérios de selecção mais rígidos e rigorosos para melhor aproveitar a abundância de

candidatos que se apresentam;

c) Baixíssimos investimentos em treinamento, pois a organização pode aproveitar os

candidatos já treinados e com bastante experiência anterior;

d) As organizações podem fazer ofertas salariais mais baixas, em relação a sua própria

política salarial, pois os candidatos se mostram dispostos a aceitá-las;

e)

Baixíssimos investimentos em benefícios sociais, pois não há necessidade demecanismo de fixação de pessoal;

f) Ênfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o potencial humano,

substituindo empregados por candidatos de melhor qualificação;

g) Não há competição entre as organizações quanto ao MRH;

h) Os RH tornam-se um recurso fácil e abundante, não merecendo cuidados especiais.

A situação da procura de emprego causa as seguintes influências para os candidatos:

a) Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no MT;

b) Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as poucas vagas que surgem,

seja apresentado propostas de salários mais baixos, seja candidatando-se a cargos

inferiores às suas qualificações profissionais;

c) As pessoas procuram fixar-se nas organizações, com medo de engrossar as filas de

candidatos desempregados;



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d) Simultaneamente, as pessoas passam a não criar atritos junto às suas organizações,

nem a dar asas a possíveis desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram não

faltar nem se atrasar ao serviço.

2.3.2- Mercado de Recursos Humanos

O MRH refere-se ao contingente de pessoas que estão dispostas a trabalhar ou que estão

trabalhado mais dispostas a buscar um outro emprego. Este mercado é constituído de pessoas

que oferecem habilidades, conhecimentos e agilidades, e assim o MRH é constituído de

candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego.

Candidatos reais: São aqueles candidatos que estão procurando alguma oportunidade de

emprego, independentemente de estarem ou não empregados.

Candidatos potenciais: São aqueles candidatos que embora não estejam procurando

oportunidades de emprego têm condições de preencher a vaga satisfatoriamente.

Este mercado apresenta o comportamento das pessoas tanto na situação de oferta como na

situação de procura conforme mostra a, pág. nª 79, tabela 2.1, em anexo nª 2.

Existe uma interacção entre o MRH e MT devido o facto de que o MRH funciona como um

espelho do MT, porque enquanto o MRH estiver a ofertar os recursos humanos então o MT

estará a procurar candidatos para preencher as muitas vagas disponíveis ou seja ambos são

sistemas em interacção constante devido ao facto de que a oferta de um mercado corresponde

á procura no outro, e vice-versa. Por esta razão deixou-se de detalhar as características do

MRH em oferta e em procura.

2.4 – Planeamento de Recursos Humanos

O planeamento é a mais fundamental de todas as funções administrativas, pois envolve a

selecção de cursos alternativos de acção para a empresa como um todo, assim como para cada

departamento e pessoa que a integram.



22

O planeamento de Recursos Humanos (PRH) é um processo de decisão que diz respeito os

RH necessários, para atingir os objectivos organizacionais dentro de um determinado período

de tempo, ele trata de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a

realização de acção organizacional futura. Seu objectivo é garantir na empresa o tipo e o

número de funcionários adequados às suas reais necessidades ou seja, alocar o tipo certo de

funcionário no lugar certo, na hora certa, executando as actividades para as quais está melhor

qualificado e preparado e onde é economicamente viável.

Resumido pode-se dizer que o PRH consiste na tomada antecipada de decisões sobre

contratações, demissões, relocações, promoções, desenvolvimento e aposentadoria dos

empregados, tendo em vista um determinado horizonte de tempo.

Segundo Lacombe (2005, p 77), o PRH tem de ser elaborado como parte do planeamento

estratégico da empresa, do contrário muitos recursos serão desperdiçados e serão contratadas

pessoas que não se encaixam nos programas previstos e serão efectuados treinamentos inúteis,

nessa linha de pensamento o plano estratégico irá indicar quais as pessoas necessárias, suas

qualificações e o que elas precisam fazer para atingir os objectivos previstos no plano.

Só assim pode-se formar a equipe adequada, conduzi-la de forma correcta e aperfeiçoá-la de

acordo com o que se deseja alcançar, sem haver planeamento, as decisões urgentes seriam

tomadas sem orientação pré estabelecida, trazendo grande risco de erro ao administrador.

Deve-se ressaltar que o PRH é um processo dinâmico que garante o provimento permanente

dos RH na organização.

O PRH se baseia em dois tipos de análise e diagnóstico que são:

a) Análise e diagnóstico ambiental;

b) Análise e diagnóstico organizacional.

A análise e diagnóstico ambiental permite verificar e analisar as oportunidades que devem ser

aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas em relação ao RH, ela

envolve o contexto econômico, tendências competitivas (inovações e concorrência),

mudanças tecnológicas, legislação e política, tendências demográficas da mão-de-obra e etc.



23

Na análise e diagnóstico organizacional permite identificar os pontos fortes e fracos da

empresa em relação aos seus RH actuais, e envolve as características demográficas do quadro

profissional actual da empresa (níveis de escolaridade, idade, sexo, tempo de trabalho), as

médias actuais das taxas de mobilidade e rotatividade de pessoal (promoções, transferências,

afastamentos temporários, admissões, demissões, aposentadorias e falecimentos) e etc.

2.4.1-Modelos de planeamento de Recursos Humanos

Chiavenato (2009, P.30-35) apresenta cinco (5) modelos de PRH mais frequentemente

utilizado com objectivo de dimensionar os RH:

1) Modelo baseado na procura estimada do produto;

2) Modelo baseado em segmentos de cargos;

3) Modelo de substituição de postos chave;

4) Modelo baseado no fluxo do pessoal;

5) Modelo de planeamento integrado.

Modelo baseado na procura estimada do produto

Este modelo diz respeito as necessidades de RH para as actividades de Pn que são dependentes

da procura estimada do produto. A relação entre o número de funcionários necessários e a

procura pelo Pt ou serviço é influenciada por variações na produtividade, tecnologia,

disponibilidade de pessoas na organização. Se houver um acréscimo de produtividadedecorrente da expansão e /ou de mudança tecnológica, haverá uma redução das necessidades

de RH por unidade adicional de Pt, e esse acréscimo de produtividade pode também provocar

uma redução no preço.

Este modelo utiliza previsões ou extrapolações de dados históricos e está inclinada para o

nível operacional da organização e não considera possíveis factos imprevistos, como



24

estratégias dos concorrentes, situação do mercado de clientes, greves, falta de matéria –

prima, etc.

Ele é extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos, como por exemplo:quantas pessoas serão necessárias nos vários postos de trabalho para produzir determinada

quantidade de Pt ou serviço oferecido pela organização.

Modelo baseado em segmentos de cargos

Este modelo consiste em focalizar as áreas funcionais ao nível operacional da organização e

baseia-se na extrapolação para o futuro de dados passados. Este tipo de modelo é uma técnicade planeamento utilizada em empresas de grande porte, e baseia-se em:

a) Seleccionar um factor estratégico (como nível de venda, volume da produção e plano

de expansão) para cada área funcional da empresa, isto é, um factor organizacional

cujas variações afectem proporcionalmente as necessidades de mão-de-obra5 ;

b) Determinar os níveis históricos passados e o nível esperado no futuro apresentado em

cada factor estratégico;

c) Determinar os níveis históricos passados de volume de pessoal por área funcional;

d) Projectar os níveis futuros de pessoal para cada área funcional, correlacionando-os

com a projecção dos níveis (históricos e futuros) do factor estratégico correspondente.

Como por exemplo, em algumas empresas de grande porte como a IBM, preferem calcular

suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projecções relacionadas apenas

com certos segmentos (ou famílias) de cargos de sua força de trabalho que apresentamvariações maiores . Sua limitações são similares ao modelo baseado na procura estimada do

Pt /serviço.

5 A denominação mão de obra é típica do passado, da Era Industrial, quando as pessoas eram apenas

fornecedoras de trabalho braçal ou muscular em operações simples e repetitivas nas linhas de montagem das

fábricas.



25

Modelo de substituição de postos – chave

Este modelo é também chamado de mapa de substituição ou organograma de encarreiramento

para o planeamento de funcionários.

Muitas organizações utilizam este modelo denominado de mapas de substituição com ênfase

nas pessoas que podem ser candidatas a futuras sucessões na organização. O mesmo consiste

em uma representação visual de quem substitui quem, na eventualidade de surgir alguma vaga

dentro da organização, a montagem do modelo requer um organograma com informações

sobre os funcionários da empresa.

A tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da organização em função da

situação dos vários candidatos internos depende de duas variáveis a saber: o desempenho

actual e condições de promovabilidade.

O desempenho actual é obtido por meio das avaliações de desempenho do candidato e

opiniões dos demais níveis hierárquicos.

As condições de promovabilidade do candidato são baseadas no seu desempenho actual e nas

estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1- Desempenho excepcional;

2- Desempenho satisfatório;

3- Desempenho regular;

4- Desempenho fraco.

Modelo baseado no fluxo do pessoal

É um modelo de PRH que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, e para fora da

organização6 . A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e

6 ROWLAND, H.M.” Forecasting current practices “. Personnel Administrator, V.13, 1968, p.23-27



26

transferências internas e o acompanhamento desse fluxo constante permitem uma previsão no

curto prazo das necessidades futuras de RH da organização.

Trata-se de um modelo conservador, de natureza contábil, adequado para organizaçõesestáveis e sem planos de expansão nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas

existentes e dar continuidade ao quotidiano. Este modelo pode antecipar as consequências de

ocorrências como, o aumento de rotatividade, greves, dificuldade de recrutamento etc.

Modelo de planeamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente, e do ponto de vista da provisão de insumos humanos,o planeamento do pessoal leva em conta quatro (4) factores intervenientes a conforme

apresenta o modelo de planeamento de pessoal integrado na pg nª 80, fig. 2.2 em anexo 3 a

saber:

a) Volume de produção (pn) desejado ou planeado;

b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem para melhor a produtividade do

pessoal;

c) Condições de oferta e procura no mercado consumidor e comportamento de compra da

clientela;

d) Planeamento de carreiras dentro da organização.

O modelo integrado tem uma tendência de ser um modelo sistêmico e abrangente de

planeamento de pessoal, mas quase sempre se reduz ao nível operacional ou táctico da

organização.

Segundo Chiavenato (1999, p.85), o planeamento de pessoal ainda pode ser afectada por duas

(2) variáveis que devem ser consideradas durante o processo do planeamento que são:

Rotatividade do pessoal e o Absenteísmo.



27

2.4.2- Rotatividade de Pessoal

O termo de rotatividade ou turnover 7 assume grande importância na dinâmica das

organizações, devido ao facto de ser um índice que mensura a relação entre as admissões edemissões de uma empresa.

Chiavenato (2004, p.87) define rotatividade como sendo “ o fluxo de entradas e saídas de

pessoas em uma organização, ou seja as entradas para compensar as saídas das pessoas nas

organizações “.

O fluxo de entradas refere-se as admissões de funcionários e o fluxo de saídas aos

desligamentos (demissões) e aposentadorias. Os desligamentos podem ocorrer por iniciativa

do funcionário ou por iniciativa da empresa.

Os desligamentos (D) por iniciativa do funcionário ocorrem por motivos pessoais ou

profissionais e dependem de duas (2)) percepções:

1) Por insatisfação do funcionário com o trabalho ou com o ambiente de trabalho;

2) Por alternativas atractivas oferecidas pelo MT.

Já os desligamentos por iniciativa da empresa ocorrem em casos de substituição de

funcionários por outro mais qualificado ou por redução do quadro de pessoal.

(CHIAVENATO, 1999, p. 56)

Sendo que a rotatividade de RH é usado para definir a transacção de pessoal entre uma

empresa e o seu ambiente, normalmente ela é representada por meio de uma relação

percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de

participantes da empresa, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade

é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, para desenvolver

diagnóstico e providencias.

7 O Turnover termo inglês utilizado para caracterizar o movimento de entrada e saídas de pessoas nas empresas.



28

2.4.2.1 - Causas da rotatividade de pessoal

Para Chiavenato (1999,p.70), afirma que a rotatividade “não é uma causa, mas o efeito de

algumas variáveis externas e internas”.

Variáveis externas: considera-se as oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

Variáveis internas: considera-se a remuneração oferecida (as oportunidades de crescimento, o

desenho de cargo, as relações interpessoais e as condições físicas e psicológicas de trabalho).

Para Souza (2003, p.17), os factores comumente citados como causas da rotatividade são:

a) Inexistência de política salarial e de benefícios;

b) Impossibilidade de ascensão profissional;

c) Politica disciplinar equivocada;

d) Condições físicas e ambientais de trabalho inadequadas;

e)

Desvio do foco de motivação pessoal.

As informações a respeito desses fenómenos internos e externos são obtidas por meio das

entrevistas de desligamentos feitas com as pessoas que se retiram, para diagnosticar as falhas

e corrigir as causas que estão provocando a saída do pessoal.

2.4.2.2 - Cálculo do Índice de rotatividade de pessoal

A rotatividade ,” tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro de pessoal ,tendo em

vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não desejada ou planeada pela

organização”.(ASIS, 2005, P.48)

Para Chiavenato (2009, p.43) o cálculo do “índice de rotatividade de pessoal (IRP) é baseado

no volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos RH disponíveis na organização,

dentro de um certo período de tempo e em termos percentuais” .



29

Para o efeito do PRH, quando pretende-se medir o IRP é usando a seguinte equação:

Onde:

A = admissão de pessoal dentro do período considerado (entradas)

D = desligamento de pessoal dentro do período considerado (saídas)

EM= efectivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma dos efectivos

existentes no início e no final do período, dividido por dois.

Conforme ilustra o exemplo da pág.74-76, em apêndice 2, que demonstra o cálculo do IRP

mensal.

Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, no cálculo do IRP não se

consideram as admissões (entradas) mas somente os desligamentos, sejam os desligamentos

por iniciativa da organização ou dos funcionários conforme a fórmula citada abaixo:

A rotatividade pode trazer benefícios assim como prejuízos á organização, Chiavenato

(1997,p.112) explica que a mesma, pode ser provocada pela organização para fazer

substituições com o objectivo de mudar profissionais por outro, com melhor qualificação e

nesse caso a rotatividade estará sob controlo, porque quando as perdas de recursos não são

provocadas pela organização torna-se um problema básico.

Quando IRP for equivalente a zero, este resultado não ocorre na prática, porque denota um

estado de total rigor da organização.

Um IRP muito elevado não é desejável porque reflecte um estado de facilidade e entropia da

organização, que não consegue fixar e assimilar adequadamente os seus RH.



30

Um IRP ideal permite a organização reter pessoal de boa qualidade, substituindo os que

apresentam distorções de desempenho, difíceis de ser corrigidos dentro de um programa

económico.

A alta rotatividade é sinónima de perda de produtividade, perda de lucratividade e de saúde

organizacional, criando um impacto na motivação das pessoas, que acaba gerando ainda mais

absenteísmo. Todos esses argumentos levam a acreditar que reduzindo-se os índices de

rotatividade nas empresas, é possível reduzir os custos desnecessários.

2.4.2.4 - Custos da rotatividade de pessoal

A rotatividade do pessoal implica em vários custos para a empresa, como:

a) Custos primários

b) Custos secundários

c) Custos terciários

Custos Primários

São os custos directamente relacionados com o desligamento de cada empregado e sua

substituição, dos mesmos por outro. Os custos primários têm características quantificáveis e

incluem:

1- Custo de recrutamento e selecção;

2- Custo de registo e documentação;

3- Custo de integração;

4- Custo de desligamento.

Custo de recrutamento e selecção: envolve as despesas de emissão e processamento de

requisição de empregado, gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento,

honorários de empresas de recrutamento etc.



31

Custo de registo e documentação: envolve as despesas de manutenção do órgão de registo e

documentação de pessoal como salários, encargos sócias, alugueis pagos, gastos com

formulários, abertura de conta bancária etc.

Custo de integração: envolve despesas do órgão de treinamento.

Custo de desligamento: envolve custo das entrevistas de desligamento, custo da antecipação

de pagamento relacionadas com13ª salário e férias proporcionais.

O custo de admissão é calculado somando-se os custos de recrutamento e selecção, mais os

custos de registo e documentação e os custos de integração dentro do período de tempo

considerado e posteriormente divide-se o resultado pelo nª de funcionários admitidos no

período.

Considerado como:

A= custo de recrutamento e selecção

B= custo de registo e documentação

C= custo de integração

D= custo de desligamento

CA= custos de admissão

CD= custo de desligamento

CP = custo primário

O custo de desligamento é calculado somando-se os dados do custo de desligamento dentro

do período do tempo e dividindo-se o resultado pelo nª de funcionário desligados.



32

Concluindo os custos primários será igual a soma do custo de admissão com custo de

desligamento conforme se verifica-se a fórmula a abaixo:

Custos Secundários

Os custos secundários envolvem os aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e

de característica qualitativas, elas estão indirectamente relacionadas com o desligamento e

substituição do empregado.

Os custos secundários incluem:

1- Reflexo na Pn ;

2-

Reflexos na atitude do pessoal;

3- Custo extra laboral;

4- Custo extra – operacional.

Reflexo na Pn : envolve perda de Pn causada pela vaga deixada pelo funcionário desligado

enquanto este não for substituído e a insegurança inicial do novo funcionário e suainterferência negativa no trabalho dos colegas.

Reflexos na atitude do pessoal: envolve imagem, altitudes que o funcionário que esta se

desligando transmite aos colegas e influência de ambos os aspectos sobre a moral e a altitude

dos clientes e fornecedores.

Custo extra laboral: envolve as despesas de pessoal extra ou horas extras necessárias para

cobrir a vaga existente ou para cobrir a deficiência inicial do novo funcionário.



33

Custo extra – operacional: envolve o custo adicional de energia, em virtude do índice

reduzido de Pn do novo funcionário etc.

Custos Terciário

Os custos terciários estão relacionados com efeitos colaterais indirectos da rotatividade no

médio e longo prazo.

Estes custos têm a característica de ser apenas estimáveis, o mesmo incluem:

1- Custo extra – investimento;

2- Perdas nos negócios.

Custo extra – investimento: envolve o aumento proporcional das taxas de seguros,

depreciação do equipamento, manutenção e reparos ao volume de Pn , aumento de volume de

salários pagos ao novo funcionário etc.

Perdas nos negócios: envolve o reflexo na imagem e nos negócios da empresa, provocados

pela qualidade dos Pt ou serviços executados por empregados inexperiente em fase de

ambientação.

2.4.2.5- Absenteísmo e suas causas

Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do

colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão

no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que

levem á mesma consequência.

As causas do absenteísmo são variadas e necessitam de estudos acerca da análise das mesmas,

que nem sempre as causas estão no funcionário, mas sim na organização, na supervisão

deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivação e estímulo, nas condições

desagradáveis de trabalho.

Chiavenato (2009, p.149) explica que as principais causas do absenteísmo são:

1)

Doença efectivamente comprovada;



34

2) Doença não comprovada;

3) Razões diversas de carácter familiar;

4)

Atrasos involuntários por motivos de força maior;

5) Faltas voluntárias por motivos pessoais;

6) Dificuldades e problemas financeiros;

7) Problemas de transportes;

8) Baixa motivação para trabalhar;

9) Supervisão precária da chefia;

10) Politicas inadequadas da organização.

2.4.2.6 - Cálculo do índice de absenteísmo

O índice de absenteísmo (IA) exprime a percentagem do tempo não trabalhado em

consequência das ausências em relação do volume de actividades esperada ou planeada.

Segundo o autor mencionado acima exprime que o IA pode ser calculado usando a seguinte

formula:

Porém, a equação acima somente leva em consideração os homens por dias de ausência aos

homens por dias de trabalho.

Para o cálculo do IA, incluindo atrasos e meias – faltas utiliza-se a seguinte formula:



35

Há duas abordagens complementares para análise do IA, que são:

Índice de absenteísmo sem afastamento;

Índice de absenteísmo com afastados.

O Índice de absenteísmo sem afastamento refere-se ao pessoal em actividade normal,

considerando apenas as faltas e os atrasos transformados em horas, mas relacionado com:

Faltas justificadas por motivos médicos;

Falta por motivos médicos não justificadas;

Atrasos por motivos justificados ou não justificados.

Índice de absenteísmo com afastados é um índice puro relativo ao pessoal afastado por um

período de tempo prolongado, e refere-se ao:

Férias;

Licenças de toda espécie;

Afastamentos por doenças, por maternidade e por acidente de trabalho.

2.5 - Recrutamento

As organizações não são compostas apenas com máquinas e equipamentos, mas também em

pessoas e é por esta razão que as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas eelas se aperfeiçoam cada vez mais para suprir as exigências do mercado.

As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interactivo processo de atrair

uns aos outros, porque da mesma forma que os indivíduos atraem e seleccionam as

organizações, como informando-se e formando opiniões a respeito delas, por sua vez as

organizações também procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para

decidir sobre o interesse de admiti-los ou não.



36

O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a

organização. Este processo é basicamente um sistema de informação através do qual a

organização divulga e oferece ao MRH as oportunidades de emprego que pretende preencher.

Diversos autores consideram o recrutamento como o meio de encontrar e atrair candidatos

para posições abertas na organização, assim segundo Pontes (2001,p.81) “ o recrutamento é o

processo de encontrar e atrair candidatos capazes para a solicitação de emprego “.

“O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atraí candidatos do MRH

para abastecer seu processo selectivo”.( CHIAVENATO, 1999,p.82)

Milkovich e Boudreau (2000, p.162) “ recrutamento é o processo de identificação e atracão de

um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem

contratados para o emprego “.

“ O recrutamento é o processo de localizar e incentivar candidatos potencias a disputar vagas

existentes ou previstas” (BOHLANDER, 2005, P.77).

Pode-se ainda dizer que o recrutamento é uma actividade de comunicação com o ambiente

externo ou seja com o mercado, de um lado ela serve como meio de avaliação daquilo que a

organização precisa e de outro lado o que o MRH pode oferecer.

Presume-se logo que ao fazer o planeamento do recrutamento deve-se conhecer o perfil do

candidato que se deseja para a organização, é importante e necessário que já exista a descrição

do cargo que o candidato irá ocupar, para que se torne mais fácil delinear o perfil do

candidato, do contrário pode-se recrutar um candidato com aptidões divergentes ao do cargo

oferecido.

Para tal requer um cuidadoso planeamento que constitui uma sequência de três fases a saber: o

que a organização precisa em termos de pessoas, o que o MRH pode oferecer, onde localizar

as fontes de recrutamento no MRH e quais técnicas de recrutamento aplicar, conforme a

fig.2.3.



37

Figura 2. 3- As três fases do planeamento do recrutamento.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos.9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

Uma vez identificadas as fontes de recursos humanos pode-se proceder ao seu recrutamento

através de três (3) meios de fundamentais a saber:

1- Recrutamento Interno

2- Recrutamento Externo

3-

Recrutamento Misto

2.5.1 – Recrutamento Interno

O recrutamento interno (RI) é exactamente a procura de candidatos dentro da própria

empresa, para que seja preenchida a vaga por meio do reordenamento dos seus funcionários,

que de acordo com Carvalho e Nascimento (2004, p. 63) narram que o RI ocorre quando,

1

Pesquisa interna

Do que a organização precisa.

Pessoas necessárias para a

tarefa organizacional

2

Pesquisa Externa

O que o mercado de RH pode

oferecer:

Fontes de recrutamento a

localizar e alvejar3Técnicas de

recrutamento a

a licar



38

havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê – la através da movimentação de seus

empregados, que podem ser promovidos por meio de movimentação vertical ou transferidos

através de movimentação horizontal, conforme a fig. 2.3.1.

Figura 2.3.1- Movimentação interna provocada pelo recrutamento interno.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 9ª Edição, São Paulo: Atlas, 2009.

Assim o RI pode envolver: Transferência de pessoal de uma posição a outra; Promoções de

pessoal; Transparências com promoções de pessoal; Programas de desenvolvimento de

pessoal e Planos de carreira de pessoal.

O mesmo exige o conhecimento prévio de uma série de informações relacionadas com os

outros subsistemas como:

a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de selecção a que se submeteu

quando de seu ingresso na organização;

b) Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno;

Promoção

Movimentação vertical

Transferência compromoção

Movimentação diagonal

Posição actual do

candidato interno

Transferência

Movimentação

horizontal ou lateral



39

c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o

candidato interno;

d)

Análise e descrição do cargo actual do candidato interno e do cargo que se estáconsiderando, a fim de avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que

se farão necessários;

e) Plano de carreiras ou planos de encarreiramento ou, ainda planeamento das

movimentações de pessoal para se verificar a trajectória mais adequada do ocupante

do cargo considerado;

f) Condições de promoção do candidato interno (está apto a ser promovido) e de

substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para o seu lugar).

O recrutamento Interno apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver

abaixo 8 :

Vantagens

1)

É mais económico, evitando gastos com anúncios em jornais ou honorários de

empresas de recrutamento, com custos de admissão e custos de integração de novos

funcionários;

2) É mais rápido, pois permite ao funcionário ser transferido ou promovido de imediato,

evitando os atrasos no caso se fosse realizado o recrutamento externo;

3) Apresenta maior índice de validade e segurança, uma vez que o candidato já é

conhecido não necessitando de período experimental. O erro de apreciação é reduzido, pois a organização já possui informações sobre os funcionários;

4) É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, que compreendem a

possibilidade de progressão dentro da organização, dadas as oportunidades existentes;

8 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos, 4ª Edição. São Paulo: Atlas , 1998, p.112



40

5) Aproveita os investimentos da empresa em treinamento de pessoal, o que acontece

muitas vezes, quando o funcionário passa a ocupar cargos mais elevados e complexos;

6)

Desenvolve um espírito de competição sadio entre o pessoal, dado que asoportunidades são oferecidas a quem merece.

Desvantagens

1) Exige que os funcionários apresentem potencial de desenvolvimento para serem

promovidos alguns níveis acima do cargo em que estão a ser admitidos, e motivação

suficientes para alcançar este novo cargo;

2) Pode levar ao aparecimento de conflitos, naqueles funcionários que não apresentam

condições para ocupar determinados cargos e oportunidades. Isto leva a atitudes

negativas e ao aparecimento de conflitos de interesses;

3) A aplicação incorrecta das promoções pode levar ao aparecimento do” princípio de

Peter “. Quando as organizações promovem constantemente os seus funcionários, elas

podem eleva-los á posição em que demonstram a sua máxima incompetência;

4) Pode levar ao desaparecimento da criatividade e inovação, uma vez que coloca os

funcionários a conviver em excesso com os problemas da organização, quando este

processo é realizado com frequência;

5) Não pode ser feito em termos globais dentro da organização: a admissão de um

aprendiz de escritório, após a saída do presidente e a promoção de toda a gente, é uma

ideia ultrapassada, uma vez que dá-se uma descapitalização do património humano da

organização. Perder um presidente e ganhar um aprendiz não é a mesma coisa.

Concluído o RI só deve ser realizado se o candidato interno tiver condições para se igualar ao

anterior ocupante do cargo, a curto prazo.



41

2.5.2 – Recrutamento Externo

O recrutamento externo (RE) refere – se na procura do candidato no MRH ou em fontes

determinadas para preenchimento do cargo. Com o surgimento de vaga, a empresa buscaseleccionar candidatos externos através do recrutamento.

O RE possibilita que a empresa realize a conquista de candidatos, e com isso obtenha um

maior nª de pessoas habilitadas e capazes de executarem tarefas naquela organização. Com a

entrada de pessoas novas no ambiente de trabalho, podem ser agregadas novos

conhecimentos, técnicas e toda uma cultura inovadora, trazendo experiência vividas por

pessoas vindas de outras empresas. O mesmo processo realiza-se sobre candidatos reais ou

potencias, empregadas e desempregadas e pode envolver várias técnicas de recrutamento.

De acordo com Chiavenato (2006,p.77) “ as técnicas de recrutamento são métodos ou formas

através do qual a organização aborda e divulga a existência de uma oportunidade de trabalho

junto às fontes RH mais adequadas”.

Técnicas de Recrutamento Externo

a) Arquivo de candidatos que se apresentam espontaneamente ou que já se apresentaram

noutros recrutamentos na referida empresa;

b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

c) Cartazes ou anúncios na própria empresa;

d) Contactos com sindicatos e associações de classe;

e) Contactos com universidades, associações de estudantes, directores académicos etc;

f) Conferências e palestras em universidades e escolas;

g) Anúncios em jornais;

h) Agências de recrutamento;

i) Viagem para recrutamento em outras localidades.



42

Verifica-se que através do RE, tornam-se mais ampla a possibilidade de surgimento de

candidatos mais qualificado, tendo em vista a quantidade de meios de divulgação existente,

que contribui para atingir muito mais pessoas.

A outra possibilidade deste recrutamento que tem se tornado bastante utilizado por média e

grandes empresas é fazer o recrutamento on-line, ALMEIDA (2004,p.38).9

O recrutamento externo apresenta algumas vantagens e desvantagens como pode-se ver

em adiante:10

Vantagens

1) Recebe experiências novas para a organização: A entrada de novos RH arrasta ideias

novas e formas diferentes de analisar os problemas da organização. Para além disso,

com estas entradas a organização mantém-se actualizada com o ambiente externo;

2) Renova e enriquece os RH da organização: Isto acontece quando a estratégia é admitir

pessoal com um nível qualitativo elevado e igual ou superior ao que já existe na

empresa;

3) Aproveita os investimentos em preparação e o desenvolvimento de pessoal efectuado

por outras empresas ou pelos próprios candidatos: Muitas empresas preferem o RE,

mesmo pagando salários mais elevado, para economizar nas despesas suplementares

de treino e desenvolvimento, sempre que pretendem resultados de curto prazo.

Desvantagens

1)

Mais demorado que o RI, o tempo gasto com a fase de escolha das técnicas maisadequadas para influenciar as fontes de recrutamento, a atracção e apresentação dos

candidatos, os exames médicos, a documentação, a libertação do candidato do outro

emprego etc;

9 A chegada da informatização na área de captação e selecção tem levado empresas e candidatos a mudanças na

forma de fazer suas ofertas no mercado de trabalho e de recursos humanos.

10 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 4ª Edição. São Paulo: Atlas, 1998, p.99



43

2) É mais caro porque necessita de despesas com anúncios em jornais, honorários de

agências de recrutamento, despesas com salários e encargos sociais da equipa de

recrutamento;

3) É menos seguro que o RI: os candidatos externos são desconhecidos, têm origens e

trajectos que a organização não conhece com exactidão. Por isso, muitas organizações

admitem pessoal por um período experimental, para evitar alguma insegurança do

processo de recrutamento e selecção;

4) Os funcionários podem entender o RE como uma barreira para o seu desenvolvimento

e crescimento pessoal dentro da organização;

5) Afecta a política salarial da organização: isto acontece quando se verifica um

desequilíbrio entre a oferta e a procura de RH.

2.5.3 – Recrutamento Misto

O recrutamento misto é a combinação do RE com o RI, na realidade as organizações nunca

fazem apenas o RI ou RE, porque um sempre deve complementar o outro, Pois ao se fazer umRI, o funcionário escolhido é deslocado para a posição onde exista a vaga e precisa ser

substituído em sua posição actual.

Segundo Toledo (1995,p.63) “ Quando se faz o RI, em algum ponto da organização surge

sempre uma posição a ser preenchida através do RE, algum desafio, alguma oportunidade ou

algum horizonte deve ser oferecido ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e

oportunidades em outra organização que pareça melhor “.

Como o recrutamento misto utiliza tanto as fontes internas quanto externas e de acordo com

Chiavenato (1999, 68), pode ser realizado em três sequências:

a) Inicialmente RI seguido do RE

Esta situação ocorre, sempre que a organização dá prioridade aos seus funcionários, mas não

havendo candidatos com nível desejado recorre-se ao recrutamento externo.

b)

Inicialmente recrutamento externo seguido do recrutamento interno



44

Esta situação ocorre pelo facto de que a empresa deseja a entrada de novas pessoas,

consequentemente novas ideias na organização. Caso não encontre os recursos de que

necessita no MRH, dá início ao processo de RI ou utiliza o pessoal da organização.

c) Simultaneamente RI e RE

Este processo é utilizado quando a empresa tem urgência no preenchimento das vagas

existentes. Cria uma competição profissional pois incita os funcionários a disputarem uma

vaga dentro da sua organização actual.

As empresas estão preferindo a forma de recrutamento misto devido a mesma utilizar tanto o

RI como RE.

2.6 - Selecção

A selecção de pessoal funciona como uma espécie de filtro, na qual permite que apenas

algumas pessoas possam ingressar na organização. Ela constitui a escolha exacta da pessoa

certa para o lugar certo, em termos mais amplos, a selecção busca dentre os vários candidatos

recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visandomanter ou aumentar eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da

organização.

Se não houvesse as diferenças individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as

mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, o processo de selecção de pessoas

seria totalmente desnecessária.

Para Santos (1973, apud França, 2010, p.34) definem que a “selecção é um processo pelo qual

são escolhidas pessoas adaptadas a determinada ocupação ou esquema operacional. Nem

sempre significa escolher os candidatos que revelam aptidões ou capacidades nos seus índices

mais elevados. É em princípio, a escolha dos candidatos com maior afinidade das suas

expectativas e potencialidade com as expectativas necessidades previstas para o cargo ou

posição em processo de preenchimento, para os quais mais convém determinado plano de

acção”.



45

Bertoni (2002, P.57) descreve um conceito abrangente de selecção destacando que é uma

oportunidade para a organização processar alguma mudança, renovar ou manter os valores de

uma determinada unidade, verificar se os valores e objectivos do provável colaborador estão

compatíveis com os da organização e assim, constituir-se num processo que pode intervir em

todo processo organizacional.

Segundo Pontes (2004), no processo de selecção a organização considera aqueles candidatos

que estejam motivados para ocupar o cargo, como se sentir seguro, se sentir bem socialmente,

se sentir auto – realizado etc. Esse conjunto de características irá influenciar no futuro

desempenho da organização caso o cargo não esteja em sintonia com o candidato, ou vice -

versa.

A selecção de pessoas é o processo de escolher o melhor candidato para o emprego. Com base

no conceito apresentado, deduz que o processo de selecção de pessoal tem uma posição de

destaque em uma organização, este processo assegura que ingressem na organização somente

aqueles que apresentarem características desejadas pela organização e numa visão mais ampla

conclui-se que este processo visa escolher o melhor candidato, entre os recrutados o que mais

se encaixa no perfil do cargo á disposição pela empresa. 11

As exigências de selecção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo,

uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objectividade e precisão á selecção das

pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser

preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo e também

temos de outro lado os candidatos, profundamente diferentes entre si e disputando o mesmo

emprego. Nesses termos, a selecção passa a ser configurada como um processo basicamente

de comparação e de decisão conforme ilustra a pág. nª 81, fig. 2. 4 em anexo 4.

2.6.1 – Selecção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar a selecção é representá-la como uma comparação entre duas

(2) variáveis, que de um lado os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige

11 CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Selecção de pessoal: como agregar talentos á

empresa. 7ª Edição. Revisada e actualizada. Barueri, SP: Manole, 2009,p.64



46

de seu ocupante) e de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam

para disputá-lo.

Considerando como X a especificações do cargo e Y como as características do candidato,obtém as seguintes comparações conforme a pág. 82, fig. 2.4.1 em anexo 4.

Se X > Y o candidato não atinge as condições ideais para ocupar o cargo e neste caso o

candidato é rejeitado;

Se X = Y o candidato reúne as condições ideais e é aprovado;

Se X < Y o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e , portanto ,

torna-se super dotado para aquele cargo.

2.6.2 – Selecção como um processo de decisão

Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos

candidatos, pode acontecer que vários destes candidatos tenham condições aproximadamente

equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. Nesse caso

o órgão de selecção (staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos

aprovados no processo de comparação, pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar

técnicas de selecção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo.

A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão

requisitante.

O processo de selecção de pessoal como um processo decisório, admite de três modelos de

comportamento (CHIAVENATO 2002,P.226) que são:

a) Modelo de colocação

b) Modelo de selecção

c) Modelo de classificação

O modelo de colocação ocorre quando não envolve a categoria de rejeição. Neste modelo há

um só candidato e também uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato



47

escolhido. Em outras palavras pode-se dizer que o candidato apresentado deve ser admitido

sem sofrer nenhuma reprovação.

O modelo de selecção ocorre quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretenda preencher, na qual ocorre duas alternativas a saber: aprovação ou rejeição.

No caso do candidato for rejeitado, logo ele é dispensado do processo, porque para o cargo

vago há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.

O modelo de classificação é a abordagem mais ampla e situacional, porque existe vários

candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Neste modelo cada candidato é

comparado com os requisitos exigidos pela posição que se pretende ocupar, e ocorre duas

alternativas para o candidato que são: Ser aprovado ou rejeitado para aquela posição.

No caso do candidato for rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por

outras posições que se pretende preencher, até se acabarem todas as posições livres, e deste

modo surgiu a denominação de classificação. Neste modelo conclui-se que para cada posição

a ser preenchida ocorrem vários candidatos que a disputam, sendo que apenas um deles

poderá ocupá-la, no caso de vier a ser aprovado.

O modelo de classificação baseia - se no conceito ampliado do candidato, a organização não

considera o candidato apenas para determinada e única posição, mas como um candidato da

organização que será colocado na posição mais adequada às suas características pessoais.

Há dois (2) requisitos que se colocam na base de todo programa de classificação:

1) Técnicas de selecção

2) Modelos de selecção

Técnicas de selecção: são meios capazes de proporcionar informações relacionadas com os

vários tratamentos e permitir comparações dos vários candidatos em relação aos vários

cargos.



48

Modelos de selecção: é o modelo que permite o ganho máximo nas decisões sobre os

candidatos.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de selecção no que toca aoaproveitamento de candidatos, a eficiência do processo e a redução dos custos envolvidos.

2.6.3 – Técnicas de selecção

A escolha das técnicas de selecção constitui-se num processo estratégico e requer

conhecimentos e informações para que possam possibilitar a escolha das pessoas desejadas.

De acordo com Chiavenato (2006) a selecção de RH por ser um sistema de comparação e de

escolha, deve apoiar-se em algum padrão para ter validade, Este padrão é obtido a partir das

características do cargo a ser preenchido.

De acordo com Franco (2008, p.54) a prática comum em classificar candidatos para

determinadas funções é auxiliada por técnicas que valorizam causas internas assim como

determinados comportamentos, ao realizar processo de selecção do pessoal são utilizadas

várias técnicas devido a mesma ter que analisar, não apenas a experiência ou seja o

conhecimento do candidato com o trabalho a ser realizado, mas também com algumas atitudes

relacionadas ao seu carácter pessoal. As técnicas de selecção podem ser classificadas em

cinco grupos, conforme a pág. nª83, fig.2.4.2, em anexo 4, a saber:

1) Entrevistas;

2) Provas de conhecimentos ou de capacidade;

3)

Testes de psicológicos;

4) Testes de personalidade;

5) Técnicas de simulação.



49

Entrevista de selecção

Entrevista de selecção é a técnica de selecção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas

empresas, ela é a que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Contudo podedizer-se que a entrevista é o método mais amplamente usado em selecção do pessoal.

Na realidade “a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que

interagem entre si. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o

entrevistado ou entrevistados” CHIAVENATO (2009,P.128).

Assim os candidatos recrutados passam geralmente por uma entrevista de triagem para que se

verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações anunciadas pelas técnicas de

recrutamento. A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas

para separar os candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não

apresentam as condições desejadas.

Provas de conhecimentos ou de capacidade

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar os conhecimentos e habilidadesadquiridos por meio de estudos, da prática ou de exercício. Procuram medir o grau de

conhecimentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo (noções de contabilidade,

informática, vendas, etc), bem como o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas.

As provas de conhecimentos são classificadas de três (3) formas como:

Classificação quanto á maneira como as provas são aplicadas;

Classificação quanto á área de conhecimento abrangidos;

Classificação quanto á forma como as provas são elaboradas.

Quanto á maneira as provas de conhecimentos são aplicadas da seguinte forma:



50

a) Orais: são provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais,

funcionam quase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais

especifica.

b) Escritas: são as provas aplicadas por escrito por meio de pergunta e respostas escritas.

c) De realização: são as provas aplicadas por meio de da execução de um trabalho ou de

tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de digitação, de

desenho e de manobra de um veículo.

Classificação quanto á área de conhecimentos abrangidos:

a)

Provas gerais: são as provas que aferem noções de cultura geral;

b) Provas específicas: são as provas que exploram os conhecimentos técnicos e

específicos directamente relacionados ao cargo em referência.

Classificação quanto á forma como as provas de conhecimentos são elaboradas:

a)

Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativo e explicativo, elas podem serinventadas porque não exigem planeamento, ocupam um Nª menor de questões pelo

facto de exigirem respostas longas e explicativas, são muito utilizadas nas escolas na

altura das avaliações trimestrais ou semestrais;

b) Provas objectivas: são as provas estruturadas na forma de testes objectivos , na qual a

sua aplicação e correcção são rápidas e fáceis , aqui já envolve um planeamento para

transformar as perguntas na forma e itens de testes .

Testes psicológicos

Define-se como teste psicológicos ao conjunto de provas que se aplica as pessoas para

apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos etc, em outra

palavras pode-se dizer que o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja por

meio de operações mentais ou manuais.



51

Os testes psicométricos têm a tarefa de analisar o comportamento da pessoa através de

condições padronizadas de forma a prever o mesmo sob determinadas formas de trabalho. Os

testes de personalidade analisam os diversos traços determinados pelo carácter e pelo

temperamento.

Técnicas de simulação

As técnicas de simulação são essencialmente as técnicas de dinâmica de grupo e funcionam

como um complemento as demais técnicas de selecção, pois enquanto as primeiras dão um

tratamento individual e isolado ao processo, estas por sua vez visam obter resultados de

acções voltadas para as relações interpessoais do quotidiano organizacional e a simular uma

situação real na futura posição profissional.

As técnicas mais utilizadas são:

Exercícios de desempenho de um papel dramático;

Discussões de grupo sobre liderança;

Análises de casos;

Apresentações orais.



52

Capitulo III: Estudo de Caso Banco de Desenvolvimento de Angola

3.1-Caracterização do Banco de Desenvolvimento de Angola

O Banco BDA é uma Instituição Financeira Pública, dotado de personalidade jurídica e de

autonomia administrativa, financeira, e património próprio, com a natureza de uma empresa

pública. Foi criado na sequência da extinção do fundo de desenvolvimento económico e social(FDES) pelo decreto-lei nª 37/06 publicado no diário da república de 07 de Junho de 2006,

inaugurado em 15 de Dezembro de 2006 com sede em Luanda na Avenida 4 de Fevereiro,

nª113, Rua Roberto Shields.

Missão

Contribuir para acelerar o desenvolvimento equilibrado e sustentável do país, proporcionado acriação de emprego, a modernização das estruturas económicas e sociais e o aumento da

competitividade do país.

Visão

Ser um Banco distinto no mercado, voltado para o financiamento do desenvolvimento de

Angola.

Objectivos

O BDA está orientado para o aumento da riqueza nacional, a melhoria contínua do bem-estar

das populações, a construção e consolidação da economia do país. Nesta perspectiva, ele

constitui-se num instrumento privilegiado para o financiamento do desenvolvimento da



53

economia nacional à luz do Programa de Desenvolvimento Económico e Social do Governo e

da Estratégia Nacional de Desenvolvimento de Longo Prazo e alavancar o sector não mineral

da economia Angolana, deixado assim de depender somente de receitas provenientes de

recursos não renováveis como o petróleo e os diamantes.

Tem como objectivo apoiar o desenvolvimento económico e social do País, financiando

programas, projectos, obras e serviços de um modo diversificado e sustentado, estimulando o

aumento dos investimentos privados e da produtividade, visando nomeadamente a dotação de

bens e equipamentos a capacitação e o acesso a novas tecnologias necessárias para a

actividade produtiva das pequenas, médias e grandes empresas.

ACTUAÇÃO DO BDA

O BDA financia projectos inseridos dentro de cadeias produtivas seleccionadas e devidamente

diagnosticadas.

Entende-se por cadeia produtiva o conjunto de todos os vínculos que integram o complexo

produtivo de um determinado bem ou serviço, desde as actividades de pesquisa até ao

consumo final, passando pela capacitação e assistência técnica, o fornecimento de insumos e

equipamentos, a transformação, o escoamento e a comercialização.

ORIGENS DOS RECURSOS

O BDA é o Banco responsável pela gestão do Fundo Nacional de Desenvolvimento (FND),

que é alimentado por receitas provenientes do Orçamento Geral do Estado nas seguintes

proporções:

5% das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade

petrolífera;

2% das receitas globais anuais provenientes da tributação sobre a actividade

diamantífera.



54

Que se destina a financiar projectos de empresas que são detidas maioritariamente por

cidadãos angolanos que teve como primeira meta a assistência técnica e financeira para

desenvolver a Pn de Milho, Algodão e Materiais de Construção, em algumas províncias do

País tais como: Luanda, Bié, Benguela, Huambo, Malanje e Bengo e nos anos seguintes

ampliou as linhas de actuação para beneficiar os sectores de Pecuária, Avicultura, Hotelaria,

Pn de Cereais, Exploração Madeireira e de Mel.

Embora seja um Banco de âmbito nacional, o BDA não dispõe de uma rede de balcões

espalhados pelo país, daí a razão de fazer recurso às agências dos Bancos comerciais que

operam no mercado, para conseguir trabalhar com os produtores em todo o território nacional.

As Instituições financeiras credenciadas pelo BDA são nomeadamente:

1) Banco Africano de Investimento (BAI)

2) Banco de Investimento e Comércio (BIC)

3) Banco Espírito Santo Angola (BESA)

4) Banco de Fomento Angola (BFA)

5) Banco de Comércio e Indústria (BCI)

6) Banco Regional do Keve (BRK)

7) Banco de Negócios Internacional (BNI)

8) Banco Privado Atlântico (BPA)

9) Banco de Poupanças e Crédito (BPC)

10) Banco VTB- África (VTB)

Produtos / serviços oferecidos pelo BDA

Crédito de Médio e Longo Prazo

Concessão de garantias



55

Co-Financiamentos

Estruturação de Operações

3.2.1- Estrutura organizacional

No organograma apresenta-se a estrutura organizacional em que, Conselho de Administração

coordena os outros departamentos de forma geral, o mesmo é apoiado pelo conselho Fiscal e

o conselho Consultivo conforme a pág. 84 em anexo 5.

3.2 - Ambiente Especifico da Empresa

O ambiente específico define-se como um ambiente que relaciona-se com a actividade da

organização ou seja compreende o contexto mais próximo e imediato da organização, é neste

mesmo ambiente onde as decisões da empresa exercem maior efeito.

O BDA é uma Média Empresa do sector terciário, actualmente conta com 106 funcionários,

dos quais 69 masculino e 37 feminino, sendo que 68,87% do quadro de funcionários têm graude licenciatura, e 4,71% tem o grau de Bacharel, conclui-se que a maioria do quadro de

pessoal tem o grau de licenciatura, conforme ilustra a tabela 3 e o gráfico 3.1

Tabela 3 -Nível académico

NívelAcadémico Funcionários Percentagem (%)

Médio 6 5,66Bacharel 5 4,71Licenciatura 73 68,87Pós Graduação 11 10,38Mestrado 6 5,66Doutoramento 5 4,72

Total 106 100

Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA



56

Gráfico 3.1-Nivel académico

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

Médio Bacharel Licenciados Pós Gradução Mestrado Doutoramento

5,664,71

68,87

10,38

5,66 4,72

%

Nível académico

Habilitações Literárias dos funcionáriosem percentagem


O Banco BDA tem como os principais vínculos encontrados neste ambiente:

Clientes

Concorrentes

Uma vez que o BDA é responsável pela gestão do FND, o mesmo é alimentado por receitas

provenientes do orçamento Geral do Estado (OGE) em apenas algumas proporções, conformea referência supra citada e tem como clientes todos cidadãos Angolanos (Pessoas individuas,

Bancos comercias etc.) que queiram investir em Angola. Os clientes apresentam as suas

propostas ao BDA ou aos Bancos credenciados para actuar nos programas de financiamento.

Por ser um Banco Distinto em relação aos outros Bancos comercias não existe concorrência

dos seus Pt / serviços, pelo facto que o mesmo foi criado para incentivar o sector privado

Angolano.



57

3.3 - Mercado de trabalho

No BDA em termo da análise do MT, esta a viver a situação da oferta ser menor que a

procura, logo há poucas disponibilidades de oferta de empregos e um excesso de candidatos para preenchê-las, neste caso o Banco elabora o processo de selecção com maior rigor para

escolher o homem certo para o cargo certo.

Tendo em conta esta situação ocorre as seguintes vantagens para o Banco:

- Têm baixos investimentos ao fazer o recrutamento, porque alguns candidatos entregam

espontaneamente os seus currículos;

- Adoptam critérios de selecção mais rigorosos para aproveitar os melhores candidatos.

3.3.1- Planeamento de Recursos Humanos

Conforme os fundamentos teóricos define-se como PRH como sendo um processo de decisão

dentro de um determinado período de tempo, trata-se de antecipar qual a força de trabalho e

os talentos humanos necessários para a realização de acção organizacional futura.

O BDA realiza o PRH como um processo gerencial de identificação e análise das

necessidades do Banco, primeiramente as Direcções enviam ao Departamento de Recursos

Humanos (DRH) as suas necessidades em termo de RH , e DRH junto com o Conselho de

Administração fazem a elaboração do planeamento do pessoal tendo em conta o seguinte :

1- Proposta de abertura da vaga ;

2- Definição do perfil da vaga;

3- Aprovação;

4- Anúncio;

5- Avaliação do potencial interno;

6- Concurso externo (recepção de candidaturas, testes Psicotécnicos e entrevistas de

selecção);



58

7- Negociação.

O Conselho de Administração e a DRH, fazem uma avaliação dos RH existente de modo a

verificar as necessidades que as Direcções solicitaram. Após avaliar as capacidades correntese as necessidades futuras, DRH esta em condições de estimar as carências e destacar áreas

para as quais terá de aumentar mais pessoal e assim estabelece um período para a realização

de abertura da vaga, que em seguida traça juntamente com as Direcções o perfil do candidato

que necessitam para o preenchimento da vaga existente.

Uma vez aprovado o inicio do recrutamento a DRH, decide sobre que tipo de recrutamento ira

efectuar, o tempo da recepção da candidaturas, o tipo de teste a efectuar no processo de

selecção dos candidatos.

O BDA quanto ao seu modelo de PRH, baseia-se ao modelo da procura estimada do Pt , pelo

facto da necessidade do pessoal nas Direcções, resultante do aumento do fluxo de trabalho.

O BDA apresenta a seguinte análise SWOT12 :

Oportunidades Salário equiparado ou superior relativamente aos Bancos comerciais;

Aumentar cada vez mais as linhas de actuação;

Ameaças

Não tem nenhuma ameaça por ser tratar de um Banco distinto dos outros Bancos

comerciais.

Forças

Pacote de remuneração atractivo;

Formação do pessoal;

Progressão na carreira.

12 Termo em inglês, Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats. Que significa em português Forças,

Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.



59

3.3.2- Rotatividade

O termo de rotatividade assume grande importância na dinâmica do BDA, devido ao facto de

ser um índice que mensura a relação entre as admissões e demissões da empresa.

Geralmente quando ocorre o processo de recrutamento do pessoal não é para fazer fase as

perdas do pessoal como fazendo substituição de um funcionário por um outro candidato

externo, mas sim devido ao facto de aumentar o nª dos seus clientes que resultou no aumento

o fluxo de trabalho. Tendo em conta ao aumento do trabalho no período de 2009 á 2012, a

DRH do Banco implementou um plano de processo de recrutamento e selecção que resultou a

admissão de 38 novos colaboradores, sendo 11 do sexo feminino e 27 do sexo masculino,

conforme a tabela 3.2 em referencia.

Tabela 3.2 – Número de Funcionários Admitidos por Sexo

Ano Admitidos Demitidos SexoMasculino Feminino

2009 8 1 7 1

2010 12 0 6 62011 9 3 5 42012 9 0 9 02013

Total 38 4 27 11Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA

Sendo que em 2010 foi o ano que teve maior nª de admissão do pessoal conforme ilustra a

Tabela 3.2, com 12 funcionários, sendo seis (6) femininos e seis (6) masculino, e em 2009

com apenas oito (8) admissões.



60

Gráfico 3.2.1 – Número de Funcionários Admitidos por sexo

0

5

10

15

20

25

30

Masculino Feminino

27

11

F

u

c

io

n

á

r

i

o

s

Sexo

Números de funcionários admitidosno Ano de 2009- 2012


Neste período em análise apenas registou-se quatro (4) demissões do pessoal, a mesma

ocorreram por iniciativa dos próprios funcionários por vários motivos pessoais assim como

por alternativas atractivas oferecidas pelo MT, conforme apresenta a tabela 3.3 e o gráfico

3.3.1

Tabela 3.3 – Admissão e Demissão do pessoal

Ano Efectivos Admitidos DemitidosMédios

2009 68 8 02010 76 12 12011 88 9 32012 97 9 0

Total 38 4Fonte: Fonte: Direcção de Recursos Humanos do BDA



61

Gráfico 3.3.1- Admissão e Demissão do pessoal

Fonte : Direcção de RH do BDA

Com estes dados de admissões e demissões do pessoal no referido período foi possívelcalcular IRP anual, conforme a tabela 3.4 que demonstra o IRP do BDA no período de 2009 á

2012.

Tabela 3.4 – Índice de rotatividade

Ano Efectivos Admitidos Demitidos IRP

Médios %2009 68 8 0 5,88

2010 76 12 1 8,55

2011 88 9 3 6,82

2012 97 9 0 4,64

Total 38 4 25,89Fonte : Direcção de Recursos Humanos do BDA



62

Gráfico 3.4.1- Índice de Rotatividade

68

76

88

97

812

9 95,88

8,556,82

4,64

0

20

40

60

80

100

120

2009 2010 2011 2012

F

u

n

c

i

o

n

á

r

i

o

s

Ano

Índice de Rotatividadede Pessoal

Efectivos Médios

Admitidos

Demitidos

IRP(%)

Fonte: Direcção de RH do BDA

Os cálculos para o IRP estão apresentados em apêndice 3, pág.77 ao verificar o quadro 3.4 e

gráfico 3.4.1, percebe-se que a rotatividade é considerável, pelo facto de regista-se poucos

casos de demissão ou mesmo nenhum caso.

Em relação a estes quatros anos verifica-se que o maior índice de rotatividade foi no ano de

2010, na qual registou um índice de 8,55 % , quer dizer que em 2010 o BDA apenas contou

com 91,45 % da sua força de trabalho que para tal necessitava de um excedente de 8,55% paracontar com 100% da sua força de trabalho.

E menor índice verificou-se no ano de 2012 com 4,64%, que significa que em 2010 o BDA

contou apenas com 95,36 % da sua força de trabalho.



63

3.3.3 – Absenteísmo

Absenteísmo ou ausentismo é o termo utilizado para falar sobre a falta ou ausência do

colaborador no trabalho. Também retrata a soma do período que os colaboradores não estão

no local do trabalho, seja por motivo de: atraso, falta, afastamento ou outros motivos que

levem á mesma consequência.

Regista-se raramente casos de absenteísmo, devido a motivação criada pelo Banco, e quando

acontece as principais causas para este absenteísmo é por motivo de doença efectivamente

comprovada.

3.4 - Recrutamento

A política de RH manteve-se centrada na execução de um programa estratégico de

recrutamento e selecção de pessoal, na sequência do forte crescimento orgânico do Banco.

Por definição o recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimento que visam atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e oferecer competências para a organização.

Este processo é basicamente um sistema de informação através do qual o BDA divulga e

oferece ao MRH as oportunidades de emprego que pretende preencher.

O Processo de recrutamento

Para que o processo de recrutamento se inicie é necessário que o responsável pelo

departamento em causa, ou seja, área que necessita de reforçar os seus efectivos, identifique

as funções que o novo trabalhador irá desempenhar, assim como o tipo de serviço que vai

desempenhar e o perfil do candidato que deseja, essa informação vai ser dada a conhecer a

DRH concretamente na área de recrutamento. Os requisitos dos candidatos a recrutar variam

de acordo com o perfil da vaga, mas de um modo geral a DRH do BDA exige que o candidato

recrutado deve ter obrigatoriamente:



64

Idade não inferior a 18 anos

Formação académica relativa a área a recrutar

Experiência relativa ao posto ou equiparada (opcional)

Meio de Recrutamento

O Banco utiliza o tipo de recrutamento misto, onde inicialmente faz um RI seguido de RE.

Sempre que há oportunidade de preenchimento de vaga, o BDA faz primeiramente um RI, ou

seja dá prioridade aos seus funcionários de concorrerem a vaga disponível, caso não conseguir

o perfil desejado é que realiza um RE.Para o BDA é muito vantajoso preferir realizar o RM, visto que tanto o RI e RE apresentam as

suas vantagens que consistem no seguinte:

Vantagens do RI

Método mais económico

Para o Banco é mais económico recrutar alguém que já está familiarizado com a

"Instituição", do que anunciar a oportunidade para o exterior, pois evita o gasto de

dinheiro em anúncios de jornais ou em empresas de RH.

O tempo de integração do colaborador é mais curto

Uma vez que se processa tudo internamente, o tempo de integração e aprendizagem é

mais curto. Afinal, o colaborador já está familiarizado com o sistema e com os colegas.

Incentiva a progressão na carreira

Funciona como estímulo à progressão na carreira, ao mesmo tempo que contribui para

uma maior motivação das equipas.



65

Vantagem do RE

Sangue Novo

Trazendo novos talentos e experiência a instituição, importação de ideias, sendo que

através dos novos recrutando, pode-se também recolher informações do que ocorre em

outras instituições.

Experiência

A formação é normalmente um dos pontos em que o BDA gasta mais dinheiro quando

contrata um novo colaborador. Tendo conta este pormenor contrata-se colaborador já

com uma certa experiência, o tempo de experiência exigido vai depender da vaga a

preencher.

Diversidade

O recrutamento externo não só renova mas como também enriquece os RH da instituição.

Vantagem Competitiva

O recrutamento externo possibilita à Instituição contratar colaboradores de topo e experiência

comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva.

Inovação

Os colaboradores contratados através de RE são mais propensos a questionar a forma como o

Banco lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa

oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das práticas actuais do Banco, estimulando

desta forma a mudança e o crescimento da própria instituição.

Técnicas de recrutamento

As técnicas de recrutamento são meios ou mecanismos através das quais a organização

divulga a existência de uma vaga para um determinado posto de trabalho. Assim, essa

divulgação de oportunidade de trabalho no Banco BDA, é feito por intermédio de:



66

1- Candidatura Espontânea

2- Anúncio no Jornal de Angola

Na candidatura espontânea, os candidatos apresentam-se espontaneamente, entregando

curriculum, acompanhado de uma proposta de emprego que vai ser devidamente arquivado no

órgão de recrutamento do BDA.

Já no anúncio de Jornal, é a técnicas mais utilizada pelo Banco, porque se dirige a um público

geral. Embora seja uma das técnicas de recrutamento mais eficientes de atrair candidatos,

porém é mais quantitativo do que qualitativos, dai que existe uma necessidade de fazer

primeiramente uma entrevista de triagem aos candidatos.

Este processo de recrutamento teve um custo primário onde envolveu as despesas de emissão

e processamento de requisição de empregado, gastos com anúncios em jornais.

3.5 – Selecção

O BDA para melhor seleccionar os candidatos recrutados faz primeiramente uma entrevista

de triagem para que se verifique se eles dispõem dos requisitos e das qualificações anunciadas

pelas técnicas de recrutamento.

A entrevista de triagem é uma entrevista rápida e superficial que serve apenas para separar os

candidatos que deverão passar pelo processo selectivo dos candidatos que não apresentam as

condições desejadas.

Técnicas de Selecção

O Banco utiliza as seguintes técnicas para selecionar o pessoal:

1 - Provas de conhecimento;

2- - Testes psicológicos;

3 – Entrevista.



67

Para realização destas técnicas o candidato externo passa por várias fases de selecção até a sua

integração no Banco tais como:

1º Fase - Teste Psicotécnico

2º Fase - Entrevista de seleção

3º Fase - Negociação

4º Fase – logística

5º Fase – Acolhimento / Inicio de funções

6º Fase – Indução

Provas de conhecimento

Aplica-se aos candidatos uma prova de conhecimento, para medir o grau de experiência

profissional ou técnico, exigido pelo cargo e geralmente usam provas orais e escritas.

Na prova Orais são aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais, e funcionaquase como se fosse uma entrevista, mais apenas com perguntas verbais especifica.

Na prova Escritas são aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas e

exigem que o candidato tenha uma área de conhecimento de noções de cultura geral, Língua

Portuguesa e Matemática, assim como conhecimentos técnicos e específicos directamente

relacionados ao cargo em referência.

Testes Psicotécnico

No teste psicológico aplicam aos candidatos um conjunto de provas de conhecimentos de

lógica para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões e habilidades.

Entrevista e Selecção

Na fase da entrevista de selecção a DRH cria um corpo de júri constituído por três pessoas

que é o ideal para equilibrar as decisões, nomeadamente um chefe da área que necessita o



68

pessoal, um chefe da área de RH e uma terceira pessoa que entenda o funcionamento geral da

instituição.

Negociação

Na fase da negociação o responsável da área de recrutamento oferece ao futuro funcionário

uma carta de oferta de emprego (inclui negociação da oferta salarial). Caso as ambas partes se

entendam, passa para a fase de Integração e Logística.

Indução

Na indução é o chamado do primeiro dia de trabalho do novo funcionário, nesta fase o novo

colaborador vai começar a familiarizar-se com a casa, informação sobre o salário incentivos,horário de trabalho, férias, licenças e programação da sua formação.



69

Conclusão

O subsistema de provisão de recursos humanos refere-se ao recrutamento e selecção de

pessoal. Este subsistema como um sistema aberto, a Organização interage com o mercado de

recursos humanos e sofre profundas influências do mercado de trabalho. Os mecanismos de

oferta e procura desses mercados trazem consequências para os candidatos e para as

Organizações que neles actuam.

Conforme observado nos fundamentos teóricos, o recrutamento e a selecção devem ser

tomados como duas fases distintas, nota-se uma variedade muito grande de técnicas e formasde recrutamento quando trata-se na contratação de pessoal, para tal não existe uma ou outra

melhor, ou ainda mais eficiente, pois todo o processo depende da necessidade da organização,

da disponibilidade de candidatos e da melhor época para se contratar pessoal.

O presente trabalho teve como objectivo principal explicar os factores que intervém no

processo de provisão de RH no Banco de Desenvolvimento de Angola (BDA), com a

finalidade de desenvolver o recrutamento e selecção na empresa buscou-se informações na

mais diversas bibliografias, conforme observado no capítulo II.

Sendo o Banco BDA uma média empresa do sector terciário, observou-se que a mesma utiliza

o recrutamento misto, que é uma excelente oportunidade para estimular seus colaboradores

para o crescimento dentro da mesma, ainda no processo de selecção a empresa faz a

divulgação da análise do cargo, que é a etapa de muita importância para o sucesso da

selecção.

Geralmente o Banco contrata pessoal em função do aumento de fluxo de trabalho, e durante o período de 2009 á 2012, registou-se 38 admissões, com IRP e 4.64%. sendo que o ano com

maior nª de admissão é relativamente em 2012.

Em relação a demissão assim como ausentismo do pessoal no BDA quase não se regista por a

mesma ser uma empresa de referência, neste mesmo período em análise apenas registou-se 4

casos de demissão por vários motivos pessoais.



70

Recomendações

Face ao estudo feito, recomenda-se a DRH do BDA o seguinte:

• Na fase da realização do processo do Planeamento deve-se dar em conta a fórmula do

IRP, que é o melhor método para ajudar a medir e equilibrar a necessidade do pessoal.

• A utilização de outros meios de comunicar para a divulgação das vagas tal como:

contacto com Universidade.

• Realização do recrutamento On-line, uma vez que o BDA aposta na tecnologia e deste

modo facilita a vida dos candidatos.

• Abertura de agências nas provinciais que facilita maior divulgação e também mais

acesso aos produtos e serviços do BDA.



71

BIBLIOGRAFIA

1. ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando

indicadores demográficos financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de

Janeiro: 2005.

2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 7ª Edição. São

Paulo: Manole, 2010.

3. _______________________. Gestão de pessoas. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Campus /

Elservier, 2004.

4. ______________________. Introdução á teoria geral da administração. São Paulo:

Campus, 2000.

5. ______________________. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal: como

agregar talentos á empresa. São Paulo: Atlas, 2006.

6. ______________________. Recursos humanos. 2ª Edição. São Paulo: Atlas, 1999.

7. _______________________. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 9ª

Edição. São Paulo: Atlas, 2009.

8. CARVALHO, António Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de

recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1999.

9. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 5ª Edição.

São Paulo: Prentice Hall, 2002.



72

10. COSTA, Maria Amália Silva. Administração estratégica e gestão de pessoas por

competência: o caso policarbonatos. São Paulo, 2003.

11.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

12. GIL, António Carlos. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1994.

13. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São

Paulo: Saraiva. 2005.

14.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional aoestratégico. São Paulo: Futura, 2005.

15. MAXIMIANO, António Cessar Amaru. Introdução á administração. São Paulo: Atlas,

2001.

16. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Atlas, 2006.

17. PONTES, Benedito Rodrigues. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 5ª

Edição, São Paulo: 2008.

18. SILVA, Hélder Viegas; MATOS, Maria Adelaide. Organização e administração de

empresa. São Paulo: Futura, 2005.

19. TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das organizações. 2ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier,

2011.

20. Pesquisa na Internet.

www.ebah.com/br

www.google.com.br

www.yahoo.com.br

www.conhecimentovaleouro.com

http://www.ebah.com/br


http://www.google.com.br/


http://www.yahoo.com.br/


http://www.conhecimentovaleouro.com/








73

Apêndice 1

Recolha de dados

O presente questionário destina-se a recolha de dados para fins exclusivamente académicos e

constitui condição obrigatória para obtenção do grau de licenciatura.

Gostava de contar com a vossa colaboração, respondendo objectivamente as questões

colocadas, devendo no caso das perguntas fechadas para tal basta assinalar com X a respostaque lhe achar ser a correcta.

1- Apresentar o Organigrama da Empresa.

2- A empresa utiliza algum modelo de planeamento de recursos humanos?

Sim Não

a) Se a resposta for sim, mencionar qual é o modelo de planeamento de recursos

humanos mais utilizado pela empresa? Ou como a empresa elabora o Planeamento de

Recursos Humanos?

b) Qual é a necessidade da Empresa estar a contratar novos funcionários ?

3- Qual é o tipo de recrutamento a empresa utiliza de modo a seleccionar mão de obra

qualificada :

Interno

Externo

Misto



74

4- Quais as técnicas utilizadas para fazer o recrutamento do pessoal ?

a) Quais os requisitos devem possuir os candidatos recrutados?

5- Quais as técnicas de selecção do pessoal é mais utilizada na empresa:

Entrevistas

Provas de conhecimento

Testes psicológicos

Técnicas de simulação

6- Quantos funcionários foram admitidos e demitidos (quantos masculino e quantos feminino)

em cada ano em referência, 2009,2010,2011 e 2012?

7- Na organização regista-se o absenteísmo dos funcionários?

Sim Não

a) Se for a opção sim, determinar as causas deste absenteismo?



75

Apêndice 2

Conforme o tema em referência sobre o cálculo IRP foi criando exemplos de casos hipotéticos

para fazer a demonstração de como são realizados ou calculados os mesmos índices.

Ex1: No armazém Torres e Filhos, Lda. existe 430 funcionários com efectividade tendo, 15

admissões e 12 demissões no mês de Dezembro de 2011.

a) Determinar o índice de rotatividade para o mês de Dezembro?

IRP = (15+12 )/2×100)/430

IRP =3 %

R : No mês de Dezembro obteve o IRP igual a 3 %

Esse índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de funcionários que

circulam na organização em relação ao número médio de funcionários. Neste caso como o

IRP é igual a 3% , significa que a organização conta com apenas com 97 % da sua força de

trabalho na organização no período de Dezembro de 2011, e para mesma contar com 100 %da força de trabalho , a organização precisará planear um excedente de 3 % de pessoal para

compensar esse fluxo de pessoal.

Ex2 : A empresa Filho Lda, tem os seguintes IRP mensais no ano de 2009, conforme se

apresenta :

Janeiro

D = 4 ; EM = 120

Fevereiro

D = 1 ; EM = 122



76

Março

D = 3 ; EM = 122

Abril

D = 4 ; EM = 126

Maio

D = 9 ; EM = 125

Junho

D = 4 ; EM = 126

Julho

D = 9 ; EM = 122

Agosto

D = 3 ; EM = 126

Setembro

D = 4 ; EM = 125



77

Tabela3.5 - índice de rotatividade mensal

Percentuais de Turnover Filhos Lda

Meses Percentual

Jan 3,33

Fev 0,82

Mar 2,46

Abr 3,17

Mai 7,2

Jun 3,17

Jul 7,38

Ago 2,38

Set 3,2

Fonte : Própria

Gráfico 3.5.1 - índice de rotatividade

3,33

0,82

2,46

3,17

7,2

3,17

7,38

2,38

3,2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set

%

Meses

ÍNDICE DE TURNOVER - JAN Á SET 2009

Fonte : própria



78

Apêndice 3 – Rotatividade

Conforme a pág.60-61 que apresenta a tabela e o gráfico do índice de rotatividade, aqui estãodemonstrados os cálculos dos mesmos.



79

Anexo nº 1 – Administração de Recursos Humanos

Tabela 1.3 – Os cincos subsistemas básicos na ARH

Quadro 1.1 - Os cinco Subsistemas básicos na ARH

Subsistema Objectivos Actividades envolvidas

* Pesquisa de mercado de RH

Provisão Quem irá trabalhar na organização * Recrutamento de pessoas

* Selecção de pessoas

* Integração de pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização * Desenho de cargos

* Descrição e análise de cargos

* Avaliação de desempenho

* Remuneração e compensação

Manutenção Como manter as pessoas na organização * Benefícios e serviços sociais

* Higiene e segurança do trabalho

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver pessoas * Treinamento

* Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas * Banco de dados

* Sistema de informação

* Balanço social

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo: Atlas,

2005.



80

ANEXO 2 – Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos

Tabela 2.1 – O comportamento das pessoas nas duas situações extremas do MRH

Situação de Oferta Situação de Procura

● Excessiva quantidade ● Insuficiente quantidade

de candidatos de candidatos

● Competição entre candidatos ● Falta de competição entre para obter empregos candidatos● Rebaixamento das pretensões ● Elevação de pretensões salariais

salariais● Extrema dificuldade em ● Extrema facilidade em

conseguir emprego conseguir emprego● Temor de perder o actual emprego e ● Vontade de perder o actual emprego

maior fixação á companhia e menor fixação á companhia● Maré baixa nos problemas ● Maré alta nos problemas

de absenteísmo de absenteísmo● O candidato aceita qualquer ● O candidato selecciona oportunidade , desde que ela apareça as múltiplas oportunidades● Orientação para a sobrevivência. ● Orientação para a melhoria

desenvolvimento .

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Capital Humanos das organizações. São Paulo: Atlas.9º

Edição, 2009.



81

Anexo 3- Planeamento de Recursos Humanos

Figura 2.2 – Modelo de Planeamento de pessoal Integrado

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo:

Atlas, 2009.

Entradas Saídas

Admissões

Transferências de

Promoções de

Retornos de afastamentos

Força deTrabalho de

umasubunidade

daorganização

Desligamentos

Demissões p/empresa

Aposentadorias

Transferências para

Promoções para

Afastamentos

Afasta-mentos



82

ANEXO 4 – Selecção de pessoal

Figura 2.4 – O processo de selecção de pessoas.

Fonte : CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo:

Atlas, 2009.

Descrição e análise docargo

- Actividades a executar

- Responsabilidades

Especificações das pessoas

Relação das qualificações pessoais necessárias

Padrões deDesempenho

- Desejados para cada

actividade

Comparação para verificar

a adequação

Fontes de informação sobreo candidato

- Formulário preenchido

- Testes de Selecção

- Referências

Decisão



83

Figura 2.4.1- Selecção de pessoal como uma comparação.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, são Paulo: Atlas,

2009

X Y

Versus

Especificações

do cargo

Características

do candidato

O que cargo

Requer

Análise e descrição do

cargo para saber quais os

requisitos que o cargo

exige de seu ocupante

O que o Candidatooferece

Técnicas de selecção

para saber quais as

condições pessoais para

ocupar o cargo



84

Figura 2.4.2- As cinco categorias de técnicas de selecção de pessoal.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Planeamento, recrutamento e selecção de pessoal. 7ª Edição, São Paulo:

Atlas, 2009.

1) Entrevistas - Dirigidas ( com roteiro preestabelecido )

- Não dirigidas ( livres ou sem roteiro)

2) Provas de conhecimentos - Geraisou de capacidades - Específicos

3) Testes psicológicos - Testes de aptidões

- Expressivos * PMK

* Teste da árvore

4) Testes de personalidade - Projectivos * Teste de Rorschach* TAT* Teste da figura humana* Teste de Szondi

* Inventário de interesses

- Inventários * Inventário de motivação

* Inventário de frustração

* Psicodrama

5) Técnicas de simulação * Dramatização ( role- playing )

subsistema de provisÃo dos recursos humanos estudo de caso : banco do desenvolvimento angolano - ...

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